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Sumario

6 CARTA DE LA DIRECTORA

8 HERRAMIENTAS
¿Dónde habita el líder?
Inspirar a su equipo es uno de los legados más profundos que
una persona puede dejar a su paso por posiciones de liderazgo.
Lograr que esa inspiración sea imperecedera depende más de
lo que ella sea como persona que de la posición que ocupe, y
esto está reservado para quienes convierten su propia vida en
una inspiración para los demás.
(Germán Retana).

18 E N T R E V I S T A
Alberto Alemán, administrador del
Canal de Panamá
Alberto Alemán Zubieta ha liderado el destino del Canal en los
últimos diez años. En 1996, fue nombrado por el gobierno de
Estados Unidos como administrador de la antigua Comisión
del Canal de Panamá, y tuvo a su cargo la transición de una
entidad sin fines de lucro operada por su principal usuario, a
una empresa del gobierno panameño cuyo objetivo principal es
aportar riqueza a su país.
(Alberto Labadia).

26 C A S O D E E S T U D I O
Sitio del Niño
La planta de Kimberly Clark en Sitio del Niño (El Salvador) rea-
lizó un cambio cultural sin precedentes, con la puesta en mar-
cha de una nueva estructura organizativa en la región.
(John Ickis, Albert Suñé).

34 A F O N D O
¿Tienen nuestros gerentes lideraz-
go social para obtener resultados
sobresalientes?
Cada vez tienen mayor importancia en las empresas las ha-
bilidades gerenciales, un número creciente de empresas han
comenzado a emprender programas sociales como parte de su
gestión cotidiana.
(Francisco Leguizamón, Enrique Ogliastri, Andrea Prado,
Forrest Colburn, Juliano Flores).
44 É T I C A
El liderazgo moral, el reto de
este siglo
Hace más de cien años, a finales del siglo XIX, se especulaba
acerca de qué podría lograrse en el siglo XX. Uno de los temas
de mayor interés era hasta qué punto los avances de la cien-
cia y la tecnología, que eran impresionantes en ese entonces,
permitirían sacar a la humanidad de la pobreza, que la había
acompañado por milenios.
(Julio Sergio Ramírez).

48 F I N A N Z A S
Introducción a la Contabilidad de
Costos Alemana (GPK) 72 D E S D E C L A C D S
El sistema de contabilidad de costos Grenzplankostenrechnung
(GPK) o “determinación flexible de costos marginales”, fue de-
La eficiencia municipal y su efecto
sarrollado en los años 50 y 60 como respuesta de un sistema sobre las empresas
de contabilidad financiera que estaba definido en función de los El Municipal Scorecard ha llegado también a los municipios para
requisitos de información para impuestos por el gobierno. mejorar la gestión y ganar prestigio. Estudios del Banco Mundial
(Arnoldo Rodríguez, Miguel Ángel López, Karla Aguilar). señalan que en algunos países de la región, cerca del 60% del
tiempo invertido por los empresarios para formalizar un nuevo
negocio sucede dentro de las municipalidades, lo que constituye
56 E S T R A T E G I A un enorme impacto sobre las empresas.
La gestión, clave del éxito en las (Luis Figueroa).
PYMES exportadoras
Para competir y actuar en el mercado global se necesita más 78 R E C O M E N D A C I O N E S
que simplemente llenar pedidos. Alcanzar mercados internacio- En estas páginas también puede encontrar las principales re-
nales es una meta de muchas pequeñas y medianas empresas comendaciones sobre información gerencial gratuita de calidad
latinoamericanas. El conocimiento del mercado, la estrategia a través de internet. Se trata de la segunda parte sobre los si-
competitiva o la capacidad gerencial, determinan el éxito en el tios webs escogidos entre las mejores escuelas de negocios del
mercado internacional. mundo, que reciben altas calificaciones en rankings internacio-
(Ingrid Fromm). nales. Además, dos libros seleccionados: Qué es el liderazgo y
para qué sirve y Liderazgo al más alto nivel.
62 M A R K E T I N G (Thomas Bloch).

Competencia con base en valor


El principal objetivo de una empresa es la creación de valor. Los 79 I N C A Í S T A S
principales componentes para competir son un entendimiento del
mercado, especialmente la competencia y los clientes, y una pro-
Master en administración de em-
puesta de valor competitiva de la empresa. Hay que seleccionar presas XLIX y L
los segmentos a los que se servirá con la propuesta de valor. El 26 de mayo se graduó en el Campus Walter Kissling Gram en
(Michael Metzger). Costa Rica el Master en Administración de Empresas XLIX, y la
primera graduación de la sección en inglés MBA XLIX. El 2 de
66 C Á T E D R A junio se graduó en el Campus Francisco de Sola en Nicaragua la
generación MAE L.
La pobreza y la desigualdad, ries-
gos para las empresas 80 L A Ú L T I M A
Encontrar tugurios junto a un nuevo centro comercial o limosne-
ros en los semáforos es común en Centroamérica. Los altos ni- Visión
veles de pobreza y la creciente desigualdad del ingreso plantean En este momento de transición, enfrentamos nuevos retos en la
riesgos políticos y económicos que pueden afectar las operacio- región para seguir cumpliendo nuestra misión de formar lideraz-
nes locales de negocios y las inversiones extranjeras. go para el desarrollo sostenible.
(Simone Bunse, Connie González). (Arturo Condo).
Carta de la Directora

Formando líderes
Formar líderes siempre ha sido el corazón de nues-
Consejo Editorial Consejo Consultivo
tra misión. Todo esfuerzo institucional ha ido en Internacional
Arturo Condo
esa dirección y hoy nuestros graduados se cuentan Luis López Michael Porter, Harvard
por miles los que han ocupado puestos clave en los Enrique Ogliastri
Alex (Sandy) Pentland, MIT
Arnoldo Rodríguez
gobiernos, en organizaciones sin fines de lucro y Mauricio Jenkins Augusto López-Claros, WEF
en las empresas de toda América Latina y aún más Thomas Bloch Hernando de Soto, ILD
allá. Marlene de Estrella
Jorge Gronda, CEGIN
Alberto Labadía
Porque formar líderes es nuestra misión, en la pre- Ronald Sauter Dave Stangis, Intel
sente edición hemos hecho una interesante y no-
Directora
vedosa recopilación sobre el tema del liderazgo. Marlene de Estrella
marlene.deestrella@incae.edu
Iniciamos con un artículo sobre “Dónde habita el
Editor ejecutivo
líder” que nos plantea un nuevo marco de análisis Alberto Labadía
alabadia@revistaincae.com
para evaluarnos y es una valiosa herramienta para
Editor adjunto
cuando olvidamos que nuestro liderazgo es solo Daniel Zueras
dzueras@revistaincae.com
un reflejo de nuestro bienestar interior. Corrector de estilo
Dos artículos más abordan el tema principal de la Orlando Plata

edición: “Liderazgo moral” y “Liderazgo social”.Fi- Director de arte


Andrés Barrientos
nalmente el caso del Sitio El Niño, donde se narra Producción Gráfica
una historia de liderazgo que se conviertió en una César González

best practice de una transnacional.


En otros temas de interés, encontrará en la sec- Presidente Directora Comercial
ción de marketing las estrategias con orientación Ronald Sauter
rsauter@revistaincae.com
Regional
Andrea Zúñiga Vidal
al mercado que invitan a competir en base a va- Gerente General
azuniga@revistaincae.com

lor. También ampliamos el concepto de GPK como Jorge Gutiérrez


jgutierrez@revistaincae.com
Director Financiero
Alexander Gamboa
una alternativa para determinar de forma flexible
P U B LI C I D A D Y S U S C R I P C I O N E S
los costos marginales. Incluimos además los re- suscripciones@revistaincae.com
sultados de dos interesantes estudios, el primero Honduras, Nicaragua y Panamá
Rafael Mora
Guatemala
Marena de Hiemann
sobre las PYMES exportadoras y el segundo sobre rmora@revistaincae.com
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Municipal. Magally Leiva
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El Salvador
vista cumple 25 años de este Lisette Campos
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Rafael Mora
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Marlene de Estrella una copia, favor visitar www.incae.edu o solicitarla a revista@incae.edu
Los puntos de vista expresados en los artículos son responsabilidad de los autores.
Directora
6 INCAE BUSINESS REVIEW
Herramientas

¿Dónde habita el líder?


Germán Retana, Ph.D. / Profesor Pleno de INCAE

I nspirar a su equipo es uno de los


legados más profundos que una
persona puede dejar a su paso por po-
contribución para estimular una vi-
sión, la productividad de la empresa
y el manejo de las relaciones con sus
siciones de liderazgo. Lograr que esa colegas y colaboradores. La literatura
inspiración sea imperecedera depende ofrece numerosos estudios y análisis
más de lo que ella sea como persona de perfiles de líderes y hasta modelos
que de la posición que ocupe, y esto a seguir para incrementar la calidad
está reservado para quienes convier- de su influencia.
ten su propia vida en una inspiración Sin duda, esa forma de ver el li-
para los demás. derazgo contribuye a elevar la con-
La efectividad de las personas en ciencia de los gerentes acerca de su
posiciones de liderazgo es, general- relevante contribución como gestores
mente, evaluada por el cumplimiento del desarrollo en las empresas. Ellos
de determinadas funciones, el uso de tienen a su disposición diversos ins-
competencias gerenciales, la capa- trumentos para ser evaluados por sus
cidad para adaptar sus estilos a las colaboradores, colegas y jefes acerca
circunstancias de la organización, la de las competencias que deben domi-

8 INCAE BUSINESS REVIEW


Herramientas

nar para ejercer los roles afines a sus Energías del “hogar” del líder a otro, respire, se alimente, crezca y
posiciones y responsabilidades. “La mente es tu propio hogar y puede, traslade objetos; es el vigor tangible.
Si los líderes desean fortalecer los por sí misma, hacer un paraíso del infier- De ella depende en buena medida su
llamados estilos gerenciales, pueden no y un infierno del paraíso”. John Mil- salud corporal y su capacidad de tra-
recurrir a capacitaciones, sesiones de ton, El Paraíso Perdido bajo durante varias horas al día. Esta
coaching, procesos de retroalimenta- Lograr compaginar el impulso de primera clase de energía influye y es
ción y mediciones cuantitativas del visión, la mística, las capacidades de influida recíprocamente por la segun-
mejoramiento de sus conductas se- implementación de ideas y la ges- da, la mental.
gún la percepción de sí mismos y de tión de un clima empresarial de alta Energía mental: Con ella el líder
otros. calidad, requiere líderes vigorosos elabora ideas, pensamientos, modelos
No obstante, las técnicas para el con mucha energía. Pero, ¿cuál es esa analíticos y decisiones. De esta fuen-
ejercicio más efectivo de la gerencia energía y cómo se genera? te nacen los cuestionamientos a las
requieren bases sólidas, que se en- Las acciones y decisiones de los realidades y los planteamientos sobre
cuentran en la conciencia y en las líderes se originan en su mente, que nuevos caminos y formas racionales
raíces de la filosofía de vida de los lí- es como una fábrica de pensamien- para transformar las organizaciones y
deres. Así, la visión del papel del líder tos con máquinas de producción que competir con eficacia. Una mente con
“hacia y desde fuera” puede ser com- deben funcionar, idealmente, con flui- energía positiva es un manantial de
plementada con otra “desde aden- dez. Dicha fábrica es movida por cua- renovación y creatividad en la empre-
tro”, orientada a conocer a la persona tro fuentes de energía relacionadas sa para enfrentar retos intelectuales
que desempeña ese rol en un modo entre sí: la física, la mental, la emocio- con serenidad e inteligencia.
muy particular que es determinado nal y la espiritual. Energía emocional: Facilita la
por su mundo interior, en el cual, ha- Energía física: Es la que permite creación de sentimientos y en ella se
remos un recorrido. En esta incursión que el líder se movilice de un lugar apoya el líder para estimular estados
a la vida interior del líder adoptare-
mos una perspectiva que nos ayude gráfico 1 Energías del Líder
a comprender el origen de sus actitu-
des, estilos y conductas visibles.
Imaginemos que quien ejerce esa • Conciencia
función vive en un lugar llamado Espititual • Valores
“mente” y tratemos de comprender
• Sentimientos
cómo podría ser esa mente un buen Emocional • Emociones
“hogar” desde el cual el líder sale a
• Semillas de
cumplir su importante función social.
Mental pensamientos
Emprendamos entonces este recorri-
• Creatividad
do por ese mundo interno que es tan
invisible a los ojos de los demás, pero Física • Crecimiento
tan determinante de sus éxitos y fra- • Movimiento
casos observables. Al hacerlo, no ol- Sin regeneración, las cosas tienden a ir de
videmos revisar el estado de nuestro un estado de gran energía a baja energía
propio “hogar interior”.

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Herramientas

de ánimo en su equipo de trabajo, te para mantener altos niveles de es-


“La mente es procurar la adhesión entusiasta a las tas cuatro energías, manteniendo un
tu propio hogar metas de la organización, crear un equilibrio entre ellas y siendo proacti-
buen clima organizacional, y fomentar vo, pues sabe que en todas él es quien
y puede, por sí relaciones interpersonales constructi- decide cuánto crecer y que no tiene
misma, hacer vas; lo que es una gran base para la sentido desarrollar una sola a costa de
un paraíso del calidad de vida personal y de los de- las otras tres.
infierno y un más. La capacidad de asombro y la Muchos ejecutivos acuden diaria-
pasión por lograr objetivos nacen en mente a los gimnasios a hacer ejerci-
infierno del
las personas que agregan inteligencia cio para regenerarse físicamente. ¿A
paraíso” John a sus emociones y emociones a su in- qué gimnasios asisten y con qué fre-
Milton, El Paraíso teligencia. La razón sirve para tomar cuencia para recuperar e incrementar
Perdido decisiones, pero son las emociones las las otras tres energías? ¿De qué sirve
que mueven a las personas a la acción un físico atlético y sano si la persona
y por eso el líder requiere una buena que vive en él no goza de paz integral,
dosis de energía emocional para reali- si no tiene emociones positivas ni se-
zar su tarea. renidad para pensar con profundidad
Energía espiritual: ¿Cómo de- y sensatez?
fine el líder su misión? ¿Cuáles son Entonces, el líder necesita que el
los valores que orientan sus actitudes, “hogar”donde reside esté sustentando
conductas y decisiones? ¿Qué en- por fuentes de energía en permanente
tiende por conceptos fundamentales regeneración. No se trata de que hacia
como felicidad, éxito, contribución a afuera, en sus conductas, muestre sig-
la comunidad y realización personal? nos de ser hiperactivo, sino de poseer
¿Cuál es su concepto de un Ser Supre- mucha paz interior en la que se pro-
mo y cómo lo incorpora en su mundo ducen buenos pensamientos. Tampo-
interior? Esta modalidad de energía co logrará mucho aprendiéndose de
ayuda al líder a tener clara su filosofía memoria recetas conductuales extraí-
de vida, la base más profunda de todo das de libros, seminarios y consejeros
cuanto hace. Los valores le sirven de si antes no prepara el terreno que las
parámetro ante los dilemas éticos y en sustente; es decir, si antes no pone su
la búsqueda de justicia y aplomo en “casa”en orden para convertirla en un
sus decisiones. verdadero hogar, en un gimnasio en el
La esencia de poseer suficiencia que todos los días regenera su mundo
de estas energías es la continua re- interior.
generación de las mismas. Una olla
de agua hirviendo que se deje enfriar Combustibles mentales: quién go-
tendrá luego menos agua por el pro- bierna en casa
ceso de evaporación; por eso el líder “Cuando construyes una casa, cada
se preocupa y ocupa conscientemen- ladrillo cuenta; cuando conformas la

10 INCAE BUSINESS REVIEW


Herramientas

personalidad, cada pensamiento cuenta”. dades de los demás, lo que favorece la puede ser que sus acciones no siem-
Dadi Janki, Universidad Brahma Ku- aceptación social en su entorno. pre complazcan a los demás, pero su
maris. conciencia estará en armonía al saber
Al llevar un vehículo a una gasoli- gráfico 2 que sus valores son la fuente de sus
nera, hay que saber qué tipo de com- conductas; así, a lo mejor no gozará
bustible se le inyectará. Igual ocurre Fuente de Combustible de la simpatía permanente de algu-
con los insumos que el líder suminis- Estímulo Estímulo nos, pero él siempre será la persona
tra a su mente, porque de ellos de- EXTERNO INTERNO que desea ser y su energía irá adonde
pende la producción de pensamientos dichos valores le dirijan.
que luego se convertirán en acciones y Convertir las convicciones perso-
hábitos. Él podría decidir que los insu- Pensamientos nales en el punto de partida profundi-
mos principales vendrán de su mundo za el autoconocimiento, la serenidad
exterior, de su propio hogar interior, o Acciones y en la toma de decisiones y la ecuani-
Prácticas
bien, de una mezcla muy inteligente y midad ante los hechos externos. Eso
sensata de ambos. Hábitos y sí, quienes elijan este camino necesi-
Combustible externo: Sucede Estilos tarán ir con constancia al “gimnasio
cuando la mente es estimulada desde espiritual” a regenerar sus creencias
el entorno en que el líder se desen- sobre su misión, lo que quieren ser y
vuelve. En este caso, él está pendiente Combustible interno: Cuando el lo que fundamenta sus acciones, que
de lo que otros piensan y dicen que pensamiento es más determinado por también convierten en estilos y hábi-
es correcto, de las tendencias en cuan- el“hogar o motor interior”del líder, sus tos gerenciales.
to a estilos de comportamientos y de conductas se basarán en convicciones La efectividad del liderazgo depen-
las expectativas que los demás tienen muy propias. Su capacidad de reflexión de entonces de la capacidad de soste-
sobre él. Aunque obviamente es pru- le permite profundizar en sus concep- ner un diálogo con el mundo externo
dente tomar estímulos de afuera para tos de vida y de ellas emanan sus deci- y el interno. Si prevalece el “combus-
mejorar la sensatez, el riesgo es la siones. Su atención se dirige a procu- tible” interior, los líderes son más in-
dependencia hacia personas, circuns- rar congruencia entre sus convicciones fluyentes que influidos. Su libertad es
tancias y eventos. Esto resta autono- y sus acciones. La visión de futuro de de tal magnitud, que le faculta para
mía al criterio personal e incrementa la empresa recibe entonces un toque no sentir la necesidad de imponer a
la fragilidad de una filosofía o modo personal de los valores de un líder que otros su pensamiento ni modos de ac-
de ver las cosas. siente libertad de pensamiento y ac- tuar; así como él exige respeto a sus
Al privilegiar lo externo sobre lo tuación, aunque a veces eso implique conceptos, respeta los de los demás y
interno, el líder es susceptible a ser contradecir a quienes quisieran que él la calidad de relaciones es, en conse-
influenciado; su afán por complacer se adaptara más a la conveniencia de cuencia, muy constructiva.
a los otros puede conducirle a perder los demás. Esto no significa descono- El diálogo con lo interno permite
control de su propio modo de pensar, cer la validez de las expectativas exter- profundizar conceptos y poseer mayo-
de sus emociones y hasta de su agen- nas, sino que las mismas son procesa-
da y prioridades. Sin embargo; estar das intensamente por el líder antes de
pendiente de lo externo le ayuda a tomar sus decisiones.
enfocarse y ser sensible a las necesi- Al privilegiar su mundo interior,

INCAE BUSINESS REVIEW 11


Herramientas

res posibilidades de alcanzar plenitud nosotros mismos. Incluso podríamos ella como lo hace de la salud financie-
en el desarrollo integral del “hogar” evaluar nuestra propia satisfacción en ra y operativa de la empresa? ¿Es se-
del líder. Pero su sabiduría le ayudará cada área completando o rellenando lectivo en sus alimentos y en las subs-
a procurar una mezcla inteligente de el espacio correspondiente en la fi- tancias que ingiere? ¿Sabe él que una
estos dos combustibles, reconociendo gura “Ámbitos del líder”. Empecemos mente sana reside mejor en un cuerpo
que de ella dependerá su impacto en pues, el viaje. sano y viceversa? ¿Ha incurrido en
la empresa. Si sus colaboradores se Familia: ¿Es el líder un buen hijo, darle a algunas adicciones o vicios la
sienten comprendidos, estarán dis- cónyuge, padre, hermano? ¿Está responsabilidad de suministrarle cal-
puestos a escuchar; y ese es el terreno siempre pendiente de la felicidad de ma, serenidad, control del estrés, co-
fértil en el que el líder puede inspirar los suyos? ¿Cuánta prioridad tienen raje y energía? ¿Está regenerando fí-
con su pensamiento. ellos en su vida y en su tiempo? ¿En sicamente su energía para amortiguar
verdad hay paz y alegría en su hogar? el impacto de los años? ¿Mide, con la
Arquitectura del hogar del líder ¿Conocen sus seres queridos qué y ayuda médica, su estado de salud en
“Vivir es una de las cosas más raras por qué hace lo que hace en sus otros forma periódica y posee la disciplina
en la vida, la mayoría de las personas “aposentos”? ¿Goza con plenitud ser para hacerse cargo de su propio esta-
sólo existen”. Oscar Wilde parte de su familia? ¿Existe, con su li- do físico?
Es agradable visitar el hogar de una derazgo, una identidad de familia fun- Profesional: ¿Es el líder un apren-
familia y respirar allí un aire de paz, damentada en el diálogo, los valores y diz permanente? ¿Alimenta sus pen-
optimismo y realización de cada uno las convicciones colectivas? samientos con el estudio, la lectura
de sus miembros. De hecho, las con- Físico: ¿Cómo es el estado de sa- constante, la pregunta a flor de labios,
ductas de la familia fuera de la casa lud del líder? ¿Se preocupa y ocupa de la búsqueda de respuestas? ¿Sigue
son un reflejo del modo en que viven
gráfico 3
en ella. De igual forma, esa persona Ámbitos del líder
que vemos en la empresa desempe-
al Fami
ñando el papel de gerente tiene tam-
sp iritu liar
bién una “residencia” que llamamos E
“mente”. De él depende que la misma
Alta
o
os

Fís

sea simplemente una casa o algo más:


gi

ico
Reli

un verdadero hogar, caracterizado por


Media
la armonía y búsqueda de plenitud.
Ser un buen líder es muy difícil sin Baja
Profesiona
cional

ser antes una buena persona. Imagi-


Baja
nemos entonces el mundo interior
Emo

de ese líder como una casa con nue- Media


ve aposentos. Hagamos un recorrido
l

Alta
por cada uno de ellos acompañados
oc
or
al

por un conjunto de preguntas que


S

ial b
podemos modificar, ampliar o reducir La
con la finalidad de evaluar a los líde- M a t e ri al
res que conocemos, pero también a

