Planejamento Estratégico para Cafeteria Gourmet

UNIJUÍ – UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO
DO RIO GRANDE DO SUL
DADEC – DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS,

ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA A IMPLANTAÇÃO

E DESENVOLVIMENTO DO CAFÉ GOURMET DE PANAMBI
Documento Sistematizador do Trabalho de Conclusão de Curso
JEAN CARLO ROCHA CASTANHO
Orientador: Prof. Marcos Paulo Dhein Griebeler
Panambi – RS, 1º semestre de 2014.

UNIJUÍ – UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO
DO RIO GRANDE DO SUL
DADEC – DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS,

ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
JEAN CARLO ROCHA CASTANHO

E DESENVOLVIMENTO DO CAFÉ GOURMET DE PANAMBI
Trabalho de Conclusão de Curso em

Administração da Universidade Regional do
Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul –
UNIJUÍ, com requisito à obtenção do grau de
Bacharelado em Administração.
Orientador: Prof. Marcos Paulo Dhein Griebeler
Panambi – RS, 1º semestre de 2014.

AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradecer a Deus, pois

tenho somente a agradecer por sempre
me acompanhar, dar-me capacidade e
permitir a realização desse trabalho.
A minha esposa Larissa, pelo incentivo,
paciência, compreensão, mesmo nos
momentos difíceis, meu eterno obrigado.
A minha mãe Ezilma e minha irmã
Jeani, que sempre estiveram ao meu
lado, e sem medir forças, me auxiliam
em qualquer momento.
Em especial meu pai, João, que apesar
de não estar de corpo presente nesse
momento, tenho certeza que sempre
esteve ao meu lado, mesmo lá de cima.
Ao meu orientador, Professor Marcos,
pessoa que tenho grande admiração, pela
atenção e dedicação, mesmo tendo que
assumir minha orientação de última
hora, no desenvolvimento do relatório,
foi compreensivo, atencioso e
extremamente profissional.
Ao Professor Marcelo Blume, que foi
meu orientador durante o projeto,
incentivando e dando muitas ideias ao
trabalho.
Enfim, a todos que contribuíram e
auxiliaram para o desenvolvimento desse
estudo, e em especial a todos que
confiaram e acreditaram em meu
potencial.
Meu muito Obrigado!!!
“O único lugar onde o sucesso vem
antes do trabalho é no dicionário.”
Albert Einstein
“Um caminho de mil quilômetros

começa com o primeiro passo.”
Lao Tzu
"Quando o mar está calmo qualquer

barco navega bem."
William Shakespeare
E DESENVOLVIMENTO DO CAFÉ GOURMET DE PANAMBI1
Jean Carlo Rocha Castanho2; Marcos Paulo Dhein Griebeler3.
1 Trabalho de conclusão do curso.

2 Aluno do Curso de Graduação em Administração da UNIJUÍ, jean@raiox.info.
3 Professor UNIJUÍ, Orientador, Doutor, marcos.dhein@unijui.edu.br.
Resumo
Atualmente o mercado está economicamente com grande potencial de consumo, resultando na
demanda de qualidade em produtos e serviços. Para as organizações se manterem
competitivas, precisam planejar seus objetivos e conhecer profundamente os consumidores.
Este estudo teve o objetivo de elaborar um planejamento estratégico, com a finalidade de
propor uma ferramenta para auxiliar as tomadas de decisões do gestor do Café Gourmet,
empresa que está em fase de implantação, com a proposta de uma cafeteria com produtos e
serviços diferenciados e exclusivos na região, presando principalmente pela qualidade, a qual
possui um plano de negócio, porém sem planejamento para curto e longo prazo. O estudo
contou com três pesquisas: primeiro a pesquisa de entrevista pessoal, que obteve 270
questionários respondidos, com o objetivo de identificar algumas preferências quanto à
instalação de uma cafeteria no município de Panambi/RS; a segunda, pesquisa de observação
em empresas similares, que resultou em visitas e observações em três empresas do mesmo
segmento da região, com o objetivo de identificar os pontos fortes e fracos; e a terceira
pesquisa, de análise sensorial de produtos, onde foi selecionado 8 produtos, os quais foram
avaliados quanto ao sabor, odor, apresentação, valor proposto e frequência de consumo, por
um grupo selecionado de 10 pessoas, classificados como degustadores, com o objetivo de
conhecer a preferência dos consumidores, em relação à alguns pontos do composto de
marketing. Os dados coletados foram utilizados para analisar o mercado e responder os
objetivos específicos, sendo analisar o ambiente interno e externo, elaborar o planejamento
estratégico e propor estratégias de marketing. Foram identificados vários fatores importantes
durante as pesquisas e foram elaboradas algumas estratégias que irão servir de ferramentas
para auxiliar a implantação e desenvolvimento do Café Gourmet em Panambi/RS.
Palavras-Chave: competitivas; consumidores; cafeteria; análise sensorial; marketing
Introdução
Com o intuito empreendedor, aliado ao conhecimento da Engenheira de Alimentos, futura
proprietária do Café Gourmet, surge a proposta da implantação de uma cafeteria no município
de Panambi/RS, com o objetivo de oferecer produtos e serviços exclusivos e atender
consumidores exigentes no quesito gastronômico. A empresa está com o plano de negócio
elaborado e previsão de início das atividades em janeiro de 2015. De acordo com Bethelm
(2001), nos últimos anos o planejamento estratégico está cada vez mais importante para a
administração das empresas e governo, diante disso, é indispensável dar início ao negócio sem
um planejamento estratégico, assim garantindo uma perspectiva de crescimento econômico
adequado. Conforme Portal Administradores (2010), mais de 70% das micro e pequenas
empresas brasileiras fecham as portas nos primeiros cinco anos de vida, e esse fracasso é
resultado da falta de planejamento. Resume-se que as empresas que iniciam suas atividades
com um planejamento e conhecendo suas limitações e a realidade do mercado, tem grande
possibilidade de sucesso. Para propor o planejamento estratégico para a empresa, utiliza-se
como objetivos: identificar as tendências e o ambiente interno e externo da organização;
analisar quais são os elementos que devem compor o planejamento estratégico; e sugerir
estratégias de marketing para implantação da empresa.
Metodologia
Para a análise de dados, este estudo contou com três instrumentos de coleta de dados:
Pesquisa de entrevistas pessoais, de natureza aplicada, abordagem quantitativa, objetivos
exploratórios e como procedimento, pesquisa de campo. Conforme Teixeira, Zamberlan e
Rasia (2009, p. 118), a pesquisa de campo “procura muito mais o aprofundamento das
questões propostas”. A população da pesquisa foi de 26.793 habitantes do município de
Panambi/RS, classificados pelas somas das classes A1, A2, B1, B2 e C1, e utilizando cálculo
amostral com 90% de confiança e erro amostral de 5%, desejando assim 268 entrevistados. O
instrumento de coleta de dados foi um questionário, com objetivo de conhecer o perfil de
consumidores, distribuídos através de formulários impressos, formulário eletrônico
distribuído por e-mail e redes sociais. A coleta de dados resultou em 270 questionários
respondidos, os quais foram tabulados em uma planilha eletrônica.
Pesquisa de observação, de natureza aplicada, abordagem qualitativa, objetivos descritiva e
como procedimento, de observação disfarçada. De acordo com Teixeira, Zamberlan e Rasia
(2009, p. 145), a observação disfarçada “(...) os participantes se comportam de maneira
natural. As pessoas tendem a se comportar de modo diferente quando sabem que estão sendo
observadas”. A população desejada foram quatro empresas da região do mesmo segmento. A
pesquisa foi através da visita do pesquisador, utilizando um roteiro. O resultado foi um texto
de cada estabelecimento, sendo que a quarta empresa estava fechada no dia da pesquisa.
Pesquisa de análise sensorial, de natureza aplicada, abordagem qualitativa, objetivos
explicativos e procedimento experimental. Para Ferreira (2000, p.2), a analise sensorial tem o
objetivo de estar “(...) sempre visando desenvolver, manter e conquistar mercados
consumidores.”. Foram selecionados pelo pesquisador 10 sujeitos, sem critério definido,
classificados como degustadores. O instrumento de coleta foi um questionário, com avaliação
quanto ao visual, olfativo e gustativo, de oito produtos selecionados, gerando 10 questionários
de cada produto, totalizando 80 questionários respondidos, os quais foram tabulados em uma
planilha eletrônica.
Resultados e Discussão
Uma organização que visa o futuro, conhece os consumidores, e tem a consciência da
importância do planejamento, o resultado é o sucesso. Conforme Oliveira (1998, p.173)
“Numa empresa, a estratégia será relacionada à arte de utilizar adequadamente os recursos
físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas e maximização
dos resultados.”, e de acordo com Chiavenato (1999, p. 15) “o planejamento define o que a
organização pretende fazer no futuro e como deverá fazê-lo. Por essa razão, o planejamento é
a primeira função administrativa (...)”. Com a citação dos dois autores, podemos sintetizar que
o planejamento estratégico resume-se em: “planejar é como fazer, e a estratégia é de que
forma fazer”. Neste contexto o planejamento estratégico consiste em conhecer o ambiente
interno e externo, formular objetivos e estratégias, elaborar o planos de ação e avaliar. A
coleta e análise dos dados, tiveram a função de auxiliar a conhecer o perfil dos consumidores,
analisar empresas do mesmo segmento e identificar algumas preferências de consumo.
Na pesquisa de entrevista pessoal, observou-se que na identificação dos entrevistados 91,5%
dos respondentes possui entre 16 e 45 anos; 47,1% possui renda mensal entre R$ 1.541,00 e
R$ 4.418,00; em relação à ocupação profissional, 51,9% é funcionário público ou privado.
Em relação a preferência dos entrevistados, quando questionados se existe a necessidade de
um local com essa proposta em Panambi, 68,1% responderam que “concordam totalmente”
seguido de 17,4% que “concordam parcialmente”; e questionados se estariam dispostos a
pagar um preço mais elevado por um local com essa proposta, 70% responderam que
“provavelmente” ou “certamente pagaria”, seguido de 19,3% que responderam ser
“indiferente”; Em relação à qualidade no atendimento, café e produtos, obteve uma média de
97% respondendo “Muita importância” ou “extremamente importante”.
Na pesquisa de observação em empresas similares, observou-se na empresa Café Eluir de
Santa Rosa/RS como pontos fortes: espaço grande e layout adequado; placas de sinalização
interna; missão, visão e negócio expostos; ambiente limpo e agradável; e local confortável.
Como pontos fracos: Atendentes com pouco treinamento; produtos sem diferencial de
concorrentes; e características de padaria. A empresa Café Uruguai de Santa Rosa/RS
apresentou como pontos fortes: Estrutura e decoração adequados para cafeteria; ambiente
adequado para encontros de negócios; proprietário bem receptivo; café de boa qualidade;
ambiente limpo e agradável; e local confortável. Em relação aos pontos fracos:
Estacionamento de difícil acesso; pouca variedade de produtos; e atendente com pouco
treinamento. Na empresa Kamper´s Haus de Santo Ângelo/RS, foi identificado como pontos
fortes: Estrutura e decoração adequados para cafeteria; placas de sinalização interna; grande
variedade de produtos doces; vários segmentos de produtos agregados; ambiente limpo e
agradável; e aparência de local com planejamento de marketing. Em relação aos pontos
fracos, foi identificado: Pouca variedade de produtos salgados; atendentes com pouca
receptividade; e difícil identificação externa.
A pesquisa de análise sensorial, resultou dados de oito amostras analisados pelo grupo de 10
degustadores, considerando a média de todas as amostras, em relação a apresentação, 100%
responderam que “gostaram muito” ou “gostaram”; Quanto a aparência, 98% responderam
que “gostaram muito” ou “gostaram”; na questão quanto ao odor, 92,5% responderam que
“gostaram muito” ou “gostaram”; quanto ao sabor, 87,5% responderam que “gostaram muito”
ou “gostaram”; quando questionados em relação ao valor proposto, 76% responderam
“razoável” e 18% responderam que o valor era “baixo”; na questão que solicitava para
pontuar uma nota ao produto de 0 a 10, avaliando todos os quesitos, a média geral das
amostras obteve pontuação 8,6.
Com o resultado dos dados e com base no referencial teórico, foi estruturado um modelo para
propor o planejamento estratégico para o Café Gourmet, contendo os seguintes itens:
Negócio, que conforme Vasconcelos e Pagnoncelli (2001) deve-se perceber a oportunidade
além do produto ou serviço, de forma que seja exposto os benefícios, assim sugerindo “A arte
de comer bem”; Visão, que para Thompson (2000) traça o rumo da organização em longo
prazo, assim sugerindo “Ser o referencial gastronômico regional, por viabilizar qualidade e
inovação em alimentação”; Análise do Ambiente, que para Thompson (2000), os gestores que
não conhecer o ambiente estão desfavoráveis para elaboração de um planejamento,
identificando “potencializar as forças, eliminar as fraquezas, explorar as oportunidades e se
prevenir das ameaças”; Missão, que conforme Vasconcelos e Pagnoncelli (2001), uma
empresa não é definida pelo seu nome ou estatuto, mas sim pela sua missão, assim propondo
“Satisfazer o desejo dos consumidores no âmbito gastronômico, com inovação e qualidade,
agregando prazer na alimentação, gerando valor econômico para a organização”; Princípios e
Valores, que de acordo com Maximiano (2004, p. 335) “Os valores estão no íntimo da cultura
organizacional (...)”, assim sugere-se “excelência, confiabilidade e respeito”; Objetivos, que
para Vasconcelos e Pagnoncelli (2001), é o resultado que a empresa deve alcançar, em prazo
determinado, assim sugerindo “Excelência em atendimento, otimização de custos, fidelização
de clientes, minimização de reclamações, novos produtos, orientação para resultados e
desenvolvimento de plano de marketing”; Estratégias, que conforme Maximiano (2004) os
gestores devem considerar vários fatores para definir uma estratégia, sendo sugerido
“Treinamentos, orientações, produtividade, incentivos clientes, pós-vendas, conhecer os
clientes, buscar novos produtos, incentivos aos colaboradores e plano de marketing”; Plano de
Ação, que segundo Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p. 313) “A ponte entre a intenção e a
realização é a ação”, propondo “Implantação e divulgação por responsabilidade do gestor,
com prazos, frequência e revisões previstas”; e Avaliação, que conforme Thompson (2000)
nenhum plano estratégico pode prever todos eventos ou problemas, assim sugerindo
“Reuniões com envolvidos, com comparação de parâmetros previstos e realizados, através de
metas e indicadores, correção com a ferramenta 5W2H.”
As estratégias de marketing recomendas, foram utilizadas com o modelo composto de
marketing – 4Ps, sendo as sugestões: Produto, deve-se agregar valor ao produto,
permanecendo no estágio de crescimento, para atingir o nível de maturidade; Promoção,
sugere-se contratar uma empresa de consultoria para desenvolvimento do plano de marketing,
e de ação imediata, criar um site e desenvolver relacionamentos em redes sociais; Preço,
utilizar estratégia Premium, sendo a política do preço alto para um produto de alta qualidade;
e Praça, que deve-se priorizar uma localização central na instalação da empresa, utilizando
técnicas de merchandising.
Conclusões
Para fortalecer o crescimento da organização, o planejamento estratégico pode ser
considerado uma grande ferramenta para auxiliar o gestor, salienta-se que o planejamento
deve ser monitorado e rigorosamente observado os prazos de implantação de cada estratégia.
Através dos instrumentos de coleta de dados, foi possível fazer um diagnóstico de algumas
preferências dos possíveis consumidores, além de auxiliarem para a criação do plano
estratégico, análise do ambiente e sugerir as recomendações de marketing, o material pode ser
utilizado de forma mais sintética, analisando cada item com particularidade e detalhes,
principalmente as pesquisas de análise sensorial das amostras, podendo servir para auxiliar
para criação de novos produtos.
Referências Bibliográficas
BETHLEM, Agrícola de Souza. Estratégia empresarial: conceitos, processos e
administração estratégica. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro:
Campus, 1999.
FERREIRA, Vera L. Pupo. Análise Sensorial: testes discriminativos e afetivos. Campinas,
SP: SBCTA – Sociedade Brasileira de Ciência e Tecnologia de Alimentos, 2000. (Manual:
Série Qualidade).
MAXIMIANO, Antonio C. A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à
revolução digital. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
OLIVEIRA, Djalma P. Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e
práticas. 12. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
VASCONCELLOS FILHO, Paulo de; PAGNONCELLI, Dernizo. Construindo estratégias
para competir no Século XXI. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
PORTAL ADMINISTRADORES. Falta de planejamento financeiro é um dos principais
problemas do empreendedor brasileiro, João Pessoa, 16 ago 2010. Disponível em:
<http://www.administradores.com.br/noticias/administracao-e-negocios/falta-de-
planejamento-financeiro-e-um-dos-principais-problemas-do-empreendedor-brasileiro/36664>.
Acesso em: 14 ago 2013.
TEIXEIRA, Enise Barth; ZAMBERLAN, Luciano; RASIA, Pedro Carlos. Pesquisa em
Administração. Ijuí: Unijuí. 2009, 232p. (Coleção educação a distância. Série livro-texto).
THOMPSON, Arthur A.; STRICKLAND III, A. J. (Tradução: Francisco Roque Monteiro
Leite). Planejamento Estratégico: elaboração, implementação e execução. São Paulo:
Pioneira, 2000. (Biblioteca Pioneira de administração e negócios).
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Escolha de um caminho de ação pela empresa. ..................................................... 20

Figura 2 - Processo de planejamento .................................................................................... 26
Figura 3 - Tipos de planejamento e os níveis de decisão ....................................................... 27
Figura 4 - Metodologia do planejamento estratégico - Vasconcelos e Pagnoncelli (2001) ..... 33
Figura 5 - Passos do processo de planejamento de Chiavenato (1999) .................................. 35
Figura 6 - Exemplo de sistema constituído pelos subsistemas A, B, C, D e E. ...................... 37
Figura 7 - A organização como um sistema aberto em um meio ambiente ............................ 38
Figura 8 - Impacto da oportunidade/ameaça no resultado da organização ............................. 40
Figura 9 - O macroambiente e o microambiente de uma organização ................................... 41
Figura 10 - Representação da Análise Swot .......................................................................... 45
Figura 11 - Principais maneiras de implementar a estratégia ................................................. 63
Figura 12 - Processo decisório e processo de controle e avaliação ........................................ 67
Figura 13 - O BSC nas quatro dimensões do desempenho .................................................... 69
Figura 14 - Composto de Marketing - 4Ps ............................................................................ 71
Figura 15 - Organograma Café Gourmet .............................................................................. 83
Figura 16 - Logomarca do Café Gourmet ............................................................................. 84
Figura 17 - Café Eluir - Santa Rosa/RS ................................................................................ 86
Figura 18 - Café Uruguai - Santa Rosa/RS ........................................................................... 87
Figura 19 - Kamper´s Haus - Santo Ângelo/RS .................................................................... 89
Figura 20 - Kamper´s Haus - Santo Ângelo/RS .................................................................... 89
Figura 21 - O macroambiente e o microambiente do Café Gourmet ...................................... 94
Figura 22 - Grupo de entrevistados da pesquisa de gustativa .............................................. 106
Figura 23 - Grupo de entrevistados da pesquisa de gustativa .............................................. 107
Figura 24 - Escondidinho de Frango ................................................................................... 107
Figura 25 - Sanduíche quente de queijo gorgonzola e nozes ............................................... 109
Figura 26 - Rocambole de carne com geleia de pimenta ..................................................... 111
Figura 27 - Quiche de frango.............................................................................................. 112
Figura 28 - Mini cuca cremosa de coco com chocolate ....................................................... 114
Figura 29 - Cheescake de morango ..................................................................................... 116
Figura 30 - Mini doce de abacaxi ....................................................................................... 117
Figura 31 - Mini torta aberta de limão ................................................................................ 119
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Renda mensal ..................................................................................................... 97

Gráfico 2 - Faixa etária ........................................................................................................ 97
Gráfico 3 - Gênero Sexual .................................................................................................... 98
Gráfico 4 - Escolaridade (completo e incompleto) ................................................................ 98
Gráfico 5 - Tipo de ocupação profissional ............................................................................ 99
Gráfico 6 - Quantas vezes por semana costuma ir a cafeterias ou padarias? .......................... 99
Gráfico 7 - Quais os motivos que leva você a ir em uma cafeteria? (Múltiplas escolhas) .... 100
Gráfico 8 - Conhece a diferença entre os cafés: Expresso, Solúvel e Passado? .................... 101
Gráfico 9 - Existe a necessidade de um local diferente e aconchegante para lanches, cafés,
reuniões e encontros profissionais ou com amigos em Panambi? ........................................ 101
Gráfico 10 - Estaria disposto a pagar um preço mais elevado por produtos de alta qualidade e
inéditos em Panambi? ........................................................................................................ 102
Gráfico 11 - É importante que a instalação do estabelecimento seja bem na área central da
cidade?............................................................................................................................... 103
Gráfico 12 - Existindo uma cafeteria, com ambiente aconhegante, atendimento e produtos de
qualidade, inovadores e indéditos na região, você frequentaria? ......................................... 105
Gráfico 13 – Escondidinho de frango - Compraria o produto? ............................................ 108
Gráfico 14 - Sanduíche quente de queijo gorgonzola com nozes - Compraria o produto? ... 110
Gráfico 15 - Rocambole de carne com geleia de pimenta – Compraria o produto?.............. 112
Gráfico 16 - Quiche de frango – Compraria o produto? ...................................................... 113
Gráfico 17 - Mini cuca cremosa de coco e chocolate - Compraria o produto? ..................... 115
Gráfico 18 - Cheescake de morango - Compraria o produto? .............................................. 117
Gráfico 19 - Mini doce de abacaxi - Compraria o produto? ................................................ 118
Gráfico 20 - Mini torta aberta de abacaxi - Compraria o produto? ...................................... 120
Gráfico 21 - Média de pontuação da avaliação geral de cada produto ................................. 121
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - O planejamento nos três níveis organizacionais .................................................. 27

Quadro 2 - Processo de planejamento estratégico - Oliveira (2013) ...................................... 34
Quadro 3 - Roteiro básico e sequencial, conforme Hartmann (2003) .................................... 36
Quadro 4 - Componentes do ambiente externo ..................................................................... 39
Quadro 5 - Componentes do ambiente interno ...................................................................... 41
Quadro 6 - Roteiro para análise do ambiente interno, conforme Oliveira (1998) ................... 42
Quadro 7 - Considerações ambiente interno - Forças e fraquezas.......................................... 44
Quadro 8 - Considerações ambiente externo - Oportunidades e ameaças .............................. 44
Quadro 9 - Exemplos de negócios ........................................................................................ 46
Quadro 10 - Modelos de negócio como slogan ..................................................................... 47
Quadro 11 - Exemplos de negócio de empresas de sucesso .................................................. 47
Quadro 12 - Exemplos de missão ......................................................................................... 51
Quadro 13 - Exemplos de princípios .................................................................................... 54
Quadro 14 - Diferenças entre missão e visão ........................................................................ 55
Quadro 15 - Exemplos de visão ............................................................................................ 57
Quadro 16 - Exemplos de objetivos ...................................................................................... 59
Quadro 17 - Analise FOFA do Café Gourmet....................................................................... 95
Quadro 18 - Proposta da metodologia do Planejamento Estratégico para o Café Gourmet .. 122
Quadro 19 - Pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças do Café Gourmet ........ 124
Quadro 20 - Objetivos, Estratégias e Planos de Ação propostos ao Café Gourmet. ............. 130
Quadro 21 - Indicadores de metas para avaliação de estratégias ......................................... 133
Quadro 22 - Estrutura Planejamento Estratégico proposto para o Café Gourmet ................. 135
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Renda familiar por classes – Critério CCEB ........................................................ 76

