ÍNDICE

1. Resumen de Caso……………………………………………………………………...2

2. Objetivos………………………………………………………………………............4

3. Marco Teórico………………………………………………………………................4

4. Balotario……………………………………………………………………...............32

5. Conclusiones…………………………………………………………………...........35

6. Recomendaciones……………………………………………………………...........37

7. Bibliografía…………………………………………………………………….........38

8. Anexo………………………………………………………………………….........39

1
 IMPLEMENTACIÓN Y ADAPTACIÓN DE NUEVAS HERRAMIENTAS QUE

GARANTIZAN EL CRECIMIENTO DE LA COMPAÑÍA AUTOLIV

1. Resumen del caso

Ejemplo a seguir de manufactura esbelta es Autoliv el cual se encarga de producir

componentes de seguridad para automóviles, como cinturones de seguridad, bolsas de aire

y volantes abarca 32 países y alrededor de 80 plantas. Sus ingresos recaudados fueron de

alrededor de $6.7 mil millones.

Su manufactura sigue el Sistema de Producción Autoliv (SPA) el cual se centra en

la mejora continua, así como el desarrollo de la participación de los empleados en todos los

procesos. Autoliv identifico que la planta de Ogden se encontraba descompuesta y

necesitaba un cambio significativo si habría de sobrevivir. No significaba que la compañía

no podía satisfacer las necesidades de sus clientes, sino que identifico que la demanda era

creciente, el cambio era evidente. Desde la alta administración hasta los empleados y

proveedores debían alistar las mochilas de la reconstrucción de la compañía.

Implementando como parte de la mejora el desarrollo de las auditorias diarias, capacitación

mensual y programas educativos. Así como el establecimiento en toda la compañía de

metas comunes para alcanzar el éxito a largo plazo.

Exitosamente Autoliv se adecuo a sus nuevos cambios conllevando a ser una compañía

ejecutora de promover los cambios en otras compañías al compartir sus experiencias. Un

indicador de la mejora que se realizo fue reducir el espacio de la célula a un 88.5 % mientras

el numero creció a un 400%. La organización de un día de trabajo consiste en realizar

estiramientos, relajación y una junta breve, siendo parte de la participación del empleado.

2
Los miembros del equipo heijunka se encarga de repartir tarjetas heijunka para indicarles

el trabajo que harán, en estas tarjetas se indica el tamaño del lote siendo actualizada cada

24 minutos lo que se construirá después. A si mimo, los empleados son responsables de la

calidad ya que al identificar una condición anormal en el producto este puede realizar más

lento el trabajo en la célula o hasta detenerlo, ya que siempre se encuentra presente el lema

“detente y arregla” que es una solución inmediata al problema presentado de manera que

la compañía ahorra un costo adicional que se podía suscitar, así como la pérdida de

confianza del cliente.

Para brindar un refuerzo continuo al trabajador cuenta con una “pared de

comunicaciones” donde se indica las metas de la compañía para satisfacer al cliente, el

desempeño, la seguridad y la calidad. También se cuenta con un riel donde se administra

las tarjetas heijunka, siendo este clasificado por el color como el verde es el trabajo a

realizar dentro de las horas de trabajo, amarilla indica las horas extra para ese día y

finalmente el rojo que indica las horas extra de fin de semana para recuperar el trabajo. El

mecanismo que sigue este riel es deslizarse e irlas cumpliendo a la par, ya que si se

amontonan y se saturan esto implicara que el equipo tome medidas inmediatas para

solucionar esa situación. Los espacios de trabajo deben encontrarse despejados, si se

encontrase obstruido esto reflejaría la anormalidad del trabajo.

Los resultados luego de un día de trabajo son desplegados en un cubo comunicador de

cada célula donde en cada lado se dispone de la productividad, calidad, desempeño y

sugerencias.

Todos los mecanismos adoptados por Autoliv fueron altamente efectivos, siendo

comprobados con la reducción drástica de los productos defectuosos, decrecimiento de los

3
 niveles de inventario y la rotación de este, permite que se encuentran en los niveles de 50

de clase mundial. Llevando consigo siempre la cultura de mejora continua.

2. Objetivos

2.1. General

Adaptar las herramientas implicadas en la factibilidad de las operaciones de

acuerdo al sistema de manufactura esbelta en el crecimiento de las compañías.

2.2. Específico

 Caracterizar las deficiencias que presentaba la compañía Autoliv en sus inicios.

 Identificar los beneficios de implantar el sistema de manufactura Esbelta en la

compañía Autoliv.

 Exponer los cambios que experimentaron las partes asociadas a la compañía

Autoliv con la implementación de la manufactura esbelta.

 Analizar las actitudes del personal al aplicarse este nuevo sistema de manufactura

esbelta.

 Analizar los procedimientos implicados en el desarrollo de las nuevas mejoras en

la compañía Autoliv.

