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Organização de Eventos Desportivos

Estágio no International Soccer Championship

Estágio profissionalizante realizado no International Soccer Championship

Relatório de Estágio Profissionalizante


apresentado à Faculdade de Desporto da
Universidade do Porto com vista à obtenção do
2º ciclo de Estudos conducente ao grau de
Mestre em Gestão Desportiva ao abrigo do
Decreto-Lei n.º 74/2006, de 24 de março, na
versão da sua quarta alteração pelo Decreto-
Lei n.º 63/2016, de 13 de setembro, que o
republica

Orientadora: Prof.ª Doutora Maria José Carvalho

Supervisor local: Dr. José Carvalho

Jaime Abel Barreira Camacho Ferreira de Carvalho

Porto, 2017 I
FICHA DE CATALOGAÇÃO

Carvalho, J.A.B.C.F. (2017). Organização de Eventos – Intervenção no International


Soccer Championship. Estágio Profissionalizante realizado no International Soccer
Championship. Porto: J. Carvalho. Relatório de estágio profissionalizante com vista à
obtenção do grau de Mestre em Gestão Desportiva, apresentado à Faculdade de Desporto
da Universidade do Porto.

Palavras-chave: GESTÃO DE DESPORTO; EVENTOS DESPORTIVOS; MARKETING.

II
AGRADECIMENTOS

Começo por um agradecimento especial aos meus pais por me terem


sempre apoiado ao longo de todo o meu percurso académico e de todos as
escolhas, certas ou erradas, que fui fazendo ao longo destes últimos anos.
Aos diretores do projeto, International Soccer Championship, por terem
apostado em mim e por me terem possibilitado experiências que fizeram de mim
uma pessoa menos ingénua, mais responsável e mais preparada para o mundo
do trabalho.
A todos os meus colegas de trabalho, por me terem recebido de braços
abertos e alegrarem sempre o meu longo dia de trabalho.
Quero deixar uma palavra de apreço a toda a minha família e amigos que
de uma forma ou de outra possibilitaram a realização deste estágio e
contribuíram para o seu bom funcionamento.
Compete-me salientar o trabalho da minha supervisora de estágio, Prof.ª
Doutora Maria José Carvalho, que acompanhou de uma forma direta a minha
evolução, dando sempre o apoio necessário para que o estágio corresse dentro
das expetativas iniciais.
Por fim, um agradecimento muito especial ao Professor Gustavo Paipe
pelo auxílio prestado na elaboração do presente relatório.

III
IV
ÍNDICE GERAL

AGRADECIMENTOS ............................................................................................................... III


ÍNDICE DE TABELAS ............................................................................................................. VII
ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................................................. VII
ÍNDICE DE ANEXOS.............................................................................................................. VIII
RESUMO .................................................................................................................................... IX
ABSTRACT ............................................................................................................................... XII
ABREVIATURAS E SIGLAS ................................................................................................ XIII
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................ 1
I - CARACTERIZAÇÃO GERAL DAS CONDIÇÕES DO ESTÁGIO ................................ 5
1.1. Caracterização geral do estágio e objetivos pessoais e gerais ..................... 7
1.2. Plano de estágio.......................................................................................................... 8
II - ENQUADRAMENTO DA PRÁTICA PROFISSIONAL ................................................. 11
2.1. Revisão da literatura................................................................................................ 13
2.1.1. Desporto............................................................................................................... 13
2.1.2. Gestão................................................................................................................... 17
2.1.3. Gestão do desporto .......................................................................................... 20
2.1.4. Evento ................................................................................................................... 23
2.1.5. Evento desportivo ............................................................................................. 28
2.1.6. Marketing ............................................................................................................. 29
2.1.7. Marketing do desporto ..................................................................................... 31
2.1.8. Comunicação ...................................................................................................... 33
2.1.9. Logística............................................................................................................... 35
2.1.10. Recursos Humanos .......................................................................................... 37
2.2. Contexto legal ........................................................................................................... 42
2.3. Contexto de natureza funcional ........................................................................... 43
2.4. Contexto institucional ............................................................................................. 45
III – REALIZAÇÃO DA PRÁTICA PROFISSIONAL .......................................................... 51
3.1. Conceção .................................................................................................................... 53
3.2. Atividades desenvolvidas....................................................................................... 58
3.2.1. Plano de marketing ........................................................................................... 58
3.2.2. Base de dados .................................................................................................... 61
3.2.3. Alinhamento da cerimónia de abertura ....................................................... 64

V
3.2.4. Cerimónia de abertura ...................................................................................... 66
3.2.5. Cerimónia de encerramento ........................................................................... 66
3.2.6. Plano de comunicação ..................................................................................... 67
3.2.7. Meios de comunicação .................................................................................... 68
3.2.8. Press release ...................................................................................................... 71
3.2.9. Alojamento .......................................................................................................... 72
3.2.10. Transportes......................................................................................................... 73
3.2.11. Manual de acolhimento.................................................................................... 74
3.2.12. Acreditação ......................................................................................................... 75
3.2.13. Voluntariado ....................................................................................................... 76
3.2.14. Patrocínio ............................................................................................................ 76
3.2.15. Recrutamento ..................................................................................................... 79
3.2.16. Seleção................................................................................................................. 80
3.2.17. Socialização ........................................................................................................ 81
3.2.18. Angariação de clubes nacionais e internacionais.................................... 82
3.2.19. Calendário e mapa competitivo ..................................................................... 82
3.2.20. Responsável do complexo desportivo ........................................................ 83
IV – REFLEXÃO CRÍTICA E COMPETÊNCIAS ADQUIRIDAS ...................................... 85
VI - SÍNTESE PUBLICÁVEL .................................................................................................. 99
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................... 107
ANEXOS .................................................................................................................................... XV

VI
ÍNDICE DE TABELAS

Quadro 1 - Plano de estágio ............................................................................ 9


Quadro 2 - Dados estatísticos do futebol..................................................... 16
Quadro 3 - Tarefas do Gestor ........................................................................ 19
Quadro 4 - Funções da Gestão ..................................................................... 19
Quadro 5 - Funções e Habilidade do Gestor ................................................ 20
Quadro 6 - Competências gerais do Gestor do Desporto........................... 22
Quadro 7 - Impactos dos eventos ................................................................. 27

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 – Áreas e funções do evento 22

Figura 2 – Organograma ISC 39

VII
ÍNDICE DE ANEXOS

ANEXO I – Plano de Marketing XVII

ANEXO II – Exemplo “Base de Dados Alojamento” XXXVII

ANEXO III - Exemplo “Base de Dados Restauração” XXXVII

ANEXO IV - Exemplo “Base de Dados Empresas” XXXVIII

ANEXO V - Exemplo “Base de Dados Meios de Comunicação” XXXVIII

ANEXO VI - Exemplo “Base de Dados Equipas” XXXIX

ANEXO VII – Plano de Comunicação XL

ANEXO VIII – Alinhamento XLII

ANEXO IX – Cartaz da Cerimónia de Abertura XLIII

ANEXO X – Press-Release XLIV

ANEXO XI – Manual de Acolhimento XLV

ANEXO XII – Anúncio de emprego XLVIII

ANEXO XIII – Exemplo calendário competitivo (Sub-17) LXX

ANEXO XIV – Exemplo mapa competitivo (Dia 19) LXXI

VIII
RESUMO

O presente Relatório de Estágio Profissionalizante tem como principal objetivo


analisar a entidade onde foi realizado o estágio, informar sobre as atividades
nela desenvolvidas e formular uma reflexão critica sobre as mesmas.
O estágio decorreu no International Soccer Championship e baseia-se na
organização do evento – torneio internacional de futebol juvenil – que foi
realizado em Matosinhos, mais concretamente em Leça da Palmeira, Custóias,
Leixões e Lavra, entre os dias 18 a 25 de junho de 2016.
Este documento relata as minhas vivências, experiências, reflexões e
conclusões na estrutura organizativa deste evento nas diferentes áreas de
atuação. Contudo tem a particularidade de estar muito focado na área de
marketing, culminando com a síntese publicável, cujo objetivo é recolher as
informações necessárias para compreender a importância do marketing do
desporto como veículo de promoção das marcas, através da associação em
grandes eventos desportivos ou até mesmo da associação a atletas profissionais
mundialmente reconhecidos.
No desporto existem características únicas e específicas e é através dessas
mesmas características que as marcas aproveitam para comunicarem com os
consumidores, pois o desporto em geral e o futebol em particular movimentam
milhões, mas também despertam emoções e paixões.
A realização do estágio tornou-se fundamental para o meu crescimento pessoal
e profissional, uma vez que estive inserido em diferentes áreas da organização,
em diferentes contextos, com diferentes atividades e funções, o que me levou a
enfrentar e a solucionar diferentes problemas.

Palavras-chave: GESTÃO DE DESPORTO; EVENTOS DESPORTIVOS;


MARKETING.

IX
X
ABSTRACT

The main purpose of this report in profissional training is to describe the entity
where the internship was held, and the activities developed in it. The internship
took place in International Soccer Championship and it was based on the event
organization – international youth football tournament – which was held in
Matosinhos, specifically in Leça da Palmeira, Custóias, Leixões and Lavra, from
the 18th to the 25th of June. This document describes my experiences in the
organizational structure of the event. The main objective of my activity as a
trainee member of the organization is to monitor, plan, execute and evaluate the
entire organizational process of the sporting event, thus contributing to an
acquisition and reinforcement of skills in the area in question. Along the same,
the different areas of operation where a sports manager may be involved are
identified and analyzed, in different stages of the sporting event.
However, it has the particularity of being very focused on the marketing area,
culminating with the publishable synthesis, whose goal is to gather the necessary
information to understand the importance of marketing sports as a vehicle for
promoting brands. This may he achieved through association with major sporting
events or even with world-renowned professional athletes. In sports, there are
unique features and it is through these same characteristics that brands take the
opportunity to communicate with consumers, for sports in general, and football in
particular, move millions, but also arouse emotions.

Keywords: Sport Management, Sporting Events, Marketing.

XI
XII
ABREVIATURAS E SIGLAS

AEP Associação Empresarial de Portugal


AFP Associação de Futebol do Porto
CDLP Complexo Desportivo de Leça da Palmeira
CV Curriculum Vitae
FADEUP Faculdade de Desporto da Universidade do Porto
FIFA Federação Internacional de Futebol
FPF Federação Portuguesa de Futebol
GRH Gestão de Recursos Humanos
IPDJ Instituto Português do Desporto e Juventude
ISC International Soccer Championship
ISCAP Instituto Superior de Contabilidade e Administração do Porto
RH Recursos Humanos
TPNP Turismo do Porto e Norte de Portugal
UEFA União das Federações Europeias de Futebol

XIII
XIV
INTRODUÇÃO

1
2
O presente relatório corresponde ao estágio profissionalizante no âmbito
do plano de estudos do 2.º ano do curso de Mestrado em Gestão Desportiva, na
Faculdade de Desporto da Universidade do Porto.

O estágio decorreu no International Soccer Championship, em


Matosinhos, no período compreendido entre o dia 04 de novembro de 2015 e 25
de junho de 2016.

As organizações do desporto caracterizam-se pelos diferentes serviços


que oferecem, tendo em consideração os desafios que, diariamente, surgem à
gestão. De entre estes serviços de desporto, a gestão de eventos desportivos,
pelas suas características, particularidades e implicações, merece uma especial
atenção (Correia, 2006).

O consumo de eventos desportivos constitui um importante meio para a


ocupação de tempos livres, sendo o futebol uma das modalidades mais
apelativas em todo o mundo e atraindo milhões de espetadores aos estádios
(Biscaia et al. 2014).

No 2.º ciclo em Gestão Desportiva, na Faculdade de Desporto da


Universidade do Porto, é dada a opção aos alunos de realizar o relatório do
estágio profissionalizante ou desenvolver uma dissertação ou ainda desenvolver
um projeto. A minha decisão privilegiou o estágio profissionalizante, por pensar
que este é umas das principais etapas de preparação para o exercício de uma
profissão e onde são colocados em prática todos os conhecimentos e conteúdos
apreendidos durante o processo de formação académica. Estas foram as
principais razões da minha escolha para a integração na organização, ISC, que
me pareceu um projeto bastante aliciante e motivador.

3
Contudo, para ser um bom gestor de desporto, este não pode apenas
estar limitado a uma área restrita, tem de ter conhecimentos e competências
transversais nas mais diversas áreas.

Os profissionais da gestão de desporto executam diariamente as suas


tarefas de gestão em qualquer indústria orientada para o consumidor, quer para
o espectador, quer para o participante. Os gestores do desporto também são
responsáveis por compreender as necessidades e desejos dos seus clientes, já
que todas as pessoas são conduzidas por três motivações básicas – a
necessidade de alcançar objetivos, obter uma performance mais competente e
a afiliação a uma equipa desportiva favorita – e, nessa perspetiva, os futuros
gestores de desporto terão de atender a estas necessidades para obter sucesso
no mercado, através de novas ideias, novos serviços e produtos (Davis, 1994).

Nesta sequência, entende-se a similaridade deste com as tarefas e


funções do gestor de marketing, uma vez que, o grande objetivo é corresponder
às necessidades do cliente. O marketing do desporto desenvolve-se a partir da
gestão do desporto que devido às novas realidades sociais fizeram despontar
novas dinâmicas em relação ao entendimento e à importância do desporto
(Correia et al. 2014).

4
I - CARACTERIZAÇÃO GERAL DAS CONDIÇÕES DO ESTÁGIO

5
6
1.1. Caracterização geral do estágio e objetivos pessoais e gerais

No início do ano letivo 2015/2016, apareceram-me diversas possibilidades


para integrar outras organizações, contudo quando surgiu a possibilidade de
integrar a ISC, não hesitei na sua eleição.

O estágio decorreu na ISC, em Matosinhos, tendo-se iniciado na primeira


semana de novembro de 2015 e terminado na última semana de junho de 2016.
Inicialmente, o horário do estágio estava definido para terças e quintas-feiras,
entre as 16h00 e as 23h00; mais tarde, a partir de janeiro de 2016, o horário foi
alterado e repartido por todos os dias de semana, segundas, terças e quintas-
feiras, entre as 14h30 e as 19h30, e quartas e sextas-feiras, entre as 9h30 e as
13h00.

Quando me foi apresentado o projeto da ISC, pela direção, fiquei


fascinado e motivado para fazer parte dele, visto que fazia prever um desafio
aliciante e enriquecedor para a minha formação profissional. O meu gosto pela
realização de eventos desportivos e pela modalidade de futebol também pesou
na minha decisão. Senti que esta aposta poderia ser uma grande mais-valia para
mim e que poderia eu próprio dar um contributo valioso à organização. Foi com
enorme curiosidade e consciente da responsabilidade que aceitei este desafio.

Foi nesse sentido que estabeleci os meus principais objetivos pessoais,


que seriam absorver e adquirir novos conhecimentos e competências, na ótica
de um gestor de desporto. A colocação das práticas em campo e a resolução
eficiente e eficaz de novas situações/problemas, no entanto, fizeram também
parte do meu processo de aprendizagem e de crescimento, enquanto
profissional da área.

7
Relativamente aos objetivos gerais da organização, seriam organizar um
torneio de futebol ímpar e torná-lo numa marca de referência sustentável em
Portugal.

1.2. Plano de estágio

O plano de estágio foi uma das atividades, por mim, desenvolvidas e que
será aprofundado no capítulo “III – Realização da Prática Profissional”. Neste
ponto, tracei as suas linhas gerais apresentado o mesmo no quadro 1.

No plano de estágio elaborado, fiz menção aos objetivos pessoais, uma


vez que a determinada atividade fiz corresponder um objetivo pessoal, ou seja,
o que eu pretendia alcançar com a realização dessa atividade.

Posteriormente, juntamente com o meu supervisor, definimos também os


objetivos gerais para a ISC, verificando até que ponto os objetivos pessoais que
defini no meu plano de estágio, bem como as atividades por mim propostas se
conjugavam com os da organização. Desde logo, tornou-se evidente a
importância da execução do plano de marketing e plano de comunicação, como
primeira atividade pretendida. A realização destes planos permitiu-nos definir
estratégias para alcançar os objetivos delineados. Elaborar as estratégias de
marketing e as estratégias de comunicação permitiria à organização guiar-se por
linhas condutoras que poderiam fazer com que os resultados fossem
alcançados. A partir desta atividade, todas as outras atividades se tornaram mais
fáceis de executar e algumas delas surgiram como consequência da definição
dos planos referidos.

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Quadro1 - Plano de estágio entre os meses novembro de 2015 e julho de 2016

Áreas Atividades Objetivos Novembro Dezembro Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
Marketing 1. Plano de Marketing Desenvolver um Plano de Marketing;
Diagnóstico da situação Compreender a importância do mesmo num
Análise SWOT planeamento de um evento desportivo;
Objetivos de marketing Apresentar estratégias de divulgação e promoção do
Estratégia de marketing evento desportivo;
Marketing-mix Angariar parcerias;
Orçamentos Acompanhar e apoiar toda a logística para a
organização das cerimónias de abertura e
Controlo
encerramento;
Atualização do plano
Avaliar os resultados face aos objetivos estabelecidos.
2. Organização do evento
Ativação dos patrocínios
Divulgação e promoção
Cerimónias do evento
Comunicação 1. Plano de Comunicação Desenvolver um Plano de Comunicação;
Diagnóstico da situação Compreender a importância do mesmo num
Definição de objetivos planeamento de um evento desportivo;
Seleção do público-alvo Assegurar a gestão da divulgação de conteúdos;
Escolha da mensagem Avaliar os resultados face aos objetivos estabelecidos.
Escolha dos canais de comunicação,
meios e suportes
Timing/Frequência/Duração
Orçamento
Execução do plano
Avaliação dos resultados
2. Comunicação Social
Pressrelease
Comercial 1. Patrocínios Criar e elaborar um documento de angariação de
Dossier de patrocínio patrocínios;
Pesquisar e selecionar empresas Fazer um estudo de mercado para encontrar eventuais
Apresentar e negociar patrocinadores;
Contactar e apresentar o projeto aos mesmos.
1. Turismo Acompanhar e apoiar toda a logística inerente ao
Logística Alojamento turismo,
Roteiro turístico Apresentar alternativas de pacotes de preços;
Parcerias com entidades Angariar parcerias de transportes, hotelaria,
restauração, cultura;
Criar um roteiro turístico para todos os participantes.
Desportivo 1. Gestão das equipas Organizar um evento desportivo;
Calendário competitivo Definir atividades complementares;
Receção, acompanhamento e Durante o torneio: receber, acompanhar e orientar as
orientação das equipas equipas, articular e intermediar entre os diretores do
Relatórios estatísticos dos jogos torneio e os voluntários, fazer relatórios estatísticos dos
Atividades complementares jogos.
Intermediar organização e voluntários

9
Este plano de estágio inicial foi elaborado, exclusivamente, por mim. O
meu supervisor desafiou-me a fazer um plano onde estivesse contemplada as
áreas, as atividades, os objetivos pessoais e o timimg de execução.

Investi na elaboração do plano solicitado e, na sequência do que referi,


anteriormente, queria tirar o proveito deste estágio estando ligado às diversas
áreas do evento.

Algumas das áreas escolhidas tiveram por base a premissa anterior, bem
como, a experiência pessoal e profissional. Essas áreas são: Marketing,
Comunicação, Comercial, Logística e Desportivo.

As atividades propostas correspondem a cada área e têm por base o


desenvolvimento nas três fases do evento (pré-evento, evento, pós-evento),
como: desenvolver o plano de marketing, colaborar na organização das
cerimónias de abertura e encerramento, desenvolver o plano de comunicação,
ser o elo de ligação entre a organização e os meios de comunicação social, fazer
o estudo de mercado de possíveis patrocinadores, apoiar em toda a vertente da
área logística (transportes, hotelaria, restauração) e colaborar na área do
desporto (organização do torneio, mesa de jogo, receção, acompanhamento e
orientação das equipas).

Posteriormente, o meu supervisor deu-me a possibilidade de estar


envolvido numa área completamente nova para mim, a área dos Recursos
Humanos, com as seguintes atividades: recrutamento, seleção e socialização
dos novos colaboradores.

10
II - ENQUADRAMENTO DA PRÁTICA PROFISSIONAL

11
12
2.1. Revisão da literatura

Ao longo deste capítulo, irá ser desenvolvido um enquadramento


conceptual, através da revisão do estado atual dos conhecimentos relevantes
para os temas definidos no plano de trabalho previamente estabelecidos. Aqui
será abordado o conceito de desporto onde está incluído o futebol; a gestão e
as suas principais funções; a gestão do desporto e o seu papel numa
organização desportiva; o evento, os seus tipos, etapas, fases e impactos.

Seguidamente desenvolverei o conceito de evento desportivo e por fim os


conceitos de marketing e marketing do desporto, comunicação, logística e
recursos-humanos (gestão de recursos-humanos, recrutamento, processo de
seleção e processo de socialização).

2.1.1. Desporto

O conceito de desporto é um conceito abrangente e difícil de ser


explicado, mas que foi evoluindo ao longo do tempo. Para Elias (1992), o
desporto é muito mais que um conceito e é mencionado de uma forma muito
vaga.

Hoje em dia, o desporto é considerado um catalisador de emoções, uma


prática impulsionadora de saúde, um meio de libertar o stress, uma forma de
transmissão de equilíbrio mental e de paz interior, mas na sua génese o conceito
é diferente. Na perspetiva de Costas (1992), este caracteriza o desporto da
antiguidade como o culto do corpo e o desporto moderno como o culto do
progresso.

Segundo Gillet (1961), o início do desporto remete para as primeiras


civilizações, os povos primitivos, onde o homem utilizava diversas formas de
atividade física para lutar, alimentar e sobreviver. Desde os primórdios que o
homem primitivo sente a necessidade de se movimentar, trabalhar, lutar, fugir e
caçar para sobreviver, desenvolvendo, assim, as suas capacidades físicas,

13
mesmo sendo estas realizadas de uma forma inconsciente e involuntária. Estas,
diversas formas de atividade física, não são mais que respostas e adaptações à
Natureza e às condições adversas em que viviam, o que lhes permitia possuir
um maior domínio sobre a mesma e a consequente sobrevivência.

O fenómeno desportivo atravessou séculos e gerações, em diversas


formas e modelos e ressurge no século XVIII, em Inglaterra, através do impulso
do desporto moderno. Aqui o desporto foi desenvolvido e implementado nos
colégios e nas universidades, que criaram princípios desportivos para a
regulamentação do desporto. Aparece, também, a descoberta de novas
organizações do desporto, e, consequentemente, novos desportos foram
introduzidos e iniciados, permitindo, assim, o alastramento e difusão dos
mesmos para os restantes países do Mundo. Para Thomas (1993) o desporto
contemporâneo teve origem na Europa na segunda metade do século XIX.

Nos dias de hoje, o conceito de desporto está inserido na Carta Europeia


do Desporto, emanada da 7.ª Conferência de Ministros Europeus responsáveis
pelo Desporto, reunidos em Rhodes, em Maio de 1992, “todas as formas de
atividades físicas que, através de uma participação organizada ou não, têm por
objetivo a expressão ou o melhoramento da condição física e psíquica, o
desenvolvimento das relações sociais ou a obtenção de resultados nas
competições a todos os níveis.”

Bento e Bento (2010, pág. 18), definem “o desporto é, portanto, muito mais
do que um mero divertimento lúdico ou uma simples atividade física. É uma
exigente filosofia e pedagogia da existência, a afirmar que o homem tem que se
cumprir em todos os campos e áreas do seu labor, não sendo dispensado de se
transcender e humanizar também pelas performances corporais. É um meio,
humildemente tentativo e pertinaz, de enxergar e inventar o Homem e de
perseguir o sentido da vida.”

