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Profº Túlio de Almeida

Administração e Organização

5. DECORRÊNCIAS DA TEORIA NEOCLÁSSICA

As decorrências estão presentes na maioria das empresas e órgãos administrativos nos dias atuais. Os
organogramas, departamentos e o planejamento estratégico são os principais pontos a serem abordados.

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Colegiado de Secretaria de Coordenação de
Projetos de Curso de Pós-
Curso Departamento Documentação
Pesquisa Graduação

Secretaria de Secretaria de
Curso Curso

O Planejamento Estratégico, como “Mapa”, facilitando a navegação em águas desconhecidas.

A1
Metas de
Lucratividade 1 - OBJETIVOS
Estratégia A2
Financeira Estado desejável a longo prazo
Metas de
Investimento
A3
2 – ESTRATÉGIAS
Metas de Ganho  Políticas
de Mercado
A4
Estratégia de  Diretrizes
Marketing
Metas de
A5  Áreas de Conhecimento
Publicidade
3 – METAS E PROGRAMAS
 Indicadores-Chave de
A6
Metas de Desempenho (KPIs)
Produtividade  Prazos
Objetivos A7  Responsáveis
Metas de Redução
de Desperdício 4 – AÇÕES
A8  Planos de Ação
Estratégia
Operacional  Procedimentos
Metas da
Manutenção
A9  Métodos
 Normas
A10
Metas de
Eficiência
A11

Estratégia Metas de
Tecnológica Desempenho
A12
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recebe capital do Estado para prestar serviços que


5.1. CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO sejam do interesse público.
Todas essas instituições sociais devem ser
5.1.1. O que é Organização? identificadas por um propósito social, abrangendo os
indivíduos de determinado grupo, seja de natureza
Organização é a forma como se dispõe um sistema humana ou animal, por exemplo.
para atingir os resultados pretendidos. Normalmente é No Brasil, a qualificação das entidades como
formado por uma, duas ou mais pessoas que organizações sociais está prevista na Lei nº 9.637, de
executam funções de modo controlado e coordenado 15 de maio de 1998.
com a missão de atingir um objetivo em comum com
eficácia. 5.1.2. Cultura Organizacional
Podemos falar de organização escolar, organização
empresarial, organização pessoal, organização de A cultura é um padrão de assuntos básicos
eventos, organização doméstica, etc. Em todas essas compartilhados que um grupo aprendeu como maneira
aplicações, o sentido de organização se baseia na de resolver seus problemas de adaptação externa e
forma com as pessoas se inter-relacionam entre si e integração interna e que funciona bem a ponto de ser
na disposição e distribuição dos diversos elementos considerado válido e desejável para ser transmitido
envolvidos, com vista a uma mesma finalidade. aos novos membros como a maneira correta de
Por exemplo, a organização do lar refere-se ao modo perceber, pensar e sentir em relação aqueles
como este está organizado, ou seja, como os diversos problemas. "A cultura organizacional é a maneira
elementos que o compõe estão coordenados e costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas,
dispostos no espaço. que são compartidas em grande extensão por todos
Organização é uma palavra originada do Grego os membros da organização e que os novos membros
"organon" que significa instrumento, utensílio, órgão devem aprender e aceitar para serem aceitos no
ou aquilo com que se trabalha. serviço da firma".
Em outras palavras, a cultura organizacional
Organização Empresarial representa as normas informais e não escritas que
orientam o comportamento dos membros de uma
Em Administração de Empresas, entende-se por organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações
organização uma entidade social formada por duas ou para a realização dos objetivos organizacionais. No
mais pessoas que trabalham de forma coordenada em fundo, é a cultura que define a missão e provoca o
determinado ambiente externo visando um objetivo nascimento e o estabelecimento dos objetivos da
coletivo. Envolve a divisão de tarefas e atribuição de organização.
responsabilidades. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros
Dependendo do tipo de organização, há uma pessoa aspectos das decisões e ações da organização, como
que exerce um papel fundamental nas funções de planejamento, organização, direção e controle para
liderança, planejamento e controle dos recursos que se possa conhecer melhor a organização. Cada
humanos e de outros recursos materiais, financeiros e organização tem sua própria cultura. É o que
tecnológicos disponíveis na empresa. denominamos cultura organizacional. Cada
A estrutura de uma organização pode ser formal ou organização cultiva e mantém a sua cultura. A Cultura
informal. Uma organização formal é planejada e organizacional é o conjunto de hábitos e crenças,
estruturada seguindo um regulamento interno. estabelecidos através de normas, valores, atitudes e
Organização informal são as relações geradas expectativas compartilhadas por todos os membros da
espontaneamente entre as pessoas, resultado do organização. A cultura espelha a mentalidade que
próprio funcionamento e evolução da empresa. predomina em uma organização. Muitos aspectos da
Existe um conjunto de elementos que estão cultura organizacional são percebidos facilmente,
diretamente associados a uma organização, tais enquanto outros são menos visíveis e de difícil
como: clientes, fornecedores, concorrentes, percepção. A sua parte superior é perfeitamente
comunicação social, entre outros. visível. Contudo, a sua parte inferior fica oculta e
totalmente fora da visão das pessoas. Da mesma
Organização Social forma, a cultura organizacional mostra aspectos
formais e facilmente perceptíveis, como as políticas e
No âmbito do Direito e com base nos conceitos diretrizes, os métodos e procedimentos, os objetivos,
sociológicos, consiste numa associação particular, a estrutura organizacional e a tecnologia adotada,
sem fins lucrativos, com personalidade jurídica e que porem oculta aspectos informais, como as
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percepções, sentimentos, atitudes, valores, interações artefatos, valores compartilhados e pressuposições


