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SEMINARIO DE PLANEACION DE PROYECTOS

Reporte de Caso 1
Innovación Abierta en Siemens

EQUIPO 2

INTEGRANTES:
Abril Xatziri Luna Soto

Alicia Lopantzi Pluma

Andrea Guadalupe Tolentino Cruz

Henry Manuel Pala Reyes

Juan Cándido Leal Hernández


Lilibeth Eloísa Navarro Terreros

Ricardo Estrada Meza

Paola Lizette Contreras Santa Ana

Ricardo Jesús Oliva Esqueda

Juan José Miranda Medina

Daniela García González

Cecilia Plazola Jacinto

José Santiago Mujica Sánchez

Yareli Jazmín Anguiano Lamas

Innovación Abierta en Siemens


INDICE

INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………………….

HECHOS Y DATOS DEL CASO……………………………………………………………..

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA………………………………………………………………

ANÁLISIS DE LAS CAUSAS-SOLUCIONES………………………………………………

PROPUESTA DEL PLAN DE MEJORA…………………………………………………….

PLAN DE IMPLEMENTACIÓN Y VERIFICACIÓN…………………………………….......

CONCLUSIONES Y APORTACIONES…………………………………………………......

Innovación Abierta en Siemens


REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS………………………………………………………………………….

Innovación Abierta en Siemens


INTRODUCCIÓN
(ABRIL Y ALICIA)

Innovación Abierta en Siemens


HECHOS Y DATOS DEL CASO
(ANDREA Y HENRY)
Elementos relevantes que permiten determinar el problema a resolver

1. Siemens crea una iniciativa de innovación abierta porque quería que el conocimiento
sea compartido entre todos sus colaboradores; adicionalmente, encontró que al
compartir información de personas “expertas” en un determinado tema, algunos
problemas tendrían una solución más efectiva y rápida, con ahorro en tiempo y
recursos.
2. Lackner advirtió: "En Siemens el gran desafío era nuestra organización
descentralizada. Estábamos establecidos como silos y, por lo tanto, tuvimos un
desafío especial. Nuestro principio fundamental fue: " Si tan solo Siemens supiera lo
que Siemens sabe."
3. La innovación abierta iba en contra de la estructura descentralizada de Siemens
4. Lackner y su equipo buscaban resolver desafíos internos que iban desde los retos
de modelos comerciales de innovación tecnológica muy abstractos hasta la
resolución de problemas cotidianos para el personal de ingeniería y científico
5. Lackner quería superar las barreras de pensamiento silo de Siemens, para
demostrar el concepto de innovación abierta y para aprovechar realmente el
potencial de una empresa de red abierta.
6. Lackner se le dio un presupuesto anual de aproximadamente 3 millones de euros
para comenzar la experimentación. Con lo cual tendría que encontrar socios que
estuvieran dispuestos a financiar la mayor parte de los proyectos
7. Al consejo de los trabajadores les preocupaba que los empleados que participaron
en proyectos abiertos de innovación, que no formaban parte de las
responsabilidades laborales específicas de nadie, podían ser acusados de no tener
nada más que hacer. Estaban preocupados de que estas personas se verían
penalizadas por participar.

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8. Las personas en la mayor parte de Siemens simplemente no sabían el uno del
otro y por lo tanto se formaron bolsas de conocimiento que permanecían en
silos dentro de los distintos grupos
9. Las divisiones de expertos eran como silos, no interactuaban con otras divisiones.
10. Se usó sistemas de administración del conocimiento a nivel empresarial, teniendo
sistemas de administración de contenido empresarial y herramientas de
colaboración y sociales, que sirvieron como base para que los colaboradores
alrededor del mundo pudieran consultar sus dudas y ser absueltas con soluciones
que brindaban otros colaboradores.

Datos informativos sobre el caso:

1. 2008 es el año en que se lanzó el primer proyecto de innovación abierta


Aunque la estructura descentralizada permitía oportunidades de emprendimiento,
también hizo que la alineación entre todas las entidades presentara un desafío.
2. Werner von Siemens estableció una tradición de crear, proteger y comercializar la
innovación a la que Siemens se sujetó a lo largo de su historia.
3. Utilizando "Innovation Jams" (Reuniones virtuales de Innovación) internos de IBM
como modelo, Lackner y Blumoser crearon una plataforma basada en la web que
permitía la colaboración masiva de todos los sectores empresariales y fronteras
geográficas, todo dentro de la seguridad del firewall de Siemens: Más de 1.000
empleados participaron en cada debate y varios equipos dentro de Siemens
recogieron numerosos conceptos para un mayor avance.
4. Lackner y su equipo pensaron que TechnoWeb podría ser la clave para
identificar a los expertos y facilitar la comunicación a través de Siemens. Él
expresó que "las personas que trabajan en proyectos similares pueden compartir
información, evitar reinventar la rueda y participar en intercambios de
comunicación en tiempo real en un entorno protegido.