12 INCAE BUSINESS REVIEW


Herramientas

siendo un estudiante sin importar lo o es muy influido por lo que posee o


que haya estudiado en una escuela o con quien se relaciona? ¿Es solidario
universidad? ¿Se cultiva intelectual- con los demás y no sólo da algo sino
mente para mantenerse actualizado que es capaz de darse a sí mismo por
y liderar en su área de especialidad? una causa que estime justa?
¿Es receptivo y utiliza tecnología con- Social: ¿Participa en asociaciones
temporánea para acercarse al conoci- que fomenten el crecimiento profe-
miento? ¿Acepta sus limitaciones y es sional, gremial, empresarial, o de sec-
capaz de complementar sus conoci- tores de población con desventajas de
mientos aceptando ayuda de otros? oportunidades? ¿Realiza actividades
Laboral: ¿Es un buen compañero de proyección o servicio a la comuni-
en su equipo de trabajo? ¿En verdad dad? ¿Qué tan buen vecino y amigo
pone su talento al servicio de sus co- es? ¿Se involucra en organizaciones
legas? ¿Es fuente de superación para de su país para aportar su talento en de mejoramiento para ser cada día un
sus colaboradores y jefes? ¿Se siente el desarrollo político, económico, cul- mejor practicante de sus creencias en
realizado en su actual función en la tural o de otra índole? este campo? ¿Despierta cada mañana
empresa? ¿Hay alineamiento entre Emocional: ¿Es capaz de desper- agradecido por el don de la vida y por
la visión de su organización y su vida tar en sí mismo buenos sentimien- poder gozar la búsqueda de plenitud
integral? ¿Es fuente de inspiración y tos hacia él y hacia los demás? ¿Hay en estos nueve “aposentos”?
valentía ante los retos corporativos? equilibrio, sensatez y, especialmente, Espiritual: ¿Cuál es su sentido de
¿Vale la pena tenerle como director inteligencia en el modo de compren- misión como ser humano? ¿Qué va-
del equipo de trabajo? ¿Mira a sus co- der y gestionar sus emociones? ¿Es lores son la base de su función en la
laboradores como tales o simplemen- comprensivo acerca de las emociones empresa y más allá? ¿Cómo mane-
te como sus seguidores? ¿Empodera a de los demás y es capaz de gestionar ja el equilibrio entre la valentía para
los demás o les trata como una simple con efectividad sus relaciones con comprometerse con sus convicciones
extensión de su poder e ideas? ¿Está ellos? Dada la conexión de sus emo- y la tolerancia hacia quienes piensan
gozando su posición y función en la ciones con sus valores, ¿contagia con diferente? ¿Cómo relaciona su amor
empresa? ¿Está preparado para una pasión a su equipo de trabajo para que por las personas y sus obras con el
promoción? siempre haya creatividad y capacidad desapego de ellas para mantener las
Material y económico: ¿Está este de asombro? ¿Goza de tal grado de libertades mutuas? ¿Está recurriendo
“aposento”ordenado de modo que no tranquilidad en su conciencia, que la al silencio, la reflexión y la medita-
hay angustia por deudas atrasadas? alegría y el humor son también cuali- ción para estar en sintonía con lo más
¿Posee equilibrio en el uso de sus re- dades que le distinguen? ¿Ha proce- profundo de su ser interior, su ámbito
cursos financieros? ¿Está asegurando sado adecuadamente situaciones difí- no visible a los demás, y así guiar sus
el futuro de su familia en caso de que ciles de su pasado y manifiesta gran estilos, comportamientos y conductas
llegara a faltar? ¿Considera lo econó- madurez e inteligencia emocional? visibles? ¿En verdad, su fortaleza es-
mico un medio para realizarse inte- Religioso: ¿Posee un credo? ¿Cuál piritual le convierte en un ser humano
gralmente o como un indicador esen- es su concepto de Dios? ¿Qué relación centrado, sereno, maduro y sólido en
cial de su éxito? ¿Vive para tener o vive ha establecido con Él? ¿Cómo vincula sus decisiones y acciones?
para ser? ¿Está centrado en su identi- sus principios de vida con su fe? ¿Re- No se trata de que el líder sea per-
dad integral, especialmente espiritual, conoce sus virtudes y oportunidades fecto en todas estas áreas; de ningu-

INCAE BUSINESS REVIEW 13


Herramientas

na manera. Lograr la armonía en un


gráfico 4 fábrica de pensamientos
“hogar” con tan diversos y amplios
aposentos no es una tarea sencilla,
pero es la obra que debe emprender
un líder que desee unir pensamien-
tos, sentimientos y acciones de forma Mente Intelecto
congruente.
El buen líder reconoce su respon- Pensamiento
sabilidad para procurar equilibrio y
crecimiento en estas nueve áreas. Registros
Cuando una se debilita, él no culpa Pasados
a los otros sino que recorre su hogar
interior, porque sabe que allí va a en-
contrar lo que necesita para compen-
sar sus debilidades. Él está tan cerca la calidad esperada; la mente también su intelecto para gestionar una reac-
de sí mismo que su autenticidad e puede generar pensamientos innece- ción positiva a ese pensamiento que le
integridad son fuentes que inspiran sarios, perturbadores y negativos. Se envía su mente y opta por conductas
a los demás, quienes nunca se sien- estima que cada uno de nosotros pro- conciliadoras con los clientes difíciles.
ten seguidores, sino compañeros de duce decenas de miles de pensamien- Si el líder entrena su intelecto para
aventura en el camino hacia una me- tos cada día. La mente es como una ser positivo, entonces generalmen-
jor empresa y calidad de vida. encrucijada de carreteras con un trá- te actuará con buen discernimiento
fico tan complejo que ni siquiera per- y proyectará una imagen de adecua-
La llave del líder mite hacer un alto en el camino. Si no do autocontrol y autoestima. Junto a
“Nosotros, los que nos sentimos orgu- ejercemos control sobre ella se podría ese intelecto, en el subconsciente del
llosos de conocer el mundo, somos unos convertir en una especie de caballo líder hay registros de su pasado que
desconocidos para nosotros mismos”. desbocado, fuera de control. Por eso el también impactan su modo de actuar.
Friedrich Nietzche líder es el jefe de tráfico de semejante Esos registros son hábitos, rasgos de
Si la mente está en orden, en- flujo de pensamientos que su mente su personalidad y respuestas progra-
tonces la fábrica funciona bien y los fabrica y que él procesa por medio de madas a hechos repetitivos.
pensamientos, su producto principal, su intelecto y sus valores. Como bien señala Margaret
circulan constructivamente por los El intelecto es como el “software” Pinkerton, de la Universidad Espiri-
pasillos de la empresa. El pensamien- con el que procesamos los pensa- tual Mundial Brahma Kumaris, el sub-
to es la llave con la que el líder abre mientos que nacen en la mente. consciente es como un almacén lleno
puertas y voluntades, estimula emo- Cuando el líder posee un intelecto de cualidades positivas y negativas, de
ciones y conduce sus relaciones. En fuerte, ejerce un control más efectivo nosotros depende que usemos más
la mente también se crean emociones sobre la calidad de sus pensamientos, las positivas y que las transfiramos a
y sentimientos que se mezclarán con porque es capaz de evaluarlos y ser la mente en forma de pensamientos
los pensamientos para convertirse en selectivo respecto a su orientación y positivos, a pesar de las circunstancias
la plataforma de acción del líder. consecuencias. Por ejemplo, puede ser externas adversas.
En toda fábrica existe la posibilidad que un pensamiento sea que algunos Una persona en posición de lide-
de que algunos productos no sean de clientes son necios, pero el líder usa razgo, que no huye de su pasado, sino

14 INCAE BUSINESS REVIEW


Herramientas

que lo procesa con profundidad para sus colaboradores para que él tome
rescatar lecciones y decidir la reacción decisiones que impactan sus acciones.
que más conviene para su paz interior, Esta legitimidad es mayor cuando el
podrá llegar a tener tanto control de líder inspira confianza y respeto hacia
sus conductas que modificará estados sí mismo, y eso no se improvisa: es el
de ánimo de otros con sus vibraciones resultado de la disciplina de usar su
hacia ellos. Si el líder descubre en ese intelecto positivamente, con una au-
pasado ciertas ataduras que le impi- toestima que contagia de optimismo
den avanzar, tendrá la sabiduría para su ambiente de trabajo y hace crecer
procurar ayuda y resolverlas. Jamás se su credibilidad como persona y líder.
rinde ante aquello que atente contra
la armonía entre sus principios y con- Saliendo del hogar
ductas. “Mi vida es mi legado”. Mohandas
Todos anhelamos una concien- Gandhi
cia en paz y la disciplina mental para La interacción con el mundo exte-
producir pensamientos positivos. No rior, la empresa, no ocurre después de
obstante, no somos inmunes a facto- que el líder pone su hogar interior en
res que nos pueden inducir a lo con- orden. En la vida real, es un proceso
trario y a dejarnos influenciar por la interactivo constante y de alta veloci-
ausencia de objetivos claros, un ego dad. Los ejecutivos podrían caer en la
desproporcionado, la intolerancia al trampa de meterse tanto en su agenda
criterio ajeno, frustraciones, y hasta el de actividades y retos que se olvidan
pesimismo y la falta de confianza de de retornar periódicamente a eso que
otras personas en sí mismas. De allí hemos llamado “hogar interior”, a
que el líder necesita estar muy cons- la reflexión, al silencio y a la medita-
ciente del funcionamiento de su “yo ción sobre el estado de sus fuentes de
interior”, determinado por su sub- energía, la calidad de sus nueve “apo-
consciente, la mente y el intelecto, con sentos”, la mezcla de los combusti-
los que procesa los estímulos externos bles para su mente y el afinamiento
e internos. La observación que él hace de su fábrica de pensamientos. Si se
de su propia calidad de pensamien- descuidan a sí mismos, pueden pasar
tos le facilita comprenderse más a sí del alineamiento mental y emocional
mismo y convertirlos en la llave con la al alienamiento de sus propios prin-
que inspira a su equipo, que, al confiar cipios y caer en el superficialismo de
en él, les abre las puertas a sus ideas, reaccionar improvisadamente a los
Ser un buen líder
reflexiones y visiones. estímulos externos. es muy difícil sin
A pesar de que la posición en la La síntesis de la identidad espiri- ser antes una
estructura de la empresa le brinda au- tual, emocional y mental del líder es buena persona
toridad, su liderazgo depende más de el conjunto de sus valores; o sea, los
su legitimidad; es decir, del apoyo de principios que guían sus actitudes y

INCAE BUSINESS REVIEW 15


Herramientas

comportamientos observables por los nes de los demás, de su equipo de tra- Así, el “hogar” interior del buen
demás. Todo el recorrido que él hace bajo, de sus colegas del nivel gerencial líder es su principal carta de presen-
por su hogar interior tiene la inten- y de sus clientes. Haciendo uso de su tación. Quienes están cerca de él pue-
ción de procurarle coherencia entre intelecto, interpreta el entorno y las den percibir si las cuatro fuentes de
sus principios y sus conductas. circunstancias en que estas interac- energía tienen un sano equilibrio, si
Los valores son como las raíces de ciones ocurren y de inmediato gestio- las dos modalidades de “combustible”
un árbol sembrado en tierra firme; es na con calidad las relaciones con los son prudentemente procesadas por
decir, en la conciencia del líder. Mien- diversos actores que constituyen su él, y si sus actitudes y conductas refle-
tras él se relacione con los demás mundo exterior. jan un orden suficiente en los nueve
basado en estas raíces, su sentido de Finalmente, reconoce que su calidad “aposentos” que hemos recorrido. En
dignidad permanecerá intacto porque de vida integral depende de estas rela- consecuencia, los productos de su “fá-
sabe que hace lo correcto; pero antes ciones y por eso procura fortalecerlas brica”, sus pensamientos, serán en su
requiere tener claridad acerca de sus apoyándose en estilos y prácticas ge- mayoría de excelente calidad por ha-
valores para convertirlos en actitudes renciales tales como el coaching, empo- ber sido elaborados en una conciencia
y conductas. Por ejemplo, si humildad deramiento, asertividad, desarrollo del en la que el pasado del líder, su mente
es un valor propio, él tendrá una acti- talento, trabajo en equipo, y muchas y su intelecto, actúan con coherencia.
tud de servicio a los demás y al tratar más que él puede mejorar por medio de Esta integridad entre el pensamiento
a sus clientes hará acciones visibles y la capacitación, la lectura y la retroali- constructivo y las acciones es lo que
tomará decisiones concretas como el mentación; pero todas esas herramien- más aprecian sus colegas en el equipo
ir más allá del deber para exceder las tas y roles tienen sentido si son con- de trabajo, pues saben que él, más que
expectativas de esos clientes. gruentes con sus valores, pensamientos un gerente o jefe, es una buena per-
Imaginemos la fortaleza de las y actitudes, que tienen sus cimientos en sona, y esa es la esencia del liderazgo
conductas de un líder cuyos valores su conciencia, el hogar interior en que de quien hace de su propia vida una
sean el respeto, la cooperación, la ho- habita la mente del líder. fuente de inspiración para los demás.
nestidad, la humildad, la responsabi-
lidad, la sencillez y la tolerancia. Sin gráfico 5 origen de estilos gerenciales
duda, habría muy buenos frutos que
cosechar de su paso por la organiza-
Conductas
ción.
El autoconocimiento que el líder
visibles
alcanza al aproximarse con constancia
a su ser interior, le facilita desarrollar
una sólida inteligencia emocional en
sus relaciones interpersonales. Es ca-
paz de “leer” sus propias emociones
Actitudes
en cada momento y lejos de ocultarlas
las procesa para definir, con base en
sus valores, qué es lo prudente hacer
con esas emociones. Luego acude a su
sensibilidad para percibir las emocio-
Valores

16 INCAE BUSINESS REVIEW


INCAE BUSINESS REVIEW 17
Entrevista

El arte de liderar una gran


empresa Alberto Labadía

A lberto Alemán Zubieta ha li-


derado el destino del Canal en
los últimos diez años. En 1996, fue
trucción de un tercer juego de esclu-
sas, a un costo estimado de US$5.250
millones, y que ha sido catalogado
nombrado por el gobierno de Esta- como el proyecto de infraestructura
dos Unidos como administrador de la más importante de la próxima década.
antigua Comisión del Canal de Pana- En el ámbito nacional, el ingenie-
má, y tuvo a su cargo la transición de ro Alemán ha desempeñado un papel
la vía acuática de una entidad sin fi- importante en la integración del Canal
nes de lucro, operada por su principal al resto del país y en la promoción de
usuario, a una empresa del gobierno un sentido de orgullo entre los pana-
panameño cuyo objetivo principal es meños. El liderazgo que ha ejercido en
aportar riqueza a su país. su gestión al frente de la ACP ha sido
En 1998, fue nombrado adminis- objeto de múltiples reconocimien-
trador de la Autoridad del Canal de tos locales e internacionales. Ha sido
Panamá (ACP) por el gobierno pa- galardonado con premios tales como
nameño y en 2005 fue reelegido en Ingeniero Federal del Año, otorgado
Alberto Alemán es dicho cargo por la Junta Directiva de en 1998 por la Sociedad Americana
esa entidad. Su gestión ha sido de de Ingenieros Civiles; Personalidad
el administrador del
logros, de desafíos, de cambios cons- Marítima 2001, otorgado por la revis-
Canal de Panamá. Hoy ta especializada Seatrade; y la Orden
tantes, de estrechar lazos con socios
afronta el gran reto de la comerciales, de incorporar el Canal a Nacional de la Legión de Honor, en
construcción de la tercera la nación y de sacar el mayor prove- 2006, la más alta distinción presentada
esclusa cho al principal activo del pueblo pa- por el gobierno de Francia. En mayo
nameño, que contribuye hoy en día de 2007, el ingeniero Alemán ingresó
al 5% del PIB. De hecho, en los ocho al Salón de la Fama del Mundo Ma-
años de administración netamente rítimo Internacional, reconocimiento
panameña, la ACP ha aportado más otorgado por la Asociación Marítima
de US$2.000 millones a las arcas del del Puerto de Nueva York y Nueva Jer-
Estado, cifra mayor que los aportes sey por sus aportes y contribuciones a
realizados en los 85 años de gestión la industria.
norteamericana.
Desde su punto de vista, ¿cuáles
Hoy día Alemán Zubieta tiene la son las principales características
responsabilidad de hacer realidad el que distinguen a un líder?
ambicioso proyecto de ampliación del Un líder se caracteriza por ser vi-
Canal de Panamá mediante la cons- sionario, poseedor de altos valores

18 INCAE BUSINESS REVIEW


Entrevista

éticos y morales, íntegro en sus ac- transferencia, el Canal estaba siendo


ciones y actuaciones. El líder es un administrado por panameños. Re-
maestro que escucha, que aprende, cuerdo que para los últimos días de
que promueve y permite el desarrollo diciembre de 1999, una reportera de
individual de todos y cada uno de sus una cadena americana me preguntó:
colaboradores, y que al mismo tiem- “Administrador, ¿qué va a pasar des-
po se preocupa por el bienestar de sus pués del 31 de diciembre de 1999?”
colaboradores y del entorno. Es pro- Y yo le contesté: “El 1º de enero de
motor del cambio, y busca siempre 2000. Absolutamente nada”. Tenía la
una ventaja en la adversidad y una plena seguridad de que el Canal iba
mejora en cada proceso. Es un guía a continuar operando igual o mejor
que se atreve a tomar decisiones con que durante la administración norte-
coraje y determinación. americana, ya que tenemos un mode-
lo de gestión que cuenta con el aval
Además de sus dotes de liderazgo, de la sociedad panameña, plasmado
¿qué otro factor ha contribuido a
su éxito como administrador de la en nuestra Ley Orgánica, que permite
ACP? que la ACP sea manejada como una
Soy afortunado al trabajar con el empresa privada, con eficiencia, se-
personal de calidad mundial del Ca- guridad y responsabilidad, fuera de
nal de Panamá, el cual tomó parte en la política partidista e inmersa en las
la transición de la vía interoceánica a políticas y planes del Estado.
manos panameñas, y que trabaja en
ella en este siglo XXI. Ellos tienen mi ¿Cómo ha evolucionado su lide-
más profundo agradecimiento y res- razgo desde que se hizo cargo de la
administración del Canal cuando
peto por hacer posible, con su arduo
todavía pertenecía a los estadouni-
trabajo, que la eficiencia del Canal sea denses?
admirada alrededor del mundo. Definitivamente, ha habido una
adaptación en el estilo de liderazgo
Uno de los principales aconteci-
mientos acaecidos durante su ges- a circunstancias diferentes. Durante
tión fue la transición imperceptible el periodo de administración estado-
del Canal a manos panameñas. Sin
embargo, en 1999, cuando el Ca-
unidense la operación del Canal era Tenía la plena
nal iba a ser transferido a Pana-
sin fines de lucro y las metas estaban
seguridad de
má, eran muchos los que ponían en orientadas a lograr la transferencia del
duda la capacidad de los paname- Canal a la República de Panamá de
que el Canal
ños para administrarlo. ¿Alguna
manera ordenada. Entonces el reto iba a continuar
vez tuvo usted dudas o preocupa-
ciones al respecto? era demostrar al mundo entero que operando igual o
En lo absoluto. Ya para el mes de teníamos suficiente talento y capaci-
mejor que durante
abril de 1999, el 88% de los puestos dad, no sólo para administrar el Ca-
gerenciales del Canal estaban ocupa- nal bien, sino también para sobresalir
la administración
dos por panameños, o sea que desde mucho más allá de las expectativas de norteamericana
antes de la fecha programada para la los usuarios. Esto requirió que salié-

INCAE BUSINESS REVIEW 19


Entrevista

ramos para mantener contacto con la gracias a que contamos con un equipo Autoridad del Canal invirtió esfuerzos
industria, con los clientes, en los foros de hombres y mujeres comprometi- en establecer su enunciado de Visión,
internacionales y con organizaciones dos con el Canal y con dar lo mejor Misión y Valores corporativos, que
marítimas y gremios internacionales. para Panamá. son inspiración, estímulo y el norte
Además, a lo interno requirió que el de nuestras acciones. No obstante, se
trabajador canalero sintiera el orgullo ¿Cómo se logra alinear a una em- requiere también un plan bien estruc-
presa que tiene más de 9.000 em-
de saberse capaz de sobrepasar las turado, apoyado por un programa de
pleados?
expectativas, que entonces eran sub- capacitación y desarrollo del recurso
El Canal es una empresa única y
estimadas. especial. Su gente está técnicamente humano, y un programa de comuni-
Bajo administración panameña, las calificada y comprometida con la ges- cación dinámico y efectivo para co-
metas son otras; el Canal está llamado tión de la vía interoceánica; entiende municar la Visión, la Misión y los Va-
a ser motor de desarrollo de Panamá el papel histórico que está desem- lores de la organización.
y mejorar el valor comercial del servi- peñando y se reconoce como actor
cio y de la ruta. El liderazgo para cada Con la transferencia del Canal,
importante en el diseño de un mejor
la ACP asumió responsabilidades
uno de estos escenarios es diferente. futuro para Panamá. Al trabajador ca- adicionales, como la de adminis-
Para que el Canal fuera ciento por nalero resulta fácil alinearlo en torno a trar el recurso hídrico de la cuenca
ciento panameño, se necesitó lide- metas claramente definidas, realistas del Canal. ¿Cómo han enfrentado
este reto?
rar el cambio cultural de una agencia y dirigidas a promover un mejor país.
Trabajando con la gente de la cuen-
gubernamental a una corporación de En eso hay mucha coincidencia entre
ca. Considero que para lograr el desa-
clase mundial. Ambos retos han sido lo que el canalero como ciudadano es-
rrollo sostenible de la cuenca hidro-
importantes y los hemos superado pera y lo que la empresa requiere. La
gráfica es necesario llevar a cabo un
programa de conservación. Para ello,
hemos buscado el apoyo de los mo-
radores de la cuenca hidrográfica que
está bajo jurisdicción del Canal. Estoy
convencido de que la gente que vive
en la cuenca, que trabaja en la cuen-
ca, que ha estado durante años en la
cuenca, es la que más puede ayudar-
nos al resto de los panameños a pro-
tegerla. Y la cuenca, obviamente, debe
derivar beneficios para ellos, como
mejorar su calidad de vida porque es
precisamente el actual estado de esa
calidad de vida lo que puede afectar la
cuenca. Las personas no afectan nega-
tivamente la cuenca por perjudicar, lo
hacen por necesidad, por superviven-
cia. ¿Cómo es posible que en una re-
Alberto Alemán, junto a Martín Torrijos, Presidente de la República de Panamá, en la entrega de
títulos de propiedad en el área de la cuenca del Canal. gión que produce agua sus habitantes

