INFORME DE GESTION

2015
OFICINA DE COSTOS
ANDRES FELIPE GUZMAN ORTIZ
Administrador de Empresas
Jefe Oficina de Costos Emcartago E.S.P.

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 Presentado a:

Abg. HAROLD ARBELAEZ HERRERA.

Agente Especial Emcartago E.S.P.

Presentado por:

A.E. ANDRES FELIPE GUZMAN O.

Jefe Oficina de Costos

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 CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCIÓN 4
I. RESEÑA HISTORICA EMCARTAGO E.S.P. 6
II. ACTUALIZACION MODELO DE COSTEO POR ACTIVIDADES
(ABC) EMCARTAGO 2015 9
2.1. ASPECTOS METODOLÓGICOS. 9
2.2. DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ACTUAL DE
EMCARTAGO E.S.P. Y LAS RECOMENDACIONES A LA MISMA
EN ESTUDIO DE ACTUALIZACIÓN MODELO ABC 2.015 18
2.2.1. Mapa de Procesos Actual y Recomendado. 21
2.3. ESTRUCTURA ORGÁNICA PROPUESTA. 23
2.4. ESTRUCTURA DE COSTOS EMCARTAGO E.S.P. 2.016. 24
2.5. NUEVOS CENTROS DE COSTOS EMCARTAGO A 31
IMPLEMENTAR.
2.6. SUELDOS PERSONAL EMCARTAGO E.S.P. 2.015 32
III. ESTUDIOS OFICINA DE COSTOS EMCARTAGO E.S.P. 2.015. 33
3.1. ESTUDIOS PREVIOS PROCESO VIGILANCIA EMCARTAGO 33
VIGENCIA AÑO 2.016
3.2. COMPARATIVO DE COSTOS DEL SERVICIO DE TELEFONÍA E
INTERNET EMCARTAGO E.S.P. 2014 VS 2015 35
3.3. TELEFONÍA CELULAR EMCARTAGO E.S.P. 2.015 36
IV. INFORMES OFICINA DE COSTOS EMCARTAGO E.S.P. 2.015. 38
4.1. INFORMES GENERADOS 2.015. 38
4.2. INFORMACIÓN ESTADÍSTICA EMCARTAGO 2.015. 59
4.3. TOTAL COSTOS M3 Y KW AÑO 2.015 63
4.4. PERDIDAS COMERCIALES ENERGÍA 2.015 67
4.5. CALCULO COSTO DE PERDIDA EN COMPRA DE ENERGÍA
EMCARTAGO 2015. 68
4.6. COMPRA DE ENERGÍA EMCARTAGO E.S.P. 69
4.7. PÉRDIDAS DE AGUA PRODUCIDA 2.013 A 2.015 EMCARTAGO. 69
FUENTES. 70

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 INTRODUCCIÓN.

El ABC de costos para Emcartago ESP tiene un carácter legal de cumplimiento,

se encuentra implementado y obedece a la aplicación de la resolución
20051300033635 del 28-12-2005 de la Superintendencia de Servicios Públicos
Domiciliarios.

El Anexo No 2 de la Resolución No 20051300033635 del 28-12-2005, de la

Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios mediante la cual se adopta la
metodología para los sistemas unificados de información de costos y gastos para
entes prestadores de servicios públicos domiciliarios, referencia los siguientes
antecedentes de tipo jurídico:

“La Ley 142 de 1994, en el artículo 79, asignó a la SUPERINTENDENCIA DE

SERVICIOS PUBLICOS DOMICILIARIOS la función de establecer los sistemas
uniformes de información y contabilidad que deben aplicar todos los entes
prestadores de servicios públicos domiciliarios que están bajo su inspección,
vigilancia y control, sean éstas de naturaleza oficial, mixta o privada.”

“En cumplimiento a esta función la SUPERSERVICIOS mediante Resoluciones

Nos. 2863 de 1996 y No. 001417 de 1997 adoptó el sistema unificado de costos y
gastos por actividades para el sector de telecomunicaciones y para los sectores
de acueducto, alcantarillado, aseo, energía y gas combustible, respectivamente,
basada en el principio administrativo de que cualquier ente económico que se
dedique a una actividad productora de bienes o prestadora de servicios, requiere
de un adecuado procedimiento que le permita determinar el costo de cada uno de
los productos elaborados o de los servicios prestados.”

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La Ley 689 de 2001, le asigna a la SUPERSERVICIOS la función de diseñar,
implementar y mantener el sistema único de información de los servicios públicos
domiciliarios.”

“Con el fin de alcanzar estos objetivos la Superintendencia ha venido

implementando el Sistema Único de Información – SUI el cual se surte de la
información proveniente de los sistemas de información de los prestadores de
servicios públicos y en el cual el Plan de Contabilidad para entes prestadores de
servicios públicos domiciliarios y la información de costos y gastos por actividades
son componentes fundamentales.”

En la actualidad se encuentra integrada y articulada la información proveniente del

sistema de costos y gastos por actividades al SUI, de tal manera que mediante
procesos y procedimientos de explotación y análisis de la información, la entidad
racionaliza la asignación de sus recursos. Por otro lado, la SUPERSERVICIOS
debe evaluar en forma oportuna y permanente la prestación eficiente del servicio a
nivel sectorial y empresarial, para cumplir con su vocación preventiva.

Por lo tanto, el Sistema Unificado de Costos y Gastos para entes prestadores de

servicios públicos domiciliarios ajustado y actualizado, tiene como finalidad lograr
la uniformidad, centralización y consolidación de la información de las empresas,
pero sobre todo, que sea el resultado de los costos de las actividades directas e
indirectas en la prestación del servicio; de las actividades inherentes y
complementarias de los servicios públicos, para atender las necesidades de
Información, en cuanto a la regulación y la inspección, control y vigilancia que
debe ejercer el gobierno nacional”. Además, la citada resolución establece en su
artículo tercero que la actualización del sistema unificado de costos y gastos por
actividades para prestadores de servicios públicos contenido en el Anexo 2,
deberá aplicarse a partir del 1º de enero de 2006 y en el artículo cuarto, que
mediante resolución aparte la Superintendencia definirá los detalles y las fechas
en que los prestadores deberán reportar al SUI la información del sistema
unificado de costos y gastos por actividades. Mediante resolución
20061300025985 del 25-07-2006 la Superintendencia determinó la periodicidad y
fechas para el cargue en el SUI de la información correspondiente a los sistemas
de costos y gastos por actividades.

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 I. RESEÑA HISTORICA EMCARTAGO E.S.P.

El Concejo Municipal de Cartago, mediante el acuerdo No. 26 de enero 8 de 1940,

dictaminó la creación de las Empresas Municipales de Cartago como
establecimiento público con los servicios de: "Acueducto, Plaza de mercado
público y la empresa de luz y energía eléctrica". El mismo concejo Municipal por
medio del acuerdo 04 del 16 de agosto de 1941 autorizo a las EE.MM. la
administración de, además de los servicios mencionados, una moderna planta de
teléfonos, un nuevo matadero público, dos plantas más para energía eléctrica.
En Mayo 26 de 1962, el concejo municipal aprobó el acuerdo 058, por medio del
cual se reorganiza un establecimiento público, dándole completa autonomía para
su funcionamiento, administración y explotación.
Del estudio de los documentos de la Empresa se estableció que EMCARTAGO
ESP, fue creada como una Sociedad de economía mixta, ya que en sus estatutos
se previó que su capital estaría integrado por acciones de Serie A (Públicas) y de
Serie B (privadas).

