El t�rmino gesti�n de calidad tiene significados espec�ficos dentro de cada sector

del negocio. Esta definici�n, que no apunta al aseguramiento de la buena calidad

por la definici�n m�s general sino a garantizar que una organizaci�n o un producto
sea consistente, tiene cuatro componentes:1?

Planeamiento de la calidad
Control de la calidad
Aseguramiento de la calidad
Mejoras en la calidad.
La gesti�n de calidad se centra no solo en la calidad de un producto , servicio o
la satisfacci�n de sus clientes, sino en los medios para obtenerla.2? Por lo tanto,
la gesti�n de calidad utiliza al aseguramiento de la calidad y el control de los
procesos para obtener una calidad m�s consistente.

Evoluci�n de la Gesti�n de Calidad.

1. PRIMERA ETAPA: Control de Calidad por Inspecci�n (siglo XIX). Esta etapa se
caracteriz� por la detecci�n y soluci�n de los problemas generados por la falta de
uniformidad de los productos, puesto que las empresas comenzaron con la producci�n
masiva de bienes con un alto grado de ineficiencia en los sistemas productivos.
Esto sell� como resultado los primeros desarrollos de la teor�a de la
administraci�n y las contribuciones generadas por Frederick W. Taylor y Henri
Fayol. Las ideas de Taylor, conocidas bajo el nombre de �Administraci�n Cient�fica
del trabajo�3? e influidas fuertemente por los conceptos que Adam Smith, hab�an
volcado previamente (1771) en su libro �La Riqueza de las Naciones�, la separaci�n
conceptual entre la ejecuci�n del trabajo y su planificaci�n, inspecci�n y mejora.
La inspecci�n, en particular, se utilizaba como herramienta de control para la
detecci�n de errores, siendo esta funci�n desempe�ada por alguien diferente al
operario que ejecutaba la actividad. Entonces, la caracterizaci�n de esta etapa
estuvo dada por un enfoque hacia la resoluci�n de problemas por medio de la
herramienta de Calidad, por tratar s�lo de uniformizar la Calidad de los productos,
por utilizar m�todos para medir y detectar variaciones en las partes del producto y
por estar los responsables de Calidad en los departamentos de inspecci�n realizando
sorteos y conteo de defectos, todo, dentro de establecer el principal inter�s en la
detecci�n de errores por medio de la inspecci�n (Bounds, 1976). Estas ideas ten�an
sentido en el contexto y �poca en las que fueron pensadas. De hecho, fueron
responsables de los grandes aumentos de productividad que tuvieron lugar durante la
primera mitad del siglo pasado. Sin embargo su aplicaci�n hoy, en los mismos
t�rminos planteados por su desarrollo original, carece de sentido y resulta en
fuente de desperdicio del recurso m�s valioso que una organizaci�n puede tener: la
experiencia y competencias desarrolladas a lo largo del tiempo por sus recursos
humanos. (Bounds, 1994). De la misma forma, esta etapa puede estar identificada
como aquella en d�nde las empresas empiezan a concientizarse sobre la importancia
de la Calidad, determinando que �sta pod�a estar sujeta a una mensura y control. Lo
que se buscaba b�sicamente era el asegurar que el cliente no recibiera productos
defectuosos y que la Calidad se orientara hacia el producto terminado. Asimismo, se
introduce por primera vez el departamento de control de Calidad, el cual, auxiliado
por la inspecci�n, examina de cerca los productos terminados o una muestra
representativa de ellos para detectar sus defectos y evitar que los clientes
reciban productos defectuosos. Este departamento de Calidad se convierte en �el
polic�a� y se responsabiliza de todos los problemas de Calidad de la empresa
(Vald�s, 1995 citado por Barroso, 1999). Por �ltimo, podemos resumir que fue la
etapa en d�nde s�lo se enfocaba la atenci�n de la Calidad en el �producto�.

2. SEGUNDA ETAPA: Control estad�stico del proceso (d�cada del treinta) La etapa
estuvo enfocada al control de los procesos y a la aparici�n de m�todos estad�sticos
para ese fin, adem�s de servir para la reducci�n de los niveles de inspecci�n del
producto. Este nuevo enfoque se efect�a con el objetivo de reducir los costos de
inspecci�n, pero el principio segu�a siendo el mismo; detectar problemas de Calidad
en los productos que ya hab�an sido manufacturados. Es decir, el control solo puede
evitar que el producto fallado llegue al cliente (en el mejor de los casos), pero
es incapaz de evitar los costos generados por su reparaci�n. La Calidad avanz� en
este sentido cuando Walter Shewhart introduce el denominado Control Estad�stico de
Procesos, entendiendo a la Calidad como un problema de variaci�n que pod�a ser
controlado y prevenido mediante la eliminaci�n a tiempo de las causas que lo
provocaban y que de esta forma la producci�n pudiese cumplir con la tolerancia
especificada en el dise�o. Es de destacar que Shewhart es considerado como el padre
del control estad�stico de procesos, uni� por primera vez la estad�stica con la
ingenier�a y la econom�a, expresando sus ideas en el libro: �Control econ�mico de
la Calidad de los productos manufacturados�, primer texto estad�stico enfocado a la
Calidad. Entonces, a diferencia de la etapa anterior en d�nde el objetivo de la
Calidad era el producto, esta etapa ten�a como objetivo central el control de la
variaci�n del proceso, bas�ndose la visi�n de la Calidad como un problema a
resolver en d�nde se enfatiza en la uniformidad de los productos con un m�nimo de
inspecci�n. Asimismo, una sustancial diferencia con la etapa anterior es que los
profesionales responsables de Calidad se sit�an en los departamentos de manufactura
e ingenier�a, introduciendo el uso de herramientas y t�cnicas estad�sticas para
resolver los problemas. De la misma forma �stos profesionales enfocan sus esfuerzos
a la investigaci�n de aplicar controles para llegar a la Calidad (Bounds 1976). Es
de destacar que otros autores como Vald�s 1995, citado por Barroso 1999, llaman a
esta etapa como la de aseguramiento de la Calidad, la cual se tratar� en el
siguiente punto y, visualizan que el concepto de Calidad en esta etapa deja de
pensarse como un sistema correctivo para convertirse en uno preventivo. De la misma
forma, caracteriza a la etapa como en la cual se empieza a capacitar al personal de
producci�n para que realice un autocontrol sobre los procesos que les corresponden,
se instrumentan los puntos de control sobre el proceso y se reduce la variabilidad
del mismo y, por �ltimo, se empiezan a utilizar las siete herramientas de
estad�sticas de control junto con el ciclo PHVA. Asimismo, expone que las empresas
empiezan a dominar la mayor�a de los factores que afectan la variaci�n de los
procesos y la Calidad de los productos. Por �ltimo, menciona que esta etapa estuvo
signada por un cambio conceptual importante, la Calidad deja de ser una herramienta
para convertirse en una estrategia de negocios (Vald�s 1995, citado por Barroso,
1999).