20 INCAE BUSINESS REVIEW


Entrevista

no tengan agua potable, lo que a su millones, y para el 2006 generamos centro de logística y transporte muy
vez estimula enfermedades endémi- más de US$1.400 millones. importante, que permite el desarrollo
cas? ¿Cómo es posible que viviendo de un sinnúmero de negocios relacio-
¿Cuál es la visión de la ACP y cómo
tan cerca de centros urbanos desarro- nados al conglomerado marítimo y al
encaja en la visión del país?
llados haya niños que pueden morir sector servicios.
La visión de la ACP es ser líder
de diarrea? Esto hay que entenderlo
mundial en servicios a la industria
y es por esta razón que es función En el referéndum de octubre de
marítima, piedra angular del sistema 2006, el proyecto de ampliación del
del Canal de Panamá entender que
de transporte global, y modelo de ex- Canal fue aprobado con el 78% de
trabajando con la gente y con las co- los votos que se emitieron. ¿Con-
celencia, integridad y transparencia.
munidades es como verdaderamente sidera esto como un triunfo de la
Panamá busca integrarse al primer
vamos a proteger y dar sostenibilidad ACP?
mundo mediante el desarrollo de su
de largo plazo a la cuenca hidrográfica Considero que el resultado obteni-
sistema logístico, del turismo y de la do en el referéndum es más bien un
del Canal.
economía de servicios. En este aspec- triunfo de toda la sociedad paname-
to bien podemos decir que el Canal ña. Lo bonito del referéndum fue que
¿Cuál ha sido el mayor cambio ex-
perimentado por el Canal en ma- será la punta de lanza que llevará a el pueblo panameño tomó la decisión
nos panameñas? Panamá a lograr su objetivo. Con la de lo que hay que hacer con el Canal
Ha sido el cambio en nuestro construcción del tercer juego de es- y le envió un mensaje al mundo en el
modelo de gestión. Por disposición clusas se crearán enormes oportu- sentido de que Panamá puede hacer
de la Ley Orgánica de la Autoridad nidades de negocios, crecimiento y cosas grandes y hacerlas bien. Ese día,
del Canal de Panamá, adquirimos desarrollo para el país, ya que Pana- los panameños tomamos una decisión
el compromiso de operar como una má logrará sacar mayor ventaja de su histórica que impactará el comercio
corporación competitiva que fun- posición geográfica, lo que permitirá mundial y convertirá a Panamá en el
cione de manera segura, continua, mejorar la calidad de vida de todos más importante centro de logística de
eficiente y rentable que tiene que los panameños. América, para beneficio de los pana-
pagar dividendos al Estado paname- meños.
ño. En 2002, dimos el primer paso Panamá está apostando para con-
importante en esta dirección cuan- vertir al conglomerado logístico del ¿Cuál fue la estrategia para sacar
país como uno de sus principales adelante el “Sí” en el referéndum
do hicimos un giro de 180 grados motores de desarrollo. ¿Qué papel a la ampliación del Canal con tan
al cambiar la estructura de peajes y juega el Canal en este desarrollo? abrumadora mayoría?
adoptar un sistema de segmentación El Canal representa un eje de desa- Lo primero que hicimos fue ase-
de mercado. Con este cambio, le en- rrollo para Panamá, ya que nos permite gurarnos de que la propuesta pre-
viamos un mensaje claro a la comu- sacar el mejor valor a nuestra posición sentada fuese una propuesta sólida.
nidad marítima internacional de que geográfica del país. El Canal conecta Desarrollarla nos tomó varios años
el Canal entendía sus necesidades, al país con todos los puertos del mun- y más de 150 estudios. Cuando se
se adaptaba a la industria, y que al do y es aquí donde confluyen las rutas presentó a la nación, sabíamos que
mismo tiempo debía operar como de comercio Este-Oeste, o sea las ru- estábamos entregando la mejor pro-
una empresa rentable y competitiva. tas que unen a Asia con Norteamérica puesta, sustentada desde el punto de
Nos enfocamos entonces en el valor y Europa, y las que fluyen Norte-Sur. vista económico, técnico, financiero
de la ruta. Antes del año 2000, los Al tener un canal que interconecta es- y social. Nunca nos involucramos en
ingresos del Canal sumaban US$760 tas rutas, Panamá se convierte en un promover el “Sí”. Nuestra misión fue

INCAE BUSINESS REVIEW 21


Entrevista

informar sobre la propuesta y al pú- a los panameños y a los panameños


blico le tocó concluir sobre las bon- conocer más sobre el Canal. Durante
dades de la misma. Nuestra estrate- el periodo previo al referéndum, rea-
gia de información incluyó diversas lizamos una campaña de comunica-
iniciativas para llegar a todos los sec- ción a lo largo y ancho del país que
tores del país. Una de las principales nos permitió compenetrarnos más
iniciativas fue la de capacitar a un con la gente y explicar los beneficios
equipo de divulgadores conforma- que ofrece el Canal a la economía pa-
do por colaboradores de la empresa, nameña.
quienes se desplazaron a los lugares
más recónditos del país a explicar el ¿Cómo se beneficiarán los clientes
proyecto. Se participó en foros, deba- con la ampliación del Canal?

tes públicos, conferencias, programas Además de aumentar la capaci-


radiales y televisivos, entre otros, y se dad, el Canal ampliado eliminará las
establecieron centros de información restricciones vigentes, ya que podrán
en todo el país. Nuestra labor fue cruzar buques más grandes que apor-
transformar la información técnica de tan enormes economías de escala. Las
manera que pudiera ser asimilada por navieras podrán hacer un uso más efi-
cualquier ciudadano. Siempre estuvi- ciente de sus activos y manejar mu-
mos convencidos de las bondades de chas más transacciones. Si el Canal
la propuesta y ellas hablaron por sí no tuviera capacidad, el transporte
mismas. Es un proyecto de país, que se volvería más caro y las mercancías
redundará en beneficios para todos, demorarían más en llegar a sus mer-
El líder es un por eso el apoyo fue abrumador. cados. Los países usuarios también
maestro que se beneficiarán con la ampliación. De
Por muchos años los panameños
escucha, que han visto al Canal como un ente
acuerdo con la CEPAL, la ampliación
repercutirá en un aumento de entre
aprende, que aislado de la nación. ¿Qué han he-
1% y 3% del PIB de los países usua-
cho para cambiar esta percepción?
promueve y permite Hay que entender que por mu- rios. Esto se debe a que al ampliarse
el desarrollo chos años este fue un Canal que, a el Canal, aumenta la conectividad de
Panamá y se fortalece como centro de
individual de todos pesar de estar en Panamá, estaba de
espaldas a los panameños. Asumimos consolidación y distribución de carga
y cada uno de sus el reto de integrarlo al país, entender a costos más baratos, por lo que los
colaboradores, las necesidades y aportarle riquezas a usuarios tienen mejor acceso a los
y que al mismo nuestro pueblo. Es por esto que desde mercados en términos de tiempo y a
menor costo.
tiempo se preocupa 2000, la ACP ha ido incrementando
significativamente los aportes al Es-
por el bienestar de tado. Sin embargo, muchos paname-
¿Qué ventajas ofrece la ampliación
del Canal de Panamá para América
sus colaboradores y ños no estaban al tanto de esto y el Latina?
del entorno referéndum jugó un papel importan- El crecimiento económico de una
te al permitir al Canal acercarse más región depende en gran parte de su

22 INCAE BUSINESS REVIEW


Entrevista

desarrollo portuario, del desarrollo el único país de América que cuenta vo y cualitativo para consolidar al país
de carreteras y caminos de acceso con una distancia de 80 kilómetros como punto estratégico del comercio
que conecten a la región, ya que con entre el Océano Pacífico y el Atlánti- mundial que ya es, buscando al mis-
esto los países están en mejor capa- co, con los puertos más desarrollados mo tiempo una mejor distribución de
cidad de exportar sus productos y de toda Latinoamérica, un sistema la riqueza; una educación excelente y
servicios. La ampliación del Canal de de ferrocarril de doble capacidad que servicios básicos de alta calidad. Los
Panamá aumentará la conectividad mueve contenedores de una termi- panameños tenemos la capacidad de
de los países latinoamericanos, lo que nal portuaria en el Pacífico a una en hacerlo. Ya le demostramos al mundo
impactará positivamente en sus mer- el Atlántico en sólo 40 minutos, y un que tenemos la capacidad para admi-
cados y economías. El utilizar a Pana- “hub” aéreo que conecta a las Amé- nistrar y para operar una vía acuática
má como ruta de transporte o centro ricas. Debemos aprender a sacarle tan importante como ésta. Hace siete
de redistribución de mercancías sin ventaja a nuestra posición y a la ruta. años muchos tenían enormes dudas.
duda aumentará las oportunidades de Y tenemos que hacerlo partiendo del Hoy, por fortuna, la preocupación no
crecimiento de los países de América hecho de que todo esto debe gene- consiste en eso, sino en los pasos que
Latina. rar beneficios constantes y crecientes estamos llevando a cabo para concluir
para los panameños. Porque, si bien satisfactoriamente la construcción del
Además de la construcción del ter- es cierto que la comunidad interna- tercer juego de esclusas. Estoy seguro
cer juego de esclusas, ¿qué otro
cional espera que lo hagamos, mu- de que tenemos la capacidad intelec-
reto importante enfrenta el Canal
a corto y mediano plazo? cho más importante aún es saber que tual y las herramientas de destreza
Uno de nuestros mayores retos es ello traerá beneficios concretos para para desarrollar la nación que imagi-
mantener la competitividad de la ruta nuestro país. namos, que deseamos y que nos me-
en el comercio mundial. Para esto, es- Podemos dar ese salto cuantitati- recemos. Y vamos a lograrlo.
tamos llevando a cabo un programa
de modernización y mejoras que nos
permitirá mantener el nivel de servi-
cio que ofrecemos a nuestros clientes
a pesar del aumento en la demanda.
El Canal está operando cerca de su ca-
pacidad máxima, por lo que estamos
haciendo uso de toda nuestra creati-
vidad y conocimiento de la operación
del Canal para lograr estrechar esa ca-
pacidad y mantener el nivel de servi-
cio requerido por nuestros clientes.

¿Cuál es su visión de Panamá en el


futuro?
Panamá tiene un futuro prome-
tedor. Tenemos una ubicación geo-
gráfica privilegiada, ya que somos Alberto Alemán con pasacables del Departamento de Operaciones del Canal.

INCAE BUSINESS REVIEW 23


Caso de estudio

Sitio del Niño


La planta de Kimberly Clark en Sitio del Niño, realizó un cambio cultural sin
precedentes
John Ickis / Profesor Pleno de INCAE
Albert Suñé / Profesor de la Universidad Politécnica de Cataluña

I gnacio Solís1 colgó el teléfono des-


pués de finalizar la llamada que ha-
bía recibido desde la sede de la com-
tos importantes a partir de ese noviem-
bre de 2004. Por un lado, era necesario
culminar el trabajo realizado en Sitio del
pañía para Latinoamérica en Rosswell, Niño, en colaboración con Juan Pérez,
Georgia, su interlocutor, el director de gerente de planta, debían finalizar la
recursos humanos para Latinoamérica, formación de los equipos de producción
acababa de aceptar su propuesta para y seguir dotándolos de mayor capacidad
incorporar la metodología de desarro- de autogestión. Por otro lado, a raíz de
llo de competencias de liderazgo como la reciente llamada, había avanzado un
una best practice para Centroamérica paso en su intento de transferir una best
y el Caribe. El principal motivo de su practice de liderazgo gerencial a todas
aceptación se debía al cambio alcanza- las plantas de la corporación.
do en la planta de producción ubicada Dedicó entonces unos minutos de
en la comunidad de Sitio del Niño en su ajetreada mañana a recordar las ac-
El Salvador. ciones emprendidas en la planta salva-
A Solís se le iban a plantear dos re- doreña durante los últimos dos años…

26 INCAE BUSINESS REVIEW


Caso de estudio

Cambios en la estructura gerente de área ubicado en cada país. va estructura organizativa, la planta
Ignacio Solís empezó a trabajar Solís reportaba al director ejecutivo y de Sitio del Niño acogió la llegada de
en Kimberly-Clark, una corporación tenía gerentes de recursos humanos un nuevo gerente de planta en enero
multinacional con sede en Estados en El Salvador, Guatemala, Honduras de 2002. El puesto fue ocupado por
Unidos, en mayo de 2002 como di- y Costa Rica (véase el organigrama Daniel Rivera, quien había ejercido
rector regional de recursos humanos cuadro 1). ese mismo cargo en la planta de
para Centroamérica y el Caribe. En La nueva estructura organizativa se Kimberly-Clark ubicada en Guate-
enero de ese año se había unificado había constituido con el propósito de mala, entonces en fase de cierre Rivera
la estructura organizativa de la com- unificar el sistema productivo de la re- decidió sustituir al gerente de conver-
pañía en Centroamérica y se había gión. La unificación de la producción sión2 en junio de 2002. Antonio López,
pasado de una estructura por países había significado el cierre de opera- quien había sido gerente de conver-
—donde el máximo responsable era ciones en algunas plantas de alcance sión en la planta guatemalteca hasta
el gerente de país— a una única es- nacional para centralizar la produc- pocos meses antes, asumió el cargo.
tructura para toda la región centro- ción en las plantas de Sitio del Niño, A finales de 2002 los representan-
americana con un director ejecutivo al San Antonio de Belén y Cartago, con tes de los trabajadores presentaron
mando. La sede corporativa regional alcance regional. Sitio del Niño había una queja formal al departamento de
se estableció en San Antonio de Belén sido dotado de capacidad suficien- recursos humanos por malos tratos de
en Costa Rica, donde se encontraban te para abastecer a toda la región de los nuevos gerentes a los operadores.
los directores regionales de las áreas Centroamérica de productos conver- María Guzmán, gerente de la citada
funcionales. Los directores regionales tidos de papel tisú (papel higiénico, sección, recién incorporada en sep-
reportaban directamente al director servilletas de papel y paños de papel). tiembre de ese mismo año, comunicó
ejecutivo y al mismo tiempo tenían un Con la puesta en marcha de la nue- la queja a Solís, quien vio la situación

CUADRO 1
Estructura matricial implantada en 2002

DIRECTOR EJECUTIVO
CENTROAMÉRICA

Director Operaciones Director Supply Chain Director Financiero Director RRHH


Country Manager
Centroamérica Centroamérica Centroamérica Centroamérica
El Salvador

Country Manager
Guatemala
Gerente de Planta Gerente de Planta Gerente de Planta
Country Manager Cartago Sitio del Niño Belén
Honduras

Country Manager
Costa Rica
Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente
Conversión Manufactura Control de Mantenimiento Ingeniería Control de
Country Manager Calidad Pérdidas
Nicaragua

Country Manager
Panamá

INCAE BUSINESS REVIEW 27


Caso de estudio

una reunión de revisión de estilos con el control de costos y mejoras de la


los participantes, en la que se presen- productividad. Apoyó el cambio de
taron públicamente los perfiles de mentalidad en el control de procesos,
cada uno de ellos y las brechas entre con el propósito de estandarizar los
el perfil de la persona y el perfil de- protocolos de operación. Hasta ese
de la siguiente forma: “Había resen- seado para el puesto. Poco después de momento cada operador había tenido
timiento por el uso de un estilo de- esa reunión, Daniel Rivera renunció a su forma de hacer funcionar la maqui-
masiado autocrático por parte de los su puesto. naria, pero en ese momento empezó
gerentes, la gente resentía de que un El puesto de gerente de planta a diseñarse un plan de control para
gerente pasara y ni siquiera saludara. quedó vacante hasta junio de 2003, establecer los estándares de proceso.
También había resentimiento por el cuando fue ocupado por Juan Pérez, Asimismo, empezaron a desarrollar-
hecho de que los gerentes se sintieran quien había trabajado como ingeniero se reuniones diarias de proceso y de
superiores”. Observó que “las quejas de calidad y procesos en Sitio del Niño cambio de turno para analizar las cau-
se dirigían a los gerentes en general, de 1990 a 1996; por lo que conocía a la sas de las pérdidas debidas a paros,
pero eran especialmente críticas ha- mayor parte del personal de la planta. averías y defectos de calidad. Pérez,
cia el señor Antonio López, el nuevo Posteriormente, fue promocionado a con un estilo de managing by walking
gerente de conversión”. Se propuso gerente de operaciones y manufactura around, “paseaba diariamente por la
a López revisar su estilo de liderazgo en una planta de la compañía ubica- planta de siete a ocho, antes de iniciar
por medio de una intervención per- da en Venezuela, puesto que ocupó su jornada laboral, al mediodía y du-
sonalizada de un consultor externo. hasta su promoción como gerente de rante el cambio de turno de la tarde”.
López accedió a la propuesta, que se planta en Sitio del Niño. Sus primeras La gente veía con frecuencia al geren-
concretó en la aplicación de la herra- impresiones al ocupar el nuevo cargo te de planta. En unos seis meses logró
mienta para la evaluación de estilos fueron las siguientes: controlar los costos de producción y
gerenciales, conocida como DISC (ver “Había un clima de inseguridad la- ganarse la confianza de los operado-
Cuadro 2). Solís había escogido per- boral, la gente trataba de protegerse y res, que lo consideraban “un papelero
sonalmente la metodología DISC en- echar las culpas a los demás. El mante- nato”.
tre más de cincuenta metodologías de nimiento de la maquinaria estaba res- A pesar del avance de Pérez en
evaluación y desarrollo de estilos de quebrajado, se había abandonado gran materia de procesos, las relaciones
liderazgo. parte de los controles de mantenimiento con su equipo gerencial durante los
La evolución de López fue muy fa- preventivo y no se hacía mantenimiento primeros meses de mandato presen-
vorable; no obstante, todavía seguían predictivo. No existía ninguna metodo- taban “mucho ruido”. Los gerentes no
existiendo problemas entre otros ge- logía de control de procesos. Tampoco estaban acostumbrados a tener una
rentes y mandos intermedios con se había invertido en la formación de orientación tan marcada a resultados y
los empleados de línea. En marzo de los operadores, teníamos operadores de su carga de trabajo aumentó conside-
2003 Solís interpretó que buena par- bajo perfil trabajando con maquinaria rablemente. María Guzmán recordaba
te del problema tenía sus orígenes en de tecnología punta. Cuando llegué a la situación con estas palabras:“Con el
cuestiones culturales y propuso am- Sitio del Niño pocos (gerentes) entra- anterior gerente de planta los geren-
pliar la metodología DISC a todos los ban en mi oficina, nadie sonreía…”. tes salían a las seis de la tarde. Con la
gerentes y mandos intermedios (unas Las primeras acciones empren- llegada de Juan Pérez las reuniones de
20 personas). En abril de 2003 se hizo didas por Pérez se orientaron hacia trabajo terminaban hasta las once de

28 INCAE BUSINESS REVIEW


Caso de estudio

la noche y durante los primeros me- operadores para dotarlos de mayor de las máquinas y sobre las cuestio-
ses obligó a sus colaboradores a traba- autonomía y reducir su dependencia nes que envuelven a las máquinas, así
jar todos los sábados”. Esta situación del supervisor de turno. El principal como calidad, productividad, averías y
generó insatisfacción entre sus cola- escollo que presentaba este plantea- costes”.
boradores directos. Algunos operado- miento era la incapacidad de los ope- Ignacio Solís participó desde el
res de manufactura manifestaron que radores para asumir estas responsabi- inicio en el tema de la formación,
el entonces gerente de manufactura lidades. Para los gerentes del área de declarando sus dudas sobre el enfo-
“intentó ponerlos en contra de Pérez, producción, el problema se planteaba que técnico que se estaba dando al
aunque ambos habían sido compañe- como una cuestión de competencia proyecto. Él creía que “había una di-
ros de trabajo anteriormente”. técnica sobre cómo operar la maqui- sonancia entre lo que los empleados
A principios de 2004, Guzmán se naria y cómo controlar los parámetros esperaban y lo que la gerencia les iba
entrevistó con Pérez para intentar re- básicos del producto y del proceso por a ofrecer”. Según él, los operadores
solver ciertas disconformidades que parte de los operadores. Según Anto- también esperaban “un cambio hacia
sus colaboradores habían manifestado nio López, gerente de conversión,“nos un mejor trato y una mayor comuni-
sobre él. Pérez expresó que “el princi- dimos cuenta de que necesitábamos cación por parte de los gerentes”. En
pal problema que debía enfrentar era evaluar el conocimiento técnico de los ese momento no existía un espíritu de
su gente”. Desde el departamento operadores sobre el funcionamiento confianza entre los cuadros directivos
de recursos humanos se le propuso
mejorar su estilo de liderazgo con la CUADRO 2
Metodología de Evaluación y Desarrollo Directivo (DISC)
ayuda de la metodología DISC, lo que
él aceptó con reservas. Guzmán lo ex- La metodología DISC, herramienta desarrollada por Thomas International para
evaluar los perfiles de sus empleados y cuyas siglas denominan cuatro fac-
presaba con estas palabras: “Al inicio tores: Dominancia, Influencia, Solidez y Control, persigue el encaje entre los
[Pérez] se mostró escéptico a las me- comportamientos deseados para un puesto (HJA, Human Job Analysis por
sus siglas en inglés) y los comportamientos manifestados por la persona que
todologías de desarrollo ofrecidas des- lo ocupa o el candidato (PPA). Para diseñar el HJA o Perfil del Puesto se debe
de recursos humanos, pero una vez se pensar en los requerimientos comportamentales que se quieren desarrollar o
reclutar para ese puesto de un modo natural e intuitivo. La evaluación del PPA
le hubo ofrecido la retroalimentación
consiste en someter a los interesados a una entrevista y a un cuestionario.
empezó a interesarse por el tema del Una vez obtenidos los resultados, se muestra al interesado su PPA y las dis-
empowerment y, poco a poco, mejoró crepancias respecto al HJA deseado. Lo que se persigue no es la máxima
puntuación en todos los factores, sino la mejor adecuación al perfil deseado.
su apertura hacia otras áreas funcio- Realizar el feedback con el interesado suele generar interés por parte de éste
nales. Cuando los costos estuvieron para mejorar sus resultados en un determinado puesto. Una vez el interesado
está de acuerdo en la brecha se puede establecer un plan de desarrollo para
controlados fue más sensible a pedir minimizarla.
apoyo”. También optó por sustituir al
A continuación se ofrece una breve descripción del significado de cada factor:
gerente de mantenimiento, quien no Dominancia: Espíritu emprendedor, capacidad de liderar, manifiesta una pos-
había podido implantar un programa tura activa y positiva cuando se enfrenta con situaciones hostiles. Busca con-
seguir resultados y evitar fallos.
de mantenimiento preventivo. Influencia: Orientada hacia a otras personas buscando ser persuasivo. Busca
el reconocimiento de las personas y evitar ser rechazado.
Solidez (o estabilidad): Reacción pasiva ante un ambiente hostil, busca con-
La dinámica del cambio cultural servar el statu quo dejando que pase la hostilidad. Valora mucho su propia
Paralelamente se estaba tratando seguridad.
Control: Orientación hacia las reglas y procedimientos. No le gusta verse en-
la cuestión de cuál sería la formación
vuelto en conflictos y situaciones antagónicas.
necesaria que deberían recibir los

INCAE BUSINESS REVIEW 29


Caso de estudio

tantes sindicales con contenidos en cados comprendieron que el modo en


un 70% de capacitación técnica y en que estaban ejerciendo su liderazgo
un 30% de formación en desarrollo impedía que sus equipos fueran más
de liderazgo. Esta acción implicaba a productivos.
tres grupos de 18 personas cada uno. En octubre de 2004 la opinión ge-
La propuesta arrancó con cuatro “re- neral del equipo gerencial era de sa-
uniones de sensibilización”, una para tisfacción al estar construyendo un
cada grupo, lideradas por Solís, en ambiente de trabajo más agradable.
las que se expuso claramente lo que Las palabras de Pérez fueron: “Ahora
se iba a hacer y los motivos. Durante tenemos claro que uno no puede vivir
estas reuniones de sensibilización se aislado, hemos trabajado mucho en
trató el tema de la motivación en el mejorar el trato entre los supervisores
trabajo. A continuación se explicó en y operadores, en el estilo de liderazgo
qué consistía la herramienta DISC de y en ofrecer feedback”.
evaluación de estilos de liderazgo y se Según Diego Menotti, director eje-
sensibilizó a los asistentes para que cutivo para Centroamérica y Caribe
respondieran a los cuestionarios sin “el cambio cultural en el área de pro-
temores. Después de las reuniones de ducción se produjo con Juan Pérez;
sensibilización, los asistentes empe- e Ignacio Solís jugó un papel funda-
zaron a interesarse por su futuro y por mental en el cambio de mentalidad.
y los trabajadores de línea. Solís opi- un ambiente de trabajo más humano, Abrió la cabeza a los gerentes: les
naba que la situación se encontraba por lo que estuvieron de acuerdo con mostró que la Tierra era redonda”.
en el momento oportuno para gene- el planteamiento y accedieron a reali-
rar un cambio, pero sentía que ese zar el estudio de brechas (entre estilos Los desafíos para 2005
cambio debía ser más de actitud que requeridos y estilos actuales), tanto en En noviembre de 2004 se celebró
de aptitud. Sus palabras fueron: “Si a el aspecto técnico como en el de habi- una reunión de desintoxicación para
un operador se le ofrecía la autonomía lidades de liderazgo. concluir el proyecto de cambio im-
para decidir si detener o no toda una Según el departamento de re- pulsado desde recursos humanos du-
línea de producción, también debería cursos humanos, antes de aplicar la rante los últimos meses. A la reunión
sentir que su gerente o su supervisor metodología DISC, los perfiles ge- asistieron los tres grupos que todavía
no lo iba a “crucificar” por haber to- renciales en Sitio del Niño tenían una estaban participando en las reuniones
mado esa decisión”. brecha importante en las habilidades de formación técnica y el grupo de
Desde el departamento de re- de dominancia e influencia, impres- gerentes que había terminado el curso
cursos humanos se formalizó una cindibles en un puesto gerencial. La de desarrollo. La reunión fue liderada
propuesta en forma de dos líneas de baja dominancia era suplida por un por Solís. El objetivo de la reunión era
acción: la primera iba dirigida a ge- trato autoritario y amenazador, cuan- el perdón: “Cuando se dicen las cosas
rentes y mandos intermedios con do era necesario ejercer dominancia en tono de perdón los resentimientos
un énfasis en desarrollo de habilida- ofreciendo una comunicación aserti- desaparecen. En el momento que ex-
des de liderazgo, con un grupo de 25 va. Las formas, el tono y el trato in- presas tu crítica asertivamente estás
personas. La segunda se orientaba a terpersonal tomaron relevancia tras el ayudando al otro”, decía Solís. Hubo
operadores, supervisores y represen- proceso de feedback, cuando los impli- numerosos actos públicos en los que

30 INCAE BUSINESS REVIEW


Caso de estudio

miembros de cada grupo expusieron resultados obtenidos en el aspec- seaba dedicar tiempo a este asunto
qué comportamientos eran ofensivos to humano, pero debía asegurar los porque asumía que era parte de su
y no debían repetirse. Acto seguido, se logros conseguidos y evitar posibles misión en Kimberly-Clark. Decidió
describieron ejemplos que demostra- regresiones. Sentía que la experien- comunicar los logros alcanzados a su
ban la existencia de un cambio favo- cia vivida podría ser atractiva para superior jerárquico, el director de re-
rable y empezaron a expresar lo que otras plantas de la corporación. Qui- cursos humanos para Latinoamérica.
sí querían. Optaron por escribir cuáles zás él podría ayudar a otros gerentes, Quería proponerle incorporar el pro-
eran los comportamientos deseados incluso más allá de Centroamérica. grama de desarrollo de habilidades
en forma de credo, y de este modo ¿Cómo debería transferirse el apren- de liderazgo como una best practice
apareció el credo de Kimberly-Clark dizaje de Sitio del Niño a escala cor- corporativa. Ahora que acababa de
en El Salvador. Al final de la reunión porativa? ¿Resultaría útil aplicar la recibir la llamada con la aprobación
había un sentimiento de unidad. misma metodología a colectivos de de su propuesta, se preguntaba:“¿por
Solís estaba satisfecho con los ámbitos culturales distintos? De- dónde empezar?”

