Profº Túlio de Almeida

Administração e Organização

5. DECORRÊNCIAS DA TEORIA NEOCLÁSSICA

As decorrências estão presentes na maioria das empresas e órgãos administrativos nos dias atuais. Os
organogramas, departamentos e o planejamento estratégico são os principais pontos a serem abordados.

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Coordenação de Colegiado de
Colegiado de Secretaria de Coordenação de
Projetos de Curso de Pós-
Curso Departamento Documentação
Pesquisa Graduação

Secretaria de Secretaria de
Curso Curso

O Planejamento Estratégico, como “Mapa”, facilitando a navegação em águas desconhecidas.

A1
Metas de
Lucratividade 1 - OBJETIVOS
Estratégia A2
Financeira Estado desejável a longo prazo
Metas de
Investimento
A3
2 – ESTRATÉGIAS
Metas de Ganho  Políticas
de Mercado
A4
Estratégia de  Diretrizes
Marketing
Metas de
A5  Áreas de Conhecimento
Publicidade
3 – METAS E PROGRAMAS
 Indicadores-Chave de
A6
Metas de Desempenho (KPIs)
Produtividade  Prazos
Objetivos A7  Responsáveis
Metas de Redução
de Desperdício 4 – AÇÕES
A8  Planos de Ação
Estratégia
Operacional  Procedimentos
Metas da
Manutenção
A9  Métodos
 Normas
A10
Metas de
Eficiência
A11

Estratégia Metas de
Tecnológica Desempenho
A12
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5.1. CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO
5.1.1. O que é Organização?
Organização é a forma como se dispõe um sistema
para atingir os resultados pretendidos. Normalmente é
formado por uma, duas ou mais pessoas que
executam funções de modo controlado e coordenado
com a missão de atingir um objetivo em comum com
eficácia.
Podemos falar de organização escolar, organização
empresarial, organização pessoal, organização de
eventos, organização doméstica, etc. Em todas essas
aplicações, o sentido de organização se baseia na
forma com as pessoas se inter-relacionam entre si e
na disposição e distribuição dos diversos elementos
envolvidos, com vista a uma mesma finalidade.
Por exemplo, a organização do lar refere-se ao modo
como este está organizado, ou seja, como os diversos
elementos que o compõe estão coordenados e
dispostos no espaço.
Organização é uma palavra originada do Grego
"organon" que significa instrumento, utensílio, órgão
ou aquilo com que se trabalha.
Organização Empresarial
Em Administração de Empresas, entende-se por
organização uma entidade social formada por duas ou
mais pessoas que trabalham de forma coordenada em
determinado ambiente externo visando um objetivo
coletivo. Envolve a divisão de tarefas e atribuição de
responsabilidades.
Dependendo do tipo de organização, há uma pessoa
que exerce um papel fundamental nas funções de
liderança, planejamento e controle dos recursos
humanos e de outros recursos materiais, financeiros e
tecnológicos disponíveis na empresa.
A estrutura de uma organização pode ser formal ou
informal. Uma organização formal é planejada e
estruturada seguindo um regulamento interno.
Organização informal são as relações geradas
espontaneamente entre as pessoas, resultado do
próprio funcionamento e evolução da empresa.
Existe um conjunto de elementos que estão
diretamente associados a uma organização, tais
como: clientes, fornecedores, concorrentes,
comunicação social, entre outros.
Organização Social
No âmbito do Direito e com base nos conceitos
sociológicos, consiste numa associação particular,
sem fins lucrativos, com personalidade jurídica e que
recebe capital do Estado para prestar serviços que
sejam do interesse público.
Todas essas instituições sociais devem ser
identificadas por um propósito social, abrangendo os
indivíduos de determinado grupo, seja de natureza
humana ou animal, por exemplo.
No Brasil, a qualificação das entidades como
organizações sociais está prevista na Lei nº 9.637, de
15 de maio de 1998.
5.1.2. Cultura Organizacional
A cultura é um padrão de assuntos básicos
compartilhados que um grupo aprendeu como maneira
de resolver seus problemas de adaptação externa e
integração interna e que funciona bem a ponto de ser
considerado válido e desejável para ser transmitido
aos novos membros como a maneira correta de
perceber, pensar e sentir em relação aqueles
problemas. "A cultura organizacional é a maneira
costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas,
que são compartidas em grande extensão por todos
os membros da organização e que os novos membros
devem aprender e aceitar para serem aceitos no
serviço da firma".
Em outras palavras, a cultura organizacional
representa as normas informais e não escritas que
orientam o comportamento dos membros de uma
organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações
para a realização dos objetivos organizacionais. No
fundo, é a cultura que define a missão e provoca o
nascimento e o estabelecimento dos objetivos da
organização.
A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros
aspectos das decisões e ações da organização, como
planejamento, organização, direção e controle para
que se possa conhecer melhor a organização. Cada
organização tem sua própria cultura. É o que
denominamos cultura organizacional. Cada
organização cultiva e mantém a sua cultura. A Cultura
organizacional é o conjunto de hábitos e crenças,
estabelecidos através de normas, valores, atitudes e
expectativas compartilhadas por todos os membros da
organização. A cultura espelha a mentalidade que
predomina em uma organização. Muitos aspectos da
cultura organizacional são percebidos facilmente,
enquanto outros são menos visíveis e de difícil
percepção. A sua parte superior é perfeitamente
visível. Contudo, a sua parte inferior fica oculta e
totalmente fora da visão das pessoas. Da mesma
forma, a cultura organizacional mostra aspectos
formais e facilmente perceptíveis, como as políticas e
diretrizes, os métodos e procedimentos, os objetivos,
a estrutura organizacional e a tecnologia adotada,
porem oculta aspectos informais, como as
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percepções, sentimentos, atitudes, valores, interações artefatos, valores compartilhados e pressuposições

