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CURSO DE FORMAÇÃO DE

AGENTES DA ESTRATÉGIA

2013

Facilitadora: Catalina Velásquez Oliveira

Assessoria de Planejamento e Modernização do Poder Judiciário – APMP


Divisão de Estatística do Tribunal de Justiça – DETJ
Divisão de Gerenciamento de Projetos – DIGEP
Praça Marechal Deodoro, 319, 3º andar, Centro CEP: 57020 - 919, Maceió-AL
Fone: (82) 4009 - 3197/3222
Curso de Formação dos “Agentes da Estratégia”

MODULO I

Planejamento Estratégico - o que é? Para que serve?

Planejar é uma ação rotineira no nosso cotidiano. Você já comprou um carro, um


apartamento ou mesmo realizou uma grande viagem sem se programar para isso?

Provavelmente, não. É comum planejarmos por quanto tempo faremos economia nos
nossos gastos para acumularmos a quantia necessária à compra que desejamos fazer. No
caso do apartamento, por exemplo, temos que considerar o valor da entrada, as
prestações, a localização, a metragem, o tamanho da família etc. E as nossas férias?
Essas, então, são programadas com antecedência, considerando férias escolares, destino,
meio de transporte, acomodações, documentação e assim por diante.

Diante disso, nos deparamos com uma definição bem simples de planejamento:

Planejar é decidir antecipadamente o que fazer, de que maneira fazer,


quando fazer e quem deve fazer, para o alcance de uma situação desejada.

Aprofundando um pouquinho mais esse conceito, podemos dizer que:

Planejamento é um processo que apresenta os caminhos a seguir, de modo mais


eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos.

Saindo da esfera pessoal para a esfera profissional, ressaltamos que o propósito do


planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e
atitudes administrativas que proporcionam uma análise da situação atual, facilitando a
tomada de decisões futuras, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz.

Dentro desse raciocínio, pode-se afirmar que o exercício sistemático do planejamento


tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e, conseqüentemente,
aumentar a probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidos para
a organização.

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O planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a
direção a ser seguida pela organização, visando um maior grau de interação com o
ambiente. Trata-se de um processo contínuo durante o qual são definidos e revisados a
missão da organização, a visão de futuro, os objetivos e os projetos de intervenção que
visam a mudança desejada.

Elementos do Planejamento
O planejamento estratégico permite que todos os esforços realizados pela organização,
em qualquer área, tenham unidade e sejam coerentes com o objetivo único de obter um
desempenho superior.
O planejamento estratégico dá unidade aos esforços que a organização realiza para
melhorar a qualidade dos seus produtos e serviços. Cria condições para a transformação
de idéias em realidade.

Para tanto, é necessário que os servidores e gestores conheçam e assimilem seus


elementos, para que possam internalizá-los e comunicá-los adequadamente.

Os principais elementos que compõem um planejamento são: missão, visão de futuro,


valores, cenários, objetivos estratégicos, indicadores e metas.

Entendendo a Missão

A missão é uma declaração sobre o que a organização é, sobre sua razão de ser, seus
clientes e os serviços que presta. A missão define o que é a organização hoje, seu
propósito e como pretende atuar no seu dia-a-dia.

A missão cria um clima de comprometimento da equipe de colaboradores (servidores e


gestores) com o trabalho que é realizado. A definição de missão serve de critério geral
para orientar a tomada de decisões, para definir objetivos e auxiliar na escolha das
decisões estratégicas.
Devem ser levados em conta pelo menos quatro pontos numa boa descrição da missão:

 As necessidades que a organização procurará satisfazer (necessidades e


expectativas dos cidadãos/clientes);

 Os serviços que oferecerá;

 Os cidadãos/clientes que atenderá;

 A maneira pela qual atenderá a seus cidadãos/clientes (deve estar relacionada


aos valores defendidos pela organização pública).

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Enfim, na definição da missão as seguintes questões devem estar respondidas:

 o que a organização faz?


 para quem a organização faz?
 como a organização faz o que faz?

Vejamos agora a missão do Tribunal de Justiça de Alagoas:

“Contribuir para a ordem social por meio da prestação de serviços


jurisdicionais acessíveis, rápidos e efetivos.”

Afinal, o que é Visão de Futuro?


A visão de futuro define o que a organização pretende ser daqui a alguns anos. Ela
representa as ambições da organização e descreve o quadro futuro que se quer atingir
dentro de um período mais longo de tempo. Sendo assim, a visão proporciona o grande
delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado pela
organização, o horizonte de longo prazo a ser alcançado.
A visão de futuro sintetiza as aspirações da organização, criando um clima de
envolvimento e comprometimento com seu futuro. A definição de aonde se pretende
chegar permite entender com clareza o que é preciso mudar na organização ou como
ela precisa evoluir para que a visão seja concretizada.

Uma visão compartilhada une as pessoas e as impulsiona a buscar seus objetivos apesar
de todas as dificuldades.

Uma organização sem visão é uma organização sem direção, um barco sem rumo.

O seu enunciado deve ser claro e objetivo, positivo, desafiador e, em geral, é expresso
com verbo no futuro ou no infinitivo. Cada organização deve possuir apenas uma
declaração de visão.

A visão de futuro raramente muda, e tende a ser muito estável. Deve ser capaz de, num
único parágrafo, esclarecer a qualquer pessoa, de dentro ou de fora da organização, o
que aquela organização pretende fazer. Deve-se evitar que o seu enunciado seja
genérico, sem identidade própria, ou seja, aplicável a qualquer organização.

Vejamos a visão de futuro do Tribunal de Justiça de Alagoas:

“Ser referência na prestação jurisdicional, com a diminuição das distâncias


entre o Poder Judiciário e a sociedade, a partir de uma organização interna

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que possibilite a adoção de métodos e práticas inovadores, humanizados e
eficazes.”

Compreendendo os Valores

Representam as convicções dominantes, as crenças básicas, aquilo em que as pessoas


da organização acreditam. Os valores permeiam todas as atividades e relações com os
clientes. Os valores descrevem como a organização pretende atuar no cotidiano
enquanto busca realizar sua visão.

Os valores são elementos motivadores que direcionam as ações das pessoas na


organização, contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho. Sinalizam o que se
persegue em termos de padrão de comportamento de toda a equipe de colaboradores na
busca da excelência.

