Sección 3.

1 - Proyecto de la cadena de
suministro

Las fases de decisión en una cadena de

suministros, según Chopra y Meindl (2011)
son:

1. Estrategia o proyecto de la cadena de

suministros: tiene como objetivo estructurar
la cadena, definiendo los procesos que cada
etapa desempeñará.
2. Planificación de la cadena de suministro:
definición del conjunto de políticas operativas
que lideran las operaciones a corto plazo, así
como restricciones.
3. Operación de la cadena de suministro:
decisiones a corto plazo y tiene el propósito
de implementar las políticas operativas.

El proyecto, por su principio, es algo

específico y único, difícilmente tendremos
ejemplos de situaciones en que un proyecto
elaborado y ejecutado por una organización,
fue replicado idénticamente para la solución
de otra empresa. Lo que puede y debe
suceder es la observación y estudio de un
determinado caso, denominado estudio de
caso y después de una serie de alteraciones y
adaptaciones, una posible solución podrá ser
ejecutada por otra organización. La
estructuración de un proyecto de cadena de
suministros debe tener como foco principal la
competitividad y la mejora de la eficiencia. Sin
embargo, no debemos olvidar que existen
factores que tal vez puedan impedir como,
por ejemplo, restricciones financieras o de
propio mercado, como leyes y códigos
ambientales o sanitarios.

Para que el proyecto de la cadena tenga éxito,

debemos entender las características del
consumidor y el del segmento de productos
finales. El descubrimiento de estas
características influirá en nuestras opciones
de diseño, como: volumen de entregas,
localización y posibles otras caracterizaciones
tanto de producto, como de enrutamiento,
tamaños de lotes. Según Gasnier (2008),
existen tres tipos de cadenas de suministros y
cada uno de estos modelos deberá ser
estructurado en base a las características de
su perfil, siendo ellos: para cada segmento,
para cada línea de producto y organizadas por
segmentos de mercado.

El siguiente paso es poner en el papel todas

estas características y con la utilización de
herramientas, como diagramas de flujo e
información básica, describir cuál será el
camino a seguir,
proveedor hasta el consumidor final. Muchas
empresas sólo se preocupan por el flujo físico
del material, olvidándose de los flujos de
información y financiero que existen dentro
de estas cadenas. El análisis de estos
diferentes lujos pasa a ser un excelente
escenario para mejoras competitivas.

En prácticamente todas las cadenas existen

estos 4 ciclos:

• Ciclo de pedido del cliente - el inicio de todo

el proceso, la solicitud del cliente.
• Ciclo de fabricación - el proceso de
fabricación o montaje del producto / servicio
que se entregar al cliente final.
• Ciclo de reposición - generalmente el
proceso de distribución entre fabricante y
mayorista o minorista directamente en
algunos casos.
• Ciclo de adquisición (también llamado de
adquisición) -la compra del producto / servicio
por el fabricante.

Se percibe entonces, que entre todas las

etapas de la Cadena existen subprocesos y
otros ciclos dentro de un mismo proceso
productivo que interferirá en toda la
secuencia.

Otro factor que impacta directamente en la

estrategia o proyecto de la cadena de
suministros en la CS es el shelf life, que en
traducción libre significa vida de estante. El
shelf life consiste en el tiempo útil que el
producto tiene para ser adquirido por el
consumidor final, después de este plazo, el
producto ya no podrá ser comercializado o
consumido, pues ya está comprometida su
integridad. Según un estudio realizado por el
Provar, divulgado por una materia publicada
en Folha de São Paulo (2014), pequeños
supermercados pierden el 6,7% de la
facturación por problemas con el shelf life de
productos. En el gran minorista, ese índice
llega al 1,95%.

Las decisiones sobre el proyecto de la cadena

de suministro son a largo plazo, y debe tener
en cuenta las incertidumbres del mercado y
los altos costos y riesgos involucrados.
Además del entendimiento, análisis y
estrategia en función de las variables
consumidor, visión cíclica y shelf life, que
impactan en la cadena de suministros, el
proyecto deberá tomar decisiones como:

• La estructura de la cadena de suministros y

qué procesos realizará cada etapa.
• Estrategias de la cadena de suministro:
• Lugares y capacidades de las instalaciones;
• Productos que se van a fabricar o almacenar
en varios lugares;
• Medios de transporte; y
• Sistemas de información.
también conocida como balde. Esta técnica puede ser utilizada para el fraccionamiento, pero también
para consolidar cargas.

