Capítulo

CONCEITOS

TERMOS-CHAVE
Primeira tentativa de se estudar a
Abordagem clássica administração
neira científica, em que se deu ênfase à
eficiência
lhador, a qual deveria ser obtida por meio do
de ummodo
correto de se fazer uma tarefa. Tal tarefa
era determin¿dè
por um especialista que adquiriu uma compreensão
ca do trabalho a ser realizado, graças a um estudo
metóda
Abordagem comportamental
eficiência do trabalhador por meio de uma
compreensão
dos trabalhadores em si, em lugar de uma compreens¿o
do trabalho.

Abordagem contingencial
do estilo de liderança do gerente em relaçãoàsnecessV
dades de uma situação específica.

Ciência da administração
(PO), teoria que vem da Segunda GuerraMundial
ma que a produtividade do trabalhador podeseraumen-
tada pelo uso do método científico em combinação
com
modelos matemáticos das tarefas dos trabalhadores
Eficiência, eficácia e Termos estreitamente relacionados entre si, paradescre
produtividade ver o esforço individual e organizacional. Eficiência
re-se ao esforço necessário para fazer a coisa da maneira
certa: quanto menos esforço, maior a eficiência.Eficácia,
conforme o famoso téórico de administração PeterDruckeq
refere-se ao esforço de se fazer a coisa certa.produtivi•
dade refere-se à relação entre entrada e saída.Quanto
deentra-
maior a saída resultante de uma dada quantidade
d iv•dadeoraanizacional.
 ADMINISTRAÇÃO: HISTÓRIA E CONCEITOS 11

Teoria Xe Teoria Y
J Termos criados por Douglas McGregor (1906-1964)
para expressar a crença de que a tomada de decisões
em administração baseia-se em premissas sobre a na-
tureza humana. Um administrador que concorda com a
visão da Teoria Xsobre a natureza humana afirma que
as pessoas são preguiçosas, não gostam de trabalhar,
não assumem encargos e necessitam de constante su-
pervisão. Um gerente da Teoria Y, entretanto, acredita
que as pessoas gostam de trabalhar,procuram desafios,
aceitam responsabilidade e trabalham bem e de bom
grado quando devidamente recompensadas.
TeoriaZ Tambémchamadateoria japonesa de adminis-
tração, enfatiza tomadas de decisão por meio do con-
senso de grupo e coloca ênfase mais na habilidade do
grupo do que na do trabalhador individual.

Dos supervisores da construçào da Grande Muralhada China aos conselhos

dados a Moisés por seu sogro, Jethro (o primeiro consultor em administração), em
Êxodo 18:14—27, sempre houve quem praticasse eficazmente a administração e
desse conselhos administrativos.Entretanto,apenas recentemente se formou um
conjunto de literatura que examina as dimensòes da administração e a investiga de
maneira científica. Tentativasde ver a administraçãode modo coerente e consisten-
te constituíram o início do desenvolvimentoda teoria da administração.
Alguns dos primeiros textos sobre a administraçàodatam do início da Revo-
luçào Industrial — no século XVIIIna Inglaterra, depois se alastrando para toda
a Europa e América no século XIX. Esses primeiros teóricos, como Charles
Babbage (1792—1871), foram perspicazes o bastante para afirmar que o
surgimento do mundo industrial iria requerer um estudo sistemático da adminis-
traçào de tarefas e da padronizaçàodas operaçòes do trabalho a fim de ajustar
as empresas particularmentena área emergente da manufatura leve
uma realidade nova e exigente. Mas, da mesma maneiracomo a tecnologia da
Inglaterra do século XIX era inadequada para construir o motor analítico que
Babbage propunha (na realidade, o primeiro projeto para um computador me-
cânico), também inadequado era o estágio da industrialização e da teoria da
administraçào. Dessa forma, suas idéias foram ignoradas até serem redescobertas
pelo Pai da administração científica, Frederick W. Taylor (1856—1915). Em
On the economy ofmachinery and manufactures (1835),Babbage afirmou que
o trabalho deveria ser reduzido a tarefas menores e padronizadas.Embora essa
idéia tenha sido um dos fundamentos teóricos para a tecnologia da linha de
montagemmoderna, ela foi ignoradapor mais de meio século.
O estágio da industrializaçãoemergente era tal que os gerentes não viam a
necessidade de uma teoria escrita de administração.Assim como o restante da
 12 ADMINISTRA CAO

Europa, a Inglaterra era ainda a terra dos privilégios

nobreza latifundiáriae do status que se originavada herdados
real, da condiçào de catalhei,t). As habilidades em
administraçàoe
herdadas. Nào havia necessidade de uma teoria
líder, nào era possível fazer-se um líder. Nào admira, portanto
homens como Babbage fossem ignoradas. , que as• nasciaes
idéias
com a da industrializaçio,surgiu a necessidade
dcxse de uma teoria da administraçào. Os Estados Unidos, no de gerentes
final do
em meio a uma rápida expansào económica, necessitavamde século
um grande
de trabalhadorespara alimentar seu crescimento industrial.Os nú
das para a Américapara suprir essa necessidade eram, em sua trabalhadores
maioria,imi atrai-
nào qualificados, e tal força de trabalho, étnica e culturalmente Vantes
diversificada
um número maior de gerentes altamente qualificados. , exigia
No dia 26 de maio de 1886,Henry R. Towne (1844-1924),
um
industrial, apresentou um ensaio intitulado O engenheiro como
eCOnomista
uma reuniào da American society ofmechanical engineers (sociedade
dos engenheiros mecânicos). Nesse ensaio, Towne chamava a atençào
engenheiros para a necessidade de se realizar um estudo científicoda
dos
traçào de trabalhos. Essa foi a primeira vez que se preconizou um enfoque
científico no estudo da administraçào. Frederick W. Taylor e seus nos
EstadosUnidos e na Europa aceitaram o desafio de Towne e começarama criar
o que é conhecido atualmente como teoria da administraçào.
Os fundamentos para as várias abordagens e as escolas da teoria da admi_
nistraçàosào encontrados em diversas disciplinas, incluindo economia,
gia, sociologia, matemática, filosofia e engenharia. Mas a teoria da administra _
çào, ainda que faça uso de outras disciplinas e observaçòes da prática adminis-
trativa,surgiu como uma área de estudo independente a partir de 1940.
Embora a teoria da administração tenha começado no final do séculoXLX
ela continua a ser um corpo dinâmico e evolutivo de conhecimento e prática,
de âmbito verdadeiramente internacional.

Antes do século a maior parte dos textos sobre a administração abordavaa

prática da administração e não a teoria por trás da prática. Entretanto, em decorrência
da expansãoindustrial,da mudançana naturezada força de trabalho e da passagem
para a produção em massa, surgiu a necessidade de mais gerentes e de uma compreen-
são dos fundamentosteóricos da administração. A cientmca foi criada
por Frederick W. Taydornos Estados Unidos. Sua abordagem da teoria da administração
é ainda usada por muitos gerentes.
 no MINISTRAÇÅO: HISTÓRIA E CONCEITOS 13

ESCOLAS CLÁSSICAS DA TEORIA DA

ADMINISTRAÇÃO
A administração científica foi a primeira abordagem da teoria da admi-
nistraçào. Criada por engenheiros, cientistas e gerentes preocupados com a
melhoria da eficiência do trabalhador (o que um trabalhador produz durante um
certo período de tempo), essa visào assumiu duas formas principais: a adminis-
traçào do trabalho e a administraçào das organizaçòes. A administração científica
surgiu de esforços para melhorara eficiênciado trabalhador,que começaram
nos Estados Unidos com Frederick W. Taylor.

