GUÍA PICTOGRÁFICA:

GESTIÓN DE LA
REMUNERACIÓN Y
COMPENSACIONES

NUESTRA CORPORACIÓN
 NUESTRA ORGANIZACIÓN 2

NUESTRA ORGANIZACIÓN

QUIÉNES SOMOS

Presentación

FONAFE es la corporación de empresas peruanas más grande e importante del país, cuyo
principal objetivo es normar y dirigir la actividad empresarial del Estado, administrar los
recursos derivados de la titularidad de las acciones del Estado y dirigir el proceso presu-
puestario y la gestión corporativa de las empresas bajo su ámbito en los sectores de
servicios financieros, de generación y distribución eléctrica, saneamiento, remediación
ambiental, electrificación rural e infraestructura, entre otros. Agrupa en total a 35 empre-
sas públicas, donde el Estado mantiene participación mayoritaria y a otras entidades que
le han sido encomendadas.

FONAFE concentra su esfuerzo en la creación de valor social, ambiental y económico, en

las empresas de la corporación a lo largo del territorio nacional, impulsando la mejora en
la calidad de los bienes y servicios, soportado en la incorporación de buenas prácticas de
gobernanza corporativa, gestión eficiente de proyectos y procesos, y el desarrollo del
talento humano y cultura organizacional.

El rol fundamental de la corporación es asesorar y supervisar de manera constante a las

empresas de la corporación con la finalidad de definir y desarrollar planes de negocios que
generen sinergias y un impacto visible en el país.

Las principales funciones son:

● Ley 27170, Ley de Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del

Estado, su reglamento y modificatorias.

● Decreto legislativo N°1031, decreto legislativo que promueve la eficiencia de la activi-

dad empresarial del Estado, su reglamento y modificatorias.

● Directiva de Gestión aprobada mediante Acuerdo de Directorio N° 001-2018/006 -

FONAFE y modificatorias.

INFRAESTRUCTURA
Y TRANSPORTE
Corpac
ELECTRICIDAD Enapu
Serpost
Adinelsa FINANZAS
23 15 Egasa
Egemsa SERVICIOS Y
Agrobanco
Egesur Banco de la Nación
PRODUCCIÓN
1 Electro Oriente Cofide
19 Editora Perú
Electro Puno Fondo Mivivienda Enaco
13 Electro Sur Este Fame
6 Electro Ucayali HIDROCARBUROS Y Seman
21 Electrocentro REMEDIACIÓN Sima
12 Electronoroeste Sima Iquitos
Electronorte Activos mineros
Perupetro
Electroperú OTROS
2 9 24 Electro Sur
Hidrandina SANEAMIENTO Essalud
18 Esvicsac
San Gabán
Seal Sedapal Silsa
11
14
16 EMPRESA DEPARTAMENTO EMPRESA DEPARTAMENTO
7
8 1. Amazonas 13. Lambayeque
2. Ancash 14. Lima
3 3. Apurímac 15. Loreto
10 20 4. Arequipa 16. Madre de Dios
5
5. Ayacucho 17. Moquegua
6. Cajamarca 18. Pasco
4 7. Cusco 19. Piura
8. Huancavelica 20. Puno
17 9. Huánuco 21. San Martín
10. Ica 22. Tacna
22
11. Junín 23. Tumbes
12. La Libertad 24. Ucayali
 NUESTRA ORGANIZACIÓN 3

NUESTRO PROPÓSITO

Planificación Estratégica

El Plan Estratégico es el instrumento de gestión que, teniendo en cuenta un horizonte de

cinco años, define y establece como marco de acción a la Misión, Visión y Valores de
FONAFE, fijando y articulando los objetivos estratégicos, planes específicos, indicadores
y metas institucionales, para garantizar el desarrollo sostenible de la corporación.

Ejes Estratégicos de la Corporación FONAFE al 2021:

MISIÓN
Y VISIÓN

I. Creación de II. Calidad de III. Creación de valor

valor económico bienes y servicios social y ambiental

IV. Gobierno Corporativo y Directorio

V. Gestión de portafolio de proyectos

VI. Desarrollo del talento humano y organizacional

Gestión Corporativa de Empresas

Con la finalidad de generar una mejora sostenida en la gestión de las empresas, FONAFE
adopta una estructura organizacional que soporta de manera efectiva la gestión corpo-
rativa de cada una de las instituciones que tiene bajo su ámbito.

GESTIÓN CORPORATIVA DE CARTERAS DE EMPRESAS

En el último trimestre del 2017, FONAFE definió e implementó un nuevo Modelo de

Gestión con mayor orientación a los resultados de la estrategia corporativa relacionada a
la generación de valor económico, ambiental y social, asi como a la mejora de la sosteni-
bilidad, índices de calidad y cobertura de los servicios que brindan.

El Modelo de Gestión contempla la ejecución de planes de acción con cada empresa en

los diferentes aspectos corporativos. El objetivo principal es que el Centro Corporativo de
FONAFE genere valor en cada una de las empresas públicas, esto quiere decir que los
planes de acción de las instituciones deben desarrollarse en conjunto con áreas claves de
FONAFE, como son: las Gerencias Corporativas de Servicios Compartidos, Planeamiento
y Excelencia Operacional, Desarrollo Corporativo, Asuntos Legales y el Órgano de Buen
Gobierno Corporativo y Gestión Integral de Riegos.

MODELO DE GESTIÓN CORPORATIVO
Orientación hacia las empresas
TIC
Soluciones y Arquitectura de negocio
ERP / MEGO
Business Intelligence
Modernización / digitalización
RRHH
Cultura y Clima Organizacional
Modelamiento Organizacional
CAP - Análisis Cargas de Trabajo
Desarrollo del Talento
Gestión del Conocimiento
LOGÍSTICA
Compras corporativas
Cadena de Suministros
LEGAL
Directiva de Gestión
Soporte Societario
Asuntos Contenciosos /
administrativos
Relacionamiento institucional
Promoción APP / Regulación
Liquidaciones / Encargos
NUESTRA ORGANIZACIÓN 4
CONTABILIDAD Y FINANZAS
Project Finance
Asset Allocation
Cash Flow Corporativo
EEFF Consolidados
PLANEAMIENTO EXC. OPER.
r de C Planificación Estratégica
ado ar
gr Planificación Financiera
Modelo de Gestión de la Calidad
te
e
Int
ra
Presupuesto Corporativo
GDC
FONAFE
RESPONSABILIDAD SOCIAL
SISTEMA DE CONTROL INTERNO
Gestión de Riesgos / SEAR
Cumplimiento
Seguridad de la información
Continuidad Operativa y de Negocio
Modelo de Prevención y
Canal de Denuncias
Gestión de la Sostenibilidad
FICHA EMPRESARIAL Transparencia
GENERACIÓN DE VALOR AL
PORTAFOLIO DE EMPRESAS OECD
OBJETIVOS EMBLEMÁTICOS GOBIERNO CORPORATIVO
DEL GOBIERNO AL 2021 Acceso al BGC
Directorio corporativo
Ingreso a la OECD
 5

ÍNDICE

Introducción
06
Objetivo
06
Alcance
06
Marco Legal
06
Definiciones
07
Descripción / Desarrollo del
Lineamiento Corporativo de Gestión 08
de la Remuneración y Compensaciones

● Diseño de la Estrategia de Compensaciones

● Implementación del Programa de Compensaciones
● Comunicación del Programa de Compensaciones

Descripción / Desarrollo del

Manual Corporativo de Gestión 12
de la Remuneración y Compensaciones

● Diseño de la Estrategia de Compensaciones

● Implementación del Programa de Compensaciones
● Comunicación del Programa de Compensaciones
● Indicadores de Gestión

Disposiciones Finales
24
Anexos
26
GUÍA PICTOGRÁFICA: LINEAMIENTO CORPORATIVO
6
DE GESTIÓN DE LA REMUNERACIÓN Y COMPENSACIONES

INTRODUCCIÓN

Mediante acuerdo de Directorio 003-2018/006-FONAFE, se aprobó entre otros aspectos,

en el numeral 8.4, los lineamientos para las Compensaciones y Remuneraciones, referidos
a el Tope de ingresos máximo anual (TIMA) y la Escala Remunerativa.