informais, normas grupais etc. Esses aspectos ocultos básicas.
da cultura organizacional são os mais difíceis não só  Os Artefatos: Constituem o primeiro nível da
de compreender e de interpretar, como também de cultura, o mais superficial, visível e perceptível. São as
mudar ou de sofrer transformações. A figura abaixo coisas que cada um vê, ouve e sente quando se
mostra a cultura organizacional. depara com organização cuja cultura não lhe é
familiar. Artefatos são todas aquelas coisas que, no
seu conjunto, definem e revelam uma cultura. Incluem
produtos, serviços e padrões de comportamento dos
membros de uma organização. Quando se percorre os
escritórios de uma organização, pode-se notar como
as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o que
conversam, como que se comportam, quais as coisas
que lhe são importantes e relevantes. Os artefatos são
todas as coisas ou eventos que podem nos indicar
visual ou auditivamente como é a cultura da
organização. Os símbolos, as historias, os heróis, os
lemas, as cerimônias anuais são também exemplos de
artefatos.
 Os Valores compartilhados: Constituem o
segundo nível da cultura. São os valores relevantes
que se tornam importantes para as pessoas e que
definem as razões pelas quais elas fazem o que
Componentes visíveis e publicamente observáveis,
fazem. Funcionam como justificativas aceitas por
orientados para aspectos operacionais e de tarefas.
todos os membros. Em muitas culturas
Aspectos formais e abertos:
organizacionais, os valores são criados originalmente
 Estrutura organizacional;
pelos fundadores da organização.
 Títulos e descrições de cargos;
 As Pressuposições básicas: Constitui o
 Objetivos e estratégias;
terceiro nível da cultura organizacional, o mais intimo,
 Tecnologia e práticas operacionais;
profundo e oculto. São as crenças inconscientes,
 Políticas e diretrizes de pessoal;
percepções, sentimentos e pressuposições
 Métodos e procedimentos;
dominantes em que os membros da organização
 Medidas de produtividade física e financeira.
acreditam. A cultura prescreve a maneira certa de
Componentes invisíveis e ocultos, afetivos e
fazer as coisas, adotada na organização, muitas
emocionais, orientados para aspectos sociais e
vezes, através de pressuposições não escritas ou
psicológicos.
sequer faladas. Muitas empresas de cosméticos
Aspectos informais e ocultos:
assumem previamente que toda estratégia de
 Padrões de influência e de poder;
marketing deve focalizar a propaganda e promoções
 Percepções e atitudes das pessoas;
sobre seus produtos para aumentar a beleza das
 Sentimentos e normas de grupo;
mulheres.
 Valores e expectativas;
 Padrões de interações informais;
 Normas grupais;
 Relações efetivas.
Na verdade, a cultura é a maneira como cada
organização aprendeu a lidar com o seu ambiente. É
uma complexa mistura de pressuposições, crenças,
comportamentos, histórias, mitos, metáforas e outras
ideias que, tomadas juntas, representam o modo
particular de uma organização funcionar e trabalhar.

Os Componentes da Cultura Organizacional

Outra maneira de abordar a cultura. Toda cultura

existe em três diferentes níveis de apresentação:
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Artefatos
Valores
Pressuposições
Como a Cultura É Criada?
Os costumes, as tradições e a maneira geral de
proceder existentes em uma organização devem-se,
em grande parte, ao que ela fez antes e ao grau de
sucesso que ela tem alcançando seus esforços. Esse
principio nos leva a fonte ultima da cultura de uma
organização: seus fundadores. Os fundadores de uma
organização tradicionalmente exercem um impacto
importante na cultura inicial da empresa. Eles
possuem uma visão daquilo que a organização deve
ser. Não são restringidos por costumes ou ideologias
anteriores. O pequeno porte que normalmente
caracteriza as novas organizações facilita ainda mais
a imposição da visão dos fundadores a todos os
membros da organização. As consequências para as
pessoas e para as organizações não são as mesmas
dependendo da distância em que a pessoa encontra
desses dois estremos.
Embora sujeitas a critérios de racionalidade, as
organizações são entidades sociais em contínuo
processo de desenvolvimento. Todas as organizações
apresentam duas faces distintas e intimamente inter-
relacionadas: a organização formal e a organização
informal.
5.1.3. Organização Formal
Dá-se o nome de organização formal à estrutura de
relações profissionais entre pessoas, planejada no
sentido de facilitar a realização dos objetivos globais
da organização. A organização formal é a organização
oficialmente adotada e é geralmente caracterizada
pelo organograma e pelos manuais de organização.
Os principais aspectos apresentados pela organização
formal são: Os órgãos, como departamentos, divisões,
seções, setores etc.
 Os cargos, de diretores, de gerentes, se
supervisores, de funcionários, de operários etc.
 A hierarquia de autoridade, como autoridade e
responsabilidade previamente definidas.
 Os objetivos e os planos definidos para
alcançá-los adequadamente.
 A tecnologia, que constitui o modo de realizar
o trabalho dentro da organização.
A organização formal espelha a maneira lógica e
racional como a organização se estrutura a fim de
coordenar e integrar os esforços de todos os
membros.
5.1.4. Organização Informal
As organizações, apesar de sua natureza lógica e
racional, não são entidades totalmente mecânicas.
Elas são dotadas de pessoas que, embora ocupem
posições dentro da organização formal e realizem o
trabalho através da tecnologia, desenvolvimento o que
chamamos de organização informal. Existem padrões
de comportamentos e relacionamentos que não
constam no organograma. Existem amizades e
antagonismos, indivíduos que se identificam com
outros, grupos que se afastam de outros e uma
grande variedade de relações no trabalho ou fora dele,
que constituem a chamada organização informal.
A organização informal é a rede de relacionamentos e
interações que se desenvolve espontaneamente entre
as pessoas que ocupam posições na organização
formal.
Em outras palavras, a organização informal compõe-
se de sentimentos de afeição ou rejeição entre
pessoas, de atitudes favoráveis e desfavoráveis em
relação as práticas administrativas, de cooperação ou
hostilidade entre grupos. Envolve uma complicada
trama de processos espontâneos relativos ao campo
comportamental que surge, desenvolve-se e
predomina sobre as relações que teoricamente são
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formais. As principais características da organização

informal são:
 Grupos informais que se desenvolvem de Presidência
acordo com os interesses comuns e a identificação
entre as pessoas. Podem ser blocos de interesses,
círculos de amizades, "panelas" etc. Vice-
 Atitudes e comportamentos que manifestam Presidência
percepções favoráveis ou desfavoráveis as práticas
administrativas. Diretoria Diretoria Diretoria
 Normas de trabalho que os diversos grupos Executiva Executiva Executiva
estabelecem como padrão de desempenho aceitável Matriz Filial 1 Filial 2
nas suas atividades e que são impostas a todos os
seus membros, independentemente das normas Diretorias Diretorias Diretorias
formais e oficiais da organização. Específicas Específicas Específicas
 Padrões de liderança que podem conferir
autoridade informal e certas pessoas,
independentemente de sua posição na organização
formal. Há vários tipos de organograma que possuem formas
O desafio para a administrador é conciliar a variadas, volume de informações diferentes e
harmonizar as características desses dois fenômenos, objetivos distintos.
ou seja, adequar o perfil da organização formal e da Os organogramas podem representar tanto os cargos
organização informal para obter efeito de sinergia e quanto os departamentos.
eliminar qualquer tipo de dissonância entre ambas.

