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Programa de Motivação

OBJETIVOS

Desenvolver a auto-estima, aumentar a autoconfiança e promover o reforço da identidade para possibilitar


a perda do medo de se expor tanto de forma verbal quanto não-verbal. Oferecer estímulos para
automotivação e motivação para a qualidade, através de atividades que prendem a atenção do
participante e promovem mudanças positivas em seu comportamento;

Desenvolver o senso de equipe como força extra de atingimento de metas com melhores resultados tanto
para a organização quanto para o funcionário;

Habilitar os participantes técnica e comportamentalmente a lidar com diferentes perfis psicológicos e


estilos de pessoas;

PROGRAMA

A natureza humana da qualidade;

Formação de times cooperativos (teamwork);

Modernas técnicas de comunicação e relacionamento interpessoal;

Princípios da automotivação;

Aprendendo a lidar com opiniões, convicções e objeções diferentes;

Desfazendo mal-entendidos para uma melhor qualidade de vida no trabalho;

desenvolvimento da criatividade e da flexibilidade como fatores diferenciais na qualidade de vida e de


trabalho.

Fonte: http://www.taiconsultoria.com.br/lermais_materias.php?cd_materias=35

Programas motivacionais – estratégias viáveis em


momentos de crise

Algumas organizações ainda subestimam o poder dessa ferramenta. E por qual razão? Seria ela muito
comum para ser eficaz? Será que o simples não deveria ser adotado sob pena de ameaçar as ações mais
arrojadas para cuidar das pessoas? Acho pouco provável. São complementares.
Os programas motivacionais vêm se mostrando, há alguns anos, como alguns dos recursos mais viáveis
financeiramente - dependendo de seu formato - e mais eficazes na construção e desenvolvimento da
cultura organizacional. Mas, como fazer com que isso dê certo e não seja só mais "uma coisa que o RH
criou", sem valor para as pessoas?
Desde os já conhecidos "Aniversariantes do Mês", passando pelos "Destaques do Mês" e outras campanhas
do gênero, percebemos que não há formato ideal ou mais ou menos certo. O fundamental é conhecer a
fundo a cultura do lugar onde um programa desse tipo será implantado, e isso significa conhecer seus
valores, sua missão - não só ao que é oficialmente divulgado, mas o que é praticado.
Não se deve investir em formatos de prateleira simplesmente porque funcionam em empresas
semelhantes. Claro que não estou abrindo um discurso contra os "Aniversariantes do mês". Pobre
aniversariante, o modelo mais simples e simpático de reconhecer as pessoas e aproximá-las, se
conduzido de maneira adequada. Mas, antes de colocar essa ideia em prática, descubra se ela viável
para o grupo que será contemplado. Caso contrário, chame sua equipe para um belo brainstorming e
crie outra coisa.
Independente do formato, para aqueles que irão dar início à criação de um programa desse tipo, o
primeiro passo é mapear ou conhecer a cultura, caso isso não tenha sido feito ainda. Procure identificar
se a empresa já possui missão definida, bem como visão e valores. É fundamental, também, conhecer a
percepção dos colaboradores sobre a organização, nos diversos níveis que ela possuir.
Assuntos que não podem faltar no rol de questões a serem respondidas são as relações entre a liderança
e as equipes, satisfação geral com a empresa, motivação, comunicação, imagem da companhia, entre
outros. Nesses casos, a pesquisa de clima organizacional é um excelente mensurador e poderá trazer
dados muito mais ricos do que outras pesquisas específicas trariam.
Caso a empresa nunca tenha feito esse tipo de pesquisa e não seja possível fazê-la no momento, opte
sempre por buscar informações em todos os níveis hierárquicos sobre os assuntos citados acima. Não
adianta fazer com que a equipe "engula" o "Destaque do Mês" se a liderança não é a favor da integração,
se as relações estão péssimas ou algo do gênero.
Em situações como essas, o RH deve atuar de outras formas, antes ou em paralelo - desenvolvendo as
lideranças dentro de outra proposta, lançando mão do Team Building, ou envolvendo a alta liderança
nessa realidade para patrocinar essas ações, por exemplo - e utilizar o programa motivacional como
suporte estruturado para dar continuidade a essas falas. Isso é um exemplo de RH estratégico que tanto
falamos.
O momento atual da organização é outro fator que nem sempre é considerado. Muitas vezes, a empresa
tem seu leque de ações e programas para trabalhar a motivação de suas equipes, ou como poderíamos
dizer, os "seus programas de prateleira". Nada contra, pois toda companhia tem ações no armário para
cuidar das suas pessoas, mas é preciso pensar até onde eles devem ser utilizados sem uma avaliação
mais criteriosa em certos momentos.
Por exemplo: na atual crise que o mercado mundial vive, até onde sua empresa deve manter aquele
programa que possui um custo mais alto que os demais, sem fazer nenhum ajuste ou mesmo uma
reformulação mais drástica? Como seus colaboradores poderiam interpretar isso? Afinal, em um
momento que falamos de grande transparência dentro das empresas para driblar a crise, imagine a
estranheza que isso causaria.
Simplicidade é palavra de ordem nos tempos de hoje. Todos nós já ouvimos que é preciso fazer mais
com menos. Programas com foco na motivação dos colaboradores podem ser desenvolvidos com
baixíssimo orçamento e trazer um retorno acima do esperado.
Em minhas experiências, vi claramente que as ações mais valorizadas nem sempre envolvem premiações
em dinheiro. Já vi equipes extremamente estimuladas, porque no meio da crise financeira o gerente da
área fez uma pausa para reconhecer as pessoas que mais contribuíram para a equipe naquele dia. Sem
prêmios, sem dinheiro, o reconhecimento sincero do líder deu um gás que alguns pensavam já não ter
mais.
Então, não tenha medo. Conheça sua cultura, suas pessoas, para onde sua empresa quer ir, como está o
clima em cada área, e crie. Muitas vezes, uma simples reunião semanal bem estruturada pode trabalhar
a integração e a motivação do jeito que é necessário, sem que ninguém tenha de redescobrir a pólvora
ou tirar coelhos de cartolas. Utilize a sensibilidade que RH tem para criar, sob medida, um programa
que fale de fato às pessoas e estimule a integração, a motivação, ou seja, a tão falada felicidade no
trabalho.
Fonte: http://www.rh.com.br/Portal/Motivacao/Artigo/6072/programas-motivacionais-estrategias-
viaveis-em-momentos-de-crise.html