3. TERCERA ETAPA: El proceso de la Calidad total � Aseguramiento de la Calidad

(a�os 50 a 70) Las primeras etapas descriptas sobre la evoluci�n del concepto de
Calidad no involucraban a todos los departamentos de la empresa, como ser el de
dise�o, planificaci�n y el de la propia ejecuci�n de las pol�ticas de Calidad. El
enfoque predominante de las dos etapas anteriores se orientaba s�lo hacia el
proceso de manufactura (operaciones industriales) y no se aplicaba al resto de los
procesos indirectos, de soporte y de servicio. El nuevo concepto que prevalece en
esta etapa viene fundamentado por el hecho de que el propio proceso de producci�n,
considerado central y �nico en t�rminos de Calidad hasta ese momento, requiere de
servicios de soporte y de la coordinaci�n de esfuerzos de todas las �reas de la
empresa. Es as� que Juran impulsa el concepto de aseguramiento de la Calidad por
medio de esta fundamentaci�n y por idealizar, adem�s, que a trav�s de la idea de
�costos de la no Calidad� o �f�brica oculta� (seg�n Juran), se trata de dar una
justificaci�n econ�mica a la necesidad de implementar procesos de mejora. De la
misma forma, adem�s de Juran, otros autores como Feigenbaum (1951) (quien enuncia
la primera definici�n de Calidad Total) y Crosby (1961) (que en su libro �Quality
is free� categoriza y determina con claridad el impacto de los costos de la no
Calidad), refuerzan el concepto en el sentido de crear la aplicaci�n global que hoy
aceptamos como l�gica para un sistema de gesti�n de la Calidad. Siguiendo con la
evoluci�n del concepto de Calidad, Deming y Juran, a principios de los a�os
sesenta, empiezan a introducir ideas en Jap�n a partir de la Segunda Guerra
Mundial. Se empiezan a conocer conceptos como kaizen (mejoramiento continuo desde
un enfoque global) y el despliegue de las pol�ticas de Calidad que aseguran que las
estrategias de Calidad se conviertan en metas y objetivos en todas las �reas
funcionales de la organizaci�n. Este proceso genera su primer impacto econ�mico
importante durante la d�cada del 70�, cuando los productos japoneses comienzan a
invadir mercados occidentales mostrando mejores prestaciones y menores costos.
Otros autores, (Garvin, 1988), conceptualizan a esta etapa como a la de la
evoluci�n del concepto de Calidad desde una perspectiva inicialmente en manos de
especialistas a una gesti�n m�s extensa donde las mejoras no podr�an tener lugar
sin el compromiso de todos los trabajadores de planta. De esta forma, se desarrolla
un sistema interno que genera informaci�n e indica si el producto ha sido fabricado
de acuerdo a especificaciones. Por �ltimo, esta etapa es tambi�n llamada como la
del proceso de la Calidad total por otros autores y agregan conceptos como que la
Calidad pasa de ser una herramienta de control para ser una estrategia de toda la
organizaci�n. Asimismo, marcan el liderazgo que asume el director general de la
organizaci�n en el proceso, convirti�ndose en el principal responsable de Calidad
de la empresa. De la misma forma, visualizan que en esta etapa se adec�an los
productos y los servicios al uso que les dar� el consumidor, estando sus
respectivos dise�os alineados a las expectativas de �stos, se establece el trabajo
en equipo en sus distintas formas y estructuras, y se establecen los sistemas de
premios y reconocimientos, dando todo como resultado el desarrollo de las
habilidades en toda la empresa. Consideran, adem�s, que en esta etapa se optimiza
el proceso mediante t�cnicas avanzadas, las cuales reducen el tiempo de respuesta
al cliente y los costos de los procesos productivos. La Calidad cambia su esencia
de la administraci�n tradicional por la de administraci�n total de la Calidad,
siendo que el planear, organizar, dirigir y controlar migran hacia la orientaci�n
al cliente, la medici�n, el mejoramiento, el facultamiento (Empowerment) y
liderazgo respectivamente. Por �ltimo, la planificaci�n estrat�gica y operativa de
la Calidad hace su aparici�n como uno de sus principales factores cr�ticos,
gener�ndose una de las definiciones m�s importantes de los procesos de Calidad �.
Solo hay una definici�n de Calidad y esa definici�n la da el cliente� (Vald�s 1995,
citado por Barroso, 1999).

4. CUARTA ETAPA: Administraci�n Total de la Calidad � Los procesos de mejora

continua de la Calidad � (D�cada del 80) Etapa en donde se considera el mercado y
las necesidades del consumidor, reconociendo el efecto estrat�gico de la Calidad
como una oportunidad competitiva. En esta d�cada, se busc� garantizar la Calidad de
los productos por la v�a de asegurar la Calidad de los procesos. Es decir, si el
proceso funciona correctamente, su resultado, el producto, deber� ser el esperado.
Con esta idea desplegada a todos los procesos de la empresa, los productos
generados (finales o intermedios), deber�n satisfacer a sus respectivos clientes
(externos o internos). La administraci�n para la Calidad Total, introduce y
profundiza adem�s, otros dos elementos de gran valor para el sistema: los conceptos
de objetivos y mejora continua. La visi�n de la Calidad se enfoca a realizar
productos competitivos en el mercado, mediante programas de mercadotecnia,
enfatizando cubrir la producci�n del mercado y las necesidades de los consumidores.
De la misma forma, se introduce el uso de la planificaci�n estrat�gica enfocada a
la del cumplimiento de las metas de la organizaci�n, cumpliendo los profesionales
de la Calidad el rol del aseguramiento, el entrenamiento, capacitaci�n para el
logro de las mismas. Se hace m�s �nfasis en que los responsables de Calidad es cada
trabajador de la organizaci�n, bajo un esquema administrativo y ejerciendo un
liderazgo adecuado (Bounds 1976). Siguiendo la l�nea de los autores, Vald�s, 1995
citado por Barroso 1999, agregan que en esta etapa la efectividad con que se
comunican la misi�n y la visi�n de la empresa alinear� a todos los integrantes de
la organizaci�n hacia un fin com�n. Asimismo, a�ade que al aumentar la madurez de
los trabajadores y de los l�deres se reducen continuamente los costos en todas las
�reas de la empresa. Luego afirma que es en esta etapa en d�nde los grupos
naturales de trabajo forman equipos de mejora continua, los sueldos y salarios
comienzan a incluir un componente variable sujeto a los resultados globales de la
empresa, a los resultados del �rea o del equipo de trabajo y al esfuerzo individual
de cada colaborador. De la misma forma, en l�nea con los otros autores, menciona
que aparece el enfoque estrat�gico de la planificaci�n, en d�nde la empresa alinea
a la gente, las tareas y los procesos hacia sus metas y hacia el cliente externo,
utilizando herramientas como la administraci�n Hoshin o despliegue de pol�tica. Por
�ltimo, destaca como los otros autores, que en esta etapa en los pa�ses orientales
surge el proceso de la mejora de la Calidad, que se llam� pensamiento Kaizen. Es
decir, no es suficiente conformarse con una situaci�n estable, sino que hay que
aprovechar esa estabilidad para pasar a situaciones cada vez mejores. Las empresas
m�s avanzadas no se conforman con cambios peque�os, sino que buscan herramientas
m�s poderosas para optimizar el proceso, apareciendo t�cnicas avanzadas como la
Manufactura de Clase Mundial o el Justo a Tiempo (Vald�s 1995, citado por Barroso,
1999).