Podemos dizer que os valores são fonte de orientação


e inspiração no local de trabalho, mas para tanto,
eles devem ser aceitos e internalizados por todos na organização.

Os valores do Tribunal de Justiça de Alagoas:

• Humanização;
• Celeridade;
• Acessibilidade;
• Probidade;
• Transparência;
• Inovação;
• Ética;
• Imparcialidade;
• Responsabilidade Social e Ambiental.

Atributo de valor para a Sociedade: Credibilidade.

Analisando Cenários
A análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente
externo (Oportunidades e Ameaças). As forças e fraquezas são determinadas pela
posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as
oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores
externos.

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O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da organização, uma vez que
ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da
organização. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele
deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização
deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de
não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo periodicamente de
forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é
possível, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando
seus efeitos.

Vejamos a seguir um exemplo de análise do ambiente interno e externo de um tribunal


superior.

Cenário Externo

São consideradas ameaças ao bom desempenho do tribunal:


 A legislação processual desatualizada e ensejadora de inúmeros recursos
protelatórios;
 A delonga da reforma do Judiciário;
 A reforma previdenciária e tributária, que devem causar expressivo aumento na
demanda de processos;
 A escassez de recursos e os cortes orçamentários;
 O descrédito do Judiciário perante a sociedade;
 A demanda represada que pode chegar ao tribunal com a aceleração do trâmite
processual das instâncias inferiores;
 A morosidade processual em outros órgãos e o excesso de recursos interpostos
pelo Executivo contra as decisões judiciais.

Representam oportunidades ao bom desempenho do tribunal:

 A abertura para intercâmbios;


 A tendência à integração de sistemas informatizados e à uniformização de
procedimentos no Judiciário;
 A reforma processual;
 O Pacto de Estado em favor de um Judiciário mais rápido e republicano firmado
pelos chefes dos Poderes da República;
 O advento do Conselho Nacional de Justiça;
 A criação da Escola Nacional de Formação e Aperfeiçoamento de Magistrados;
 A boa imagem perante os advogados que utilizam os serviços do tribunal;
 A constante preocupação dos magistrados com a opinião pública.

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Cenário Interno

Com relação aos pontos fortes, constatou-se, por exemplo, que determinado tribunal é
um bom lugar para se trabalhar, tendo em vista a quantidade adequada dos recursos
materiais disponibilizados e a alta qualificação dos servidores, que possuem bom
conhecimento das suas tarefas e compreendem a finalidade da sua unidade de trabalho,
gerando confiança da chefia em seus colaboradores. Outro fator importante que pode
ser considerado é o foco no cliente, haja vista a preocupação constante em atender aos
usuários com qualidade e agilidade.
Dentre os pontos fracos, destacam-se no mesmo exemplo a baixa integração e a
comunicação, algumas vezes não eficaz, entre as diversas unidades do Tribunal. A falta
de uma avaliação mais objetiva dos produtos e serviços por meio de indicadores e
metas de desempenho e a pouca oportunidade de crescimento na carreira também foram
fatores enfatizados pelos servidores na pesquisa. Por fim, identificou-se insatisfação
com o mobiliário e inadequação do espaço físico em grande parte das unidades de
trabalho. Há que se destacar, ainda, a necessidade de reorganizar os processos de
trabalho, redimensionar as equipes setoriais e desenvolver parcerias para disseminação
das melhores práticas.

Definindo Objetivos Estratégicos

Os objetivos estratégicos são áreas de atividades nas quais o alcance de resultados


favoráveis é absolutamente necessário para o êxito no cumprimento da missão e no
alcance da visão de futuro da organização.

Os objetivos devem ser definidos por pessoas do nível estratégico da organização e


determinam onde ela deve concentrar seus esforços. Deve-se escolher um número
limitado de áreas, cujos resultados satisfatórios assegurarão um desempenho adequado
para a organização. Os objetivos estratégicos são desafios que, se alcançados, são
suficientes para a implementação da estratégia e a concretização da visão de futuro da
organização.

São exemplos de objetivos estratégicos do Tribunal de Justiça de Alagoas:

1. Facilitar o acesso a justiça;


2. Garantir a agilidade nos trâmites judiciais e administrativos;
3. Fomentar a interação e a troca de experiências entre Tribunais;
4. Buscar a excelência na gestão de custos operacionais;
5. Motivar e comprometer magistrados e servidores com a execução da Estratégia.

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Aprendendo sobre Indicadores e Metas

Indicadores são formas de representação quantificáveis de características de


produtos e processos, utilizadas para acompanhar e melhorar os resultados e o
desempenho da organização ao longo do tempo. A partir dos indicadores são
traçadas as metas, que representam os resultados a serem alcançados para
atingir os objetivos propostos. Elas podem ser definidas, ainda, como o padrão
ideal de desempenho a ser alcançado ou mantido.

“Não se gerencia o que não se mede,


não se mede o que não se define,
não se define o que não se entende,
não há sucesso no que não se gerencia”.
William Edwards Deming

O estabelecimento de metas permite um melhor controle dos resultados, pois as mesmas


devem ser observáveis, quantificadas por meio dos indicadores, conter prazos de
execução e definição de responsabilidade. É importante frisar que a definição das metas
deve estar focada na análise das necessidades, expectativas e satisfação do cliente.
Podemos simplificar o conceito de meta como um objetivo quantificado no tempo, ou:

Meta = Objetivo + Medição + Tempo


Características das metas:

 Desafiantes, para estimular os executores;


 Significado particular à organização, gerando comprometimento e motivação;
 Relevantes, importantes para o alcance dos objetivos;
 Claras, precisam evitar ambigüidades e todos devem entender;
 Específicas, metas genéricas não geram resultados observáveis, claros;
 Mensuráveis, precisam ser quantificadas por meio dos indicadores;
 Temporais, com prazo bem definido, contendo dia, mês e ano;
 Viáveis, precisam ser alcançáveis.

Importância/Benefícios do Planejamento

As metas têm foco em resultados e não em atividades.

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O planejamento estratégico é um instrumento efetivo para gerenciar as organizações.