Pesquisa e diagnóstico de clima organizacional


Toda organização objetiva obter bons resultados, superar metas mantendo-se competitiva no mercado
globalizado. Para tanto, é fundamental que todos os colaboradores estejam comprometidos com a
empresa e se sintam parte integrante do negócio.
Frente a esta necessidade, as organizações voltam-se inteiramente para a gestão do fator humano. Elas
são hoje convocadas, em seu próprio benefício, a deixarem um modelo de atuação focado em
habilidades pouco dinâmicas. Este modelo não leva em conta as particularidades de sua própria cultura
e valores, nem a subjetividade, os desejos e as capacidades de seus profissionais que afetam o curso do
trabalho, para um outro modelo que, focando sua ação no cliente, também focaliza a gestão da
realização humana como um elemento vital para o desempenho da organização como um todo, assim
como para o desempenho pessoal e profissional de seus colaboradores.
Para atingir esse objetivo, é preciso que o clima organizacional esteja sempre sendo acompanhado e
avaliado através de pesquisa e diagnóstico de clima organizacional, uma ferramenta importante para as
organizações que apostam num sistema de gestão participativa.
Como sabemos, o clima organizacional é um conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de
trabalho percebido, direta ou indiretamente, pelas pessoas que vivem e trabalham neste ambiente e
que influencia a motivação e o comportamento destas. O estudo do clima permite a identificação de
indicadores precisos capazes de subsidiar ações de intervenção, monitoramento e acompanhamento de
melhorias que precisam ser efetuadas para que o equilibro entre a realização profissional e o
desempenho organizacional seja alcançado. A gestão do clima leva em conta o fato de que canais de
comunicação devem ser ressaltados e valorizados com o intuito de se promover as mudanças necessárias
e de se vencer as resistências para a implementação dos padrões de desempenho esperados.
Através da pesquisa de clima organizacional (PCO) os colaboradores expressam suas opiniões,
contribuem para a melhoria no ambiente de trabalho e, conseqüentemente, fortalecem o crescimento
da organização. Realizá-la constantemente, revisá-la e atualizá-la são ações de grande relevância para
que seja uma ferramenta na gestão de pessoas confiável e contextualizada.
Assim, este diagnóstico realizado pela pesquisa pode auxiliar a organização a efetuar diferentes ações,
como:
* Potencializar os processos fortes da organização: com base na apuração dos pontos fortes da
organização, podem-se ter ações específicas para a valorização e melhoria, tirando proveito de seus
efeitos.
* Identificar os pontos críticos para balizar programas de melhoria e aperfeiçoamento: através da
identificação de seus pontos críticos, podem-se produzir resultados orientados às reais necessidades dos
colaboradores.
* Obter a sinergia dos colaboradores: esta atividade faz com que os colaboradores tenham a
oportunidade de refletir sobre suas realidades, seu desenvolvimento profissional e pessoal. Observa-se
que a própria participação em pesquisas já promove uma considerável elevação dos níveis de motivação
entre os colaboradores.
* Obter a sinergia das lideranças: a apresentação dos resultados é uma ótima oportunidade de
avaliação,feedback e reorientação das lideranças em torno dos objetivos organizacionais. Além disto,
pode propiciar um clima adequado à realização de outros trabalhos no nível da alta direção, dentre as
quais uma possível revitalização do Planejamento Estratégico, especialmente no que tange à
reorientação e redefinição das diretrizes estratégicas.
A pesquisa de clima organizacional (PCO) traz como resultados para as empresas a melhoria da
qualidade do clima organizacional predominante na organização; um aumento da sinergia interna e das
forças produtivas, devido a uma melhor equidade entre realização profissional e desempenho; o
aprimoramento do processo de comunicação interna; um retrato da organização em termos de seus
relacionamentos interpessoais, da forma como está estruturada e de como é percebida por seus
profissionais e a melhoria do relacionamento entre os membros da organização, potencializando a
convivência interna.
Portanto, trabalhando constantemente o clima organizacional, a pesquisa possibilita tomadas de
decisões mais assertivas, contribuindo para a valorização e retenção dos talentos profissionais
indispensáveis à competitividade das organizações.
Fonte: http://www.rh.com.br/Portal/Motivacao/Artigo/4236/pesquisa-e-diagnostico-de-clima-
organizacional.html