En tal sentido, se ha elaborado el presente documento que establece los criterios para
gestionar el componente N° 9 "Gestión de la Remuneración y Compensaciones".

OBJETIVO

Establecer lineamientos generales para gestionar la remuneración y compensaciones

bajo un enfoque de equidad interna y de Referencia Corporativa, que nos permita fortale-
cer la estrategia de gestión humana alineada a la estrategia de la empresa.

● Determinar la valoración de los puestos.

● Determinar la remuneración alineada al valor del puesto.
● Vincular la gestión de la remuneración y compensaciones al desempeño objetivo del
colaborador.
● Apoyar los objetivos de atraer, desarrollar y fidelizar el talento requeridos por la
empresa.

ALCANCE

El presente lineamiento aplica a todos los colaboradores que son parte de la empresa.

MARCO LEGAL

● Ley 27170, Ley de Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del

Estado, su reglamento y modificatorias.

● Decreto legislativo N°1031, decreto legislativo que promueve la eficiencia de la activi-

dad empresarial del Estado, su reglamento y modificatorias.

● Directiva de Gestión aprobada mediante Acuerdo de Directorio N°003-2018/006-

FONAFE y modificatorias.

● Ley N°30709 Ley que prohíbe la discriminación remunerativa entre varones y mujeres.

● Acuerdo de Directorio N°011-2016/011-FONAFE Autoriza la aplicación de los nuevos

Topes de Ingreso Máximo Anual (TIMA).
 GUÍA PICTOGRÁFICA: LINEAMIENTO CORPORATIVO DE GESTIÓN DE LA REMUNERACIÓN Y COMPENSACIONES 7

DEFINICIONES

1 FONAFE Fondo Nacional de Financiamiento de la actividad empresarial del Estado.

2 TIMA Tope de ingresos máximo anual, monto anual de ingresos que puede percibir un colabo-
rador en un determinado grupo ocupacional. El TIMA de la empresa es aprobado por el
Directorio de FONAFE.

3 CAP Cuadro de Asignación de Personal, herramienta de gestión que contiene el nombre y

número de puestos, elaborado en base a la estructura orgánica prevista en su reglamento
de organización y funciones, y a los objetivos establecidos en el plan estratégico de la
empresa.

4 MAPRO Mapa de Procesos, es una herramienta de gestión que contiene diagramas y que a manera
de inventario gráfico representa los procesos de la empresa en forma interrelacionada.

5 ORG El Organigrama es el documento que define la estructura jerárquica de la empresa y la

relación entre las gerencias y/o áreas.

6 ROF El Reglamento de Organización y Funciones, es el documento que describe la estructura

organizacional y las funciones de las gerencias y/o áreas de la empresa.

7 MPP El Manual de Perfiles de Puesto, es el documento que contiene en forma ordenada y

sistemática, la información sobre el perfil y atribuciones que deben poseer los colabora-
dores en los diferentes puestos que conforman la estructura de la empresa. Para cada
puesto, se describe las funciones, responsabilidades, formación, experiencia deseada y
competencias.

8 DC El Diccionario de Competencias, es el documento que contiene la descripción de todas las

competencias y los niveles requeridos para cada puesto, que deben cumplir los colabora-
dores de la empresa para garantizar el éxito a través de su contribución individual.

9 MOF Manual de Organización y Funciones, herramienta de gestión en el que se hallan de forma estructurada
las descripciones de puesto y está en relación directa al CAP.

10 Descripción
de Puesto
Es la relación escrita de las tareas, funciones y responsabilidades del puesto, las condicio-
nes en las que se realiza y la forma como las realiza.

11 Análisis
de puestos
Actividad que nos permite estudiar la complejidad del puesto y conocer a profundidad las
funciones y responsabilidades de cada puesto de trabajo, así como las características y
exigencias que el colaborador debe cumplir para desarrollarlas eficazmente.

12 Evaluación
de puestos
Es una acción que se realiza a través de la valoración y la homologación de puestos y
grupos ocupacionales.
 GUÍA PICTOGRÁFICA: LINEAMIENTO CORPORATIVO DE GESTIÓN DE LA REMUNERACIÓN Y COMPENSACIONES 8

13 Valorización
de puestos
Metodología que permite asignar el valor relativo de un puesto en comparación con otros
de la misma empresa.

14 Factores Características de diferente importancia y por las cual se mide o determina parte del
valor de un puesto.

15 Sub Factores Criterios que componen un factor y que permiten medirlo de manera detallada.

16 Grados Distintas intensidades con las que se mide los factores y sub factores, a los que luego se le
asignan puntos que se suman para formar un puntaje total por puesto.

17 Grupo
Ocupacional
Agrupación de puestos con responsabilidades similares. Los grupos ocupacionales son
definidos por FONAFE.

18 Sub Grupo
Ocupacional
Subdivisiones de los grupos ocupacionales, lo suficientemente similares para ser
tratados por igual dentro de la empresa. Los sub grupos ocupacionales son definidos por
FONAFE.

19 Categoría
Remunerativa
Grupo ocupacional al que corresponde el nivel remunerativo asignado al puesto.

20 Bandas
Remunerativa
Es el rango de remuneraciones, de mínimo a máximo, que se asigna a una categoría
remunerativa y que se definen en base en los resultados de la valoración de puestos y
considerando la referencia corporativa.

21 Escala
Remunerativa
Monto máximo aprobado por FONAFE para cada grupo ocupacional que conforma la
empresa.

22 Estructura
remunerativa
Es la referencia de valores remunerativos elegidos por la empresa y ordenados sistemática-
mente que deben ser tomados como parámetros válidos de referencia para administrar las
remuneraciones de los colaboradores. Se conforma por una matriz ordenada que contiene
grupos ocupacionales, sub grupos ocupacionales, categorías y bandas remunerativas.

23 Equidad
Interna
Criterio utilizado para determinar la equidad en la remuneración entre los colaboradores
de la empresa.

24 Referencia
Corporativa
Son los valores relativos y referenciales proporcionados por FONAFE.

25 Ajuste de Equidad
de Interna
La acción que se toma para ajustar y/o corregir una desigualdad remunerativa entre colabo-
radores en el mismo puesto con calificaciones y niveles de rendimiento comparables.

26 Perfil del gestor El responsable(s) de la planificación, ejecución, gestión y seguimiento del componente
debe contar con los siguientes conocimientos y competencias:
 GUÍA PICTOGRÁFICA: LINEAMIENTO CORPORATIVO DE GESTIÓN DE LA REMUNERACIÓN Y COMPENSACIONES 9

Metodología de Encuestas Legislación Legislación

compensaciones. remunerativas laboral. tributaria.
del mercado.

Estadística. Técnica de Técnica de Procesos

descripción valoración del negocio.
de funciones. de puestos.

Componente Tendencias Técnicas de Criterio para

Gestión de económicas proyección identificar
Remuneración y financieras. de variables puestos clave.
Compensaciones. macroeconómicas.

Análisis crítico Pensar en global Método para

e interpretación. (Corporación) definir estructuras
y actuar de local remunerativas.
(Empresa).

RESPONSABILIDADES DE GESTIÓN HUMANA

● Planificar y asegurar la ejecución del componente de la gestión de la remuneración
y compensaciones en la empresa.
● Determinar y recomendar el presupuesto requerido para ajustes y/o correcciones
remunerativas.
● Revisar, analizar y proponer según corresponda los ajustes y/o correcciones
remunerativas.
● Realizar los correspondientes análisis dinámicos para garantizar la equidad interna.
● Comunicar la Política de Remuneraciones en la empresa, y verificar su debido
cumplimiento.
 GUÍA PICTOGRÁFICA: LINEAMIENTO CORPORATIVO DE GESTIÓN DE LA REMUNERACIÓN Y COMPENSACIONES 10

DESCRIPCIÓN / DESARROLLO
DEL LINEAMIENTO CORPORATIVO

El diseño e implementación del componente de gestión de la remuneración y compensa-

ciones está orientado a establecer niveles de compensación competitivos, que respalden
a los demás componentes del Modelo de Gestión Humana Corporativo y que sean
percibidos por el colaborador.