Entretanto, é necessário saber utilizá-lo com maestria para colher bons resultados.
Dentre os principais benefícios de um bom planejamento, estão:
 Identificação de áreas que exijam maior atenção, tendo em vista os resultados
necessários e esperados;
 Estabelecimento de fluxo efetivo de informações, importante e adequado para o
processo decisório;
 Facilidade na alocação dos recursos na organização, especialmente os
orçamentários;
 Criação de alternativas administrativas;
 Comportamento sinérgico e comprometimento das várias unidades
organizacionais da organização;
 Transformação da organização reativa em organização proativa;
 Desenvolvimento de um processo descentralizado de decisão na organização;
 Obtenção de melhores resultados operacionais.

“Planejamento de longo prazo não lida com decisões futuras,


mas com o futuro de decisões presentes.”
Peter Drucker

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Ferramenta de gestão – 5W-2H

Utilizada para auxiliar no planejamento das ações através do quadro chamado 5W 2H. É
uma ferramenta utilizada para planejar a implementação de uma solução, sendo
elaborado em resposta as questões a seguir:

 O QUE: (WHAT) Qual ação vai ser desenvolvida?


 QUANDO: (WHEN) Quando a ação será realizada?
 POR QUE: (WHY) Por que foi definida esta solução (resultado esperado)?
 ONDE: (WHERE) Onde a ação será desenvolvida (abrangência)?
 COMO: (HOW) Como a ação vai ser implementada (passos da ação)?
 QUEM: (WHO) Quem será o responsável pela sua implantação?
 QUANTO: (HOW MUCH) Quanto será gasto?

Resumo – Módulo I
Nesse módulo, aprendemos que o planejamento apresenta os caminhos que a
organização deve seguir (o que fazer, como, quando e quem deve fazer), de modo
mais eficiente, eficaz e efetivo, para o alcance da situação desejada.

Vimos, ainda, que as organizações estão adotando o planejamento estratégico


como ferramenta de gestão, visando aperfeiçoar seu desempenho e oferecer
melhores serviços e produtos aos seus clientes.

Para que o planejamento estratégico cumpra seu papel, transformando idéias em


realidade, é importante que todos conheçam e assimilem os seus elementos
principais: missão, visão de futuro, valores, cenários, objetivos e metas.

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MODULO II

Gestão Estratégica

O que é estratégia?

O conceito básico de estratégia está relacionado à interação da organização com o seu


ambiente, ressaltando a maximização dos resultados que ela quer oferecer.

Estratégia é o caminho mais adequado a ser seguido para alcançar os objetivos e


desafios estabelecidos pela organização. Segundo Henry Mintzberg, estratégia pode
ser entendida com um plano para olhar adiante e um padrão para olhar para o
desempenho passado.

A estratégia deverá ser, sempre, uma opção inteligente, econômica, viável e, se possível,
original. Dessa forma, constitui-se na melhor forma da organização otimizar o uso de
seus recursos, reduzir seus problemas e atingir ou até mesmo superar os resultados
esperados.

Enfim:

“O termo estratégia pode ser definido como um conjunto de ações de qualquer natureza
adotadas para alcançar um determinado objetivo. Representa a lógica de funcionamento
de uma organização definindo as razões que justificam ou criam vantagem competitiva.
Mesmo que a estratégia não esteja estruturada e formalizada, o comportamento adotado
para a concretização de objetivos pré-definidos define uma estratégia. Michael Porter
define a estratégia como a criação de um posicionamento de valor único. É a realização
de atividades diferentes, ou, de atividades semelhantes realizadas de forma diferente. A
estratégia especifica o que a empresa faz e o que não faz.”
(Trecho extraído do site da empresa 3GEN Gestão Estratégica)

Sistema de Gestão Estratégica

Afinal de contas, o que vem a ser gestão estratégica?


Gestão estratégica pode ser vista como a forma pela qual a organização “dá vida” ao
seu planejamento estratégico.

A Gestão Estratégica é hoje um dos principais desafios da organização, pois consiste


em fazer com que a estratégia definida seja sistematicamente implementada,
acompanhada, analisada e, se for preciso, redefinida, para garantir que a visão de
futuro, objetivo maior da organização, seja alcançada. É voltada para o longo prazo e

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está integrada num sistema de gestão com foco em resultados.

A idéia é definir ciclos de acompanhamento, criando ambientes contínuos de reflexão


estratégica nas reuniões gerenciais para garantir que a análise dos resultados seja efetiva
e prospectiva e, se possível em tempo real, embasando a tomada de decisões. Esses
ciclos devem ser mais curtos e assertivos, variando de 1 a 3 meses.

Sistema de Gestão Estratégica II

A gestão estratégica pressupõe uma mudança cultural e de atitude na organização, desde


a alta cúpula até a operação, incluindo áreas de apoio e, na maioria das vezes, até
mesmo os terceiros. Essa mudança de cultura está relacionada principalmente ao
aspecto “pensar estrategicamente”.

As pessoas precisam entender qual é o impacto de suas ações para a implementação da


estratégia e o alcance da visão de futuro da organização, visando uma atuação com foco
no que efetivamente deve ser feito para gerar os resultados esperados.

Daí a importância fundamental de um processo de comunicação eficaz, a fim de fazer


com que cada um saiba qual é a contribuição do seu trabalho para a estratégia da
organização.

E não basta comunicar a estratégia, é preciso acima de tudo, gerenciá-la.

A conseqüência de não se gerenciar bem a estratégia é que, sem gestão, não há


execução. E quando tratamos de estratégia, falta de execução é um desastre. A
disciplina da gestão é o ponto fundamental para garantir a boa execução da estratégia.
Por isso, é importante:
 Definir um modelo de gestão estratégica onde a responsabilidade de
execução esteja clara;
 Ter momentos específicos de análise e tomada de decisão;
 Dispor de uma solução tecnológica para automatizar e sistematizar a gestão
da estratégia.

“Tão importante quanto uma boa estratégia


é uma estratégia bem implementada”.

Sistema de Gestão Estratégica III

Uma boa execução da estratégia pressupõe, basicamente, que a organização:


 Formule: analise o seu ambiente competitivo e formule uma boa estratégia;
 Mapeie: crie um Mapa da Estratégia e selecione os melhores indicadores de
desempenho;

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 Alinhe: alinhe os processos, estrutura e tecnologias às demandas
estratégicas;
 Envolva: busque o envolvimento das pessoas em todos os níveis;
 Implemente: faça a gestão dos projetos necessários para a implementação da
estratégia;
 Gerencie: faça da gestão estratégica uma rotina.