3. Marco teórico

3.1. Manufactura Esbelta (manufactura flexible)

Entendemos a la manufactura esbelta, dicho de otro modo, manufactura flexible,

a un conjunto de herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones que no

le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada

actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y

4
 mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador. Ésta teoría

nació en Japón y fue concebida por los grandes gurús del Sistema de Producción

Toyota tales como William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy

Toyoda por mencionar a algunos.

El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida

como una filosofía de excelencia de manufactura, basada en: la eliminación

planeada de todo tipo de desperdicio, el respeto por el trabajador (Kaizen) y la

mejora consistente de productividad y calidad.

3.2. Importancia de Manufactura Esbelta

Uno de los pilares de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de Mejora

Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y

eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el

margen de utilidad. Por otro lado, también podemos referir que a Manufactura Esbelta

proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en un mercado global que

exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida;

si nos preguntamos porque es importante implementar esta teoría en una organización,

líneas abajo señalamos a algunos:

 Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente.

 Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción.

 Crea sistemas de producción más robustos.

 Crea sistemas de entrega de materiales apropiados.

 Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

5
 Beneficios.

Dicho de otro modo, la implantación de Manufactura Esbelta es

importante en diferentes áreas de una organización, ya que se emplean

diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y a sus

empleados, tales como:

 Reducción de aproximadamente 50% en costos de producción.

 Reducción de inventarios.

 Reducción del tiempo de entrega (lead time).

 Mejor Calidad.

 Menos mano de obra.

 Mayor eficiencia de equipo.

 Disminución de los desperdicios

3.3. Pensamiento Esbelto

Lo esencial durante el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que

respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de

trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron

los japoneses es, que más que una técnica, se trata de un buen régimen de relaciones

humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del

trabajador, a quien se le contrata como si fuera una máquina. Es muy común que,

cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o

propuesta, se le critique e incluso se le calle; a veces los directores no comprenden

que, cada vez que suceda lo mencionado líneas arria a un trabajador, están

6
 desperdiciando dinero; en otro sentido, el concepto de Manufactura Esbelta implica

la anulación de los mandos y su reemplazo por el liderazgo.

3.4. Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto:

 Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de los clientes

quieren comprar una solución, no un producto o servicio. Eliminar desperdicios

encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son

eliminados inmediatamente.

 Identifica tu corriente de Valor: Haz que todo el proceso fluya suave y

directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el

consumidor

 Crea Flujo: Una vez hecho el flujo, serán capaces de producir por órdenes de los

clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo

 Produzca el "Jale" del Cliente.

 Persiga la perfección: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro

pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia

siempre es posible.

3.5. Herramientas de la manufactura esbelta:

3.5.1. 5 S

Las 5S es una técnica de gestión original de Japón y que se basa en 5

fases simples: Seiri (eliminar), Seiton (ordenar), Seiso (Limpiar), Seiketsu

(Estandarizar) y Shitsuke (disciplina). El nombre del método (5S) se llama

7
así porque está formado por 5 etapas, cada una de las cuales empieza por

S en japonés.

Los principios en los que se basa el 5S quizás sean los más fáciles de

entender dentro del pensamiento Lean, y además posiblemente sea la

herramienta menos costosa económicamente. Aun así, el 5S o Lean 5S es

una potente herramienta que genera grandes beneficios pero que

difícilmente se consigue exprimir el máximo beneficio.

Se le puede considerar a Hiroyuki Hirano el padre de esta técnica, el

mismo que está desarrollando sobre las 80 metodologías para mantener el

puesto de trabajo limpio y ordenado.

En el quehacer de la organización, están inmersos todos los objetivos

relacionados con el aspecto del puesto de trabajo, el orden en las

herramientas, el ambiente de trabajo, la seguridad. Algunos ejemplos

claros de lo que se pretende evitar son:

 Movimientos innecesarios en el flujo de trabajo.

 Aspecto sucio del entorno laboral.

 Falta de seguridad laboral en el puesto, uso de gafas y protecciones.

 Falta de instrucciones en planta.

Los proyectos de implantación de 5S deben ser abordables y medibles,

cortos en el tiempo. Sus mejoras visuales son muy evidentes, lo que da la

sensación de que se mejoran cosas.

8
 A su vez, el análisis del puesto de trabajo y flujo del proceso permite

una mejora continua. Para proyectos 5S la dirección debe dotar de

recursos, y hay un cambio muy importante en la cultura de la empresa.

Fases de la implementación de las 5s

La implementación de las 5S consiste en 5 pasos o fases, cuyos nombres

en japonés comienzan todas por la letra S, siendo éstas las siguientes:

Seiri (eliminar), Seiton (ordenar), Seiso (Limpiar), Seiketsu

(Estandarizar) y Shitsuke (disciplina).