Para Pires (2007, pág. 116) o desporto é “exercício físico, competição,


desafio, esforço, luta, apetrechos, estratégia e tática, princípios e objetivos,
instituições, regras, classificações, tempo livre, jogo, vertigem, aventura,

14
investigação, dinheiro, lazer, sorte, rendimento, simulação, códigos, resultados,
prestações, treino, força, destreza, mediação, tempo, espaço, beleza, medida,
voluntários, morte, etc.”.

Diversos autores, como Pires (2003), Nunes (1999), Bento (1991), Graça
(1998) e Leite (2013), realçam que o desporto contribui de uma forma decisória
para o desenvolvimento da sociedade, além do aspeto lúdico, este tem influência
em parâmetros como o desenvolvimento económico, a criação de emprego, a
promoção à participação, a integração e responsabilidade social e o
enriquecimento das relações entre pessoas. Bento (1991), sublinha ainda que o
desporto funciona como um meio educativo e reproduz valores e princípios
válidos nos outros domínios sociais.

2.1.1.2. Futebol

Portugal não tinha hábitos nem tradições desportivas, portanto qualquer


nova modalidade implantada no nosso país seria sempre introduzida por quem
já havia praticado fora do país, nomeadamente, onde o desporto moderno foi
iniciado, na Inglaterra. Serpa e Serpa (2004), explicam que o futebol começou a
tornar-se conhecido, quando jovens ingleses residentes em Portugal trouxeram
a conceção do futebol. Foi na Madeira, pelo jovem britânico Harry Hinton, em
1875, que o futebol foi jogado pela primeira vez. Em Portugal Continental, o
futebol foi introduzido em Lisboa pelos irmãos Pinto Basto, mas foi um dos
irmãos, Guilherme Pinto Basto, que trouxe de Londres uma bola de futebol no
ano de 1884 quando lá tinha estado. Na cidade do Porto, o futebol também seria
uma novidade e foi introduzido por José Beires e pelos irmãos Azevedo Campos,
educados, igualmente, em Inglaterra. O ano de 1888 foi o ano I do futebol em
Portugal. Passados uns anos, mais concretamente no dia 2 de março de 1894,
o rei D. Carlos foi convidado pela família Pinto Basto a assistir às comemorações
do V centenário do nascimento do Infante D. Henrique, no Porto, com o propósito
de assistir à primeira partida efetuada entre Lisboa e Porto (Serpa e Serpa,
2004).

15
Hoje em dia o futebol é a modalidade desportiva mais relevante na
sociedade e é aquela modalidade que ocupa um importante lugar no contexto
desportivo. Para Garganta (2002), o futebol ocupa um lugar importante no
desporto contemporâneo, uma vez que não é somente um espetáculo
desportivo, mas um meio de educação física e um campo de aplicação da
ciência.

O futebol é a modalidade mais popular, com um elevado número de


praticantes, um elevado número de agentes envolvidos, um elevado número de
assistentes nos estádios e, nesse sentido, o futebol caracteriza-se por ser
espetáculo, ser investimento, ser marketing, ser moda, ser prática, ser ensino
(Silva, 2009).

Segundo Tomlinson (2005) o futebol é hoje uma paixão global, capaz de


mobilizar o orgulho nacional por meio de formas mediáticas cada vez mais
sofisticadas e, acima de tudo, inéditas.

Atualmente, segundo os dados estatísticos do Instituto Português do


Desporto e Juventude (IPDJ), até ao ano 2015 registaram-se os seguintes
números:

Quadro2 - Dados estatísticos do futebol nacional até ao 2015

Clubes 1949

Treinadores 6427

Árbitros e Juízes 4370

Dirigentes Desportivos 28948

Comparticipações Financeiras 1815000

Praticantes 161167

Mulheres Praticantes 5766

16
2.1.2. Gestão

Vivemos numa sociedade dominada por organizações nas quais as


pessoas trabalham em conjunto, com vista à prossecução de objetivos que
seriam impossíveis de os atingir isoladamente.

Cabe à gestão a otimização do funcionamento das organizações, através


da tomada de decisões racionais, fundamentadas na recolha e tratamento de
dados e informação relevante. Por essa via, contribui-se para o desenvolvimento
das organizações, para a satisfação dos interesses de todos os seus
colaboradores e proprietários, bem como, para a satisfação de necessidades da
sociedade em geral ou de um grupo em particular.

Considerado como o pai da gestão moderna, Drucker (2008, pág. 4),


explica que “Gestão são tarefas. Gestão é uma disciplina. Mas gestão também
são as pessoas. Todo o objetivo da gestão é o objetivo de um gestor. Cada falha
é a falha de um gestor. As pessoas gerem em vez de utilizarem “forças” ou
“factos”. A visão, a dedicação, a integridade dos gestores é que determina se há
gestão ou má gestão.”

De acordo com Koontz (1972, pág. 3), “ gestão é a arte de fazer as coisas
através e com as pessoas em grupos formalmente organizados. É a arte de criar
um ambiente no qual as pessoas podem executar e em que os indivíduos podem
cooperar para a consecução dos objetivos do grupo.”

Já para Mintzberg (2004, pág. 30), “gestão é uma prática que tem de
combinar uma boa dose de ofício, ou seja, experiência, com uma certa
quantidade de arte, como visão e perceção, e um pouco de ciência,
particularmente na forma de análise e técnica.”

17
Para Teixeira (2005) e Kreitner (2008), a gestão é o processo de se
alcançar os objetivos da organização com o esforço dos outros.

Segundo Rolo (2008) e Griffin (2012), definem gestão como o conjunto de


atividades (planeamento, organização, direção e controlo) realizadas de um
determinado modo, com o objetivo de alcançar as metas, objetivos e resultados
de uma forma eficiente e eficaz.

De facto, cada vez mais se reconhece que o fator mais significativo na


determinação do desempenho e do sucesso de qualquer organização é a
qualidade da sua gestão.

2.1.2.1. Funções da gestão

A tarefa da gestão é interpretar os objetivos propostos e transformá-los


em ação empresarial, através de planeamento, organização, direção e controlo
de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da
empresa, a fim de atingir esses mesmos objetivos.

Neste pressuposto Drucker (2008), considera que o gestor exerce cinco


funções essenciais:

1. Determinação de objetivos;

2. Organização;

3. Motivação e comunicação;

4. Elaboração de normas;

5. Treino de recursos humanos.

18
Já Pires (2003), apresenta e acrescenta à informação anterior, de uma
forma detalhada, o seguinte esquema para relacionar as tarefas do gestor com
as funções da gestão e fatores de desenvolvimento.

Quadro3 - Tarefas do Gestor (Fonte: Gustavo Pires, 2003)

Tarefas do Gestor

Conceção Informação Interrelação Decisão

Conhecimento Recolha Liderança Empreendedor

Previsão Disseminação Ligação Resolução problemas

Criatividade Porta-voz Representação Afetação recursos

Negociação

Quadro4 - Funções da Gestão (Fonte: Gustavo Pires, 2003)

FUNÇÕES DA GESTÃO FATORES DE DESENVOLVIMENTO

PLANEAR Orgânica

ORGANIZAR Atividades

LIDERAR Marketing

COORDENAR Formação

COMANDAR Documentação

CONTROLAR Informação

Instalações

Apetrechamento

Quadros Humanos

Economia e Finanças

Normativo

Gestão (contextualizada)

19
Kreitner (2008), distingue as funções do gestor das habilidades do gestor.
Para o autor as funções são tarefas gerais administrativas que precisam de ser
realizadas em praticamente todas as organizações produtivas para alcançar os
resultados desejados. As habilidades são comportamentos observáveis que os
gestores eficazmente expõem.

Quadro5 - Funções e Habilidade do Gestor

Funções Habilidades

Planeamento Técnicas

Tomador de decisões Construção de equipas

Organização Liderança

Pessoal

Comunicação

Motivação

Condução

2.1.3. Gestão do desporto

Contrariamente ao que se possa pensar, o conceito de gestão do desporto


não é recente, sendo uma das derivações que a abrangência do conceito de
gestão permite.

Parkhouse (1991), considera que o conceito de gestão do desporto já


existe há muitos séculos. Mas apenas recentemente, é que esta foi reconhecida
como uma atividade académica e que o seu campo se divide em dois elementos
básicos – desporto e administração/gestão empresarial. A componente
empresarial inclui, não apenas, as funções de gestão como planeamento,
organização, direção e controlo mas também áreas como contabilidade,
marketing, economia, financeira e jurídica.

20
Segundo Davis (1994), os gestores do desporto são a cola perfeita que
une o sucesso das organizações desportivas, os eventos desportivos, os atletas,
os ginásios e praticamente toda a relação empresarial na indústria do desporto.
O mesmo autor refere que o gestor do desporto tem uma diversidade de funções:
planeamento, organização, controlo, liderança, motivação, direção e tomada de
decisão.

Eles executam estas funções tanto internamente, dentro dos limites da


organização desportiva, como externamente, através das forças do impacto
social e cultural no meio ambiente. Acrescenta, ainda que, os gestores do
desporto têm de ser competentes em três grandes tarefas: gestão do local de
trabalho, gestão de pessoas e gestão operacional diária.

Pires e Sarmento (2001), consideram que os gestores desportivos têm um


espaço científico de atuação, com um paradigma próprio de intervenção
profissional, sem necessidade de subordinação epistemológica a outras
especialidades de conhecimento. No entanto, a gestão do desporto, em sentido
geral, é um espaço aberto à intervenção das mais diversas especialidades,
muitas delas conseguidas a partir da própria gestão do desporto.

No quadro seguinte são apresentas as tarefas e competências gerais dos


gestores do desporto defendidas por Pires (2003).

21
Quadro6 - Competências gerais do Gestor do Desporto (Fonte: Gustavo Pires, 2003)

Tarefas Competências gerais

Conceção Tecnologia Fundamentos do desporto e da gestão nos contextos


económicos e socias

Criatividade Problemáticas relacionadas com a história e o futuro do


desporto

Prospetiva Projeção do fenómeno desportivo para além dos


circunstancialismos do quotidiano

Informação Monitorização Valores éticos-profissionais. Deontologia.


Estabelecimento das interfaces necessárias entre a
gestão e o treino

Disseminação Tecnologia do planeamento e gestão de projetos nos


diversos contextos económicos e sociais onde se
desenvolve o desporto

Porta-voz Tecnologia da informação. Motivação e envolvimento das


pessoas

Interrelação Representação Normativo, procedimentos e cerimoniais do desporto


nacional no quadro da dinâmica do desporto
internacional.

Liderança A liderança nas suas componentes do conhecimento, da


autoridade da motivação, da confiança e da incerteza.
Dinâmica de grupos

Ligação O sistema desportivo e os diversos tipos de organizações


desportivas

Decisão Empreendimento A mudança social no desporto

Resolução Identificação e gestão de conflitos internos e externos das


conflitos organizações

Alocação Sabe gerir os recursos humanos, materiais e financeiros,


recursos informacionais da organização de acordo com o
planeamento. Seleção de pessoal

Negociação Da empatia à dinâmica da negociação

22
Contrariamente aos anteriores autores, Lussier e Kimball (2014)
consideram a gestão do desporto uma disciplina relativamente nova. Para os
autores, a principal razão para o crescimento da mesma nos programas das
universidades é o entendimento de que o valor do desporto depende das
maneiras de como este é gerido.

No desporto, como em outros negócios, o gestor é quem determina o


desempenho organizacional, dentro e fora do campo. Os programas de gestão
do desporto treinam as pessoas para posições de gestão em áreas como a
ginástica no ensino, equipas profissionais, centros de fitness, centros
recreativos, coaching, oficial desportivo, marketing, organizações juvenis,
fabricação e venda a retalho de artigos desportivos.

Também, referem que o gestor do desporto é responsável pela realização


dos objetivos da organização através da utilização dos recursos de forma
eficiente e eficaz. Esses recursos são: recursos humanos, recursos financeiros,
recursos físicos e recursos informacionais.

2.1.4. Evento

O mundo dos eventos é um fator fundamental na cultura, nos negócios e


no estilo de vida de qualquer região. São programas variados e excitantes, com
possibilidades quase ilimitadas, que permitem uma variedade de formas, de
funções e de experiências e que promovem o aumento do tempo de lazer e de
entretenimento para quem assiste.

Hoje em dia, com o reconhecimento que os eventos trazem para as


regiões, os governos apoiam e promovem os mesmos, como estratégias para o
desenvolvimento económico e como um possível local de destino. Estes,
também, são utilizados pelas organizações e empresas como uma estratégia de
marketing na promoção da imagem.

Segundo Getz (2007) o evento, por definição, tem um início e um fim. É


uma ocorrência num determinado local e num determinado tempo, um conjunto

23
de circunstâncias especiais; uma ocorrência notável. Ainda de acordo com o
mesmo autor, o evento é um fenómeno temporal, tem de ser planeado com
programação e horários desenvolvidos ao detalhe e que são devidamente
publicitados. Estes eventos planeados são criados para atingir resultados
específicos, incluindo aqueles que estão relacionados com a economia, a
cultura, a sociedade e o meio ambiente. O planeamento do evento envolve a
conceção e implementação dos temas, das configurações, dos consumíveis, dos
serviços e programas sugeridos, para facilitar ou restringir experiências para os
participantes, convidados, espectadores e outras partes interessadas. Cada
experiência do evento é pessoal e única, decorrente das interações das
configurações, dos programas e das pessoas.

Na figura 1, é apresentado o modelo, a seguir, defendido por Silvers


(2006) e dele constam as principais áreas e funções de um evento.

Domínios de conhecimento
na gestão de eventos

Administração Design Marketing Operações Risco

Finanças; Catering; Plano de Espectadores; Conformidade;


marketing;
Recursos Conteúdo; Comunicação; Emergências;
Humanos; Materiais;
Entretenimento; Infraestruturas; Saúde;
Informação; Merchandising;
Ambiente; Logística; Segurança;
Aquisição; Promoção;
Produção; Participantes; Seguros;
Stakeholders; Relações
Programação; públicas; Local; Legal e ética;
Sistemas;
Temas. Vendas; Técnicas. Análise de
Prazos. decisão.
Patrocínios.
Figura 1 – Áreas e funções do evento (Fonte: Silvers, 2006)

24
2.1.4.1. Tipos de eventos

Bowdin et al. (2006) caracterizam e agrupam de diferentes modos os


eventos, por tamanho, forma e conteúdo:

 Tamanho: os eventos são muitas vezes caracterizados de acordo com


o tamanho e escala. As categorias mais comuns são, os eventos
principais, megaeventos, eventos de marca registada e eventos locais;

 Forma ou conteúdo: outra classificação comum dos eventos é quanto à


forma ou conteúdo. Os eventos culturais (incluindo festivais), eventos
desportivos e eventos de negócios (encontros, incentivos, convenções
e exposições).

2.1.4.2. Etapas e fases do evento

A gestão de um evento desportivo é constituída por diversas fases. Essas


fases variam de numeração e de designação conforme os autores.

Para Andrade (2002) o evento é constituído por três etapas: (1)


planeamento, (2) realização, (3) avaliação. Camy e Robinson (2007)
acrescentam mais uma etapa: (1) planeamento, (2) desenho, (3)
desenvolvimento, (4) dissolução. Já Sanz (2003) considera que o evento é
constituído por sete etapas: (1) fase preliminar, (2) fase de apresentação da
candidatura, (3) fase de conceção e formação do comité organizador, (4) fase de
planificação, (5) fase de execução do programa, (6) fase de realização do evento,
(7) fase de encerramento.

Apesar da distinção entre os diversos autores na quantidade e dominação


das diferentes etapas, percebe-se que há uma linha condutora, pois estas etapas
representam as três grandes fases do evento: pré-evento, evento e pós-evento.

25
2.1.4.3. Impacto dos eventos

Resultam de qualquer evento, direta ou indiretamente, impactos –


positivos e negativos. Estes impactos alteram-se dependente do tipo, da
duração, da importância e da popularidade do evento. Segundo Hall (1992), tais
impactos podem estar relacionados com:

26
Quadro7 - Impactos dos eventos (Fonte: Hall, 1992)

Esfera do evento Impacto positivo Impacto negativo

Impacto social e Partilha de experiência Alienação da comunidade


cultural
Revitalização de tradições Manipulação da comunidade

Construção do orgulho da comunidade Imagem negativa da comunidade

Validação do grupo de comunidade Mau comportamento

Aumento da participação da comunidade Abuso de substância

Introdução de novas ideias e desafios Deslocamento social

Expansão de perspetivas culturais Perda de comunidade

Impacto físico e Apresentação do meio ambiente Danificação ambiental


ambiental
Fornecimento de modelos de boas práticas Poluição

Aumento da consciência ambiental Destruição do património

Legado de infraestruturas Perturbação sonora

Melhoramento de transportes e da comunicação Congestionamento de trânsito

Transformação e renovação urbana

Impacto político Prestígio internacional Risco de falha do evento

Melhoramento do perfil Má alocação de fundos

Promoção do investimento Falta de prestação de contas

Coesão social Propaganda

Desenvolvimento de aptidões administrativas Perda de propriedade e controlo da


comunidade

Legitimação da ideologia

Impacto turístico e Promoção do destino e aumento de visitas Resistência à comunidade turística


económico turísticas

Longo período de estadia Perda de autenticidade

Maior rendimento Danos à reputação

Aumento da taxa de receita Exploração

Oportunidades de negócio Preços inflacionados

Atividade comercial Custos de oportunidade

Criação de emprego Gestão financeira

Perda financeira

27
2.1.5. Evento desportivo

Para Chadwick e Beech (2004), os Jogos Olímpicos de 1984, em Los


Angeles, foram o grande impulso para que a realização dos eventos desportivos
se tornasse, cada vez, mais importante para as organizações desportivas em
causa, assim como, para as próprias cidades e países em que os
acontecimentos tomam lugar. Muitas organizações desportivas, bem como,
outros intervenientes associados à indústria do desporto, utilizam os eventos
desportivos como um meio de estabelecer e fortalecer relacionamentos com os
seus clientes e público-alvo.

Getz (2007) define, de uma forma muito simples, evento desportivo como
sendo jogos ou concentrações durante o qual ocorrem atividades desportivas.

Para Correia (2001), um evento desportivo pode caracterizar-se pela


intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e perdurabilidade. Por outro lado,
o mesmo autor considera que o evento desportivo é encarado como uma festa,
onde se cruzam emoções, a excitação, o excesso, a vitória e o abandono.

Nesta linha, também, Masterman (2009) considera que o elemento


emocional é uma característica única que distingue de todos os outros eventos.

Para Blanc (1999), os eventos desportivos são todas as organizações


humanas que têm como fim presentear serviços desportivos de uma forma ideal.

O evento desportivo é a “atividade que conta com um alto nível de


representação social traduzindo-se numa forte presença dos média e que gera,
por si mesmo, lucros económicos.” (Anõ Sanz, 2003, pág. 81)

28
Por fim, relativamente aos formatos dos eventos desportivos, existem uma
série deles, contudo uma das classificações possíveis é explicada por Solomon
(2002):

 Professional ou amador;

 Interior ou exterior;

 Regular ou de uma vez;

 De âmbito local, regional, nacional ou internacional;

 Para participantes, para espectadores ou ambos;

 Festivais desportivos, individuais ou múltiplos eventos desportivos.

2.1.6. Marketing

O conceito de marketing é abrangente e de extrema importância para uma


boa definição estratégica de uma organização e é, muitas vezes, reduzido ou
confundido apenas como o uso de práticas de publicidade e vendas para
despertar a consciência de um produto ou para atrair mais consumidores a
comprá-lo. Contudo, o marketing foca-se em satisfazer as necessidades dos
clientes e dos consumidores. É uma relação de troca entre uma organização e
as suas partes interessadas, em busca de alcançar os objetivos da organização
(Getz 2007; Smith 2008).

O Chartered Institute of Marketing (2005, pág. 3), define marketing como


“o processo de gestão responsável por identificar, antecipar e satisfazer as
necessidades dos clientes de forma rentável”. Por esta via, percebe-se que o
marketing, de uma forma muito genérica, se preocupa em satisfazer as
necessidades dos consumidores através de troca de bens e serviços de valor
acrescentado.

29
Hoje em dia, o marketing ganha, cada vez mais, uma dimensão e uma
relevância enormes, já que não se compram apenas produtos e/ou serviços, mas
sim, experiências, como é o caso de um evento desportivo. (Bowdin et al. 2006).

Dando continuidade a este último exemplo, e segundo os autores Perez


e Garcia (2004), o marketing é a área que cuida permanentemente da imagem
que se transmite do evento desportivo. É a imagem física e real do que realmente
acontece através dos meios de comunicação e é a imagem publicitária e
comercial do que queremos transmitir. Controla todos os aspetos da imagem,
dos protocolos e dos atos paralelos e deve cuidar da atenção individualizada das
pessoas, entidades e grupos envolvidos. A sua área de atuação é diversificada:

 Direção de marketing;

 Protolocos: receções, atos oficiais, presentes;

 Design: geral, vestuário;

 Meios de comunicação: acreditação, atenções;

 Difusão: publicidade, revista oficial do ato.

Para os autores, as pessoas que estão integradas nesta estrutura têm de


ser pessoas especializadas e com uma ampla experiência e têm como principais
funções: os protocolos, os meios de comunicação, os patrocinadores e a difusão.
Portanto, o autor faz uma sugestão da organização interna neste setor:

 Diretor da área:

 Coordenador de design;

 Coordenador de protocolos;

 Coordenador de difusão e promoção;

 Coordenador de comunicação.

30
Em síntese, Kotler e Armstrong (2001, pág. 29), definem marketing como
o “processo social e de gestão pelo qual os indivíduos e os grupos obtêm o que
precisam e desejam, através da criação, comunicação e troca de produtos com
valor acrescentado”.

2.1.7. Marketing do desporto

O marketing do desporto é um campo de estudo recente e que se


desenvolve no âmbito da gestão do desporto.

No seu surgimento, os estudiosos da área resumiam-no, exclusivamente,


à venda de eventos desportivos. Porém, havia alguns que acreditavam numa
abordagem mais ampla em que o marketing do desporto tomava todos os
princípios aplicados ao marketing (bens, serviços, pessoas, distribuição e ideias,
etc) na indústria do desporto (Pitts e Stotlar 1996). Percebe-se, hoje em dia, que
esta ampla abordagem não está longe da verdade.

O marketing do desporto é mais do que a venda lucrativa de produtos e


serviços de desporto, mais do que a oferta de bilhetes para um jogo, mais do
que a angariação de patrocínios, mais do que as relações com os adeptos, mais
do que a promoção e animação durante o evento. O marketing do desporto é um
conjunto de processos para criar, comunicar e acrescentar valor para as pessoas
para o benefício da organização do desporto e da assistência. (Correia et al.
2014).

Diversos autores como, Smith (2008) Mullin et al. (2007), Fullerton (2007),
Milne e Mcdonal (1999) e Shank (2009) têm a ampla visão do conceito. Estes
autores definem marketing do desporto como sendo uma aplicação dos
conceitos de marketing para os produtos e serviços do desporto e a
comercialização de produtos não-desportivos através de uma associação à
prática do desporto. Portanto, o marketing do desporto tem duas vertentes

31
principais: aplicação de práticas de marketing aos produtos e serviços
relacionados com o desporto e comercialização de produtos ou serviços
industrias e de consumo através do desporto.

Na opinião de Pitts e Sotlar (1996, pág. 80), o marketing do desporto é o


“processo de planear e implementar as atividades de produção, preço,
comunicação e distribuição de um produto de desporto para se satisfazer as
necessidades e desejos dos consumidores de modo a se atingir os objetivos da
organização.”

Resumidamente, o marketing do desporto tem-se tornado na principal


área da indústria do desporto e, como qualquer outra forma de marketing,
procura satisfazer as necessidades e desejos dos consumidores.

2.1.7.1. Patrocínio

O patrocínio é, claramente, a principal fonte de financiamento de uma


organização de desporto.