Essas são as seis premissas básicas para garantir a execução da estratégia de uma
organização, seja ela uma organização privada e que visa lucro, ou um órgão de governo
ou uma organização sem fins lucrativos.

O que é o Balanced Scorecard


A difícil tarefa de executar a estratégia exige que se criem instrumentos que a
traduzam em uma linguagem comum a todos da organização, possibilitando a sua
execução e gestão.
Nesse contexto, o BSC surge como catalisador, pois o formato no qual o balanced
scorecard traduz a estratégia, ajuda a organização a definir os pontos mais críticos, os
objetivos que estão com desempenho aquém do esperado e dá foco às reuniões de
análise da estratégia, ajudando na tomada de decisões estratégicas e completando o
ciclo de gestão.

O Balanced Scorecard é, atualmente, a ferramenta mais eficaz para o mapeamento da


estratégia. O Balanced Scorecard, quando utilizado como parte de um modelo de gestão
abrangente com foco na execução da estratégia, é um poderoso instrumento de
alinhamento, gestão e comunicação da estratégia.

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E o que vem a ser o Balanced Scorecard ou apenas BSC, como é mais conhecido?

Trata-se de metodologia desenvolvida por Robert S. Kaplan e David P. Norton,


professores da Harvard Business School, utilizada na definição de estratégias para a
organização e no desdobramento dessas estratégias em objetivos a serem alcançados e
em indicadores de desempenho. Por meio do monitoramento dos indicadores, as
lideranças permanecem informadas sobre os resultados alcançados e sobre a
necessidade de serem realizados ajustes na trajetória inicialmente proposta.

O BSC monitora indicadores

O que é o Balanced Scorecard II

É um sistema gerencial para administração a longo prazo que se propõe a representar a


estratégia organizacional de forma balanceada, clara e objetiva, possibilitando que
todos os setores atuem de maneira alinhada com a visão estratégica definida.

O BSC contribui para uma estratégia balanceada

Nesse momento, você deve estar se perguntando por que o BSC fala em estratégia
balanceada.

É simples. O Balanced Scorecard é um modelo de gestão estratégica que auxilia a


mensuração do progresso das organizações rumo às suas metas de longo prazo, a partir
da tradução da visão em objetivos, indicadores, metas e projetos estratégicos.

O BSC monitora o desempenho da organização em pontos críticos para seu sucesso, a


partir da escolha de objetivos vinculados à perspectiva financeira, dos clientes, dos
processos internos de trabalho e do aprendizado e crescimento das pessoas e da
organização.

Se forem pensadas e consideradas de forma integrada, essas quatro perspectivas


proporcionam uma visão ponderada da atual e da futura situação do desempenho
organizacional.

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Organização orientada para a estratégia

Para que sua organização esteja focada na estratégia, é necessário observar e adotar
cinco princípios básicos:

a. Traduzir a estratégia em termos operacionais.

Consiste em fazer com que a estratégia seja traduzida ou formatada nos padrões do
balanced scorecard, contendo a visão da organização, com seus objetivos, indicadores,
metas e projetos, organizados na forma de um mapa estratégico (que estudaremos mais
detalhadamente a seguir).
Isso permite que as pessoas visualizem a estratégia de forma clara e percebam o
caminho a ser seguido.

b. Alinhar a organização à estratégia, entendendo o papel de cada unidade.

É necessário que todas as unidades administrativas (desde as áreas de negócio, passando


pelas áreas de apoio, até a operação) estejam conectadas, falando a mesma linguagem,
focando a estratégia maior da organização, criando alinhamento e sinergia. Esse
processo permite o desdobramento dos objetivos e metas comuns em objetivos e metas
das unidades, além de contribuir para a criação da consciência e das habilidades
estratégicas nos seus gerentes.

Portanto, todas as metas e projetos das unidades devem estar em harmonia com as

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diretrizes maiores da organização.

c. Comunicar a estratégia, transformando-a em tarefa de todos.

Como todos os funcionários de uma organização podem se envolver e executar algo


que não conhecem? A estratégia precisa se tornar familiar a todos. O terceiro princípio
é converter a estratégia da instituição em uma tarefa de todos, ou seja, todos os
funcionários e não apenas a alta gestão deve compreender a estratégia da organização
e estar comprometidos e motivados para ajudá-la a atingir seus objetivos estratégicos.

O BSC comunica os objetivos e


não impõe tarefas e formas de atualização

d. Gerenciar a estratégia, transformando-a em um processo contínuo.

Esse novo processo de governança enfatiza o aprendizado, a solução de problemas em


equipe e a orientação em reuniões de avaliação periódicas e eficazes, cuja agenda é
fornecida pelo balanced scorecard.

As discussões estimulantes e desafiadoras nessas reuniões definem se a organização


deve permanecer em sua trajetória rumo ao desempenho desejado no longo prazo ou se
a ocorrência de novas idéias, informações, ameaças e oportunidades exigem desvios no
curso planejado inicialmente.

e. Mobilizar a organização para a implementação da estratégia.

O aspecto mais crítico na implementação de organizações focadas na estratégia é a


maneira de preservar todo esse esforço.

Como lidar com isso?

Mobilizando a mudança de atitude por meio da liderança executiva da organização. É


ela quem deve manter o uso do scorecard nas discussões com os gerentes, associando
planejamento e orçamento nas decisões estratégicas, e reforçando o scorecard como
papel central no sistema de gestão.

Enfim, a criação de uma organização alinhada e orientada para a estratégia exige


comprometimento e liderança ativa e constante da alta administração. Sem ela, não há
garantia de êxito na obtenção dos resultados almejados.

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Mapa Estratégico I

O mapa estratégico, nada mais é, do que a representação gráfica da estratégia. Isso não
faz dele uma ferramenta fácil de se construir, e muito menos, pouco importante. O fato
de ser a representação gráfica da estratégia ajuda os gestores a visualizar a estratégia de
uma forma mais simples, garantindo coerência e facilitando todo o processo de
comunicação, divulgação e apresentação da estratégia da organização.
O mapa estratégico é uma arquitetura lógica capaz de representar graficamente a
estratégia de uma organização, uma área de negócio, uma área de apoio ou de
qualquer outra estrutura organizacional, explicitando as relações entre as partes
interessadas, clientes, processos de trabalho e capacidades.