A ADMINISTRAÇÃO DO TRABALHO

FREDERICK W. TAYLOR (1856-1915): PAI DA ADMINISTRAÇÃO

CIENTÍFICA
Frederick W. Taylor foi uma pessoa dedicada, extremamente empenhada
no estudo e na compreensàodo trabalhoe na melhoriada eficiênciado traba-
lhador. Suas idéias, fruto de anos de experiência na Enterprise Hydraulic Works,
na Midvale Steel Company (na qual entrou em 1878como trabalhador comum),
na Simonds Rolling Machine e na Bethlehem Steel, ainda hoje continuam a
influenciar o desenho de cažgo, o layout do trabalho e a programaçào de tarefas.
Taylor acreditava que só haveria prosperidade econômica com a otimizaçào
da produtividade do trabalhador, a qual, por sua vez, somente seria alcançada se
os trabalhadores se tornassem mais eficientes. Elitista, Taylor acreditava que
essa eficiência otimizada somente poderia ser atingida por especialistas, conhe-
cicloscomo cientistasem administração,em que não se podia confiar que os
funcionários trabalhassem de maneira mais eficiente. Ele achava que os traba-
lhadores relaxariam seus esforços se deixados à vontade. (Baseado em sua
observaçào dos militares, Taylor criou o termo soldiering — fingir que está
trabalhando para designar esse relaxamento do esforço.)Taylor achava que a
eficiência máxima só podia ser alcançada se o trabalho fosse reprojetado e as
atitudes dos trabalhadores em relação ao trabalho fossem modificadas. A tarefa
redesenhada, projetada para alcançar a eficiência máxima, era a única maneira
correta de se fazer o trabalho. Para Taylor, se os trabalhadores e a administração
pudessem cooperar, haveria uma melhoria na sociedade e nas condiçöes de
trabalho. Ele achava que essa iniciativa só poderia advir de um cientista da
administraçào,um novo tipo de líder industrial.
Antes dos esforços de Taylor, os trabalhadores realizavam atividades de
acordo com palpites e intuiçöes, que ele chamava de regras práticas. Taylor
sustentava que o uso dessas regras práticas resultava em ineficiência e padròes
14 ADMINISTRACÅO

inconsistentes de desempenho. Nào havia nenhum padrào aceito do que COnsti-

tuía um dia de trabalho justo para um dia de pagamento justo. Como a adminis-
traçào nào dispunha de padròes de desempenho confiáveis pelos quais pudes_
se avaliar a realizaçào do trabalhador, ela realmente ni10 podia saber se tal
se_
realizaçào estava sendo eficiente ao máximo. Tampouco os trabalhadores,
Obser_
gundo Taylor, poderiam saber se estavam dando o melhor de si. Taylor
milha_
vou torneiros, padejadores, serralheiros e outros trabalhadores. Fazendo
res de mediçòes com o auxílio de um cronometro, ele examinou detalhadamente
em um
atividade por ativiclade;dividiu cada atividade em tarefas componentes,
assim os
processo que ele chamou de fracionamento de ativiclacles,criando
componentes de
estudos de tempos e movimentos. Ele chamou essas tarefas de
unidade básica de
unidades básicas cletrabalho. Em seguida, Taylor tomou cada
realizá-la e a maneira
trabalho e tentou determinar a maneira mais eficiente de
de trabalho em uma tarefa total. Ele
mais eficiente de combinar as unidades
"a única maneira
chamou essa maneira mais eficiente de fazer uma tarefa de freqÜentemente
correta". Dessa forma, as tarefas analisadas e melhoradas são
descritas como tendo sido tavlorizaclas.
trabalhador, usando os
Taylor conseguiu melhorar radicalmente a eficiência do
pagamento por
estudas de tempos e movimentose um sistema conhecido como
a quantidade produzi-
peça, pelo qual os trabalhadores eram pagos de acordo com
eficiente de realizar
da. Embora o salário de incentivode Taylor e a maneira mais
geral os sindi-
as tarefas resultassemem maiores ganhos para os trabalhadores, em
a mal. Os
catos desconfiavam dos métodos de Taylor e, por vezes, os levavam
sindicatos temiam que o aumento do ritmo do trabalho resultasse em conclusão
antecipada do próprio tmbalho e, conseqüentemente, em demissões de trabalhado-
res. Enquanto os sindicatos resistiamàs inovações propostas por Taylor, a adminis-
traçào, impressionadacom os aumentos de produtividade e com as reduções de
custos, acolhia com entusiasmo a sua administração científica.
A influência de Taylor e de seus colegas foi marcante nas primeiras déca-
das do século XX. O próprio Taylor foi convidado a testemunhar perante o
Congresso entre 1912e 1914e influenciou a maneira como o governo encarava
o surgimento da América industrial.

Frederick W. Taylor, considerado o fundador da administração científica, estudou

várias atividades e, dividindo-as em tarefas menores, determinou a maneira mais
eficiente de realizá-las. Ele chamou seu método para a compreensão do trabalho e a
melhoria na eficiência do trabalhador de: "a única maneira correta".
 ADMINISTRAÇÃO: HISTÓRIA E CONCEITOS 15

FRANK (1868-1924) E LILLIAN M. GILBRETH (1878-1972):

INOVADORES DOS ESTUDOS DE MOVIMENTOS
Frank e Lillian Gilbreth foram contemporâneos,seguidores e, muitas
vezes, rivais de Taylor, ainda que aceitassem sua afirmaçào sobre a única
maneira correta e a necessidade de usar o método científicode observaçào
e de medidas para analisar o trabalho. Os Gilbrethsào considerados pionei-
ros no uso de estudos de movimentos para melhorar a eficiência do trabalha-
dor. Frank Gilbreth criou um esquema de classificaçàode 17 movimentos
usados em tarefas e usou essa classificaçào para analisar as açòes dos traba-
lhadores. Ele inventou o termo therblig (anagrama ligeiramente alterado de
seu sobrenome) para descrever esses 17 movimentos. Observava, e algu-
mas vezes filmava, um trabalhador realizando uma tarefa e analisava os
therbligs envolvidos. Quando ele compreendia todos os movimentos, pro-
curava melhorar a eficiência de cada açào e reduzir o número de movimen-
tos necessários para realizar a tarefa — um processo chamado de simplifi-
cação da tarefa.
Embora Frank Gilbreth seja o mais famoso da dupla, sua esposa Lillian
também foi pioneira no uso de estudos de movimentos para melhorar a
produtividade do trabalhador. (O editor de um livro escrito por ambos recu-
sou-se a incluí-la como autora e publicou o livro dando crédito apenas a
Frank e, quando a tese de Lillian,intitulada A psicologia da administraçào,
foi publicada, o editor insistiu que o nome dela figurasse apenas como L. M.
Gilbreth, sem mençào nem publicidade de que a tese era de autoria de uma
mulher.) Lillian aplicou técnicas de administraçào científica em suas própri-
as atividades domésticas e é famosa, com muita justiça, por suas crônicas
sobre sua vida com seus 12 filhos, Cheaper by the dozen (Mais barato pela
dúzia) e Chicken every sunday (Frango todo domingo).

HENRY L. GANTT (1861-1919): INOVADORNA PROGRAMAÇÃOE

NA FORMA DE RECOMPENSAR FUNCIONÁRIOS
Henry L. Gantt, companheiro de Taylor nas empresas Miclvalee Bethlehem
Steel, fez contribuiçòes significativasnas áreas de programação e controle do traba-
lho, bem como na forma de recompensaros trabalhadores.Ele sustentavaque a
ineficiência da produção era, em grande medida, resultado da incapacidadeda
administração em formular padrões realistas.Já que os padròes de produção antes
realistas— ou altos demais ou, com mais
da administração científica não eram
freqüência, baixos demais —- nào era de admirar que
a ineficiênciados trabalhado-
caracterizasse muitas organizaçòes.
res e do trabalho de programação
Nas primeiras duas décadas do século XX,Gantt sustentou que a admi-
nistraçào precisava de dados cientificamente determinados para poder ope-
 16 ADMINISTRACÅO

rar com ef iciência. Padròes ji

de trabalho deve ti;jtn ser (letej
observaçà() e mediçào científicas, e somente ent;i0
paclrOes realistas de trabalho. I ima vez determinados e
trabalho a ser realizado,o trabalho ser eficientemenl(
A contribuiçào mais conhecida de (Ganttpa ,
indústria. A Figura 2.1 é um exemplo de urn (,'rti/ito í/" 0'//////, Ah
preenchidas em preto mostram a programaç.•io
lado esquerdo e quantas sema nas os trabalhad( par.i
cada ta refa.
Gantt afirmava que os trabalhadores poderiam ser mais pre hi.
tivessem a Igum incentivo real pa ra superar os níveis nt de producŽi0
determinados cientificamente. Para motivar os trabalhadores prodii/j
rem além das cotas diárias de produç•ào,ele ofereceu peja
produçào. Desse modo, Gantt se diferenciava significativamente de
que havia criado um sistema de pagamento por peça que v.'i a
trabalhador a mesma quantia por unidade produzida. Além cl'.i
por peça, (Ganttoferecia também um bónus por procluçào acima d'.i
diária esperada. Esses dois sistemas de remuneraçà() o pagamento por
peça e o bónus pela produçào — sào atualmente utilizados, 'l';tylor con-
centrou-se quase exclusivamente na tarefa do trabalhador, ao que
Gantt voltou sua atençào também para a motivaçào clo trabalhador,
tópico que seria muito discutido nas décadas que se seguiram ao trabalho
pioneiro de Gantt e desenvolvido por teóricos da administraçào como M;tyo,
Herzberg e Maslow.

