I.

Entrevista
(Video presentado en clase)

II. Análisis del Entorno

2.1 Entorno del mercado

2.1.1 Análisis en base a Factores del macroentorno – Alicorp (Opal)

Factores Demográficos
Para los factores demográficos debemos considerar generalmente el Incremento de la población
y la variación de este indicador en el tiempo. Se debe considerar que los principales
consumidores finales de detergente suelen ser jóvenes adultos y adultos. Por ende, es
sumamente relevante monitorear constantemente los porcentajes y estimados de la población
dentro de este rango de edad. Esto con la finalidad de evaluar si el mercado tiene futuro dentro
de estas edades o si se debería apostar por penetrar en un nuevo mercado para personas de
mayor o menor edad. Como el caso de productos con presentaciones más llamativas y uso fácil,
los cuales podrían atraer a un mercado más joven.
 Al 2017, la población segmentada por rango de edad se
veía representada por el grafico n°7 del reporte emitido
por el INEI (Instituto Nacional de Estadística e
Informática). Para el caso, las poblaciones de interés se
ubicarían en los rangos de 25 a 55 años, que representan
al 43.8% de la población de Lima Metropolitana.

Otro aspecto importante para la demografía es la

ubicación geográfica. Dentro de este aspecto es
importante considerar la cantidad de habitantes por
zona geográfica. Además, es de consideración para el
estudio, conocer la distribución de los niveles
socioeconómicos, por lo menos en Lima. Para ello se
presentan los siguientes gráficos a continuación. Estos
puntos son importantes para determinar los rangos de
precio y poder calcular la posible demanda en las zonas
geográficas dependiendo del nivel socioeconómico. En el
aspecto geográfico, podemos apreciar el tamaño del mercado de cada zona geográfica. Para el
caso, el mercado de La Libertad es el de segundo mayor tamaño.
La relevancia del estudio demográfico recae principalmente a la cuota del mercado general que
representa la segmentación elegida. Para el caso, se considera como el grupo objetivo a las
mujeres de la clase C. En Lima las mujeres representan el 51.25% de los habitantes, siendo en
total 5.729 millones de mujeres. Ahora bien, la clase social C representa al 42.5% de los
habitantes de Lima independientemente de su sexo. Entonces sería lógico pensar que el total
de mujeres en el mercado limeño al que va dirigido Opal es de 2.43 millones. Sin embargo, aún
no se determina la estimación basada en la edad. La población total dentro del rango de edad
del mercado meta de Opal representa el 43.8%. Considerando el último factor, el número de
mujeres de entre 25 a 55 años de la clase social C en Lima (departamento) se calcula en 1.06
millones.
Factores Económicos
Al hablar de un bien de consumo masivo se espera una relación directamente proporcional entre
el PBI Per Cápita y los volúmenes de venta en la cantidad demandada. Al 2016, Perú poseía un PBI
per Cápita de 6 045 dólares. Sin embargo, el pico más alto alcanzado llegó en 2013 con este
indicador bordeando los 6 583 dólares. A partir de esa fecha el PBI per Cápita ha mostrado un
decrecimiento hasta 2015 donde llego a 6 030 dólares. Actualmente, se viene suscitando un
crecimiento en este indicador. Los datos anteriores fueron extraídos de la base de datos del
Banco Mundial. Además de lo antes mencionado, el PBI per Cápita puede ser además un
indicador para posibles inversiones en acciones de las distintas compañías en la bolsa de valores.

Otra manera de medir el crecimiento económico es mediante el cálculo del PBI. Además, este
cálculo puede efectuarse en sectores específicos. Un ejemplo de lo anterior es la siguiente tabla
extraída del repositorio de la Universidad Católica del Perú.

Ahora es relevante relacionar estos factores económicos con la industria en estudio. Para el
caso, el incremento del PBI per cápita se traduce en un incremento en las ventas de los
detergentes de precios medios por partes de las clases B y C, principalmente. Esta relación de
incremento se explica cómo una derivación del incremento del poder adquisitivo. Sin embargo,
puede relacionarse también con el impacto del crecimiento del poder adquisitivo en la compra
de vestimenta. El incremento del
PBI per Cápita se traduce en un
incremento en el consumo de
moda. Por tanto, basados en el
incremento de unidades que
necesitan lavado, incrementará
el número de detergentes
consumidos. De otra manera el
incremento de este indicador
puede derivarse en la compra de
electrodomésticos que necesiten
detergente, lo que de igual modo
supone un incremento en el
consumo del producto.
Factores Tecnológicos
Otro punto importante para este punto es la comunicación con los consumidores. En esta era
es fundamental entender que internet es parte de la vida de la mayoría de la población. Para
ello se han extraído dos tablas del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) que
ayudarán a comprender el acceso, recurrencia y razón del uso de las redes inalámbricas. Este
hecho debe ser tomado en cuenta, puesto que es un medio de alcance masivo y puede incurrir
en una baja inversión en publicidad.
Otro punto relevante en el ámbito tecnológico es la accesibilidad, no a internet, sino a la
tecnología en general. El auge de la competitividad tecnológica ha llevado a un abaratamiento
de los electrodomésticos. Por lo cual, las lavadoras se ven beneficiadas en tanto a su presencia
en los hogares. De esta manera, como bien complementario incrementa la demanda de
detergente. De aquí en adelante se dará una explicación más intuitiva. Se entiende ya el
incremento de la demanda por abaratamiento de costos y la nueva demanda del producto
complementario. Para este punto se debe considerar también que actualmente los jóvenes
buscan un sentido de independencia a menor edad, lo que conlleva a mudarse más rápido. Esto
acelera el proceso de formación de familias (habitantes de un hogar) y reduce la edad promedio
de estas. Actualmente los jóvenes y adultos jóvenes valoran en gran medida lo novedoso. Ergo,
se debe invertir gran parte del capital en investigación y desarrollo. Esto se explica a la baja
diferenciación que puede existir en este mercado.

