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Aplicação da Metodologia Design for Six Sigma

Diana Lourenço Batista da SILVA


Instituto Superior de Engenharia de Lisboa
(e-mail: a35176@alunos.isel.ipl.pt)

Nuno Miguel Lopes FERNANDES


Instituto Superior de Engenharia de Lisboa
(e-mail: a37043@alunos.isel.ipl.pt)

Resumo: A conjuntura económica atual tem levado a que, por via da grande competitividade
empresarial, organizações um pouco por todo o mundo procurem aumentar o seu desempenho e
eficiência de produção, bem como reduzir custos, prazos, produtos defeituosos, ou qualquer outro tipo de
desperdício que não acrescente valor. Como tal, são muitas as organizações mundiais que têm vindo a
apostar cada vez mais em práticas de melhoria contínua, nomeadamente o Seis Sigma. O Seis sigma
apareceu na década de 80 como tentativa de melhoria contínua de produtos ou serviços, ou seja, tentar
reduzir a variabilidade na produção tanto quanto possível. No entanto ainda faltava a perspetiva do
cliente sobre o projeto. Hoje em dia o Design for Six Sigma está a mudar o nível de ambição, pois tenta
desenvolver o processo de maneira a satisfazer as expectativas do cliente. O Seis Sigma foca-se no
produto final, o DFSS foca-se no processo, sendo um processo de inovação. O cerne desta metodologia
foi desde o início abordar o desenvolvimento de produtos para as necessidades dos clientes, sendo uma
metodologia eficiente capaz de alcançar diferentes campos independentemente da complexidade.
Palavras Chave: Design for Six Sigma. Lean. Zero Defeitos. Projeto. Estratégia. Melhoria continua.
Engenheiro da Motorola
1. INTRODUÇÃO falhas que acontecem antes
cunhou o termo Seis Sigma
da concretização do produto
A sobrevivência das a este processo de gestão de
ou processo, são erros que
empresas depende qualidade. A Motorola não
ocorreram na sua
totalmente do crescimento só implementou este sistema
idealização. Existe assim a
do seu volume de negócios, na sua organização como
necessidade de garantir a
onde a satisfação dos também lhe deu direitos de
perfeição desde a génese dos
clientes é determinante, autor.
produtos e processos, de
satisfação essa que assenta forma a minimizar ao
nos três pilares: qualidade, máximo os gastos ligados à
preço e serviços. qualidade.
2. FILOSOFIA SEIS
Nesta ótica, com o intuito de Tendo em consideração a SIGMA
satisfazer os seus clientes e minimização dos custos
aumentar os níveis de ligados à qualidade, surge o O Seis Sigma trata-se de
qualidade organizacionais, conceito Design for Six uma implementação rigorosa Fig. 1: Variação da taxa de
as empresas industriais têm Sigma. Segundo Yang e El- e altamente efetiva de defeitos consoante o nível
apostado fortemente na Haik (2003) o DFSS tem comprovados princípios e sigma do processo (adaptado
redução da variabilidade e como principal objetivo técnicas de gestão de de Linderman et al., 2003).
no aumento do fluxo dos garantir desde logo o design qualidade que têm em vista
seus processos. Como tal, correcto, antecipando atingir um desempenho A filosofia Seis Sigma,
são muitas as organizações empresarial livre de erros e baseada em teorias
quaisquer vulnerabilidades e
mundiais que têm vindo a problemas que poderão baixos custos. (Pyzdek, estatísticas, assume que
apostar cada vez mais em 2003) todos os fatores de um
existir no produto ou
práticas de melhoria processo. processo podem ser
contínua. O Seis Sigma O principal objetivo inerente caraterizados e
apresenta-se assim como a esta filosofia, baseada em representados por uma curva
1.1 História e
uma das possíveis métodos e ferramentas de distribuição estatística.