5.2.2. Organização Linear

A organização do tipo linear constitui a forma

5.2. TIPOS DE ORGANIZAÇÃO
5.2.1. Organogramas
1. gráfico da estrutura hierárquica de uma organização
social complexa, que representa simultaneamente os
diferentes elementos do grupo e as suas ligações.
2. inf gráfico que representa as operações de um
programa e sua ordem interna no computador.
estrutural mais simples e antiga, pois tem sua origem
na organização dos antigos exércitos e na
organização eclesiástica dos tempos medievais. As
formas mais antigas de organização possuem em
comum o princípio da autoridade linear, também
chamado princípio escalar que estabelece a hierarquia
da autoridade.
O nome organização linear significa que existem
linhas diretas e únicas de autoridade e
responsabilidade entre superior e subordinados. Daí
seu formato piramidal. Cada gerente recebe e
transmite tudo o que se passa na sua área de
competência, pois as linhas de comunicações são
rigidamente estabelecidas. É uma forma de
organização típica de pequenas empresas ou de
estágios iniciais das organizações.

Características da Organização Linear

1. Autoridade Linear ou Única

2. Linhas Formais de Comunicação
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3. Centralização das Decisões Com a organização funcional, o mestre de produção

4. Aspecto Piramidal tornou-se um especialista em assuntos de produção,
deixando de ser procurado pelos operários para cuidar
Vantagens e Desvantagens da Organização Linear de outros problemas.

Vantagens Desvantagens Características da Organização Funcional

1. Estrutura 1. Estabilidade e
Simples e de Fácil Constâncias das Relações 1. Autoridade Funcional ou Dividida
Compreensão Formais
2. Linhas Diretas de Comunicação
2. Clara 2. Autoridade Linear
Delimitação das Baseada no Comando 3. Descentralização das Decisões
Responsabilidades dos Único 4. Ênfase na Especialização
Órgãos e uma Notável 3. A Organização
Precisão da Jurisdição Linear Exagera a Função Vantagens e Desvantagens da Organização Funcional
3. Facilidade de de Chefia e de Comando
Implantação 4. A Unidade de Vantagens Desvantagens
4. Estabilidade Comando Torna o Chefe
1. Proporciona o 1. Diluição e
5. Tipo de um Generalista que não
Máximo de Consequente Perda de
Organização Indicado Pode se Especializar em
Especialização nos Autoridade de Comando
para Pequenas Nada
Diversos Órgãos ou 2. Subordinação
Empresas
Cargos da Organização Múltipla
2. Permite a 3. Tendência a
Melhor Supervisão Concorrência entre os
Esfera de Aplicação da Organização Linear Técnica Possível Especialistas
3. Desenvolve 4. Tendência a
A organização linear é aplicável nos seguintes casos: Comunicações Diretas Tensões e Conflitos dentro
1. Na empresa pequena e que não requer sem Intermediação da Organização
executivos especializados em tarefas 4. Separa as
Funções de
técnicas.
Planejamento e Controle
2. Nos estágios iniciais, após a criação da das Atividades de
empresa. Execução
3. Quando as tarefas da organização são
padronizadas, rotineiras e com raras Esfera de Aplicação da Organização Funcional
modificações, permitindo concentração nas
atividades repetitivas, já que a estrutura é Apesar da organização funcional ter sido tentada
estável e permanente. em larga escala pelos defensores da Administração
4. Quando a rapidez na execução do trabalho é Científica, ela tem fracassado em muitos casos. O
mais importante do que a qualidade do multiple management invocado pelos engenheiros
trabalho. americanos trouxe problemas de coordenação e
5. Quando a organização investe em consultoria controle. Mesmo o treinamento do pessoal e o bom
externa ou obtém serviços externos em vez senso não conseguem evitar a confusão com as linhas
de criar órgãos internos de assessoria. divididas de autoridade.
Em resumo, a esfera de aplicação da organização A organização funcional deve ser restrita aos
linear é limitada. Esse tipo de organização foi muito seguintes casos:
defendido por Fayol, que via nele a estrutura ideal 1. Quando a organização, por ser pequena, tem
para as organizações de sua época. uma equipe de especialistas bem entrosada,
reportando-se a um dirigente eficaz e
5.2.3. Organização Funcional orientada para objetivos comuns muito bem
definidos e colocados.
A organização funcional é o tipo de estrutura 2. Quando, em determinadas circunstâncias e
organizacional que aplica o princípio funcional ou tão-somente, a organização delega, durante
princípio da especialização das funções. Muitas um certo período, autoridade funcional a
organizações da Antigüidade utilizavam o princípio algum órgão especializado sobre os demais
funcional para diferenciação de atividades ou funções. órgãos, a fim de implantar alguma rotina ou
O princípio funcional separa, distingue e especializa: é procedimento ou afim de avaliar e controlar
o germe do staff. alguma atividade.
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5.2.4. Organização Linha-Staff conjunta e coordenada staff.

