Estudio Modelo de Satisfacción Marco Teórico -1-

II. Por qué medir Satisfacción Usuaria.

Dos cuestiones son centrales en este informe: la primera de ellas es elucidar las razones para medir
Satisfacción; la segunda se relaciona con los aspectos metodológicos.

El primer aspecto que ha de precisarse en este capítulo es el significado y alcance del concepto de
Satisfacción en cuanto indicador de gestión de Fosis. Para ello es necesario remontarse a los objetivos
institucionales y a las definiciones estratégicas del servicio, donde los distintos indicadores de desem-
peño adquieren significado.

En cuanto este informe no constituye un discusión teórica acerca de los conceptos en juego, y
sólo se limita a establecer las razones de elección metodológica y del instrumental empleado en la
investigación, se describirá concisamente los distintos momentos del razonamiento.

2.1. Modernización en la gestión social

Diversos factores han conducido a la convicción de que es imperativo aumentar el impacto y mejorar
la eficiencia de las políticas sociales, lo que implica perfeccionar la gestión social1.

Ello da lugar a un nuevo paradigma de la gestión pública que se caracteriza por:

a) Evaluación de los resultados de la gestión, que comporta la introducción de sistemas de medición

del valor generado por la acción pública y posibilita la retroalimentación necesaria para su correc-
ción y adecuación.

b) Orientación al Cliente (ciudadanos), donde se insiste en la noción de destinatario final o benefi-

ciario y su grado de satisfacción por los servicios que recibe. Ello introduce como factor esencial
el concepto de calidad de servicio.

c) Orientación al Mercado, que introduce mecanismos de mercado destinados a corregir las inefi-
ciencias del modelo burocrático, tanto por el lado de la Oferta como de la Demanda. Desde el
punto de vista del estudio son relevantes los procesos de externalización de los servicios y
productos(intervención en la oferta) y transferencia de la capacidad de elección a los consumi-
dores (intervención en la demanda).

d) Revalorización de las ciencias empresariales, que facilitan el control y optimización de los recur-
sos, siendo de particular interés para nuestro propósito la introducción del concepto de adminis-
tración de la calidad total.

Lo anterior da lugar a un “modelo innovador” de gestión que maximiza el impacto sobre los benefi-
ciarios y optimiza la eficiencia en la asignación y empleo de recursos. En términos simplificados puede
graficarse como la siguiente secuencia de determinación de procesos:

1
Producir la mayor cantidad de cambios deseados en la población objetivo con la menor inversión de recursos.

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Estudio Modelo de Satisfacción Marco Teórico -2-

Impacto2ProductosProcesos/ActividadesModelo Gestión/Organización

Ahora bien, el modelo “innovador”, que entraña un enfoque de la organización y sus procesos desde
los resultados de su gestión, demanda un sistema estable de medición de sus logros.

2.2. FOSIS y el nuevo paradigma de gestión pública

Al examinar la metodología de intervención adscrita por Fosis, - participación de la gente en la defini-

ción de sus problemas y proyectos; descentralización, que acerca las decisiones a la realidad de la
gente; e impacto, que vuelca la mirada desde el producto a los cambios generados en sus clientes -,
hallamos el predominio constante de este nuevo paradigma en la gestión social de programas públi-
cos, caracterizado principalmente por una orientación al cliente y la introducción de mecanismos de
evaluación de sus programas.

La idea central predominante en ese esquema es que la vigilancia de la pertinencia de los programas,
la crítica de los procesos, y el examen del modelo de gestión y organización institucional, logran su
mayor grado de eficacia cuando son llevados a cabo desde el análisis de los indicadores de desem-
peño. Es decir, la (re)visión de la gestión institucional debe efectuarse desde los efectos que su acción
genera en los clientes. Ello es formulado por Fosis del siguiente modo: “la información resultante de
las evaluaciones constituye un insumo indispensable para la función de organización, formulación y
evaluación ex-ante de programas y políticas del sector”.

Los indicadores de desempeño debieran posibilitar la (re)visión de la gestión institucional mediante

los siguientes procedimientos3:

i. estableciendo curvas de evolución temporal de los indicadores, que provee información acerca
del efecto de las innovaciones y adecuaciones realizadas en el período anterior;

2
Impacto es la magnitud cuantivativa del cambio generado en la población objetivo por el producto/servicio. Se determina restando de la
situación final (post intervención) la situación base. El impacto neto se obtiene deduciendo de este valor bruto la incidencia del contexto
(cambios en la situación de un grupo de control entre la línea base y la línea de comparación).