De igual manera, al ser la industria de detergente tan dinámica, esto significa que las empresas
deben mantenerse al tanto de las nuevas necesidades de los consumidores y poder responder
a ellas lo más pronto posible. Se debe contar con un área tecnológica lo suficientemente efectiva
para hacer frente a este entorno tan variante para así mantenerse competitivo en la industria.
Por ejemplo, de acuerdo con la información compartida por Sylvana Vidurrizaga, Ejecutiva de
Marca de Opal, empresas como Alicorp les han agregado valor a sus distintas marcas de
detergente mediante innovaciones. En el caso puntual de Opal, esta es una marca “moderna”
que hoy en día se encuentra impulsada por el desarrollo de nuevos productos mediante avances
tecnológicos. En ese sentido, y dándole relación al cuadro que se observa en la parte superior,
empresas como Alicorp y P&G están desarrollando marketing por medio de canales no
tradicionales (publicidad en medios digitales) con tal de generar un relacionamiento bilateral.
Factores culturales
Para los factores culturales definiremos dos conceptos importantes: la división de grupos por
estilos de vida y la intención de gasto por estrato socioeconómico. Para el primer punto, se
considera de importancia conocer a los tipos de consumidores para determinar a qué grupo
enfocarnos y de qué manera hacerlo. Para el segundo punto, se considera de importancia para
determinar las preferencias de compra según el estrato económico, para determinar las
características más acordes al precio y al grupo socioeconómico al que se dirigen las diversas
marcas de detergentes.
 Una vez definidos los estilos de vida, podemos determinar el comportamiento general de estos
consumidores. Por lo cual, podremos desarrollar campañas de marketing que se adecuen al
ritmo de vida de nuestro público objetivo. Para el caso, al tratarse de un producto masivo, este
va dirigido a la mayoría de la población que engloban a la mayoría, por no decir todos, los estilos
de vida. Entonces, el producto debe establecer una relación entre los 6 principales estilos de
vida en el mercado nacional. Por otro lado, estos factores culturales también sirven para lograr
una mejor penetración en el mercado. Es decir, se pueden idear campañas que van acordes a
las preferencias de un grupo grande que compra mayores cantidades a la competencia. Al
elaborar una campaña específica para estos grupos, estos se sienten identificados y optarán por
incrementar su preferencia hacia la marca y/o producto.

Preferencias de compra por nivel socioeconómico

70% 65%
59%
60% 56% 54% 56%
51% 53%
47% 47% 49%
50%
43% 45% 45%
42% 43%
38% 38% 40%
40% 36% 37% 36%
34% 34%
27% 28% 29%
30% 24% 22% 23%
18%
20%

10%

0%
A B C D E

Me gusta mucho comprar nuevos productos Me gusta comprar productos de marca

Me gusta comprar productos de última tecnologia Compro productos a menor precio
Prefiero comprar siempre la misma marca Busco comprar productos que me diferencien del resto

Tras esto, se debe identificar en qué posición económica y que cualidades prefiere la población
según su estilo de vida. Este punto es importante para determinar el precio óptimo dependiendo
del mercado al que nos dirijamos. Para un producto de consumo masivo, se debe elegir un precio
en promedio bajo, para llegar a la mayoría del mercado y que no la discriminen por precio. Sin
embargo, un precio extremadamente bajo no daría opción a innovación y generaría
desconfianza por las clases media y alta.
Factores Políticos
Alicorp cuenta con una significativa ventaja ante los productos de grandes transnacionales,
puesto que es peruana. Por ende, los productos de la marca están exentos del pago de aranceles
y/o derechos de importación. Por lo cual puede ser ofertado a menor precio y ocupar una mayor
cuota de marcado.

Otra consideración política-económica importante es el Impuestos General a la venta (IGV) y el

Impuesto a la Renta. En el caso del primer impuesto, el IGV constituye una participación en el
18% de las ventas que van destinadas al Estado. El IGV está constituido por 16% de IGV de
operaciones gravadas (para el estado) y 2% de promoción municipal (para la zona de venta). Por
otro lado, el segundo impuesto se aplica al Impuesto a la Renta, el cual se calcula mensualmente.

Factores Naturales

Los ciclos de uso, antes del lavado en temperaturas más altas, suele ser menor, mientras que a
menor temperatura suele lavarse menos veces por semana. Esto se explica por factores
biológicos muy sencillos y con una correcta percepción de la realidad de los clientes, es fácil
determinar este comportamiento. Sencillamente, el incremento de la producción de sudor tiene
una relación inversamente proporcional al periodo de uso de una prenda antes del lavado.