dos órgãos de linha e
O tipo de organização linha-staff é o resultado da órgãos de staff
combinação dos tipos de organização linear e
funcional, buscando incrementar as vantagens desses
dois tipos de organização e reduzir as suas Esfera de Aplicação da Organização Linha-Staff
desvantagens. Alguns autores o denominam
organização do tipo hierárquico-consultivo. A organização linha-staff é a mais aplicada e utilizada
Na organização linha-staff, há características do tipo forma de organização. Ela permite incorporar
linear e do tipo funcional, reunidas para proporcionar especialistas à organização a um custo razoável,
em um tipo organizacional mais completo e complexo. quando seus serviços são indispensáveis.
Na organização linha-staff coexistem órgãos de linha
(órgãos de execução) e de assessoria (órgãos de 5.2.5. Comissões
apoio e de consultoria) mantendo relações entre si. Os
órgãos de linha caracterizam-se pela autoridade linear As comissões recebem uma variedade de
e pelo princípio escalar, enquanto os órgãos de staff denominações: comitês, juntas, conselhos, grupos de
prestam assessoria e serviços especializados. trabalho etc. Não há uniformidade de critérios a
respeito de sua natureza e conteúdo. Algumas
Diferenças entre Linha e Staff comissões desempenham funções administrativas,
outras funções técnicas, outras estudam problemas,
Aspectos Linha Staff outras ainda apenas fornecem recomendações. A
Papel Principal É quem decide É quem autoridade dada às comissões é tão variada que reina
acessora bastante confusão acerca de sua natureza. Para
Atuação É quem cuida É quem dá alguns autores, a comissão é um "tipo distinto de
da execução consultoria organização de assessoria", não possuindo
Tipo de Atividade Comando Recomendação características de linha. Outros conceituam a
Ação Alternativas comissão como um "grupo de pessoas designadas
Trabalho de Trabalho de
para desempenhar um ato administrativo”. Uma
Campo Gabinete
comissão, dependendo da autoridade de que é
Responsabilidade Pela operação Pelo
Pelos planejamento revestida, pode ter autoridade de tomada de decisão
resultados Pelas sugestões sobre os subordinados (administração múltipla, ou
Exemplo Gerente de Gerente de staff seja, comissão administrativa) ou pode ter autoridade
departamento de aconselhamento (comissão de assessoria) ou
ainda pode ser utilizada como meio de coleta e estudo
Características da Organização Linha-Staff de informações. No fundo, a comissão "é um grupo de
pessoas a quem, como um grupo, se dá um assunto
1. Fusão da estrutura linear com a estrutura para estudar. É essa característica de ação em grupo
funcional, com predomínio da primeira; que distingue a comissão dos outros instrumentos
2. Coexistência entre as linhas formais de administrativos". A comissão permite a
comunicação com as linhas diretas de chamada administração múltipla.
comunicação;
3. Separação entre órgãos operacionais Tipos de Características Exemplos
(executivos) e órgãos de apoio e suporte Comissão
(assessores); Tomada de Tomar decisões Conselho de
4. Hierarquia versus especialização Decisão e que Administração e
Julgamentos envolvem Conselho
Grupais diferentes Consultivo
Vantagens e Desvantagens da Organização Linha-
enfoques e das
Staff coordenar a Organizações.
ação
Vantagens Desvantagens decorrente.
1. Assegura 1. Existência de Coordenação Integrar vários Comissão de
assessoria especializada conflitos entre órgãos de órgãos e Novos Produtos
e inovadora mantendo o linha e de staff atividades inter- ou
princípio de autoridade 2. Dificuldade na relacionadas e Vendas-
única obtenção e manutenção proporcionar Produção
2. Atividade do equilíbrio entre linha e comunicação
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conjunta. responsabilidade
Administração Dirigir a Comitê Diretivo 6. Exigem um
Múltipla empresa ou e coordenador eficiente
áreas de Comissão de
maneira Planejamento. Esfera de Aplicação das Comissões
diferente, mas
sem modificar a
Existem inúmeras aplicações das comissões, a saber:
estrutura
organizacional. 1. Quando uma conclusão exige variedade de
informações, como é o caso de comissões de
Características das Comissões pesquisa sobre produtos, preços, orçamentos,
salários etc.
Apesar da diversidade de conceitos sobre a natureza 2. Quando é necessário obter o julgamento de
e o conteúdo das comissões, existem características várias pessoas para apoiar a tomada de uma
aplicáveis à maioria delas, a saber: decisão importante.
1. A comissão não constitui um órgão da 3. Quando o êxito do cumprimento das decisões
estrutura organizacional depende da compreensão de todos os seus
2. As comissões assumem tipos diferentes: aspectos e detalhes.
a. Formais 4. Quando se torna necessária uma efetiva
b. Informais coordenação para que as atividades de alguns
c. Temporárias departamentos sejam bem ajustadas.
d. Relativamente Permanentes
3. Estão assentadas sobre os seguintes 5.3. DEPARTAMENTALIZAÇÃO
princípios
5.3.1. Conceito de Departamentalização
 As comissões devem surgir de uma
necessidade dos departamentos, possuindo assim Para os autores clássicos, a especialização na
assuntos ou objetivos apropriados; organização pode dar-se em dois sentidos: vertical e
 Devem representar todos os departamentos horizontal. A especialização vertical ocorre quando se
envolvidos assim como a opinião e ponto de vista de verifica a necessidade de aumentar a qualidade da
todas as pessoas dos setores envolvidos; supervisão ou chefia acrescentando mais níveis
 Autoridade e objetivos bem definidos;
hierárquicos na estrutura. A especialização vertical se
 Devem compensar o seu custo;
 O tamanho das comissões deve ser faz à custa de um aumento de níveis hierárquicos. É
analisado, pois deve ter o mínimo de pessoas um desdobramento da autoridade e por isso
possível envolvidas; denominada processo escalar, pois refere-se ao
 A cooperação entre os membros é crescimento da cadeia de comando. A especialização
fundamental, uma vez que cada um pertence a um vertical caracteriza-se sempre pelo crescimento
departamento e possui atividades em paralelo com a
vertical do organograma, isto é, pelo aumento do
comissão;
 Devem possuir uma agenda bem definida; número de níveis hierárquicos.
 Devem promover a oportunidade de Por outro lado, a especialização horizontal ocorre
participação de todos os membros e a troca da quando se verifica a necessidade de aumentar a
equipe sempre que possível. perícia, a eficiência e a melhor qualidade do trabalho
em si. Corresponde a uma especialização de atividade
e de conhecimentos. A especialização horizontal se
Vantagens e Desvantagens das Comissões faz à custa de um maior número de órgãos
especializados, no mesmo nível hierárquico, cada qual
Vantagens Desvantagens em sua tarefa. A especialização horizontal é também
1. Tomadas de 1. Podem levar a denominada processo funcional e caracteriza-se
decisão e julgamentos perda de tempo na tomada sempre pelo crescimento horizontal do organograma.
grupais de decisões É mais conhecida pelo nome de departamentalização,
2. Coordenação 2. Custo em tempo e
pela sua tendência incrível de criar departamentos.
3. Transmissão de em dinheiro
informações 3. Substituição do
4. Restrição à administrador
delegação de autoridade 4. Absorvem tempo
5. Consolidação de útil de numerosos
autoridade participantes
5. Divisão da
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Organograma por Projeto

Aqui as atividades são agrupadas por projeto. É muito

utilizado em organizações de pesquisa e de
consultoria. Para realizar projetos, é preciso criar
organizações temporárias, que são alojadas dentro da
estrutura funcional permanente. Terminada a tarefa, o
pessoal que temporariamente havia sido destinado a
ela é designado para outros departamentos ou
outros projetos. A departamentalização por projetos
baseia-se na definição de projeto.
Projeto é um trabalho, com datas de início e término,
com produto final previamente estabelecido, em
Observação: Os departamentos são enxergados como que são alocados e administrados os recursos, tudo
estruturas físicas pela maioria das pessoas, porém o isto sob a responsabilidade de um coordenador.
mais importante é entendê-los como parte da
infraestrutura organizacional. Gerente
Geral de
Projetos
5.3.2. Tipos de Departamentalização
Acessoria Acessoria
Por Funções Técnica Jurídica