desenvolvimento do
abordagens que pode ajudar estatísticas, é o Com isto, como já foi
Seis Sigma
as organizações a estabelecimento, a curto referido, o objetivo é
permanecer no mercado, e prazo, das especificações em eliminar praticamente todos
Uma das grandes questões
fazer face à forte 6 desvios padrão a partir da os defeitos de todos os
relacionadas com o Six
concorrência que se verifica. média. Mais processos e produtos. Para
Sigma, prende-se com a
especificamente, pretende-se isso, esta filosofia é
Linderman, Schroeder, dúvida se este sistema de
reduzir, no longo prazo, o sustentada por uma panóplia
Zaheer, & Choo (2003) gestão foi desenvolvido para
número de defeitos para um de ferramentas, as quais
definem Seis Sigma como competir com outros
máximo de 3,4 por cada devem ser aplicadas de uma
sendo um método sistemas já existentes? Na
milhão de oportunidades, forma metódica e
organizado e sistemático realidade esta questão não
como está representado na organizada, para o
para a melhoria estratégica tem fundamento, pois, o Seis
figura 1. Este valor cumprimento dos objetivos
de processos, produtos e Sigma foi desenvolvido de
possibilita a criação de uma pretendidos (Taghizadegan,
serviços, que se baseia em uma forma independente
produção quase sem 2006).
métodos estatísticos e como qualquer outro sistema
de gestão de qualidade. defeitos, gerando um valor 2.1. Caracterização do Seis
científicos, com o intuito de
de 99,9997% de produtos Sigma
reduzir a variabilidade dos
As raízes do Six Sigma são conformes (Linderman et al.,
processos e assim alcançar
oriundas ao início da era 2003). Em suma, Werkema (2004)
reduções nas percentagens
de defeitos. Trata-se, industrial, no durante o apresenta sete caraterísticas
portanto, de uma século XVIII na Europa. Assim, o nível sigma de um inerentes ao 6 Sigma, que o
metodologia que visa a Carl Frederick Gauss processo está associado ao definem e que permitem a
excelência operacional de apresentou o Six Sigma valor de DPMO verificados compreensão desta filosofia
uma organização, através da como uma curva conceptual nesse mesmo processo. De de forma mais ampla:
melhoria contínua de todos métrica. A Evolução do Six outra perspetiva, o nível
Sigma deu um passo a frente sigma está associado à 1. A escala sigma: é
os seus processos. utilizada para a
com o Walter Shewhart que variabilidade de um
Segundo (Indiana, 2006), mostrou como três desvios processo, sendo o seu valor quantificação do nível de
70% a 80% dos problemas sigma da média exigiam equivalente à distância, em qualidade associado a um
relacionados com a uma correção no processo. desvios padrão, entre os processo, sendo o nível
qualidade, advêm de causas Mais tarde, em 1980, o Seis limites de especificação e a de qualidade
ligadas ao design. Estas Sigma obteve uma forma média do processo proporcional ao valor
traduzem-se em erros ou definitiva quando um (Werkema, 2004).
alcançado na escala 3. A IMPLEMENTAÇÃO definição da orientação filosofia Seis Sigma, assim
sigma; DO DESIGN FOR SIX estratégica do projeto e pela como os projetos que vão
2. A meta: o objetivo do SIGMA nomeação do(s) integrar, necessitando de
Seis Sigma em atingir Champion(s). treinos e formações
um nível muito próximo A história diz-nos que a intensivas. Devem ter boas
iniciativa, os conceitos ou as Champion: A(s) pessoa(s)
dos zeros defeitos; que representa(m) esta capacidades de liderança e
3. O benchmarking: é ideias são bem-sucedidos e de comunicação.
promovidos a normas em equipa deve(m) pertencer ao
utilizado para comparar o setor executivo ou a Green Belt: as equipas de
nível de qualidade entre muitas empresas quando o
compromisso é assegurado qualquer cargo Green Belts trabalham com
produtos, operações e administrativo da as equipas de Black Belts na
processos; por pessoas envolvidas a
todos os níveis, o DFSS não organização. A principal resolução de problemas e
4. A estatística: os métodos função desta equipa é nos projetos de melhoria,
estatísticos que são é uma exceção. A
implementação bem- supervisionar os resultados e tratando-se do conjunto de
utilizados na avaliação o sucesso dos projetos. empregados envolvidos
do desempenho das sucedida do DFSS depende
da participação ativa das Basicamente, sendo o nível neste tipo de projetos. Os
caraterísticas críticas da mais elevado de integrantes desta equipa
qualidade em relação às pessoas em quase todos os
níveis, funções e especialização em Seis devem ter conhecimentos
especificações; Sigma, possuem a em estatística e em conceitos
5. A filosofia: a base da departamentos, incluindo o
cliente. Na implementação responsabilidade de básicos relativos à filosofia
melhoria contínua dos assegurar que os objetivos Seis Sigma.