5. QUINTA ETAPA: Reingenier�a y Calidad Total En esta etapa la empresa se basa en

procesos completos m�s que en fragmentados y divididos por departamentos, teniendo
m�s responsables de los mismos en su totalidad, obteniendo como consecuencia, un
aumento en el grado de pertenencia y responsabilidad redefiniendo el concepto de
trabajo. Las estructuras y los sistemas aumentan su flexibilidad, se eliminan y
reducen las �reas que no agregan valor y la empresa se estructura por unidades
estrat�gicas de negocios.

La gesti�n de la calidad es un fen�meno que refleja una preocupaci�n reciente.

Civilizaciones avanzadas que brindaban apoyo a las artes manuales permit�an que los
clientes eligieran bienes que se alineaban con est�ndares de calidad m�s altos que
los bienes normales. En las sociedades en que las artes manuales eran la
responsabilidad de un artesano maestro, estos lideraban su taller, entrenaba y
supervisaba a los dem�s. La importancia del maestro artesano se redujo cuando se
estableci� la producci�n en masa y las pr�cticas del trabajo repetitivo. El
objetivo se convirti� en producir a gran escala el mismo producto.

El primer partidario de esta corriente en Estados Unidos fue Eli Whitney quien
propuso realizar partes (intercambiables) de manufactura para mosquetes, de esa
manera se realizaban componentes id�nticos que se montaban en l�nea.

El siguiente paso fue impulsado por varias personas, incluyendo a Frederick Winslow
Taylor, un ingeniero mec�nico que buscaba mejorar la eficiencia industrial. A veces
es llamado "el padre de la organizaci�n cient�fica de trabajo". Fue uno de los
l�deres intelectuales del Movimiento de la Eficiencia y en parte dej� las bases
para la gesti�n de calidad, incluyendo aspectos como la estandarizaci�n y adoptar
pr�cticas de mejora. Henry Ford tambi�n fue importante en la implementaci�n de
procesos y pr�cticas de gesti�n de calidad en sus l�neas de montaje. En Alemania,
Karl Friedrich Benz, muchas veces llamado el inventor del motor del autom�vil,
quer�a conseguir pr�cticas de producci�n y montaje similares, aunque las verdaderas
producciones en masa se dieron en forma apropiada en Volkswagen despu�s de la
Segunda Guerra Mundial. Desde ese entonces se apunt� a producciones a bajo costo de
mucha eficiencia.

Walter A. Shewhart realiz� un gran paso en la evoluci�n hacia la gesti�n de calidad

al crear un m�todo para el control de la calidad en manufactura usando m�todos
estad�sticos, en el a�o 1924. M�s tarde, W. Edwards Deming utiliz� ese m�todo en
Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial, mejorando la calidad de
manufactura de municiones y otros productos estrat�gicamente importantes.

El liderazgo de la calidad, desde una perspectiva nacional, fue cambiando a lo

largo de las d�cadas posteriores a la Segunda Guerra Mundial. Jap�n decidi� que la
mejora de la calidad deb�a ser un imperativo nacional como parte de la
reconstrucci�n de su econom�a, y busc� el asesoramiento de Shewhart, Deming y
Juran, entre otros. W. Edwards Deming abog� por las ideas de Shewhart en Jap�n
desde 1950. Probablemente sea m�s conocido por su filosof�a de administraci�n de
establecer posturas de la calidad, productividad y competitividad. Formul� 14
puntos de atenci�n para gerentes, que son una abstracci�n muy alta de muchas de sus
ideas. Los puntos deben ser interpretados luego de aprender y entender sus
pensamientos. Los 14 puntos incluyen conceptos claves como:

Romper las divisiones entre departamentos

La gerencia debe aprender sus responsabilidades y asumir el liderazgo
La supervisi�n debe estar para ayudar a las personas, y las m�quinas y aparatos
est�n como herramientas para ayudar a hacer un trabajo mejor.
Mejorar en forma constante y para siempre los sistemas de producci�n y servicios.
Instituir un programa fuerte de educaci�n y mejora personal.
En los a�os 50's y 60's, los productos japoneses eran sin�nimos de baratijas de
baja calidad, pero con el tiempo sus iniciativas empezaron a dar resultados
exitosos, y Jap�n logr� obtener altos niveles de calidad en sus productos desde los
a�os 70's. Por ejemplo, los autom�viles japoneses encabezan las listas de
satisfacci�n del cliente de J.D. Power. En la d�cada de los 80's Ford Motor Company
le pidi� a Deming que trabajara en un sistema de calidad para ellos ya que se
hab�an dado cuenta que estaban por detr�s de las manufacturas japonesas. Hubo
muchas iniciativas japonesas de calidad exitosas, por ejemplo en las siguientes
p�ginas: Genichi Taguchi, QFD, Sistema de producci�n Toyota. Muchos de estos
m�todos adem�s de brindar t�cnicas, generan un cambio cultural asociado (es decir,
factores humanos). Y est�n siendo adoptados por aquellos pa�ses occidentales que en
un principio hab�an ense�ado a Jap�n.