Diagnóstico de Clima Organizacional

O Diagnóstico de Clima Organizacional é uma das principais ferramentas de gestão de Recursos


Humanos das empresas. Fornece informações sobre a percepção dos colaboradores em relação
aos fatores que exercem influência sobre a motivação, produtividade, qualidade de vida no
trabalho, entre outros.

Objetivos
- Fortalecer a Responsabilidade Social Empresarial através do diálogo com seu público interno e
subsidiar o planejamento estratégico;
- Melhorar o relacionamento empresa-público interno;
- Conhecer o nível de satisfação e credibilidade interna em relação às políticas e práticas da
empresa;
- Identificar oportunidades de melhoria para a gestão empresarial.

Etapas do processo

- Alinhamento estratégico com RH e planejamento;


- Campanha de Comunicação e sensibilização interna;
- Aplicação do diagnóstico;
- Tratamento estatístico dos dados coletados;
- Análise dos resultados;
- Elaboração do Relatório Corporativo;
- Apresentação dos resultados para RH e diretoria.

Temas avaliados

- Liderança;
- Comunicação;
- Condições de trabalho;
- Desenvolvimento profissional;
- Imagem da empresa.
Fonte:
http://www.sistemafindes.org.br/sitesesi/index.php?option=com_content&view=article&id=181:pesquis
a-de-clima-organizacional&catid=40:estrutura-industria&Itemid=215

Endomarketing
Endomarketing é uma das mais novas áreas da administração e busca adaptar
estratégias e elementos do marketing tradicional, normalmente utilizado no meio
externo às empresas, para uso no ambiente interno das corporações.

É uma área diretamente ligada à de comunicação interna, que alia técnicas de


marketing a conceitos de recursos humanos.

Quem nunca ouviu falar que antes de vender um produto para seus clientes, as
empresas precisam convencer seus funcionários a comprá-lo? O endomarketing
surge como elemento de ligação entre o cliente, o produto e o empregado.

E "vender" o produto para o funcionário passa a ser tão importante quanto para o
cliente. Significa torná-lo aliado no negócio, responsável pelo sucesso da corporação
e igualmente preocupado com o seu desempenho.