FICURA2.1 Gráfico de Gantt Esse gráfico mostra a programação de montagem em uma fábrica de garra.
fas térmicas.As áreas preenchidas em preto indicam a programaçáo de cada tarefa listada no
lado esquerdo e quantas semanas os trabalhadores levarão para completá-las,

Tarefa Semanas

Pedir peças
Inspecionar peças
Montar armação
Montar núcleo
Colocar núcleo na armação
Inspecionar unidade
Colagem de etiquetas
Embalagem
Expedição
 CONCEITOS 17
ADMINISTRAÇÅO: HISTÓRIA E
SOLUÇÃO DE
MARY PARKER FOLLET (1868-1933): PIONEIRA NA
CONFLITOS
mulheres pre-
Nos anos de 1920,Mary Parker Follet, umas das poucas como os
sentes na teoria clássica da administraçào,concentrou-se na maneira gerentes
gerentes lidavam com os conflitos. Ela percebeu que a maioria dos Suas
adotava um modo destrutivo de lidar com o conflito no local de trabalho. de
soluçào
pesquisas e escritos sugeriam um método de colaboraçào para a admi-
pmblemas que defendia o acordo. Uma de suas advertências favoritas à pas-
nistraçào era nào contit)lar demasiadamente osfuncionários, processo que
saria a ser conhecido como microaclministraçào,e ela se referia a esse controle
excessivo como mandonismo. Ela achava que os trabalhadores podiam reco-
nhecer a lógica ou lei da situaçào inerente em um pedido da administraçãoe o
acatariam.A tarefa da administraçãoera formularos pedidos de uma maneira
lógica, mas não dar ordens em demasia. Seu trabalho forma a base para a
soluçào moderna de problemas e está sendo revalorizado.Alguns autores che-
garam até a afirmarque se FrederickTaylor é o pai da administraçào científica,
Mary Parker Follet é a mãe.

Lembre-se
Os Gilbreth foram pioneiros no uso dos estudos de movimentos e Henry L. Gantt,
no uso das técnicas de programação do trabalho (o Gráfico de Gantt). As técnicas por
eles empregadas ainda são usadas pela administração para melhorar a eficiência do
trabalhador. Eles e Mary Parker Follet, que defendeu um método de colaboração
para a solução de problemasno local de trabalho,foram figuras de destaque no
estudo clássico da administraçãodo trabalho.Eles ajudarama fazer com que a
abordagem científica para a melhoria da eficiência do trabalhador fosse aceita por
toda a indústria americana.

A ADMINISTRAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES

Embora Frederick W. Taylor e seus colegas tivessem se concentrado no
trabalhador individuale na melhoriada eficiênciaprodutiva por meio da análise
do trabalho, outros teóricos da administraçãoclássicaestavam preocupados com
a administraçãoda organização como um todo. As organizações estavam cres-
cendo em tamanho e complexidade na primeira metade do século XX e havia
uma necessidade maior de entender como a organização,como um todo, pode-
ria operar com mais eficácia. Quem mais se destacou na área da administraçào
das organizações foi Henri Fayol.
18 ADMINISTRAÇÃO

HENRI FAYOL
(1841-1925): DESENVOLVENDOA TEORIA
ADMINISTRATIVA
Henri Fayol, engenheiro
formado na França, galgou a posiçào de diretor
administrativo de uma grande Sua
empresa francesa dc mineraçào de carvào.
preocupaçào estava voltada à
eficiência e à eficácia da organizaçào como um
todo. Fayol procurou
aplicar princípios científicos à administraçào das Organiza_
çòes -—ênfase que acabou Seu
sendo conhecida como teoria administrativa.
livro mais famoso, Administration industriel/e et généra/e (1929), traduzido para
o inglês como General and industrial management (Administraçào geral e in_
dustrial), ainda é hoje lido e considerado um clássico. Em seu livro, Fayol fez
quatro grandes contribuiçòes à teoria da administraçào:
I. distinguiuentre os níveis de supervisào e de gerenciamento, efetivamente
dando mais statuse reconhecimentoà administraçàodo que à mera supervisão de
trabalhadores.Essa distinçào entre os níveis gerenciais e operacionais de urna
organimçàofoi importantepara realçar o status emergente do gerente e ajudar a
definir os detalhes do desenho da moderna hierarquia organizacional;
2. definiu as atividades dos gerentes como funções de administraçào. Essas
funções ainda sào usadas para classificar e avaliar a administraçào. Isso é consi-
deradocomo uma definiçàofuncional da administração;
desenvolveu os princípios gerais da administraçào, ainda hoje utilizados
e elaborados por gerentes contemporâneos. Esses temas ofereciam conselhos
práticossobre como atuar como gerente; e
4. afirmouque a flexibilidadeera necessária para a aplicação de seus
princípiose também que os novos gerentes poderiam aprender a gerenciar.
Isso marcouum afastamentosignificativoem relação à opinião de
tes nascem feitos, ou seja, não são produzidos, e constitui que os geren-
um marco das moder-
nas teoria e prática administrativas.

UNÇÕES DA ADMINISTRAÇAO
Fayol afirmava que a atividade da
funções específicas.Essas funções administração era caracterizada por cinco
uma definiçãofuncionalde definiam o gerente e, juntas, significavam
não porque portasse um títuloadministração.Uma pessoa era considerada
de gerente
funçòes gerenciais. Essas funções,gerente, mas porque seu trabalho consistia em
conforme observado por Fayol,
1. planejamento—-função eram:
terminar as atividades futuras que consiste em prever eventos futuros
mais eficazes para a empresa; e de-
2. — função que consiste em
está estabelecidae em como a estrutura
como a autoridade e a organizacional
responsabilidade são passadas
 CONCEITOS 19
ADMINISTRACÅO: HISTORIA E
como os gerentes adminis-
— função relacionada à maneira
tais como: comunicação eficaz,
tram os funcionários. Fayol abordou atividades
punições na discussão
comportamentosgerenciais e uso de recompensas e de
sobre como um gerente deveria comandar os funcionários;
a criar uma
coordenação— função referente às atividades destinadas para realizar
relaçào entre todos os esforços da organização(tarefas individuais)
um objetivo comum; e
o
. contmle — função relacionadaao modo como os gerentes avaliam
dessa
desempenho dentro da organizaçãocom relação aos planos e às metas
organizaçào.
Hoje essas funções estão consolidadascomo uma das maneiras mais signi-
ficativaspara se compreender a administração,mas eram revolucionárias quan-
do Fayol escreveu sobre elas. Cada uma será descrita em maiores detalhes nos
capítulos que se seguem.

PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO
Com base na observação do mundo real, Fayol desenvolveu 14 princípios
de administraçãopara guiar o gerente na resolução dos problemas do trabalho
contemporâneo. Ao afirmarque os gerentes poderiam pautar-se por esses prin-
cípios, ele assumiu a concepção de que os gerentes necessitavamde certas
aptidões e habilidadesque poderiamser adquiridaspor meio de treinamento.
Fayol continuou defendendo a tese de que o treinamentoem administração
deveria ser ensinado nas escolas, não meramente apresentado no local de traba-
lho. Essa sugestão de que as qualificaçõesem administraçãofossem desenvolvi-
das constitui a base dos programas de treinamento gerencial. Embora muitos
bons gerentes de seu tempo fizessem uso desses princípios, Fayol foi o primei-
ro a reconhecer sua importância,como ferramenta gerencial agregada, e a
apresentá-los em um formato compreensível.
Os princípios administrativos de Fayol eram:
1. divisào do trabalho — o trabalho é separado em tarefas básicas e dividi-
do entre trabalhadoresindividuaisou grupos de trabalho, que se podem especia-
lizar em uma tarefa específica,levando à especializaçãodo trabalho;
2. autoridade — é o direito legítimode exercer poder dentro da organiza-
çào para obter a obediência do trabalhador.A autoridade está intimamente
relacionadacom a responsabilidade,que é o dever de prestar contas pelo uso
da autoridade. Autoridade e responsabilidadecaminham juntas, e uma sem
outra leva ao fracasso gerencial;
a
3. disciplina— é a aplicação de uma punição pela falha em agir, de
acordo
com a vontade daqueles que possuem a autoridade legítima na organização;
20 ADMINISTRAÇÅO

4 unidade de comando
—--cada trabalhadordeve receber ordens de um
único chefe, visào simplificada de conflito ao
uma organizaçào que reduz o
mínimo e promove clareza de comunicaçào;
meta
5 • unidade Cle(lipeçào— a organizaçào CC)tnO um todo deve ter Ilma
em comum e procurar realizar essa meta em todas as suas atividades;
sào
6. subordinaçào do indivíduo a meta e os interesses da organizaçào
do
mais importantes e prioritários do que as metas e os interesses pessoais
indivíduo;
de acordo
7. wmuneraçào —-cada funcionário deve receber compensaçào
considerar as
com uma fórmula geral. O cálculo para a remuneraçào deve
as condiçòes
seguintes variáveis: custo de vida, o clima econômico geral e
oferta e a procura
específicas do negócio, as qualificaçòesdos trabalhadores, a
por esses trabalhadores e os níveis de produtividade alcançados;
é reduzida à medida
• centralizaçào a importância dos subordinados decisões con-
que o poder organizacionale a responsabilidadepela tomada de
pela toma-
centram-se nas màos dos gerentes. Os gerentes são os responsáveis subordi-
Aos
da de decisòes e também os responsáveisfinais por tais decisões. realização
a
nados devem ser delegados encargos e autoridade suficientes para
da tarefa designada. O oposto da centralização é a descentralização;
9. cadeia escalar ou hierarquia — os gerentes em uma empresa posicionam-
se em uma cadeia de comando escalar ou hierarquia. A autoridade e a responsabi-
lidadesào delegadasde cima para baixo e diminuem à medida que se desce na
cadeia de comando. Gerentes de níveis mais baixos têm responsabilidade de levar
informaçòesatualizadassobre a realização das tarefas àqueles que lhes são superio-
res na cadeia de comando. Isso resulta em uma organização que é hierárquica;
10. ordem— os recursos da empresa — matérias-primase trabalhadores —
devem estar no lugar certo na hora certa. Essa disposição de recursos organiza-
cionaisassegura a otimizaçàoda eficiência;
IL eqüidade— os funcionáriosdevem sentir que estão sendo tratados com
igualdadee justiça. Para isso serão necessárias regras organizacionais razoáveis
que possam ser aplicadasde forma consistente a todos os trabalhadores;
12. estabilidade de pessoal— empresas bem-sucedidas retêm bons gerentes;
isso deveria ser uma meta da organização. Pessoal qualificado e bem-sucedido
é um recurso organizacional factível, e as práticas organizacionais devem enco-
rajarum compromissode longo prazo com a organização;
13. iniciativa — a administração deve encorajar a iniciativa dos funcionários,
que é definidacomo um esforço adicional de trabalho empreendido por conta
própria em benefício da organização; e
14. espíritode equipe— a administraçãodeve promover a harmonia
interessesem comum, que resultamem boas relações entre os e os
funcionários.
 CONCEITOS 21
ADMINISTRACÅO: HISTORIA E

Lembre-se
concentrou na
Henri Fayol é considerado o Pai da Teoria Administrativa. Ele se administração,
administração da organização como um todo e definiu as funções da
Essas fun-
que são: planejamento, organização, comando, coordenação e controle. famoso
çöes ainda são usadas para descrever a posição gerencial. Fayol também é
gerenci-
por seus 14 princípios da administraçãoe por acreditar que as habilidades
ais poderiamser aprendidas.

AVALIAÇÃODAS ESCOLAS CLÁSSICAS

Os que desenvolveram a teoria clássica da administração atenderam às
necessidades de um mundo industrial em expansào. Ao examinarem a ad-
ministraçào do trabalho, a produtividadeindividualdo trabalhador foi
melhorada e as organizaçòesconseguiram beneficiar-se, adquirindo maiores
recursos a partir do aumento dos lucros e do crescimento. Aqueles que
examinaram a administração da organização criaram uma conscientização
crescente da natureza do funcionamento gerencial dentro da organização e
aprimoraram a habilidade para gerenciar a organizaçào contemporânea, cada
vez mais complexa. Os gerentes estavam entào tentando determinar as
qualificaçòes necessárias para a tarefa administrativa e experimentando
métodos para ensinar essas qualificaçòes.
A abordagem clássica da teoria da administraçào,formulada em grande
pane por engenheiros,afirmavaque a chave para a eficiênciado trabalhador e a
produtividadeorganizacionalera a descriçàoeficienteda tarefa, o uso de incenti-
vos apropriadose o funcionamentoeficaz da administração.Isso era visto como
uma abordagem formal e impessoalda administmçàoe encontrava resistência por
parte de muitos trabalhadores,porque nào levava em consideração as dimensões
humanas da organização. Entretanto,as contribuiçòes da teoria clássica da adminis-
traçào ainda são usadas por gerentes bem-sucedidos.

A ESCOLA COMPORTAMENTALDA TEORIA

DA ADMINISTRAÇÃO
A abordagem clássica havia enfatizado o trabalho, mas a abordagem
comportamental enfatiza que a administraçãoeficaz virá da compreensào do
trabalhador. Essa afirmação surgiu de experiências conduzidas por cientistas
sociais da Hawthorne (Chicago) Works da Western Electric Company, entre
1927 e 1935. Essas experiências, chamadas experiências de Hawthorne, sào
 22
ADMINISTRACÅO
famosas,
merecidamente, até hoje,
mento de pelaçòes nào apenas por terem dado origem ao
humanas nos negócios, mas também pelo discernimento que
forneceram sobre o
comporlamento do trabalhador.
ELTONMAYO(1880-1949)
E AS EXPERIÊNCIASDE HAWTHORNE
Elton Mayo era tltn Pensilvânia
cientista social australiano (Ia t Tniversi(ladeda
quando foi chamado como
consultor por urna de tecidos cla Filadélfia.
Anteriornente, a administragûodessa f.ibriœltinha urn engenheiro
eficiência para realizar estudos de administraç•iocientífiG1de acordo com os
princípios estalu•leüdos por Frederic4< Taylor e seus colegas, e novas práti-
XX'.
cas de trabalho foram instituídas, mas de nada adiantaram. Além de ter
obtido melhoria nem na eficiência do trabalhador nem na produtividade, a
os
rotatividade dos funcionários em um dos departamentos (fiaçào) ultrapassava a
aplicar
250%ao ano. listes estavam muito insatisfeitose todas as tentativas de
administraçào científica haviam fracassado.
da empresa
Mayo entrevistou os trabalhadores dessa área problemática
tanto. Os trabalhado-
e observou duas condições,uma óbvia e a outra nemnatureza e ao ritmo do
res reclamavamde dores nos pés e pernas devido à compreendida,
trabalho. Essa era uma situaçào de fadiga facilmente à qual
Mayo reagiu sugerindo à administraçào oferecer mais períodos de descanso
e uma área com camas de lona para os trabalhadores. A administraçào acei-
tou as recomendaçòe.s,implantou-ase obteve um aumento na produtivida-
de, bem como uma diminuiçào na rotatividade. Mas, ao entrevistar os traba-
lhadores, Mayo também ouvira reclamaçòes de natureza menos palpável.
Os trabalhadoresse sentiam deprimidos porque seu trabalho nào era valori-
zado, o que diminuía sua auto-estima.Ao examinar as condiçòes de traba-
lho, Mayochamou os trabalhadoresde solitários porque havia pouco conta-
to pessoalentre eles e nenhum senso de pertencimentoa um grupo e de
confiançanos demais. Ele reconheceu que a falta de um sentimento de
grupo havia efetivamentesabotado os esforços do cientista em administra-
çào. Maistarde, Mayo passou a perguntar a si mesmo se as melhorias que
haviam ocorrido após sua consulta eram decorrentes do número maior de
períodos de descansoe da presença das camas de lona, ou se elas estavam
relacionadas a uma mudança nos sentimentos dos trabalhadores, já que suas
entrevistas e interesse manifesto pareciam uni-los como grupo.
Após a consultoria na fábrica têxtil, Mayo tornou-se membro da Escola de
Administraçàode Empresasda Universidadede Harvard. Em abril de 1927,ele
se juntou a colegas nos Estudos de Hawthorne, no projeto de pesquisa mais
famoso e duradouro de relaçòes humanas da escola de administraçào, o
qual
continuou a ser analisado e discutido durante os 50 anos seguintes.
Esses estu-
dos ocorreram na unidade Hawthorne da Western Electric
Company, localizada
em um subúrbio de Chicago, e originalmente se
concentraram nas trabalhadoras
do setor de relés. Essas trabalhadoras foram
levadas para uma área separada na
 nt) MIN tsrnneho: H1s TORIA t CONCEITOS 23