As tarefas são agrupadas conforme as funções a Gerência do Gerência do Gerência do Gerência do

Projeto A Projeto B Projeto C Projeto D
serem executadas pela organização. É o tipo mais
encontrado nas empresas. A departamentalização
Adm. Projeto Adm. Projeto Adm. Projeto Adm. Projeto
funcional consiste em atribuir a cada uma das A B C D
unidades de trabalho a responsabilidade por uma
função organizacional. Indicada para circunstâncias Equipe Equipe Equipe Equipe
Técnica Técnica Técnica Técnica
estáveis e de pouca mudança que requeiram Projeto A Projeto B Projeto C Projeto D
desempenho continuado de tarefas rotineiras; e
aconselhada para empresas que tenham poucas Financeiro Financeiro Financeiro Financeiro
Projeto A Projeto B Projeto C Projeto D
linhas de produtos ou serviços e que permaneçam
inalterados por longo tempo.
Por Localização
RN Tintas

É denominada departamentalização territorial ou

Acessoria regional ou por localização geográfica. Requer
Consultoria
Contábil
diferenciação e agrupamento das atividades de acordo
com a localização onde o trabalho será
Acessoria
Jurídica desempenhado ou uma área de mercado a ser servida
pela empresa. A presunção implícita nessa estratégia
é que, onde os mercados estão dispersos, a eficiência
Vendas Estoques Adm. Financeiro
poderá ser melhorada se todas as atividades
relacionadas com um produto forem agrupadas em
Interna Depósito Recepção Caixa uma área geográfica específica.

Serviços Faturament
Externa Expedição
Gerais o

Construtora
Entrega Cobranças
s

Tesouraria
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Divisão de Diretoria
Executiva
Operações

Adm. Chaparia Pintura Montagem Utilidades

Região
Região Norte Região Sul
Centro
Tratamento
Financeiro Funilaria Motor Compras
Térmico
Agência Agência Agência
Brasília Recife Porto Alegre Recursos Tratamento
Soldagem Chassis Vendas
Humanos Químico

Agência Belo Agência Agência São

Horizonte Belém Paulo Jurídico Metrologia Pintura Carroceria EPI´s

Marketing Secagem Portas Peças

Por Cliente

Acople Geral
Neste modelo de departamentalização, as tarefas são
agrupadas conforme as necessidades variadas e
especiais dos clientes a quem se destinam. É utilizado Acabamento
principalmente quando a organização trabalha com
diferentes tipos de clientes, que exigem tratamento Testes
especializado. É muito comum em lojas de
departamento.
5.3.3. Tendências Decorrentes da
Departamentalização
Adm. Geral
Por volta das décadas de 1980 e 1990 surgiram
Setor de técnicas de mudança organizacional tendo por base o
Setor Setor
Setor Infantil Cama, Mesa enxugamento (downsizing), a terceirização
Masculino Feminino
e Banho
(outsourcing) e a reengenharia.
Vendedores Vendedores Vendedores Vendedores
Downsizing

Estoquistas Estoquistas Estoquistas Estoquistas O enxugamento (achatamento) se fez por meio da

Promotores Promotores Promotores
Por Processo
Neste caso, as atividades são agrupadas de acordo
com as etapas de um processo. É frequentemente
utilizado em operações industriais, de modo especial
nos níveis hierárquicos mais baixos da empresa.
redução de níveis hierárquicos ao essencial,
eliminando posições do nível intermediário a fim de
Promotores aproximar o nível operacional do nível institucional e
simplificar e compactar as organizações.
Outsourcing
A terceirização se fez por meio da transferência de
atividades não-essenciais para terceiros ou
fornecedores que possam fazê-las melhor e mais
barato.