Saul Bekin cunhou o termo Endomarketing em 1995 e em seu livro "Conversando


sobre endomarketing" discorre, de maneira leve e didática, sobre quase todos os
elementos do que Philip Kotler em "Administração de marketing" chamou de
marketing interno das organizações.

A comunicação empresarial assume cada vez mais uma intensidade global, nos
compelindo a gerar e repassar informações de nível corporativo para os diversos
públicos com que a empresa se relaciona, a começar pela imprensa, passando pela
comunidade, clientes, demais parceiros da cadeia produtiva e da própria organização
empresarial, principalmente funcionários.

Ao nos lançarmos em busca de referenciais globais de qualidade – como certificação


ISO 9000, por exemplo – nos damos conta da importância do envolvimento dos
funcionários nesses processos. E aí a comunicação interna é convidada a desenvolver
mecanismos que agilizem e tornem possível essa integração dos funcionários com as
mudanças que estão acontecendo dentro das empresas.

Tudo isso nos faz repensar a atividade de comunicação empresarial mais


especificamente voltada para o público interno, com uma pergunta bastante simples,
cuja resposta pode não ser tão fácil de obter: nossos funcionários estão felizes?
Altruísmos à parte, isto acaba se refletindo no clima organizacional e na qualidade
dos produtos e serviços da empresa.

Em vez de meras ferramentas para as empresas atingirem seus objetivos, a


comunicação interna também pode e deve se propor a ajudar as pessoas a se
sentirem mais felizes em seu ambiente de trabalho onde, em tese, passam pelo
menos um terço de suas vidas.

As pessoas nas organizações possuem necessidades muito específicas e são atingidas


pela comunicação de maneira direcionada, mais explícita do que normalmente
acontece com o consumidor comum.

Se imaginarmos que as organizações são aglomerações humanas, com interesses


comuns e também divergentes, eis a complexidade que reveste a administração de
pessoas e o conseqüente direcionamento do endomarketing para a obtenção dos
resultados esperados.

A opinião do público interno tem grande influência nas opiniões e perspectivas do


público externo, do consumidor em geral. Partindo desse princípio, as empresas cada
vez mais têm investido no endomarketing como uma estratégia de Recursos
Humanos.

O endomarketing existe para atrair e reter seu primeiro cliente: o cliente interno,
obtendo significativos resultados para as empresas e, também, atraindo e retendo
clientes externos.

Afinal, funcionários insatisfeitos com as condições de trabalho e com os próprios


produtos lançados, irão fazer uma contra-propaganda cada vez que multiplicam fora
da empresa a sensação de descontentamento que os dominam. E, caso estejam
satisfeitos com a empresa, poderão "vendê-la" para o cliente externo.

Essa atitude estratégica visa dar aos funcionários uma noção da importância de um
serviço orientado para atender aos clientes, fazendo-os ter a capacidade de
responder qualquer dúvida que surja dentro da companhia, e isso inclui
envolvimento, comprometimento, valorização e, principalmente, qualificação do
funcionário, visando assumir responsabilidades e iniciativas, conhecendo todas as
rotinas de serviço da empresa onde atuam. Afinal, uma informação errada dada ao
cliente externo ou uma imagem negativa pode comprometer todo o desenvolvimento
de um projeto.

O funcionário deve saber a importância do lugar onde trabalha e da sua própria


importância, pois só assim ele poderá ter um bom ambiente de trabalho e equipe.

O endomarketing é um elemento indispensável para o sucesso de qualquer empresa.


A confiança do público, tanto o interno como o externo, é uma conseqüência do
endomarketing.

Pode-se imaginar o quanto o endomarketing é importante para o crescimento dos


negócios nesse cenário. E o quanto representará para as empresas que souberem
estruturar seus planos de abordagem aos empregados, visando a máxima qualidade
do produto-atendimento oferecido aos seus mercados.

Fonte: http://www.guiarh.com.br/x29.htm

Conexões com RH e Marketing

O Marketing é a raiz do Endomarketing. Dele extrai seus fundamentos, mas


desenvolve seus próprios conceitos a partir da peculiaridade do público a que
se destina.

Isso mesmo. O fato de se destinar unicamente ao público interno das


organizações termina por diferenciar substancialmente
oEndomarketing do Marketing. As pessoas nas organizações possuem
necessidades muito específicas e são atingidas pela comunicação de maneira
direcionada, mais explícita do que normalmente acontece com o consumidor
comum.