Por otro lado, un factor natural que también influye en los comportamientos de consumo a
causa del ciclo de lavado es la humedad, puesto que independientemente de la temperatura, la
humedad determina el tiempo de secado por métodos tradicionales. Esta suele definir el
número de veces que se lava ropa al mes. Entonces, se entiende que a menor humedad existirá
una mayor tendencia a lavar ropa de manera periódica, mientras que a mayor humedad suele
lavarse menos ropa.

2.1.2 Análisis en base a las 5 fuerzas de Porter

 Amenaza de nuevos entrantes (Medio/Baja)

La amenaza de que ingresen nuevos competidores a la industria de detergentes es baja por

motivos como:

- Es necesaria una gran escala operacional para ser verdaderamente rentable

- Existen competidores ya establecidos con ventajas en sus cadenas de valor
- El mercado ya se encuentra consolidado por grandes empresas
- Equipos de fabricación industrial con costos elevados
- Inversión en investigación para mantenerse competitivo en una industria tan dinámica
- Se espera represalias fuertes por parte de los competidores con mayor trayectoria en el
mercado

De acuerdo con la información comentada por Sylvana Vidurrizaga, Ejecutiva de Marca de Opal,
hoy en día, dentro de la industria de consumo masivo, son 4 empresas las que participan
activamente dentro de la categoría de detergentes. Estas son Alicorp, Procter & Gamble
(empresa internacional), Intradevco (empresa peruana) y el nuevo competidor que es Unilever.
En realidad, este último ha entrado a la industria hace 2 meses aproximadamente, pero antes
de que esto sucediera, el mercado de detergentes ya estaba concentrado por 3 competidores
que son bastante fuertes. En este caso, Unilever es una empresa grande a nivel internacional y
en Sudamérica es líder con sus marcas. Entonces, es de suponer que para ellos el ingreso al
mercado de detergentes en el Perú no ha sido tan complicado, porque ya manejan el know how
de cómo se trabaja en esta categoría, lo que ha vuelto su entrada una acción llevadera. No
obstante, para un nuevo competidor que está empezando desde cero, su ingreso se torna
mucho más complicado porque tendría que enfrentarse a grandes, como los mencionados
anteriormente. Alicorp conoce muy bien y es líder en el mercado hace bastantes años, P&G es
gigante en todas sus categorías a nivel mundial e Intradevco, que a pesar de no ser tan grande
internacionalmente como P&G, tiene un portafolio extenso de productos en el Perú, lo que les
permite posicionarse mejor con la marca Sapolio, en el caso de detergentes, y también en las
demás categorías en las que opera.

A modo de conclusión, se puede decir que la amenaza del ingreso de nuevos entrantes a la
categoría de detergentes es baja cuando se trata de competidores que están empezando desde
cero y es media cuando se trata de un nuevo competidor que ya viene trabajando en la misma
categoría pero en otros países, como es el caso de Unilever.

 Amenaza de productos sustitutos (Bajo)

Dentro de la categoría de detergentes no existen sustitutos que sean perfectos. Es decir, hasta
el momento, no se encuentra en el mercado un producto que pueda reemplazar al detergente,
pero lo que sí hay son complementos de este. Por ejemplo, un adicional del detergente sería un
quitamanchas, un jabón de lavar, los suavizantes, entre otros. No obstante, ninguno de ellos
cumple la función del detergente como tal.

Abordar este punto desde otra perspectiva sería analizando específicamente el detergente en
polvo, el cual tendría como “sustituto” el detergente que se comercializa pero en un formato
líquido o en cápsulas. De acuerdo con el estudio realizado por Luis Alberto Montenegro (2017),
el cual tenía por tema central la fabricación y comercialización de detergente líquido para ropa,
más del 50% del detergente comercializado es en polvo y la diferencia restante corresponde a
otras presentaciones para este producto. Asimismo, señala que los detergentes en polvo tienen
una alta proporción de fosfatos, cuya degradación no es inmediata, por lo que se arrastran por
aguas residuales hasta los ríos y provocan el fenómeno conocido como eutrofización. En ese
caso, la tendencia de muchos es limitar el uso de este químico. En cambio, en los detergentes
líquidos se puede bajar el nivel de concentración de fosfato mientras se combine con otros
coadyuvantes que tengan el mismo efecto en la limpieza de las prendas. De igual manera, según
otros artículos, la tendencia en detergentes pasa por los líquidos y en cápsulas, sobre todo
porque el consumidor busca facilidad en la dosificación y productos que sean eficaces.

Entonces, se puede decir que el sustituto para el detergente en polvo es la variante del producto
en forma líquida. Sin embargo, ambas presentaciones terminan siendo detergente, por lo que
no se puede concretar si este nuevo formato sustituye al primero, ya que se podría decir que
están dentro de la misma categoría. Es más, las empresas que se encuentran actualmente
compitiendo dentro de esta industria también están innovando en esta nueva presentación del
detergente, de tal manera que ahora cuentan con el producto en su versión líquida. Cabe
resaltar que esta última termina siendo una opción más eco-amigable, ya que se pueden reducir
los efectos nocivos de contaminación que produce el detergente en polvo.

Por otro lado, existen opciones mucho más ecológicas para “sustituir” un detergente, pero estas
no son comerciales, sino más bien, se trata de elementos caseros que pueden ser utilizados para
lavar prendas, aunque se sabe que el resultado no va a ser el mismo. Estos pueden ser
bicarbonato de sodio, vinagre, polvo de mostaza y ácido de limón. No obstante, con estos no se
estaría satisfaciendo la necesidad de igual manera.

