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legalmente le correspondan y, en su caso, a las responsabilidades que de dicho ejercicio se
deriven.

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Las funciones principales de la Gerencia de Mantenimiento ....................................................... 5
Prevención de Consecuencias de las Fallas ............................................................................... 5
Uso eficiente de recursos .......................................................................................................... 6
Optimizar la vida económica de los activos .............................................................................. 6
Procesos o funciones de nuestro modelo ..................................................................................... 6
El Planeamiento y la Programación del Mantenimiento es el pilar del sistema ........................... 7
Ejemplo...................................................................................................................................... 7
Principios del planeamiento ...................................................................................................... 8
¿Cuáles son los principios del planeamiento? ...................................................................... 8
Mantenimiento Preventivo ................................................................................................. 11
Monitoreo de condiciones .................................................................................................. 11
Monitoreo del estado de la máquina .................................................................................. 11
¿Por qué son importantes las inspecciones? ...................................................................... 12
Administración del Programa de Reparaciones de Componentes Mayores Antes de Falla ....... 12
Proceso para poder administrar los backlogs ......................................................................... 13
El Benchmarking y las métricas para evaluar la gestión de los equipos ..................................... 15
La diferencia ............................................................................................................................ 15
¿Qué son los Benchmarks? ..................................................................................................... 15
Los reportes para la gestión de equipos efectiva........................................................................ 17
Los indicadores de Gestión del Mantenimiento ..................................................................... 17

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Durante la Semana 3 nos enfocaremos en el conocimiento a detalle de:

Los objetivos de la gerencia de equipo.

Las funciones genéricas de la gerencia de equipos o gerencia de mantenimiento de

equipos.

La maximización del uso de los activos: maximizar la confiabilidad, retornar los

equipos a producción rápidamente cuando fallan, lograr un equilibrio entre costo y
confiabilidad, y obtener una vida económica extensa de los activos.

Las métricas y la organización sugerida que soporta el modelo.

El diagrama de procesos de operación del sistema de mantenimiento "lógico" nos

mostrará la asociación funcional entre los procesos de:

Operación del equipo.

Ejecución del mantenimiento preventivo.
Monitoreo de condiciones basado en inspecciones del equipo.
Administración de backlogs.
Administración del programa de reparación de componentes, mayores y
menores, del equipo.
Reparación después de falla.
Administración de problemas.
Planeamiento de recursos del mantenimiento.
Asignación de la cantidad de trabajo correcta al técnico, o programación del
tiempo disponible.
La logística del mantenimiento.

Los reportes en la gestión.

Los indicadores de Gestión del Mantenimiento que definen el éxito son múltiples.
En esta parte se mostrarán todos los indicadores y los reportes asociados, cuya
característica será que serán proactivos. Es decir, mostrarán tanto las tendencias
como las soluciones a las cuales se llegó luego del análisis de los problemas.

Nos proponemos al terminar esta semana de clases, pueda:

Describir las funciones principales de la Gerencia de Mantenimiento.

Reconocer y explicar los procesos fundamentales de la gestión del
mantenimiento de activos físicos en general.
Explicar cómo las estrategias genéricas de mantenimiento se pueden integrar

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 en un modelo que maximiza la confiabilidad y productividad de los activos.
Identificar los indicadores para evaluar la gestión de los procesos del
mantenimiento del equipo pesado.
Definir la organización y estructura básica de la organización del
mantenimiento.
Conocer los indicadores de gestión del mantenimiento de equipo sugeridos.
Aplicar los cálculos de un indicador cuantitativo.
Realizar una descripción en el caso de un indicador subjetivo.
Analizar la correlación entre indicadores, hechos y datos presentados en un
caso.
Elaborar recomendaciones que mejoren los indicadores de todo el proceso.
Comunicar hallazgos de una manera coherente enfocada a la mejora de la
confiabilidad del equipo.
Analizar los reportes asociados a los indicadores y elaborar reportes para
mostrar la situación anterior y los resultados de la mejora.

Las funciones principales de la Gerencia de Mantenimiento

Prevención de Consecuencias de las Fallas

Mantener al equipo en excelentes condiciones operativas por períodos de
tiempo extensos e ininterrumpidos: maximizar Utilización y MTBS.