processos e da redução tradicional do Six Sigma, o
método DMAIC, geralmente financeiros dos projetos são
de variabilidade; Yellow Belt: Compreende os
é implementado como uma alcançados. É o Champion
6. A estratégia: é baseada conceitos básicos do Lean
abordagem de cima para que tem a responsabilidade
na interligação entre o Seis Sigma, e reporta
baixo, refletindo assim a de aprovar a declaração do
projeto, a fabricação, a problemas no processo aos
importância critica que a projeto (Project Charter) e
qualidade final, a entrega “Green Belts” e “Black
gestão de topo tem de de reportar à gestão de topo.
do produto e a satisfação Belts”. Participa em equipas
dos clientes; assumir. Dado o sucesso do Master Black Belt: os de projeto e recebe formação
7. A visão: o objetivo Six Sigma até agora, este indivíduos que integram esta contínua.
global de levar a empresa deve de servir de referência equipa, também conhecidos
White Belt: compreende a
a ser a melhor no seu para o DFSS. por gestores da qualidade,
estrutura e as metas do Seis
ramo. possuem conhecimentos
3.1 Equipas de Projeto Sigma. Usa vocabulário e
avançados em análises
Linderman et al. (2003) termos do Lean Seis Sigma.
Segundo Taghizadegan estatísticas, estratégias de
referem que nem todos os Reporta problemas de
(2006), a implementação da negócio e liderança, tendo
processos devem operar no processo aos “Green Belts” e
filosofia do Design For Six também uma extensiva
nível Seis Sigma. O nível “Black Belts”.
Sigma requer uma total experiência na aplicação de
sigma apropriado deverá metodologias associadas à
integração de todos os
depender da importância filosofia Seis Sigma. Esta
departamentos de uma
estratégica do processo e da equipa tem também a
organização, pois, caso
relação entre o custo da responsabilidade de instruir
contrário, a implementação
melhoria e o seu benefício. e ensinar aqueles que
desta filosofia dificilmente
Se um processo operar a um pertencem à equipa Black
permitirá a obtenção de
nível 2 sigma ou 3 sigma, Belt. Em suma, esta equipa é
resultados positivos. Nesse
será eventualmente mais composta por todos aqueles
sentido, para além da
fácil obter um nível 4 sigma, que são responsáveis por
indispensabilidade de
com um baixo custo solucionar todas as dúvidas
compromisso por parte da
associado. No entanto, para relacionadas com a
administração, as equipas
atingir um nível 5 sigma ou implementação de um
deverão ser compostas por
6 sigma irá requerer muito projeto referente à
seis níveis de força de
mais esforço e sofisticação metodologia Seis Sigma.
trabalho (Marques et al.,
nas ferramentas estatísticas.
2013): Black Belt: um indivíduo
O derradeiro fator que Fig. 2: Estruturação dos
determinará a decisão de Gestão de topo: para o que tenha este título é o líder
“Cintos” numa equipa Six
implementação de um sucesso de um projeto Seis técnico de um projeto Lean e
Sigma
aumento no nível sigma será Sigma, é essencial verificar- Seis Sigma, coordenando os
o retorno do investimento e se um total compromisso da Green Belts na resolução de
3.2. Pré-requisitos
a importância estratégica do gestão de topo, assim como problemas. Esta equipa deve
processo. o seu suporte e envolvência estar totalmente O impacto da aplicação do
no projeto. A gestão de topo familiarizada com os DFSS depende da eficácia
deve ser responsável pela métodos estatísticos e com a da implementação,
especificamente, a forma membro das equipas sabe Fig. 3: Esquema ilustrativo apoio à resolução de
como os princípios de design o que tem para fazer, da Filosofia Six Sigma problemas em projetos Seis
e ferramentas do Six Sigma como por exemplo os Sigma, fornecendo diretrizes
são praticadas pelas equipas. black-belts serem quem 4.1. Metodologia Six Sigma às equipas, que devem
Intensidade e um propósito recai sobre a melhoria da seguir desde a identificação
além da norma são satisfação do cliente, Existem várias definições de do problema até à
necessários de forma a imagem da empresa e Seis Sigma. Linderman et implementação da proposta
melhorar constantemente a outras estratégias de al. (2003) define o Seis de melhoria.