O mapa evidencia os desafios que a organização deve suplantar para concretizar a


visão de futuro e cumprir sua missão.

Esses desafios são estruturados na forma de objetivos estratégicos, com relação de


causa e efeito entre si, permitindo a identificação dos impactos que um determinado
objetivo gera ou recebe, criando uma história lógica da estratégia.

A estrutura dos mapas estratégicos é formada basicamente pelas suas perspectivas,


consideradas dimensões da estratégia. A estrutura clássica de um balanced scorecard
contempla quatro perspectivas, usualmente organizadas nessa ordem:

 Financeira: essa perspectiva aponta para uma adequada utilização dos recursos
orçamentários e financeiros disponíveis na organização.

 Clientes: direciona as ações para as necessidades e satisfação daqueles que


consomem os produtos ou utilizam os serviços da empresa.

 Processos Internos: voltada para a otimização dos processos de trabalho


críticos, que agregam valor à instituição.

 Aprendizado e Crescimento: dirige a atenção para as pessoas (capacitação,


clima, etc.) e para a infra-estrutura de recursos (tecnologia entre outros)
necessária ao sucesso da instituição.

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O quadro a seguir demonstra como colocar em prática esse processo:

Diante disso, nos perguntamos:


É obrigatório usar as quatro perspectivas
propostas por Kaplan e Norton?

NÃO. O essencial é usar perspectivas suficientes e adequadas para cobrir todas as


dimensões críticas do sucesso.
Em alguns casos, essas dimensões são alteradas; em outros, são adicionadas novas
perspectivas, sempre com o foco na correta representação da estratégia delineada.

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Qualquer tipo de organização pode utilizar o BSC e desfrutar de seus benefícios. É
importante frisar, entretanto, algumas especificidades que precisam ser observadas no
delineamento da estratégia de uma organização privada e uma organização pública:

Foco Setor Privado Setor Público

Alvo estratégico Competitividade Cumprimento da missão


Resultados econômico- Rentabilidade Produtividade
financeiros Crescimento Eficiência
Participação no mercado Geração de valor para a
sociedade
Partes interessadas Acionistas Contribuintes
Clientes Sociedade
Colaboradores Legisladores
Resultado desejado Satisfação do cliente Satisfação do cidadão

Relações de causa e efeito

Para a garantia de bons resultados, é imprescindível que os objetivos delineados estejam


interligados em relações coerentes de causa e efeito. Essas relações demonstram:
 Se os objetivos estratégicos traduzem a estratégia e a visão de maneira
integrada;
 Relacionamentos conflitantes entre os objetivos estratégicos, se houver;
 Consistência dos objetivos estratégicos entre as perspectivas;
 Como a estratégia pode ser comunicada como um conceito integrado.

Normalmente, organizações com fins lucrativos estruturam as relações de causa e


efeito entre as perspectivas partindo do aprendizado e crescimento, passando pelas
perspectivas dos processos e do cliente, e seguindo pela financeira, finalizando o mapa
com a visão de futuro.

Relações de causa e efeito II

As organizações governamentais e sem fins lucrativos, por sua vez, estruturam as


relações de causa e efeito entre as perspectivas partindo do aprendizado e crescimento,
passando pelos processos internos e responsabilidades financeiras, seguindo pela
perspectiva do cliente e finalizando o mapa com a missão/visão.

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O quadro a seguir ilustra esse processo:

Lembre-se:

Particularidades do BSC para organizações


do governo ou sem fins lucrativos:

 A Missão da organização aparece no topo do mapa em vez do valor para os


acionistas.
 A perspectiva de clientes é elevada em relação a financeira. Sem uma
perspectiva financeira, nenhum BSC fica completo. No setor público, essa
perspectiva assume um caráter de responsabilidade financeira com o uso dos
recursos.

Definição de indicadores e metas

Com o mapa estratégico da sua organização (ou unidade de negócio) desenhado, é


possível passar para a próxima etapa: definir meios para mensurar o desempenho e o
alcance dos objetivos.

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A pergunta é: Como fazer isso?

Utilizando indicadores de desempenho.

Indicadores de desempenho estratégicos são aqueles escolhidos pela alta direção para
medir o resultado da estratégia.

É a partir deles que a organização comprova ou verifica se a estratégia escolhida está


alcançando os resultados esperados ou se é preciso fazer ajustes para atingir as metas, os
objetivos e a visão de futuro.

No Balanced Scorecard, os indicadores de desempenho estão associados aos objetivos


estratégicos. Portanto, devem estar presentes em todas as perspectivas.

Um bom indicador de desempenho estratégico tem as seguintes características:

 Faz parte da relação de causa e efeito no mapa.


 É mensurável.
 Conduz ou comportamento desejado.
 Busca medir a essência do objetivo estratégico.
 Foca prioridades.
 É um teste permanente da estratégia

Definição de indicadores e metas II

A seguir, você vai observar os requisitos básicos necessários à definição dos


indicadores:

Representatividade: Os indicadores devem estar relacionados aos resultados essenciais


ou críticos do serviço.

Rastreabilidade: Capacidade de registrar, fornecer e manter adequadamente os dados,


informações e a memória de cálculo utilizado na geração dos indicadores.

Disponibilidade: Facilidade de acesso para coleta na prática, permitindo a tomada de


decisões gerenciais.

Simplicidade: Facilidade de compreensão e aplicação.

Economia: Não deve ser gasto tempo demais procurando dados e pesquisando métodos
e técnicas de coleta. Os benefícios trazidos com os indicadores devem ser maiores que
os custos incorridos na sua medição.

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Permanência e Estabilidade: Constância ao longo do tempo, gerados a partir de
procedimentos rotinizados e incorporados às atividades da organização, permitindo a
formação de série histórica.

Classificação dos indicadores

Os indicadores informam o “quanto” a organização se encontra na direção de


concretizar sua visão de futuro e, portanto, refletem o desempenho em relação aos
objetivos estratégicos delineados.

Esses indicadores são normalmente classificados em três tipos:

1) Indicadores de Eficiência ou Produtividade: medem a proporção de recursos


consumidos com relação às saídas dos processos. São ligados à eficiência, estão dentro
dos processos e tratam da utilização dos recursos para a geração de produtos e serviços.
Medir o que se passa no interior dos processos e atividades permite identificar
problemas e, conseqüentemente, preveni-los para que não tragam prejuízos aos clientes.

