LA EMPRESA VIVIENTE, la metáfora de la máquina.

Peter M. Senge - Arie de Geus

Conexiones entre la baja expectativa de vida y baja vitalidad.

Síntomas de mala salud corporativa: tensión en el trabajo, luchas sin fin por el poder y el
control, el cinismo, la resignación (en vez de liberar la imaginación humana, la energía y el
compromiso).

LA EMPRESA COMO UN SER VIVIENTE no como máquina de hacer dinero.

Una máquina es propiedad de alguien; la persona no, sería inmoral.

Una máquina existe para un propósito determinado por sus constructores; la empresa para
hacer dinero para sus dueños.
Los seres vivientes tienen sus propias determinaciones; su conducta rectora no
puede ser nunca completamente suplantada por las metas trazadas por otros, aún
cuando pueden responder a las expectativas de ellos. Cuando no puede conseguir
sus propios fines se frustra.
Una máquina es controlada por sus operadores (management); los seres humanos son
influenciables a través de complejos
procesos interactivos (Las luchas de control son la raíz de la mayor parte de las
políticas y juegos de poder)
Una máquina es creada por alguien externo (sistemas y procesos corporativos). La empresa
viviente crea su propio proceso (como
el cuerpo humano fabrica sus propias células, órganos y sistemas corporales; redes
de relaciones y comunicación).
Una máquina es fija, estática; puede cambiar si alguien la cambia. El ser viviente
evoluciona naturalmente.
Una máquina tiene el sentido de identidad dado por sus constructores; el ser viviente tiene
su propio sentido, su personalidad.
Una máquina trabaja porque sus acciones son reacciones a metas y decisiones efectuadas
por su operador; el ser viviente
tiene sus propias metas y su capacidad propia de acción autónoma.
La máquina decaerá, a menos que sea reconstruída por su dueño; el ser viviente es capaz de
regenerarse a sí mismo; la empresa
puede tener una identidad identificable más allá de sus actuales miembros.
La compañía como máquina implica que sus miembros son meros empleados, recursos
humanos, seres pasivos, esperando a ser
utilizados; si se considera como un ser viviente ve a sus miembros como una
comunidad de trabajo.
La compañía como máquina aprende sólo como la suma de los aprendizajes de sus
empleados individuales. Como ser vivo puede
aprender como una entidad de teatro, conjunto musical: sólo los seres vivientes
pueden aprender.
Una máquina no posee partes vivas, los hombres no son elementos mecánicos; por eso la
antipatía, porque nos sentimos
agraviados por haber sido convertidos en algo mecánico con el fin de encajar en la
máquina.

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 CAMBIAR NUESTRA MANERA DE PENSAR: El negocio es alimento para la vida, el
trabajo es fuente de significado para la vida.

1. Sensibilidad al entorno, armonía con el mundo a su alrededor. Capacidad para aprender

y adaptarse.
2. Cohesión, construyen identidad, comunidad, una personalidad para sí. Flota de barcos,
independiente: la suma mas fuerte que sus partes. Idea de “comunidad (jefes
promovidos de adentro, flujo generacional, eslabones de larga cadena, preocupados por
la salud de la institución como un todo),
3. Tolerancia hacia actividades marginales, experimentos; descentralización, sin oponer
control a diversificación, con cohesión y expandiendo su aprendizaje de las
posibilidades existentes. Ecología, capacidad de edificar relaciones constructivas con
otros.
4. Conservadoras en sus finanzas. Frugales, sin arriesgar su capital fácilmente. Capacidad
de gobernar el propio crecimiento y evolución de manera efectiva. La rentabilidad es
síntoma, no indicador determinante, de salud corporativa. Las cifras describen el
pasado. (Los problemas en los balances: muy tarde para evitarlos). Cambian y se
adaptan sin comprometer ideales esenciales.
COMO TODOS LOS ORGANISMOS, LA COMPAÑÍA VIVIENTE EXISTE
PRIMERAMENTE PARA SU PROPIA SUPERVIVENCIA Y MEJORAMIENTO: PARA
REALIZAR SU POTENCIAL Y HACERSE TAN GRANDE COMO PUEDA.
APRENDIZAJE
DEL CAPITALISMO A UNA SOCIEDAD DE CONOCIMIENTO.
3 Fuentes de riqueza: la tierra y los recursos naturales, el capital y el trabajo; crean los
productos y servicios que la sociedad necesita para su bienestar material.
Primero fue la tierra el factor crítico de éxito económico; quienes la dominaban y
poseían controlaban la riqueza. (El que no tenía tierra era pobre).
Entre la edad media y el siglo XX el agregado de más capital al proceso de crear
riqueza material condujo a considerables aumentos en la efectividad y eficiencia de la
actividad tecnológica y comercial (barcos, viajes, máquinas). El capital controló el
factor humano de la producción. El capital valía mas y era más escaso que el trabajo,
que de ser parte de la vida cotidiana pasó a ser una mercancía a venderse (brazo y mano
de los asalariados puestos a control) en el mercado. Empezó a haber más dinero
disponible. Los ahorros se convirtieron en los activos del comercio evolucionando hacia
compañías mineras, navieras y comerciales, talleres textiles… El factor crítico de éxito
económico fue el capital. Capacidad de financiar empresas.
Si había problemas lo primero que se recortaba eran los puestos de trabajo (los activos
eran más escasos y valioso; los managers tenían como prioridad optimizar el capital).
Las empresas eran diferentes de instituciones como la Iglesia y el ejército (Los
británicos al retirarse de Dunquerque –2ªGuerra Mundial- sacrificaron sus pertrechos
bélicos con el fin de salvar a sus soldados. Los bienes de capital no eran tan importantes
como la gente).
De la era del capital a la del conocimiento. Cuando el capital dejó de ser escaso vinieron
las telecomunicaciónes, televisión, ordenadores y líneas aéreas. El factor crítico, escaso,
para la producción pasó a ser la gente; no como trabajador sino como experto,

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 conocedor: la clave del éxito corporativo. Optimizar tecnócratas, especialistas en
inversión, creativos; materia gris: consultores.
Éxito económico versus aprendizaje. Las compañías producen bienes y servicios por los
que otros están dispuestos a pagar combinando trabajo, capital y tierra. Pero estos tres
factores son sustituibles en pro de la rentabilidad. Es una abstracción, la “compañía
económica” que ignora dos fuerzas significativas: la transición hacia el conocimiento
como el factor más crítico de la producción y el mundo cambiante en el que se viven
hoy las empresas. Sí tenía éxito cuando se controlaba el mundo. En ambiente turbulento
se debe desarrollar la capacidad de adaptarse y cambiar, desarrollar nuevas habilidades
y actitudes: la capacidad de aprender. La esencia del aprendizaje es la capacidad de
gobernar el cambio a través de producir transformaciones en uno mismo, “aprender a
través del acomodamiento” (Piaget), modificando la propia estructura interna para
lograr permanecer en armonía con un entorno cambiante. Sólo se logra cuando se
aprende eficazmente.
Éxito basado en aprendizaje. Es falso el dilema: o intereses de capital o intereses de la
gente. Si sólo cuenta el retorno de la inversión, pueden sobrar muchas personas (pero ¿y
su potencial humano, de experiencia y lealtad?). El núcleo de la naturaleza de la
compañía, su corazón, es su existencia como una comunidad de trabajo continuo: como
una compañía que está viva y aprende.