El modelo transit point, la operación es la consecuencia de la traducción al pie de la letra del término. El
CD pasa a ser sólo una unidad de paso de la mercancía, la cual no es almacenada, apenas fragmentada
en unidades menores ya previamente establecidas, o sea, con el destino correcto, apenas como un
punto de transición dentro de las rutas de entrega.

Mientras que el merge in transit, el producto pasa a ser montado a lo largo de la cadena, los
componentes llegan separados y el local físico (CD) se utiliza para la agrupación de éstos y posterior
montaje de
de acuerdo con la petición de los clientes, un ejemplo que encaja en este tipo de operación es el del
segmento de computadoras, que sólo se montan momentos antes del despacho.

Por fin el postponimiento, en una traducción más literal, podemos decir postergación, es decir, consiste
en una técnica de postergar al máximo la actividad de configuración final del producto en un proceso.
Hay algunos tipos de proceso de postponimiento, los más conocidos o utilizados son:

• de etiquetado, donde la etapa final viene a ser la colocación de etiquetas de acuerdo con el mercado a
entregar;
• de embalaje, proceso en el que el embalaje con variaciones regionales es el proceso postergado;
• de montaje, donde no se mantendrán existencias de productos montados, sino de componentes, que
sólo se montan de acuerdo con las solicitudes, y;
• de fabricación, la producción sólo se completa después de recibir una solicitud.
Sección 4.1 - Cadena de valor

Porter (1986) abordó por primera vez el término Cadena de Valor, y asignó elementos clave a una
ventaja competitiva dentro de las organizaciones. El modelo subdivide los elementos en actividades
Primarias - esenciales para la atención de las necesidades de los clientes - y actividades de apoyo, que
sirven para auxiliar la ejecución de las actividades primarias.

Las actividades primarias contemplan:

Logística de Entrada: implica el proceso de abastecimiento de la empresa desde la fuente de materias

primas hasta la entrada en la fábrica.
Operaciones (Producción): se refieren a la transformación de las entradas por medio de recursos
productivos y la generación de salidas en forma de productos y / o servicios.
Logística de salida: distribución de los productos terminados (PA) a la red de distribución y / o clientes.
Marketing y Ventas: comercialización de los productos y / o servicios que la empresa ha desarrollado y
producido.
Servicio de post-venta: sirve de soporte al usuario durante el ciclo de vida del producto.

Las actividades de apoyo son:

Infraestructura de la Empresa: cómo la empresa estará estructurada físicamente para dar soporte a las
actividades primarias.
Administración de RH: garantiza la capacitación y desarrollo de las personas que estarán involucradas en
los procesos.
Desarrollo Tecnológico: estudio y aplicación de tecnologías buscando las mejores técnicas para mejores
resultados.
Adquisición: realización de compra y / o negociación para disponibilizar los recursos necesarios en el
momento ideal.

Sólo tendrá valor lo que el cliente esté dispuesto a pagar para la empresa ofrece. Algunos autores
describen la cadena de suministros siendo la suma o integración de varias cadenas de valor.
Para Christopher (2012), para el cliente el valor significa la diferencia entre los beneficios percibidos de
una transacción y los costos totales incurridos. Podemos representar el valor para el cliente por la
ecuación:

Valor para el cliente = Percepciones de beneficios / Coste total de propiedad

Ventaja competitiva es la relación costo-beneficio ofrecida por la empresa que sea más atractiva a la de
otras empresas que actúan en el mismo segmento del mercado. La logística tiene la capacidad de actuar
tanto en el denominador como en el numerador. Podemos representar la ventaja competitiva por la
ecuación:

Valor para el cliente = (Calidad x Servicio) / (Costo x Tiempo)

Para que las cadenas operen en armonía y con eficiencia, deben trabajar en sistemas colaborativos, al
servicio de la CS. Para ello, en el año 1996, se creó el Consejo de Cadena de Suministro, o Supply Chain
Council (SCC), con el fin de analizar e indicar cuáles serían las mejores prácticas en la cadena de
suministros para las empresas asociadas a esta entidad sin fines rentable. El modelo utilizado para esta
práctica fue nombrada modelo SCOR (Modelo cadena de suministro de Operaciones de referencia, o en
portugués, modelo de referencia para las operaciones de cadena de suministro).

