Talento humano para el desarrollo de proyectos de salud

Adriana Sumano García

En esta época de constante producción de conocimiento, se requiere necesariamente el

continuar con herramientas cada vez más eficientes para su almacenaje, clasificación,
organización, accesibilidad y uso final del mismo.

En este contexto de vertiginosa producción de conocimiento, surge también la necesidad en

las organizaciones de la gestión de su propio conocimiento generado, de tal forma que puedan
obtener el mejor provecho del mismo y éste impacte en la productividad, y finalmente en
beneficios económicos para la misma.

En el caso de instituciones de salud, tal como lo menciona Arboleda-Posada (2016), la

gestión del conocimiento se enfoca en mejorar la calidad en los servicios, la equidad en la
forma en que se proveen éstos y la eficiencia en la gestión, y la finalidad última es la de
aumentar la salud de los usuarios.

Es así que, en las instituciones de salud, la gestión del conocimiento se vuelve el eje esencial
sobre el cual debe girar toda la metodología de la atención. En ese sentido, se han realizado
esfuerzos que generan redes de profesionistas, sobre todo en el ámbito de la salud, que
generan y comparten conocimientos. De acuerdo con el modelo del enfoque de sistemas
(Macías-Chapula, 2016), este intercambio entre profesionales es más fácil de realizar de
manera horizontal, es decir entre productores del conocimiento, entre médicos y mucho
menos entre la población general.

En el caso del ISSSTE, se han realizado esfuerzos para que el flujo de información sea más
efectivo, tal es el caso del Congreso Anual de Investigación, la creación de una red de
comunicación telefónica interna, el uso de intranet, el uso de una red social institucional,
entre otros esfuerzos.

Continuando con el análisis dentro del enfoque de sistemas, en al modelo planteado por
Macías- Chapula, se puede encontrar que existen los elementos para que pueda compartirse
información también de manera vertical, y no sólo horizontal, en la medida en que existen
foros para que los investigadores (quienes producen el conocimiento), compartan lo
encontrado con el gremio médico y paramédico. A su vez, estos mismos instrumentos,
plantean la posibilidad de que la población en general tenga acceso a esta información.

Sin embargo, cabe preguntarse qué es lo que sucede dentro de la institución, de forma que
estos esfuerzos para la gestión del conocimiento no se han sido suficientes para crear las
redes necesarias que permitan una efectiva mejoría en la calidad asistencial de los servicios
de salud. Una explicación es dada por Nieves y León (2001), quienes reportan algunas cifras
que impactan en el tema, como que sólo un 15.3% de la población empleada en instituciones
de salud están familiarizadas con el término de gestión del conocimiento, y que consideran
estar incorporados a las estrategias.

La cifra podría agudizarse en instituciones como el ISSSTE, en donde el término gestión del
conocimiento no está incorporado de ninguna forma dentro de su normatividad (aún cuando
haya presentes ya herramientas para el flujo del conocimiento). No existe información al
respecto dentro del instituto, pero puede tratarse de una línea de investigación, que pueda
brindar un diagnóstico real del flujo del conocimiento a nivel institucional.

En el caso específico de la Delegación del ISSSTE en Oaxaca, muchas de las aportaciones

realizadas desde el nivel central, no son aplicables, en primer lugar, porque no se cuenta con
la misma infraestructura de donde fueron propuestas, y por lo tanto, la aplicabilidad se
dificulta.

Un ejemplo claro, es la difusión de la información requerida para la aplicación de un

programa de educación para la salud, en el que se envía la invitación para conectarse a través
de una videoconferencia en vivo. En esta situación, se evaluó que únicamente en tres
unidades médicas dentro del estado se contaba con un receptor satelital necesario para este
fin.

Se propuso que las unidades cercanas movilizaran a su personal a una de estas unidades
médicas, de forma que pudieran utilizar el equipo. Esta instrucción definitivamente está
desvinculada de la experiencia en el estado, pues si tuvieran este conocimiento, sabrían que
en ocasiones, las unidades más cercanas están a 3 horas de camino, o más.
También se instruyó para que pudieran conectarse a través de internet, sin embargo, no
consideraron que muchas de las unidades no cuentan con internet, y que los teléfonos de los
empleados no tienen las funciones necesarias para poder realizar una conexión apropiada.

Es entonces, que estas iniciativas para que la información fluya entre todos los interesados
dentro del ISSSTE, fracasan finalmente por estar desvinculados de las circunstancias
específicas de los usuarios finales.