Hasta el momento la Sociedad EMCARTAGO ESP solo ha enajenado acciones de

Serie A, que las poseen sus socios todos ellos entes públicos; la totalidad de las
acciones de Serie B, se encuentran en reserva.

La Empresa EMCARTAGO ESP fue conformada como una sociedad de entes

públicos, por acciones, conforme con lo dispuesto en los artículo 17 y 19 de la ley
142 de 1994. Como el capital es totalmente público corresponde a una empresa
oficial de servicios públicos y se clasifica en el artículo 109 de la ley 489 de 1998
como una entidad descentralizada indirecta que se asimila a las Empresas
Industriales y Comerciales del Estado según el Parágrafo del artículo 97 ibidem.

Se realiza en forma permanente, monitoreo del agua cruda y del agua potabilizada
cumpliendo el Decreto 1575 de 2007, para tal efecto, se cuenta con un laboratorio
para análisis de calidad de agua potable debidamente certificado.

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El servicio de acueducto se viene prestando desde 1926 y para ello se realizan las
actividades de potabilización y distribución de agua para la ciudad. Inició con un
sistema de abastecimiento por gravedad desde el río Consota, que se descartó en
1970 por problemas de calidad del agua, pasándose a la utilización del río La Vieja
como fuente de abastecimiento.

Actualmente posee dos estaciones de bombeo y dos plantas de tratamiento con

capacidad de 650 litros/segundo, garantizándole a la ciudadanía el suministro del
líquido.

El servicio de alcantarillado se presta desde 1920, en el municipio, se inició en el

sector histórico de la ciudad mediante tramos de bóvedas en ladrillo construidos
bajo la dirección de la firma SIEMENS BAUDION (Alemana) que utilizó para sus
entregas los cauces naturales aledaños.

El sistema de alcantarillado tiene una cobertura del 94.3% y está estrechamente

ligado a la topografía de la ciudad, aprovechando los sitios apropiados para
instalar los colectores principales, la mayoría de éste es del tipo combinado,
utilizando los canales naturales para el alivio de las aguas lluvias con vertimiento
sobre los ríos de la Vieja y Cauca.

El sistema consta de dos (2) grandes colectores, encontrándose pendiente la

construcción del colector de la calle 4. En la actualidad, se posee tratamiento de
aguas residuales en el sector de Zaragoza mediante el sistema de lagunas de
oxidación , así como, tanque séptico con filtro anaeróbico, para el barrio Casierra,
además, se cuenta con la planta de bombeo de aguas residuales en el barrio
Guayabal con capacidad de 75 Litros por segundo en el sector de Santa Ana, cuya
operación beneficia a los barrios Alcázares, Guayabal, y parte de Nueva
Colombia. Se tiene previsto la realización de obras de saneamiento, dirigidas
específicamente a la recolección de los vertimientos, mediante un colector
interceptor paralelo al rio de la vieja que terminará en la Planta de Tratamiento de
Aguas Residuales (PTAR).

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El servicio de energía eléctrica es un sistema de distribución operado por
EMCARTAGO, se conecta al SISTEMA INTERCONECTADO NACIONAL (SIN) a
través de la subestación CARTAGO, conocida localmente como CARACOLÍ,
propiedad de EPSA E.S.P. En ella se cuenta, con equipos para el suministro del
servicio a la empresa a través de una estructura de transformación 115/34.5 KV,
con capacidad instalada 34.38 MVA, con el cual, se atiende el circuito que
alimenta la subestación SANTA MARÍA a 34.5. La transformación 115/13.2 KV con
capacidad instalada 37.5 MVA., alimenta a la subestación LA FLORESTA,
conocida localmente como PLANTA DIESEL. La capacidad instalada en la
subestación Cartago garantiza el servicio actual y los futuros ensanches en la red
de distribución en su área de cobertura.

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 II. ACTUALIZACION MODELO DE COSTEO POR ACTIVIDADES (ABC)
EMCARTAGO 2015.

2.1. ASPECTOS METODOLÓGICOS

La Superintendencia de Servicios Públicos en la Resolución No. 20051300033635

del 28-12-2005 ratificó como metodología para el Sistema Unificado de Costos y
Gastos la denominada “ABC Costing” o Costeo Basado en Actividades y que
consiste en una metodología que mediante la utilización de adecuados factores de
distribución o asignación llamados también drivers, permite asignar con mayor
precisión los costos indirectos y los gastos de administración a los productos o
servicios, mediante la identificación de los procesos y actividades, que al ser
ejecutados consumen una serie de recursos (Personal, Materiales, Equipos,
Infraestructura - Edificios y Maquinaria de Producción - Misceláneos - y Bienes y
Servicios para la Venta), convirtiéndose en generadores de costos y sobre los
cuales finalmente se puede ejercer un control para la toma de decisiones.

La metodología de la SSPD establece el siguiente mapa de procesos para el

Servicio de Acueducto con sus correspondientes definiciones:

Mapa De Procesos Del Servicio De Acueducto

PROCESOS ESTRATÉGICOS

PLANEACION
GERENCIA Y CONTROL DE
CORPORATIVA
ESTRATÉGIA GESTION

PROCESOS OPERATIVOS

Planificación de Uso del Suelo Recuperación de Cuencas Conservación del Recurso Hídrico

Operación Derivación y Aducción Mantenimiento en Derivación Control en Derivación y Aducción

Sistema de
y Aducción S C
C R Abastecimiento
e e L
L Planificación de la Producción de Agua Mantenimiento de Control en r
q
I
I u Producción Tratada Plantas de Tratamiento Producción v
i E
E s
i
c N
N i
t i
T
T o
Sistema de Planeamiento de la Coordinación de la Mantenimiento en Control en o
Distribución Distribución Distribución Distribución Distribución E
E s

Controlar Pérdidas No Facturar y Cobrar

Comercialización Mercadeo del Servicio Atención de Clientes
Técnicas Servicios

PROCESOS DE SOPORTE

GESTIÓN DEL GESTIÓN GESTIÓN GESTIÓN

SERVICIOS GESTIÓN
TALENTO JURIDICA Y DE DE
LOGISTICOS FINANCIERA
HUMANO CONTRATOS INFORMATICA FINANCIAMIENTO

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El Mapa de Procesos del servicio de acueducto es la representación gráfica de la
secuencia que debe verificarse para el cumplimiento de la cadena de valor, lo cual
se logra, mediante la integración de los 3 elementos fundamentales de la gestión
empresarial: los procesos estratégicos, operativos y de soporte.