Comentario al caso
José María Sallán / Profesor del Departamento de Organización de Empresas
Universidad Politécnica de Cataluña

El caso Sitio del Niño narra una historia de desarrollo su razón de ser en la corporación.
organizacional con final feliz. Inicialmente, el texto de- La metodología de desarrollo de liderazgo gerencial era
scribe un lugar inhóspito, donde se menospreciaba a compleja. Incorporaba unas actividades de trabajo col-
las personas y en el que apenas se alcanzaban pobres ectivo y otras de desarrollo individual. En el texto apa-
resultados. Dos años y medio después, Sitio del Niño recen descritas las fases de sensibilización, evaluación
se había transformado en un lugar agradable y con el- objetiva, retroalimentación, plan de desarrollo individual
evado potencial para el futuro. Historias como ésta son y desintoxicación. A pesar de la aparente robustez del
poco frecuentes, motivo por el cual merecen nuestra método, mi opinión es que el cambio hubiera resultado
especial atención y profundo análisis. vacío de significado sin el impulso honesto de Solís.
Desde mi punto de vista, el cambio producido en Sitio Finalmente, era inevitable que algunas de las perso-
del Niño puede atribuirse a la existencia de tres fac- nas que simbolizaban y encarnaban los valores de la
tores, iguales en importancia: la existencia de un líder anterior cultura no pudieran o no quisieran adaptarse
carismático, la implantación eficaz de una metodología al nuevo modelo. En estos casos, o bien debían re-
de desarrollo y la substitución de algunas personas en nunciar (como fue el caso de Rivera) o la organización
puestos clave de la organización. acabaría desplazándoles.
El liderazgo carismático lo aportaba Ignacio Solís, hu- Mi recomendación para los nuevos retos de Solís es
manista y defensor del enorme potencial de las perso- que en su proyecto corporativo de transferencia de la
nas -cuando se las trata como se merecen. Él percibía best practice de liderazgo gerencial incorpore los tres
la necesidad de cuidar las relaciones interpersonales factores mencionados. Contemplar únicamente la téc-
tanto como los aspectos tecnológicos y hacía de ello nica de desarrollo resultaría insuficiente.

NOTAS
1
Los nombres de los personajes de este caso han sido cambiados.
2
Del gerente de planta dependían directamente dos gerentes de producción: el gerente de manufactura y el gerente de conversión. El gerente de
manufactura era responsable del proceso de manufactura de papel tisú a partir de papel reciclado por medio de molinos. El producto semielaborado
obtenido del proceso de manufactura consistía en bobinas “duras” de papel tisú, que se almacenaban para su posterior consumo en la planta de
Sitio del Niño o para exportación a otras plantas de la compañía, las cuales eran la materia prima para el proceso de conversión, donde el máximo
responsable era el gerente de conversión. El proceso de conversión consistía en la transformación del papel tisú en producto acabado, ya fueran
rollos de papel higiénico o servilletas de papel.

32 INCAE BUSINESS REVIEW


A Fondo

¿Tienen nuestros gerentes


liderazgo social para obtener
resultados sobresalientes?
El presente artículo
responde a esta
interesante interrogante en
un momento en el cual el
liderazgo social adquiere
mayor relevancia para la
gerencia1

Francisco Leguizamón / Profesor Pleno de INCAE Andrea Prado / Investigadora de INCAE


Enrique Ogliastri / Profesor Pleno de INCAE Juliano Flores / Investigador de INCAE
Forrest Colburn / Profesor Visitante de INCAE

U n número creciente de empre-


sas han comenzado a empren-
der programas sociales como parte
y sociales en una organización, giran
alrededor del liderazgo social, enten-
diendo este liderazgo como la capaci-
de su gestión cotidiana. Su capacidad dad para realizar cambios profundos
para atender de manera simultánea y en las organizaciones o realizar refor-
congruente los objetivos económicos mas exitosas en medio de circunstan-

34 INCAE BUSINESS REVIEW


A Fondo

cias adversas y desarrollar motivación solución. A continuación, para que el nomas que operan en forma descen-
y efectividad en el equipo de colabo- emprendimiento funcione de mane- tralizada y que requieren un liderazgo
radores. ra eficiente y eficaz, suele convertirse participativo para alcanzar su eficien-
El trabajo de Alfred Chandler es una en parte integral de la operación de cia y eficacia. En algunas ocasiones,
fuente de inspiración para desagregar la organización. A este proceso se le la descentralización de los emprendi-
en etapas discretas el liderazgo que conoce como institucionalización. Es mientos sociales puede impulsar a que
se observa en los emprendimientos generalmente aquí cuando los líde- éstos empiecen a operar como conglo-
sociales2. Él enfatiza que los cambios res desarrollan estructuras organiza- merados, convirtiéndose en unidades
en la estrategia de las organizacio- cionales, políticas, procedimientos y que operan de manera independiente
nes imponen variaciones en el lide- sistemas para que el emprendimien- y que no obstante tienen sus propias
razgo, los sistemas y la estructura . 3
to social cuente con una buena ad- estructuras organizacionales y traba-
La investigación emprendida en este ministración, sea económicamente jan bajo una estrategia compartida. El
campo sugiere que muchas veces es- sostenible y exista una armonización liderazgo entonces suele enfocarse en
tos emprendimientos se desarrollan estratégica entre éste y la misión de la el desarrollo de mecanismos de coor-
en cuatro etapas, comenzando como organización. dinación que permitan mantener un
iniciativa de un individuo, quien al Posteriormente, para facilitar el balance entre las actividades descen-
identificar un problema de orden so- crecimiento de sus acciones sociales, tralizadas y la estrategia común de la
cial, económico o ambiental, desarro- los líderes sobresalientes asignan los organización.
lla un proyecto para contribuir a su emprendimientos a unidades autó- Estas cuatro etapas constituyen el

CUADRO 1 liderazgo en los emprendimientos sociales : habilidades, roles y estilos


)8%4%

-2-'-3 -278-89'-32%0->%'-¿2 ()7')286%0->%'-¿2 '32+031)6%(373'-%0

Organización Armonización
y Estructura y Estratégica
Toma acción Desarrolla estructura, Empresas: Amplía acciones sociales Concilia intereses y
Analiza el entorno políticas y sistemas Alineación con la coordina diferentes
Moviliza recursos Forma un equipo de estrategia del negocio Descentraliza en emprendimientos bajo
630)7

Capitaliza posición trabajo con empren- unidades autónomas una misma estructura
jerárquica o red dimiento social OSC: Desarrolla alianzas
de contactos Asegura sostenibilidad Concilia diferencias entre Empodera a otros líderes estratégicas
económica públicos de interés y la dentro de la organización Promueve visibilidad del
misión de la emprendimiento social
organización
,%&-0-(%()7

Habilidad Habilidad de armonizar Habilidad para delegar Capacidad de


emprendedora coordinación
Habilidad para motivar
Habilidad de Capacidad política y
diagnóstico Visión y compromiso social negociadora
)78-037

Carismático Directivo Participativo Político

Fuente: SEKN, gerencia efectiva de emprendimientos sociales, página 23.

INCAE BUSINESS REVIEW 35


A Fondo

proceso de evolución de un gran nú- Inicio del emprendimiento


mero de emprendimientos sociales La mayoría de los emprendimien-
y estas transformaciones constituyen tos sociales son iniciados por indi-
retos para su liderazgo. No todo em- viduos con amplia trayectoria en el
prendimiento social pasa por todas campo empresarial o social. Aunque
las etapas o sigue un orden secuen- el comienzo de un emprendimien-
cial. No obstante, el modelo captura to suele atribuirse exclusivamente a
el proceso evolutivo que presentan un individuo, el establecimiento de
muchas de las organizaciones estu- la iniciativa requiere de un proceso
diadas. Estas habilidades son com- social, donde la interacción del líder
plementarias entre sí y, aunque no con otros actores sociales y el entorno
son exclusivas de determinada etapa, en el cual opera, juegan un papel de-
sí se pueden identificar los momentos terminante. El caso de la Compañía
donde éstas adquieren una mayor re- Anónima Ron Santa Teresa, CARST,
levancia. El cuadro siguiente muestra en Venezuela, ilustra cómo el lide-
los estilos —las características sobre- razgo involucra un proceso a la vez
salientes de una manera de actuar o personal y social, que puede surgir a
trabajar—, las habilidades y los roles raíz de cambios en el entorno. Varios
del liderazgo que predominan a lo eventos externos a la empresa, como
largo del desarrollo de los emprendi- la toma de unos terrenos por parte de
El compromiso mientos. un grupo de vecinos y el asalto de su
social del líder se Cada líder desarrolla su propia fábrica, potenciaron el liderazgo del
observa, no sólo mezcla de estilos para ejecutar los presidente ejecutivo de la empresa,

a través de su roles correspondientes a las distintas Alberto Vollmer. Él tenía vocación fi-
etapas. No hay recetas. Sin embargo, lantrópica y antecedentes de trabajo
participación en el
en cada etapa, un estilo particular de comunitario. Sus valores sociales se
emprendimiento liderazgo parece ser más efectivo que manifestaron al enfrentar la situación
mismo, sino otros para satisfacer las necesidades mediante el desarrollo de iniciativas
también a través de gestión que presenta la organiza- orientadas al bienestar de la comuni-

de la sensibilidad ción en ese momento. Por ejemplo, al dad. Sin la decidida actuación, muy
inicio del emprendimiento social, la personal del presidente de la empre-
que muestra para tarea se facilita enormemente con un sa, no se habría desarrollado la acción
con su personal y líder que tenga influencia personal, social en la organización. La capaci-
el respeto por el de tipo carismático. Después, duran- dad de asumir un riesgo y encontrar
ser humano, sin te la institucionalización es ventajoso soluciones heterodoxas, puede ex-
un liderazgo directivo, participativo plicarse por el estilo de liderazgo de
importar su estrato
en la etapa de descentralización, y Vollmer. Sin embargo, estas inicia-
social político cuando se alcance el conglo- tivas no hubieran podido realizarse
merado social. sin el apoyo y la participación de la

36 INCAE BUSINESS REVIEW


A Fondo

comunidad, las autoridades locales y convierta en una iniciativa concreta,


el personal de la empresa. El empren- asignando presupuesto y personal al
dedurismo y la capacidad para com- proyecto. Como presidente de la em-
prender el entorno social y su impacto presa española de servicios de mensa-
en la organización destacan como dos jería MRW, Francisco Frías desarrolló
habilidades críticas del liderazgo para un programa para ofrecer envíos gra- bilidades emprendedoras y de diag-
realizar de manera exitosa la fase ini- tuitos a los “cascos azules” españoles, nóstico. Por ejemplo en Alpina Pro-
cial. unidades de operaciones de paz de ductos Alimenticios, la preocupación
las Naciones Unidas, desplazados en de su gerente y propietario Walter
Habilidad emprendedora Bosnia, pues recordaba la ilusión con Göggel era la de contribuir al desa-
La habilidad emprendedora con- que él recibía un paquete cuando se rrollo local. Él y su socio descubrieron
siste en la capacidad de un individuo encontraba prestando el servicio mili- que mientras promovían el desarrollo
para identificar y aprovechar opor- tar. Esta iniciativa social fue formaliza- de los productores, también podían
tunidades que le permitan iniciar un da dentro de los servicios que ofrecía establecer un negocio. Con el tiempo
emprendimiento, independiente- la empresa. Posteriormente, y debido Alpina se convirtió en una de las em-
mente de los recursos que tenga bajo al éxito de patrocinar un evento social, presas privadas de derivados lácteos
su control. El fundador del empren- Frías decidió enfocar su estrategia de más importantes de la región andina.
dimiento social toma acción para arti- comunicación y mercadeo a promo- Este caso nos muestra cómo la pre-
cular la iniciativa, haciendo uso de su cionar acciones sociales, destinando ocupación simultánea por crear valor
posición jerárquica, red de contactos, uno por ciento de la facturación bru- económico y social resultó en ventajas
recursos económicos u otros activos ta a fines sociales donde su posición para el desarrollo de una empresa.
necesarios, ya sea que estén bajo su como presidente de MRW le facilitaba
control o tenga que acceder a ellos por dirigir estos esfuerzos de la empresa. Institucionalización de los empren-
otros medios. En algunas ocasiones, dimientos
la habilidad emprendedora se mani- Habilidad de diagnóstico Es el proceso mediante el cual sus
fiesta de manera activa, impulsada por La habilidad de diagnóstico es la líderes desarrollan estructuras organi-
motivaciones altruistas o utilitarias capacidad para estudiar con rigor y zacionales, políticas, procedimientos y
del líder que hacen que éste busque comprender el conjunto de causas y sistemas para incorporar los empren-
oportunidades para desarrollar un consecuencias, en el corto, mediano y dimientos formalmente a la estrategia
proyecto social. En otras ocasiones, largo plazo. Después de analizar las y al funcionamiento normal de la or-
esta capacidad es potenciada por una condiciones de su entorno, frecuen- ganización. Implica dejar de depen-
actitud reactiva de un individuo al te- temente el líder diseña un plan para der del líder y conseguir la eficiencia
ner que dar una respuesta a cambios o dar respuesta a un problema, lo que y eficacia de la organización, a través
amenazas externas. resulta determinante en la fundación del desarrollo de la estructura admi-
La mayoría de emprendimientos del emprendimiento. La habilidad de nistrativa necesaria, sin perder de vis-
sociales en empresas privadas sur- diagnóstico comprende la articulación ta el propósito social de la iniciativa.
gen por iniciativa de los propietarios de una solución factible y efectiva. En Para lograr esta etapa es indispensa-
o directores de la organización, cuya muchos casos, el éxito de programas ble que los objetivos del emprendi-
posición les permite tener acceso a sociales puede explicarse en términos miento social estén alineados con la
recursos que facilitan que su idea se del despliegue simultáneo de las ha- estrategia del negocio. De esta forma,

INCAE BUSINESS REVIEW 37


A Fondo

los emprendimientos pueden gene- tiva la creación simultánea de valor su estrategia empresarial y su acción
rar beneficios de varios tipos, como social y económico . Fue en el marco
4
social. La empresa contaba con una
el fortalecimiento de la imagen de la de la campaña para introducir el me- amplia gama de políticas orientadas a
empresa. dicamento contra el dolor de cabeza, fomentar la participación, motivación
Tapsín, que los líderes de Laboratorios e innovación por parte de sus emplea-
Un liderazgo directivo Maver de Chile decidieron colaborar dos, siendo sensible a sus necesidades
Es aquel que utiliza los sistemas y con obras de bien social. Crearon la sociales. Esta estrategia se observa-
la estructura del negocio para dar una Fundación Tapsín, cuya misión era “la ba en todos los niveles de la gestión
orientación clara a su equipo de traba- promoción del desarrollo de las per- del recurso humano: en el proceso
jo, y de manera personal, guía y ejerce sonas, familias, grupos y comunida- de contratación, en su desarrollo y
el control sobre la toma de decisiones des a través del programa de educa- formación, en los beneficios sociales
en todos los niveles de la organización. ción y cultura”. La estrategia consistió que se les otorgaba y en la política de
Este estilo de gestión puede facilitar en potenciar una marca en la mente compatibilidad entre familia y em-
el proceso de institucionalización del de los consumidores, no simplemente presa. Francisco Frías, presidente de
emprendimiento, contribuyendo a la como una marca comercial, sino como MRW, había creado el Comité de Ética
sistematización de procesos adminis- portadora de beneficios para la comu- y Arbitraje cuyo objetivo era asegurar
trativos eficientes y eficaces. nidad. El emprendimiento también una comunicación continua entre to-
generaba otros beneficios económi- das las instancias de la empresa y fo-
La habilidad de armonizar cos para la empresa, pues ésta obtenía mentar un proceso participativo en la
Es aquella que le permite al líder una deducción de impuestos por los toma de decisiones importantes para
conciliar el foco estratégico del em- recursos donados a la Fundación Tap- la organización. Según Frías, “Esta
prendimiento social con las agendas sín y fortalecia la imagen de la empre- fórmula ha sido clave en la motivación
de los diferentes públicos de interés. sa. La creación simultánea de valor de los profesionales y el aseguramien-
La integración de un programa social social y valor económico contribuyó to de los objetivos de la empresa”.
con la estrategia de la empresa es muy para que el emprendimiento social se Un equipo de colaboradores moti-
importante. Si éste se convierte en una institucionalizara, convirtiéndose en vados y una estructura organizacional
fuente de ventaja competitiva para el parte del negocio. que asegure la gestión eficiente del re-
negocio, es probable que se logre ma- curso humano son parte fundamental
yor apoyo de la Junta Directiva, así Habilidad para motivar al equipo del proceso de institucionalización.
como de los colaboradores internos. Para lograr que el personal de una Los líderes que son considerados
En la medida en que la filantropía em- organización se identifique con sus como fuente de motivación, también
presarial se encuentre estrechamente políticas sociales, es importante que transmiten sus ideas y propósitos a
vinculada a la estrategia y al área de el ejemplo empiece por “casa” y que través del ejemplo. No sólo exhortan
acción de la empresa, será más efec- las acciones a nivel interno sean con- al compromiso y a la efectividad, sino
sistentes con lo que se predica exter- que ellos mismos se constituyen en el
namente. Para la empresa española modelo a seguir.
de transporte urgente MRW, la ges-
tión de su equipo humano era uno Visión y compromiso social
de los aspectos más importantes de El compromiso que asumen los

38 INCAE BUSINESS REVIEW


A Fondo

líderes de emprendimientos socia- funcionamiento de la organización


les con determinadas causas, gene- bajo un estilo de liderazgo directivo. La habilidad para
ralmente se basa en una visión y un Para enfrentar este crecimiento es
compromiso social, a través de los conveniente descentralizar y brindar
armonizar y motivar,
cuales expresan sus valores persona- autonomía a los emprendimientos así como la visión
les y sensibilidad ante los problemas sociales. Ante la descentralización, y el compromiso
que afectan a otros individuos. Estos un estilo de liderazgo más participati-
social, son
líderes generalmente poseen o desa- vo y menos directivo, suele ser el más
rrollan una visión social, que puede apropiado. Las iniciativas sociales características
definirse como la capacidad que per- pasan a ser ejecutadas por unidades complementarias
mite al líder comprender la problemá- autónomas. En esta etapa, la delega- de los líderes de
tica social de su entorno desde una ción de funciones se hace inminente.
perspectiva solidaria, identificándose La autonomía supone crear equipos
emprendimientos
con la realidad que enfrentan distin- de trabajo capaces de implantar las sociales. La
tos grupos de la sociedad. El interés iniciativas sociales y administrar efi- presencia de
por la seguridad laboral y el compro- ciente y eficazmente las unidades
estas habilidades
miso con esta causa por parte de Eu- autónomas. El liderazgo entonces se
genio Heiremans durante sus 45 años observa en dos dimensiones: a un ni-
permite a los líderes
de gestión en la Asociación Chilena vel central, más estratégico y relacio- entender de manera
de Seguridad ACHS, tiene sus raíces nado con la misión de la organización más integral los
en su juventud, cuando observó que el y a un nivel divisional, más ejecutivo
bajo nivel de educación en los traba- y relacionado con la implementación
problemas sociales
jadores de la empresa familiar, no les y administración de los emprendi- y aportar soluciones
permitía aspirar a mejorar sus condi- mientos especializados. Las empresas
ciones laborales. privadas que amplían sus acciones so-
Por otro lado, si sólo se tiene estas ciales, algunas veces lo hacen a través
habilidades pero no se tiene un ge- de la creación de una fundación em-
nuino compromiso social, la iniciativa presarial o del desarrollo de alianzas
puede perder credibilidad o simple- intersectoriales. El pasar de un estilo
mente tener un impacto social limi- de liderazgo directivo a uno participa-
tado. Como afirmó Carlos Manuel tivo no es tarea fácil, pero los procesos
Uribe, Presidente Ejecutivo del Grupo de capacitación y toma de decisiones
CSU-CCA, sobre el programa de res- de manera participativa contribuyen a
ponsabilidad social que lideraba den- desarrollar en los directores las capa-
tro de su compañía, “Esto no es sólo cidades requeridas.
billetera… es corazón”.
La habilidad para delegar
Descentralización de los emprendi- Puede definirse como la capa-
mientos cidad de los líderes centrales para
La ampliación de actividades so- asignar a otros una serie de funcio-
ciales puede empezar a dificultar el nes, convirtiéndose en sus mentores

