UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

INSTITUTO DE PSICOLOGIA
CURSO DE GRADUAÇAO EM PSICOLOGIA

ULLY CAROLINA RODRIGUES GUAHY

MULHERES EXECUTIVAS EM CARGOS DE GESTÃO EM EMPRESAS DO

SETOR DO PETRÓLEO NO ESTADO DO RIO DE JANEIRO: PRINCIPAIS
DESAFIOS

Niterói - RJ

2018
 ULLY CAROLINA RODRIGUES GUAHY

MULHERES EXECUTIVAS EM CARGOS DE GESTÃO EM EMPRESAS DO

SETOR DO PETRÓLEO NO ESTADO DO RIO DE JANEIRO: PRINCIPAIS
DESAFIOS

Trabalho de Conclusão apresentado

ao Curso de Graduação em Psicologia
do Instituto de Psicologia da
Universidade Federal Fluminense,
como requisito parcial para obtenção
do grau de Bacharel em Psicologia.
Orientador: Prof. Dr. JULIO CARLOS
FIGUEIREDO.

Niterói - RJ

2018
 TERMO DE APROVAÇÃO

ULLY CAROLINA RODRIGUES GUAHY

MULHERES EXECUTIVAS EM CARGOS DE GESTÃO EM EMPRESAS DO

SETOR DO PETRÓLEO NO ESTADO DO RIO DE JANEIRO: PRINIPAIS
DESAFIOS

Trabalho de Conclusão aprovado pela Banca Examinadora do Curso de

Graduação em Psicologia da Universidade Federal Fluminense - UFF

Niterói,........ de......................de...........

BANCA EXAMINADORA

___________________________________

Prof.Dr. Julio Carlos Figueiredo

Universidade Federal Fluminense
(Orientador)

____________________________________

Prof.ª Dra. Ana Claudia Lima Monteiro

____________________________________

Prof.ª Dra. Clarissa Socal Cervo

À todas as mulheres. Todas.
 AGRADECIMENTOS

Gostaria de agradecer primeiramente a todas às mulheres, conhecidas e

desconhecidas, que de alguma forma foram a minha maior motivação no
desenvolvimento desse trabalho.

Agradeço aos meus mestres que me acompanharam nesse árduo caminho da

construção do conhecimento. Que com muita paciência e dedicação me mostraram
uma educação em que sou agente ativo, junto ao mundo que me rodeia.

Meu mais sincero obrigada aos meus amigos que tantas vezes estiveram ao
meu lado me incentivando e acreditando que eu seria capaz. Pelos aprendizados,
lágrimas e alegrias compartilhados.

Agradeço imensamente a minha família em especial meus pais. Eles que desde
sempre colocaram os estudos em primeiro lugar e não mediram esforços para me
proporcionar o acesso à educação. Sem eles certamente nada disso seria possível.

Por fim, gostaria de agradecer ao universo que em sua grandiosidade e

sincronismo me proporcionou oportunidades singulares e a certeza de estar no lugar
certo, na hora certa, com as pessoas ideais.
 RESUMO

As mulheres têm participação direta nas universidades e no mercado de trabalho.

Porém, ainda possuem baixa representatividade em cargos formais de liderança.
Situação que se agrava em indústrias que são majoritariamente masculinas. Visto
isso, esse trabalho tem como objetivo melhor compreender os desafios enfrentados
por mulheres que assumem cargos de gestão em empresas do setor petrolífero,
fornecer aos profissionais da área de psicologia insumos sólidos para o
desenvolvimento de ações que visam a melhor qualidade de vida no trabalho; e a
possibilidade de proporcionar às mulheres um espaço de fala e empoderamento de
seus papeis. Para isso, a partir de uma pesquisa descritiva contextualizou-se o lugar
da mulher na sociedade desde quando esta era dividida em gens até a divisão de
classes da economia capitalista atual. Posteriormente, dentro do contexto já citado
relacionou-se as teorias da liderança - teorias de traços, teorias comportamentais e
contingenciais – aos estereótipos tanto de líder como de gênero, e o impacto que isto
tem sob as mulheres na gestão. A fim melhor entender esses impactos foram
entrevistadas três mulheres que assumem posição de gestão em organizações do
setor do petróleo. A entrevista foi semiestruturada, composta de cinco perguntas que
abordavam sobre carreira, família, relacionamento com a equipe e desafios do cargo.
Por fim, abordou-se ações organizacionais de empoderamento feminino que são
praticadas e incentivadas por empresas, órgãos governamentais e não
governamentais.

Palavras chave: liderança feminina; mulher; trabalho; equidade de gênero.

 ÍNDICE

1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 9

2. CONTEXTUALIZAÇÃO DA HISTÓRIA DA MULHER NA SOCIEDADE E NO

TRABLHO...................................................................................................................11

3. AS TEORIAS DA LIDERANÇA E A MULHER..................................................... 26

4. UM BREVE HISTÓRICO DA INDÚSTRIA PETROLÍFERA BRASILEIRA E OS

RELATOS DAS GESTORAS QUE NELA TRABALHAM....................................... 36

4.1 A indústria do petróleo no Brasil.....................................................................36

4.2 Entrevistas..........................................................................................................39

4.3 Considerações....................................................................................................51

5. AÇÕES ORGANIZACIONAIS QUE ENFOCAM O EMPODERAMENTO

FEMININO..................................................................................................................53

6. CONCLUSÃO........................................................................................................59

7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................................61

7.1 SITES E DOCUMENTOS.....................................................................................63

 9

1. INTRODUÇÃO
Desde a Revolução Industrial, início da introdução da mulher no mercado de
trabalho, até os dias atuais muitos direitos trabalhistas já foram conquistados pelo
público feminino. A constituição de 1932 através do decreto no 21.417 assegurou a
igualdade salarial entre os sexos; igualou a carga horária de homens e mulheres; e
proibiu o trabalho de gestantes nas 4 semanas que antecedem o parto e nas 4
semanas posteriores.

No entanto, nem sempre as modificações legislativas agiram a favor da

igualdade dos gêneros. Com o golpe, em 1937, a nova constituição tornava legal, a
partir do decreto no 2.548, a redução do salário mínimo para trabalhadores do sexo
feminino, em até 10%. Enfim, a constituição de 1988 declara a igualdade de homens
e mulheres diante dos direitos e obrigações perante a constituição (Art 5, inciso I).
Reforçando no Art 7o, inciso XXX a proibição da diferença de salários por motivos de
sexo, idade, cor ou estado civil, além de garantir às gestantes licença maternidade de
120 dias.

Do ponto de vista legislativo, homens e mulheres não se diferenciam em nada

ao obterem um lugar no mercado de trabalho. No entanto, essa igualdade se restringe
às leis. Os desafios encontrados pelas mulheres devido ao seu gênero ainda são
enormes nas organizações, principalmente naquelas que historicamente são
dominadas por homens como por exemplo, o setor do petróleo. Segundo publicação
feita realizada pela Confederação Nacional do Ramo Químico da Central Única dos
Trabalhadores (CNQ-CUT), em 2010, o serviço de extração e fabricação de produtos
derivados do petróleo era composto apenas por 13,5% de mão de obra feminina.

Além das evidências tangíveis dessa disparidade, como salários 16% menores
(IBGE) e percentual de apenas 37% de ocupação dos cargos de direção e gerência -
caindo para 10% quando se trata de comitês executivos (segundo OIT) - isso levando
em consideração que 44% das vagas formais de trabalho são ocupadas por mulheres,
tem-se também evidências que não se sobressaem de forma tão clara.

Fazendo uma alusão a esses desafios “sutis” que são encontrados pelas
mulheres dentro das organizações em 1986, em uma reportagem do Wall Street
Journal é usado pela primeira vez o termo “Teto de Vidro”. Este se refere a falsa
sensação de que é possível alcançar os níveis mais altos da cadeia hierárquica, já
que não há nada que deslegitime isso. Porém, existe uma barreira “transparente”
 10

(como o vidro) que impedem que as mulheres galguem a esses cargos.

A fim de superar esses obstáculos muitas executivas acabam desenvolvendo

características que as aproximam do modus operandis ditos masculinos. Como por
exemplo iniciativa, coragem, vigorosidade, firmeza, agressividade, sentimento de
superioridade, confiança e sarcasmo (Bastos e Cervo 2016). Além disso, há uma
tendência de se colocar em dúvida suas competências e capacidade não apenas para
assumir um cargo de liderança como também para se manter nele, e serem
devidamente reconhecidas por isso. Sendo assim, precisam constantemente provar
que merecem o cargo. Esse fato também evidencia uma prática de reconhecimento
diferenciada para homens e mulheres. Com isso, muitas acabam trabalhando muito
mais para garantirem seus lugares nas organizações.
 11

2. CONTEXTUALIZAÇÃO DA HISTÓRIA DA MULHER NA SOCIEDADE E NO

TRABLHO

Segundo a autora Evelyn Reed (2008), em sua obra “Sexo contra sexo ou
classe contra classe”, para Marx e Engels o trabalho é fundamento de todas as
sociedades. Desde os primórdios da humanidade o homem se organiza socialmente
de modo a garantir a sobrevivência através do trabalho. O autor Ricardo Antunes em
seu livro “Adeus ao Trabalho”, corrobora com essa visão ao afirmar que “o trabalho
tem um significado essencial no universo da sociabilidade humana” (ANTUNES, 2000,
pág 91).
Nesta mesma obra, ao citar Lukács1, o autor também apresenta a perspectiva
intermediária do trabalho, isto é, ao mesmo tempo que apresenta uma inter-relação
entre homem e natureza, também distingue a passagem, do ser humano que trabalha,
do indivíduo meramente biológico para o imbuído pelo social. Com isso é inviável
desassociar o trabalho, dos indivíduos sociais.
Sendo assim, observa-se que o trabalho passa por diversas transformações
durante a história afetando diretamente a dinâmica das relações sociais
estabelecidas. Nesse contexto, o lugar ocupado pelos sexos também sofre alterações:
passamos do matriarcado ao patriarcado; da divisão sexual do trabalho a sociedade
de classes; do protagonismo social feminino a sua marginalização.
Para entendermos melhor o atual espaço ocupado pela mulher no mercado de
trabalho e como se fez essa trajetória até então, faremos um resgate da história
ontológica feminina na sociedade. Veremos que nada de natural existe nas ditas
funções sociais de mulheres e homens e o quanto a atual forma de organizar a
sociedade é fruto de interesses econômicos sustentados por aqueles que se
encontram na cadeia mais alta da hierarquia de privilégios sociais: homens
pertencentes a camadas abastadas.
Portanto, a questão da mulher está inserida em uma rede que envolve as
relações de classes na sociedade dividida entres interesses do capital e do trabalho.
Dessa forma, o foco do trabalho será a questão de como o gênero feminino,
neste contexto, reflete de forma específica as desigualdades inerentes a um

1
LUCÁKS, 1981, p.14 apud ANTUNES, 2000 p. 91
 12

crescimento desigual e combinado do sistema que oprime e explora povos, etnias,

culturas, raças, entre outras.
Atualmente vivemos em uma sociedade marcada pelo privilégio de classes em
que se propaga o mito da inferioridade da mulher, produto dessa forma de organização
social (REED, 2008, p.57). Características físicas e mentais e ser o sexo
fisiologicamente responsável pela gestação de outro ser humano, são justificativas
para a submissão da mulher ao homem.
Porém, isto nem sempre se fez verdade, houve uma época da nossa história
em que mulher não só era livre como também, muito considerada (ENGELS, 2010
p.68). Projetava e administrava a sociedade. E era determinante na passagem da
descendência, que ocorria através da linhagem materna. Mas, ao contrário do que se
configura hoje, não havia uma opressão masculina diante do papel desempenhado
pela mulher.
A forma de organização familiar dos povos que antecederam a Revolução
Agrícola muito difere da qual conhecemos hoje. Inicialmente havia uma liberdade
sexual caracterizada pela poligamia e poliandria em que todos os componentes da
tribo se relacionavam. Dessa forma, o filho de um era filho de todos, assim como um
homem pertencia a todas as mulheres e uma mulher a todos os homens. Esse sistema
do matrimônio grupal era conhecido como gens.
A maternidade era vista com grande prestígio e investia a mulher de poder.
Fazendo um contraponto com a organização social vigente atualmente, ser mãe (ou
apenas a possibilidade de um dia vir a ser) é uma das desvantagens enfrentadas pelo
sexo feminino no mercado de trabalho. Em muitos casos, justificativa para não
contratação, não promoção e salário inferiores aos dos homens.
Nessa sociedade primitiva, a mulher desempenhava papel protagonista em
relação aos trabalhos executados na época. Ao analisarmos verificamos sua presença
nos mais diversos setores: alimentício, indústria, ciência, medicina, tecelagem,
curtume, artesanato, construção e transporte. No que diz respeito ao alimento,
inicialmente havia uma divisão sexual do trabalho, promovendo uma diferenciação na
recolha de comida entre homens e mulheres.
É importante lembrar que nesse período o homem era nômade e vivia da coleta
e caça de alimentos fornecidos pelo meio. Era da responsabilidade feminina recolher
os produtos vegetais do campo e das habitações mais próximas, além de caçar alguns
animais como aves, moluscos e roedores. Já os homens, eram caçadores de tempo
 13

integral. Isto fazia com que eles ficassem longe de “casa” por longos períodos (REED,
2008, p.63 e 65).
As atividades sociais desempenhadas pelas mulheres possibilitaram uma série
de novas práticas que culminaram na Revolução Agrícola. Logo, a domesticação de
animais a partir da caça e o progresso da agricultura através da recolha de alimentos,
momento que em à terra era escavada permitindo que se tomasse conhecimento do
seu funcionamento, e isso significava aprender a plantar e semear fizeram com que a
humanidade passasse de coletora a produtora de alimento. E assim deixava de ser
nômade e transformava-se em sedentária.
A partir desse marco histórico inicia-se uma série de descobertas
protagonizadas pelas mulheres. A necessidade de produção, preparo e
armazenamento dos alimentos levam a concepção de técnicas essenciais até hoje a
humanidade. Um exemplo é o cozimento de alimentos, possível a partir do controle
do fogo; além disso, fez-se necessário também a criação de artefatos para a
preparação e armazenamento da comida. As mulheres então inventaram vasilhas,
fornos, armazéns, despensas e depósitos. Elas também passaram a distinguir
substância nocivas dos alimentos, plantas medicinais e soro antiofídico.
Observa-se a partir do relatado que e mulher nessa sociedade primitiva possuiu
papel de destaque para o desenvolvimento da ciência, da medicina e da indústria. Ao
contrário do que se prega hoje, em relação papel inferior das atividades domésticas,
socialmente destinadas às mulheres, naquela época, onde não havia tal rótulo, tais
funções desempenhadas por elas foram essenciais para a evolução da humanidade.
A figura feminina foi pioneira na química, através das técnicas para o curtume;
era responsável pela construção de templos e casas que mais tarde vieram a
impressionar missionários europeus, pois nenhum homem havia construído aqueles
edifícios, apenas mulheres; Segundo Reed (2008), transportavam cargas
extremamente pesadas, o equivalente a aproximadamente 45 quilos, enquanto
homens transportavam em torno de 27 kg.
É interessante perceber a partir desses relatos o quanto o protagonismo
feminino na história é apagado. A forma em que a história é ensinada é a partir de um
viés completamente contemporâneo, em que a estrutura social daquela época é a
mesma da atualidade. Isto é, o homem colocado como o provedor familiar,
responsável pela caça e inventor de todas as demais técnicas que possibilitaram o
 14