En el servicio de acueducto, los procesos estratégicos pueden estar asociados a

la prestación de otros servicios públicos, como en el caso de las empresas
multiservicios, aunque en la mayoría de los municipios se encuentra asociado con
el servicio de alcantarillado y en algunos casos, con el servicio de aseo.

Los procesos estratégicos realizan la visión de la empresa, es decir, se encargan

de los asuntos corporativos, de asegurar el suministro de recursos y, de la
conceptualización, diseño, implementación y control de las políticas de la
empresa, que se encuentran reflejadas en el Plan de Gestión y Resultados de la
empresa.

Para tal efecto, los procesos estratégicos se encuentran distribuidos en diferentes

áreas de la organización: Gerencia y Estrategia, Planeación Corporativa y Control
de Gestión. La labor desarrollada es común o se aplica a todos los servicios
prestados por la empresa y cuando la empresa pertenece o está vinculada de
alguna forma a algún grupo, realiza la función de conexión con otras empresas del
grupo o corporación.

La realización propiamente dicha del servicio, la desarrollan las empresas, a

través de los denominados procesos operativos, los cuales están a cargo de las
unidades de negocios, que están asignadas a cada uno de los servicios prestados
por la empresa. De esta forma, la realización del servicio de acueducto, es
responsabilidad de la unidad de servicio de acueducto.

Los procesos operativos del servicio público de acueducto realizan la misión de la

empresa, es decir, se encargan de la aplicación y ejecución de las políticas y, de

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la provisión y la atención a los usuarios o suscriptores del servicio. Para tal efecto,
los procesos operativos de acueducto se desarrollan técnicamente en los sistemas
de abastecimiento, provisión y procesamiento del agua cruda y de distribución,
almacenamiento y suministro de agua potable. También, existen los procesos de
intercambio directo con el cliente, denominados procesos de comercialización.

Los procesos operativos del servicio de acueducto tienen la misión de: garantizar
las fuentes de abastecimiento, programar o planear la prestación del servicio en
todos sus aspectos, con anticipación suficiente para acopiar, adquirir y preparar, el
recurso agua, los insumos requeridos en su procesamiento y el sistema de
operación; operar el desplazamiento del recurso a través de la infraestructura y
demás componentes del sistema; mantener los componentes del sistema
operativo en óptimas condiciones y, controlar que se cumplan a cabalidad, todas
las condiciones previstas durante la planeación del servicio.

La estrategia y la operación del servicio de acueducto requieren del apoyo del

tercer elemento denominado procesos de soporte. Proveen los recursos, logística,
métodos y tecnología que demanda la realización del servicio. La labor
desarrollada en estos procesos, es común o se aplica a todos los servicios
prestados por la empresa.”

Para el Servicio de Alcantarillado la metodología de la SSPD presenta

igualmente un mapa de procesos y una estructura orientadora, que como
elementos básicos de referencia ameritan su trascripción a continuación:

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 Mapa De Procesos Unidad De Servicio De Alcantarillado

PROCESOS ESTRATÉGICOS

GERENCIA Y PLANEACION
CONTROL DE
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
GESTION

PROCESOS OPERATIVOS

Recolección y
Programación Operación Mantenimiento Gestión Ambiental
Transporte
C R S C
e e
L q r
L
I u
v I
i
E s Tratamiento de Aguas
i E
Depuración de Aguas
N i
Residuales
Programación
Residuales
Mantenimiento Gestión Ambiental c
N
t i
T o o T
E s
E
Facturar y Cobrar
Comercialización Mercadeo del Servicio Atención de Clientes
Servicios

PROCESOS DE SOPORTE

GESTIÓN DEL GESTIÓN GESTIÓN GESTIÓN

SERVICIOS GESTIÓN DE
TALENTO JURIDICA Y DE
LOGISTICOS FINANCIERA INFORMATICA
HUMANO CONTRATOS FINANCIAMIENTO

En el servicio de alcantarillado, los procesos estratégicos pueden estar asociados

a la prestación de otros servicios públicos, como en el caso de las empresas
multiservicios, aunque en la mayoría de los municipios se encuentra asociado con
el servicio de acueducto y en algunos casos, con el servicio de aseo.

Los procesos estratégicos realizan la visión de la empresa, es decir, se encargan

de los asuntos corporativos, de asegurar el suministro de recursos y, de la
conceptualización, diseño, implementación y control de las políticas de la
empresa, que se encuentran reflejadas en el Plan de Gestión y Resultados de la
empresa.

Para tal efecto, los procesos estratégicos se encuentran distribuidos en

distribuidos en diferentes áreas de la organización: Gerencia y Estrategia,
Planeación Corporativa y Control de Gestión. La labor desarrollada es común o se
aplica a todos los servicios prestados por la empresa y cuando la empresa
pertenece o está vinculada de alguna forma a algún grupo, realiza la función de
conexión con otras empresas del grupo o corporación.

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La realización propiamente dicha del servicio, la desarrollan las empresas, a
través de los denominados procesos operativos, los cuales están a cargo de las
unidades de negocios, que están asignadas a cada uno de los servicios prestados
por la empresa. De esta forma, la realización del servicio de alcantarillado, es
responsabilidad de la unidad de servicio de alcantarillado.

Los procesos operativos del servicio público de alcantarillado realizan la misión de

la empresa, es decir, se encargan de la aplicación y ejecución de las políticas y,
de la provisión y la atención a los usuarios o suscriptores del servicio. Para tal
efecto, los procesos operativos de alcantarillado se desarrollan técnicamente en
los sistemas de recolección, transporte y procesamiento del agua residual y
disposición final. También, existen los procesos de intercambio directo con el
cliente, denominados procesos de comercialización.

Los procesos operativos del servicio de alcantarillado tienen la misión de:

programar o planear la prestación del servicio en todos sus aspectos, con
anticipación suficiente para operar el desplazamiento del agua residual a través de
la infraestructura y demás componentes del sistema; adquirir los insumos
requeridos en su procesamiento y preparar el sistema de tratamiento; mantener
los componentes del sistema operativo en óptimas condiciones y, controlar que se
cumplan a cabalidad, todas las condiciones previstas durante la planeación del
servicio, con el fin último de preservar y conservar los recursos naturales que
garantizan las fuentes receptoras de los vertimientos.

Para el negocio de distribución del servicio de energía eléctrica, la metodología de

la SSPD establece el siguiente mapa de procesos con sus correspondientes
definiciones:

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 Mapa De Procesos Unidad De Servicio Distribución De Energía

PROCESOS ESTRATÉGICOS

GESTIÓN
PROMOCIÓN GERENCIAL Y CONTROL DE GESTIÓN
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
CORPORATIVA

PROCESOS OPERATIVOS

C CONTROL DE
C
L OPERACIÓN
MANTENIM
CALIDAD DEL MERCADEO SERVICIO L
IENTO
I SERV ICIO I
E E
N N
T REQUERIMIENTOs
T
E E
ATENCIÓN A
CONTROL FACTURACIÓN Y GESTIÓN DE
COMERCIAL RECAUDO
CLIENTES ENERGÍA
NIVEL
SATISFACCION

PROCESOS DE SOPORTE

GESTION DE
TALENTO GESTIÓN
HUMANO SERVICIOS GESTIÓN GESTIÓN DE GESTIÓN DE JURIDICA
LOGISTICOS FINANCIERA FINANCIAMIRNTO INFORMATICA Y CONTRATOS

Los procesos conformantes de la Unidad de Servicio de Distribución son:

 OPERACIÓN: Planeación de Transporte de Energía y Operación de Líneas,

por NT, Transformación de la Potencia, por NT, Conexiones, por NT,
Transporte de Energía y Operación de Redes, por NT, Seccionamiento de
Redes, por NT, Suplencia de Redes, por NT, Administración de la
Información de Subestaciones y Redes, por NT, Evaluación y Control de
Transporte y Operación de Líneas, por NT.