Es importante documentar cada una de las fases para formar a los

colaboradores de una organización identificándolos y asignándolos en

cada fase.

a) SEIREI - Eliminar

Seiri significa clasificar y eliminar del puesto de trabajo los elementos

innecesarios para poder realizar la tarea asignada al puesto. Por lo que hay

que separar lo necesario de lo prescindible tales como:

 Espacio

 Transportes innecesarios

 Menor inventario

 Tiempo para encontrar útiles

 Para cada herramienta hay que preguntarse si es útil o no, y además

si es útil ahora o en el futuro.

9
 Así mismo, podemos encontrar como beneficios inmediatos de la fase

Seiri los siguientes puntos:

 Aumento de espacio en planta.

 Organización de los recursos, y minimización de tiempos de

procesos.

 Aumento en seguridad laboral.

b) SEITON - Ordena

Seiton consiste en establecer un orden u organización para los recursos

necesarios del proceso productivo. El objetivo es disminuir el tiempo en

encontrar los recursos.

La implantación de Seitos implica la delimitación de cada área de

trabajo y de las comunicaciones entre ellas. Y a su vez definir el sitio

específico para cada cosa.

Si nos llevamos al lado práctico, el desarrollo de Seiton consiste en

especificar y documentar donde se usa y se almacena cada elemento

(facilitar y ‘automatizar’ la localización de los recursos en función de su

uso). Se trata de encontrar una localización óptima en función de dónde se

utiliza, la frecuencia, y la dificultad de su manipulación y mantenimiento.

Con esta fase se consigue entre otras cosas una mayor accesibilidad a

los elementos necesarios, mejora en la seguridad de la empresa, aumento

de la productividad global de la planta.

10
c) SEISO - Limpieza

La fase Seiso implica limpiar e inspeccionar el entorno en busca de

defectos. Se trata de anticipar el defecto o la falla. La aplicación de esta

fase implica la asunción de la limpieza como una de las tareas más a

realizar, como algo imprescindible y enfocándolo desde un punto de vista

del mantenimiento preventivo de la máquina o recurso. Con lo cual no

basta con mantener limpio, sino que además sin fallos o defectos. Hay que

usar la limpieza como herramienta para detectar posibles fallos o averías.

Las soluciones a los defectos deben ser definitivos.

Los beneficios de esta fase (seiso) son muy parecidos a la aplicación de

una correcta política de mantenimiento preventivo, y son básicamente el

incremento del tiempo entre averías (reducción del número de averías) y

decremento del riesgo de accidentes laborales.

d) SEKETSU – Estandarizar

La cuarta fase consiste en estandarizar lo conseguido en las fases

anteriores para que los beneficios se prolonguen en el tiempo. Se trata de

estandarizar o procedimentar determinadas acciones o procesos mejoradas

en los apartados anteriores. La manera óptima de desarrollar esta fase es

mediante la elaboración de instrucciones técnicas a modo de esquema, que

permitan de manera rápida consultar cómo hacer determinada tarea.

Para que dicha estandarización tenga éxito y dure en el tiempo hay que

tener en cuenta que hay que las tareas derivadas de los 5S se deben asignar

11
 de manera concreta a cada operario. Estas actividades se deben tratar como

parte del proceso productivo, y no como una acción nueva o extra. Y hay

que hacer seguimiento continuo y de manera medible de las acciones

realizadas.

e) SHITSUKE Disciplina

Shitsuke significa disciplina. El objetivo de esta fase es hacer que las

acciones derivadas de las fases anteriores se automaticen y se convierta en

una acción más del proceso productivo.

Otras “S”

A lo largo del tiempo, algunas empresas han ampliado las 5 S

originales, y se han adoptado más características o nuevas “S” que las

empresas han considerado importantes. De esta manera, las 5S se pueden

extrapolar al concepto de mejora continua, y se convierte en una

herramienta viva que cambia con las necesidades de la empresa.

De modo tal que otras S pueden ser:

 Shikari – Constancia.

 Shitsukoku – Compromiso.

 Seishoo – Coordinación.

 Seido – Sincronización.

3.5.2. KANBAN

12
 Kanban es una herramienta de manejo de flujo de materiales en una

línea de ensamble. Es un dispositivo de dirección automático que nos da

información acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante

qué medios y como transportarlo.

Objetivo

Controlar el inventario y las secuencias de órdenes de trabajo.

Kanban maneja lotes pequeños, tiempos de aislamiento cortos y el

abastecimiento de materiales en forma rápida y frecuente. Funciones

principales de Kanban:

 Control de la producción. Es la integración de los diferentes procesos y

el desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el

tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fábrica y si es

posible, incluyendo a los proveedores

 Mejora de los procesos. Es la facilitación de mejora en las diferentes

actividades de la empresa mediante técnicas ingenieriles como Poka

Yoke, mantenimiento preventivo, etc.

El kanban sólo se podrá implantar en empresas que impliquen

producción en serie o repetitiva. Su implantación debe iniciarse con el

compromiso de las directivas empresariales, además de lo cual se

necesitará un gran compromiso y conocimiento del sistema en las áreas de

producción y compras.