desenvolvimento social, e a mulher, indivíduo frágil e inferior que era responsável pela
criação dos filhos e afazeres domésticos.
As mudanças advindas com a Revolução Agrícola impactaram fortemente a
posição ocupada pelas mulheres na sociedade. A partir de então, o ser humano passa
a produzir excedentes levando ao surgimento da propriedade privada e da escravidão.
Aos homens proporcionou-se uma maior participação nas atividades sociais,
impedidas anteriormente pelos longos períodos de caça. Aos poucos, foram se
apoderando das técnicas desenvolvidas pelas mulheres. Além disto, substituíram
seus antigos instrumentos de produção como arcos e flechas por gados e escravos.
Esse novo arranjo que se configurava a sociedade fez com que a medida que
os homens acumulavam riquezas, aumentavam também a importância da posição que
ocupavam na família, em relação a mulher. No entanto, ainda era exclusividade
feminina a transferência da linhagem aos descendentes, fazendo com que os homens,
ao morrerem, não conseguissem transferir seus bens aos filhos. Era necessário que
o direito materno fosse abolido e assim aconteceu. “Bastou decidir simplesmente, que,
de futuro, os descendentes de um membro masculino permaneceriam na gens, mas
os descendentes de um membro feminino sairiam dela, passando à gens de seu pai”
(ENGELS, 2010, p.76).
A fidelidade feminina passa a ser uma imposição, assim como a monogamia,
apenas para as mulheres.
O desmoronamento do direito materno foi a grande derrota histórica do sexo
feminino em todo o mundo. O homem apoderou-se também da direção da
casa; a mulher viu-se degradada, convertida em servidora, em escrava da
luxúria do homem, em simples instrumento de procriação (ENGELS, 2010, p.
77).
O ambiente doméstico, até então comunal, passa a ser de caráter privado. A
mulher fica restrita as atividades do lar, sendo marginalizada das funções sociais.
Observa-se que ao contrário do que se difunde de que a mão de obra feminina
é um fator recente na história, ela sempre se fez presente no universo do trabalho.
Evidentemente que ocorrem mudanças no lugar ocupado nos diversos períodos
históricos. Mulheres que trabalhavam na lavoura, na indústria, nas minas e no
mercado se fazem presente em todos os modos de produção e desempenharam um
papel econômico fundamental.
O surgimento da sociedade de classes, age de forma paradoxal sobre as
mulheres. Ao mesmo tempo que possibilita a retomada da mulher – proletária - a vida
 15

social, novas contradições surgem, fazendo com que ao optar pelos deveres dos
serviços privados seja inviável não abdicar da família.
Nos burgos ingleses as mulheres casadas detinham os mesmos privilégios que
seus maridos, partilhando da vida social e religiosa da guilda. Inclusive, em caso de
morte tinham o direito de dirigir o negócio, caso fosse de sua vontade. Embora
houvesse participação feminina no comércio dos burgos, essa se restringia às
mulheres casadas (SAFFIOTI, 2013, p.62). Não apenas era raro a participação de uma
mulher solteira, como também era dificultada a sua entrada na guilda mercante.
Dessa maneira, é possível perceber que ainda que “independente”, a figura da
mulher estava completamente atrelada ao indivíduo do sexo masculino. Ressalta-se
também que as atividades desenvolvidas eram todas relacionadas a atividades
comerciais. Nas demais esferas, de trabalho ou não, a mulher era menosprezada e
sempre tutelada por um homem. Observa-se uma diferença significativa na relação
estabelecida entre mulheres e homens na então sociedade de classes em
comparação com a sociedade primitiva.
A realização feminina era diretamente relacionada com o casamento. O homem
deveria oferecer proteção a figura frágil de sua esposa ao passo que em troca obtinha
a colaboração no trabalho e o comportamento submisso, dever da mulher na
sociedade patriarcal, em relação ao chefe da família.
É importante observar que na sociedade pré-capitalistas a questão central não
era a independência econômica da mulher, visto que essa noção individualista só de
desenvolveu no capitalismo. Nem da submissão às decisões da família que eram
sempre dos homens. O que se vê neste período é que o trabalho serviu como um
meio de integração social das mulheres. Portanto, ainda que politicamente, social e
jurídico o papel da mulher seja inferior ao do homem, economicamente a mulher tinha
um papel essencial.
A incorporação da mulher nas atividades laborativas é inversamente
proporcional ao desenvolvimento da produção, isto é, em uma sociedade pré-
capitalista em que a dinâmica produtiva se dava de forma mais lenta, a mão de obra
feminina não poderia ser descartada, pondo em risco a ociosidade da burguesia.
Conforme economia caminhava para uma estrutura capitalista, aumentava-se os
impedimentos de acesso da mulher ao mercado de trabalho e as ofertas de posições
subalternas e menos compensadoras. A mulher passa a enfrentar uma desvantagem
dupla: tanto a desvalorização das suas capacidades, em nome de uma supremacia
 16

masculina que dominava a ordem social, quanto a marginalização das funções

produtivas.
A marginalização social feminina desenvolvida pelo capitalismo não atingiu a
todas as classes de forma uniforme, visto que esse movimento não estava relacionado
com a realização da mulher no trabalho e sim com a competitividade social que
compunha o novo sistema econômico. Sendo assim, o primeiro grupo atingindo são
os das esposas dos burgueses em ascensão. Em oposição a isso, as mulheres de
classes inferiores foram fortemente aproveitadas para o trabalho industrial, tendo suas
mais-valia extraídas ao máximo, através da intensificação do trabalho, redução dos
salários em comparação aos oferecidos aos homens e aumento da jornada.
A discussão sobre o trabalho feminino no capitalismo não deve ser pautada
apenas como um meio da mulher conseguir sua subsistência. O trabalho também é
uma maneira de integração social, portanto a subvalorização dessa mão de obra
também diz de uma marginalização e exclusão desse grupo do sistema produtivo e
de bens de serviço (SAFFIOTI, 2013, p.68).
Para o capitalismo é bastante lucrativo essa posição de inferioridade da mulher,
que resulta em uma força de mão de obra mais barata. Segundo a autora Goldman
(2014) no livro “Mulher, estado e revolução”, mulheres cada vez mais substituiam os
homens no mercado de trabalho por salários mais baixos. As longas jornadas
laborativas resultavam em um abandono das funções domésticas e criação dos filhos,
além de uma inversão do papel dos gêneros.
Por estes motivos, Engels (2010) criticava o trabalho feminino, enxergando-o
como uma forma de destruição da família, provocado pelo sistema Fabril. Ao fazer
uma análise da dissolução do sistema familiar, o autor chegou a duas perspectivas
distintas. A primeira dizia respeito a inversão dos papéis, em que a mulher passava a
ser a principal provedora do lar e o marido como seu dependente. A segunda
questionava o seu estranhamento diante de tais mudanças, concluindo que se a
“supremacia” da mulher, resultante do sistema capitalista, não era natural, o inverso,
isto é, a submissão da mulher ao homem, também não.
Houve uma enorme resistência da população europeia em aceitar o trabalho
feminino. Na Alemanha, a Associação Geral dos Trabalhadores proibiu as mulheres
de trabalhar argumentando que a presença delas piorava a condição material da
classe operária. Na Inglaterra, o Sindicato do Comércio defendeu um salário familiar
que possibilitasse as mulheres a ficarem restritas ao lar, com o tempo os salários
 17

haviam caído tanto que até mulheres com esposos empregados se viram obrigadas a
trabalhar para garantir o sustento da família. Na indústria francesa, a grande absorção
da mulher causou grande revolta do operariado masculino, alguns setores chegavam
a declarar greve a cada nova contratação feminina. Reivindicavam que elas
assumissem seus papéis de guardiã do lar, definido por Proudhon (SAFFIOTI, 2013,
p.75) e consideravam o ingresso delas no mercado de trabalho uma inversão da
ordem da natureza. Até mesmo o I Congresso da Internacional se mostrou
desfavorável ao trabalho feminino. Foram necessários quase meio século a mais para
que houvesse o entendimento de que
A mulher não figura, assim, como uma usurpadora do trabalho masculino,
mas como uma vítima do modo capitalista de produção. A hostilidade de tais
trabalhadores não se dirige, pois, contra a mulher trabalhadora, mas contra
um sistema de exploração da força de trabalho alheia no qual a mulher, em
virtude de seu sexo, se constitui no ser mais espoliado (SAFFIOTI, 2013,
p.76).
Durante a Segunda Guerra mundial houve um aumento significativo da
participação feminina no mercado de trabalho inglês, nos anos de 1943 e 1944 era
praticamente a metade da força de trabalho. Muitas mulheres eram solicitadas a
encontrarem um emprego que fosse pelo menos meio período. Isto, junto a abertura
de creches possibilitava uma maior integração de mulheres casadas no mercado de
trabalho. Porém, passado esse período de guerra, muitos empregadores deixaram de
aceitar a jornada de trabalho reduzida e o fechamento das creches fez com que as
mulheres voltassem a exclusividade do trabalho doméstico. A isto, acrescenta-se o
fato de que a quantidade de empregos era menor do que a oferta de mão de obra,
dessa forma, a preferência era sempre pelo público masculino.
É interessante observar que alguns anos depois a porcentagem de mulheres
casadas ativas volta a crescer. Esse fato se explica pela perda do papel de “guardiã
do lar” visto que os filhos viraram adultos e não necessitam mais do cuidado integral
materno. No entanto, ao ingressarem novamente no mercado de trabalho essas
mulheres voltam com uma defasagem na qualificação de força de trabalho. Essa
desatualização faz com que muitas aceitem posições subalternas com baixas
remunerações.
A mulher costumeiramente é colocada em um lugar de escolha entre a família
e a vida profissional. Segundo Saffioti (2013), muitas mulheres americanas que
trabalham não fazem carreira pois arrumam empregos temporários em que o objetivo
 18

principal é complementar a renda familiar, seja para pagar um empréstimo ou estudo

dos filhos ou marido.
Na vida da mulher, o âmbito familiar é sempre colocado como uma prioridade,
isso faz com que mulheres solteiras que trabalhem sejam vistas como uma mão de
obra temporária pois tem a perspectiva de um casamento; mulheres casadas também
sejam empregadas temporárias visto que a família logo a necessitará em tempo
integral e quando finalmente puderam reingressar estarão desatualizadas demais.
Esses fatos fazem com que o mercado de trabalho absorva a mulher sempre em
posições subalternas que exijam poucas responsabilidades.
Segundo Saffioti (2013), muitos autores inferem que a condição da mulher na
sociedade de classes é resultado da injunção de dois fatores: natural e social. Em
relação ao primeiro, nos últimos meses da gestação e nos primeiros após o parto a
capacidade laboral da mulher fica bastante reduzida. Dessa maneira, alguns
empregadores justificam na descontinuidade do trabalho feminino a subalternidade da
mulher e a preferência do indivíduo masculino para cargos de maior responsabilidade.
É importante observar que há uma negligência da sociedade ao punir a mulher
por uma função que é de interesse comum a todos: a reprodução e socialização da
espécie. Dessa forma, a sociedade deveria se responsabilizar pela solução dos
problemas de cunho profissional que a maternidade gera a mulher no regime
capitalista.
Dentre os fatores sociais que explicam o lugar da mulher na sociedade de
classe, tem-se o absenteísmo. Mulheres não apenas faltam por motivos de doença
própria como também quando o marido ou o filho adquirem alguma enfermidade. Mais
uma vez, questões da construção do papel da mulher na sociedade interferem na vida
profissional delas de forma negativa.
Sendo assim, observa-se que o desenvolvimento da estrutura familiar, que
implica diretamente nas funções desempenhadas pela mulher (sexualidade,
reprodução e socialização dos filhos) exerce influência negativa explícita sobre o
trabalho feminino. Estes problemas já se mostraram solucionáveis anteriormente,
como já citada as situações em que as mulheres predominavam no mercado de
trabalho, no entanto isto não ocorre de maneira permanente visto que o controle dos
papéis femininos é regulado pela estrutura econômica da nação. Portanto,
Neste sentido, a mística feminina, qualquer que seja o grau de sua
elaboração, serve, consciente ou inconscientemente, aos interesses da
ordem imperante nas sociedades de classes. O processo de mistificação da
 19

mulher, entretanto, à medida que existe ao lado de outros fetiches, penetra

por meandros de difícil observação. (SAFFIOTI, 2013, p.94).

Há na cultura capitalista uma apologia a riqueza. Este movimento interfere na

busca de prestígio que ocorre de diversas maneiras. Dentre elas, encontra-se no
prestígio do homem a capacidade ociosa de sua esposa, que se espalha por todas as
classes. A ideia de que a missão da mulher é a função doméstica relacionada à família
direcionou os indivíduos femininos pertencente a uma camada intermediária da
sociedade, a empregos mal remunerados, sem perspectivas de promoção e
ocupações subalternas. As famílias proletárias, por sua vez, seguem esse “ideal” de
prestígio da classe dominante.
Visto a condição social da mulher, cria-se uma cultura em que ela busca
integrar-se na estrutura de classes pelas vias de menor resistência, julgadas
apropriadas ao seu sexo. Isto é, aceitam empregos pouco promissores, de baixo
prestígio por entenderam que são inadequados ao homem e compatível com o lugar
que são criadas para habitarem.
Para a mulher, ter um emprego significa muito mais do que obter uma
independência financeira. Simboliza sair da marginalidade dos afazeres domésticos.
Participar da vida social comum, sentir-se mais segura. Ou seja, trabalhar para as
mulheres é uma fonte de equilíbrio.
No Brasil, devido à falta de registros, é difícil estabelecer a distribuição da
população brasileira pelos ramos da economia. No entanto, é possível observar que
a concentração de mulheres em algumas áreas dos empreendimentos econômicos
mudou segundo a estrutura econômica do país. Isto levou a uma formação
econômica-social capitalista, no Brasil, composta pela força de trabalho feminina.
Segundo dados do primeiro censo demográfico realizado no Brasil em 1872,
ainda na época do império, 45% da força de trabalho era feminina. Destaca-se que a
maior parte se ocupava de serviços domésticos, representando 81,2% dos cargos
deste setor (SAFFIOTI, 2013, p.335). Era alta a percentagem de mulheres que
participavam da economia nessa época.
Desde a metade do século XIX, especialmente após a lei do Ventre Livre, o
governo brasileiro investiu na atração de milhares de imigrantes europeus para
trabalharem na lavoura, e nas fábricas, em substituição a mão de obra escrava. Sendo
assim,
 20

Italianas, espanholas, portuguesas, alemãs, romenas, polonesas, húngaras,

lituanas, sírias, judias, a grande maioria das operárias das primeiras fábricas
instaladas no país fazia parte da imigração europeia. (RAGO, 2001, p.580).