fábrica e submetidas a deter-

minada a iluminaçào diferentes intensidadesde luz, a fim de que fosse foram
que a produtividade. Dois grupos
criados: um, o grupo demelhor
luz que era
mantido constante; o outro contfi)le,trabalhava sob um nível de
trabalhava sob condiçòes variáveis de luz.
O tesultado dessas pesquisado-
tes. Independente de experiências foi uma grande surpresa para os
como se variassea intensidadecla luz, a produçào aumenta-
va. Nào patecia haver
uma tv•laçàosignificativaentre iluminaçàoe produtividade.
Empenhando-se em descobrir as
causas do aumento na produtividade, os cientistas
deram início a enttevistas
em ptofuncliclaclecom todas as trabalhadoras.Descobri-
ram que as trabalhadoms
aumentaram sua produtividade porque:
• a sala de teste era agradável
para se trabalhar;
o relacionamento entre as
trabalhadoras e a supervisào foi mais descontraído
para o grupo de trabalhadorasdurante o período experimental;
as reagiram à consciênciade que estavam participandode uma
experiência importante. (Mayo e seus colegas chamaram isso de tendência
das pessoas de reagir de modo diferente — nesse caso de uma maneira mais
produtiva porque elas estavam sendo observadas, o efeitoHawthorne); e
a experiência de participaçào no estudo parecia criar um sentimento maior de
identidade e pertencimentoao grupo.
Mayo e seus colegas concluíram que, além dos aspectos físicos do trabalho,
outros fatores tinham poder de melhorar a produçào. Esses fatores referiam-se
às inter-relaçòes entre os trabalhadorese a psicologiaindividualdo trabalhador,
e foram chamados, após muitas investigaçòesadicionais,fatores de relações
humanas. Os estudos de 1-lawthornedestacarama importânciados fatores so-
ciais e psicológicos do trabalhadore a necessidadede se construirnào somente
uma máquina de tipo taylorista de fabricaçàovoltada para a produçào, mas,
também, de levar-se em conta os valores sociais da organizaçào e de seus
funcionários. Dessa forma, o gerente precisa adquirir um entendimento nào
somente das técnicas da ciência da de análise do trabalho e do
aumento da produtividade, mas também das habilidadesde relaçòes humanas.

e-so
humanas, descobriu que os
Elton Mayo, o fundador do movimento das relações
trabalhador tinham de levar em
especialistas que procuravam melhorar a eficiência do
resultados dos estudos de
consideraçäo as dimensões humanas do trabalho. Os
do trabalho estava relacionada com as variá-
Hawthorne revelaram que a produtividade
como ao trabalho em si mesmo. Mayo e seus colegas
veis psicológicas e sociais, bem
para os sentimentos dos trabalhadores como uma
chamaram a atenção dos gerentes
e do sucesso gerenclal.
fonte de aumento da produtividade
24 ADMINISTRAÇÅO

CHESTER BARNARD (1886-1961): A TEORIA DA ACEITAÇÃO DA

AUTORIDADE
foi Chestcr
Outro que muito contribuiu para a Escola Comportamental o pos-
Barnard, um escritor e executivo empresarial, que acabou galgando
executive (As
to de presidente da NewJersey Bell. Em 'l'hefunctions of lhe
que as pessoas formam organi-
funções do executivo)(1938), ele sustentou
esforço cooPerativo
zaçòes para alcançar obietivos comuns, e enfatizou o Ele tarn_
a eficácia gerenciaJ.
como chave para o sucesso organizacional e
gerentes para a motivaçào, a tomada dc decisåo,
bétu chamou a atençào dos
a eficácia na comunicaçào e a importância dos objetivos.
Autoridade, que afirmava
Barnardpropôs a Teoria da Aceitação da é legítima e aceitável.
que os funcionáriosdeterminam se a ordem gerencial
que apenas as ordens consideradas aceitáveis
Suas pesquisas sugeriam
indivíduo seriam acatadas. A
à luz dos objetivos e interesses pessoais do da legitimidade dos ge_
eficácia gerencial, portanto, dependia da aceitaçào
real, Barnard havia
rentes por parte dos funcionários. Em um sentido muito cargo do
redefinidoa fonte do poder do gerente ela nao estava no
executivo,mas na aceitaçào por parte dos trabalhadores.
DOUGLASM. McGREGOR(1906-1964): TEORIA X E TEORIA Y
Douglas M. McGregor observou que os diferentes pontos de vista
subjacentes às abordagens clássica e comportamental no entendimento da
conduta do trabalhadornão derivaram meramente da ênfase diferente atri-
buída ao trabalho e ao trabalhador, mas também de uma profunda diferença
no modo como os trabalhadores eram vistos. Taylor e seus colegas, toman-
do como objeto o trabalho e assumindo uma visào pessimista e um tanto
tradicionalsobre os trabalhadores,afirmavamque bastava ao gerente mani-
pular as condiçöes de trabalho e fazer uso eficaz das recompensas e puni-
çòes para incentivar a produtividade do trabalhador. Mayo e seus colegas,
com seu foco psicossocial (relaçòes humanas) sobre o trabalhador, eram
muito mais otimistas quanto à natureza do indivíduo. McGregor caracterizou
cada uma dessas concepçòes filosóficas sobre o trabalhador e rotulou
Teoria X a de Taylor e de Teoria Ya de Mayo.A tabela seguinte de
descriçõesfeitas por McGregorpara a Teoria X e para a resume as
Teoria Y.
A famosa conceituação de McGregor das diferentes
relativasà naturezado trabalhadorteve o efeito tradições filosóficas
larizaros insightsobtidos pelos pesquisadores de longo alcance de popu-
nas. A Teoria Y,valendo-se de uma e práticos das relações huma-
visão otimista da natureza do trabalha-
dor, orientavaos gerentes para que
lhador e atuassemno sentido de: abordassem o lado psicológico do traba-
 CONCEITOS 25
ADMINISTRAÇÃO: HISTÓRIA E
organizaçao, com isso
• delegar autoridade para os níveis mais baixos da confian-
desafiando os trabalhadores a tomarem decisöes e a expressarem
ça em suas habilidades;
• tornar os cargos mais interessantes para o trabalhador;
• aumentar o nível de responsabilidade inerente a cada trabalho;
que se rela-
• criar novas recompensas para o desempenho do trabalhador apenas com
cionassem com diversas necessidades psicológicas, e não
dinheiro; e
informaçöes
• tratar os trabalhadores com respeito e aumentar a cota de
relativas ao conteúdo, ao desenho e aos resultados do trabalho.

detestar o
As pessoas não gostam do trabalho e, se Não é inerenteaos trabalhadores de boas
diante
trabalho, e eles reagirão bem
possível, irão evitá-lo.
condiçõesde trabalho e boas atitudes.
a automotivação e a
Porque as pessoas não gostam do trabalho, As pessoas exercitarão
realizar os objetivos da or-
elas devem ser coagidas, ameaçadas, ma- supervisão para pessoal-
nipuladas, dirigidas e controladas. ganização com os quais estejam
mente envolvidos.
a as-
A pessoa comum deseja segurança, tem pou- A maioriadas pessoas pode aprender
ca ambição e evita assumir responsabilida- sumir responsabilidade.
de. Os trabalhadores têm necessidade de
receber ordens e realmente preferem que
lhes seja dito o que fazer.
Poucas pessoas são realmentecriativas. Muitaspessoas são capazes de ser criati-
vas, praticando a inventividade e sendo ima-
ginativas.
As limitadas faculdades intelectuaisdos tra- As faculdades individuais do trabalhador mé-
balhadores comuns são adequadamente de- dio não são plenamente utilizadas no mo-
safiadas pelo moderno desenho do trabalho. demo ambiente industrial.

