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Gabriela Jost
O processo seletivo
A seleção do ALI
O processo seletivo deve ser realizado com os parceiros locais de cada UF,
obedecendo aos requisitos e especificidades do Sebrae e do CNPq quanto ao
pagamento das bolsas e entrega dos artigos. É recomendável que seja contratada
empresa especializada em Recrutamento e Seleção para melhor assegurar a
excelência do processo.
A contratação e administração do contrato de bolsistas são de
responsabilidade do CNPq que, por meio de processo de validação dos candidatos,
efetuada pelo coordenador estadual junto à coordenação nacional do Programa,
indicará os bolsistas ao CNPq. O processo de contratação de bolsista no Programa
ALI é realizado através de edital público, cujo modelo é disponibilizado pela
coordenação nacional. Antes da publicação todos os editais de seleção devem ser
aprovados pela coordenação nacional do programa.
Para participar da capacitação, os interessados têm que passar por uma prova,
elaborada a partir de conteúdos disponibilizados previamente via EAD. Os
selecionados, ao longo de todo o processo, contarão com novos textos, também
liberados por meio da EAD, que deverão ser estudados antes da realização das
atividades em sala (aula presencial). Essa nova didática permitirá aos agentes um
embasamento teórico dos temas de cada unidade temática a serem abordados nos
encontros.
CAPACITAÇÃO EM EAD - M0
A carga horária desta capacitação está dividida em 160h presenciais e 40h em EAD.
O ambiente de pesquisa
Análise de Resultados
Estratégias de aprendizagem
Conceito de inovação
O Programa ALI tem como referência o Manual de Oslo, 3ª. Edição1, no qual
são abordados os tipos de inovação atualmente aceitos. O CNPq e o Sebrae adotam,
para essa iniciativa, o conceito de inovação como sendo a implementação de um
produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, um processo, um
novo método de marketing ou um novo método organizacional nas práticas de
negócios, na organização do local de trabalho e nas relações externas.
1
Disponível em http://www.finep.gov.br/imprensa/sala_imprensa/manual_de_oslo.pdf. Esse
manual pretende orientar a coleta e a interpretação de dados referentes à Inovação.
§ Inovações Organizacionais e Estruturais - “Uma inovação organizacional é a
implementação de um novo método organizacional nas práticas de negócios da
empresa, na organização do seu local de trabalho ou em suas relações
externas.” Item 177 pg61
Três modelos distintos, que têm em comum uma ação proativa de ir até o
cliente, serviram como inspiração para o Sebrae elaborar o Programa ALI: o indiano, o
dos agentes de saúde e dos extensionistas. No caso da Índia, cada agente é
responsável por atender a um número de quarteirões e às empresas presentes neles,
levando a questão da inovação aos negócios.
Características do programa
O ALI tem os seguintes fundamentos:
Programa
Acompanhamento ALI
1. Ativo
2. Gratuito
3. Continuado
4. Especializado
5. Pequena Empresa
• Ativo - porque o ALI desloca-se até o empresário para executar seu trabalho, o
que dispensa o empresário da necessidade de se ausentar de seu
empreendimento.
• Gratuito –pois não há cobrança dos empresários de taxa alguma para o
acompanhamento do ALI. Contudo,as ações sugeridas pelo agente podem
incorrer em custos para o empreendedor, principalmente, por envolverem a
aquisição de novos equipamentos, serviços ou tecnologias.
• Continuado –uma vez que o acompanhamento do ALI é também, em sua
essência, continuado, porque envolve repetidas visitas às empresas. O
acompanhamento continuado confere nova qualidade ao Programa ALI, pois
permite seguir as mudanças nos negócios, bem como na forma de atuação dos
empresários, instigando-lhes a inovar.
• Especializado – pois as ações propostas pelo ALI às empresas são aprovadas
pelo Consultor Sênior, um especialista no segmento empresarial acompanhado
naquele território.
Cognitiva
§ Conhecer a capacitação.
§ Conhecer as atribuições dos participantes durante a capacitação.
§ Conhecer as atividades e o papel do Agente Local de Inovação.
§ Contextualizar a atividade do Agente Local de Inovação dentro do Programa
SEBRAE de Inovação na Pequena Empresa e em relação à missão do
SEBRAE.
§ Conhecer os projetos e produtos do SEBRAE.
§ Comunicar-se com clareza e assertividade.