LA MEMORIA DEL FUTURO

El aprendizaje comienza con la percepción. ¿Qué haremos si esto y aquello ocurre?
Anticipar el cambio, identificar la oportunidad y la amenaza. Sé logra si * hay
capacidad de adaptación al mundo exterior (aprender), * hay carácter e identidad
(persona), * relaciones con gente e instituciones (ecología), * desarrollo a través
del tiempo (evolución). Sólo podemos ver lo que hacemos experimentando, de otra
manera no lo percibimos (resistencia al cambio - dolor – crisis - señales). No vemos lo
que nos resulta emocionalmente difícil de ver.
Construir una memoria del futuro: lo que es significativo y percibido. Vemos lo que es
relevante a nuestra idea de futuro. El cerebro humano intenta constantemente interpretar
el futuro (David Ingvar, Neurobiólogo, Lund, Suecia 1985). Estos planes están
organizados secuencialmente, como serie de acciones potenciales. Se combina una
condición hipotética futura del ambiente con una opción para la acción. La memoria del
futuro es un proceso dentro del cerebro, relacionado con la capacidad humana del
lenguaje y la percepción. (60 % de los futuros anticipados son agradables; 40 %
desagradables). La percepción es un compromiso activo con el mundo. Requiere de un
doble esfuerzo deliberado de “visitar el futuro” y desarrollar atajos de tiempo y
opciones.

HERRAMIENTAS PARA LA PREVENCIÓN

No se puede predecir el futuro, pero sí preguntarnos ¿qué haremos si esto o aquello
sucede? Atajos de tiempo mentales acerca de nuestro curso de acción desarrollado en la
imaginación. Apoyarnos en el recuerdo de los futuros visitados. Reducir la
incertidumbre. * No sólo repetir lo que hacemos bien (contadores: presupuesto,
pronóstico. Admón. por objetivos: meta, toma de decisiones). Está bien en épocas
tranquilas. ** En la turbulencia: no a la idea de una sola alternativa, un solo futuro
predecible; hacer como historias imaginarias, bosquejos de la trama de una pieza teatral,

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 dando detalles de las escenas, situaciones, escenarios relevantes (valores sociales,
tecnología, consumo, política, estructuras financieras). Desarrollos impensables.
Ver nuestro mundo desde fuera y el de fuera distinto; recoger y considerar señales
ambigüas y débiles, agrupar y considerar con significados distintos, ver más allá de los
prejuicios. El aprendizaje comienza con la percepción. Ver con anticipación y gerenciar
los cambios internos preventivamente. Enfrentar el futuro nunca puede ser delegado.
¿Qué haremos? ¿Cómo reaccionaremos? ¿Cuál será nuestra respuesta? Meditar nuestro
curso de acción y desarrollarlo en la imaginación, para después apoyarnos en el
recuerdo de futuros visitados. Contando historias posibles acerca del futuro en el
contexto de nuestras propias percepciones del presente, abrimos nuestros ojos a
desarrollos que en el devenir normal de la vida diaria son ‘impensables’. Podemos
aprender a mirar en los bordes, con la gente con la que estamos en desacuerdo, leyendo
temas alejados a nuestros intereses inmediatos, ser observadores perspicaces con
curiosidad aguda e inacabable, considerar las maneras en que opera el mundo, agrupar y
considerar fuerzas de forma nueva en todas sus posibles interacciones.
Los escenarios mejor recordados tienen algunas características de los cuentos de hadas
o historias populares. (Ver Joseph Campbell, The Hero with a Thousand Faces –“el don
que el héroe trae consigo a su retorno reconstruye el mundo”; Peter Schwartz, “La
siguiente Ola”; Van der Heijden, “Escenarios”) Los escenarios se diseñan para obligar a
cuestionar nuestras hipótesis y reorganizar los mapas mentales internos sobre la
realidad. Pero la conducta se modifica en el proceso de toma de decisiones.

LA TOMA DE DECISIONES COMO PROCESO DE APRENDIZAJE

En las personas aprender y tomar decisiones son actividades separadas; mientras se
aprende no se decide y cuando se decide ya no se aprende. La educación no es un
vehículo para expandir la capacidad de la persona sino solo credencial para pasar. El
liderazgo tiene poco que ver con el aprendizaje y la toma de decisiones. Un jefe no dice:
aprendí algo que no sabía” porque muestra inseguridad y va en contra de su capacidad
de convencer e inspirar confianza
La toma de decisiones es un proceso de aprendizaje, no sólo individual, también social,
simple, no heroico y no científico. Las decisiones se elaboran en conversaciones
formales e informales.
4 etapas del proceso de conversación: PERCIBIR algo fuera de lo normal, comienza la
etapa de desarrollar un modelo mental, interpretación interna que ilumine la manera de
considerar la nueva situación INCORPORAR el cambio a nuestros conocimientos
previos, su relación con nuestro ámbito CONCLUIR, la comprensión compartida
conduce a planes de acción, es la simulación de un modelo de la situación mediante la
realización de iteraciones imaginarias de nuestra decisión.
ACTUAR, la única relevancia del proceso de toma de decisiones reside en la acción que
resulta de ella. (Kolb, Aprendizaje experiencial, PH, 1984)
2 tipos de aprendizaje (Piaget, Psicología de la inteligencia, Londres 1986):
Asimilación: adquirir información para la cual el que aprende ya tiene estructuras
incorporadas para reconocer y dar significado a la señal, asimilación intelectual. Hay
enseñanza, no aprendizaje. Acomodación: uno pasa por un cambio estructural interno
en sus creencias, ideas y actitudes. Proceso experimental por el cual uno se adapta al
cambiante mundo a través de ensayos en profundidad en los que uno participa
plenamente, con todo su alma e intelecto, sin saber cuál va a ser el resultado final, pero

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 sí sabiendo que uno será diferente cuando llegue al otro lado. Esta interrelación con el
ambiente lo hace a uno efectivamente crecer, sobrevivir y desarrollar su potencial.
Todas las empresas aprenden todo el tiempo, porque toman decisiones. Uno ya tiene
una organización que aprende. Pero la mayoría de las formas de aprendizaje son
inadecuadas: lentas, limitan las opciones, dependen del aprendizaje por experiencia, en
vez de la simulación, alimentan el temor al pensar en las consecuencias y en los riesgos.
Aprendiendo a jugar y jugando a aprender. (Winnicott, Juego y Realidad; Holt, Cómo
aprenden los niños; Papert, Niños, computadoras e ideas de poder): La esencia del
aprendizaje es el descubrimiento a través del juego. El proceso de toma de decisiones
que acelera el aprendizaje se da mediante el empleo con criterio del juego. Es el “objeto
transicional”. Ayuda a transitar de una fase de la vida a la siguiente. Jugar con juguetes
es diferente a practicar un juego o un deporte. No hay manera de ganar. El jugador se
halla experimentando con un objeto que de alguna manera representa la realidad. Jugar
es experimentar con un juguete que el jugador acepta como la realidad. El juguete es
una representación del mundo real con el cual el que aprende puede experimentar sin
tener que temer por las consecuencias. Por debajo de la diversión existe un propósito
muy serio: jugar con la propia realidad le permite a uno entender más acerca del mundo
en que vivimos. Aprender a comportarse en la vida real en un nivel más alto de
desarrollo. Jugar es aprender. Así pasa con la experimentación de modelos. En vez de
simular la realidad, “aprendemos de la experiencia” –experimentamos directamente con
la realidad-.
Pero los managers son menos flexibles que los niños, que pueden incluir su realidad en
casi cualquier objeto y luego jugar con él. A ellos les importa dominar, marcar puntos.
¿Por qué no jugamos todo el tiempo en los negocios? Cuanto más en profundidad sea la
simulación, y cuanto más el “juego” estimule la imaginación y el aprendizaje, más
efectivo parece hacerse el proceso de toma de decisiones. Se necesita interacción,
reflexión intuitiva y el apoyo de modelos mentales colaborativos. Necesitan juego y
aprendizaje.