Tabela 2 - Nota para a importância de cada item em uma cafeteria proposta em Panambi... 103
Tabela 3 - Resultados análise produto - Escondidinho de frango ........................................ 108
Tabela 4 - Resultados análise produto - Sanduíche quente de queijo gorgonzola e nozes .... 109
Tabela 5 - Resultados análise produto - Rocambole de carne com geleia de pimenta .......... 111
Tabela 6 - Resultados análise produto - Quiche de frango .................................................. 113
Tabela 7 - Resultados análise produto - Mini cuca cremosa de coco com chocolate ............ 114
Tabela 8 - Resultado análise produto - Cheescake de morango ........................................... 116
Tabela 9 - Resultado análise produto - Mini doce de abacaxi.............................................. 118
Tabela 10 - Resultado análise produto - Mini torta aberta de limão..................................... 119
SUMÁRIO
SUMÁRIO........................................................................................................................... 13
INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 14
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO .......................................................................... 15
1.1 Definição do Tema ...................................................................................................... 15
1.2 Questão de Estudo ....................................................................................................... 16
1.3 Objetivos ..................................................................................................................... 16
1.5 Justificativa ................................................................................................................. 17
2 REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................................. 19
2.1 Estratégia .................................................................................................................... 19
2.2 Planejamento ............................................................................................................... 22
2.3 Planejamento Estratégico ............................................................................................. 25
2.4 Etapas do Planejamento Estratégico ............................................................................. 33
2.5 Marketing nos serviços de gastronomia ....................................................................... 69
3 METODOLOGIA ............................................................................................................. 73
3.1 Classificação da Pesquisa ............................................................................................ 73
3.2 Universo Amostral e Sujeito da Pesquisa ..................................................................... 75
3.3 Plano de Coleta de Dados ............................................................................................ 78
3.4 Plano de Análise e Interpretação dos Dados ................................................................. 80
4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA A IMPLANTAÇÃO E
DESENVOLVIMENTO DO CAFÉ GOURMET DE PANAMBI ........................................ 82
4.1 Caracterização da organização Café Gourmet .............................................................. 82
4.2 Diagnóstico ................................................................................................................. 84
4.3 Proposição do planejamento estratégico para o Café Gourmet ................................... 121
4.3 Proposição de estratégias de marketing para o Café Gourmet .................................... 136
CONCLUSÃO ................................................................................................................... 140
REFERÊNCIAS ................................................................................................................ 142
APÊNDICES ..................................................................................................................... 146
INTRODUÇÃO
Este estudo teve como finalidade a elaboração de um estudo para a avalição do

trabalho de conclusão de curso. Com o objetivo de aliar a teoria com a prática, existindo a
oportunidade de elaborar e propor um Planejamento Estratégico, contento algumas
ferramentas necessárias para a implantação e desenvolvimento da Empresa Café Gourmet de
Panambi, empreendimento que está na etapa da elaboração do Plano de Negócio, porém ainda
sem um planejamento para curto ou longo prazo.
A organização tem como proposta a implantação de uma cafeteria, contando com
alguns segmentos exclusivos em Panambi, como happy hour, brigaderia, entre outros. Possui
o objetivo de atender um público seleto, que se importa com a alta qualidade dos produtos e
atendimento, oferecendo um ambiente requintado e aconchegante, apresentando a sensação de
estar em uma verdadeira cafeteria estilo europeu, assim tornando o prazer da alimentação, em
uma experiência na arte da alta gastronomia.
Uma organização para chegar a sua excelência, é necessário contar com muito
planejamento, estratégia, experiência e um conhecimento profundo do consumidor. Como
atualmente as organizações estão em um cenário muito competitivo, buscando as melhores
soluções para uma sustentabilidade eficiente, em um mercado cada dia mais exigente, torna-se
cada vez mais necessário o planejamento e as estratégias bem adequadas para cada
organização. Diante dessa realidade, é fundamental para toda a organização, um planejamento
estratégico, sendo uma ferramenta de auxílio aos gestores, para que possam tomar as decisões
corretas no tempo certo.
O relatório foi realizado em quatro partes, iniciando pela contextualização do estudo,
contendo o tema, questão de estudo, justificativa, objetivos gerais e específicos. No segundo
momento, o referencial teórico, o qual apresenta a fundamentação teórica do tema estudado.
Na terceira etapa, a metodologia, apresentando o método e o tipo de pesquisa, procedimentos
técnicos, definição de amostragens, coletas de dados, organização e análise de dados. Na
quarta e última etapa, retrata a apresentação e análise de dados, e a partir dos resultados das
pesquisas sugerir um Planejamento Estratégico e algumas estratégias de marketing para
organização.
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
Esse capítulo consiste na apresentação do tema, definição da questão de estudo,

justificativa, objetivos gerais e específicos, os quais que estão relacionados na sequência.
1.1 Definição do Tema
Atualmente o mercado consumidor está muito exigente, resultado de uma melhor

condição financeira das classes D e E, além disso, as opções de pesquisas de produtos e
preços estão muito acessíveis ao consumidor. É normal que o consumidor entra nas lojas, já
sabendo o que comprar, muitas vezes não cabendo ao vendedor auxiliá-lo na compra, ou
talvez vender o que melhor lhe remunera, e vamos além disso, muitas vezes o consumidor
conhece melhor o produto que o próprio vendedor, conforme Morais (2013).
Diante desse exemplo, é fundamental o planejamento para qualquer organização,
independentemente de porte, faturamento ou número de colaboradores, passa a ser uma
ferramenta indispensável para o processo administrativo. Conforme Bethlem, (2001), nos
últimos anos, o planejamento está cada vez mais importante para a administração das
empresas e governos.
O planejamento tem como objetivo, analisar as informações que dizem respeito à
organização, tanto do micro e macro ambiente, e definir a melhor forma da empresa alcançar
seus objetivos e metas. Segundo Hartmann (2003), o Planejamento Estratégico mostra como
se comportar no presente e como poderá ser o futuro.
Conforme Portal Administradores (2010), mais de 70% das micro e pequenas
empresas brasileiras fecham as portas nos primeiros cinco anos de vida, e esse fracasso é
resultado da falta de planejamento. Resume-se que as empresas que iniciam suas atividades
com um planejamento bem definido, conhecendo suas limitações e conhecendo a realidade do
mercado, tem grande possibilidade de sucesso.
Com o intuito de empreender, verifica-se uma tendência de consumidores com
características exigentes na cidade de Panambi, notando que esses consumidores buscam
16
produtos e serviços acima do padrão de qualidade que é oferecido no comércio local. Com
essa percepção surge uma ideia de um novo empreendimento, focado nesse mercado
consumidor, inovando com produtos de alimentação, produzindo verdadeiras artes nos
seguimentos de: café expresso e elaborados e suas derivações, sucos naturais, degustação de
cervejas especiais, doçaria, brigaderia, salgados, cardápios de happy hour entre outros
produtos inéditos na região.
Esse novo empreendimento, classificado como uma Cafeteria, que possui a marca
“Café Gourmet” está com um propósito de se instalar na área central de Panambi, dando
assim o início à suas atividades, porém, ainda sem um planejamento ou objetivos definidos
para curto e longo prazo.
Visando um desenvolvimento empresarial adequado, é indicado que a organização
possua um planejamento, a qual oportuniza a elaboração do mesmo neste trabalho de
conclusão de curso.
Diante dessa conjuntura, o tema fica assim definido: Planejamento Estratégico para a
implantação e desenvolvimento do Café Gourmet de Panambi.
1.2 Questão de Estudo
As empresas vencedoras daqui pra frente, serão caracterizadas pela qualidade do

atendimento que oferecem para seus clientes (HARTMANN, 2003, p. 60). A frase anterior
nos mostra a importância do planejamento para uma organização, ou seja, a falta de
planejamento pode inviabilizar ou fazer com que a empresa trabalhe de forma ineficiente.
Com essa afirmação, definiu-se a questão de estudo: De que forma o planejamento
estratégico pode contribuir para a implantação, o desenvolvimento, a definição dos objetivos
e de metas para o Café Gourmet de Panambi?
1.3 Objetivos
Nos objetivos, apresentam-se os objetivos gerais e objetivos específicos. Conforme

(TEIXEIRA; ZAMBERLAN; RASIA, 2009, p. 129) “O objetivo geral, se atingido, dá
17
resposta ao problema. Objetivos específicos são metas de cujo alcance depende a obtenção o
objetivo geral”.
1.4.1 Objetivo Geral
Estruturar e propor o planejamento estratégico para implantação, desenvolvimento,

definição de objetivos e metas para o Café Gourmet.
1.4.2 Objetivos Específicos
a. Identificar as tendências e o ambiente interno e externo da empresa em estudo;

b. Analisar quais são os elementos que devem compor o Planejamento Estratégico
para propor para o Café Gourmet;
c. Sugerir e propor estratégias de marketing para a implantação da empresa.
1.5 Justificativa
Segundo ABIC – Associação Brasileira da Indústria de Café (2013), em função da

melhora da renda, resulta aumento do consumo de café nas classes C, D e E, e entre os cafés
mais consumidos estão às linhas de melhor qualidade, incluindo os bons cafés tradicionais e
os Gourmet, mostrando uma tendência firme dos consumidores, que estão cada vez mais
interessados nos cafés.
A percepção atual deve ser que as cafeterias passam de um negócio comercial, para
um local descontraído de encontros de amigos, além disso, estão cada vez mais presentes os
empresários e funcionários que fazem suas extensões dos seus escritórios tradicionais, para
um ambiente aconchegante, que tenha uma confortável poltrona e uma internet de qualidade,
e é claro, acompanhado de um bom café expresso.
18
Conforme dados do IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística: Censo

Demográfico (2010), Panambi tem uma população de 38.058 habitantes, sendo que teve um
crescimento de 29,54% de 1992 até 2010, comparado com crescimento de 17,01% no mesmo
período em todo o estado. O município possui um dos maiores PIB per capita da região, é o 3º
polo metal mecânico do estado, gerando um alto poder de consumo no município. Consta-se
ainda, que não existe nenhuma empresa semelhante instalada no município.
Diante dessa situação, existem muitas oportunidades, porém é preciso planejar,
executar e controlar as ações, e com esse intuito, as ideias devem ser situadas dentro de um
planejamento bem estruturado, para que a organização tenha estabilidade e consiga alcançar
seus objetivos. Um estudo nessa área pode apresentar muitas soluções que podem ser
aproveitadas e implantadas na organização.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O Referencial Teórico consiste em dar suporte e sustentação ao estudo, através da

pesquisa de autores relevantes, buscando os conceitos do planejamento estratégico.
Conforme (TEIXEIRA; ZAMBERLAN; RASIA, 2009, p. 131) “esta parte do projeto
(...) Faz-se uma revisão da literatura existente, que implica a seleção, leitura e análise de
textos relevantes sobre o tema de estudo, seguida de um relato por escrito”.
2.1 Estratégia
A estratégia está inserida em toda a organização, algumas delas formais e aliadas ao

planejamento, e outras informalmente. Uma simples tomada de decisão sem qualquer
planejamento em percorrer um determinado caminho, subtende-se que teve uma estratégia,
que poderia ou não, ser analisada, planejada, estudada e acompanhada.
No Dicionário da Língua Portuguesa Delp, Santos (1999, p. 488) Estratégia tem o
significado de: “arte de organizar e planejar as operações de guerra, plano elaborado para o
alcance dos objetivos”; Estrategista, “pessoa especializada em realizar estratégias”. Oliveira
(1998, p. 172), classifica estratégia como “literalmente a arte do general”, ou seja, que para
vencer as batalhas, é necessário estratégia. O mesmo autor, cita ainda que nem sempre a
estratégia da guerra tem o mesmo contexto na estratégia empresarial. “Numa empresa, a
estratégia está relacionada à arte de utilizar adequadamente os recursos físicos, financeiros e
humanos, tendo em vista a minimização dos problemas e maximização dos resultados.”
(OLIVEIRA, 1998, p. 173).
A palavra Estratégia para Quinn (1998, p. 20), significa “padrão ou plano que integra
as principais metas, políticas e sequencias de ações de uma organização em um todo
coerente”. Ainda o autor cita que as decisões estratégicas ajudam a formar as verdadeiras
metas do empreendimento.
Para Ansoff e McDonnell (1993, p. 70) o conceito de estratégia é “um conjunto de
regras de tomada de decisão para orientação do comportamento de uma organização”.
20
A estratégia empresarial escolhe o caminho que a organização deve seguir, assim

gerando a pergunta, conforme esquematizado na figura a seguir, extraída de Oliveira (1998, p.
173):
Figura 1 - Escolha de um caminho de ação pela empresa.
Fonte: Oliveira (1998, p. 173).
É citado por Almeida (2001), que a estratégia deve ser um caminho que o organização
precisa seguir, podendo ser considerado uma decisão mais estratégica, à medida que seja mais
difícil de voltar atrás e tenha uma grande interferência em toda organização.
Segundo Oliveira (1998), é de extrema importância que a empresa possua estratégia, e
o gestor precisa saber o momento exato aos movimentos estratégicos, quanto aos movimentos
em si.
“A entidade pode ter um conjunto de estratégias que se relacionam entre si, devendo-
se partir de estratégias maiores e estratégias decorrentes, podendo-se formar o que é
conhecido como uma árvore de estratégias.” (ALMEIDA, 2001, p. 29). Ainda o mesmo autor
destaca que a estratégia pode ser também dividida por setor, departamento ou unidade, que
cada uma terá sua estratégia, e assim, não sendo a mesma coisa que a árvore de estratégias.
(...) A essência da estratégia, que seja militar, diplomática, empresarial, esportiva ou

política, é construir uma postura que seja tão forte (e potencialmente flexível) de
maneira seletiva que a organização possa alcançar suas metas, apesar das maneiras
imprevisíveis que as forças externas possam, na realidade, interagir quando a
ocasião chegar. (QUINN, 1998, p. 25).
21
2.1.1 Importância da Estratégia
Conforme Oliveira (1998), além da estratégia ter a função de ser um instrumento

auxiliar para o gestor da empresa no ambiente externo, tem a capacidade de possuir grande
influência nos fatores internos da organização.
Oliveira (1998 apud MILLS, 1993, p. 116) cita que “As estratégias empresariais
determinam as necessidades da estrutura organizacional em termos de qualificações, as quais,
por sua vez, estabelecem a estrutura de pessoas, sistema, estilo administrativo e valores
comuns”.
Antigamente, a estratégia não tinha grande importância nas empresas, e apesar de que
hoje a realidade vem mudando essa visão, ainda existe muitos gestores que não utilizam a
estratégia como ferramenta de auxílio para a gestão. Conforme Oliveira (1998), a estratégia
não é o único fator que determina o sucesso ou o fracasso da empresa, a competência dos
administradores é tão importante quanto a estratégia.
Drucker (1997), cita que quando a empresa traça seus objetivos e metas, e tenta
alcançá-los, ela tem claramente definido porque existe, o que e como faz e onde quer chegar.
A estratégia pode ainda ser utilizada para uma determinada área, como finanças ou
marketing, por exemplo, como pode ser elaborada para abranger todos os setores, assim
buscando um equilíbrio entre as áreas.
Com referência à forma de chegar à situação desejada, é importante que o executivo

tenha sempre em mente a satisfação das necessidades de grupos significantes que
cooperam para assegurar a existência continua da empresa. Os principais grupos são:
consumidores, executivos, investidores, acionistas, etc. (OLIVEIRA, 1998, p. 178).
2.1.2 Tipos de Estratégias
O gestor deve escolher que tipo de estratégia que melhor se adaptada ao seu negócio.
Conforme Oliveira (1998), o gestor deverá estar ciente, que a escolha do tipo da estratégia,
pode nortear o desenvolvimento do seu negócio por um período longo de tempo. O tipo de
estratégia pode ser definido de acordo com a situação atual ou que se espera.
Oliveira (1998), expõe os seguintes tipos de estratégia:
22
a. Estratégia de Sobrevivência: Estratégia que deve ser usada somente quando não
existir outra alternativa, deve ser usada somente quando a empresa está em um
cenário crítico, estão com alto índice de pontos fracos e com ameaças externas.
Essa estratégia é indicada somente para reabilitação da empresa, pois o uso por
um longo período, pode deixar a organização sem competitividade.
b. Estratégia de Manutenção: Utilizada quando a empresa encontra ambientes com
ameaças, porém possui uma série de pontos fortes. A empresa pode continuar
investimento, de maneira moderada, encontrando alternativas.
c. Estratégia de Crescimento: Nessa estratégia, mesmo que a empresa possua pontos
fracos, identifica um ambiente favorável, transformando em oportunidades,
lançando novos produtos, aumentando volume de vendas, etc.
d. Estratégia de Desenvolvimento: Neste caso, existe a predominância de pontos
fortes e de oportunidades. Nessa situação o gestor deve procurar o
desenvolvimento para sua organização. O desenvolvimento pode ser por procurar
novos mercados ou clientes, ou utilizar novas tecnologias.
2.2 Planejamento
Segundo Vasconcellos (2006, p. 27), “No início do século XX o planejamento vai para
além do mercado, avançando para todos os setores da sociedade, inclusive como forma de
organizar uma economia.”
Para Escóssia (2010) o planejamento pode ser definido como sendo um exercício
sistemático da antecipação. Complementa ainda, que de forma genérica, planejamento é a
definição de um futuro desejado e a forma que poderá ser alcançado.
O seu significado e suas variações estão descritos no Dicionário da Língua Portuguesa
Delp, conforme Santos (1999, p. 780) como: Planejamento, trabalho que antecede qualquer
empreendimento; Planejado, planificado; Planejar, elaborar um plano ou roteiro, projetar.
Para Oliveira (2013, p. 5), “O processo de planejar envolve, portanto, um modo de
pensar; e um salutar modo de pensar envolve indagações; e indagações envolvem
questionamentos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e
onde.”
23
Conforme Bethlem (2001) existe uma grande dificuldade de definir um conceito exato
para o planejamento, pois os conceitos, processos, métodos, técnicas, etc., utilizados por
autores e professores tem significados diferentes, além disso, na administração são mutáveis
constantemente. Outra dificuldade é que os conceitos mudam pra cada país, pois cada língua
se expressa de maneira diferente, e nem sempre existe uma tradução apropriada.
Oliveira (2013, p. 6), cita os principais aspectos quanto ao planejamento: “O
planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões
presentes (...); o planejamento não é um ato isolado, portanto deve ser visualizado como um
processo composto de ações inter-relacionadas e independentes (...); o processo de
planejamento é muito mais importante que seu resultado final”.
Algumas definições de planejamento:
Bethlem (2001 apud DRUCKER, 1975) aborda que “o manager” determina quais
devem ser os objetivos, quais as metas em cada área de objetivos e decide o que tem que ser
feito para atingir esses objetivos.
Chiavenato (1999) propõe que todo o processo administrativo inicia no planejamento,
e nele deve conter a definição dos objetivos, metas, políticas, procedimentos e métodos para
que tenha e resultado positivo.
Vasconcellos (2006) compreende que a elaboração do planejamento constitui-se por
três dimensões: Realidade, Finalidade e Plano de Medição. A realidade trata-se do
conhecimento da realidade; a finalidade trata-se dos objetivos, requerendo uma atividade
técnica; e por último o plano de medição, que é uma previsão das ações, ou seja, o caminho a
ser seguido para alcançar a finalidade do planejamento.
Conforme Bethlem (2001, apud ANTHONY, 1992), Planejamento estratégico é o
processo de decidir sobre as metas da organização e as estratégias para atingir estas metas.
Algumas empresas têm equipe de planejamento em tempo integral, contudo a função

de planejamento é muito mais ampla que o trabalho feito pelas equipes, ela é
executada em todos os níveis da organização e em todas as organizações, quer elas
tenham ou não equipes de planejamento. (BETHLEM, 2001, p. 106).
Oliveira (1998) situa o planejamento em algumas dimensões: Primeiro o planejamento

corresponde ao assunto, que pode ser de toda a empresa ou específico, como de produção,
marketing, finanças, recursos humanos, etc. Segundo sobre os propósitos, objetivos, metas,
normas entre outros. Na terceira dimensão refere-se ao tempo, como de curto, médio ou longo
prazo. Na quarta dimensão dirige-se às unidades organizacionais, sendo por departamento,
24
unidade, produtos ou áreas funcionais. Na quinta e última dimensão dirige-se ao tipo de

planejamento, podendo ser estratégico, tático, informal, econômico, etc.
Ainda Oliveira (1998, p. 33) cita que “O processo de planejar envolve portanto, um
modo de pensar”. Nesse momento surgem questionamentos, de como será feito, onde será
feito, quem fará, o tempo que é necessário, e desse ponto em diante, é preciso tomar as
decisões que terão impacto no futuro.
Para Las Casas (2007, p. 12) “Planeja-se quando há um objetivo a alcançar,
delineando-se as formas de alcança-lo. Quando não se pensa no que será feito, há ausência de
planejamento. Nesse caso, as atividades são do tipo apagar incêndio”.
Chiavenato (1999, p. 15) complementa que “O planejamento define o que a
organização pretende fazer no futuro e como deverá fazê-lo. Por essa razão, o planejamento é
a primeira função administrativa (...).”
Escóssia (2010) complementa que até os anos 30, o planejamento era incompatível
com a economia de mercado, mas hoje passa a ser utilizado em todos os países que são
capitalistas, e dessa forma, sendo comum a intervenção do estado na economia.
Para Vasconcellos (2006), o conceito de planejar está ligado com a dimensão humana,
e resume planejamento em antecipar ou prever as ações.
Segundo Oliveira (2013), a função do planejamento pode ser definido como
desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes, resultando assim uma situação viável de
avaliar as implicações futuras.
Para Chiavenato (1999, p. 210), “as organizações não operam na base da improvisação
e nem vivem ao acaso. Elas requerem planejamento para todas as suas operações e
atividades”.
Segundo Las Casas (2007), existem duas formas básicas de planejamento: informal e
formal. No caso do planejamento informal, existe um objetivo a ser alcançado, podendo haver
mudanças de estratégias conforme as variações do ambiente, porém sem uma metodologia
específica. No caso do planejamento formal, existe uma metodologia, que normalmente é
escrito, contando assim com técnicas e conceitos.
Contudo, percebe-se que não existe uma definição ou significado específico para o
planejamento, há uma variação com a determinação do tipo de planejamento que se espera. O
planejamento exige uma avalição racional, não podendo ser interferido por qualquer
sentimentalismo. Pode-se definir para esse estudo, planejamento como processo de planejar
objetivos e metas, utilizando ferramentas que possam garantir o resultado positivo.
25
2.3 Planejamento Estratégico
Conforme Almeida (2001), o planejamento estratégico é uma técnica administrativa,

que tem como objetivo, organizar as ideias das pessoas, assim criando uma visão que deverá
seguir.
Para Chiavenato (1999) o planejamento pode ser elaborado para a estabilidade da
empresa, dando continuidade para um ambiente estável, pode também, estar voltado para a
melhoria de modo geral, assegurando a reação adequada para as frequentes mudanças do
mercado. Pode ainda estar voltado para as situações que possam vir a surgir, estando assim
preparado para qualquer ambiente.
O planejamento estratégico quando aplicado a unidades e indivíduos, possibilita que

o pensamento estratégico não fique apenas restrito à organização como um todo,
mas desça de forma integrada em seus vários níveis até o profissional, o que torna
mais fácil a implantação do planejamento estratégico em todos os níveis.
(ALMEIDA, 2001, p. 10)
Hartmann (2003, p. 153) conceitua o planejamento estratégico: “Tudo começa com

clientes ou pessoas com necessidades. A sensação de necessidade gera nas pessoas dor ou a
perspectiva de se ter mais prazer. Esta situação move o universo e consequentemente move ou
aciona o Planejamento Estratégico (...)”.
Conforme Maximiano (2004), o planejamento é um processo de tomar decisões que
tem como resultado a preparação de planos. Planejar é um processo decisório, os planos são
os resultados.
É importante salientar que Almeida (2001), resume que o planejamento estratégico
não vai indicar nenhum milagre, mas mostra de forma alinhada como deverá estruturar as
ações, para que consigam alcançar os resultados. O planejamento estratégico não tem o intuito
de ensinar a dirigir uma empresa no dia-a-dia, mas serve como uma ferramenta para auxiliar
sua gestão.
Las Casas (2007, p.14) observa que “O planejamento estratégico é um processo. (...) O
mundo dos negócios muda a todo instante, e algumas dessas mudanças poder ser detectadas e
sinalizadas antecipadamente. Não é incomum o administrador ter de mudar os próprios
objetivos devido a essas mudanças. Por isso, necessita de informações constantes”.
26
Para Maximiano (2004), o processo de planejar compreende três elementos principais:

obtenção de dados de entrada, processamento dos dados e elaboração de um plano. Esse
processo está demonstrado na figura a seguir:
Figura 2 - Processo de planejamento
Fonte: Maximiano (2004, p. 107).
Ainda Maximiano (2004), explica que dados de entrada são as informações do

passado, presente ou futuro. Pode ser do ambiente externo ou interno, podem mostrar ameaças
ou oportunidades. O processo de planejamento conforme Maximiano (2004) consiste em fazer
análise e tomar as decisões. É o processo de transformação dos dados, onde os
transformadores são as habilidades gerenciais. A elaboração de um plano, segundo
Maximiano (2004), é o resultado do planejamento, onde são tomadas as decisões, conforme
disponibilidade de recursos e meios de controle.
Las Casas (2007), complementa que o planejamento estratégico refere-se a um
planejamento como um todo, podendo fazer parte desse planejamento várias áreas da
organização.
2.3.1 Tipos de Planejamento
Para Chiavenato (1999, p. 224) “O planejamento é feito através de planos. O

administrador deve saber lidar com diferentes tipos de planos”. O mesmo autor cita que esses
27
planos podem incluir períodos de longo a curto prazo, podem envolver uma organização
inteira ou somente alguns setores.
Para Oliveira (1998), o grande nível hierárquico pode ser dividido em três tipos de
planejamento: estratégico, tático e operacional. Na figura a seguir, podem-se relacionar os
tipos de planejamento com os níveis de decisão:
Figura 3 - Tipos de planejamento e os níveis de decisão
Chiavenato (1999, p. 224), cita que “o planejamento é uma função administrativa e

que se distribui entre todos os níveis organizacionais”. O mesmo autor explica que embora o
conceito de planejamento seja exatamente o mesmo em cada nível organizacional, o
planejamento apresenta características diferentes, conforme mostra o quadro a seguir:
Quadro 1 - O planejamento nos três níveis organizacionais
Nível Tipo de
Conteúdo Tempo Amplitude
Organizacional planejamento
Genérico e Longo Macroorientado. Aborda a organização
Institucional Estratégico
sintético prazo como um todo.
Menos genérico e Médio Aborda cada unidade organizacional
Intermediário Tático
mais detalhado prazo em separado.
Detalhado e Curto Microorientado. Aborda cada operação
Operacional Operacional
analítico prazo em separado.
Fonte: Chiavenato (1999, p. 225).
28
Em resumo, para Oliveira (2013), o planejamento estratégico é um processo

administrativo generalizado da empresa; já o planejamento tático é metodologia da empresa,
tendo como objetivo o uso eficiente dos recursos disponíveis; e o planejamento operacional é
a implementação dos resultados específicos a serem alcançados pelas áreas funcionais. A
seguir verifica-se mais detalhes de cada tipo de planejamento.
2.3.1.1 Planejamento Estratégico
Chiavenato (1999, p. 226, fig. 7.4), considera o planejamento estratégico como “Nível
Institucional”, tendo a função de “mapeamento ambiental e avaliação das forças e limitações
da organização”, tendo suas principais características: “envolve toda a organização,
direcionado para longo prazo, focalizado no futuro e ação global”.
Para Oliveira (1998), o planejamento estratégico é um processo gerencial que
possibilita o gestor estabelecer o rumo da organização, visando um melhor desempenho em
seu ambiente.
Segundo Maximiano (2004, p. 110), o planejamento estratégico “abrange toda a
organização, definindo sua relação com seu ambiente. São planos que estabelecem a missão,
os produtos, e serviços a serem oferecidos, os clientes e mercados a serem atendidos e outros
objetivos.”.
Para Chiavenato (1999), é um processo de adaptação através da aprovação, tomada de
decisão e avaliação. Tem o objeto de responder as questões básicas como: por que a
organização existe, o que e como ela faz. Isso resulta em um plano, que normalmente serve
para guiar a organização por um prazo de três a cinco anos.
Thompson (2000, p. 55), considera que o planejamento estratégico pode ser chamado
de estratégia corporativa, definindo que “estende-se por toda a empresa, como um guarda-
chuva, sobre todos os negócios. Ela consiste das mudanças feitas para estabelecer posições
comerciais em diferentes indústrias e as abordagens usadas para gerenciar o grupo de
negócios da empresa”.
“O planejamento estratégico é, normalmente de responsabilidade dos níveis mais alto
das da empresa” (Oliveira, 1998, p. 46). Ainda o autor cita que os administradores devem
levar em consideração as condições internas e externas da organização.
29
Conforme Chiavenato (1999, p. 226 – 227), o planejamento estratégico apresenta

cinco características básicas:
a. O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um
ambiente mutável. Está voltado para as relações entre a organização e o ambiente,
portanto sujeito à incertezas a respeito dos eventos ambientais.
b. Planejamento estratégico é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é em
longo prazo. Os problemas atuais são tratados como obstáculos. Tem mais
objeção aos problemas do futuro que os de hoje.
c. O planejamento estratégico é compreensivo. Ele envolve a organização como uma
totalidade. Deve juntar todos seus recursos para obter efeito de sinergia. A
resposta do planejamento envolve um comportamento global.
d. O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso. Oferece um
meio de atender a todos eles na direção futura que melhor convenha a todos.
e. O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional.
Constitui uma tentativa constante de aprender a se ajustar a um ambiente
complexo, competitivo e mutável.
Thompson (2000, p. 64) enfatiza que “o plano estratégico da empresa é uma coleção
de estratégias desenvolvidas por diferentes gerentes em diferentes níveis da hierarquia da
organização”.
2.3.1.2 Planejamento Tático
Chiavenato (1999, p. 226, fig. 7.4), considera o planejamento tático como “Nível
Intermediário”, tendo a função de “tradução e interpretação das decisões estratégicas em
planos concretos em nível departamental”, tendo suas principais características: “envolve cada
departamento, direcionado a médio prazo, focaliza o mediato, ação departamental”.
“O planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não
a empresa como um todo” (Oliveira, 1998, p. 46). O mesmo autor conclui que o planejamento
tático é desenvolvido a níveis organizacionais inferiores, e possui a finalidade de utilizar com
eficiência os recursos disponibilidades para a consecução dos objetivos fixados.
30
“Na verdade, o planejamento estratégico é desdobrado em vários planejamentos táticos,

enquanto estes se desdobram em planos operacionais para sua realização” (Chiavenato, 1999,
p. 228).
Conforme Chiavenato (1999), o planejamento tático geralmente refere a:
a) Planos de produção: métodos e tecnologias, pessoas, arranjo físico, etc.
b) Planos financeiros: captação e aplicação do dinheiro, necessário para as operações
da organização.
c) Planos de marketing: requisitos de atender ao cliente, vender e distribuir bens e
serviços no mercado.
d) Planos de recursos humanos: recrutamento, seleção, treinamento das pessoas em
todas as áreas da organização.
Complementando, Thompson (2000) acrescenta que a estratégia funcional, tem a
principal função de dar apoio à estratégia geral, assim tornando a organização mais
competitiva.
2.3.1.3 Planejamento Operacional
Chiavenato (1999, p. 226, fig. 7.4), considera o planejamento operacional como