El modelo corporativo define la gestión del componente mediante el procesamiento de

los sub componentes.

A continuación, la descripción de los sub componentes:

GESTIÓN DE LA REMUNERACIÓN Y COMPENSACIONES

2 4

Implementación
Diseño de la Valoración Comunicación
de la Gestión de
1 Estrategia de de Puestos Remuneraciones y de la Política
Compensaciones Remunerativa
Compensaciones

Hitos del Componente

Definición de Identificar Homologar puestos Difusión a los

lineamientos puestos de trabajo y grupos colaboradores
para la política ocupacionales
Valorizar
Definición del los puestos Diseño de Estructura
comité de gestión Remunerativa
de Compensaciones
Diagnóstico de
Equidad Interna

Determinar el
género de los
puestos

Plan de Equidad
Interna

Diseño y aprobación
de la Política
Remunerativa

DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE COMPENSACIONES

Determinar la situación deseada y los objetivos a alcanzar en materia de Compensacio-

nes. Tomando en cuenta que la estrategia de compensación debe apoyar la de Gestión
Humana, se establecen lineamientos para el diseño de propuestas y programas de
compensaciones a aplicar.

Uno de los primeros pasos es definir los lineamientos generales para la política de
compensaciones y el Comité de la Remuneración y Compensaciones.
 GUÍA PICTOGRÁFICA: LINEAMIENTO CORPORATIVO DE GESTIÓN DE LA REMUNERACIÓN Y COMPENSACIONES 11

VALORACIÓN DE PUESTOS

A través de un adecuado Análisis y Evaluación de Puestos, podremos aplicar correctamente

el Manual de Valoración de Puestos.

● Análisis de puestos: El análisis de puestos nos permite estudiar la complejidad del

puesto y conocer a profundidad las funciones y responsabilidades de cada puesto de
trabajo, así como las características y exigencias que el colaborador debe cumplir para
desarrollarlas eficazmente.
● Evaluación de Puestos: La evaluación de puestos, se realiza a través de la valoración
de puestos y la homologación de puestos y grupos ocupacionales.
● Realizar la valoración de puestos de trabajo: La Valoración de puestos se realiza a
través de la Metodología de Puntos por Factor.

IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN DE COMPENSACIONES

● Realizar la Homologación de Puestos y Grupos Ocupacionales.

● Referencia corporativa.
● Diseño de Estructura Remunerativa.
● Generar plan de equidad interna.

COMUNICACIÓN DE LA POLÍTICA REMUNERATIVA

Una vez aprobada la Política Remunerativa, se debe realizar la difusión a todos los colabo-
radores de la empresa.

La difusión se puede realizar de diferentes maneras, como charlas grupales, vía correo
electrónico, entre otros; la empresa decidirá cuál es la mejor forma de hacerla llegar a los
colaboradores.
GUÍA PICTOGRÁFICA: MANUAL CORPORATIVO DE
12
GESTIÓN DE REMUNERACIÓN Y COMPENSACIONES

DESCRIPCIÓN / DESARROLLO
DEL MANUAL CORPORATIVO

El diseño e implementación del componente de gestión de la remuneración y compensa-

ciones está orientado a establecer niveles de compensación competitivos, que respalden
a los demás componentes del Modelo de Gestión Humana Corporativo y que sean
percibidos por el colaborador.

El modelo corporativo define la gestión del componente mediante el procesamiento de

los sub componentes.

A continuación, la descripción de los sub componentes:

GESTIÓN DE LA REMUNERACIÓN Y COMPENSACIONES

2 4

Implementación
Diseño de la Valoración Comunicación
de la Gestión de
1 Estrategia de de Puestos Remuneraciones y de la Política
Compensaciones Remunerativa
Compensaciones

Hitos del Componente

Definición de Identificar Homologar puestos Difusión a los

lineamientos puestos de trabajo y grupos colaboradores
para la política ocupacionales
Valorizar
Definición del los puestos Diseño de Estructura
comité de gestión Remunerativa
de Compensaciones
Diagnóstico de
Equidad Interna

Determinar el
género de los
puestos

Plan de Equidad
Interna

Diseño y aprobación
de la Política
Remunerativa
 GUÍA PICTOGRÁFICA: MANUAL CORPORATIVO DE GESTIÓN DE LA REMUNERACIÓN Y COMPENSACIONES 13

DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE COMPENSACIONES

Determinar la situación desea- Lineamientos generales para la Política de Compensaciones

da y los objetivos a alcanzar en
materia de compensaciones.
Uno de los primeros pasos es definir el Comité de Compensaciones, aplicar la meto-
Tomando en cuenta que la
dología para la valoración de puestos determinada por FONAFE, la definición de la
estrategia de compensación
estructura remunerativa, el plan de equidad interna, y finalmente es importante
debe apoyar a la estrategia de
definir cómo va a estar compuesta la remuneración total de los colaboradores.
Gestión Humana que está
alineada a la estrategia de la
empresa, se establecen
lineamientos para el diseño de Definir Comité de Compensaciones
propuestas de compensacio-
nes a aplicar. El área de Gestión Humana garantizará la creación del Comité de Compensaciones, la
cual estará integrada por: Gerente General, Gerente de Administración y Finanzas y
Responsable de Gestión Humana. Asimismo, Gestión Humana será el encargado de
buscar el bienestar de los colaboradores.

VALORACIÓN DE PUESTOS

A través de un adecuado Análisis y Evaluación de Puestos, podremos aplicar correcta-

mente el Manual de Valoración de Puestos.

Análisis de Puestos

El análisis de puestos nos permite estudiar la complejidad del puesto y conocer a profun-
didad las funciones y responsabilidades de cada puesto de trabajo, así como las caracte-
rísticas y exigencias que el colaborador debe cumplir para desarrollarlas eficazmente.

MANUAL DE
VALORACIÓN
(METODOLOGÍA
PUNTOS POR FACTOR)

ANÁLISIS DE EVALUACIÓN
PUESTOS DE PUESTOS

DESCRIPCIÓN ESPECIFICACIÓN
DE PUESTOS (MPP) DE PUESTOS (MOF)
 GUÍA PICTOGRÁFICA: MANUAL CORPORATIVO DE GESTIÓN DE LA REMUNERACIÓN Y COMPENSACIONES 14

Realizar la Identificación de Puestos de Trabajo

El responsable(s) de Gestión Humana realiza un inventario de todos los puestos de trabajo

que existen en la empresa, asimismo analiza y comprende la descripción del puesto, ya
que es la principal fuente de información para poder realizar la correcta valoración.

Descripción y Especificación del Puesto

La descripción del puesto es la relación escrita de las tares, funciones y responsabilidades

del puesto, las condiciones en las que se realiza y la forma como las realiza, expuestas en
el Manual de Perfiles de Puesto (MPP).

La especificación del puesto es la declaración escrita de los requisitos que el ocupante

debe reunir para poder desempeñar el trabajo de forma competente, detallados en el
Manual de Organización y Funciones (MOF).

La descripción de puesto debe contener al menos los siguientes ítems:

● Funciones Generales o Misión de Puesto: Expresa el propósito general del puesto en

la empresa, su razón de ser. Permite comprender para qué está el puesto en la empresa
(¿Qué hace? ¿Cómo? ¿Para qué?).

Ejemplo: Planificar y dirigir el crecimiento de la generación y comercialización de

energía manteniendo la alineación con la planeación estratégica de la empresa y
sus tres pilares fundamentales: crecimiento orgánico e inorgánico, desarrollo del
talento y mejoras de procesos en la empresa; aplicando las mejores y nuevas
prácticas que permitan mantener una ventaja competitiva y generar valor al
negocio.

● Funciones Específicas o Principales Resultados: Constituye la base para desarrollar

y definir la misión. Son los resultados finales por los cuales el puesto es responsable.

Ejemplo: Coordinar y controlar el mantenimiento preventivo y correctivo de los

equipos de la planta, a fin de garantizar su funcionamiento.