 Poder de negociación de los proveedores (Baja)

En el mercado de detergentes el poder de negociación de los proveedores es relativamente bajo,

por razones como:

- No existen costos de cambio

- Las empresas compran en gran volumen
- Los productos que ofrecen los proveedores no tienen una diferencia significativa

Los proveedores del sector son los mismos para las empresas que se encuentran compitiendo
dentro de esta categoría. Además, son distribuidores de sustancias químicas que cuentan con
suficiente abastecimiento para atender la demanda de las diversas compañías. En el caso
específico de Alicorp, que dentro del mercado de detergentes cuenta con las marcas conocidas
como Bolívar, Opal, Marsella y Trome, el hecho de que sea tan grande y tenga muchos años en
el mercado le permite tener también muchas más facilidades al momento de negociar con sus
proveedores. Esto se debe a que los proveedores no están negociando con una empresa
pequeña, sino que esta es bastante grande y además, se negocian volúmenes muy altos por
tratarse de una industria de consumo masivo. Eso les permite acceder a mejores precios con los
proveedores, mejores tiempos de entrega del pedido, pagos preferenciales, entre otros
beneficios.

Muchas veces los proveedores no trabajan con un cliente, sino con varios, y el tener un volumen
de compra tan alto como el de Alicorp, esto le provoca a la empresa una posición ventajosa
frente a cada proveedor, pues puede lograr que les brinden ciertas prioridades en las entregas
de algunos pedidos. Esta situación se puede repetir con la empresa multinacional P&G, quien se
encuentra también en este mercado. Por su gran tamaño y su elevado volumen de compra
puede presentar ventajas sobre la negociación con sus proveedores, lo que termina creando un
escenario en donde el proveedor ya no tiene el poder.

 Poder de negociación de los clientes (Media/Alta)

En el caso de los clientes, la industria de detergentes cuenta con 2 canales: el canal moderno y
el tradicional. En cuanto al canal moderno que son supermercados, no se trata de que mientras
haya más productos en una misma categoría, más espacio se les dará a todos estos, sino que en
góndola se reduce el tamaño del espacio que se le asigna a cada empresa competidora para
poder exhibir sus productos. Los espacios dentro de la góndola funcionan de la siguiente
manera: quien tiene mayor participación (mayor share) en el mercado, se le asigna mayor
espacio en la góndola, puesto que, al haber una mayor cantidad de personas que van a comprar
más del producto(s) de una empresa en comparación con las demás, significa que las ventas
serán mayores. Entonces es importante que empresas como Alicorp o Intradevco tengan una
buena participación para que le den mayor espacio en góndola.

En ese sentido, si se toma a los supermercados como los primeros clientes de las empresas que
pertenecen a este mercado, su poder de negociación sería relativamente alto, ya que dependerá
de ellos cuánto espacio se le dé a la exhibición de productos de cada empresa.
Por otro lado, dentro del canal tradicional se encuentran las bodegas o tiendas minoristas, en
donde la persona encargada de realizar las compras en esos establecimientos cuenta con un
ticket de compra. Por ejemplo, si un día el bodeguero recibe una ganancia de S/100, al día
siguiente puede hacer una compra de productos por ese valor para abastecer su negocio. En ese
punto, su poder de negociación como cliente es alto, ya que puede comprar productos de
diferentes empresas. Lo que tiene que evaluar el área de ventas de cada empresa es cómo hacer
para que el bodeguero destine ese monto en compras exclusivas de sus marcas.

Entonces, desde esa perspectiva, la negociación también sería alta, ya que dependerá de cada
negocio a qué empresa comprarle los detergentes y lo que deberán hacer estas empresas será
ofrecer alguna clase de beneficios como descuentos o promociones de compra.

Por último, si se considera al consumidor final como un tercer tipo de cliente, se puede decir
que su poder de negociación también es relativamente alto, ya que al ser los detergentes bienes
no tan sofisticados y más estándares, los clientes que son sensibles al precio pueden cambiar
fácilmente de marca, reduciendo su nivel de lealtad hacia una marca en particular. Aunque
ahora, una manera de reducir este poder que tienen los consumidores finales en cuanto a su
compra de detergente es brindándole un valor agregado al producto, de tal manera que se
pueda diferenciar del resto.

 Rivalidad actual entre los competidores (Alta)

La rivalidad que existe dentro de la categoría de detergentes es bastante intensa, por algunos
de los siguientes motivos:

- Los competidores son iguales en tamaño y potencia (4)

- Los rivales están muy comprometidos con el negocio
- La industria está concentrada en pocos competidores

El mercado de detergentes se encuentra fragmentado por 4 niveles de TIR (Tasa Interna de

Retorno), los cuales se miden por el precio del producto. En el TIR 1 compiten las marcas Ariel y
Bolívar, en donde la primera de ellas pertenece a la empresa P&G, y la segunda es de Alicorp.
En el TIR 2 compiten las marcas Opal y Ace, la primera es de Alicorp y la segunda mencionada es
de P&G. En el TIR 3 se encuentra Marsella, también de Alicorp. Finalmente, en el TIR 4 están
presentes las marcas como Sapolio, Patito y Trome. Este último es una marca de Alicorp pero
que está principalmente enfocada en provincias. En el caso de las marcas de P&G, la marca Ariel
es más comprada en Lima, aunque esta empresa ha logrado un mayor posicionamiento de Ace
en provincias, según el estudio de Arellano Marketing. Asimismo, de acuerdo con la
investigación realizada por esta consultora, las marcas de detergentes más recordadas en el
mercado peruano son Ariel con un 56.3%, seguido por Ace con un 44.9% y Bolívar con 34.9%,
siendo la marca de mayor crecimiento en el país (2015).