Os indicadores de eficiência são muito importantes, uma vez que permitem uma
avaliação precisa do esforço empregado para gerar os produtos e serviços. Para
quantificarmos a produtividade, devemos comparar o que foi gerado, com o que foi
empregado de recursos para isso acontecer. O resultado indicará o quanto está sendo
consumido em relação ao total produzido.

Os indicadores de eficiência ou produtividade são uma relação entre duas unidades de


medida diferentes: uma que quantifica os recursos consumidos ou utilizados e outra que
quantifica as saídas produzidas.

Exemplo:

Recursos utilizados = R$ 50.000,00 gastos = R$50/Treinamento


Total Produzido 1000 treinamentos realizados

Classificação dos indicadores II

2) Indicadores de Eficácia ou Qualidade: focam as medidas de satisfação dos clientes


e as características do produto/serviço. Medem como o produto ou serviço é percebido
pelo cliente e a capacidade do processo em atender os requisitos desses clientes. Podem
ser aplicados para a empresa como um todo, para um processo ou para uma área.
Devem ser baseados em pesquisa de opinião e não em "achismos".

Esses indicadores normalmente são expressos em termos percentuais e podem indicar


qualidade ou não-qualidade, conforme exemplos abaixo:

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Exemplos: Indicadores de Qualidade:

Quantidade de acertos ou Produtos/serviços de acordo com a necessidade dos clientes


Total realizado Total de produtos/serviços entregues ou prestados

Número de pessoas aprovadas X 100 = % de aproveitamento


Total de pessoas treinadas

Exemplos: Indicadores de Não-Qualidade:

Qtde de erros/falhas ou Produtos/serviços em desacordo com a necessidade dos clientes


Total realizado Total de produtos/serviços entregues ou prestados

Número de atendimentos com atraso X 100 = % de atendimentos em atraso


Total de atendimentos

Para os demais indicadores da qualidade, não diretamente ligados ao índice de


satisfação, devemos comparar a qualidade do que foi produzido (numerador) com o
total produzido (denominador).

Diferenças entre os Indicadores de Eficiência e Eficácia:

Indicadores Eficiência Eficácia


Dizem respeito a modo de utilizar os recursos satisfação dos clientes
Medem produtividade qualidade
Têm foco no esforço nos resultados
Indicam como fazer o que fazer
Ensinam fazer certo as coisas fazer as coisas certas
Seus índices (cálculo) têm no denominador o fator a expressam o grau de aceitação de
ser avaliado uma característica

Classificação dos indicadores III

3) Indicadores de Efetividade: focam as conseqüências, o impacto dos


produtos/serviços (fazer a coisa certa da maneira certa). Deve ser dada igual
importância aos indicadores da produtividade e da qualidade, de modo que, ao melhorar
um deles, o outro também melhore. Andando lado a lado, esses indicadores formam o
equilíbrio necessário, evidenciando a efetividade no desempenho de uma unidade ou
mesmo da organização, quando mensuram impactos estratégicos, vinculados à missão
institucional.

Exemplo: número de clientes atendidos cujas dúvidas foram sanadas

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Matriz de controle dos indicadores

Como saber se o processo de medição da estratégia está sendo efetivo?

É necessário que a organização (ou unidade funcional) disponha de um instrumento para


mensurar de forma objetiva a efetividade do indicador que deseja mensurar.

Uma ferramenta disponível e eficaz para o controle dessa efetividade, recomendada pelo
CNJ, é a Matriz de Controle de Indicadores, que contém as seguintes informações:

 Tipo: tipo de indicador (eficiência, eficácia, efetividade)


 O quê medir: definição do indicador a ser medido (nome do indicador)
 Quem mede: definição do(s) responsável(is) pela medição
 Quando medir: definição da periodicidade da medição (diária, semanal,
mensal, anual)
 Onde medir: definição da(s) unidade(s) onde será medido o indicador
 Por quê medir: razão da medição, importância, justificativa
 Como medir: metodologia, meios utilizados para medição do indicador
(fórmula definida para o cálculo, pesquisa de satisfação do usuário, etc.)

Essas informações visam facilitar a mensuração dos indicadores estabelecidos,


fornecendo ainda mais subsídios à elaboração dos planos de ação, sejam eles
relacionados à melhoria ou à manutenção dos resultados.

Exemplo de matriz de indicador:

INDICADOR: Índice de satisfação do usuário


Objetivo Estratégico: Oferecer serviços com qualidade
Tipo de Indicador Efetividade
O que mede Mede o percentual de satisfação dos usuários externos com os
principais serviços/infra-estrutura oferecidos, por meio de
questionário disponibilizado na Internet.
Quem mede Ouvidoria / Área de Planejamento
Quando medir Periodicidade mensal
Onde medir Site – Sistema Gestor Internet
Por Que medir Para conhecer a percepção do usuário quanto à qualidade dos
serviços/infra-estrutura oferecidos pela organização e promover
melhorias.
Como medir Somatório das avaliações Bom (B) e Ótimo (O) do mês, dividido

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pelo total de avaliações do mês, multiplicado por 100.(dados
obtidos por meio do sistema informatizado para pesquisa de
satisfação – Sistema Gestor Internet)
B + O x 100
Total
Situação inicial 70,49% em dezembro de 2011
Meta Atingir 80% de satisfação do usuário externo até dez/13.

Metas

Vamos falar um pouco agora sobre metas?

As metas representam o valor do indicador em uma data no futuro, ou seja, a


expectativa de desempenho desejado para um determinado indicador. No conceito do
Balanced Scorecard, metas de longo prazo definem o desempenho esperado por um
indicador estratégico no mesmo horizonte de tempo da estratégia.

Há uma regra para definição das metas?

Existem diversos aspectos que devem ser observados antes de se definir as metas
estratégicas da organização:

 Diretrizes da administração da organização/unidade.


 Base histórica de dados do indicador/levantamento da situação atual.
 Benchmark (melhor resultado em organizações correlatas ou concorrentes).
 Correlação entre as metas (hipótese estratégica).

Definida a meta a ser atingida (por meio da mensuração do indicador), deverá ser fixado
um prazo para seu atingimento. Este prazo deve ser cumprido e tem que ser realista e
factível, sempre considerando os meios disponíveis para o alcance da meta. Dessa
forma, evitam-se frustrações decorrentes da fixação de metas muito ambiciosas. Esse
prazo deve conter DIA, MÊS e ANO.