● Magnitud: En esta sección se determina la dimensión cuantificable sobre la cual el

puesto ejerce un impacto directo o indirecto. Permite comparar entre puestos similares.

Ejemplo:

Recursos Financieros: Valor de los productos, Valor de las ventas, Presupuesto

de gastos, Cantidad de equipos.

Recursos No Financieros: Número de personas supervisadas, Documentación

Confidencial.

● Identificación del Puesto: Muestra el nombre del puesto y los puestos que dependen
jerárquicamente del puesto a describir. Solo se debe incluir los puestos de dependencia
directa y que pertenecen a la empresa.

Ejemplo: Puesto a describir “Jefe de Contabilidad y Finanzas”

Jefe de Contabilidad
y Finanzas

Analista de Analista de
Contabilidad Finanzas
 GUÍA PICTOGRÁFICA: MANUAL CORPORATIVO DE GESTIÓN DE LA REMUNERACIÓN Y COMPENSACIONES 15

● Autonomía: Determina la iniciativa, creatividad, juicio o criterio para la ejecución de

acciones, tiene en cuenta tanto las decisiones y/o recomendaciones de tipo operativo,
táctico y estratégico que puede realizar el puesto.

Ejemplo: Aprobación de compras por un valor de hasta 5% UIT.

● Condiciones de trabajo: Contiene información que complementa el contenido del

puesto. Cada empresa debe decidir qué elementos se incluirán en esta sección.

Ejemplo:

Exposición al riesgo: Viajes constantes, violencia en los alrededores del área de

trabajo.

Ambiente de trabajo: Zona rural, zona urbana, oficina, planta.

● Conocimientos y Experiencia: En esta sección se incluyen los siguientes aspectos:

Conocimientos específicos adquiridos mediante educación formal y experiencia
laboral y en el puesto.

Ejemplo:

Educación Formal: Secundaria Completa, Superior Universitaria, Maestría,

Doctorado.

Experiencia: Laboral, Mas de 8 años en el sector energía; Especifica, de 3 a 5 años

desempeñando funciones y responsabilidades afines al puesto.

Evaluación de Puestos

La evaluación de puestos, se realiza a través de la valoración de puestos y la homologa-

ción de puestos y grupos ocupacionales.

MANUAL DE
VALORACIÓN
(METODOLOGÍA
PUNTOS POR FACTOR)

ANÁLISIS DE EVALUACIÓN
PUESTOS DE PUESTOS

VALORACIÓN Y REFERENCIA
HOMOLOGACIÓN CORPORATIVA
DE PUESTOS
 GUÍA PICTOGRÁFICA: MANUAL CORPORATIVO DE GESTIÓN DE LA REMUNERACIÓN Y COMPENSACIONES 16

Realizar la valoración de puestos de trabajo

La Valoración de puestos se realiza a través de la Metodología de Puntos por Factor (Ver

detalle de la metodología en el anexo N° 1).

Asimismo, en el siguiente gráfico se muestran los factores y sub factores que conforman
la metodología.

Condiciones Responsabilidad
FACTORES Formación y Autonomía Responsabilidad Responsabilidad de trabajo: por equipos,
experiencia del trabajo por resultados por supervisión ambiente herramientas,
y riesgo materiales Y/O

SUB 1 Nivel de 3 Formalización 5 Magnitud e 7 Puesto del 9 Condiciones 10 Responsabilidad

educación del trabajo importancia subordinado de trabajo por equipos,
FACTORES
formal el daño inmediato de herramientas,
mayor calificación materiales Y/O

2 Experiencia 4 Intensidad 6 Probabilidad 8 Número

de la de detectar de personas
supervisión el error supervisadas

La valoración de puestos es realizada por el responsable(s) de Gestión Humana, quien

define el ordenamiento de los puestos de mayor a menor responsabilidad, de acuerdo con
la estructura organizacional.

Una vez realizada, el responsable(s) de Gestión Humana presenta los resultados para la
revisión y aprobación por el Comité de Compensaciones.

La valoración de puestos se debe revisar cada vez que haya cambios en las herramientas
de gestión MAPRO, ORG, ROF, MOF, MPP, DC y CAP, asegurando que se realicen las valora-
ciones de aquellos puestos nuevos.

IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN DE COMPENSACIONES

MANUAL DE
VALORACIÓN
(METODOLOGÍA
PUNTOS POR FACTOR)

ANÁLISIS DE EVALUACIÓN
PUESTOS DE PUESTOS

VALORACIÓN Y REFERENCIA
HOMOLOGACIÓN CORPORATIVA
DE PUESTOS

ESTRUCTURA
REMUNERATIVA
GUÍA PICTOGRÁFICA: MANUAL CORPORATIVO DE GESTIÓN DE LA REMUNERACIÓN Y COMPENSACIONES 17

Realizar la Homologación de Puestos y Grupos Ocupacionales

Con el objetivo de administrar mejor los puestos, se deben organizar en grupos ocupacio-
nales, tomando en cuenta la responsabilidad y el nivel jerárquico en el que se encuentra.

El responsable(s) de Gestión Humana clasifica los puestos buscando agrupar aquellos que
tengan un puntaje dentro del rango definido para el grupo ocupacional y de esta manera
conformar las categorías remunerativas.

Una vez realizada, el responsable(s) de Gestión Humana presenta los resultados para la
revisión y aprobación por el Comité de Compensaciones.

Referencia Corporativa

Corresponde a los valores relativos y referenciales proporcionados por FONAFE.

Diseño de Estructura Remunerativa

a Establecimiento de bandas remunerativas

Establecer las bandas para las categorías remunerativas establecidas; estos dos
elementos son los principales componentes de la estructura remunerativa que permite
la gestión de la compensación en la empresa.

b Establecer puntos medios y límites de las bandas remunerativas

Determinados los puntos medios, el responsable(s) de Gestión Humana define los

límites mínimos y máximos de las bandas en términos de remuneración fija; observan-
do tratamiento similar a los puestos contenidos en categorías remunerativas similares.

Para presentar una nueva estructura remunerativa se realiza un análisis de impacto

económico, donde el responsable(s) de Gestión Humana presenta la diferencia de las
estructuras propuestas (expresado en dinero) con las actuales (diferencia de punto
medio). Además, puede incluir estudios del contexto macroeconómico que facilite la
decisión. Finalmente solicita la revisión y aprobación a la Línea Gerencial y/o Directorio
de la empresa para su respectiva aprobación por FONAFE.

c Establecer composición de la remuneración total

Se analizan las directrices de la empresa y marco legal, se elabora los criterios de

composición que como mínimo conforman la remuneración total. Como elementos
de la compensación se conocen, por ejemplo:

● Remuneración fija, determinada por la valoración del puesto y establecido en el

contrato como consecuencia de ejercer el mismo.

● Beneficios de protección de salud, de bienestar, entre otros.

● Compensación variable, que podría estar determinada por el desempeño del

colaborador y el grupo ocupacional.
 GUÍA PICTOGRÁFICA: MANUAL CORPORATIVO DE GESTIÓN DE LA REMUNERACIÓN Y COMPENSACIONES 18

Plan de Equidad Interna

Generar diagnóstico de Equidad Interna

Se realiza para asegurar la relación coherente y justa entre la responsabilidad y nivel de

los puestos de la empresa, de acuerdo con la estructura organizacional y la remunera-
ción percibida. Con esa finalidad, se elabora el Cuadro de Categorías y Funciones, el cual
debe contener como mínimo los puestos de trabajo, la descripción de estos, y la catego-
rización (Ver modelo en Anexo N°2).

Con la información obtenida se grafica en un diagrama de dispersión la remuneración

de los colaboradores en función de las categorías remunerativas. Del cruce de esta
información se desprende la dispersión de los ocupantes de una determinada estructura
remunerativa, estableciendo cuál es la tendencia central, teniendo en cuenta los
mínimos y máximos que la delimitan, así como su punto medio.

A través del diagrama de dispersión elaborado, se puede determinar aquellos puestos

que están próximos a los límites definidos para las estructuras remunerativas.