informais, normas grupais etc. Esses aspectos ocultos básicas.
da cultura organizacional são os mais difíceis não só  Os Artefatos: Constituem o primeiro nível da
de compreender e de interpretar, como também de cultura, o mais superficial, visível e perceptível. São as
mudar ou de sofrer transformações. A figura abaixo coisas que cada um vê, ouve e sente quando se
mostra a cultura organizacional. depara com organização cuja cultura não lhe é
familiar. Artefatos são todas aquelas coisas que, no
seu conjunto, definem e revelam uma cultura. Incluem
produtos, serviços e padrões de comportamento dos
membros de uma organização. Quando se percorre os
escritórios de uma organização, pode-se notar como
as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o que
conversam, como que se comportam, quais as coisas
que lhe são importantes e relevantes. Os artefatos são
todas as coisas ou eventos que podem nos indicar
visual ou auditivamente como é a cultura da
organização. Os símbolos, as historias, os heróis, os
lemas, as cerimônias anuais são também exemplos de
artefatos.
 Os Valores compartilhados: Constituem o
segundo nível da cultura. São os valores relevantes
que se tornam importantes para as pessoas e que
definem as razões pelas quais elas fazem o que
Componentes visíveis e publicamente observáveis,
fazem. Funcionam como justificativas aceitas por
orientados para aspectos operacionais e de tarefas.
todos os membros. Em muitas culturas
Aspectos formais e abertos:
organizacionais, os valores são criados originalmente
 Estrutura organizacional;
pelos fundadores da organização.
 Títulos e descrições de cargos;
 As Pressuposições básicas: Constitui o
 Objetivos e estratégias;
terceiro nível da cultura organizacional, o mais intimo,
 Tecnologia e práticas operacionais;
profundo e oculto. São as crenças inconscientes,
 Políticas e diretrizes de pessoal;
percepções, sentimentos e pressuposições
 Métodos e procedimentos;
dominantes em que os membros da organização
 Medidas de produtividade física e financeira.
acreditam. A cultura prescreve a maneira certa de
Componentes invisíveis e ocultos, afetivos e
fazer as coisas, adotada na organização, muitas
emocionais, orientados para aspectos sociais e
vezes, através de pressuposições não escritas ou
psicológicos.
sequer faladas. Muitas empresas de cosméticos
Aspectos informais e ocultos:
assumem previamente que toda estratégia de
 Padrões de influência e de poder;
marketing deve focalizar a propaganda e promoções
 Percepções e atitudes das pessoas;
sobre seus produtos para aumentar a beleza das
 Sentimentos e normas de grupo;
mulheres.
 Valores e expectativas;
 Padrões de interações informais;
 Normas grupais;
 Relações efetivas.
Na verdade, a cultura é a maneira como cada
organização aprendeu a lidar com o seu ambiente. É
uma complexa mistura de pressuposições, crenças,
comportamentos, histórias, mitos, metáforas e outras
ideias que, tomadas juntas, representam o modo
particular de uma organização funcionar e trabalhar.

Os Componentes da Cultura Organizacional

Outra maneira de abordar a cultura. Toda cultura


existe em três diferentes níveis de apresentação:
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formal são: Os órgãos, como departamentos, divisões,


seções, setores etc.
 Os cargos, de diretores, de gerentes, se
supervisores, de funcionários, de operários etc.
Artefatos  A hierarquia de autoridade, como autoridade e
responsabilidade previamente definidas.
 Os objetivos e os planos definidos para
alcançá-los adequadamente.
 A tecnologia, que constitui o modo de realizar
Valores o trabalho dentro da organização.
A organização formal espelha a maneira lógica e
racional como a organização se estrutura a fim de
coordenar e integrar os esforços de todos os
membros.
Pressuposições

Como a Cultura É Criada?

Os costumes, as tradições e a maneira geral de


proceder existentes em uma organização devem-se,
em grande parte, ao que ela fez antes e ao grau de
sucesso que ela tem alcançando seus esforços. Esse
principio nos leva a fonte ultima da cultura de uma
organização: seus fundadores. Os fundadores de uma
organização tradicionalmente exercem um impacto
importante na cultura inicial da empresa. Eles
possuem uma visão daquilo que a organização deve 5.1.4. Organização Informal
ser. Não são restringidos por costumes ou ideologias
anteriores. O pequeno porte que normalmente As organizações, apesar de sua natureza lógica e
caracteriza as novas organizações facilita ainda mais racional, não são entidades totalmente mecânicas.
a imposição da visão dos fundadores a todos os Elas são dotadas de pessoas que, embora ocupem
membros da organização. As consequências para as posições dentro da organização formal e realizem o
pessoas e para as organizações não são as mesmas trabalho através da tecnologia, desenvolvimento o que
dependendo da distância em que a pessoa encontra chamamos de organização informal. Existem padrões
desses dois estremos. de comportamentos e relacionamentos que não
Embora sujeitas a critérios de racionalidade, as constam no organograma. Existem amizades e
organizações são entidades sociais em contínuo antagonismos, indivíduos que se identificam com
processo de desenvolvimento. Todas as organizações outros, grupos que se afastam de outros e uma
apresentam duas faces distintas e intimamente inter- grande variedade de relações no trabalho ou fora dele,
relacionadas: a organização formal e a organização que constituem a chamada organização informal.
informal. A organização informal é a rede de relacionamentos e
interações que se desenvolve espontaneamente entre
5.1.3. Organização Formal as pessoas que ocupam posições na organização
formal.
Dá-se o nome de organização formal à estrutura de Em outras palavras, a organização informal compõe-
relações profissionais entre pessoas, planejada no se de sentimentos de afeição ou rejeição entre
sentido de facilitar a realização dos objetivos globais pessoas, de atitudes favoráveis e desfavoráveis em
da organização. A organização formal é a organização relação as práticas administrativas, de cooperação ou
oficialmente adotada e é geralmente caracterizada hostilidade entre grupos. Envolve uma complicada
pelo organograma e pelos manuais de organização. trama de processos espontâneos relativos ao campo
Os principais aspectos apresentados pela organização comportamental que surge, desenvolve-se e
predomina sobre as relações que teoricamente são
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formais. As principais características da organização


informal são:
 Grupos informais que se desenvolvem de Presidência
acordo com os interesses comuns e a identificação
entre as pessoas. Podem ser blocos de interesses,
círculos de amizades, "panelas" etc. Vice-
 Atitudes e comportamentos que manifestam Presidência
percepções favoráveis ou desfavoráveis as práticas
administrativas. Diretoria Diretoria Diretoria
 Normas de trabalho que os diversos grupos Executiva Executiva Executiva
estabelecem como padrão de desempenho aceitável Matriz Filial 1 Filial 2
nas suas atividades e que são impostas a todos os
seus membros, independentemente das normas Diretorias Diretorias Diretorias
formais e oficiais da organização. Específicas Específicas Específicas
 Padrões de liderança que podem conferir
autoridade informal e certas pessoas,
independentemente de sua posição na organização
formal. Há vários tipos de organograma que possuem formas
O desafio para a administrador é conciliar a variadas, volume de informações diferentes e
harmonizar as características desses dois fenômenos, objetivos distintos.
ou seja, adequar o perfil da organização formal e da Os organogramas podem representar tanto os cargos
organização informal para obter efeito de sinergia e quanto os departamentos.
eliminar qualquer tipo de dissonância entre ambas.