Segundo Rago (2001), nas primeiras décadas do século XX, grande parte do
proletariado é constituído por mulheres e crianças. As condições de trabalho por elas
enfrentadas também perpassavam por longas jornadas e baixas remunerações, além
de maus tratos e assédios sexuais constantes. De acordo com Nogueira 2 (2004),
essas trabalhadoras compunham um perfil de força de trabalho ideal e de pouco custo
para produção: eram jovens, solteiras, sem filhos e, em grande maioria, com baixa
escolaridade.
Devido às situações degradantes que eram obrigadas a trabalhar, muitas
greves e mobilizações políticas foram feitas contra a exploração do trabalho entre
1890 e 1930. Porém, na grande maioria das vezes as operárias eram descritas como
“mocinhas infelizes e frágeis”, desprotegidas e emocionalmente vulneráveis, o que era
usado como justificativas para os assédios.
O quantitativo de mulheres que trabalhavam nas indústrias de fiação e
tecelagem era alto, pois esses setores possuíam pouca mecanização. Em 1894, havia
5.019 operários nos estabelecimentos industriais de São Paulo. Destes, 840 era
mulheres, o que correspondia a 16,74% do proletário paulistano. A demais
porcentagem era composta por homens e menores de idade. Apenas no setor têxtil
havia 569 mulheres, isto significa que 67,2% da mão de obra feminina estava
empregada nessa esfera.
Essa proporção do trabalho feminino em diferentes setores se manteve por
alguns anos, no entanto, a quase paridade entre a mão de obra feminina e masculina
nas indústrias brasileira de maneira geral, não perduraria para sempre. Em 1950, a
mão de obra feminina representava apenas 23 % da força de trabalho das fábricas.
Progressivamente, as mulheres vão sendo retiradas das fábricas conforme a
industrialização avança e a incorporação de mão de obra masculina aumenta.
As barreiras enfrentadas pelas mulheres para participar do mundo dos
negócios eram sempre muito grandes, independentemente da classe social
a que pertencessem. Da variação salarial à intimidação física, da
desqualificação intelectual ao assédio sexual, elas tiveram sempre de lutar
contra inúmeros obstáculos para ingressar em um campo definido – pelos
homens – como “naturalmente masculino”. (RAGO, 2001, p.581)

2NOGUEIRA, 2004, A feminização no mundo do trabalho: entre a emancipação e a

Precarização apud VASCONCELOS, 2014 p. 02
 21

Os obstáculos não eram apenas em relação ao processo de produção, também

diziam respeito a como era tratado o trabalho feminino fora do ambiente doméstico:
com hostilidade. Era desejo da família que a filha encontrasse um bom casamento, a
fim de garantir o futuro. Isto ia de encontro às aspirações de êxito profissional da
mulher.
Fazendo um breve recorte racial, para a mulheres negras as condições eram
ainda mais difíceis. Após a abolição dos escravos, elas continuaram a trabalhar nos
setores mais desqualificados, recebendo salários baixíssimos e tratamento
desumano.
Documentos oficiais revelam um elevado número de mulheres negras
trabalhando como domésticas, cozinheiras, lavadeiras, doceiras, vendedoras de ruas
e prostitutas. E, ao contrário do que ocorre com imigrantes europeias, suas fotos não
apareciam nos jornais de grande circulação da época.
As jornadas de trabalho nas fábricas duravam em média de 10 a 14 horas
diárias. De maneira geral, as mulheres eram incumbidas das tarefas menos
especializadas e mal remuneradas. Os cargos que possuíam uma autoridade maior
sobre os demais, como de mestre, contramestre e assistente, cabiam aos homens.
Ao analisar o passado da mulher no mercado de trabalho, destaca-se a
frequente associação entre e mulher no trabalho e a questão da moralidade social.
Para diversos setores, a honra feminina é constantemente ameaçada pelo ambiente
de trabalho.
Nas denúncias dos operários militantes, dos médicos higienistas, dos juristas,
dos jornalistas, das feministas, a fábrica é descrita como “antro da perdição”,
“bordel” ou “lupanar”, enquanto a trabalhadora é vista como uma figura
totalmente passiva e indefesa. (RAGO, 2001, p.585)

Seja de maneira consciente, ou inconsciente, esta visão está associada ao desejo de

marginalização da mulher e privação da sua figura a esfera privada.
No Brasil, a mídia e o discurso médico reforçavam as ideias de teóricos
europeus, já citadas, de que o trabalho feminino fora do ambiente doméstico destruiria
a família. Tornaria os laços mais frouxos, debilitaria a raça além de fazer com que um
número relevante de mulheres se desinteressasse pelo casamento e maternidade.
 22

Sob influência do filósofo francês Jean-Jacques Rousseau3, do pensamento

médico da época vitoriana4 e por concepções religiosas as elites intelectuais e
políticas brasileiras, do começo do século XX dedicaram-se a redefinir o lugar da
mulher na sociedade. Concomitante a esse movimento, ocorria a crescente
urbanização das cidades e a industrialização apresentava a mulher novas
perspectivas de trabalho e atuação.
Mais uma vez influenciadas pelos modelos europeus, as elites brasileiras
começaram a ocupar as esferas públicas de uma nova maneira. Trocaram a vida
reservada e isolada do meio rural e dos pequenos núcleos urbanos por reuniões
sociais que não mais giravam em torno da igreja e diversão que envolvia a
modernização das cidades.
Segundo Rago (2001), a sociedade modernizava-se em todos os sentidos. De
um lado, dentro das fábricas havia anarquistas e socialistas que denunciavam as más
condições de trabalho e exploração praticadas pelos patrões. De outro, havia um
movimento dos industriais modernos em aconselhar seus pares a tratar seus
operários como “cidadãos inteligentes” e não mais como escravos. Além disso,
propunham que as fábricas fossem remodeladas, higienizadas, iluminadas, com
refeitórios e banheiros decentes, de modo a provocar nos trabalhadores sensação de
conforto, aconchego e paz. Isto com a intenção de eliminar com a luta de classes.
Nesse novo contexto, o trabalho feminino fora do lar ainda era fortemente
associado a questões morais, visto que “Enquanto o mundo do trabalho era
representado pela metáfora do cabaré, o lar era valorizado como o ninho sagrado que
abrigava a “rainha do lar” e o “reizinho da família” (RAGO, 2001, p.588). Dessa forma,
tanto as mulheres das classes alta e média, que iniciavam a carreira como médicas,
advogadas, biólogas, pintoras, pianistas, como as operárias eram alvo do moralismo
atuante da época.
No entanto, é importante reforçar que ainda que mulheres de todas as classes
fossem afetadas pelo discurso moralista, isto acontecia de forma diferente para as
trabalhadoras. A costureira, a operária, a doceira, a empregada doméstica, a

3Jean-Jacques Rousseau: Genebra, 28 de junho de 1712 — Ermenonville, 2 de julho de 1778.

4Período que compreende do século XIX ao início do século XX. Nessa época os cuidados com o
corpo e a saúde pregavam o domínio das paixões e o controle das vontades. (SANTANA; SENKO,
2016)
 23

lavadeira, a florista e a artista, as várias profissões femininas, eram estigmatizadas e

associadas a imagem de perdição moral.
Isto acontecia, pois, as trabalhadoras pobres eram vistas como altamente
ignorantes, irresponsáveis e incapazes, mais irracionais que as mulheres das classes
média e alta. Estas, por sua vez, eram consideradas menos racionais que os homens.
No final dos anos de 1890 e início do século XX, feministas começam a divulgar
seus ideais com um discurso que defendia
[…] os benefícios do trabalho feminino fora do lar: uma mulher
profissionalmente ativa e politicamente participante, comprometida com os
problemas da pátria, que debatia questões nacionais, certamente teria
melhores condições de desenvolver seu lado materno. (RAGO, 2001, p.590).
Fazendo uma rápida contextualização sobre o movimento feminista, o termo foi
primeiro empregado no Estados Unidos por volta de 1911. Até então eram usadas as
expressões movimento das mulheres e problemas das mulheres para caracterizar o
movimento de luta pelos direitos e liberdade femininas (GARCIA, 2011, p.12). O
objetivo das feministas no Estados Unidos era atingir um equilíbrio entre as
necessidades de amor e realização individual e políticas.
A primeira vertente do movimento feminista teve início no final do século XIX.
Após, vieram mais duas que se estenderam pelas três primeiras décadas do século
XX. A primeira vertente é caracterizada como a fase do feminismo “bem-comportado”.
Nesse momento ainda não era questionada a opressão da mulher, buscava-se a
equiparação ao homem em direitos jurídicos, políticos e econômicos (ALVES; ALVES,
2013).
Na segunda fase, mulheres intelectuais, anarquistas e líderes operárias
defendiam o direito à educação, abordavam tema como a dominação masculina, a
sexualidade e o divórcio. A partir disso, o movimento feminista deixou de lutar apenas
pela emancipação feminina como também pela liberdade da mesma. Ou seja, pela
autonomia e independência das mulheres. Por fim, a terceira tendência caracterizou-
se pela menos comportada dos feminismos, e se manifestou através do movimento
anarquista e Partido comunista (ALVES; ALVES, 2013).
No Brasil, o movimento feminista segue a mesma lógica que na Europa e
Estados Unidos. Portanto, é importante destacar que o discurso inicial liberalizante
feminista contemplava principalmente as mulheres de classes sociais mais altas, que
enfrentavam dificuldades para ingressar no mercado de trabalho. Ainda que estas já
 24

tivessem ultrapassado o primeiro obstáculo que era se formarem, possuíam outros

para se firmarem no mercado de trabalho.
O movimento feminista da época ignorava as operárias e trabalhadoras pobres.
As feministas abastadas desse período se diziam responsáveis por essa classe, no
entanto pouco falavam em como pretendiam dar segmento a isso. Consideravam as
operárias analfabetas e excluídas por natureza. Ignoravam qualquer conteúdo que
adviesse da imprensa anarquista e operárias anarcossindicalistas.
Serviços relacionados ao lar - fabricação de pães, vela, manteiga, doces,
tecidos - são desvalorizados à medida que a industrialização absorveu as atividades
desenvolvidas, até então, no âmbito doméstico. Junto a isto, ganha força o discurso
masculino de que ser mãe é a principal missão da mulher no mundo. Mundo este que
procurava estabelecer limites demarcados entre a esfera pública, essencialmente
masculina, e a privada, lugar da dona de casa e seus filhos.
Os positivistas, os liberais, os médicos, a Igreja, os industriais e mesmo
muitos operários anarquistas, socialistas e, posteriormente, os comunistas
incorporaram o discurso de valorização da maternidade, progressivamente
associado ao ideal de formação da identidade nacional (RAGO, 2001, p.592).
Nos anos de 1920 e 1930 passa-se a exaltar a figura da “mãe cívica”. Esta seria
o exemplo daquela que prepararia fisicamente, intelectualmente e moralmente o futuro
cidadão da pátria e assim, colaboraria para o futuro da nação.
Os membros do Apostolado Positivista do Brasil compreendiam que a mulher
não deveria possuir dinheiro, visto que era um objeto sujo, degradante e
essencialmente masculino. A medicina legitimava essa concepção da restrição da
mulher ao ambiente privado, muitos corroboravam com o que era dito pelo médico
italiano Cesare Lombroso (1896, p.115 apud RAGO, 2001 p.592): “O amor da mulher
pelo homem não é um sentimento de origem sexual, mas uma forma destes
devotamentos que se desenvolvem entre um ser inferior e um ser superior”.
Até a década de sessenta – do século XX – ainda era incentivada pelas
autoridades e estudiosos a imagem da mulher como uma figura feita para o casamento
e maternidade. Como tal, não deveria fumar em público, ir a bares e boates
desacompanhada nem participar da política.
Segundo Rago (2001), muitas trabalhadoras se recusaram a imposição de tais
funções sociais, alteraram e resignificaram as práticas impostas ao mundo do trabalho
e esfera pública. As mesmas têm lutado nas últimas décadas para a construção de
 25

um espaço público mais democrático. Dessa maneira, lutam para pela conquista de
direitos que dizem respeito a condição da mulher.
 26

3. AS TEORIAS DA LIDERANÇA E A MULHER

No meio organizacional um dos temas de destaque é a “liderança”. Muito tenta-
se compreender sobre esse assunto a fim de que se escolha e se desenvolva os
melhores líderes para a empresa. Aqueles que garantirão o sucesso e produção das
equipes. É um conteúdo complexo que não possui uma única definição entre os
autores que se dedicam a estudar o assunto.
Robbins (1999), em seu livro “Comportamento Organizacional” define liderança
como “a capacidade de influenciar um grupo em direção a realização de metas”. Arthur
Jago (1982 apud Maximiano, 2011, p.308) vai ao encontro desse sentido ao afirmar
liderança como “o uso de influência simbólica e não coercitiva para dirigir e coordenar
as atividades dos membros de um grupo organizado para a realização de objetivos
desse grupo”. Para Mintzberg (1973 apud Wagner III. e Hollenbeck, 2012, p.307)
liderança diz respeito à orientação e motivação dos funcionários. Enfim, Petracca no
“Dicionário de política” (1998, p.716) afirma que são líderes os que ocupam uma
posição de poder e tem condições de influenciar de forma resolutiva as decisões de
caráter estratégico. Além disso, tem seu papel legitimado pela equipe. Dessa maneira,
é possível compreender que o principal papel da liderança é agir sobre um
determinado grupo de pessoas de modo a se alcançar um objetivo em comum.
A fim de melhor entender a figura do líder muitas teorias foram desenvolvidas
sobre o assunto. Dentro da escola das Relações Humanas, teoria da administração
em que a ênfase passa das tarefas e estrutura para as pessoas, a liderança ganha
destaque ao ser constatado que a mesma influência o comportamento dos demais
indivíduos. Chiavenato (2000, p.135) classifica as teorias sobre a liderança dessa
escola em três grupos: Teorias de traços de personalidade, teorias sobre estilo de
liderança e teorias situacionais de liderança.
As teorias de traços de personalidade são as mais antigas e enfocam em
características marcantes de personalidade possuídas pelo líder. Ou seja, o líder seria
aquele que dispõe de atributos que o diferencia das demais pessoas. Estes atributos,
por sua vez, impactam diretamente na influência dele sobre o comportamento de
outros. Além disso, acreditava-se que líderes não eram produzidos, mas sim já
nasciam com os determinados fatores que os faziam assim.
As características relacionadas a liderança poderiam ser físicas, intelectuais,
sociais ou relacionadas a tarefas. Chiavenato (2000, p.136) apresenta uma série de
traços que seriam comuns a um líder, por exemplo: energia, aparência pessoal,
 27

estatura, peso, adaptabilidade, agressividades, entusiasmo, autocontrole, confiança,

cooperação, habilidades interpessoais e administrativas, impulso de realização,
persistência e iniciativa.
No entanto, essa abordagem desconsidera alguns aspectos importantes,
como por exemplo, não leva em conta a necessidade dos liderados. Além disso, não
esclarece a importância relativa de vários traços, não distingue causa e efeito e ignora
os fatores situacionais (ROBBINS, 1999, p. 220). A estas falhas na teoria, acrescenta-
se o caráter reducionista dessa abordagem, admite que uma pessoa é líder o tempo
todo e em todas as situações (CHIAVENATO, 2000, p. 137).
O segundo grupo de teorias é sobre os estilos de liderança. Estas estudam a
maneira como o líder orienta sua conduta, ou seja, seu comportamento em relação a
seus subordinados. Chegou-se a conclusão que há três estilos de liderança: liberal,
autocrática e democrática.
Na liderança liberal, fica a cargo da equipe decidir pelo o que acha melhor
(WAGNER III. E HOLLENBECK, 2012, p.310). A participação do líder é limitada,
restringindo sua atuação na disponibilização de materiais e fornecimento de
informações, caso fosse requerido (CHIAVENATO, 2000, p. 138).
O segundo estilo é o oposto do citado anteriormente. Na liderança autocrática,
as decisões são centralizadas e impostas pelo líder, sendo apenas repassadas ao
grupo. Nesse estilo de liderança, o indivíduo que lidera é dominador e atua de maneira
pessoal ao elogiar e criticar o trabalho de cada um (CHIAVENATO, 2000, p. 138).
Por fim, o líder democrático auxilia seus subordinados a fazerem a própria
escolha (WAGNER III. E HOLLENBECK, 2012, p.310). Ele conduz e orienta a equipe
e incentiva participação democrática das pessoas no grupo. O líder é um membro
“normal” do grupo sendo objetivo e limitando-se aos fatos nas críticas e elogios
(CHIAVENATO, 2000, p. 138).
Wagner III e Hollenbeck (2012) atentam para o fato de que equipes
comandadas por líderes autoritários podem ser altamente produtivas, e a completa
autonomia pode resultar em uma baixa na produtividade ou em uma desintegração do
grupo. Além disso, também apontam para a liderança democrática como sendo a
preferida entre os grupos, porém, nem sempre é a mais efetiva. Essas observações,
ressaltam a ideia de que o consentimento dos liderados é um elemento importante na
definição de liderança (MAXIMIANO, 2011, p. 391). E facilita a compreender a
fragilidade da teoria dos traços, já citada anteriormente.
 28