 MANTENIMIENTO: Planeación del Mantenimiento de Subestaciones y

Líneas, por NT, Consignaciones Nacionales, por NT, Predictivo
Subestaciones y Líneas, por NT, Preventivo Subestaciones y Líneas, por
NT, Correctivo Subestaciones y Líneas, por NT, Administración de la
Información de Subestaciones y Líneas, por NT, Evaluación y Control del
Programa de Mantenimiento.

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 CONTROL DE CALIDAD DEL SERVICIO: Calidad de la Potencia – Factor
de Potencia en Subestaciones, por NT, Calidad de la Potencia - Frecuencia
y Tensión Redes, por NT, Calidad de la Potencia - Flicker Redes, Calidad
de la Potencia – Contenido de Armónicos de las ondas de Tensión y
Corriente, Líneas, Disponibilidad Subestaciones y Líneas, Macromedición
en Redes, por NT, DES y FES, por NT, Gestión Catastro y Sistema
Georeferenciado en Redes, por NT, Control de Pérdidas Técnicas en
Redes, por NT, Reportes e Indicadores Subestaciones y Redes, por NT.

 LA GESTIÓN COMERCIAL cobija grupos de ACTIVIDADES, relacionadas

a continuación y que corresponden a los PROCESOS:

 MERCADEO: Estudios de Mercado, Estrategias de Portafolio de Productos

y Servicios.

 GESTIÓN DE ENERGÍA: Manejo de Marco Regulatorio y Estructura

Tarifaria, Gestión de Medición y Reporte Fronteras Comerciales, Gestión de
Contratos.

 ATENCIÓN A CLIENTES: Suministro de Información, Atención de

Solicitudes, Peticiones, Quejas y Recursos – PQR, Asesorías Técnicas,
Administración de Contratos.

 FACTURACIÓN Y RECAUDO: Liquidación y Administración de Cuentas

STN – LAC – ASIC, Liquidación, Facturación, Recaudo, Cartera.

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  CONTROL COMERCIAL: Control de Pérdidas No Técnicas, Verificación del
Valor de las Sanciones, Evaluación de Satisfacción al Cliente, DES y FES,
Reportes e Indicadores.

Para el negocio de Comercialización del servicio de energía la metodología de la

SSPD presenta igualmente un mapa de procesos y una estructura orientadora,
que como elementos básicos de referencia ameritan su trascripción a
continuación:

Mapa De Procesos De La Unidad De Servicio Comercialización De Energía

PROCESOS ESTRATÉGICOS

GESTIÓN
PROMOCIÓN GERENCIAL Y CONTROL DE GESTIÓN
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
CORPORATIVA

PROCESOS OPERATIVOS

C C
L MERCADEO GESTIÓN DE ENERGÍA SERVICIO L
I I
E E
N N
T REQUERIMIENTOS
T
E E
FACTURACIÓN Y ATENCIÓN A NIVEL
CONTROL COMERCIAL
RECAUDO CLIENTES SATISFACCION

PROCESOS DE SOPORTE

GESTION DE
TALENTO GESTIÓN
HUMANO SERVICIOS GESTIÓN GESTIÓN DE GESTIÓN DE
JURIDICA
LOGISTICOS FINANCIERA FINANCIAMIRNTO INFORMATICA Y CONTRATOS

La Unidad De Servicio Comercialización comprende los siguientes Procesos:

 MERCADEO: Estudios de Mercado Usuarios No Regulados y Regulados,

Análisis de Precios en Bolsa Usuarios No Regulados, Estrategias de
Portafolio de Productos y Servicios Usuarios No Regulados y Regulados.

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 GESTIÓN DE ENERGÍA: Manejo de Marco Regulatorio y Estructura
Tarifaria Usuarios No Regulados y Regulados, Gestión de Medición y
Reporte Fronteras Comerciales Usuarios No Regulados, Gestión de
Transacciones en el MEM – ASIC – LAC – Usuarios No Regulados, Manejo
de Operaciones de Compra y Venta de Energía por Bolsa Usuarios No
Regulados, Gestión de Contratos.

 ATENCIÓN A CLIENTES: Suministro de Información Usuarios No

Regulados y Regulados, Atención de Solicitudes Usuarios No Regulados y
Regulaos, Peticiones, Quejas y Recursos – PQR – Usuarios No Regulados
y Regulados, Gestión Catastro Usuarios No Regulados y Regulados,
Asesorías Técnicas Usuarios No Regulados y Regulados, Asesorías
Comerciales Usuarios No Regulados y Regulados.

 FACTURACIÓN Y RECAUDO: Lectura Usuarios No Regulados y

Regulados, Liquidación Usuarios No Regulados y Regulados, Impresión
Facturas Usuarios No Regulados y Regulados, Distribución Facturas
Usuarios No Regulados y Regulados, Recaudo Usuarios No Regulados y
Regulados, Cartera Usuarios No Regulados y Regulados.

 CONTROL COMERCIAL: Pérdidas No Técnicas y Gestión de Medida

Usuarios No Regulados y Regulados, DES y FES Usuarios No Regulados y
Regulados, Reportes e Indicadores Usuarios No Regulados y Regulados.

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 2.2. DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ACTUAL DE EMCARTAGO
E.S.P. Y LAS RECOMENDACIONES A LA MISMA EN ESTUDIO DE
ACTUALIZACIÓN MODELO ABC 2015.

Parte del éxito de la implantación del Sistema de Costos ABC depende de la

claridad e interrelación que se logre dar entre la Estructura Organizacional de la
Compañía y las Estructuras Contable y de Costos, para que permitan
correlacionar la información operacional con la información financiera.

En los lineamientos para reestructuraciones organizacionales se indica que se

debe “fomentar una cultura que promueva el trabajo por Proyectos y Procesos,
en equipo; la gestión del cambio, el desarrollo personal, la responsabilidad y el
compromiso de los miembros de la Entidad, de manera que compartan la visión y
los propósitos de la organización”.

Debe también tomarse en cuenta las directrices del Departamento Administrativo

de la Función Pública al expresar: “el Organigrama y las funciones de la
dependencia que lo conforman, han de diseñarse como un resultado de la visión
dinámica y abierta de la Organización, en la cual se consideran
primordialmente los Procesos Básicos que la integran y el objeto, los objetivos
y misiones específicas de la Entidad en sus diferentes áreas. Las instancias que
gestionan estos procesos básicos, debidamente agrupadas, constituidas sin
excesos de niveles jerárquicos, constituyen la primera aproximación a una
organización funcional y dispuesta a las necesidades de la gestión pública”.