As áreas de Recursos Humanos das empresas fornecem elementos para a


composição de políticas e planos de Endomarketing, a partir da análise
detalhada da formação, comportamento e nível de comprometimento das
pessoas que compõem seus públicos internos.

Pode parecer que por se tratar de um público menor e fechado a atuação


do Endomarketing é menos complexa, portanto mais suscetível ao sucesso do
que o marketing, que é mais aberto e de diagnóstico mais amplo. Isso é um
erro.

Considerando que as organizações são aglomerações humanas, com


interesses comuns e também divergentes, eis a complexidade que reveste a
gestão de pessoas e o conseqüente direcionamento do Endomarketing para a
obtenção dos resultados esperados.

Fonte: http://endomarketing.com/

O QUE É BENCHMARKING?

por Washington Sorio *

Os Japoneses têm uma palavra chamada “dantotsu” que significa lutar para tornar-se
o "melhor do melhor", com base num processo de alto aprimoramento que consiste em
procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes.

Esse conceito enraizou-se numa nova abordagem de planejamento estratégico. Durante


a última década, ele tem produzido resultados impressionantes em companhias como a
Xerox, a Ford e a IBM e é conhecido como Benchmarking.

Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e


práticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas
como líderes. É um processo de pesquisa que permite realizar comparações de
processos e práticas"companhia-a-companhia" para identificar o melhor do melhor e
alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva.

Benchmarking é... Benchmarking não é...

um processo contínuo um evento isolado

uma investigação que fornece uma investigação que fornece respostas


informações valiosas simples e "receitas"

um processo de aprendizado com outros cópia, imitação

um trabalho intensivo, consumidor de rápido e fácil


tempo, que requer disciplina

uma ferramenta viável a qualquer mais um modismo da administração


organização e aplicável a qualquer
processo

Benchmarking surgiu como uma necessidade de informações e desejo


de aprender depressa, como corrigir um problema empresarial.

A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas últimas


décadas, obrigando as empresas à um contínuo aprimoramento de
seus processos, produtos e serviços, visando oferecer alta qualidade
com baixo custo e assumir uma posição de liderança no mercado onde
atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos
clientes dos processos, produtos e serviços, ultrapassa a capacidade
das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus próprios
paradigmas.

Na aplicação do Benchmarking, como todo o processo, é preciso respeitar e seguir


algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam alcançados e exista uma
constante melhoria do mesmo. Neste processo existe um controle constante desde sua
implantação (plano do processo) até a sua implementação (ação do processo).

A empresa interessada em implantar benchmarking deve analisar os


seguintes fatores: ramo, objetivo, amplitude, diferenças organizacionais
e custos, antes da definição ou aplicação do melhor método, pois cada
empresa individualmente tem as suas necessidades que devem ser
avaliadas antecipadamente à aplicação do processo.

Outra vantagem do benchmarking é a mudança da maneira de uma organização pensar


sobre a necessidade para melhoria. Benchmarking fornece um senso de urgência para
melhoria, indicando níveis de desempenho atingidos previamente num processo de
parceiro do estudo. Um senso de competitividade surge à medida que, uma equipe,
reconhece oportunidades de melhorias além de suas observações diretas, e os
membros da equipe tornam-se motivados a se empenhar por excelência, inovação e
aplicação de pensamento inovador a fim de conseguir sua própria melhoria de processo.

É necessário que as organizações que buscam o benchmarking como uma ferramenta


de melhoria, assumam uma postura de "organização que deseja aprender com os
outros" para que possa justificar o esforço investido no processo, pois essa busca das
melhores práticas é um trabalho intensivo, consumidor de tempo e que requer disciplina.
Portanto, benchmarking é uma escola onde se aprende à aprender.

Saber fazer e adaptar benchmarking no processo da organização pode nos permitir


vislumbrar oportunidades e também ameaças competitivas, constituindo um atalho
seguro para a excelência, com a utilização de todo um trabalho intelectual acumulado
por outras organizações evitando os erros é armadilhas do caminho.

Mais do que uma palavra mágica, o benchmarking é um conceito que está alterando
consideravelmente o enfoque da administração, onde o mesmo é composto de atributos
que determinarão o sucesso ou ainda a sobrevivência das empresas.