PERSONA (IDENTIDAD)

SOLO LOS SERES VIVIENTES APRENDEN

Las compañías pueden aprender más allá del aprendizaje de sus gerentes individuales.
La capacidad de los equipos mejoran mas allá de la permanencia de sus miembros
originales. (Shell Brasil) La institución no es una creación de sus miembros actuales.
Era una entidad separada, una persona por propio derecho. Tenía su propio carácter e
historia. Como en una iglesia, sindicato o partido político, pertenecer a ella no significa
declinar la capacidad propia de ejercer mi juicio u opinión crítica. Significa que tengo
que aprender a ejercer mi juicio como participante en un empeño grande y colectivo.
Pueden ser distintas, pero no tienen que estar separadas.
LA “PERSONA” DE UN SER VIVIENTE (Personalismo del Psic. Alemán William
Stern: coeficiente intelectual –CI-). Características básicas: * La persona se halla
orientada hacia metas: vivir y realizar el desarrollo de su potencial a partir de sus
talentos y aptitudes. * Tiene conciencia de si misma: se percibe como un “yo”, aunque
se componga de partes y elementos, que son personas por propio derecho. “Una persona
es unitas multiplex, una estructura de estructuras”. * Está abierta al mundo exterior: los
elementos de afuera entran constantemente en el sistema humano (alimentos, bacterias,

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polvo, luz y vibraciones sonoras) y los individuos ingresan constantemente en personas
de orden superior (compañía, corporación) La persona está abierta al mundo exterior,
cada experiencia representa un intercambio más en un diálogo de por vida con las
fuerzas del mudno alrededor de sí. * Está viva, pero tiene un tiempo de vida finito.
Un día nace y otro día va a morir.
En los libros de economía el ser humano es homo economicus, una marioneta sin vida,
una cosa. “Cosas” eran todos los objetos sin vida en el mundo, objetos sin voluntad o
fuerza vital. Las cosas son afectadas por los acontecimientos pero no deciden hacer que
los mismos sucedan. En el mundo de las cosas, sin voluntad, la causalidad es
mensurable y repetible. La misma fuerza produce el mismo resultado. El Homo
economicus, como cosa, no tiene meta o voluntad, sólo reacciona ante otras fuerzas
(tales como la oferta y la demanda). Si las fuerzas del mundo exterior le afectan el
resultado siempre será el mismo.
Pero los seres humanos tienen voluntad, propósitos que los economistas no pueden
predecir. No son objetos pasitos, efectúan elecciones. Su conducta se explica no solo
por relaciones de causa y efecto, sino por el conocimiento de sus fuerzas internas, de
sus metas y motivaciones teleológicas, junto con las fuerzas del ambiente exterior. No
se le puede pedir simplemente que siga las reglas. Es impredecible. Puede lograr, bajo
condiciones estimulantes, altos picos de inventiva y actividad.
Tiene una estructura jerárquica: individuo, familia, tribu, nación, Ser supremo. Se rige
por su autopreservación y su autodesarrollo. La empresa también tiene estructura:
individuo, equipo, grupo de trabajo, división, compañía, corporación y sociedad. Cada
unidad en la compañía es un sistema viviente y está integrada en el conjunto más
grande: * está orientada a metas, autopreservación y desarrollo, se preserva a sí misma
y expande su ámbito de actividades; * no puede explicarse únicamente a través de
causas y efectos externos; * cada unidad es consciente de sí misma; * todo integrante
de cada unidad está al tanto de sus límites, de quién está incluido o excluido; * cada
unidad está abierta al mundo exterior, intercambian gente e ideas, información y
material, en diálogo constante, de por vida, con las fuerzas del mundo en torno de la
organización; * tiene un tiempo de vida finito. Ambos, la persona y la compañía
prosperan mejor cuando la mayoría de las entidades pequeñas se dedican
razonablemente bien a la supervivencia y el potencial del conjunto. Los managers
preferirían que el mundo de los negocios fuera como el mundo de las cosas, pasivo,
esperando a ser empujado, predecible y mensurable. Pero una compañía está siempre
insegura, nunca estable, siempre sujeta a las cambiantes relaciones entre ella y el mundo
exterior.
Las entidades vivientes son las únicas que pueden aprender. Cada ser viviente tiene un
cerebro. Un cerebro permite aprender. Donde hay movimiento, hay aprendizaje. Las
empresas también tienen la habilidad de ser conscientes de la propia posición y actitud
frente al resto del mundo.
Introcepción: función clave de la persona de las entidades complejas, uno de los tres
niveles entre una entidad y el mundo circundante. 1er nivel: relación biológica a las
amenazas, estímulos, materias primas y acomodaciones. 2º nivel: experiencias directas
y encuentros con el mundo cuando nos sentimos en armonía con él. Experiencias que
acumulamos en la memoria y rememoramos selectivamente para acentuar lo positivo.
Vivimos en armonía con el mundo y cuando hay tensiones y crisis (o mediante la
reflexión sostenida) entramos al 3er nivel: valores y creencias. Todos nuestros

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 principios y actitudes son susceptibles de ser cuestionados a la luz de los valores y
actitudes de nuestro entorno. Debemos encontrar nuestro lugar en el mundo, desarrollar
un sentido de relación entre las propias prioridades éticas y los valores del mundo
circundante. Cuestionar la propia ética con la ética del mundo. Relacionar la empresa y
la persona, ambas afectadas por el sistema de valores de la otra, porque están
influenciadas por el mismo factor crítico: los valores de la gente que pertenece a ambas.
(Shell Sudáfrica: la protesta no era un papel con el que se sintieran compenetrados. La
retirada corría el riesgo de ser un gesto vacío, de grandes contenidos morales pero poco valor
práctico. Introcepción: si uno quiere cambiar realmente la sociedad sólo podrá lograrlo
operando de adentro hacia fuera, a partir de la colisión de diferentes sistemas de valores en
un mismo ambiente. Dentro, afectábamos el sentido respecto de su propia identidad. Era una
de las pocas oportunidades de que los gerentes tienen de aprender técnicamente de
management sin dejar el país. Sólo podíamos definir nuestra responsabilidad desde el propio
lugar en que sucedieran los acontecimientos: frente a frente con las grandes comunidades en
las que operábamos)
La compañía tiene las mismas opciones que los individuos: adaptarse o irse. Retirarse,
boicotear o adoptar sanciones no harán que ese país se sitúe algo más próximo al
sistema de valores de la empresa. Uno sólo se queda si se le deja opción. Ella elige ser
ella misma y permanecer fiel a su persona.
¿Quién pertenece? Hay identificación y necesidad de cohesión entre los miembros. La
armonía entre los sistemas de valores tiene que ser fuerte. Se requiere una confesión de
fe. Las fusiones y reducciones de tamaño forzadas desgarran porque afectan su
necesidad de cohesión. Estos cambios ejercen enorme presión sobre la persona que hay
en el corazón de la identidad de la empresa.