1. Usar un Sistema de Gestión (modelo) para maximizar la Utilización (horas

de uso del equipo) y Confiabilidad de la Flota (MTBS). Lo primero será
buscar la Confiabilidad para maximizar la Utilización. Un equipo confiable
trabaja períodos extensos de horas sin falla. Mientras más extenso es el
período el equipo es más confiable. Por esa razón el Tiempo Medio Entre
Paradas (TMEP) o Mean Time Between Shutdowns (MTBS) es la mejor
medida de la confiabilidad de los equipos, para iniciar el entendimiento y
orientación al foco del modelo. La gerencia debe maximizar MTBS.
2. El término MTBS se diferencia del MTBF. En MTBF, la F se refiere a
Fallas, mientras que la S en MTBS se refiere a paralizaciones, o
"Shutdowns", programadas y no programadas. Es decir, evalúa las
paradas totales sean programadas (como mantenimientos preventivos) o
fallas imprevistas. El MTBS mide “gestión”, tal como lo demostramos en un
cálculo básico del MTBS, un MTBS muy bajo indicará falta de control total
sobre la confiabilidad. En el otro extremo un MTBS muy alto, consistente y
permanente indicará que existe "gerencia".

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Uso eficiente de recursos
Administrar activos y gastos para lograr objetivo de producción con un
equilibrio entre confiabilidad y costo.

1. Obtener confiabilidad y un sistema efectivo no implica derrochar recursos.

Hay un punto de equilibrio entre la confiabilidad que obtengo y el costo. Los
extremos son negativos: si no hago nada por el mantenimiento, las fallas
empezarán a aparecer sin parar, es decir, estaremos en el círculo vicioso
que discutimos en la primera semana. Si hago mantenimiento en exceso,
los costos no serán competitivos, por tanto siempre habrá que buscar un
punto ideal.

Optimizar la vida económica de los activos

Planificar y optimizar la vida del equipo en un proceso de mejora continua:
aplicar RCM / PMO.

1. El objetivo fundamental de la Gerencia es maximizar la vida útil de sus

activos. Al reducir las probabilidades de falla y aumentar la confiabilidad. el
equipo operará más tiempo productivamente.

Para conocer algunos ejemplos de "Organización del Mantenimiento", lea el pdf

adjunto:

Gestión de Equipos.
Ejemplo de Organización del Mantenimiento .pdf

Procesos o funciones de nuestro modelo

Es Operaciones quien usa las máquinas para operar y obtener la producción deseada.
Sin embargo, las máquinas cada cierto tiempo necesitan ir al taller para realizar el
Mantenimiento Preventivo de rutina. Puede ser cada 250, 500, 1000, 2000 horas de
trabajo. Es necesario planificar los recursos, asignar la cantidad de trabajo correcta al
mecánico y realizar inspecciones y monitoreo de las condiciones de las máquinas.
Esto permitirá generar backlogs y tener, con mayor precisión, el programa de
reparación “antes de falla” de los componentes menores y mayores. De esta manera,
se puede tomar la decisión de reparar o no en función a la condición.
También necesitamos realizar el monitoreo del uso del equipo para evitar fallas debido
a abuso operacional. Las otras funciones del proceso de alto nivel hacen necesario:
1. Ordenar la logística: para tener los repuestos de mantenimiento, misceláneos,
componentes y consumibles para tener controlado el MTTR.
2. Tener un “Sistema” ERP o EAM: que nos permita mantener un registro de todas

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 las actividades programadas y no programadas que se ejecutan en nuestros
activos.
3. Tener un grupo de indicadores: que permita diagnosticar el estado de la gestión,
así como tener un método sistemático para resolver problemas (metodología de
mejora continua y enfoque PMO que revisamos en la primera semana).
La experiencia ha mostrado la necesidad de ciertos procesos y funciones en todo
Sistema de Gestión del Mantenimiento, alineados con las estrategias.

Planificar y programar.
Ejecutar el Mantenimiento Preventivo.
Monitorear las condiciones.
Administrar backlogs.
Administrar programa de componentes.
Administrar repuestos / materiales.
Administrar taller de mantenimiento, reparación.
Sistema de información / CMMS+ERP=EAM.
Analizar el rendimiento del sistema, Kpi.
Administrar problemas o análisis. RCM/PMO.

Diagrama Lógico de
procesos.pdf
Para conocer más, lea el siguiente documento:

El Planeamiento y la Programación del Mantenimiento es el pilar

del sistema

Ejemplo
Se asigna a un mecánico un trabajo al día y este trabajo dura 10 horas. El mecánico
usa 3 horas en trabajo efectivo (Wrench Time), tiene 3 horas de demoras y 4 horas de
preparación del área. En este caso no existe ni planeamiento ni programación.
Recordemos que programar es asignar la cantidad correcta de trabajo a la persona en
el 100% de sus horas disponibles. En este caso, la eficiencia del uso del tiempo del

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mecánico es de 3/10, igual a 30%.
Si se hace planeamiento de recursos, se logra reducir las demoras a 1 hora y la
preparación del área a 1 hora. El mecánico puede hacer el mismo trabajo en solo 5
horas. Entonces, se le asigna otro trabajo de 5 horas (la cantidad correcta de trabajo
en su turno). Con planeamiento y programación se incrementó a 60 % la eficiencia del
uso del tiempo del mecánico. Ésta es la función básica del Planeamiento y
Programación.