5.2.2. Organização Linear

A organização do tipo linear constitui a forma


estrutural mais simples e antiga, pois tem sua origem
na organização dos antigos exércitos e na
5.2. TIPOS DE ORGANIZAÇÃO organização eclesiástica dos tempos medievais. As
formas mais antigas de organização possuem em
5.2.1. Organogramas comum o princípio da autoridade linear, também
chamado princípio escalar que estabelece a hierarquia
1. gráfico da estrutura hierárquica de uma organização da autoridade.
social complexa, que representa simultaneamente os O nome organização linear significa que existem
diferentes elementos do grupo e as suas ligações. linhas diretas e únicas de autoridade e
responsabilidade entre superior e subordinados. Daí
2. inf gráfico que representa as operações de um seu formato piramidal. Cada gerente recebe e
programa e sua ordem interna no computador. transmite tudo o que se passa na sua área de
competência, pois as linhas de comunicações são
rigidamente estabelecidas. É uma forma de
organização típica de pequenas empresas ou de
estágios iniciais das organizações.

Características da Organização Linear

1. Autoridade Linear ou Única


2. Linhas Formais de Comunicação
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3. Centralização das Decisões Com a organização funcional, o mestre de produção


4. Aspecto Piramidal tornou-se um especialista em assuntos de produção,
deixando de ser procurado pelos operários para cuidar
Vantagens e Desvantagens da Organização Linear de outros problemas.

Vantagens Desvantagens Características da Organização Funcional


1. Estrutura 1. Estabilidade e
Simples e de Fácil Constâncias das Relações 1. Autoridade Funcional ou Dividida
Compreensão Formais
2. Linhas Diretas de Comunicação
2. Clara 2. Autoridade Linear
Delimitação das Baseada no Comando 3. Descentralização das Decisões
Responsabilidades dos Único 4. Ênfase na Especialização
Órgãos e uma Notável 3. A Organização
Precisão da Jurisdição Linear Exagera a Função Vantagens e Desvantagens da Organização Funcional
3. Facilidade de de Chefia e de Comando
Implantação 4. A Unidade de Vantagens Desvantagens
4. Estabilidade Comando Torna o Chefe
1. Proporciona o 1. Diluição e
5. Tipo de um Generalista que não
Máximo de Consequente Perda de
Organização Indicado Pode se Especializar em
Especialização nos Autoridade de Comando
para Pequenas Nada
Diversos Órgãos ou 2. Subordinação
Empresas
Cargos da Organização Múltipla
2. Permite a 3. Tendência a
Melhor Supervisão Concorrência entre os
Esfera de Aplicação da Organização Linear Técnica Possível Especialistas
3. Desenvolve 4. Tendência a
A organização linear é aplicável nos seguintes casos: Comunicações Diretas Tensões e Conflitos dentro
1. Na empresa pequena e que não requer sem Intermediação da Organização
executivos especializados em tarefas 4. Separa as
Funções de
técnicas.
Planejamento e Controle
2. Nos estágios iniciais, após a criação da das Atividades de
empresa. Execução
3. Quando as tarefas da organização são
padronizadas, rotineiras e com raras Esfera de Aplicação da Organização Funcional
modificações, permitindo concentração nas
atividades repetitivas, já que a estrutura é Apesar da organização funcional ter sido tentada
estável e permanente. em larga escala pelos defensores da Administração
4. Quando a rapidez na execução do trabalho é Científica, ela tem fracassado em muitos casos. O
mais importante do que a qualidade do multiple management invocado pelos engenheiros
trabalho. americanos trouxe problemas de coordenação e
5. Quando a organização investe em consultoria controle. Mesmo o treinamento do pessoal e o bom
externa ou obtém serviços externos em vez senso não conseguem evitar a confusão com as linhas
de criar órgãos internos de assessoria. divididas de autoridade.
Em resumo, a esfera de aplicação da organização A organização funcional deve ser restrita aos
linear é limitada. Esse tipo de organização foi muito seguintes casos:
defendido por Fayol, que via nele a estrutura ideal 1. Quando a organização, por ser pequena, tem
para as organizações de sua época. uma equipe de especialistas bem entrosada,
reportando-se a um dirigente eficaz e
5.2.3. Organização Funcional orientada para objetivos comuns muito bem
definidos e colocados.
A organização funcional é o tipo de estrutura 2. Quando, em determinadas circunstâncias e
organizacional que aplica o princípio funcional ou tão-somente, a organização delega, durante
princípio da especialização das funções. Muitas um certo período, autoridade funcional a
organizações da Antigüidade utilizavam o princípio algum órgão especializado sobre os demais
funcional para diferenciação de atividades ou funções. órgãos, a fim de implantar alguma rotina ou
O princípio funcional separa, distingue e especializa: é procedimento ou afim de avaliar e controlar
o germe do staff. alguma atividade.
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5.2.4. Organização Linha-Staff conjunta e coordenada staff.