INCAE BUSINESS REVIEW 39


A Fondo

y empoderándolos para que asuman ejecutar las órdenes, conformaron un


la responsabilidad de la operación de grupo de trabajo para tomar decisio-
las unidades autónomas. Una forma nes en consenso y opinaron sobre
efectiva de empoderar a quienes diri- todos los asuntos importantes de la
gen los emprendimientos sociales es organización, logrando altos niveles
involucrándolos en la toma de deci- de autonomía y compromiso en el
siones estratégicas de la organización. equipo. Para asignar responsabilida-
Esto también contribuye a mantener des, Arango seleccionaba los equipos
alineada la operación de las unidades y les entregaba un propósito por el
autónomas a la estrategia general de cual responder. Él los acompañaba
la organización, encausando los es- pero los dejaba hacer. Su capacidad
fuerzos al logro de un objetivo común. para delegar era reconocida aún por
El caso de Colsubsidio, organización los miembros del consejo directivo.
colombiana dedicada a brindar servi- Cuando las responsabilidades
cios de seguridad social desde 1964, administrativas son delegadas, es
constituye un ejemplo de liderazgo importante que también exista una
participativo en una organización continuidad en el compromiso con
que a través de unidades autónomas los proyectos sociales. En la empre-
desarrolló distintos emprendimien- sa colombiana de productos lácteos
tos sociales, pero todos enfocados a Alpina S.A., los valores sociales incul-
generar equidad en el acceso a servi- cados por los socios fundadores, Wal-
cios de salud para la clase trabajadora ter Göggle y Max Bänziger, han sido
colombiana. Carlos Arango, director claves. Mientras estuvieron al frente
de Colsubsidio, sustituyó a Roberto de la empresa, Göggle y Bänziger de-
Arias, líder directivo que se había en- sarrollaron varios emprendimientos
cargado de consolidar la organización sociales, muchos de ellos dirigidos a
durante 27 años. Arango tenía claro mejorar el nivel de vida de sus trabaja-
que desarrollaría una gerencia partici- dores, poniendo así el ejemplo y con-
El énfasis de la or-
pativa en la organización para forta- solidando los valores que privarían en
ganización ya no lecer el crecimiento de los emprendi- la organización. Luego de retirarse de
se centra en la mientos sociales. Para lograrlo, invitó la administración de la empresa 25
búsqueda de la a representantes de todas las áreas años atrás, permanecieron en la jun-
a que participaran en la elaboración ta directiva promoviendo sus valores
eficiencia en los
del plan estratégico de la institución. entre quienes se les había delegado la
procesos internos, Así, sin hacer grandes cambios en el operación del negocio. Los proyectos
sino que desarrolla equipo directivo, Arango consiguió sociales que iniciaron los fundadores
un enfoque hacia el desarrollar el potencial de estas per- no se hubieran convertido en el am-

exterior sonas. Estos directores, que antes de plio portafolio de iniciativas existentes
su llegada cumplían con su misión al si éstos sólo hubieran delegado las

40 INCAE BUSINESS REVIEW


A Fondo

funciones administrativas y no sus va- no se centra en la búsqueda de la efi-


lores. La continuidad en los valores ciencia en los procesos internos, sino
puede asegurarse de distintas mane- que desarrolla un enfoque hacia el ex-
ras, incluyendo la cuidadosa selección terior. Tanto la capacidad coordinado-
de los administradores, pero también ra como la política son fundamentales
a través de la constante participación para el éxito de estas tareas.
—aunque sea a través de un rol li-
mitado— de los líderes fundadores. Capacidad de coordinación
Compartir los valores organizaciona- La compleja estructura organiza-
les contribuye a fortalecer la buena cional de los conglomerados, con sus
administración. distintas organizaciones, unidades
funcionales y portafolio de empren-
Liderazgo en el conglomerado dimientos, se beneficia de que sus lí- tablecer relaciones efectivas con dis-
Consiste en un conjunto de orga- deres centralicen algunas actividades tintos grupos de interés y consolidar
nizaciones o unidades que de manera clave para aprovechar economías de la visibilidad del emprendimiento
independiente desarrollan empren- escala y sinergias que puedan surgir social. A través de estas habilidades
dimientos sociales, y que aunque entre las actividades. La capacidad de liderazgo logran aprovecharse las
cuentan con su propia estructura or- coordinadora del líder consiste en sinergias entre las distintas activi-
ganizacional, trabajan bajo una es- encauzar los esfuerzos de las distin- dades y disminuir las tensiones que
trategia compartida. El liderazgo en tas instancias del conglomerado bajo pueden surgir en el conglomerado
el conglomerado social es de carácter el marco de una misión común, sin por conflictos de interés entre las uni-
político, manifestándose desde una que éstas pierdan su independencia dades. Además, la habilidad política
unidad centralizada, que dicta linea- operativa. Esta capacidad también se y negociadora de los líderes del con-
mentos estratégicos comunes para los manifiesta en el desarrollo de activi- glomerado, contribuye a desarrollar
emprendimientos y coordina funcio- dades centralizadas que contribuirán alianzas con otras instituciones para
nes críticas para que el conglomerado al éxito del conjunto como un todo. aprovechar economías de escala en
opere eficientemente. Para conseguir El direccionamiento estratégico del los emprendimientos sociales y com-
esta reorganización, el lider utiliza su conglomerado es formulado a través partir sus experiencias para que otras
capacidad política y de negociación de un proceso donde participan varios organizaciones se unan a la causa o
para ensamblar las diferentes acti- niveles de la organización, generando desarrollen iniciativas similares. En
vidades del conglomerado bajo una lineamientos generales comunes para un conglomerado, la atención de los
estrategia común y conciliar las ten- todas las instancias que componen la líderes está enfocada hacia el exterior
siones que puedan surgir entre los institución. de la organización. La habilidad po-
distintos emprendimientos. La con- lítica y negociadora de los líderes de
solidación de la visibilidad externa del Habilidad política y negociadora un conglomerado social también se
conglomerado, en sus industrias, sec- Es común que los líderes de una manifiesta en el desarrollo de alianzas
tores o países, se convierte en otra ta- organización desplieguen una amplia estratégicas entre diferentes actores
rea desarrollada por los líderes en esta habilidad política y negociadora para sociales, a través de las cuales se logra
etapa. El énfasis de la organización ya conciliar objetivos contrapuestos, es- aumentar el impacto social de los em-

INCAE BUSINESS REVIEW 41


A Fondo

prendimientos y se generan amplios los otros sectores o impulsar iniciati-


beneficios a los socios participantes . 5
vas sociales a nivel de país y no sólo
Un reto que asumen los líderes dentro de su organización. En el con-
de los conglomerados es promover la glomerado social, el alcance del lide-
visibilidad externa de los emprendi- razgo se amplía más allá de la propia
mientos sociales. Una mayor visibili- organización. Además de sus políti-
dad, permite que estas iniciativas sir- cas internas, la empresa promovía la
van de ejemplo para que otras orga- responsabilidad social empresarial en
nizaciones realicen emprendimientos el país, a través de: la Fundación Pan-
similares o se unan a su causa. Entre taleón, creada para impulsar acciones
los participantes en la industria del sociales fuera de la empresa, Funda-
azúcar en Guatemala, el Ingenio Pan- zúcar, organización gremial encarga-
taleón, la empresa productora y ex- da de promover el vínculo entre las
portadora más importante del sector empresas azucareras y las comunida-
luego de que éstos se dieron cuenta
azucarero guatemalteco orientaron des donde se plantaba caña de azú-
que los programas de Pantaleón ha-
los emprendimientos sociales a me- car y CentraRSE, cuyo objetivo era
bían conseguido beneficios para la
jorar las condiciones laborales de sus difundir la importancia del concepto
empresa y para las comunidades re-
trabajadores a través de programas de responsabilidad social en el sector lacionadas. El liderazgo político ejer-
de vivienda, salud y educación, au- privado nacional. Cada organización cido por la empresa, contribuyó para
mentando así su productividad y por tenía sus criterios y prioridades, pero que algunos trabajadores y cortadores
consiguiente mejorando la competiti- los tres compartían valores comunes y de caña empezaran a exigir a otros in-
vidad del negocio. Pantaleón parecía trabajaban para impulsar el concepto genios mejores condiciones de traba-
ejercer un liderazgo capaz de lograr de responsabilidad social en el país. jo, lo que a su vez, ayudó a levantar
que otras organizaciones siguieran En los últimos años algunas de sus los estándares sociales de la industria
su ejemplo, lo cual demandaba ha- prácticas de administración habían y a mejorar su imagen. El éxito inspi-
bilidad política para relacionarse con sido replicadas por otros ingenios, ra imitación.

NOTAS
1
Este artículo condensa el capítulo 2 del libro “Gestión Efectiva de Emprendimientos Sociales: Lecciones extraídas de empresas y organizaciones
de la sociedad civil en Iberoamérica”, James Austin, Roberto Gutiérrez, Enrique Ogliastri, Ezequiel Reficco, editores. Este libro es un producto
colectivo de la red SEKN. Los ocho ejemplos citados a lo largo del artículo corresponden a sendos casos analíticos desarrollados por las escuelas
participantes en la red SEKN: Compañía Anónima Ron Santa Teresa, Rosa Amelia González y Patricia Márquez de IESA; MRW, Alfred Vernis y
Daniel Arenas de ESADE; Alpina y Colsubsidio, Roberto Gutierrez, Iván Darío Lobo y Diana Trujillo de Uniandes; ACHS, Laboratorios Maver
y Fundación Tapsin: Mladen Koljatic y Mónica Silva de la Universidad Católica de Chile; CSU-CCA: Francisco Leguizamón y Andrea Prado de
INCAE; Pantaleón: Francisco Leguizamón, John Ickis y Natalia Vásquez de INCAE
2
A. Chandler, Strategy and Structure (Cambridge, MA: MIT Press, 1962).
3
Larry Greiner, un seguidor de Chandler, identificó cinco etapas en la evolución de las organizaciones y se concentró en el tamaño de la orga-
nización como variable determinante de los cambios. Ver: L. Greiner, “Evolution and Revolution as Organizations Grow”, Harvard Business
Review 76, (mayo-junio, 1998), pp. 55-68.
4
M. Porter y M. Kramer, “The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy”, Harvard Business Review 12 (noviembre-diciembre 2002),
pp. 27-64.
5
J. Austin et al, Social Partnering in Latin America: Lessons Drawn from Collaborations of Businesses and Civil Society Organizations (Cambridge:
David Rockefeller Center for Latin American Studies, Harvard University, 2004).

42 INCAE BUSINESS REVIEW


Ética

El liderazgo moral: el reto


de este siglo

Julio Sergio Ramírez / Profesor Pleno de INCAE

H ace más de cien años, a fina-


les del siglo XIX, se especulaba
acerca de qué podría lograrse en el
las últimas décadas del siglo XX no
fue de producción, sino de distri-
bución. Se calcula que el producto
siglo XX. Uno de los temas de mayor mundial bruto per cápita es del or-
interés era hasta qué punto los avan- den de US$6.000 por año y el límite
ces de la ciencia y la tecnología, que de la pobreza podría fijarse alrededor
eran impresionantes en ese entonces, de US$1.500 por año, suficientes para
permitirían sacar a la humanidad de atender las necesidades básicas de
la pobreza, que la había acompañado alimentación, vivienda y vestuario.
por milenios. Esto quiere decir que con una
Y pudo haberlo sido. Claramente cuarta parte de lo que actualmente se
no lo fue, pero no por falta de desa- produce en el mundo se podría elimi-
rrollo científico, tecnológico o pro- nar totalmente la pobreza y dejar las
ductivo, sino por falta de desarrollo restantes tres cuartas partes para que
moral. El problema de la pobreza en fuesen distribuidas, según destrezas

44 INCAE BUSINESS REVIEW


Ética

personales, esfuerzo, lugar de naci- gobiernos que habían sido seleccio-


miento, herencia, poder, etc. Esto no nados democráticamente, mediante
quiere decir que lo que hace falta sea elecciones razonablemente libres y
un simple ejercicio de redistribución: justas.
es una tarea indudablemente muy Así como a finales del siglo XIX
compleja, pero las cifras en sí mismas había grandes esperanzas para el
nos dan un mensaje muy importante: mundo en el siglo XX, a principios de
hoy en día es posible, desde el punto la última década del siglo XX había
de vista meramente productivo, eli- grandes esperanzas para la era de-
minar la miseria y la pobreza de la faz mocrática en América Latina: bien-
de la Tierra, en un plazo no mayor a estar social, paz, progreso, protección
una o dos décadas. de los más débiles, fin de la represión
¿Por qué no se eliminó la pobreza estatal. Se esperaba que la democra-
en el siglo XX? No por falta de ca- cia fuese el medio eficaz para impul-
pacidad productiva, ni de ciencia y sar el progreso con justicia social.
tecnología, ni de recursos naturales. Quince años después, las esperanzas
El problema de la pobreza en el mun- se están desvaneciendo.
do no es un problema de producción,
pues está demostrado que hay sufi- ¿Por qué los resultados de la demo-
ciente capacidad para sacar a todos de cratización en América Latina han
la pobreza. El problema de la pobreza sido tan desalentadores?
en el mundo de hoy es un problema La ciencia y la tecnología no han
de distribución, de desigualdades ex- logrado acabar con la pobreza de
tremas, de nacionalismo salvaje: es grandes masas en el mundo en el
un problema moral, no técnico. siglo XX aunque podrían haberlo
Hace unos quince años, América hecho. La democracia no ha traído
Latina celebraba el inicio de la pri- el bienestar a las grandes masas en
mera era democrática de su historia: América Latina, aunque podría ha-
después de la caída del régimen de berlo logrado. ¿Qué está faltando?
35 años del general Alfredo Stroess- ¿Qué fenómeno está limitando las
ner en Paraguay, en 1989, y las elec- posibilidades de la ciencia y la tecno-
ciones posteriores que legitimaron logía en su lucha contra la pobreza en Con una cuarta
al general Andrés Rodríguez en la el mundo y haciendo imposible que
presidencia de ese país, y después de la democracia electoral promueva el
parte de lo que
la derrota electoral de los sandinis- bienestar de los sectores populares actualmente se
tas en Nicaragua, en 1990, todos los en América Latina? produce en el
países de la región, con la infaltable Puede haber muy diversas res-
excepción de Cuba (y la arbitraria
mundo se podría
puestas a interrogantes de esta mag-
aceptación en ese entonces del régi- nitud. Me atreveré en este caso a eliminar totalmente
men del PRI en México dentro de la identificar una posible causa de estos la pobreza
familia democrática), contaban con fracasos, tan dolorosos para quienes

INCAE BUSINESS REVIEW 45


Ética

tienen que sufrir sus consecuencias, mirar alrededor en nuestro país y en


y tan frustrantes para quienes no las otros países, especialmente los de ma-
sufren pero son conscientes de ellas. yor nivel material de vida. Podemos
No es el neoliberalismo, no es la citar algunos pocos efectos importan-
globalización. Es algo que me atreve- tes y visibles para todos:
ría a llamar el neoateísmo. El ateísmo • Altísimas y crecientes tasas de di-
de nuevo cuño. vorcio y descomposición familiar.
• Proliferación de familias con solo
¿Qué es el neoateísmo? la madre o el padre.
No es negar la existencia de Dios, • Corrupción generalizada en toda
es ignorar a Dios. Es dejarlo al margen la sociedad.
de la historia humana. Es vivir como si • Narcotráfico y crimen organiza-
Dios no existiese. Es vivir como si no do, desde el Estado y desde la
hubiese una regla moral superior a la sociedad civil.
cual todo ser humano deba sujetarse. • Crecientes tasas de aborto legal e
Es el ateísmo que se manifiesta como ilegal.
materialismo hedonista. Este tipo de • Aumento de los secuestros en
ateísmo es mucho más perverso y efi- todo el mundo.
caz que su antecesor del siglo XX: el • Crecientes barreras a la migra-
materialismo dialéctico convertido en ción, que hacen que millones de
estado mediante el marxismo-leninis- migrantes potenciales por razo-
mo en la extinta Unión Soviética. nes económicas tengan que per-
Es más perverso y eficaz porque manecer atados a una tierra en
opera de manera más sutil. Es corte- que no tienen esperanza de un
sano, no carcelero. No se impone por futuro mejor.
la fuerza, ni por la dictadura del pro- • Culto creciente al consumo sun-
letariado. Se impone por la dictadura tuario, al embellecimiento del
del instinto. Es seductor, no violador. cuerpo, al disfrute de los senti-
Es dulce y atractivo, no duro ni hos- dos, al poder y al dinero.
til. Es la dictadura de los siete pecados
capitales. ¿Cuál es el reto del siglo XXI?
La causa de no No es dictadura impuesta desde Es el reto del liderazgo moral,
solucionar la afuera, sino que esclaviza desde aden- como único medio eficaz de lucha
pobreza no es el tro. No solamente corrompe el orden contra el neoateísmo, que nos sedu-
social, sino que destruye la conciencia ce y nos corrompe a todos. Hablamos
neoliberalismo, no humana. No destruye al Estado ni a la de liderazgo moral, entonces, ¿Qué es
es la globalización. economía, sino al hombre. liderazgo? Hay muchas definiciones
Es el neoateísmo, el de liderazgo, entre las cuales quiero
La dictadura del instinto, no la del destacar tres:
ateísmo de nuevo
proletariado En el sentido de educar para en-
cuño ¿Cuáles son sus efectos? Basta frentar una realidad difícil:

46 INCAE BUSINESS REVIEW


Ética

Liderazgo es movilizar a la gente para entorno familiar y social, en nuestras


enfrentar los conflictos entre sus valores empresas y organizaciones, en nues-
y creencias, y la realidad que están vi- tros clubes, en nuestros partidos po-
viendo. líticos; en fin, en todos los ámbitos de
En el sentido de crear el futuro: nuestra actividad.
Liderazgo es el fenómeno mediante el Tercero, luchar por crear en la
cual las comunidades humanas crean el mente y el corazón de todos una nue-
futuro. va visión de nuestro país. Por la crea-
En el sentido de influir y dirigir: ción de un orden social justo y esta-
Liderazgo es el uso de la influencia no ble y, por tanto, próspero. Si el orden
coercitiva o simbólica para dirigir y coor- social no es justo debe ser reformado
dinar las actividades de los miembros de o abolido, pues la justicia es la prime-
una colectividad hacia el cumplimiento ra virtud de las instituciones sociales,
de los objetivos de ésta. así como la verdad es la primera vir-
Habría tres ingredientes en el lide- tud de los sistemas de pensamiento.
razgo: Si el orden social es justo, entonces
• Educar acerca de la realidad en es deseable que sea estable, no en el
que vivimos, la tarea del diagnós- sentido de que no cambie, sino que
tico. los cambios se produzcan mediante versidades y medios de difusión del
• Crear en la mente y el corazón la los procesos aceptados para producir pensamiento. Debemos:
visión de un futuro mejor. el cambio. Si el orden social es jus- • Discernir las inconsistencias entre
• Movilizar hacia el logro de ese fu- to y estable, entonces será próspero valores y realidad,
turo, la tarea de la gestión. no solo en el sentido del crecimiento, • Presentarlas con firmeza en nues-
Para que podamos ejercer el lide- sino también en la distribución equi- tro ámbito de actividad,
razgo moral en el siglo XXI debemos: tativa de los beneficios de ese creci- • Visualizar la creación de un orden
Primero, tener la capacidad para miento, con especial generosidad ha- social justo estable y próspero, y
discernir las enormes inconsistencias cia los más débiles y vulnerables. • Comprometerse activamente en la
entre las condiciones actuales en que Finalmente, comprometernos ac- creación de esa visión.
viven la mayoría de nuestros conciu- tivamente en la creación de ese futu- Esa es la tarea del liderazgo mo-
dadanos, por una parte, y por otra ro. El reto del futuro no es adivinarlo, ral para el siglo XXI. Esa es la tarea
parte, los valores y principios mo- sino hacerlo realidad. En este terreno, de quienes quieren ser líderes del fu-
rales que formalmente aceptamos y los sectores profesionales y gerencia- turo. Esa puede ser la tarea de profe-
que están escritos en constituciones les están ubicados en una posición sionales, gerentes y empresarios, y de
políticas, himnos nacionales, leyes, muy ventajosa respecto a la mayo- todas aquellas personas que quieren
estatutos y constituciones de un gran ría de nuestros conciudadanos, pues ejercer liderazgo en su comunidad.
número de instituciones y empresas contamos con educación avanzada Basta conque nos comprometamos
de los países. que nos permite tener un papel clave a hacerlo y empecemos desde ahora
Segundo, tener la valentía para en el desarrollo de sus instituciones: mismo, pues el futuro está comen-
presentar con firmeza nuestras con- empresas, entes gubernamentales, zando en este momento y si no nos
clusiones sobre estas inconsistencias partidos políticos, entidades religio- movemos ¡nos alcanzará sin haber
ante nuestros colegas, en nuestro sas, asociaciones profesionales, uni- hecho nada!

INCAE BUSINESS REVIEW 47


Finanzas

Introducción a la
Contabilidad de Costos
Alemana (GPK)
Este sistema, más
conocido como
“determinación flexible de
costos marginales”, ayuda
en la toma de decisiones

Arnoldo Rodríguez / Profesor Asistente de INCAE


Miguel Ángel López / Investigador de INCAE

E l sistema de contabilidad de cos-


tos Grenzplankostenrechnung
(GPK), más conocido como “determi-
puesta a un sistema de contabilidad
financiera que estaba definido por el
gobierno en función de los requisitos
nación flexible de costos marginales”, de información para impuestos, pero
fue desarrollado en las décadas de los que no resultaba especialmente útil
50 y 60 por Hans-Georg Plaut, inge- para que los gerentes tuvieran a su
niero automovilístico y Wolfgang Kil- alcance la información necesaria para
ger, investigador de contabilidad de administrar las actividades de la em-
costos. Ellos centraron su atención en presa.
la elaboración de métodos de contabi- Tras su desarrollo, la GPK se con-
lidad de costos que sirvieran de apoyo virtió en el estándar de la contabilidad
para la toma de decisiones. de costos para las empresas indus-
La GPK se desarrolló como res- triales de los países de habla germa

48 INCAE BUSINESS REVIEW


Finanzas

na. Empresas como Rasselstein, Brau centro de costo. De hecho, la existen- Los centros de costos general-
Union Österreich, DaimlerChrysler, cia de múltiples centros de costo, cada mente tienen un inductor de costos,
Porsche, Magna Steyr y Stihl llevan uno con su driver de costos, es una ca- que es el que determina la relación
bastante tiempo aplicando este mé- racterística fundamental de las empre- entre los costos variables y el produc-
todo de costeo. Sin embargo, el éxito sas que utilizan el GPK. Por ejemplo, to del centro de costos. Por ejemplo, el
que ha obtenido durante los últimos Porsche utiliza cerca de 450 centros de número de pruebas realizadas por el
años se puede atribuir, al menos en costo, Schering AG tiene 3.500 y Dai- centro de costos de control de calidad
parte, a la aparición del software de mlerChrysler entre 2.000 y 2.500. Esto sería el driver de costos para ese cen-
planificación de los recursos de la em- contrasta notoriamente con una típica tro. Para ser considerado como tal, un
presa (ERP) de SAP, y al desarrollo de empresa americana donde existen de centro de costos debe cumplir con los
las herramientas de procesamiento una a cinco canastas de costos indirec- siguientes requisitos:
analítico on-line (OLAP). tos. Un costo variable o proporcional, 1. Los costos deben ser separa-
como prefieren llamarlo los alemanes, bles; es decir, específicos al elemen-
Características de la GPK es aquél que varía en función de las to (output) producido en el centro de
La contabilidad de costos alemana unidades de producción de la activi- costos.
posee importantes características que dad del centro de costos, no de la can- 2. El elemento producido debe ser
la diferencian sustancialmente de los tidad total de productos terminados repetitivo.
métodos tradicionales de costeo. La elaborados, como ocurre en la mayor 3. El output debe ser responsabili-
GPK está estrechamente relacionada parte de los sistemas de asignación de dad de un gestor individual. El centro
con la determinación de costos mar- costos tradicionales. de costos puede tener únicamente un
ginales, en lugar de costos totales, en La idea más importante que sub- director, pero un director puede ges-
los centros de costos, en lugar de ac- yace tras la contabilidad de costos tionar más de un centro de costos.
tividades y procesos y en el apoyo de alemana es que los costos fijos no se 4. El tamaño del centro de costos
decisiones a corto plazo, en lugar de a imputan a los productos. Si se impu- debe ser manejable.
largo plazo. Las empresas que lo han taran, los gerentes se verían inducidos 5. Los costos, tecnologías, tipos de
implementado son empresas con pro- a adoptar decisiones incorrectas a cor- recursos, trabajos realizados, etc. de-
cesos de producción complejos con to plazo. ben ser similares.
múltiples centros de trabajo, muchos 6. Los inductores de costos deben
lotes y órdenes de trabajo y un esque- Centros de costos ser cuantificables y susceptibles de
ma complicado de costos fijos / cos- Otro elemento esencial de la con- planificación.
tos variables. Empresas con procesos tabilidad de costos alemana lo cons-
poco complejos y continuos no se han tituyen los centros de costos, que son Apoyo de decisiones a corto plazo
beneficiado mucho de esta metodolo- entidades relativamente reducidas con La contabilidad de costos alemana
gía de costeo. una relación sólida y cuantificable en- fue diseñada con el objetivo explícito
tre sus costos y una única actividad. Las de apoyar la toma de decisiones ge-
Costeo marginal empresas que emplean la GPK suelen renciales a corto plazo, en temas como
Un aspecto esencial de la GPK tener un número mayor de centros de el mix de productos y servicios a ofre-
es la separación de los costos fijos y costos que otras empresas, para poder
los costos variables en función de la establecer una firme relación causa-
cantidad de producción del inductor efecto entre los recursos consumidos y
de costos que es elegido para cada de el correspondiente inductor de costos.