§ Analisar situações e definir o tipo de liderança a ser adotado, visando atingir os
resultados propostos.
§ Compreender a prospecção de clientes pelo SEBRAE/UF.
§ Analisar a forma de venda do Programa ALI adotada pelo SEBRAE/UF.
§ Identificar a aplicabilidade dos projetos e produtos do SEBRAE
§ Compreender a utilização dos instrumentos: diagnóstico empresarial, diagnóstico
de inovação e a ferramenta para elaboração do plano de ação.
§ Avaliar a empresa em relação aos indicadores empresariais de inovação.
§ Compreender as relações que envolvem o trabalhar em equipe.
Atitudinal
§ Predispor-se a conviver com a turma participando, interagindo e colaborando
nas atividades propostas.
§ Predispor-se a interagir e trabalhar em equipe.
§ Tomar consciência da importância do Programa para a pequena empresa.
§ Predispor-se a realizar as etapas do processo de inovação na pequena
empresa.
§ Reconhecer a importância da adoção de práticas de estímulo à inovação na
empresa.
§ Reconhecer o potencial e a possibilidade da utilização da inovação como
estratégia de competitividade na micro e pequena empresa.
§ Reconhecer a importância da avaliação do grau de inovação da empresa.
§ Predispor-se a buscar soluções para implantação de gestão da inovação
adequadas ao perfil da empresa.
§ Refletir sobre a importância do Modelo de Excelência em Gestão para o
desenvolvimento da pequena empresa.
§ Reconhecer a importância da definição de indicadores de desempenho para
acompanhar os resultados da empresa.
§ Assumir postura flexível frente aos diferentes estilos de negociadores, para a
busca do resultado Ganha x Ganha.
§ Posicionar-se frente a negociações propondo alternativas e soluções para
situações conflitantes.
§ Adotar postura profissional compatível com o ambiente de trabalho.
§ Descobrir alternativas que atendam às necessidades diagnosticadas na empresa
cliente.
§ Tomar consciência da importância do planejamento na condução de reuniões
para o trabalho do ALI.
§ Refletir sobre as atitudes que favorecem a administração do tempo no trabalho
do ALI
§ Perceber a importância da administração do tempo no trabalho do ALI.
§ Adotar posturas que favoreçam o trabalho em equipe.
§ Desenvolver atitudes proativas para a solução dos problemas relacionados ao
trabalho em equipe.
Operacional
§ Utilizar os indicadores empresariais de inovação para acompanhar os resultados
da empresa.
§ Diagnosticar ambientes favoráveis à inovação e à mudança na pequena
empresa.
§ Propor soluções adequadas para o incentivo à inovação na empresa.
§ Propor práticas adequadas de estímulo à inovação para a empresa.
§ Praticar os principais processos da gestão na pequena empresa.
§ Diagnosticar as principais lacunas entre a gestão ideal e a realidade da pequena
empresa.
§ Desenvolver uma visão sistêmica sobre o funcionamento e a operação da
pequena empresa.
§ Ampliar habilidade de percepção e de autopercepção, de receptividade e de
escuta.
§ Desenvolver estratégias de atendimento ao cliente e venda do Programa ALI.
§ Realizar os procedimentos necessários à aplicação do diagnóstico numa
empresa.
§ Diagnosticar a situação da empresa contemplando aspectos implícitos e
explícitos.
§ Construir em conjunto com a empresa um Plano de Ação.
§ Selecionar as informações coletadas nos diagnósticos para a construção da
Matriz FOFA e do Plano de Ação.
§ Aplicar técnicas de planejamento e condução de reuniões.
§ Utilizar as ferramentas para realizar as atividades específicas do trabalho do ALI
§ Demonstrar comprometimento com o trabalho em equipe e o Programa ALI.
Metodologia
A metodologia do programa ALI está baseada no seguinte tripé temático:
teórico conceitual, técnico instrumental e aplicação vivencial. O primeiro tem seu foco
fundamentado em conceitos relacionados às pequenas empresas – especialidade do
Sebrae. Esse eixo busca criar as condições para que os participantes tenham os
conhecimentos necessários para exercer suas funções. Já o eixo técnico instrumental
fornece os instrumentos necessários para a atuação dos agentes e o de aplicação
vivencial permite, ainda na capacitação, que os integrantes da capacitação tenham
contato com a realidade dos pequenos negócios através de atividades e práticas
voltadas ao cotidiano das empresas a serem acompanhadas.