La organización de EMCARTAGO no se construyó sobre la base de líneas

separadas de negocios o servicios con orientación a procesos, con el propósito
ulterior de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes con eficiencia y
de manera armónica con los esquemas del marco.

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La estructura fue diseñada sobre la base de segregaciones funcionales y
responsabilidades diluidas, perdiéndose un alto grado de eficiencia y terminando
en necesidades adicionales de personal, particularmente a nivel alto y medio.

Existe una alta contratación directa de personal bajo la figura de prestación de

servicios y no se evidencian prácticas empresariales claras alrededor de la
productividad.

De acuerdo con el Organigrama que se posee actualmente, la estructura

organizacional actual contempla tres (3) subgerencias de la cuales una (1) es de
carácter productivo (Técnica y Operativa) y las otras dos (2) de apoyo logístico
(Financiera y Administrativa). Dependen directamente de la Gerencia cuatro (4)
oficinas de Nivel Staff o Asesoras (Departamento de Planeación, Calidad y Medio
Ambiente, Departamento Jurídico y Departamento de Control Interno –SIGA-). La
Subgerencia Técnica y Operativa dirige y supervisa la operación y mantenimiento
de los servicios de Energía y de Acueducto y Alcantarillado. Depende además de
ésta, el departamento de normalización. A la Subgerencia Financiera están
adscritos las departamentos de Contabilidad y Costos, Presupuesto, Tesorería y
Cartera y la Subgerencia Administrativa la conforman los Departamentos de
Personal, Informática, Comercial y Atención al Cliente y Almacén y Compras.

De esta estructura debe resaltarse que no se le da importancia a las

responsabilidades de las gestiones operativas y comerciales de los servicios
objeto de existencia de la empresa, encontrándose en niveles de segundo orden y
a la par de procesos de apoyo como el almacén, la tesorería, personal,
informática, etc., buscando seguramente una organización más plana que
piramidal. Aunque esta política es sana, se reitera que los procesos misionales
deberían considerarse como de primer nivel.

Con base en las tendencias mundiales de globalización, apertura y competividad,

la Ley 142 de Servicios Públicos modificó en 180 grados los escenarios de
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actuación de las empresas responsables de su prestación y las sometió a la libre
competencia, en la cual cualquier agente económico público o privado tiene plena
libertad de participar. Esta circunstancia lleva a las actuales empresas a revisar su
plan de negocios y a velar por conservar su mercado a través de estrategias en
materia de Calidad, Precio y Continuidad del servicio.

Esto significa que deben estar orientadas a los clientes o al mercado y por
consiguiente todas las actividades relacionadas con la operación comercial deben
constituirse dentro de procesos productivos por tratarse nada más ni nada menos
que de la operación de la cual depende la supervivencia de la empresa.

Rige aún en la empresa un esquema organizacional que le da gran

preponderancia a la administración de la burocracia dentro de un esquema que
todo se hace con funcionarios vinculados a su planta de personal o contratados
directamente mediante la figura de prestación de servicios, requiriéndose en
consecuencia de una subgerencia especializada para tal efecto. Igualmente en
muchas empresas estatales la responsabilidad del manejo de la facturación y el
recaudo al lado de la contabilidad, el presupuesto la tesorería y en muchos casos
sistemas, implicaban igualmente un espacio independiente para el área financiera.
De todas formas con el fin de optimizar la eficiencia y la gestión es imperiosa una
revisión de la estructura organizacional.

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La Estructura Orgánica vigente se representa en el siguiente Organigrama:

Tomado de la Página oficial de Emcartago E.S.P.

2.2.1. Mapa de Procesos Actual y Recomendado.

Página
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El mapa de procesos de EMCARTAGO se encuentra parcialmente alineado con el
sugerido por la SSPD, requiriéndose discriminar los procesos de las Unidades de
Servicios operativas de Acueducto, Alcantarillado y Energía como parte de los
procesos misionales, igualmente con los procesos de la Unidad de
Comercialización.

Por las razones anteriores se propone la adopción del siguiente mapa de procesos
corporativo, el cual se alineó con el sugerido por la SSPD.:

Comparando el mapa de procesos (sugerido) con la estructura organizacional

actual, se observa que se encuentra poco alineada con el mapa de procesos,
observando que algunos de los procesos están dentro de la subgerencia no
adecuada. Es decir, el proceso de cartera, comercial y PQR son procesos
operativos misionales que se encuentran asignados estructuralmente en el área
administrativa.

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 2.3. ESTRUCTURA ORGANICA PROPUESTA.

Como un ejercicio de simulación y referencia se consigna a continuación una

estructura simulada y que coincide con el mapa de procesos corporativo, con la
estructura de costos y con las Estructuras de Procesos de los Negocios de
Acueducto, Alcantarillado y Energía contenidas en la metodología de los sistemas
unificados de costos y gastos de la Superintendencia de Servicios Públicos
Domiciliarios.

Esta propuesta se alinea con los macro procesos y procesos para la prestación de
servicios públicos, determinando subgerencias a los macro procesos misionales
(Técnica –operativa y Comercial) y una para los de estrategia y soporte
(Administrativa y Financiera), estableciendo dentro de las mismas, áreas de
desempeño que corresponden a un procesos o grupo de procesos afines. Tanto la
subgerencia Técnica-operativa como la comercial manejarían los tres servicios. Es
necesario aclarar, que los planteamientos de la consultoría corresponden a su
propia óptica, y en ninguna forma obligan a la empresa, ya que la metodología del
Sistema de Costos ABC permite identificar los procesos y negocios a los cuales
pertenecen las actividades y asignarle a las mismas los recursos sin interesar la
ubicación que tengan dentro de la organización.

Elaboración: Estudio de Actualización Modelo ABC Emcartago 2015.

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 2.4. ESTRUCTURAS DE COSTOS EMCARTAGO E.S.P. 2016
(Actualizadas Con Estudio Actualización Modelo ABC).

A continuación se presentan las estructuras de costos definidas para

EMCARTAGO con cada uno de los servicios o macro procesos así:

1. Acueducto
2. Alcantarillado
3. Energía
4. Otros negocios
5. Procesos gestión de estrategia y soporte

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2.5. NUEVOS CENTROS DE COSTOS EMCARTAGO A IMPLEMENTAR.

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 2.6. SUELDOS PERSONAL EMCARTAGO E.S.P. 2015.

El personal de Emcartago E.S.P. se encuentra discriminado de la siguiente

manera:

Total Personal a Diciembre 31 de 2.015.

TIPO CONTRATO CANT VR. DEVENGADO MES

PERSONAL LIBRE NOMBRAMIENTO Y REMOCIÓN 21 68,779,828.00

PERSONAL VINCULACIÓN A TÉRMINO INDEFINIDO 71 126,389,428.00

PERSONAL CONTRATO A TÉRMINO FIJO 170 168,965,596.00

TOTAL 262 364,134,852.00
Fuente: Subgerencia Administrativa.