Para un análisis mucho más detallado se sugiere considerar como mínimo los siguien-
tes indicadores:

● Puestos dentro de la banda remunerativa: Es la relación entre la cantidad de

puestos con remuneración fija dentro de la banda correspondiente a su categoría y
la cantidad total de puestos por cada categoría.

● Puestos por debajo del mínimo de la banda remunerativa: Es la relación entre la

cantidad de puestos con remuneración fija por debajo del mínimo de la banda
correspondiente a su categoría y la cantidad total de puestos por cada categoría.

● Puestos por encima del máximo de la banda remunerativa: Es la relación entre la

cantidad de puestos con salario por encima del máximo de la estructura remunerativa
correspondiente a su categoría y la cantidad total de puestos por cada categoría.

Determinar el género ocupante de los puestos de la empresa

Para determinar el género predominante en cada puesto de trabajo, se sugiere considerar

los siguientes indicadores:

● Porcentaje por género en cada puesto de trabajo: Donde haya un mayor porcentaje
de hombres, nos encontraremos ante un puesto de género masculino, donde haya un
mayor porcentaje de mujeres, nos encontraremos ante un puesto de género femenino.

● Evolución histórica del género ocupante en cada puesto de trabajo: El objetivo es

determinar si en los últimos 05 años ha estado ocupado por un mayor porcentaje de
hombres o por un mayor porcentaje de mujeres.

● Estereotipo vinculado al puesto de trabajo: Evidenciar el género socialmente

asignado a cada puesto de trabajo.

Si la combinación de estos 3 indicadores no identifica claramente un puesto como de

género masculino o femenino, nos encontraremos ante un puesto neutro.

Adicionalmente, para complementar el diagnostico de equidad interna, se sugiere considerar

los siguientes indicadores:
 GUÍA PICTOGRÁFICA: MANUAL CORPORATIVO DE GESTIÓN DE LA REMUNERACIÓN Y COMPENSACIONES 19

● Determinación del género predominante en puestos de responsabilidad: Porcentaje

de hombres y mujeres en Línea Gerencial.

● Brecha remunerativa en puestos de responsabilidad: Porcentaje diferencial entre las

remuneraciones de hombres y mujeres en el mismo puesto dentro de la Línea Gerencial.

● Brecha remunerativa en el conjunto de puestos distintos a los de la Línea Gerencial:

Porcentaje diferencial entre las remuneraciones de hombres y mujeres en el mismo
puesto.

Criterios de Diferenciación Remunerativa

Es importante determinar cuales son los criterios que se deben considerar para justificar las
diferencias dentro de una misma estructura remunerativa.

Se sugieren los siguientes criterios de diferenciación.

● Mérito y desempeño: Colaboradores con un puntaje de desempeño superior.

● Antigüedad: Colaboradores con mayor cantidad de años laborando en la empresa.

● Experiencia específica: Colaboradores con mas años de experiencia en el sector de la

empresa.

● Especialización: Colaboradores con mayor cantidad de estudios y especializaciones

relacionadas al sector de la empresa.

● Escasez del puesto: Colaboradores que, por la naturaleza del puesto, son escasos en el
sector.

● Condiciones de trabajo: Colaboradores que desempeñan sus labores en condiciones de

riesgo.

● Ambiente de trabajo: Zona rural, zona urbana, planta de difícil acceso.

● Maquinaria y/o sistemas: Colaboradores que manejan maquinarias o sistemas de alta

complejidad.

Asimismo, estos criterios deben ser descritos en la Política Remunerativa.

Método para reducir brechas

a Elaborar pautas de ajuste remunerativo

El responsable(s) de Gestión Humana, elabora las pautas de la estrategia a aplicar

para la reducción de brechas remunerativas, para ello considera algunos de los
siguientes elementos:

● Estrategia de la empresa
● Análisis de equidad interna
● Presupuesto aprobado
● Resultado de las evaluaciones de desempeño
● TIMA
● Referencia Corporativa
 GUÍA PICTOGRÁFICA: MANUAL CORPORATIVO DE GESTIÓN DE LA REMUNERACIÓN Y COMPENSACIONES 20

b Emitir informes de remuneraciones actuales por gerencia y/o área

El responsable(s) de Gestión Humana emite los informes de remuneraciones actuales

por gerencia y/o área, lo cual implica la elaboración de reportes de todos los colabora-
dores con la información necesaria para la toma de decisiones acerca de los ajustes a
aplicar como parte del Plan de Equidad Interna.

c Proponer ajuste

El responsable(s) de Gestión Humana en coordinación con los responsables de las

gerencias presentan propuestas de ajustes remunerativos, las cuales son consolidadas
para proceder a un análisis conjunto.

Los ajustes remunerativos deben ser aplicados de acuerdo con las pautas establecidas.

d Aprobar propuestas

Las propuestas son presentadas para revisión y aprobación del Comité de Compensa-
ciones, donde posteriormente deben ser aprobadas por Acuerdo de Directorio de
FONAFE, quien tomará en cuenta:

● Informe elaborado por el Área de presupuesto que garantice que se cuenta con
presupuesto aprobado en las partidas y/o rubros, que respaldan el incremento o
mejora propuesta.

● Informe técnico que garantice que los mayores egresos cuentan con el financia-
miento y no afectarán la gestión operativa y la sostenibilidad de la empresa. Dicho
informe deberá concluir el Estado de Resultados y el Flujo de Caja que considere
información de dos años anteriores y la proyección de tres años.

La aprobación será mediante Resolución de la Dirección Ejecutiva de FONAFE.

Cronograma de las medidas para ajustes remunerativos

El cronograma tiene como objetivo planificar los pasos a seguir para la implementación
del Plan de Equidad y establecer los tiempos requeridos para su ejecución. El cronograma
debe contener por lo menos las siguientes etapas.

ETAPA N° 1 ETAPA N° 2 ETAPA N° 3

Diagnóstico Método Monitoreo

de brechas para reducir del Plan
brechas
 GUÍA PICTOGRÁFICA: MANUAL CORPORATIVO DE GESTIÓN DE LA REMUNERACIÓN Y COMPENSACIONES 21

Método de supervisión y monitoreo del plan

El responsable(s) de Gestión Humana se encarga de realizar el seguimiento para el

cumplimiento de todas las etapas del Plan de Equidad Interna.

Para ello, se apoya con un Panel de Control de Indicadores, verificando que estos alcancen
el nivel aprobado en el Plan de Equidad Interna de la empresa, los que deben ser medidos
e informados a FONAFE semestralmente.

Puestos por debajo del Puestos por encima del

mínimo de la estructura máximo de la estructura
remunerativa remunerativa

Puestos dentro de
la estructura remunerativa

Determinación del género Determinación del género

predominante en puestos de predominante en cada puesto
responsabilidad y/o grupo ocupacional

Diseño y Aprobación de la Política Remunerativa

La Política Remunerativa sintetiza toda la información del Componente de Gestión de

Remuneraciones y Compensaciones.

La Política debe contener al menos los siguientes puntos:

● Metodología aplicada para la valoración de puestos.

● Estructura Remunerativa.

● Herramienta para el diseño e implementación de un plan de equidad remunerativa.

● Criterios para la asignación de encargaturas y de destaque.

● Criterios para reajustes remunerativos (incrementos máximos, incrementos generales,

incrementos por desempeño).

● Criterios de excepción de los ajustes remunerativos (ejemplo: escasez de mano de

obra para el puesto, negociación colectiva).

● Criterios para la asignación de bonificaciones, Incentivos de corto y largo plazo.

● Criterios para el otorgamiento de otros conceptos que se abonan al personal.

● Medidas adoptadas para los periodos de incapacidad temporal.

 GUÍA PICTOGRÁFICA: MANUAL CORPORATIVO DE GESTIÓN DE LA REMUNERACIÓN Y COMPENSACIONES 22

El responsable(s) de Gestión Humana diseña la Política y solicita la aprobación al Directorio

de la empresa.

COMUNICACIÓN DE LA POLÍTICA REMUNERATIVA

Una vez aprobada la Política Remunerativa, se debe realizar la difusión a todos los colabo-
radores de la empresa.