McGregorresumiu suas observações em The human side of enterprise

(O lado humano da empresa) (1960).Esse livro produziu um impacto pro-
fundo na administração americana. Mayo estudou apenas uma organização e
relatou sobre um período prolongado de experimentação em profundidade
e de foco relativamenteestreito, mas McGregor ilustrou suas proposiçòes
com uma ampla pincelada de ciências sociais. Ele não sugeriu nenhum
curso específico de açào para os gerentes, mas apontou para a necessidade
de uma maior reorientaçãofilosófica por parte dos gerentes em relação aos
funcionáriose ao desenhodo trabalho.
26

Lembre-se
visão pessimista da Teoria X e a otimista
Douglas McGregor,ao distinguir entre a
funcionários, produziu um grande impacto na teoria e na prática
da Teoria Y sobre os humanista que
uma abordagem
da administração.A visão da Teoria Y propunha trabalhado_
que melhor incentivassem os
levou à introdução dos projetos de trabalho
melhorassem o desempenho do trabalho e
res, promovessemcrescimento pessoal,
facilitassem a produtividade.

COMPORTAMENTAL
AVALIAÇÃO DA ABORDAGEM
entendimento do comportamento do
A abordagem comportamental para o
produziu um poderoso impacto na
trabalhador e da melhoria da produtividade
Ela tem propiciado muitos insights sobre o COmporta_
teoria da administraçào.
organizacional e ainda continua como orientação maior para os envolvi_
mento
pesquisa em teoria das organizaçöes. A abordagem comportamental tem
dos na
de habilidades geren_
suscitado esforços no treinamento e no desenvolvimento
ramos de atividade. Isso
ciais eficazes em praticamente todos os principais
gerentes no trato com as
criou um estilo mais sofisticado e eficaz da parte dos
variáveis humanas no local de trabalho.

ABORDAGEM DA CIÊNCIA DA
ADMINISTRAÇÃO
Nós despertamosum gigante adormecido, foi o comentário do Almirante da
Frota Naval japonesa Isoroku Yamamoto, dirigente sênior da marinha japonesa
após o ataque a Pearl Harbor. Esse comentário é considerado como uma das obser-
vaçòes mais perspicazes da história.O gigantesco motor da economia americana
engrenou para a guerra global e adaptou um setor de fabricação civil aos rigores e
necessidades da produção em tempos de guerra. Esse esforço fabril e as exigências
de um moderno exército tecnológico por novas técnicas gerenciais para lidar com
problemas operacionais, de caráter cada vez mais complexo, decorrentes da maior
guerra já travada neste planeta, deram origem à abordagem administrativa conheci-
da como ciência da administração ou Pesquisa Operacional (PO).
Os conselheirosdo governo e especialistasmilitares que administravama
guerra aproximaram-sedos principaiscientistase engenheiros para obter ajuda
na solução de problemas complexos. Esses cientistas, treinados no método cien-
tífico de investigaçãoe pesquisa e especializados na aplicação de estatísticase
outras técnicas matemáticas, aplicaram seus conhecimentos aos problemas que
lhes eram apresentados como prioridades nacionais. Sua abordagem desses
problemas gerenciais implicou duas hipóteses:
 ADMINISTRAÇÅO: HISTÓRIA E CONCEITOS 27

todos os problemas que caracterizamum sistema podem ser soluciona-

dos pela aplicaçào do método científico;e
2. esses problemas sistêmicos podem ser resolvidos pela solução das equa-
çòes matemáticas que representam o sistema.
O método científicoé uma abordagem para a resolução de problemas que
apresenta os seguintes passos metodológicos:
a administração científica observa o sistema em que o problema está
inserido;
2. é construído um modelo matemático do sistema, que descreve as inter-
relaçòes entre as variáveis que compõem o sistema;
3. o modelo matemático é usado para fazer deduções sobre como o sistema
atual se comportará sob certas condições pressupostas; e
4. o modelo matemático é então testado pela realização de experimentos
que examinam se o sistema realmentese comporta de um modo determinado
sob as condições previstas.
Os grupos de Pesquisa Operacional(PO) foram muito bem-sucedidos na
aplicação dessa metodologia para determinar as melhores soluções para os
complexos problemas da guerra e não foi surpresa que essa abordagem do
funcionamento gerencial, principalmenteno setor fabril, fosse aplicada. À me-
dida que a pesquisa operacionalera aplicadaa um número cada vez maior de
problemas no setor fabril, novas técnicas surgiam e eram aprimoradas pelo
cientista da administração.

HERBERT SIMON (1916- ): PROCESSAMENTODE INFORMAÇÕES E

DECISÕES EXECUTIVAS
O cientistaadministrativoHerbert Simon e seus colegas da Universidade
Carnegie-Mellonfizeram importantes contribuições para a eficácia gerencial.
Simon é mais conhecido por suas pesquisas sobre a tomada de decisões e o
processamento de informações. Antes de Simon, os teóricos da administração
aceitavam a idéia, conhecida como o modelo do homem econômico da tomada
de decisões,de que os executivos tinham acesso imediato a informaçòes perfei-
tas e tomavam a melhor decisão para maximizaros resultados organizacionais.
Simon constatou que os executivos raramente tinham acesso a informações
perfeitas, davam mais valor aos dados encontrados no início da busca de infor-
mações do que às informaçõescoletadas mais tarde, e tomavam decisões que
não alcançavam os resultados máximos, apenas os satisfatórios. Ele chamou a
esse processo de acomodação (satisficing).Simon substituiu o modelo do ho-
mem econômico da tomada de decisões pelo merecidamentefamoso conceito
de racionalidade delimitada, que estreitavaa forma da tomada de decisòes em
28

consonância com o pragmatismo e limitaçoes Regentes Por

análise da tomada de de
decisòes pelo gerente, bem como pela OI
inteira, Simon recebeu o Prémio de Economia em 1978

U,embre-se
como Pcgquisa Oporocjonol (PC)),
Ciência da administraçåo, também conhecida pode scr molho.
é uma abordagem da administraçôo quc afirma quo a produtividado
método ciont(flco o do
rada e a eficácia organizacionalaumentadapor molo do
de modelos matemáticos.

DA ADMINISTRAÇÄ()
AVALIAÇÃO DA ABORDAGEM DA CIÊNCIA
administraçàosào amplamente aplicadas na in-
As técnicas da ciência da
do trabalhadort A Ciência
dústria contemporânea para melhorar a produtividade considera a totalidade
da administraçàoenfatiza uma abordagem sistêmica que
desse sistema. O proble-
do sistemaoperacionale analisa um problema dentro
soluçào proposta é
ma é visto em sua relaçào com o sistema total, e toda
açào que resolva
avaliada em sua relaçào com o mesmo sistema. Todo curso de
para a
um problema de produçào, mas que também cause mais problemas
organização, provavelmente será rejeitado.
A despeito de seu sucesso na soluçào de problemas de produçào complexos,
a Pesquisa Operacional tem sido criticadapor seu foco na produçào e pela ausên-
cia de foco no trabalhador e nas climensòeshumanas da funçào gerencial. Da
mesma forma, muitos problemas da empresa moderna, ainda que complexos, exi-
gem uma perspectiva mais ampla do que a oferecida por uma abordagem sistêmica
da Pesquisa Operacional, a qual geralmente falha em explicar as oportunidades
imprevistasou as ameaças do ambiente. Finalmente,as habilidades gerenciais nos
processos de análise e determinaçào de soluçòes sào geralmente vistas como
habilidadesoperacionais,nào como habilidadesgerenciais. Muitas vezes existe um
abismoentre a especializaçàotécnica do cientista da administraçào e as habilidades
gerenciaisdesse mesmo cientista. As soluçòes da ciência da administraçào para
problemasde produção, que fazem sentido no papel e nos impressos do computa-
dor, nào fazem o mesmo sentido no chào da fábrica. Entretanto, a Pesquisa Operacional
tem dado, e continuaráa dar, uma valiosa contribuiçào para a prática gerencial, e
suas técnicas têm-se mostmclo extremamente úteis.