Se considera que son 4 las fases principales para una buena

implantación del sistema Kanban:

13
 Fase 1. Entrenar al personal en los principios de KANBAN, y los

beneficios que se obtienen.

Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con más

problemas para facilitar su manufactura y mostrar los problemas

escondidos

Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes

Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema KANBAN

Beneficios

 Elimina la sobreproducción

 Se facilita el control del material

 Poder empezar cualquier operación en cualquier momento

 Reduce el nivel de inventario

3.5.3. Sistema pull o jalar

Es un sistema donde el operador tiene la autoridad de tomar las partes

que necesita para llevar a cabo su trabajo sin tener que pedir autorización,

esta herramienta es la base y el inicio para poder tener implementado el

sistema Kanban y es el inicio de integración con los proveedores. Se trata

de un sistema de producción en cascada, El cliente hace el pedido y se

produce el producto. Para poder utilizar este sistema, nuestro proceso debe

ser confiable, organizado y equilibrado (con lotes pequeños y carga

nivelada).

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 Objetivo

Planificar la producción (sólo lo que se le va a enviar al cliente) Hacer

uso de la metodología Kanban

Beneficios

 Reducción del tamaño de los lotes de fabricación

 Se consigue trabajar con menor cantidad de personas en la línea

productiva. Detección inmediata de los cuellos de botella y un

rápido equilibrio, maximizando la velocidad de retroalimentación

 Reducción de inventarios (sin crear falta de producto), y por lo

tanto pone al descubierto los problemas.

 Minimiza el tiempo de entrega

 Mejora la calidad

 Controla la sobreproducción

3.5.4. Célula de manufactura

Se refiere a la secuencia de pasos del proceso para que un producto

pueda ser procesado en un flujo continuo, en el cual las estaciones de

trabajo están muy cerca.

Esto puede realizarse de una manera gradual, en forma de una a la vez,

o en pequeños lotes que son mantenidos durante toda la secuencia del

proceso.

Lo más común es la célula en forma de U porque minimiza la distancia

recorrida entre diferentes tareas del operador. El número de operadores

puede modificarse con los cambios de la demanda.

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 Objetivo

 Estabilizar los procesos, así como la interacción entre los equipos

de trabajo.

 Acomodar la maquinaria en función de la secuencia del proceso

y/o producto.

Beneficios

 Disminuye el tiempo de ciclo de fabricación

 Incrementa la velocidad de respuesta del cliente

 Disminuye el inventario en proceso, optimizando el transporte

 Se adapta a una gran variedad de productos

Es más flexible, ya que permite aumentar o disminuir el número

necesario de trabajadores cuando hay que adaptase a cambios de la

demanda

3.5.5. SISTEMA ANDON

Término japonés para alarma, indicador visual o señal, utilizado para

monitorear el estado de la línea de producción.

Objetivo

 Hacer visibles los problemas para ayudar tanto a los trabajadores

como supervisores a permanecer en contacto directo con la realidad

del piso de trabajo (gemba), y así motivar al personal a resolver los

problemas sobre la marcha.

16
  Utilizando técnicas sencillas, como luces de diferentes colores que

indican el tipo de anormalidades o condiciones de trabajo en el

proceso de producción. Los colores usados son:

1) Rojo: Máquina descompuesta

2) Azul: Pieza defectuosa

3) Blanco: Fin de lote de producción

4) Amarillo: Esperando por cambio de modelo

5) Verde: Falta de Material

6) No luz: Sistema operando normalmente

El significado de cada luz de color cada empresa lo maneja a su gusto.

Beneficios

 Permite acciones correctivas oportunas alertando al personal

cuando ocurren las condiciones anormales

 Ayuda a los supervisores a pasar menos tiempo y esfuerzo

supervisando la situación, y más tiempo solucionando

anormalidades

 Elimina el hábito de la corrección tardía basándose en un reporte

3.5.6. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la

eficiencia de todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que

17
previene las pérdidas en todas las operaciones de la empresa. Se aplica en

todos los sectores, y se apoya en la participación de todos los integrantes

de la empresa, desde la alta dirección hasta los niveles operativos.

El TPM permite diferenciar una organización en relación a su

competencia debido al impacto en la reducción de los costos, mejora de

los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que

poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales.

Objetivo

Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo por toda la vida

del equipo para maximizar su eficiencia y para lograr tener cero accidentes,

cero defectos y cero averías.

Beneficios

 Mejora la calidad del ambiente de trabajo

 Mejor control de las operaciones

 Creación de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por

las normas Incremento de la capacidad de identificación de

problemas potenciales y de búsqueda de acciones correctivas

 Eliminar pérdidas que afectan la productividad de las plantas

 Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos

 Mejora de la calidad del producto final

18
3.5.7. JUSTO A TIEMPO

Justo a tiempo es una filosofía industrial que considera la eliminación

o reducción de todo lo que implique desperdicio.