El SCOR es un modelo destinado a representar, analizar y configurar cadenas de suministros a través de

un enfoque de procesos. Su utilización y su desarrollo se basaron en cinco
procesos de mayor grandeza o importancia dentro de las cadenas: planificar, adquirir, producir, entregar
y retornar. Sin embargo, debido a las recientes preocupaciones por el medio ambiente ya existe un
modelo formalizado de él que considera las cuestiones medioambientales, es el Green SCOR, que
además de las cuestiones del modelo tradicional

Sección 4.2 - Logística integrada en la cadena

de suministros

Logística es el conjunto de actividades, que

integra, coordina y controla el flujo físico de
materiales y de informaciones. La logística
engloba las fases de: compra, almacenaje,
manipulación de material, movimiento,
distribución y transporte y está subdividida en
cuatro sistemas, siendo ellos: Logística de
Suministros, Logística de Producción, Logística
de Distribución y Logística Reversa.

Según Neves (2005), la logística tiene valor

cuando se consideran los ocho R's:

Right Material - Material Certo.

Right Quantity - Cantidad correcta.
Right Quality - Calidad Justa.
Right Place - Lugar Certo.
Right Time - Tiempo Correcto.
Método correcto - Método adecuado.
Costumbre - Costo Justo.
Right Impression - Buena impresión.

La importancia de la Logística a las

organizaciones puede resumirse en tres
grandes aspectos:

1. Obtención de ventaja competitiva;

2. Reducción de costes;
3. Agregación de valor.

Logística Integrada es la integración de los

subsistemas logísticos, garantizando la
alineación estratégica, mejor nivel (calidad) de
servicio y reducción de costos. En ciertas
cadenas logísticas, la agilidad también es
factor de competición. Entonces el flujo de
información debe estar definido para que la
toma
de decisión esté basada en datos que
representen la realidad, para que se obtenga
reducción de costos y la agilidad requerida
por los mercados.

Sin embargo, el gran número de

informaciones que fluyen en la cadena de
suministros, crea la necesidad de utilizar la
tecnología para una mejor gestión. La
Tecnología de Información (TI) es la principal
herramienta del proceso de información y
representa todas las tecnologías
imprescindibles para
recoger, tratar, interpretar y distribuir la
información rápidamente y de manera
adecuada. De esta forma, es posible crear y
modelar sistemas de información designados
para dar soporte a la toma de decisiones en la
gestión de la cadena de suministros. Los
softwares posibilitan la planificación y la
ejecución de las operaciones logísticas.

Sección 4.3 - Gestión de compras

Podemos percibir que entre los eslabones de

la cadena existe un proceso de negociación
que resulta en un proceso de compras y
ventas. Este proceso de negociación entre
estos dos eslabones de la cadena es de vital
importancia para la estrategia de toda la
secuencia hasta el consumidor final; es en
este momento que entra la función de
compras.

Hasta hace poco tiempo muchas

organizaciones veían el área de compras
apenas como una parte inicial de un proceso.
Muchas veces se llegaba a decir que era sólo
"un área en la que se gasta el dinero de la
empresa", reduciendo la importancia del área.
La competitividad entre las empresas y
consecuentemente entre las cadenas internas
alteró esa visión y los gestores empezaron a
entender que si la compra se realizaba de
manera coherente, estratégica y eficiente,
esto sería recompensado al final.

Hay algunas maneras o métodos de

negociación, algunos en que la búsqueda es
por sacar todas las costas o de manera más
agresiva, sofocando a la otra parte, pero
también existen maneras más moderadas de
realizar esta negociación, un proceso en que
se denomina "gana "la gana", donde las
partes negociantes llegan a uno en el cual
ambos salen ganando.
Dentro de la gestión de CS el énfasis ya no es
en la compra individual de las organizaciones,
sino en el posicionamiento para implementar
las estrategias de producción y marketing.
Para ello algunos factores
se consideran:

• Suministro continuo - Garantizar el

suministro continuo para asegurar las
operaciones. Algunas herramientas de TI
pueden ayudar en este proceso;
• Minimización de las Inversiones en Stock -
La técnica del Just in time (JIT) puede ser una
de las alternativas, así como disminuir lead
time;
• Mejora de la Calidad - Una de las técnicas
potenciales para este requisito es la
alineación por medio del modelo SCOR;
• Desarrollo de Proveedores - Seleccionar y
desarrollar las empresas proveedoras,
estrechando la relación entre las partes;
• Acceso a Tecnologías e Innovaciones - la
técnica ESI (Early Supplier Involvement), que
tiene como principio la implicación del
proveedor en la parte inicial del proyecto;
• Menor Costo Total de Propiedad - Existen
técnicas que pueden ser aplicadas para la
definición del mejor costo de adquisición, por
ejemplo, el Lote Económico de Compras (LEC).
Las compras todavía se pueden gestionar
mediante la ponderación de los factores
relacionados con la dificultad de compra
(riesgo) X importancia estratégica, según lo
definido por la matriz de estrategias de compras.

En función de la clasificación de la matriz de estrategias de compras es posible distinguir los

tipos de compras y crear estrategias específicas: Compras de no críticos, Compras Gargantas,
Compras de Apalancamiento y Compras Estratégicas.

Como en cualquier otra área, o eslabón de la cadena de suministros, el sector de compras

cuenta con el apoyo de herramientas tecnológicas para apoyar las tomas de decisiones de sus
gestores y colaboradores.
Podemos citar al menos las más conocidas o relevantes, como las redes EDI (intercambio
electrónico de datos), CRP (Programas de reposición continua) y VMI (Stock administrado por
el Fabricante).

el MRP I (Material Requerimientos Planning), se refiere a la Planificación de las necesidades de

materiales.
Con una arquitectura que ha evolucionado a lo largo de los años, el funcionamiento de esta
herramienta se realiza sobre la base de un calendario de fabricación, utilizando un logaritmo
para calcular las necesidades de compra y producción relacionadas con una línea del tiempo,
haciendo que las órdenes de compras y de servicios se emiten y se envían a los responsables
de su producción o adquisición.

El LEC - Lote Económico de Compras - también es utilizado como apoyo para la toma de
decisión en los procesos de compras. Se evidencia la cantidad que se debe adquirir (comprada)
de forma
a amenizar los costos de almacenamiento (o mantenimiento de stock) y de pedido
(adquisición), y el equilibrio entre estos costos decidirá el lote (cantidad) ideal a ser comprada.

Sua formulação matemática é bem simples e dada pela equação:

LEC = √ [(2 x Demanda x Coste de Pedido) / Coste de Almacenamiento]

El resultado de esta operación matemática es lo que llamamos Lote Económico de Compras,

cantidad de determinado producto que deberá ser adquirido por la empresa, haciéndole ahorrar.

Sección 4.4 - Inteligencia corporativa

En el mundo corporativo existe el concepto Business Intelligence (BI), traducido como Inteligencia
de Negocio. Este concepto se define como un conjunto de aplicaciones y métodos que proporcionan
a los gestores una visión integrada de la organización.
Business Intelligence extrae inteligencia a partir de datos sobre un determinado negocio, teniendo
como objetivo convertir el volumen de datos en informaciones relevantes al negocio, a través de
informes
analíticos, y, secuencialmente, utilizar este conocimiento para las decisiones estratégicas.

La base del BI considera la cadena de valor y hace uso de la tecnología de la información. Como
ejemplo de algunas herramientas de TI para la recolección de datos y la transformación de la
información, tenemos los sistemas de ERP, CRM y SCM. Esta información se envía a un almacén de
datos, que almacena información sobre las actividades de la organización de forma consolidada. la
el software de BI genera información para la toma de decisiones.
No hay duda de que el poder de Business Intelligence (BI) puede aumentar considerablemente el
valor de la gestión de la cadena de suministro (SCM). Pero, tradicionalmente, la integración entre
SCM y
BI no es tan fácil de alcanzar. Las herramientas analíticas generalmente no son capaces de "plug and
play" con el SCM, haciendo compleja la integración.

Para las cadenas de suministros, la agilidad es una de las palabras clave en los días de hoy. El BI es
justamente el medio de generar agilidad en este proceso de información y decisión dentro del SCM.