“Nível Operacional”, com a função de “Desdobramento dos planos táticos de cada
departamento em planos operacionais para cada tarefa”, tendo suas principais características:
“envolve cada tarefa, direcionado a curto prazo, focaliza o imediato e ação específica”.
Chamado de estratégia operacional por Thompson (2000, p.63), caracterizando que
“As estratégias operacionais, de abrangência mais restrita, acrescentam mais detalhes e
complementos para as estratégias funcionais e para o plano geral do negócio”.
Oliveira (1998, p. 46) situa o planejamento operacional como “pode ser considerado
como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de
desenvolvimento e implantação estabelecidas”. O autor cita ainda que basicamente trata-se
dos planos de ação.
Conforme Chiavenato (1999), o planejamento operacional é constituído por vários
planos, que podem gerar vários subplanos ou vários planejamentos, que podem ser
classificados em quatro tipos: procedimentos, orçamentos, programas e regulamentos,
conforme resumido a seguir:
31
a) Procedimentos: São os planos operacionais relacionados com os métodos, é uma

sequência de etapas ou passos que devem ser seguidos para a execução de um
plano. Por sua natureza detalhada, geralmente são documentados e colocados à
disposição daqueles que vem utilizá-los.
b) Orçamentos: São os planos operacionais relacionados com o dinheiro dentro de um
determinado período de tempo. Normalmente no planejamento operacional, têm
um prazo de um ano. Alguns exemplos desses planos são: fluxo de caixa,
orçamento de despesas, reparos de máquinas, custos diretos de produção, etc.
c) Programas: São os planos operacionais relacionados com o tempo, são
correlacionados com tempo e atividades que devem ser executadas ou realizadas.
Os métodos de programa variam amplamente, podendo ser um simples
cronograma de execução de uma determinada tarefa, ou até mesmo programas
complexos, exigindo técnicas matemáticas ou processamento de dados através de
computadores.
d) Regulamentos: São os planos operacionais relacionado com o comportamento das
pessoas. Especificamente como as pessoas devem se comportar em situações.
Normalmente é especificado o que as pessoas devem ou não fazer e de que forma
fazer. São diferentes de políticas por serem bem especificas em cada atividade.
Thompson (2000, p.63), salienta que “Embora as estratégias operacionais estejam na
base da pirâmide de elaboração de estratégia, sua importância não pode ser menosprezada”.
2.3.2 Filosofias do Planejamento
Conforme Oliveira (1998 apud ACKOFF, 1974) existe três tipos de filosofias do
planejamento: satisfação, otimização e adaptação. Apesar que na maioria há uma relação entre
elas, podem haver predominância de uma delas, a seguir, segue resumo das filosofias do
planejamento, conforme Oliveira (1998):
a. Filosofia de satisfação: Está focado para atingir um mínimo de satisfação, sendo que
satisfazer é fazer suficientemente bem. O nível que define a satisfação, é aquele que o
gestor está disposto a fixar. O gestor que segue essa filosofia, acaba não se afastando
muito das atividades comuns da organização. Dessa forma as estruturas de
planejamento não são muito alteradas, gerando assim planos mais “tímidos” em
32
termos de recursos. Assim não são procurados muitas alternativas e muitas

oportunidades interessantes deixarão de ser exploradas. Essa filosofia é utilizada
normalmente em empresas que estão voltadas para a sobrevivência, e não estão
preocupadas com o crescimento ou desenvolvimento. A vantagem dessa filosofia é
que não exige muito recursos e nem profissional adequado, necessitando de pouco
tempo para planejar.
b. Filosofia da otimização: Esta filosofia significa que o planejamento não é feito apenas
para realizar algo suficientemente bem, mas para fazê-lo tão bem quanto possível.
Utiliza técnicas matemáticas e modelos de simulação. O gestor procura conduzir todo
o processo de planejamento através de modelos matemáticos que serão otimizados, ou
seja, procura aperfeiçoar o processo decisório. Essa filosofia tornou-se amplamente
utilizada com o desenvolvimento de computadores e de modelos de organização que
foram elaboradas na área de pesquisa e outras áreas. O gestor deve estar atento ao fato
de que, mesmo que o melhor modelo matemático pode ter resistências ativas ou
passivas pelos indivíduos da organização que não foram motivados pelo plano. A
filosofia de otimização visualiza a maximização do lucro para a empresa. Para
algumas empresas não está sendo mais viável, pois as empresas tendem em ter
resultados satisfatórios e não ótimos.
c. Filosofia de adaptação: Esta filosofia denomina-se de “planejamento inovativo”, e
apresenta algumas características:
i. Supõe que o principal valor do planejamento não está nos planos, e sim nos
processos.
ii. Supõe que a maior parte da necessidade de planejamento decorre da falta de
eficácia administrativa e de controles.
iii. Supõe que o conhecimento do futuro pode ser classificado em: certeza,
incerteza e ignorância, visto que cada uma das situações, requer um tipo de
planejamento, comprometimento, contingência ou adaptação.
Esta filosofia procura um equilíbrio interno e externo da organização. É
importante que o gestor, quando estiver trabalhando com planejamento, defina
qual filosofia deseja adotar, tendo em vista a situação real e o processo de
planejamento. A filosofia de adaptação, pode facilitar o posterior
desenvolvimento e implementação da reengenharia em nível de processos
estratégicos e organizacionais, ou seja, repensar fundamentalmente e
restruturação radical nos processos estratégicos da organização.
33
As filosofias podem ser mescladas e adaptadas conforme a necessidade da

organização, como por exemplo, mesclas a filosofia de satisfação, que tem como
característica o gestor que acompanha as atividades comuns da organização, com a filosofia
de adaptação, que tem com uma característica de reestruturar os processos estratégicos da
organização.
2.4 Etapas do Planejamento Estratégico
Na literatura sobre o planejamento estratégico, encontram-se vários modelos de

implementação da estratégia, cada autor define uma prioridade e dá ênfase para alguns
determinados assuntos.
Para Vasconcelos e Pagnoncelli (2001), a adaptação do planejamento para a realidade
brasileira, resume-se na ilustração a seguir:
Figura 4 - Metodologia do planejamento estratégico - Vasconcelos e Pagnoncelli (2001)
Fonte: Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p. 30).

34
Já para Oliveira (2013), o processo do planejamento pode ser conforme ilustrado no

quadro a seguir:
Quadro 2 - Processo de planejamento estratégico - Oliveira (2013)
O processo incia-se a partir da:

VISÃO E VALORES
Algumas vezes irrealista quanto aos destinos da empresa e submetida a uma avaliação racional e criteriosa das:
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Em termos de: Que prejudicarão a empresa
mercados a explorar e suas oportunidades
recursos a aproveitar identificadas
Considerando a realidade da empresa e seus
CONCORRENTES
com seus
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
PONTOS NEUTROS
tudo isso "dentro" do horizonte estabelecido para a
MISSÃO
E que deve conduzir à escolha de
PROPÓSITOS
A partir de detalhes de
CENÁRIOS
Respeitando a
POSTURA ESTRATÉGICA
Que possibilita o estabelecimento de
MACROESTRATÉGIAS
MACROPOLÍTICAS
Que orientarão a formalização de
OBJETIVOS GERAIS
OBJETIVOS FUNCIONAIS
Mais realistas que as expectativas e os desejos, como base para formulação de
DESAFIOS E METAS
Quantificados, que permitiram o estabelecimento, em nível funcional de
ESTRATÉGIAS E POLÍTICAS
Capazes de:
tirar proveito dos pontos fortes e oportunidades; e
evitar ou eliminar os pontos fracos e ameaças da empresa e que devem ser traduzidas em
PROJETOS e
PLANOS DE AÇÃO
Destinados a orientar a operacionalização do plano estratégico através do
ORÇAMENTO e outros
PLANEJAMENTOS DA EMPRESA

35
Oliveira (2013), salienta que o modelo aplicado na ilustração anterior, é apenas um

modelo aplicado nas organizações, podendo variar, dependendo de cada organização.
Chiavenato (1999), apresenta seu modelo de processo de planejamento, conforme
quadro a seguir:
Figura 5 - Passos do processo de planejamento de Chiavenato (1999)
Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p. 29), citam que “consistentes da necessidade de

dotar o PE de características compatíveis com as Tendências Relevantes...”, ou seja, o
entendimento é que o planejamento estratégico precisa estar de acordo com a realidade da
organização.
Oliveira (2013, p. 56), cita que “é sempre necessário que seja analisada a realidade de
cada empresa, do modelo de gestão, dos seus negócios, produtos e serviços, bem como dos
fatores do seu ambiente, para que a decisão a respeito da melhor metodologia de planejamento
estratégico seja realmente a mais acertada”.
36
Hartmann (2003, p.205) apresenta seu modelo. “A prescrição existe para colocar uma
determinada ordem e definir prioridades. (...) Vejamos como fica o roteiro básico e
sequencial...”
Quadro 3 - Roteiro básico e sequencial, conforme Hartmann (2003)
1. Visão
2. Missão
3. Macro estratégias e Macro políticas
4. Objetivos Estratégicos
5. Metas Estratégicas
6. Estratégicas e Políticas
7. Projetos e Planos (análise ambiente)
8. Orçamento, Ponto de Equilíbrio e Rentabilidade

Fonte: Hartmann (2003, p. 205).
Dessa forma, é necessário estabelecer o melhor método de implementação do processo

de planejamento estratégico, assim criando um modelo hibrido dos modelos apresentados
anteriormente, de forma que possa trazer resultados positivos para a organização, levando em
consideração pontos importantes para a realidade da organização em estudo, o qual está
detalhado a seguir nos próximos títulos.
2.4.1 Análise do Ambiente
Chiavenato (1999, p. 75) caracteriza que o ambiente de uma organização é formado

basicamente por sistemas, e esses sistemas apresentam os seguintes elementos fundamentais:
a. Entradas (inputs): O sistema recebe os insumos do ambiente, como recursos,
energia ou informações, que lhe proporcionam os meios para seu funcionamento.
b. Saída (outputs): São os resultados, que se resumem nas entradas devidamente
processadas, se transformando na forma de produtos, serviços ou informações.
37
c. Subsistemas: São as partes que processam todas as atividades. Na organização

pode ser departamento, divisão ou setor. Os subsistemas são interligados através
de uma rede de comunicação.
d. Retroação (feedback): É o efeito de retorno da saída sobre a entrada do sistema.
Tem o objetivo de regular, ajustar ou manter dentro dos parâmetros. A retroação
realimenta o sistema com informação de retorno.
e. Limites ou fronteiras: É a separação entre o que é organização e o que é ambiente
que a envolve externamente.
Ainda o mesmo autor, resume que todo o sistema é composto por: Entrada, depois
existe o processo de transformação, e logo a saída ou resultado. A seguir a ilustração de um
exemplo de um sistema constituído pelos subsistemas:
Figura 6 - Exemplo de sistema constituído pelos subsistemas A, B, C, D e E.
Conforme Chiavenato (1999, p. 77), “as organizações são sistemas abertos,

interagindo dinamicamente com seus ambientes”, o autor ainda acrescenta que os sistemas
abertos são os que mantém grande interação (entradas e saídas) com seu meio ambiente. A
seguir um exemplo ilustrado de uma organização como um sistema aberto:
38
Figura 7 - A organização como um sistema aberto em um meio ambiente
Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p. 195) afirmam que “a sobrevivência e o sucesso

das empresas dependerão de um esforço permanente para monitorar e atuar nos ambientes
internos e externos”.
O conceito de ambiente para Chiavenato (1999, p. 78) é “tudo aquilo que envolve
externamente a organização, em outras palavras, é tudo o que está além das fronteiras ou
limites da organização”.
Para Maximiano (2004, p. 385) “quanto mais instável e complexo o ambiente, maior a
necessidade do enfoque sistêmico e do planejamento estratégico”. O mesmo autor afirma que
o conceito de ambiente e os fatores que devem ser levados em consideração, dependem de
cada organização, precisando se adaptar para cada necessidade ou segmento.
O conceito de análise do ambiente para Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p. 197) é
“um conjunto de técnicas que permitem identificar e monitorar permanentemente as variáveis
competitivas que afetam a performance da empresa”.
O ambiente pode ser classificado em dois grandes grupos: Macroambiente (ambiente
geral) e Microambiente (ambiente específico), que segue mais detalhado. “O processo de
elaboração de um plano estratégico baseia-se na análise do ambiente externo e no diagnóstico
interno da organização” acrescenta Maximiano (2004, p. 385).
39
2.4.1.1 Macroambiente
Também pode ser chamado de ambiente geral, para Chiavenato (1999) é o meio mais
amplo, envolvendo todos os fatores externos da organização, como sociedade, organizações,
empresas, comunidades, etc.
De acordo com Oliveira (1998), toda a organização faz parte do conjunto do seu
ambiente, e enquanto os níveis operacionais devem estar focados nos ambientes internos, os
níveis estratégicos devem estudar, analisar e mapear as oportunidades e ameaças que o
ambiente impõe para a organização.
Chiavenato (1999, p. 78), complementa que o ambiente externo “constitui o cenário
mais amplo em que ocorrem todos os fenômenos econômicos, tecnológicos, sociais, legais,
culturais, políticos, demográficos e ecológicos que influenciam as organizações”. Ainda o
mesmo autor, cita alguns exemplos de como pode ser aplicado o exame do meio ambiente:
Quadro 4 - Componentes do ambiente externo
Definem de que forma as pessoas e organizações produzem, distribuem e utilizam os bens e serviços. Os
Condições principais assuntos do componente econômicos são: estado geral da economia considerando a inflação,
Econômicas desenvolvimento/retração, níveis de renda, produto interno bruto, emprego/desemprego e demais indicadores
econômicos.
Condições Definem as novas abordagens para a produção de bens e serviços, envolve procedimentos e equipamentos,
Tecnológicas disponibilidade da tecnologia no ambiente, incluindo pesquisa e desenvolvimento e avanços científicos.
Representam os códigos legais. Envolve as leis e regulamentos definidos pela sociedade, bem como a forma de
Condições Legais
governo predominante.
As partes relacionadas com assuntos governamentais. Incluem o estado geral da filosofia e objetivos políticos
Condições Políticas dominantes, partidos políticos, representações da sociedade, atitudes do governo local, regional e nacional,
grupos de interesse, entre outros.
Condições
Contém os elementos relacionados com os valores culturais da sociedade.
Culturais
Representam as características estatísticas de uma população. Incluem mudanças no número de pessoas e
Condições
distribuição de renda da população. Essas informações influenciam a receptividade de bens e serviços dentro das
Demográficas
organizações, e refletem nas estratégias das organizações.
Condições Dizem respeito a natureza e as condições do ambiente físico e natural, bem como a preocupação da sociedade
Ecológicas com o meio ambiente.
Fonte: Adaptador pelo autor, extraído de Chiavenato (1999, p. 78-79).
Oliveira (1998, p. 84), descreve que “o ambiente externo pode oferecer para a empresa
oportunidades e ameaças, neste contexto, as empresas devem procurar aproveitar as
oportunidades do ambiente, bem como procurar amortecer e absorver as ameaças ou
simplesmente adaptar-se a elas”. O mesmo autor, completa que é necessário diferenciar
40
oportunidades ambientais e oportunidades empresariais, pois existem oportunidades

ambientais que as vezes não se transformam em oportunidades empresariais.
O exame do meio ambiente pode ser usado para avaliar a demanda de energia do ano
2010, sobre os tipos de utilidades domésticas que estarão sendo usadas nas casas do
futuro, o que as pessoas estarão fazendo com os computadores daqui 20 anos, ou o
que vai acontecer com as nossas florestas no século 21 se a demanda de papel
continuar crescendo nas taxas atuais. (THOMPSON, 2000, p. 109)
Oliveira (1998), salienta que deve-se considerar que as oportunidades certas serão
escolhidas se:
- O foco for no aumento das oportunidades, e não na redução das ameaças e riscos;
- Todas as oportunidades forem analisadas com o conjunto do sistema;
- Identificar quais as oportunidades se adaptam à atividade da empresa; e
- Houver equilíbrio entre oportunidades de curto e longo prazo.
Segundo Oliveira (1998), o mesmo ressalta que os impactos das oportunidades ou das
ameaças podem ser muito forte para o resultado da organização, conforme é ilustrado a
seguir:
Figura 8 - Impacto da oportunidade/ameaça no resultado da organização
2.4.1.2 Microambiente
Pode ser chamado também de ambiente específico, e para Chiavenato (1999, p. 82) “se
refere ao ambiente mais próximo e imediato de cada organização”. O mesmo autor explica
41
que cada organização tem seu próprio ambiente interno, variando de atividade ou segmento
em que atua.
Conforme Maximiano (2004, p. 391) o microambiente consiste em que “os
administradores olham para a própria organização à procura de pontos fortes e pontos fracos.”
Para Chiavenato (1999), o ambiente interno é constituído pelos seguintes elementos:
Quadro 5 - Componentes do ambiente interno
É responsável pelos elementos de entradas ou insumos da forma de recursos, energia, serviços, informação à
Fornecedores organização. O fornecedores fornecem capital, matéria-prima, máquinas e equipamentos, tecnologia,
conhecimentos, propaganda, serviços jurídicos, contábeis, etc.
São os elementos que compram ou adquirem os produtos ou serviços, ou seja, absorvem as saídas e resultados
Clientes
da organização. Os clientes podem ser usuários, consumidores, contribuintes ou patrocinadores.
São os elementos que disputam as mesmas entradas e as mesmas saídas da organização. Podem gerar
Concorrentes estratégias nem sempre esperadas ou conhecidas para ganhar espaço e domínio do mesmo mercado, assim
gerando incerteza quanto às suas decisões e ações.
São os elementos que regulam, normatizam, monitoram, avaliam ou fiscalizam as ações da organização. São os
Agências
órgãos fiscalizadores do governo, os sindicatos, as associações de usuários, associações de classe, associações
Reguladoras
de proteção ao consumidor, etc.
Fonte: Adaptado pelo autor, extraído de Chiavenato (1999, p. 82-83).
Chiavenato (1999), resume sua visão de ambiente externo (macroambiente) e ambiente

interno (microambiente) conforme a ilustração a seguir:
Figura 9 - O macroambiente e o microambiente de uma organização
Oliveira (1998), sistematiza mais detalhadamente como deve ser feito a análise do
ambiente interno da organização conforme a seguir:
42
Quadro 6 - Roteiro para análise do ambiente interno, conforme Oliveira (1998)
1. Sistema de distribuição, analisando vendedores, representantes, capacidade de escoamento e

políticas de preços;
2. Análise de produtos, analisando nomes, descrições, embalagens, transporte, vantagens e
desvantagens de qualidade, preço, etc.;
3. Pesquisa de mercado, com opinião de clientes, análise de tendências de mercado, fontes de
sugestões, mapeamento de potências da área de mercado;
4. Forças de venda, como localização, fontes de recrutamento, quotas de vendas, critérios de avaliação e
Marketing sistema de remuneração;
5. Novos produtos, como são idealizados, selecionados, lançados e avaliados;
6. Promoção e propaganda, formas de orçamentos e período de mídia, processos de pesquisa,
alternativas (revistas, jornais, rádios, etc.), critérios de escolha do tipo de mídia e formas de elaboração;
7. Políticas mercadológicas, considerando preços, descontos por volume, devoluções e escolha de
revendedores; e
8. Organização do Marketing, tipo de departamentalização, distribuição de tarefas e responsabilidades,
capacitação de recursos humanos e interação entre departamentos.
1. Análise de índices financeiros, sendo índices de lucratividade e índices para medidas de liquidez; e
Finanças 2. Análise do sistema de planejamento e controle financeiro, contendo orçamentos, controles, projeções
de lucro, políticas financeiras, fluxos de caixa, entre outros.
Funções a serem 1. Instalação industrial, considerando localização, tamanho, conservação prédios, etc.;
2. Equipamentos e instalações, se são usados de forma adequada, atualizados, manutenção preventiva,
analisadas custo de manutenção e segurança do trabalho;
3. Processo produtivo, analisando índices de produtividade, utilização da capacidade instalada, arranjo
físico e incentivos de produção;
4. Programação e controle de produção, analisando eficiência PCP, prazos, entre outros;
Produção 5. Quando a qualidade, considerando nível de qualidade, devolução produtos e reclamações;
6. Pesquisa e desenvolvimento, visando a importância da administração para P&D, percentual alocado
para P&D e critérios para P&D;
7. Suprimentos, relação de compras com produção, valores de compras, seleção de fornecedores,
controle de inventários, níveis de rotação de estoques e controles de estoques; e
8. Organização da fábrica, estrutura organizacional, normas, procedimentos e tempos relacionados com
métodos.
1. Importância dos recursos humanos;
2. Programas de recrutamento, seleção e admissão, treinamentos e promoção;
3. Índice de rotação;
4. Índice de produtividade;
Recursos 5. Índice de absenteísmo;
Humanos 6. Tipos de reivindicações;
7. Planos de carreiras, cargos e salários;
8. Planos de benefícios;
9. Política para substituições; e
10. Clima organizacional.
1. Estrutura organizacional, políticas, capacitação e habilidades da alta administração, sistemas de informações,
Aspectos da normas e procedimentos, sistemas de planejamento, conhecimentos e atitudes dos gerentes, acordos com sindicatos,
organização a instalações, capacitação e habilidades dos colaboradores, novos produtos, distribuição, capacidades e habilidades de
serem analisadas vendas, portfólios de produtos, controle de qualidade, conhecimento das necessidades dos consumidores e domínio do
mercado consumidor.
Abrangência do
1. Analise da empresa como um todo, áreas funcionais, unidades organizacionais, grupos de indivíduos e indivíduos.
processo
Nível de controle
1. Se está controlando a eficiência, eficácia e efetividade.
do administrador
Critérios para
análise se um 1. História da empresa, opiniões pessoais, opiniões de consultores e acessórias, análise da literatura e análise
ponto é forte, orçamentária.
fraco ou neutro
Forma de obter 1. Observação, conversas, questionários, experiência e prática, documentação, reuniões, funcionários, documentos
informações para publicados, membros de conselho de administração e conselho fiscal, consultores e indicadores econômicos e
análise interna financeiros.
Fonte: Adaptado pelo autor, extraído de Oliveira (1998, p. 95-105).

43
2.4.1.3 Análise FOFA – Pontos Fortes e Fracos, Oportunidades e Ameaças
Para Chiavenato (1999, p. 334), a analise FF/AO (Forças, Fraquezas, Oportunidades e

Ameaças), “é uma ferramenta de planejamento estratégico que visa diagnosticar as forças e
fraquezas internas (FF), bem como as oportunidades e ameaças externas (AO). O mesmo
autor conceitua ainda, que é utilizado pelo administrador para identificar e avaliar as forças e
as fraquezas da organização, com as oportunidades e ameaças do ambiente externo, para
formar um estratégia que concilie aspectos externos e internos.
Também chamada de Análise SWOT por Thompson (2000, p. 125), que conceitua
como “esta é uma técnica fácil de ser usada para obter uma visão geral da situação estratégica
da empresa.”
Thompson (2000, p. 125) cita que “Avaliar os pontos fortes e pontos fracos de uma
empresa é o mesmo que elaborar um balanço estratégico, onde os pontos fortes são ativos
competitivos e os pontos fracos são passivos competitivos”.
Ainda Thompson, (2000), os pontos fortes e fracos, são características internas da
organização, e descreve como identificá-los:
a. Ponto Forte: é algo que a empresa faz bem. Pode ser uma habilidade, um recurso
ou uma capacidade. É algo que coloca a empresa em uma posição de vantagem no
mercado. Pode ser um produto melhor, nome mais forte, tecnologia superior ou
melhor serviço ao cliente.
b. Ponto Fraco: É algo que a empresa não faz bem. Um ponto fraco não torna a
empresa vulnerável competitivamente, dependendo do posicionamento da
organização no mercado. Alguns pontos fracos podem ser fatais, enquanto outros
podem ser facilmente resolvidos ou de pouca importância. É importante que o
gestor tenha conhecimento e dependendo do grau de importância do ponto fraco,
faça parte do planejamento da organização.
Conforme Thompson (2000, p. 128), “A oportunidade de mercado é um fator que pesa
muito na elaboração da estratégia da empresa”, e completa que os gestores não podem fazer
estratégia com a situação da empresa, mas é necessário primeiramente identificar e avaliar as
oportunidades.
Thompson (2000) identifica as oportunidades e ameaças da seguinte forma:
a. Oportunidades: As oportunidades mais relevantes para uma empresa, são as que
oferecem maior perspectiva de crescimentos e lucros, aquelas que a empresa pode
44
ter um maior potencial de vantagem competitiva, e aquelas para as quais que a

empresa tem os recurso financeiros necessários.
b. Ameaças: Podem ser resultados do surgimento de tecnologias mais baratas,
produtos novos ou melhores dos concorrentes, concorrentes com custos mais
baixos, novas leis onerosas, mudanças demográficas, elevação de taxas de juros,
entre outras.
Chiavenato (1999, p. 334), descreve alguns itens a serem considerados, em relação ao
ambiente interno e externo:
Quadro 7 - Considerações ambiente interno - Forças e fraquezas
Fonte: Adaptado pelo autor, extraído de Chiavenato (1999, p. 334).
Quadro 8 - Considerações ambiente externo - Oportunidades e ameaças
Fonte: Adaptado pelo autor, extraído de Chiavenato (1999, p. 334).