Enfim, o terceiro grupo de teorias, teorias situacionais da liderança. Estas

(…) partem do princípio de que não existe um único estilo ou característica
de liderança válida para toda e qualquer situação. A recíproca é verdadeira:
cada situação requer um tipo de liderança para alcançar a eficácia dos
subordinados. (CHIAVENATO, 2000, p. 140).
As teorias situacionais garantem uma flexibilidade maior do processo de
gestão. Isto porque possibilita que não apenas uma mudança na situação para
adequá-la a liderança, mas também mudar a liderança para adequá-la a situação. O
líder passar ser aquela pessoa capaz de se adequar a equipe sob condições variadas.
A partir do final dos anos 40 surge a teoria Comportamental da administração.
Esta, por sua vez se apresenta como oposição a escola das Relações Humanas, ainda
que tivessem em comum o enfoque na interação entre as pessoas.
A teoria comportamental apresenta uma série de modos de administrar que se
baseiam em convicções sobre a maneira pela qual as pessoas se comportam dentro
das organizações. Sendo assim, cada organização é projetada e administrada de
acordo com certas teorias (CHIAVENATO, 2000, p.402). As teorias da motivação
como a X e Y, de McGregor5; o sistema Likert e o Grid Gerencial são alguns dos
exemplos que demonstram a mudança do olhar sobre a liderança.
Na teoria X e teoria Y, McGregor apresenta duas visões distintas dos seres
humanos. A primeira, referente a teoria X, indica quatro preposições as quais os
gerentes devem ficar atentos:
1. Empregados não gostam naturalmente de trabalho e sempre que
possível, tentarão evitá-lo.
2. Visto que os empregados não gostam de trabalhar, eles devem ser
coagidos, controlados ou ameaçados com punições para atingirem
metas.
3. Empregados evitarão responsabilidades e buscarão orientação formal
sempre que possível.
4. A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os outros
fatores associados ao trabalho e exibe pouca ambição. (ROBBINS, 1999,
p.110).
Já na teoria Y, o autor enumerou outros quatro pontos de atenção, dessa vez
positivos, em que o trabalhador pode enxergar o trabalho como algo natural assim
como o lazer; além disso, quando comprometidos com o objetivo, os indivíduos
exercitarão a auto orientação e o autocontrole. Ainda na teoria Y, McGregor afirma
que a pessoa pode aceitar e procurar responsabilidades e por fim, não apenas quem
ocupa posições gerenciais tem habilidade para tomar decisões inovadoras, qualquer
empregado possuiria essa mesma capacidade.

5 Douglas M. McGregor (1988) apud Robbins (1999, p.110).

 29

Enquanto a teoria X apronta para um estilo de liderança mais rígido e

controlador, a Y é aplicada nas empresas através de um estilo de direção baseado
em medidas inovadoras humanistas. Há uma descentralização das decisões e
delegação de responsabilidade, ampliação do cargo para maior significado do
trabalho, participação nas decisões e administração consultiva e auto avaliação do
desempenho (CHIAVENATO, 2000, p.405-406).
O sistema Likert (CHIAVENATO, 2000, p.406) propõe uma classificação que
define quatro perfis organizacionais: autoritário – coercitivo; autoritário benevolente;
consultivo; participativo.
Tabela 1 - SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO
Variáveis 1 2 3 4
principais Autoritário – Autoritário - Consultivo Participativo
coercitivo benevolente
Processo Totalmente Centralizado na Consulta aos Totalmente
decisório centralizado cúpula mas níveis descentralizado.
na cúpula da permite alguma inferiores, A cúpula define
organização delegação de permitindo políticas e
caráter rotineiro. participação e controla
delegação. resultados.
Sistema de Muito Relativamente A cúpula Sistemas de
comunicações precário. precário, procura facilitar comunicação
Somente prevalecendo o fluxo no eficiente são
comunicações comunicações sentido vertical fundamentais
verticais e descendente (descendente para o sucesso
descendentes sobre as e ascendente) da empresa.
carregando ascendentes. e horizontal.
ordens.
Relações Provocam São toleradas Certa Trabalho em
interpessoais desconfiança. com confiança nas equipe.
Organização condescendência. pessoas e Formação de
informal é Organização organizações. grupos é
vedada e informal é A cúpula importante.
considerada considerada facilita a Confiança
prejudicial. incipiente e organização mútua,
Cargos considerada uma formal sadia. participação e
confinam ameaça à envolvimento
pessoas. empresa. grupal intensos.
Sistema de Utilização de Utilização de Utilização de Utilização de
recompensa e punições e punições e recompensas recompensas
Punições medidas medidas materiais sociais e
disciplinares. disciplinares, mas (principalmente recompensas
Obediência com menor salários). materiais e
estrita aos arbitrariedade. Recompensas salariais.
regulamentos Recompensas sociais Punições são
internos. salariais e raras ocasionais. raras e, quando
 30

Raras recompensas Raras ocorrem, são

recompensas sociais. punições ou definidas pelas
(estritamente castigos. equipes.
salariais)
(CHIAVENATO, 2000, p.409)
Cada sistema caracteriza um tipo diferente de empresa. O primeiro sistema é
encontrado em empresas que usam mão-de-obra intensiva, de baixa qualificação e
tecnologia rudimentar; o segundo em empresas industriais com maior tecnologia e
trabalho mais especializado. O terceiro sistema caracteriza empresa de serviços e
áreas administrativas. Por fim, o quarto sistema é encontrado em empresas com mão-
de-obra altamente especializada e elevada tecnologia. Fazendo uma comparação
com a Teoria X e Y, o sistema 1 estaria mais próximo da teoria X, quando o sistema
4 da teoria Y.
Enfim, temos o Grid Gerencial. Um dos estudos mais completos sobre os
aspectos comportamentais foi o da Ohio State University (ROBBINS, 1999). Eles
discriminaram mais de mil dimensões do comportamento do líder e chegaram a duas
que representavam a atuação esperada pelos liderados: estrutura inicial e
consideração.
A dimensão da estrutura inicial “...refere-se à extensão em que um líder tem a
probabilidade de definir e estruturar seu papel e os dos subordinados na busca para
a realização de metas” (ROBBINS, p. 220). Isto é, um comportamento orientado para
tarefa. Já a consideração é descrita com a dimensão em que o indivíduo “(...)
provavelmente terá relações de trabalho que sejam caracterizadas por confiança
mútua, respeito pelas ideias dos subordinados e interesses por seus sentimentos. Ela
mostra preocupação pelo conforto, bem-estar, status e satisfação do seguidor”
(ROBBINS, pág 220).
Baseados nesse estudo, os pesquisadores Blake e Mouton6 desenvolveram a
noção de Grid Gerencial, em que um líder eficaz era aquele que se preocupava com
os resultados e com as pessoas, ou seja, apresentasse resultado 9,9. No entanto, o
projeto se mostrou pouco consistente, visto que não apresentaram dados substanciais
que garantiam que um líder que apresenta uma pontuação 9,9 na grade, fosse de fato
eficiente em todas as situações.

6 R.R Blake e J.S Mouton, The Managerial Grid (Houston: Gulf, 1964) apud Robbin (1999, p.221)
 31

A principal distinção entre a teoria que enfoca os traços e aquelas que enfocam
o comportamento encontra-se no fato de que na primeira, ser líder é uma
característica inata. Na segunda, os comportamentos poderiam ser desenvolvidos,
dessa forma a liderança poderia ser ensinada e a quantidade de indivíduos aptos a
assumirem um cargo de liderança seria maior, além de serem moldados de acordo
com as preferências da organização.
Concluiu-se que para uma liderança eficaz era necessário que houvesse uma
flexibilidade diante das situações. Nenhuma das teorias descritas até então levaram
em consideração as circunstâncias em que cada líder, liderado e organização
estavam envolvidos. Diante desse fato, houve uma série de estudos desenvolvidos
sobre a liderança contingencial.
O primeiro a elaborar um modelo mais amplo das condições de liderança foi
Fred Fiedler7. Ele se baseia no fato de que não há uma forma de liderar que seja única
e melhor para todas as situações. Dividiu as situações enfrentadas pelos líderes em
três características: Relações entre líderes e seguidores, estruturação da tarefa e
poder da posição. Através destas é possível avaliar o “grau de favorabilidade” da
situação do líder (ROBBINS, 2000, p.223).
A partir de vários estudos, Fiedler deduziu que os líderes orientados para tarefa
são mais eficazes em situações extremamente favoráveis ou extremamente
desfavoráveis. Enquanto líderes orientados para relação eram bem-sucedidos em
situação de favorabilidade moderada. Ainda que seja o primeiro estudo a dar ênfase
para o caráter contingencial da liderança, recebe críticas ao possuir uma teoria lógica
vaga, sendo demasiadamente pautada em dados.
Outros modelos se destacam nas teorias contingenciais como a teoria de troca-
líder membro, os modelos de caminho-objetivo e de participação do líder. As teorias
até então apresentadas se configuram como teorias clássicas da liderança. Como foi
possível observar, os estudos focavam em hierarquia e resultados. Abordagens mais
recentes, classificadas como contemporâneas abordam o assunto destacando o
aspecto relacional da liderança. Entre elas há a teoria de atribuição da liderança.
Nesta teoria,
[...] liderança é meramente uma atribuição que as pessoas fazem a outros
indivíduos. Usando a estrutura de atribuição, pesquisadores descobriram que
pessoas caracterizam líderes como tendo traços como inteligência,

7 Fiedler (1965) apud Chiavenato (2000, p.634)

 32

personalidade sociável, fortes habilidades verbais, agressividade,

compreensão e disposição para o trabalho. (ROBBINS,1999, pág 232)

Além disso, há a percepção de que líderes são seguros de suas decisões e não
hesitam na hora de fazer uma escolha. É interessante observar que as características
apontadas como de um líder entram em conflito com os papéis sociais desempenhado
por homens e mulheres, isto é, apontam para uma liderança voltada para o masculino.
Ainda nas teorias contemporâneas da liderança tem-se também a teoria da
liderança carismática, que é uma extensão da teoria da atribuição. Ela diz que os
seguidores projetam na liderança habilidade heroicas ou extraordinárias (Robbins,
1999). Vários autores tentaram identificar características comuns aos líderes
carismáticos, entre elas: confiança extremamente alta, domínio, convicções em suas
crenças, sentido de objetivo muito atraente, capacidade de comunicar esse sentido
de forma clara, coerência e foco no sentido do objetivo e autoconhecimento para
investir nos pontos fortes.
Por fim, tem-se a corrente de pesquisa que enfoca na diferença entre líderes
transacionais e transformacionais. O primeiro motiva seus liderados na direção das
metas que já estão estabelecidas, esclarecendo as exigências do papel e da tarefa.
Já os líderes transformacionais inspiram os seguidores e ultrapassam os próprios
interesses em nome do bem da organização. Eles são atentos às necessidades de
desenvolvimento e preocupações daqueles que são gestados por ele. Evidências
mostram que a liderança transformacional está correlacionada a menores taxas de
rotatividade, maior produtividade e satisfação (ROBBINS, 1999).
Dentre as teorias da liderança apresentadas, podemos observar que há uma
certa tendência em tornar o papel do líder um lugar masculino. Concluímos isto ao
compararmos o que se espera de um líder e o papel desempenhado por homens e
mulheres na sociedade. Negreiro e Feres-Carneiro (2004) ao citarem Biaggio8 (1976)
mostram que os comportamentos esperados socialmente de um homem são: força,
independência, agressividade, competência e dominância. Por outro lado, de
mulheres espera-se que sejam dependentes, sensíveis, afetuosas e que suprimam
seus impulsos agressivos e sexuais.
Embora as mulheres ocupem cerca de 40% do mercado de trabalho do mundo
ocidental, ainda são uma minoria nos cargos de gestão possuindo baixa

8BIAGGIO, A. Psicologia do Desenvolvimento. Petrópolis: Vozes, 1976. Apud NEGREIRO;

FERES-CARNEIRO (2004)
 33

representatividade nas funções hierárquicas mais altas (Nogueira, 2009). Quando

ocorre de uma mulher galgar patamares mais altos é comum que sejam em setores
de atividades econômicas majoritariamente femininas como indústria alimentícia,
manufatura, serviços e educação. Cargos mais altos ainda são extremamente
masculinizados, enquanto os mais baixos são vistos como neutros. Por isso,
[...] mulheres tendem as mulheres tendem a ficar confinadas aos níveis mais
baixos da hierarquia da gestão, a supervisionar trabalhadoras do seu próprio
sexo, restringindo--se o seu papel na decisão, essencialmente, a fornecer
informação aos homens que, posteriormente, tomam as decisões.
(NOGUEIRA, 2009).
Embora muitas pesquisas apontem que não há uma relação de superioridade
e inferioridade entre a liderança feminina ou masculina, não tem como negar que a
experiência de gestão para os gêneros não diferentes. Mulheres enfrentam um conflito
entre o que se espera delas como mulheres e as expectativas estereotipadas delas
como líderes.
Ainda hoje, nossa sociedade é marcada por uma divisão dos papéis de gênero
em quem a mulher acumula tanto as tarefas domésticas quanto o emprego fora de
casa. Essa dupla jornada não é reconhecida pelas organizações, o que resulta em um
obstáculo no desenvolvimento de carreira do público feminino.
Segundo Esther Greenglass (1985), citada por Conceição Nogueira (2009), o
estresse gerado do conflito entre trabalho e família está relacionado com um alto
índice de irritação, ansiedade e depressão entre mulheres gestoras. Barreiras como
essas foram designadas em 1992 por Marilyn Davidson e Carry Cooper de Teto de
vidro. Esse termo faz referência aos empecilhos invisíveis que dificultam o
desenvolvimento da carreira de mulheres e as impedem de chegar ao topo.
Um desses empecilhos encontra-se nos estereótipos associados à profissão
de gestão e nas expectativas estereotipadas de comportamento de gênero.
[…] os estereótipos de género são um conjunto de crenças largamente
partilhadas e organizadas acerca das características dos homens e das
mulheres (Golombok & Fivush, 1994, citado por Matlin, 2000; Williams & Best,
1990), pensamentos que podem não corresponder à realidade. (NOGUEIRA,
C., & LUÍSA SAAVEDRA, 2007).
A ideia de que há uma diferença inata entre homens e mulheres ainda é muito
difundida no senso comum, como por exemplo, a afirmação de que homens são mais
racionais enquanto mulheres se deixam guiar pela emoção. Ou que eles exercem
“naturalmente” autoridade sobre elas.
 34