implementação. Pelo que longo prazo. Para tais Sigma como "Um método
4.1.2. Ferramentas do
uma rápida implementação, objetivos, a equipa de sistemático e organizado
DMAIC
aliado ao compromisso, implementação deve de para obter a melhoria
treino e prática caracterizam ser formada pelos estratégica de processos e
Para a execução de cada fase
uma empresa vencedora. champions e master desenvolvimento de novos
da metodologia Seis Sigma,
Sendo os pré-requisitos da black-belts, já com produtos e serviços, baseado
seguindo o ciclo DMAIC,
implementação do DFSS os papéis e em métodos estatísticos e
existe um conjunto de
seguintes: responsabilidades bem científicos que reduzem
ferramentas que são
1. Compromisso da gestão definidos, a longo e a drasticamente a taxa de
essenciais para a
de topo a nível alto e curto prazo. defeitos". O Seis Sigma
implementação bem-
médio também pode ser definido
4. CARACTERIZAÇÃO sucedida das melhorias nos
Se a gestão de topo, não como "Uma abordagem
DO DFSS processos, sendo algumas
estiver comprometida disciplinada baseada em
delas:
com a implementação do A filosofia Seis Sigma dados para a eliminação de
DFSS a nível alto e utiliza uma metodologia defeitos em qualquer
médio das empresas, a estruturada, consoante o processo, desde o fabrico à
iniciativa da mesma objetivo a alcançar, quer transação, desde o produto
acabará por desvanecer. quando se trata da melhoria ao serviço" (Werkema,
2. Existência de um de um processo já existente 2004).
programa de gestão de ou da conceção de um novo
sistemas. processo. Para este último, a 4.1.1. Ciclo DMAIC
Um guia do projeto, ou metodologia utilizada
um algoritmo de design é designa-se por Design for O ciclo DMAIC é utilizado
necessário para o sucesso Six Sigma (DFSS), a qual quando o objetivo do projeto
da implementação do segue geralmente o ciclo passa por melhorar um
DFSS. DMADV – Define, Measure, produto, processo ou
3. Fontes do projeto de Analyze, Design, Verify – serviço. (Pyzdek, 2003).
DFSS caso o objetivo seja a
O sucesso da inovação, num sentido de
implementação do DFSS melhoria, relativa a um
numa empresa está processo já existente, ou o
ligado a projetos ciclo IDOV – Identify,
derivados dos resultados Design, Optimize, Validade
medidos (scorecard’s) da – caso o objetivo seja uma
empresa. Na inovação radical de um
terminologia Six Sigma, processo.
um scorecard é uma
aproximação unificada
de forma a visualizar
como as empresas
medem a sua
performance, interna e
externa. Por outras
palavras são ferramentas
utilizadas para medir a
saúde de uma empresa.
4. Estabelecimento da 4.2. Metodologia Design for
estrutura de Six Sigma
implementação
Uma boa implementação O principal objetivo do
do DFSS, parte do DFSS é “projetar bem e à
Este ciclo é um método primeira” para evitar
objetivo de que cada usualmente utilizado como
experiencias desagradáveis a 2. Identificar as necessidades Após a seleção do melhor
jusante. dos clientes e do próprio design dar-se-á início à
O termo “Seis Sigma” no negócio. validação do mesmo. Esta
contexto do DFSS pode ser fase é, segundo os autores,
Fase 2 - Caracterizar o
definido como o nível em composta por três etapas:
design
que as vulnerabilidades do 1. Teste piloto;
projeto não são efetivas ou Esta fase tem como objetivo
mínimas. Geralmente, 2. Validação e controlo do
traduzir as necessidades
existem duas principais processo;
encontradas (requisitos do
vulnerabilidades de projeto cliente e requisitos dos 3. Lançamento do novo
que podem afetar a stakeholders) encontrando as produto/processo.
qualidade de uma entidade melhores práticas, o "melhor Várias metodologias estão
de projeto: design", para executar as tais associadas ao DFSS. Sendo
 Vulnerabilidades necessidades. Os autores que apenas será dada
conceituais que são consideram que esta fase é relevância a duas
estabelecidas por causa composta por três passos: metodologias, sendo elas a
da violação de axiomas metodologia DMADV
de projeto e princípios. 1. Traduzir os requisitos dos Várias ferramentas da
clientes (CTSs) em (Define, Measure, Analyse, qualidade são utilizadas
 Vulnerabilidades Design, Verify) e a
requisitos dos durante o processo DMADV.
operacionais devido à metodologia IDOV (Identify,
produtos/processos; Sendo estas aplicadas ao
falta de robustez no meio Design, Optimize, Validate). longo das várias etapas do
no qual é utilizado. 2. Criar alternativas de
projeto, como está
A eliminação ou redução de design para os 4.2.1. Metodologia DMADV
representado na seguinte
vulnerabilidades produtos/processos;
Esta metodologia, tal como a tabela:
operacionais é o objetivo da 3. Avaliar as alternativas
iniciativa da qualidade, metodologia DMAIC, têm
criadas. como base o ciclo PDCA
incluindo o Seis Sigma.