45
Vasconcelos e Pagnoncelli (2001) salientam que ao listar as ameaças e oportunidades

de uma organização, pode ocorrer que dependendo da ótica, uma oportunidade tornar-se uma
ameaça e vice-versa.
A seguir, a ilustração do resumo da Análise SWOT ou Análise FOFA:
Figura 10 - Representação da Análise Swot
Fonte: Adaptada pelo autor, extraída de Fagionato (2013).
Chiavenato (1999, p. 334) conclui que deve-se “aproveitar as forças internas e as

oportunidade externas, ao mesmo tempo que se corrigem as fraquezas internas e se
neutralizam as ameaças externas”.
2.4.2 Definição de Negócio
Para Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p. 37), “há grande tendência de se confundir o

Negócio com o produto/serviço da empresa. O perigo dessa confusão é a miopia estratégica.”
Conforme Thompson (2000, p.38), para chegar em uma definição de negócio, é
necessário considerar alguns fatores:
a. Necessidade do consumidor ou o que está sendo atendido;
b. Grupos de consumidores, ou quem está sendo atendido; e
c. Tecnologias usadas e funções executadas, ou como as necessidades dos
consumidores estão sendo atendidas.
46
Para Maximiano (2004, p. 399), “inúmeras empresas declaram explicitamente seu

negócio, outras parecem achar que seu negócio é tão óbvio que não precisa ser explicitado”.
Thompson (2000, p. 37) cita que especificar o negócio de uma organização não é fácil,
e cita como exemplo: “A IBM está no negócio de computadores (definição orientada para o
produto) ou no negócio de informação e processamento de dados (um tipo de definição de
serviços ao cliente ou de necessidade do cliente) ou no negócio de eletrônica avançada
(definição baseada na tecnologia)?”
Vasconcelos e Pagnoncelli (2001) citam como exemplo ne elaboração de negócio:
A Chocolates Kopenhagem ao responder à pergunta: Qual é o nosso negócio? fugiu

da resposta óbvia que seria: Chocolate! A resposta foi: estamos no negócio de
Presentes! As consequências práticas desta resposta foram: Se o negócio fosse
chocolate, a empresa estaria concorrendo com a Lacta, Nestle, Garoto, Etc. Em uma
mesma faixa de preços. Como a definição do negócio foi Presentes, a empresa pode
praticar preços superiores, pois o cliente está comprando um presente feito de
chocolate e não apenas chocolate, estando portanto, disposto a pagar um diferencial
de preço para receber os benefícios da marca, imagem, embalagem, localização das
lojas, atendimento diferenciado, etc. (VASCONCELOS e PAGNONCELLI, 2001,
p. 38 – 39)
Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p. 51), salientam alguns benefícios do Negócio

corretamente definido:
a) Ajuda a focar no diferencial competitivo;

b) Orienta os investimentos;
c) Orienta o marketing;
d) Orienta o treinamento;
e) Orienta o posicionamento estratégico;
f) Orienta a terceirização;
g) Ajuda a identificar quem é concorrente;
h) Ajuda a conquistar mercado;
i) Ajuda a criar mercado futuro; e
j) Evita a miopia estratégica.
No quadro a seguir, é apresentado alguns exemplos de negócios, com a visão míope

(genérica) e visão estratégica:
Quadro 9 - Exemplos de negócios
EMPRESA VISÃO MÍOPE VISÃO ESTRATÉGICA

Avon Cosméticos Beleza
Xerox Copiadoras Automação de Escritórios
John Deere Máquinas Agrícolas Soluções em transporte
Fonte: Sausen (2013, p. 5).
47
Segundo Vasconcelos e Pagnoncelli (2001), alguns negócios são utilizados como

slogan, conforme exemplifica a seguir:
Durante o processo de Planejamento Estratégico, 30 executivos descobriram que não

estavam no Negócio de Seguro mas, sim, no de Tranquilidade. O cliente de uma
empresa de seguros não compra apólice, mas o benefício da tranquilidade que o
seguro garante. A partir dessa descoberta, a Minas Brasil passou a utilizar marketing
e propaganda, divulgando seu Negócio, através do slogan. (VASCONCELOS e
PAGNONCELLI, 2001, p. 41).
No quadro a seguir, alguns exemplos do negócio utilizados como slogan:
Quadro 10 - Modelos de negócio como slogan
EMPRESA SLOGAN
Randon Soluções para o transporte
Líder Táxi Aéreo Soluções personalizadas em aviação
Marcopolo Soluções e serviços para transporte
Fiat Iveco Soluções novas para o transporte
Elevadores Sûr Soluções em movimento
Micheletto Soluções em fixação
Josapar (Arroz Tio João) Soluções em Alimentos
Alguns exemplos de negócio de empresas de sucesso:
Quadro 11 - Exemplos de negócio de empresas de sucesso
EMPRESA NEGÓCIO
Nike Atitude
BMW Prazer em dirigir
Harley-Davison Estilo de vida
Fujifilm Imagens & Informação
Natura Beleza
Danone Saúde
TAM Voar com estilo
GM Pessoas em movimento
SENAC Conhecimento em comércio e serviços
SENAI Educação para o trabalho
Expresso Pizza Prazer em alimentação
Fonte: Adaptado de Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p. 69-72).
Vasconcelos e Pagnoncelli (2001) concluem o Negócio com algumas dicas:

48
a. Evitar a miopia: deve-se perceber a oportunidade além do produto e serviço, de

forma que seja exposto os benefícios;
b. Perguntar e ouvir o cliente: os clientes não compram serviços ou produtos, eles
compram o benefício de usá-los. Saber o benefício que ele busca ao adquirir
produto ou serviço;
c. Abrir o foco da lente: buscar mais oportunidades além de somente um negócio
específico, como por exemplo, a Tigre Tubos e Conexões, não ficaram somente
no negócio de tubos;
d. Usar o farol alto: Utilizar o atual negócio para visualizar novas oportunidades; e
e. Não basta definir, é preciso divulgar: para aproveitar ao máximo a definição da
estratégia do negócio, é preciso que todos os envolvidos com os processos tenham
conhecimento e estejam em sintonia.
2.4.3 Elaboração da Missão
“Estudar, definir e, eventualmente redefinir a missão da organização é uma das tarefas

mais importantes no desenvolvimento de um plano estratégico. Essa tarefa não tem um
momento predeterminado para ocorrer...”, cita Maximiano (2004, p. 397).
Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p. 83) entendem que “Uma empresa não é definida
pelo seu nome ou estatuto. É definida pela sua missão. Somente uma definição clara da
missão da organização possibilita ter objetivos claros e realísticos”.
Para Chiavenato (1999, p. 251), “Nas organizações bem sucedidas, a formalização da
missão é definida pelo nível institucional, com a ajuda participativa dos níveis intermediário e
operacional da organização. No fundo todos os membros, e não apenas alguns deles,
trabalham juntos para a sustentação da missão da organização.”
Para Hartmann (2003, p. 201), “Quem tem uma missão estratégia claramente definida
sabe onde quer chegar, até quando, com o quê e para quem”. Assim cita o exemplo a seguir:
Ser o maior centro de Tecnologia Gerencial da Região Sul até 2006, através da
geração de produtos do conhecimento e de serviços de consultoria visando
surpreender os empresários dos setores industrial, comercial, serviços e
agropecuários, no atendimento das suas aspirações por melhoria gerencial.”
(HARTMANN, 2003, p. 199).
49
Hartmann (2003, p. 198 – 199), justifica seu exemplo anterior:

 Para Onde? Em direção à Liderança em tamanho como Centro de Tecnologia
Gerencial na Região Sul;
 Até Quando? Até 2006;
 Com o Que? Com os produtos do conhecimento gerados internamente; e
 Para Quem? Para os empresários dos setores Industrial, Comercial, Serviços e
Agropecuário, cujas aspirações são a melhoria gerencial.
No entendimento de Maximiano (2000, p.397) “A missão estabelece o propósito ou as
razões para a existência da organização, do ponto de vista de sua utilidade para os clientes.
Definir a missão significa entender a qual necessidade do mercado a organização satisfaz”.
Chiavenato (1999, p. 247) comenta que “É importante conhecer a missão e os
objetivos essenciais de uma organização, pois se o administrador não sabe por que ela existe e
para onde ela pretende ir, ele jamais saberá dizer qual o melhor caminho a seguir.”
Oliveira (2013) cita o exemplo clássico de duas grandes empresas do transporte
marítimo: As duas empresas sentiram o impacto do crescimento da aviação comercial, porém
com decisões opostas. Uma que tornou-se a maior empresa de transporte marítimo, definiu
sua estratégia de forma inteligente, que não apenas nós transportamos passageiros por mar,
pois partindo dessa missão, quem quiser apenas transporte, utiliza avião, e sim uma ideia de
missão no sentido de transporte, hotelaria, entretenimento e turismo associado, e essa
empresa cresceu com resultados positivos.
Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p. 85), salientam que é difícil diferenciar negócio e
missão, assim “Várias empresas podem atuar dentro de um mesmo negócio, porém o que as
distinguem é a sua missão, seu papel dentro desse negócio.”, e assim conceituam a missão
como sendo “Razão de existir da empresa no seu negócio”.
Isso fica de fácil entendimento na análise da situação e uma empresa fabricante de

microcomputadores que tenha como missão “vender microcomputadores para as
empresas”, enquanto outra empresa, do mesmo ramo, tenha a missão de “atender às
necessidades das empresas na facilitação do processo decisório”. Verifica-se que a
primeira empresa, simplesmente identifica seu ramo básico de atividade (vender
microcomputadores) e a segunda vai muito além, qualificando a natureza de seus
propósitos básicos. (OLIVEIRA, 2013, p. 112)
Maximiano (2004, p. 397) complementa que é preciso fazer uma autoanálise,

procurando responder as seguintes perguntas:
50
a) O que a organização está fazendo agora?

b) Qual a utilidade para os clientes?
c) Em que negócio estamos?
d) Quem são nossos clientes?
e) A que necessidades estamos atendendo?
f) Que papéis estamos cumprindo?
Hartmann (2003, p.189), conceitua alguns critérios para definir a missão:
a) Refletir as habilidades e as capacidades da empresa;

b) Ser realista e compreensível;
c) Exprimir o espírito empreendedor/flexibilidade; e
d) Ser motivadora no sentido de satisfazer as necessidades dos clientes atuais e
futuros.
Vasconcelos e Pagnoncelli (2001), citam algumas dicas para definição da missão:

a. A missão deve ser a carteira de identidade da empresa;
b. A missão deve explicar o negócio da empresa;
c. A missão deve ser concisa e objetiva;
d. A missão, depois de ser explicitada, deve ser detalhada;
e. Não basta explicitar, é preciso divulgar; e
f. Não basta divulgar, é preciso fazer acontecer.
Para Chiavenato (1999, p. 247), “A missão de uma organização significa a razão de
sua existência. É a finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi criada e para o que ela
deve servir.”
Segundo Oliveira (2013), a missão pode ser aberta ou missão fechada. A missão aberta
não tem indicação de produto ou serviço. Já a missão fechada indica algum produto ou
serviço em que a empresa atua.
Para Maximiano (2004), a missão não tem o objetivo de maximizar o lucro para o
organização, mas sim de criar valor para todos os envolvidos na empresa, como: acionistas,
empregados, clientes, comunidades, instituições sócias e governamentais, fornecedores e até
concorrentes.
No quadro a seguir, seguem alguns exemplos de missão:
51
Quadro 12 - Exemplos de missão
EMPRESA MISSÃO
McDonald´s Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, em um ambiente limpo e agradável.
Através do mundo assegurar que as pessoas possam crescer, viver melhor e ser providas diariamente com
Danone
alimentos melhores, uma grande variedade de sabores, visando uma saúde melhor.
Hospital das
Salvar vidas.
Clínicas de SP
Universidade de Produzir conhecimento em todas as suas formas e torna-las acessíveis à sociedade, contribuindo principalmente
Caxias do Sul para o desenvolvimento integrado da região.
Citibank Oferecer serviços financeiros, em qualquer lugar do país, desde que legais e rentáveis.
Nike Viver a alegria do avanço e usar tecnologia em benefício do público.
Jornal O Globo Informar e divertir com qualidade e independência.
Criar software para computadores pessoais, que facilitem e valorizem o trabalho das pessoas, no local de
Microsoft
trabalho, na escola e em casa.
Fiat Produzir automóveis que as pessoas desejam comprar e tenham orgulho de possuir.
3M Solucionar problemas não solucionados de maneira inovadora.
Fonte: O Autor, extraído de Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p. 95 - 124).
Alguns exemplos de missão, citados por Oliveira (2013, p. 118):
 Escoteiros dos Estados Unidos: ajudar um jovem a alcançar seu potencial

máximo;
 Ford: ser a empresa líder mundial no fornecimento de serviços e produtos
automobilísticos;
 HP: oferecer contribuições técnicas para o progresso e bem estar da humanidade;
 Merck Sharp & Dhome: preservar e melhorar a vida humana;
 Nike: experimentar a emoção da competição, da vitória e de vencer adversários;
 Sony: experimentar a satisfação de progredir e aplicar a tecnologia em benefício
da população;
 Wal-Mart: dar às pessoas simples a oportunidade de comprar as mesmas coisas
que as pessoas ricas; e
 Walt Disney: fazer as pessoas felizes.
Maximiano (2004, p.398), cita que “A definição da missão possibilita à organização

concentrar a atenção de seus colaboradores e focalizar seus esforços no atendimento das
necessidades, não apenas de seus clientes, mas também de seus stakeholders1 relevantes”.
1
Stakeholder: Elementos essenciais ao planejamento estratégico. Partes interessadas como acionistas, donos,
investidores. Fonte: Wikipédia (2014).
52
Oliveira (2013, p. 117), acrescenta que “É esse conceito de missão que permitirá, por
exemplo, (...) a uma empresa de alimentos ganhar dinheiro com sementes; a uma empresa
farmacêutica (medicamentos), ganhar dinheiro com produtos de higiene pessoal”.
2.4.4 Declaração de Princípios e Valores
Na opinião de Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p. 132), “A tomada de uma decisão

estratégica é geralmente um ato solitário e sob pressão. Além do feeling, experiência e
conhecimento, o profissional necessita de um “algo mais”, que entendemos ser um sólido
conjunto de princípios”.
Nos parques temáticos da Disney, o Princípio da Atenção fanática aos detalhes nos
permite entender a preocupação fanática com a segurança. Qualquer funcionário, do
mais humilde ao mais importante, tem autonomia para fechar qualquer atividade se a
segurança estiver ameaçada. (VASCONCELOS E PAGNONCELLI, 2001, p. 134).
Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p. 137) comentam, “Como hoje os talentos são

considerados a única vantagem competitiva impossível de ser copiada e, portanto, altamente
estratégicos para qualquer empresa, pode-se concluir que os Princípios têm grande influência
no sucesso das organizações”. O mesmo autor, acrescenta que no processo de recrutamento,
deve buscar talentos com os perfis que se adaptam ao princípios da organização.
Para Oliveira (2013, p. 68), “Foi verificado que valores representam o conjunto dos
princípios, crenças e questões éticas fundamentais de uma empresa, bem como fornecem
sustentação para todas as suas principais decisões.”.
Os valores da empresa devem ter forte interação com as questões éticas e morais da
empresa, sendo que algumas empresas utilizam esses valores para sustentar o seu
código de ética. E, se esses valores forem efetivamente verdadeiros, servem,
também, de sustentação da vantagem competitiva da empresa. (OLIVEIRA, 2013, p.
68-69).
Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p. 139), afirmam que “Os dois pilares que servem
de sustentação na orientação e balizamento de uma empresa são a Missão e os Princípios.
Enquanto a Missão atua como um norte, os Princípios servem de balizamento para decisões e
comportamento na empresa”.
53
Conforme Thompson (2000, p. 73), “Os valores e a cultura de uma empresa podem
dominar os tipos de mudanças estratégicas que ela considera ou rejeita”.
Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p. 139) conceituam os princípios: “Balizamentos
para o processo decisório e comportamento da empresa no cumprimento da sua missão”.
Para Oliveira (2013, p. 68) “É interessante utilizar, de forma ampla e intensa, o debate
das frases da visão e dos valores da empresa para despertar o pensamento estratégico dos
executivos e profissionais da empresa.”.
Alguns exemplos de princípios que Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p. 141),
consideram que merecem destaques:
 Wal-Mart
o Bom senso e simplicidade
o Estimular os associados
o Cliente é Rei
o Dedicação a uma cultura homogênea
 Citibank
o Precisão
o Segurança
o Inovação
o Excelência
Vasconcelos e Pagnoncelli (2001), comentam que a valorização do capital intelectual é

uma das tendências relevantes para a definição dos princípios, considerando que o trabalho
também deve ser um local de prazer e ser feliz. Ainda Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p.
145-147) recomendam para tornar os princípios inesquecíveis, assim utilizando um acróstico2.
Nesse sentido, segue alguns exemplos:
 Arezzo (referem-se aos princípios utilizando o próprio nome):

o A satisfação do cliente é nossa busca constante.
o Responsabilidade pela imagem da empresa é dever de todos.
o Estimular nossos profissionais através da participação do trabalho em equipe
e da criatividade.
o Zelo em fazer moda com pesquisa e desenvolvimento, qualidade e preços
competitivos.
o O lucro é a medida real do nosso trabalho.
 McDonald’s (referem-se aos princípios utilizando apenas QSLV):
o Qualidade
o Serviço
o Limpeza
o Valor
 Hotel Fazenda Boa Esperança (referem-se aos princípios utilizando a palavra
HÓSPEDE):
o Hospitalidade
2
Acróstico: Composição na qual o conjunto das letas iniciais (e por vezes as mediais ou finais) compõe
verticalmente uma palavra ou frase. Fonte: Santos (1999).
54
o Organização
o Solidariedade
o Pontualidade
o Ética
o Dedicação
o Esperança
Thompson (2000, p. 73) salienta que “(...) os sistemas de valor estão profundamente
arraigados e largamente compartilhados pelos gerentes e empregados. Sempre que isto
acontece, os valores e crenças são mais que trivialidades, eles se transformam em um modo de
vida dentro da empresa”.
Para Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p. 150), “Os princípios são úteis apenas
quando efetivamente praticados. Para isso precisam ser conhecidos pela equipe da empresa e
por todos os públicos relevantes (...). Para que sem conhecidos, é indispensável que sejam
divulgados, internamente e externamente”.
Vasconcelos e Pagnoncelli (2001) completam que para garantir uma boa definição de
princípios, devem ser redigidos de forma clara e concisa, e sugerem para lembrar dos
princípios sem colar, e se conseguir, é sinal que os princípios ficaram bons.
No quadro a seguir, alguns exemplos de princípios:
Quadro 13 - Exemplos de princípios
EMPRESA PRINCÍPIOS
Liderança / Satisfação total do cliente / Valorização do ser humano / Um bom lugar para trabalhar / Um
Brahma
bom negócio: lucro, parceria e produtividade.
Hospital São Francisco de
Clientes / Ética / Equipe / Atualização / Princípios cristões
Assis
Cliente: Contato permanente orienta nossas ações. / Lucro: Essencial para o desenvolvimento e
perpetuação da empresa. / Mercado: Liderança permanente. / Ser humano: Respeitando, comprometido
Marcopolo
e valorizado é a segurança do nosso sucesso. / Comunicação: Ágil, clara e objetiva. / Imagem:
Patrimônio a ser preservado e fortalecido.
A vida é um conjunto de relações / Compromisso com a verdade / Busca permanente do

Natura aperfeiçoamento / Busca da beleza / A vida se manifesta através da diversidade / A empresa é um
conjunto dinâmico de relações
Fonte: Adaptado pelo autor, extraído de Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p. 158-189).
A afirmação de Oliveira (2013), é que os valores são tão importantes para a empresa,
quanto a alta administração.
55
2.4.5 Definição de Visão
Segundo Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p. 217), “Diante do desafio de planejar em

ambiente cada vez mais complexo e competitivos, a visão passou a ter importância
fundamental na construção do futuro de pessoas, organizações, cidades e países”.
Para Thompson (2000, p. 36), “... fornece um quadro de perspectiva de o que somos, o
que fazemos e para onde vamos”. O mesmo autor complementa que a visão traça o rumo da
organização de longo prazo.
Para Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p. 218), “a visão energiza a empresa e cria um
ambiente propício ao surgimento de novas ideias. Nenhuma matéria-prima é mais relevante
para a empresa, independente do ramo que atue, do que as ideias.”
Segundo Hartmann (2003, p. 172), “Para onde e para quem? Estas questões visam a
satisfazer as metas determinísticas na formulação da Visão.”
Thompson (2000), comenta que a visão estratégia é altamente personalizada, e quando
uma empresa adota uma visão genérica, essa não tem nenhum valor gerencial.
Esclarecendo diferenças entre missão e visão, Vasconcelos e Pagnoncelli (2001),
apresentam a seguir as principais diferenças:
Quadro 14 - Diferenças entre missão e visão
MISSÃO VISÃO
Inclui o Negócio. É o que se sonha no negócio.
É a partida. É aonde vamos.
É a carteira de identidade da empresa. É o passaporte para o futuro.
Identifica quem somos. Projeta quem desejamos ser.
Dá o rumo à empresa. Energiza a empresa.
É orientadora. É inspiradora.
Foco no presente para o futuro. Focalizada no futuro.
Vocação para a eternidade. É mutável conforme os desafios.
Para Chiavenato (1999, p. 253), “Geralmente a visão está mais voltada para aquilo que
a organização pretende ser do que para aquilo que ela realmente é”.
O conceito de visão para Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p.228), resume-se em “A
visão pode funcionar como sonho ou como desafio estratégico”.
56
Oliveira (2013, p. 65) descreve que “a visão representa o que quer ser em um futuro
próximo ou distante, de acordo com o horizonte de tempo que os executivos da empresa
conseguem visualizar, com adequada competência estratégica.”.
Hartmann (2003), cita um exemplo de visão e faz o desdobramento dos requisitos:
Tornar-se o Modelo de Entidade de integração do Meio Empresarial no Estado do

Rio Grande do Sul para homens e mulheres de negócios dos setores Comercial,
Industrial e Serviços que buscam a proteção de seus interesses de classe e a
preparação profissional e gerencial de suas equipes.
 Desafio: tornar-se o Modelo;
 Local: Estado do Rio Grande do Sul;
 Cliente: Homens e Mulheres de Negócios; e
 Aspirações do Cliente: Proteção e Preparação de Equipes.
(HARTMANN, 2003, p. 172).
Maximiano (2004, p. 396) defende o conceito que a “Visão de uma organização é sua
imagem, especialmente no futuro.”, e cita como exemplo, que um diretor do Greenpeace
falando em sua visão do futuro, que a empresa ambientalista deixaria de existir, pois com a
consciência ecológica da população, o mundo seria melhor para viver, assim a empresa
tornando desnecessária.
Oliveira (2013, p. 67), recomenda algumas questões que podem ser feitas quando está
sendo elaborada uma visão:
 O que queremos ser?

 Qual a força que nos impulsa para esta nova situação?
 Quais são nossos valores básicos?
 O que sabemos fazer de melhor e nos diferencia perante as empresas
concorrentes?
 Quais são as barreiras que podem surgir nesse processo evolutivo e de
mudanças?
 Quais as expectativas do mercado que estaremos atendendo?
 Como conseguiremos a plena adesão de todos os funcionários, executivos e
proprietários da empresa nesse processo evolutivo?
Para Thompson (2000), a finalidade da visão estratégica de uma empresa, é criar uma
identidade especial, e se diferenciar no mercado das outras empresas.
Segundo Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p. 243), Bill Gates cita uma frase
inspiradora: “Meu sucesso nos negócios resulta em grande parte da minha capacidade de
focalizar em resultados e ignorar desvios de curto prazo. Ter uma visão não requer apenas
inteligência, mas persistência”.
No quadro a seguir, alguns exemplos de visão:
57
Quadro 15 - Exemplos de visão
EMPRESA VISÃO
Coca-Cola Matando a sede do mundo.
Perdigão Ser percebida como a marca mais gostosa deste e do próximo milênio.
American Express Ser o melhor cartão de crédito do mundo.
Bradesco Sempre à frente.
Disney Criar um mundo onde todos possam se sentir crianças.
Nike Experimentar a emoção da competição, ganhando e esmagando os concorrentes.
NASA Colocar um americano na lua (definida no início da década de 1960).
3M Ser reconhecida com a empresa mais criativa do mundo.

Fonte: O Autor, extraído de Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p. 244-255).
2.4.6 Definição de Objetivos
O conceito de objetivos para Maximiano (2004, p. 108), é: “São os resultados

desejados, que orientam o intelecto e a ação. São os fins ou estados futuros que as pessoas e
as organizações pretendem alcançar”.
Para Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p. 268) o conceito de objetivo é “São
resultados que a empresa deve alcançar, em prazo determinado, para concretizar sua visão
sendo competitiva no ambiente atual e no futuro.”
Oliveira (2013) salienta que poderia ser evitado desperdícios de tomadas de decisões,
se fossem claros os objetivos para os tomadores de decisão.
Maximiano (2004), cita algumas formas de definir objetivos:
 Um produto, físico ou conceitual: o objetivo é escrever um livro, construir uma
casa.
 Um evento ou tarefa: o objetivo é mandar uma expedição ao planeta Marte,
organizar e realizar os Jogos Olímpicos.
 Uma posição ou status, às vezes dentro de uma coleção ou ordem: o objetivo é ser
maior, ter a maior participação no mercado, ganhar um competição.
 Um papel ou função que se pretende desempenhar, que se traduz na missão ou
negócio da organização: o objetivo é fornecer informação a nossos clientes, é
satisfazer o cliente com produtos de qualidade.
58
O conceito de objetivo para Thompson (2000, p. 45), resume-se em “Os objetivos

representam o compromisso gerencial de produzir resultados específicos por determinado
tempo.”
Chiavenato (1999, p. 256) conceitua objetivos como “(...) são resultados específicos
que se pretende alcançar em um determinado período de tempo.” O autor completa que a
missão define qual é o negócio, a visão proporciona a imagem do que a organização quer ser,
e os objetivos estabelecem os resultados.
Para Maximiano (2004, p. 399) “Ao definir seus objetivos ou metas estratégicas, a
organização declara quais resultados deseja alcançar e quando deseja que eles sejam
alcançados”.
Para Thompson (2000, p. 52), os objetivos precisam ser estabelecidos em todos os
níveis da organização, e considera que “O processo de estabelecimento de objetivos é mais de
cima para baixo que de baixo para cima.”, ou seja é necessário a formulação de objetivos em
níveis mais elevados e os mesmos vão empurrando os objetivos em níveis inferiores.
Oliveira (2013, p. 149), cita seu conceito: “Objetivo é o alvo ou ponto quantificado,
com prazo de realização e responsável estabelecidos, que se pretende alcançar através de
esforço extra.”
Chiavenato (1999, p. 263), apresenta algumas características importantes para os
objetivos:
a) Mensuráveis: capazes de definir quando são atingidos ou não.

b) Realistas: que possam ser alcançados no período de tempo estabelecido e com os
recursos disponíveis.
c) Desafiadores: que requeiram esforço das pessoas.
d) Definidos no tempo: que exijam um lapso de tempo para sua consecução.
e) Relevantes: que cubram as principais áreas de resultados da organização.
f) Motivadores: que estejam ligados a recompensas pessoas pelo seu alcance.
Segundo Thompson (2000, p. 46), “Para que os objetivos de desempenho tenham

valor como ferramenta gerencial, eles devem ser estabelecidos em termos quantificáveis
(mensuráveis) e devem ter um prazo para ser atingidos.”
Se o planejamento estratégico tem como desafio construir o futuro da empresa,

agora é chegado o momento de escolher o futuro a ser construído, e essa escolha
deve ser feita através da definição dos objetivos. Eles devem apresentar as seguintes
características: Ser desafiantes, porém viáveis; ter prazo definido; ser mensuráveis; e
ser coerentes entre si. (VASCONCELOS E PAGNONCELLI, 2001, p. 269).
Chiavenato (1999) classifica os objetivos em três níveis:

59
 Objetivos Estratégicos: São considerados os objetivos globais e amplos da

organização e definidos a longo prazo.
 Objetivos Táticos: São os objetivos de cada unidade ou departamento da
organização, relacionados as áreas de produção, finanças, marketing entre outras;
são definidos a médio prazo.
 Objetivos Operacionais: São objetivos específicos para cada execução das
operações do cotidiano da organização; são definidor a curto prazo.
Segundo Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p. 261) “(...) as empresas só atingem
resultados se houver um real comprometimento de toda a equipe com os desafios propostos
nos objetivos.”.
As finalidades dos objetivos para Oliveira (2013, p. 153) são:
 Fornecer às pessoas um sentimento específico e adequado de seu papel na
empresa;
 Dar consistência à tomada de decisão entre grande número de diferentes
executivos;
 Estimular o empenho profissional e a realização baseada em resultados esperados;
 Fornecer a base para o controle e as ações corretivas e de aprimoramento.
No quadro a seguir, alguns exemplos de objetivos:
Quadro 16 - Exemplos de objetivos
Empresa Objetivo
TEMA: CRESCIMENTO
Gerdau Vender em 1999 US$ 200 milhões no mercado externo
TEMA: PARTICIPAÇÃO DE MERCADO
BR Distribuidora Ultrapassar 34% de participação no mercado nacional, até dezembro de 2001.
TEMA: PRODUTIVIDADE
Siemens Transformadores Aumentar a produtividade em 18,8” até dezembro de 2000.
TEMA: QUALIDADE
Atingir até dezembro de 2000 o nível Seis Sigma, o que significa que 99,99997% dos produtos e
GE
serviços são de qualidade assegurada.
TEMA: RESULTADO ECONÔMICO-FINÂNCEIRO
Banco HSBC Ser o banco mais lucrativo do mundo até 2002.
Fonte: O Autor, extraído de Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p. 277-280).