dos órgãos de linha e
O tipo de organização linha-staff é o resultado da órgãos de staff
combinação dos tipos de organização linear e
funcional, buscando incrementar as vantagens desses
dois tipos de organização e reduzir as suas Esfera de Aplicação da Organização Linha-Staff
desvantagens. Alguns autores o denominam
organização do tipo hierárquico-consultivo. A organização linha-staff é a mais aplicada e utilizada
Na organização linha-staff, há características do tipo forma de organização. Ela permite incorporar
linear e do tipo funcional, reunidas para proporcionar especialistas à organização a um custo razoável,
em um tipo organizacional mais completo e complexo. quando seus serviços são indispensáveis.
Na organização linha-staff coexistem órgãos de linha
(órgãos de execução) e de assessoria (órgãos de 5.2.5. Comissões
apoio e de consultoria) mantendo relações entre si. Os
órgãos de linha caracterizam-se pela autoridade linear As comissões recebem uma variedade de
e pelo princípio escalar, enquanto os órgãos de staff denominações: comitês, juntas, conselhos, grupos de
prestam assessoria e serviços especializados. trabalho etc. Não há uniformidade de critérios a
respeito de sua natureza e conteúdo. Algumas
Diferenças entre Linha e Staff comissões desempenham funções administrativas,
outras funções técnicas, outras estudam problemas,
Aspectos Linha Staff outras ainda apenas fornecem recomendações. A
Papel Principal É quem decide É quem autoridade dada às comissões é tão variada que reina
acessora bastante confusão acerca de sua natureza. Para
Atuação É quem cuida É quem dá alguns autores, a comissão é um "tipo distinto de
da execução consultoria organização de assessoria", não possuindo
Tipo de Atividade Comando Recomendação características de linha. Outros conceituam a
Ação Alternativas comissão como um "grupo de pessoas designadas
Trabalho de Trabalho de
para desempenhar um ato administrativo”. Uma
Campo Gabinete
comissão, dependendo da autoridade de que é
Responsabilidade Pela operação Pelo
Pelos planejamento revestida, pode ter autoridade de tomada de decisão
resultados Pelas sugestões sobre os subordinados (administração múltipla, ou
Exemplo Gerente de Gerente de staff seja, comissão administrativa) ou pode ter autoridade
departamento de aconselhamento (comissão de assessoria) ou
ainda pode ser utilizada como meio de coleta e estudo
Características da Organização Linha-Staff de informações. No fundo, a comissão "é um grupo de
pessoas a quem, como um grupo, se dá um assunto
1. Fusão da estrutura linear com a estrutura para estudar. É essa característica de ação em grupo
funcional, com predomínio da primeira; que distingue a comissão dos outros instrumentos
2. Coexistência entre as linhas formais de administrativos". A comissão permite a
comunicação com as linhas diretas de chamada administração múltipla.
comunicação;
3. Separação entre órgãos operacionais Tipos de Características Exemplos
(executivos) e órgãos de apoio e suporte Comissão
(assessores); Tomada de Tomar decisões Conselho de
4. Hierarquia versus especialização Decisão e que Administração e
Julgamentos envolvem Conselho
Grupais diferentes Consultivo
Vantagens e Desvantagens da Organização Linha-
enfoques e das
Staff coordenar a Organizações.
ação
Vantagens Desvantagens decorrente.
1. Assegura 1. Existência de Coordenação Integrar vários Comissão de
assessoria especializada conflitos entre órgãos de órgãos e Novos Produtos
e inovadora mantendo o linha e de staff atividades inter- ou
princípio de autoridade 2. Dificuldade na relacionadas e Vendas-
única obtenção e manutenção proporcionar Produção
2. Atividade do equilíbrio entre linha e comunicação
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conjunta. responsabilidade
Administração Dirigir a Comitê Diretivo 6. Exigem um
Múltipla empresa ou e coordenador eficiente
áreas de Comissão de
maneira Planejamento. Esfera de Aplicação das Comissões
diferente, mas
sem modificar a
Existem inúmeras aplicações das comissões, a saber:
estrutura
organizacional. 1. Quando uma conclusão exige variedade de
informações, como é o caso de comissões de
Características das Comissões pesquisa sobre produtos, preços, orçamentos,
salários etc.
Apesar da diversidade de conceitos sobre a natureza 2. Quando é necessário obter o julgamento de
e o conteúdo das comissões, existem características várias pessoas para apoiar a tomada de uma
aplicáveis à maioria delas, a saber: decisão importante.
1. A comissão não constitui um órgão da 3. Quando o êxito do cumprimento das decisões
estrutura organizacional depende da compreensão de todos os seus
2. As comissões assumem tipos diferentes: aspectos e detalhes.
a. Formais 4. Quando se torna necessária uma efetiva
b. Informais coordenação para que as atividades de alguns
c. Temporárias departamentos sejam bem ajustadas.
d. Relativamente Permanentes
3. Estão assentadas sobre os seguintes 5.3. DEPARTAMENTALIZAÇÃO
princípios
5.3.1. Conceito de Departamentalização
 As comissões devem surgir de uma
necessidade dos departamentos, possuindo assim Para os autores clássicos, a especialização na
assuntos ou objetivos apropriados; organização pode dar-se em dois sentidos: vertical e
 Devem representar todos os departamentos horizontal. A especialização vertical ocorre quando se
envolvidos assim como a opinião e ponto de vista de verifica a necessidade de aumentar a qualidade da
todas as pessoas dos setores envolvidos; supervisão ou chefia acrescentando mais níveis
 Autoridade e objetivos bem definidos;
hierárquicos na estrutura. A especialização vertical se
 Devem compensar o seu custo;
 O tamanho das comissões deve ser faz à custa de um aumento de níveis hierárquicos. É
analisado, pois deve ter o mínimo de pessoas um desdobramento da autoridade e por isso
possível envolvidas; denominada processo escalar, pois refere-se ao
 A cooperação entre os membros é crescimento da cadeia de comando. A especialização
fundamental, uma vez que cada um pertence a um vertical caracteriza-se sempre pelo crescimento
departamento e possui atividades em paralelo com a
vertical do organograma, isto é, pelo aumento do
comissão;
 Devem possuir uma agenda bem definida; número de níveis hierárquicos.
 Devem promover a oportunidade de Por outro lado, a especialização horizontal ocorre
participação de todos os membros e a troca da quando se verifica a necessidade de aumentar a
equipe sempre que possível. perícia, a eficiência e a melhor qualidade do trabalho
em si. Corresponde a uma especialização de atividade
e de conhecimentos. A especialização horizontal se
Vantagens e Desvantagens das Comissões faz à custa de um maior número de órgãos
especializados, no mesmo nível hierárquico, cada qual
Vantagens Desvantagens em sua tarefa. A especialização horizontal é também
1. Tomadas de 1. Podem levar a denominada processo funcional e caracteriza-se
decisão e julgamentos perda de tempo na tomada sempre pelo crescimento horizontal do organograma.
grupais de decisões É mais conhecida pelo nome de departamentalização,
2. Coordenação 2. Custo em tempo e
pela sua tendência incrível de criar departamentos.
3. Transmissão de em dinheiro
informações 3. Substituição do
4. Restrição à administrador
delegação de autoridade 4. Absorvem tempo
5. Consolidação de útil de numerosos
autoridade participantes
5. Divisão da
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Organograma por Projeto