INCAE BUSINESS REVIEW 49


Finanzas

cer, la determinación de precios, deci- como mano de obra, materiales, de- na una información rápida y detallada
siones de adquisición o fabricación. preciación, etc. A diferencia de los sis- de los problemas emergentes.
La GPK es más eficaz en las orga- temas tradicionales de costeo, la GPK La GPK utiliza dos tipos diferentes
nizaciones industriales y de servicios incluye los intereses como un tipo de de centros de costos: centros de costos
que llevan a cabo labores muy repe- costo. Cada tipo de costo se desglosa primarios y centros de costos finales.
titivas y sometidas a procesos estan- en costos fijos y costos variables junto Los centros de costos primarios abar-
darizados, resulta especialmente in- con la asignación de costos a los cen- can actividades que están relativa-
teresante para planear y administrar tros de costos. Como se parte de la mente alejadas del proceso de fabri-
las operaciones, a la vez que permite hipótesis de que las funciones de cos- cación, como por ejemplo, control de
medir y controlar el rendimiento de tos son lineales, los costos unitarios calidad. Los centros de costos finales
una organización. variables son constantes con respecto están estrechamente relacionados con
al producto. los procesos de fabricación. Esta dis-
Estructura básica de la GPK tinción es necesaria, puesto que no es
El Cuadro 1 muestra la estructu- Contabilidad de centro de costo posible asignar los costos de un centro
ra de los sistemas de contabilidad de La contabilidad de tipo de costo de costos primario directamente a los
costos básicos que se enseñan en las nos lleva a uno de los elementos más productos.
escuelas de negocios de los países de importantes de la GPK: la contabili- Los costos variables son reasig-
habla germana. La GPK se compone dad de centro de costos. Los centros nados a los centros de costos finales
de cuatro elementos fundamentales: de costos generalmente tienen un por parte de los centros primarios en
contabilidad de tipo de costo, contabi- inductor o unos pocos inductores de función de las unidades consumidas a
lidad de centro de costos, contabilidad costos, que son los que determinan la un ratio determinado por cada unidad
de costo de producto y contabilidad relación entre los costos variables y el de producción. Por ejemplo: dólar por
de margen de contribución. producto del centro de costos. Esto fa- cada prueba de calidad realizada.
vorece el control, tarea en la que hace Los costos fijos se distribuyen
Contabilidad de tipo de costo hincapié la GPK la comparación en- como si se tratara de un componente
La contabilidad de tipo de costo tre los costos planificados y los costos diferenciado e independiente en fun-
separa los diferentes tipos de costo, reales por centro de costos proporcio- ción de la proporción de unidades de
producción realizadas (por ejemplo:
CUADRO 1 Estructura básica de la GPK proporción de pruebas de calidad rea-
lizadas). Siempre se debe actuar con
CONTABILIDAD DE INGRESOS
precaución para que las asignaciones
CONTABILIDAD DE
TIPO DE COSTOS
CONTABILIDAD DE
CENTRO DE COSTOS
CONTABILIDAD DE
COSTO DE PRODUCCIÓN
CONTABILIDAD DE
MARGEN DE CONTRIBUCIÓN
se basen en el principio de causali-
Ingresos
dad.
Costos Directos Costos Directos
- Costos Variables Esta asignación progresiva permite
Costos Indirectos Costos Indirectos Costos Indirectos = Margen de Contribución un cálculo más preciso de los costos
Variables Variables Variables
Costos Indirectos Costos Indirectos
- Costos Fijos (Producto) de los productos. Tras la asignación de
Fijos Fijos = Margen de Contribución
costos, ya no existen costos variables
- Costos Fijos (Empresa)
en los centros de costos primarios,
= Beneficios / Pérdidas
aunque sigue siendo posible conocer
Fuente: este cuadro fue tomado y adaptado de Gunther Friedl, Hans-Ulrich Küpper y Burkhard Pedell,
“Combining ABC with German cost accounting”, Strategic Finance, June 2005, p. 58. fácilmente los costos variables de cada

50 INCAE BUSINESS REVIEW


Finanzas

uno de los centros de costos finales costos fijos a la contabilidad de costo Como se observa en el Cuadro 2, si se
sumándolos todos. de producto. Aquí el margen de con- restan sucesivamente los costos fijos
tribución de cada producto se puede relevantes del margen de contribu-
Contabilidad de costo de producto obtener restando los costos variables ción, se pueden obtener diferentes
En la contabilidad de costo de pro- a los ingresos del producto. Esto sirve márgenes en diferentes estratos. Cada
ducto únicamente se imputan a los para fundamentar muchas decisiones organización debe escoger los estratos
objetos de costo los costos variables de gestión a corto plazo, ya que dichas posteriores utilizando la GPK.
de los centros finales. La contabili- decisiones están basadas en el mar- Además de estar estratificada, la
dad de costo de producto asigna a los gen de contribución, no en los costos cuenta de pérdidas y ganancias de la
productos el costo de la mano de obra de producto. GPK está segmentada en grupos de
directa y los materiales directos, así Adicionalmente, la GPK se puede productos. A los grupos de productos
como los costos variables de los cen- combinar con una asignación de cos- se les asignan los costos de los recur-
tros de costos finales implicados éstos tos fijos multinivel para obtener aná- sos exclusivos para que los directivos
últimos se asignan en base al número lisis más pormenorizados. El análisis sepan cuáles son los costos margina-
de unidades de costo variable consu- de rentabilidad se realiza mediante el les de cada producto y los resultados
midas. desarrollo de cuentas estratificadas y financieros totales de cada grupo.
Estos costos representan una con- agrupadas de pérdidas y ganancias
cepción de determinación de costos para cada producto, para grupos de Beneficios de un sistema de costeo GPK
marginal, cuya finalidad consiste en productos y para toda la organización. Los beneficios del sistema desar-
satisfacer las necesidades de informa- Este tipo de análisis permite extraer rollados en esta sección se basan en
ción de los directivos que tienen que recomendaciones para las decisiones las conclusiones a las que llego Kip R.
emplear ese dato como apoyo para la a largo plazo. Krumwiede en un estudio de 11 com-
toma de decisiones. Habitualmente, Los diferentes estratos represen- pañías que utilizan en alguna medida
los costos de centros de costo como tan diferentes niveles de información. el sistema GPK.
administración, recursos humanos,
marketing y ventas, etc., no se aplican CUADRO 2 Pérdidas y ganancias GPK
a los productos principales a la hora
División I División II
de calcular los costos del producto o Estrato Grupo de Grupo de Total Grupo de Total
Productos A Productos B División Productos C Empresa
servicio. Estos costos se abordan de P-1 P-2 Total P-3 P-4 Total P-5
Ingresos 500 300 800 700 600 1,300 2,100 400 2,500
manera consolidada en el estado de Materiales directos 150 150 300 300 150 310 610 200 810
pérdidas y ganancias luego de haber Mano de obra directa 75 50 125 230 180 410 535 50 585
Costo Indirecto Variable 50 40 90 50 100 150 240 240
estimado el margen de contribución. Margen de contribución I 225 60 285 120 170 430 715 150 865
Costos fijos (producto) 75 80 155 20 100 120 275 40 315
Margen de contribución II 150 (20) 130 100 70 310 440 110 550
Costos fijos (grupo) 70 50 120 20 140
Contabilidad de margen de Distribución/logística 40 50 90 30 120
Gastos de venta 10 30 40 15 55
contribución Margen de contribución III 10 180 190 45 235
El último elemento de la GPK es Costos fijos (división) 20 15 35
Gastos de marketing 10 5 15
la contabilidad de margen de contri- Investigación y desarrollo 30 5 35
Margen de contribución IV 130 20 150
bución. Esto completa el sistema de Costos fijos (empresa) 30
Beneficio 120
contabilidad de costos mediante la
Fuente: Este cuadro fue tomado y adaptado de: Paul A. Sharman,“Bring on German cost accounting”, Strategic
incorporación de los ingresos y los Finance, December 2003, p. 35.

INCAE BUSINESS REVIEW 51


Finanzas

Existen múltiples beneficios que - Las empresas fuera de Alemania actividades (ABC) y el GPK. Pareciera
resultan de la implementación de un no hacen uso del GPK (costos mar- que existen beneficios potenciales im-
sistema GPK. Entre los principales ginales flexibles), especialmente en portantes que vale la pena considerar.
podemos mencionar los siguientes: Estados Unidos, debido a la inseguri- Entre los más relevantes están:
a. Es más sencillo poder realizar dad asociada con los costos. En otras - Al combinar e incorporar lo bue-
análisis sobre hacer vs. comprar de- palabras, no se está seguro de que los no del ABC con lo bueno del Gren-
bido al nivel de desagregación de los beneficios de implementar y mante- zplankostenrechnung (GPK), en un
costos a todos los niveles. Una em- ner GPK van a exceder los costos que sistema integrado que produce bene-
presa puede analizar las diversas par- éste implica. ficios humanos y operacionales signi-
tes de su proceso y tomar decisiones - En Estados Unidos, aunque se ha ficativos combinado con información
sobre hacer o comprar en cada una de implementado GPK junto con méto- directa (costos marginales), el GPK
ellas. dos conocidos como el ABC (activity- brinda a los gerentes información de
b. Decisiones de capacidad. Al co- based costing, por sus siglas en inglés), ingresos más directa para tomar de-
nocer el componente fijo y variables no se ha usado ampliamente debido cisiones a corto plazo, tales como de-
de cada centro de costo, una empresa al poco énfasis en gerencia de la con- cisiones para aceptar o rechazar una
puede decidir si desea añadir o elimi- tabilidad. orden adicional basada en informa-
nar capacidad en cada uno de ellos. - Por el escaso contacto con con- ción del margen de contribución. En
c. Control de costos. Separar los sultores de software, muchas empre- otras palabras, GPK beneficia a las
costos fijos y proporcionales por cen- sas fuera de Alemania no hacen uso empresas porque, debido al método
tro permite hacer un análisis de va- del GPK. de costeo y los centros de control, se
riaciones a nivel de centro de costo. - La falta de conocimiento de este pueden tomar decisiones más rápidas
Además, esta separación permite me- método de costo contable hace difí- relacionadas con la producción y el
jorar el proceso de planear el presu- cil implementarlo en empresas lati- precio a corto plazo, principalmente
puesto de costos e identificar puntos noamericanas. La filosofía de costos en empresas manufactureras.
específicos para mejorar. alemana es enseñada en todas las - Además, al combinar el GPK y el
universidades de habla alemana a ABC, las empresas pueden cubrir ho-
¿Por qué si el GPK tiene tantas venta- diferencia de Estados Unidos y Lati- rizontes en el corto y mediano plazo,
jas no es de un uso más amplio entre noamérica. lo que permite que el control de cos-
las empresas fuera de Alemania? - Las empresas de Estados Uni- tos y gerencia llegen a tener un centro
Es común encontrar en la literatu- dos u otras empresas del hemisferio de costo y proceso al mismo tiempo.
ra múltiples razones. Entre las princi- cuentan con pocos centros de costos, - Al implementar GPK, las em-
pales están: lo cual dificulta el establecimiento de presas no solamente reflejan estados
una relación causa-efecto entre los financieros, reporte de inversión, etc.,
recursos consumidos y un apropiado sino que también presentan informa-
conductor de costos. ción gerencial (precio y selección de
producto, decisión de precio) usada
Costeo Basado en Actividades y para tomar decisiones, evaluar el fun-
GPK cionamiento de la empresa y contro-
En tiempos recientes hemos em- lar una organización. La información
pezado a observar una tendencia de que provee el GPK es significativa
las empresas a realizar algún tipo de para manejar un negocio, pues hay un
combinación entre el costeo basado en tratamiento adecuado de la capacidad

52 INCAE BUSINESS REVIEW


Finanzas

de costos, presupuesto flexible, etc. adoptar un nuevo sistema como el


Puesto de otra forma, GPK no solo se GPK, pero teniendo en cuenta el sis- La contabilidad de
enfoca en reportes o requerimientos tema ERP (planeamiento de recurso
financieros éste se enfoca en costos de de la empresa; enterprise resource plan-
costos alemana
operación y recursos de consumo, lo ning, por sus siglas en inglés) puede constituye una
cual beneficia a las empresas a tener ser favorable. posible solución
un mejor desarrollo en el corto plazo.
para los problemas
Conclusión
Dificultad de implementar un siste- La contabilidad de costos alemana de costeo que
ma de costeo como el GPK constituye una posible solución para los afectan a muchas
- Combinar el ABC con un sistema problemas de costeo que afectan a mu- empresas
de costeo permanente como el GPK chas empresas latinoamericanas, en las
puede ser difícil, pues es muy costoso que existe una gran insatisfacción con
latinoamericanas, en
en muchas instancias. Sin embargo, la exactitud y el detalle de la informa- las que existe una
las empresas pueden definir centros ción de costos. Sus principios básicos gran insatisfacción
de costos en áreas indirectas para me- y la estructura expuesta anteriormen-
jorar el manejo y control de las princi- te le permiten servir de fundamento
con la exactitud
pales actividades de costo. para muchas decisiones a corto plazo. y el detalle de la
- Para que la implementación del Adicionalmente, al promover una gran información de
modelo de costo alemán no sea tan transparencia en los costos, incide en
costos
difícil, las empresas pueden emplear el comportamiento del personal y en la
el método ABC realizando un análisis identificación de posibles deficiencias.
caso por caso, como por ejemplo: el Estas razones han permitido que la
desarrollo de nuevos productos. contabilidad de costos alemana logre
- Además, para las empresas que lo que no han conseguido los métodos
ya tienen un método de costo como tradicionales: un firme compromiso en
el ABC es sustancialmente costoso las empresas que la aplican.

BIBLIOGRAFÍA
• Friedl, Gunther, Küpper, Hans-Ulrich y Pedell, Burkhard. “Combining ABC with German Cost
Accounting”. Strategic Finance, June 2005, pp. 56-61.
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ment Accounting Quarterly, Fall 1999, pp. 1-8.
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2005, pp. 27-34.
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0, 11th Edition of Flexible Plankostenrechnung und Deckungsbeitragsrechnun,”. Management
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• Sharman, Paul A. “Bring on German Cost Accounting”. Strategic Finance, December 2003, pp.
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• Sharman, Paul A., y Mackie, Brian.“German Cost Accounting Flexible Cost Planning”. Institute of
Management Accountants. http://www.imanet.org/pdf/3202.pdf, consultado en julio de 2006.
• Sharman, Paul A., y Vikas, Kurt.“Lessons from German Cost Accounting”. Strategic Finance, De-
cember 2004, pp. 28-35.
• Smith, Carl S.“Going for GPK”. Strategic Finance, April 2005, pp. 36-39.

INCAE BUSINESS REVIEW 53


Estrategia

La gestión, clave del éxito


en las PYMES exportadoras

Para competir y actuar en el mercado global se necesita más que simplemente llenar
pedidos
Ingrid Fromm / PhD (cand) Universidad de Leipzig, Alemania

A lcanzar mercados internaciona-


les es una meta de muchas pe-
queñas y medianas empresas (PYMES)
cabo en Honduras, donde se analiza-
ron 64 PYMES agroexportadoras, se
encontraron ciertos factores internos
latinoamericanas. En la medida que (conocimiento del mercado, estrategia
las oportunidades comerciales crecen, competitiva de la empresa o capacidad
las PYMES pueden crear una nueva gerencial) que determinan el éxito en
base para adquirir capital, tecnología el mercado internacional.
y, sobre todo, nuevos conocimientos y
experiencia. Experiencias previas en el ámbito
¿A qué se debe que algunas PY- empresarial internacional
MES sean muy exitosas en mercados Los recursos humanos constitu-
internacionales y otras no logren es- yen un aspecto esencial a la hora de
tablecerse como exportadoras? Según llevar a cabo cualquier actividad orga-
un estudio empírico que he llevado a nizativa. El capital humano juega un

56 INCAE BUSINESS REVIEW


Estrategia

papel importante en la atracción de otro idioma siendo clave para operar


información y conocimientos a la em- en mercados internacionales. Al me-
presa; por tanto, la experiencia previa nos 70% de los gerentes han tomado
de un gerente en el ámbito empresa- cursos o seminarios en el extranjero y
rial internacional puede ser un factor el 98% de ellos han viajado por nego-
determinante del éxito de la empresa cios o placer. El conocimiento de un
exportadora. Algunas características segundo idioma está positivamente
relevantes son: dominio de otros idio- correlacionado con las ventas totales
mas, experiencia en el exterior (bien de la empresa. Es decir, las empresas
sea debido a viajes, estudios o traba- con un equipo gerencial bilingüe que
jo) que hayan permitido el contacto ha sido expuesto a experiencias in-
con otra cultura. Gerentes que han ternacionales pueden esperar ventas
acumulado experiencias en el ámbito más altas.
empresarial internacional son menos
vacilantes al hacer negocios en él. Conocimiento del mercado
En el estudio se evaluaron las ex- La información, desde la más ele-
periencias internacionales de los ge- mental hasta el conocimiento más
rentes de las empresas, y los factores complejo, es imprescindible para el
tomados en cuenta fueron el dominio éxito en las exportaciones. La infor-
de un segundo idioma (inglés) y ex- mación sobre exigencias legales, el
periencias en el extranjero tales como conocimiento de la tecnología a em-
viajes o estudios. De las 64 empre- plear, o el know-how adquirido a tra-
sas visitadas, el 44% tiene gerentes vés del tiempo son recursos básicos
que han estudiado en el extranjero. para el desarrollo de actividades co-
Generalmente, estas personas han merciales. Este tipo de conocimiento,
estudiado en Estados Unidos, otros llamado explícito, puede ser estructu-
países centroamericanos o México. rado, codificado, almacenado y distri-
Ya que el 80% de las empresas en la buido. Puede ser aprendido en libros
muestra exportan a Estados Unidos, o cursos y transmitido a terceros. En
Canadá o Europa (Gráfica 1), el co- cambio el conocimiento tácito forma En primer lugar,
nocimiento del inglés es importante, parte de las experiencias de aprendi-
pues la mayoría de las transacciones zaje personales de cada individuo; por
el capital humano
comerciales con los clientes se llevan eso resulta casi imposible almacenarlo juega un papel
a cabo en ese idioma. El 98% de los o distribuirlo. Debido a las exigencias importante en
entrevistados reportaron que tienen del mercado global, y las incertidum- la atracción de
conocimientos por lo menos básicos bres y riesgos asociados con el comer-
del inglés y lo usan frecuentemente cio internacional, la adquisición de
información y
para la comunicación con los clientes. conocimiento tácito es de suma im- conocimientos a la
También afirmaron que no sería po- portancia para empresas que desean empresa
sible comunicarse con los clientes en exportar y participar en el mercado

INCAE BUSINESS REVIEW 57


Estrategia

internacional. El conocimiento es un
recurso intangible que, a diferencia de
los recursos tangibles —tierra, mano
de obra y capital—, es hoy en día una
de las principales fuentes de ventaja
competitiva de las empresas.
Por lo que respecta a la adquisición
y gestión de conocimiento tácito y
explícito, los empresarios entrevista-
dos subrayaron que éste es uno de los
retos más grandes que enfrentan. La
competencia de empresas extranjeras a través del tiempo. No obstante, no
más grandes y mejor establecidas di- son muchas las PYMES que están en
ficulta la participación de PYMES y la capacidad de generar nuevo conoci-
necesidad de tener información y, so- miento por medio de investigación e
bre todo, conocimientos sobre el mer- innovación. Apenas un tercio de las
cado. A pesar de dichos retos, el 80% PYMES estudiadas invierten en in-
de los gerentes aseveran tener acceso vestigación y desarrollo. La coopera-
a información sobre demanda, precios ción entre PYMES y universidades o
y volúmenes de exportación, y el 60% instituciones de investigación con el
de ellos asegura tener esta informa- propósito de generar nuevos conoci-
ción a diario. Al menos el 55% de los mientos es mínima. Solamente el 27%
entrevistados hacen estas consultas de los entrevistados considera factible
por internet, mientras que el 13% de esta posibilidad. La generación del co-
ellos consultan reportes, revistas o pu- nocimiento y la innovación consiste,
blicaciones técnicas, y el 13% obtiene en gran medida, en la gestión estra-
dicha información de intermediarios. tégica de las capacidades intelectuales
La experiencia Apenas el 6% de los gerentes hacen del capital humano. La gerencia, por
previa de un uso de reportes o boletines publicados medio del departamento de recursos
gerente en el por instituciones dedicadas a la pro- humanos, es responsable de potenciar
moción de exportaciones. Un 9% de una formación continua para sus em-
ámbito empresarial los entrevistados admitió obtener in- pleados. Es en este punto donde nue-
internacional es formación directamente de los com- vamente se encontró una deficiencia
también factor pradores. entre muchas de las PYMES agroex-
determinante del Se ha recalcado en esta investiga- portadoras. El 65% de las empresas
ción que el conocimiento explícito se estudiadas no tienen tipo alguno de
éxito de la empresa puede adquirir y que el conocimiento programas de entrenamiento para los
exportadora tácito se puede desarrollar a partir de empleados. A pesar de la casi inexis-
experiencias e interacciones con otros tente cultura de innovación, las em-