Principios del planeamiento

Los 6 principios de planeamiento se basan en la experiencia del Doc. Palmer. Puede

haber algunos puntos de vista diferentes.

La programación es necesaria para que el esfuerzo de Planeamiento logre el objetivo

de mejorar la eficiencia del uso del tiempo del mecánico. Veamos el porqué de la
programación del mantenimiento, según el Doc. Palmer, explicado en: “Maintenance
Planning And Scheduling Handbook”.

¿Cuáles son los principios del planeamiento?

Las matemáticas del planeamiento:
105 mec x0. 35 eff x 1,800 Hrs-h/año = 66,150 horas –h / año disponibles efectivas

Tomando a cinco de los mejores técnicos o supervisores como planners:

1. 5 planners x 0% eff + 100 mec x 0.55 x 1,800= 99,000 horas –h efectivas
disponibles.
2. Incremento productividad: 99,000/66,150= 1.50.
3. Ratio planners/mecánicos 1 a 20 o 30.
4. 100 mecánicos trabajan como 150.
5. Mayor # de horas productivas con la mismas personas.

El planeamiento consiste en coordinar recursos, en tanto la programación en dar la

cantidad suficiente de trabajo:

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 La misión del planeamiento está en hacer que los trabajos pendientes estén
listos para realizarse.
La administración del mantenimiento usa el planeamiento como una
herramienta para reducir las demoras.
La visión del planeamiento es aumentar la productividad del trabajo. Su misión
es preparar los trabajos para ello. El planificador recibe un requerimiento de
trabajo y desarrolla un plan de trabajo que consiste en información ensamblada
para el técnico que lo ejecutará. Algunas firmas llaman al plan de trabajo el
paquete de trabajo o el paquete planeado.

Un plan de trabajo debe detallar al menos:

Alcance del trabajo.
Identificación de la destreza del oficio requerida.
Estimación de tiempo programado.

También puede incluir:

Un procedimiento para realizar el trabajo.
Identificación de partes y herramientas requeridas.

Los seis principios que contribuyen al éxito del planeamiento del mantenimiento
son:
1. Organización de los planificadores en un departamento separado.
2. Los planificadores se concentran en el trabajo futuro.
3. Los planificadores basan sus archivos a nivel de componente de sistema.
4. Los planificadores reconocen los requerimientos y recursos necesarios para
elaborar un programa realista.
5. Los planificadores reconocen el nivel de habilidad requerido.
6. El muestreo del tiempo de trabajo productivo de mantenimiento proporciona
una medida de la efectividad de la planificación del mantenimiento o
porcentaje de uso efectivo de la mano de obra.

¿Por qué la programación del mantenimiento? según el Doc. Palmer1:

La programación es parte del mantenimiento moderno e indispensable para
mejorar el mantenimiento.
Implica asignar trabajo suficiente a los grupos de mantenimiento para las
horas disponibles durante la semana.
Lo básico de la programación es la asignación de trabajo y no la especificación
detallada de personal y tiempos (recursos).
La métrica básica de programación es el porcentaje ejecutado contra
programado.

1
En Maintenance Planning And Scheduling Handbook, McGRAW-HILL.

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 1. Mantenimiento Preventivo:
Son actividades de alta frecuencia como: lavado,lubricación,ajustes,
inspección básica.
Se ejecutan a intervalos conocidos como: PM1,PM2,PM3,PM4,PM5.

Tienen rutinas establecidas como: checklist.

Tienen un alto impacto en disponibilidad mecánica.

2. Monitoreo de Condiciones:
Permite a la organización la estrategia mas proactiva y considera el
monitoreo de la Operación/Aplicación y estado de salud del equipo.

3. Monitoree el Estado de la Máquina:

Inspección del operador.
Inspección en campo.
Inspección en PM.
Muestreo de fluidos y control contaminación.
Sistemas propios.

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 Pruebas especiales.

Tal como lo muestra el gráfico, las inspecciones pueden ser tan simples como las que
realiza el operador del equipo al inicio de cada turno de trabajo, en la conocida “vuelta
del gallo”, como también inspecciones durante la ejecución de los PMs, inspecciones
especiales o pruebas de diagnóstico específicas.
También existe el muestreo programado de fluidos que en cada cambio de aceite de
un sistema, toma una muestra y se envía al laboratorio para ver el contenido de
partículas de PPM o partes por millón de Aluminio, Fierro, Cromo, Silicio y otros
elementos de desgaste contenidos en el aceite lubricante, que nos dirán si el desgaste
es normal o algo está ocurriendo en el sistema.