Este é definido pela instância, International Chamber of Commerce (ICC,


2003, pág. 2), como “qualquer acordo comercial pelo qual o patrocinador, para o
benefício mútuo do patrocinador e do patrocinado, contratualmente fornece
financiamento ou outro tipo de apoio, a fim de estabelecer uma associação da
imagem, marcas ou produtos do patrocinador em troca de direitos de promoção
da associação e/ou para a concessão de determinados benefícios diretamente
ou indiretamente acordados.” Por esta definição, percebe-se que o patrocínio é
uma estratégia de comunicação que permite dar uma maior visibilidade e
notoriedade à marca patrocinadora. O patrocínio é considerado uma ferramenta
de comunicação, que permite a ligação entre uma marca e um consumidor
através de um evento atrativo para um determinado público (Sahnoun, 1989).

32
Por sua vez, Howard e Crompton (1995, pág. 188) definem patrocínio
como a “relação comercial entre o provedor dos fundos, recursos ou serviços e
o evento ou organização desportiva na qual oferece em troca alguns direitos e
associações que podem ser usadas para obter vantagem comercial.”

Para Smith (2008) o patrocínio no desporto ocorre quando a organização


do desporto, clube, liga, atleta, eventos, federações, competições,
infraestruturas e causas especiais são apoiadas por uma empresa (ou pessoa).
O destinatário do patrocínio é conhecido como propriedade do patrocínio ou do
desporto. Estes termos legais são indicativos do facto de que o patrocínio é um
acordo comercial entre as duas partes. Acresce ainda que, os patrocínios
supostamente são para benefício mútuo e, normalmente, a propriedade do
desporto recebe dinheiro, bens, serviços ou aconselhamento especializado e o
patrocinador recebe benefícios como, direitos promocionais e vantagens de
marketing, por se associar com uma propriedade particular do desporto. Os
patrocinadores esperam que ao investir, consigam aumentar a consciência da
sua marca nos consumidores e, consequentemente, construir o seu valor da
marca. De referir, que o investimento é considerado de alto risco, já que os
resultados acordados são imprevisíveis.

Portanto, o patrocínio no desporto é um acordo comercial onde uma


organização presta assistência financeira ou em espécie a uma propriedade do
desporto em troca do direito de se associar com a mesma. O patrocinador faz
isso para alcançar os objetivos corporativos (melhorar a imagem da empresa) ou
objetivos de marketing (aumentar a consciência da marca).

2.1.8. Comunicação

Segundo Kitchen e Burgmann (2010) a comunicação integrada de


marketing emergiu desde o século XX e, desde então, que a sua importância
tem vindo a crescer. Este crescimento deve-se ao impacto da informação
tecnológica e das constantes alterações nos domínios da comunicação e do

33
marketing. A desmistificação dos media, a desmistificação dos mercados de
consumo e a crescente valorização da internet na sociedade atual são alguns
dos fatores que também contribuíram para o aparecimento da comunicação
integrada.

Chadwick e Beech (2004) explicam que não importa o que cada


organização faz, seja ela grande ou pequena, com ou sem fins lucrativos,
comercial ou governamental, educacional ou desportiva, todas elas têm uma
coisa em comum: a fim de serem bem-sucedidas e para sobreviver, têm que ter
uma forte comunicação. Esta comunicação pode ocorrer dentro e entre as
organizações e em toda a gama de outros públicos ou público com as quais a
organização gostaria de ter um relacionamento.

Segundo Pickton e Broderick (2005, pág. 14) definem comunicação de


marketing como “a comunicação com o público-alvo de todas as formas que
afetam o desenvolvimento de marketing.”

Fill (2002, pág. 409), considera comunicação de marketing “um processo


de gestão através do qual uma organização entra em diálogo com os diversos
públicos. Com base numa compreensão do ambiente comunicacional do público-
alvo, uma organização desenvolve e apresenta mensagens para os seus grupos
de interesse identificados e avalia e age sobre as respostas recebidas. O objetivo
do processo é a (re)posição da organização e/ou dos seus produtos e serviços
nas mentes dos membros do mercado-alvo, para influenciar a sua perceção e
compreensão. O objetivo é o de gerar a atitude e as respostas comportamentais.”

Em síntese, percebe-se que a comunicação é o elemento chave para um


marketing eficaz e eficiente.

34
2.1.9. Logística

A área de logística é a área mais importante e é aquela que envolve as


mais diversas variantes que o evento terá de assegurar. Muitos dos autores que
se debruçam sobre este estudo referem que a ideia básica da logística é mover
pessoas, bens e equipamentos para o lugar certo no momento certo (Getz,
2007).

“Em todos os eventos desportivos, a logística é um fator determinante


para o sucesso desses eventos.” (Graham et al., 2001, pág. 40).

O diretor da área deve negociar com todos os parceiros privados e


públicos que controlam os locais, para que o evento tenha todas as condições
para a realização do mesmo, desde fatores como a segurança, os seguros, a
venda de bilhetes, as comunicações e o uso de voluntários, entre outros.
Portanto, poderemos organizar os diferentes elementos na logística de um
evento num simples sistema:

 Fornecimento de clientes: marketing, bilheteira, filas, transportes;

 Fornecimento do produto: transporte, alojamento, necessidade


artística;

 Fornecimento de instalações: segurança, eletricidade, água e


empreiteiros;

 Logística no local de evento: fluxo de público, artistas,


equipamentos em torno do local, comunicação, comodidades,
consumíveis, requisitos VIP e de meios de comunicação e procedimentos
de emergência. (Bowdin, Allen, O’Toole, Harris, McDonnell 2006).

35
Outros autores como Perez e Garcia (2004), definem que a área de
logística é a que controla a organização interna do evento no aspeto
complementar das viagens, estadias e mobilidade. Normalmente é a está área
que é atribuída, também, toda atividade complementar que se pode gerar
independentemente, mas que gira em redor do mesmo e dos participantes.

Os mesmos autores referem que o evento conduz a uma série de


atividades complementares muito importantes e intensas, que poderão estar
relacionadas com o mesmo:

 Congressos;

 Conferências;

 Reuniões.

E a sua atividade se centrará basicamente em:

 Expedições: alojamentos, restauração, transportes;

 Atividades complementares.

É uma área de constante “improvisação” pela quantidade e dificuldade


dos imprevistos que se sucedem, as equipas, os participantes e das alterações
frequentes de horários, itinerários, obrigando a readaptar as previsões.

O autor sugere como organização interna desta área:

 Diretor de área;

 Coordenador de expedições;

 Coordenador de alojamentos;

 Coordenador de transportes;

36
 Coordenador da restauração;

 Coordenador das atividades complementares.

2.1.10. Recursos Humanos

As pessoas são o ativo mais importante das organizações. São o fator


indispensável para que as empresas atinjam os objetivos propostos e são um
recurso que deve ser otimizado e usado de forma eficiente. Percebe-se, então,
a importância da função da gestão de recursos humanos (GRH) como um
conjunto de tarefas e responsabilidades em gerir pessoas.

Assim entende-se GRH como um conjunto de políticas, práticas e


sistemas que influenciam o comportamento, as atitudes e o desempenho dos
empregados no sentido de aumentar a competitividade e a capacidade de
aprendizagem da organização. (Noe et al., 2003; Cunha et al., 2012).

Por sua vez, Purcell (2008, pág. 603) acrescenta que GRH são “políticas
e práticas relacionadas com o fornecimento e utilização do recurso laboral
requerido para que a firma alcance os seus objetivos comerciais.”

2.1.10.1. Processo de gestão de pessoas

Segundo Cunha et al. (2012), o processo de gestão de pessoas refere-se


às políticas, às práticas, aos sistemas que influenciam o comportamento, às
atitudes e ao desempenho dos membros da organização, que se pode dividir
nos seguintes elementos:

 A determinação das necessidades de recursos humanos


(planeamento de RH);

 A atração de potenciais novos membros (recrutamento);

37
 A sua escolha e contratação (seleção);

 A formação relativamente aos procedimentos de trabalho e o


desenvolvimento de competências futuras (formação e
desenvolvimento, gestão de carreiras);

 A avaliação da sua atuação (avaliação de desempenho);

 A retribuição e motivação (compensação);

 A criação de um ambiente de trabalho positivo (clima


organizacional positivo, relações laborais construtivas, saúde
ocupacional, estética e higiene no trabalho).

2.1.10.2. Recrutamento

Um dos processos da GRH é a atração de potenciais novos membros –


recrutamento. É neste processo que é incluída a divulgação da oferta do cargo
disponível, por parte da empresa.

O recrutamento é um conjunto de atividades levadas a cabo por uma


organização com o objetivo fundamental de identificar e atrair candidatos a
preencherem os postos de trabalho que se encontram vagos. (Taylor & Collins,
2000; Salgado et al., 2006).

Camara et al. (2010, pág 383) definem recrutamento como “processo – ou


tramitação – que decorre entre a decisão de preencher um cargo vago e o
apuramento dos candidatos que correspondem ao perfil da função e reúnem
condições para ingressar na empresa.”

38
2.1.10.3. Seleção

Posteriormente ao processo de recrutamento segue-se a seleção dos


candidatos que melhor se adequam às necessidades da organização. Este é um
processo mais moroso, uma vez que está incluída a triagem curricular, as
entrevistas e a decisão do candidato admitir.

Cunha et al. (2012, pág. 232) definem seleção como “o processo através
do qual as organizações escolhem as pessoas mais adequadas ao exercício de
funções específicas, depois de recrutadas/atraídas.” Acrescem ainda, que “ a
escolha deve basear-se em critérios de ética e justiça, e considerar a articulação
das necessidades organizacionais com as dos candidatos.”

Camara et al. (2010, pág. 383), a seleção consiste “no processo de


escolha entre os finalistas e na tomada de decisão sobre a qual deles deve ser
feita a oferta de trabalho.”

2.1.10.4. Análise do Curriculum Vitae

O método mais simples e dos mais usados nos processos de seleção do


candidato é o Curriculum Vitae (CV). Este processo é o primeiro contacto entre
o candidato e a empresa e onde permite rejeitar alguns candidatos que não
cumpram os requisitos exigidos (Cunha et al., 2012)

Há três matérias de relevância a ter em conta na análise do CV:

 As informações apresentadas nos CV procurando enfatizar as


competências e qualidades do candidato;

 O confronto entre os CV manuscritos e os CV escritos em


computador;

39
 A falsificação do CV.

2.1.10.5. Entrevista

A entrevista é o método mais utilizado na seleção dos candidatos para


desempenhar um cargo na empresa.

McDaniel et al. (1994, pág. 599) definem entrevista como “procedimento


de seleção destinado a predizer o desempenho futuro nas funções, tendo em
consideração as respostas verbais do candidato às perguntas também verbais.”

Por sua vez, Wiesner e Cronshaw (1988, pág. 275), também apontam
para os intuitos preditivos do método mas realça outro especto. Definem
entrevista como “interação interpessoal da duração limitada entre um ou mais
entrevistadores e um candidato a emprego, com o propósito de identificar
conhecimentos, competências, aptidões e comportamentos que podem ser
preditores do sucesso no cargo subsequente.”

As entrevistas podem ser classificadas segundo o grau de estruturação,


como: estruturadas, semiestruturadas e não estruturadas. Contudo, também
podem ser classificadas segundo os intervenientes, como: entrevista individual
– o candidato é entrevistado por um entrevistador; entrevista sequencial – o
candidato é entrevistado por várias pessoas; entrevista em duo – na mesma
entrevista, dois entrevistadores; painel de entrevistadores – mais do que dois
entrevistadores realizam o trabalho e entrevistas em grupo – um grupo de
candidatos é entrevistado por um ou mais entrevistadores (Torrington & Hall,
1991).

Concluindo, a entrevista é uma conversa conduzida com um determinado


objetivo. É um exercício que obedece a uma certa disciplina, que deve manter
um determinado ritmo e deve atingir os fins que se propõe.

40
Segundo Camara et al. (2010) a entrevista deve contemplar os seguintes
pontos:

 As aptidões técnicas do candidato para o desempenho do cargo, as


dimensões comportamentais relevantes para a função;

 O potencial do candidato;

 A sua capacidade de se inserir na empresa e de ser aceite no grupo.

2.1.10.6. Socialização

Segundo Louis (1980) e Cunha et. al. (2012), a socialização


organizacional, também conhecida como onboarding, é o mecanismo através do
qual os novos funcionários da empresa adquirem os conhecimentos, os valores,
as competências e os comportamentos necessários para assumirem um papel
organizacional e participarem como membros efetivos da organização.

2.1.10.7. Acolhimento e integração

O acolhimento e integração são etapas do processo de socialização


organizacional.

O acolhimento é a fase em que o colaborador interage pela primeira vez


com a organização enquanto membro interno efetivo. É nesta fase que o
colaborador deve ser recebido e integrado na organização para promover a
socialização e alinhamento com os propósitos da organização o mais rápido
possível (Cunha et al., 2012).

Ainda na sequência do processo de acolhimento, o colaborador ficará a


conhecer melhor a organização, a sua missão, os seus valores e a sua cultura
organizacional, bem como, recolher as informações pertinentes relativas à

41
função a desempenhar, as suas responsabilidades e tarefas. Poderá, também,
proporcionar-se apresentação de todos os novos colegas de trabalho (Cardoso,
2008).

O processo de integração é mais longo que o processo anterior e tem


como objetivo primordial facultar ao colaborador o acesso a informações
específicas sobre a sua função, o contexto em que está inserido e as pessoas
com quem terá que interagir (Cunha et al., 2012).

Portanto, este é o processo de acolhimento e boas-vindas de um novo


colaborador, inserindo-o na organização e encetando a sua familiarização com
a cultura e as operações organizacionais (Anthony et al., 1993).

2.2. Contexto legal

Segundo o Sistema Informação da Classificação Portuguesa de


Atividades Económicas, a ISC registada como INSOC – International Soccer
Championship, Unipessoal Lda é uma sociedade unipessoal com data de
constituição a 19 de Fevereiro de 2016, com sede na Rua Abel Salazar, Oliveira
do Douro, Vila Nova de Gaia.

A mesma fonte, acresce que a ISC é classificada como uma empresa que
opera, principalmente, no setor de atividade que compreende as atividades dos
clubes desportivos (futebol, andebol, basquetebol, ciclismo, hóquei em patins,
natação, golfe, boxe, bowling, luta, ginástica, bilhar, halterofilismo, desportos de
inverno, atletismo, tiro, xadrez, damas, cartas e de outros clubes), quer sejam
profissionais, semiprofissionais ou amadores e que permitem aos seus sócios a
oportunidade de participar em atividades desportivas. Inclui as atividades das
Sociedades Anónimas Desportivas.

42
Como setor secundário também poderá compreender as atividades
ligadas às organizações de manifestações económicas (feiras ou exposições,
periódicas ou não) e organização de encontros sociais, científicos ou culturais
(conferências, congressos, etc.), assim como o apoio necessário à organização
destes eventos.

No entanto, a única atividade organizada por esta entidade, até ao


momento, foi o torneio de futebol juvenil, no qual me envolvi.

2.3. Contexto de natureza funcional

2.3.1. Missão

A ISC tem como principal missão e objetivo a melhoria contínua das


pessoas, dos atletas, dos técnicos, dos dirigentes e de toda a família integrada
no desporto em geral e particular no futebol de formação.

2.3.2. Dimensão

Sendo a ISC uma start-up, não seria de admirar se a organização tivesse


algumas limitações em termos de membros e recursos.

Contudo, talvez por se tratar de um evento desportivo ligado ao futebol,


foram muitos os que aceitaram o desafio e integraram esta organização e, por
isso, inicialmente, a organização contava com quarenta e três membros,
divididos pelas diversas áreas.

43
Diretor Executivo

Diretor
Recursos
Humanos

Diretor Diretor Diretor Diretor


Logística Desportivo Financeiro Marketing

Coordenador Coordenador Coordenador


Desportivo Segurança Transportes

Coordenador Coordenador Coordenador


Informático Médico Comunicação

Coordenador Coordenador Coordenador


Jurídico Voluntariado Comercial

Figura 2 – Organograma ISC

O representante máximo da organização o diretor executivo,


supervisionava os acordos, protocolos, reuniões, ou seja, qualquer tipo de
definição relativa ao torneio, em qualquer área, passava por ele.

Os restantes membros que compõem a direção são: o diretor financeiro,


pessoa responsável pelo cumprimento do orçamento previamente estabelecido
(pagamentos, recebimentos, contabilidade, etc); o diretor desportivo,
responsável máximo pelo contacto com os clubes e desenvolvimento da
competição; a diretora logística responsável máxima por providenciar os meios
para os fins desejados e responsável pelas inscrições das equipas; o diretor de
marketing responsável máximo por contactar e negociar com os patrocinadores
e meios de comunicação e a diretora de recursos humanos, pessoa responsável
pelo recrutamento de novos colaboradores.

Os team-managers: a coordenadora jurídica, pessoa responsável por


respeitar a legislação de toda a envolvência do espetáculo desportivo; o
coordenador desportivo responsável pelas seguintes tarefas: calendário e mapa
competitivo e regulação da competição; a responsável pela coordenação de

44
transportes; a responsável pela coordenação de segurança; a responsável pela
coordenação médica; a responsável pela coordenação dos voluntários; o
coordenador comercial, era apoiado por uma equipa com a função de liderar e
angariar patrocinadores; a coordenadora de comunicação, responsável pelo
contacto com os meios de comunicação; por fim, o coordenador informático,
responsável pela manutenção do site.

Dentro de cada departamento existem colaboradores a desempenhar as


mais diversas funções, totalizando quarenta e três membros na equipa.
Pretende-se ainda alcançar trezentos voluntários para a colaboração durante a
semana do evento.

2.4. Contexto institucional

2.4.1. Torneio

O ISC é um torneio de futebol juvenil de cariz internacional, com a


finalidade de promover a modalidade no setor juvenil, promover
homens/mulheres e atletas, revelar talentos e potenciar a prática desportiva,
tendo em conta sempre o fator formativo/educativo adjacente.

O torneio tem como propósito a dinamização turística no concelho de


Matosinhos e Grande Porto, trazendo mais-valias e valor acrescentado para esta
região.

Os principais objetivos pretendidos pela ISC incluem uma componente


turística e lúdica com vista ao sucesso e bem-estar de todos os envolvidos.

45
2.4.2. Perspetiva do torneio

O torneio realiza-se em Matosinhos (Leça da Palmeira, Leixões, Custóias


e Lavra) em junho de 2016, mais propriamente de 18 a 26 de junho, inserido nas
comemorações do S. João e do Sr. de Matosinhos, tendo assim um valor
acrescentado para o concelho em questão, bem como para toda a região do
Porto.

Sendo o futebol uma modalidade verdadeiramente global, uma paixão que


leva à euforia e une multidões nos quatro cantos do mundo, um desporto que
desperta as mais variadas emoções, a direção desenvolveu uma estrutura que
envolvesse atletas dos dois sexos e com idades compreendidas entre os 9 e os
18 anos. Compreendendo escalões de sub-10 a sub-12 de futebol de sete, sub-
13 a sub-19 de futebol de onze e escalão feminino (atletas entre os 15 e os 18
anos) de futebol de nove. O torneio foi homologado pela A.F.P. e F.P.F., sendo
estas entidades a designarem os árbitros que fariam cumprir todas as regras da
FIFA, em cada jogo.

O torneio pretende-se diferenciador e inovador, pelo que contemplava


uma elevada componente formativa e educativa, incluindo workshops.

No Complexo Desportivo da Bataria, uma praça de alimentação


completamente inovadora com comidas e bebidas tradicionais, mas também
vegetarianas e macrobióticas, no sentido de inovar e proporcionar novos hábitos
alimentares mais saudáveis.

Com a finalidade da promoção e animação de todas as pessoas no


espaço envolvente, internas e externas ao torneio, o evento terá uma mascote,
um hino com letra e música, desenvolvido especialmente para a cerimónia de
abertura e encerramento, com o objetivo claro de ser mais um valor
acrescentado e diferenciador.

46
Durante o evento, existirá um Sunset destinado exclusivamente aos
atletas e outro exclusivamente para convidados, dirigentes e staff, num local
surpresa em Matosinhos.

2.4.3. Valor acrescentado

O valor acrescentado é induzido na forma como se vai desenrolar o


torneio quer em termos competitivos, onde são introduzidas novas regras
completamente inovadoras e diferenciadoras, para além das homologadas pela
FIFA e UEFA. Estas regras inovadoras adicionais contribuem com aumento da
motivação adicional de atletas, do staff de cada equipa e um aumento da
competitividade em todos os jogos, independentemente da fase onde se
encontram.

A forma estratégica do desenvolvimento do torneio, com a incorporação


de uma componente altamente formativa e educativa, incorporando workshops
gratuitos de variados âmbitos, relacionados com o desporto no geral e o futebol
em particular.

Serão ministrados temas como a introdução do coaching desportivo no


seio de cada equipa, a introdução do coaching desportivo nos pais dos atletas,
a sensibilização da importância da nutrição no desporto, prevenção de lesões,
psicologia no desporto, prática de exercício físico, alimentação saudável, a
importância do fitness no rendimento do atleta, como debelar lesões, etc.

Outro dos valores acrescentados será a replicação do torneio nos anos


subsequentes em Portugal e fora de Portugal, nomeadamente Espanha, China,
Emirados Árabes Unidos e Brasil, no imediato.

Serão igualmente um valor acrescentado as figuras públicas conhecidas


do mundo do futebol associadas ao torneio, assim como instituições como por

47
exemplo F.P.F. e A.F.P.; será também um valor acrescentado para a ISC a
participação de todos os clubes de Matosinhos e, em especial, a cooperação do
Leixões S.C. na coorganização deste evento.

Indiretamente, promove-se o crescimento exponencial do turismo de


espetáculo desportivo e turismo da prática desportiva no concelho de
Matosinhos.

A equipa da ISC tem cariz inovador e investidores ligados ao meio que


pretendem promover a modalidade e estão identificados com a necessidade de
formar homens e mulheres atletas, pois o futuro está na formação.

2.4.4. Parceiros

ISC tem como foco a partilha de valor entre a organização e todos os


sponsors/partners, assim como todos os agentes económicos envolvidos.

Todos os sponsors/partners são estratégicos para a ISC, pois sem eles


seria impossível a realização deste mega evento internacional de valor
acrescentado para todos; assim, é missão da organização proporcionar a estes
parceiros toda a atenção, cooperação, e envolvimento neste projeto
diferenciador, replicando mais-valia para cada uma das partes envolvidas.

ISC tem como parceiros oficiais: a Câmara Municipal de Matosinhos, a


Matosinhos Sport, a Faculdade de Desporto da Universidade do Porto, o Instituto
Português do Desporto e Juventude, o Turismo do Porto e Norte de Portugal, a
Associação Empresarial de Portugal, a Federação Portuguesa de Futebol e a
Associação de Futebol do Porto, criando com estas entidades uma sinergia
fundamental para a concretização deste evento.

48
2.4.5. Turismo

O turismo desportivo representa o corpo de conhecimento e o conjunto de


práticas onde as áreas do turismo e do desporto se tornam interdependentes.
Esta área de sobreposição evidencia-se a dois níveis que poderão chamar-se de
turismo de espetáculo desportivo e turismo de prática desportiva.

Internacional Soccer Championship é muito mais que um simples torneio


de futebol juvenil, já que a organização se compromete com a dinamização
turística da região, onde está inserido o torneio e seu espaço envolvente.

Sendo o futebol um meio de movimentar massas, o número de atletas


envolvidos – mais de 5000 –, o número de equipas envolvidas – mais de 400 –,
o número de países envolvidos – mais de 35 –, terá como consequência uma
dinâmica de valor acrescentado para o turismo, um crescimento exponencial dos
players económicos e respetivo crescimento económico no concelho de
Matosinhos e Grande Porto no geral.