Gráfico Composición Personal Emcartago E.S.P. 2.015.

PERSONAL PERSONAL
LIBRE VINCULACIÓN A
NOMBRAMIENT TÉRMINO
O Y REMOCIÓN INDEFINIDO
8% 27%

PERSONAL
CONTRATO A
TÉRMINO FIJO
65%

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 III. ESTUDIOS OFICINA DE COSTOS EMCARTAGO E.S.P. 2.015.

3.1. ESTUDIOS PREVIOS PROCESO VIGILANCIA EMCARTAGO VIGENCIA

AÑO 2.016.

Emcartago E.S.P, para el año 2015 inicio con un modelo de vigilancia privada
para la custodia de sus bienes. Se implementaron 5 puntos de vigilancia a saber.

Horas
Sede Turnos Con Arma
Turno

Edificio sede principal 1 24 Si

1
Multiservicios 1 24 SI
2
3 Portería Talleres 1 24 Si
4 Estación Bombeo 1 24 Si
5 Planta Tratamiento Agua 2 1 24 SI

Fuente: Elaboración propia.

En ese proceso, se siguió contando con los servicios del siguiente personal
convencionado con funciones de vigilancia:

Para el año 2016 se requiere de continuar con el mismo esquema de Vigilancia

privada en los mismos sitios.

Los costos del servicio de vigilancia privada por parte de una empresa de
Vigilancia, debidamente acreditada y reconocida por la SuperVigilancia se
encuentran reglamentados por el Decreto 4950 del 27 de Diciembre/07,
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Resolución 224 de Enero 17 de 2008 y Circular Externa No.015 de Enero de 2016
de la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada, quedando establecidas
las tarifas para la presente vigencia de la siguiente manera:

Guarda Profesional
No.
Detalle Horario Con Arma Sin Arma
Servicios
Servicio de
guarda Lunes a
profesional Domingo,
1 6.568.823 6.449.390
de 24 horas,
seguridad todo el mes
todo el mes
Subtotal 6.568.823 6.449.390
AIU INFORMATIVO 10% 656.882 644.939
IVA 16% Sobre AIU 105.101 103.190
Total 6.673.924 6.552.580
Fuente: Res 015/2016 Supervigilancia.

Para la presente vigencia el costo del servicio de Guarda Profesional Armado para
los puntos (5) preestablecidos son los siguientes (No incluyen personal
convencionado).

Horas
Sede Turnos Costo* Con Arma
Turno
1 Edificio sede principal 1 24 6,673,924 Si

2 Multiservicios 1 24 6,673,924 SI

3 Portería Talleres 1 24 6,673,924 Si

4 Estación Bombeo 1 24 6,673,924 Si

5 Planta Tratamiento Agua 2 1 24 6,673,924 SI
TOTAL MENSUAL 33,369,620.00

TOTAL de Ene 1 a Dic 31 2016 (12 Meses)

400,435,440.00

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 3.2. COMPARATIVO DE COSTOS DEL SERVICIO DE TELEFONÍA E
INTERNET EMCARTAGO E.S.P. 2014 VS 2015.

Fuente: Elaboración propia.

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 3.3. TELEFONÍA CELULAR EMCARTAGO E.S.P. 2.015.

Para el año 2015 Emcartago E.S.P. contaba con un plan corporativo con el
operador Movistar S.A, compuesto de 7 líneas celulares compuesto de la
siguiente manera:

VALOR
CELULAR COD_SIT COD_PLAN P´LAN MINUTOS RESPONSABLE
3174306418 AAA PA1 73,900.00 1,150 SUBGERENCIA ADMINISTRATIVA
3176612098 AAA P10 90,900.00 1,500 ALMACEN
3214301324 AAA PA1 73,900.00 1,150 GERENTE
3207921396 AAA PA1 73,900.00 1,150 SUBGERENCIA FINANCIERA
3155439423 AAA P10 90,900.00 1,500 GERENCIA GENERAL
3218001780 AAA PA1 73,900.00 1,150 SUBGERENCIA TECNICA
3158590320 AAA P10 90,900.00 1,500 SUBESTACION STA MARIA
Elaboración propia.

El promedio de consumos y facturación de las mismas en el año 2015 era de:

Para finales del 2015 se tuvo la imperiosa necesidad de ampliar el plan corporativo
dadas las condiciones de Emcartago, en donde se requería de mínimo 3 líneas
telefónicas celulares nuevas; es por ello que se evaluó a un nuevo operador que
las proveyera ya que el anterior no respondió a esta solicitud.

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El nuevo Plan corporativo (Claro) quedo de la siguiente manera:

DEPENDENCIA CELULAR OBSERVACION

SUBGERENCIA ADMINISTRATIVA 3174306418 MAS PLAN DATOS REDES SOCIALES
ALMACEN 3176612098 MAS PLAN DATOS REDES SOCIALES
GERENTE 3183059185 MAS PLAN DATOS REDES SOCIALES
PQR 3207921396 MAS PLAN DATOS REDES SOCIALES
GERENCIA GENERAL (RECEPCION) 3155439423 MAS PLAN DATOS REDES SOCIALES
SUBGERENCIA TECNICA 3218001780 MAS PLAN DATOS REDES SOCIALES
SUBESTACION SANTAMARIA 3158590320 MAS PLAN DATOS REDES SOCIALES

ASESOR DE GERENCIA FINANCIERO 3216266847 MAS PLAN DATOS REDES SOCIALES

ASESOR DE GERENCIA ADMINISTRATIVO 3216267006 MAS PLAN DATOS REDES SOCIALES

SUBGERENCIA FINANCIERA 3216723157 MAS PLAN DATOS REDES SOCIALES

Fuente: Elaboración Propia

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 IV. INFORMES OFICINA DE COSTOS EMCARTAGO E.S.P. 2.015

4.1. INFORMES GENERADOS 2.015.

La oficina de Costos de Emcartago E.S.P., hace entrega de los siguientes

informes correspondientes a la vigencia del año 2015:

a. Sistema de Costos y Gastos por Actividades, según el anexo No. 2, Tabla

de Códigos de Costos para el Cargue en el SUI, según Resolución 33635
del 2005 de la Superservicios.:
b. Estado de Resultados PyG por Procesos de Servicio a Diciembre del 2015
(Incluye Costos Directos).
c. Ejecutivo PyG Emcartago 2015 (mes a mes)
d. Informe Final Auditoria Negocio Distribución de Energía Emcartago AOM
Vigencia 2.014 (Gastos de Administración, Operación y Mantenimiento).
e. Total Costos M3 y kW año 2015.

Los mismos son a continuación:

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 a. Sistema de Costos y Gastos por Actividades Año 2015 Emcartago, según
el anexo No. 2, Tabla de Códigos de Costos para el Cargue en el SUI,
según Resolución 33635 del 2005 de la Superservicios.:

Servicio Acueducto:

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Servicio de Alcantarillado:

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Servicio Energía:

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b. Estado de Resultados PyG por Procesos de Servicio a Diciembre del 2015 (Incluye Costos Directos).