Con ésta herramienta cada proveedor debe saber exactamente cuántas

piezas debe entregar, en qué punto de la fábrica y a qué hora, para eliminar

los almacenes y área de recibo en su mayoría.

Objetivo

Producir a la medida exacta de la demanda, haciendo y entregando justo

lo que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad en que se necesita.

Beneficios

 Se reduce la cantidad de materiales en stock, las áreas se reducen

substancialmente, así como las distancias a recorrer por cada

persona en el proceso

 El manejo de materiales es mínimo

3.5.8. SMED

“Single Minute Exchange of Dies” o sea, “Cambio de Herramental en un

Minuto”, es el nombre dado al conjunto de técnicas desarrolladas en

Toyota que permitieron llevar los tiempos requeridos para un cambio de

moldes de estampado de más de 4 horas a unos cuantos minutos.

Objetivo

Reducir los tiempos de cambio de moldes y ajustes de máquinas para la

fabricación de un producto a otro.

19
 Estas operaciones se pueden clasificar en dos tipos:

a) Preparación interna: Incluye todas las tareas que solo pueden hacerse

estando la máquina parada.

b) Preparación externa: Esta clase de preparación incluye las tareas

que pueden hacerse con la máquina en funcionamiento.

Se debe analizar cada paso a fin de no sacrificar seguridad en áreas del

ahorro de tiempo. En muchos casos con mínimo costo se puede fabricar

herramienta especial.

Beneficios

 Reducir el tiempo de preparación y pasarlo a tiempo productivo,

reducir el tamaño del inventario y reducir el tamaño de los lotes de

producción

 Producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina o

línea de producción

3.5.9. POKA YOKE

Es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo

Shingo en los años 1960´s, que significa "a prueba de errores". La idea

principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de

realizar.

Objetivo

Eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los

errores que se presenten, lo antes posible.

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 Beneficios

 Permite reducir y eventualmente eliminar los errores y defectos de

operación Mejora de la Calidad en la fabricación de productos y en

la oferta de servicios

 Baja el costo de operación en todas las funciones de cualquier

empresa por la eliminación de errores y aumento de eficiencia

operativa

 Eliminación de retrabajos y ayuda a establecer la cultura de

prevención en la empresa

3.5.10. TRABAJO ESTANDARIZADO

Es el método de trabajo por el cual se elimina la variación, desperdicio y

el desequilibrio, realizando las operaciones con mayor facilidad, rapidez

y menor costo teniendo siempre como prioridad la seguridad, haciendo

siempre lo mismo de la misma manera.

Objetivo

 Eliminar la variabilidad de los procesos para optimizar el uso de

materiales y herramientas.

 Detección de los desperdicios a partir de la observación de los

procesos, para su posterior eliminación. Identificación de los

elementos de trabajo, obtenidos del proceso de observación.

Análisis del Takt Time, ritmo al que se deben hacer los distintos

productos en un proceso para satisfacer la demanda del cliente

21
 Beneficios

 Disminuyen los defectos manteniendo un mismo nivel de

calidad

 Facilita aclarar las fallas de la operación

 Facilita la elaboración de balanceo de cargas de trabajo

 Se eliminan los faltantes ocasionados por la mano de obra

 Se reducen los costos por material dañado

 Asegura la entrega de la producción al siguiente proceso

 Disminuyen los accidentes, minimizando los actos inseguros

3.5.11. JIDOKA

En los sistemas tradicionales de calidad, las piezas son inspeccionadas al

final del proceso productivo, por lo que si se produce un problema, se

detecta únicamente al final del proceso habiendo producido una cierta

cantidad de piezas defectuosas. Con Jidoka si apareciera una anomalía

durante el proceso, éste se hubiera detenido de una forma manual o

automática, impidiendo que las piezas defectuosas avancen al siguiente

puesto de trabajo. De esta forma Jidoka mejora la calidad en cualquier

proceso productivo ya que solo se producirían piezas correctas.

Objetivo

La función del Jidoka no es sólo detectar un problema, sino además,

corregir la anomalía e investigar cuál es la causa raíz del problema y así,

eliminarla para siempre.

22
 Jidoka consta de cuatro pasos.

1. Detectar el problema. La anomalía se puede detectar tanto en procesos

en los que sólo intervienen máquinas como en los que interviene la

mano humana.

2. Parar la estación de trabajo correspondiente donde se produce la

anomalía, de esta forma los demás puestos de trabajo pueden

continuar trabajando.