Um aspecto importante em relação às metas de longo prazo é defini-las a partir do


horizonte mais distante e retroceder, ano a ano, até chegar na meta para o ano corrente.
O PPA (Plano Plurianual), por exemplo, normalmente é realizado dessa forma, pois
prevê as metas para os quatro anos de governo e, em seguida, são definidas as metas de
curto prazo pela LOA – Lei Orçamentária Anual.

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Mapeando e priorizando iniciativas

No Balanced Scorecard, os objetivos, metas e iniciativas trabalham em conjunto para


alcançar o destino estratégico. Enquanto os objetivos articulam os componentes da
estratégia, os indicadores e metas acompanham o progresso em relação ao alcance dessa
estratégia, além de comunicar qual é a dimensão da mudança.

As iniciativas, por sua vez, ajudam a reduzir o diferencial entre o desempenho atual e o
esperado. Elas são planejadas, executadas e controladas por pessoas e restritas por
limitações de recursos.

Quando bem sucedidas, as iniciativas contribuem para o alcance dos objetivos ao longo
do tempo.

“Projetos são as iniciativas mais comuns utilizadas no BSC”.

Princípios para a gestão de processos organizacionais

A gestão de processos organizacionais se baseia em alguns princípios que norteiam o


desenvolvimento das ações e encontram-se representados a seguir;

I. Satisfação dos clientes: um processo projetado corretamente considera as


necessidades, perspectivas e requisitos dos clientes internos e externos. É preciso
conhecê-los para que o processo seja projetado de modo a produzir resultados que
satisfaçam as necessidades do cliente.

II. Gerência participativa: a liderança da organização deve procurar conhecer e avaliar


a opinião dos seus colaboradores envolvidos no assunto em questão. Esse aspecto é
importante para que as idéias sejam discutidas e o melhor desempenho seja alcançado
para um processo.

III. Desenvolvimento humano: é com base no conhecimento, nas habilidades, na


criatividade, na motivação e na competência das pessoas que se pode chegar à melhor
eficiência, eficácia e efetividade da Organização. O sucesso das pessoas, por sua vez,
depende cada vez mais de oportunidade para aprender e de ambiente favorável ao pleno
desenvolvimento de suas potencialidades.

IV. Metodologia padronizada: é importante ser fiel aos padrões e à metodologia


definida, que poderá ser constantemente melhorada, e persistir na sua aplicação, para
evitar desvios de interpretação e alcançar os resultados esperados.

V. Melhoria contínua: o comprometimento com o aperfeiçoamento contínuo é o


principal objetivo da gestão de processos organizacionais. A melhoria do desempenho

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dos processos com foco no resultado deve ser um dos objetivos permanentes da
Organização.

VI. Informação e Comunicação: disseminar a cultura, divulgar os resultados e


compartilhar a informação internamente é fundamental para o sucesso da gestão de
processos.

VII. Busca de excelência: no caminho para a excelência os erros devem ser


minimizados e as suas causas eliminadas, mas sempre considerados como a melhor
oportunidade de acerto. É preciso a definição clara do que é certo para se traçar os
objetivos da gestão de processos organizacionais.

Objetivos da gestão de processos

A gestão de Processos Organizacionais tem como objetivo a implementação de rotinas


que promovam a sistematização, monitoramento, avaliação e implantação de melhorias
nos diferentes processos organizacionais desenvolvidos pela Organização, no
cumprimento de sua missão institucional, e compreende:

I. Conhecer e mapear os processos organizacionais desenvolvidos pela Organização e


disponibilizar as informações sobre elas, promovendo a sua uniformização e descrição
em manuais;
II. Identificar, desenvolver e difundir internamente metodologias e melhores práticas da
gestão de processos;
III. Promover o monitoramento e a avaliação de desempenho dos processos
organizacionais, de forma contínua, mediante a construção de indicadores apropriados;
e
IV. Implantar melhorias nos processos, visando a alcançar maior eficiência, eficácia e
efetividade no seu desempenho.

A implementação permanente da gestão de processo contribui para:

I. Proporcionar um modelo de gestão integrado, a partir de uma visão sistêmica dos


processos, com foco em resultados, referenciados nas necessidades de todos os
envolvidos e nas diretrizes estratégicas da Organização;
II. Difundir o conhecimento institucional, com a disponibilização de informações sobre
os processos desenvolvidos pela Organização;
III. Otimizar a utilização dos recursos da Organização, sejam materiais, humanos ou
financeiros, no desempenho das suas atribuições;
IV. Subsidiar a identificação das competências requeridas para a operacionalização dos
processos, promovendo a alocação adequada dos profissionais, segundo o seu perfil;
V. Orientar eventuais propostas de revisão da estrutura organizacional, visando a
melhor operacionalização dos processos; e

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VI. Criar condições para promover adequações decorrentes de mudanças no ambiente
externo.

Gestão de Processos

Toda organização desenvolve, no seu cotidiano, inúmeras atividades rotineiras, que


levam à produção dos mais variados resultados na forma de produtos e serviços. Tais
atividades, devido à sua natureza e à dos resultados gerados, podem ser enquadradas na
forma de processos organizacionais que, de forma integrada, trabalham no sentido de
promover a consecução dos objetivos principais da organização, diretamente
relacionados a sua missão.

A Gestão de Processos Organizacionais significa que os processos da Organização estão


sendo monitorados avaliados e revisados, com foco na melhoria e no alcance dos
objetivos da organização.

Processo Organizacional

Processo organizacional é um conjunto de atividades logicamente inter-relacionadas,


que envolve pessoas, equipamento, procedimentos e informações e, quando executadas,
transformam entradas em saídas, agregam valor e produzem resultados repetidas vezes.
Esse conceito traz a idéia de processo como fluxo de trabalho – com insumos e
produtos/serviços claramente definidos e atividades que seguem uma sequência lógica e
que dependem umas das outras numa sucessão clara – denotando que os processos têm
início e fim bem determinados e geram resultados para os clientes internos e usuários do
serviço.