Face ao número de pessoas envolvidas (atletas, familiares e público em


geral), o evento proporcionará um aumento macro económico no concelho de
Matosinhos, ao nível da Restauração, da Hotelaria, do Comércio e da
Cultura/Turismo. Desta forma, dar-se-á ênfase à promoção da marca World’s
Best Fish (W’BF) em todo o mundo. Todos os complexos e instalações
desportivas do concelho serão também promovidos. Em suma, a região de
Matosinhos terá uma promoção altamente qualificada pelos 5 continentes do
mundo, devido ao facto de este mega evento se realizar em Matosinhos
anualmente e de ser replicado fora de Portugal.

49
2.4.6. Responsabilidade Social

ISC tem uma preocupação e uma responsabilidade social inerentes, e


não se isentando das mesmas, desenvolveu uma parceria com a ReFood 4
Good, instituição de cariz social, (IPSS), que recolhe excedentes alimentares por
todo o país e os entrega a famílias carenciadas.

ISC entregará, assim, todos os excedentes alimentares diários à ReFood


4 Good. A esta instituição será ainda entregue um donativo final que advém de
todos os agentes económicos envolvidos no torneio (sponsors, partners,
inscrições das equipas, etc.).

50
III – REALIZAÇÃO DA PRÁTICA PROFISSIONAL

51
52
3.1. Conceção

O presente estágio foi efetuado na ISC e decorreu entre o início do mês


de novembro de 2015 e o final do mês de junho de 2016.

Ficou designado como meu supervisor o Diretor Executivo, José


Carvalho, por ser a pessoa que intervinha em todas as áreas do evento e aquela
que conhecia melhor o projeto, já que tinha sido o mentor do mesmo. Como tal,
eu acompanhava todo o desenvolvimento do projeto em todos os seus
componentes.

As atividades desenvolvidas na ISC eram propostas em reunião, pelo meu


supervisor, estando, por isso, sempre a surgir tarefas novas e desafiantes.

Numa primeira fase, entre novembro e dezembro, as reuniões da ISC


eram realizadas duas vezes por semana, em locais parceiros do evento. Estas
eram às terças e quintas-feiras, com o intuito de discutir, de analisar e de detalhar
todas as tarefas que estavam a ser desenvolvidas por cada departamento.
Permitia, também, que todos os envolvidos estivessem a par do desenrolar dos
acontecimentos, podendo, assim, contribuir com novas ideias para que
pudessem ser analisadas e trabalhadas.

Cada reunião tinha uma especificidade diferente. Em cada terça-feira,


estavam presentes os diretores de departamento, com os respetivos team
managers, e todas as quintas-feiras apenas estavam presentes os diretores de
departamento. Na última terça-feira de cada mês, estavam presentes todos os
membros envolvidos na organização; cada diretor de departamento fazia, então,
a sua apresentação, a demostrar o que tinha sido realizado, até então, e o que
se pretendia fazer nas próximas tarefas. Esta reunião mensal servia para fazer
o ponto de situação; pretendia-se perceber se os objetivos, anteriormente
propostos, eram alcançados.

53
Na primeira reunião em que estive presente, o meu supervisor propôs que
apresentasse um plano de estágio com as seguintes componentes:

 Áreas a colaborar;
 Atividades a desenvolver;
 Objetivos que me propunha;
 Timings de execução.

Posteriormente, nas reuniões seguintes, iam-me alocando às diferentes


áreas, em conformidade com o plano de estágio, e nessa perspetiva, pediram-
me, na fase inicial, para desenvolver as seguintes atividades:

 Marketing: desenvolver um plano de marketing e criar uma base


de dados;
 Comunicação: desenvolver um plano de comunicação;
 Logística: contactar alojamentos e transportes.

A partir de janeiro de 2016 uma nova metodologia foi implementada. À


medida que a data do evento se ia aproximando, foram definidos novos dias de
trabalho, segundas, terças, quintas-feiras de tarde e quartas, sextas-feiras de
manhã. Em consequência desta alteração, existiram algumas mudanças na
estrutura da organização, saindo algumas pessoas e entrando outras, por razões
de incompatibilidade de horários. Esta política de restruturação implicou
mudanças de cargos e novas atividades a desenvolver. Devido à minha
dedicação e ao empenho que empregava em cada tarefa, bem como os
resultados positivos no desempenho das mesmas, os diretores lançaram-me o
repto de colaborar em outras áreas e desenvolver mais atividades, o que
implicou mais dedicação, mais esforço e horas de estágio adicionais.
Assim, as minhas novas tarefas eram:

 Comercial: agendar reuniões com patrocinadores e angariar os


mesmos;

54
 Marketing: desenvolver o alinhamento da cerimónia de abertura;
 Comunicação: agendar reuniões com os meios de comunicação
social e desenvolver press release;
 Recursos Humanos: auxiliar no recrutamento, seleção e
socialização de novos colaboradores;
 Desportivo: angariar equipas nacionais e estrangeiras e
desenvolver o calendário competitivo;
 Logística: desenvolver o manual de acolhimento.

Mais tarde, já durante a realização do evento, impôs-se a necessidade de


eu realizar novas atividades, tais como:

 Desportivo: ser responsável de instalações desportivas, da


receção, acompanhamento e orientação das equipas e
desenvolver os relatórios estatísticos dos jogos;
 Marketing: ativar os patrocínios, colaborar na cerimónia de
abertura e na cerimónia de encerramento e a realização das
entrevistas;
 Logística: proceder à acreditação, coordenar voluntários e
bilhética;
 Comunicação: atualizar, junto dos meios de comunicação, a
informação relativa ao torneio.

Seguidamente, irei apresentar e descrever as atividades desenvolvidas


que se encontram subdividas pelas áreas de atuação:

 Programação do estágio;
 Marketing;
 Comunicação;
 Logística;
 Comercial;
 Recursos Humanos;

55
 Desportivo.

Muitas das atividades acima referidas estão interligadas, portanto,


poderão aparecer colocadas em outras áreas.

Desde a primeira reunião com o meu supervisor, que este me pediu para
que desenvolvesse um plano de estágio, consoante as minhas competências,
experiências e áreas nas quais me sentisse mais enquadrado, tendo em
consideração as áreas, as atividades, os objetivos e os timings, o que,
posteriormente, iria ser analisado e debatido em conjunto.

Perante este pedido, desenvolvi o plano de estágio, previamente


apresentado no capítulo “Caracterização geral do estágio”.

Para executar esta atividade, tive de começar por entender a magnitude


do evento e só depois perceber quais as áreas em que poderia dar um maior
contributo. Recolhi toda a informação pertinente acerca do evento, a sua génese,
as pretensões, as expectativas, o número de participantes, o número de
acompanhantes, as instalações desportivas a utilizar, os membros da
organização, entre outras informações relevantes.

Neste seguimento, optei por inserir no plano de estágio, imediatamente, a


minha área de formação, o Marketing. Esta é uma área em que, de certa forma,
me sinto confortável, não só pelos conhecimentos que obtive durante o curso,
mas também, pelas diversas experiências profissionais que desenvolvi nas mais
variadas organizações. Como tal, aprendi que é uma área que abrange grande
parte da organização de um grande evento desportivo e que as suas funções
são determinantes para um bom desenrolar do mesmo.

Dentro desta área de atuação, escolhi como atividades principais: a


execução do plano de marketing, por ser um complemento e um instrumento
indispensável ao desenvolvimento da organização; a organização do evento

56
(cerimónia de abertura e encerramento), por serem momentos importantes, com
uma diversidade de logística; a promoção e divulgação do evento e ativação dos
patrocínios.

Por inerência, de seguida, defini as áreas que lhe estão intimamente e


internamente ligadas, a área de comunicação e a área comercial. Esta opção
deve-se ao facto de um evento desportivo, como este, necessitar de
determinadas parcerias e patrocínios e sobreviver à custa dos mesmos. Aqui as
atividades centrais seriam o desenvolvimento do plano de comunicação, na
tentativa de criar uma mensagem e definir os meios de comunicação a utilizar e
a criação de press release de divulgação de notícias e acontecimentos referentes
ao evento. No âmbito da área comercial, a atividade fundamental seria fazer um
estudo de mercado relativo aos potenciais patrocinadores e a sua angariação,
como fonte substancial de sustentação do evento.

Seguidamente, optei pela área de logística por saber que, provavelmente,


é a área mais importante no planeamento, preparação e execução do evento.
Neste ponto, optei pela envolvente turística. Desde a criação de um roteiro
turístico a apresentar a todos os participantes, dando a conhecer locais,
monumentos, entidades emblemáticas do concelho de Matosinhos e da cidade
do Porto, bem como a definição de alojamentos, transportes, restaurantes e
entidades parceiros do evento.

Por fim, a área desportiva. Esta, em princípio, seria uma área complexa
devido à magnitude do evento, dos clubes inscritos, dos participantes e das
instalações desportivas que iriam ser utilizados. Portanto, a ideia seria a
colaboração na elaboração do calendário competitivo, a receção,
acompanhamento e orientação das equipas e a realização dos relatórios dos
jogos.

Finda e apresentada esta tarefa, o meu supervisor analisou-a e explicou-


me o seu ponto de vista, já que algumas tarefas seriam exequíveis e outras não.

57
Após análise e debate da mesma, e numa fase inicial, as tarefas que foram ao
encontro do que o supervisor pretendia foram:

 Plano de marketing;
 Plano de comunicação;
 Alojamentos.

Contudo, acrescentou mais duas atividades nesta fase:

 Logística: transportes;
 Marketing: base de dados dos patrocinadores.

Como referi anteriormente, as restantes tarefas foram sendo alocadas


consoantes as necessidades da organização.

3.2. Atividades desenvolvidas


3.2.1. Plano de marketing

A elaboração do plano de marketing bem como do plano de comunicação


foram as primeiras atividades a serem pedidas e, consequentemente,
executadas. Estas foram iniciadas no princípio do estágio, em novembro de
2015, e decorreram até janeiro de 2016

Foram feitas algumas alterações ao meu plano de estágio inicial. Desde


logo os elementos que compõem o plano de marketing e o timing da sua
realização. Contudo, a grande diferença foi integrar o plano de comunicação no
plano de marketing.

Esta alteração ocorreu após alguma pesquisa: há diversos autores que


consideram que a comunicação é parte integrante do plano de marketing, por
exemplo, Smith (2008) considera que “os objetivos de comunicação conjugam-
se com os objetivos de marketing e com a totalidade dos da empresa”. Outra
alteração esteve diretamente relacionada com as novas atividades que me foram
alocando, a partir do mês de janeiro.

58
Resolvi desenvolver um plano de marketing em que se incorporam as
estratégias de comunicação. Estas apenas irão ser explanadas nas atividades
da área da comunicação.

Como referi anteriormente, este plano foi realizado desde o início do


estágio e foi pontualmente alterado, já que o plano de marketing, sendo um
instrumento indispensável ao desenvolvimento da organização, não é, contudo,
imutável. Os dados apresentados foram fornecidos pela organização através de
documentos internos, salvo raras exceções em que criei de raiz alguns pontos,
sempre com o aval e auxílio do meu supervisor.

Diversos autores consideram modelos distintos para o desenvolvimento


do plano de marketing, contudo, optei por adotar o modelo conceptual
desenvolvido por Stotlar (2009), plano de marketing desportivo, por considerar
mais completo, direto e detalhado. Este modelo contém os seguintes elementos:

 Introdução;
 Dados e análise;
 Metas e objetivos;
 Público-alvo;
 Estratégias de marketing;
 Implementação;
 Avaliação;
 Sumário.

Na introdução, começo por apresentar a missão da organização, bem


como o produto/serviço em causa e os clientes da mesma. Incluí, também, uma
visão geral do plano de marketing e uma revisão prévia dos esforços de
marketing. Com esta informação pretendo fornecer uma base de compreensão
deste plano.

De seguida, apresento o elemento dados e análise. Esta componente é


de elevada relevância uma vez que aqui são apresentados e analisados os
fatores ambientais, internos e externos, à organização. Os gestores do desporto

59
têm de ter a consciência de como é que estes fatores interagem com as
organizações e como é que estes irão influenciar a forma como a organização
comercializa os produtos para os consumidores.

O ambiente interno consiste em apresentar as potenciais influências no


processo estratégico de marketing desportivo que ocorrem de dentro da
organização. Essas influências incluem a missão, metas e objetivos da
organização, a cultura organizacional e os recursos organizacionais.

O ambiente externo consiste em apresentar as potenciais influências do


foro externo à organização e que podem afetar o processo estratégico de
marketing desportivo. Essas contingências externas incluem a economia, o
ambiente físico, a tecnologia, as tendências culturais e sociais, o ambiente
político-legal e a concorrência.

Depois de identificar as influências mais relevantes, apresento a análise


SWOT, uma análise que inclui os fatores forças e fraquezas (ambiente interno)
e os fatores oportunidades e ameaças (ambiente externo). Normalmente, as
organizações tentam identificar estes fatores para depois os capitalizar (forças e
oportunidades) e, em contrapartida, os fatores fraquezas e ameaças têm de ser
controlados ou eliminados.

Na secção seguinte, apresento as metas e os objetivos da organização.


As metas fornecem a orientação para os programas de marketing. Estas ajudam
na definição do propósito do plano, orientam o processo de planeamento e
definem o que deve ser atingido. Os objetivos representam finalidades
específicas necessárias para alcançar cada meta delineada.

O público-alvo é o elemento que se segue. Aqui está representado o


mercado em que a organização se quer inserir.

Posteriormente, são apresentadas as estratégias de marketing. Aqui são


apresentadas essas estratégias e as táticas de marketing. As estratégias de
marketing normalmente referem-se ao que está a ser realizado com base nas

60
metas e objetivos estabelecidos e as táticas de marketing são as estratégias
desenvolvidas para cumprir as metas (Stotlar, 2009).

Segue-se a fase da implementação. Depois de identificadas quais as


estratégias e táticas necessárias, o plano de marketing deve identificar como
serão implementadas essas táticas. Após este processo, o plano tem de ser
implementado. Nesta fase, o gestor transita de um planeador para um
organizador e um líder (Shank, 2009).

A fase seguinte é a avaliação. Esta consiste no processo de comparação


de resultados contra os objetivos para determinar se as estratégias ou táticas
específicas foram adequadas aos objetivos inicialmente definidos. Neste ponto,
a página está em branco, propositadamente, uma vez que a avaliação não foi
realizada por parte da organização, situação essa que explicarei mais adiante.

Por fim, o sumário. Nesta fase, recordam-se as metas e os objetivos da


organização e resumem-se as atividades necessárias para alcançar essas
metas e objetivos (Stotlar, 2009).

3.2.2. Base de dados

A base de dados é uma ferramenta de marketing que, normalmente, se


utiliza para a segmentação de grupos de consumidores, permitindo um melhor
conhecimento do público e a descoberta de novos mercados. A base de dados
também considera as diferenças e/ou igualdades dos clientes para que depois
se possam desenvolver planos a fim de satisfazer as expetativas destes. Assim,
torna-se imperativo saber o porquê e como os clientes compram os produtos e
descobrir como comunicar com esses clientes.

McKim (1994, pág. 87), explica que “o trabalho da base de dados de


marketing é identificar constantemente os clientes, segmentando-os dentro de
subgrupos de marketing”.

61
Cross e Smith (1994, pág. 20), definem base de dados como “qualquer
processo de marketing através do qual as informações sobre os hábitos de uso,
comportamentos, dados psicográficos ou demográficos sobre clientes ou
potenciais clientes é guardada na base de dados da empresa e usada para
desenvolver ou prolongar o relacionamento e para estimular as vendas”.

Com a tarefa pretendia-se construir uma base de dados sobre possíveis


patrocinadores e parceiros do evento, subdivididos em: alojamento, restauração,
empresas e meios de comunicação.

Para que a tarefa fosse realizada com sucesso criei um documento Excel
e fiz a subdivisão pedida: Folha 1 – Alojamento; Folha 2 – Restauração; Folha 3
– Empresas; Folha 4 – Meios de comunicação.

Logo na Folha 1 – Alojamento, o processo teve um critério simples,


procurar hotéis de duas, três e quatro estrelas em conformidade com a
localização e determinados serviços complementares. Comecei por procurar os
hotéis na zona de Matosinhos com essas características e só depois alarguei a
pesquisa para a zona do Porto e Maia. Aqui também incluí os Hostels, a Pousada
da Juventude do Porto e a Residencial Universitária do Porto. De seguida,
pesquisei os websites dos mesmos e retirei a informação necessária (localidade,
rua, contactos e e-mail) e criei a respetiva base de dados. Esta base de dados
ficou com vinte e quatro tipos de alojamentos. Posteriormente, enviei a
informação para o departamento de marketing (comercial) para serem feitos os
contactos. Em seguida, informavam-me das respostas e eu atualizava a base de
dados.

Com a nova informação recebida, acrescentei novas colunas à direita na


tabela, como: o nome do responsável, o contacto e e-mail pessoal, timing
abordagem/concretização, objetivo qualitativo/quantitativo e fecho
data/observações.

Assim, a informação ficava sempre centralizada num único documento,


não havendo dispersão da mesma.

62
Relativamente à Folha 2 – Restauração, o processo de escolha confinou-
se à área de Matosinhos e Leça da Palmeira. Isto porque, sendo um negócio
local não parecia adequado alargarmos a outras áreas, onde não haveria o
mesmo impacto. Aqui a opção passou por dois fatores: (1) o evento tendo por
parceiro a Câmara Municipal de Matosinhos e esta querendo projetar a marca
World’s Best Fish, tentámos associar os restaurantes que se encontram
inseridos nesta marca; (2) contactámos ainda restaurantes que já se haviam
associado a alguns eventos e sabíamos que, inclusive, eram patrocinadores de
alguns clubes desportivos.

Depois o restante processo foi idêntico ao anterior criando uma tabela com
as informações básicas da restauração. O resultado foi a criação de uma base
de dados com noventa e cinco restaurantes.

Aqui a alteração feita foi a integração de uma coluna “Promotor”,


colocando o nome do comercial que iria abordar o restaurante e uma coluna final
“Percentagem de fecho”, com o objetivo de avaliar a fase em que se encontrava
o processo negocial.

Quanto à Folha 3 – Empresas, o seu processo já foi mais demorado, visto


que aqui se encontrava a principal fonte de receita da organização. Portanto, fiz
um estudo de mercado muito criterioso.

Comecei por pesquisar todos os clubes desportivos (de todas as


modalidades) do concelho de Matosinhos. Identifiquei, então, todos os seus
patrocinadores (de referir que alguns, sendo da área da restauração, já
constavam da Folha 2) e registei-os na base de dados. Maioritariamente, as
empresas eram do próprio concelho. Seguidamente, alarguei a pesquisa para o
concelho da Maia e procedi de igual forma, finalizando este processo com os
clubes do concelho do Porto.

Posteriormente, pesquisei alguns eventos não-desportivos ocorridos no


concelho de Matosinhos e identifiquei outras empresas que ainda não tinham
sido colocadas na base de dados. Depois da pesquisa, fiz a inserção de
seiscentos e noventa e quatro empresas na base de dados. De seguida,

63
pediram-me para dividir a lista das empresas e distribuí-las, pelos promotores
disponíveis, de uma forma equitativa. Portanto, contactei-os para avaliar da sua
disponibilidade e me inteirar da sua localização. Em todo este processo, tentei
gerir eficientemente a distribuição dos promotores residentes nos concelhos de
Matosinhos, Valongo, Gondomar, Maia e Porto, tendo em conta a sua
localização e a sua disponibilidade para realizarem viagens mais distantes.

Para a última folha, Folha 4 – Meios de comunicação, comecei por


pesquisar e registar os meios de comunicação local e só depois alarguei para os
meios de comunicação nacional. O resultado foi de vinte e três meios de
comunicação.

Outra base de dados que elaborei foi com o registo de informações sobre
os clubes nacionais e internacionais.

Inicialmente, o pedido foi só para elaborar uma base de dados com os


melhores clubes dos Países Nórdicos. A opção teve a ver com o facto de serem
considerados países com alto poder económico.

Criei, ainda, uma tabela Excel com as seguintes colunas: País, Clube,
Responsável, Função, Contacto, Site, E-mail, Zona, Morada, Ligar, Envio
Informação, Resposta. Os países considerados foram: Suécia, Noruega,
Finlândia, Dinamarca, Estónia, Islândia e Ilhas Faroé.

Por iniciativa própria, na mesma base de dados, criei uma nova folha,
integrando clubes nacionais, onde coloquei alguns clubes com contactos
privilegiados para, em caso de necessidade, a organização poder recorrer.

Os resultados foram de trinta e sete clubes nórdicos e vinte clubes


nacionais.

3.2.3. Alinhamento da cerimónia de abertura

Outro desafio proposto pelo meu orientador foi que definisse o


alinhamento para a cerimónia de abertura.

64
No alinhamento, teriam de ser apresentadas as várias ações
sequencialmente.

Para desenvolver esta atividade, inicialmente pesquisei alinhamentos de


outros eventos e, posteriormente, passei à análise e compreensão da
informação encontrada. Percebi que haveria uma série de ações que teriam de
ser solicitadas quer aos meios de comunicação social quer ao meu supervisor.

Depois desta primeira abordagem consegui delinear um bom


alinhamento.

Recorri ao material fornecido e aos documentos disponibilizados e criei


uma coluna com as horas e uma linha com os seguintes itens: Estádio do Mar,
Piso, Som e Ecrã. De seguida, comecei a projetar todo o tipo de ações e
realizações que se poderiam efetuar.

Contactei os meios de comunicação que iriam estar presentes, para


coordenar o horário da instalação e colocação do material de som. Informei-me,
igualmente, junto do meu supervisor, sobre a hora de chegada do cantor Richie
Campbell (que estava previsto atuar na cerimónia de abertura) para proceder ao
soundcheck e tratar da montagem do necessário material restante.

A partir daqui, reuni toda a informação com vista a construir o alinhamento.


Tentei, desta forma, criar um alinhamento dinâmico para corresponder às
expetativas dos consumidores e dos próprios diretores.

Uma das ideias também seria dar uma grande visibilidade a todos os
nossos patrocinadores com diversas iniciativas, através da promoção da marca
com projeção dos logótipos das empresas e vídeos institucionais no ecrã
presente no estádio e através de publicidade sonora ao cuidado do speaker do
evento.

65
3.2.4. Cerimónia de abertura

A minha colaboração na cerimónia de abertura foi circunstancial, ocorreu


sempre numa perspetiva de algum auxílio.

Para começar, no dia anterior à cerimónia, desenvolvi o documento com


os logótipos de todos os clubes participantes, de forma adequada e sincronizada,
para que durante a cerimónia fossem projetados no ecrã e estivessem acertados
com o speaker na chamada dos mesmos.

Antes do início da cerimónia, com o apoio dos voluntários, estivemos a


ativar os patrocínios, colocando as lonas, os paliteiros e outros materiais gráficos
em locais de maior visibilidade ao público.

Ainda antes e durante a cerimónia, apoiei na coordenação de todo o


processo de bilhética, uma vez que eram os voluntários que estavam na venda
dos bilhetes. Tendo eu estado presente na realização de propostas de
valorização do negócio, nomeadamente na adoção de políticas de bilhética em
termos de preços, o meu orientador entendeu que eu seria a pessoa indicada
para esta função.

Também, orientei o público presente para os locais devidos (bancada e/ou


relvado do estádio) para assistirem à apresentação pública dos clubes
participantes, bem como aos outros momentos anunciados.

Por fim, orientei os clubes para os alojamentos apropriados, tendo


inclusive conduzido uma equipa para a escola onde iria pernoitar.

3.2.5. Cerimónia de encerramento

A cerimónia de encerramento constou da entrega de prémios e medalhas


a todos as equipas e participantes no final do torneio.

Os prémios eram coletivos e individuais e atribuídos por escalão:

 Troféu para 1.º, 2.º e 3.º classificado;

66
 Troféu Melhor Jogador;
 Troféu Melhor Guarda-redes;
 Troféu Melhor Marcador;
 Troféu Prémio Fair-Play;
 Medalhas para todos os participantes.

Estes prémios foram atribuídos após a verificação de todas as fichas de


jogo que continham todos os dados estatísticos sobre o mesmo.