Por Unidad de Negocio.

Consolidado Unidad de Servicios. (No incluye otros negocios ni Recursos Directos)

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Por Otros Servicios.

Por Recursos Directos.

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 Por Unidad de Servicios.

c. Ejecutivo PyG Emcartago 2015 (mes a mes)

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 d. Comparativo PyG Emcartago E.S.P. últimos Cuatro (4) años.

Grafico Comportamientos Resultados del Ejercicio Últimos cuatro (4) años.

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 e. Comparativo de los Costos Incurridos según Informe SUI Res. 33635/2005 en
los últimos cuatro (4) años. (Fuente Gaussoft Profit And Cost.).

Del Costo de Distribución de Energía Emcartago.

Del Costo de Comercialización de Energía Emcartago.

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Del Costo Servicio de Acueducto Emcartago.

Del Costo Servicio de Alcantarillado Emcartago.

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Consolidado SUI 2015 Por Servicio Emcartago.

f. Informe Final Auditoria Negocio Distribución de Energía Emcartago AOM

Vigencia 2.014 realizada en el 2015 (Gastos de Administración, Operación y
Mantenimiento).

En cumplimiento de lo establecido en el Artículo 6 de la Resolución CREG 051 de

2010, se diligenció, conjuntamente con la Oficina Comercial, el formato para que los
Operadores de Red reporten la información utilizada en el cálculo del ajuste anual
del porcentaje de AOM a reconocer.

El Anexo Técnico de la Circular CREG 013 del 2012 contiene los siguientes formatos:

Formato1. Se deben reportar los valores de las cuentas indicadas en la circular 085
de 2008 y las incluidas en la Resolución CREG 097 de 2008, que se remuneran
mediante cargos por uso (columna “Distribución Uso”). También se deben informar
los gastos en que incurre la empresa, que hacen parte de estas mismas cuentas,
pero que no son remunerados mediante cargos por uso (columna “Distribución

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Otros”). Adicionalmente, se debe incluir el valor total de la cuenta reportado en el
PUC.

REPORTE DE GASTOS DE AOM

EMPRESA: EMCARTAGO E.S.P AÑO: 2014

CUENTAS RECONOCIDAS
(Valores en pesos)
REPORTADO EN EL DISTRIBUCIÓN
CÓDIGO DENOMINACIÓN DISTRIBUCIÓN USO
PUC OTROS
Subtotales: 12,035,071,072 3,682,195,542 -

El valor de AOMDj,k-1 reportado por el OR EMCARTAGO E.S.P. es de

$3,682,195,542, vigencia 2.014.

Formato2. Se deben entregar los valores de las cuentas del PUC no incluidas en el
“Formato1”, informando para cada cuenta los valores reportados en el PUC y los
valores llevados como costo a la unidad de negocio “Distribución” del Sistema
Unificado de Costos y Gastos. Deben adicionarse las filas necesarias para informar
todas las cuentas utilizadas, incluyendo al final la suma de los valores reportados.

REPORTE DE GASTOS DE AOM

EMPRESA: EMCARTAGO E.S.P AÑO: 2,014

CUENTAS NO RECONOCIDAS

REPORTADO EN EL
CÓDIGO DENOMINACIÓN DISTRIBUCIÓN
PUC
Subtotales: 41,707,000,005 3,540,170,189

Resumen. En esta hoja se deben incluir: i) los subtotales de los dos formatos
anteriores; ii) el total reportado para el negocio “Distribución” en el Sistema Unificado
de Costos y Gastos; iii) los “Índices Trimestrales Agrupados de la Discontinuidad”,
ITAD, para los trimestres de los años anteriores; y iv) los nuevos valores de las
variables, actualizadas teniendo en cuenta la nueva información de AOM entregada
y la metodología establecida en la Resolución CREG 097 de 2008.

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 EMPRESA: EMCARTAGO E.S.P

1. REPORTE DE GASTOS DE AOM

AÑO: 2014

Cuentas Reconocidas
Distribución Uso 3,682,195,542 Sería la variable AOMD j,k-1
Distribución Otros -
Cuentas NO Reconocidas
Distribución 3,540,170,189

2. REPORTE AL SISTEMA UNIFICADO DE COSTOS Y GASTOS

AÑO: 2014
Negocio Distribución 7,222,365,730

3. ÍNDICES TRIMESTRALES AGRUPADOS DE LA DISCONTINUIDAD (ITAD)

Nivel de Tensión 1 Agregado Niveles 2 y 3

Años: Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
2008 0.00093673 0.00067041 0.00210952 0.00456721 0.00106394 0.00091936 0.00174843 0.00091985
2009 0.00050730 0.00104325 0.00123069 0.00053352 0.00071675 0.00133756 0.00151230 0.00042176
2010 0.00011665 0.00104535 0.00123347 0.00053426 0.00095036 0.00239410 0.00152763 0.00058075
2011 0.00014491 0.00005660 0.00063498 0.00041106 0.00027484 0.00044483 0.00037921 0.00058321
2012 0.00031508 0.00041368 0.00038763 0.00038763 0.00075490 0.00063505 0.00105174 0.00120078
2013 0.00049682 0.00050040 0.00132490 0.00145560 0.00045499 0.00060770 0.00253280 0.00124720
2014 0.00128574 0.00070862 0.00265010 0.00109734 0.00203906 0.00068823 0.17477381 0.00100403
(anexar filas para cuando se incluyan más años)

4. OTRAS VARIABLES

Valores utilizados en la primera aprobación de cargos con la metodología de la Resolución CREG 097 de 2008:

Eu j,3 68,857,699 kWh PAOMG j,04-07 5.04% porcentaje

Eu j,2 138,899,072 kWh PAOMR j,04-07 2.08% porcentaje

Nuevos valores (calculados a partir de los nuevos datos reportados en este archivo):

A partir de los datos

Variable Unidad
de este Reporte

PAOMR j,k 2.63% porcentaje

CA j,4 $ (dic/07)
CD j,3 13.05 $(dic07) / kWh
CD j,2 27.70 $(dic07) / kWh
CDM j,1 8.41 $(dic07) / kWh

Cálculos Intermedios

PAOMD j,k-1 5.77% porcentaje

IAAD j,k-1,n1 0.0009571200 n1: hace referencia al Índice Anual Agrupado de la Discontinuidad, para el Nivel de Tensión 1

IAAD j,k-1,n23 0.0072416100 n23: hace referencia al Índice Anual Agrupado de la Discontinuidad, agregado para los Niveles de Tensión 2 y 3

IAAD j,k-2,n1 0.0008774000 n1: hace referencia al Índice Anual Agrupado de la Discontinuidad, para el Nivel de Tensión 1

IAAD j,k-2,n23 0.0010108300 n23: hace referencia al Índice Anual Agrupado de la Discontinuidad, agregado para los Niveles de Tensión 2 y 3

Literal utilizado: i, ii, iii ó iv De acuerdo con lo previsto en el numeral 10.3.1.2 del Anexo general del Resolución CREG 097 de 2008
(en blanco) Si se cumple lo previsto en el numeral 10.3.1.1 del Anexo general del Resolución CREG 097 de 2008
IPP 0 101.27
IPP k-1 122.09

Preparo: Departamento Comercial Emcartago E.S.P.