60
2.4.7 Definição das Estratégias
O conceito de estratégia competitiva para Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p. 298) é

“Estratégica competitiva é o que a empresa decide fazer ou não fazer, considerando o
ambiente, para concretizar a visão e atingir os objetivos, respeitando os princípios, visando
cumprir a missão e no seu negócio.”.
A estratégia é uma necessidade para qualquer empresa, não importa seu tamanho,
pois o único modo de sobreviver é se diferenciar dos concorrentes. Qualquer
empresa sem estratégica corre o risco de se transformar em uma folha seca que se
move ao capricho dos ventos da concorrência. (VASCONCELOS E
PAGNONCELLI, 2001, p. 289).
Segundo Oliveira (2013), quando uma estratégia tem o apoio do efeito sinérgico, ela
terá muito mais poder, isto é, o efeito combinado de duas ou mais estratégias, será mais
objetiva para alcançar os resultados.
Thompson (2000, p. 21) salienta que “A necessidade de ajustes finos na estratégia da
empresa, primeiramente em um departamento ou área funcional, depois em outro, é normal no
processo de elaboração de estratégia. É necessário fazer mudança na estratégia no momento
certo.”.
Para Oliveira (2013, p. 217), “Um dos aspectos mais importantes no processo
estratégico é a escolha da estratégia; normalmente, a que representa a melhor interação entre a
empresa e o seu ambiente.”.
Para Thompson (2000, p .64), “Quanto maior a empresa, maior quantidade de pontos
de iniciativa estratégica deve ela ter.”.
Maximiano (2004, p. 404), cita algumas perguntas que o gestor deve responder para
tomar decisões estratégicas:
 Quem são ou devem ser nossos clientes?

 Quais são as perspectivas do ramo de negócio que escolhemos?
 Quais são nossas vantagens competitivas?
 Quais são as vantagens de nossos concorrentes?
 Quais são os recursos que tornam viável nossa missão?
 Temos competências singulares?
 Devemos desenvolver nossos próprios recursos, ou procurá-los no ambiente?
 Devemos tentar controlar o ambiente, ou ser flexíveis e adaptar-nos?
 Há nichos que outras organizações não exploram?
 Devemos procurar a verticalização?
 Devemos diversificar ou especializar-nos?
61
Vasconcelos e Pagnoncelli (2001) sugerem algumas etapas para a formulação das

estratégias:
a. Formular as Estratégias
a. As estratégias devem considerar as tendências relevantes;
b. As estratégias devem criar vantagem competitiva douradora;
c. As estratégias devem ser compatíveis com os recursos;
d. As estratégias devem ser coerentes entre si;
e. As estratégias devem buscar o compromisso das pessoas envolvidas;
f. As estratégias devem estar dentro do limite de risco;
g. As estratégias devem ser fundamentais nos princípios da empresa;
h. As estratégias devem ser criativas e inovadoras.
b. Checar a consistência das estratégias
a. Uma estratégia pode servir para mais de um objetivo; e
b. Algumas estratégias merecem tratamento especial.
c. Priorizar as estratégias
a. Algumas implantações são mais lentas que outras.
Conforme citam os autores, conclui-se que é fundamental a tomada de decisão no
momento da escolha das estratégias adotadas, sendo que cada mercado deve ter uma
elaboração de estratégia específica, e mesmo uma estratégia para uma determinada
organização, não serve para outra do mesmo setor.
2.4.8 Implantação do Planejamento Estratégico
Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p. 313) conceituam: “A ponte entre a intenção e a

realização é a Ação. A Estratégia nada significa até que se transforme em Ação, e está em
resultados.
Oliveira (2013), cita alguns pontos importantes no processo de implementação da
estratégia:
a. Antes de designar estratégias ambiciosas, deve estar certo que não haverá grave
sobrecarga funcional.
b. Os executivos podem evitar alguns problemas de separação entre área da empresa,
isolando partes da empresa contra as ondas de choque da estratégia.
62
c. Dedicar atenção pessoal a importantes questões de integração entre as diversas

áreas e as atividades da empresa.
d. Não dissolver sua equipe de planejamento estratégico até que tenha identificado as
estratégias e ações que são seguidas do começo ao fim pelo nível hierárquico
seguinte.
e. Comunicar-se de “cima para baixo”, isso porque as decisões estratégicas afetam
todas as unidades organizacionais da empresa.
Para comprar outras empresas, é preciso planejar formas de conseguir o dinheiro

necessário, no mercado de capitais ou com os acionistas. Para ampliar a capacidade
produtiva, é preciso planejar a construção de novas instalações e processos
produtivos. Para importar produtos, é preciso fazer pesquisa de mercado. Em
qualquer caso, é preciso planejar o emprego de pessoas e a aplicação de dinheiro.
Qualquer linha de ação envolve a previsão do consumo de recursos.
(MAXIMIANO, 2004, p. 405)
Segundo Maximiano (2004), a realização dos objetivos estratégicos depende de

diferentes linhas de ação. Para colocar qualquer estratégia em prática, é preciso a formulação
de estratégias subsequentes.
Thompson (2000, p. 312) considera que “É necessário ter liderança para superar as
dúvidas e as discordâncias, para formar consenso sobre como proceder e colocar todas as
peças da implementação no devido lugar.”.
Segundo Oliveira (2013), um projeto é a ferramenta para a implantação do
planejamento estratégico. Ainda completa que o projeto é um trabalho com datas de início e
fim previamente estabelecidos.
A chave para o sucesso da implementação é a comunicação da mudança

organizacional com bastante clareza e bastante persuasão para gerar
comprometimento dentro da organização para executar a estratégia e atingir os
objetivos de desempenho. (THOMPSON, 2000, p. 313)
Chiavenato (1999, p. 350) cita que “Sem uma adequada implementação, a estratégia,
por mais oportuna e valiosa que seja, está virtualmente fadada ao insucesso.”.
Oliveira (2013, p. 250) cita que “Ao final do plano prescritivo, o executivo terá uma
relação de projetos que deve explicitar o conjunto de trabalhos a serem concretizados para que
o planejamento estratégico se consolide.”.
Vasconcelos e Pagnoncelli (2001) citam alguns passos no processo da implementação
do planejamento estratégico:
63
 Criação de Forças-Tarefa – FT dos objetivos, a qual é responsável pela

implementação do plano de ação dos objetivos:
o Cada objetivo deve ter uma FT;
o Uma FT deve ter até 5 participantes;
o As áreas que agregam valores, devem estar presentes na FT;
o O coordenador da FT é o principal responsável pelo objetivo;
o A FT deve ter autonomia para agir matricialmente na organização; e
o A FT deve ser divulgada para envolver a empresa como um todo.
 Elaborar um cronograma, contendo todas as atividades ligadas ao processo;
 Formulação de planos de ação, detalhando as estratégias;
 Compatibilização dos planos de ação, cada FT elabora seu plano;
 Assegurar recursos para ações, a falta desse passo é uma das principais causa
mortis dos planos estratégicos; e
 Aprovação final do Plano Estratégico e dos Planos de Ação, inclusive
formalmente, pois assim é uma das formas de garantir a alocação dos recursos.
Conforme Maximiano (2004), na figura a seguir, estão explicitadas as principais
maneiras de implementar as estratégias:
Figura 11 - Principais maneiras de implementar a estratégia

64
Thompson (2000, p. 369) cita que “É importante que as sub-unidades organizacionais

e as pessoas comprometam-se com a implementação da estratégia e com o alcance dos
objetivos de desempenho.” Com isso, o autor complementa que a motivação e as recompensas
pelo bom desempenho são importantes.
Chiavenato (1999, p. 350) cita que a implementação da estratégia exige algumas
habilidades básicas:
a) Habilidades de interação: é a capacidade de coordenar pessoas durante a

implementação;
b) Habilidades de alocação: é a capacidade de proporcionar recursos
organizacionais necessários para implementar a estratégia;
c) Habilidades de monitoração: é a capacidade de utilizar informação para
determinar se algum problema está bloqueando a implementação; e
d) Habilidades de organização: é a capacidade de criar uma rede de pessoas que
pode ajudar a resolver os problemas de implementação que ocorrem.
Para Thompson (2000, p. 370), “Um dois maiores desafios de implementação de

estratégia é motivar os empregados de maneira que alimentam atitudes vencedoras e
comprometimento na organização como um todo.”.
“A implantação é fazer acontecer o que foi planejamento.” Conforme cita Vasconcelos
e Pagnoncelli (2001, p. 343), com essa citação, o autor destaca algumas sugestões baseadas
em experiências bem sucedidas:
a) Fazer um evento para lançamento do Plano Estratégico, envolvendo todos os

diretores, gerentes e colaboradores da organização;
b) Assegurar a liderança do processo, assim o papel de líder garante a prioridade e
continuidade;
c) Multiplicar a liderança, propagando-se por toda empresa, utilizando os líderes
para que sejam formadores de opinião;
d) Valorizar a disciplina, otimismo e a determinação;
e) Manter o rumo do processo, mesmo em momentos de crises e surpresas;
f) Manter o foco, o que não fizer parte do Plano Estratégico não é importante no
momento;
g) Manter a equipe informada, se for empresa de grande porte, utilizar a intranet,
por exemplo. Importante sempre comemorar as vitórias e reconhecer e premiar a
equipe; e
h) O desafio de construir o futuro da empresa, depende das pessoas envolvidas
estarem motivadas e capacitadas.
65
2.4.9 Acompanhamento, Correções e Controle do Planejamento Estratégico
Hartmann (2003), defende que a elaboração de planos e projetos, definem as metas,

que devem ser considerados como principais medidas de resultados, e controlar é medir esses
resultados, assim é necessário medir os itens de controle e os itens de verificação.
Para Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p. 351), “Se o plano estratégico faz sintonia
entre o ambiente e a empresa, ele precisa ser atualizado periodicamente para acompanhar as
mudanças relevantes do ambiente.”.
Segundo Oliveira (2013, p. 269) “O resultado final do processo de controle é a
informação. Portanto, o executivo deve procurar estabelecer um sistema de informações que
permita constante e efetiva avaliação dos objetivos, desafios, metas estratégias e projetos.”.
Maximiano (2004, p.407) acrescenta que “O exame dos números que permitem
analisar o desempenho estratégico da organização deve ser acompanhado do constante
monitoramento das ameaças e oportunidades do ambiente.”.
Thompson (2000, p. 408) entende que “quando o tempo permite uma avaliação
completa, os gerentes da estratégia parecem preferir um processo de solidificação incremental
do comprometimento com a resposta”. Na mesma obra, o autor ainda diz que:
 Manter-se flexível e deixar várias opções em aberto;
 Fazer muitas perguntas;
 Obter informações profundas dos especialistas;
 Encorajar os subordinados a participar no desenvolvimento de alternativas e
propostas de soluções;
 Obter a reação de muitas pessoas diferentes em relação às soluções propostas,
para testar seu potencial e aceitabilidade política; e
 Procurar a formação de comprometimento com uma resposta, procurando uma
solução de consenso.
Oliveira (2013, p. 273) cita que “As informações são necessárias para o processo de
controle e avaliação, e esse processo gera informações.” Assim, na mesma obra o autor trata
alguns aspectos importantes quando fala-se em informações:
 Os tipos das informações: datas, valores, quantificações;
 Frequências das informações: para planejamento estratégico de dois a seis meses;
 Qualidade das informações: grau de detalhamento; e
66
 Fontes das informações: internos, externos, futuros, passado, etc.

Para Maximiano (2004, p. 406) “A formulação e a implementação das estratégias são
complementadas pela atividade de monitoramento.”.
Vasconcelos e Pagnoncelli (2001) recomendam reuniões com o Grupo de
Planejamento Estratégico, para avaliações de resultados, acompanhamentos e correções,
seguindo os passos:
a. Avaliação dos resultados do último exercício com base nos seguintes elementos:
 Balanço anual;
 Orçamento; e
 Relatório de acompanhamento dos Planos de Ação.
b. Análise da utilização do Negócio, Missão, Princípios e Visão no processo
decisório.
c. Análise do ambiente, enriquecendo com as seguintes sugestões:
 Palestras sobre temas relevantes, como: tendências econômicas,
tecnológicas, mercado, político-sociais, qualidade e recursos humanos; e
 Resgate no estoque de oportunidades, que possam ser aproveitadas no
processo; e
 Identificação de opiniões e expectativas dos públicos relevantes.
d. Atualizar objetivos e estratégias com base na análise do ambiente.
e. Confirmar a composição da Força-Tarefa.
O papel desempenhado pela função de controle e avalição no processo de

planejamento estratégico é acompanhar o desempenho do sistema, através da
comparação entre as situações alcançadas e as previstas, principalmente quanto aos
objetivos, desafios e metas. (OLIVEIRA, 2013, p. 268)
Maximiano (2004), expõe que os sistemas tradicionais de avaliação e controle dos

resultados são focados no resultado financeiro final, ou seja, análise do Demonstrativo de
Resultado, visualizando o lucro ou prejuízo. Porém o autor enfatiza que esses sistemas não
tem capacidade de mostrar problemas que podem comprometer a organização no futuro.
Hartmann (2003, p. 248), cita que nesse ponto, o controle e avaliação do planejamento
estratégico, “tem a função vital de comparar o previsto com o realizado”.
Os relatórios são o meio de se consolidar o conjunto de dados relativos ao

comportamento de todo o Negócio a partir da implementação das ações decorrentes
dos planos, projetos e outros componentes do nosso Plano Estratégico.
(HARTMANN, 2003, p. 248).
67
Segundo Oliveira (2013) as revisões do planejamento podem ser:

 Ocasionais: ocorrem quando se julgar que as alterações sejam necessários; e
 Periódicas: ocorrem com planejamento, e apesar de serem trabalhosas, tem um
melhor resultado, pois requem um sistema mais apurado de acompanhamento da
realidade.
Na figura a seguir, Oliveira (2013) mostra a relação entre o processo decisório e o
processo de controle.
Figura 12 - Processo decisório e processo de controle e avaliação
Oliveira (2013, p. 280), salienta que podem haver resistências ao processo de controle
e avaliação, que normalmente podem ser decorrentes dos seguintes aspectos:
 Falta de conhecimento sobre o sistema de controle;

 Padrões e controle inadequados;
 Avaliações incorretas; e
 Ações corretivas com críticas pessoais.
Segundo Hartmann (2003), somente controlar por controlar não traz nenhum
resultado, e as vezes somente deixa a empresa burocratizada. O autor cita que muitas
68
empresas ficam congestionadas pelos controles, e que esses são somente uteis, quando haver
avaliação/comparação.
Conforme Maximiano (2004, p. 407), “Os pontos estratégicos de controle devem
focalizar os objetivos estratégicos”. Assim, o mesmo autor relaciona alguns indicadores de
medição:
 Participação dos clientes e mercados no faturamento;
 Participação dos produtos e serviços no faturamento;
 Evolução e declínio das vantagens competitivas próprias e dos concorrentes;
 Participação no mercado e colaboração em relação aos concorrentes;
 Evolução do faturamento; e
 Grau de realização dos objetivos estratégicos.
De acordo com Hartmann (2003), as empresas devem fazer reuniões utilizando
ferramentas que possam avaliar o que está sendo feito, e a partir dos desvios do Planejamento
Estratégico, deve se buscar as causas, aplicando as ferramentas como Tempestade de
Ideias/Brainstorming, o Diagrama de Causa e Efeito, entre outras, e assim conseguindo
aplicar as Ações Corretivas.
Segundo Oliveira (2013, p. 275-276), o controle e avaliação podem ter três estágios:
a) Controle preliminar ou prévio: Trata-se das atividades de controle e avaliação

efetuadas antes da ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar. Tem
como objetivo a minimização do surgimento de problemas;
b) Controle corrente ou em tempo real: Refere-se às atividades efetuadas ao mesmo
tempo da ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar. Tem como
objetivo corrigir o desempenho durante a execução; e
c) Pós-controle ou posterior: Refere-se às atividades efetuadas após a ocorrência do
evento ou fato que se pretende controlar. Tem como objetivo avaliar, determinar
as causas e corrigir os desvios do desempenho programado.
Para Maximiano (2004), com os desafios das organizações, passaram a ter a

necessidade de disponibilizar de uma ferramenta que pudesse mostrar uma visão de diferentes
dimensões. A ferramenta que procura fornecer essa visão chama-se balanced scorecard ou
balanced business scorecard, também chamada de BSC.
Ainda Maximiano (2004, p. 408), complementa que “Essa técnica focaliza quatro
dimensões (chamadas de perspectivas) importantes no desempenho da empresa.” conforme é
detalhado a seguir e é ilustrada na figura 13.
 Perspectiva cliente: Como o cliente nos enxerga?

 Perspectiva interna: Em que processos precisamos ser eficientes?
69
 Perspectiva da inovação e aprendizagem organizacional: Como podemos

continuar a melhorar e a criar valor agregado?
 Perspectiva financeira: Como atendemos aos interesses dos acionistas?
Figura 13 - O BSC nas quatro dimensões do desempenho
Com essas colocações, fica claro que o planejamento estratégico faz com que as
organizações cheguem ao resultados esperados, desde que bem implantados e controlados.
Fica visível também a importância da medição dos resultados, como por exemplo a utilização
da ferramenta BSC.
2.5 Marketing nos serviços de gastronomia
Para Magalhães e Sampaio (2007, p. 1), a definição se resume em “(...) é visto como
um instrumento para antecipar as mudanças do ambiente externo ou aumentar a
responsividade de uma organização, mesmo quando o mercado se apresenta de modo
inesperado.”.
Conforme Las Casas (2007) o plano de marketing é importante, pois é o resultado de
um processo de planejamento, que toma sua forma no momento que o gestor escreve o plano.
Além disso, no plano de marketing deve conter inúmeros detalhes, como marca,
componentes, embalagens, garantia, etc. Também, o plano tem os aspectos motivacionais,
quando a empresa envolve os colaboradores no processo, há um senso de participação nos
resultados.
70
A American Marketing Association3 define que Marketing é o processo de

planejamento e execução desde a concepção, apreçamento, promoção e distribuição
de ideias, mercadorias e serviços para criar trocar que satisfaçam os objetivos
individuais e organizacionais. (COBRA, 1992, p. 34).
De acordo com Dornelas (2001), a estratégia de marketing está diretamente envolvida

com a projeção de vendas da empresa, pois depende de como o produto será posicionado no
mercado, qual será sua política de preços, as promoções e os canais de venda que são
utilizados e, ainda, como o produto chegará ao cliente.
Atender às necessidades do cliente agrega valor aos produtos e oferece aos

fornecedores uma vantagem competitiva. E ganhar vantagem competitiva ao atender
às necessidades do consumidor é uma forma de executar o marketing como filosofia
do negócio. (MAGALHÃES E SAMPAIO, 2007, p.1).
Para Las Casas (2007, p. 21) “Elaborar planos de marketing contrapõe-se ao

improviso, situação que pode prejudicar o andamento dos negócios”. O mesmo autor
complementa que uma boa dose desse de improviso também é utilizado frequentemente, no
entanto muitos sinais do ambiente podem ser detectados antecipadamente com um
planejamento.
Magalhães e Sampaio (2007, p. 2 apud KOTLER, 2005) citam que “Marketing é um
processo social por meio qual uma pessoa ou grupos de pessoas obtém aquilo que necessita e
que deseja com a criação, a oferta e a livre negociação de produtos e serviços de valor com
outros.”.
2.5.1 O Composto de Marketing – 4Ps
Dornelas (2001), situa os 4Ps chamados de também de Mix de Marketing, como

métodos que a empresa deverá utilizar para atingir seu objetivos. Salienta que as empresas
pode utilizar suas estratégias específicas, atuando sobre o composto de marketing.
Cobra (1992) expõe o composto de marketing na figura a seguir:
3
American Marketing Association: É uma organização composta por 38.000 membros. Muitos profissionais a veem como o
órgão que estabelece as práticas e a educação relacionadas a marketing. Fonte: Pepper e Rogers (2004).
71
Figura 14 - Composto de Marketing - 4Ps
Fonte: Cobra (1992, p. 43).
Conforme Magalhães e Sampaio (2007), os 4Ps é a ferramenta mais famosa para

explicar e classificar os elementos do marketing, a ferramenta foi criada por E. Jerome
McCarthy. “Cada “P” é, na verdade, uma coleção de ingredientes e instrumentos, mas cada
um pode ser tratado como uma variável avaliada por uma determinada magnitude.”
(MAGALHÃES E SAMPAIO, 2007, p. 34).
A seguir, um resumo do composto de marketing – 4Ps, conforme Dornelas (2001):
 Produto (posicionamento): Significa direcionar o produto para atender as
expectativas do cliente escolhido, assim define a imagem do produto junto aos
clientes, tentando diferenciar de alguma forma da concorrência.
 Preço: Através do preço pode-se criar demanda para o produto, segmentar
mercado, definir a lucratividade, etc. Deve ter como referência o valor que o
consumidor vê no produto e não o preço que a empresa acha que ele deve ter. A
estratégia de preço está ligada diretamente na imagem do produto. Se a estratégia
for preço, é necessário que o preço fique abaixo que os concorrentes, se o
diferencial for qualidade, o fator preço não será incentivador das vendas, mas
deve exceder as expectativas do cliente, pois trata-se de um produto de qualidade.
 Praça (canais de distribuição): Envolve diferentes maneiras do produto chegar ao
cliente. Envolve canais de marketing, distribuição física e aos serviços. Pode ser
72
classificados como vendas diretamente ao clientes, através de atacadistas ou

distribuidores. Bens de consumo imediato geralmente são disponibilidades através
do varejo, distribuidores ou atacadistas. Já bens de capital de grande porte, bens
de maior valor, normalmente utilizam venda direta ou equipe de vendas. Pode
utilizar maneiras mescladas, variando de acordo com tipo de produto ou serviço.
 Propaganda/Comunicação (promoção): Precisam ser considerados no plano, o
pessoal envolvido, a propaganda e as promoções. As pessoas e suas qualificações
vão depender dos canais escolhidos. A propaganda tem o objetivo de fazer com
que a uma mensagem atinja uma audiência selecionada. A propaganda pode ser
feita através de vários veículos de comunicação, e escolha depende do público que
se quer atingir. A propaganda normalmente custa caro, portanto deve ter um
planejamento para que seja otimizado o investimento. As promoções são
utilizadas para estimular vendas de produtos estocados ou de lançamentos, pode
ser utilizado para aumentar a venda em curto prazo.
Conforme Magalhães e Sampaio (2007, p. 34), “O conceito redutor dos 4Ps pode ser
entendido como sendo a base de procedimentos, políticas e processos, ou seja, decisões de
marketing, e também pode ser compreendido como ferramentas e instrumentos, ou seja, como
ações de marketing.”
No entendimento de Cobra (1992), a função do marketing é determinar o que
influência o consumo, e assim, ativar a demanda através da força do marketing, descobrindo
as necessidades, e logo adaptando o mercado para a demanda.
Através da contextualização abordada, conclui-se que o Planejamento Estratégico é
fundamental para qualquer organização, independentemente de tamanho ou ramo de
atividade. Com as estruturas de planejamento apresentadas pelos autores, pode-se selecionar a
que mais se adequa ao tipo de atividade em questão, ou a partir desses modelos, montar um
modelo hibrido, aproveitando os pontos que são mais indicados para o Café Gourmet. Esse
referencial teórico traz o embasamento para análise dos dados que foram coletados nas
pesquisas, no decorrer do projeto.
3 METODOLOGIA
Esse capítulo explora os tipos de pesquisas que realizadas, sendo composto pela
classificação da pesquisa, sujeitos da pesquisa e universo amostral, planos de coleta de dados,
plano de análise e interpretação dos dados e o plano de sistematização do estudo.
3.1 Classificação da Pesquisa
Para Gil (1996), a classificação de pesquisas consiste em:

 Classificação com base nos objetivos: Pesquisas exploratórios, descritivas e
explicativas;
 Classificação com base nas técnicas: Pesquisas bibliográficas, documental,
experimental, ex-post-facto, levantamento, estudo de caso, pesquisa-ação e
pesquisa participante.
Do ponto de vista de Vergara (2013), é proposto dois critérios para classificação da
pesquisa:
 Quanto aos fins: Exploratória, descritiva, explicativa, metodológica, aplicada e
intervencionista;
 Quanto aos meios: pesquisa de campo, pesquisa de laboratório, documental,
bibliográfica, experimental, ex post facto, participante, pesquisa-ação e estudo de
caso.
Conforme Teixeira, Zamberlan e Rasia (2009), as pesquisas podem ser classificadas:
 Quanto sua natureza: básicas ou aplicadas;
 Quanto à abordagem: quantitativa ou qualitativa;
 Quanto aos objetivos: exploratória, descritiva ou explicativa;
 Quanto aos procedimentos: bibliográfica, documental, experimental, ex-post
facto, levantamento, laboratório, pesquisa de campo, pesquisa participante,
pesquisa-ação, estudo de caso e observação.
74
O estudo em questão desenvolveu-se com três pesquisas, classificando-as em:

a. Pesquisa de entrevistas pessoais:
 Natureza: Aplicada, conforme Teixeira, Zamberlan e Rasia (2009, p. 112),
“visa gerar conhecimentos para aplicação prática voltados à solução de
problemas específicos da realidade”.
 Abordagem: Quantitativa, pois Teixeira, Zamberlan e Rasia (2009, p. 113),
“considera que tudo pode ser quantificável, o que significa traduzir em
números opiniões e informações para classifica-las e analisa-las”.
 Objetivos: Exploratória, de acordo com Teixeira, Zamberlan e Rasia
(2009, p. 114), “o objetivo da pesquisa exploratória é investigar uma
situação para propiciar aproximação e familiaridade com o assunto.”.
 Procedimentos: Pesquisa de campo, pois de acordo com Teixeira,
Zamberlan e Rasia (2009, p. 118), “procura muito mais o aprofundamento
das questões propostas.”.
Essa pesquisa teve como finalidade de identificar pontos que os
consumidores consideram relevantes e importantes para frequentar esse tipo de
estabelecimento, assim conhecendo algumas preferências dos mesmos.
b. Pesquisa de observação de empresas similares:
 Abordagem: Qualitativa, pois Teixeira, Zamberlan e Rasia (2009, p. 113),
citam que “Não requer o emprego de métodos e técnicas estatísticas”.
 Objetivos: Descritiva, que de acordo com Teixeira, Zamberlan e Rasia
(2009, p. 114), “os estudos descritivos exigem do pesquisador uma série de
informações sobre o que ele deseja investigar.”.
 Procedimentos: Observação disfarçada, pois de acordo com Teixeira,
Zamberlan e Rasia (2009, p. 119), “objetivando captar os aspectos (fatos)
essenciais e acidentes de um fenômeno do contexto empírico”. Ainda
Teixeira, Zamberlan e Rasia (2009, p. 145) completa que a observação
disfarçada “(...) os participantes se comportem de maneira natural. As
pessoas tendem a se comportar de modo diferente quando sabem que estão
sendo observadas”.
75
A sistemática dessa pesquisa, foi a visita a algumas empresas que possuem

o mesmo objetivo de negócio da empresa em estudo, assim colhendo
informações gerais, como por exemplo, número de atendentes, tempo de
atendimento, ambiente, limpeza, etc., baseado em um roteiro, o qual está
apresentado no apêndice B.
c. Pesquisa de análise sensorial de produtos:
 Abordagem: Qualitativa, pois Teixeira, Zamberlan e Rasia (2009, p. 113),
complementa que “o ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados
e o pesquisador é o instrumento-chave”.
 Objetivos: Explicativas, conforme Teixeira, Zamberlan e Rasia (2009, p.
117), “Além de se procurar registrar, analisar e interpretar os fenômenos
estudados, a pesquisa explicativa procura identificar e esclarecer quais os
fatores determinantes (...) de ocorrer os fatos ou fenômenos.”.
 Procedimentos: Experimental, de acordo com Teixeira, Zamberlan e Rasia
(2009, p. 118), “consiste em determinar um objetivo de estudo, selecionar
as variáveis capazes de influenciá-lo, definir as formas de controle e de
observação dos efeitos que a variável produz no objetivo”.
Segundo Ferreira (2000, p. 2), a análise sensorial tem o objetivo de estar
“(...) sempre visando desenvolver, manter e conquistar mercados de
consumidores”, ou seja, dessa forma é possível verificar a aceitação ou rejeição
de produtos, com a avaliação de possíveis consumidores. Foi utilizada essa
pesquisa com o objetivo de avaliar os produtos quanto ao mix de marketing.
3.2 Universo Amostral e Sujeito da Pesquisa
No entendimento de Mattar (1999), a amostragem é útil para conhecer alguns aspectos

da população, utilizando uma amostra e fazendo a estimativa dos dados.
76
Para Teixeira, Zamberlan e Rasia (2009, p. 158), “a amostra é um subgrupo de uma

população, selecionado para a participação no estudo.”.
Vergara (2013, p. 46), define que universo e amostra “trata-se de definir toda a
população e a população amostral.”.
No estudo em questão, cada pesquisa é classificada em seu universo amostral e sujeito
de pesquisa, conforme descrito a seguir:
a) Pesquisa de entrevistas pessoais:
A amostra é classificada como probabilística estratificada, pois conforme
Vergara (2013), é baseada em procedimentos estatísticos e seleciona uma
amostra de cada grupo da população.
Conforme o IBGE: Censo Demográfico (2010), Panambi possui uma
população de 38.058 habitantes, e sendo que o município não disponibiliza do
Critério de Classificação Econômica Brasil – CCEB4 foi utilizado o CCEB da
Grande Porto Alegre, como comparativo para classificação de Panambi, onde o
mesmo foi elaborado somente para as regiões Metropolitanas do Brasil. Foi
utilizada essa região, por ser a que possui a maior proximidade com o
município de Panambi, e como se trata do mesmo estado, é a região que possui
as características mais semelhantes. Na tabela a seguir, a classificação das
classes pela renda familiar:
Tabela 1 - Renda familiar por classes – Critério CCEB
Renda Média Familiar População Grande População Grande População População