Estos dos pasos anteriores pueden ser manuales o automáticos, pero los

siguientes, son totalmente del dominio de las personas, ya que requieren

diagnóstico, análisis y resolución de problemas

3. Corregir la condición anormal con el objeto de reanudar la

producción. Para ello podemos hacer: colocar una unidad de retrabajo,

parar la producción hasta que el utillaje defectuoso sea arreglado

4. Investigar la causa raíz del problema e instalar una contramedida

permanente para que no vuelva a suceder el problema. podría utilizar,

por ejemplo, el método

Beneficios

Permite que el proceso productivo contenga su propio autocontrol de

calidad garantiza la máxima calidad de los productos en todo momento

3.5.12. HEIJUNKA (PRODUCCIÓN NIVELADA)

La nivelación de la demanda, o Heijunka, es la herramienta idónea para

equilibrar y sincronizar los procesos productivos. Ello abarca tres

23
 factores principales: nivelación de la demanda, nivelación de las cargas

de materiales y nivelación de las líneas de producción.

Objetivo

El objetivo de Heijunka es amortiguar las variaciones de la demanda

comercial produciendo, por pequeños lotes, varios modelos diferentes en

la misma línea.

En lugar de ejecutar lotes grandes de un modelo después de otro, se debe

producir lotes pequeños de muchos modelos en periodos cortos de

tiempo. Esto requiere tiempos de cambio más rápidos, con pequeños lotes

de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia

Beneficios

 Permite la eliminación de los desperdicios favoreciendo la

normalización del trabajo

 Permite reducir los diferentes desperdicios asignando más valor

a la línea de producción

3.6. Filosofía Kaizen

Nacido en el Japón de la posguerra, la filosofía kaizen está orienta a la mejora

continua de los procesos de gestión para eliminar las principales ineficiencias de las

organizaciones.

La filosofía kaizen tiene como objetivo la mejora de los procesos de producción

a través de la eliminación de las siete grandes causas de desperdicio: la

sobreproducción, inventario, defectos, sobre procesos, esperas y movimientos

innecesarios.

24
 Dentro de la filosofía kaizen pueden distinguirse dos tipos de mejoras de procesos:

las incrementales (Kaizen) y las cuánticas (Kaikuka). Las mejoras cuánticas

involucran una fuerte inversión de capital que genera un cambio de escala en la

producción. Mientras que las mejoras continuas o incrementales, por el contrario, se

producen en el día a día del trabajo de los empleados. Mediante la adopción de una

filosofía de mejora continua, una organización puede incrementar notablemente la

eficiencia de sus procesos sin grandes inversiones monetarias.

El desarrollo de la filosofía kaizen

Para desarrollar la filosofía kaizen, la principal herramienta de trabajo es lo que se

conoce como ciclo Deming (o ciclo PDCA) que indica una sucesión de pasos lógicos

para abordar cualquier problema.

a) Etapa P ("Plan")

En esta primera etapa es necesario determinar cuál es el proceso a estudiar y cuáles son

las metas a alcanzar. Los objetivos deben ser realistas y cuantificables a través de una

serie de incertidumbre.

b) Etapa D ("Do")

En esta siguiente etapa, deben revisarse los procesos que se pretende mejorar y estudiarse

distintas propuestas de mejora. Finalmente, se ejecuta la acción elegida.

c) Etapa C ("Check")

Es la etapa de verificación, se examinan únicamente los efectos de las mejoras realizadas.

Una forma práctica de evaluar los resultados consiste en contrastar los

indicadores: ¿Cuál era el rendimiento antes de la mejora? ¿Cuál es el rendimiento actual?

¿Hemos cumplido con nuestro objetivo?

25
 d) Etapa A ("Act")

En esta última etapa, se corrigen los posibles desvíos que pudiesen ocurrir con

respecto a lo planeado. Si las mejoras dieron resultados, serán incorporadas al

proceso productivo y el ciclo comenzará nuevamente en la etapa P. Si los

resultados no fueron los esperados, se actuará en consecuencia.

4. Balotario

4.1. Indique la herramienta de manufactura esbelta que consiste en la secuencia de pasos de

los procesos para que un producto pueda ser procesado en flujo continuo y tiene como

objetivo estabilizar los procesos, así como la interacción entre los equipos de trabajo.

a. Sistema Andon

b. Kanban

c. Célula de manufactura

d. Sistema Pull

e. Mantenimiento productivo total

4.2. Indique ¿Cuál es el objetivo de las 5S como herramienta de manufactura esbelta?

a. Lograr un funcionamiento más eficiente y uniforme de las personas en los

respectivos centros de trabajo, manteniendo a estos, más limpios,

organizados y seguros.

b. Mover el material entre operaciones de uno por uno para producir de acuerdo a

la demanda del mercado, y así evitar ocupar máquinas, equipos y personas en

producciones cuya demanda no es inmediata.

26
 c. Hacer visibles los problemas para ayudar tanto a los trabajadores como

supervisores a permanecer en contacto directo con la realidad del piso de trabajo,

y así motivar al personal a resolver los problemas sobre la marcha.

d. Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo por toda la vida del equipo

para maximizar su eficiencia, involucrando a todos los departamentos que

planean, diseñan, para lograr tener cero accidentes, cero defectos y cero averías

e. educir los tiempos de cambio de moldes y ajustes de máquinas para la

fabricación de un producto a otro.