Otro concepto operacional de Impacto define éste como los efectos directos o indirectos o las consecuencias resultantes del logro de los
objetivos de un programa. La medición del impacto se realizaría comparando los logros en una población receptora del servicio en relación
a otro grupo de características similares que no lo recibe. Esta definición excluye la medición de la línea base, lo que podría llevar a estable-
cer, en el caso de deterioro del indicador para ambos grupos, un efecto positivo del programa por la sola razón de que su indicador se dete-
riora menos que el indicador del grupo no intervenido, lo que eventualmente podría acaecer porque la intervención retrasa la acción de la
causa del deterioro, sin que ello signifique necesariamente que sea un factor generador de cambio positivo.

3
Los ítems anteriores son esquematizados sincrónicamente en la matriz de calidad que distingue en-
tre los resultados estratégicos (diseño del producto) y operativos (realización) de la gestión.

La introducción de un sistema estable de medición de ambos componentes provee la información

necesaria para la comprobación de las innovaciones y cambios de la gestión a través del tiempo.

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Estudio Modelo de Satisfacción Marco Teórico -3-

ii. llevando a cabo análisis comparado de programas y segmentos usuarios, que permite vigilar la
pertinencia de los programas en términos de su ajuste a la misión institucional, junto con ob-
servar la eficacia y eficiencia de los distintos componentes del servicio, y

iii. distinguiendo y valorando los factores críticos de la cadena de servicio por la vía de establecer los
factores de mayor incidencia en el indicador de desempeño.

Para llevar a cabo este programa de evaluación Fosis debe enfrentar dos importantes dificultades que
emergen de su misión institucional (ver 1.1): la heterogeneidad de objetivos/programas y diversidad
de usuarios. Esta elemento es central tanto para la solución metodológica propuesta como para la
elección de indicadores de desempeño.

2.3. Satisfacción Usuaria como indicador de gestión

La pregunta clave que se debe formular es qué bondades posee un índice de satisfacción usuaria co-
mo indicador de gestión en relación a otro indicador de desempeño.

Ello nos conduce al problema de la profusión de indicadores de desempeño y sus razones.

Un indicador de desempeño, en términos generales, es, básicamente, una medida del nivel de logro
de los objetivos. Pero al distinguir entre objetivo principal (objetivos institucionales) y objetivos es-
pecíficos de alguna fase o componente nos hallamos en presencia de diversos indicadores. Es evi-
dente que cualquiera sea el indicador éste debe guiar la gestión a su objetivo principal, y que según
sea su aporte a ese fin el indicador poseerá mayor o menor importancia.

Se distinguen indicadores asociados a las distintas fases de un proceso de producción de

bienes/servicios: medidas de los recursos organizacionales, controles de los procesos claves, indica-
dores de la percepción de los clientes e índices financieros/operacionales4. Aunque todos ello son
necesarios para la institución, existe consenso en que los objetivos institucionales son estraté-
gicamente viables únicamente si el sistema de gestión y organización es mirado desde la óptica del
cliente. Es decir, existiría una subordinación de los indicadores a aquellos que reflejan la percepción
de calidad desde el punto de vista del cliente (orientación al usuario). La idea central que prevalece
en esta visión es que el logro del objetivo institucional debe guiarse por dos dimensiones: calidad del
proceso de gestión y equilibrio de indicadores; con ellos se “lograría la imprescindible conexión entre
los indicadores de calidad (orientación al cliente, calidad de procesos, etc) y los resultados operacion-
ales y financieros”.

En suma, sin perjuicio de la necesidad de contar con comprobaciones de los procesos internos (v.g.,
motivación del personal, control de tiempos, etc.) y controlar los resultados financi-
eros/operacionales, los indicadores de calidad, construidos en torno a la percepción de los clientes,

4
Tablero de Control Balanceado de Norton y Kaplan. Ver documento “Curso Elaboración Indicadores de Impacto”, Fosis, Febrero 2000.

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Estudio Modelo de Satisfacción Marco Teórico -4-

poseen la mayor capacidad para establecer y distinguir los procesos claves y críticos del sistema de
gestión constituyéndose así en su criterio de valoración y modelo de orientación.