GERENCIAR PARA RENTABILIDAD O PARA LONGEVIDA

D ¿Hay elección?
Los managers piensan en el retorno de la inversión. Recortamos personal, pero no
colocamos las reducciones en el contexto de la naturaleza real de las empresas. Hay
empresas operadas con propósitos puramente “económicos”: producir los máximos
resultados con los mínimos recursos, obtener beneficios. La gente es un ‘activo’, la
inversión en ellos es mínima. No son comunidades de trabajo. Son máquinas
corporativas, producen riqueza para un pequeño grupo de gerentes e inversionistas. No
sienten ninguna responsabilidad por el personal en su conjunto. Y esto es legitimo.
Nadie regala nada. Sólo un pequeño grupo califica al círculo íntimo. Los demás no
sienten lealtad, ni confianza y pocos deseos de rendirles a pleno. Por eso deben reforzar
los controles jerárquicos, reducir los márgenes de utilización del talento y la
creatividad. Ante la sucesión enfrentarán obstáculos considerables en la transición de
una generación a la siguiente.
Charco de agua de lluvia, gotas agrupadas en una cavidad o hueco. Las gotas son el
charco. Permanecen en su lugar, en el fondo de la cavidad. Cuando llueve se agregan
más gotas al charco. Pero las gotas originales permanecerán en su primitiva posición en
el centro. Por su estabilidad no pueden resistir mucho al calor. Cuando la temperatura
aumenta el charco se evapora, hasta las gotas del centro. Tienen vida muy corta. Es la
compañía económica.
Empresas río: se perpetúan como una comunidad en marcha. Rasgos permanentes del
paisaje; si llueve se ensanchan; si brilla el sol se encogen. El río es turbulento. Ninguna
gota permanece en su centro por mucho tiempo, al final se pierden en el mar. Así en la
empresa río nadie predomina por mucho tiempo; no se destruyen, son llevadas adelante.
Se autoperpetúan por los que ingresan y los que se van. El retorno de la inversión es un

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complemento de la optimización de la gente. Primero son una comunidad. Su propósito
es la longevidad y el desarrollo de su propio potencial. La rentabilidad es un medio para
ese fin. Tienen cuidado de definir la pertenencia, establecer valores comunes, reclutar
la gente, desarrollar sus capacidades, evaluar su potencial, cumplir con el personal,
manejar las relaciones con extraños y contratistas, establecer políticas para dejar la
empresa elegantemente.
Los límites de la identidad. Hay tolerancia para nuevos individuos e ideas, pero
mantienen su identidad cohesiva. La pertenencia se da por valores en común que
coexisten con los valores de los individuos dentro de la corporación. Se sabe quién
pertenece y quién no. La cohesión es la fuerza con la cual las moléculas de un sólido se
mantienen juntas. La cohesión representa el tirar todos juntos el carro (y el mantenerse
juntos) de los empleados. La cohesión y la diversidad existen juntas. La compañía es
claramente una unidad, con una sola identidad; pero la gente y las subestructuras dentro
de esa unidad exhiben una rica variedad, no necesitan ser uniformes para que el
conjunto se mantenga unido. Hay valor en la diversidad. Las subestructuras no
necesitan ser controladas por acatamiento jerárquico La cohesión tiene lugar en un nivel
más efímero, aunque totalmente tangible. El manager aprende a trabajar con gente tal
como la encuentra. Su papel es crear condiciones en las cuales ellos le darán
voluntariamente lo mejor de sí.
Valores en común. Las metas de la compañía los ayudarán a alcanzar sus propias metas
individuales. No pueden dominarse los intereses individuales a través del ejercicio del
poder. El estándar para cualquier escala de remuneraciones es un estándar interno.
Alguien puede ser mi jefe hoy; pero yo seré la próxima generación. Yo sé que seré el
jefe el día de mañana, o lo será uno de mis pares. Tanto el todo como las partes deben
entender que los intereses de cada uno están mejor servidos permaneciendo juntos.
La misión debe ser redactada en términos presentes, que digan a los miembros lo que la
empresa es en el momento actual: lo que mantiene unidos a los integrantes de esa
comunidad aunque cambien su producto o servicio. La misión en la vida de una
comunidad de trabajo es sobrevivir, perpetuarse a sí misma, no ofrecer tal producto o
servicio. Estas declaraciones contienen valores y reglas éticas afines a las
“declaraciones de principios de negocios” o a los dogmas de una religión. Si no se
hacen propios esas reglas y valores no tienen lugar en esa compañía. En tiempos
inciertos los hacen tener confianza y credibilidad entre sí. (Mitsui: la autoridad debe ser
amable, tratar a todos con respeto. Su papel es preservar los negocios de la casa. Se deben
reservar fondos para beneficio de los empleados de edad madura. Seguir con atención a los
jóvenes y entrenar a los candidatos promisorios. Ética del comerciante: perspicacia: al correr
detrás de pequeños intereses al alcance de la mano, uno puede perder grandes ganancias en el
largo plazo. Quedan estrictamente prohibidos todos los tipos de especulación y emprender
negocios nuevos con los que no se esté familiarizado). El aprendizaje comienza con el
autoconocimiento. Una definición correcta del yo mejora la cohesión.
Políticas de reclutamiento: uniéndose a la corriente. Asegurar un flujo regular de nuevos
talentos para revitalizar la compañía. El reclutamiento cohesivo no es tanto una cuestión
de política sino una forma de razonamiento. Primero define el tamaño y la forma
deseables estables para la comunidad. No es reclutar la gente adecuada para integrar el
activo humano, habilidades, manos, sino ‘gente’. En la ‘empresa-río’ el reclutamiento
es un rito de pasaje, comprueba la adaptabilidad, la armonía entre valores.
Desarrollo del potencial humano. Evaluar y clasificar, otorgarles potencial y liderazgo.

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 Y hay que tomar riesgos y dar el tiempo necesario para madurar y aprender. Junto con
maneras confiables de evaluar el potencial y el desempeño de la gente.
Confianza y contrato humano. No sólo se entrega una habilidad a cambio de
remuneración, la gente no sólo busca recompensas económicas antes que cualquier otra
meta. El individuo entrega atención y compromiso a cambio del hecho de que la
compañía tratará de desarrollar el potencial de cada individuo hasta el máximo. El
dinero es un factor de higiene negativo. Si el dinero es insuficiente la gente se sentirá
insatisfecha, pero el agregar más dinero no motivará a la gente a darle más a la
compañía. Para darle más el individuo tiene que saber que la comunidad está interesada
en ellos como individuos y que ellos tienen que interesarse en el destino de la entidad
mayor. El único control real es el acordar intereses , metas y propósitos de vida; así
todos estarán mejor permaneciendo juntos. La compañía viviente no puede tolerar la
disciplina coercitiva. Este contrato implícito da continuidad y confianza al todo y a sus
miembros. Uno confía en la gente y la gente confía en uno.
Con los extraños hay que mantener claridad que es por un período determinado de
tiempo y en este se comprometen a una relación recíproca. Proveedores, distribuidores,
franquiciados, contratistas y clientes. También las reglas de salida deben ser claras y
estrictas. El cambio de curso, la saluda prematura debe ser cuidada. ¿Qué hacer con la
gente que se quede, para que se reconozca como miembro, con identidad valiosa? De
otra manera se pierde la confianza y la capacidad de asumir riesgos de manera
constructiva. Aquí es importante la perspectiva larga para construir y mantener una
comunidad de trabajo.