58 INCAE BUSINESS REVIEW


Estrategia

presas con mayor crecimiento en los empresas que experimentaron mayor producción, contemplando aspectos
últimos años fueron las que invirtie- crecimiento en ventas en los últimos de calidad como el Sistema de Aná-
ron en investigación y desarrollo. cinco años también tenían una estra- lisis de Peligros y Puntos Críticos de
tegia bien definida. En el estudio, dos Control (HACCP, por sus siglas en
Planeación estratégica de las empresas exportadoras más di- inglés). De lo contrario, hubiera sido
Una buena estrategia de negocios námicas exportan alimentos procesa- imposible exportar. Posteriormente, se
puede significar la diferencia entre dos o semiprocesados a Norteamérica. afiliaron con una empresa en Estados
el éxito o el fracaso al exportar. Cabe Una de ellas empezó hace veinte años Unidos que se dedicaba al marketing
mencionar que la planeación estraté- comprando y vendiendo plátano en en nichos de mercado, en este caso, el
gica es en su totalidad responsabili- el mercado local, pero sabían que las mercado latino. Por otra parte, la se-
dad de la gerencia. Es el gerente quien verdaderas ganancias se podían lograr gunda empresa que también tuvo un
dirige la empresa y dicta hacia dónde exportando. Pese al deseo que tenía el crecimiento considerable se dedica a
va y cómo se llega a dicho objetivo. De dueño de dedicarse a la exportación, exportar alimentos procesados. Hace
suma importancia es el dinamismo y consideraba que el riesgo de exportar una década esta empresa se encarga-
la flexibilidad que se tiene ante los plátano procesado (tajadas, tostones, ba de abastecer a restaurantes locales,
constantes cambios en los negocios. empanadas) era menor y la rentabili- hoteles y cadenas de comida rápida
Examinando la planeación estratégi- dad era más alta. La estrategia com- con una serie de alimentos semipro-
ca de las empresas exportadoras, se petitiva que desarrollaron para alcan- cesados, jugos de fruta natural, salsas
tomaron en cuenta los siguientes ele- zar esta misión consistió en pasar de y aderezos. Aunque adquirió expe-
mentos: métodos tradicionales de producción riencia en el mercado local, que exigía
• La formulación de la misión de a un proceso altamente tecnificado de los estándares más altos de calidad,
la empresa incluyendo factores exter-
nos como la competencia, los tratados Gráfico 1 Mercados de Exportación
comerciales (por ejemplo el DR-CAF-
TA), la tecnología y los clientes. ASIA
• El desarrollo de una estrategia 2%
competitiva para alcanzar la misión. EUROPA
CENTROAMÉRICA
31%
• La creación de una estructura Y MÉXICO
19%
organizacional que permita usar los
recursos con el fin de alcanzar exito-
samente la estrategia competitiva.
La planeación estratégica es parte
importante de cualquier negocio; sin
embargo, para una empresa dedica-
da a la exportación, la planeación es
crítica. La presencia de dichas acti- ESTADOS UNIDOS
vidades tiene influencia directa en Y CANADÁ
el crecimiento de la empresa. No es 48%
coincidencia que en el estudio, las

INCAE BUSINESS REVIEW 59


Estrategia

decidieron competir en el mercado el mercado global y ser exitosas; es


internacional. Hoy en día esta empre- la combinación de estos factores lo
sa tiene contratos en varios países en que determinará el éxito. Una de las
Centro y Norteamérica. PYMES más exitosas en el estudio
Hay características comunes a es- empezó exportando madera, como
tos exportadores exitosos de las cua- tantas otras empresas en este rubro
les carecen aquellos que han tenido en Honduras; sin embargo, se dio
menos crecimiento en ventas y ga- cuenta que podía entrar en un merca-
nancias. En primer lugar, la gestión do más rentable al exportar muebles
fue clave. Empresas exitosas contaron de maderas preciosas de Honduras.
con gerentes expertos en la formula- Había un sinnúmero de requisitos y
ción y comunicación de la misión de obstáculos que debía enfrentar: des-
la empresa. Ellos tenían muy claro de la adquisición de equipo hasta
hacia dónde querían llegar y tomaron los trámites legales asociados con la
en cuenta factores externos como la exportación de maderas preciosas.
competencia, la tecnología y el de- Para ello fue necesario buscar una
seo de los clientes de desarrollar una alianza con una compañía en Estados
estrategia competitiva para cumplir Unidos, que facilitó la compra de la
la misión. Con esta estrategia com- tecnología necesaria para producir
petitiva lograron alcanzar el objetivo muebles. Hoy en día, esta empresa
de ser dinámicos exportadores. Final- es líder en la exportación de muebles
mente, crearon dentro de la empresa de caoba y otras maderas preciosas.
una estructura organizacional que les ¿Cómo lo logró? En realidad fue una
permitió usar los recursos con el fin combinación de varios factores, entre

El acceso a de alcanzar exitosamente la estrategia ellos la habilidad de gestión, el uso de


competitiva. La estructura organiza- nuevas tecnologías de producción, la
información y el cional contó con personas tanto den- alianza estratégica y la acumulación
conocimiento sobre tro como fuera de la empresa, como de conocimiento o know-how a través
el mercado de fue el caso de la alianza estratégica de la experiencia y el tiempo.
exportación, desde que uno de los exportadores tuvo con Ciertamente “éxito” es un concep-
una empresa en el mercado meta. to amplio sujeto a diferentes inter-
el conocimiento pretaciones, por eso medirlo es tan
más elemental ¿Factores de éxito? complicado como definirlo. Para una
hasta el más Ya sea la gran habilidad de ges- pequeña empresa, recibir órdenes del
complejo, es tión, la tecnología de punta o la ca- extranjero puede significar éxito. Pero
pacidad extraordinaria de establecer mantenerse y crecer en el mercado
imprescindible
alianzas estratégicas, en realidad no internacional es lo que la mayoría
para el éxito en las es solamente uno de estos facto- de los gerentes definen como éxito y
exportaciones res el que le permitirá a las PYMES todo esto está intrínsicamente ligado
agroexportadoras establecerse en a la gestión.

60 INCAE BUSINESS REVIEW


Marketing

Competencia con base en


el valor
Los principales
componentes para
competir son un
entendimiento del
mercado, especialmente la
competencia y los clientes,
y una propuesta de valor
competitiva de la empresa

Michael Metzger / Profesor Asistente de INCAE

E l principal objetivo de la empresa


es la creación de valor. La empre-
sa que crea con eficiencia valor para
un grupo de consumidores específico
en el mercado. La empresa crea sus
propuestas de valor seleccionando los
su mercado objetivo debe generar y segmentos a los que servirá y lo que
retener parte del valor creado para sus ofrecerá a esos segmentos en térmi-
propietarios. nos de lo que se refiere a la mezcla
La propuesta de valor es el produc- de mercadeo producto, precio, plaza
to o servicio ofrecido por la empresa a (o distribución) y promoción. La per-

62 INCAE BUSINESS REVIEW


Marketing

cepción del cliente respecto al valor dad de la relación). Si los consumi- a paquetes pequeños más convenien-
recibido es lo que hace competitiva la dores no perciben el producto ofre- tes para la venta en aeropuertos y por
propuesta de valor (ejemplos innova- cido como competitivo, la empresa correo. Estos cambios han permitido
dores de propuestas de valor se pue- no tiene ventaja competitiva en el una variación del precio de mercado
den observar en el Cuadro 1). El valor mercado. masivo a un precio premium.
percibido por el cliente es la percep- Otro excelente ejemplo de tal crea- Pero competir en valor no siempre
ción de éste de lo que realmente ob- ción de valor percibido es la empre- significa lograr un alto precio y canales de
tiene (beneficios totales percibidos sa costarricense Café Britt, la cual ha distribución exclusivos. Kimberly-Clark,
del producto ofrecido) en relación cambiado la práctica de vender café fabricante de papel higiénico y pañales
con lo que tiene que ceder (costos como un commodity en la creación como Kleenex, Cottonelle y Huggies, es
totales percibidos del producto ofre- de una propuesta de alto valor agre- bien conocido por sus productos de ras-
cido). Las fuentes del valor percibido gado. A pesar de la sobrerregulación gos tecnológicos superiores y un precio
pueden originarse en los beneficios histórica de la venta de café en Costa premium. Kimberly-Clark ha cambia-
proporcionados por el producto (la Rica, Café Britt ha cambiado su seg- do su cartera de productos en Amé-
calidad del producto), los beneficios mento meta de mercado masivo a un rica Latina después de experimentar
de servicio que pueden acompañar segmento exclusivo: turistas visitando un aumento en la competencia local.
al producto (calidad en el servicio), Costa Rica. Café Britt ha cambiado su Los consumidores en América Latina,
la reputación favorable derivada de propuesta de valor para reflejar los especialmente del sector D y E son
poseer el producto (valor de marca) gustos de este segmento creciente. Ha más sensibles al precio, en esta cate-
o incluso las ventajas de relación de aumentado la calidad de su producto goría de producto porque representa
hacer negocios con la empresa (cali- y cambiado las cabuyas de exportación una mayor porción de sus ingresos.

CUADRO 1 Propuestas de valor únicas de empresas de América Latina

UNIVERSAL GUANAPACK SUPERMERCADO WONG


TIENDAS DE TEMPORADA - COSTA RICA CAJITAS DE NOSTALGIA - EL SALVADOR TIENDAS PARA EMIGRANTES - PERÚ
SEGMENTO

Mercado de consumo masivo, buscando Mercado de salvadoreños en el extranjero que Mercado de inmigrantes peruanos en el
META
PROPUESTA VALOR

conveniencia de compras para una gran añoran recordatorios en la forma de productos extranjero, principalmente EE.UU. y Europa,
variedad de productos de temporada. de su país natal. enviando remesas a sus familias en Perú.

Especialización en proveer un gran surtido de Provisión de una variedad de productos Familias en Perú pueden comprar provisiones de
PRODUCTO
SERVICIO

productos de temporada para la escuela, la nostálgicos de marcas salvadoreñas como café abarrotes con remesas enviadas a cuentas
oficina, y el hogar disponibles en una sola Lo Nuestro, dulces típicos como La Negrita y específicas del supermercado Wong, por familia,
tienda. dulces de Confitería Americana. para asegurar que el dinero no es malgastado.

Universal provee la conveniencia de acceso a una Guanapack provee no solo el valor del producto Wong asegura que la familia utilizará las
variedad de productos de las distintas temporadas empacado en sus cajitas, sino también el valor remesas para comprar los productos designa-
VENTAJA COMPETITIVA

en un solo lugar. nostálgico de las variedades de marcas y sus dos por el miembro de la familia que trabaja en
VALOR CREADO

asociaciones con El Salvador. el extranjero. Además Wong amplía las opciones


La conveniencia de la disponibilidad de los de pago para los productos, al ofrecer opciones
productos de temporada de Universal provee una El valor de las marcas enviadas por Guanapack a de pago por internet con tarjeta de crédito.
propuesta de valor diferenciador y competitiva en los clientes en el extranjero provee una propuesta
la categoría de productos de temporada. de valor diferenciador y competitiva en la categoría La relación de confiabilidad entre el cliente
de productos nostálgicos peruano en el extranjero y el supermercado
Wong provee una propuesta de valor diferen-
ciador y competitiva en la categoría de produc-
tos abarrotes y perecederos.

INCAE BUSINESS REVIEW 63


Marketing

Así Kimberly-Clark ha lanzado el pa- como posibles amenazas y la forma


pel higiénico Flamingo y los pañales de equipararlas con las fortalezas de
Para comprender Kimbies con un precio hasta 50% por la organización, a la vez que minimiza
si su empresa está debajo de Cottonelle y Huggies, con la exposición de sus debilidades.
rasgos tecnológicos aceptables. La orientación de mercado deter-
manteniendo una
Kimberly-Clark tiene la meta de mina:
propuesta de valor desarrollar gradualmente este seg- 1. El ajuste apropiado de la em-
competitiva, usted mento y convertir esos consumidores presa con el ambiente de negocios,
debe entender a los productos premium para man- mediante un análisis detallado de la
tener un retorno aceptable, lo que es situación.
si está creando para Kimberly-Clark un 30%. Esta 2. Qué valor ofrecer a determina-
un mayor valor empresa ha respondido al mercado, dos clientes, mediante la selección de
percibido por los consumidores y la competencia y mercados objetivo apropiados.
ha evitado socavar su fuerte posicio- 3. El valor que ofrecerá el producto
el cliente que la
namiento de alto valor percibido. La o servicio de la empresa.
competencia empresa mantiene una ventaja com- 4. La forma en que se comunica
petitiva creando y reteniendo tal orien- este valor al mercado objetivo, me-
tación de mercado. De este modo, una diante las promociones de la empre-
empresa crea valor para sus clientes y sa.
propietarios al adquirir los “clientes 5. La forma en que se brinda el va-
correctos” (segmentación y selección lor, mediante los canales apropiados
de mercados objetivo), visualizar una de distribución.
propuesta de valor competitiva en el 6. La forma en que se retiene el
mercado (posicionamiento), brindar valor para la empresa, mediante una
un valor percibido superior (mezcla fijación de precios apropiada.
de mercadeo) y alinear a la organiza- La toma de decisiones orientada
ción para que apoye la propuesta de hacia el mercado se usa inicialmente
valor de la empresa. para lograr la mejor decisión en vista
de la información de que dispone la
Orientación de mercado empresa. Estas decisiones se imple-
El desarrollo de una orientación de mentan, los resultados se observan y
mercado permite una propuesta supe- las decisiones se ajustan según haga
rior de valor. La orientación de merca- falta con base en la retroalimenta-
do brinda la base para crear valor, tan- ción del mercado. Luego se reinicia el
to para los clientes como para la em- proceso creando un ciclo virtuoso de
presa, al analizar el mercado en el que competir en valor (Cuadro 2).
ésta debe operar. Una orientación de Otras estrategias comúnmente
mercado permite a una empresa par- adoptadas por las empresas sin una
ticipar en mercados competitivos di- orientación de mercado son la orien-
námicos mediante el reconocimiento tación al producto o la orientación a
de oportunidades en el mercado, así la tecnología. Estas empresas creen

64 INCAE BUSINESS REVIEW


Marketing

mercado, no se permite el diseño de


CUADRO 2
un producto apropiado, no se le fija
La toma de decisiones un precio apropiado, no se ofrece me-
basada en una orientación al diante los canales apropiados (plaza)
mercado para crear un ciclo y no se promueve de manera apropia-
virtuoso de competir en valor. da, muy probablemente el producto
fracasará.
En una entrevista con América
Economía1, el vicepresidente de mar-
ANÁLISIS DE MERCADO
keting de Nokia2 para América Lati-
¿Dónde se deben invertir en forma óptima
los recursos particulares de la empresa en na, César Keller, habla de la impor-
vista de la dinámica, las oportunidades y
las amenazas del mercado?
tancia de un entendimiento básico y
profundo del cliente aún en el sector
tecnológico. Dice César: “No puedo
decir que estoy usando herramien-
ESTRATEGIA DE MERCADO
tas nuevas. Pero, al observar, vemos
¿Qué mercados debe atender la empresa?
¿Qué valor debe ofrecer ésta?
las nuevas tendencias y patrones de
comportamiento de los consumido-
res. Nosotros estamos en un mercado
que se impulsa y depende de la inno-
MEZCLA DE MERCADEO vación. Nuestra misión consiste en-
¿Cómo puede la empresa gestionar en tonces en darle forma o configurar el
forma eficiente la entrega de valor?
mercado y satisfacer las necesidades
del consumidor. Entender al consu-
midor sigue siendo nuestro objetivo”.
MONITOREO DEL MERCADO Aún en mercados tecnológicos, lo que
¿Crea la empresa valor en forma más efici- importa no es la tecnología en sí, sino
ente que los competidores?
¿Qué ajustes se requieren? el conocimiento del consumidor y sus
impulsores de valor.
Vivimos en la era de mercados
cada día más y más competitivos; y el
erróneamente que la superioridad de mercadeo sirve no sólo como función
su producto o de su tecnología, por en la empresa, sino como un esfuerzo
sí sola, les generará participación de que abarca a toda la empresa, una fi-
mercado y clientes leales. La histo- losofía de la organización. Lo que es,
ria de las empresas ha mostrado vez en sí, la creación de valor.
tras vez que, aunque un producto de
NOTAS
calidad es usualmente necesario para 1
América Economía, El cliente es el rey, marzo
competir, en la mayoría de los merca- 28 de 2005, n.º 296. y el peso del factor ®,
enero de 2004.
dos, mas no siempre, si no se incor-

pora un profundo entendimiento del 2
www.nokia.com

INCAE BUSINESS REVIEW 65


Cátedra

La pobreza y la desigualdad:
riesgos para las empresas
Doctora Simone Bunse / Profesora Asistente de INCAE
Connie González / Investigadora de INCAE

E ncontrar tugurios junto a un nuevo


centro comercial o limosneros en
los semáforos es común en Centroamé-
(menos de US$1 al día) se ha reducido
casi a la mitad en las últimas dos dé-
cadas. Según datos del Banco Mundial,
rica. Los niveles de pobreza se han man- ésta bajó de un 40,4% en 1981 a un
tenido virtualmente estancados durante 21,1% en 2002. China e India contri-
más de una década y la economía infor- buyen en gran medida a este progre-
mal está aumentando. ¿Por qué debe- so. En dos décadas la pobreza extrema
ría importarle esto a las empresas? Los bajó un 47,2% en China y un 19,7% en
altos niveles de pobreza y la creciente India. Sin embargo, la contribución de
desigualdad del ingreso plantean ries- Latinoamérica a la reducción de la po-
gos políticos y económicos que pueden breza extrema global ha sido apenas de
afectar las operaciones locales de nego- un 0,2% (Chen, S. y Ravallion, M. 2004,
cios y las inversiones extranjeras. “How have the world’s poorest fared
since the early 1980s?”).
¿Se está rezagando Centroamérica? En Centroamérica, exceptuando
Globalmente, el porcentaje de per- Costa Rica y Panamá, aproximada-
sonas que viven en pobreza extrema mente el 50% de la población no tiene

gráfico 1 niveles de pobreza y


vulnerabilidad en América Central

90
80 Pob. Vulnerable
Pob. Pobre
70
60
50
40
30
20
10
0
Honduras Nicaragua Guatemala El Salvador Panamá Costa Rica

Fuente: Con base en datos de CEPAL (2003) “Social Panorama of Latin America”.

66 INCAE BUSINESS REVIEW


Cátedra

acceso a las necesidades básicas. Otro


gráfico 2 La desigualdad en América Central
20%-30% es vulnerable, con ingresos
apenas por encima de la línea de po- 0.65

breza (ver gráfico 1).


0.6
Aunque la pobreza es mucho mayor
en las áreas rurales, la pobreza urbana
0.55
está aumentando, conforme los po-
bres emigran a las ciudades en busca
0.5
de nuevas oportunidades. Entre 1999
y 2005 la pobreza urbana ha aumenta- 0.45
do de 18,1% a 20% en Costa Rica y de
38,7% a 41,3% en El Salvador (CEPAL, 0.4
1990 2002 1993 2001 1989 2002 1991 2002 1995 2001 1990 2002
2006). Como esultado, la pobreza se
Honduras Nicaragua Guatemala Panamá El Salvador Costa Rica
está haciendo más visible en las capi-
tales donde se concentran la población Fuente: CEPAL y Banco Mundial con información de encuestas nacionales de hogares.
y la actividad económica.
niveles de criminalidad e inseguridad discrimine (Latinobarómetro 2006).
Además, los niveles de desigualdad
ciudadana en América Latina y expli- Aun más, los ciudadanos están
son alarmantes. El coeficiente de Gini
can en parte el resurgimiento político perdiendo la fe en la capacidad de los
promedio en Latinoamérica (medida
del populismo en la región. líderes electos democráticamente para
de desigualdad con 0 como igualdad
El descontento público por los altos satisfacer sus necesidades y represen-
perfecta y 1 como desigualdad máxi-
niveles de pobreza, la creciente des- tarlos. Una encuesta realizada en 2004
ma) fue de proximadamente 0,55 en-
igualdad, el deficiente desempeño de por el PNUD mostró que el 54,7% de
tre 1990 y 2002 (ver gráfico 2). Con la
los gobiernos y la corrupción puede los latinoamericanos estarían dispues-
excepción del África subsahariana, este
generar inestabilidad política y pre- tos a apoyar un régimen autoritario si
es el más alto nivel de desigualdad en
sentar graves desafíos para las demo- este resolviera sus problemas econó-
el ingreso del mundo. En la mayoría de
cracias de la región. Aproximadamente micos. Aunque los gobiernos reciente-
países de Centroamérica, aproximada-
el 65% de los centroamericanos creen mente electos en la región declararon
mente el 40% de la riqueza se concen-
que no todas las personas de sus países la lucha contra la pobreza como su
tra en el 10% más rico de la población
tienen igual oportunidad de salir de la prioridad clave, el 69% de los latinoa-
y este porcentaje está creciendo en
pobreza y un 19% identifica la pobreza mericanos cree que sus gobernantes
Panamá, El Salvador y Costa Rica. El
como la principal razón para que se les sirven para beneficiar a unos cuantos
aumento en la desigualdad es particu-
larmente grave en Costa Rica, donde el La desigualdad y el consumo
coeficiente de Gini creció en 0,04 entre País Ingreso / consumo de 10% Ingreso / consumo de 10%
1990 y 2002. ¿Por qué deberíamos alar- más rico más pobre
marnos por estos datos?
Costa Rica 38,4% 1,3%
Panamá 43,6% 0,8%
Riesgos políticos El Salvador 38,8% 0,7%
La pobreza y la desigualdad pueden Nicaragua 33,8% 2,2%
plantear serios riesgos políticos para Honduras 42,2% 1,2%
las empresas. Fomentan el descon- Guatemala 43,4% 0,9%
tento público, contribuyen a los altos Fuente: Índice de Desarrollo Humano 2006, Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo.