La difusión se puede realizar de diferentes maneras, como charlas grupales, vía correo
electrónico, entre otros; la empresa decidirá cuál es la mejor forma de hacerla llegar a los
colaboradores.

Hay que considerar que la comunicación se debe dar en los siguientes casos: Al ingreso
del personal, cuando se modifiquen las categorías ocupacionales y cuando se modifique
la estructura remunerativa.

Es requisito indispensable, que todos los colaboradores tengan conocimiento de la Política

Remunerativa.

¿Qué informo? ¿Cómo lo informo?

● Política ● Reuniones indivuales

● Criterios de evaluaciones ● Reuniones colectivas
de desempeño ● Comunicaciones escritas
● Otros con impacto en las
remuneraciones

OBLIGACIÓN DE
INFORMAR SOBRE
LA POLÍTICA
REMUNERATIVA

¿Debo comunicar los montos de ¿Cuándo lo informo?

las estructura remunerativa?
● Al ingreso
● No es obligatorio ● Categoría remunerativa
● Cuando se cambie el
esquema de remuneración

¿Si nunca he comunicado,

debería hacerlo ahora?

Sí. Se fiscalizará a partir

de Julio 2019.
 GUÍA PICTOGRÁFICA: MANUAL CORPORATIVO DE GESTIÓN DE LA REMUNERACIÓN Y COMPENSACIONES 23

INDICADORES DE GESTIÓN

Equidad de las remuneraciones; de puestos dentro de la

estructura remunerativa (%)

Es la relación entre la cantidad de puestos con remuneración dentro de la

estructura remunerativa correspondiente a su categoría y la cantidad total
de puestos por cada categoría. Este indicador mide la equidad de las remu-
neraciones de la empresa, marcando el porcentaje de puestos con remune-
ración acorde a la referencia corporativa.

Cantidad de puestos con

remuneración dentro de la banda
Puestos dentro de la de su categoría remunerativa
estructura remunerativa
=
Cantidad de puestos por
categoría remunerativa

Equidad de las remuneraciones: puestos por debajo del mínimo

de la estructura remunerativa (%)

Es la relación entre la cantidad de puestos con remuneración por debajo del

mínimo de la estructura remunerativa correspondiente a su categoría y la
cantidad total de puestos por cada categoría. Este indicador mide la equidad
de las remuneraciones de la empresa, marcando el porcentaje de puestos
con remuneración inferior a la referencia corporativa.

Cantidad de puestos con remuneración

debajo del mínimo de la banda
de su categoría remunerativa
Puestos por debajo de la
estructura remunerativa
=

Cantidad de puestos por

categoría remunerativa

Equidad de las remuneraciones: puestos por encima del

máximo de la estructura remunerativa (%)

Es la relación entre la cantidad de puestos con remuneración por encima del

máximo de la escala correspondiente a su categoría y la cantidad total de
puestos por cada categoría. Este indicador mide la equidad de las remune-
raciones de la empresa, marcando el porcentaje de puestos con remunera-
ción superior a la referencia corporativa.

Cantidad de puestos con remuneración

encima del máximo de la banda
de su categoría remunerativa
Puestos por encima de la
estructura remunerativa
=

Cantidad de puestos por

categoría remunerativa
 GUÍA PICTOGRÁFICA: MANUAL CORPORATIVO DE GESTIÓN DE LA REMUNERACIÓN Y COMPENSACIONES 24

DISPOSICIONES FINALES

HITOS DEL COMPONENTE

Nombre del Nombre de

Componente Sub Componentes Hitos del Componente Responsable
de Gestión de Gestión

Gestión Humana,
Definición de lineamientos para la política
Diseño de la Línea Gerencial
Estrategia de
Compensaciones Gestión Humana,
Definición del comité de gestión de Compensaciones
Línea Gerencial

Identificar puestos de trabajo Gestión Humana

Valoración
de Puestos
Gestión Humana, Comité
Valorizar los puestos
de Compensaciones

Homologar puestos y grupos ocupacionales Gestión Humana

GESTIÓN DE LA
REMUNERACIÓN Y Gestión Humana, Comité
Diseño de Estructura Remunerativa
COMPENSACIONES de Compensaciones

Diagnóstico de Equidad Interna Gestión Humana

Diseño del
programa de
compensaciones
Determinar el género de los puestos Gestión Humana

Plan de Equidad Interna Gestión Humana

Gestión Humana, Comité

Diseño y aprobación de la Politica Remunerativa
de Compensaciones

Seguimiento Difusión a los colaboradores Gestión Humana

 GUÍA PICTOGRÁFICA: MANUAL CORPORATIVO DE GESTIÓN DE LA REMUNERACIÓN Y COMPENSACIONES 25

REGISTROS DEL COMPONENTE

Los registros son documentos necesarios para dejar constancia de las acciones que se
realicen o lleven a cabo durante la ejecución del componente.

Nombre del Nombre de

Componente Sub Componentes Hitos del Componente Registro
de Gestión de Gestión

Lineamientos aprobados
Definición de lineamientos para la política
Diseño de la
Estrategia de
Compensaciones Acta de aprobación de Comité de
Definición del comité de gestión de Compensaciones
Compensaciones

Identificar puestos de trabajo Listado de puestos identificados en

la empresa
Valoración
de Puestos
Valorizar los puestos Valorización de puestos aprobada

Homologar puestos y grupos ocupacionales Listado de grupos ocupacionales

Estructura remunerativa aprobada

Diseño de Estructura Remunerativa

GESTIÓN DE LA
Cuadro de Categorías y Funciones
REMUNERACIÓN Y
aprobadas
COMPENSACIONES
Diagnóstico de Equidad Interna
Diseño del Comparaciones remunerativas
programa de realizadas
compensaciones

Listado de puestos identificados

Determinar el género de los puestos
en la empresa, por género

Plan de Equidad Interna Indicadores de gestión

Política Remunerativa aprobada

Diseño y aprobación de la Politica Remunerativa

Plan de comunicación aprobada

Seguimiento Difusión a los colaboradores

Constancia de asistencia firmada
por colaboradores
 GUÍA PICTOGRÁFICA: MANUAL CORPORATIVO DE GESTIÓN DE LA REMUNERACIÓN Y COMPENSACIONES 26

ANEXOS

METODOLOGÍA DE PUNTOS POR FACTOR

Definición del modelo

El modelo a utilizar es la metodología de ponderación de puntos por factor. Este método

asume que existen unas características comunes en la empresa, y cada una de ellas se da
con distinta intensidad en cada uno de los puestos. Además, para cada característica se
admite una importancia diferente. El sistema de puntuación define estas características,
llamadas factores, así como las distintas intensidades de éstos, llamadas grados. Los
resultados permiten agrupar los puestos de forma organizada y jerárquica en categorías de
grupos, facilitando con su diseño, la asignación de éstos a diferentes bandas remunerativas.

El Método de Puntos por Factor es el más usado por su objetividad, y ha sido reconocido
como el más adecuado por la OIT, la Organización Internacional del Trabajo.

Asimismo, es importante especificar que la valoración del puesto es independiente de los

méritos o capacidades del colaborador.

Niveles de Calificación por Factor

El modelo corporativo consta de seis factores.

Tabla 1. Descripción de Factores para valoración

NÚMERO FACTORES DESCRIPCIÓN PUNTOS MIN PUNTOS MAX.

I FORMACIÓN Y EXPERIENCIA Nivel indispensable de educación 25 250

formal vs experiencia mínima
indispensable (en el puesto).

II AUTONOMÍA DEL TRABAJO Formalización del trabajo vs intensidad 25 250

de la supervisión recibida.

III RESPONSABILIDAD POR Magnitud o importancia del daño vs 20 200

RESULTADOS probabilidad de detectar oportunamente
el error.

IV RESPONSABILIDAD POR Puesto del subordinado inmediato de mayor 22 200

SUPERVISIÓN calificación o estrato vs número total de
personas supervisadas.

V CONDICIONES DE TRABAJO: Posibilidad de que ocurran accidentes de 4 40

AMBIENTE Y RIESGO trabajo, aún tomados los diferentes cuidados y
medidas que se requieren.