E C O L O G Í A (Rama de la biología que trata de las relaciones entre los organismos y su

vecindad, incluyendo otros organismos)

AGRUPÁNDOSE (Allan Wilson, zoólogo/bioquímico, Univ. de Callifornia, Berkeley) Papel

del aprendizaje en la evolución de la vida. Cómo aprenden los animales. Hay un “reloj
genético” incorporado en las moléculas de los genes de todas las especies. Las moléculas de
material genético cambian a un ritmo sorprendentemente constante en la evolución de los
organismos, aún en aquellos cuya anatomía evoluciona a ritmos muy diferentes. A través del
análisis bioquímico de ese material se pueden medir los “ticks” genéticos transcurridos hasta
alcanzar su estado actual. El reloj genético funciona a la misma velocidad en todo organismo
viviente, aún en las bacterias. Una especie con más ticks evoluciona más que otra con menos.
Así “es posible establecer una tabla de todas las especies sobre la tierra, y ver quién sería la
‘más evolucionada’”.
Los pájaros cantores. La especie número dos en la carrera evolutiva, tan altamente evolucionada
como los primates superiores, eran miembros de la familia de los pájaros, los pájaros cantores,
con alto grado de evolución anatómica. A pesar de que su antepasado es evolutivamente un
recién llegado. Los pájaros evolucionaron a partir de la familia de los reptiles. Tuvieron poco
tiempo para alcanzar el nivel de evolución en el que se encuentran hoy. Los cambios no solo
ocurren en generaciones, cuando los individuos exitosos se reproducían más frecuentemente y
la nueva generación llevaba consigo los genes más exitosos (Darwin). No así con los pájaros
cantores. Algo ocurrió durante la vida de una generación que aceleró la evolución de esa
especie: el “aprendizaje intergeneracional”: la conducta de las especies, en lugar de los
cambios en el ambiente, es la mayor fuerza rectora de la evolución. Las especies evolucionan
“más rápidamente”, de acuerdo con los ticks en su reloj molecular, porque exhibían un tipo
particular de conducta. La aceleración en la evolución anatómica tuvo lugar con 3
características particulares: Innovación, capacidad de inventar una nueva conducta,

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habilidades que les permitan explotar su ambiente de nuevas maneras; Propagación social,
proceso establecido para la transmisión desde un individuo a la comunidad como un todo, no
genéticamente, sino a través de la comunicación directa; Movilidad, habilidad de desplazarse.
Se agrupan o mueven en conjunto, en vez de permanecer en territorios aislados.
El pájaro mosca y la botella de leche. Los ingleses repartían la leche en botellas a las puertas de
cada casa de campo. A comienzos de siglo estas no tenían tapa. Los pájaros mosca y el petirrojo
accedían a la crema que se asentaba en la parte superior de la botella. Innovación que tuvo un
efecto evolutivo, adaptaron sus sistemas digestivos para estos nutrientes inusuales. Después de
las guerras mundiales les colocaron tapas de aluminio. Al principio de los años 50 los pájaros
mosca aprendieron a perforar las tapas de aluminio. Fue una victoria que les otorgó una ventaja
en la batalla por la supervivencia. Fue un proceso de aprendizaje institucional exitoso. Los
petirrojos fallaron. Solo se explica por el proceso de propagación social: la manera en que los
pájaros mosca transmitían su habilidad de un individuo a los miembros de la especie en su
conjunto. Los pájaros mosca viven en parejas hasta que tienen su cría, cuando vuelan y se
alimentan por sí, se mueven de jardín en jardín por grupos de 8 a 10 individuos. Estos grupos
parecen permanecer intactos, desplazándose juntos por toda la campiña, y el período de
movilidad dura entre dos y tres meses. Los petirrojos son territoriales. Un macho no permite
que otro ingrese en su territorio, se comunican de manera antagónica y respetan límites fijos.
Los pájaros que se agrupan parecen aprender más rápido. Aumentan sus posibilidades de
sobrevivir y evolucionar más rápidamente.
Capacidad de agruparse. Entre el personal de la organización hay por lo menos un par
de innovadores, que necesitan espacio (talleres-zorrillo de Lockheed Aircraft), pero no
tendrá aprendizaje institucional todavía hasta que desarrolle la capacidad de
“agruparse”, que depende de 2 criterios clave: la movilidad de la gente y algún
mecanismo eficaz de transmisión social. El entrenamiento (aliento en cada etapa para ir
hacia delante, hacia nuevas empresas o habilidades; en equipo y relacionado con
actividades del mundo real, de solución de problemas; el grupo proporciona mayor
aprendizaje) y desarrollo de los individuos para que alcancen su potencial se convierten
en un vehículo para institucionalizar el aprendizaje. Igual que el pájaro mosca aprneió a
chupar la crema de la leche, un programa de desarrollo bien diseñado puede tener un
efecto evolutivo. La innovación se extiende por toda la organización sin que se haya
instruido en que se extienda. La gente parece saber lo que tiene que hacer. Ganan y
diseminan el conocimiento porque les han sido otorgadas estructuras que alientan el
agrupamiento. Entrenamiento y movilidad para crear una comunidad de trabajo que se
autoperpetúa. Acumulan experiencia y en el “agruparse” la organización la transmite.
Propagación social. Movilidad del individuo, de grupos y equipos. El equipo tiene una
mayor capacidad de aprendizaje que el individuo, su capacidad está influenciada por la
manera en que se constituye el equipo (incluyendo a todas las personas que sean
necesarias para la implementación de las decisiones de ese equipo). Toda la gente tiene
el poder de actuar en su interés común. Promover que se involucren en otras cuestiones
(para que la comunicación no sea antagónica y defensiva – petirrojos en su propio
territorio del jardín corporativo – y exista transmisión social y se transforme en política
concreta). Pero hay que advertir: el agrupamiento ya viene incorporado en las especies
de pájaros mosca. Los petirrojos no pueden ser entrenados para agruparse; el
agrupamiento no es parte de su dotación genética. Algunas Compañías están
genéticamente predeterminadas. Pero el destino en los seres humanos es modificable.
Innovación y libertad. Muchos reniegan del aprendizaje institucional, le temen al grupo
y a la innovación. Es el viejo dilema de control, de dirección y castigo. Pero la

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 conversación debe ser libre y sincera, sin temor a represalias; los movimientos deben
ser autodeterminados; nadie puede ‘comandar’ a un pájaro para que se agrupe en una
cierta dirección, porque el patrón del viaje del grupo emerge de su propio movimiento.
Crear espacio no es perder eficiencia o cohesión. Tampoco excluye un grado de control
aceptable. El control científico de tiempos y movimientos es para máquinas. Este
dilema ecológico requiere fe: que uno resultará mejor protegido por la armonía y el
agrupamiento que por la territorialidad y la imposición de la voluntad.