Como consequências desses estereótipos tem-se que para ser bem-sucedido

e realizar com qualidade determinadas tarefas são necessárias características
específicas e assim há uma divisão sexual do trabalho.
As mulheres são frequentemente caracterizadas segundo o estereótipo da
feminilidade tradicional; isto é, por exemplo, o serem indecisas, passivas e
dependentes. Estes estereótipos prejudicam as mulheres em geral e em
termos da sua possibilidade de progressão para posições de liderança em
particular, porque tradicionalmente à posição de gestor sempre foram
associados os traços de agressividade, independência e capacidade de
tomar decisões, estereótipos estes que estão associados ao sexo masculino.
(NOGUEIRA, 2009).
Conceição Nogueira afirma que segundo Carl Camden e Jan Witt (1983), as
mulheres estão presas numa em uma ambiguidade em relação ao estilo de gestão.
Isto porque se elas se comportam dentro de um estereótipo feminino são julgadas
como menos eficazes. No entanto, se atuarem dentro de um dito padrão masculino
são igualmente malvistas socialmente.
Corroborando com o que foi dito acima, os autores Carvalho Neto, Tanure e
Andrade (2010) afirmam que a sexualidade é um grande diferenciador da relação de
homens e mulheres no trabalho. O temor do uso desta, pelas mulheres, de forma
indevida derivam de basicamente dois preconceitos: de que a mulher só foi promovida
porque se relacionou com alguém ou de que se comporta como homem.
Como consequência de tais preconceitos, a mulher precisa lidar com a seguinte
contradição:
[...]para ser respeitada, tem que pensar, agir e trabalhar “como homem”, mas
para ser amada tem que ser feminina, delicada, atenciosa, enfim, possuir
predicados que desde a Antiguidade são atribuídos à mulher. (BETIOL;
TONELLI, 1991). A mulher executiva sofre ainda mais pressões, pois teve
que derrotar vários homens, que também disputavam o cargo que ela
conquistou. (CARVALHO NETO; TANURE; ANDRADE, 2010)
No que diz respeito à relação família - carreira, faz parte da cultura de criação
feminina a idealização de que uma relação heterossexual estável e duradoura deve
ser sua prioridade. Este relacionamento por sua vez, deverá protegê-las e ampará-
las.
O mesmo ideal e objetivo não fazem parte da socialização masculina.
[...] os homens são socializados ou condicionados a assumir as suas
necessidades e desejos como prioritários face às necessidades e desejos das
mulheres, e mesmo prioritários ao bem-estar da vida familiar. Esta
socialização impede-os muitas vezes de viverem de forma satisfatória a vida
afectiva no geral, constrange-os a comportarem-se conforme é esperado de
“homens” com consequências importantes em diferentes esferas da vida
pessoal e da saúde em geral. (NOGUEIRA, 2009).
Portanto, ainda que haja um movimento para estabelecer uma relação de
igualdade entre os sexos no trabalho, essa diferença faz parte de um problema
 35

estrutural maior. Em uma relação onde ambos possuem uma carreira é mais comum
que mulheres abdiquem de seus interesses e objetivos pessoais do que os homens.
Além disso, não dificilmente as encontramos em jornadas de trabalho duplas ou
triplas.
Atualmente há um movimento das organizações em trazerem para discussão o
conceito de viés inconsciente, que tem relação direta com a ainda baixa
representatividade feminina em cargos de liderança. Segundo The Equality Challenge
Unit (2013), citado por Sporek (2015), viés inconsciente é um preconceito do qual não
temos consciência. Acontece automaticamente e é acionado pelo nosso cérebro
fazendo rápidos julgamentos e avaliações de pessoas e situações, influenciadas pelo
nosso fundo cultural, meio ambiente e experiências pessoais.
O fato de que há um histórico significante de líderes representados por
homens brancos, perpetua um perfil de liderança masculino branco (PWC BRASIL,
2016). Dessa maneira, a indicação e escolha de mulheres a cargos de gerência,
diretoria e conselhos administrativos é fortemente impactada pela cultura machista a
qual a sociedade está imersa.
 36

4. UM BREVE HISTÓRICO DA INDÚSTRIA PETROLÍFERA BRASILEIRA E OS

RELATOS DAS GESTORAS QUE NELA TRABALHAM

No capítulo que se segue estará uma breve contextualização histórica da

indústria do petróleo no Brasil, um setor marcado por grandes conquistas, muitos
interesses políticos e principalmente financeiros. Em seguida estarão transcritas as
partes mais relevantes das entrevistas feitas com três mulheres que assumem posição
de gestão em organizações do setor. Essas gestoras foram identificadas pela sigla
M1, M2 e M3, assim como entrevistadora pela sigla ET.
Por fim, será tecido comentários que relacionam o que foi retratado nas
entrevistas com os conteúdos do capítulo 1 e 2.

4.1 A indústria do petróleo no Brasil

A indústria petrolífera é a responsável pela extração e refino da matéria básica

que é o petróleo. O início da exploração do petróleo no Brasil, data de 1892, quando
Eugênio Ferreira Camargo perfurou um poço, no interior de São Paulo, com 488
metros, extraindo 2 barris de petróleo (RODRIGUES NETO, 2013). Em 1937, com a
decretação do Estado Novo (1937-1945), por Getúlio Vargas, entendeu-se que o
Departamento Nacional de Produção Mineral (DNPM) deveria ser um órgão ligado
diretamente à presidência da república e com orçamento próprio e não mais uma
instituição privada, como era até então.
Nacionalista, o governo de Getúlio Vargas tinha como objetivo afastar as
empresas estrangeiras que atuavam na atividade de distribuição de derivados do
petróleo. E assim, diminuir o poder externo de intervenção na economia. Essa fase de
intervenção estatal na atividade petrolífera, deu-se sob o viés da política energética
voltada para o abastecimento interno, ou seja, declarou-se que o abastecimento
nacional de petróleo era assunto de utilidade pública. Dessa maneira, o Estado
brasileiro passa a investir em pesquisas e atividades de exploração e refinação do
petróleo.
Mesmo sabendo dos riscos em relação às bacias sedimentares brasileiras que
exigiriam grande esforço para identificar os campos de petróleo, fazendo da
exploração uma atividade de elevado risco e gasto, o Governo Federal, em 1938
 37

instituiu o Conselho Nacional de Petróleo (CNP). Este, possuía a função exclusiva de

controle estatal da Indústria de Petróleo e Gás (IP&G) brasileira.
Entre a criação do CNP e a constituição da Petrobras (1953), houve um
movimento nomeado de Estatuto do Petróleo, que tinha a tentativa de
internacionalizar a atividade petrolífera nacional (SANTOS E AVELLAR, 2016). No
entanto, esse estatuto sofreu forte resistência de alguns setores da sociedade
brasileira que encabeçaram a campanha “O petróleo é nosso”.
Em 3 de outubro de 1953, foi sancionada a lei que criou a Petrobras, para
exercer o monopólio estatal do petróleo e dos gases raros. Foi a decisão mais
importante na construção da IP&G no Brasil. No início das atividades a estatal
dependia, quase que de maneira exclusiva, da importação de materiais, serviços e
recursos humanos especializado. Para diminuir tal dependência externa, visto que era
arriscado por ser uma empresa estatal-monopolista de um setor estratégico, passou-
se a investir na nacionalização tanto do corpo técnico como na cadeia de fornecedores
de bens e serviços (SANTOS E AVELLAR, 2016). No entanto, esse estatuto sofreu
forte resistência de alguns setores da sociedade brasileira que encabeçaram a
campanha “O petróleo é nosso”.
Em 3 de outubro de 1953, foi sancionada a lei que criou a Petrobras, para
exercer o monopólio estatal do petróleo e dos gases raros. Foi a decisão mais
importante na construção da IP&G no Brasil. No início das atividades a estatal
dependia, quase que de maneira exclusiva, da importação de materiais, serviços e
recursos humanos especializado. Para diminuir tal dependência externa, visto que era
arriscado por ser uma empresa estatal-monopolista de um setor estratégico, passou-
se a investir na nacionalização tanto do corpo técnico como na cadeia de fornecedores
de bens e serviços (SANTOS E AVELLAR, 2016).
No início da década de 70, durante a ditadura militar, a Petrobras superava as
expectativas dos militares para o setor. Era responsável pelo contínuo abastecimento
de derivados, contribuindo para o crescimento acelerado da economia da época. Isto
fez com que nesse momento fosse consolidado toda a primeira cadeia local de
fornecedores de bens e serviços. Em 1975, no governo do presidente general Ernesto
Geisel, autorizou-se a Petrobras a assinar contratos de riscos com outras Oil
Companies (OCs). Com isso, tinha-se o objetivo de acelerar o ritmo da indústria
nacional do setor. Durante 30 anos, mais de 30 empresas estrangeiras investiram na
exploração de petróleo em território brasileiro.
 38

Com o fim da Ditadura Militar e a formulação de uma nova constituição em

1988, os contratos de risco voltam a serem proibidos e o petróleo retorna a condição
de monopólio estatal. No entanto, isto não dura muito tempo. Nos anos de 1990,
marcado por um forte discurso neoliberal, as empresas estatais eram encaradas como
um obstáculo à modernização do Estado.
O movimento neoliberal que já acontecia no Congresso, ganhou força com a
eleição de Fernando Henrique Cardoso, em 1994. Em novembro de 1995, publicou-
se a Emenda Constitucional n. 9/95 que propunha, além do fim do monopólio da
Petrobras, a criação da Agência Nacional do Petróleo (ANP) e do Conselho Nacional
de Políticas Energéticas (CNPE). Em 1997 cria-se a lei que “acaba com o monopólio
do petróleo e cria novas bases e diretrizes de organização econômica aos envolvidos
na atividade petrolífera” (SANTOS E AVELLAR, 2016).
Ao longo da primeira década os anos 2000 a capacidade de refino do petróleo
supria a demanda total de derivados (COSENZA, 2012, p.61). Em 2005, ocorrem os
primeiros sinais da existência de petróleo na camada Pré-sal no litoral brasileiro
(FRANCISCO, 2011, p.34), inicia-se assim uma nova era para o Brasil, que passa a
ter uma reserva de petróleo significativa, ocupando, em 2010, o 17º lugar no rank
mundial. No que diz respeito a produção, nessa mesma época o país encontrava-se
em 9º lugar (FRANCISCO, 2011, pp.29-30). No entanto, no fim da década, com o
crescimento do mercado de derivados inicia-se um déficit do refino brasileiro
(COSENZA, 2012, p.61). No início da década de 2010 o déficit atinge níveis
econômicos indesejáveis devido aos elevados custos de importação de produtos.
Além disso, a década de 2010 é marcada por grandes escândalos no setor
petrolífero brasileiro. Segundo o site do Ministério Público Federal, em 2014 inicia-se
a investigação conhecida como “lava jato”. É a maior investigação de corrupção e
lavagem de dinheiro do país, estimando-se o desvio de bilhões dos cofres da
Petrobras. Esse caso teve impacto direto nas ações da companhia que começou a
apresentar grandes prejuízos (MORAES, 2018, p. 604).
Desde 2016 que a empresa passa por um severo processo de recuperação
financeira. Do primeiro semestre de 2016 para o mesmo período do ano seguinte a
produção de petróleo aumentou 5,8% (MORAES, 2018, p. 606). A empresa melhorou
sua posição como exportadora líquida de petróleo e derivados, buscando a
recuperação no cenário nacional.
 39

4.2 Entrevistas

M1
Idade: 50
Formação: Administração pela UERJ
Grau de escolaridade: Pós-graduação em gestão de pessoas
Experiência profissional: 27 anos
Estado civil: casada
Filhos: 2
Experiência em cargo de gestão: 18 anos
Transcrição:
ET: [...] Então gostaria que você começasse falando um pouco a sua trajetória
na carreira. Como foi na empresa que você se encontra atualmente; pelas empresas
que você passou; como foi o início dessa carreira; os desafios…
M1: Tá bom. Na realidade assim, eu sou formada pela UERJ, comecei fazendo
administração de empresas na UERJ e já no 4º período já queria muito estagiar.
Desde o início da faculdade já queria muito estagiar, mas eu só consegui começar a
estagiar no 4º período. Aí tive experiência em duas empresas ligada a área de
construção civil: a primeira eu não fiz nada… entrei numa área que não tinha nada a
ver, era patrimônio e lá dentro da área de patrimônio vi que não era aquilo que eu
queria e pedi uma oportunidade pra ir pra área de administração de pessoal mas
percebi também com o tempo que não estava aprendendo muito. E ainda na faculdade
fiquei uns seis meses, uns 8 meses, acho, nessa empresa. E ai dentro da própria
UERJ busquei né... aquelas vagas de estágio e tal... Aí surgiu uma outra oportunidade
em outra empresa de construção civil, também para área de administração de pessoal
e aí fui fazer estágio nessa empresa. Fiquei uns 9 meses, mais ou menos, ai durante
esse período eu falei olha, também estava querendo já uma outra oportunidade, fiz o
processo de estágio para a E1, onde estou hoje, E1 produtos de petróleo, quando eu
tentei né é... Quando eu disse que ia sair eles ainda pediram, ofereceram
efetivação...mas eu falei ainda estava na faculdade, ainda tinha um ano e meio para
me formar e aí eu falei “não, olha, acho que tenho que ter mais experiência, eu queria
buscar outra áreas dentro dos recursos humanos porque eu tenho me identificado
com essa área…” e fiz processo seletivo para a E1 e fui trabalhar na área de
planejamento de RH…
 40

ET: Ainda como estudante?