* Washington Sorio é graduado em Administração de Empresas com MBA


em Gestão de Recursos Humanos e diversos cursos de especialização,
tanto no Brasil como no Exterior. Possui 12 anos de experiência na direção
e gerência de RH, predominantemente em empresas
multinacionais, vivenciado grandes processos de turnaround, start up e
reestruturação de empresas, implementando políticas, estabelecendo
diretrizes e no comando pleno dos subsistemas de RH
(washington.sorio@globo.com).
Fonte: http://www.guiarh.com.br/z59.htm

GESTÃO DE CLIMA E CULTURA


ORGANIZACIONAL

GESTÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL


“Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou,
descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com seus problemas de adaptação externa
e de integração interna, e que funcionam suficientemente bem para serem considerados
válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em
relação a esses problemas.” (Schein, 1984)
A definição da cultura organizacional permite a empresa maior desempenho nos negócios,
especialmente pelo fortalecimento dos valores e princípios da organização.
Alguns aspectos de cultura que podem ser pesquisados:

 Adaptabilidade;
 Consistencia;
 Envolvimento;
 Missão.

Podemos também adaptar os questionários da Pesquisa de Clima Organizacional incluindo


estes aspectos. Possibilitando assim, a construção de uma mapa aproximado da Cultura
Organizacional, o que sem dúvida enriquece a implementação de ações de integração e
aumento de produtividade.
1. Pesquisa de Clima Organizacional
"A importância da realização de uma pesquisa de clima organizacional está na sua
capacidade de tornar visível a realidade de uma empresa e os motivos que determinam
ações, atitudes e comportamentos por parte dos seus colaboradores." (Brum, 1998).
1.1 Objetivo Geral
Mensurar a satisfação a satisfação dos colaboradores de determinada empresa, instituição
ou Grupo Empresarial.
1.2 Objetivos Específicos

 Identificar a satisfação por fator avaliado (Atuação dos Gestores, Atuação Gestão de
Pessoas, Comunicação, Condições de Trabalho, Corpo Diretivo, Crescimento
Profissional... – estes fatores que serão avaliados são discutidos com a empresa e
adequados às suas realidades;
 Diagnosticar impasses ou desconformidades;
 Propor soluções e manutenção dos níveis de satisfação.

1. 3 Metodologia, Amostra e Questionário Utilizado


Normalmente realizamos a Pesquisa através de um estudo descritivo estatístico
(quantitativo) e obtemos as informações através de Questionários Impressos e/ou também
utilizamos como ferramenta as entrevistas individuais.
Sobre Amostra, nossa tentativa sempre é chegar aos 100% de colaboradores pesquisados,
para as entrevistas a amostragem é reduzida e discutida então com a empresa contratante.
No questionário, primeiramente perguntamos as questões básicas como: Área de Trabalho,
Sexo, Escolaridade, Tempo de Trabalho na Empresa e Tempo que pretende continuar na
empresa. Estas questões são definidas juntamente com a diretoria/gestão de pessoas
adequando sempre a realidade da empresa.
Não trabalhamos com questionamentos, perguntas. Trabalhamos com afirmações. Dessa
forma o colaborador se expressa através de cinco possibilidades de resposta: Concordo
Totalmente; Concordo; Sem Opinião; Discordo; Discordo Totalmente.
Este método se chama Escala Likert (desenvolvida pelo norte-americado Rensis Likert –
1903-1981) a maior vantagem de usar este método é que o colaborador não é obrigado a
responder apenas negativamente (Discordo Totalmente; Discordo; Não) ou positivamente
(Concordo Totalmente; Concordo; Sim). Sem o sentimento de coação.
2. Etapas da Pesquisa de Clima Extensão
1ª Etapa: Verificamos a realidade da empresa, níveis hierárquicos, quem participará da
pesquisa.
2ª Etapa: Avaliamos quais ferramentas vamos utilizar. Normalmente usamos questionário
quantitativo e questões descritivas em que colaborador pode expressar suas satisfações e
insatisfações, não ficando restrito às perguntas objetivas do questionário. Podemos também
trabalhar com uma amostragem de colaboradores que será entrevistada, trabalhamos com
alguns pontos chaves em que os colaboradores serão instigados e não pressionados a
responder. A entrevista sendo um momento descontraído, não fugindo muito de uma
conversa informal e agradável. Embasados em teorias de que relaxados os entrevistados
podem acrescentar informações mais úteis a pesquisa.
3ª Etapa: Aprovamos com a empresas as ferramentas utilizadas, as datas de aplicação do
questionário, a data de entrega e apresentação para a empresa. Algumas empresas e
entidades apresentam aos seus colaboradores o resultado, não limitando a apresentação às
gerências e diretoria. Mas este é um ponto que deve ser avaliado, pensando no quanto pode
ser construtiva esta apresentação aos demais colaboradores. O que se pode fazer também é
apresentar os dados e juntamente expor um Plano de Ação proposto pela empresa para
melhorarem os índices de satisfação interna. Transmitindo além de credibilidade o quanto a
empresa ou instituição quer seus colaboradores realizados e satisfeitos fazendo parte de suas
Equipes.
4ª Etapa: Coleta das informações, a partir das ferramentas escolhidas.
5ª Etapa: Tabulação da Pesquisa e elaboração do Diagnóstico do Clima Organizacional.
2. Gestão do Clima Organizacional
O grande desafio ao promover uma pesquisa de clima é: Como transformar estes resultados
num plano estratégico de ações?
E é isso que fazemos, através do Diagnóstico obtido através da Pesquisa de Clima
Organizaciona elaboramos em parceria com a equipe de Gestão de Pessoas/RH da empresa
um planejamento de ações. Que envolve:

Qualidade de Vida no Trabalho

O propósito de um programa de Qualidade de Vida ou Promoção de Saúde nas


Organizações é encorajar e apoiar hábitos e estilos de vida que promovam saúde e
bem estar entre todos os funcionários e famílias durante toda a sua vida
profissional.

Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estratégias com o intuito de


promover um ambiente que estimule e dê suporte ao indivíduo e à empresa,
conscientizando sobre como sua saúde está diretamente relacionada à sua
qualidade e produtividade.

Não é suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de saúde dos


profissionais mas também encorajá-los a cuidarem e gerenciarem sua própria
saúde, adquirindo um ganho substancial na sua satisfação e crescimento, assim
como no aumento de produção e redução de custos para a empresa
Benefícios

Melhoria da produtividade

Empregados mais alertas e motivados

Melhoria da imagem corporativa

Menos absenteísmo

Melhoria das relações humanas e industriais

Baixas taxas de enfermidade

Melhoria da moral da força de trabalho

Redução em letargia e fadiga

Redução de turnover

Missão Estratégica

A missão estratégica de um programa de Qualidade de Vida canaliza seus esforços


para alcançar os seguintes resultados:

• Aumentar os níveis de SATISFAÇÃO E SAÚDE do colaborador/ consumidor/


comunidade. (Força de trabalho mais saudável)

• Melhorar o CLIMA ORGANIZACIONAL (ambiente, relações e ações saudáveis)

• Afetar beneficamente no processo de FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO humano,


agregandocompetências (capacidade e atributos)

• Influenciar na diminuição da PRESSÃO NO TRABALHO e do DISTRESSE individual


e organizacional (Menor absenteísmo/rotatividade; Menor número de acidentes)

• Melhorar a capacidade de DESEMPENHO das atividades do dia-a-dia. (Maior


produtividade)

As dimensões da Saúde Integral e Qualidade de Vida

Para efeitos didáticos, dividimos a Saúde em Seis Dimensões: FÍSICA, EMOCIONAL,


INTELECTUAL, PROFISSIONAL, SOCIAL e ESPIRITUAL.

Estas dimensões facilitam a consciência e o desenvolvimento da saúde integral,


assim como a possibilidade de se ter uma visão sistêmica e seu posterior equilíbrio
e expansão, pois sabemos que na vida sempre estamos buscando uma inter-
relação harmoniosa dos vários aspectos e dimensões do ser humano.

Desde que o mundo exigiu novas e complexas interações em termos de excelência


em relação à produtividade e a qualidade dos serviços prestados, estamos tendo
que constantemente se adaptar à todos estes estímulos, comprometendo de
alguma forma nosso aprendizado e saúde. Afina de contas, se sentir mal no tempo
e no espaço não é mais privilégio de nenhum astronauta. O psiquiatra Carl Gustav
Jung dizia que se as coisas vão mal no mundo, algo deve estar mal comigo. Assim
seria sensato, em primeiro lugar, ficar bem. Viver uma vida vibrante e feliz, na qual
se utiliza o máximo que possui, com enorme prazer é um objetivo de vida. É o que
dá qualidade à vida.

Eduardo Carmello

Fonte: http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=a7o2sdrwi

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