Reengenharia

A reengenharia se fez por meio de uma nova

concepção de organização baseada não mais na
estrutura vertical e hierárquica, mas no foco nos
processos organizacionais, fazendo com que a antiga
visão verticalizada fosse substituída por uma visão
horizontalizada. O organograma foi deixado de lado. A
base fundamental da reengenharia foi a substituição
de departamentos isolados por equipes
multifuncionais de processos.
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5.4. ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO)
A Administração por Objetivos(APO) ou administração
por resultados constitui o modelo administrativo
identificado como espírito pragmático e democrático
da Teoria Neoclássica. Seu aparecimento ocorreu em
1954, quando Peter F. Drucker publicou um livro sobre
a Administração por Objetivos, sendo considerado o
pai da APO.
5.4.1. Características da APO
A APO é um processo pelo qual gerentes e
subordinados identificam objetivos comuns, definem
as áreas de responsabilidade de cada um em termos
de resultados esperados e utilizam esses objetivos
como guias para sua atividade. A APO é um método
no qual as metas são definidas em conjunto pelo
gerente e seus subordinados, as responsabilidades
são especificadas para cada um em função dos
resultados esperados, que passam a constituir os
indicadores ou padrões de desempenho sob os quais
ambos serão avaliados. Analisando o resultado final, o
desempenho do gerente e do subordinado podem ser
objetivamente avaliados e os resultados alcançados
são comparados com os resultados esperados.
Embora tenha um passado autocrático, a APO
funciona hoje com uma abordagem amigável,
democrática e participativa. Ela serve de base para os
novos esquemas de avaliação do desempenho
humano, remuneração flexível e, sobretudo, para a
compatibilização entre os objetivos organizacionais e
os objetivos individuais das pessoas. Dentro dessa
concepção, a APO trabalha dentro do seguinte
esquema:
Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente
e o subordinado
A maior parte dos sistemas de APO utiliza o
estabelecimento conjunto de objetivos. Tanto o
gerente quanto o seu subordinado participam
ativamente do processo de definir e fixar objetivos. No
entanto, essa participação varia conforme o sistema
adotado.
Estabelecimento de objetivos para cada departamento
ou posição
A APO está fundamentada na definição de objetivos
por posições de gerência. Os objetivos podem ser
denominados metas, alvos ou finalidades, porém a
ideia básica é a mesma: determinar os resultados que
o gerente e o subordinado deverão alcançar. Os
objetivos devem ser quantificados e com prazos
definidos. A maioria dos casos admite de quatro a oito
objetivos para cada posição específica.
Interligação entre os vários objetivos departamentais
Os objetivos dos vários departamentos ou gerentes
envolvidos devem ser estreitamente correlacionados.
Essa ligação deve envolver objetivos comerciais com
objetivos de produção, ou objetivos de um nível com
os objetivos dos níveis superiores e inferiores.
Ênfase na mensuração e no controle de resultados
A partir dos objetivos traçados, o gerente e o
subordinado passam a elaborar os planos táticos
adequados para alcançá-los da melhor maneira. Os
planos táticos são os meios capazes de alcançar os
objetivos departamentais. Na sequência, os planos
táticos serão desdobrados e detalhados em planos
operacionais.
Em todos os planos táticos e operacionais, a APO
enfatiza a quantificação, a mensuração e o controle.
Torna-se necessário mensurar os objetivos atingidos e
compará-los com os resultados planejados. Se um
objetivo não pode ser medido, seus resultados não
podem ser reconhecidos. A mensuração e o controle
são os elementos que causam as maiores dificuldades
de implantação da APO.
Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos
Todos os sistemas de APO envolvem a avaliação e a
revisão regular do processo e dos objetivos
alcançados, permitindo que providências sejam
tomadas e novos objetivos sejam fixados para o
período seguinte. Há um ciclo típico da APO que
envolve as seguintes etapas:
 A partir dos objetivos organizacionais e do
Planejamento Estratégico (PE), estabelecem-se os
objetivos departamentais para o primeiro ano, entre o
gerente do departamento e seu superIor.
 O gerente elabora o Plano Tático que permita
alcançar os objetivos departamentais fixados.
 O gerente elabora com seus subordinados os
Planos Operacionais necessários à implementação do
Plano Tático de seu departamento.
 Os resultados da execução dos planos são
continuamente avaliados e comparados com os
objetivos fixados.
 Em função dos resultados obtidos, procede-se
à revisão, ao reajuste dos planos ou às alterações nos
objetivos estabelecidos.
 No ciclo seguinte, estabelecem-se os objetivos
departamentais para o segundo ano, entre o gerente e
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Administração e Organização
seu superior, tomando por base os resultados do
primeiro ano.
 Repete-se a sequência do ciclo anterior.
Participação atuante das gerências e dos
subordinados
Há intensa participação do gerente e do subordinado.
Quando o gerente define os objetivos, vende-os aos
subordinados, mensura-os e avalia o progresso, o
processo torna-se muito mais um controle por
objetivos do que propriamente uma Administração
por Objetivos.
Apoio intensivo do staff
A implantação da APO requer o apoio intenso de um
staff treinado e preparado. A abordagem do tipo "faça-
o você mesmo" não é aconselhável em APO, pois ela
exige coordenação e integração de esforços. o que
pode ser feito pelo staff.
5.4.2. Estratégia Organizacional
A Teoria Neoclássica marca a mais forte ênfase no
planejamento estratégico. Escolhidos e fixados os
objetivos organizacionais, isto é, os objetivos globais
da empresa a serem alcançados, o próximo passo é
saber como alcançá-los, ou seja, estabelecer a
estratégia empresarial a ser utilizada para alcançar de
forma eficiente aqueles objetivos e escolher as táticas
e operações que melhor implementem a estratégia
adotada.
Conceito de Estratégia e de Tática
O antigo conceito militar define estratégia como a
aplicação de forças em larga escala contra algum
inimigo. Em termos empresariais, podemos definir a
estratégia como "a mobilização de todos os recursos
da empresa no âmbito global visando atingir os
objetivos no longo prazo. Tática é um esquema
específico de emprego de recursos dentro de uma
estratégia geral. No plano militar, uma mobilização de
tropa é uma tática dentro de uma estratégia mais
ampla. O plano gerencial, o orçamento anual ou o
plano anual de investimentos são planos táticos dentro
da estratégia global a longo prazo. Uma guerra requer
uma ou mais estratégias; cada estratégia requer uma
proliferação de ações ou medidas táticas. O
planejamento para cinco anos na empresa requer uma
estratégia, à qual se liguem os planos táticos de cada
ano compreendido nesse período".
Tanta a estratégia empresarial como as táticas dela
decorrentes exigem planejamento. O planejamento é a
base da APO. Aliás, a APO se fundamenta no
planejamento estratégico da empresa e nos planos
táticos dos departamentos ou unidades. Contudo, a
estratégia está sujeita a alguns mal-entendidos, a
saber:
 Quando se constrói uma estratégia, não se
pretende tomar decisões sobre o futuro, mas tomar
hoje decisões tendo em mente o futuro.
 A estratégia não deve ser confundida com
seus planos táticos: estratégia não é só inovação,
diversificação ou planejamento financeiro, mas o
conjunto disso dirigido a objetivos a longo prazo que
se pretende atingir.
Estratégia Tática
- Envolve a organização - Refere-se a cada
como um todo; departamento ou
- É um meio para unidade;
alcançar objetivos - É um meio para
organizacionais; alcançar objetivos
- É orientada para longo departamentais;
prazo; - É orientada para médio
- É decidida no nível e curto prazo;
institucional da - É definida no nível
organização; intermediário pelo
gerente.
5.4.3. Planejamento Estratégico
A Teoria Neoclássica inaugura uma importante área
na teoria administrativa: a administração estratégica. A
literatura sobre estratégia organizacional é vasta e
crescente. Ela tornou-se uma disciplina acadêmica
independente, como marketing e finanças, e tem suas
publicações acadêmicas, clubes e associações e seus
congressos periódicos. Os conceitos de estratégia
surgiram na teoria administrativa a partir da década de
1960.Na verdade, os conceitos de estratégia não são
novos. Existem escritos milenares sobre estratégia
militar: Sun Tzu escreveu sua Arte da Guerra nos idos
do século IV a.c. 23 séculos depois, Clausewitz (1780-
1831) iria anunciar seus conceitos de estratégia
militar.
O modelo prescritivo de planejamento estratégico dos
neoclássicos segue cinco estágios, a saber:
1. Formulação dos objetivos organizacionais.
2. Análise externa do ambiente ou auditoria
externa.
3. Análise interna da empresa ou auditoria
interna.
4. Formulação das alternativas estratégicas e
escolha da estratégia a ser utilizada.
5. Desenvolvimento de planos táticos e
operacionalização da estratégia.
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Administração e Organização
Definição de Negócio
A definição do negócio normalmente possui dois tipos
de visão:
 O que a empresa faz?
Se centrada no produto (VISÃO MÍOPE)
 Em que mercado a organização atua ou
pretende atuar? (VISÃO ESTRATÉGICA)
Com esta definição é possível começar a enxergar a
empresa de maneira holística, ou seja, abrangente.
Dessa forma, é possível enxergar o potencial do
negócio e até mesmo oportunidades futuras.
Ambiente/Cenário
Em Administração de Empresas, a Análise SWOT é
um importante instrumento utilizado
planejamento estratégico que consiste em recolher
dados importantes que caracterizam o ambiente
interno (forças e fraquezas) e externo (oportunidades
e ameaças) da empresa.
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para
fazer análise ambiental, sendo a base da gestão e do
planejamento estratégico numa empresa
instituição. Graças à sua simplicidade pode ser
utilizada para qualquer tipo de análise de cenário,
desde a criação de um blog à gestão de uma
multinacional. Este é o exemplo de um sistema
simples destinado a posicionar ou verificar a posição
estratégica da empresa/instituição no ambiente em
questão.
As informações referidas abaixo devem ser
enquadradas nas categorias SWOT para análise do
cenário da empresa:
 Strengths (forças) - vantagens internas da
empresa em relação às concorrentes. Ex.:
qualidade do produto oferecido, bom serviço
prestado ao cliente, solidez financeira, etc.
 Weaknesses (fraquezas) - desvantagens
internas da empresa em relação às
concorrentes. Ex.: altos custos de produção,
má imagem, instalações desadequadas,
marca fraca, etc.;
 Opportunities (oportunidades) – aspectos
externos positivos que podem potenciar a
vantagem competitiva da empresa. Ex.:
mudanças nos gostos dos clientes, falência de
empresa concorrente, etc.;
 Threats (ameaças) - aspectos externos
negativos que podem por em risco a
vantagem competitiva da empresa. Ex.: novos
competidores, perda de trabalhadores
fundamentais, etc.
Strengths Weaknesses
SWOT
Opportunities Threats
Missão
Constitui o objetivo maior da organização traduzindo a
sua razão de ser. A definição da missão estabelece
referenciais para o planejamento estratégico.
Visão
para
Modelo mental claro de um estado ou situação
altamente desejável, de uma realidade futura,
considerada possível, derivada da missão e com
horizonte de tempo definido para ser alcançada,
descrito de forma simples e objetiva, compartilhada
por todos os dirigentes e colaboradores da
ou organização.
Princípios e Valores
Princípios éticos, regulamentação, impactos sociais,
ambientais e econômicos.
Estão intimamente ligados a imagem da empresa.
 Sustentabilidade;
 Segurança;
 Responsabilidade Social;
 Qualidade;
Objetivos
São grandes marcos a serem alcançados para atingir
a visão, missão e o negócio da organização, baseados
na análise de cenário e nos princípios e valores. São
estabelecidos de forma generalizada, sem prazo e
responsável.
Estratégias (Políticas e Diretrizes)
São formas cuidadosamente escolhidas para atingir os
objetivos, dos quais são derivadas, preferencialmente
deverá ser um diferencial, a fim de superar os
concorrentes em termos de competitividade.
Metas e Programas
São marcos específicos a serem alcançados para
atingir os objetivos baseados nas estratégias. São
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Administração e Organização