Pero, ¿qué es calidad?. Este concepto debe definirse desde el usuario. En términos simples calidad
del servicio es la perfección o eficacia en lograr “lo esperado” por el usuario. En otras palabras, en
reducir la distancia entre lo esperado (expectativas) y el servicio realmente prestado. El concepto
posee dos dimensiones: por un lado valora la adecuación del diseño del producto a las necesidades
del usuario; por otro, valora las condiciones de su realización5.

Ahora bien, la calidad del servicio no corresponde exactamente con la percepción del usuario. Esta
última está mediada por los filtros ambientales y personales del usuario, por la comunicación y por
los modos específicos en que el servicio es puesto a disposición del usuario. Debe atenderse princi-
palmente a las diferencias entre la oferta y la percepción del servicio, entre lo que la institución
concibe y mide y lo que el cliente percibe y mide.

Ello conduce al concepto de satisfacción usuaria, que constituye un indicador del grado de compla-
cencia y conformidad del usuario con el servicio.

El acuerdo con este enfoque de la gestión, - ver 2.1.b,c,d -, comporta un programa permanente de
evaluación de la calidad de servicio.

No obstante lo dicho subsiste una dificultad en la adopción de un criterio de valoración de la gestión.

El concepto de calidad de servicio se encuentra asociado fundamentalmente a indicadores de percep-
ción usuaria en detrimento de indicadores de resultados que den cuenta del valor generado por la ac-
ción pública (ver 2.1.a). Es innegable que la medición de Satisfacción usuaria presenta debilidades en
cuanto a su capacidad para establecer el cambio de una situación por efecto de la acción pública. Para
resolver este dilema analizaremos a continuación las bondades y problemas del índice de impacto, el
más “duro” de los indicadores de valor generado por los programas sociales en cuanto a su rigor y cal-
idad de la medida.

De lo que se trata aquí no es de decidir sobre la bondad de cada mecanismo, sino sobre sus funciones
y adaptación a los objetivos institucionales.

Como hemos visto antes, el impacto es una medida del cambio generado por un programa en rela-
ción al cambio que se constata en una población no intervenida. Esta medida es la única que permite
conocer la “rentabilidad” de la inversión social y su mayor contribución reside en aportar indicadores
de costo/beneficio de los programas.

5
Matriz de calidad del producto-servicio.

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Estudio Modelo de Satisfacción Marco Teórico -5-

Sin embargo es preciso revisar las principales exigencias y dificultades implicadas en un programa de
medición de impacto6:

i. La eficacia de una medición de impacto depende de una definición inequívoca de la índole del
cambio que el programa pretende. Es decir, debe existir un firme y claro acuerdo acerca del ob-
jetivo del programa que será medido, tanto en el tiempo de su diseño y ejecución, como también
en la fase de construcción de la metodología de medición. Es claro que estas exigencias son prob-
lemáticas en razón de que ellas son derivadas de distintas visiones del rol del Estado y de las ópti-
cas empleadas en la asignación de recursos para los programas sociales. La dicotomía “desarrollo
económico” y “bienestar social” cruzan la discusión dificultando las decisiones y la concordancia
de supuestos.

ii. Para que la medición sea eficaz el programa debe poseer ciertas características de homogenei-
dad, tanto en sus componentes como en la población objetivo. Las dificultades prácticas de am-
bos aspectos son ampliamente conocidas y discutidas por Fosis. V.g., la evaluación de los pro-
gramas de apoyo a la microempresa enfrentan notables obstáculos en la laxa definición del con-
cepto de microempresario y la amplitud de su denotación.

iii. La metodología de medición de impacto es costosa y compleja. Por un lado, demanda la medición
del grupo intervenido v/s un grupo sin intervención, ambos de carácter homogéneo y elegidos
aleatoriamente. Deben controlarse los efectos de intervenciones anteriores y garantizar que el
grupo no intervenido carezca de algún apoyo de otra naturaleza que sea asimilable en sus efectos
con el programa de intervención (en el caso de microempresarios apoyados con créditos se en-
contró en la muestra de control apoyo económico familiar o de otra especie que se dirigía al mis-
mo objetivo). En estos supuestos se ha señalado la aleatoriedad en el proceso de elección de los
sujetos de estudio; en la práctica, el modelo opera con una muestra de sujetos beneficiarios esta-
blecida antes del inicio del estudio, lo que introduce eventuales sesgos derivados acerca de los
rasgos de los participantes (la búsqueda de apoyo puede contener rasgos distintivos respecto a su
perfil empresarial).