Los clientes reconocen que la calidad es un atributo importante en los productos y

servicios. Los proveedores est�n de acuerdo que la calidad es un diferenciador
importante entre sus ofertas y las de sus competidores (la diferencia de calidad se
llama brecha de calidad). En las dos d�cadas pasadas esta brecha se redujo entre
productos y servicios que compet�an. Esto se debi� en parte a la terciarizaci�n de
manufactura en pa�ses como India y China, y a la internacionalizaci�n del comercio
y la competencia. Estos pa�ses, entre muchos otros, elevaron sus est�ndares de
calidad con el objetivo de poder satisfacer los est�ndares internacionales y las
demandas de los clientes. Las normas ISO 9000 son una serie de est�ndares que son
m�s conocidas por establecer est�ndares internacionales en la gesti�n de la
calidad.

Existe mucha bibliograf�a referida a la gesti�n de calidad. En los �ltimos tiempos,

algunos temas han adquirido m�s protagonismo, sobre todo los referidos a cultura de
calidad, la importancia del manejo del conocimiento, el rol del liderazgo para
obtener altos niveles de calidad. Algunas disciplinas como los sistemas de
pensamiento est�n logrando corrientes hol�sticas dentro de la calidad para que la
gente, los procesos y productos se tengan en cuenta en forma conjunta en lugar de
tratarse como factores independientes que hacen al sistema.

La influencia del pensamiento de calidad se ha extendido a aplicaciones no

tradicionales fuera de las paredes de la manufactura, como son algunos sectores de
servicios como Ventas, Mercadotecnia y Servicio de atenci�n al cliente.4?

Para ver m�s detalles v�ase Historia de la calidad

�ndice
1 Calitividad
2 Principios
2.1 Enfoque al Cliente
2.2 Liderazgo y Disciplina
2.3 Personas
2.4 Enfoque hacia procesos
2.5 Enfoque de sistemas para las gerencias
2.6 Mejora continua
2.7 Enfoque en hechos para la toma de decisiones
2.8 Relaci�n de mutuo beneficio con proveedores
3 Mejoras en Calidad
4 Alcances
5 Plan de desarrollo del sistema
5.1 Cr�ticas
6 Referencias
7 V�ase tambi�n
8 Enlaces externos
Calitividad
Un concepto que llama la atenci�n y relacionado con la Gesti�n de la calidad, es la
Calitividad, que une tanto a la calidad como la productividad. Autores como John
York en su libro �La calitividad: La mejora simult�nea de la calidad y la
productividad�5? o Joaqu�n Gair�n Sall�n, de la Universitat Aut�noma de
Barcelona,6? aportan sus teor�as sobre este concepto.

En resumen, este concepto hace referencia a un nuevo sistema de producci�n de

bienes y servicios, un sistema de conducta. Se trata de un sistema �gil y preciso
en el que las empresas occidentales pueden hacer frente a nuevos desaf�os y
competir con las actuales exigencias del mercado.

SU ORIGEN

Su origen es m�s antiguo, aunque es una nueva palabra, �sta viene de una adaptaci�n
del sistema kaizen japon�s redirigido a la cultura occidental. Se trata de una
fusi�n entre la visi�n y la filosof�a que intenta abatir las barreras mentales de
los directivos convencionales.

�C�MO FUNCIONA?

Su funcionamiento se basa en dos partes de gran importancia en este sistema.

RECURSOS
Se implantan sistemas en los que los recursos no son derrochados

GESTI�N DE CONOCIMIENTOS Y CAMBIOS

Proyectar y reaccionar a tiempo, dar importancia a las necesidades de los
consumidores, ser proactivos y concentrar los suficientes recursos de capital
intelectual. Lograr� que una empresa aumente su ciclo de vida organizacional.

Implica una nueva adopci�n de administrar, organizar y dirigir las empresas

teniendo como base la innovaci�n y participaci�n constante.

�PARA QU� SIRVE?

Es un sistema para poder medir la eficiencia en el trabajo y el nivel de

integraci�n de la prevenci�n y la calidad en las actuaciones de mandos y
trabajadores. Se integra el desempe�o de los trabajadores en Calidad, Productividad
y Seguridad. A Adem�s se implanta una pol�tica retributiva que reconoce la
contribuci�n de los empleados a los objetivos marcados conjuntamente.

Principios
Las normas internacionales para la gesti�n de calidad (ISO 9001:2008) adopta varios
principios de gesti�n7? que pueden ser utilizados en las direcciones para guiar a
las organizaciones a mejorar su desempe�o. Los principios incluyen:

Enfoque al Cliente
Como las organizaciones dependen de sus clientes, deben entender que las
necesidades actuales y futuras del cliente, deben coincidir con los requisitos del
cliente y deben intentar exceder sus expectativas.8? Una organizaci�n logra obtener
el enfoque hacia el cliente cuando todos sus empleados conocen sus clientes
internos y externos, as� tambi�n como los requisitos que deben satisfacer para
cumplir con ambos tipos de clientes.9?

La satisfacci�n del cliente es considerada objetivo de prioridad para la gesti�n de

la calidad total. En primer lugar, basta con aprender a escuchar para poder
comprender las necesidades y las expectativas del cliente y de esta forma poder
llegar al consenso. En segundo lugar, basta con diferenciar claramente entre
necesidades y expectativas.

Las empresas de servicios pretenden asegurarse de que sus clientes van a recibir
servicios con una gran calidad. Por tal motivo, es muy importante que estas
identifiquen las expectativas de los clientes. Pero existe una gran diferencia
entre la calidad de los servicios y las de los productos, ya que la de los
servicios es m�s dif�cil de definir y conceptuar. Por esta causa, es importante que
el prestador de servicios defina y comunique con claridad las necesidades de los
clientes, ya que es �l, el que mantiene una relaci�n directa con los clientes que
compran o reciben el servicio.

En todo sistema de procesos, el fin es el mismo: satisfacer al cliente.

Independientemente de sus peculiaridades y del tipo de empresa de que se trate, es
recomendable someterse a la gesti�n de la calidad.

No obstante es com�n buscar a todas las empresas la coherencia entre el sistema de

gesti�n de calidad y la estructura organizacional de la empresa. Siempre, contando
con el compromiso de la direcci�n de apoyar la pol�tica de calidad destinando los
suficientes recursos para su gesti�n, dentro de una mejora constante.

El objetivo principal es la estandarizaci�n para asi garantizar que el producto o

servicio cumplimente los requisitos de calidad estipulados. O, lo que es lo mismo,
llevar los procesos siempre al mismo resultado que, por lo general, busca la
satisfacci�n del cliente o, a�n mejor, sorprenderlo para as� superar sus
expectativas y fomentar su fidelizacion.