Aqui as atividades são agrupadas por projeto. É muito


utilizado em organizações de pesquisa e de
consultoria. Para realizar projetos, é preciso criar
organizações temporárias, que são alojadas dentro da
estrutura funcional permanente. Terminada a tarefa, o
pessoal que temporariamente havia sido destinado a
ela é designado para outros departamentos ou
outros projetos. A departamentalização por projetos
baseia-se na definição de projeto.
Projeto é um trabalho, com datas de início e término,
com produto final previamente estabelecido, em
Observação: Os departamentos são enxergados como que são alocados e administrados os recursos, tudo
estruturas físicas pela maioria das pessoas, porém o isto sob a responsabilidade de um coordenador.
mais importante é entendê-los como parte da
infraestrutura organizacional. Gerente
Geral de
Projetos
5.3.2. Tipos de Departamentalização
Acessoria Acessoria
Por Funções Técnica Jurídica

As tarefas são agrupadas conforme as funções a Gerência do Gerência do Gerência do Gerência do


Projeto A Projeto B Projeto C Projeto D
serem executadas pela organização. É o tipo mais
encontrado nas empresas. A departamentalização
Adm. Projeto Adm. Projeto Adm. Projeto Adm. Projeto
funcional consiste em atribuir a cada uma das A B C D
unidades de trabalho a responsabilidade por uma
função organizacional. Indicada para circunstâncias Equipe Equipe Equipe Equipe
Técnica Técnica Técnica Técnica
estáveis e de pouca mudança que requeiram Projeto A Projeto B Projeto C Projeto D
desempenho continuado de tarefas rotineiras; e
aconselhada para empresas que tenham poucas Financeiro Financeiro Financeiro Financeiro
Projeto A Projeto B Projeto C Projeto D
linhas de produtos ou serviços e que permaneçam
inalterados por longo tempo.
Por Localização
RN Tintas

É denominada departamentalização territorial ou


Acessoria regional ou por localização geográfica. Requer
Consultoria
Contábil
diferenciação e agrupamento das atividades de acordo
com a localização onde o trabalho será
Acessoria
Jurídica desempenhado ou uma área de mercado a ser servida
pela empresa. A presunção implícita nessa estratégia
é que, onde os mercados estão dispersos, a eficiência
Vendas Estoques Adm. Financeiro
poderá ser melhorada se todas as atividades
relacionadas com um produto forem agrupadas em
Interna Depósito Recepção Caixa uma área geográfica específica.

Serviços Faturament
Externa Expedição
Gerais o

Construtora
Entrega Cobranças
s

Tesouraria
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Divisão de Diretoria
Executiva
Operações

Adm. Chaparia Pintura Montagem Utilidades


Região
Região Norte Região Sul
Centro
Tratamento
Financeiro Funilaria Motor Compras
Térmico
Agência Agência Agência
Brasília Recife Porto Alegre Recursos Tratamento
Soldagem Chassis Vendas
Humanos Químico

Agência Belo Agência Agência São


Horizonte Belém Paulo Jurídico Metrologia Pintura Carroceria EPI´s

Marketing Secagem Portas Peças


Por Cliente

Acople Geral
Neste modelo de departamentalização, as tarefas são
agrupadas conforme as necessidades variadas e
especiais dos clientes a quem se destinam. É utilizado Acabamento
principalmente quando a organização trabalha com
diferentes tipos de clientes, que exigem tratamento Testes
especializado. É muito comum em lojas de
departamento.
5.3.3. Tendências Decorrentes da
Departamentalização
Adm. Geral
Por volta das décadas de 1980 e 1990 surgiram
Setor de técnicas de mudança organizacional tendo por base o
Setor Setor
Setor Infantil Cama, Mesa enxugamento (downsizing), a terceirização
Masculino Feminino
e Banho
(outsourcing) e a reengenharia.
Vendedores Vendedores Vendedores Vendedores
Downsizing

Estoquistas Estoquistas Estoquistas Estoquistas O enxugamento (achatamento) se fez por meio da


redução de níveis hierárquicos ao essencial,
eliminando posições do nível intermediário a fim de
Promotores Promotores Promotores Promotores aproximar o nível operacional do nível institucional e
simplificar e compactar as organizações.
Por Processo
Outsourcing
Neste caso, as atividades são agrupadas de acordo
A terceirização se fez por meio da transferência de
com as etapas de um processo. É frequentemente
atividades não-essenciais para terceiros ou
utilizado em operações industriais, de modo especial
fornecedores que possam fazê-las melhor e mais
nos níveis hierárquicos mais baixos da empresa.
barato.

Reengenharia

A reengenharia se fez por meio de uma nova


concepção de organização baseada não mais na
estrutura vertical e hierárquica, mas no foco nos
processos organizacionais, fazendo com que a antiga
visão verticalizada fosse substituída por uma visão
horizontalizada. O organograma foi deixado de lado. A
base fundamental da reengenharia foi a substituição
de departamentos isolados por equipes
multifuncionais de processos.
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objetivos devem ser quantificados e com prazos