FLUXO DO
ACOMPANHAMENTO
SENSIBILIZAÇÃO DIAGNÓSTICO
E
RADAR
DA
DEVOLUTIVA
/ADESÃO INOVAÇÃO +
PLANO
DE
AÇÃO
DEVOLUTIVA
+
PLANO
DE
AÇÃO
S43E1
O primeiro passo para os agentes locais de inovação é a sensibilização. Nesse
momento a empresa tem contato com a proposta do Programa ALI. Para que uma
empresa participe do projeto ela não pode estar participando de projetos coletivos
Sebrae (o foco dessa iniciativa é conquista de novos clientes). A seguir tem início a
fase de adesão, quando o empreendedor confirma seu compromisso com a
proposta e apresenta as informações necessárias para que o agente prepare a
proposta de Plano de Ação.
REFERÊNCIAS:
SEBRAE
Criado em 1972 para dar apoio aos pequenos negócios de todo o País, o
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) trabalha para
estimular o empreendedorismo e promovera competitividade e a sustentabilidade de
negócios de micro e pequeno porte. A entidade privada sem fins lucrativos atua como
um agente de capacitação e de promoção do desenvolvimento. Contudo, não é uma
instituição financeira, pois não empresta dinheiro. O Sebrae articula, junto a bancos,
cooperativas de crédito e entidades de microcrédito, a concepção de produtos
financeiros adequados à realidade e às necessidades do segmento. Além disso,
orienta os empreendedores para que o acesso ao crédito seja, de fato, um instrumento
de melhoria do negócio.
Visão
Ter excelência no desenvolvimento dos pequenos negócios, contribuindo para a
construção de um País mais justo, competitivo e sustentável.
Estrutura organizacional
Para cumprir com sua missão, o Sebraeestá presente em todo o território nacional.
Além da sede em Brasília, a entidade conta com pontos de atendimento nas 27
unidades da Federação. O Sebrae Nacional é responsável pelo direcionamento
estratégico do sistema, definindo diretrizes e prioridades de atuação. Já as unidades
estaduais desenvolvem ações de acordo com a realidade regional e as diretrizes
nacionais. Em todo o País, mais de 5 mil colaboradores diretos e cerca de 8 mil
consultores e instrutores credenciados trabalham para transmitir conhecimento para
quem tem ou deseja abrir um negócio.
Conselho Deliberativo
Por sua vez, os Conselhos Deliberativos Estaduais são o órgão colegiado que
detém o poder originário e soberano da instituição e é também é constituído por
entidades de diversos segmentos das esferas pública e privada da região em que se
encontra.
REFERÊNCIAS:
O feedback pode ser visto sob duas dimensões básicas: a dimensão ética e a
dimensão psicológica. Na dimensão ética, o feedback pode ser classificado quanto à
autenticidade da mensagem transmitida, como Verdadeiro ou Mentiroso. É
indispensável ressaltar que "verdade", no caso, corresponde à percepção que tenha o
transmissor a respeito da mensagem que emite. Ele pode estar enganado, mas acha
que não está. Portanto, "verdade" não se caracteriza em termos absolutos, objetivos,
externos ao transmissor; mas em termos de verdade pessoal, subjetiva, daquilo que
ele genuína e honestamente crê verdadeiro.
O feedback pode ser analisado também pelo seu conteúdo e a sua forma, a do
CONTEÚDO (o que se diz) e a da FORMA (como se diz). Do ponto de vista do seu
conteúdo, há duas possibilidades de classificação: VERDADE ou MENTIRA. A
verdade, nesse caso, é representada pela subjetividade, ou seja, aquilo que o emissor
acredita como sendo a “sua verdade” - genuína e honestamente. Já quanto à forma, o
feedback pode ser classificado segundo a motivação do emissor. Do ponto de vista da
sua intenção, ele pode ser motivado por AMOR ou DESAMOR. Aqui, Amor significa
respeito genuíno pela dignidade do outro e sentimento de responsabilidade pelo seu
bem estar e crescimento.
O que precisa haver é um respeito recíproco, para que "A" e "B" tenham boa
atuação, seja qual for o relacionamento entre as pessoas.