Gracias a la estandarizaci�n tambi�n se genera la sensaci�n de confianza en el

cliente. Tener la certidumbre de que un determinado producto o servicio va a ser
como �l espera fomenta la fidelidad y la recomendaci�n que �sta lleva impl�cita.

Al hablar de calidad de servicio y satisfacci�n del cliente, se utilizan dos

t�rminos clave que interesa tener en cuenta: ? Servicio:

Cuando hablamos de servicio, no nos referimos solo al servicio b�sico (por ejemplo
el transporte puntual y sin da�os en la mercanc�a) sino a otros m�ltiples servicios
complementarios (informaci�n, seguimiento, facilidades de contrataci�n oatenci�n,
etc.) que son los que pueden diferenciar a una oferta respecto de su competencia y
aumentar la satisfacci�n del cliente en relaci�n con el servicio recibido. ?
Cliente:

Es el que recibe el servicio, permite la continuidad del negocio y determina el

valor a�adido del servicio que se le presta. Pero el cliente no es s�lo el que
contrata el servicio sino tambi�n su receptor �ltimo.

La primera comprobaci�n es que, al hablar de calidad de servicio se est�

considerando algo m�s amplio que lo que podr�a ser un servicio b�sico,
relativamente f�cil de medir mediante unos indicadores objetivos. Por ejemplo,
puntualidad a la entrega o recogida, n�mero de paletas da�adas, paquetes
extraviados, etc.

El principal problema en cualquier enfoque de calidad de servicio es determinar de

qu� manera se puede medir �sta caracter�stica para que la organizaci�n que lo
presta conozca si efectivamente el cliente est� recibiendo el servicio que espera
recibir y como podr�a mejorar este aspecto.

El enfoque al cliente obtiene un beneficio medible:

� Incrementa el n�mero de clientes y con ello los beneficios econ�micos.

� Productividad del esfuerzo. Al estar correctamente dirigido y enfocado a

datos fiables, los esfuerzos reciben la contraprestaci�n debida.

� Perfecciona la fidelizaci�n de clientes. Los clientes conf�an en la empresa.

� Incremento liderazgo en el mercado. Consecuencia de todo lo anterior.

Los aspectos determinantes de la calidad del servicio son importantes a la hora de

medir el grado de satisfacci�n de los clientes. En las encuestas, la prestaci�n del
servicio suele dividirse en componentes (p. e. orden de transporte, organizaci�n
del servicio, recogida, transporte, entrega, etc.) y a cada componente se le
asocian atributos que pueden ser o bien directamente los determinantes de la
calidad (estado de los productos, puntualidad en recogidas o entregas, etc.) o bien
indirectamente como anteriormente citados u otros que pueden finalmente referirse a
ellos.

Por tanto, siempre podremos tener indicadores m�s o menos agregados del grado en
que se alcanzan los determinantes de la calidad y la satisfacci�n del cliente con
el servicio contratado.

Generalmente, el cliente tiene alternadas las necesidades y las expectativas, por

tanto, no es nada sencillo llegar a una separaci�n. A la hora de definir los
requerimientos, es que una vez definidos, para el cliente son expectativas firmes,
que llevaran al punto de referencia que condicionaran la percepci�n del servicio
ofertado. Existe un conjunto de procesos necesarios para establecer un sistema
completo de gesti�n de la satisfacci�n del cliente con tres procesos clave que
tienen como objetivo poder reaccionar y corregir cualquier tipo de insatisfacci�n
que se producen tales como: gesti�n de quejas, gesti�n de p�rdidas,
devoluciones/garant�as y un proceso estrat�gico llamado voz del cliente, que se
constituye como a un eje responsable de guiar preventivamente la mejora de
actuaci�n de los procesos clave que puedan impactar positivamente o negativamente
en el cliente.

En general, el cliente tiene plenamente alternadas las necesidades y las

expectativas, por tanto, no es nada sencillo llegar a una separaci�n. A la hora de
definir los requerimientos, es que una vez definidos, para el cliente son
expectativas firmes, que llevaran al punto de referencia que condicionaran la
percepci�n del servicio ofertado. Existe un conjunto de procesos necesarios para
establecer un sistema completo de gesti�n de la satisfacci�n del cliente, tres son
procesos clave que tienen como objetivo poder reaccionar y corregir cualquier tipo
de insatisfacci�n que se producen: gesti�n de quejas, gesti�n de p�rdidas,
devoluciones/garant�as y un proceso estrat�gico llamado voz del cliente, que se
constituye como a un eje responsable de guiar preventivamente la mejora de
actuaci�n de los procesos clave que puedan impactar positivamente o negativamente
en el cliente.

El dise�o de la calidad como proceso enfocado al cliente, ha sido denominado como

una estrategia de la direcci�n para la entrega de productos que cumplan con las
especificaciones y requerimientos del cliente. Generar un primer cliente distintivo
exige el desarrollo interno y externo de la orientaci�n al cliente.
Para comprender lo importante y necesario que es el cliente en una empresa, se
pueden observar los siguientes principios que Karl Albert presenta a continuaci�n:

� Un cliente es la persona m�s importante en cualquier negocio.

� Un cliente no depende de nosotros. Nosotros dependemos de �l.

� Un cliente no es una interrupci�n de nuestro trabajo. Es un objetivo.

� Un cliente nos hace un favor cuando llega. No le estamos haciendo un favor

atendi�ndolo.

� Un cliente es una parte esencial de nuestro negocio; no es ning�n extra�o.

� Un cliente no es s�lo dinero en la registradora. Es un ser humano con

sentimientos y merece un tratamiento respetuoso.

� Un cliente merece la atenci�n m�s comedida que podamos darle. Es el alma de todo
negocio.

Se considera que los consumidores individuales tienen diferentes gustos y

necesidades, y los art�culos que mejor satisfacen sus preferencias son considerados
como los que poseen una mayor calidad percibida. Esto refleja, una visi�n altamente
personalizada y subjetiva.

El � secreto � es determinar con efectividad, en cada fase del proceso, las

necesidades del cliente, despu�s traducir esas necesidades en especificaciones que
se pueden lograr, y controlar el proceso para asegurar la conformidad con esas
necesidades.

Observando que el cliente es la esencia para conseguir mantenerse en el mercado se

puede concluir que es de vital importancia escucharlos y conocerlos, para as�
satisfacer sus necesidades, expectativas y exigencias y de esta forma poder
ofrecerles unos productos y/o servicios con calidad. Conocer lo que el cliente
quiere es determinante, y la forma m�s efectiva es poder anticiparse a lo que ellos
desean. Por esta raz�n es tan importante saber bien lo que los clientes quieren,
para predecir sus cambios y deseos convenientemente.