5.4. ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO) definidos. A maioria dos casos admite de quatro a oito
objetivos para cada posição específica.
A Administração por Objetivos(APO) ou administração
por resultados constitui o modelo administrativo Interligação entre os vários objetivos departamentais
identificado como espírito pragmático e democrático
da Teoria Neoclássica. Seu aparecimento ocorreu em Os objetivos dos vários departamentos ou gerentes
1954, quando Peter F. Drucker publicou um livro sobre envolvidos devem ser estreitamente correlacionados.
a Administração por Objetivos, sendo considerado o Essa ligação deve envolver objetivos comerciais com
pai da APO. objetivos de produção, ou objetivos de um nível com
os objetivos dos níveis superiores e inferiores.
5.4.1. Características da APO
Ênfase na mensuração e no controle de resultados
A APO é um processo pelo qual gerentes e
subordinados identificam objetivos comuns, definem A partir dos objetivos traçados, o gerente e o
as áreas de responsabilidade de cada um em termos subordinado passam a elaborar os planos táticos
de resultados esperados e utilizam esses objetivos adequados para alcançá-los da melhor maneira. Os
como guias para sua atividade. A APO é um método planos táticos são os meios capazes de alcançar os
no qual as metas são definidas em conjunto pelo objetivos departamentais. Na sequência, os planos
gerente e seus subordinados, as responsabilidades táticos serão desdobrados e detalhados em planos
são especificadas para cada um em função dos operacionais.
resultados esperados, que passam a constituir os Em todos os planos táticos e operacionais, a APO
indicadores ou padrões de desempenho sob os quais enfatiza a quantificação, a mensuração e o controle.
ambos serão avaliados. Analisando o resultado final, o Torna-se necessário mensurar os objetivos atingidos e
desempenho do gerente e do subordinado podem ser compará-los com os resultados planejados. Se um
objetivamente avaliados e os resultados alcançados objetivo não pode ser medido, seus resultados não
são comparados com os resultados esperados. podem ser reconhecidos. A mensuração e o controle
Embora tenha um passado autocrático, a APO são os elementos que causam as maiores dificuldades
funciona hoje com uma abordagem amigável, de implantação da APO.
democrática e participativa. Ela serve de base para os
novos esquemas de avaliação do desempenho Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos
humano, remuneração flexível e, sobretudo, para a
compatibilização entre os objetivos organizacionais e Todos os sistemas de APO envolvem a avaliação e a
os objetivos individuais das pessoas. Dentro dessa revisão regular do processo e dos objetivos
concepção, a APO trabalha dentro do seguinte alcançados, permitindo que providências sejam
esquema: tomadas e novos objetivos sejam fixados para o
período seguinte. Há um ciclo típico da APO que
Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente envolve as seguintes etapas:
e o subordinado  A partir dos objetivos organizacionais e do
Planejamento Estratégico (PE), estabelecem-se os
A maior parte dos sistemas de APO utiliza o objetivos departamentais para o primeiro ano, entre o
estabelecimento conjunto de objetivos. Tanto o gerente do departamento e seu superIor.
gerente quanto o seu subordinado participam  O gerente elabora o Plano Tático que permita
ativamente do processo de definir e fixar objetivos. No alcançar os objetivos departamentais fixados.
entanto, essa participação varia conforme o sistema  O gerente elabora com seus subordinados os
adotado. Planos Operacionais necessários à implementação do
Plano Tático de seu departamento.
Estabelecimento de objetivos para cada departamento  Os resultados da execução dos planos são
ou posição continuamente avaliados e comparados com os
objetivos fixados.
A APO está fundamentada na definição de objetivos  Em função dos resultados obtidos, procede-se
por posições de gerência. Os objetivos podem ser à revisão, ao reajuste dos planos ou às alterações nos
denominados metas, alvos ou finalidades, porém a objetivos estabelecidos.
ideia básica é a mesma: determinar os resultados que  No ciclo seguinte, estabelecem-se os objetivos
o gerente e o subordinado deverão alcançar. Os departamentais para o segundo ano, entre o gerente e
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seu superior, tomando por base os resultados do base da APO. Aliás, a APO se fundamenta no
primeiro ano. planejamento estratégico da empresa e nos planos
 Repete-se a sequência do ciclo anterior. táticos dos departamentos ou unidades. Contudo, a
estratégia está sujeita a alguns mal-entendidos, a
Participação atuante das gerências e dos saber:
subordinados  Quando se constrói uma estratégia, não se
pretende tomar decisões sobre o futuro, mas tomar
Há intensa participação do gerente e do subordinado. hoje decisões tendo em mente o futuro.
Quando o gerente define os objetivos, vende-os aos  A estratégia não deve ser confundida com
subordinados, mensura-os e avalia o progresso, o seus planos táticos: estratégia não é só inovação,
processo torna-se muito mais um controle por diversificação ou planejamento financeiro, mas o
objetivos do que propriamente uma Administração conjunto disso dirigido a objetivos a longo prazo que
por Objetivos. se pretende atingir.

Apoio intensivo do staff Estratégia Tática


- Envolve a organização - Refere-se a cada
A implantação da APO requer o apoio intenso de um como um todo; departamento ou
staff treinado e preparado. A abordagem do tipo "faça- - É um meio para unidade;
alcançar objetivos - É um meio para
o você mesmo" não é aconselhável em APO, pois ela
organizacionais; alcançar objetivos
exige coordenação e integração de esforços. o que - É orientada para longo departamentais;
pode ser feito pelo staff. prazo; - É orientada para médio
- É decidida no nível e curto prazo;
5.4.2. Estratégia Organizacional institucional da - É definida no nível
organização; intermediário pelo
A Teoria Neoclássica marca a mais forte ênfase no gerente.
planejamento estratégico. Escolhidos e fixados os
objetivos organizacionais, isto é, os objetivos globais 5.4.3. Planejamento Estratégico
da empresa a serem alcançados, o próximo passo é
saber como alcançá-los, ou seja, estabelecer a A Teoria Neoclássica inaugura uma importante área
estratégia empresarial a ser utilizada para alcançar de na teoria administrativa: a administração estratégica. A
forma eficiente aqueles objetivos e escolher as táticas literatura sobre estratégia organizacional é vasta e
e operações que melhor implementem a estratégia crescente. Ela tornou-se uma disciplina acadêmica
adotada. independente, como marketing e finanças, e tem suas
publicações acadêmicas, clubes e associações e seus
Conceito de Estratégia e de Tática congressos periódicos. Os conceitos de estratégia
surgiram na teoria administrativa a partir da década de
O antigo conceito militar define estratégia como a 1960.Na verdade, os conceitos de estratégia não são
aplicação de forças em larga escala contra algum novos. Existem escritos milenares sobre estratégia
inimigo. Em termos empresariais, podemos definir a militar: Sun Tzu escreveu sua Arte da Guerra nos idos
estratégia como "a mobilização de todos os recursos do século IV a.c. 23 séculos depois, Clausewitz (1780-
da empresa no âmbito global visando atingir os 1831) iria anunciar seus conceitos de estratégia
objetivos no longo prazo. Tática é um esquema militar.
específico de emprego de recursos dentro de uma O modelo prescritivo de planejamento estratégico dos
estratégia geral. No plano militar, uma mobilização de neoclássicos segue cinco estágios, a saber:
tropa é uma tática dentro de uma estratégia mais 1. Formulação dos objetivos organizacionais.
ampla. O plano gerencial, o orçamento anual ou o 2. Análise externa do ambiente ou auditoria
plano anual de investimentos são planos táticos dentro externa.
da estratégia global a longo prazo. Uma guerra requer 3. Análise interna da empresa ou auditoria
uma ou mais estratégias; cada estratégia requer uma interna.
proliferação de ações ou medidas táticas. O 4. Formulação das alternativas estratégicas e
planejamento para cinco anos na empresa requer uma escolha da estratégia a ser utilizada.
estratégia, à qual se liguem os planos táticos de cada 5. Desenvolvimento de planos táticos e
ano compreendido nesse período". operacionalização da estratégia.
Tanta a estratégia empresarial como as táticas dela
decorrentes exigem planejamento. O planejamento é a
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Definição de Negócio
Strengths Weaknesses
A definição do negócio normalmente possui dois tipos
de visão:
 O que a empresa faz?
SWOT
Se centrada no produto (VISÃO MÍOPE)
 Em que mercado a organização atua ou Opportunities Threats
pretende atuar? (VISÃO ESTRATÉGICA)
Com esta definição é possível começar a enxergar a
empresa de maneira holística, ou seja, abrangente. Missão
Dessa forma, é possível enxergar o potencial do
negócio e até mesmo oportunidades futuras. Constitui o objetivo maior da organização traduzindo a
sua razão de ser. A definição da missão estabelece
Ambiente/Cenário referenciais para o planejamento estratégico.