A ABORDAGEMCONTINGENCIAL
A abordagem contingencial da administraçàoafirma
dagemuniversalmenteaplicávela problemas de que nào há uma abor-
dades de uma administmçào,mas que as necessi-
determinada situaçào definem a melhor abordagem para o
problema
 ADMINISTRAÇÃO:
HISTORIA E CONCEITOS 29
organizacional. Essa
res da administração teoria surgiu da observaçào
a clássica, a de que as três abordagens anterio-
nem sempre comportamental e a da pesquisa operacional —
levavam a uma
o que significa solução aceitável. A
que um administrador abordagem contingencial é eclética,
gens da pode fazer uso das técnicas de outras aborda-
administraçào quando a
çào entre elas, aplicaçào dessas várias técnicas, ou uma combina-
é a melhor solução
para o problema específico.
METODOLOGIA PASSO
A PASSO
A abordagem
solução possível contingencial é a metodologia para determinar a melhor
para um problema organizacional.Ela
programa passo a consiste no seguinte
passo para uma organizaçào
determinara melhor soluçào:
1. apresentar uma
análise da situaçào,consistindoem:
1.1 análise da atual
condição interna da organização:
a. forças internas da
organização;
b. fraquezas internas da
organização;
1.2 projeçào da futura condição
externa da organização:
a. oportunidades externas para a
organização;
b. ameaças externas à organização;
2. com base na análise situacional,formular
uma proposição do problema;
3. formular os padrões de desempenho que
e cujo cumprimento indica que o problema atendam aos requisitosabaixo
foi solucionado.
desempenho são formulados na forma de comportamento,que Os padrões de
é:
3.1 observável;
3.2 mensurável; é
3.3 relevante ao objetivo;
4. criar soluções alternativaspara o problema;
5. avaliar as soluções possíveis em termos de suas conseqüências para
aqueles envolvidos na e com a organização,os chamados interessadosda orga-
nizaçào (stakeholders);
e. escolher a melhor solução alternativaque resolva o problema e cause o
menor número de efeitos colaterais prejudiciaisna organização;
7. implementar um teste piloto da solução proposta e corrigirconforme a
experiência prática o indicar;
8. implementara solução;
9. avaliara solução;
10. retificar o processo conforme necessário; e
IL começar novamente com uma nova análise situacional.
30 ADMINISTRAÇÃO

A abordagem contingencial
leva em conta as limitações nas quais a organis
zaçào deve operar. Por
exemplo, pode haver restrições do nível atual da tecnologia
disponível. Uma organização pode não ter o nível apropriado de tecnologia ou
pode não estar em condições de adquirir a tecnologia necessária para implementar
uma determinada alternativa. A consideração do nível tecnológiC0 da empresa
também levará em conta as inter-relaçõesde todas as partes da Organizaçào.
da organis
qualquer mudança na tecnologia de uma área terá efeito no restante
deve ser considerado na
Zaçào. E o impacto sobre a organização como um todo
avaliaçào das conseqüências de uma solução proposta.
os recursos humanos da
A abordagem contingencial também considera soluções. Deve
potenciais
organizaçào na avaliação da conveniência de Contrárioa
haver um sistema adequado de apoio de recursos humanos, caso
do componente de recur_
soluçào proposta pode não funcionar. A avaliação
de auditoria de recur_
sos humanos de uma organização, também chamada
habilidades e
sos humanos, incluiria o exame do nível de competência,
aptidões do trabalhador.

PL$ Ilustrando a abordagemcontingencial na soluçào de Ploblemas

Problema: o McDonald'slocal descobriuque seu ramo está passando por mu-
danças e que há dois desafios nas manifestações concretas de mu-
dança: (1) mais pessoas estão comendo fora em estabelecimentos
fast-food e (2) existem, com a mudança demográfica, menos adoles-
centes disponíveispara trabalhar por salário mínimo em serviços
basicamente monótonos.
O desafio 1 sugere que o McDonald'sdeva expandir seus negócios
para aproveitara oportunidade de crescimento. A resposta tradicio-
nal para expandir os negócios — contratar mais adolescentes — não
é uma opção, como deixa claro o desafio 2.
Solução: os pontos seguintes são identificados como potenciais
soluções para
este problema:
• ignoraras oportunidadesde crescimentono mercado
e continuar
como está;
• expandir-semediante a compra de
maquinário mais eficiente,
reduzindo assim a necessidade de funcionários;
• gastar mais dinheiro para atrair
o adolescente desencantado;
• exploraroutras fontes de mão-de-obra
de-casa,aposentados,alunos que — por exemplo, donas-
betos experientes, deficientes abandonaram o colégio, analfa-
de inválidos). físicos (anteriormente chamados
 ADMINISTRAÇÅO: HISTÓRIA E CONCEITOS 31

Uma verdadeira abordagem contingencialsustentariaque cada uma dessas

opçòes deve ser examinada quanto às suas conseqüências para a organizaçao
como um todo e que se escolha a opçào com o melhor resultado. A melhor
opçào seria escolhida em função das circunstânciase dos resultados projetados.
Nào é porque uma solução funcionou no passado que ela funcionaria agora.
Uma empresa escolheria a opçào ou combinação de opçòes que (1) solucionas-
se o problema identificadoe (2) criasse um número menor de problemas novos.

A abordagem contingencial enfatiza que não há solução universal única para os

problemas da administração, mas que a solução correta dependerá das necessida-
des específicas da situação. Essa abordagem é eclética e faz uso de técnicas gerenciais
de muitas outras abordagens. Ela se distingue por uma metodologiade solução de
problemas que começa com uma análise situacional e termina com a criação, avalia-
ção e recomendação de uma solução potencial para resolver o problema gerencial.

AVALIAÇÃO DA ABORDAGEM CONTINGENCIAL

Ao contrário das três abordagens anteriores da administração,a aborda-
gem contingencial não defende um método universalmente correto para a
solução de problemas de administração,mas afirma que problemas diferentes
exigirão soluções diferentes. A abordagem contingencialé eclética e permite
ao seu adepto que faça um exame e uma escolha, dentre as técnicas gerenciais
disponíveis para a solução do problema. Essa abordagem requer que o gerente
seja flexível, que não esteja preso a uma solução só ou a uma escola de admi-
nistraçao. Ela dá margem a uma preocupação com a dimensão humana da
organização, bem como ao uso de técnicas de pesquisa operacional. Uma vez
que essa abordagem exige que o gerente encare a organizaçãoe seus proble-
mas de um ponto de vista multifacetado, ela reflete de modo realista a natureza
complexa da administração moderna.
Críticos da abordagem contingencial destacam a sua complexidade e a
necessidade de um gerente com muitas habilidades para usá-la com eficácia.
Muitos gerentes se sentirão inseguros uma vez que essa abordagem não tem
uma receita fixa para a solução universalde problemas, e atribui ao gerente a
responsabilidade pela criação de soluçòes. Existem críticos que também afir-
mam que essa abordagem carece de uma base teórica coerente e consistente,
além de ser meramente uma metodologia que faz uso de outras abordagens.
Embora isso possa ser verdade, não se pode negar que, nas màos de um
administrador habilidoso e seguro, a abordagem contingencial torna-se uma
ferramenta gerencial poderosa e flexível.
 TEORIA Z: AS TÉCNICAS DA
ADMINISTRAÇÃO JAPONESA
japonesa a uma posição de im_
Tendo observadoa ascensàoda indústria destruição quase total
portância na comunidade econômica mundial, após sua
e teóricos americanos em
durante a Segunda Guerra Mundial,os consultores da teoria
fundamentos conceituais
administraçào dedicaram-se a um exame dos a abordagem japonesa de
batizou
da administraçào japonesa. Willian G. Ouchi de McGregor de Teoria X e
Teoria Z, uma extensào óbvia da caracterização da administração. A abordagem
teoria
Teoria Ypara as primeiras abordagens da estilo de administração que emer_
do
da Teoria Z é pragmaticamenteadaptada Guerra Mundial e que se Caracte_
Segunda
giu no Japào após sua destruição na
rizou como milagre econômico japonês.