Conteúdo |
Amor Desamor
Motivação
Verdade Verdade /
Verdade
/ Amor Desamor
Mentira Mentira /
Mentira
/ Amor Desamor
APLICÁVEL
NEUTRO
ESPECÍFICO
Não generalize, pois o conteúdo da mensagem se torna vago e perde sua força
e significado.
OPORTUNO
Saiba quando oferecer um feedback. Isso é tão importante quanto saber como
fazê-lo. Faça-o de imediato ou o mais próximo possível da ocorrência da questão.
DIRETO
OBJETIVO
Assegure clareza da mensagem, foco no problema ou na questão. Dispense os
rodeios ou as evasivas. Utilize exemplos reais que possam facilitar a compreensão de
quem recebe o feedback.
http://www.acsc.org.br/congrega/congregar46/comunicar.html em 27 de abril as
18:06
http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/feedback-a-importancia-de-
se-dar-e-receber/11864/ em 14 de abril de 2014 10:34
Daniel Goleman
Para trabalhar com pessoas, precisamos primeiro nos conhecer, saber o que
sentimos e aprendermos a processar e organizar as emoções em nosso interior.
Vamos dizer que você está furioso com um colega porque ele não está fazendo
a parte que lhe cabe e você tem que fazer o trabalho dele. Você não fala sobre isso
com ninguém; finge não está zangado, apenas sobrecarregado. Diz a si mesmo que
seu colega é jovem, por tanto não tem noção daquilo que deveria estar fazendo.
Mostra-se impaciente com ele, cansado e nervoso em casa, sem saber direito a razão.
Porém, se você se perguntasse o que estava realmente acontecendo, tomando
consciência da sua raiva e do seu ressentimento, teria condições de descobrir o
motivo: sua percepção da incapacidade do seu colega. Reconhecendo a raiva, você
tem oportunidade de controlá-la produtivamente – pode sair para almoçar com ele e
perguntar se ele está tendo dificuldades com o trabalho, se há como ajudá-lo; pode
também conversar com o chefe sobre o problema. O que deve ser ressaltado é que ao
ignorar ou negar suas emoções você se priva da capacidade de agir através delas. Os
sentimentos negativos podem muitas vezes degenerar (recusar), deixando-o pior do
que se você tivesse prestado atenção neles. Ao reconhecê-los, você será capaz de
controlá-los e seguir em frente.
As intenções podem referir-se aos seus desejos imediatos – aquilo que você
gostaria de conseguir hoje, ou numa determinada situação, ou no próximo fim de
semana – e também aos seus desejos a longo prazo – aquilo que você gostaria de
fazer até o final do ano, ou ao longo da sua vida.
Para navegar com eficiência no seu mundo de trabalho, para saber o rumo a
tomar e como permanecer nele, você precisa de um GIROSCÓPIO (conservar a
direção do eixo). Pense na sua autoconsciência como sendo um giroscópio que o
mantém centrado e o alerta imediatamente quando você se desvia do curso.
Primeiro você toma consciência de que está sentindo raiva; depois atenta para
os seus pensamentos. Os primeiros talvez não sejam tão nobres: “Ele é um idiota.
Tenho vontade de matá-lo.” Mas em seguida você desenvolve um diálogo interno
construtivo: “Ele está sendo irracional. Não vou descer ao nível dele. Não vou deixar
transparecer minha raiva. Sei que minha idéia é boa.” Então você poderia atentar para
todas as alterações fisiológicas, respiração acelerada, coração batendo forte, o ideal é
praticar técnicas de relaxamento. Você olharia para as suas atitudes de raiva
mandíbula tensa, punhos cerrados e as interromperia. Então poderia dar a si mesmo
alguns minutos de trégua saindo da sala para beber um copo d’água. Finalmente,
depois da reunião você buscaria uma solução para o fato de seu chefe menosprezá-lo
em público.
Por serem espontâneos, eles não são censurados, de modo que você pode
dizer alguma coisa descabida, como “Tenho vontade de matá-lo”, mesmo que jamais
em sua vida tenha pensado seriamente em matar alguém. A intensidade do
pensamento é um reflexo da intensidade da sua raiva. Por causa do modo súbito
como interrompem os pensamentos automáticos, você não tem tempo de avaliar a
lógica deles. Assim, no caso do seu colega de trabalho, por exemplo, você tende a
fazer generalizações que não são necessariamente válidas. “ele nunca me escuta” –
isso simplesmente não é verdade; seu problema com ele restringe-se às pastas.