Tendo em consideração a Fase 3 - Otimizar o design (Plan-Do-Check-Act),
minimização dos custos originalmente desenvolvido
Esta fase tem como na década de 1930, nos
ligados à qualidade, surge o finalidade otimizar o novo
conceito Design for Six laboratórios da Bell
design de produto/processo Laboratories pelo estatístico
Sigma. De acordo com Yang para que este atinga um
e El-Haik (2003) existem Walter A. Shewhart e
nível Seis Sigma. Será assim posteriormente popularizado
quatro fases ligadas ao 4.2.2. Metodologia IDOV
necessário testar o novo por Ewards Deming na
DFSS: design e todos os seus A metodologia IDOV
1. Identificar requisitos; década de 1950
requisitos funcionais de (Nascimento, 2011). (Identify, Design, Optimize,
2. Caracterizar o design; forma a garantir que este se Validate) é, tal como a
situa no nível Seis Sigma. A metodologia DMADV metodologia DMADV,
3. Otimizar o design; Caso o design do (Definir, Medir, Analisar, utilizada apenas na conceção
produto/processo não atinja Desenhar, Verificar) deve ser de novos
4. Validar o design; o nível Seis Sigma, dever-se- utilizada quando (Indiana, produtos/processos, com o
Fase 1 - Identificar á repetir novamente a fase 1, 2006): objetivo de atender às
requisitos 2 e 3 até que o nível Seis  Um novo produto ou necessidades e
Sigma seja atingido. processo necessita ser especificações dos clientes
Para a construção de
qualquer produto ou Nesta fase deverão ser desenvolvido; e/ou alcançar os níveis de
processo é necessário utilizadas ferramentas de  O produto ou processo qualidade Seis Sigma.
conhecer os requisitos simulação e realizados testes existente foi otimizado,
inerentes. Só desta forma (design of experiments) para no entanto ainda não
conseguiremos garantir a uma garantia fidedigna da satisfaz o nível de
qualidade dos mesmos. Esta qualidade do especificação do cliente
fase assemelha--se à fase produto/processo. Nesta fase ou o nível Seis Sigma.
Define da metodologia não deverão ser realizados
DMAIC, sendo que Yang e testes piloto, uma vez que
El-Haik (2003) consideram estes envolvem elevados
que esta é composta por dois custos. Nesta fase apenas se
passos: deverá selecionar o melhor
design.
1. Criar o project charter;
Fase 4 - Validar o design
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fundamental para o sucesso
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guide to nearly 100 tools for
transição da fase "Otimizar" Essentials of Lean Six
improving process quality,
para a fase "Validar" sinaliza Sigma. 1ªedição. Oxford:
speed, and complexity. New
o fim do processo de criação Elsevier Inc.
York: McGraw-Hill
do novo produto/processo e
o início do esforço de Yang, K., & El-Haik, B.
institucionalizar o novo Harry, M.J., & Schroeder, (2003). Design for Six
produto/processo. Esta fase é R.R. (2000). Six sigma: the Sigma - A Roadmap for
assim determinante pois breakthrough management Product Development.
qualquer erro pode gerar strategy revolutionizing the McGraw-Hill.
enormes custos à empresa. É world's top corporations:
importante validar apenas o Currency. Werkema, C., 2004. Criando
produto/processo quando a Cultura Seis Sigma. Belo
existem garantias de Indiana, Q. C. (2006). The Horizonte: Werkema
qualidade e sucesso. Six Sigma Green Belt Editora.
Algumas das ferramentas Primer. Quality Council of
utilizadas neste processo ao Indiana.
longo das várias fases, são
representadas na seguinte
tabela: Linderman, K., Schroeder,
R., Zaheer, S., e Choo, A.,
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