VI RESPONSABILIDAD POR Mide el grado de habilidad y destreza que se 4 40

EQUIPOS, HERRAMIENTAS,
MATERIALES Y/O PROCESOS
DE TRABAJO
requiere para manejar máquinas, equipos y/o
herramientas, manipular materiales y/o
productos, intervenir en procesos de trabajo y
a su vez favorecer el avance de actividades
superiores.

100 1000
 GUÍA PICTOGRÁFICA: MANUAL CORPORATIVO DE GESTIÓN DE LA REMUNERACIÓN Y COMPENSACIONES 27

Para cada uno de los factores indicados, se tiene establecida una clasificación por sub
factores y dentro de estos los correspondientes grados, conforme se detalla a continua-
ción:

Factor 1: Formación

Este factor tiene como objetivo identificar la capacidad indispensable para desempeñar el
puesto, dicha información procede de dos sub factores:

● La educación formal, que provee los conocimientos que se adquieren en centros

académicos.

● La experiencia (en el puesto), esto es, las vivencias acumuladas por una persona duran-
te el ejercicio de sus actividades en el campo laboral.

Para fines de la evaluación de los puestos, la educación y la experiencia son las mínimas
indispensables para desempeñar el puesto a un nivel aceptable.

FACTOR 1: FORMACIÓN La experiencia (en el puesto), esto es, las vivencias

acumuladas por una persona durante el ejercicio de sus
actividades en el campo laboral.
La educación formal, que provee los conocimientos que se
adquieren en centros académicos. SUB FACTOR: EXPERIENCIA
A B C D E F
Hasta 6 De 6 m a De 1 a 3 De 3 a 5 De 5 a 8 Más de 8
SUB FACTOR: NIVEL DE EDUCACIÓN FORMAL
meses 1 año años años años años

Secundaria Completa Educación básica regular, en el 5to año de 25 - 48 59 70 81

nivel secundario.

Técnico o Universitario Educación adquirida en no menos de 6 70 81 93 104 115 126

Parcial semestres cursados a tiempo completo. Son
base ineludible para el uso o aplicación de
equipos, técnicas, procesos, métodos
técnico-administrativos, etc.

Superior Universitaria Carrera universitaria completa, que incluye 115 125 138 149 160 171
una dosis natural de capacitación adicional
adquirida en cursos, seminarios u otros
eventos desarrollados dentro o fuera de la
empresa.

Post-Grado Carrera universitaria completa más una clara 160 171 183 194 205 216
especialización en una disciplina adquirida
mediante diplomados, certificaciones o
estudios formales de posgrado.

Maestría / Grado de maestría, doctorado o equivalentes, 194 205 216 228 239 250
Doctorado que dota de una competencia excepcional
para resolver problemas de superior
complejidad o que requieran de conocimiento
multidisciplinario.
 GUÍA PICTOGRÁFICA: MANUAL CORPORATIVO DE GESTIÓN DE LA REMUNERACIÓN Y COMPENSACIONES 28

Factor 2: Autonomía del Trabajo

Mide la iniciativa, creatividad, juicio o criterio que demanda el desempeño del puesto.
Refiérase a la mayor o menor libertad de actuación para llevar a cabo el trabajo. Se valora a
través de dos sub factores:

● Formalización del trabajo: Se refiere al grado en que la labor está sujeta a normas,
procedimientos, prácticas, métodos u otras vías de regulación.

● Intensidad de la supervisión recibida: Valora la frecuencia y la meticulosidad con que

en situaciones normales el superior inmediato instruye, resuelve excepciones, absuel-
ve consultas, asesora al ocupante del puesto y le toma cuenta de su labor.

FACTOR 2: AUTONOMÍA DEL TRABAJO Valora la frecuencia y la meticulosidad con que en

situaciones normales el superior inmediato instruye,
resuelve excepciones, absuelve consultas, asesora al
ocupante del puesto y le toma cuenta de su labor.
Se refiere al grado en que la labor está sujeta a normas, proce-
dimientos, prácticas, métodos u otras vías de regulación. SUB FACTOR: INTENSIDAD DE LA SUPERVISIÓN
A B C
Regular Eventual Esporádica
SUB FACTOR: FORMALIZACIÓN DEL TRABAJO

Regulado Corresponde a un trabajo predominantemente 25 63 101

operativo.

El trabajo se rige por normas, procedimientos y/o

prácticas bien establecidas, sujetas a escasas
excepciones. Comprende problemas / situacio-
nes relativamente homogéneos, en los cuales
debe buscarse la identificación y/o correlación de
datos o hechos.

Flexible Corresponde a un trabajo de tipo táctico 101 139 177

La naturaleza del trabajo da lugar a excepciones a

las reglas, lo que demanda considerable flexibili-
dad y en ocasiones incluso la generación de
soluciones ad-hoc. Incluye problemas y situacio-
nes diferenciados, cuya solución requiere el
análisis, la evaluación y la interpretación de datos
o hechos.

Abierto De un alto nivel de decisiones estratégicas 177 215 250

El trabajo está sujeto a escasas y flexibles reglas.

Las soluciones exigen con frecuencia el diseño
y/o la innovación de procesos, productos,
sistemas, o técnicas. Concierne a problemas /
situaciones que se presentan en diferentes
formas o a generar un avance significativo
problemas / situaciones que se presentan en
diferentes formas o a generar un avance
significativo
 GUÍA PICTOGRÁFICA: MANUAL CORPORATIVO DE GESTIÓN DE LA REMUNERACIÓN Y COMPENSACIONES 29

Factor 3: Responsabilidad por Resultados

Valora la tensión psicológica que genera la responsabilidad de lograr resultados. Tal respon-
sabilidad se traduce en el cuidado que es necesario observar a fin de evitar errores que
pudieran perjudicar a la empresa. El grado de tensión compensado por este factor se mide
considerando los dos siguientes sub factores:

● Magnitud o importancia del daño: considera la gravedad que podría tener la conse-
cuencia del error.

● Probabilidad de detectar oportunamente el error; se refiere a la posibilidad de que el

error pueda advertirse antes de tener consecuencias, considerando: 1) la revisión del
trabajo en otras etapas o por otras instancias, y 2) la mayor o menor dificultad de que
el error pueda detectarse en dichas etapas o instancias siguientes.

FACTOR 3: RESPONSABILIDAD POR RESULTADOS
Considera la gravedad que podría tener la consecuencia del
error.
Posibilidad de que el error pueda advertirse antes de
tener consecuencias, considerando:
1) La revisión del trabajo en otras etapas o por otras
instancias.
2) La mayor o menor dificultad de que el error pueda
detectarse en dichas etapas o instancias siguientes.

SUB FACTOR: PROBABILIDAD DE DETECTAR EL ERROR

A B C

SUB FACTOR: MAGNITUD E IMPORTANCIA DEL DAÑO CONSIDERABLE MEDIA BAJA O NULA

Baja Perjuicios leves tales como reprocesamiento del trabajo, 20 43 66

daños económicos menores u otros de semejante nivel.

Media Daños de cierta consideración a los procesos o resultados, 66 89 112

perceptibles a nivel de una o varias áreas de la empresa.
Ejemplos: perjuicios económicos de intensidad media,
quejas de los clientes, avería de alguna trascendencia a los
procesos y/o resultados empresariales.

Alta Perjuicios considerables, perceptibles a nivel de un sector 112 135 158

mayúsculo de la empresa. Ejemplos: daños económicos
relevantes, importante perjuicio al servicio a los clientes,
menoscabo mayor de la imagen institucional, de los
procesos y/o resultados de la empresa.