Classes
(bruta/mensal) Porto Alegre (Hab.) Porto Alegre (%) Panambi (Hab.) Panambi (%)
A1 R$ 12.926,00 24.067 0,6% 228 0,6%
A2 R$ 8.418,00 112.314 2,8% 1.066 2,8%
B1 R$ 4.418,00 417.167 10,4% 3.958 10,4%
B2 R$ 2.565,00 1.014.840 25,3% 9.629 25,3%
C1 R$ 1.541,00 1.255.513 31,3% 11.912 31,3%
C2 R$ 1.024,00 738.065 18,4% 7.003 18,4%
D R$ 714,00 421.179 10,5% 3.996 10,5%
E R$ 477,00 28.079 0,7% 226 0,7%
TOTAL 4.011.224 100% 38.058 100%
Fonte: O Autor, extraído de IBGE: Censo Demográfico (2013) e ABEP: Levantamento Sócio Econômico
(2010).
4
CCEB – O critério atribui pontos em função de cada característica domiciliar e realiza a soma destes pontos,
elaborando uma classificação econômica definidos por A1, A2, B1, B2, C1, C2, D, E.
77
Definiu-se a população dessa pesquisa sendo de 26.793 habitantes,

resultado da soma das classes A1, A2, B1, B2 e C1. Considerando erro
amostral de 5% e com nível de confiança de 90%, os sujeitos da pesquisa
deseja-se 268 entrevistados, divididos nas seguintes classes: A1 (2
entrevistados), A2 (11 entrevistados), B1 (40 entrevistados), B2 (96
entrevistados) e C1 (119 entrevistados). Essa divisão por classes, é o ideal,
considerando o perfil de consumidor que se deseja atingir. O cálculo amostral
foi feito através da calculadora online de Santos (2013).
b) Pesquisa de observação de empresas similares
A amostra é classificada como não probabilística e por acessibilidade, que
no entendimento de Vergara (2013), não é baseada em procedimento estatístico
e serão selecionados os sujeitos pela facilidade de acesso.
A população desejada eram quatro empresas da região, que atuam no
mesmo ramo ou segmentos semelhantes. Os sujeitos da pesquisa foram: Café
de Minas, estabelecida em Cruz Alta; Kemper´s Haus, com sede em Santo
Ângelo; Café Uruguai, situado na cidade de Santa Rosa; e Café da Eluir,
também em na cidade de Santa Rosa.
c) Pesquisa de análise sensorial de produtos
Amostra classificada como não probabilística e por julgamento, conforme
Teixeira, Zamberlan e Rasia (2009), os sujeitos foram selecionados pelo
pesquisador, exercendo um julgamento com sua experiência de escolha,
considerando apropriados possíveis consumidores, esses divididos em grupos
com conhecimento de gastronomia e outro sem conhecimento gastronômico. A
população consiste nos 38.058 habitantes de Panambi, sendo que os sujeitos
foram selecionados 10 pessoas, os quais fizeram experimentos de produtos, e
responderam um questionário, relacionados com o mix de marketing. Foi
assegurado, que esse grupo de sujeitos era imparcial em relação ao
pesquisador, além dos sujeitos passarem por uma previa análise, garantido que
os mesmos eram de grupos de convivência distintas, assim não interferindo em
suas respostas.
78
3.3 Plano de Coleta de Dados
Conforme Teixeira, Zamberlan e Rasia (2009, p. 140), “é nesta etapa que são
combinadas várias técnicas de coleta de dados, como entrevistas, observações, pesquisa
documental e bibliográfica, dentre outras”.
Cada pesquisa conteve um plano de coleta de dados, conforme descrito a seguir:
a) Pesquisa de entrevistas pessoais
O instrumento de coleta de dados, foi um questionário (APÊNDICE A),
elaborado com o objetivo de conhecer o perfil do consumidor e dos frequentadores
de cafeterias, com perguntas estruturadas, de múltipla escolha e de escalas.
Foram distribuídos 200 questionários impressos, entre as data de
05/02/2014 até 18/03/2014, em pontos centrais da cidade e também na Unijuí
Campus Panambi. O retorno foi de 121 questionários respondidos. O mesmo
questionário foi elaborado no Google Docs, ferramenta totalmente on-line e que
facilita o acesso aos sujeitos, e através de um link, foi enviado para 1.735 e-mails,
além da publicação em uma rede social do pesquisador, onde o mesmo ficou
disponível no mesmo período de distribuição dos questionários impressos, sendo
que o retorno foi de 149 questionários respondidos, totalizando 270 questionários.
O método da observação foi o conjunto de três padrões: observação
disfarçada, observação natural e observação não estruturada. Esse método híbrido
é resultado de que para Teixeira, Zamberlan e Rasia (2009), na observação
disfarçada, os participantes não sabem que estão sendo observados, permitindo que
os sujeitos se comportem de maneira natural; ainda os mesmos autores, completam
que a observação natural, o observador monitora no próprio ambiente, assim
refletindo com maior precisão; e por final a observação não-estruturada, que os
mesmos autores entendem que o observador monitora todos os aspectos relevantes
importantes.
Esse método de observação contou com um roteiro previamente elaborado
(APÊNDICE B), onde contém alguns pontos importantes a serem observados,
assim garantindo que o pesquisador considerasse todos os pontos, resultando uma
coleta de dados eficiente.
79
Essa pesquisa foi através de uma visita do pesquisador em cada

estabelecimento desejado, se passando por um consumidor normal, utilizando
internet, consumindo produtos, avaliando o atendimento e demais informações
relevantes. Essa pesquisa ocorreu no dia 29/01/2014, e teve o seguinte
cronograma:
- Café Eluir, estabelecida em Santa Rosa, a chegada ao estabelecimento foi
às 10h e 20min., permanecendo até às 11h e 30min.;
- Café Uruguai, estabelecida em Santa Rosa, a chegada ao estabelecimento
foi às 12h e 15min., permanecendo até às 13h e 40min.;
- Kamper´s Haus, estabelecida em Santo Ângelo, a chegada ao
estabelecimento foi às 15h e 20min., permanecendo até às 16h e 10min.; e
- Café de Minas, estabelecida em Cruz Alta, que ao chegar às 17:45, tinha
uma aviso, que a mesma estava em férias coletivas.
Conhecida também como degustação de produtos, essa pesquisa adotou o
procedimento experimental de forma simplificada, com objetivo de fazer
“Testes de Marketing” conforme cita Mattar (1999, p. 121) “O teste de
marketing é frequentemente utilizado para testar o lançamento de um novo
produto (...).”.
Na análise sensorial, foi utilizado o método afetivo, considerando o teste
de aceitação, que no entendimento de Ferreira (2000), avalia o gosto do
consumidor em relação ao produto, fazendo sua avaliação quanto ao visual,
olfativo e gustativo.
A sistemática aplicada foi o agendamento de uma data específica, após foi
elaborada a seleção de um grupo de 10 pessoas, esses classificados como
degustadores. Esse grupo foi dividido em duas categorias, alguns com
conhecimento da gastronomia, e outros sem muito e talvez sem nenhum
conhecimento, ou seja, sujeito que não tem um critério especifico para se
alimentar; foi escolhido um ambiente com iluminação, sonorização e odores
adequados, os quais não influenciaram na pesquisa.
A análise sensorial teve como local o Restaurante Pub Handte, na cidade
de Panambi, e ocorreu no dia 19/03/2014, com início marcado para as 19h e
30min. e foi dado como encerrada as atividades às 22h e 35min. Ao chegar no
local, os degustadores tinham lugares marcados pelo pesquisar, assim
80
garantindo que não tivesse influência entre os mesmos. Antes do início do

processo de degustação, foram informados sobre os detalhes da pesquisa e
preencheram o formulário “Termo de consentimento de livre esclarecimento”
(APÊNDICE D), o qual consta que trata-se de uma participação voluntária e
declarando que não possuía nenhuma alergia, intolerância ou restrição de
consumo de algum produto.
Ao iniciar o processo, os degustadores receberam o produto, nominado de
“amostra 1”, com um cartão identificando a amostra e como valor proposto,
juntamente com o formulário de análise sensorial (APÊNDICE C), após ao
tempo limite de 5 minutos, o pesquisador recolheu os formulários, e assim
passando para as demais amostras na mesma sistemática. Foi degustado um
total de 8 amostras, entre doces e salgados.
Todo o processo de pesquisa de degustação foi acompanhado por uma
profissional de gastronomia, sendo essa, uma das proprietárias do futuro
empreendimento Café Gourmet, sendo a mesma responsável pela produção das
amostras. A Profissional é titulada como Engenheira de Alimentos, a qual
conduziu o processo com as técnicas necessárias para garantir o correto
procedimento da análise sensorial, eliminando qualquer possível fator que
poderia influenciar os sujeitos na análise sensorial, como cita Ferreira (2000)
fatores fisiológico, psicológico, físico e de saúde.
3.4 Plano de Análise e Interpretação dos Dados
Conforme Mattar (1999, p. 45) nesse capítulo “Compreende a transformação dos

dados brutos coletados em informações de marketing relevantes para solucionar ou ajudar na
solução do problema que deu origem à pesquisa.”.
Os dados foram analisados e interpretados, com o objetivo de responder o problema do
estudo. A seguir o detalhamento da análise e interpretação de dados de cada pesquisa:
a) Pesquisa de entrevistas pessoais
Na primeira etapa, foi efetuado uma pré-seleção dos questionários, com o
objetivo de dividir os questionários entre as classes sociais:
 Classe A1: Desejados 2 entrevistados e obtidos 14;
81
 Classe A2: Desejados 11 entrevistados e obtidos 22;

 Classe B1: Desejados 40 entrevistados e obtidos 59;
 Classe B2: Desejados 96 entrevistados e obtidos 68;
 Classe C1: Desejados 169 entrevistados e obtidos 107.
Na segunda etapa, as respostas foram inseridas em uma planilha do Excel,
gerando gráficos para uma melhor visualização dos resultados.
A coleta de dados resultou em três textos com anotações em forma de
itens. Cada texto de um estabelecimento observado. Após foi desenvolvido o
resultado de forma descritiva textualizada, analisando cada parâmetro
observado, fazendo comparativos entre os estabelecimentos e a revisão da
literatura pesquisada sobre o tema.
A coleta de dados resultou em 80 formulários respondidos, posteriormente
para efetuar análise qualitativa e quantitativa, pois disponibilizou uma
quantidade razoável de questionários, e sendo que o entrevistado, pode relatar
observações relevantes ao seu entendimento.
Primeiramente foram inseridas as respostas no Excel, gerando gráficos
para um melhor entendimento, e em segundo plano, foi desenvolvido um
resultado descritivo textualizado, com a análise dos resultados.
Com a sistematização dos dados individualmente de cada pesquisa, foram analisados
os dados e elaborado o planejamento estratégico para propor para o Café Gourmet.
4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA A IMPLANTAÇÃO E
DESENVOLVIMENTO DO CAFÉ GOURMET DE PANAMBI
Nessa etapa, é apresentada a análise dos dados e os resultados, confrontando a revisão

bibliográfica e o resultado das pesquisas. Dessa maneira, elaborando com maior objetividade
o planejamento estratégico a propor para o Café Gourmet.
Esse capítulo está composto pelo histórico da organização, na sequência é apresentado
o diagnóstico, contendo os dados coletados através das pesquisas. Após apresenta-se o
modelo proposto do planejamento estratégico, bem como a análise do ambiente interno e
externo da organização, e finalmente as proposições de estratégias de marketing para a
organização, conforme proposto na questão de estudo.
4.1 Caracterização da organização Café Gourmet
A empresa em estudo está em fase de desenvolvimento do plano de negócio e tem

como objetivo ser instalada na cidade de Panambi. A ideia surgiu da proprietária, que é
engenheira de alimentos, e trabalha focada em produtos e serviços exclusivos na região, tendo
como principal consumidor, clientes exigentes em relação a gastronomia. Atualmente os
produtos são produzidos em grande escala para eventos sociais e empresarias, como
casamentos, festas de 15 anos, formaturas, coquetéis em geral e encomendas para pequenos
eventos. A proprietária já presta um serviço exclusivo, de Personal Chef5, onde atende
eventos de qualquer número de pessoas.
O Café Gourmet já tem alguns parâmetros definidos, como modelos de layout, manual
da marca, estilo de móveis, decorações, cardápios, linha de produtos, fornecedores, entre
outros. Com o plano de negócio em andamento, mas faltando um planejamento e uma
5
Personal Chef é um profissional habilitado na área de gastronomia que oferece o serviço de chef de cozinha à
domicílio ou em local específico sugerido pelo cliente, com base nas necessidades ou preferências do cliente.
Fonte: Wikipédia (2014).
83
pesquisa de mercado, surgiu a oportunidade de realizar um estudo para propor um

planejamento estratégico para a mesma.
Dentre os produtos e serviços do Café Gourmet, estão: happy hour, brigaderia, doces
finos, mini doces, salgados finos, cafés expressos, sucos naturais, cartas de vinho, cervejas
especiais, ambiente agradável e confortável para encontros sociais, familiares e profissionais,
internet de qualidade, entre outros.
No plano de negócio, está sendo considerado uma equipe de oito colaboradores, entre
atendentes, produção e administração. O investimento inicial total previsto é de R$
120.000,00, considerando reforma da peça, aquisição de equipamentos, móveis e demais
estrutura necessária. Na próxima figura, segue o organograma da organização, elaborado pelo
autor do estudo, com parâmetros no relato da proprietária da empresa:
Figura 15 - Organograma Café Gourmet
Fonte: O autor (2014).
A estrutura da empresa será dívida por setores, e por trata-se de uma empresa de
pequeno porte, a proprietária exercerá a função de gestor, a qual está ligada diretamente aos
84
setores de produção e atendimento. No caixa, o colaborar terá algumas funções do financeiro.

Ainda será função da proprietária as finanças, compras, recursos humanos e desenvolvimento
de novos produtos. Contará com a contabilidade terceirizada, e também um consultor
terceirizado, que lhe auxiliará em todos os processos administrados. Contará também com
uma equipe de seis copeiras freelancer6, que tem o vínculo conforme a necessidade,
principalmente tratando-se dos eventos corporativos e sociais.
Como em Panambi não existe nenhuma empresa nesse segmento, acredita-se que os
produtos inovadores tendem a ser um grande diferencial, a empreendedora e proprietária
destaca que a qualidade dos produtos e serviços é a principal marca da empresa. Contudo, é
preciso definir um posicionamento de mercado, e trabalhar para que consiga atingir o público
desejado, pois esse diferencial vai gerar um valor agregado maior, do que os produtos
semelhantes disponíveis, fornecidos por padarias e confeitarias.
A proprietária contratou uma empresa para desenvolver o manual da marca, criando
assim a logomarca, conforme a figura 16.
Figura 16 - Logomarca do Café Gourmet
Fonte: Café Gourmet (2014).
4.2 Diagnóstico
Esse capítulo está dividido nas seguintes partes:
6
Freelancer é um termo inglês para denominar o profissional autônomo que se auto emprega em diferentes
empresas para atender determinados projetos. Fonte: Wikipédia (2014).
85
a) Diagnóstico e análise da pesquisa de observação em empresas do mesmo

segmento na região, seguida da análise do ambiente interno e externo da
organização;
b) Diagnóstico e análise da opinião de possíveis consumidores, através da ferramenta
de auxilio, pesquisa de entrevistas pessoais, assim destacando alguns elementos
que devem compor o planejamento estratégico; e
c) Diagnóstico através da pesquisa de análise sensorial de produtos, assim
percebendo as preferências de gustativas dos consumidores, e utilizando as
mesmas para sugerir estratégias de marketing.
4.2.1 Resultado da pesquisa de observação
A pesquisa de observação disfarçada desse estudo, teve o objetivo de analisar algumas

empresas similares, que atuam no mesmo ramo de negócio, destacando alguns pontos
importantes, que possam servir para o desenvolvimento do Café Gourmet. A seguir, os
resultados:
a) Empresa: Café Eluir – Santa Rosa/RS

A observação foi no dia 29/01/2014, com a chegada ao estabelecimento às
9h20min. e saída as 10h30min., com permanência de 1h10min. A empresa
possui boa aparência externa e boa identificação. Estacionamento de fácil
acesso e não está em zona rotativo. A empresa tem seu funcionamento das
7h30min. às 20h.
Na chegada não houve atendimento, com orientação de mesas ou de
funcionamento do estabelecimento, trabalha com sistema de buffet. Ao pedir
um café, a atendente foi fazer um novo atendimento e esqueceu, sendo
necessário fazer um novo pedido. Todos os funcionários com uniformes
identificados. Não tem disponibilidade de café expresso italiano, somente
automáticas. Produtos de boa qualidade, mas nada diferenciado, avaliando
assim um custo alto pelo benefício dos produtos.
Ambiente bem agradável, limpo, iluminado, odores agradáveis, televisão
em volume adequado, temperatura agradável. Poltronas e mesas confortáveis.
86
Banheiros bem limpos. A produção não fica visível, mas pela pouca
visualização, nota-se que utilizam boas práticas de fabricação de alimentos.
Faixada com pouca privacidade para encontros mais discretos, pois toda frente
de vidro incolor. Internet de boa qualidade com sinal aberto e “Wi-fi Zone”
identificada. Possui características de padaria, confeitaria e restaurante. Ao
meio dia serve almoço com sistema de buffet.
Pontos fortes: Espaço grande, placas de sinalização, missão, visão, negócio
expostos.
Pontos fracos: Falta treinamento atendentes, a caixa estava falando no
celular enquanto atendia os consumidores, e produtos sem diferencial de
concorrentes.
Figura 17 - Café Eluir - Santa Rosa/RS
Fonte: O autor, dados da pesquisa, (2014).
b) Empresa: Café Uruguai – Santa Rosa/RS

12h15min. e saída as 13h30min., com permanência de 1h15min. A empresa
possui boa aparência externa e boa identificação. As cores utilizadas no
logotipo, retratam ao nome a originalidade. Estacionamento com dificuldades
de vagas, sendo que o carro ficou há uma quadra do estabelecimento. A
empresa tem seu funcionamento com horário das 11h00min. às 23h.
87
O atendente abordou logo na chegada, orientado a escolha de mesa e

explicando o funcionamento do estabelecimento. O almoço é servido no
sistema “prato do dia”, onde cada dia é um prato especial. O atendente não
estava com uniforme, e parecia ser o proprietário do estabelecimento. O prato
do almoço e seus acompanhamentos estavam ótimos, em relação ao sabor,
aparência e odor. Acompanhava um suco natural, que aparentemente foi
produzido na hora.
O estabelecimento possui máquina de café expresso italiano com grande
variedade de cafés. No cardápio, os doces são sob consulta, e o atendente
salientou que estava com uma equipe de férias, que talvez justifique a pouca
variedade de produtos expostos no balcão.
Ambiente muito agradável, com características de uma cafeteria, boa
privacidade, som ambiente, temperatura agradável, poltronas e mesas
confortáveis. Móveis envelhecidos, e decoração rústica, paredes com nichos e
papéis de paredes. Ambiente em geral e banheiros bem higienizado. Possui
internet, mas não estava funcionando no dia da pesquisa. Percebe que no final
do dia, é servido chopp e petiscos.
Pontos fortes: Estrutura e decoração adequada para a proposta de cafeteria,
ambiente adequado para encontros de negócios, proprietário bem receptivo,
café de boa qualidade.
Pontos fracos: difícil acesso ao estacionamento, pouca variedade de
produtos de balcão e atendente despreparada.
Figura 18 - Café Uruguai - Santa Rosa/RS

88
c) Empresa: Kamper´s Haus – Santo Ângelo/RS

15h20min. e saída as 16h10min., com permanência de 50min. A empresa não
possui uma boa identificação externa, mas possui boa aparência. Estacionamento
de fácil acesso, sem zona de rotativo. Seu funcionamento é das 9h00min. às 20h.
O atendimento foi rápido, com boa receptividade. Foi apresentado cardápios e
o atendente ficou aguardo fazer o pedido. Todos os funcionários com uniformes
bem identificados. A entrega do pedido foi rápida. Cardápio com bastante
variedade de produtos. Produtos bem apresentados e de ótima qualidade e sabor.
Possui máquina de café expresso italiano de boa qualidade.
Existe uma janela, onde os clientes conseguem visualizar a produção,
mostrando que a empresa usa as boas práticas de fabricação. Ambiente de
produção bem adequado, e funcionários com uniformes adequados para produção.
Expositores muito bem apresentados e organizados, com grande variedade de
produtos expostos.
Ambiente muito agradável, bem iluminados, móveis modernos, sem som ou
televisor ligado, ambiente em geral e banheiros bem higienizados. Cadeiras e
mesas confortáveis. Notou-se vários tamanhos de mesas, para atender desde uma
pessoa até oito pessoas. Local com boa privacidade. Para acesso à internet precisa
de senha, que o atendente disponibilizou assim que solicitado.
Local aparentemente, com boa administração e gestão de marketing.
Pontos Fortes: Estrutura e decoração adequada, placas de sinalização,
variedade de produtos, produtos agregados, como brigaderia, chocolates e tortas
de sorvete.
Pontos Fracos: Pouca variedade de salgados para lanches, alguns sucos são
artificiais e alguns atendentes com pouca receptividade.
89
Figura 19 - Kamper´s Haus - Santo Ângelo/RS
Figura 20 - Kamper´s Haus - Santo Ângelo/RS