Em Administração de Empresas, a Análise SWOT é Visão


um importante instrumento utilizado para
planejamento estratégico que consiste em recolher Modelo mental claro de um estado ou situação
dados importantes que caracterizam o ambiente altamente desejável, de uma realidade futura,
interno (forças e fraquezas) e externo (oportunidades considerada possível, derivada da missão e com
e ameaças) da empresa. horizonte de tempo definido para ser alcançada,
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para descrito de forma simples e objetiva, compartilhada
fazer análise ambiental, sendo a base da gestão e do por todos os dirigentes e colaboradores da
planejamento estratégico numa empresa ou organização.
instituição. Graças à sua simplicidade pode ser
utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, Princípios e Valores
desde a criação de um blog à gestão de uma
multinacional. Este é o exemplo de um sistema Princípios éticos, regulamentação, impactos sociais,
simples destinado a posicionar ou verificar a posição ambientais e econômicos.
estratégica da empresa/instituição no ambiente em Estão intimamente ligados a imagem da empresa.
questão.  Sustentabilidade;
As informações referidas abaixo devem ser  Segurança;
enquadradas nas categorias SWOT para análise do  Responsabilidade Social;
cenário da empresa:  Qualidade;
 Strengths (forças) - vantagens internas da
empresa em relação às concorrentes. Ex.: Objetivos
qualidade do produto oferecido, bom serviço
prestado ao cliente, solidez financeira, etc. São grandes marcos a serem alcançados para atingir
 Weaknesses (fraquezas) - desvantagens a visão, missão e o negócio da organização, baseados
internas da empresa em relação às na análise de cenário e nos princípios e valores. São
concorrentes. Ex.: altos custos de produção, estabelecidos de forma generalizada, sem prazo e
má imagem, instalações desadequadas, responsável.
marca fraca, etc.;
 Opportunities (oportunidades) – aspectos Estratégias (Políticas e Diretrizes)
externos positivos que podem potenciar a
vantagem competitiva da empresa. Ex.: São formas cuidadosamente escolhidas para atingir os
mudanças nos gostos dos clientes, falência de objetivos, dos quais são derivadas, preferencialmente
empresa concorrente, etc.; deverá ser um diferencial, a fim de superar os
 Threats (ameaças) - aspectos externos concorrentes em termos de competitividade.
negativos que podem por em risco a
vantagem competitiva da empresa. Ex.: novos Metas e Programas
competidores, perda de trabalhadores
fundamentais, etc. São marcos específicos a serem alcançados para
atingir os objetivos baseados nas estratégias. São
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estabelecidas de forma específica, com prazo e


responsável obrigatoriamente. Planos
Estratégicos da
Os programas tem uma característica importante que Empresa
é o fato da continuidade, ou seja, um programa pode
perdurar não só para o alcance de uma meta como
também para mantê-la.
Avaliação e
Planos Táticos
Controle dos
da Empresa
Ações (Procedimentos, Métodos e Normas) Resultados

São um conjunto de atividades necessárias para


alcançar o cumprimento das metas das quais são
derivadas.

5.4.4. O Ciclo da APO Resultados de Planos de cada


cada Departamento
Departmanento da Empresa
A APO envolve um processo cíclico de tal forma que o
resultado de um ciclo permite correções e
ajustamentos no ciclo seguinte, por meio da retroação
proporcionada pela avaliação dos resultados. O ciclo
da APO corresponde ao exercício fiscal da empresa O Modelo de APO de Odiorne
(geralmente um ano) para facilidade de execução e de
controle. George Odiorne propõe um modelo de APO composto
por um ciclo de sete etapas que é representa do
O Modelo APO de Humble graficamente

O Superior Estabelece
Humble define a APO como "um sistema dinâmico
Objetivos e Medidas
que procura integrar as necessidades da companhia para o Subordinado
em definir seus alvos de lucro e crescimento com a
necessidade de o gerente contribuir e desenvolver-se.
Subordinado
É um estilo de gerência exigente e recompensador". Propõe Objetivos e
Para ele, o funcionamento de um programa de APO Medidas para seu
Trabalho
requer os seguintes cuidados:
1. Revisão crítica dos planos estratégicos e Revisão na Acordo Comum
Estrutura da sobre os Objetivos
táticos da companhia. Organização do Subordinado
2. Esclarecimento para cada gerente dos
resultados-chave e padrões de desempenho
que ele precisa atingir.
3. Criação de um plano de melhoria da função
Abandono
que permita mensurar a contribuição de cada Objetivos da Retroação de
Organização dos Objetivos Resultados
gerente para o alcance dos objetivos da Inadequados Periódicos contra
Medidas de
companhia. Desempenho da Prazos
Organização Intermediários
4. Proporcionar condições que permitam atingir
os resultados-chave.
5. Uso sistemático da avaliação do desempenho Avaliação Periódica
Novos
para ajudar cada gerente a superar seus Avaliação do Cumulativa dos Dados
Desempenho da Resultados dos
pontos Organização Subordinados
contra os Objetivos

Desenvolvimento de Executivos

A APO geralmente está interligada a um Programa de


Desenvolvimento de Executivos. As pessoas
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constituem a base da organização. Elas precisam


participar e colaborar na fixação dos objetivos para A APO não é uma fórmula mágica. Como a APO
que possam enfrentá-los com vitalidade, motivação e envolve um processo político (definição política dos
interesse. propósitos que animam a organização), um processo
As técnicas de APO variam quanto à avaliação do de planejamento (o planejamento estratégico e o
desempenho e quanto às recompensas planejamento tático) e um processo de direção
oferecidas pelo alcance dos objetivos, como: (envolvendo a supervisão e a execução) é comum que
remuneração flexível, participação nos resultados um ou mais desses três processos não funcione bem.
diretos, promoção, maiores responsabilidades etc. Aí começam a ocorrer problemas com a APO. Embora
sejam excelentes ferramentas administrativas, a
administração estratégica como a APO têm seus
5.5. COMPARAÇÕES E CRÍTICAS ÀS pontos frágeis. É preciso conhecê-los.
DECORRÊNCIAS
A Estratégia Organizacional é uma Faca de Dois
5.5.1. Visão de Organização Gumes