2.1.3 Análisis en base a Factores agregados del mercado

 Tamaño de la categoría

En el Perú, la categoría de detergentes es bastante amplia, ya que actualmente más del 40% de
la población posee una lavadora en su hogar y ha dejado de lado el único sustituto que tiene del
detergente, el jabón de lavar. Por otro lado, al tratarse de un producto de primera necesidad, el
volumen de ventas es bastante alto y constante. Actualmente, existe una gran cantidad de
compañías que compiten en esta categoría, entre estas se encuentran P&G con las marcas Ariel
y Ace, Alicorp con Bolívar, Opal y Marsella, y su nuevo competidor, Unilever con la marca Skip.

En el año 2015, una encuesta realizada por Perú Retail reveló que las marcas más usadas por los
peruanos eran Ariel, Ace y Bolívar. Además se pudo observar el estilo de vida de cada cliente
que participo de la encuesta.

Cabe resaltar que el valor agregado que presentan estos productos es de suma importancia,
puesto que al tratarse de un producto que tiene un fin específico el cual es lavar la ropa, este
tiene que tratar de diferenciarse resaltando sus mejores atributos, como el ser un detergente
especializado en ropa blanca o de color. También, se diferencian por el segmento al que se
dirigen.

 Crecimiento de la categoría

Según el diario El Comercio, durante el segundo trimestre del presente año, la empresa puesta
en análisis, es decir Alicorp, ha presentado un aumento en sus ventas del 18.8%. Enfocándonos
en la división de consumo masivo, el crecimiento fue del 6.3% con respecto al segundo trimestre
del 2017, de los cuales la categoría de detergentes contribuyó con un aumento del 7.5%. Este
aumento en gran parte se debe a los constantes lanzamientos y relanzamientos de sus
productos, además del crecimiento en su cartera de productos. En adición a esto, es importante
mencionar que la categoría de detergentes es muy dinámica, siempre se encuentra en constante
desarrollo e innovación, pues en el ámbito de la limpieza existen diferentes factores que se
pueden mejorar, como los quitadores de manchas y las presentaciones del producto que lo
pueden volver más accesible.

 Ciclo de vida del producto

La marca Opal lleva presente varios años en el mercado peruano, lo que le ha permitido tener
un posicionamiento y un valor de marca bastante importante con respecto a las demás marcas
de detergentes. Es por esto que podemos concluir que Opal se encuentra en la etapa de
madurez, pero en constante innovación y relanzamientos, donde se podría decir que regresa a
una etapa de crecimiento, lo cual le ayudan a la marca a no decaer en sus ventas y seguir siendo
líder en el mercado. Opal actualmente se encuentra enfocado en el territorio de las machas, es
por esto que frecuentemente desarrolla productos enfocados a esta función como Opal
Advance, enfocado en las manchas de las prendas de color blanco, Opal Sports, enfocado en las
machas ocasionadas por el deporte o el sudor y por último Opal Ultra, enfocado en las manchas
del día a día. De esta manera la marca proporciona a sus clientes una nueva razón para adquirir
sus productos, satisfaciendo las diferentes necesidades que puedan tener con respecto a un
detergente. También, desarrolla productos totalmente nuevos que se encuentran sumamente
relacionados con el detergente, como el quitamanchas en forma líquida, introduciéndose a una
categoría nueva.

 Ciclicidad de las ventas

Con respecto a la ciclicidad, actualmente existe una coyuntura en el mercado, es decir, las
personas ya no tienen el mismo poder adquisitivo que antes, pero esto no significa que dejarán
de comprar detergentes, sino que migrarán de los productos más costosos a los más
económicos. Por otro lado, según el diario Perú 21, nuestro país supera los 32 millones de
habitantes y su esperanza de vida es mayor a los 75 años. Esto se incrementará con el transcurso
de los años, ya que la tasa de crecimiento anual de la población es del 1.01%. Estos datos van de
la mano con las ventas de los productos de consumo masivo, en este caso, enfocándonos en el
detergente, existirán más familias que necesiten de este producto en sus hogares. Asimismo,
según el diario Gestión, el consumo en el Perú crecerá en 3% en el presente año, lo cual se
muestra favorable para el rubro de productos de consumo masivo.

 Estacionalidad

Las personas lavan su ropa durante todo el año, es decir, necesitan detergente todo el tiempo.
Algunas personas piensan que en verano se lava más ropa de lo normal, por el mismo hecho de
que hace calor y las personas tienden a sudar un poco más. Pero, en la entrevista realizada con
la Ejecutiva de Marca de Opal pudimos comprobar que esto no es necesariamente cierto, pues
ella nos confirmó que al revisar su flujo de ventas anual no existía ningún cambio notorio en esta
temporada del año. Entonces se pudo concluir que en la categoría de detergentes no existe
estacionalidad.