Nesta cerimónia, participei na entrega dos prémios do futebol de sete,


onde auxiliei na montagem da bancada com os troféus e medalhas, orientei e
alinhei as equipas vencedoras por escalão. Posteriormente, os diretores
chamavam as equipas e atribuíam os troféus.

Relativamente ao futebol de 9 e 11, também aquando da entrega dos


prémios, estive a coordenar os voluntários junto da instalação sonora, já que
estes estavam incumbidos de anunciar as equipas vencedoras. Para que a
coordenação fosse conjugada da melhor forma, eu estava em contacto com o
diretor, para que este fosse entregando os prémios à medida que os clubes
fossem anunciados. Aquando da entrada dos vencedores era passada a famosa
música “We are the champions” dos Queen.

3.2.6. Plano de comunicação

Como expliquei, anteriormente, por opção, incluí o plano de comunicação


no plano de marketing, portanto neste ponto irei, apenas, abordar os diferentes
elementos que lhe são constituídos: definição da mensagem, escolha dos canais
de comunicação, meios e suportes e o timing, frequência e duração.

Partindo do pressuposto que o objetivo principal do plano de comunicação


é alcançar o público-alvo interessado, é necessário criar ações para a realização
do mesmo. Essas ações serão a promoção através dos diferentes canais de
comunicação constituindo um guia para a comunicação da organização.

67
Assim, a mensagem a passar teria de ser consentânea com a missão,
com os objetivos e com a cultura organizacional. Para que a mensagem seja
recebida e percecionada pelo seu público como uma imagem de confiança e
credibilidade, esta deverá uniformizar a mensagem em todos os canais
utilizados. Devem realçar-se os pontos fortes e inovadores, diferenciando-se dos
demais. Resumindo, a mensagem tem de atrair a atenção, manter o interesse,
despertar o desejo e induzir a ação.

Depois de se definir a mensagem têm de ser escolhidos os canais de


comunicação, meios e suportes por onde serão difundidas as mensagens. Estes
canais poderão ser canais internos (internet e redes sociais) ou os canais
externos (jornais, revistas, outdoors, televisão e rádio). Neste caso, é importante
criar sinergias para a concretização de parceiros media na perspetiva de estes
difundirem a mensagem da organização, dando uma imagem de credibilidade,
fiabilidade e prestígio à mesma.

Por fim, teremos de analisar quando deveremos disponibilizar a promoção


para o exterior. Será importante perceber qual será o melhor timing, a frequência
e a duração de forma a tirar o melhor partido, benefício e vantagem deste tipo
de estratégia. Uma mensagem curta, concisa e direta ficará na mente das
pessoas mais rapidamente.

Nesta atividade executei um plano de comunicação dos canais internos –


website e redes sociais – onde apresento o público-alvo a alcançar, os objetivos
e os conteúdos a disponibilizar, bem como os critérios a utilizar na avaliação
deste processo.

Também, executei um plano de comunicação geral onde apresento os


canais (internos ou externos), as ações a executar e o timing a ser feito.

3.2.7. Meios de comunicação

Para um evento conseguir criar uma imagem credível para o exterior


precisa, inevitavelmente, de visibilidade. Essa visibilidade é dada pelos meios de
comunicação, já que estes reportam a imagem real dos acontecimentos.

68
Esta atividade surge no seguimento da atividade anterior “base de dados”
e como mencionado, no início do capítulo, da reformulação da organização.

Como tinha executado o estudo de mercado, ao pesquisar os diferentes


meios de comunicação, o meu supervisor achou por bem ser eu a continuar com
a atividade pelo conhecimento adquirido.

Comecei por contactar as rádios, seguidas dos jornais e, por último, os


blogues da zona de Matosinhos. O contacto era feito telefonicamente e a
abordagem era realizada da seguinte maneira:

 Apresentação pessoal;

 Apresentação do evento;

 Agenda de reunião.
Na apresentação pessoal dirigia-me como estagiário da organização,
fazia um briefing do evento e, se possível, agendava uma reunião. Por fim, dava
a informação do contacto da pessoa que ia estar presente na reunião.
Normalmente, a pessoa que tentava concretizar as parcerias era o meu
supervisor, portanto eu acompanhava-o e tentava absorver, da melhor forma,
essa experiência.

Durante a reunião, o meu orientador apresentava de uma forma exaustiva


o evento, com toda a envolvência que se queria implementar. De seguida,
explicava o que se pretendia da parceria, os seus objetivos que seriam: a
divulgação, a promoção e a cobertura do evento. Em contrapartida, a
organização daria visibilidade ao parceiro através da colocação do logótipo no
website e nas redes sociais. De salientar, que havia a disponibilidade de
negociação de ambas as partes, não necessitando de ser, taxativamente, as
condições mencionadas.

Em caso de acordo e aceitação, a parceria só ficaria concluída, aquando


da assinatura do “contrato de cooperação” por parte das duas organizações.

No fim de cada reunião, registava o contacto do responsável, pois ficava


à minha responsabilidade enviar todas as informações e dados relativos ao

69
torneio. Foi aqui que surgiu a oportunidade de criar e enviar o press release para
os meios de comunicação.

Assim, no concelho de Matosinhos, a organização concretizou parcerias


com:

 Desporto Matosinhos – blogue dedicado exclusivamente ao


desporto em Matosinhos;

 Jornal Audiência – jornal de referência em Matosinhos e com


distribuição em Vila Nova de Gaia, Trofa, Gondomar e Valongo;

 Jornal de Matosinhos – jornal de referência em Matosinhos com


edição semanal;

 Notícias Matosinhos – jornal regional gratuito de Matosinhos mas


com grande impacto online;

 Rádio MatosinhosOnline;

 Rádio Voz de Matosinhos.

Executei o mesmo processo para contactar outros meios de comunicação


de outros locais, para que a difusão do evento chegasse ao maior número de
cidades possível. Assim, concretizaram-se mais duas parcerias:

 GOLO FM – rádio nacional de desporto;

 Rádio Regional – maior grupo de rádio da região norte.

Por fim, não tendo sido parte integrante na concretização da parceria,


contudo fica o registo:

 Grupo Cofina – Jornal Record, Correio da Manhã e CMTV.

Apesar dos objetivos da parceria serem parecidos, havia pequenas


diferenças nas condições.

Relativamente ao blogue Desporto Matosinhos, o combinado foi a


divulgação do evento e a constante atualização de nova informação.

Com o Jornal Audiência, o Jornal de Matosinhos e o Notícias de


Matosinhos, o acordado foi a divulgação do evento e, posteriormente, de uma
síntese final do mesmo.

70
Quanto à Rádio Matosinhos Online e Rádio Voz de Matosinhos, o
acordado foi a divulgação do evento, a oferta de bilhetes através de
passatempos, a criação e passagem do spot publicitário, entrevistas semanais e
cobertura do evento.

Já a GOLO FM e a Rádio Regional fariam a divulgação do evento, oferta


de bilhetes através de passatempos, a criação e passagem do spot publicitário,
criação de um apontamento diário e cobertura do evento.

Com o Grupo Cofina, ficou acordado o seguinte: duas meias páginas de


publicidade no Jornal Record, seis rodapés no mesmo jornal e três rodapés no
Correio da Manhã.

Acresce ainda que durante a semana do evento, enviava os resultados


diários e a classificação geral para todos os meios de comunicação.

3.2.8. Press release

Outra atividade executada foi o desenvolvimento de press release ou, em


português, comunicado de imprensa. Em termos jornalísticos, é uma peça
noticiosa utilizada originalmente ou adaptada, algumas vezes com imagens, que
é distribuída aos meios de comunicação para a inserção “gratuita” (Mello, 2003).

Desenvolvi dois press release que depois foram difundidos por todos os
parceiros media, jornais, rádios e blogues.

O primeiro press release desenvolvido foi realizada no início do ano


transato, em fevereiro, com o intuito de apresentar o evento. Tentei desenvolver
um press release breve, claro e direto de forma a atrair o leitor. Era composto
por três parágrafos: o primeiro, a apresentação do evento e o seu objetivo; o
segundo, as datas de realização; e o terceiro, os parceiros estratégicos do
mesmo. No final do documento, coloquei o link do website e do facebook para
mais informações.

O press release seguinte foi desenvolvido durante o mês de junho de


2016. Adaptei alguma informação do press release anterior e acrescentei

71
informação sobre a cerimónia de abertura do dia 18 de junho. Referi os
momentos principais que iriam acontecer, a hora da abertura das portas e, no
fim, a informação da aquisição dos bilhetes (local, horário e e-mail de reserva).

Posteriormente, os parceiros media divulgavam esta informação em todos


os seus canais de comunicação.

3.2.9. Alojamento

Esta é mais uma atividade complementar à atividade de “base de dados”.

Comecei por contactar os hotéis de quatro estrelas por serem aqueles que
mais qualidade apresentam e que disponibilizam uma oferta mais diversificada
de serviços personalizados. A prioridade seriam os hotéis com serviço de sala
de reuniões, sala de conferências e lounge para as reuniões de trabalho na zona
de Matosinhos. Além disso, também tive em atenção o tipo de pessoas a alojar,
jovens que gostam de ter outro tipo de complementos, como piscina,
proximidade de zona das praias, entre outros entretenimentos.

Depois, seguiram-se os hotéis de três e duas estrelas, tendo em


consideração a distância, o conforto e o preço.

O processo do contacto era exatamente igual ao explicado acima:

 Apresentação pessoal;

 Apresentação do evento;

 Agenda de reunião.
Contudo, alguns dos contactos feitos não me deram a oportunidade de
agendar a reunião, já que na altura do ano em que o evento iria ser realizado,
época alta, algumas unidades hoteleiras já se encontravam lotadas. Aí tive de
alargar os contactos para outras zonas como Porto e Maia.

Uma vez mais, as reuniões eram concretizadas pelo meu orientador e o


processo, também, era semelhante. Apresentava o evento, de seguida,
explicava o que se pretendia da parceria e os seus objetivos. Aqui o principal
objetivo seria tentar negociar o preçário do quarto do hotel para que o valor fosse

72
inferior, mas também era negociada a possibilidade de oferta de quarto(s) por
um número mínimo de reservas. Em contrapartida, a organização daria
visibilidade ao parceiro através da colocação do logótipo no website e nas redes
sociais.

Depois de inúmeras reuniões, as unidades hoteleiras que se tornaram


parceiras do evento foram:

 Tryp Porto Expo Hotel – hotel de 4 estrelas, 5 minutos a pé até


Complexo Desportivo de Leça da Palmeira (zona principal do
evento), sala de reuniões e congressos, piscina exterior;

 Holiday Inn Express Porto Exponor – distância 4 minutos de carro


até ao CDLP, sala de reuniões, business center;

 Urban Hotel Amadeos – no centro de Matosinhos, sala de


reuniões & eventos, lounge e serviço de rent a car;

 Hotel Quasar – hotel 2 estrelas em Matosinhos;

 Oporto Ocean Hostel – hostel localizado em Matosinhos;

 Hotel Star Inn Porto – pertencente ao mesmo grupo do Tryp Porto


Expo Hotel;

 Hotel Ibis (Porto, Gaia e Budget) – sala de reuniões, seminários


& congressos;

 Park Hotel (Aeroporto, Gaia e Valongo) – Sala de reuniões.

3.2.10. Transportes

Uma das tarefas mais importantes da área de logística são os transportes,


pois trata-se de uma particularidade muito específica que, ao mínimo deslize,
pode atrasar o evento. Organizar as ligações entre aeroporto (chegada e
partida), alojamentos e complexos desportivos (horários dos jogos) é uma tarefa

73
exigente, tem de ser tudo tratado ao ínfimo pormenor e com a máxima
antecedência.

Ao identificar a urgência de definir a rede de transportes a utilizar, esta foi


uma atividade que resolvi realizar de forma autónoma logo no início do meu
estágio, em novembro, já que tinha alguma facilidade de contactos no meio.
Portanto, esta atividade foi realizada de uma forma muito simples e muito célere.

Forneci ao meu supervisor contactos diretos da CarrisTur, empresa


operadora de circuitos turísticos em autocarros panorâmicos, da Sociedade de
Transportes Coletivos do Porto e do Metro do Porto para que agendasse a
reunião.

Sendo uma fase muito precoce do meu estágio, não estive presente
nestas reuniões, contudo o feedback recebido não foi positivo, visto que a STCP
não tinha acesso à zona de Lavra, um dos locais onde o evento decorria.

3.2.11. Manual de acolhimento

Esta é uma atividade que poderia estar inserida na área dos Recursos
Humanos, acolhimento e integração, já que a ideia inicial seria desenvolver um
manual de acolhimento e facultá-lo aos novos colaboradores com as
informações sobre a empresa e as respetivas políticas. Mas, com o aproximar
do evento e, consequentemente, de novas atividades mais importantes, esta
acabou por não ser realizada nestes moldes. Foi então que surgiu uma nova
ideia, adaptar o que já se tinha executado e desenvolver um manual de
acolhimento, com todas as informações relevantes sobre o evento, para facultar
ao responsável de cada equipa que iria participar no torneio.

A título ilustrativo seguem os elementos constituintes deste manual:

 Mensagem de boas vindas;

 Contactos de emergência;

 Estádios;

74
 Hotéis;

 Parceiros;

 Packs turísticos;

 Eventos;

 Workshops;

 Serviços;

 Transportes;

 Colaboradores;

 Mascote.

Este manual foi escrito em português e traduzido para inglês e foi


realizado durante o mês de Maio.

3.2.12. Acreditação

Esta atividade realizou-se no primeiro dia do evento. Foi um processo


demorado, começando de manhã e alongando-se até ao início da tarde.

A acreditação funciona como passaportes que concedem permissões de


acesso ao evento. É através da sua utilização que permite a todos os
intervenientes a circulação por áreas que, normalmente, são restritas.

Neste caso, tratou-se do processo de fornecimento de credenciais aos


atletas, treinadores, voluntários, entidades oficiais e meios de comunicação.

As credenciais tinham cores diferentes, por cada escalão, para um


controlo mais facilitado no momento da identificação do atleta. Os parceiros
oficiais, os meios de comunicação, os voluntários e a organização estavam
munidos de credenciais com a cor correspondente. A minha era dourada como
a da organização.

O meu papel foi colaborar na credenciação e identificação dos meios de


comunicação. Tratava-se de registar o nome da pessoa e a que meio de

75
comunicação social pertencia. Tinha uma lista com o nome e número de pessoas
representantes por meio de comunicação e só depois de confirmar os nomes é
que entregava a credencial de cor cinzenta. Esta credencial dava acesso a todas
as zonas dos complexos desportivos (exceto balneários) para permitir uma
reportagem exaustiva do evento.

3.2.13. Voluntariado

Cada vez mais os organizadores dos eventos recorrem ao trabalho com


o apoio dos voluntariados, confiando nos seus serviços nas mais diversas
funções.

Os voluntários da ISC resultaram de um protocolo de parceria entre a


organização e o Agrupamento de Escolas Fontes Pereira de Melo, através do
qual aos alunos da área de desporto e da área de turismo seriam descontadas
horas de estágio para o ano seguinte.

Foram feitas reuniões prévias de instruções com os voluntários, tendo


sido atribuídas funções e tarefas individualmente, de acordo com as suas áreas
de estudo.

A minha função era ajudá-los e coordená-los em certos momentos, como


na bilheteira (como explicado na descrição de uma outra atividade) e na receção
e orientação das equipas (como irei explicar noutra atividade). Como eram
jovens, com alguma falta de conhecimento e experiência sobre o evento, era
importante ter a presença de alguém de referência da organização.

Resumidamente, a responsável dos voluntários planeava as atividades e


distribuía-as. Eu colaborava, controlava e, por fim, reportava o seu trabalho à
responsável.

3.2.14. Patrocínio

Nesta atividade, encontra-se todo o processo da angariação do patrocínio


desde a sua escolha.

76
Uma vez mais, a tarefa de “base de dados” é o suporte para esta
atividade, sem ela seria impossível ter segmentado inúmeros registos de
empresas e avaliar as prioritárias. Comecei por filtrar todas as empresas de
Matosinhos, que de uma forma ou de outra, estão ligadas ao desporto e/ou
eventos. O contacto foi realizado telefonicamente ou via e-mail, dependendo da
dimensão e importância da empresa. Caso a empresa fosse uma marca de
prestígio e/ou alguma empresa cujo produto/ou serviço fosse de elevada
importância, o contacto era via telefone, caso contrário, era via e-mail.

Esta primeira filtragem resultou em noventa e sete empresas a contactar.


Destas empresas tive a oportunidade de escolher as que pretendia contactar e
as restantes seriam contactadas pelos comerciais. Escolhi quinze empresas, das
quais cinco contactei telefonicamente; às restantes dez enviei e-mail, cujo texto
foi criado pela organização para este efeito, onde eu teria, apenas, de substituir
o nome da empresa.

A abordagem do contacto foi semelhante ao descrito nas outras


atividades, sendo que, neste caso, existia uma primeira grande barreira de
contacto, a secretária das respetivas empresas, que, muitas vezes, não tinha a
autorização de passar a chamada ao responsável, fornecendo-me o e-mail e só
depois, se houvesse interesse é que este nos contactava. Desta minha primeira
abordagem resultaram, sete reuniões, duas respostas negativas e seis sem
resposta. As reuniões conseguidas foram com as seguintes empresas:

 Número de Veludos Interiores;

 JP Sá Couto;

 Nélson Oliveira Martins Seguros, Unipessoal, Lda;

 Nuno Ferreira – Construções e Restauros, Unipessoal, Lda;

 Nobrinde;

 Olicargo;

 Filinto Mota.
Para as reuniões, fui acompanhado pelo meu supervisor, ele fazia um
breve briefing do evento e apresentava os vários tipos de possibilidades de

77
patrocínio e só, mais tarde, eu enviava via e-mail o portfólio de patrocínio com
os valores e com um breve texto complementar.

Depois, alarguei os contactos para o concelho do Porto, Maia e Vila Nova


de Gaia. Deste processo resultou uma lista com duzentas e sessenta e nove
empresas, das quais elegi vinte. Dessas, apenas, três aceitaram reunir – Ibersol,
Ricoh, Vinilforma – e as restantes, ou a resposta foi negativa ou nem
responderam.

Por fim, desenvolvi contactos numa área mais alargada, envolvendo


vários concelhos do país. Das quatrocentas e dez empresas, escolhi mais
quinze, das quais aceitaram reunir:

 Fonte Viva;

 Prozis;

 Mestre da Cor.
Curiosamente, existiu uma grande abertura, na fase inicial, das empresas
em Matosinhos, pois estas consideraram o impacto que o evento poderia causar
na zona a nível turístico, contudo os elevados valores pedidos pela organização
fizeram com que estas empresas recuassem na sua decisão.

As empresas que se associaram ao evento foram:

 Fonte Viva – fornecimento de garrafas e dispensadores de água;

 Burguer King e Pizza Hut (Ibersol) – patrocínio monetário e entrega


de cupões de descontos a todos os participantes;

 Ricoh – fornecimento de produtos e serviços;

 Vinilforma – produção de material gráfico;

 Amsport – patrocínio monetário;

 Associação Empresarial de Portugal – patrocínio monetário.

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Consoante o valor oferecido (valor monetário ou traduzido em
produto/troca de serviços), os patrocinadores tinham mais visibilidade, em
termos de publicidade, podendo negociar o que pretendiam.

De uma base de dados de empresas tão extensa apenas estas se


associaram ao evento, devido a diversos fatores, como: os elevados valores
envolvidos, o público-alvo não ser o apropriado e o orçamento já estar alocado.

3.2.15. Recrutamento

A minha colaboração na área dos Recursos Humanos (RH) foi uma


experiência completamente nova, mas revelou-se uma aprendizagem e um
desafio muito grande, por se tratar de uma área onde não tenho formação. O
meu supervisor destacou-me para acompanhar todo o processo realizado pela
diretora de RH e colaborar com ela nos diferentes elementos que o constituem.

A primeira fase do processo é o recrutamento e, nesta atividade, a minha


colaboração restringiu-se às áreas que mais se adequam a mim, marketing,
comunicação e comercial.

Nesta atividade, ajudei na criação de um pequeno texto de recrutamento


para anunciar na página de internet, Net-Empregos. A diretora de RH explicou-
me como este deve ser estruturado:

 Identificação concreta da função, o seu título e o enquadramento


organizacional;

 Clarificação dos requisitos que o candidato ideal deve preencher;

 O que a empresa tem para lhe oferecer em troca.

Em suma, um anúncio de emprego deverá conter um título apelativo, as


principais funções e tarefas a desempenhar e uma breve apresentação da
organização que inclua a área de negócio, a posição na indústria e objetivos.
Seguem-se as aptidões e competências técnicas e de gestão, a experiência

79
anterior, as dimensões comportamentais exigidas para ter sucesso e os fatores
preferenciais. Acrescenta-se a referência ao salário e benefícios atribuídos ao
cargo, as oportunidades de formação e desenvolvimento pessoal, o local de
trabalho, o horário de trabalho e as outras condições específicas.

Por fim, referem-se os documentos necessários para a candidatura e o


contacto de envio.

Depois de criados, os anúncios eram enviados para o responsável de


informática para os ativar no website próprio. Os anúncios foram colocados no
mês de fevereiro para as áreas atrás referidas.

3.2.16. Seleção

O processo de seleção da ISC incluiu quatro momentos: (1) triagem


curricular, (2) primeira fase de entrevistas, (3) segunda fase de entrevistas e (4)
decisão do candidato a admitir. Neste capítulo optei por dividir o processo em
duas áreas.

A triagem curricular consistiu na análise do documento enviado pelos


candidatos, o CV. Foram quinze pessoas a candidatar-se ao lugar de comercial,
tendo sido chamados oito e rejeitados sete, por não cumprirem os requisitos
exigidos.

A primeira fase de entrevistas decorreu numa manhã de sexta-feira, entre


as 9h00 e as 13h00, no Holiday Inn Express Porto Exponor. Em entrevista
individual, realizada pela diretora de RH, eram feitas algumas perguntas sobre
os conhecimentos, experiências, competências, aptidões e comportamentos que
se colocam aos candidatos. Daqui resultou uma seleção de cinco candidatos.

A segunda fase constou de uma atividade de interação entre todos os


candidatos, onde esteve presente a diretora de RH e o diretor executivo. Aqui o
diretor lançou um desafio: os candidatos, com conhecimentos já adquiridos
sobre a organização, teriam de imaginar que estavam numa reunião com um

80
patrocinador e teriam de utilizar várias técnicas de persuasão para o convencer
a ser parceiro do evento.

Dos cinco candidatos foram selecionados três comerciais a integrar a


organização, pois foram aqueles que se destacaram e que se enquadravam com
o que a organização pretendia.

Relativamente à área de comunicação, o processo foi mais curto, devido


à triagem curricular realizada. Como os requisitos eram muito específicos da
área, restringimos, desde logo, o número de candidatos. Dos doze candidatos
foram chamados quatro. Por este motivo, só existiu uma fase de entrevistas e foi
realizada em duo, pela diretora de RH e o diretor executivo.

A escolha recaiu numa colaboradora com larga experiência em


comunicação de eventos.

3.2.17. Socialização

Foi nesta atividade que surgiu a ideia de desenvolver o manual de


acolhimento para os novos colaboradores, mas como expliquei não foi possível
a sua realização. Contudo, foram encontradas outras formas de transmitir as
informações necessárias sobre a organização aos novos colaboradores.

Muitas dessas informações foram transmitidas pelos entrevistadores, logo


aquando do processo de entrevistas.

No que diz respeito à minha colaboração nesta atividade, estive


diretamente ligado ao processo de acolhimento e integração destes quatro novos
colaboradores. Forneci-lhes alguns documentos sobre a organização e expliquei
as informações pertinentes sobre o cargo que iriam desempenhar. Neste caso,
forneci aos comerciais a base de dados dos patrocinadores e à colega da
comunicação forneci o plano de marketing e os press release para entenderem
a direção a seguir e os objetivos que a organização pretendia atingir.