Mantenimiento Preventivo
La ejecución del Mantenimiento Preventivo a tiempo tiene un efecto positivo en
la disponibilidad del equipo. Son actividades recomendadas por el fabricante
que se realizan en forma periódica.
La clave es estandarizar la ejecución a través de un checklist, entrenamiento y
que sea ejecutada con calidad, es decir, bien a la primera.
El fabricante generalmente indica las actividades y frecuencia en el Manual de
Operación y Mantenimiento.

Monitoreo de condiciones
Durante la ejecución de los mantenimientos se realizan las Inspecciones de
rutina, indicadas en el checklist del PM. Pueden existir Inspecciones especiales
para monitorear el estado de salud de los sistemas y componentes del equipo y
para verificar que el uso o aplicación del equipo esté de acuerdo con los
límites establecidos por el fabricante.

Monitoreo del estado de la máquina

Las inspecciones constituyen el medio por el cual se detectan los backlogs.
Monitorear la condición de los diferentes sistemas del equipo y las condiciones
o parámetros de un componente específico permite decidir si planificamos la
reparación en el próximo PM o en otro momento, o bien realizar una reparación
general al equipo.

Con las inspecciones podemos detectar síntomas, como pequeñas fugas, que
no son de gravedad y que no provocan una parada de equipo. Sobre todo
aquellos que constituyen el inicio de un problema, que debe ser solucionado lo
más pronto posible. De esta manera se aprovecha la ejecución del próximo PM
para eliminar la probabilidad de que esa pequeña fuga se convierta en una
fuente crítica de contaminación para el sistema. Si no se tiene un programa de
inspecciones, entonces no hay posibilidad de detectar a estos backlogs ni de
eliminar esta probabilidad de falla en el próximo PM. Por tanto, el síntoma (la
fuga u otro) sigue creciendo hasta provocar una falla imprevista, que sí detiene
al equipo porque ya no puede seguir operando.

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¿Por qué son importantes las inspecciones?
Las inspecciones constituyen una función fundamental para iniciar el proceso de
monitoreo de condiciones. En primer lugar, para poder detectar los backlogs. Más
importante aún para evaluar la condición de un componente principal o sistema: si se
evalúa el motor diesel y la presión de lubricación ha bajado, está consumiendo
demasiado lubricante, y emite humo azul por el tubo de escape, entonces la condición
“presión de lubricación”, “consumo de aceite” y “humo azul por el escape” son tales
que resultan en: “hay que reparar pues se desgastó el motor”.
La reparación debe ser una reparación antes de falla. La detección temprana de la
degradación de la condición nos permite hacer una reparación programada antes de
falla, maximizando la vida útil del sistema o componente. Asimismo se puede evaluar
si el lubricante todavía tiene capacidad de aditivos y no se ha degradado (análisis por
infrarrojos). El análisis por contaminación de partículas mayores a 5 micrones y
mayores a 15 micrones nos dirá si el lubricante está limpio o está contaminado.
Los equipos tienen también sensores y módulos electrónicos que nos proveen
información, ya sea en el tablero de instrumentos, conectando una computadora o
enviándola vía satélite o celular mediante sistemas de comunicación remota o
satelital.

Administración del Programa de Reparaciones de Componentes

Mayores Antes de Falla

Un Mantenimiento Preventivo básico, en el cual incluimos la ejecución de backlogs,

nos garantiza disponibilidad y máquina confiable pues eliminamos las probabilidades
de falla. Sin embargo las reparaciones de los componentes principales, o mayores, de
nuestros equipos son las que manejan y son responsables de gran proporción del
costo de mantenimiento. Debemos, entonces, saber qué implica “Administrar el
Programa de Reparaciones de Componentes Mayores Antes de Falla”.

Con ayuda del fabricante y del distribuidor se puede especificar la duración, estimada
en horas de vida, de todo componente del equipo con bastante aproximación,
dependiendo del uso y severidad de la aplicación.

El fabricante o el distribuidor pueden determinar: en “x” condiciones de uso y

operación es probable que la reparación del motor diesel de la máquina “NN” se deba
hacer a las 8,000 horas (máquinas pequeñas), o a las 12,000 horas (máquinas

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medianas) o las 16,000 horas (máquinas grandes). Aun así, el momento preciso se
decidirá con el monitoreo de la condición o condiciones, es decir que en algunos casos
la reparación antes de falla se puede adelantar al período estimado, cuando el uso y el
mantenimiento no hayan sido apropiados, mientras que en otros casos se podría
extender.