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5. Otra característica clave de TechnoWeb era la función "Requerimientos Urgentes”.
Esto permitió a los empleados solicitar y recibir ayuda para los varios temas a
través de correos electrónicos que enviaban a los usuarios TechnoWeb en todo
el mundo.
6. Una característica clave de TechnoWeb 2.0 fue la creación de redes auto-definidas
que permitieron a los individuos involucrados en las áreas tecnológicas y
comerciales mantenerse en contacto en los últimos asuntos, temas comerciales,
tendencias tecnológicas y las capacidades de la empresa.
7. Techno Web resolvía problemas reales de una manera rápida y eficaz, creaba
redes dinámicas de conocimiento sostenible y, a través de sus características de
medios sociales, representaba una ventaja competitiva en la guerra por el talento
global.
8. Lackner y su equipo plantearon la hipótesis de que la innovación abierta podría
ayudar en el inicio incierto del proceso de innovación para generar ideas y
soluciones
9. Los concursos de innovación ofrecían una recompensa e incentivaban la creatividad.

Conclusión:

Este caso de la innovación abierta de Siemens presenta una serie de hechos que muestran
la dificultad de implementar la innovación abierta en Siemens muy a pesar de que la
innovación en particular formaba parte de su cultura como una tradición que estableció su
fundador.

Cabe destacar que la principal barrera para esta innovación abierta es el pensamiento del
equipo de trabajo de Siemens, ya que esa barrera y la organización descentralizada son los
mismos elementos que contribuyeron en las divisiones de equipos de trabajo y
establecerse como silos independientes ya que cada quien buscaba su propio interés y por
lo mismo se preocupaban de no ser tachados de flojos al participar en los proyectos de
innovación abierta y ser penalizados.

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DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

(JUAN CANDIDO Y LILIBETH)

Siemens se enfrenta (1) a resultados decepcionantes de los esfuerzos de innovación abierta,


no se tiene claridad de cómo ésta puede llegar a ser un complemento de la Investigación y
Desarrollo existente pero, es la forma más popular de innovar en la actualidad.(2) Al mismo
tiempo, la propia estructura operativa descentralizada representa un desafío al momento
de implementar la innovación abierta entre las Unidades Comerciales, sus barreras de
pensamiento silo, causa la resistencia al cambio, falta de compromiso, cooperación y
participación en este programa. (3) Actualmente no ha definido criterios para evaluar la
efectividad de la innovación abierta y sus programas, así mismo, no cuenta con una
metodología y un marco estratégico a largo plazo que permita asegurar el crecimiento,
sostenibilidad y eficacia de la innovación abierta dentro Tecnología Corporativa de Siemens.

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ANÁLISIS DE LAS CAUSAS Y SOLUCIONES

(PAOLA Y RICARDO ESTRADA)

PROBLEMAS PLANTEADOS:

RESULTADOS DECEPCIONANTES DE LA INNOVACIÓN ABIERTA:

Causas:

 No se vende claramente los beneficios de la innovación abierta de manera interna y


externa en Siemens.
 No había interés y compromiso directivo para indagar en los proyectos de
innovación abierta.
 Presupuestos altos para investigaciones similares.
 No se visualizaba como una fuente de solución de problemas y evitar re trabajos
para desarrollar tecnologías que ya habían sido trabajadas incluso de manera
interna en Siemens por otras unidades de negocio.
 No hay apertura a compartir conocimiento y al aprendizaje de nuevos métodos de
trabajo.
 No se compartía la información que podría ayudar a solucionar problemas en otra
unidad de negocio.
 No se percibía como una ventaja comercial

Soluciones:

 Establecer una campaña clara de difusión de lo que es la Innovación, donde se


comuniquen los beneficios de la misma, que es lo que se quieren lograr, porque se
quiere lograr y adaptarla en un formato digerible y amigable en todos los niveles
jerárquicos y unidades de negocio. (En esta etapa inicialmente es trabajar con
rasgos cualitativos para vender la idea a todos los niveles de la compañía)
 Se tiene que vender la idea, capacitar y convencer a la dirección de las distintas
unidades de negocio definiendo objetivos claros para apostar por estos proyectos.
 Mostrar casos reales como han ayudado a otras empresas la innovación abierta a
la solución de problemas y como ahorraran costos en desarrollar proyectos o
tecnología que acortará los tiempos de desarrollo y entrega final de otros trabajos.
 Se tiene que trabajar fuertemente en la comunicación de la innovación abierta y
establecerla como una forma de trabajar constante a compartir el conocimiento,
más aún que estamos en el siglo de las comunicaciones.
 Para percibir una ventaja comercial se debe entender que el acceso a la
información de proyectos de otras compañías puede ser el detonante para que
surjan nuevas ideas que pueden desarrollar o mejorar con la tecnología de
Siemens.

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PROBLEMAS PLANTEADOS:

ESTRUCTURA DESCENTRALIZADA Y PENSAMIENTO EN SILOS

Causas:

 La estructura de Siemens como empresa está dividida por sectores y unidades de


negocio desde su creación.
 Resistencia al cambio a nuevas formas de trabajar.
 Consideraban el negocio de Siemens muy complejo.
 Preocupación por los derechos de propiedad intelectual (PDI).
 No se compartía información ni conocimiento, esto era visto como una amenaza y
no como un beneficio.
Soluciones:

 Considerar y proponer una reestructuración que no sea tan radical para la


compañía pero que permita ser amigable con la misma empresa y sus tecnologías
 Generar talleres para adaptar nuevas formas de trabajar y adaptarse a los cambios,
y convencer al personal que si no se innova la tendencia es quedarse obsoleto.
 Para trabajar en el punto de la complejidad del negocio, se tienen que seguir
desarrollando herramientas como Tecnhoweb de manera interna que permitan
poco a poco adoptarse a hacer el trabajo de una manera más sencilla y continuar
promoviendo concursos abiertos con otras empresas con potencial a desarrollar.
 Compartir el conocimiento de tecnología una vez que tengan los derechos de
propiedad intelectual para evitar el temor a ser robados.
 Iniciar con compartir el conocimiento en las propias unidades de negocio de
Siemens, para que pueda visualizar los beneficios que obtendrán al no desarrollar la
misma tecnología que ya está hecha. De manera externa buscar una alianza
comercial con otra compañía y analizar las buenas y malas prácticas de proyectos
específicos en los que tengas algún problema en particular.

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PROBLEMAS PLANTEADOS:

 NO SE CUENTA CON CRITERIOS PARA EVALUAR LA EFECTIVIDAD DE LA


INNOVACIÓN ABIERTA:

Causas

 Surge como un proyecto experimental que caminó a prueba y error sin definición de
indicadores.
 Se inició a explorar en la innovación abierta con programas piloto, con falta de
conocimiento, experiencia y alcances definidos.
 Falta de análisis y filtros para determinar qué proyectos proceden como innovación
abierta.
 Cada dependencia invertía presupuesto para solucionar problemas similares.
 Falta de conformación de un equipo sólido directivo que empujara y estableciera
directrices por apostar en la innovación abierta y evaluación de proyectos.
 Se desconoce que se debe medir, como se debe medir y como representar los
resultados, se inicia sin esta conceptualización
Soluciones:

 Establecer indicadores básicos y genéricos para la evaluación de los proyectos de


innovación abierta, a partir de estos se puede identificar la viabilidad de los mismos
y conocer cuáles pueden seguir y cuáles quedan como lecciones aprendidas.
 Se deben documentar los conocimientos adquiridos de los programas piloto y
experiencias implementadas de manera interna, externa y compartir los resultados
a la dirección y personal involucrado en los proyectos para aprender de los errores.
 La falta de análisis se resuelve estableciendo indicadores y realizando las
evaluaciones por el personal indicado para evaluar resultados.
 Conformación de un equipo multidisciplinario que se involucre en la evaluación de
los proyectos de innovación abierta y su desarrollo.