4.3. Indique ¿Qué herramienta de manufactura esbelta consiste en saber exactamente

cuántas piezas debe entregar, en qué punto de la fábrica y a qué hora, para eliminar los

almacenes y área de recibo en su mayoría?

a. Mantenimiento productivo total

b. 5S

c. Sistema Andon

d. Justo a tiempo

e. Single Minute Exchange of Dies (SMED)

4.4. ¿En qué consiste la etapa D del ciclo Deming (o ciclo PDCA)?

a. Determinar el proceso a estudiar y las metas a alcanzar.

b. Determinar los procesos que se pretenden mejorar.

c. Examinar los efectos de las mejoras realizadas.

d. Corregir los posibles desvíos que pudieses haber ocurrido al aplicar las mejoras.

e. Eliminar una mejora aplicada

27
4.5. ¿Qué fase de implementación de las 5s consiste en establecer un orden u organización

para los recursos necesarios del proceso productivo?

a. Seirei

b. Seiton

c. Seiso

d. Seketsu

e. Shitsuke

4.6. ¿Qué fase de implementación de las 5s consiste en limpiar e inspeccionar el entorno en

busca de defectos?

a. Seirei

b. Seiton

c. Seiso

d. Seketsu

e. Shitsuke

4.7. ¿Cuál no es un beneficio de la implementación de la manufactura esbelta es una

organización?

a. Reducción de inventarios

b. Penetración en mercados internacionales

c. Mejor calidad de productos

d. Disminución de desperdicios

e. Reducción del tiempo de entrega de los productos

4.8. Identifica el principio del pensamiento esbelto que consiste en eliminar desperdicios

encontrando pasos que no agreguen valor al producto

28
 a. Definir el valor desde el punto de vista del cliente

b. Identificar la corriente de valor

c. Crear flujo

d. Producir el “jale” al cliente

e. Perseguir la perfección

4.9. ¿Qué herramienta de manufactura esbelta implementó Aliv repartiendo tarjetas para

comunicarle a cada célula indicando el trabajo que realizarían los trabajadores con una

frecuencia de 24 minutos?

a. Sistema Andon

b. Poka Yoke

c. Trabajo estandarizado

d. Jidoka

e. Heijunka

4.10. ¿Qué herramienta de manufactura esbelta implementó Autolive cuando una

máquina no opera bien o un empleado observa que un proceso se ha desviado de

estándar?

a. Sistema Andon

b. Poka Yoke

c. Trabajo estandarizado

d. Jidoka

e. Heijunka

29
5. Conclusiones

 La aplicación de nuevas herramientas para mejorar los procesos productivos de una

compañía se da al realizarse un análisis exhaustivo de su situación económica, así

como de los proyectos que se tienen en marcha para encontrar la herramienta más

factible.

 Las deficiencias que presento la compañía Autoliv contaban con un crecimiento

exponencial en la demanda de sus productos de seguridad para automóviles esto

género que a largo plazo no se pudiera satisfacer la demanda esperada. A su vez la

distribución espacial de las células no eran las más óptimas.

 Implementar el sistema de manufactura esbelta en las diferentes áreas permitió obtener

una mayor eficiencia en sus procesos, reducción del inventario, así como el manejo y

la reducción del tiempo empleado para entregar sus productos a sus clientes.

 El proceso que experimentaron los proveedores al verse envueltos en estos cambios

fue de adquirir nuevos hábitos como mejora en la distribución de los insumos, la

calidad de su producto a ofrecer esto le garantizo permanecer asociado a Autoliv.

 El proceso de adecuación de todo el personal fue difícil y riguroso, ya que, al ser una

nueva visión para ellos, requería de reinventar sus objetivos sin embargo esto logro

generar trabajadores más conscientes y selectivos con el producto manufacturado.

 Los procedimientos seguidos por la compañía fueron de desarrollar una cultura de

mejora continua de manera que permita una planeación por parte del ejecutivo para así

al realizar las operaciones se hubiese identificado los desechos. Al encontrarse la

compañía en constante relación entre los diferentes niveles organizacionales genera

30
 una mayor integración que permite encontrar soluciones conjuntas que garanticen el

éxito.

 Al implementar herramientas de los sistemas esbeltos en una planta de producción, se

busca minimizar el tiempo en cada proceso, aumentar la productividad y disminuir los

costos, generando más ganancias y contribuyendo a un trabajo más eficiente.

 Las 5S: Las 5S son una metodología de calidad proveniente de Japón, las cuales van

orientadas a conseguir lugares de trabajo limpios y ordenados, logrando así mejorar

las condiciones de trabajo, reducir los riesgos de accidentes, disminuir los tiempos de

búsqueda y aumentar la calidad del producto y la productividad de las personas.