TÉCNICAS BÁSICAS
filosóficas na cultura e nos costumes japone-
A Teoria Z tem suas raízes coleçào prática
abordagemteórica, é uma
ses e, muitomenos do que uma agrupadas ao redor do foco central do
de técnicas gerenciaisque têm sido
grupo de trabalho.
sustenta que a tomada de decisão mais eficaz é aquela que
Essa abordagem gerente. Esse estilo é
grupo e não por um determinado
é realizadapor um supõe que o processo de decisão
chamado de tomada de decisão consensual e
para a organização porque:
em grupo resultará em melhores decisões
pessoais;
• o grupo tem acesso a mais dados e experiências
decisão do grupo;
• os membros do grupo serão convencidos pela
extremamente boas
• o processode tomada de decisão separa as informações
melhor do que
das extremamente ruins, resultando em uma decisão que será
uma decisão individual.
A Teoria Z também introduz um ideal de emprego vitalício para formar
lealdade e garantir uma força de trabalho constante que é dedicada à organiza-
çäo e à realizaçãode seus objetivos. Essa prática gerencial assume uma visão
de longo prazo da utilizaçãode recursos humanos na organização e dá ênfase
às avaliaçõesde desempenho baseadas na realização de resultados de longo
prazo. Deve-se notar, entretanto, que dificuldades e limitações econômicas
(tais como a competição internacional) levaram muitas empresas japonesas a
encurtar,ou até a interromper, a prática do emprego vitalício.
A principal manifestação da Teoria Z no local de trabalho foi a introduçà0
dos círculos de qualidade (CO. São pequenos grupos de trabalhadores e geren-
 ADMINISTRAChO: HISTÓRIA E CONCEITOS 33

tes que se reúnem regularmentedurante o expediente normal c tentam aumen-

tar a qualidade e reduzir custos. Os trabalhadores formulam problemas a
partir da auto-observaçào ou em resposta aos dados fornecidos pela admi-
nistraçào, e em seguida sugerem possíveis soluçocs. Essas soluçocs sáo
submetidas ao processo de tomada de dccisócs cm grupo c depois sáo
encaminhadas como recomendaçòes oficiais alta administraçå(). As reco-
mendaçòes e planos de açào da administraçá() sno depois devolvidos ao
grupo para reforçar sua dedicaçào.
Essa abordagem exige o apoio sincero dos gerentes e é uma das técnicas
encontradas na Abordagem da Qualidade de Vida Ativa (Qualíty of Worklife
Appmach — QWL).A abordagem geral, da qual o círculo de qualidade é a
técnica mais conhecida, também se caracteriza por:
• maior envolvimento dos trabalhadores na tomada de decisões;
• comunicação melhor e mais freqüente entre trabalhadores e gerentes;
• autocontrole dos trabalhadoressobre aspectos do local de trabalho.
Essas característicasda QWLdelegam autoridade na medida em que envol-
vem o trabalhador no processo gerencial da tomada de decisôes.
Como exemplo daquilo que se observa como o principal compromisso
organizacional com os princípios e as práticas gerenciais derivados da Teo-
ria Z, a marinha americana tem-se dedicado a um programa chamado Gestào
da Qualidade Total(TotalQualityManagement — TOM) ou Liderança da
Qualidade Total (Total Quality Leadership— TQL).A marinha, uma organi-
zaçào de estrutura hierárquica caracterizada por uma cadeia de comando,
procura envolver todos os níveis de maneira apropriada na administraçào da
organização. Treinando indivíduos nas técnicas dos círculos de qualidade,
que incluem o uso de estatística para entender dados que descrevem de-
sempenho de tarefas, a marinha exige que os problemas sejam abordados
no nível apropriado mais baixo da organizaçào. Desse modo, a marinha
espera (1) administrar a organização da maneira mais eficiente possível e
(2) solucionar os problemas no nível organizacional mais baixo e, portanto,
com mais eficiência. Esse processo foi caracterizado como um processo de
abaixamento do nível de poder (Power down) e, em um sentido concreto,
faz exatamente isso ao insistir que mesmo os níveis organizacionais mais
inferiores participem do esforço gerencial. Em um serviço militar que se
distingue pela última palavra em inovaçào tecnológica, a TQM/TQLequili-
bra a confiança gerencial na superioridade tecnológica, com o reconheci-
mento concomitante de que toda organizaçào, por mais famosa que seja
pelo uso de seu último invento ou descoberta científica, consiste, em última
instância, em pessoas.

•elY
34
ADMINISTRAÇÃO

8
Lembre-se
A abordagemjaponesa da administração,conhecida como Teoria Z, enfatiza o
consenso de grupo e a realização e se manifesta em duas técnicas gerenciais que
e
foram adaptadas ao contexto industrial americano: qualidade de vida ativa (QWL)
Como
círculos de qualidade (CQ). Essas técnicas geralmentesâo caracterizadas
administração participativa.

DA
AVALIAÇÃO DA ABORDAGEM DA TEORIA Z/QWL
ADMINISTRAÇÃO
nas ex•periên_
A abordagem da Teoria Z/QWLda administração baseia-se
dimensào à
cias históricas e culturais japonesas e acrescenta uma nova
administra_
administraçãoamericana. Menos teórica do que outras teorias de
çào, ela é uma abordagem pragmática da administração. Embora os círculos
de qualidade tenham merecido crédito por um aumento inicial na produtivi_
dade nos locais em que foram introduzidos, seu benefício de longo prazo
ainda não foi documentado. Além disso, os círculos de qualidade podem ser
caros em termos de comprometimentodo tempo do trabalhador e pressu-
põem altos níveis de qualificação quanto à capacidade de comunicaçào,
formulação e priorização de objetivos e técnicas de relacionamento
interpessoal.Na ausência de alguma dessas habilidades, o círculo de quali-
dade não alcançaráseus objetivos. Além disso, uma iniciativa bem-sucedida
de QIVL,incluindo o CQ necessita do apoio da alta administração. Se esse
apoio não existir, os trabalhadores entenderào que todo o esforço feito terá
sido apenas mais outra tentativa de a administração apaziguar os trabalhado-
res com uma exibição sem sentido.

OS CONCEITOS
vocÊ CONHECEOS PONTOS BÁSICOS?
L Por que a teoria formal da
administração não surgiu antes do final do
ela surgiu nessa época? século XIX?Por que
2. Qual foi a contribuição
de Frederick W. Taylor para o
administração? desenvolvimento da teoria da
a. como Frank e Lillian
Gilbreth contribuíram para o
científica?O que era um desenvolvimento da administmçào
therblig?
4. como o Gráficode
Gantt é usado? Qual a
Taylor na área de diferença entre Henry L. Gantt e
incentivos? Frederick W.
 ADMINISTRAÇÃO: HISTORIA E CONCEITOS 35
5. Qual teoria foi criada por Henri
Fayol, e como ele, dentro dessa teoria, define adminis-
traçào?
Explique a importância dos estudos de
Hawthorne.
7. Como a visào da Teoria Yde
McGregorsobre os trabalhadoresdifere da visão de
Frederick W. Taylor?
8. Quais sào as principais afirmaçòes
feitas pelos cientistas da administração?
9. Qual técnica gerencial
é sempre defendida pela abordagem contingencial da admi-
nistraçào?
10. O que é círculo de qualidade e
como ele contribui para a administração?

CAOMESPARA SEREM LEMBRADOS

Charles Babbage Frederick Taylor
Chester Barnard Henri Fayol
Douglas M. McGregor Henry L. Gantt
Elton Mayo Herbert Simon
Frank e Lillian M. Gilbreth Mary Parker Follet

TERMOS PARA ESTUDO

• abordagem clássica • comando

• abordagem colaborativa da solução de • controle
problemas
• coordenação
• abordagem comportamental
• delegação
abordagem contingencial
• divisão do trabalho
administração científica
• efeito Hawthome
• administração de organizações
eficácia
• administração do trabalho
• eficiência
análise situacional
autoridade especialização do trabalho

• bônus de produção estudo de movimentos

• cadeia escalar • estudos de Hawthorne

• centralização fracionamento do trabalho

ciência administrativa • funções da administração

círculo de qualidade gráfico de Gantt

 método científico tooria admini%tratíva
movimento das relaçóes humanas • teoria da aceitaçåo da autoridade
organizaçåo Teoria
X
pesquisa operacional TeoriaY
planejamento TeoriaZ
princípios de administraçåo thetb/ig
produtividade TQM/ÏQL

QWL única maneira correta

responsabilidade unidade de comando
so/diering unidade de díreçáo