90
4.2.2 Diagnóstico do ambiente interno e externo
Para Thompson (2000, p. 110), “o exame do meio ambiente desperta a consciência da

gerência sobre desenvolvimentos potenciais que poderiam causar impacto nas condições da
indústria e criar novas oportunidades e ameaças”.
A análise do macroambiente e microambiente contou com a ferramenta proposta por
Chiavenato (1999), citada neste estudo (figura 9, p. 41).
Análise do macroambiente ou ambiente externo:
a. Condições Econômicas: Panambi, sede da organização, é cidade que possui
grandes empresas da indústria, dessa forma gerando grande fluxo de empresários,
e pessoas ligadas às indústrias, da própria cidade e também de outros municípios,
que estão em busca da manutenção ou novos negócios. Atualmente, fora do
ambiente empresarial, não existe um local, como uma cafeteria, para reuniões de
negócios. Essas indústrias são responsáveis por geração de empregos com salários
acima da média regional, gerando um consumo expressivo no comércio local.
b. Condições Tecnológicas: A organização tem no seu plano de negócio, previsto a
implantação de um software de gestão, que está agregado o controle financeiro,
gestão de estoque e controle de produção. A principal ferramenta de Marketing é a
utilização da internet, através das redes sociais. Na produção, terá equipamentos
de última geração para obter os resultados mais favoráveis em redução do tempo
de entrega, aliado à qualidade dos produtos.
c. Condições Sociais: A população com poder aquisitivo maior, exige um produto de
melhor qualidade. É necessária a evolução da organização junto com a população.
Oferecer produtos diferenciados e atendimento de qualidade pode trazer
diferencial em relação aos concorrentes. A estratégia de marketing precisa analisar
a condição social, já que o estabelecimento tem como objetivo se posicionar no
mercado, para um público mais exigente no quesito gastronômico.
d. Condições Legais:
i. As condições legais do comércio são:
ii. - Alvará de Localização, levando em consideração as condições da
construção civil e impostos como IPTU;
91
iii. - Alvará dos Bombeiros, levando em consideração plano de prevenção

contra incêndio, projeto de central de gás, extintores e saídas de
emergência;
iv. - Alvará da Vigilância Sanitária, levando em consideração a saúde dos
funcionários, evitando qualquer contaminação dos alimentos, qualidade da
água no local, controle de pragas e insetos, limpeza e higienização do
ambiente e elaboração de manual de boas práticas de fabricação de
alimentos.
v. As condições legais de tributação são:
Recolhimento de impostos sobre circulação de mercadorias e impostos
sobre serviços.
vi. As condições legais trabalhistas:
Colaboradores com nível de contrato pela CLT, observando os direitos
trabalhistas dos colaboradores.
e. Condições Políticas: A organização observa regras governamentais que podem ter
influência em seu negócio, tendo como objetivo, iniciar suas atividades com a
implantação de cupom fiscal e nota fiscal eletrônica.
f. Condições Culturais: Panambi é uma cidade de origem alemã, e preserva
fortemente seus costumes. Um objetivo da organização é focar alguns produtos
com a essência da cultura alemã, assim criando um vínculo amistoso com a
população mais bairrista. Conforme verificado na pesquisa de entrevistas
pessoais, a população em geral não tem o costume de frequentar cafeterias, porém
não existe nenhum na cidade. Com o resultado da população mais exigente, os
valores atualmente mudaram, onde um sanduiche servia de lanche, hoje o
consumidor deseja um produto mais requintado e elaborado, como uma barquete
de peito de peru, por exemplo.
g. Condições Demográficas: Conforme dados IBGE (2010), Panambi possui um dos
maiores PIB per capita da região, ainda teve um crescimento de 29,54% da
população de 1992 até 2010, comparado com o crescimento de 17% no estado.
Isso resulta em grande poder de consumo da população.
h. Condições Ecológicas: A organização tem como objetivo, avaliar e pontuar os
fornecedores em relação às questões ambientais. Tem como política interna, a
economia de água e energia elétrica, eliminando gastos desnecessários, assim
fazendo sua parte em relação à sustentabilidade ambiental.
92
Para Oliveira (1998), a análise interna ou microambiente tem como objetivo visualizar
as deficiências e qualidades da empresa, ou seja, os pontos fortes e pontos fracos. “Além dos
pontos fontes e pontos fracos da empresa, devem-se considerar também os pontos neutros que
são aqueles que, em determinado momento ou situação não estão sendo considerados nem
como deficiências nem como qualidade da empresa”, saliente Oliveira (1998, p. 93).
Análise do microambiente ou ambiente interno:
a. Fornecedores: Os fornecedores são divididos em subcategorias:
i. - Máquinas e equipamentos: Foram selecionados quatro fornecedores do
estado, os quais possuem todas as máquinas e equipamentos necessários
para a produção. Entre esses equipamentos estão: refrigeradores, freezer,
fogões, fornos, batedeiras, liquidificadores, bancadas de alumínios e louças
em geral. Foi selecionado um fornecedor específico para a máquina de
café, o qual dá todo o suporte necessário para a mesma.
ii. - Matéria-prima: Foram selecionados 12 fornecedores, dentro do estado,
por facilitar à logística. Alguns são específicos de certos produtos, como
chocolate belga, cervejas importadas e vinhos finos. Outros fornecedores
trabalham com a maioria dos produtos, como farinhas, leites, requeijão,
camarão, frango, carne seca, queijos, entre outros produtos desses
segmentos. Entre esses fornecedores, ainda é preciso contar com
supermercado e fruteiras, que tem os produtos muito perecíveis, como
temperos verdes, frutas, etc.
iii. - Móveis e decoração: Foram selecionados quatro fornecedores, que
dispõem dos móveis, decorações e iluminações para a cafeteria. Os móveis
serão sob medida, de acordo com o layout do local.
b. Clientes: Os clientes são divididos em dois grandes grupos:
i. - Consumidores de balcão: São os frequentadores da cafeteria, para
consumo de sucos e lanches rápidos, happy hour, jantares, degustação de
cafés, cervejas ou vinhos, reuniões de negócios, encontros informais,
acesso à internet com possível consumo, entre outros;
ii. - Clientes de eventos: São os contratos de eventos, como casamentos,
festas de 15 anos, aniversários e coquetéis sociais e empresarias. Nos
eventos são servidos entradas, sobremesas, doces finos, brigadeiros
gourmet, sobremesas e lanches da madrugada. A empresa disponibiliza
93
uma equipe treinada para oferecer o serviço de copeiras. Ainda pode ser
contratado o serviço de Personal Chef, quando solicitado pelos clientes.
Com o objetivo de fornecer um serviço mais requintado, o foco são os
clientes com um maior poder de consumo, os que costumam dar valor para a
gastronomia de qualidade, entre os clientes que estão preocupados em oferecer
produtos de qualidade para seus convidados em eventos.
c. Concorrentes: Em Panambi, não existe nenhuma empresa que oferece o mesmo
tipo de produtos e serviços, assim pode-se afirmar que não tem concorrentes
diretos. Os concorrentes indiretos são padarias e confeitarias, que se assemelham
em alguns segmentos, porém com produtos diferentes. Na cidade de Panambi
existem aproximadamente 13 estabelecimentos, divididos entre padarias e
confeitarias.
d. Agências Reguladoras: A Vigilância Sanitária é o principal órgão fiscalizador do
estabelecimento, levando em consideração principalmente as boas práticas de
fabricação de alimentos. Outro órgão fiscalizador é o ministério do trabalho, o
qual leva em consideração as leis trabalhistas de acordo com o regime CLT.
Conforme a análise do ambiente externo e interno, pode-se visualizar de maneira
simplificada, na figura a seguir:
94
Figura 21 - O macroambiente e o microambiente do Café Gourmet
Fonte: O autor (2014), extraído de Chiavenato (1999).
Salienta-se que alguns fatores possuem maior influência que outros, é necessário a
análise de todo o conjunto para o planejamento estratégico, levando em consideração que as
variáveis podem mudar de acordo com o tempo.
Cabe ao gestor, a sensibilidade mais aguçada do monitoramento do ambiente, assim
ajustando seu planejamento para um resultado mais competitivo.
Conforme Vasconcelos e Pagnoncelli (2001), o conceito de ambiente externo se divide
em:
a. Oportunidades: são as situações externas, atuais ou futuras, que podem influenciar
positivamente o seu desempenho da empresa.
b. Ameaças: são as situações externas, atuais ou futuras, que podem influenciar
negativamente o desempenho da empresa.
Ainda Vasconcelos e Pagnoncelli (2001), conceituam ambiente interno como:
a. Forças: São as características ou qualidades da empresa, tangíveis ou não, que
podem influenciar positivamente o seu desempenho.
b. Fraquezas: São características da empresa, tangíveis ou não, que podem
influenciar negativamente o desempenho da empresa.
Assim, a seguir está detalhada a análise FOFA.
95
4.2.2.1 Análise FOFA – Pontos Fortes e Fracos, Oportunidades e Ameaças
Para Oliveira (2013), pontos fortes e fracos são conceituados:

a. Ponto Forte: Deve ser conhecido e utilizado pela organização. É a diferença
conseguida pela empresa (variável controlável), que lhe proporciona uma
vantagem.
b. Ponto Fraco: Deve ser conhecido e eliminado pela organização. É uma situação
inadequada na empresa (variável controlável), que lhe proporciona desvantagem.
Ainda Oliveira (2013), conceitua oportunidades e ameaças:
c. Oportunidade: Deve-se conhecer e usufruir das oportunidades externas. É a força
ambiental incontrolável pela organização, que pode favorecer seu planejamento,
desde que conhecida e aproveitada.
d. Ameaças: Deve-se conhecer e evitar as ameaças externas. É a força ambiental
incontrolável pela organização, que cria obstáculos em seu planejamento, poderá
ou não ser evitada, desde que conhecida em tempo hábil.
Com o auxílio da pesquisa de observação nas empresas similares, no próximo quadro,
pode-se visualizar a análise FOFA da do Café Gourmet:
Quadro 17 - Analise FOFA do Café Gourmet
AMBIENTE INTERNO
FORÇAS FRAQUEZAS
 Habilidade em criação de novos produtos  Falta de plano de marketing
 Qualidade dos produtos e serviços  Custos operacionais altos
 Diferencial dos produtos e serviços  Indisponibilidade de recursos humanos
 Exclusividade de produtos na região  Baixa disponibilidade financeira
 Atendimento e equipe qualificada
 Plano de negócio
EXTERNO
 Mercado inexplorado  Público alvo seleto
 Linha de produtos e serviços inexistentes  Novos concorrentes
 Inexistência de concorrentes diretos  Fornecedores limitados
 População com poder de consumo
 Créditos financeiros (BNDES)
Fonte: O autor, com base em coleta de dados (2014).
96
No ambiente interno, a forças e as fraquezas são fenômenos que podem ser

controlados, ou seja, pode-se planejar para potencializar as forças, ao mesmo tempo em que se
deve trabalhar para minimizar as fraquezas.
No entanto, o ambiente externo, são fenômenos que não podem ser controlados,
devendo conhecer as oportunidades para aproveitá-las, e conhecer as ameaças para planejar
ações que possam neutraliza-las, de forma que não prejudique a organização.
O gestor nesse momento, passa da função de gerente, para a função de um líder com a
visão horizontal, com a capacidade de identificar com antecedência as variáveis externas e
planejar, ao mesmo tempo em que identifica com precisão as variáveis internas e aproveite-as
ao seu favor.
4.2.3 Resultado da pesquisa de entrevistas pessoais
Nessa pesquisa, definiu-se a população sendo 26.793 dos 38.058 habitantes do

município de Panambi, resultado da soma das classes A1, A2, B1, B2 e C1, considerando erro
amostral de 5% e nível de confiança de 90%, assim desejando um total de 268 entrevistados.
Foram distribuídos aproximadamente 2.000 questionários entre impressos, entrevistas diretas
e através de e-mails e redes sócias. O retorno foi de 270 questionários respondidos.
Os dados coletados se dividem basicamente duas partes, sendo a primeira com a
identificação dos entrevistados, e a segunda com a preferência dos consumidores.
4.2.3.1 Identificação dos entrevistados
Os dados a seguir, demonstrados através de gráficos, são a identificação dos

entrevistados:
97
Gráfico 1 - Renda mensal
107
39,6%
68
25,2% 59
21,9%
22 11 3
8,1% 4,1% 1,1%
ATÉ R$ 1.541,00 DE R$ 1.541,00 ATÉ DE R$ 2.566,00 ATÉ DE R$ 4.419,00 ATÉ DE R$ 8.419,00 ATÉ ACIMA DE R$
R$ 2.565,00 R$ 4.418,00 R$ 8.418,00 R$ 12.926,00 12.926,00
Na renda mensal, os entrevistados com renda até R$ 1.541,00, classificado como

Classe C1, resultou em 39,6% das respostas, sendo que a soma das classes A1, A2, B1 e B2
(acima de R$ 1.541,00), resultou em 60,40% do total de 270 entrevistados, ou seja, percebe-se
um bom poder de compra da maioria dos entrevistados.
Gráfico 2 - Faixa etária
129
47,8% 118
43,7%
1 18 2 2
0,4% 6,7% 0,7% 0,7%
ATÉ 15 ANOS 16 A 25 ANOS 26 A 45 ANOS 46 A 60 ANOS ACIMA DE 61 ANOS NÃO RESPONDEU
Em relação à faixa etária, percebe-se que 91,5% dos entrevistados, tem a idade entre
16 e 45 anos, 6,7% possui a idade entre 46 e 60 anos, e os demais, acima de 60 anos ou até 15
anos e que não responderam totalizaram 1,8%.
98
Gráfico 3 - Gênero Sexual
149
55,2%
119
44,1%
2
0,7%
MASCULINO FEMININO NÃO RESPONDEU
No gênero sexual, 149 dos 270 entrevistados é do sexo feminino, representando

55,2%, sendo o restante do sexo masculino 119 entrevistados, representando 44,1%.
Gráfico 4 - Escolaridade (completo e incompleto)
184
68,1%
55
3 20,4% 28
1,1% 10,4%
BÁSICO MÉDIO SUPERIOR PÓS/DOUTORADO/MBA/MESTRE
Quanto à escolaridade, com nível superior indicaram 184 respondentes, representando

68,1% dos entrevistados. Logo os com nível médio, sendo 55 respostas, representando 20,4%.
99
Gráfico 5 - Tipo de ocupação profissional
140
51,9%
46 47
17,0% 17,4%
32 1 4
11,9% 0,4% 1,5%
FUNC PÚBLICO/PRIVADO EMPRESÁRIO PROFISSIONAL LIBERAL APOSENTADO/PENSION. OUTROS NÃO RESPONDEU
Em relação à vida profissional, 140 entrevistados ou 51,9%, são funcionários públicos

ou privados. 46 entrevistados ou 17% são empresários. Logo, 32 entrevistados ou 11,9% são
profissionais liberais. Os demais somam 52 entrevistados, representados por 19,3%.
4.2.3.2 Preferências de consumo dos entrevistados
As informações a seguir, representam as preferências de consumos dos entrevistados:
Gráfico 6 - Quantas vezes por semana costuma ir a cafeterias ou padarias?
108
40,0%
82
30,4%
56
20,7%
24
8,9%
1 A 2 VEZES 3 A 5 VEZES DIARIAMENTE RARAMENTE

100
No gráfico anterior “Quantas vezes por semana costuma ir a cafeterias ou padarias?”

108 (40%) dos entrevistados frequentam cafeterias ou padarias de 1 a 2 vezes por semana. Em
seguida, 82 (30,4%) dos entrevistados raramente frequentam cafeterias ou padarias. A seguir
56 (20,7%) dos entrevistados consuma frequentar cafeterias ou padarias de 3 a 5 vezes por
semana, e apenas 24 (8,9%) dos entrevistados tem o costume diário de frequentar cafeteria ou
padarias. Nota-se que 188 dos 270 entrevistados, representados por 69,6% frequentam de 1 a
2 vezes, 3 a 5 vezes, ou diariamente alguma cafeterias ou padaria, em relação a 82
entrevistados, representados por 30,4% que raramente frequentam. Esse número expressivo
dos que raramente frequentam, pode ser resultado que não possui o habito de realmente
frequentar, ou por não ter disponível no município uma cafeteria conforme a proposta do Café
Gourmet. Essa percepção se teve no momento em que foram aplicadas as entrevistas diretas.
Gráfico 7 - Quais os motivos que leva você a ir em uma cafeteria? (Múltiplas escolhas)
0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200
10,9%
ENCONTRO INFORMAL
50
19,1%
TOMAR CAFÉ DE MELHOR QUALIDADE
88
19,1%
LUGAR AGRADÁVEL PARA IR QUANDO NÃO ESTOU TRABALHANDO
88
2,8%
ENCONTRO DE NEGÓCIOS
13
7,0%
PAUSA NO TRABALHO
32
39,1%
FAZER UM LANCHE RÁPIDO
180
0,2%
OUTROS
9
No gráfico 7, quanto ao motivo que leva o consumidor à uma cafeteria, 180

entrevistados, representados por 39,1%, responderam que iriam para fazer um lanche rápido.
88 entrevistados, com 19,1%, frequentariam para tomar um café de melhor qualidade, sendo
também 88 entrevistados, frequentariam para ir a um lugar agradável quando não estão
trabalhando. 50 entrevistados, com 10,9% iriam para um encontro informal. Os demais
somaram 54 entrevistados, representados por 10%.
Ainda no gráfico 7, nota-se que com pouco destaque, o item “encontro de negócios”
com apenas 13 entrevistados (2,8%), também pode ser resultado da falta de um negócio como
uma cafeteria com ambiente apropriado para reuniões e encontros empresarias, pois durante
101
as pesquisas diretas, muitos entrevistados salientaram que em nosso município não existe um
local apropriado para tal prática.
Gráfico 8 - Conhece a diferença entre os cafés: Expresso, Solúvel e Passado?
69 20
37
26% 7%
14%
50
18%
94
35%
Desconheço totalmente Desconheço parcialmente Indiferente

Conheço parcialmente Conheço totalmente
No gráfico 8, em que os entrevistados responderam se conhecem a diferença entre os

tipos de cafés, 60,4% conhecem parcialmente ou totalmente, enquanto 21,1% não tem
conhecimento, e 18,5% é indiferente quanto conhecer os tipos de café.
Gráfico 9 - Existe a necessidade de um local diferente e aconchegante para lanches, cafés, reuniões e encontros
profissionais ou com amigos em Panambi?
4 12 23
2% 4% 9%
47
17%
184
68%
Discordo totalmente Discordo parcialmente Indiferente

Concordo parcialmente Concordo totalmente

102
Na questão se “Existe a necessidade de um local diferente e aconchegante para

lanches, cafés, reuniões e encontros profissionais ou com amigos em Panambi?”, apresentada
no gráfico 9, somaram 231 dos 270 entrevistados, representados por 85,6%, concordaram que
há necessidade, enquanto os que discordam e indiferentes somaram 39, representados por
14,4%.
Gráfico 10 - Estaria disposto a pagar um preço mais elevado por produtos de alta qualidade e inéditos em
Panambi?
9 20
79 8%
3%
29% 52
19%
110
41%
Certamente não pagarei Provavelmente não pagarei Indiferente

Provavelmente pagarei Certamente pagarei
Quando os entrevistados foram questionados se “Estaria disposto a pagar um preço

mais elevado por produtos de alta qualidade e inéditos em Panambi?”, o gráfico 10, nos
retrata 189 entrevistados, representados por 70%, responderam que certamente ou
provavelmente pagariam, seguidos de 52 entrevistados, com 19%, seriam indiferentes, e
apenas 29 entrevistados, com 10,7% provavelmente ou certamente não pagariam.
103
Gráfico 11 - É importante que a instalação do estabelecimento seja bem na área central da cidade?
58 310 21
21% 1%4% 8%
94
35%
84
31%
Sem importância Pouca importância Razoável importância

Muita importância Extremamente importância Não Respondeu
No gráfico 11, sobre a instalação do estabelecimento na área central da cidade, 35%

responderam que tem razoável importância, enquanto 52,6% responderam que é importante, e
11,5% responderam que é sem importância a instalação no centro da cidade.
Na tabela a seguir, os entrevistados responderam quanto a importância de cada item
em uma cafeteria proposta em Panambi, com notas de 1 a 5, sendo 1 sem importância e 5
muito importante:
Tabela 2 - Nota para a importância de cada item em uma cafeteria proposta em Panambi
(1 = SEM IMPORTÂNCIA / 5 = MUITO IMPORTANTE) 1 2 3 4 5

0 0 6 16 248
a. Qualidade no atendimento
0,0% 0,0% 2,2% 5,9% 91,9%
2 2 8 33 225
b. Qualidade do café
0,7% 0,7% 3,0% 12,2% 83,3%
0 0 6 46 218
c. Qualidade dos produtos
0,0% 0,0% 2,2% 17,0% 80,7%
1 3 29 108 129
d. Variedade do cardápio
0,4% 1,1% 10,7% 40,0% 47,8%
60 42 81 53 34
e. Cardápio de cervejas importadas e especiais
22,2% 15,6% 30,0% 19,6% 12,6%
2 4 34 85 145
f. Cardápio de sucos naturais
0,7% 1,5% 12,6% 31,5% 53,7%
52 54 91 38 35
g. Carta de vinhos
19,3% 20,0% 33,7% 14,1% 13,0%
0 2 7 32 229
h. Ambiente agradável
0,0% 0,7% 2,6% 11,9% 84,8%
14 22 103 82 49
i. Decoração sofisticada
5,2% 8,1% 38,1% 30,4% 18,1%
11 24 46 71 118
j. Internet de qualidade
4,1% 8,9% 17,0% 26,3% 43,7%
1 7 26 72 164
k. Estacionamento de fácil acesso
0,4% 2,6% 9,6% 26,7% 60,7%
104
Na tabela 1, destaca-se que alguns itens que tiveram respostas praticamente unanimes,
no item (a), tratando-se da qualidade do atendimento, 91,9% dos entrevistados responderam
que é “muito importante – nota 5”. No item (b), quanto a qualidade do café, 83,3%
responderam “muito importante – nota 5”, seguido de “importante – nota 4” com 12,2%,
representando uma soma das notas “importante” e “muito importante” de 95,5%. Em relação
à qualidade dos produtos, item (c) as notas “importante” e “muito importante” somaram
97,7%. Quanto ao ambiente agradável item (h), a soma das notas “importante” e “muito
importante” somaram 96,7%. No item (d), quanto à variedade do cardápio, a soma de 87,8%
das respostas ficou divido também entre as notas “importante” e “muito importante”. No item
(k), considerando estacionamento de fácil acesso, somou 87,4% ser “muito importante” e
“importante”, seguido de 9,6% considerando “indiferente”. Quando os entrevistados foram
questionados em relação à cardápios de sucos naturais, item (f), 53,7% responderam ser
“muito importante”, seguido de “importante” com 31,5%, resultando uma soma de 85,2%.
Os outros itens, os entrevistados tiveram opiniões diferentes em alguns aspectos.
Quando foram questionados quanto ao item (e) cardápio de cervejas importadas e especiais,
37,8% responderam que é “sem importância” ou “pouca importância”, seguido de 32,2% das
respostas considerando “importante” ou “muito importante”, e finalizando com 30% sendo
“indiferente”. Quanto à decoração sofisticada, item (i), destaque para 38,1% dos entrevistados
com “indiferente”, seguido de 30,4% com “importante”. Tratando-se de internet de qualidade,
item (j), 43,7% dos entrevistados respondeu que é “muito importante”, seguido de 26,3%
considerando “importante”, 17% sendo “indiferente” e a soma de 13% considerando “sem
importância” ou “pouca importância”. No item (g), carta de vinhos, 33,7% respondeu
“indiferente”, sendo a soma de “sem importância” e “pouca importância” de 39,3%, seguido
da soma de “importante” e “muito importante” com 27%.
105
Gráfico 12 - Existindo uma cafeteria, com ambiente aconhegante, atendimento e produtos de qualidade,
inovadores e indéditos na região, você frequentaria?
66,7%
180
24,8%
67
0,7% 0,7% 7,0%
2 2 19
CERTAMENTE NÃO TALVEZ NÃO INDECISO TALVEZ FREQUENTARIA CERTAMENTE

FREQUENTARIA FREQUENTARIA FREQUENTARIA
No gráfico 12, onde os entrevistados foram questionados, se existindo uma cafeteria

em Panambi, com a proposta do Café Gourmet, 180 dos 270 entrevistados, representados por
66,7% responderam que “certamente frequentaria, seguido de 67 entrevistados, com 24,8%
responderam que “talvez frequentaria”, somando-se assim 91,5%. Os entrevistados que
responderam que “certamente não frequentaria”, talvez não frequentaria” e “indecisos”,
somaram 8,4%.
Ainda no gráfico 12, verifica-se uma grande tendência dos entrevistados que
frequentariam o estabelecimento proposto, resultando em uma proporção, de cada 10
entrevistados, 9 frequentaria.
Percebe-se que quanto à preferência dos consumidores, em alguns itens os
entrevistados ficaram divididos em suas opiniões, já em outros itens, muitos foram unanimes
em uns quantos quesitos. Verifica-se também, que ao aplicar as pesquisas, muitos
entrevistados não foram bem coerentes, levando em consideração que atualmente não existe
um estabelecimento semelhante ou do mesmo gênero no município. Nas pesquisas diretas,
aplicadas pelo autor do estudo, muitos entrevistados questionaram que já existem padarias e
confeitarias em Panambi, assim não havendo necessidade de outras. Porém a proposta do Café
Gourmet, é totalmente distinta das padarias e confeitarias existentes no município, assim
conclui-se nessa pesquisa, que pode ter havido desvios de respostas, já que alguns
entrevistados puderam imaginar outro tipo de estabelecimento, e não o proposto.
106
4.2.4 Resultado da pesquisa de análise sensorial de produtos
Essa pesquisa foi aplicada em um grupo de 10 pessoas, os quais foram convidados

com antecedência e agendamento. Esse grupo fez a degustação de oito produtos, cada produto
sendo avaliado com um questionário, relacionado com o mix de marketing. A degustação
contou com uma profissional de gastronomia, titulada como Engenheira de Alimentos, assim
garantindo os procedimentos e técnicas adequadas.
A seguir, nas figuras 22 e 23, está o grupo de degustadores, no momento em que
fazem as avaliações.
Figura 22 - Grupo de entrevistados da pesquisa de gustativa

107
Figura 23 - Grupo de entrevistados da pesquisa de gustativa
Os dados a seguir, são os resultados da pesquisa de degustação, onde estão divididos

por amostras:
a) Escondidinho de frango (amostra 1):
Figura 24 - Escondidinho de Frango
A figura 24 mostra o produto escondidinho de frango, servido em cumbucas

individuais, aquecido, e com o valor proposto de R$ 5,50.
108
Tabela 3 - Resultados análise produto - Escondidinho de frango
Quanto a Gostei muito Gostei pouco Indiferente Desgostei pouco Desgostei muito
Apresentação 7 3 0 0 0
Aparência 7 3 0 0 0
Gostei muito Gostei pouco Indiferente Desgostei pouco Desgostei muito

Quanto ao Odor
10 0 0 0 0

Quanto ao Sabor
7 1 1 1 0
Muito elevado Elevado Razoável Baixo Muito Baixo

Quanto ao Valor
0 1 9 0 0
Frequência que Diariamente 3 a 5 vezes / semana Semanalmente Mensalmente Não consumiria

Consumiria 0 1 7 2 0
Quanto à apresentação do produto, 100% dos degustadores responderam que gostaram

da apresentação. Quanto a aparência, 100% também responderam que gostaram da aparência.
No questionamento quanto ao odor, todos responderam que gostaram muito. No item quanto
ao sabor, 7 dos 10 responderam que gostaram muito, ficando 3 divididos entre que gostaram
um pouco, indiferente e desgostou um pouco. Em questão ao valor proposto, 90%,
responderam que o valor é razoável, e 1 degustador, representado por 10%, respondeu que é
pouco elevado. Sobre a frequência de consumo, 70% responderam que consumiriam
semanalmente, 20% mensalmente e 10% de 3 a 5 vezes por semana.
Gráfico 13 – Escondidinho de frango - Compraria o produto?
CERTAMENTE NÃO 0
PROVAVELMENTE NÃO 0
TALVEZ 0
PROVAVELMENTE SIM 6
CERTAMENTE SIM 4
No gráfico 13, demonstra o resultado da questão “Compraria o produto?”, sendo que a

soma de “provavelmente sim” e “certamente sim” somaram 100% das respostas.
109
Nas observações dos degustadores, 5 salientaram que poderiam ser um pouco mais
salgado ou mais temperado.
b) Sanduíche quente de queijo gorgonzola e nozes (amostra 2):
Figura 25 - Sanduíche quente de queijo gorgonzola e nozes
A figura 25 apresenta o produto sanduíche quente de queijo gorgonzola e nozes,

servido aquecido e em porção individual, com o valor proposto de R$ 5,00.
Tabela 4 - Resultados análise produto - Sanduíche quente de queijo gorgonzola e nozes

Quanto ao Odor
6 3 1 0 0

Quanto ao Sabor
6 4 0 0 0

Quanto ao Valor
1 0 5 4 0

110
No quesito de apresentação do produto, 100% gostaram. Quando a aparência 100%

“gostaram muito”. Na questão sobre o odor, 60% gostou muito, 30% gostou pouco e 10%
achou indiferente. Quanto ao sabor, 100% somaram entre os que “gostou muito” e gostou”.
No item sobre o valor proposto, 40% achou “baixo”, 50% responderam como razoável, e 10%
achou muito elevado. Sobre a frequência de consumo, 6 dos 10 degustadores consumiriam
semanalmente, 2 de 3 a 5 vezes por semana e 2 mensalmente.
Gráfico 14 - Sanduíche quente de queijo gorgonzola com nozes - Compraria o produto?
CERTAMENTE NÃO 0
TALVEZ 0
PROVAVELMENTE SIM 1
CERTAMENTE SIM 8
No gráfico 14, demonstra o resultado da questão “Compraria o produto?”, sendo que a

soma de “provavelmente sim” e “certamente sim” somaram 90% das respostas, enquanto 10%
responderam que provavelmente não compraria o produto.
Nas observações gerais, um degustador sugeriu que poderia ser mais quente, outro
degustador sugeriu que poderia ser mais salgado. Demais degustadores elogiaram a textura e
cremosidade.
c) Rocambole de carne com geleia de pimenta (amostra 3):

111
Figura 26 - Rocambole de carne com geleia de pimenta
A figura 26, apresenta o produto rocambole de carne com geleia de pimenta, servidos
em porção de três unidades, com o valor proposto de R$ 6,00.
Tabela 5 - Resultados análise produto - Rocambole de carne com geleia de pimenta