LA EMPRESA TOLERANTE

Cómo podar rosales. La decisión depende del resultado esperado. Si se desean rosas
grandes habrá qué podar mucho, reducirla a tres tallos y tres capullos. Es una política de
baja tolerancia y estricto control, el máximo aprovechamiento de los recursos
disponibles afectando el ‘negocio central’ de la rosa. Pero si llega una helada
desafortunada, o hay ciervos o la mosca verde, los daños en el escaso número de brotes
pueden ser fatales: la pérdida de los tallos principales o la planta entera. Es peligroso en
un ambiente impredecible. Si se desean rosas siempre, se dejan más tallos en cada
planta y más capullos en cada tallo. No serán rosas tan grandes pero las probabilidades
de tener más rosas en el verano aumentará, los brotes más jóvenes y débiles podrán
crecer, hacerse fuertes y principales.
La política tolerante * hace más sencillo afrontar los cambios inesperados del
ambiente, y * conduce a una reestructuración continua, gradual de la planta.
Desperdicia algunos recursos, pero permite batallar más sin poner en peligro el
crecimiento permanente. La tolerancia por las debilidades internas, irónicamente, le
permite al rosal (a la compañía) ser más fuerte a largo plazo, soportar el stress y el
desastre.
Descentralización, diversificación, delegación y tolerancia. La adaptación es necesaria,
sin perder la identidad. Implica el desarrollo de valores y principios durante largo
tiempo. Estos les daban tolerancia, podían diversificarse y descentralizarse manteniendo
al mismo tiempo la entidad como un todo. Tolerantes con actividades marginales con
recursos suficientes para funcionar mientras que el todo los necesitara como una salida
alternativa. Los sistemas tolerantes sobreviven. La cohesión en sí misma es mejorada
por la diversidad. Las metas individuales de las subestructuras están en armonía con y
atendidas correctamente por las metas del sistema de nivel más alto, y pueden emplear
la riqueza obtenida por la diversidad.
Un sistema cohesivo está abierto al cambio y a la diversidad. La tolerancia es una
medida de la apertura de un sistema; es una característica dinámica, cambia la
composición de la compañía. La diversidad de la gente, los productos y las ideas
requiere paciencia. La tolerancia es paciencia, requiere tiempo. Los cambios de manera
suave, incremental, casi siempre en anticipación a las necesidades del cliente. A veces
son el resultado natural de dejar a un cierto grupo de inventores o creadores dentro de la
organización el tiempo necesario para experimentar y asumir riesgos. Esta
diversificación por tolerancia tiene un registro de seguimiento mucho mejor que la
diversificación por imposición. Pero se deriva de un sistema de valores, del valor de
crear espacio para la innovación. A veces escondidos y apartados de los centros
principales. Se confía en ellos, no se vigilan, se mantienen fuera de la vista y alejados
de la mente de los managers, y no se preocupan por ellos –hasta que los necesitan-.

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La patata chilena (Paul Hawken, The Next Economy). La balanza de pagos chilena estaba mal;
no podían producir sus propios alimentos y dependían de importaciones. EEUU envió a
agrónomos a la Cordillera de los Andes, zona donde se originó la patata, básica en la dieta, a
considerable altura en las montañas: descubrieron más de 10 variedades creciendo juntas. Unas
producían mucho y otras casi no producían. Parecía ser terriblemente ineficiente. Los
campesinos eran poco sistemáticos –casi perezosos- en la manera de recoger la cosecha.
Dejaban las de los extremos y rincones crecer en forma salvaje. Los cálculos de los científicos
demostraban que una selección más cuidadosa de las semillas de patata, eligiendo las
variedades de alto rendimiento, una siembra y recolección más sistemáticas incrementarían la
productividad un 15 % (el déficit en la producción nacional de alimentos). Pero la experiencia
local fue mejor: sabían que había una variedad de cosas terribles que no podían hacer daño a sus
patatas. Ante las heladas, orugas y otras calamidades, los campesinos buscan las plantas
sobrevivientes. Son las inmunes a las plagas; extraen los tubérculos sobrevivientes y los llevan
a sus cabañas. Podrán pasar hambre pero disponen de semillas con las cuales podrán realizar la
próxima siembra. Tienen la diversidad incorporada a sus prácticas cotidianas, diversidad que les
permite enfrentar los desastres imprevistos.
La tolerancia hacia las actividades marginales es una estrategia genérica de
supervivencia. La técnica del monocultivo garantiza un rendimiento mayor a corto
plazo; a largo plazo agota el suelo, disminuye la variedad en el sistema y amenaza la
salud y la vida de las plantas y de los animales que allí viven. Los sistemas corporativos
que apuntan a maximizar las ganancias de corto plazo, y perturbar o eliminar
actividades que operan en los bordes del ‘terreno’ de la empresa, representan el
equivalente empresario del monocultivo. Disminuye las probabilidades de
supervivencia. Los recursos internos son capaces de generar desarrollo además de los
recursos existentes en lugar de en vez de los mismos. Se pueden modificar las metas
comerciales porque cultivaron en sí una amplia gama de actividades potenciales.
Tolerancia y ecología. Al permanecer abiertas, con variedad dentro de sí las compañías
tolerantes son más adaptables y capaces de responder a la variedad. No controlan todo
del mundo en que viven, no están en invernaderos. Aprenden por acomodación,
efectuando cambios internos para adaptarse al mundo cambiante.
Hay que equilibrar libertad y control. En las crisis la reacción es centralizar, decidir
rápidamente e imponer soluciones. La libertad y la tolerancia son necesarios para
aumentar las capacidades de aprendizaje de las organizaciones. Pero el control es
necesario para mantener su cohesión. Hay que satisfacer ambas metas. Lo controles
internos y externos son una pesada carga sobre los que están en la cúspide, la capacidad
de tomar decisiones se debilita en poca gente ‘confiable. El cuello de botella en el
vértice de la pirámide. La gerencia no puede hacer ‘todo lo que quiera” a expensas de
los propósitos comunes de la organización.
Estrategia y tolerancia. O mantener bajo el costo por unidad producida o aumentar la
producción por unidad de costos. No es fácil perseguir dos metas contradictorias. La
pseudosolución es la “planeación estratégica”, suponiendo que la gerencia tiene control
sobre el rumbo y destino de la compañía. (Culpa al sistema de planeación,
programación y presupuesto de Robert McNamara por los fracasos en la estrategia de la
Guerra de Vietnam, 1979). La estrategia no debería ser un sustantivo; uno no debería
“tener” una estrategia, en el sentido de un documento al cual se ajusta la organización.
En cambio estrategia debería ser un verbo: la estrategia es algo que se realiza, en vez de
algo que se tiene. Más que mantener el rumbo, la dirección que asegure que se dirige
hacia su pleno desarrollo, las estrategia emerge de la realidad cotidiana; es un arte.

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 (Metáfora del barco: fijar el rumbo, capear la tormenta, desplegar las velas. El capitán
es el patrón, con control y disciplina).
Establecer el contexto. En la empresa viviente no hay un mantenimiento de rumbo.
Transcurre entre vida y muerte extendiendo su potencial. Ejecuta paso por vez. Cada
decisión es seguida por la correspondiente acción, y luego se efectúan nuevas
observaciones sobre el efecto de dicha acción y entonces recién se da otro paso. No hay
cartas de navegación ni destino final, salvo la muerte. Machado: Caminante, se hace
camino al andar. El camino lo crea uno mismo. Hacia delante existe sólo territorio
incierto. Uno toma pasos, uno cada vez, hacia un futuro desconocido. No hay senderos
ni caminos delante nuestro. En el análisis final, es la caminata la que genera el camino,
no el camino el que genera la caminata. Es estrategia en permanente evolución.
Establecer el contexto es una alternativa a mantener el rumbo. La compañía en su
conjunto es la que hace el camino mientras camina. La empresa escruta el entorno,
decide el paso siguiente, determina dónde asentar el pie y cuándo hacerlo. El ciclo es
ver, inferir, decidir y actuar. La estrategia es el desarrollo de la capacidad de aprender
de la organización. La gerencia establece el contexto y el proceso dentro del cual el
máximo de la disponibilidad de materia gris de la organización se ocupa del aprendizaje
continuo. El aprendizaje comienza con la percepción: meditar más a menudo y mirar
hacia delante. Hay que desarrollar métodos para lograr que la inventiva individual se
convierta en conocimiento compartido antes de que la corporación ejecute el siguiente
paso hacia delante. La estrategia es algo que uno hace y este es un proceso de
aprendizaje no mera fijación de rumbo. El acto de aprender mantiene la cohesión en la
compañía sin necesidad de una regulación estricta por parte de la autoridad.