Cambios. En esta hoja se deben incluir los diferentes cambios que han tenido las
variables aprobadas a cada OR, ya sea i) por las modificaciones aprobadas con

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resoluciones de la CREG o ii) por las actualizaciones periódicas hechas por los
agentes en cumplimiento de lo previsto en la metodología.

EMPRESA: EMCARTAGO E.S.P

SECUENCIA DE CAMBIOS: (hasta antes de este reporte)

Primera
Variable Unidad Modificación 1 Modificación 2 Modificación 3 Modificación 4 Modificación 5 Modificación 6
Resolución

Resolucion
Resolución CREG CREG 117 de Actualización Actualización Actualización Actualización Actualización Actualización
(si la hubo): 2009

PAOMR j,k porcentaje 3.56% 4.26% 3.17% 3.92% 4.26% 3.17% 2.63%

CA j,4 $ (dic-07)
CD j,3 $(dic-07) / kWh 13.57 13.57 13.57 13.57 13.96 13.35 13.05
CD j,2 $(dic-07) / kWh 28.78 28.78 28.78 28.78 29.59 28.33 27.70
CDM j,1 $(dic-07) / kWh 11.39 11.39 11.39 11.39 13.63 10.14 8.41

CRI j,4 $ (dic-07)

CRI j,3 $ (dic-07) 3,839,595,497 3,839,595,497 3,839,595,497 3,839,595,497 3,839,595,497 3,839,595,497 3,839,595,497
CRI j,2 $ (dic-07) 16,134,496,239 16,134,496,239 16,134,496,239 16,134,496,239 16,134,496,239 16,134,496,239 16,134,496,239
CRI j,1 $ (dic-07) 32,916,361,322 32,916,361,322 32,916,361,322 32,916,361,322 32,916,361,322 32,916,361,322 32,916,361,322

Mes de inicio de
may-13 may-14 may-15
aplicación:
Actualización Actualización Actualización
Causa de la
Periódica del Periódica del Periódica del
modificación:
PAOMR PAOMR PAOMR
Literal utilizado: i i

Cuando algún cálculo de modificación no haya tenido aplicación efectiva, el mes de inicio se deja en blanco.

Las causas de modificaciones pueden ser, entre otras, las siguientes:

- modificación del inventario reconocido de activos,
- actualización periódica del PAOMR, de acuerdo con el numeral 10.3.1

Cuando se trate de una "actualización periódica", en "Literal utilizado" se debe ingresar:

i, ii, iii ó iv De acuerdo con lo previsto en el numeral 10.3.1.2 del Anexo general del Resolución CREG 097 de 2008
(en blanco) Si se cumple lo previsto en el numeral 10.3.1.1 del Anexo general del Resolución CREG 097 de 2008

Preparo: Departamento Comercial Emcartago E.S.P.

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4.2. INFORMACION ESTADISTICA EMCARTAGO 2015. (Fuente Sitac)

a. Suscriptores Servicio Energía 2015.

b. Suscriptores Servicio Acueducto 2015.

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c. Suscriptores Servicio Alcantarillado 2015.

d. Total Facturado Servicio Energía 2015.

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e. Comparativo Suscriptores Emcartago E.S.P.2014 Vs 2015.

Podemos apreciar que para el año 2015 se realizó una gran labor en nuevos
suscriptores normalizados en Energía Eléctrica y otra en Alcantarillado.

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f. Total Facturado Servicio Acueducto 2015.

g. Total Facturado Servicio Alcantarillado 2015.

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4.3. TOTAL COSTOS M3 Y KW AÑO 2015.

a. Acueducto.

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Alcantarillado.

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Energía.

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Del Consolidado PyG por Servicio Emcartago.

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4.4. PERDIDAS COMERCIALES ENERGÍA EMCARTAGO 2.015

Demanda Factor de Factor de Factor de

Ventas de
Comercial Pérdidas Pérdidas Pérdidas
energía al
Regulada: PERDIDAS PERDIDAS de energía de energía de energía
FECHA BOLSA CONTRATO Mercado
Total Compras COMECIALES COMECIALES totales en totales en totales en
Regulado -
Energía MR el CU Nivel el CU Nivel el CU Nivel
MR (kWh)
(kWh) 1 2 3
ene-15 12,414,119 10,786,543 1,627,576 8,860,536 3,553,583 -29% 14.21% 3.47% 3.42%
feb-15 11,290,723 11,223,523 67,200 8,571,334 2,719,388 -24% 14.44% 3.70% 3.65%
mar-15 12,530,549 8,961,503 3,569,046 8,330,556 4,199,992 -34% 14.17% 3.43% 3.38%
abr-15 12,040,865 11,968,865 72,000 8,401,486 3,639,379 -30% 14.18% 3.44% 3.39%
may-15 12,707,387 5,255,401 7,451,986 8,451,178 4,256,209 -33% 14.40% 3.66% 3.61%
jun-15 12,430,541 11,581,953 848,588 8,878,024 3,552,517 -29% 14.16% 3.42% 3.37%
jul-15 12,851,373 8,117,445 4,733,928 8,726,906 4,124,467 -32% 14.08% 3.34% 3.29%
ago-15 13,124,627 12,661,930 462,697 9,015,481 4,109,146 -31% 14.07% 3.33% 3.28%
sep-15 12,736,155 1,791,923 10,944,232 9,415,560 3,320,595 -26% 14.22% 3.48% 3.43%
oct-15 12,883,551 772,037 12,111,514 9,399,863 3,483,688 -27% 14.53% 3.79% 3.74%
nov-15 12,272,390 551,570 11,720,820 8,981,543 3,290,847 -27% 12.91% 2.17% 2.12%
dic-15 13,335,640 1,224,126 12,111,514 8,872,613 4,463,027 -33% 13.98% 3.24% 2.14%

Fuente: Oficina Comercial Emcartago

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4.5. CALCULO COSTO DE PERDIDA EN COMPRA DE ENERGÍA EMCARTAGO 2015.

Elaboración propia: Fuentes Oficina de Costos – Oficina Comercial

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4.6. COMPRA DE ENERGÍA EMCARTAGO E.S.P. 2015.

Fuente: Oficina Comercial Emcartago E.S.P.

4.7 PÉRDIDAS DE AGUA PRODUCIDA 2013 A 2015 EMCARTAGO.

Fuente: SUI Planeación.

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 FUENTES.

Fuentes de la información descrita en el presente informe de gestión:

 Aplicativo Gauss de Costos.

 Aplicativo Sitac Comercial.
 Aplicativo Orión Contable.
 Subgerencia Administrativa y Talento Humano.
 Departamento Comercial.
 Plantas de Tratamiento.
 Oficina Asesora de Planeación.
 Línea base oficina costos.
 Realización propia Oficina de Costos 2014.

Atentamente;

ANDRES FELIPE GUZMAN ORTIZ

Administrador de Empresas
Jefe Oficina de Costos Emcartago E.S.P.

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