 Rentabilidad

Al hablar de detergentes, nos referimos a una de las categorías que más rentabilidad les trae a
las empresas, especialmente a Alicorp, según lo afirma la Ejecutiva de Marca de Opal. Es por eso
que existe una gran cantidad de marcas presentes en esta categoría, que aunque no posean una
gran participación dentro del mercado, siguen invirtiendo en estos productos para no decaer,
puesto que consideran que son sumamente rentables. Es importante mencionar que el mercado
de deteregentes es extremadamente dinámico y competitivo, ya que los nuevos competidores
invierten grandes cantidades de dinero en el desarrollo de sus productos con el fin de ganar
participación.

Según el diario La Republica de Colombia, el mercado de detergentes mueve alrededor de 1.2

billones de dólares en el país. Este monto responde a que los detergentes abarcan gran parte de
la canasta básica del hogar, es por esto que para su adquisisicion los consumidores estan
dispuestos a gastar grandes cantidades de dinero.

2.2 Competencia

Alicorp es una empresa de consumo masivo líder en el mercado nacional con una amplia gama
de productos innovadores y exitosos. Asimismo, dentro de la categoría de detergentes Alicorp
destaca ante sus competidores con la marca Opal Advance, un detergente especializado y con
la última tecnología para remover las manchas más difíciles de la ropa blanca y dejarla como
nueva.

2.2.1 Por niveles

Competencia por forma de producto

La competencia en este nivel hace referencia a todos los productos que presentan
características similares y que son orientados al mismo mercado específico. En este contexto,
en el mercado peruano de detergentes existen diversas marcas con múltiples características. En
esta etapa nos centraremos a los detergentes que tienen como atributo principal eliminar las
manchas más difíciles de la ropa blanca. Es entonces donde se encuentra una de las marcas que
en la actualidad está adquiriendo mayor posicionamiento en el mercado peruano, esta es Opal
Advance de Alicorp. Esta marca presenta como competencia por forma de producto a la marca
Bolívar Blancos perfectos de la misma empresa, Ariel ultra y Ace acción instantánea de la
empresa multinacional Procter&Gamble.
Competencia por categoría

Según un estudio realizado por la página Arellano marketing, dentro de la categoría detergentes
en el Perú según su estrategia de posicionamiento, segmentación e innovación dentro de sus
líneas de productos, la empresa peruana Alicorp desde hace 5 años es el líder en dicha categoría
con sus marcas Bolívar, Opal y Marsella, seguido de la empresa multinacional Procter&Gamble
con sus marcas Ace y Ariel. No obstante, se realizó otro estudio por la misma página donde
señala que detergentes utilizan las familias peruanas con mayor frecuencia en los últimos años.
Los resultados señalan que en primer lugar se encuentra la marca Ariel con un 30.7%, en
segundo lugar la marca Bolívar con 22.3%, seguido de Ace con un 19.0%, Opal con 9.4%.

Por último, un estudio realizado por la página de Arellano marketing, donde evidencian qué
marca de detergente es la más vendida en Lima y en provincias, los resultados nos muestran
que la marca líder en Lima es Ariel con 32.3%, seguido de Bolívar con 22.0%, Ace con 18.2% y
Opal con 7.7%. Por otro lado, la marca líder en provincias es Bolívar con 24.1%, seguido de Ace
con 23.1%, Ariel con 22.6% y Opal con 18.5%. Asimismo, cabe señalar que la fortaleza de la
empresa Alicorp es que se encuentra en provincias debido a su amplia red de distribución, en
donde destaca notoriamente la marca Opal y Trome, debido a que estas marcan presentan casi
el doble de porcentaje de participación en provincias que en Lima.

Competencia genérica

No existen productos que reemplacen al detergente como tal, pero existen productos que
refuerzan al detergente como un quitamanchas, un jabón de lavar ropa, un suavizante o pastillas
y cápsulas. Asimismo, estos productos no reemplazan de manera directa al detergente pero le
puede brindar un valor adicional. En todo caso, si solo se considera al detergente en polvo
dentro de la categoría, un sustituto podría ser la nueva presentación de este producto, que es
en cápsulas o líquido. No obstante, estos 2 solo son variantes de la presentación y siguen siendo
detergentes.

Competencia por presupuesto

El precio de Opal Advance varía de acuerdo con la presentación del producto. Por ejemplo, en
Opal Advance de 4,5 kilos lo podemos encontrar en los supermercados a un precio de 34.99
soles. Por ese valor monetario las personas pueden comprar un balde de pollo frito de KFC, una
pizza americana de Domino’s, un taxi de UPC sede Villa a Monterrico, un polo en Ripley.

¿Con quién competimos?

A través del siguiente gráfico se puede visualizar de manera más clara los puntos previamente
tocados.
 2.2.2 Por su cadena de valor

Cadena de valor de Opal

 Actividades Primarias

Logística de interna

Opal es responsable de gestionar con los proveedores el abastecimiento de insumos y envases.

Además, mantiene costos competitivos en materia prima, es decir, evita las variaciones en los
precios de los insumos. De la misma manera, evita el stock mediante controles de inventario y
técnicas de Supply Chain Management (Administración de la cadena de suministro).
Operaciones

Esta marca trabaja desarrollando sus productos con alta productividad, eficiencia y calidad;
garantizando de esta manera no solo cumplir con los estándares definidos por la empresa sino
también con las expectativas que tienen los consumidores respecto a la marca.