EL SISTEMA INMUNOLÓGICO DE LAS CORPORACIONES

SISTEMA INMUNOLÓGICO. Lo tienen las corporaciones como los seres humanos y
cuando no pueden afrontar la apertura el esfuerzo resultante pone en peligro a toda la
organización. En el cuerpo humano está incorporado a las células del torrente sanguíneo. Su
misión es mantener un equilibrio con los invasores del mundo exterior que continuamente
ingresan al cuerpo. Las células activas del sistema inmunológico pueden detectar estos
organismos y, si fuese necesario, secretar sustancias químicas para defender el organismo
contra ellos. Cuando más capaz sea el sistema inmunológico, más resistirá el cuerpo los efectos
perjudiciales de las bacterias, virus, hongos o parásitos. Estos invasores del exterior no
encuentran su acceso restringido ni son sistemáticamente destruidos en cada incursión. El
sistema inmunológico los mantiene bajo control mientras se encuentran dentro del organismo.
Cuando el cuerpo se desplaza entre dos ambientes moleculares muy distintos -–dos entornos de
bacterias, hongos y virus completamente diferentes- su sistema inmunológico comianza a
“reclutar” nuevas células del flujo regular de lingocitos que su cuerpo produce en la espina
dorsal y los libera en el flujo sanguíneo. Algunas de estas células protectoras serán llamadas a
actuar, en función del nuevo ambiente molecular en el cual cada uno se encuentra. Cada
día, su sistema inmunológico recluta la cantidad suficiente de células nuevas hasta alcanzar
alrededor de un 20 % de la población existente. Su cuerpo, durante ese proceso de
reclutamiento, reconstruye un equilibrio con los intrusos no familiares de la nueva atmósfera.
Esto hace que el sistema inmunológico humano sea extremadamente abierto – y por lo tanto un
sistema que aprende bien-. (VARELA – CONTINHO, Somebody Thinks – The Body Thinks:
Why and how the Inmune System is Cognitive”, The Realty Club, vol. 2, comp. J.Brockman,
N.York: Phoenix Press, 1988). Existen límites al número de intrusos que el cuerpo puede
controlar. Si está expuesto a un ambiente en el que más del 25 % de los invasores consisten de

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un nuevo tipo, o es invadido por un organismo particularmente virulento, excede la capacidad
de aprendizaje del sistema. Ahora el sistema tiene una infección. En vez de aprender los tiene
que repeler. Aumenta su temperatura para hacer la vida más difícil a los nuevos intrusos y
desarrolla un compuesto de anticuerpos y células exterminadoras para lidiar con nuevos tipos de
invasores. Sin pensarlo pasa a una modalidad de resistencia y rechazo. Esto no es
necesariamente beneficioso. Se experimenta fiebre, cansancio, dolores de cabeza y tensión en el
aparato digestivo. La reacción, resistencia y rechazo pueden afectar en tal proporción el propio
equilibrio que podrían conducir al shock o incluso a la muerte.
En los individuos y en las corporaciones los ataques provienen de individuos o grupos
de individuos que no quieren ser partes del todo. Están allí para sus propios propósitos.
No importa lo honorables o deshonestos que puedan ser éstos. La salud de la
comunidad se encuentra amenazada. En el interior las amenazas provienen de grupos o
individuos que no son miembros plenos de la comunidad. Trabajan adentro y están
íntimamente familiarizados con la compañía. Son las ‘manos’ que operan las máquinas.
Pero no son parte de ‘nosotros’. Recientemente, con las reducciones de personal y de
tamaño han aumentado. Ahora son no necesitados. Se les ha dicho que no deberían ver
más su futuro en línea con el de la compañía; entonces se sentirán apartados o mal
dispuestos hacia ella. Se afiliarán a otro cuerpo, como el sindicato, para defenderse.
Serán dos instituciones, con coexistencia simbiótica u hostil. ¿Cuántos que queden
serán leales?
Otras amenazas pueden ser los clientes con un conjunto diferente de expectativas;
nuevos equipos de toma de decisiones como resultado de una fusión o adquisición, o
miembros clave de la comunidad corporativa que simplemente parecen no sentirse a
gusto con el estado de cosas. Muchos intrusos son beneficiosos, tienen un impacto
simbiótico con nuestra salud y bienestar, traen nuevas perspectivas y capacidades. La
apertura significa que algo más que uno mismo accede al propio cuerpo.
Fusiones y adquisiciones. Doble promesa: adquirir conocimiento de manera directa
(ganar capacidades sin tener que pasar a través de un cambio o aprender uno mismo) y
hacer la empresa más grande (tal vez más fuerte) en un mundo en pugna. Pero puede
que una no ‘digiera’ a la otra y se den mecanismos de rechazo. Al movilizar el sistema
inmunológico puede que rechaze la cultura entrante. Fácilmente se sobrepasa los limites
de tolerancia, son infecciones. Son grandes los índices de fracaso. La analogía de la
infección resulta útil: demuestra por qué el dinero no puede comprar inteligencia,
conocimiento y nueva conducta innovadora en grandes cantidades. El aprendizaje no es
una cuestión de “llenar el tanque” con la adquisición. El aprendizaje es un proceso.
Parásitos. No todos los intrusos son iguales. Richard Dawkins, que ha escrito acerca del
papel de los intrusos y parásitos en la evolución, los describe a todos ellos como egoístas.
Ninguno “se preocupa” acerca del bienestar del cuerpo anfitrión, excepto como vehículo para
au propia supervivencia. Los intrusos sirven a sus propios intereses genéticos. Al mismo
tiempo, sin embargo, muchos de ellos sirven también a los propósitos del organismo anfitrión:
son simbióticos, aumentando la capacidad de sofisticación el cuerpo anfitrión al mismo tiempo
que permanecen dedicados a sus propios intereses (las bacterias en el escarabajo utilizan sus
huevos como transporte hacia los cuerpos de nuevos escarabajos. No obstruyen el proceso
reproductivo del escarabajo; dependen de él). Otros son parásitos: ocasionan daños
permanentes en el cuerpo anfitrión.
La diferencia entre el intruso simbiótico y el parásito: el parásito planifica su salida en sus
propios términos. Cualquier otro intruso sale a través de las funciones y sistemas naturales del
anfitrión, tales como la excreción y la procreación. Un parásito ingresa a través de las funciones