81
3.2.18. Angariação de clubes nacionais e internacionais

Esta atividade não foi muito diferente da angariação de patrocinadores e


parceiros, uma vez que o objetivo primordial era semelhante. Neste caso,
pretendia-se a inscrição do maior número de participantes nacionais e
internacionais.

O início desta atividade foi a consulta da base de dados - atividade anterior


- seguida do contacto. Este era feito com a apresentação da minha pessoa,
seguida da apresentação do torneio e, por fim, solicitava o contacto do
responsável da formação do clube. A partir deste momento, passava a
informação para a logística (inscrições) e estes enviavam o e-mail tipo do evento
para o responsável.

Caso a resposta do responsável fosse negativa e/ou não respondesse


num prazo de cinco dias, eu fazia o follow-up e tentava perceber a razão. Uma
das razões, com frequência alegadas, prendia-se com o custo elevado da
inscrição e, nestes casos, a organização tentava ter uma atenção especial.

Este processo foi exatamente igual, quer para os clubes nacionais quer
para os clubes internacionais.

3.2.19. Calendário e mapa competitivo

Esta atividade foi realizada depois do encerramento das inscrições, pois


só nesta fase foram confirmadas todas as equipas participantes, tendo sido
realizada juntamente com os colaboradores da área do desporto.

Para a construção do calendário competitivo, começámos por definir os


grupos por escalão, sendo que a escolha dos mesmos seguiu um critério
rigoroso na tentativa de conjugar da melhor forma os desafios entre as equipas
estrangeiras com as equipas maiores do futebol português e com as equipas
menores, para agradar a todos. Depois de definidos os grupos, seguiu-se a

82
escolha dos encontros entre as equipas dos grupos e os cruzamentos para as
eliminatórias seguintes até à final. A cada desafio foi atribuído um número.

A numeração permitiu desenvolver o mapa de jogos por dia. Nesse mapa


estava inserida a hora e o local do jogo associados ao número correspondente,
para ser de mais fácil interpretação pelas equipas. Também, incluímos a cor
correspondente ao escalão (como nas credenciais) para uma identificação mais
imediata por parte dos atletas.

3.2.20. Responsável do complexo desportivo

Nesta atividade estavam inseridas outras que lhe são complementares,


visto que foi uma tarefa muito diversificada.

O evento iria desenrolar-se em diferentes instalações desportivas. Deste


modo, ficou planeado que eu seria o responsável pelo Complexo Desportivo de
Custóias.

Para esta atividade, recorri ao calendário competitivo e ao mapa de jogos,


no sentido de consultar o horário dos jogos que iriam decorrer nesse complexo
desportivo. Neste estádio, os jogos teriam lugar nos dias 19, 20, 21, 22 e 23 de
junho que correspondiam à fase de grupos e à primeira fase de eliminatórias.
Passo a descrever a minha função ao longo do dia.

Apresentava-me nas instalações desportivas cerca de uma hora e meia


antes do primeiro jogo, para começar a preparar tudo. Juntamente com o Sr. Rui
(responsável pelo campo do Custóias Futebol Clube) definia os balneários para
as equipas. Este era o momento em que fazíamos a distribuição das garrafas de
águas e as colocávamos em cada balneário. Cada equipa tinha direito a uma
palete de água, estando as mesmas contabilizadas.

Depois, monitorizava os voluntários destacados, orientando-os no


desempenho das tarefas específicas daquele dia. A execução das tarefas que
poderiam compreender diferentes atividades, nomeadamente bilheteiras, mesa

83
de jogo, acompanhamento das equipas, encontrava-se, sempre, supervisionada
por mim.

Aquando da chegada das equipas (as duas equipas a jogar mais a equipa
da arbitragem), recebia-as, apresentava-me, orientava-as e acompanhava-as
aos balneários definidos.

De seguida, juntamente com o chefe da segurança e com os diretores das


equipas, fazia um breve briefing e explicava-lhes que teriam de estar no túnel
para se alinhar cinco minutos antes do início do jogo. O mesmo procedimento
era realizado com a equipa de arbitragem.

Durante o jogo, dependendo das funções dos voluntários, poderia fazer a


ficha de jogo onde apontava os relatórios estatísticos com todos os
acontecimentos do jogo, desde os marcadores dos golos, aos cartões e às
substituições. Acabado o jogo, transportava a ficha aos treinadores de cada
equipa para nomeação do homem em campo e assinarem a ficha, como forma
de confirmação e validação do jogo.

Casos os voluntários fizessem a ficha de jogo, eu estaria a controlar os


outros voluntários nas funções que lhes tinham sido atribuídas e preparava,
ainda, o jogo seguinte, com a receção, orientação e acompanhamento das
equipas. E assim sucessivamente.

No fim do dia, recolhia as fichas de todos os jogos e fazia a contagem


estatística para atribuição dos prémios individuais e coletivos.

84
IV – REFLEXÃO CRÍTICA E COMPETÊNCIAS ADQUIRIDAS

85
86
Irei tecer as considerações finais do trabalho realizado que estarão
assentes em três pontos: reflexão crítica sobre o evento, reflexão crítica sobre
as atividades por mim desenvolvidas e, por fim, reflexão geral do estágio.

Esta reflexão será incorporada como a fase “Avaliação” do plano de


marketing, fase essa que não foi executada devido aos acontecimentos que irei
explicar. Numa perspetiva do desenvolvimento do evento, ISC, o impacto foi
negativo a todos os níveis.

Como referi, na parte inicial do presente documento, o evento foi


apresentado de uma forma muito ambiciosa. Foi apresentado como sendo um
torneio internacional, com a participação das melhores equipas do Mundo, com
uma grande variante turística e lúdica e onde o enfoque principal era a formação
do jovem atleta como pessoa, porque segundo os responsáveis “nem todos as
crianças irão dar jogadores”. Na minha opinião, esta ideia de formação e
educação pareceu-me bastante interessante e, simultaneamente, um desafio
aliciante, uma vez que é importante incutir nestas idades as bases estruturadas
para o futuro.

No entanto, com o desenrolar de novos acontecimentos, alguns membros


da organização abandonaram as suas funções, sem justificação aparente, o que
fez com que fossem admitidos novos colaboradores para integrar o projeto.
Curiosamente, esses mesmos novos colaboradores, passadas algumas
semanas, também deixaram de fazer parte da organização. A direção, a partir
deste momento, abdicou de recrutar colaboradores e distribuiu novas tarefas aos
membros da organização, resultando numa sobrecarga adicional. Também, fez
com que determinados assuntos não fossem resolvidos, pois os responsáveis
em questão já não faziam parte do projeto.

Assim, a nível organizacional, dos quarenta três membros iniciais, apenas


onze estiveram até ao último dia do evento e dos trezentos voluntários
expectáveis, apenas, cem colaboraram.

A nível desportivo, o plano, também, falhou. A expetativa inicial contava


com a participação de 5000 atletas, 400 equipas de 35 países. No entanto, com

87
o desenrolar do planeamento do evento e, com as consequentes alterações e
indecisões no seio da organização, novas metas foram estipuladas. No momento
do torneio, apenas 80 equipas participaram, ou seja, cerca de 1000 atletas. Ainda
a este nível, contrariamente ao que foi apresentado, as próprias parcerias com
as entidades AFP e FPF, não foram celebradas, fazendo com que nos dois
primeiros dias de torneio não tivesse havido a presença da equipa de arbitragem,
tendo sido substituída por outros elementos.

No âmbito lúdico e turístico, a situação repetiu-se. As diferentes atividades


que o evento iria contemplar, desde animação, workshops, roteiros turísticos e
praça de alimentação, falharam. Durante os dias do evento, a animação resumiu-
se a um insuflável e a uma consola de jogos; os workshops não foram realizados
por falta de dinamizadores; tiveram de ser os clubes a definir os seus dias de
lazer e a praça de alimentação foi substituída por uma roulotte que servia
alimentação inapropriada para um atleta de alta competição.

O programa das cerimónias de abertura e encerramento do evento não


foi cumprido na íntegra, tendo sido cancelado o concerto do cantor Richie
Campbell, dois dias antes da realização do mesmo. Acresce que a cerimónia de
encerramento foi substituída pela simples entrega de prémios, quando a mesma
incluía um grupo de ginástica e um espetáculo pirotécnico. Não foram,
igualmente, organizadas as festas programadas, Sunset, Leaders Party e S.
João.

Os meios de comunicação, a meio da semana, também recusaram fazer


reportagens e apontamentos sobre o evento. Perante o declínio do torneio, os
patrocinadores pediram explicações à organização que se remeteu ao silêncio.

Esta conjugação de factos levou a uma importante decisão: o


encurtamento do torneio. Juntamente com mais três elementos da organização,
apresentei esta solução à direção: encurtar o torneio, antecipando as finais para
sábado e apresentar uma explicação aos clubes. Os clubes aceitaram e as finais
foram todas jogadas no sábado, no Complexo Desportivo da Bataria.

88
Esta tomada de decisão, apesar de ter sido da responsabilidade de
elementos abaixo na hierarquia, foi a única forma encontrada para suprir uma
lacuna da organização, a falta de liderança. As pessoas que se encontravam
acima na hierarquia nunca atuaram como líderes ou gestores, apenas tinham
interesse em ser chefes – comandar e impor ordens – e, deste, modo arrastaram
o evento para o abismo em que se transformou.

Numa outra perspetiva, em termos individuais, apesar de tudo, destaco


os processos de aprendizagem, aplicação de diferentes conhecimentos e a
rápida resolução de problemas. Penso que o meu contributo em todas as
atividades foi dado de uma forma positiva e eficaz.

Em termos gerais, relativamente às atividades desenvolvidas e tendo em


conta as necessidades reais da organização com a elaboração do plano de
marketing e de comunicação, a organização tinha um bom suporte para a
concretização de alguns objetivos, que depois acabaram por não ser cumpridos.

Outras atividades, por mim desenvolvidas, estiveram, diretamente,


ligadas à substituição dos elementos da organização que saíram, tendo eu que
colmatar e suprir as funções que lhes tinham sido atribuídas, tais como: contacto
com os meios de comunicação, patrocinadores e equipas. De, igual modo,
assumi a função de responsável pelo Complexo Desportivo de Custóias. Estas
oportunidades foram benéficas, uma vez que permitiram o desenvolvimento de
outras técnicas como o relacionamento interpessoal, a comunicação e, até, o
desenvolvimento de espírito de iniciativa, trabalho em equipa e liderança de
grupos. Permitiu, ainda, o exercício em tomar decisões urgentes com vista à
continuidade do funcionamento do evento.

Muito sucintamente, e fazendo a avaliação – comparar os objetivos e


expetativas com os resultados alcançados –, em termos de organização, o
evento não correspondeu às expectativas. Já em termos pessoais, dadas as
difíceis circunstâncias que tive de enfrentar, posso orgulhar-me do meu
desempenho.

89
Apesar de todas as vicissitudes, este estágio contribuiu para uma
consolidação dos meus conhecimentos e alguma aplicação prática dos mesmos.
As funções, que assumi no decurso do evento, constituíram, efetivamente, uma
grande mais-valia para a organização.

O estágio também se revelou fundamental para o meu crescimento


pessoal e profissional, uma vez que estive inserido em diferentes áreas da
organização, em diferentes contextos, com diferentes atividades e funções, o
que me levou a enfrentar e a solucionar diferentes problemas e, que atualmente
consigo reportar essas mesmas atividades, tarefas e funções para o momento
atual da minha vida empresarial.

Através da realização do estágio, bem como o desenvolvimento do


presente relatório de estágio, absorvi e apreendi novos conceitos e relações nas
áreas do marketing, gestão e eventos que hoje em dia me trazem um acréscimo
de qualidade e capacidades para colocar em prática nas funções e tarefas que
desempenho.

Hoje em dia, estou inserido no Departamento de Marketing e Publicidade


do Bazar Desportivo e transporto todos estes conceitos para as minhas
atividades. Uma das grandes apostas da empresa é a publicidade no futebol
profissional, por este ser um veículo de comunicação muito forte na promoção
das marcas. Saber o que comunicar, como comunicar e o que comunicar, trará
um aumento de visibilidade e um incremento da notoriedade, que resultará num
retorno financeiro positivo para a empresa.

Outra das grandes aprendizagens foi a realização do evento desportivo -


futebol - propriamente dito, uma vez que a empresa no presente ano resolveu
realizar o 1º Fim-de-semana Bazar Desportivo, nos dias 2 e 3 de junho de 2017,
que consistiu na realização de uma série de atividades desportivas (futebol,
basquetebol, voleibol, ténis, canoagem, zumba, jump, cycling). Com a
experiência (menos positiva ao nível da organização) obtida neste estágio
consegui antever alguns aspetos que poderiam não correr da forma perspetivada
e desenvolver um bom plano. O resultado foi bastante positivo tendo nós,

90
empresa, recebido congratulações do Município de Santo Tirso, bem como de
todas as entidades presentes no evento.

De uma forma geral, posso afirmar que as competências adquiridas na


instituição, através das diferentes tarefas realizadas, juntamente com os
problemas que enfrentei, ajudaram-me a compreender melhor o contexto
empresarial e a forma como solucioná-los.

91
92
V - CONCLUSÃO

93
94
“Uma má execução e coordenação tem arruinado muitas grandes ideias.”
(Mullin, Hardy e Sutton, 2007)

A realização deste estágio profissionalizante no International Soccer


Championship foi, sem dúvida, uma experiência diferente a todos os níveis, mas
essencial para a minha formação e para a preparação do meu futuro profissional.
Apesar do mundo empresarial poder apresentar-se complexo, o sucesso do
nosso trabalho também se prende com a responsabilidade no exercício das
nossas funções e com a capacidade de adaptação aos diferentes ambientes de
trabalho.

O presente relatório profissionalizante é o culminar de dois anos intensos


e enriquecedores no meu processo de formação pessoal e de futuro profissional
da área.

O gestor do desporto deve desenvolver várias competências e valências


para a execução da prática e, de certo modo, a minha participação na
organização do referido evento desportivo, permitiu-me, em parte, essa
experiência. Paralelamente, deu-me a oportunidade de contactar com as
diversas áreas de uma organização do evento desportivo, otimizando alguns dos
meus conhecimentos.

Contudo, toda a organização necessita de um líder, de um gestor, de um


coordenador que tome decisões e que esteja sempre presente e, infelizmente,
neste caso, isso não aconteceu, levando ao insucesso do evento.

Por outro lado, visto pela perspetiva da minha área de formação de base
– o marketing -, o desporto, normalmente, é um fenómeno de promoção e
visibilidade das marcas parceiras, sendo um veículo para as suas estratégias de
marketing e comunicação. O objetivo destas é que os patrocínios investidos
resultem em retorno financeiro. Pelo contrário, no evento ISC, as marcas,
rapidamente, perceberam que não existiu valor acrescentado na associação a
este evento, saindo mesmo algumas marcas denegridas aos olhos do seu
público-alvo.

95
Com a realização deste estágio, em específico, compreendi e aprendi a
relação direta entre “gestão”, “marketing” e “desporto”, áreas que desejo
desenvolver num futuro próximo. Adquiri as diferentes competências e assumi
tarefas que um gestor do desporto poderá ter de desempenhar, nas diversas
organizações. Aprendi, também, a importância da tomada de decisões e a
necessidade de adaptação às variadíssimas situações com que nos deparamos
diariamente.

Especificamente na área do marketing, é percetível a importância que o


desporto tem para as marcas, que o aproveitam para comunicarem com o
potencial consumidor. É, por isso, necessário possuir uma estrutura profissional
que perceba e interprete as reais necessidades das mesmas. Em todo o
processo em que estive envolvido, desde as tarefas que realizei ao contacto
diário com as pessoas, parceiros, patrocinadores, participantes e público em
geral, fizeram-me compreender a importância da promoção das marcas no
fenómeno desportivo. Todas as atividades desenvolvidas serviram para ter uma
noção real de como é que a utilização do marketing, pelas empresas, pode
influenciar e criar necessidades ao potencial público-alvo e, ao mesmo tempo –
aqui também incluo a gestão -, auxiliar de toda a estratégia da organização, tanto
ao nível da comunicação, divulgação e promoção mas também a níveis mais
estratégicos e operacionais.

A nível global, um evento desportivo, com este tipo de estrutura, conceito,


e dimensão deverá, sempre, desenvolver parcerias estratégicas como fator
determinante e essencial para que o mesmo decorra da melhor forma possível.
É fundamental, o apoio autárquico local, na cedência dos espaços públicos, as
parcerias com o ramo hoteleiro para oferecer condições e serviços especiais aos
participantes e o máximo de apoio empresarial ao nível logístico e/ou financeiro
para que os custos sejam os mais diminutos possíveis.

Desta forma, a grande ilação a tirar é que para todas as formas e


naturezas de eventos a sua gestão e organização exige um processo detalhado
de planeamento para garantir o sucesso a um nível estratégico e operacional.

96
Os gestores de eventos devem identificar o público-alvo, conceber o
conceito para o evento, delinear o processo e o seu planeamento e a sua
distribuição devem ser acompanhados de uma ética de trabalho metodológico
para garantir resultados antes, durante e após o evento.

Assim concluo o meu relatório de estágio afirmando que, a avaliação do


evento depois de concluído é essencial para aprender e retirar as devidas ilações
para edições futuras e determinar as melhores práticas a serem seguidas.

Apesar de todos os acontecimentos expostos, aprendi, precisamente,


como é que o evento desportivo deve ser planeado, executado e, mais tarde,
avaliado para que o mesmo resulte em sucesso.

97
98
VI - SÍNTESE PUBLICÁVEL

99
100
Desporto, Marcas e Marketing do Desporto1

A crescente imposição do panorama desportivo internacional motivou não


só a necessidade de melhorar a comunicação com o público, para o qual este
se dirigia, mas também o interesse de outras áreas provindas de meios não
desportivos, cujos objetivos, inicialmente, se distanciavam dos das instituições
desportivas.

Foi neste contexto e com alguma naturalidade que o marketing penetrou


no desporto. Embora seja de difícil análise definir uma data ou acontecimento
que tenha marcado o seu aparecimento, aponta-se que um grande marco terá
ocorrido na década de 70 do Séc. XIX, quando as empresas de tabaco no
Estados Unidos criaram cromos com a imagem dos jogadores de beisebol e
venderam-nos juntamente com os respetivos maços, tornando-os desta forma
reconhecidos e com alguma notoriedade, por parte de algum do público. Em
1921, uma outra ocorrência, esta mais evidente e igualmente no beisebol: a
empresa de fabrico de tacos, Hillerich e Bradsby, lançou uma campanha de
promoção dos seus produtos e acabou líder de mercado no seu segmento (Pitts,
2002).

Em 1936, em plenos Jogos Olímpicos de Berlim, o norte-americano Jesse


Owens viria a tornar-se famoso pelas medalhas de ouro que conquistou perante
Adolf Hitler e a Alemanha nazi, mas também por se ter tornado no primeiro afro-
americano a calçar sapatilhas da marca “Adidas”.

Concomitantemente, a "Nike", conhecida marca de roupa e artigos


desportivos, percebeu o impacto que os principais atletas das mais variadas
modalidades poderiam ter na sua venda de produtos e associa-se a grandes
nomes, conotados com o sucesso e vistos como modelos a seguir pelos seus
ídolos, a multinacional norte-americana descobriu que poderia imprimir nos seus
produtos o mesmo selo dos seus associados. Destaque-se o primeiro atleta a
relacionar-se com a "Nike", o corredor Steve Prefontaine, em 1973, que emanava

1
Artigo aceite para publicação na Revista Treino Científico do mês de outubro

101
uma imagem de sucesso, mas também de irreverência, encaixando bem no que
a empresa pretendia. Já na década de 80, a inclusão do basquetebolista Michael
Jordan nas suas fileiras veio a revelar-se uma escolha acertada e que contribuiria
substancialmente para o crescimento da empresa à escala mundial. O sucesso
do antigo jogador da NBA e os seus saltos prodigiosos, aliados a uma
determinação e competitividade fora do comum, deram a render milhares de
dólares à "Nike" através da linha de sapatilhas “Air Jordan”, ainda hoje um ícone
quando o tema é calçado desportivo (Kotler, 2006). Com esta associação, a
"Nike" descobriu, e com enorme proveito, que aqui se encontrava o que poderá
ser apelidado de “Pirâmide de influência": os seus produtos ou escolhas dos
consumidores eram influenciados pelas preferências e comportamento de uma
pequena percentagem de atletas de topo, vistos como ícones ou heróis e que,
por isso, tendem a formar atrás de si uma legião de seguidores que acompanham
– e por vezes tentam imitar – os seus passos e comportamentos, em várias áreas
da vida” (Kotler, 2006). Jordan passou a ser uma marca, em muito impulsionada
pela televisão e notoriedade daí advinda.

Tais realidades remetem-se para uma relação íntima tripartida em que


todos são interessados: desporto, marcas e televisão. Naturalmente, esta última
continua a ser a empresa privilegiada que constituiu um excelente palco para
divulgação de marcas, também através do entusiasmante fenómeno desportivo,
ainda que os meios de divulgação sejam hoje múltiplos e variados e outros
fenómenos sejam igualmente cativantes para as marcas. Contudo, é indubitável
que o desporto é cada vez mais um âmbito social de enorme atratividade para
os potenciais consumidores e de excelente retorno para as marcas.

Os grandes eventos desportivos, como os Jogos Olímpicos ou os


Campeonatos do Mundo e da Europa, por exemplo de futebol, são hoje vistos
por centenas de milhões de espectadores em todo o planeta. Trata-se, por isso,
de um vasto público-alvo que as empresas mais abastadas a nível financeiro não
podem hoje descurar. Efetivamente, que melhor forma de divulgação do que
utilizar um cenário de alcance global, onde "desfilam" os heróis representantes
da maioria dos países mundiais?!

102
Os milhões pagos por multinacionais para patrocinar grandes eventos têm
como objetivo chegar junto de potenciais consumidores espalhados por dezenas
de países e, ao mesmo tempo, associar-se aos valores positivos de ambição,
sucesso e bem-estar que o desporto veicula, com especial notoriedade para o
futebol. Tal como sublinha Dias (2011) “O futebol profissional é, hoje em dia, o
desporto de entretenimento que mais movimenta as massas e que com todo o
aparato de espetáculo torna-se uma unidade social complexa.”

Efetivamente, o marketing do desporto é hoje um campo de estudo ainda


que recente e que se desenvolve no âmbito da gestão do desporto.

Não é, pois, de estranhar que o marketing se tenha associado ao


desporto, tanto na vertente comercial como na de investigação. No seu
surgimento, alguns os estudiosos da área resumiam-no, exclusivamente, à
venda de eventos desportivos. Porém, havia outros como Pits e Stotlar (1996)
que acreditavam numa abordagem mais ampla em que o marketing do desporto
aplicava todos os princípios respeitantes ao marketing (bens, serviços, pessoas,
distribuição e ideias, entre outros) na realidade da indústria do desporto.
Percebe-se, hoje em dia, que esta ampla abordagem não está longe da verdade.
O marketing do desporto é mais do que a venda lucrativa de produtos e
serviços de desporto, mais do que a oferta de packs de bilhetes para um jogo,
mais do que a angariação de patrocínios, mais do que as relações com os
adeptos, mais do que a promoção e animação durante o evento. O marketing do
desporto é um conjunto de processos para criar, comunicar e acrescentar valor
para as pessoas para o benefício da organização do desporto e da assistência.
(Correia et al. 2014).