Logística externa

Se encarga de la correcta distribución de sus productos a nivel nacional, el almacenamiento, la

preparación de pedidos, administración y programación de transporte hasta la entrega final de
los productos. Para esta finalidad, cuenta con almacenes para sus productos terminados y
centros de distribución y una flota de transporte externo.

Marketing de ventas

Alicorp promociona sus productos mediante la publicidad ATL, es decir publicidad que utiliza
medios masivos como televisión, prensa, radio y la publicidad exterior (carteles). Actualmente,
también se está desarrollando publicidad BTL por medios digitales, pero esto se hace de manera
más intensa con algunos productos en particular.

Servicio

Opera bajo exigentes indicadores de nivel de servicio, estudios de satisfacción del cliente y
también cuentan con un Call center, con el fin de brindarle valor agregado a la marca y que el
cliente tenga una experiencia satisfactoria con la marca.

 Actividades de soporte

Infraestructura de la empresa

Mantiene al día la información financiera y de gestión necesaria para el correcto funcionamiento

de los procesos de la marca, así como también se centra en analizar y mostrar los Estados
Financieros de manera oportuna y confiable. De la misma manera, mantiene un control del
presupuesto de gastos e inversiones.

Gestión de Recursos Humanos

Se encarga de velar por el bienestar de los trabajadores, selección de personal y administrar la

capacitación de los colaboradores, con el fin de preservar una buena imagen externa e interna.

Desarrollo de Tecnología

Implementa la tecnología adecuada para la fabricación de los productos y el desarrollo de

nuevas fórmulas, empaques y procesos de optimización. Se mantiene constante en la
actualización de nueva maquinaria que permita la reducción de costos en manufactura. En el
caso puntual de la marca Opal, esta marca es considerada “moderna”, ya que se encuentra en
constante innovación para colocar en el mercado productos altamente sofisticados.

Compras

Realiza adquisiciones evaluando de manera cuidadosa los niveles de calidad que debe tener este
nuevo activo, buscando siempre obtener gran rentabilidad por la compra de un nuevo inmueble
o local de producción.
Principal competidor: ACE de Procter & Gamble

Procura mantenerse en constante innovación en sus plantas manufactureras, así como controlar
su inventario para mejorar la producción del producto. Además, en su distribución mantiene la
entrega del producto completa y sin daños. También maneja una flota de transportistas que
facilitan el proceso.

2.3 Estrategia

2.3.1 De acuerdo con su propuesta de valor

Opal ingresó al mercado con un posicionamiento claro: un detergente con “performance”, es

decir, un detergente que realmente puede combatir todo tipo de manchas. Así lo muestra los
comerciales lanzados entre los años 2013-2014. Asimismo, Alicorp – empresa que produce Opal-
centró al detergente en satisfacer las necesidades del segmento de madres cuyo nivel
socioeconómico era el C Y D. Este enfoque se debió a que Bolívar, otro detergente de Alicorp,
estaba enfocado en el nivel socioeconómico A Y B, por lo que Alicorp necesitaba otro detergente
que se disputara el sector más bajo. Sin embargo, la percepción de Bolívar no era la idónea para
su público, debido a su herencia como jabón de barra (El Comercio, 2014), por lo que Alicorp
decidió que Opal debía reforzar la oferta en niveles más altos del nivel socioeconómico.

Con este objetivo en mente se replanteó la estrategia de Opal para que lograra posicionarse en
los niveles socioeconómicos B y C. Esto brindaba dos ventajas a Alicorp: Primero, fortalecía su
oferta en niveles altos, donde se veía desprotegido por el poco arraigo de Bolívar y la fuerte
rivalidad con la competencia (Ariel y Ace). Segundo, debido a que buscaba estar en el NSE B y C
debía mejorar su propuesta de valor, lo que generaría un aumento en el precio, por lo tanto,
mayores ganancias.

La estrategia que utilizó Opal para ingresar al nuevo sector se basó en mejorar su calidad
(innovación en tecnología) y extender la línea, pero sin perder su esencia, es decir enfocada en
el “performance” de detergente. Opal ahora está posicionado como un detergente moderno de
“performance”, es decir, con continuas innovaciones en tecnología que mejoran su calidad y su
capacidad para quitar las manchas. Ello se evidencia en que ahora cuenta con 4 productos bajo
su nombre: Opal Ultra (manchas del día a día), Opal Ultra 2 en 1 (manchas profundas), Opal
Advance (ropa blanca) y su último lanzamiento Opal Sports (manchas y olores del deporte).

La estrategia tuvo éxito, ello lo demuestra el crecimiento del detergente en los últimos años que
ha posicionado a Alicorp como la marca número 1 en detergentes, superando a P&G, con un 8%
de total de ventas y 18.9% de EBITDA para el 2017 (Alicorp,2017).

2.3.2 En base a un análisis FODA de la empresa

 Fortalezas

- Empresa con una de las mejores infraestructuras del mercado

- Precios competitivos de los productos en el mercado nacional
- Cuenta con terrenos y los utiliza para la producción de productos con nutrientes
naturales que facilitan el desarrollo nutricional
- Diversidad de productos
  Oportunidades

- Tratado de libre comercio con Europa, Asia, India, China y EE.UU.

- Biodiversidad de climas en el Perú, lo que brinda oportunidad de implementar nuevos
proyectos en el territorio

 Debilidades

- Inversiones altas para mantenerse en la industria

- Aun no mantiene una comunicación lo suficientemente fuerte con el consumidor, lo que
evita que este pueda brindarle ideas de mejoría en sus productos.