Escuta e Diálogo
Esse processo não é linear, pois através da interação surgem novas possibilidades de
refletir sobre si mesmo e de se chegar a um ponto diferente do inicial.
Segundo Rafael Echeverria (2004) “se soubéssemos como cada um conversa, como
cada um dialoga consigo mesmo e com as pessoas em seu redor, começaríamos a
entender o mistério profundo da alma humana, as particularidades de cada um e seus
segredos”. Podemos perceber o quanto a conversa e o diálogo, revelam coisas sobre
nós e como transformam o mundo. O diálogo é essencial no relacionamento das
pessoas nas organizações.
Segundo Leboyer (2000), as competências são repertórios comportamentais
adquiridos que algumas pessoas têm um domínio melhor do que outras em
determinados contextos. Através das competências pessoais o sujeito pode emitir
respostas mais adequadas em algumas situações, apresentando melhores resultados.
As conversações no ambiente de trabalho formam uma importante rede que definem
não só o destino do trabalhador, como também revela como nos relacionamos com o
outro. A partir de cada rede de diálogos dentro de uma empresa, que pode ser
considerada um sistema dinâmico de conversações, podemos vislumbrar todas as
possibilidades de produtividade e projeções e os “porquês” dos seus problemas.
Percebe-se no geral, que existem falhas na comunicação das empresas devido à falta
de competências conversacionais. Cada um tem seu universo, suas vivências, seu
modelo mental, que muitas vezes parece não estar disposto a mudar a forma de agir e
pensar. O sujeito na organização, principalmente líderes e gerentes, deveriam
trabalhar suas competências organizacionais intrínsecas, fazendo uma auto-análise,
de forma que facilitasse o fluxo do trabalho em equipes.
Para que esses obstáculos sejam removidos, as pessoas precisam realizar o que
Kofman (2002) chama de expor produtivo. Segundo ele, este modelo consiste em “(...)
abrir aos outros os nossos raciocínios, para ajudá-los a entender por que pensamos o
que pensamos. Permite aos outros trazer (e/ou questionar) elementos do processo de
pensamento, em vez de discutir o produto final. Expor produtivamente gera um
pensamento coletivo, cria uma compreensão e direção compartilhadas e transforma as
palavras em ações coordenadas (...)”. Isso ajuda a trazer à tona e a resolver eventuais
diferenças de conhecimento, diferenças de raciocínio e diferenças de propósito. Ele,
também, sugere algumas estratégias para que possamos realizar o expor produtivo:
• Assumir a autoria das opiniões, inferências e interpretações expressas por você;
• Admitir para si próprio e para ou outros que você pode estar equivocado, que seja
por ter informações incompletas, por ter cometido um erro lógico, por fazer inferências
inválidas ou por qualquer outro motivo;
• Expor os pressupostos, preconceitos e presunções dos quais você têm consciência,
de modo a explicar o cenário e contexto onde suas ideias foram construídas;
• Expor os dados objetivos que fundamentam o seu raciocínio. Lembrar que
fundamentar é diferente de validar;
“Num debate (do latim battuere, ‘bater’, ‘golpear’, a raiz presente também em abater,
combater, rebater, embate, batalha, e batalhão), o objetivo das perguntas não é
entender as idéias dos outros. Quem indaga (improdutivamente) o faz para afirmar sua
posição ou refutar a posição do outro. Certas perguntas nada mais são do que
pretextos para interromper quem está apresentando suas idéias; outras, uma forma
refinada de ridicularizar o orador. Algumas perguntas buscam vazios na defesa do
oponente; outras vão abertamente ao ataque. Tais perguntas são como um
interrogatório no qual o promotor tanta desvirtuar a história do acusado. A indagação
improdutiva é, em essência, uma forma alternativa de expor a própria ‘verdade’.“
(Kofman, 2002).
Kofman também sugere algumas estratégias para que se possa realizar a indagação
produtiva:
• Orientar a indagação para o aprendizado e não para provar que você está certo e o
outro errado;
• Pedir que o interlocutor ilustre seu raciocínio com exemplos e casos concretos;
• Uma vez que o outro aceite o resumo feito por você e for necessário, pedir permissão
para acrescentar informações ou apresentar alguma divergência.
Como podemos observar, o indagar produtivo é um complemento ao expor produtivo.
Referência Bibliográfica