Muy Alta Efectos adversos severos, que se perciben en el sector. 158 181 200
Ejemplos: graves perjuicios económicos, daño trascendente
al servicio al cliente, impacto negativo sustancial sobre la
imagen institucional, los procesos y/o resultados de la
empresa.
 GUÍA PICTOGRÁFICA: MANUAL CORPORATIVO DE GESTIÓN DE LA REMUNERACIÓN Y COMPENSACIONES 30

Factor 4: Responsabilidad por Supervisión

Mide la exigencia del ocupante del puesto de comandar un grupo humano y de asumir
cabalmente la responsabilidad por los resultados del trabajo del mismo. Comprende, entre
otras, las siguientes prerrogativas y tareas, respecto a sus subordinados: 1) darles instruc-
ciones u órdenes, 2) asignarles sus tareas o reasignarlas, 3) coordinar u orquestar su trabajo,
4) prestarles asesoría o guía, 5) brindarles información, 6) resolver excepciones, y 7) capaci-
tarlos adecuadamente. Para calificar, se considera los siguientes sub factores:

● Supervisado inmediato: se evalúa identificando el nivel del puesto del subordinado

inmediato de mayor calificación o grupo ocupacional en la empresa.

● Supervisión total: se refiere al número total del personal supervisado. Debido a la

relevancia de la tercerización para la ejecución de determinadas actividades y procesos
en las distintas unidades orgánicas, se considera que los contratos de tercerización y el
personal que los ejecuta deben ser supervisados por personal propio de la empresa.

Factor 4. Responsabilidad por supervisión Se refiere al número total del personal supervisado.
(incluye contrato de terceros)

Se evalúa identificando el nivel del puesto del subordinado

inmediato de mayor calificación o grupo ocupacional en la
SUB FACTOR: NÚMERO DE PERSONAS
empresa
SUPERVISADAS
A B C D E
SUB FACTOR: PUESTO DEL SUBORDINADO INMEDIATO Ninguna 1a2 3a5 6 a 10 11 a más
DE MAYOR CALIFICACIÓN

Nivel 1 Puesto del grupo ocupacional, Secundaria Completa / 22 N.A. N.A. N.A. N.A.
Técnico, sin responsabilidad de supervisión.

Nivel 2 Puesto del grupo ocupacional, Técnico o Profesional, respon- 22 38 55 88 121

sable de supervisar un equipo.

Nivel 3 Puesto del grupo ocupacional, Profesional, responsable de 22 55 88 121 154

supervisar un equipo.

Considérese asimismo el puesto que no tiene como respon-

sabilidad básica supervisar personal, pero que requiere
indispensablemente formación profesional universitaria
completa.

Nivel 4 Puesto con demanda de formación profesional y con respon- 55 88 121 154 187
sabilidad de supervisar un grupo humano. Inclúyase también
el puesto que no tiene como responsabilidad principal la
supervisión de personal, pero que cuenta con exigencia
indispensable de formación a nivel de post grado.

Nivel 5 Puesto con demanda de formación profesional y con respon- 88 121 154 187 220
sabilidad de supervisar un grupo humano complejo y se
centra en la maximización del rendimiento en el mediano a
largo plazo, basado en la visión de la empresa.
 GUÍA PICTOGRÁFICA: MANUAL CORPORATIVO DE GESTIÓN DE LA REMUNERACIÓN Y COMPENSACIONES 31

Factor 5: Condiciones de Trabajo

Mide el nivel y/o exposición al riesgo de los colaboradores dentro de su ambiente de trabajo
ante la posibilidad de sufrir accidentes o incidentes laborales.

Posibilidad de que ocurran accidentes de trabajo, aún tomados los diferentes cuidados y
medidas que se requieren.

FACTOR 5: CONDICIONES DE TRABAJO

Baja o Nula Las condiciones normales de trabajo no ponen en riesgo 4

su integridad física ni la de otros.

Media Las condiciones de trabajo implican mediano riesgo (como 22

viajes constantes) y una exposición moderada a fuentes
de peligro cuyo riesgo debe ser debidamente controlado.

Alta Las condiciones de trabajo suponen un alto riesgo a la 40

salud o integridad física del trabajador; es decir una
exposición constante o frecuente a determinadas fuentes
de peligro (fallas en el cumplimiento de las normas de
seguridad e higiene, probabilidad de violencia en el área de
trabajo o frecuentes episodios de violencia en los alrede-
dores del área de trabajo) cuyo riesgo debe ser estricta-
mente controlado.
 GUÍA PICTOGRÁFICA: MANUAL CORPORATIVO DE GESTIÓN DE LA REMUNERACIÓN Y COMPENSACIONES 32

Factor 6: Responsabilidad por Equipos, Herramientas,

Materiales y/o Procesos de Trabajo

Mide el grado de habilidad y destreza que se requiere para manejar máquinas, equipos y/o
herramientas, manipular materiales y/o productos, intervenir en procesos de trabajo y a su
vez favorecer el avance de actividades superiores.

Mide el grado de habilidad y destreza que se requiere para manejar máquinas, equipos y/o
herramientas, manipular materiales y/o productos, intervenir en procesos de trabajo y a su
vez favorecer el avance de actividades superiores.

FACTOR 6: RESPONSABILIDAD POR EQUIPOS, HERRAMIENTAS,

MATERIALES Y/O PROCESOS DE TRABAJO

Baja o Nula El puesto conlleva responsabilidad por el cuidado y 4

manejo apropiado de equipos, maquinaria, provisiones y
herramientas o manipulación de materiales y productos
de mínimo valor capital.

Las operaciones que realiza pueden producir ligeras

alteraciones en la marcha de la actividad. Tales alteracio-
nes se consideran normales del propio hecho de realizar el
trabajo.

Media El puesto conlleva responsabilidad directa por el cuidado y 22

manejo apropiado de equipos, maquinaria, provisiones y
herramientas propios del puesto o manipulación de
materiales y productos de considerable valor capital.

Por la cantidad y calidad exigidas, la actuación debe ser

especialmente meticulosa; de lo contrario podrían
derivarse considerables pérdidas por errores en los
procesos de trabajo o retrasos importantes en el avance
de la actividad.

Alta El puesto conlleva responsabilidad directa por el cuidado, 40

seguridad de operación, mantención, reparación de
equipos, maquinaria, instalaciones y herramientas o
manipulación de materiales y productos de alto valor
capital.

Tanto por la gran precisión del trabajo como por el elevado

coste del proceso en el que interviene, la actuación ha de
ser altamente cuidadosa, de lo contrario se perjudicaría
gravemente la marcha de la actividad.
 GUÍA PICTOGRÁFICA: MANUAL CORPORATIVO DE GESTIÓN DE LA REMUNERACIÓN Y COMPENSACIONES 33

Rangos de Puntos

Las bandas remunerativas se obtienen directamente de la aplicación de la Metodología de

Puntos por Factor la cual propone que la categoría remunerativa en la que se clasifique
cada puesto tome como referencia los rangos de puntos según las siguientes tablas:

Referencia 1:
Puntos

Grupos Ocupacionales Sub Grupos Ocupacionales Min Max

Gerencia General 862 1000

1. Directivos Gerente de Línea / Gerente Regional 818 861

Sub Gerente 753 817

Ejecutivo 680 752

Jefe 646 679

2. Jefaturas
Coordinador 613 645

Supervisor 580 612

Especialista 529 579

Controlador 485 528

3. Profesionales
Técnico Profesional 421 484

Analista 331 420

Técnico Operativo 265 330

Asistente 213 264

4. Técnicos
Secretaria 145 212

Auxiliar 100 144

Referencia 2:

Puntos

Grupos Ocupacionales Min Max

1 - Directivos 753 1000

2 - Jefaturas 580 752

3 - Profesionales 331 579

4 - Técnicos 100 330

 GUÍA PICTOGRÁFICA: MANUAL CORPORATIVO DE GESTIÓN DE LA REMUNERACIÓN Y COMPENSACIONES 34

CUADRO DE CATEGORÍAS Y FUNCIONES

Grupos Sub Grupos % % Descripción Total Categoría Remuneración

Gerencia Área Puestos
Ocupacionales Ocupacionales Mujeres Hombres de Puestos Puntos Remunerativa base del puesto (S/)

Gerente General

Gerente de Línea /
1. Directivos
Gerente Regional

Sub Gerente

Ejecutivo

Jefe

2. Jefaturas
Coordinador

Supervisor

Especialista

Controlador

3. Profesionales
Técnico
Profesional

Analista

Técnico
Operativo

Asistente
4. Técnicos

Secretaria

Auxiliar