Por otro lado, el modelo de impacto exige comparar la situación entre una línea base y una línea
de estudio. Ello plantea la cuestión del tiempo que se debe esperar para que la intervención
produzca efectos, y el tiempo en que estos efectos se disipan por efecto de la introducción de
nuevas variables. Una investigación que no tenga resuelto este componente resultará inútil.

En síntesis, la evaluación de impacto presenta una serie de dificultades prácticas, pero, cuando sus
supuestos se satisfacen, ofrece la más óptima valoración de la “rentabilidad” social de los programas
de gestión pública, facilitando establecer una relación de costo/beneficio. No obstante, las difi-
cultades para implementar un modelo de evaluación eficaz de impacto son ciertamente de compleja
resolución y tienen asociado un alto costo.

6
Ver Documento “Evaluaciones ex post e impacto desarrolladas por Fosis período 1997-1999”, en particular revisar principales conclusio-
nes del Estudio de “Evaluación de Impacto Programa de Apoyo a la Microempresa”, realizada en 1997-1998 por Swedserv S.A.y Dimen-
sión Ltda.

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Estudio Modelo de Satisfacción Marco Teórico -6-

Pero, aparte lo dicho, la valoración de la metodología de impacto debe realizarse en relación a sus
aportes al nuevo paradigma de gestión pública que se caracteriza por valorar la organización y sus
procesos desde los resultados de su gestión. Es decir, debemos preguntarnos qué nos ofrece en tanto
herramienta de (re)visión de los productos, procesos y modelo de gestión.

Al respecto cabe distinguir entre su aptitud para establecer el logro de resultados(objetivos) y su apti-
tud para contribuir a la corrección del proceso general (productos, procesos y gestión). Es incuestion-
able, como vimos, su eficacia para establecer el nivel de consecución de los objetivos (aun consider-
ando las amplias dificultades para llevar a cabo un programa correcto de medición de impacto). Pero
debemos revisar su aptitud para (re)visar el proceso global.

La medición específica de impacto establece los logros en relación a objetivos preestablecidos por el
proveedor, i.e., no puede dar cuenta de la adecuación del servicio a los intereses y deseos del usuario
sino tan solo de sus logros en relación a estándares prefijados. En suma, no logra instalarse en el
punto de vista del usuario y, desde su percepción del servicio, revisar la cadena de “producción”
estableciendo los procesos claves y críticos para los objetivos institucionales. Mirado desde el en-
foque de la matriz de calidad nos encontramos entonces con que el índice de impacto, - aun si es con-
struido apropiadamente -, nos provee de información acerca del logro de los objetivos pero su capac-
idad para informar acerca de la estrategia empleada (producto) y su ejecución (diseño operativo) es
deficiente. V.g., una medición que establece un impacto positivo de un programa no nos puede of-
recer señales acerca de si existe otro más apto para aumentar el impacto.

Por otro lado, la (re)visión del proceso global implica contrastar los efectos entre programas y re-
giones, para, entre otros fines, controlar la eficacia del modelo de gestión y de organización. La
metodología de medición de impacto no permite comparar el impacto de un programa v/s el de otro
en virtud de que sus distintos objetivos implican distintas dificultades para su consecución y distintos
estándares de medición. La pretensión de comparabilidad por la vía de introducir estándares porcen-
tuales de aumento del indicador de logro para decir cuál programa recaba mejor resultado contiene
dificultades prácticamente insuperables.

Un tercer inconveniente del modelo de valoración de la gestión pública a través de un índice de im-
pacto se relaciona con los inconvenientes insalvables para convertirlo en un modelo de información
continua que suministre información a través del tiempo, posibilitando la corrección y la verificación
de los cambios introducidos en el modelo de gestión. En efecto, las dificultades que contiene una cor-
recta medición de impacto, - descritas antes -, se tornan impracticables si se debe introducir un
sistema de medición continua.