 Amenazas

- Cambios en factores externos pueden generar también cambios en la demanda del

consumidor por tratarse de una industria de consumo masivo
- Se tiene que mantener constante innovación en los procesos pues la tecnología avanza
día con día
- La implementación de nuevas políticas del estado que podrían afectar al ingreso de
materia prima internacional

2.4 Plaza

Supermercado Plaza Vea – Distrito de Chorrillos

Hipermercado Plaza Vea – Distrito Villa el Salvador
Supermercado Metro – Distrito de Chorrillos

Tienda mayorista Makro – Distrito de Surco

Bodega minorista Donna – Distrito de Chorrillos

Conclusiones en base a las fotos:

- La marca Opal se encuentra presente en gran parte de las góndolas que han sido visitadas
para este trabajo. Esto guarda bastante concordancia con lo mencionado por Sylvana
Vidurrizaga, puesto que en la entrevista que se le realizó, ella nos mencionaba que el espacio
que se le asigna a cada marca en góndola depende mucho de la participación de mercado de
esta. En este caso, la marca Opal cuenta con un nivel considerable de participación dentro
del mercado de detergentes. Es por ese motivo que las tiendas se hayan bien surtidas de las
diversas presentaciones de sus productos.

- De acuerdo con las imágenes presentadas, se puede observar que los productos de la marca
Opal están al costado de los detergentes que son de la marca Ace. Esto podría fundamentarse
también por lo comentado por Sylvana Vidurrizaga, ya que ella nos mencionó que la
competencia directa de Opal es Ace, que es de la multinacional P&G. Entonces, su
distribución en góndola es para generar que el consumidor elija entre ambas marcas por
atributos como la calidad del producto, pero también el precio, puesto que tanto Ace como
Opal compiten en la categoría con precios muy similares.

- Por lo observado en las imágenes, se puede inferir que Alicorp, empresa productora de Opal,
paga una mayor cantidad de dinero para colocar esta marca en el centro de las góndolas.
Esto se debe a que en los centros comerciales no se ordenan los productos en las góndolas
de forma aleatoria. Por el contrario, las empresas pagan mayores derechos de anaquel para
posicionar a sus productos en el lugar donde el consumidor pueda encontrarlos más
fácilmente. Por lo tanto, se entiende que una posición en el medio de la góndola será más
costosa que las que se encuentra en la periferia. Opal, en la mayoría de los supermercados
visitados, se posiciona en el medio de la góndola.
 III. Matriz Ansoff

Esta matriz es una de las principales herramientas de estrategia empresarial y también de

marketing estratégico. Esta matriz es idónea para determinar la dirección estratégica de
crecimiento de una empresa, por lo que previo a realizar esta matriz, se debe tener en cuenta
cuál es el objetivo estratégico de crecimiento de la compañía.

La Matriz de Ansoff relaciona los productos con los mercados, clasificando al binomio producto-
mercado en base al criterio de novedad o actualidad. Como resultado obtenemos 4 cuadrantes
con información sobre cuál es la mejor opción para seguir: estrategia de penetración de
mercados, estrategia de desarrollo de nuevos productos, estrategia de desarrollo de nuevos
mercados o estrategia de diversificación.

Estrategia de penetración de mercado para Opal

Consiste en ver la posibilidad de obtener una mayor cuota de mercado trabajando con nuestros
productos actuales en los mercados que operamos actualmente. Para ello, se realizan acciones
para aumentar el consumo de clientes actuales, atraer clientes potenciales (publicidad,
promoción) y atraer clientes de nuestra competencia.
Estrategia de desarrollo de nuevos productos para Opal

La empresa desarrolla nuevos productos para los mercados en los que opera actualmente. Los
mercados están en continuo movimiento y por tanto en constante cambio, es totalmente lógico
que en determinadas ocasiones sea necesario el lanzamiento de nuevos productos, la
modificación o actualización de productos, para satisfacer las nuevas necesidades generadas por
dichos cambios. En el caso de Opal, esta marca incorporó a su línea de detergentes la
presentación de Opal Sports para la temporada previa al mundial Rusia 2018 e incorporó las
versiones de Opal 2 en 1 y Advance.

Estrategia de desarrollo de nuevos mercados para Opal

Esta estrategia plantea si la empresa puede desarrollar nuevos mercados con sus productos
actuales. Para lograr llevar a cabo esta estrategia es necesario identificar nuevos mercados
geográficos, nuevos segmentos de mercado y/o nuevos canales de distribución. La decisión de
Opal ha sido la de ofrecer nuevos tamaños para los productos que ya tenía, puesto que los
consumidores del nivel socioeconómico al cual se dirigen tienden a comprar el detergente más
para el día a día, ya que muchas veces las presentaciones grandes resultan demasiado costosas.
Estrategia de diversificación para Opal

Es necesario estudiar si existen oportunidades para desarrollar nuevos productos para nuevos
mercados. Esta estrategia es la última opción que debe escoger una empresa, ya que ofrece
menor seguridad, puesto que cualquier empresa, cuanto más se aleje de su conocimiento sobre
los productos que comercializa y los mercados donde opera, tendrá un mayor riesgo al fracaso.
En cuanto a Opal, esta marca ahora se encuentra presente también en la categoría de
quitamanchas líquido, compitiendo con marcas como Vanish, Clorox, entre otros.