Entonces, para una gestión efectiva del conocimiento, se requiere de depositar el valor
necesario al conocimiento y la forma en que se está transmitiendo, así como el tiempo que
existe entre la generación del mismo y la llegada al usuario final. Tal como mencionan
Figarella y Zamora (s/a), las mejores organizaciones serán aquéllas en las que cada empleado
genere, comparte y use el conocimiento, y no que se lo reserve, a veces ni siquiera para ser
aplicado dentro de su servicio dentro de la administración pública.

En la investigación realizada por Calva, Garruchaga, Muñoz y Flores (2009) con el personal
de PEMEX, se puede distinguir que el primer obstáculo ante el cual se enfrentan es
precisamente la activación de actitudes que permitieran en un momento dado, activar la
dimensión colectiva del conocimiento. Es decir, plantean como principal tarea de la gestión
del conocimiento, la creación de las condiciones y preparación del entorno para el
intercambio y transferencia del conocimiento.

En este mismo sentido, dentro del ISSSTE, y específicamente hablando de la Clínica de

Medicina Familiar con Especialidades y Quirófano Oaxaca, que es donde puedo tener una
experiencia cercana, se puede percibir que estos aspectos actitudinales, que se requieren
como ambiente propicio para la transferencia del conocimiento, se convierte en un obstáculo.
Existe una tendencia dominante hacia una postura reactiva más que creativa, a tener poca
disposición para compartir el conocimiento, a integrarse en equipos de aprendizaje e
intercambiar experiencias.

Una adecuada gestión del conocimiento dadas estas circunstancias entonces, tendría que
plantear una propuesta que inicialmente incida en factores actitudinales, enfocándose a un
cambio en los modelos mentales subyacentes, que se convierten en motivo de obstáculo para
el aprendizaje en equipo.
Después del análisis de distintas posturas teóricas, la propuesta es que, desde el punto de
vista del equipo que gestiona el conocimiento, aún cuando sea en pequeños espacios como
la Clínica Oaxaca del ISSSTE, se pueda tomar una postura creativa que impulse los cambios
hacia quienes se encuentran arriba en el poder (separados siempre, cabe agregar, de las
necesidades reales de los usuarios del conocimiento y de las necesidades reales de la sociedad
a quien los servicios van dirigidos).

Se pueden encontrar diversas ventajas, después de la realización de este diagnóstico del que
se ha hablado y que no se refiere más que lo que se ha llamado Auditoría del conocimiento.
Desde la postura de Pérez (s/a), se encarga de precisar cuál es el conocimiento existente,
cómo fluye este entre sus miembros y la forma en que es utilizado. Además agrega que el
realizar este procesamiento, puede tener muchas ventajas entre las que destacan la agilización
de los procesos y flujos de trabajo, la mejora de la calidad y consistencia de la información
y la mejoría en las herramientas de la información. Todas ellas constituyen puntos débiles en
lo que a instituciones públicas de salud presentan.

Por otra parte, retomando la metodología planteada por Calva et al. (2009), una vez que se
ha identificado la problemática existente en la organización, se puede poner la dedicación en
la generación del conocimiento requerido, donde se pueden aplicar distintas técnicas o
herramientas que puedan aplicarse para este fin. Éstas se dirijan al intercambio entre
compañeros y el trabajo que red que permita el intercambio entre los miembros.

Posteriormente plantean dentro de su metodología la accesibilidad al conocimiento generado

y el mantenimiento del mismo, que requiere de un esfuerzo constante para retroalimentar en
todo momento las acciones que se implementen.

Pero reflexionando sobre la forma en que todo esto se llevará a cabo, se regresa nuevamente
al punto del personal. A diferencia de la iniciativa privada, se requiere de suerte para
encontrar un líder en el sector público que tenga un interés genuino en capital intelectual, que
pueda generar las estrategias para la gestión. Considerando que así sea, se puede retomar la
propuesta de Arboleda-Posada (2014), se requiere de la capacitación de gestores
empoderados, listos para promover el desarrollo de nuevas ideas.
Referencias

Arboleda-Posada (2016). Conceptualización de la gestión del conocimiento en instituciones

de salud de mediana y alta complejidad. Revista de Salud Pública 18 (3): 379-390.
DOI: http://dx.doi.org/10.15446/rsap.v18n3.44072
Calva, B.; Garruchaga, M.E.; Muñoz, H.; Flores, L. (2009). Metodología para la gestión
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Nieves, Y. y León, M. (2001). La gestión del conocimiento: una nueva perspectiva en la
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