En suma, el indicador de impacto es deseable como medida “dura” del logro de los objetivos, y
recomendable como norma de valoración de la significación de un programa, pero se evidencia, amén
de sus dificultades prácticas, como insuficiente para la revisión íntegra del modelo de gestión pública,
sobre manera en lo que concierne a la elección de herramientas y estrategias de operación para
cumplir la misión institucional.

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Estudio Modelo de Satisfacción Marco Teórico -7-

Contrariamente, la medición de satisfacción usuaria implica instalarse en el punto de vista del usuario
y, desde su percepción del producto-servicio, revisar la cadena de “producción” estableciendo los pro-
cesos claves y críticos para los objetivos institucionales.

Es en la noción de satisfacción usuaria en donde concurren los distintos ejes de un programa moderno
de gestión social, - evaluación de los resultados de la gestión, orientación al cliente y al mercado e in-
troducción de técnicas de evaluación provenientes de las ciencias empresariales-.

Un indicador de esta naturaleza permite, en considerable medida, hacer abstracción de las diferen-
cias específicas de los programas y posibilitar de ese modo un indicador de comparabilidad. Ello es
posible por cuanto básicamente el índice de satisfacción resulta de una relación entre lo esperado y lo
recibido, y no de una magnitud cuyas medidas impiden la comparación.

Un segundo respaldo de este modelo reside en su capacidad para dar cuenta de los diversos compo-
nentes de la prestación, particularmente de su forma de ejecución.

Pero, también, y ello es esencial para la valoración de los cambios introducidos en los programas o en
la organización, las características de este modelo de evaluación de gestión posibilitan una retroali-
mentación continua.

Finalmente, una razón no menos poderosa para una opción por este indicador de gestión dice rela-
ción con la menor dificultad práctica de su medición.

Sin embargo, indudablemente este enfoque, como anotamos inicialmente, reviste cierta pérdida en
lo que concierne a la obtención de índices del cambio generado por los programas. Sin menoscabo de
la conveniencia y propiedad de llevar a cabo investigaciones destinadas a conocer el impacto real de
los diversos programas, se puede considerar la introducción de alguna medida “blanda” de impacto
en un programa permanente de evaluación de servicios. Una solución funcional reside en incorporar
en los estudios de Satisfacción algunas medidas “blandas” de impacto. Nos referimos con ello a la in-
troducción de valoraciones antes-después de objetivos del programa, - a la manera de “nuestra ca-
pacidad de gestión es mayor que la que teníamos antes de participar en el programa” -. Sin duda que
ellas implican un juicio de situación respecto de dos instantes valorados al término del período, el que
no puede estar libre de contaminación. No obstante, con el auxilio de técnicas estadísticas sofistica-
das se puede alcanzar conclusiones que minimicen el contagio de otros factores. Pero si el cambio se
relaciona con variables duras, v.g., margen de utilidad, el procedimiento es feble.

Finalmente, ¿la opción por este indicador de gestión significa que se está abandonando el nuevo
modelo de gestión que “vuelca la mirada desde el producto al impacto”?. Es decir, ¿al sustituir “im-
pacto” por “satisfacción usuaria” no se está incurriendo en un abandono de dicha perspectiva de im-
pacto?. Ello sería cierto si se identifica lo denotado por impacto con el índice de impacto, que con-
stituye una medida técnica del cambio generado por la intervención. Pensamos que si en ese contex-
to se atribuye a impacto dicha definición técnica se estaría desvalorizando los otros componentes del
nuevo paradigma de gestión pública, - orientación al cliente, orientación al mercado, introducción del
concepto de administración de la calidad total -. En consecuencia, en nuestra opinión, allí debe
atribuirse al concepto impacto el sentido lato del término, estimando éste como huella o impresión o

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Estudio Modelo de Satisfacción Marco Teórico -8-

efecto producido por el programa.

Conviene en este punto referir una de las objeciones espontáneas pero no menor a la metodología
de medición de satisfacción. Ella dice relación con que sus resultados son ampliamente predecibles,
esto es, que su medición es una apuesta segura donde se confirma la complacencia del usuario con el
programa de apoyo por el sólo hecho de su realización, sobre manera cuando éste posee el carácter
de una prestación gratuita o altamente subsidiada.