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PROPUESTA DEL PLAN DE MEJORA

(RICARDO OLIVA Y JUAN MIRANDA)

PLAN DE MEJORA

Siemens se encontraba en un estancamiento de tecnología innovadora que le permitiera


seguir generando oportunidades comerciales y ventajas competitivas, por lo que
emprendió la utilización en distintas formas de “innovation jams” que permitiera la
colaboración masiva en distintos sectores empresariales y sobre todo eliminando toda
frontera geográfica par este proceso.

Se puede concluir, por lo tanto, que una acción de mejora que Siemens es: centralizar los
proyectos y acciones de innovación abierta. Porque de acuerdo a los resultados obtenidos
por Lackner y Luetke en sus distintos esfuerzos de abrir la innovación, estos fueron
demeritados por la propia estructura descentralizada que de una u otra forma, encapsulaba
en sus “silos” cualquier intento o acción de creatividad e innovación que era justo para lo
cual este par de ejecutivos de Siemens trabajaron. Con ello lograría cumplir la premisa que
el todo es mayor que la suma de sus partes (Psicología Gestalt).

Plan de mejora

1.- Crear un organigrama enfocado a las responsabilidades a largo plazo con apoyo
condicionado en políticas internas.

2.- Establecer un presupuesto asignado con opción a incremento durante el periodo fijado

3.- Elaborar un plan de las actividades estableciendo las principales medidas ya sean
tangibles o intangibles en periodos determinados (Diagrama de Gantt)

4.- Implementar un plan de incentivos a la innovación a su personal

5.- Establecer una línea de comunicación y capacitación directa con el equipo comercial

TODAS LAS ACCIONES ANTERIORES NO DEBERAN PERDER EL ENFOQUE A LA SATISFACCIÓN


DEL CLIENTE

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PLAN DE IMPLEMENTACIÓN Y VERIFICACIÓN
(DANIELA Y CECILIA)
La propuesta de implementación que exponemos a continuación está basada en el plan de mejora
previamente definido, los lineamientos a seguir están desglosados en tres fases o etapas de
implementación que son: Planificación, ejecución y por último verificación. Para mayores detalles
consulta la siguiente tabla:

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CONCLUSIONES Y APORTACIONES
(SANTIAGO Y YARELI)

Al adoptar como modelo la innovación abierta en las organizaciones, nos permite reducir
tiempos y costos ya que como consecuencia traerá soluciones e ideas innovadoras que lo
más seguro es que jamás se hubiesen desarrollado en la organización precisamente por la
falta de tiempo, medios tecnológicos y conocimientos. En el presente caso nos muestra
claramente cómo podríamos adoptar las innovaciones de agentes internos (colaboradores),
tanto como agentes externos (universidades u otras empresas) tomando las mejores ideas,
formulas, tecnologías y productos de estas organizaciones. (BENCHMARKING). La
colaboración e innovación abierta está muy ligado a las herramientas adecuadas que pueda
tener la organización (plataformas que lo permitan en el caso de SIEMENS), tanto en ello
puede resultar hasta divertido como en la organización y participación de concursos
innovadores.

Como lo hemos visto en el análisis de este caso es que mediante las diferentes propuestas
el objetivo principal era el de resolver los desafíos de desarrollo internos y funcionales de
la organización, buscando con ello potencializar las habilidades comerciales mediante el
flujo constante y compartido de la información basado en la idea de las cero limitaciones y
barreras es decir que la información para ejecutar una actividad o una idea estuviera
disponible para los colaboradores en el momento en el que fuera necesaria

Sin embargo, para que estas propuestas generaran valor a la organización debían
primordialmente ser aceptadas por los que integraban las mismas organizaciones, este
hecho fue el principal motivo por el que algunos de estos programas no fueron exitosos,
debido a que a falta de convencimiento de los trabajadores para aceptar estos modelos no
existía una planeación que llevara a ejecutar de manera exitosa estas propuestas.

Como una aportación de lo analizado en este caso se puede ver que, con cada una de las
ideas, se logra identificar que la innovación abierta es mucho más funcional ya que en esta
contribuyen todos los individuos dentro y fuera de una organización.

Por lo anterior el plan de mejora es definido en tres fases:

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En donde el desarrollo y la ejecución correcta de cada una de estas tres fases contribuye a
la obtención de los objetivos planteados a mediano y largo plazo por la organización.

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

 Laudon, K.C., & Laudon, J.P. Los Sistemas de Información en los


Negocios Globales Contemporaneos.

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