M1: Ainda como estudante. Eu entrei na E1 como estagiária. Ai, ahm… eu
entrei para área de planejamento de RH e nessa área eu cuidava, como estagiária,
do programa de estágio, comecei a ver alguns assuntos ligados a gestão de
desempenho… e aí realmente eu gostei muito, me identifiquei, vi que eu queria
trabalhar com recursos humanos. Na verdade, eu fiz processo seletivo e a minha
primeira opção nem era essa área, era a área de remuneração mas acabei passando
para essa área. Lá dentro, dentro do processo, fui entrevistada por três áreas e acabei
ficando nessa área de planejamento de RH e aí de fato me apaixonei pela área e aí
tive a oportunidade de ser estagiária um ano e meio e de ser efetivada. A E1 é onde
estou até hoje, quer dizer, acabei fazer a minha carreira toda dentro da E1. E aí, foi
como começou a minha trajetória profissional. Eu quando fui efetivada... eu to falando
lá né, eu fui estagiária em 1990 e fui efetivada em 91, assim que eu terminei a
faculdade, mas eu fui efetivada por um período… assim, contrato por tempo
determinado, né, é… fiquei lá no contrato depois acabei sendo efetivada de fato.
Fiquei por um período… a princípio meu contrato tinha prazo para acabar. Aí fiquei
meia área de desenvolvimento, meia área de treinamento, meio planejamento, meio
treinamento e fui fazendo minha carreira. Aí fui efetivada dentro da área de
treinamento, fiquei um período nessa área, depois eu fui… quando a gente fez a
compra da Ey, em 93, eu fui para área de comunicação interna. Eu formei… a gente
foi formar essa área, eu participei do grupo que… a gente não tinha isso ainda, mas
eu já dentro da área de desenvolvimento fazia algumas coisas de comunicação interna
então a gente foi… fui trabalhar com comunicação interna. Aí fiquei dois anos e meio
em comunicação interna, depois dessa área eu fui para área de remuneração, porque
surgiu uma oportunidade… me perguntaram se eu gostaria e eu fui, fiquei quatro anos
na área de remuneração e alí a gente foi ver uma reestruturação na empresa, uma
mudança de gestão e aí a gente criou a área de business partner. E aí, quando a
gente criou essa área dentro de RH, me convidaram para ser uma business partner,
e aí eu fiquei dez anos dentro da área de business partner, tive oportunidade… porque
a gente lá é dividido por diretorias, e eu consegui nesses dez anos passar por todas
as diretorias, como business partner da diretoria. E aí, há oito anos eu estou
coordenando a área de treinamento. Um resumo aí da minha trajetória dentro da E1.
 41

ET: E o cargo de gestão né, ser coordenadora, no caso, da área de treinamento,

sempre foi algo que você almejou? Ou foi uma oportunidade que foi surgindo com…
que surgiu com o tempo?
M1: Surgiu…na realidade assim… eu sempre gostei muito da área de
planejamento, que onde tá… a área de treinamento e a área de business partner tá
dentro da área de desenvolvimento de RH, que sempre foi o que eu gostei muito de
fazer. No caso minha carreira ia migrar mais da área de… da própria área de
planejamento, né, de desenvolvimento, eu sempre gostei muito dessa atividade…
deixa eu te explicar, essa área… o que essa área faz? Ela cuida do profissional desde
o momento que ele chega, através de recrutamento, seleção, gestão de desempenho,
planejamento de carreira, até o momento que ele sai, né, por desligamento ou por
aposentadoria. E a área de treinamento, ela é mais especialista no sentido de você
trabalhar o desenvolvimento dos profissionais. E surgiu essa oportunidade para ir para
área de treinamento e eu acabei realmente me apaixonando por essa área. Hoje eu
confesso que não me vejo saindo tão cedo, porque eu gosto muito, eu aprendo todo
dia. É uma oportunidade muito legal de trabalhar até porque a gente cuida de uma
universidade corporativa também.
ET: E qual a principal diferença que você percebe quando você assumiu esse
cargo, de coordenação, para hoje? A relação com as pessoas da sua equipe, com
seus superiores…
M1: É muito diferente, [...], porque assim… assim que eu assumi de fato essa
coordenadoria... o cargo de gestão, ele é um cargo muito sozinho né? Você vai ficando
muito solitário, isso eu tive depois a oportunidade, né, de ter vivido na pele, a gente
desenvolveu um programa para novos gestores que aborda muito isso. Então assim,
a minha própria experiência, a gente… eu tive a oportunidade depois de transformar
isso...é.... junto com outros parceiros, com consultores, uma experiência para o novo
gestor, para ele entender que de fato… principalmente numa empresa como a nossa
que as pessoas fazem carreira dentro dela né? Tem muito tempo de companhia e
tudo… que você… é muito complicado… parece que é simples, mas não é, você de
um dia para o outro virar chefe, às vezes, dos seus pares. Eu tive a oportunidade de
migrar de uma posição onde você estava ali falando outras coisas, discutindo outras
coisas e agora você tem uma responsabilidade em nome da empresa muito diferente.
Então não é rápido. Hoje não, hoje eu já… a gente vai ganhando algumas cascas né,
a gente vai aprendendo a lidar… continua as vezes sendo difícil, mas… você também
 42

tem que se provar muito né... são uns desafios você não acha que está pronto… mais
você é um excelente técnico você tem que mostrar que você não é só técnico, você
tem capacidade de gestão. Então a gente erra, a gente aprende, a gente vai vivendo…
hoje com certeza é mais fácil, mas os desafios não são menores.
ET: Você acha que no fato de ser uma mulher numa posição de gestão, você
sente alguma diferença nesse sentido? Até mesmo com as pessoas da sua equipe,
com homens e mulheres da sua equipe.
M1: Não, não sinto diferença não, […] eu acho assim… de fato é… as mulheres
ainda né, não tem tantas oportunidades por conta de um mercado de uma forma geral.
Em RH isso é mais tranquilo um pouco porque tem muita mulher trabalhando em RH.
Outras áreas são um pouco mais difíceis, mas eu nunca senti diferença por ser mulher
não. Hoje na realidade eu brigo para ter um time mais misto porque normalmente
quem tem interesse e tal é muito mais mulher. Eu acho que ela [equipe] tem que ser
sempre mista que ajuda muito mais no desenvolvimento. Mas quanto tem é um ou
outro estagiário. É difícil encontrar um profissional que queira trabalhar com RH.
ET: E outras áreas da empresa já é o contrário né? Quer dizer, imagino que
seja o contrário…
M1: Depende da área. Provavelmente uma área comercial do nosso segmento
ela é… ela acaba tendo mais homens do que mulheres. Hoje já tá melhorando um
pouco…
ET: E como é que para você conciliar vida pessoal com trabalho? Questão dos
filhos...
M1: Olha… São várias jornadas. Fácil não é não, mas assim, a gente da
conta…
ET: Seus filhos têm quantos anos?
M1: Tenho um que já está na UFRJ fazendo faculdade com 23. E tem um de
12. O desafio é enorme, de lidar com escola de filho, trabalho… não é fácil não…
ET: É uma jornada dupla né?
M1: Tripla né? Sempre sai cedo para trabalhar e chego tarde… Viagem e tudo,
e a gente ainda tem que dar conta de tudo isso. Não é fácil. A independência que nós
buscamos que é muito boa, eu não trocaria por nada, mas a gente arrumou uma
jornada muito tripla.
ET: E você sente que essa jornada tripla, impacta de alguma forma, enfim… no
seu desempenho no trabalho? Na sua saúde? Como é isso para você?
 43

M1: Olha, no meu desempenho no trabalho, eu particularmente não, tá? Eu

sempre consegui dar conta das minhas coisas. Agora óbvio né, você acaba não
conseguindo muitas vezes fazer algumas coisas de lazer que você gostaria. Porque
assim, a hora continua tendo… o dia continua tendo 24 horas.
ET: E você… enfim, voltando ao aspecto de ser mulher no lugar de liderança,
você já sentiu algum constrangimento? Algum desconforto, discriminação no
trabalho? Em relação a outros colegas também em lugares de liderança… homens…
M1: Não.
ET: E aí, você já falou também né, que não percebe nenhuma diferença entre
homens e mulheres nesse papel de gestão.
M1: Não.
ET: Não né… é tudo igual… até questão de oportunidade? Tempo no cargo?
M1: Assim, em algumas áreas, tá? Eu te digo que eu acho que tem diferença
sim. Ainda há sim muito machismo, eu acho que tem…, mas que eu tenha.... Eu tenha
vivido comigo, não. Entendeu? Mas eu acho que tem sim. Se for olhar de uma forma
geral… não digo de salário, nada disso não, mas eu vejo… oportunidade de
crescimento eu ainda acho os homens têm mais. Para ocupar posições de gestão.
ET: Quanto maior vai aumentando o cargo hierárquico mais complicado fica
né? Uma mulher…
M1: Ainda é, ainda tem mais opções pelos homens.

M2
Idade: 44
Formação: Administração
Grau de escolaridade: Pós-graduação
Experiência profissional:20 anos
Estado civil: solteira
Filhos: 1
Experiência em cargo de gestão: 14 anos

ET: Poderia começar contando como foi sua trajetória na carreira em geral?
Quando você começou, enfim…
M2: Olha só, eu entrei na E2 em 98 como profissional Jr. Aí eu entrei para área
de atendimento a clientes, que são as centrais de atendimento que hoje tem na
 44

companhia. Aí nessa… quando eu entrei, entrei para trabalhar na área de projetos

que cuidava de todas as centrais. Na época a gente tinha quatro centrais, depois foi
migrando, migrando, hoje em dia a E2 tem uma central de atendimento para cliente
revendedor… para os clientes nossos direto. Tanto do segmento de revenda quanto,
quanto do segmento de consumidor. Eu fiquei nessa gerência cuidando de projetos
uns dois anos, depois assumi meu primeiro cargo de liderança que foi a chefia da
central de atendimento. Aí eu fiquei lá uns três anos, à frente da central, né. Aí, quando
fiquei a frente da central, eu fiz a implantação da certificação de qualidade e do SAP
R3 também, que eu tava lá na central para implantar. Depois sai da central e fui para
área de rede de postos. Lá eu fiquei mais uns 10 anos, mais ou menos, aí lá eu cuidei
da parte de capacitação das revendas, né? Durante uns sete anos e o tempo restante
fiquei a frente da gerência de promoções, relacionamento e incentivo, que é a gerência
que cuidava da parte da implantação né… da concepção da implantação do plano de
marketing na revenda. Depois dessa gerência eu fui para área de planejamento
estratégico, fiquei 9 meses lá e depois assumi uma nova gerência na área de recursos
humanos, que era a gerência de ambiência. Nessa gerência eu fiquei mais uns três
anos, e aí desde o ano passado eu tô aqui na área de organização. Então, mais ou
menos foi essa minha experiência.
ET: E a gestão era algo que você almejava? ela surgiu? como foi que foi?
M2: A liderança era algo que era muito latente, né? Mas assim, eu nunca tive
um desejo absurdo de ser gerente. Eu acho que a gerência, ela me possibilita algumas
coisas que eu gosto muito. Primeiro o poder de realização, você tem uma função, você
participa do processo decisório da companhia, você tem uma autonomia para
proposições, para desenvolver as coisas. Então esse poder de realização que o cargo
gerencial proporciona me agrada muito. E… me realiza muito. E uma outra questão
que a função gerencial me proporciona também que é muito legal, é a possibilidade
de atuar como gestora de pessoas. No desenvolvimento de equipes, numa formação
de times… tudo é uma coisa que eu faço com muito prazer. Então eu nunca almejei
uma função de gerência, ela veio naturalmente, acho que pelo perfil de liderança, acho
que pela questão técnica também, mas nunca foi um objetivo final para mim.
ET: E qual a principal diferença que você observa entre quando assumiu o
cargo primeiramente, o cargo de gestão, para agora?
M2: Ah, o nível de maturidade. Hoje em dia você… hoje em dia eu consigo lidar
com problemas mais complexo, com mais tranquilidade com mais serenidade,
 45

buscando mais a parceria das pessoas. Consigo também ter um nível de

desenvolvimento de times bem melhor.
ET: E você sente alguma diferença entre a equipe em geral, lida com homens
e com mulheres? Ou é a mesma coisa?
M2: Não, as mulheres, assim, têm questões de saúde, questões de
responsabilidade com filhos, tudo que gera uma demanda por um olhar diferente. Mas
assim termo de gestão do desenvolvimento, da produtividade, tudo, eu acho que
assim… eu não vejo muita diferença. As mulheres efetivamente têm contextos
diferentes dos homens, principalmente quando tem filhos, né? E por questões também
é… e diferenças fisiológicas, né? Então, tem diferença, mas… e eu reconheço essas
diferenças e consigo entender e gerenciá-las no dia a dia.
ET: E como é conciliar a vida pessoa com o trabalho? Você falou que tem uma
filha, como é para você?
M2: Olha, eu acho que com a maturidade isso também vai, é… se alinhando
melhor. Primeiro porque com a maturidade você consegue estabelecer uma meta de
equilíbrio maior. Então um equilíbrio em todas as áreas da sua vida. Então assim…
seu processo decisório sobre o que fazer e o que não fazer né? O limite, que você
estabelece para cada área dessa, isso são noções que a maturidade vai dando para
você e você e você consegue estabelecer um equilíbrio maior. É claro, isso depende
do seu estágio de vida, né? Então assim, no momento está construindo a sua vida,
construindo a sua carreira, claro que você tem um nível de dedicação para o lado
profissional, de repente maior do que para o seu lado de lazer, seu lado de relações
sociais, para o seu lado de família… então assim, no meu estágio atual, eu busco um
equilíbrio, mas porque eu tenho uma carreira sólida, estou terminando uma formação
consistente, minha filha é mais velha… então assim, hoje eu consigo estabelecer um
equilíbrio melhor. Mas dependendo do momento da vida uma coisa vai pesar mais do
que outra e eu acho que isso é normal.
ET: Você já passou por alguma situação de constrangimento, desconforto,
discriminação por ser mulher em um cargo de gestão no trabalho?
M2: Discriminação não, mas eu acho que o ambiente de trabalho, ele cria
algumas situações, o ambiente que tem muito homem, ele cria situação as vezes de
constrangimento assim, nas conversas, brincadeiras né? Então eu acho que
constrangimento mais nesse aspecto. É… eu nunca sofri nenhuma limitação de
ascensão da função por conta do gênero, né? Mas eu acho que isso não é geral. Eu
 46

acho que para algumas posições, alguns setores acabam tendo um viés de indicação
mais masculino. Mesmo nos processos que a gente tem de seleção por meritocracia,
por exemplo, a posições gerenciais, dependendo da indicação, se faz a restrição ali
na indicação. Então não é uma questão simplesmente de meritocracia. Quem vai
participar do processo já traz uma seleção que pode estar contaminada por um viés
de gênero.
ET: É na próxima pergunta na verdade era essa. Se você percebe alguma
diferença entre homens e mulheres no papel de liderança? E aí, isso inclui
manutenção no cargo, indicação, conforme vai aumentando o nível hierárquico se
você sente que é mais difícil ou permanece a mesma proporção… como você enxerga
isso?
M2: Eu acho que depen… eu não sei os percentuais que tem na E2 hoje, mas
hoje a gente tem poucas, por exemplo, mulheres na posição de gerente executiva. Eu
acho que teria abertura para ter um número maior. Não sei isso acontece porque as
indicações já privilegiam o gênero masculino, e aí no processo de meritocracia só vai
ter homem, então vai ter que ser escolhido um homem, né? É… e aí essa indicação,
não sei se já vem um pouco contaminada por esse viés de gênero. Entendeu? Mas o
fato é que a gente não tem uma distribuição equânime de mulheres e homens em
todas as funções da companhia. Como não tem na força de trabalho também, né?
Então eu acho que essa diferença na força de trabalho acaba refletindo na diferença
das funções gerenciais. Eu acho que nas funções gerenciais tem um espaço ainda
grande de ocupação por mulher, e com certeza selecionada dentro de um processo
de meritocracia, desde que elas sejam indicadas a participar do processo.