Ciertamente esta objeción posee sólidos fundamentos en los resultados habituales de los programas
de medición de satisfacción, los que muy escasamente alcanzan importantes tasas de insatisfacción.
J.Horovitz7 señala que la experiencia internacional sitúa la tasa de satisfacción sobre un 80% de los
entrevistados, y que una tasa de insatisfacción mayor a 20% debe despertar el sistema de alarma de
la organización; más aún, sus análisis lo llevan a señalar que “mantener la ventaja competitiva” exige
trabajar con tasas inferiores a un 6%. Si se considera que las investigaciones de Horovitz se centran en
los servicios competitivos y valorizados monetariamente se debiera extraer conclusiones más radi-
cales para el ámbito público, en particular para los programas de carácter gratuito o subsidiado. En
consecuencia, no se trata de medir (o expresar autocomplacientemente) la satisfacción, sino, funda-
mentalmente, de establecer las tasas de insatisfacción y compararlas respecto a los estándares nor-
males de los servicios públicos. En suma, la tasa de satisfacción es un indicador potente si no se in-
strumentaliza semánticamente y se emplea, por el contrario, como medida de comparación respecto
a los estándares deseables respecto a los habituales de la investigación de satisfacción.

Por otro lado 8, en esa objeción se desestima la aptitud de este índice de gestión para satisfacer los
dos objetivos centrales de un programa de medición permanente de la gestión: identificar y jerar-
quizar los componentes de la cadena de producción del servicio, y, dos, realizar comprobaciones de la
gestión a niveles regionales, de programas, etc.

7
“Calidad de Servicio”, 1987.

8
Ver 2.2, las funciones de un sistema de medición continua.

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Estudio Modelo de Satisfacción Marco Teórico -9-

IV. Modelo Conceptual del Proceso Formación de la Satisfacción

Para la discusión que sigue es necesario, primero, distinguir entre deseos y expectativas9.

Los deseos se identifican con una disposición a satisfacer (aplacar, mitigar) un sentimiento de pri-
vación (necesidad). En rigor, el deseo involucra un movimiento volitivo destinado a aliviar una nece-
sidad. En ese sentido final se puede identificar el deseo con lo necesitado, aunque el primero refiere
la disposición volitiva, y la necesidad refiere el sentimiento de privación que lo desencadena. Deseo
refiere a los atributos, nivel de atributos y beneficios que emergen como “necesidades” dada la expe-
riencia y situación del sujeto.

La expectativa refiere lo esperado, es decir, involucra cierta representación mental de posibilidades e

intereses que se originan en la experiencia del individuo. Es en la experiencia del producto-servicio
donde el individuo realiza un aprendizaje que le permite configurar posibilidades y seleccionar ámbi-
tos de intereses. En consecuencia, las expectativas representan creencias de desempeño futuro del
servicio en virtud de la promesa efectuada.

En segundo lugar, cualquier modelo de satisfacción está construido sobre la noción de percepción, lo
que comporta un proceso de captación del objeto a través de un proceso de interpretación y signifi-
cación que envuelve todos los ámbitos que condicionan la vida del sujeto: cultura, referencias social-
es, rasgos personales y sicológicos. De ese modo, un modelo de medición de la satisfacción conlleva
una medición de los parámetros que condicionan la percepción del sujeto. En la exposición y esque-
ma desarrollado a continuación se suponen dichos parámetros como el entorno ambiental del pro-
ceso de formación de la satisfacción y en tal carácter serán incluidos en el instrumento de medición.

El modelo primario de explicación de la Satisfacción describía ésta como una comparación entre Ex-
pectativas y Desempeño percibido (modelo de conformidad de expectativas), donde un Desempeño
mayor o igual que las Expectativas determinaban una evaluación Satisfactoria ( S = Desempeño – Ex-
pectativas ).

Sin embargo, este modelo poseía una serie de inconsistencias, siendo la mayor el que si tanto las ex-
pectativas como el desempeño son igualmente bajos, debiera registrarse conformidad y, por tanto,
satisfacción. Otras debilidades de este esquema son su incapacidad para lograr introducir atributos no
esperados pero que emergen como relevantes para la satisfacción, y la restricción de la satisfacción a
la experiencia con el servicio (ésta condiciona las expectativas, pero, también, puede no existir
aprendizaje necesario para formular expectativas).

9
Entendemos que esta distinción se realiza desde distintas ópticas y, por ende, existen diferencias en su formulación. Para nuestros fines
nos limitamos a esclarecer sus elementos distintivos.