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 naturales del anfitrión, pero sale de una manera que pueda dañar o destruirlo. (El caracol
infectado por un parásito -lombriz del género Leucochloridium- horada su cueva en sus
tentáculos y los hace abultar, sobresalen obviamente y parecen ‘tentadores bocados’ a una
especie particular de pájaro. El caracol es cazado y la lombriz gana acceso a un cuerpo anfitrión
más grande, el del pájaro. ¿Quién resulta beneficiado con la protuberancia de ese ojo? El
parásito).
En un cuerpo corporativo hay individuos excluidos o incluso quienes ocupan posiciones
de poder, que planifican su salida en sus propios términos. El poder puede ser empleado
para manipular la definición del “nosotros” al servicio de la estrategia de algún otro.
Sirven sus propios intereses a expensas de las funciones naturales de la compañía
anfitriona. Hay qué preguntarse: ¿Por qué resulta esta actividad de interés para la
corporación? ¿A quién puede beneficiar este acto autodestructivo? Este punto de vista
biológico no hace distinciones entre conductas intrínsecamente buenas o malas.
Simbiosis corporativa. El intruso tiene una elección: una relación simbiótica o una
parásita. Todos los miembros que salgan ganando de ligar su destino con el de la
institución anfitriona “cooperarán”. La diferencia fundamental está en su método de
salida: los miembros se irán o jubilarán, mientras los parásitos trabajarán para su propio
beneficio y se irán por una ruta diferente. El director cuidará por establecer un contexto
para la cooperación mutua. Cuando un nuevo miembro ingresa debe asegurar que el
sistema de valores compartido sigue en su lugar, que hay un contrato basado en la
armonización a largo plazo de los objetivos. Así los que ingresan calificarán para el
status de miembro, en vez de convertirse en parásitos. Cuando el sueldo y las
bonificaciones son el único incentivo el señuelo de mayores cantidades de dinero
conducirá a conductas parásitas.

E V O L U C I Ó N
La evolución es el proceso de desarrollo de la empresa y los managers pueden
influenciar la velocidad y los medios (el cómo) de ella. El dinero es importante para
adquirir recursos (y tiempo) que le permitan evolucionar más rápidamente. Pero una
distribución desbalanceada del dinero puede amenazar la viabilidad futura de la
empresa. El marketing, el posicionamiento estratégico y el desarrollo de producto, son
importantes; pero son factores subsidiarios a otro conjunto de factores. La
supervivencia crece o desciende de acuerdo a cómo se manejan sus recursos: su gente,
su información y su dinero.
Toda entidad viviente consume y el dinero sirve para medir lo que ha sido consumado.
El resultado es que las finanzas se convierten en el gobierno del crecimiento y la
evolución de una compañía viviente, son reguladoras del flujo efectivo y controlan
indirectamente el crecimiento de la compañía. Sólo se puede financiar pidiendo
prestado, suscribiendo acciones o combinando las dos. El pedir prestado permite
mantener el control, pero los gastos y el patrimonio se hacen menos eficientes. Las
compañías exitosas piden menos préstamos y están libres de deudas (a corto plazo y
pagan pronto). El conservadurismo financiero es esencial. “Escuchar” a sus finanzas es
el camino de una evolución natural y longeva. La velocidad de crecimiento se limita a
la capacidad de generar fondos. La vida del hombre de negocios está llena de
tentaciones, y la más irresistible es la impaciencia. En vez de construir una empresa se
encara una aventura rápida. Apuestan. Los hombres de negocios no son apostadores;
son administradores y custodios de la empresa que dirigen.

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Éxito corporativo. Parece que en cuanto crecen las ganancias más activos se pueden
controlar. Cuando menos recursos se utilicen en el proceso, mayores beneficios se
obtendrán. Las compañías económicas viven para maximizar las ganancias, las vivas
para desarrollar su potencial inherente. Viven para sobrevivir y desarrollar su potencial
necesario. Las declaraciones de misión son a menudo justificadamente criticadas porque
no parecen decir nada, una vez que se les incorporaron todas las abstracciones. Pero
cada hombre de negocios sabe que una definición muy estrecha del negocio es
literalmente una amenaza a la vida del mismo. Para sobrevivir no puede limitarse a lo
que hace en un momento. Para sobrevivir puede atravesar períodos en que la
reinversión será esencial para desarrollar las capacidades a largo plazo de la empresa.
La empresa sobreviviente define su vida en términos de su propia evolución. Para eso
debe ser paciente, permitir una adaptación al entorno cambiante.
En nuestras leyes el que invierte es el depositario del poder fundamental: el que decide
sobre la vida o la muerte de la compañía, suponiendo que los elementos humanos son
meras extensiones de los activos de capital. No reconocen el valor de la comunidad y de
construir confianza. Pero no ha sido miembro, no ingresó al río en ningún punto del
mismo, no ha contribuido ni ganado la confianza de los demás. Adquirió su ingreso al
sistema. Será una infección, y el viejo sistema responderá resistiendo… o muriendo.
Presionan a los mánagers pero no tienen comunicación con ellos como miembros de
una entidad en común. Esta relación no expresa la realidad corporativa, pero está
respaldada por la ley. Es un anacronismo. La ley otorga mucho espacio para que los
proveedores de capital abusen. Pero es muy alto el precio que se paga por la muerte de
las corporaciones. La desaparición de una empresa no es gratuita.
La empresa viviente es una persona con una comunidad incorporada; no es ético
desmantelar una persona o una comunidad. Tienen derecho a sobrevivir y voluntad
interna por vivir. No se suicidan. No hay suicidios corporativos decentes. Cuando una
empresa muere “La comunidad de gente vinculada es separada de la misma. La gente
pierde sus trabajos y es dejada a la deriva, sin una comunidad de trabajo. La deuda que
la compañía tiene con sus generaciones anteriores, que dieron todo de sí por el futuro,
ya no podrá ser cancelada. Y las partes esenciales de la empresa –sus clientes y
proveedores- son despojados. El tejido social se desintegra.
El poder (nadie debería tener demasiado). Karl Popper argumentaba que la garantía de
un sistema político democrático es la capacidad de desalojar a sus líderes sin tener que
pasar por una crisis, más que el derecho a votar a los mismos. Otra es: si no nos gusta
nos podemos ir. El ejército ha sido una fuerte inspiración de muchos principios de la
organización. Se apela a la estrategia: el acto de conducir un ejército a la victoria. Pero
las empresas no se conducen como si estuvieran en guerra., con poco tiempo para
deliberar, con toma de decisiones centralizada, con poco tiempo para comunicarlas para
su efectiva ejecución, con la separación de los que toman decisiones y los ejecutantes de
ellas.
Etica del poder distribuido. La centralización del poder reduce la capacidad de
aprendizaje de una organización. La cosa esencial acerca del poder es que nadie debe
tener demasiado. La distribución del poder incrementa el número de cerebros que toman
parte activa en el proceso de toma de decisiones. Y no necesariamente es más lenta.
Muchos ejecutivos suponen que el punto crucial de una decisión es el momento en que
el ejecutivo jefe tiene una idea brillante o ha sido convencido por la idea brillante de
algún otro. Pero la implementación es una parte integral de la decisión y no algo

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 separado que acontece después. Es el dilema entre control y libertad. Distracciones,
incompetencia o pereza en los niveles inferiores le hacen el juego al deseo de los jefes
de controlar, a su satisfacción de que se les haga preguntas, o a la ilusión de que sólo los
senior managers conocen la respuesta. Hay que crear impedimentos contra la
delegación hacia arriba de las dificultades o conflictos. El poder separado y distribuido
significa ‘libertad’. Lo opuesto –poder concentrado en un solo individuo- significa que
“Todo está perdido” (Montesquieu). El poder concentrado significa ausencia de
libertad, poca creación y propagación de conocimiento y ninguna acción efectiva si el
mundo cambia.

ARIE DE GEUS, La empresa viviente, Hábitos para sobrevivir en un ambiente de negocios

turbulento. (Prólogo de Peter M. Senge), Ed. Granica, 1998.

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