M3
Idade: 39
Formação: Administração
Grau de escolaridade: Superior completo
Experiência profissional: 20 anos
Estado civil: casada
Filhos: 3
Experiência em cargo de gestão: 1 ano
 47

M3: Essa empresa é uma empresa que ela tem uma característica bacana, que
eu acho, que ela prega muito abertamente a questão da diversidade. Então, respeito
a diversidade, tem programa de engajamento das mulheres, que eles chamam de
women network, que é um network de mulheres para as mulheres falarem de suas
questões pessoais, e… suportam o engajamento das mulheres no trabalho, o que é
bacana né? Agora, tem um outro lado que assim… é uma empresa que trabalha com
offshore, e sempre você terá uma realidade muito masculina num ambiente desse que
é um pouco mais hostil. Mas eu acho que, dos lugares que eu já trabalhei, eu percebo
que uma empresa um pouco mais evoluída em questões de tratamento não
diferenciado entra homem e mulher sabe? Talvez assim, em posição de gestão a
gente tem uma minoria ainda feminina, mas tem esse espaço. Não é tão restritivo.
ET: E você pode falar um pouco da sua trajetória na carreira?
M3: Sim, eu trabalhei muitos anos… eu fiz né, estágio, dos estágios eu fui
efetivada na empresa que eu trabalhava, na empresa de telecomunicações e fiquei lá
cerca de três anos. De lá comecei a trabalhar na área de auditoria, quer dizer, nessa
empresa já comecei a trabalhar em auditoria. Trabalhei em Big6 durante… mais de
dois anos e de lá vim para E3 trabalhar com auditoria internacional. Então durante
seis anos eu trabalhei fazendo auditoria no Brasil e no exterior e até que chegou o
momento que eu quis casar e ter filho que é uma coisa muito desafiadora quando você
está num trabalho desse tipo, porque eu passava um mês fora de casa. Passava um
mês fora de casa na Nigéria, em Angola… Não para dizer mamãe olha só… não dá
para dizer “filhinho, fica aí esperando mamãe vai lá na Nigéria e já volta”. A gente nem
comunicação tinha direito com o Brasil, era um negócio meio complicado, e aí foi uma
das coisas que me fez querer mudar de área. E eu mudei para área com Compliance,
controles internos, e aí estou há seis anos nessa área, dentro da empresa que é um
conhecimento bem complementar ao conhecimento de auditoria, mas não tem tanto
a necessidade de viajar. Você trabalha mais no escritório que você está locada, né?
E… recentemente, quer dizer a pouco tempo, cerca de um ano, a coordenadora que
ocupava essa posição saiu e eu estou assumindo as atividades dela. Então trabalho
mais coordenação.
ET: E já puxando esse gancho que você falou das filhas e tudo mais, como é
que é para você está numa posição de gestão, conciliar com vida pessoal, enfim…
M3: É difícil, não é fácil… Ainda mais que eu tenho três filhas né? E todas
pequenas. As duas menores estão com um ano e meio. É muito complicado porque
 48

você não quer está ausente disso, e você sabe quanto aquelas crianças precisam de
você. Então você tem que estar ali no dia a dia. Você não pode simplesmente delegar
para outra pessoa e se eximir da sua responsabilidade de mãe sabe? Então conciliar
isso, é um pouco estafante, mas é uma fase né? De adaptação, com a minha primeira
filha eu acho que foi… eu sinto que é mais pesado nos dois primeiros anos, bem
pesado nos dois primeiros anos, a criança é muito dependente de você. Aos poucos
a criança fica um pouco mais independente, vai aceitando mais outras pessoas, você
consegue estabelecer uma rotina para criança e aí consegue ter um pouco mais de
vida pessoa, porque hoje é muito difícil ter. Essa coisa de mãe de filho pequeno, muito
pequeno é difícil. Depois eles crescem, continuam dando trabalho, mas é… as
pessoas vão se ajustando e… continuando né?
ET: E a empresa presta algum suporte nesse sentido da maternidade?
M3: Ela presta um suporte muito no início, assim.. é… que é bacana. A gente
nos seis primeiros meses após a licença maternidade, você consegue ter duas
horas… uma jornada reduzida, né? Que é um período mais focado em amamentação,
e tal… eu mesma não tirei esses seis meses, porque a gente tá numa fase muito…
competitiva no trabalho então você não quer se ausentar muito tempo porque você
quer ser percebido como necessário mas se isso fosse uma coisa mais serena, se a
gente pudesse usufruir dos seis meses, de sair um pouco mais cedo, seria muito bom.
Ia reduzir um pouco dessa carga. Mas é aquela coisa né, tem que balancear o
interesse da companhia com o interesse pessoal.
ET: E a questão da gestão? Como é que foi? A gestão é algo você sempre
almejou, acabou surgindo oportunidade e você foi?
M3: Eu almejei a partir de um determinado momento. Eu acho que vem de um
amadurecimento profissional, de você sentir que você está preparado para assumir
um desafio novo… você passa a ser a responsável não só por entregar o seu trabalho
mas pelo sucesso da sua equipe então… é… você tem que está um pouco mais
amadurecido para assumir essa posição. Antes eu… até um certo ponto eu não
queria, não tinha essa vontade. Depois eu entendo que você vai sendo preparado
para isso naturalmente, ao longo do tempo.
ET: Você percebe alguma diferença entre assim que você assumiu e agora?
Relacionamento com a equipe, como é que isso?
M3: Sim, é… você vai ganhando mais segurança à medida que você conhece
mais o trabalho, você vai ficando mais segura daquilo que tem para fazer… e a
 49

segurança te permite exigir mais, cobrar mais… é… se relacionar melhor com a

equipe.
ET: Você sente alguma diferença entre homens e mulheres da sua equipe? Da
sua relação com homens e mulheres da sua equipe?
M3: Não porque na verdade assim, eu tenho duas pessoas só na minha equipe:
um homem e uma mulher. E… não, não sinto… eu acho assim… não por ser homem
ou mulher, tem características pessoais. Tem pessoas que são melhores em algumas
coisas e outras em outras e eu direciono talvez por essas habilidades. E eu acho
assim, que os homens têm algumas habilidade e mulheres tem outras habilidades. O
que eu acho bacana, eu adoro essa coisa da mistura do sexo no ambiente de trabalho,
porque eu realmente acho que as pessoas se complementam, então eu acho
interessante você conseguir explorar isso. Mas não é muito pelo fato de ser homem
ou mulher, é mais por percepção de habilidade né? Não essa questão não.
ET: E você já passou por alguma situação de constrangimento, desconforto,
discriminação no ambiente de trabalho em geral?
M3: Já, já… assim, ao longo da minha vida né? Não relacionada a uma posição
de gestão, já fui assediada, e assim já fui assediada quando era muito nova. E eu
fiquei muito irritada, muito constrangida porque eu estava ali querendo crescer
profissionalmente, mostrar o meu trabalho e você sendo muito nova, sendo assediada
por uma pessoa que tem uma ligação hierárquica com você é… e você quer aparecer
para aquela pessoa profissionalmente e a pessoa te assediar, é muito constrangedor.
Não foi nessa empresa, foi em outra empresa que eu trabalhei, mas aquilo me deixou
muito irritada. E quando esse diretor saiu dessa empresa eu fiquei muito satisfeita
porque eu achava uma conduta reprovável, achava que aquilo era muito nocivo para
a mulheres, inclusive nessa empresa que eu trabalhei, eu percebia claramente que
existiam mulheres numa posição sempre pequena de assistente, de secretária...nunca
numa posição nobre. Os homens numa posição maior e esses homens… esses não,
esse diretor que era o cargo mais alto assediando uma menina nova e aquilo é uma
cultura reprovável, muito ruim. Graças a deus não percebo isso nesse ambiente de
trabalho que eu estou inserida hoje. Eu acho até que, à medida que a gente tem o
poder de escolha né? Porque às vezes a pessoa escolhe um trabalho que precisa
desse trabalho. Mas à medida que ela tem o poder de escolher o lugar que ela tem
que trabalhar, ela precisa escolher um trabalho que ela se sinta à vontade, feliz e
confie naquele ambiente que ela trabalha. Acho que faz muita diferença.
 50

ET: E quanto ao papel de liderança? A gente já falou um pouco sobre isso, você
percebe alguma diferença na liderança da mulher, na liderança do homem? Para
alcançar esses cargos, questão de aumento de nível hierárquico ser mais difícil... ter
uma predominância masculina. Como você enxerga essas questões?
M3: É… a mulher ela tem uma coisa assim né? Ela precisa estar muito
preparada para ela se posicionar, sobre as coisas porque ela é facilmente
discriminada em… ah é… como eu posso dizer? Alguém que pode ser
emocionalmente instável, ou colocar em questão outras questões femininas assim…
que eu acho que o homem não enfrenta tanto. Então, eu acho que para uma mulher
se posicionar ela tem que está muito preparada, muito embasada para não ser
desqualificada. Eu percebo isso, às vezes você ter a presença de um homem com
você na posição de gestão, dá um pouco mais de segurança, que você não vai ser
hostilizada dentro do ambiente. Se você fala também de é… empresas internacionais
né? Eu tenho exemplo de pessoas, de executivas que tiveram problemas de lidar com
países como Arábia Saudita simplesmente pelo fato de ser mulher. O homem não
querer dialogar com ela... então eu acho que a mulher enfrenta um pouco mais de
barreira sim. Também acho que aos poucos está mudando, percebia ia mais no
passado do que percebo hoje. Dentro da empresa que eu trabalho eu percebo bem
menos, mas eu acho que tem a ver com a cultura dessa empresa. Eu acho que o
mercado brasileiro ainda tem muito problema com isso, mulher ser muitas vezes
assediada, ter cuidado com a roupa que usa… se bota mais alguma coisa mais
decotada ela vai ser desrespeitada, então… ela precisa ter um zelo muito grande com
a própria imagem e com o próprio preparo para ela não ser desqualificada se não ela
pode ser facilmente desqualificada. O homem eu acho que tem menos pressão nesse
sentido. Percebo isso assim…
ET: Então é isso M3… tem algo que você queira acrescentar? Algo que você
importante falar… enfim…
M3: Eu acho que assim… essas coisas dos papéis… dos múltiplos papéis que
a mulher… às vezes eu brinco né “quem foi que queimou o sutiã?!” Porque antes, né?
Você tinha um a sociedade onde o homem era quem produzia, a mulher era quem
cuidava do lar e as mulheres lutaram por esse espaço para ganharem uma
independência e tal. No final, é muito bom, é muito positivo, a gente entrou no
mercado, só que essa coisa do lar… ela continua muito ainda sob responsabilidade
maior da mulher. O homem ainda não se igualou nesse sentido, então existe uma
 51

sobrecarga da mulher para conciliar todos esses papéis que é um desafio. Eu acho
assim, a sociedade, ela está evoluindo, os homens estão menos machistas, estão
mais participativos, mas ainda não estão no mesmo lugar, né? Então eu vejo hoje que
tem... essa evolução está em andamento, sabe? E isso gera um estresse muito grande
na mulher né? Que eu acho que tende ao longo dos anos diminuir, não sei até que
ponto isso vai se igualar. Não acho que seja igual hoje, acho que a mulher luta mais,
ela sim é mais sobrecarregada, ela enfrenta barreiras adicionais, mas está indo. Está
chegando lá.
ET: É isso né, a mulher brigou para ir para fora, mas o homem não brigou para
ir para dentro.
M3: Eu até casei com um marido que participa bastante, mas ele participa muito
quando eu não estou. Basta eu estar lá que ele participa bem menos. Ele projeta muita
coisa assim… eu tenho que ficar lembrando ele: “olha só, eu trabalhei o dia inteiro
hoje, então vamos lá! Vamos dividir”. Porque tem essa coisa né? Ele, apesar de ser
um homem bastante participativo, ele teve a criação de um pai machista. Então, existe
um movimento natural, às vezes de deixar essa carga ali para a mãe resolver, saber?
Mas vamos lá, vamos tentar equilibrar isso ao longo dos anos. As mulheres continuam
na luta. E eu acho que a sociedade está evoluindo sim, bastante. Minha mãe foi mais
complicado… minha avó nem tentou...Minha avó era aquela que ficava em casa
mesmo, cuidava dos filhos, mas a geração da… quem está hoje com 60 lutou muito
para conseguir abrir as portas para a próxima geração que está abrindo outras portas
para as novas gerações, então continua nesse processo né? Que a gente chega lá.

4.3 Considerações

Foram entrevistadas três mulheres de diferentes organizações. É possível

identificar no discurso de todas aspectos já abordados anteriormente em relação ao
papel da mulher na sociedade, as barreiras enfrentadas pelas mesmas no trabalho, a
jornada dupla e ao viés inconsciente.
Ainda que nem todas tenham passado por situações diretas de
constrangimento, discriminação ou assédio, reconhecem a existência desses
comportamentos do ambiente de trabalho. Além disso, uma das entrevistadas, ainda
que admita que nunca tenha sofrido limitações de ascensão de carreira em relação
 52

ao gênero afirma que as oportunidades dadas as mulheres são menores em relação

aos homens. As indicações para assumir um cargo de liderança são enviesadas de
modo que homens indicam homens.
Isto se dá muito devido ao estereótipo de gênero em que se coloca a mulher
como submissa, responsável singular pelos trabalhos domésticos e espera-se
determinados comportamentos da mesma. Sendo assim, características comumente
associadas ao feminino como instabilidade emocional, responsabilidades domésticas,
com os filhos, questões fisiológicas e até mesmo a sexualização do corpo feminino
são aspectos que ainda são levados em conta para a mulher no ambiente de trabalho,
o que não costuma acontecer com o homem.
E relação ao trato com a equipe e desafios encontrados no início da gestão e
atualmente, nenhuma delas apresentou alguma observação ligada diretamente ao
gênero. Foram feitas apenas ponderações no que diz respeito ao amadurecimento no
cargo e maior domínio das funções com o tempo, o que é comum a todos que iniciam
uma nova função e com o tempo se apoderam melhor das tarefas.
Por fim, com as entrevistas, foi possível observar que ainda que se tenha um
espaço já conquistado, afinal essas mulheres são a prova disso, há longo caminho a
ser percorrido. Mais do que algumas mulheres nos cargos de gestão, é necessário
haver uma representatividade feminina nessas funções e atingir assim mais do que a
igualdade, mas a equidade de gênero nas organizações. Ou seja, além da
equiparação de salários, por exemplo, também de oportunidades e respeito.
É importante frisar que essas entrevistas não tiveram a intensão de esgotar a
discussão sobre o assunto. E sim de fomentar mais questões para futuros trabalhos.
 53