estabelecidas de forma específica, com prazo e

responsável obrigatoriamente. Planos
Estratégicos da
Os programas tem uma característica importante que Empresa
é o fato da continuidade, ou seja, um programa pode
perdurar não só para o alcance de uma meta como
também para mantê-la.
Avaliação e
Planos Táticos
Controle dos
da Empresa
Ações (Procedimentos, Métodos e Normas) Resultados

São um conjunto de atividades necessárias para

alcançar o cumprimento das metas das quais são
derivadas.

5.4.4. O Ciclo da APO Resultados de Planos de cada

cada Departamento
Departmanento da Empresa
A APO envolve um processo cíclico de tal forma que o
resultado de um ciclo permite correções e
ajustamentos no ciclo seguinte, por meio da retroação
proporcionada pela avaliação dos resultados. O ciclo
da APO corresponde ao exercício fiscal da empresa O Modelo de APO de Odiorne
(geralmente um ano) para facilidade de execução e de
controle. George Odiorne propõe um modelo de APO composto
por um ciclo de sete etapas que é representa do
O Modelo APO de Humble graficamente

O Superior Estabelece
Humble define a APO como "um sistema dinâmico
Objetivos e Medidas
que procura integrar as necessidades da companhia para o Subordinado
em definir seus alvos de lucro e crescimento com a
necessidade de o gerente contribuir e desenvolver-se.
Subordinado
É um estilo de gerência exigente e recompensador". Propõe Objetivos e
Para ele, o funcionamento de um programa de APO Medidas para seu
Trabalho
requer os seguintes cuidados:
1. Revisão crítica dos planos estratégicos e Revisão na Acordo Comum
Estrutura da sobre os Objetivos
táticos da companhia. Organização do Subordinado
2. Esclarecimento para cada gerente dos
resultados-chave e padrões de desempenho
que ele precisa atingir.
3. Criação de um plano de melhoria da função
Abandono
que permita mensurar a contribuição de cada Objetivos da Retroação de
Organização dos Objetivos Resultados
gerente para o alcance dos objetivos da Inadequados Periódicos contra
Medidas de
companhia. Desempenho da Prazos
Organização Intermediários
4. Proporcionar condições que permitam atingir
os resultados-chave.
5. Uso sistemático da avaliação do desempenho Avaliação Periódica
Novos
para ajudar cada gerente a superar seus Avaliação do Cumulativa dos Dados
Desempenho da Resultados dos
pontos Organização Subordinados
contra os Objetivos