Un mercado es una � mera reuni�n de clientes compartiendo necesidades y gustos

similiares �. En una organizaci�n, la segmentaci�n es el proceso de clasificar a
los clientes en grupos, con necesidades, caracter�sticas y comportamientos
similares. Para que la segmentaci�n sea eficaz, el personal de marketing necesita
estudiar y evaluar la geograf�a, demograf�a, psicograf�a u otros criterios que
caractericen el segmento.

El principal objetivo es satisfacer a los clientes externos pero, para asegurarlo,

la organizaci�n necesita ordenar su orientaci�n de marketing, tanto interna como
externamente, y ofrecer los medios para que ocurra. Cuando se asesora a los
clientes, se debe de tener conocimiento de sus necesidades y requerimientos: la
medida de la calidad del output que se ofrece al suministrador del cliente. El
impacto de cualquier no conformidad.

Los clientes mismos deben buscar activamente la mejora de cualquier producto o

servicio suministrado. Esto se perfila muy claramente con el significado de la
calidad de servicio.

H�ctor Fabio Alban, al referirse a la Gesti�n de Calidad de Servicio, dice que la

calidad de la gesti�n est� muy relacionada con las personas que trabajan en la
empresa, es decir su capital humano. No existe la calidad si los trabajadores no
est�n comprometidos con la gesti�n de la calidad. Cuando existe dentro de una
empresa un conjunto de recursos humanos competentes e implicados con la calidad,
emerge una gran ventaja competitiva.

Por otra parte, John Tschohl (2001) en su libro �Servicio al cliente� destaca como
puntos clave para conseguir una buena calidad enfocada al cliente:

� Compromiso por parte de la direcci�n. Este prerrequisito es crucial para el �xito

de un programa de mejora de la calidad de servicio.

� Mejoras visibles del servicio. Las mejoras en el servicio que los clientes
perciben se convierten (para ellos) en se�ales de que la calidad del producto
(tangible o intangible) ha mejorado.

Cuando entre las metas de una organizaci�n se encuentra la de garantizar la calidad

de sus productos o servicios, se tiene que cerciorar el trabajo y el compromiso del
personal para lograr la calidad interna, lo que hace que exista eficiencia y
efectividad en todos los procesos internos. Cada persona al hacer su trabajo
funciona o se desempe�a a la vez como cliente y proveedor.

Desarrollar una � cultura de servicio al cliente � crea situaciones que reflejan

los problemas de la calidad de servicio, que surgen en los diferentes departamentos
cuando reciben quejas de los clientes. Uno de los principales problemas asociados a
la baja calidad del servicio al cliente, es que los departamentos trabajan, con
frecuencia, aislados unos de los otros. El desarrollo de una cultura positiva de
servicio al cliente puede, por tanto ofrecer un mecanismo efectivo para unas
relaciones interdepantamentales m�s productivas, as� como un consistente y efectivo
servicio al cliente. Entender el enfoque y contenido de una cultura de servicio al
cliente, significa cambiar comportamientos orientados a la calidad dentro de la
organizaci�n. Las reclamaciones son una ventaja importante para una organizaci�n.

Las caracter�sticas comunes de las organizaciones destacadas que distribuyen

servicios son: una estrateg�a bien concebida y aplicada para desarrollar y
distribuir coherentemente servicios de calidad. Personal orientado al cliente,
interno y externo sistemas favorables al cliente, el sistema de distribuci�n est�
dise�ado para distribuir convenientemente el servicio al cliente, m�s que para
conveniencia de la organizaci�n.

Una orientaci�n al cliente externo no se consigue sin un enfoque interno,

establecido a cambio de una participaci�n del personal y el compromiso de ofrecer
un servicio de calidad.

Existen diferentes tipos de Clientes a los cuales la empresa debe prestar atenci�n.

�Cliente externo: es el que esta fuera de la empresa, el que compra los productos o
adquiere los servicios que la Empresa genera, en definitiva es el Cliente final de
la Empresa.

�Cliente interno: es quien dentro de la Empresa, por su posici�n en el puesto de

trabajo, sea administrativo, ejecutivo u operativo, recibe de otros alg�n servicio
o producto, que debe utilizar para alguna de sus tareas. No se puede
departamentalizar el servicio, no obstante, en la Empresa, todos son clientes,
todos son productos, todos son proveedores, por tanto, todas las personas que la
conforman son la base de la Satisfacci�n dentro del servicio y de la calidad.

�Clientes Finales: hace referencia a las personas que utilizaran el producto o

servicio adquirido a la empresa y que se espera que se sientan satisfechos con
ello. Tambi�n se les denomina usuarios finales o beneficiarios.
�Clientes intermedios: son los distribuidores que hacen que los productos o
servicios que provee la empresa est�n disponibles para el usuario final o
beneficiario del servicio.

En una organizaci�n orientada hacia la calidad y el cliente, el plan de marketing

dirige la funci�n de marketing como funci�n integradora dentro de la organizaci�n.

Al hablar da calidad final de un producto o servicio, no solo hay que tener en

cuenta la entrega final que se le hace al cliente. La calidad final engloba tambi�n
la calidad interna, es decir, aquella existente en cada uno de los procesos que se
han realizado. Esto supone que la calidad se construye a trav�s de todos los pasos
que intervienen en la prestaci�n del servicio.

Para una buena satisfacci�n del cliente, es necesario realizar una medici�n de las
�reas de insatisfacci�n, que ser�n mejoras potenciales que se deber�n introducir
bajo la perspectiva de los clientes. Es necesario hacer esta medici�n no solamente
con los clientes que se han quejado, sino con aquellos a los que se les pudiera
haber prestado un servicio no del todo satisfactorio y no se han quejado. El
proceso de medici�n de la satisfacci�n del cliente: clave, la identificaci� del
cliente: atributos de calidad y su importancia medir � c�mo? Preguntando preguntar,
� qu�?: por la satisfacci�n percibida de los atributos de calidad ( lo que el
cliente es capaz de percibir ) preguntar, � cu�ndo?: al finalizar la transacci�n
y/o peri�dicamente. Preguntar, � qui�n?: la persona de contacto con el cliente o
como una funci�n empresarial. Preguntar, � para qu�?: para desencadenar
sistem�ticamente procesos de mejora.