El Programa de Reparación de Componentes Antes de Falla tiene como requisito

fundamental el Monitoreo de la Condición (o condiciones) que define el momento
óptimo para reparar. Aquí hay que tener mucha precaución, pues hay muchas
empresas que por el poco nivel de los recursos empleados, se equivocan y llegan a
una falla no programada en el intento de seguir usando un componente hasta que
aparezca una condición crítica.

Gestión de
Equipos.pdf
Para conocer más, lea el siguiente documento:

Proceso para poder administrar los backlogs

Como resultado de haber desarrollado un Proceso de Monitoreo de Condiciones,
basado en Inspecciones, la consecuencia será la detección e identificación de los
backlogs o las fallas que recién están en una etapa de formación y que no son
suficientemente críticas como para detener el equipo.

Un Proceso de Monitoreo tiene que, necesariamente, continuar con un Proceso de

Administración de Backlogs.

Si el campo (emergencias) es bien manejado, la Gestión del Mantenimiento dedicará

sus esfuerzos a las actividades programadas.

En nuestro modelo existe la función de Atención en Campo. Para cumplir esta función,
el Jefe de Mantenimiento debe tener los recursos necesarios de personas, vehículos y
herramientas para la atención de las emergencias o paradas imprevistas.

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La administración de repuesto es una función logística crítica para la Gestión del
Mantenimiento, pues sin el repuesto apropiado para ejecutar el Mantenimiento
Preventivo, el backlog y el programa de intercambio del componente menor y del
componente mayor. Se incluyen también los consumibles como lubricantes, grasas,
elementos de desgaste, neumáticos, soldadura, etc. La administración de repuestos
ayudará a mantener el MTTR bajo control en la elaboración de KITS.

Una vez implementado el Sistema de Mantenimiento con todos los procesos

trabajando, necesitamos tener las métricas para poder evaluar de una manera objetiva
el resultado de la Gestión. Debemos preguntarnos:

¿Cómo podemos saber que el esfuerzo está logrando la confiabilidad que

deseamos?
¿Estamos logrando la disponibilidad requerida para cumplir nuestro plan de
producción?
¿Tenemos los eventos programados y no programados registrados en nuestro
sistema de tal manera que podamos usar la información contenida en las
órdenes de trabajo para hacer gestión de la confiabilidad?

Una organización que no maneja seriamente su información está

condenada a la improvisación.

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El Benchmarking y las métricas para evaluar la gestión de los
equipos

Trabajar con los indicadores de gestión en forma estructurada y ordenada nos

permitirá encontrar la relación que existe entre uno y otro. Por ejemplo: si yo logro un
alto MTBS y optimizo mis recursos para tener un MTTR apropiado, voy a tener una
flota siempre disponible y, con toda seguridad, la ejecución de actividades
programadas será el gran porcentaje de mi operación. Indicadores % de programados
y % de disponibilidad son congruentes con el resultado alcanzado con confiabilidad.

La diferencia

Nomenclatura para
interpretación de Kpi.pdf

¿Qué son los Benchmarks?

Standards, medidas, metrics, key performance indicators (KPIs), indicadores
claves de gestión, etc., son referencias genéricas que identifican la mejor

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 forma de una operación o función dentro de una operación.
Se utilizan para medir el rendimiento relativo externo o para monitorear el
progreso hacia metas internas específicas.

El Benchmarking y las
métricas para evaluar la gestión de equipos.pdf
Vea el documento:

Luego de repasar los indicadores podemos decir qué operación tiene la mejor
gestión (A) y cuál es la que podría ser la mejor de todas resolviendo un tema de
demoras o bajar el MTTR (C).

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Los reportes para la gestión de equipos efectiva

Los indicadores de Gestión del Mantenimiento

Vea del documento: Los indicadores de Gestión del Mantenimiento

Los indicadores que definirán el éxito de una Gestión son, entre otros:

Historia de Máquina.
Disponibilidad Física.
Disponibilidad Mecánica.
Utilización absoluta.
MTBS.
MTTR.
Relación de Mantenimiento.
Los 10 problemas principales.
Sistema de administración de backlogs.
Administración de repuestos.
Gestión de cada orden de trabajo de servicio por sistema.
Efectividad de ejecución del PM con MTBS después de PM.
Eficiencia de ejecución.
Backlogs ejecutados por PM, % de atención de repuestos.
Horas –h de entrenamiento.

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