Desenvolvimento de Executivos

A APO geralmente está interligada a um Programa de

Desenvolvimento de Executivos. As pessoas
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Administração e Organização
constituem a base da organização. Elas precisam
participar e colaborar na fixação dos objetivos para
que possam enfrentá-los com vitalidade, motivação e
interesse.
As técnicas de APO variam quanto à avaliação do
desempenho e quanto às recompensas
oferecidas pelo alcance dos objetivos, como:
remuneração flexível, participação nos resultados
diretos, promoção, maiores responsabilidades etc.
5.5. COMPARAÇÕES E CRÍTICAS ÀS
DECORRÊNCIAS
5.5.1. Visão de Organização
Os tipos de organização propostos pela literatura
neoclássica são meros desdobramentos dos formatos
organizacionais clássicos. Carecem de flexibilidade.
Sua rigidez fez com que por volta da década de 1970
fossem rapidamente remodelados face à mudança e
instabilidade que se alojou nos mercados mundiais.
Quando tudo lá fora muda, a necessidade de
mudança interna se torna irremediável. Essa mudança
estrutural foi até tentada a partir do modelo
neoclássico. Mas foi um fracasso. Percebeu-se que os
tipos neoclássicos de organização - por não poderem
sofrer mudanças e adaptações- precisam ser
rapidamente substituídos por outros modelos
completamente diferentes. Foi o que aconteceu.
Atualmente, os tipos de organização mais encontrados
nas empresas são o linha-staff que ainda é uma forma
estrutural eficiente para a maioria das organizações e
as comissões que são peças importantes no ambiente
organizacional tanto na solução de problemas, como
na tomada de decisão, processo de aprendizagem,
desenvolvimento de funcionários etc.
5.5.2. Departamentalização
A departamentalização constitui ainda hoje o elemento
fundamental na estruturação de muitas organizações.
Não se descobriu ainda uma maneira melhor de
organizar empresas, apesar de critérios mais
recentes, como as unidades estratégicas de negócios,
alianças estratégicas, redes integradas e outras
modalidades. Mesmo a organização por equipes e o
modelo adhocrático não conseguiram substituir
inteiramente os critérios de departamentalização dos
autores neoclássicos. O próprio nome – departamento
ou divisão ou unidade organizacional – ainda
prevalece apesar de todo o progresso na teoria
administrativa.
5.5.3. Administração por Objetivos
A APO não é uma fórmula mágica. Como a APO
envolve um processo político (definição política dos
propósitos que animam a organização), um processo
de planejamento (o planejamento estratégico e o
planejamento tático) e um processo de direção
(envolvendo a supervisão e a execução) é comum que
um ou mais desses três processos não funcione bem.
Aí começam a ocorrer problemas com a APO. Embora
sejam excelentes ferramentas administrativas, a
administração estratégica como a APO têm seus
pontos frágeis. É preciso conhecê-los.
A Estratégia Organizacional é uma Faca de Dois
Gumes
1. A estratégia fixa a direção e norteia as
atividades da organização
 Vantagem: o papel primordial da estratégia é
mapear o curso da organização para que ela possa
navegar coesa por meio do seu ambiente de negócios.
 Desvantagem: a direção estratégica pode se
transformar em um conjunto de viseiras para ocultar
perigos em potencial. Seguir um curso predeterminado
em águas desconhecidas é a maneira perfeita para
colidir com um iceberg.
A direção é importante, mas é melhor movimentar-se
para a frente olhando para cada lado, para poder
modificar o comportamento de um instante para outro.
2. A estratégia focaliza e integra o conjunto de
esforços organizacionais.
 Vantagem: a estratégia promove a
coordenação das atividades para evitar que as
pessoas puxem em direções diferentes.
 Desvantagem: o pensamento grupal surge
apenas quando o esforço é bastante focalizado e pode
não haver visão periférica para abrir outras
possibilidades.
3. A estratégia define a organização e os seus
rumos.
 Vantagem: a estratégia proporciona uma
forma envolvente para que as pessoas possam
entender a organização e distingui-la das demais. A
estratégia provê significado daquilo que a organização
está fazendo.
 Desvantagem: definir a organização com
excesso de exatidão pode simplificar as coisas e até
certo ponto estereotipar seu comportamento,
perdendo a visão da riqueza e da complexidade do
todo.
4. A estratégia proporciona consistência interna..
Profº Túlio de Almeida
Administração e Organização
 Vantagem: a estratégia reduza ambiguidade e
proporciona ordem e consistência. Ela funciona como
uma teoria: uma estrutura cognitiva para simplificar e
explicar o mundo dos negócios e, com isso, facilitar a
ação.
 Desvantagem: muita consistência leva à
rotina. A criatividade provém da inconsistência e
permite descobrir novas combinações de fenômenos
até então separados. Estratégias e teorias não são
realidades, mas representações ou abstrações da
realidade nas mentes das pessoas. Ninguém jamais
viu ou tocou uma estratégia. Uma estratégia pode ter
um efeito perigoso de informação falsa ou distorção.
Esse é o preço de se ter uma estratégia.
Premissas Equivocadas da Escola do Planejamento
Estratégico
A escola do planejamento estratégico utilizou a
"teoria da máquina" na sequência de etapas: produzir
cada um dos componentes conforme o especificado e
montá-los de acordo com os desenhos e o produto
final (estratégia). É a ênfase na decomposição e na
formalização, na qual as atividades operacionais
recebem maior atenção. Em contraponto, a criação de
estratégias ficava restrita à cúpula da organização e
as pessoas nada recebiam de informação a respeito
dela.
Pecados Capitais do Planejamento Estratégico
Neoclássico
Wilson alega que existem sete pecados capitais do
planejamento estratégico dentro da concepção
neoclássica:
1. A assessoria geralmente assume o processo e
não o dirigente máximo.
2. O processo cada vez mais elaborado e
complexo acaba dominando a assessoria.
3. Os sistemas de planejamento foram
concebidos para não produzir resultados devido à sua
centralização.
4. O planejamento estratégico focaliza mais
fusões, aquisições e vendas em detrimento do
desenvolvimento do negócio básico da organização.
5. O processo de planejamento não desenvolve
opções estratégicas, mas um único e exclusivo
caminho estratégico.
6. O planejamento estratégico deixa em segundo
plano os requisitos organizacionais e culturais da
empresa.
7. A previsão de ponto único é uma base
inadequada para o planejamento em uma era de
reestruturação e de incerteza.
5.6. BIBLIOGRAFIA E REFERÊNCIAS
[1] CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria
Geral da Administração. 7ª edição, revisada. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2003. 6ª Reimpressão.
[2] MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Introdução à
Administração. 5ª edição, revisada e ampliada. São
Paulo: Atlas, 2000.
[3] DRUCKER, Peter F. Management: Tasks,
Responsabilities, Practices.
[4] DRUCKER, Peter F. Introdução à Administração.
3ª Edição. São Paulo: Thomson – Pioneira, 1998.
[5] GRACIOSO, F. Planejamento Estratégico
Orientado para o Mercado. 6ª Edição. São Paulo:
Atlas, 1997.
[6] CRUZ, G.M. Planejamento Estratégico
Industrial. Universidade Federal Fluminense. 2010.
45 slides.