Un ejemplo de enfoque al cliente en la Gesti�n de la calidad es la iniciativa de la

Generalitat de Catalu�a y sus �20 casos de �xito en las redes sociales de la
Generalitat de Catalu�a".10? La Generalitat trabaja desde hace a�os para tener una
alta presencia en las redes sociales y con ello llegar a un p�blico m�s joven,
mucho m�s versado en estas tecnolog�as al mismo tiempo que disponer de una r�pida
forma de acceso a sus servicios para todos los interesados. Mediante la publicaci�n
de �20 casos de �xito en las redes sociales de la Generalitat de Catalu�a� podemos
ver las pr�cticas en Gesti�n de Calidad en las redes sociales que la Generalitat
tiene presencia. Cuentas en Twitter, Telegram, Facebook, Flickr, etc. Son las que
la Generalitat gestiona con m�xima rigurosidad para facilitar un r�pido y fiable
acceso a los interesados.

La primera gu�a se public� en 2010 bajo el nombre de �Gu�a de redes sociales de la

Generalitat de Catalu�a� la cual se ha convertido en un referente modelo para
distintas empresas y entidades. Desde entonces han sido siete las ediciones basadas
en esa gu�a.

Los mensajes publicados en las redes sociales gestionadas por la Generalitat se

adaptan a las preferencias de los usuarios. Por ello es necesario que adquieran en
ciertas ocasiones un lenguaje m�s familiar, dejando de lado el t�cnico, para el
mejor entendimiento del usuario com�n. Otro aspecto tambi�n muy cuidado es la
individual atenci�n al cliente que plataformas como Telegram ofrecen. Mediante esta
aplicaci�n la Generalitat puede poner a disposici�n de sus ciudadanos informaci�n
que estos requieran de manera casi instant�nea gracias a los mensajes de texto.

Otro ejemplo de buena pr�ctica, que se basa en el principio de gesti�n de la

calidad total de la orientaci�n al cliente es el llamado �Nuevo proceso de admisi�n
escolar: el avance en la libre elecci�n de centro�, realizado por la Administraci�n
educativa de la Junta de Castilla y Le�n. Su objetivo es incrementar la libre
elecci�n de centro y la igualdad en el acceso para el alumnado, as� como la
simplificaci�n del proceso y el lanzamiento de la informaci�n al ciudadano para
transmitir la transparencia el proceso.
La pr�ctica ha consistido en el redise�o del proceso para la admisi�n de los
alumnos a los centros, y para ello han sido clave cuatro elementos. La elaboraci�n
de un nuevo soporte normativo para un nuevo proceso de admisi�n. El establecimiento
de nuevas �zonas�, ya que debido a la aplicaci�n intensiva de zonificaci�n exist�a
una fuerte limitaci�n de la elecci�n que imped�a a alumnos de unas zonas optar por
igual a centros de otras. La simplificaci�n de adscripciones entre centros. Y la
facilitaci�n de la participaci�n del ciudadano con el objetivo de fomentar la
participaci�n responsable en el proceso de admisi�n. Para ello se ha realizado una
definici�n de la informaci�n b�sica de los centros utilizando textos con un
lenguaje sencillo para facilitar la comprensi�n a la comunidad educativa, para que
los ciudadanos sean conocedores de los derechos que tienen para participar en
igualdad de oportunidades.

De esta pr�ctica no solo se destaca su innovaci�n, sino tambi�n su enfoque social

orientado a mejorar el servicio que se presenta al ciudadano.

Liderazgo y Disciplina
Los l�deres de una empresa deben establecer un prop�sito unificado y una direcci�n
hacia el mismo. Deben apuntar a la creaci�n y al mantenimiento de un ambiente
interno en el cual los empleados puedan alcanzar plenamente los objetivos de la
calidad de la organizaci�n, teniendo en cuenta de que si no existe disciplina no
habr� coordinaci�n ni orden en una empresa. 8?

Personas
Las personas en todos los niveles de la organizaci�n son esenciales a la misma. Su
total involucramiento permite que sus habilidades se aprovechen en beneficio de la
organizaci�n.8?

Enfoque hacia procesos

El resultado deseado puede lograrse cuando las tareas y los recursos relacionados
son administrados como un proceso.8?

Enfoque de sistemas para las gerencias

La eficiencia y efectividad de una organizaci�n para alcanzar en forma exitosa los
objetivos de calidad son dados por la identificaci�n, el entendimiento y la
gerencia de todos los procesos como un solo sistema. El control de calidad verifica
a los recursos en todos los pasos del proceso de producci�n.8?

Mejora continua
Uno de los objetivos permanentes de una organizaci�n debe ser la mejora continua de
su total desempe�o.8? La mejora continua supone aplicar los resultados de las
distintas evaluaciones hechas en la organizaci�n a fin de perseguir un continuo
progreso en la calidad. Existen hasta tres niveles de mejora continua:

Mejoras en el propio producto o servicio que se adapten a las necesidades de los

clientes
Mejoras en cada uno de los procesos (ventas, compras, fabricaci�n, almac�n, etc.)
Mejoras en el desempe�o del sistema en t�rminos generales que implican la eficacia
y eficiencia en el cumplimiento de la pol�tica y los objetivos de la
organizaci�n.11?
Enfoque en hechos para la toma de decisiones
Las decisiones efectivas deben siempre estar fundamentadas con an�lisis de datos e
informaci�n.8?

Relaci�n de mutuo beneficio con proveedores

Como una organizaci�n y sus proveedores son interdependientes, debe existir una
relaci�n de mutuo beneficio para ambos, de tal manera de brindarse valor
agregado.8?
Estos ocho principios son el fundamento del sistema est�ndar de gesti�n de calidad
ISO 9001:2008.8?

Mejoras en Calidad
Existen muchos m�todos para mejorar el sistema de gesti�n de calidad. Estos abarcan
mejoras en los productos, en los procesos y basados en los recursos humanos. La
siguiente es una lista de m�todos de gesti�n de calidad y t�cnicas que incorporan y
llevan adelante la mejora en los sistemas de calidad:

ISO 9004:2008 � Sistemas de Gesti�n de la Calidad � Directrices para la mejora del

desempe�o
ISO/IEC 15504-4: 2005 � Mejora y evaluaci�n de procesos de desarrollo de software -
Parte 4: Gu�a en el uso para procesos de mejora y procesos de determinaci�n de
capacidades
Despliegue de la funci�n calidad (QFD) - tambi�n conocido como la casa del enfoque
de calidad.
Kaizen � ??, "mejora continua" en japon�s.
Monozukuri, "hacer las cosas bien" en japon�s. Es un sistema gen�rico de producci�n
que busca adaptarse a la cultura e idiosincrasia de cada empresa donde se
implementa.
Programa del defecto cero � creado por NEC Corporation de Jap�n, basado en el
Control estad�stico de procesos y es uno de los precursores para los inventores de
Seis Sigma.
Seis Sigma � 6s, Seis Sigma (Six Sigma en ingl�s) combina m�todos ya establecidos
como el control estad�stico de procesos, dise�o experimental y an�lisis modal de
fallos y efectos (FMEA) en un mismo marco.
PDCA � Ciclo planear, hacer, verificar y actuar (en ingl�s, "plan, do, check, act")
para el control de la calidad. (El m�todo de Seis Sigma DMAIC (definir, medir,
analizar, mejorar, controlar) puede verse como una aplicaci�n de esto.)
C�rculo de Calidad � grupo (gente orientada) enfocada a la mejora.
M�todos de Taguchi � m�todos estad�sticos orientados a dar robustez a la calidad,
funci�n de p�rdida de calidad, y especificaciones.
El sistema de producci�n Toyota � modificada en el occidente a lean manufacturing.
Ingenier�a kansei � es un acercamiento que se enfoca en captar la retroalimentaci�n
emocional de los clientes para estimular la mejora.
TQM � (Del ingl�s, "Total Quality Management") es una estrategia gerencial que
apunta a concientizar la calidad en todos los procesos internacionales. Primero se
promovi� en Jap�n con el premio Deming que luego fue adoptado en Estados Unidos
como el Premio Nacional a la Calidad de Malcolm Baldrige y en Europa como el premio
de la Fundaci�n Europea para la Gesti�n de la Calidad.
TRIZ � Acr�nimo ruso que significa "Teor�a para Resolver Problemas de Inventiva"
BPR � Reingenier�a en procesos del negocio (Del ingl�s,
"Business_process_reengineering ") es un enfoque que apunta a optimizar los flujos
de trabajo y procesos dentro de una organizaci�n.
OQRM � Calidad orientada a los objetos y Manejo de riesgos (Del ingl�s, "Object-
oriented Quality and Risk Management"), modelo para el manejo de la calidad y los
riesgos.12?
Los partidarios de cada corriente ha buscado la mejora as� como su implementaci�n
por ganancias peque�as, medianas y grandes. Un m�todo simple es el enfoque hacia
procesos que forma la base del sistema est�ndar de gesti�n de calidad ISO 9001:2008
que deriva de los ocho principios. Thareja13? escribe sobre los mecanismos y
beneficios: "El proceso (competencias) puede estar limitado en palabras, pero no en
su aplicabilidad. Mientras cumpla con el criterio de ganancias: en t�rminos de
competencias acrecentadas por los que participan; la organizaci�n que busca nuevas
direcciones para el �xito, ver� que la imagen de la marca individual tanto de la
gente como la organizaci�n, en tiempo, sube. Las competencias las cuales hasta el
momento calificaron como menores, ser�n mejor reconocidas y aclamadas a ser m�s
potentes y fruct�feras".14? Las herramientas m�s complejas para la mejora de la
calidad fueron desarrolladas para empresas a las que originalmente no apuntaban.
Por ejemplo, Seis Sigma fue dise�ada para la manufactura y se ha implementado en
empresas de servicios. Cada corriente y m�todo ha encontrado su �xito as� como sus
fallas.

Algunos de los diferenciadores m�s comunes entre el �xito y el fracaso incluyen el

compromiso, el conocimiento y la experiencia para guiar la mejora, el alcance del
cambio/mejora deseado (cambios tan grandes tienden a fallar m�s seguido que
peque�os cambios) y la cultura de adaptaci�n de las empresas. Por ejemplo, los
c�rculos de calidad no funcionan en muchas empresas (y a veces los gerentes
desalientan su implementaci�n), y relativamente pocas empresas que implementan los
m�todos TQM han ganado un premio nacional de calidad.

Los fracasos del sistema BPR han sido muy citados, as� como los de Seis Sigma. Las
organizaciones, por lo tanto deben considerar cuidadosamente los m�todos de mejora
que deber�an implementar, y no tener en cuenta todos los listados previamente.

Es importante no subestimar el factor de la gente, como la cultura, al seleccionar

el m�todo de mejora de la calidad. Cualquier mojora (cambio) lleva tiempo para
implementarse, ganar confianza en la gente y estabilizarse como una pr�ctica
aceptada. La mejora debe permitirse pausas entre implementaciones de nuevos cambios
para que se estabilice y se verifique su eficacia como una mejora real.

Mejoras que significan un cambio de cultura, llevan mucho m�s tiempo ya que
necesitan superar una resistencia al cambio. Es m�s f�cil y a veces m�s efectivo
trabajar dentro de los l�mites de una cultura ya establecida y realizar peque�os
cambios (Kaizen) que a la larga significan un cambio mayor. El uso de Kaizen en
Jap�n fue la raz�n principal para la creaci�n de la industria en Jap�n y su fuerza
econ�mica.

Por otro lado, un cambio m�s radical, sirve cuando una empresa est� pasando por una
crisis y necesita realizar grandes cambios para sobrevivir. En Jap�n, la tierra del
Kaizen, Carlos Ghosn lider� un cambio de estas caracter�sticas en Nissan Motor
Company cuando estaba pasando por una crisis financiera y operativa. Un buen
programa de mejora de calidad tiene en cuenta todos los factores para elegir el
m�todo m�s correcto.

Alcances
Esta gesti�n incluye planificaci�n, organizaci�n y control del desarrollo del
sistema y otras actividades relacionadas con la calidad, la implantaci�n de la
pol�tica de calidad de una empresa requiere un sistema de la calidad, entendiendo
como tal el conjunto de estructura, organizaci�n, responsabilidades, procesos,
procedimientos y recursos que se establecen para llevar a cabo la gesti�n de la
calidad. El sistema de la calidad no deber� extenderse m�s que a las exigencias
para realizar los objetivos de la calidad.

Plan de desarrollo del sistema

Es necesario editar un plan de desarrollo del sistema de calidad como medio para
mostrar la forma de desarrollar un sistema de la calidad que cumpla el prop�sito y
los objetivos acordados. El plan definir� las actividades fundamentales que se van
a llevar a cabo, qui�n las va a ejecutar, cuando van a comenzar y cuando se
complementar�n. Resulta de gran utilidad plasmar el plan en un diagrama de Gantt,
aunque conviene acompa�ar este con explicaciones sobre papeles de quienes est�n
involucrados y registrar el prop�sito y los objetivos acordados.

Cr�ticas
Warzecha (2017)15? es una de las pocas fuentes mencionadas con respecto a criticar
a QM sustancialmente. https://en.wikipedia.org/wiki/Quality_management