Os tipos de organização propostos pela literatura 1. A estratégia fixa a direção e norteia as


neoclássica são meros desdobramentos dos formatos atividades da organização
organizacionais clássicos. Carecem de flexibilidade.  Vantagem: o papel primordial da estratégia é
Sua rigidez fez com que por volta da década de 1970 mapear o curso da organização para que ela possa
fossem rapidamente remodelados face à mudança e navegar coesa por meio do seu ambiente de negócios.
instabilidade que se alojou nos mercados mundiais.  Desvantagem: a direção estratégica pode se
Quando tudo lá fora muda, a necessidade de transformar em um conjunto de viseiras para ocultar
mudança interna se torna irremediável. Essa mudança perigos em potencial. Seguir um curso predeterminado
estrutural foi até tentada a partir do modelo em águas desconhecidas é a maneira perfeita para
neoclássico. Mas foi um fracasso. Percebeu-se que os colidir com um iceberg.
tipos neoclássicos de organização - por não poderem A direção é importante, mas é melhor movimentar-se
sofrer mudanças e adaptações- precisam ser para a frente olhando para cada lado, para poder
rapidamente substituídos por outros modelos modificar o comportamento de um instante para outro.
completamente diferentes. Foi o que aconteceu.
Atualmente, os tipos de organização mais encontrados 2. A estratégia focaliza e integra o conjunto de
nas empresas são o linha-staff que ainda é uma forma esforços organizacionais.
estrutural eficiente para a maioria das organizações e  Vantagem: a estratégia promove a
as comissões que são peças importantes no ambiente coordenação das atividades para evitar que as
organizacional tanto na solução de problemas, como pessoas puxem em direções diferentes.
na tomada de decisão, processo de aprendizagem,  Desvantagem: o pensamento grupal surge
desenvolvimento de funcionários etc. apenas quando o esforço é bastante focalizado e pode
não haver visão periférica para abrir outras
5.5.2. Departamentalização possibilidades.

A departamentalização constitui ainda hoje o elemento 3. A estratégia define a organização e os seus


fundamental na estruturação de muitas organizações. rumos.
Não se descobriu ainda uma maneira melhor de  Vantagem: a estratégia proporciona uma
organizar empresas, apesar de critérios mais forma envolvente para que as pessoas possam
recentes, como as unidades estratégicas de negócios, entender a organização e distingui-la das demais. A
alianças estratégicas, redes integradas e outras estratégia provê significado daquilo que a organização
modalidades. Mesmo a organização por equipes e o está fazendo.
modelo adhocrático não conseguiram substituir  Desvantagem: definir a organização com
inteiramente os critérios de departamentalização dos excesso de exatidão pode simplificar as coisas e até
autores neoclássicos. O próprio nome – departamento certo ponto estereotipar seu comportamento,
ou divisão ou unidade organizacional – ainda perdendo a visão da riqueza e da complexidade do
prevalece apesar de todo o progresso na teoria todo.
administrativa.
4. A estratégia proporciona consistência interna..
5.5.3. Administração por Objetivos
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 Vantagem: a estratégia reduza ambiguidade e 2. O processo cada vez mais elaborado e


proporciona ordem e consistência. Ela funciona como complexo acaba dominando a assessoria.
uma teoria: uma estrutura cognitiva para simplificar e 3. Os sistemas de planejamento foram
explicar o mundo dos negócios e, com isso, facilitar a concebidos para não produzir resultados devido à sua
ação. centralização.
 Desvantagem: muita consistência leva à 4. O planejamento estratégico focaliza mais
rotina. A criatividade provém da inconsistência e fusões, aquisições e vendas em detrimento do
permite descobrir novas combinações de fenômenos desenvolvimento do negócio básico da organização.
até então separados. Estratégias e teorias não são 5. O processo de planejamento não desenvolve
realidades, mas representações ou abstrações da opções estratégicas, mas um único e exclusivo
realidade nas mentes das pessoas. Ninguém jamais caminho estratégico.
viu ou tocou uma estratégia. Uma estratégia pode ter 6. O planejamento estratégico deixa em segundo
um efeito perigoso de informação falsa ou distorção. plano os requisitos organizacionais e culturais da
Esse é o preço de se ter uma estratégia. empresa.
7. A previsão de ponto único é uma base
Premissas Equivocadas da Escola do Planejamento inadequada para o planejamento em uma era de
Estratégico reestruturação e de incerteza.

A escola do planejamento estratégico utilizou a


"teoria da máquina" na sequência de etapas: produzir 5.6. BIBLIOGRAFIA E REFERÊNCIAS
cada um dos componentes conforme o especificado e
montá-los de acordo com os desenhos e o produto [1] CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria
final (estratégia). É a ênfase na decomposição e na Geral da Administração. 7ª edição, revisada. Rio de
formalização, na qual as atividades operacionais Janeiro: Elsevier, 2003. 6ª Reimpressão.
recebem maior atenção. Em contraponto, a criação de [2] MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Introdução à
estratégias ficava restrita à cúpula da organização e Administração. 5ª edição, revisada e ampliada. São
as pessoas nada recebiam de informação a respeito Paulo: Atlas, 2000.
dela. [3] DRUCKER, Peter F. Management: Tasks,
Responsabilities, Practices.
Pecados Capitais do Planejamento Estratégico [4] DRUCKER, Peter F. Introdução à Administração.
Neoclássico 3ª Edição. São Paulo: Thomson – Pioneira, 1998.
[5] GRACIOSO, F. Planejamento Estratégico
Wilson alega que existem sete pecados capitais do Orientado para o Mercado. 6ª Edição. São Paulo:
planejamento estratégico dentro da concepção Atlas, 1997.
neoclássica: [6] CRUZ, G.M. Planejamento Estratégico
1. A assessoria geralmente assume o processo e Industrial. Universidade Federal Fluminense. 2010.
não o dirigente máximo. 45 slides.