Num outro plano existe o que podemos apelidar de “marketing através do


desporto”, em que o desporto é utilizado como forma de promover um qualquer
produto ou serviço de natureza não desportiva. A designação da Liga Portuguesa
de Futebol Profissional (Liga NOS) é um dos exemplos paradigmáticos no futebol
português. A MasterCard, multinacional de serviços financeiros, e a Heineken,
marca de cervejas holandesa, patrocinam a maior competição de clubes de
futebol da Europa, a Liga dos Campeões, e, no entanto, nada têm a ver com a

103
modalidade ou sequer com desporto. Efetivamente, tais marcas pelo marketing
através do desporto objetivam potenciar a enorme visibilidade deste tipo de
competições e, paralelamente, associar-se a valores que advém da Liga dos
Campeões, tais como: o profissionalismo, a excelência, o rigor, o espetáculo, e
o divertimento na vida.

Numa altura em que uma das regras de ouro é “se queres que te dê algo,
primeiro tens de me dizer o que tens para me dar”, as entidades desportivas
terão que ter cuidados especiais na concessão de regalias ou privilégios aos
agentes patrocinadores (Howard & Crompton, 1995). Isto é patente
essencialmente nas discrepâncias entre as grandes empresas que procuram
grandes clubes, e os pequenos clubes que encontram enormes barreiras para
chegaram a patrocinadores com algum crédito resultando muitas vezes na
necessidade de "fecharem portas".

Em jeito de conclusão, podemos dizer que o desporto é uma atividade


contagiante, capaz de mover e unir massas em torno de uma modalidade, de
valores, de uma equipa, de um evento e até de uma nação. União, paixão,
esforço, sacrifício, superação, transcendência, ética, estética, entre muitos
outros, são valores que lhe são conferidos e aos quais muitos se querem
associar, sejam espectadores, sejam patrocinadores e/ou parceiros. Como tal, o
fenómeno desportivo possui a capacidade ímpar de atrair investimentos e de
mudar realidades sociais, consequentemente, os agentes desportivos, as
organizações do desporto e os parceiros devem conceber e operacionalizar
estratégias consentâneas com o objetivo comum de atingir melhores patamares
de desenvolvimento desportivo nas sociedades hodiernas que cada vez mais
valorizam o desporto enquanto expressão cultural global.

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114
ANEXOS

115
XXIII
ANEXO I – Plano de Marketing

1. Introdução

O International Soccer Championship é um torneio de futebol juvenil de


cariz internacional, com a finalidade de promover da modalidade no setor juvenil,
promover a formação de homens/mulheres e atletas, promover a revelação de
talentos e potenciar a prática desportiva, tendo em conta sempre o fator
formativo e educativo adjacente.

Tem como principal missão e objetivo a melhoria contínua das pessoas,


dos atletas, técnicos, dirigentes e de toda a família integrada no desporto em
geral e em particular no futebol de formação.

O desenvolvimento do plano de marketing visa definir e estruturar


algumas estratégias e técnicas a implementar para a criação sustentada da
marca International Soccer Championship, contribuindo para um maior
conhecimento e aumento da notoriedade junto do público-alvo.

Consequentemente, esta progressão também tenderá a fortalecer-se,


nomeadamente, com a participação de clubes de renome, nacional e
internacional, e com a associação de alguns parceiros e patrocinadores
importantes.

As principais ações de marketing e comunicação realizadas foram a


concretização de parcerias institucionais estratégicas com: a Câmara Municipal
de Matosinhos, a Matosinhos Sport, o IPDJ, o Turismo de Porto e Norte de
Portugal, a FADEUP, a FPF e a AFP, bem como a entrevista realizada no Hotel
The Yeatman e a entrevista na Rádio Portuense. A criação do site e de algumas
redes sociais também foram importantes para uma maior visibilidade do torneio.

XXIV
2. Análise e dados

2.1. Ambiente Interno

2.1.1. Missão

O International Soccer Championship tem como principal missão e


objetivo a melhoria contínua das pessoas, dos atletas, técnicos, dirigentes e de
toda a família integrada no desporto em geral e em particular no futebol de
formação.

2.1.2. Cultura Organizacional

A cultura organizacional do International Soccer Championship rege-se


pela comunicação e interação entre todos os membros. Esta é feita através de
reuniões diárias em locais parceiros do evento. Na última terça-feira de cada
mês, é realizada uma reunião geral, com todos os envolvidos no projeto, que
permite um melhor conhecimento e partilha de ideias entre todos.

Desta forma, pretende-se fortalecer a relação entre todos, para que no


plano profissional exista uma maior dinâmica e uma maior disponibilidade de
cada um no projeto.

2.1.3. Recursos Organizacionais

Qualquer organização utiliza um número limitado de recursos. Estes


recursos variam entre funcionários, tecnologia, espaço de trabalho, orçamento,
etc. Portanto, os recursos organizacionais são considerados um fator interno que
podem afetar as decisões dentro das organizações.

XXV
Os membros da organização dividem-se entre direção, coordenação
(team-manager) e colaboradores.

Abaixo está representado o organigrama da organização.

Diretor Executivo

Diretor Diretor Diretor Diretor Diretor


Financeiro Desportivo Logística Marketing Recursos
Humanos
Coordenador Coordenador Coordenador
Jurídico Desportivo Transportes

Coordenador Coordenador Coordenador Coordenador


Comunicação Segurança Médico Informático

Coordenador Coordenador
Voluntariado Comercial

O representante máximo da organização é o seu diretor executivo, José


Carvalho.

Os restantes membros da direção são: Paulo Patrício (diretor financeiro),


Júlio Pinto (diretor desportivo), Mafalda Santos (diretora logística), Carlos Paiva
(diretor de marketing), Patrícia Ferraz (diretora recursos humanos).

Os team-managers: Joana Coutinho (coordenadora jurídica), Nuno Leitão


(coordenador desportivo), Neuza Rodrigues (coordenadora transportes), Lola
Pereira (coordenadora segurança), Vânia Nicomédio (coordenadora médica),
Ana Parada (coordenadora voluntariado), José Lima (coordenador comercial),
Sílvia Dias (coordenadora comunicação) e Bruno Rodrigues (coordenador
informático).

XXVI
Dentro de cada departamento existem colaboradores a desempenhar as
mais diversas funções.

No desportivo, há os chamados “embaixadores” que são aqueles que


contactam e angariam equipas nacionais e internacionais; os restantes têm
funções muito específicas como organizar o torneio, criar o regulamento
desportivo, bem como o desenvolver calendário de jogos.

No departamento logístico, alguns colaboradores também têm funções


como alimentação, alojamentos e credenciação.

No departamento de marketing, os “promotores” estão dentro da


coordenação comercial e são eles que contactam e angariam os patrocínios; a
coordenação de comunicação gere e divulga os conteúdos a publicar e faz a
ponte para os parceiros media.

Somando tudo, a organização conta com um total de 40 membros e tem


a expetativa de poder contar com entre 300 a 500 voluntários, durante os dias
do torneio.

O orçamento, sendo limitado, há que conseguir gerir bem todas as


situações. Portanto, os espaços de trabalho são nos locais parceiros do evento
e a promoção ao evento é feita através dos parceiros media e da divulgação na
internet.

2.2.Ambiente Externo

2.2.1. Economia

Segundo os dados divulgados no orçamento de estado de 2015, os bons


indicadores dados durante esse mesmo ano, através de uma recuperação

XXVII
gradual da atividade, uma melhoria do mercado de trabalho e do ajustamento
das contas externas é um bom presságio para o futuro do País.

Os dados divulgados indicam que a economia portuguesa cresceu 1,6%


nos primeiros seis meses de 2015 face ao mesmo período em 2014. Esse
mesmo documento contempla as previsões para o ano de 2016, onde o
crescimento da economia passará para 1.8%.

Outra boa notícia na indústria do desporto em Portugal é a aposta do


Governo no desporto. O mesmo pretende “uma nova agenda para o desporto
nacional capaz de dar um novo impulso ao seu desenvolvimento e aumentar
significativamente a respetiva prática.” Neste sentido, as verbas destinadas ao
desporto sobem para 90 milhões de euros, um crescimento superior a 4% face
ao ano anterior.

Contudo, estas alterações feitas surgem num momento difícil do país, com
constantes alterações de Governo, contantes alterações de medidas e políticas,
o que, consequentemente, se reflete no poder económico e de compra da
população que não pretende investir, como prioridades, em eventos desportivos
ou qualquer evento de entretenimento.

Mas a grande preocupação dos organizadores de eventos são os


potenciais patrocinadores. Esta instabilidade política e económica vivida em
Portugal são prejudiciais e afetam bastante as empresas que, sendo fortemente
afetadas pelos graves constrangimentos financeiros, não pretendem investir no
patrocínio, sem terem a certeza que este trará, futuramente, dividendos para a
empresa.

2.2.2. Ambiente Físico

XXVIII
O ambiente é um componente crítico para o desporto que tem a
capacidade de o afetar de diversas formas.

O clima da região pode ditar quando e quais desportos são jogados.

O International Soccer Championship será realizado em Matosinhos entre


os dias 18 e 26 de junho, em pleno Verão, o que permitirá aproveitar ao máximo
esses mesmos dias. Os participantes, os espectadores, os familiares poderão
apreciar as bonitas praias e piscinas do concelho.

Na possibilidade de mau tempo, as instalações desportivas têm todas as


condições de controlo e proteção sobre o mesmo.

2.2.3. Tecnologia

A indústria do desporto está em constante mudança com adaptações de


novas tecnologias que permite ao consumidor desportivo ter acesso mais
facilitado, mais oportuno, mais rápido e mais conveniente. Hoje em dia a internet
é o veículo principal de transmissão de informação.

A criação do site do evento, bem como das diferentes plataformas de


informação – facebook, linkedin, instagram, twitter – permite aos organizadores
uma aproximação mais efetiva ao seu público-alvo.

Os organizadores, com os dados estatísticos através das visitas ao site,


conseguem saber o número de utilizadores, de que países, a que horas, a
duração da pesquisa e qual a página de pesquisa. Tal permite compreender qual
o timing perfeito para as publicações das notícias sobre o torneio.

XXIX
2.2.4. Fatores Socioculturais

Em muitos aspetos o desporto e a sociedade partilham as mesmas


características e problemas. Assim, é compreensível que as tendências
socioculturais possam influenciar o tipo de desporto que é jogado, como é jogado
e como é comercializado.

A sociedade, hoje em dia, está cada vez mais mentalizada da importância


da prática da atividade física no bem-estar diário, fundamentalmente, na saúde.

Relativamente ao futebol, em Portugal, este é considerado o desporto-


-rei. Praticamente todos os dias, o futebol “entra em casa” das pessoas, seja
através das transmissões televisivas, das rádios, dos resumos, nos telejornais,
nos programas que são debatidos e em diferentes tipos de media e redes sociais.
Outros dos grandes efeitos deste fenómeno é a concentração e aglomerado de
pessoas em bares, cafés, para assistir aos jogos, o que implica, também, um
investimento em consumo.

Em Portugal, até 2014, os números deste fenómeno: 1976 clubes,


158.738 atletas, 5895 treinadores, 3383 árbitros e juízes, 16.058 dirigentes
desportivos.

2.2.5. Ambiente Político-Legal

As organizações desportivas têm de levar em consideração os aspetos


político-legais aquando do seu planeamento.

Os problemas que habitualmente influenciam o mercado do desporto são:


infração da marca registada, responsabilidade promocional e o chamado
“marketing de emboscada”.

XXX
As organizações desportivas têm todo o interesse em proteger a sua
marca através do seu registo. Diversas organizações tentam explorar marcas
estabelecidas e, com isso, envolvem-se em violação de marca registada. O
responsável de marketing do desporto deve estabelecer processos para
monitorizar a indústria desportiva contra eventuais infrações.

Outra das grandes preocupações é relativa a ramificações legais da


responsabilidade promocional. Como ferramentas criativas de marketing, as
ações promocionais dentro de campo, tornaram-se numa parte fundamental e
integrante para a verdadeira experiência do adepto, aumentando, assim, os
benefícios dos patrocinadores. Contudo, este tipo de ações promocionais pode
trazer um risco acrescido aos organizadores. Estes têm de estar devidamente
protegidos através de leis contra o risco de lesão ou outro tipo de problemas que
possam ocorrer durante a ação promocional.

Finalmente, a legalidade do “marketing de emboscada” é uma questão de


que se deve estar ciente. No mundo do patrocínio, o “marketing de emboscada”
é a expressão usada, quando uma empresa cria a impressão que está associada
à propriedade desportiva sem ter algum direito comercial ou afiliação.

As formas de marketing de emboscada são consideradas legais, os


patrocinadores que estão contratualmente vinculados ao evento têm o direito de
proteger a exploração da organização desportiva. Quando esta exploração é
posta em causa por táticas de marketing de emboscada, o responsável de
marketing deve ser informado de qualquer proteção legal que possa oferecer aos
patrocinadores.

2.2.6. Concorrência

As pessoas ligadas às organizações de eventos desportivos devem ter


consciência de como a concorrência poderá afetar a mesma. Este conhecimento

XXXI
e compreensão de como a concorrência poderá afetar a organização permite
aos envolvidos tomar decisões para que o evento ocorra com o menor risco
possível.

Dependendo de mercado para mercado, a concorrência poderá ocorrer


sob a forma de concorrência direta ou concorrência indireta.

A concorrência direta decorre das organizações que produzem bens ou


serviços idênticos ou muito semelhantes tanto no produto como nos seus
benefícios.

Os principais concorrentes diretos da ISC são:

 Ibercup Estoril: 28 de junho a 3 de julho 2016 – 121 equipas


confirmadas (PSG, Lyon, Intersocal);

 Ibercup Costa del Sol: 21 de junho a 25 de junho 2016 – 152 equipas


confirmadas (Fortuna de Minsk, Juventus, Intersocal, Man. City,
Liverpool);

 A Copa do Guadiana: 20 a 25 de junho 2016 (Atlético de Madrid, SL


Benfica, Bétis, FC Porto, Sevilha, Sporting CP);

 Esposende Cup: 24 a 26 de junho 2016 (West Bromwich Albion,


Brighton Hove Albion, Nottingham Forest, Celta de Vigo);

 Aveiro Cup: 29 de junho a 3 de julho 2016;

 Sesimbra Summer Cup: 29 de junho a 3 de julho 2016.

XXXII
A concorrência indireta advém das organizações que produzem bens ou
serviços que não são similares, mas que podem oferecer benefícios
comparáveis ao consumidor. Portanto, os organizadores dos eventos
desportivos têm de entender como é que as outras organizações de
entretenimento podem afetar o mesmo.

O evento, estando inserido na semana comemorativa do São João, esta


festa tão popular poderá constituir concorrência indireta.

O Europeu 2016, em França, também é um concorrente indireto. Apesar


de ser um evento fora do país, este é um evento desportivo de magnitude
mundial que move massas e mexe com a emoção de todos os adeptos dos
países representantes.

XXXIII
3. Análise SWOT
Forças Fraquezas

 Localização;  1º Torneio;
 Acessibilidade;  Falta de conhecimento;
 Transporte;  Falta de história e tradição;
 Entidades parceiras;  Falta de informação e
 Pessoas multidisciplinares; divulgação;
 Valor acrescentado: regras  Falta de recursos humanos
originais no torneio, qualificados;
componente  Falta de experiência em
educativa/formativa gratuita organização de eventos
(p.ex. workshops com desportivos;
oradores nacionais e  Orçamentação.
internacionais);
 Praça de alimentação
inovadora com diversa variada
de comida;
 Hino, mascote e atividades
lúdicas inovadoras;
 Torneio Internacional;
 Clubes de renome;

XXXIV
Oportunidades Ameaças

 Potenciais patrocinadores e  Concorrência;


parceiros;  Alterações ambientais;
 Criação de imagem de marca;  Condições económicas para
 Possibilidade de investidores; eventuais patrocinadores;
 Convites para replicar o  Clubes com pré-época
evento; definida.
 Novos Recursos Humanos;
 Novas ferramentas de
comunicação e marketing;
 Forte componente turística

4. Metas e Objetivos de Marketing

As metas e os objetivos fornecem a orientação para os programas de


marketing. Estes ajudam e definem a finalidade do plano, orientam o processo
de planeamento e definem o que deve ser realizado.

Neste caso, as metas são definidas amplamente e são uma declaração


qualitativa que fornece a direção da organização.

International Soccer Championship tem como metas:

 Promover o desporto, a localização e a organização;

 Promovera modalidade no setor juvenil;

 Promover a formação de homens/mulheres e atletas;

XXXV
 Promover a revelação de talentos;

 Potenciar a prática desportiva;

 Melhorar continuamente as pessoas, os atletas, os técnicos


e os dirigentes;

 Construir uma marca/imagem credível;

 Angariar fundos para a ReFood 4Good;

 Criar valor para os patrocinadores;

 Criar vantagens de diferenciação sobre os competidores;

 Ter o maior número de participantes;

 Ter o maior número de público;

 Atrair novos mercados.

Os objetivos de marketing têm de ser consistentes com a missão e as


metas da organização. Para cada uma destas metas são estabelecidos objetivos
de marketing. Estes representam especificamente alvos de desempenho
necessários para cada meta designada. Para uma boa definição dos objetivos,
estes têm de ser específicos, mensuráveis, atingíveis, realistas e temporizáveis.

International Soccer Championship tem como objetivos específicos:

 Atingir entre 250-400 equipas participantes;

XXXVI
 Atingir entre 2500-4000 atletas participantes;

 Atingir uma média de 1000 espetadores por jogo;

 Atingir até 31 de março 5000 “gostos” na página do


facebook e até ao dia do torneio, 18 de junho, 10000
“gostos”.

5. Público-alvo

O público-alvo deve ser claramente identificado para cada objetivo,


garantindo, assim, que os resultados efetivos sejam alcançados.

International Soccer Championship, sendo um evento internacional de


cariz juvenil, terá como público-alvo todo o tipo de pessoas: os próprios atletas,
os familiares, os amigos, ou simples amantes do desporto em geral e da
modalidade do futebol em particular. A organização do evento pretende
dinamizar o Concelho de Matosinhos e o Grande Porto promovendo um
espetáculo único e inovador ao espectador.

XXXVII
6. Estratégias de Marketing

6.1. Produto

O principal serviço que a empresa oferece é um serviço intangível, pois


trata-se de um evento desportivo.

Este é um evento desportivo de futebol de formação, que contará com


diferentes atributos, benefícios e extensões de todos os outros torneios.

O evento iniciar-se-á no dia 18 de junho com uma cerimónia de abertura,


com música ao vivo, espetáculo de multimédia e com a transmissão do jogo do
Europeu 2016 entre Portugal e Áustria.

Durante a semana, decorrerão workshops, atividades lúdicas e


possibilidades de visitas aos diferentes locais paisagísticos do concelho de
Matosinhos e da cidade do Porto, aproveitando também a semana de São João
(todos poderão conhecer uma das festas populares mais famosas da nossa
cidade).

No último dia de prova, 26 de junho, haverá a cerimónia de encerramento,


com entrega de prémios coletivos e individuais.

6.2. Preço

O preço irá ter três variantes, para os participantes, para os espetadores


e para os patrocinadores.
Começando pelos participantes:

Preço de custo Políticas de desconto 1 Dezembro-31 Janeiro

Futebol 7 325,00€/equipa 275,00€/equipa (2-5 equipas) 275,00€/equipa

XXXVIII
Futebol 9 225,00€/equipa (+5 equipas) 250,00€/equipa (2-5 equipas)
200,00€/equipa (+5 equipas)

325,00€/equipa
325,00€/equipa (2-5 equipas) 300,00€/equipa (2-5 equipas)
Futebol 11 375,00€/equipa
275,00€/equipa (+5 equipas) 250,00€/equipa (+5 equipas)

Modalidade Preço Tipo alojamento

Escolas
Basic 117,00€/atleta
Exército

Pousadas
198,00€/atleta
Bronze Hostel

294,00€/atleta Hotel**

Silver 320,00€/atleta Hotel***

Gold 395,00€/atleta Hotel****

De referir, que estes custos são dos alojamentos parceiros do evento e


incluem pensão completa durante as 8 noites. A política de pagamento é feita
consoante a pretensão dos clubes. Caso pretendam algum destes alojamentos,
o pagamento é feito através da organização. Caso pretendam outros
alojamentos, a responsabilidade do pagamento fica ao cargo do clube.

Relativamente aos espectadores, estes pagarão o preço do bilhete com


custo unitário de 1,00€ por dia. A outra opção será comprarem o bilhete semanal
(inclui a cerimónia de abertura + acesso a todos os jogos + cerimónia de
encerramento) com o custo de 10,00€.

Quantos aos patrocinadores:

Paliteiros 1500,00€/unid (0,80x3,00 mt) 500,00€/unid (0,80x2,00 mt)

Lonas 250,00€/mt2

XXXIX
2750,00€/unid (pack 10
Bandeiras 350,00€/unid 1500,00€/unid (pack 5 unid)
unid)

Backdrop 5000,00€ (pack 5 logos – 0,30 x 0,30)

Showroom 2000,00€/unid (3x3 mt) 5000,00€/unid (5x5mt)

Pulseira 1000,00€

Revista oficial 200,00€ (pág. inteira) 100,00€ (meia pág.) 50,00€ (1/4 pág.)

6.3. Promoção

Em termos promocionais, o evento irá ser divulgado no site e nas


diferentes redes sociais do evento. De uma forma constante a informação irá ser
atualizada com diversos conteúdos mas sempre com o objetivo de manter o
público atento a toda a envolvência do torneio. Desde a oficialização de novos
clubes, de novos parceiros, de novos patrocinadores até passatempos que
possam estar disponíveis.

Também, através dos nossos parceiros media, iremos ter uma visibilidade
e projeção que de outro modo não teríamos. Pretendemos estar presentes em
todos os media locais e nacionais, como a imprensa escrita, rádios e televisão.

Em cada uma destes meios, as ações planeadas são claramente


diversificadas. Os jornais, pretendemos que divulguem e façam uma cobertura
do evento, as rádios, que lancem spots publicitários, que façam entrevistas e a
cobertura natural ao evento; das televisões pretendemos que lancem a promo e
vídeo do evento e a transmissão ao vivo de certos jogos, como meias-finais e as
finais.

6.4. Distribuição

A distribuição deste serviço será feita no concelho de Matosinhos. Esta é


uma cidade que aposta muito no desporto, que disponibiliza uma série de
complexos desportivos (estádios de futebol, pavilhões, campos de ténis,

XL
piscinas) e que, nos últimos anos, registou um investimento significativo no
desporto, com uma notável oferta desportiva a nível de serviços e equipamentos.

Matosinhos é um dos concelhos mais populacionais do distrito do Porto,


com o total de 175.478 habitantes. Com o prossuposto de incrementar, melhorar
e diversificar continuamente a oferta desportiva, todos acreditam que Matosinhos
foi a melhor opção para local do torneio.

XLI
7. Implementação

Antes de se passar à ação, foi desenvolvido um plano de comunicação


por plataforma online, para ser cumprido, para a promoção e divulgação do
evento desportivo. Também foi desenvolvido um plano de comunicação com o
objetivo de alcançar diferentes públicos-alvo através dos canais de comunicação
de marketing, como a publicidade.

Foi ainda desenvolvido um alinhamento para a cerimónia de abertura e


também o calendário desportivo, com o intuito de estar tudo planeado ao rigor,
para não existirem falhas.

Nesta fase, todos os membros já tomaram conhecimento das funções e


tarefas a realizar. Haverá distribuições quanto às necessidades dos campos,
jogos e equipas.

Também, a direção e a coordenação terão a responsabilidade de atribuir


as tarefas e funções aos voluntários.

Antes de mais, haverá uma reunião prévia com todos os inscritos no


voluntariado, para se delinearem tarefas e atividades para os dias do torneio.
Seguidamente, cada voluntário será alocada às mais diversas áreas. Estes irão
estar divididos pelas diferentes instalações desportivas e terão as seguintes
tarefas: receção, orientação e acompanhamento, credenciação das equipas;
alguns irão ficar designados como “guias” que servirão de apoio às equipas,
outros farão bilheteira, outros ainda fichas de jogo, mas sempre ao cuidado das
pessoas da organização.

Todos os horários serão para cumprir escrupulosamente, para que o


evento decorra no horário estabelecido.