INCAE BUSINESS REVIEW 67


Cátedra

grupos poderosos en vez de buscar el cómo aprovechar las oportunidades


Riesgos Políticos bienestar de toda la población (2006 que ofrece una economía mundial
Latinobarómetro). cada vez más global sin provocar más
de la pobreza y la Como consecuencia, los movi- disturbios sociales.
desigualdad: mientos de protesta están ganando Además, los altos niveles de pobre-
fuerza en toda la región, planteando za y la creciente desigualdad con fre-
significativos desafíos a la gobernabili- cuencia van acompañados de violencia
• Descontento
dad democrática. Durante 2006, el 26% generalizada. La violencia urbana ha
público y de los guatemaltecos, por ejemplo, veía aumentado en El Salvador, Honduras
movimientos de las protestas como algo más eficaz que y Guatemala desde la década de 1990
protesta el voto para provocar el cambio. De he- y el crimen organizado está alcanzan-
cho, las protestas callejeras contribuye- do dimensiones amenazantes. La tasa
• Violencia urbana e ron a los cambios irregulares de go- de asesinatos en estos países alcanzó
inseguridad bierno en Argentina, Bolivia, Ecuador, 40 por cada 100.000 en 2006 (en com-
• Viraje hacia el Paraguay y Perú en la década pasada. paración con 10 por cada 100.000 para
Si la desigualdad ocurre siguiendo el resto de Centroamérica). Los nive-
populismo líneas étnicas, los riesgos de inestabi- les de criminalidad están aumentando
lidad política y disturbios sociales son aún más el descontento público.
aún mayores. Un país que viene a la La inseguridad, el crimen y la co-
mente es Guatemala, donde el poder rrupción son causas importantes de
económico y político está concentra- pérdidas en ventas para las empresas
do en una pequeña minoría, mientras en América Central (más de 7% en
que casi tres cuartas partes de su po- promedio, ver gráfico 3).
blación indígena viven en la pobreza. Algo nada sorprendente es que es-
Recientemente, líderes indígenas es- tamos observando un desplazamiento
tán entrando en el campo político en hacia la izquierda o la derecha popu-
diversos países de Latinoamérica, pero lista y victorias electorales para los que
a menudo con poca comprensión de prometen el “fin de la pobreza” o “cero

gráfico 3 Costo de deficiencias en infraestructura


y corrupción (% de ventas)

16

14 Seguridad y Crimen
12 6,5
Transporte
3,5
10 4,5
Teléfono
8
4,3
6 Agua
4 Electricidad
2 3,7
2,5 1,7 1,7 Corrupción
0

Guatemala Honduras Nicaragua El Salvador

Fuente: World Bank, 2005

68 INCAE BUSINESS REVIEW


Cátedra

tolerancia” para el delito. El presiden- Luego del reciente período de


te de Nicaragua, Daniel Ortega, hizo elecciones, una gran parte de Latino- Riesgos
campaña con la plataforma de que la américa está siendo gobernada por
“única fuerza unida que puede sacar a presidentes que se inclinan hacia la
económicos de
los nicaragüenses de la pobreza es el izquierda y varios países sudamerica- la pobreza y la
FSLN”(Prensa Latina, 27 de octubre de nos han regresado a prácticas popu- desiguladad:
2006). En diciembre de 2005 el presi- listas como nacionalizaciones, contro-
dente del El Salvador, Tony Saca, relan- les de precio y la centralización en el
zó la operación“súper mano dura”para poder ejecutivo. • Bajos niveles
reducir los homicidios, dando poder de crecimiento e
Riesgos económicos
adicional a la fuerza de policía del país
inversión
y mostrando poca preocupación por las La pobreza y la desigualdad tam-
posibles violaciones de las libertades bién plantean serios riesgos económi- • Una creciente
civiles. Algunos estudios ya detectaron cos, incluyendo niveles de crecimiento economía informal
un efecto contraproducente de polí- menores y disminución en la entrada • Bajos niveles de
ticas de “mano dura.” En vez de ofre- de inversión extranjera directa (IED),
cer una solución han estimulado, por una creciente economía informal y
productividad y
ejemplo, la mejor organización de las baja productividad. competitividad
maras. Además, la evidencia de un es- En 2006, el Banco Mundial estimó
tudio del PNUD muestra que la inver- que por cada aumento del 10% en la
sión pública requerida para un privado pobreza, el crecimiento económico
de libertad cumpliendo una condena se reduce en un 1%. Lo cual muestra
promedia por homicidio doloso es más un círculo vicioso entre el desempe-
alta que para que un estudiante se ins- ño económico y la pobreza: los altos
truya desde el nivel pre-escolar hasta niveles de pobreza reducen el creci-
graduarse como licenciado en psicolo- miento económico y, a su vez, el cre-
gía o medicina (Informe Nacional de cimiento bajo o negativo incrementa la
Desarrollo de Costa Rica (2005)). pobreza. Pero la pobreza no sólo redu-

gráfico 4 Crecimiento, desigualdad y reducción


de la pobreza en todo el mundo

Pobreza y crecimiento
Cambio en el número de pobres

0.3

0.2

0.1

-0.1

-0.2

-0.3
-0.20 -0.15 -0.10 -0.05 0 0.5 0.10 0.15 0.20

Crecimiento per cápita

Fuente: Perry, G. et.al., (2006) Poverty Reduction and Growth: Virtuous and Vicious Cycles, Banco Mundial.

INCAE BUSINESS REVIEW 69


Cátedra

ce el crecimiento, sino también la IED. petitivos. Esto ayuda a explicar por en la evasión de impuestos serán clave
Esta disminuye en un 6%-8% por cada qué Nicaragua, Guatemala, Honduras para reducir estos riesgos. Al mismo
aumento del 10% en la pobreza. Con y El Salvador —con tasas mucho más tiempo, los programas dirigidos a com-
respecto a la desigualdad, según cifras altas de pobreza— son mucho menos batir la pobreza deben volverse más
del Banco Mundial, Centroamérica competitivos que Costa Rica y Panamá. eficaces y basarse en una minuciosa
necesita un incremento de entre 0,8% El acceso a educación de calidad será recolección y evaluación de datos. De-
y 2,1% en el crecimiento económico crucial para que la región tenga éxito bemos estudiar y copiar las historias
cada año para compensar un aumento en el futuro. El gráfico 5 muestra los de éxito mientras sacamos lecciones
del 1% en la desigualdad. bajos niveles de competitividad de los de los programas fallidos. La Cátedra
Además, existe una relación direc- negocios en Centroamérica que, a su Fundación Poma para la superación
ta entre la pobreza y el tamaño de la vez, están asociados con bajos niveles de la pobreza en América Central, de
economía informal. En Centroamérica, del PIB per cápita. INCAE Business School, ha iniciado un
el tamaño del sector informal excede la estudio sobre los programas de reduc-
economía formal, con severas conse- Perspectiva futura ción de la pobreza en las áreas de mi-
cuencias para el crecimiento económi- A menos que disminuyan la pobre- crofinanzas, salud y educación, a fin de
co y el desarrollo humano. Finalmente, za y la desigualdad en Centroamérica, detectar los factores que condicionan
los países con altas tasas de pobreza los riesgos de la inestabilidad política y el éxito de estas iniciativas.
sufren de menor productividad y una el desempeño económico insatisfacto- Los resultados deben brindar im-
falta de capital humano educado, que rio habrán llegado para quedarse. Las portantes claves respecto a cómo de-
son clave para que las empresas y los alianzas público-privadas para propor- sarrollar programas más eficaces de
países en general sigan siendo com- cionar bienes públicos y la reducción alivio de la pobreza en el futuro.

gráfico 5 Relación entre índice Competitividad de negocios 2006 y PIB per cápita

PIB per cápita 2005 (Adustado PPC)


45.000
Variaciones en el valor del ICN explican Norway
más del 80% de la variación en el PIB per cápita United States
40.000

Iceland Denmark
35.000
Canada
Qatar Ireland Switzerland
Finland
Australia Germany
30.000
UAE Taiwan SWEDEN
Italy Singapore
Spain
25.000 New Zealand
Greece Slovenia Israel
Cyprus S. Korea
20.000 Bahrain

Trinidad & Tobago Estonia


15.000 Argentina South Africa
Chile
Costa Rica Malaysia
10.000
Turkey Thailand Brazil
Panamá
5.000 Guatemala El Salvador Indonesia
Nicaragua Jamaica India
Honduras
0
Bajo Alto
Índice de Competitividad de Negocios
Fuente: Global Competitiveness Report 2006

70 INCAE BUSINESS REVIEW


Desde CLACDS

La eficiencia municipal y su
efecto sobre las empresas 1

El Scorecard Municipal
ha llegado para mejorar la
gestión

Luis Figueroa / Investigador de INCAE

I nvestigaciones realizadas por la


Corporación Financiera Internacio-
nal (IFC) del Banco Mundial en varios
de una nueva pequeña empresa toma
en promedio cerca de 90 días, el do-
ble de tiempo de Guatemala y el triple
países de la región señalan, que cerca de Nicaragua3. Lo anterior fomenta
del 60% del tiempo invertido (o per- la ya enorme economía informal de
dido) por los empresarios para forma- ese país4 que ocasiona menor recau-
lizar un nuevo negocio sucede dentro dación tributaria y, en consecuencia,
de las municipalidades . Esto tiene un
2
una menor inversión pública en infra-
impacto enorme sobre las empresas, estructura productiva y capital huma-
si se toman ejemplos como el caso no. Todo lo anterior, en definitiva, se
de Honduras, donde la constitución traduce en bajo desarrollo dentro de

72 INCAE BUSINESS REVIEW


Desde CLACDS

un círculo poco virtuoso de pobreza y impacto y diseñando una herramienta


más pobreza. Además, si se considera poderosa pero relativamente sencilla
el 12% de IVA en Honduras, la infor-
5
de aplicar. Con esto último, el instru-
malidad arroja una pérdida estimada mento es fácilmente replicable, consi-
para el fisco de 6% del PIB debido a la derando las limitaciones de las reali-
no recaudación6. Reducir la informa- dades de países menos desarrollados
lidad de Honduras al nivel de Costa o ante un mayor alcance geográfico
Rica, por ejemplo, aumentaría su PIB por la inclusión de más municipalida-
alrededor de un 3%. des o más países.
Entonces, agilizar los trámites ad- El diseño determinó que no era
ministrativos empresariales a escala suficiente estructurar un índice ba-
municipal ayudaría grandemente a sado únicamente en las variables de
resolver el pesado costo de las ba- resultados, por ejemplo el tiempo y
rreras burocráticas. Es así que nace el costo del trámite, sino también en
Scorecard Municipal, cuyo objetivo ciertas variables identificadas como
principal es el de medir el desempe- de alto impacto sobre esos resultados.
ño y la eficiencia de los procesos de Por eso la construcción del Scorecard
trámite empresariales en las muni- Municipal está basada en tres índices
cipalidades, con la esperanza de que o rankings:
esta información sirva para identificar En primer lugar, un ranking de
puntos críticos de mejora y que esti- desempeño, basado en una pondera-
mulen las reformas necesarias en esas ción de las variables de resultados del
instituciones de gobierno local. proceso, que considera:
1. Tiempo total de duración del trá-
Scorecard Municipal mite en días. El tiempo y
El Scorecard Municipal es un ele- 2. Costo del trámite como porcen- los costos
mento importante dentro de las ini- taje del PIB per cápita (no incluye el
ciativas de la IFC del Banco Mundial tiempo del empresario).
relacionados con
para la simplificación de regulaciones 3. Porcentaje de rechazo de solici- los procedimientos
empresariales. El INCAE, a través de tudes de trámite por parte de la mu- burocráticos
su Centro Latinoamericano para la nicipalidad. necesarios
Competitividad y el Desarrollo Sos- 4. Número de visitas a la munici-
para iniciar un
tenible (CLACDS) fue llamado a par- palidad requeridas al empresario du-
ticipar en este proyecto, siendo nues- rante el trámite. negocio impiden
tro principal aporte el desarrollo de En segundo lugar, un ranking de legalizar empresas
la metodología que se utilizaría para proceso, que refleja la ponderación de y contribuye
medir a las municipalidades. las variables consideradas clave para
incrementar la
Se realizó un trabajo conceptual y garantizar un proceso eficiente con
metodológico exhaustivo, ayudando resultados más rápidos y baratos para
informalidad
a identificar los elementos de mayor el empresario. Estas variables se inclu-

INCAE BUSINESS REVIEW 73


Desde CLACDS

yen en las siguientes categorías: En total se entrevistó a casi 3.300 per-


1. Información: información al sonas en las 65 localidades incluidas
usuario, uso de manuales. dentro del Scorecard Municipal 2007.
2. Infraestructura: infraestructura
física de la Municipalidad, uso de sis- Resultados
temas informáticos. En cuanto al trámite de licencias
3. Herramientas: ordenamiento te- de funcionamiento, los resultados ob-
rritorial, monitoreo, evaluación. tenidos ubican en los mejores puestos
4. Inspecciones: número de inspec- a las municipalidades de Lima (Perú),
ciones, transparencia en inspecciones. Choluteca, Choloma y Comayagua
5. Capacitación: capacitación de (Honduras), y Estelí, Jinotega, Chi-
los empleados municipales en aten- nandega y Matagalpa (Nicaragua).
ción y servicio al cliente, capacitación En los últimos lugares de este ranking
en procesos internos. tenemos a Manaus (Brasil), Tumbes
El último ranking se basa en la (Perú), Oruro (Bolivia), Ica (Perú) y El
La informalidad ponderación de los dos anteriores y Progreso (Honduras). Las municipali-
afecta refleja la posición definitiva resultan- dades con menor tiempo de resulta-

negativamente te de cada municipalidad en lo que se do para la licencia de funcionamiento


refiere al trámite evaluado. fueron Choluteca en Honduras y Estelí
tanto a las Lo anterior se aplicó consideran- en Nicaragua, con un día. La de mayor
empresas como do los dos trámites municipales clave tiempo fue El Progreso en Honduras,
a la economía, para el funcionamiento y crecimiento con 367 días, según los datos obteni-
puesto que si bien de las empresas: el trámite de licencia dos de la muestra.
de funcionamiento (la autorización En cuanto a los permisos de cons-
los empresarios municipal para el funcionamiento de trucción, las municipalidades mejor
informales están un negocio) y el de permiso de cons- ubicadas son Comayagua, Choluteca,
menos restringidos trucción (la autorización municipal Puerto Cortés y Choloma (Honduras),
por impuestos para emprender la construcción, am- Estelí y Masaya (Nicaragua) y Curitiba
pliación o remodelación de un bien (Brasil). En las posiciones inferiores de
y regulaciones,
inmueble). este ranking se encuentran Cajamarca,
tienen también La información para la construc- Ica, Puno y Chiclayo (Perú), y Potosí y
menor seguridad ción de estos rankings fue recopilada Oruro (Bolivia). Los menores tiempos
en sus derechos por prestigiosas instituciones acadé- de espera para obtener un permiso
micas locales de cada uno de los paí-
7
de construcción se encontraron en
de propiedad y
ses incluidos en la muestra, por medio las municipalidades de Estelí y Rivas
más dificultades de encuestas efectuadas a una mues- (Nicaragua), con tres días, seguidos
obteniendo tra aleatoria de empresarios (que ini- por Chinandega (Nicaragua) y Cho-
servicios públicos y ciaron y terminaron el trámite recien- luteca (Honduras), con cuatro días. La
temente ante la municipalidad) y de espera más larga se identificó en las
créditos
funcionarios municipales relevantes. municipalidades peruanas de Huan-

74 INCAE BUSINESS REVIEW


Desde CLACDS

aspectos importantes para el bienes-


tar de los clientes y de la comunidad
en general. Sin embargo, en muchas
Estas restricciones
ocasiones se cae en excesos, convir- limitan el desarrollo
tiéndolas en un verdadero obstáculo de importantes
para la formación y el crecimiento de actividades
las empresas.
económicas y los
El proceso de trámite necesita ser
barato, rápido y transparente. Por otro gobiernos pierden
lado, debería ser progresivo en el ni- impuestos que
cayo y Lima, con más de 300 días en vel de requerimientos y de controles podrían recaudar si
cada caso. previos, según el tipo de negocio que
Con estos resultados, se pudo ob-
dichas actividades
se pretenda formar. No tiene mucho
servar que variables como el tamaño sentido que se siga el mismo proceso
fueran parte de la
o el ingreso de las municipalidades tanto para fundar una nueva planta economía formal
no constituyen una barrera significa- petroquímica, un hospital o una enva-
tiva para iniciar reformas que mejo- sadora industrial de alimentos, como
ren la eficiencia municipal. Es así que para abrir una pequeña venta de ropa
municipalidades de bajo ingreso per en un centro comercial.
cápita como Choluteca (Honduras) Más allá de las posiciones relativas
o pequeñas como Estelí (Nicaragua) en los rankings, lo más útil del Score-
obtuvieron una buena calificación en card Municipal es que permite iden-
el ranking. El informe también mues- tificar cuáles áreas o variables críticas
tra que pese a que las barreras en las deben mejorar las municipalidades en
regulaciones municipales varían sig- beneficio de la eficiencia administrati-
nificativamente dentro de los países, va de su gestión y para un mejor servi-
se observó que aquellas con un sólido cio a sus conciudadanos. La totalidad
compromiso han logrado aplicar los de los rankings y variables obtenidos
principios de eficiencia en la aplica- de la muestra de las 65 municipalida-
ción de las regulaciones. des pueden ser revisados en el reporte
del IFC, que se encuentra disponible
Reflexiones finales de forma gratuita en el sitio Web del
Las normas y regulaciones guber- Scorecard Municipal8.
namentales para el establecimiento Asimismo, la elaboración consecu-
de nuevas empresas son necesarias tiva del Scorecard Municipal año tras
e irrenunciables. Esto garantiza el año permitirá estudiar la evolución de
cumplimiento mínimo de estándares todas las variables bien evaluadas con
en materia de ordenamiento territo- relación a una misma municipalidad
rial, sanidad e inocuidad, seguridad para, de esta manera, tratar de ase-
y protección al ambiente, entre otros gurar la sostenibilidad de los niveles

INCAE BUSINESS REVIEW 75


Desde CLACDS

de eficiencia alcanzados mediante los to permite monitorear la evolución


procesos de reformas implementados. de las variables críticas, ayudando a
En el pasado, iniciativas de agiliza- detectar y corregir cualquier desvia-
ción de trámites municipales han ex- ción en los niveles de eficiencia o la
perimentado costosos retrocesos con calidad de servicio de la Municipali-
el paso del tiempo o con el cambio dad hacia las empresas dentro de su
de administración. Este instrumen- territorio.

NOTAS
1
Este artículo está basado en documentos de trabajo escritos por Ana María Majano y Luis Rivera,
miembros del equipo del INCAE para el proyecto Municipal Scorecard.
2
i.e. alcaldías o sedes de gobierno municipal.
3
Doing Business in 2005. Banco Mundial.
4
Schneider (2002) estima la economía informal de Honduras en un 50% del Producto Interno Bruto
(PIB), aproximadamente el mismo nivel que en Guatemala y superior al de Nicaragua (45%),
República Dominicana (36%) y Costa Rica (26%).
5
Impuesto al valor agregado.
6
Un cálculo más preciso requeriría estimar las ganancias del sector privado informal y considerar
las pérdidas vinculadas con el impuesto al valor agregado y otros, tales como el impuesto a las
ganancias y a la propiedad, que no pagan las empresas informales
7
Universidad Privada Boliviana (Bolivia), Fundación de Economía de São Paulo (Brasil), Universi-
dad José Cecilio del Valle (Honduras), Universidad Americana (Nicaragua) y Escuela de Adminis-
tración de Negocios (Perú).
8
www.municipalscorecard.com

BIBLIOGRAFÍA
• Banco Mundial (2005): El clima de negocios en Centroamérica. Departamento de Infraestruc-
tura, Sector Privado y Financiero. Región de América Latina y el Caribe.
• Banco Mundial e IFC (2005): Doing Business in 2005. Removing Obstacles to Growth. Oxford
University Press.
• De Soto, H. (2002): El misterio del capital. ¿Por qué el capitalismo triunfa en Occidente y fracasa
en el resto del mundo? Editorial Sudamericana.
• IFC. Municipal Scorecard 2007: Understanding Local Regulation. 2007.
• Jansson, T. y G. Chalmers (2001): The Case for Business Registration Reform in Latin America.
Inter-American Development Bank. Sustainable Development Department. MSM-110.
• OECD (2001): Enhancing SME Competitiveness. The OECD Bologna Ministerial Conference.
París.
• OECD (2001): Businesses’ Views on Red Tape. Administrative and Regulatory Burdens on Small
and Medium Sized Enterprises. París.
• OECD (2003): From Red Tape to Smart Tape. Administrative Simplification in OECD Countries.
París.
• Schiffer M. y B. Weder (2001): “Firm Size and the Business Environment. Worldwide Survey
Results”. IFC Discussion Paper 43.
• Schneider, F. (2002): Size and Measure of the Informal Economy in 110 Countries around the
World. Documento presentado en el Taller del Australian National Tax Centre, ANU, Canberra,
Australia, julio 17 de 2002.
• Solís, A. y P. Angelelli (2002): Políticas de apoyo a la empresa pequeña en 13 países de América
Latina. Informe de trabajo. Banco Interamericano de Desarrollo, Washington D.C.

76 INCAE BUSINESS REVIEW


Recomendaciones

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El liderazgo del cambio en períodos de crisis, exa- tores aprenderán los desafíos y complejidades con
minando en detalle el papel del líder en procesos los que los directores generales y altos ejecutivos
de cambio; (3) Supervivencia o creación: el dilema se enfrentan actualmente y cómo pueden restaurar
continuo del empresario; y (4) El jefe ejecutivo y la una toma de decisiones estratégica manteniendo, al
creación y manejo del poder. El autor es profesor mismo tiempo, alta la moral del resto de la com-
pleno de INCAE. pañía.

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INCAÍSTAS

Líderes que marcan la diferencia


Máster en Administración de Empresas XLIX

El pasado 26 de mayo se graduaron en el Campus Walter Kissling Gam en Costa Rica el Máster
en Administración de Empresas XLIX y la primera graduación de la sección en inglés MBA XLIX.
Con una edad promedio de 28 años la generación de noventa y cuatro nuevos líderes proviene
de toda América Latina, Estados Unidos, Asia y Europa. Felicitamos a los nuevos graduados, quie-
nes han sido preparados para dirigir y afrontar el reto de promover el desarrollo de innovadoras
y modernas organizaciones en sus países.

Máster en Administración de Empresas L

El pasado 2 de junio, se llevo a cabo la quincuagésima promoción del Máster en Administración


de Empresas en el Campus Francisco de Sola en Nicaragua. La generación MAE L con promedio
de edad de 28 años, proviene de Bolivia, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Estados
Unidos, Francia, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panamá, Perú y Venezuela. Felicitamos a los
sesenta y siete nuevos líderes que han pasado por un duro proceso de formación diseñado para
desarrollar sus habilidades personales y profesionales, preparándolos para afrontar los retos
estratégicos que los nuevos escenarios competitivos demandan.

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La Última

Visión
Arturo Condo / Rector de INCAE

C uando inicié mi programa


del MAE 26, no pude haber
imaginado que 15 años después
Por otro lado, los retos de soste-
nibilidad que enfrentamos no tie-
nen paralelo en la historia de la
de tradicionalmente han influido
nuestros graduados sino también
en los sectores público y social.
estaría tomando la enorme res- humanidad. El cambio climático Asumo pues el liderazgo de
ponsabilidad de la Rectoría de IN- y una demanda insostenible de esta institución con mucha ilu-
CAE de manos de otro graduado energía fósil, para nombrar dos, sión y con una convicción pro-
del Instituto. Lo que sí me quedó presentan desafíos y oportuni- funda de que tendremos éxito
muy claro desde el principio fue el dades que necesitamos superar porque sé que contamos con el
rol de INCAE en el desarrollo de y aprovechar. En este entorno, apoyo y el esfuerzo de nuestra
esta región a través de la forma- INCAE debe atraer a jóvenes pro- extensa familia Incaísta. Los in-
ción de jóvenes líderes con voca- fesionales de todos los ámbitos vito a participar de esta nueva
ción empresarial, de la creación y de la vida que se conviertan en etapa en la historia de INCAE y
difusión de conocimiento y de la los líderes que necesita la región, en la construcción de un futuro
facilitación de diálogo entre líde- no sólo en el sector privado don- diferente para todos.
res del sector privado, público y la
sociedad civil. Fue precisamente
Roberto Artavia, de quien recibo
el liderazgo de esta extraordinaria
institución, quien articuló esa mi-
sión para mí.
En este momento de transi-
ción, enfrentamos nuevos retos en
la región para seguir cumpliendo
nuestra misión de formar Lide-
razgo para el Desarrollo Sosteni-
ble. Nuestros líderes deben ser
eficaces en un mundo cambiante
y cada vez más interdependiente
en el que la capacidad productiva
depende de estrategias visiona-
rias, el uso de la tecnología y cada
vez más innovación y creatividad.

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