 Dimensión
Estudio Modelo de Satisfacción Marco Teórico -10-

El modelo de congruencia de deseos, descrito por Spreg, Mackienze y Olshavsky en 1996, constituye
una opción metodológica a las debilidades del modelo de disconformidad y reside básicamente en in-
troducir los deseos dentro del sistema de formación de la satisfacción. Así, la satisfacción viene esta-
blecida, por un lado, por la congruencia de deseos con las percepciones de desempeño, y por otro, por
la conformidad de estas últimas con las expectativas.

Este modelo opera en dos dimensiones: satisfacción con atributos observados y satisfacción con la in-
formación usada en la elección del servicio. De ese modo acoge el impacto que la comunicación del
servicio o institución posee en la percepción global de satisfacción (conocimiento de la acción de FO-
SIS y programas de apoyo de otros organismos, etc.).

El modelo no relaciona la percepción de desempeño directamente con la Satisfacción, sino que con
las expectativas y deseos (un buen desempeño, pero con tasas muy elevadas de expectativas y
deseos, probablemente generará un sentimiento de insatisfacción).

La dificultad más visible del modelo se relaciona con la confusión entre deseos y expectativas, esto es,
la dificultad para separar de las expectativas (lo esperado) lo que es propio del deseo (lo necesitado).
Se estima, no obstante, que, al menos en una primera valoración, debe intentarse llevar a cabo tal
distinción. Los resultados de tal esfuerzo constituyen una información crucial para penetrar en la
adecuación del diseño del producto-servicio, el que se relaciona más con el deseo(necesidad) que con
las expectativas.

El modelo propuesto permite resolver (conocer) la adecuación del producto a las necesidades y deseos
del segmento, - diseño -, aspecto que quedaba fuera en el modelo primario de Desempeño-
Expectativas. La importancia de la adecuación del producto es puesta de manifiesto en distintas eva-
luaciones de FOSIS y destacada en el modelo referido de matriz de calidad.

A continuación se presenta el modelo de congruencia de deseos a través de una gráfica que indica las
relaciones y direcciones de sus componentes: en primer lugar tenemos dos dimensiones de la satis-
facción, la satisfacción con los atributos del servicio y con la información que lo rodea; en segundo lu-
gar, los deseos y expectativas del usuario; y, por último, la percepción de desempeño (el servicio ex-
perimentado), que determina la congruencia y conformidad de deseos y expectativas.

-
Congruencia + Satisfacción
Atributos +
Deseos

Percepción +
Desempeño
+  Dimensión
Satisfacción

+ Total
Estudio Modelo de Satisfacción Marco Teórico -11-

Relaciones y direcciones:

1. Los deseos no afectan directamente la percepción de desempeño, sino la congruencia de deseos,

la conformidad de éstos con la percepción del producto. Sin embargo, mientras los deseos (nece-
sidades) sean más elevados es menos probable que el producto-servicio cumpla los exigencias
necesarias para satisfacerlos, haciendo descender la congruencia de deseos.

2. Las expectativas operan tanto positivamente como negativamente sobre la satisfacción, actuando
positivamente sobre la percepción de desempeño, y negativamente respecto a la conformidad
con las expectativas, del siguiente modo:

i. Altas expectativas condicionan una mejor percepción del desempeño; bajas expectativas
generan una percepción más baja. La relación se evidencia al considerar el escaso involucram-
iento de un usuario con bajas expectativas: su desinterés le impedirá una atención adecuada
de los atributos del servicio en el curso de su experimentación, lo que acarreará una percep-
ción de desempeño limitada. El proceso inverso es igualmente válido.

ii. Por otro lado, expectativas muy altas condicionan una baja valoración del resultado en
cuanto sitúan lo esperado en un umbral de difícil acceso en la experiencia.

3. Una percepción de desempeño positiva contribuye tanto a la congruencia de deseos como a la

conformidad de expectativas, impactando directamente el grado de satisfacción total.

4. Tanto la congruencia de deseos como la conformidad de expectativas influencian positivamente la

satisfacción de atributos e información, determinando la Satisfacción Total. Es decir, mientras
mayor sea la congruencia de deseos y la conformidad de expectativas, la satisfacción de atributos
e información recogerá una mayor valoración.

5. Finalmente, la satisfacción total será resultado de los niveles de satisfacción recabados por los
atributos y la información.

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