5. AÇÕES ORGANIZACIONAIS QUE ENFOCAM O EMPODERAMENTO

FEMININO

Neste capítulo será apresentado ações tanto em níveis mais globais quanto em
níveis mais particulares de empoderamento da mulher dentro das organizações. Com
incentivo das Organizações das Nações Unidas, Organização Internacional do
Trabalho, Ministério de Minas e Energias abre-se espaço de práticas que objetivam a
equidade de gênero no espaço corporativo.
Com o intuito de fortalecer, unir e ampliar os esforços mundiais em pró das
mulheres, em 2010 é criada pela Organização das Nações Unidas (ONU) a ONU
Mulher. Essa entidade tem como prioridade seis áreas de atuação: Liderança e
participação política das mulheres; empoderamento econômico; fim da violência
contra mulheres e meninas; paz e segurança e emergências humanitárias;
governança e planejamento; e normas globais e regionais.
Através de parcerias formadas com a sociedade civil, governos, empresas e
universidades, a ONU Mulheres apoia e defende os compromissos internacionais,
assumidos pelos Estados que são membros da ONU, com os direitos humanos das
Mulheres. Dentre os compromissos, encontram-se: a Convenção para a Eliminação
de Todas as Formas de Discriminação contra a Mulher (Cedaw, 1979): considerada a
carta de direitos humanos das mulheres, com força de lei no marco legal brasileiro; a
Declaração e Programa de Ação da 2ª Conferência Internacional de Direitos Humanos
(Viena, 1993): destacada pelo reconhecimento dos direitos humanos das mulheres e
meninas como parte inalienável, integral e indivisível dos direitos humanos universais;
a Declaração e Plano de Ação da Conferência Internacional sobre População e
Desenvolvimento (Cairo, 1994); e a Convenção Interamericana para Prevenir, Punir e
Erradicar a Violência contra a Mulher (Convenção Belém do Pará, 1994);
Em 2015, a Assembleia Geral das Nações Unidas lançou a Agenda 2030 de
Desenvolvimento Sustentável. Esta, compõe um plano de ação para o planeta e busca
fortalecer a paz universal com mais liberdade. São 17 objetivos de Desenvolvimento
Sustentável com 169 metas. Dentre os 17 objetivos, o 5º (Igualdade de gênero)
concentra as metas diretamente ligadas às mulheres. Em apoio a Agenda 2030, a
ONU Mulheres lançou a iniciativa global “Por um planeta 50-50 em 2030: um passo
decisivo pela igualdade de gênero”. A iniciativa busca mobilizar governos a fim de
 54

fazê-los assumir compromissos que garantam a meninas e mulheres a oportunidade

de alcançarem todo seu potencial.
As empresas também têm papel de destaque na promoção da igualdade de
gênero. Dessa forma, a ONU mulher e o Pacto Global das Nações Unidas criaram os
Princípios de Empoderamento das Mulheres (sigla em inglês, WEPs), que são um
conjunto de considerações que auxiliam as organizações a incorporarem em seus
negócios práticas e valores que objetivam a equidade entre os gêneros. Segue abaixo
os princípios:

Tabela 2 – Princípios de Empoderamento das Mulheres

1. Estabelecer liderança corporativa sensível à igualdade de gênero, no mais alto

nível.

2. Tratar todas as mulheres e homens de forma justa no trabalho, respeitando e

apoiando os direitos humanos e a não-discriminação.

3. Garantir a saúde, segurança e bem-estar de todas as mulheres e homens que

trabalham na empresa.

4. Promover educação, capacitação e desenvolvimento profissional para as

mulheres.

5. Apoiar empreendedorismo de mulheres e promover políticas de

empoderamento das mulheres através das cadeias de suprimentos e marketing.

6. Promover a igualdade de gênero através de iniciativas voltadas à comunidade

e ao ativismo social.

7. Medir, documentar e publicar os progressos da empresa na promoção da

igualdade de gênero.
(Feita pela autora)
Assim, os princípios são como um guia para as ações que podem ser tomadas
no local de trabalho, no mercado de trabalho e na comunidade, resultando no
empoderamento das mulheres. Segundo o site do empower woman, o Brasil possui
174 companhias que assumiram o compromisso WEPs. Destas, apenas uma empresa
da indústria do petróleo encontra-se na lista, a Petrobras.
Além dos programas de incentivo da ONU, o governo federal criou em 2005 o
programa Pró equidade Gênero e Raça. Coordenado pela Secretaria de Políticas para
as Mulheres do Ministério das Mulheres, Igualdade Racial e Direitos Humanos, tem
 55

como objetivo disseminar novas percepções na gestão de pessoas e na cultura

organizacional. Combate-se, dessa maneira, a discriminação e desigualdade de
gênero e raça e promove a igualdade, em relação ao respeito, nas relações de
trabalho e à ocupação de cargos de direção. O programa possui como parceiros a
ONU Mulheres, a Organização Internacional do Trabalho (OIT) e a Secretaria
Nacional de Políticas de Promoção da Igualdade Racial (SEPPIR).
O Público do programa são empresas de médio e grande porte, públicas e
privadas e a adesão é voluntária. Ao aderir ao programa, a empresa elabora um perfil
da organização e um plano de ação explicitando as práticas a serem desenvolvidas
para a equidade de gênero e raça. As organizações que alcançam no mínimo 70 %
das ações estipuladas no plano de ação com desempenho satisfatório ou muito
satisfatório ganham o selo Pró-Equidade de Raça e Gênero, marca de gestão
eficiente. Abaixo segue quadro com os objetivos discriminados do programa.

Tabela 3 – Objetivos do Programa Pró-Equidade de Gênero e Raça

1. Contribuir para a eliminação de todas as formas de discriminação no acesso,

remuneração, ascensão e permanência no emprego;

2. Disponibilizar e divulgar um banco de práticas de igualdade entre mulheres e

homens e raça.

3. Conscientizar e incentivar empregadoras e empregadores em relação às

práticas de gestão de pessoas e de cultura organizacional que promovam a
igualdade de oportunidades entre mulheres e homens dentro das organizações;

4. Reconhecer publicamente o compromisso das organizações com a igualdade

entre mulheres e homens no mundo do trabalho;

5. Promover a rede Pró-Equidade de Gênero e Raça;

6. No âmbito da gestão de pessoas e da cultura organizacional no mundo do

trabalho.
(Feita pela autora)
A execução do plano de ação apresentada por cada empresa dura um período
de 24 meses. Em 2018 o programa concluiu sua 6º edição com a participação de 122
empresas. Dentre elas, as seguintes da indústria do petróleo do Rio de Janeiro:
Petrobras Distribuidora S.A., Petrobras Transporte S/A -TRANSPETRO, Petróleo
Brasileiro S.A.
 56

Na apresentação da 6º edição em 2016, destacam-se algumas ações

desenvolvidas pelas as organizações participantes até então: Adequação de
uniformes e equipamentos de proteção individuais (EPIs) para mulheres. Criação de
mecanismos para promoção de carreiras e ascensão profissional. Incentivo à entrada
de mulheres em áreas tecnológicas. Adoção de linguagem inclusiva nas
documentações da Organização. Garantia da presença de mulheres negras nas
peças publicitárias. Disseminação da cultura de equidade de gênero e raça para as
empresas de relacionamento.
Ainda ações do Governo Federal, o Ministério de Minas e Energia (MME),
através da portaria Nº 61 de 2018, oficializa o Comitê Permanente para Questões de
Gênero, Raça e Diversidade do MME e Entidades Vinculadas, o Cogemmev. O Comitê
tem como caráter de colegiado consultivo e propositivo.
A Cogemmev tem como objetivo fomentar a discussão e sugerir a implantação
de projetos e ações que tratam de política para mulheres, questões de gênero, raça e
diversidade. Além disso, busca também, contribuir para o desenvolvimento
sustentável do país com Responsabilidade Social, por meio de políticas para mulheres
e diretrizes de equidade de gênero e raça no setor eletroenergético e mineral com o
intuito de:

1. Fomentar, coordenar e otimizar, a partir do Ministério de Minas e Energia e

das Entidades Vinculadas, ações que promovam a equidade de gênero, raça
e diversidade com implantação de programas para a autonomia econômica,
social e política das mulheres, visando à melhoria da qualidade de vida e das
relações sociais do trabalho;

2. Acompanhar e orientar, no âmbito do Ministério de Minas e Energia e das

Entidades Vinculadas, a criação formal e implementação de Comitês Internos
de Gênero, Raça e Diversidade, subordinados administrativamente à
instância máxima da entidade ou órgão;

3. Propor políticas que promovam a igualdade no trabalho, relacionadas ao

acesso, remuneração, ascensão, permanência e desenvolvimento,
independentemente de raça, etnia, orientação sexual e deficiência, incluindo
as modificações necessárias nos planos de carreira, cargos, salários,
desenvolvimento, recrutamento, seleção, benefícios, saúde e segurança no
trabalho e planejamento estratégico;

4. Disseminar normas, legislação relativas às políticas para as mulheres,

promover a gestão de pessoas e a cultura organizacional do Ministério de
Minas e Energia e Entidades Vinculadas a igualdade entre homens e
 57

mulheres, independentemente de orientação sexual, identidade de gênero,

raça e etnia; e

5. Recomendar que o Ministério de Minas e Energia e as Entidades Vinculadas

contemplem em seus orçamentos recursos para a implementação de ações
afirmativas de gênero.
(Fonte: Portaria Nº 61 de 2018)

O Comitê é composto por membros das 23 organizações que são vinculadas

ao órgão. Dentre elas temos as seguintes do setor de petróleo e gás: a Agência
Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustível - ANP; a Empresa Brasileira de
Administração de Petróleo e Gás Natural S.A. - Pré-Sal Petróleo S.A. - PPSA; Petróleo
Brasileiro S.A. - Petrobras e suas subsidiárias: Petrobras Distribuidora; Petrobras
Transporte; e Liquigás; além das demais empresas dos setores eletroenergético e
mineral.
Além de citar movimentos mais macros que envolvem projetos de órgãos
internacionais e nacionais, é interessante também observar ações mais locais como
as que ocorrem na Shell. Esta é uma empresa conhecida por promover uma cultura
de equilíbrio entre os gêneros. Isto passa desde o processo de recrutamento até o
desenvolvimento das colaboradoras na empresa.
Uma das práticas adotada pela multinacional é a promoção de oficinas de
lideranças destinadas especificamente ao público feminino. Eles possuem dois
programas desenvolvidos especificamente para mulheres com potencial de liderança:
o Programa de Desenvolvimento de Carreiras para Mulheres e o Conexão para
Mulheres Sênior. Ambos têm como objetivo auxiliar essas colaboradoras a
construírem suas redes, aprimorar habilidades e superarem obstáculos que possam
enfrentar no mercado de trabalho. Nos últimos 5 anos, a Shell cresceu a
representação feminina na diretoria, indo de 8% para 33%. Além disso, o número de
mulheres em posição de liderança sênior também aumentou de 16% para 22% em
2017.
Portanto, conclui-se aqui uma amostra das ações em relação a equidade de
gênero nas empresas. Observa-se que há um forte movimento de mobilização de
instituições nacionais e internacionais que objetivam a equidade de gênero nos
ambientes de trabalho. Não há dúvida de que muito tem-se a caminhar ainda para que
a meta seja de fato alcançada, no entanto, é de extrema importância o reconhecimento
 58

e divulgação dos projetos desenvolvidos até então para que haja cada vez maior
disseminação e aderência dessas iniciativas.
 59

6. CONCLUSÃO
Compreender o trabalho, como ele se desenvolve no coletivo e nas
organizações é uma forma de melhor entender o modo de expressão de uma
sociedade. Junto a isto, ter conhecimento da história feminina ao longo dos séculos é
uma maneira de conscientização e empoderamento da mulher. Entender que a atual
compreensão de ser mulher foi construída ajuda também a enxergar que há novas
formas da existência feminina, visto que não há nada de natural nos papéis
desempenhados pelos gêneros.

Somos educados a ouvir a história a partir de um dado momento. Apenas um

lado é contado. Nos privam de saber que um dia a humanidade teve como sistema
social o matriarcado. Mulheres estavam à frente da ciência, política, passagem da
hereditariedade e possuíam completa liberdade sexual para se relacionarem, assim
como os homens.

A Revolução Agrícola muda essa realidade. Se até então o ser humano era
nômade e o controle da população era uma questão de manutenção da espécie, a
partir desse marco, que teve forte influência feminina, a humanidade passa ao
sedentarismo. Junto a isso, matar deixa de útil a sociedade, precisa-se de mão de
obra para a realização do plantio, colheita, criação de animais, para o novo trabalho
que se constituía.

O homem, que até então passa longos períodos na caça, começar a se

apoderar dos conhecimentos até então dominado pelas mulheres. Com isso, cresce
também o lugar de poder que o mesmo ocupa na família, na sociedade.
Progressivamente a mulher passa a ser marginalizada da sociedade e a ocupar um
lugar de submissão em relação ao homem. O matriarcado é substituído patriarcado e
é a partir desse momento que a história passa a ser contata.

Nas sociedades de classes que se desenvolvem a contar desse período, é

importante frisar que em nenhum momento a mulher esteve completamente fora do
ambiente de trabalho. Camponesas, artesãs, burguesas (dos burgos ingleses),
operárias, são exemplos de que o trabalho feminino sempre esteve presente durantes
os séculos. No entanto, também se faz necessário reforçar que a opressão masculina
sobre as mulheres e os tipos de desafios enfrentados pelas mesmas também se
faziam, e fazem, diferentes conforme a classe social.
 60

É inegável que graças a movimentos como o feminismo muitos espaços já

foram e continuam sendo conquistados, porém são séculos construídos em um
referencial de poder exclusivamente masculino. Dessa maneira, teorias iniciais da
liderança, como as de traço e comportamentais, se fundamentaram em características
socialmente relacionadas ao gênero masculino.

Ainda que a liderança atualmente não seja mais entendida como um aspecto
inato, ou atributo exclusivo de um indivíduo e sim leve em consideração o contexto no
qual se desempenha o ato de liderar, mulheres ainda passam pela a avaliação,
contaminada pela construção social, de que a gestão não é o lugar “natural” delas. O
viés inconsciente atua de forma incisiva no momento de considerar uma mulher ao
cargo de gerência, ou de fazê-la ser notada profissionalmente na organização.

Continuam sendo vistas em um lugar de inferioridade em relação aos homens,

não suficientes para a função, por isso sendo necessários provarem com mais
constância de que são capazes de assumirem e se manterem no cargo. Além disso,
a figura feminina ainda é associada como a responsável pelas tarefas domésticas e
criação dos filhos. Este fato garante a elas uma jornada até mesmo tripla de trabalho.
Trabalho este em que ⅔ não são remunerados e às vezes nem mesmo reconhecido.
Esse fato se evidencia na fala de duas entrevistadas, que relataram rapidamente
sobre o desafio de trabalharem fora e darem conta dos filhos.

Por fim, há um amplo movimento engajado na promoção do empoderamento

feminino e equidade nas organizações. Principalmente no incentivo de mulheres em
cargos de liderança como conselhos, presidência, diretoria e gerência. Isto porque
reconhece-se a importância da representatividade da mulher nesses espaços como
um modo de possibilitar a equidade entre os sexos nas organizações.

Não há dúvida de que muito já foi conquistado, mas ainda há um longo caminho
a ser trilhado pelas próximas décadas para que não só o salário de mulheres e
homens sejam igualados, mas também não haja distinção no respeito dedicado a
ambos. O teto de vidro ainda precisa ser quebrado.

.
 61

7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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