Um processo organizacional se caracteriza por:

 Ter claras as fronteiras (Início e Fim) e seu objetivo;


 Ter claro aquilo que é transformado na sua execução;
 Definir como ou quando (circunstância) uma atividade ocorre;
 Ter um resultado específico;
 Listar os recursos utilizados para a execução da atividade;
 Ter gerenciabilidade, ou seja, responsável definido e problemas conhecidos e
acompanhados;
 Ter efetividade quanto às relações com usuários e fornecedores e seus
requisitos são claramente definidos;
 Ter transferibilidade, ou seja, ser devidamente documentado;
 Ser mensurável, possuindo pontos de controle e medidas de
eficácia/eficiência;
 Ter alterabilidade por meio de mecanismos de feedback para melhoria; e
 Permitir o acompanhamento ao longo da execução.

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Processo é um conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou interativas que
transformam insumos (entradas) em serviços/produtos (saídas). Esses processos são
geralmente planejados e realizados para agregar valor.

Categoria de Processos

Os processos organizacionais são classificados em três categorias:

Processos Gerenciais

São aqueles ligados à estratégia da Organização. São processos gerenciais ou de


informação e de decisão, que estão diretamente relacionados à formulação de políticas e
diretrizes para o estabelecimento e consecução de metas; bem como ao estabelecimento
de métricas (indicadores de desempenho) e às formas de avaliação dos resultados
alcançados interna e externamente à Organização (planejamento estratégico, gestão por
processos e gestão do conhecimento são exemplos de processos gerenciais).

Processos Finalísticos

Referem-se à essência do funcionamento da Organização. São aqueles que caracterizam


a atuação da Organização e recebem apoio de outros processos internos, gerando o
produto/serviço para o cidadão-usuário. Os processos organizacionais enquadrados
nesta categoria estão diretamente relacionados ao objetivo da Organização. Em um
Órgão Público, um típico processo finalístico poderia ser o de Prestação de Serviços ao
Cidadão (emissão de certidões e/ou alvarás, pagamentos, fiscalização e outros).

Processos de Apoio

Geralmente, produzem resultados imperceptíveis ao usuário, mas são essenciais para a


gestão efetiva da organização, garantindo o suporte adequado aos processos finalísticos.
Estão diretamente relacionados à gestão dos recursos necessários ao desenvolvimento
de todos os processos da instituição. Os seus produtos e serviços se caracterizam por
terem como clientes, principalmente, elementos pertinentes ao sistema (ambiente) da
organização (contratação de pessoas, aquisição de bens e materiais, desenvolvimento de
tecnologia da informação e execução orçamentário-financeira).
Dentre os processos finalísticos e de apoio encontram-se processos denominados
processos críticos que são aqueles de natureza estratégica para o sucesso institucional.

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Ferramenta para análise e melhoria de processos – Fluxograma

O que é - Representação gráfica da seqüência de atividades de um processo. Além da


seqüência das atividades, o fluxograma mostra o que é realizado em cada etapa, os
materiais ou serviços que entram e saem do processo, as decisões que devem ser
tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia cliente/fornecedor).

O fluxograma torna mais fácil a análise de um processo à identificação:

 das entradas e de seus fornecedores;


 das saídas e de seus clientes;
 de pontos críticos do processo.

Abaixo temos exposto um exemplo de fluxograma:

Símbolos

O fluxograma utiliza um conjunto de símbolos para representar as etapas do processo,


as pessoas ou os setores envolvidos, a seqüência das operações e a circulação dos dados
e dos documentos. Os símbolos mais comumente utilizados são os seguintes:

 Operação: Indica uma etapa do processo. A etapa e quem a executa são


registrados no interior do retângulo.
 Decisão: Indica o ponto em que a decisão deve ser tomada. A questão é
escrita dentro do losango, duas setas, saindo do losango mostram a direção

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do processo em função da resposta (geralmente as respostas são SIM e
NÃO).
 Sentido do fluxo: Indica o sentido e a seqüência das etapas do processo.
 Limites: Indica o início e o fim do processo.

A figura a seguir expõe os símbolos utilizados:

Use para - Entender um processo e identificar oportunidades de melhoria (situação


atual); Desenhar um novo processo, já incorporando as melhorias (situação desejada);
Facilitara comunicação entre as pessoas envolvidas no mesmo processo; Disseminar
informações sobre o processo.

Como usar:

 Defina o processo a ser desenhado. Escolha um processo que crie o produto


ou o serviço mais importante, do ponto de vista do cliente.
 Elabore um macrofluxo do processo, identificando os seus grandes blocos de
atividades.
 Monte, para a elaboração do fluxograma, um grupo, composto pelas pessoas
envolvidas nas atividades do processo.
 Detalhe as etapas do processo e descreva as atividades e os produtos ou os
serviços que compõem cada uma delas.
 Identifique os responsáveis pela realização de cada atividade identificada.
 Cheque se o fluxograma desenhado corresponde à forma como o processo é
executado e faça correções, se necessário.

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Resumo – Módulo II

Nesse módulo, foi possível perceber que a adoção de uma gestão estratégica, com
envolvimento de toda a organização, é fundamental para o alcance dos resultados
almejados. Aprendemos o conceito de balanced scorecard e vimos que o seu
objetivo maior é proporcionar os resultados esperados, traduzindo a estratégia em
ação e monitorando os indicadores para facilitar o processo de tomada de decisões
estratégicas.

Verificamos que o mapa estratégico é a forma de representar graficamente a


estratégia da organização, demonstrando as relações de causa e efeito entre os
objetivos. Identificamos também as principais diferenças entre o BSC nos setores
público e privado.

Vimos o que são e como definir os indicadores de desempenho estratégicos.


Verificamos que, a partir deles, podemos traçar metas e melhorar a performance
da nossa organização.

Endentemos a importância do mapeamento e priorização das iniciativas para o


alcance dos resultados almejados.

Finalmente, vimos que processo é um conjunto de recursos e atividades inter-


relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em
serviços/produtos (saídas). Esses processos são geralmente planejados e realizados
para agregar valor.

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Bibliografia:

1. Cartilhas consultadas:

 Ferramentas de Gestão – Versão 1 – Ano 2010 – NEP – MA – Núcleo da


Excelência Pública no Maranhão

2. Apostilas:

 Curso sobre Planejamento Estratégico – Ano 2013 – CNJ

3. Sites consultados:

 Gestão Estratégica
www.marco.eng.br/terceirosetor
 O Planejamento Estratégico nas Organizações – CGU
www.cgu.gov.br/sfc/ideias/ideias/planeja.htm

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