En definitiva, esta celebre filosofía kaizen de gestión nacida en Japón ha sido adoptada a lo

largo y ancho del mundo. La filosofía kaizen está siendo aplicada, entre otras muchas

empresas, por 3M, Motorola y Toyota, que tienen equipos de trabajo encargados de dar vida

al ciclo de Deming, atravesando continuamente las cuatro etapas para optimizar procesos y

mejorar los estándares, con el objetivo de lograr posiciones más competitivas en los mercados.

6. Recomendaciones

 La implementación que se da en una compañía para realizar una mejora se debe realizar

mediante una serie de pasos ya que al ser un cambio abrupto esto puede repercutir en

las actitudes y productividad de un trabajador afectando al producto.

 La situación económica del país en la que se encuentra la compañía debe ayudar en este

cambio, facilitando mecanismos que permitan obtener resultados favorables.

 Generar estos cambios en una compañía requiere de inversión para las prácticas de

capacitación por lo cual, se debe contar con el respaldo económico estable ya que no

ser así la compañía se encontraría a mitad de camino conllevando esto al fracaso.

31
  Al implementar la Manufactura Esbelta en las diferentes Áreas de una organización,

beneficiará a la empresa y a sus empleados.

 Para proyectos 5S la dirección debe dotar de recursos cuyas consecuencias se

visualizan un cambio importante en la cultura de la empresa.

7.Bibliografía

 Esteves, E. (2000). Globalización y empresas globales. Venezuela: Revista Venezolana

de Análisis de Coyuntura. Recuperado de

http://www.redalyc.org/pdf/364/36460210.pdf

 Gallardo, E. (2007). Administrar en un entorno global. Catalunya: Universidad

Politécnica de Catalunya. Recuperado de

https://ocw.upc.edu/sites/all/modules/ocw/estadistiques/download.php?file=240EO033

/2013/1/54693/administrar_en_un_entorno_global-5334.pdf

 Masaaki Imai. (1995). Kaisen: la clave de la ventaja competitiva. Japón Recuperado de

https://www.casadellibro.com/libro-kaizen-la-clave-de-la-ventaja-competitiva-

japonesa/9789682611285/404634

 MSc Gustavo Rogelio Hernandez Moreno y MSc Ana Maria Godinez Gonzalez. (2014).

El gran libro de los procesos esbeltos. México.

Recuperadode:https://books.google.com.pe/books/about/El_Gran_Libro_de_los_Proce

sos_Esbeltos.html?id=HMbloQEACAAJ&redir_esc=y

 Webmaster. (4 de Febrero de 2013). Nike reduce los plazos de entrega a través de Lean

Manufacturing . Obtenido de Nike reduce los plazos de entrega a través de Lean Manufacturing

: https://www.leanmanufacturinghoy.com/nike-reduce-los-plazos-de-entrega-a-traves-de-la-

manufactura-esbelta/

32
8. Anexo

NIKE REDUCE LOS PLAZOS DE ENTREGA A TRAVÉS DE LEAN

MANUFACTURING (Webmaster, 2013)

Nike ha cosechado las ventajas de cambiar a fabricación ‘lean’ con tiempos de entrega más

cortos y menos defectos de productos en su cadena de suministro. Los datos del informe

de negocio sostenible de la marca de ropa deportiva para el año 2010-2011 se explican por

la adopción de un enfoque lean – que calificó de “mejor producción” que reduce

desperdicio de materiales y el tiempo – cadena de suministro de la compañía ha operado

de manera más eficiente. El informe explica que la compañía había trabajado para eliminar

los residuos, pérdida de tiempo y pérdidas de material de sus procesos como parte de su

programa de sostenibilidad.

El informe dijo que las fábricas que adoptaron el enfoque lean mostraron tasas de defectos

del 50 por ciento más bajos que los que no lo hicieron. También reveló que los plazos de

entrega de las fábricas esbeltas fueron, en promedio, un 40 por ciento menores. La

productividad aumentó del 10 a 20 por ciento y una reducción en el tiempo necesario para

introducir un nuevo modelo en un 30 por ciento también se informó de las fábricas “lean”.

Mark Parker, CEO y presidente de Nike, dijo en un comunicado: “La sostenibilidad en

Nike significa estar especialmente centrados en la evolución de nuestro modelo de negocio

para conseguir un crecimiento rentable al tiempo de aprovechar las eficiencias de

manufactura esbelta, minimizando el impacto ambiental y el uso de las herramientas

33
disponibles para nosotros para traer un cambio positivo a lo largo de la totalidad de la

cadena de suministro.

Durante el año, la compañía ha colaborado con varias organizaciones no gubernamentales

y filiales sobre las iniciativas y proyectos relacionados con la sostenibilidad. Esto incluye

trabajar con la Fair Labor Association para crear indicadores clave de rendimiento en el

trabajo y abastecimiento sostenible y el lanzamiento de la Coalición Apparel Sostenible

con la Agencia de Protección Ambiental de los EE.UU. y otras marcas de calzado,

minoristas y fabricantes.

34