XLII
No último dia, serão disputadas todas as finais, no Estádio do Mar, por ser
o estádio com maior capacidade, e posteriormente, haverá a entrega de prémios
coletivos e individuais.

Com esta constante atualização do Plano de Marketing todos os membros


da organização terão acesso de uma forma muito facilitada a todos os elementos
necessários à boa concretização das metas, objetivos e estratégias que a
organização pretende.

8. Avaliação

9. Sumário

Sucintamente, este plano tem como principal objetivo dar a conhecer,


promover, divulgar e elevar o torneio a todos os interessados. Pretende-se que
seja um torneio que capte a atenção de todos os envolvidos, desde os
participantes, os acompanhantes e os amantes do desporto e de futebol, e ainda
que seja um torneio de referência bem como uma mais--valia na criação de valor
para os patrocinadores e parceiros.

Outro grande objetivo é a dinamização e a exploração da zona de


Matosinhos como parte integrante da envolvente turística.

Para tal, diversas estratégias foram desenvolvidas.

XLIII
ANEXO II – Exemplo “Base de Dados Alojamentos”

ANEXO III – Exemplo “Base de Dados Restauração”

XLIV
ANEXO IV – Exemplo “Base de Dados Empresas”

ANEXO V – Exemplo “Base de Dados Meios de Comunicação”

XLV
ANEXO VI – Exemplo “Base de Dados Equipas

XLVI
ANEXO VII – Plano de Comunicação

Timing Ação Meios de comunicação

Criação e ativação do site e redes Site, Facebook, Instagram, Twitter,


Setembro
sociais Youtube

Novembro Entrevista com Diretor Executivo Rádio Portuense

Dezembro Abertura das inscrições Website

Dezembro Entrevista Yeatman Hotel Website e redes socais

Janeiro Criação de passatempos Website e redes sociais

Janeiro Promo televisão Televisões locais e nacionais

Janeiro Spot promocional nas rádios Rádios locais e nacionais

Divulgação do evento em
plataformas online. Desporto Matosinhos, Notícias
Janeiro
Matosinhos
Sorteio de bilhetes.

Divulgação do evento por parte dos CMM, Matosinhos Sport, TPNP,


Janeiro
parceiros estratégicos FADEUP

Fevereiro Conferência de imprensa Televisão, rádio e jornais

Jornal Audiência, Jornal de Matosinhos,


Fevereiro – Junho Divulgação do evento
Notícias Matosinhos e Grupo Cofina

Fevereiro Colocação de outdoors

Março Lançamento do vídeo do evento Website e redes sociais

Abril Encerramento das inscrições Website

Maio – Junho Entrevistas com os diretores Rádios e televisão

Website, redes socais, rádio e


18 a 26 de Junho 2016 Fotos, vídeos, transmissão, relato.
televisão.

XLVII
Website Facebook Twitter Instagram Youtube Linkedin

Público— Empresas,
Clubes, atletas, adeptos e media.
alvo CEO

Divulgação e promoção do evento.


Sponsors
Objetivos
Personificação das atividades a realizar no evento.

Fotos dos Links de


Links de notícias
clubes, dos notícias
para o website do
atletas, para o
evento; dos jogos; website do
Jogos e evento;
Criação do “evento”; Criação de
Notícias resultados Entrevistas.
na hora. imagens Notícias e
Sondagem/inquéritos
com os divulgação
para “homem do
jogo”, “golo do jogos de das
maior equipas e
jogo/dia/torneio”.
cartaz do torneio

Fotos de

Conteúdos bastidores:
adeptos,
Curiosidades mascote,
Imagens
sobre o campos,
promocionais e Resumo
Fotos torneio, balneários,
álbuns de fotografias dos jogos.
clubes e palestras,
durante o evento.
atletas. reuniões,
preparação
dos
espaços.

Vídeos promocionais
Citações de Vídeos de Flash-
Vídeos e de lances dos
entrevistas. bastidores. interview.
jogos.

Critério de Número de “gostos”, cliques, visualizações, partilhas, seguidores e comentários.

avaliação Website: dados estatísticos através das visitas (países, horas, duração e páginas)

XLVIII
ANEXO VIII – Alinhamento

18-Jun Estádio do Mar Piso Som Ecrã


Início da montagem
Chegada do Richie Campbell
Soundcheck
Chegada dos meios de Colocação das
16h00
comunicação lonas/paliteiros no relvado
Passar o n/logótipo (ou algo
17h00 Abertura das portas Playlist ISC
referente ao torneio)
Playlist ISC Publicidade sponsor
Início do concerto Richie
18h00 Speaker: boas vindas
Campbell
Playlist ISC Publicidade sponsor
Transmissão do jogo Portugal vs
20h00
Áustria
Playlist ISC Publicidade sponsor
22h00 Início do espetáculo multimédia Equipas no túnel
Entrada das equipas 1 a 1
Projeção dos logótipos
(sub11 a sub19 A-Z)

Speaker: agradecer a
presença e a incentivar a Passar o n/logótipo (ou algo
Fim da cerimónia Intervenção do Diretor
presença do público durante referente ao torneio)
a semana

XLIX
ANEXO IX – Cartaz da cerimónia de abertura

L
ANEXO X – Press-release

Nota de imprensa

A International Soccer Championship é um torneio de futebol juvenil de cariz


internacional, com a finalidade de promoção da modalidade no setor juvenil,
promover a formação de Homens/Mulheres e Atletas, promover a revelação de
talentos e potenciar a prática desportiva, tendo em conta sempre o fator
formativo/educativo adjacente que iremos imprimir. O torneio realizar-se-á em
Matosinhos, entre o dia 18 de junho a 26 de junho 2016.
No dia 18 de junho será a cerimónia de abertura, às17h00, e contará com três
pontos altos:
 Concerto do Richie Campbell;
 Transmissão do jogo Portugal vs Áustria Europeu França 2016;
 Espetáculo multimédia com diversas surpresas.
Para a cerimónia de abertura, a organização já assegurou a presença do Adjunto
do Secretário de Estado do Desporto, o Presidente do Turismo do Porto e Norte
de Portugal, entre outras personalidades nacionais referentes aos parceiros
oficiais: Câmara Municipal de Matosinhos, Matosinhos Sport, FADEUP, IPDJ,
FPF, AFP e AEP.
A aquisição dos bilhetes poderá ser efetuada no Estádio do Mar (9h00-12h00) e
no Complexo Desportivo da Bataria (Leça da Palmeira) (15h00-19h00), ou
através do email: ticketonline@ischampionship.org.

LI
ANEXO XII – Manual de acolhimento

Mensagem

de Boas Vindas

BEM-VINDO!

É de forma calorosa e bem portuguesa que o International Soccer Championship pretende receber todas as
equipas inscritas no torneio!

Seja bem-vindo a Portugal. País de reis, crenças, fado e futebol! Vibramos, gritamos, exaltamo-nos…vivemos
intensamente o futebol! Foi esta paixão que nos motivou a criar o International Soccer Championship - um
torneio de futebol juvenil de cariz internacional, com a finalidade de promoção da modalidade no setor juvenil,
promover a formação de Homens/Mulheres e Atletas, promover a revelação de talentos e potenciar a prática
desportiva, tendo em conta sempre o fator formativo/educativo adjacente que queremos imprimir.

É no norte deste país, mais concretamente, na zona do Grande Porto, que vai ter lugar o International Soccer
Championship. Conhecida como Cidade Invicta- o Porto é uma cidade referida nos melhores meios de
comunicação do Mundo como destino europeu a não perder! Histórico, cool, moderno, delicioso, trendy,
cultural, apaixonante…são algumas das características que vai poder descobrir ao explorar o Porto e Grande
Porto.

Esperamos que desfrutem ao máximo desta experiência e que possam voltar na 2ª edição do International
Soccer Championship!

LII
Welcome Message

WELCOME!

It is on a very warm and Portuguese way that International Soccer Championship wants to welcome all the
participating teams in this tournament!

Be very welcome to Portugal a country of kings, beliefs, fado and football! We live football as a big passion on
a very intense way and we use that passion to create International Soccer Championship an international
youth football tournament, in order to promote the youth sector, to promote the training of men, women and
athletes, to promote the talents development and to boost the sport practice.

It is in the north of Portugal, specifically in the Oporto city, which will be held International Soccer
Championship. Known as Invicta, in the media, Oporto city is mentioned as a destination not be missed.
Historical, cool, modern, delightful, trendy, cultural, exciting ... they are some of the features that will be able
to discover while exploring the Oporto.

We hope you enjoy the most of this experience and you can come back in the 2nd Edition of the International
Soccer Championship!

LIII
Contactos de Emergência / Emergency Contacts

Numero Nacional Emergência / National Emergency Number

112

Policia PSP / Police PSP Matosinhos

Contacto / Phone - 00351229399040

GNR / GNR Police

Contacto / Phone - 0351229982940

Bombeiros Matosinhos Leça / Matosinhos Leça Fire Dept.

Contacto / Phone - 00351229984190

Bombeiros Leixões / Leixões Fire Dept.

Contacto / Phone - 00351229380018

International Soccer Championship Direcção / Management

José Carvalho – 960 176 331


Paulo Patricio – 960 176 276
Mafalda Santos – 960 176 309

LIV
Estádios/Stadiums

Estádio do Mar

Relva Natural/Natural Grass

Morada/Address:

Lugar da Cruz de Pau


4450Matosinhos

Distância Sede/Headquarters distance


6KM- /3.73Miles

Estádio da Bataria

Relva Artificial/Artificial Grass

Morada/Address:

Rua da Bataria,225
4450 Leça da Palmeira

Distância Sede/Headquarters distance


0KM- /0Miles

LV
Estádio Leça Futebol Clube

Relva Natural/Natural Grass

Morada/Address:

Rua Veloso Salgado


4450 Leça da Palmeira

Distância Sede/Headquarters distance


0,8KM-/0,5 Miles

Complexo Desportivo Custóias Futebol Clube

Relva Artificial/Artificial Grass

Morada/Address:

Rua da Cal, 244


4460-695 Custóias

Distância Sede/Headquarters distance


8KM- /5Miles

Complexo Desportivo União Desportiva Lavrense

Relva Artificial/Artificial Grass

Morada/Address:

Av. Praia de Angeiras, 551


4455-191 Lavra

Distância Sede/Headquarters distance


15KM-/ 9.3Miles

LVI
Hotéis / Hotels

Tryp Porto Expo

Distância Sede/Headquarters–0.5KM/ 0.3Miles


Contacto/Phone Number–(+351)22 9990000

Holiday Inn

Distância Sede/Headquarters– 1.5KM/ 1Mile


Contacto/Phone Number–(+351)22 9995400

Urban Amadeos

Distância Sede/Headquarters–6KM/
Contacto/Phone Number–(+351)229399700

Oporto Ocean Hostel

Distância Sede/Headquarters–6.5KM/
Contacto/Phone Number–(+351) 916748541

Star Inn Porto

Distância Sede/Headquarters–8.2KM/ 5Miles


Contacto/Phone Number–(+351) 22834 7000

Quasar Hotel

Distância Sede/Headquarters–11KM/6.5Miles
Contacto/Phone Number–(+351) 229024827

Park Hotel Valongo

Distância Sede/Headquarters–22KM/13.7Miles
Contacto/Phone Number–(+351)220125 200

LVII
Parceiro Oficial / Official Sponsor

Mostra a tua pulseira e damos-te descontos fantásticos!

Show your wristband and we give you fantastic discounts!

LVIII
Desfruta do nosso magnífico Hostel a partir de 18€ com Pequeno-Almoço

Enjoy our magnificent Hostel from18€ with Breakfast

Morada/ Adress

Oporto Ocean Hostel


Estrada da Circunvalação 14044
Matosinhos, Portugal

(+351)22980960
(+351)916748541

geral@oportocean.comw
ww.oportocean.com

LIX
Media Partners

LX
LXI
Packs Turísticos – Tourism Packs

City Tour Regular Porto–Meio Dia/Regular City Tour Porto–Half Day


Preço p/pessoa 32€Crianças 05-10anos:16€/Price p/person 32€
Children 05-10years:16€

City Tour Regular Aveiro–Meio Dia /Regular City Tour Aveiro–Half Day
Preço p/pessoa 32€Crianças 05-10anos:16€/Price p/person 44€ Children
05-10years:22€

Speed Tour-30Min
Preço p/pessoa 35€*Exige número mínimo de participantes /Price p/
Person35€ *Requires minimum number of participants

Batismos de Vela–2,5Hrs/Sail Baptisms –2,5Hrs


Preço p/pessoa 45€/ Price p/person45€

Tour Regular Cruzeiro das 6 Pontes – (50minutos)/Regular Tour 6 Bridges


Cruise- (50minutes)
Preço p/pessoa 11€/Price p/person11€

TUKTUK Tour –Easy(1Hr)


Preço p/pessoa 11€/Price p/person11€

TUKTUK–Friends
Preço p/pessoa 11€/Price p/person11€

LXII
Yellow Bus –Porto Vintage
Preço p/ pessoa 11,70€; Crianças 04-10 anos:6,50€/ Price
p/person11,70€; Children 04-10 years:6,50€

Segway Tours
Preço p/ pessoa64€ / Price p/person 64€

Bike Tour (3Hrs)


Preço p/ pessoa 23€ / Price p/ person 23€

Porto Tram City Tour


Preço p/ pessoa 2,50€ (24 Hrs–8€) Crianças 04-10 anos:
2,5€ (24Hrs–5€)
Price p/person 2,50€ (24Hrs–8€) Children 04-10 years:
2,5€ (24Hrs–5€)

LXIII
Eventos /Events

Cerimónia de Abertura

O torneio será iniciado pela Cerimónia de Abertura no dia 18-06-2016, que


contemplará vários momentos:

- Transmissão em direto do jogo entre Portugal e Áustria a contar para o EURO 2016
em ecrã gigante;

- Momento Solene: Agradecimentos a todos os envolvidos no projeto;

- Espetáculo de luzes e som;

- Concerto ao vivo com artista a revelar;

- Coreografia Geral do Evento | Uma parceria com o Mastergym, vamos criar


uma coreografia fantástica!;

- Apresentação/ desfile de equipas

Open Ceremony

The tournament will be initiated with the Opening Ceremony on 18-06-2016, which
will involve a lot of beautiful moments:

- Live broadcast of the EURO's 2016 match between Portugal and Austria;

- Solemn Occasion – Acknowledgements to all collaborators of the project;

- Lights and sound show;

- Live concert with a still reveal artist;

- General Choreograph | With Mastergym as a partner, we will create the most


amazing choreography;

- Presentation of the teams

LXIV
Festa Staff

A festa exclusiva para o Staff do torneio, para


os convidados VIP, coordenadores e dirigentes
desportivos das equipas participantes do
torneio terá lugar no Kasa da Praia Club em
Matosinhos no dia 24-06-2016.

Leaders Party

The exclusive party to the Staff of the tournament, VIP guests, coordinators and sports leaders from the
participants’ teams of the tournament will be at Kasa da Praia Club in Matosinhos on 24-06-2016.

Sunset Atletas|23-06-2016

Sunset exclusivo aos atletas, dirigentes e staff, no dia 23 de


Junho de 2016 no Complexo Desportivo da Bataria.

Sunset Athletes| 23-06-2016

Sunset to athletes, officials and staff, on 23 June 2016 at the


Complexo Desportivo da Bataria.

Noite de São João

Na noite de 23 de Junho, a população sai


à rua para festejar. O manjerico é um dos
símbolos da festa, assim como os
coloridos martelos de plástico e os alhos
porros, utilizados pelas gentes para bater
(gentilmente) nas cabeças das outras
pessoas.

St. John's Nigth

On the night of June 23, the population


fills the streets to celebrate. The basil is
one of the party symbols, as well as
the colorful plastic hammers and leeks,
used by people to gently hit other
people on the head.

LXV
Cerimónia de Encerramento | 26-06-2016

Para o encerramento da sua primeira edição, o International Soccer Championship vai contar
com momentos de muita animação e dinamismo dando o mote para a edição de
2017!

- Entrega de prémios;

- Atividades lúdicas;

- Espetáculo de encerramento;

- Agradecimentos;

- Mote para a 2ª edição de 2017.

Closing Ceremony|26-06-2016

For the closure of its first edition, the International Soccer Championship is counting with moments
of great excitement and dynamism setting the mood for the 2017edition!

- Prize-Giving;

- Leisure activities;

- Closing Show;

- Acknowledgements;

- Announcement of the second edition.

LXVI
Workshops

Durante o Torneio irão realizar-se vários Workshops, com


oradores Nacionais e Internacionais. Os temas incidirão na
componente Desportiva e toda a sua envolvência.

Estes realizam-se desde 20.06 até dia 25.06, com início às 9:30h
até às 18:00h.

During the tournament, will be held several workshops, with


national and international speakers. The themes will focus in
Sports component and all its surroundings.

These take place from 20.06 until 25.06 the day, starting at 9: 30h
until 18: 00h.

Com apoio de:

LXVII
Serviços / Services

Serviço de Lavandaria

Preço por equipamento (uma camisola, um calção, um par de meias): 1€

Cada peça adicional terá um custo de 0.50€

Recolha e entrega dos

equipamentos: Local: Estádio da

Bataria

Horário da recolha: das 19h30m às 20h30m.

Horário da entrega: das 08h00m às 09h00m.

O serviço será pago no momento da recolha do equipamento.

Laundry Service

Equipment price (one sweater, one pair of shorts, one pair of socks): 1€

Each additional item will cost 0.50€

Pick-up and delivery of the equipments:

Place: Bataria Stadium

Pick up time: from 7:30pm to 8:30pm.

Delivery time: from 8:00am to 9:00am.

Service will be paid at the time of the equipment pick up.

LXVIII
Horário Shuttle Equipas/Schedule Teams Shuttle

Escola Maria Lamas/ Marias Lamas School

Saída 07h00/ Out 7 a.m.

Holiday Inn – Hotel Porto Exponor

Saída 07h45/ Out 7h45 a.m.

Star Inn Hotel

Saída 08h00/ Out 08h00 a.m.


Holiday Inn – Hotel Porto Exponor
Star Inn Hotel
Saída 07h45/ Out 7h45 a.m.
Saída 08h00/ Out 08h00 a.m.
Holiday Inn – Hotel Porto Exponor
Oporto Ocean Hostel Saída 07h45/ Out 7h45 a.m.

Saída 08h00/ Out 08h00 a.m.

Park Hotel Aeroporto/ Park Hotel Airport

Saída 08h45/ Out 08h45 a.m.

Park Hotel Aeroporto

Saída 09h00/ Out 09h00 a.m.

Estádios/Stadium

HorárioShuttle Equipas/Shuttle Schedule (19.06.2016)

Complexo Desportivo da Bataria

09:00 09:40 10:40 11:40 12:40 13:40 14:40 15:40 16:20 17:00 17:40 18:20

Complexo Desportivo de Custóias

09:20 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 16:40 17:20 18:00 18:40

Complexo Municipal de Lavra

10:20 11:20 12:20 13:20 14:20 15:200

LXIX
HorárioShuttle Equipas/Shuttle Schedule (20.06.2016)

Complexo Desportivo da Bataria

09:20 10:00 10:40 11:20 12:00 12:40 13:20 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 19:40

Complexo Desportivo de Custóias

09:40 10:20 11:00 11:40 12:20 13:00 13:40 14:20 15:20 16:20 17:20 18:20

Complexo Municipal de Lavra

14:40 15:40 16:40 17:40 18:40 19:20 20:00

HorárioShuttle Equipas/Shuttle Schedule (21.06.2016)

Complexo Desportivo da Bataria

09:00 09:40 10:40 11:40 12:40 13:40 14:40 15:40 16:40 17:40 18:40 19:20 20:00

Complexo Desportivo de Custóias

09:20 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00

Complexo Municipal de Lavra

14:40 15:20 16:20 17:20 18:20 19:00 19:40 20:20

Estádio do Mar (Leixões)

10:20 11:20 12:20 13:20

HorárioShuttle Equipas/Shuttle Schedule (22.06.2016)

Complexo Desportivo da Bataria

10:00 10:40 11:20 12:00 12:40 13:20 14:00 14:40 15:20 16:00 17:00 18:00 18:40 19:20 20:00

Complexo Desportivo de Custóias

10:20 11:00 11:40 12:20 13:00 13:40 14:20 15:00 15:40 16:20 17:20

Complexo Municipal de Lavra

16:40 17:40 18:20 19:00 19:40 20:00

HorárioShuttle Equipas/Shuttle Schedule (23.06.2016)

Complexo Desportivo da Bataria

09:20 10:20 11:20 12:20 13:20 14:40 15:40 16:40 18:00 19:00 19:40

Complexo Desportivo de Custóias

09:40 10:40 11:40 12:40 13:40 15:00 16:00 17:00 18:20

LXX
Complexo Municipal de Lavra

14:20 15:20 16:20 17:20 18:20 19:20 20:00

Estádio do Mar (Leixões)

10:00 11:00 12:00 13:00 14:00

OBS: Nãohaverá Shuttle nosdias 24.06 e 25.06/ There will be no Shuttles in 24.06 and 25.06

HorárioShuttle Equipas/Shuttle Schedule (61.06.2016)

Complexo Desportivo da Bataria

09:00 09:40 10:20 11:00 11:40 12:20 13:00 13:40 14:20 15:00 16:00

Estádio do Mar (Leixões)

09:20 10:00 10:40 11:20 12:00 12:40 13:20 14:00 14:40 15:20 16:20

LXXI
Horário (Schedule)

Autocarro (Bus)STCP– 507

LXXII
Os teus Colaboradores / The Help

LXXIII
Mascote /Maskot

GLORY

LXXIV
ANEXO XIII – Anúncio de emprego

Anúncio:
Somos uma empresa ligada ao ramo do desporto, que, decorrente do atual
reposicionamento estratégico e consequente crescimento orgânico, pretendemos
reforçar a nossa equipa no Porto com a contratação de profissionais para a área da
logística.
O/a profissional a admitir irá assumir como principais tarefas a definição e
implementação da estratégica de comunicação externa e/ou interna do evento, o
auxílio na seleção de parceiros externos, o contacto com os meios de comunicação, o
apoio à execução do plano de Marketing definido, a análise e apoio à interpretação e
gestão de estudos de mercado e a gestão da informação entre departamentos.

Perfil:
- Experiência mínima de 2 anos em funções similares
- Fluência na língua Inglesa, Espanhola e Francesa
- Dinamismo
- Criatividade
- Excelente capacidade de comunicação
- Visão estratégica
- Capacidade para transformar informações quantitativas em insights
- Domínio do storytelling
- Gestão de pessoas
- Capacidade de análise do retorno financeiro
- Criatividade
- Habilidades sociais
- Capacidades para trabalhar em equipa
- Visão estratégica
- Capacidade analítica

Proporcionamos boas condições de remuneração, bem como a integração num projeto


sólido e em fase de crescimento.
As interessadas devem enviar CV com indicação da função para que se candidatam
para: ---@---

LXXV
Anúncio:

Somos uma empresa ligada ao ramo do desporto, que, decorrente do atual


reposicionamento estratégico e consequente crescimento orgânico,
pretendemos reforçar a nossa equipa no Porto com a contratação de
profissionais para a área comercial.
O/a profissional a admitir irá assumir como principais tarefas a prospeção de
mercado, a negociação de propostas e apresentação de soluções adequadas à
parceria e a reportação da atividade.

Perfil:
- Planeamento e organização
- Proatividade
- Habilidades sociais
- Visão do mercado de eventos e negócios
- Visão estratégica
- Criatividade
- Espírito de liderança

Proporcionamos boas condições de remuneração, bem como a integração num


projeto sólido e em fase de crescimento.
As interessadas devem enviar CV com indicação da função para que se
candidatam para: ---@---

LXXVI
ANEXO XIV – Exemplo calendário competitivo (Sub-17)

LXXVII
ANEXO XV – Exemplo mapa competitivo (Dia19)

LXXVIII