Quanto ao Odor
3 5 2 0 0

Quanto ao Sabor
1 5 2 1 1

Quanto ao Valor
0 1 8 1 0

Quanto à apresentação, os 10 degustadores “gostaram muito” ou “gostaram”. Quanto a

aparência, 6 “gostaram muito”, 3 “gostaram” e 1 se mostrou “indiferente”. No quesito de
odor, 5 “gostou”, 3 “gostou muito” e 2 ficaram “indiferentes”. Quanto ao sabor, 6 “gostaram”,
2 “indiferentes” e 2 somaram os que “desgostaram pouco” e “desgostaram muito”. Quanto ao
valor, 80% achou “razoável”, 10% “elevado” e 10% “baixo”. Quando questionados à
112
frequência que consumiria, 5 dos 10 degustadores, ou seja, 50% “não consumiria”, 30%
consumiria mensalmente, e 20% consumiria semanalmente ou 3 a 5 vezes por semana.
Gráfico 15 - Rocambole de carne com geleia de pimenta – Compraria o produto?
CERTAMENTE NÃO 2
TALVEZ 4
PROVAVELMENTE SIM 0
CERTAMENTE SIM 1
No gráfico 15, demonstra o resultado da questão “Compraria o produto?”, sendo que

40% apontaram que “talvez” comprariam, 50% somou-se os que “certamente não” ou
“provavelmente não” comprariam, e 10% que certamente compraria.
Quanto às observações gerais, cinco degustadores acharam muito forte a pimenta.
Dois sugeriram para servir quente. Um degustador observou que não come produto com
pimenta. Alguns relataram que é um produto bem diferente e exótico.
d) Quiche de frango (amostra 4):
Figura 27 - Quiche de frango

113
A figura 27 apresenta o produto quiche de frango, servido individual e aquecido, com

o valor proposto de R$ 4,50.
Tabela 6 - Resultados análise produto - Quiche de frango

Quanto ao Odor
8 1 1 0 0

Quanto ao Sabor
9 0 0 1 0

Quanto ao Valor
0 0 5 4 1

Nos itens apresentação e quanto à aparência, 100% “gostaram muito”. Quanto ao odor,
80% “gostaram muito”, 10% “gostaram” e 10% foram “indiferentes”. Quanto ao sabor, 90%
“gostaram muito” e 10% “desgostou pouco”. O valor proposto, 50% acharam “razoável” os
outros 50% somaram os que acharam “baixo” e “muito baixo”. Em relação à frequência, 60%
consumiriam semanalmente, 30% de 3 a 5 vezes por semana e 10% consumiria diariamente.
Gráfico 16 - Quiche de frango – Compraria o produto?
CERTAMENTE NÃO 0
TALVEZ 0
PROVAVELMENTE SIM 2
CERTAMENTE SIM 8
O gráfico 16, em relação à questão “Compraria o produto?”, resultou a soma de 100%

que “provavelmente sim” e “certamente sim”.
114
Todos os degustadores relataram ótimo em todos os quesitos, alguns sugeriram que

pela sofisticação do prato poderia ter um preço mais elevado. Um degustador sugeriu a opção
do produto com outros sabores.
e) Mini cuca cremosa de coco com chocolate (amostra 5):
Figura 28 - Mini cuca cremosa de coco com chocolate
Na figura 28, mostra a mini cuca cremosa de coco com chocolate, servida individual e
aquecida, com o valor proposto de R$ 4,50.
Tabela 7 - Resultados análise produto - Mini cuca cremosa de coco com chocolate

Quanto ao Odor
9 1 0 0 0

Quanto ao Sabor
8 2 0 0 0

Quanto ao Valor
0 0 8 2 0

115
Quanto à apresentação do produto, 90% responderam que “gostaram muito” e 10%

que “gostaram”. Em relação a aparência, 70% “gostaram muito” e 30% “gostaram”. Em
relação ao odor, 100% foi a soma das respostas de “gostaram muito” e “gostaram”. Quanto ao
sabor, 80% “gostaram muito” e 20% “gostaram”. Em relação ao valor proposto, 80% achou
“razoável” e 20% achou “baixo”. Na questão sobre a frequência que consumiria, 9 dos 10
degustadores, ficaram divididos entre 3 a 5 vezes por semana, semanalmente e mensalmente,
sendo que um degustador respondeu que não consumiria.
Gráfico 17 - Mini cuca cremosa de coco e chocolate - Compraria o produto?
CERTAMENTE NÃO 0
TALVEZ 0
PROVAVELMENTE SIM 2
CERTAMENTE SIM 7
No gráfico 17, em relação à questão “Compraria o produto?”, 90% dos degustadores

somaram as respostas que “provavelmente” e “certamente” que sim. Um degustador pontuou
que “provavelmente não” consumiria o produto.
Nas observações gerais, os degustadores elogiaram o produto em questão a beleza e
apresentação do produto, textura, apresentação. Um degustador sugeriu uma porção menor,
pois acaba sendo muito doce.
f) Cheescake de morango (amostra 6):

116
Figura 29 - Cheescake de morango
A figura 29 mostra o cheescake de morango, servido individual com o valor proposto

de R$ 3,50.
Tabela 8 - Resultado análise produto - Cheescake de morango

Quanto ao Odor
9 0 1 0 0

Quanto ao Sabor
8 0 1 1 0

Quanto ao Valor
0 0 9 1 0

Nos resultados, quanto aos itens apresentação e aparência, 100% dos degustadores
responderam que “gostaram muito”. Quanto ao odor 9 responderam que “gostaram muito” e 1
respondeu “indiferente”. Em relação ao valor, 9 acharam o preço “razoável” e 1 achou
“baixo”. Na questão sobre a frequência que consumiria o produto, 5 responderam
“semanalmente”, 3 mensalmente e 2 ficaram divididos entre diariamente e 3 a 5 vezes por
semana.
117
Gráfico 18 - Cheescake de morango - Compraria o produto?
CERTAMENTE NÃO 0
TALVEZ 2
PROVAVELMENTE SIM 0
CERTAMENTE SIM 8
No gráfico 18, em relação à questão “Compraria o produto?”, 80% dos degustadores

responderam que “certamente” comprariam, enquanto os outros 20% responderam que
“talvez” compraria.
Nas observações gerais, todos os degustadores elogiaram o produto em todos os
pontos. Um degustador sugeriu servir em porções maiores
g) Mini doce de abacaxi (amostra 7):
Figura 30 - Mini doce de abacaxi
Na figura 30, apresenta-se o mini doce de abacaxi, servido individual com o valor
proposto de R$ 4,20.
118
Tabela 9 - Resultado análise produto - Mini doce de abacaxi

Quanto ao Odor
7 2 1 0 0

Quanto ao Sabor
2 7 0 1 0

Quanto ao Valor
0 1 9 0 0

Nos resultados, quanto à apresentação e a aparência, 90% responderam que “gostaram

muito” e 10% que “gostaram”. Quanto ao odor, 70% “gostaram muito”, 20% “gostaram” e
10% achou “indiferente”. No quesito sabor, 70% respondeu que “gostou”, 20% que “gostou
muito” e 10% que “desgostou”. Na questão sobre o valor proposto, 90% achou “razoável” e
10% achou “elevado”. Em relação ao consumo, 60% consumiria “mensalmente”, 20%
“semanalmente” e os outros 20% “não consumiriam” o produto.
Gráfico 19 - Mini doce de abacaxi - Compraria o produto?
CERTAMENTE NÃO 0
TALVEZ 3
PROVAVELMENTE SIM 5
CERTAMENTE SIM 0
No gráfico 19, em relação a questão “Compraria o produto?”, 5 dos 10 degustadores,

responderam que “provavelmente sim”, 3 responderam que “talvez” compraria, e os outros 2,
responderam que “provavelmente não” comprariam o produto.
119
Em relação às observações gerais, 4 degustadores acharam o produto doce demais. Um

degustador sugeriu que a massa fosse mais úmida. Demais degustadores elogiaram a
apresentação do produto.
h) Mini torta aberta de limão (amostra 8):
Figura 31 - Mini torta aberta de limão
Na figura 31, apresenta-se a mini torta aberta de limão, servido individual com o valor
proposto de R$ 2,50.
Tabela 10 - Resultado análise produto - Mini torta aberta de limão

Quanto ao Odor
10 0 0 0 0

Quanto ao Sabor
7 3 0 0 0

Quanto ao Valor
0 0 8 2 0

120
Nos resultados, quanto a apresentação, 9 dos 10 degustadores responderam que

“gostaram muito” e 1 respondeu que “gostou”. Em relação aos itens aparência e odor, 100%
responderam que “gostaram muito”. Em relação ao sabor, 7 responderam que “gostei muito” e
3 responderam que “gostei”. Quando questionados ao valor proposto, 80% acharam
“razoável”, e 20% acharam “baixo”. Na questão sobre a frequência de consumo, 8 ficaram
divididos entre as respostas que consumiriam “semanalmente” e “mensalmente”, enquanto 1
consumiria de “3 a 5 vezes por semana” e 1 degustador, respondeu que “não consumiria”.
Gráfico 20 - Mini torta aberta de abacaxi - Compraria o produto?
CERTAMENTE NÃO 0
TALVEZ 2
PROVAVELMENTE SIM 1
CERTAMENTE SIM 6
O gráfico 20, mostra o resultado da questão “Compraria o produto?”, sendo que 6 dos
10 degustadores, responderam que “certamente sim”, 2 responderam que “talvez” compraria,
2 somaram as respostas que “provavelmente sim” e “provavelmente não” consumiria.
Nas observações gerais, os degustadores elogiaram o produto positivamente. Um
degustador achou “muito azedo”. Um degustador sugeriu fazer porção maior. Outro
degustador observou que já comeu no Canadá, e elogiou que o produto da degustação estava
com odor e sabor muito mais acentuado em relação ao que já conhecia.
Em uma questão, os degustadores foram solicitados em pontuar cada produto, em uma
avaliação geral, sendo essa nota em escala de 1 a 10. O gráfico a seguir, traz os resultados
dessa questão:
121
Gráfico 21 - Média de pontuação da avaliação geral de cada produto
10,0 9,4 9,4

8,6 8,8 8,8 8,7
7,9
8,0 6,9
6,0
4,0
2,0
0,0
ESCONDIDINHO DE FRANGO SANDUICHE QUENTE DE QUEIJO GORG E NOZES
ROCAMBOLE DE CARNE COM GELÉIA DE PIMENTA QUICHE DE FRANGO
MINI CUCA CREMOSA CHEESCAKE DE MORANGO
MINI DOCE DE ABACAXI MINI TORTA ABERTA DE LIMÃO
No gráfico 21, a avaliação de todos os produtos resultou em uma média de 8,6 pontos.
O produto com menor pontuação ficou com pontuação 6,9 sendo o rocambole de carne com
geleia de pimenta. Os demais produtos tiveram uma pontuação média acima 8,5.
4.3 Proposição do planejamento estratégico para o Café Gourmet
Esse capítulo tem o objetivo de elaborar uma proposta de Planejamento Estratégico

para a implantação e desenvolvimento do Café Gourmet de Panambi, utilizando o referencial
teórico, e a análise dos dados coletados nas pesquisas.
A empresa em estudo, que está em fase de implantação, não possui um planejamento
estratégico, contando apenas com o plano de negócio, onde as decisões serão tomadas pelo
gestor da empresa. Para que a organização tenha futuros resultados positivos, e possua seus
objetivos claros, recomenda-se a elaboração e implantação do planejamento estratégico.
Salienta-se que independentemente do tamanho da organização, o planejamento é
fundamental para seu desenvolvimento.
Conforme Chiavenato (1999, p. 216), “Em todos os casos, o planejamento consiste na
tomada antecipada de decisões. Trata-se de decidir agora o que fazer antes da ocorrência da
ação necessária”.
122
4.3.1 Sugestão dos elementos para o planejamento estratégico do o Café Gourmet
Com base nos modelos de planejamento estratégico de Vasconcelos e Pagnoncelli

(2001), Oliveira (2013), Chiavenato (1999) e Hartmann (2003), recomenda-se um modelo
hibrido, e adaptado à realidade da organização em estudo, conforme a ilustração a seguir:
Quadro 18 - Proposta da metodologia do Planejamento Estratégico para o Café Gourmet
Fonte: O autor, (2014), com base nos modelos Vasconcelos e Pagnoncelli, (2001), Oliveira, (2013), Chiavenato,
(1999), e Hartmann, (2003).
Com base na estrutura do planejamento estratégico exposto na figura anterior,

entende-se que é simples e objetivo, criado com base nos modelos citados no referencial
teórico. Esse modelo hibrido, tem como objetivo orientar o gestor da organização, a tomar as
decisões com base em informações e políticas adequadas, e não somente pelo extinto
123
empreendedor. É importante que o gestor utilize essa ferramenta, para que consiga iniciar o
negócio e progredir no seu segmento, assim resultando o sucesso empresarial.
Salienta-se que é necessário que o gestor faça uma revisão do planejamento, em pelo
menos a cada dois anos, ou em menor tempo, se achar necessário, conforme o andamento da
organização, já que se trata de uma empresa em implementação, e pode haver necessidade de
mudanças em curto prazo.
No decorrer, está descrito cada elemento da estrutura do Planejamento Estratégico
proposto para a organização:
a) Negócio
O negócio da organização, pode ser confundido com o produto ou serviço da

organização, e Vasconcelos e Pagnoncelli (2001) expõe o exemplo da Kopenhagem, citado
detalhado no referencial teórico deste estudo (p. 46), onde o negócio não é chocolate, fugindo
da resposta óbvia, mas sim, “presentes”, resultado de um planejamento para escapar dos
concorrentes Lacta, Nestle, Garoto, etc., assim agregando valor ao produto, já que se trata da
aquisição de um presente de chocolate, e não somente um chocolate.
A importante colocação de Thompson (2000, p. 38) complementa que “Os produtos ou
serviços em si não são importantes para o cliente; o que transforma um produto ou serviço em
um negócio, é a satisfação de uma necessidade ou desejo”.
Para definição de negócio do Café Gourmet, levando em consideração a busca pelo
diferencial de seus produtos e serviços, sugere-se como negócio: A arte de comer bem.
b) Visão
Com a revisão do referencial teórico, resume-se que a visão é aonde a empresa quer
chegar. Segundo Chiavenato (1999, p. 253), o conceito de visão é “A visão é a imagem que a
organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. É o ato de ver a si própria no espaço
e no tempo”. O mesmo autor completa que toda empresa deve ter uma visão adequada de si
mesma.
Diante desse contexto, sugere-se como visão: Ser o referencial gastronômico
regional, por viabilizar qualidade e inovação em alimentação.
124
c) Análise do ambiente
As organizações são formadas por um sistema, o qual está totalmente ligado ao

ambiente e Vasconcelos e Pagnoncelli (2001), citam que a análise do ambiente é uma
ferramenta para identificar e monitorar as variáveis que afetam a organização.
Segundo Thompson (2000), os gestores que não tiverem conhecimento dos pontos
fortes, pontos fracos, ameaças e as oportunidades de sua empresa, estão fortemente
desfavoráveis para a elaboração de um planejamento estratégico bem ajustado à organização.
Para a análise do ambiente interno e externo do Café Gourmet, utilizamos a ferramenta
FOFA, também conhecida como Análise SWOT, que identifica as forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças, a qual nos traz uma visão geral da situação da organização, já
mencionados anteriormente (p. 124), apresentadas no quadro 19:
Quadro 19 - Pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças do Café Gourmet
AMBIENTE INTERNO
FORÇAS FRAQUEZAS
1. Habilidade em criação de novos 1. Falta de plano de marketing
produtos 2. Custos operacionais altos
2. Qualidade dos produtos e serviços 3. Indisponibilidade de recursos humanos
3. Diferencial dos produtos e serviços 4. Baixa disponibilidade financeira
4. Exclusividade de produtos na região
5. Atendimento e equipe qualificada
6. Plano de negócio
EXTERNO
1. Mercado inexplorado 1. Público alvo seleto
2. Linha de produtos e serviços inexistentes 2. Novos concorrentes
3. Inexistência de concorrentes diretos 3. Fornecedores limitados
4. População com poder de consumo
5. Créditos financeiros (BNDES)
No ambiente interno, o gestor deve utilizar as forças em seu favor, assim

potencializando a organização e podendo se diferenciar dos concorrentes, ao mesmo tempo
em que deve trabalhar as fraquezas, para que se tornem inativas na organização.
Em relação à análise das “forças”, a proprietária da organização possui grande
conhecimento e acesso a produtos exclusivos na região, e contando com técnica profissional
da gastronomia, tem uma facilidade de gustativo de identificar componentes de qualquer
produto, tendo ideias para criar novos produtos com facilidade (item 1 – forças). O foco da
125
organização, é desenvolver produtos somente com ingredientes de alto padrão, preservando a

alta qualidade dos produtos finais (item 2 – forças). Com a pesquisa de observação aplicada
nesse estudo, percebe-se que os produtos e serviços oferecidos pelas empresas da região que
atuam no mesmo segmento, mesmo sendo de qualidade, são normalmente os mesmos, ou
mesmas receitas, dessa forma, oportunizando a organização de oferecer um diferencial em
relação aos produtos e serviços (item 3 – forças). A criação de produtos e serviços
diferenciados, que são inéditos de criação da proprietária, ou produtos elaborados com ideias
de outras regiões ou países, resultam em produtos exclusivos (item 4 – forças). A organização
possui programa para treinamento de novos membros da equipe e também para a manutenção
da equipe. Para fazer parte da equipe, o colaborador deve passar por uma fase de treinamentos
teóricos e práticos, incluindo boas práticas para fabricação de alimentos, técnicas de produção
de alimentos, técnicas de vendas e atendimento, entre outros, assim criando uma equipe
qualificada para atendimento e produção (item 5 – forças). Como a empresa está em fase de
implantação, foi desenvolvido um plano de negócio (item 6 – forças), o qual tem detalhados
informações e perspectivas, gerando um diferencial, no sentido de conhecer o mercado.
Em análise das “fraquezas”, identifica-se a falta de um plano de marketing (item 1 –
fraquezas), o qual é importante para alcançar o público alvo desejado. Como o foco da
organização é servir produtos de alto padrão de qualidade e prestar serviços qualificados de
atendimento, gera um custo operacional elevado (item 2 – fraquezas), podendo resultar em um
preço final para o cliente muito alto. Percebe-se em conversas informais com empresários,
gestores e diretores, que existe um fator preocupante em relação ao desenvolvimento das
organizações, que é o capital humano. Atualmente existe bastante oportunidade de emprego,
ao mesmo tempo que existe muitos candidatos a essas vagas, porém sem qualificação ou sem
comprometimento, resultando em uma grande indisponibilidade de recursos humanos (item 3
– fraquezas). A baixa disponibilidade financeira (item 4 – fraquezas) é resultado da
necessidade do alto investimento em equipamentos, estrutura, móveis, capital de giro, etc.
Como os recursos próprios não são de grande disponibilidade, e a oferta de financiamentos
para empresas novas são pequenos, os recursos financeiros precisam ser alocados de forma
adequada, evitando desperdícios ou investimentos de forma errada.
Em relação ao ambiente externo, o gestor deve conhecer as oportunidades, pois podem
definir pontos para o planejamento da organização, podem trazer perspectivas de lucros, entre
outros. Ainda é função do gestor é conhecer as ameaças, pois como é um fator incontrolável,
pode evita-las, se conhecidas em tempo hábil.
126
Nas oportunidades identifica um ambiente inexplorado (item 1 – oportunidades), de

acordo com a proposta do Café Gourmet, não tem outras empresas do mesmo gênero no
município. A linha de produtos e serviços que é a proposta da organização, não é
comercializada no município (item 2 – oportunidades), assim possuindo exclusividade.
Apesar de existir algumas empresas que podem ser concorrentes, que atuam em ramos
semelhantes, como padarias e confeitarias, não existe nenhuma que atua no mesmo segmento,
de cafeteria, assim sendo considerado que é inexistente a concorrência direta (item 3 –
oportunidades). Panambi é um município que tem uma grande população com alto poder de
consumo (item 4 – oportunidades), resultado de uma grande parcela da população ser ligada
as indústrias, além do grande fluxo de pessoas de outras cidades, que também estão
relacionadas a negócios das indústrias do município de Panambi. Atualmente, existem
projetos de créditos financeiros (item 5 – oportunidades) que podem ser elaborados com
finalidade de desenvolvimento (BNDES), para compra de máquinas e equipamentos.
Nas ameaças, identifica-se que o público alvo é seleto (item 1 – ameaças), resultado de
um produto diferenciado, com atendimento de qualidade, gerando um custo final elevado,
assim selecionado a população que se importa em se alimentar com qualidade e sabor
diferenciado. Nesse item é importante um planejamento de marketing, para que consiga
alcançar o público desejado. Com a proposta de produtos e serviços novos, pode haver a
criação de novos concorrentes (item 2 – ameaças), já que existem empresas semelhantes, e
com pouca alteração pode se tornar concorrentes diretos. Com a necessidade de ingredientes
diferentes e de qualidade, são poucos fornecedores disponíveis (item 3 – ameaças), e muitos
dos fornecedores além de não terem determinados produtos, muitas vezes inviabiliza o
fornecimento, pela dificuldade de logística para municípios do interior do estado, e quando
disponível, gerando alto valor de transporte.
d) Missão
O conceito de missão para Oliveira (2013, p. 65) é “(...) os limites que os proprietários
e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais
longo e uma abordagem mais ampla”. Ainda Oliveira (2013, p.111), completa que “A missão
é a razão de ser da empresa. Nesse ponto procura-se determinar qual o negócio da empresa,
por que ela existe, ou ainda, em que tipos de atividades a empresa deverá concentrar-se no
futuro.”.
127
Com o conceito de Oliveira (2013), nota-se que a missão e negócio 0têm o mesmo
significado. Ainda o mesmo autor completa que “Missão é uma forma de se traduzir
determinado sistema de valores e crenças em termos de negócios e área básicas de atuação,
considerando as tradições e filosofias administrativas da empresa”.
A missão para Chiavenato (1999), deve ser estabelecida e deve constar como uma
declaração formal e escrita, para que todos os envolvidos saibam para onde e como conduzir
os negócios. Ainda o mesmo autor comenta que como um país tem bandeira e hino, a missão
deve ser o credo da organização.
Nesse contexto, sugere-se como missão para o Café Gourmet: Satisfazer o desejo dos
consumidores no âmbito gastronômico, com inovação e qualidade, agregando prazer na
alimentação, gerando valor econômico para a organização.
e) Princípios e Valores
Para Maximiano (2004, p. 335), “Os valores estão no íntimo da cultura organizacional.
Os valores compreendem crenças, preconceitos, ideologia e todos os tipos de atitudes e
julgamentos compartilhados pelos integrantes da organização”.
Conforme Vasconcelos e Pagnoncelli (2001), deve-se considerar que os princípios
também são chamados de Valores, Credo, Políticas e Filosofia.
Uma importante colocação de Maximiano (2004), é que os valores estão diretamente
ligados na conduta das pessoas da organização, isto é, a maneira com que as pessoas se
relacionam internamente e externamente, entre chefes, colaboradores, clientes e demais
envolvidos.
Assim, fica bem claro, a importância da definição de princípios e valores, e o
conhecimento por todos os colaboradores da organização.
Dessa forma, propõe-se como princípios e valores:
- Excelência: Produzir e fornecer produtos de qualidade;
- Confiabilidade: Confiança e preferência do cliente;
- Respeito: Comprometimento entre clientes, fornecedores e colaboradores.
128
f) Objetivos
Os objetos tem um papel importante no planejamento da organização, e conforme cita

Oliveira (2013), toda empresa precisa de um estabelecimento de objetivos, sendo que sem os
objetivos, qualquer caminho servirá.
Para Chiavenato (1999, p. 216), “O primeiro passo do planejamento é o
estabelecimento dos objetivos que se pretende alcançar.” Ainda o mesmo autor, acrescenta
que os objetivos devem orientar todos os planos da organização, servindo de base para os
objetivos das áreas subordinadas.
Conforme a revisão da literatura, percebe-se que os objetivos precisam ser realistas, ou
seja, possíveis de serem alcançados, desafiadores, pois precisam exigir esforços dos
envolvidos e motivadores, que estejam relacionados com alguma recompensa.
Para o Café Gourmet, sugere-se como objetivos:
- Desenvolvimento de equipe para excelência em atendimento;
- Controle e gestão de custos;
- Fidelização de clientes;
- Minimização de reclamações;
- Desenvolvimento de novos produtos;
- Orientação da equipe para resultados;
- Desenvolvimento de plano de marketing
g) Estratégias
As estratégias são consideradas, o meio para se alcançar os objetivos. Cada objetivo é

composto por um grupo estratégias.
Segundo Thompson (2000), não existe uma receita ou uma estratégia específica, cada
empresa precisa se adaptar conforme o ambiente e o mercado em que atua. O mesmo autor
complementa que não existem duas escolhas estratégicas dentro de uma organização,
independentemente do setor, os fatores e situações são diferentes em cada empresa e por isso
é necessário cada empresa buscar sua estratégia.
Conforme Maximiano (2004), os gestores devem considerar vários fatores para definir
uma estratégia, e é fundamental que seja clara a definição da missão ou negócio. Completa
que se a organização não souber exatamente seu negócio ou sua missão, também não
conseguirá definir uma estratégia coerente.
129
É importante salientar a citação de Thompson (2000, p. 22), “Mesmo os melhores

planos precisam ser adaptados para as condições variáveis do mercado (...). É por isso que a
elaboração de estratégia é um processo dinâmico e o gerente é obrigado a reavaliar a
estratégia regularmente.”.
Com base nos objetivos recomendados, propõe as estratégias expostas no quadro 20.
h) Plano de ação e implantação
Segundo Oliveira (2013, p. 249), “O gerente de projeto deve estar ciente que, se o
projeto sob sua responsabilidade não for desenvolvido e implantado de maneira adequada,
podem ocorrer problemas na operacionalização do planejamento estratégico.”.
Para Hartmann (2003, p. 207) “Um projeto é a célula do plano estratégico. (...) Assim
como um conjunto de células formam um tecido, um conjunto de projetos constituem um
plano de ação e um conjunto de planos de ação formam o Planejamento Estratégico.”.
Um dos maiores desafios do planejamento estratégico, é a implantação na organização,
por isso recomenda-se o cumprimento dos prazos e a cobrança da responsabilidade de cada
atividade atribuída no plano de ação.
A responsabilidade da implantação é da proprietária da empresa, atuando como gestor,
ficando a seu cargo a divulgação a todos os colaboradores, para um melhor envolvimento de
toda a equipe. No quadro 20, pode-se visualizar o plano de ação, juntamente com os objetivos
e estratégias.
130
Quadro 20 - Objetivos, Estratégias e Planos de Ação propostos ao Café Gourmet.
PLANO DE AÇÃO
OBJETIVOS ESTRATÉGIAS Frequência /
Responsável Implantação Orçamento
Revisão
- Treinamento e cursos técnicos Gestor Imediato Trimestral R$ 950,00
Excelência em - Palestras motivacionais Consultor 06/2015 Bimestral R$ 280,00
atendimento
- Orientação ao relacionamento empresa
Gestor 03/2015 Mensal -
x cliente
- Aumento da produtividade Gestor e
Imediato Diariamente -
Produção
- Otimização da jornada de trabalho Gestor Imediato Diariamente -
Controle e
gestão de custos - Terceirização de alguns produtos Gestor e
Imediato Mensal -
Produção
Todos os
- Evitar desperdícios Imediato Diariamente -
setores
- Aumento da participação do mercado em Gestor e
Fidelização de 12/2015 Semestral R$ 200,00
clientes ativos Atendimento
clientes Gestor e
- Gerar incentivos aos clientes 06/2015 Semestral R$ 1.000,00
Atendimento
- Criar canal de relacionamento Gestor e
Imediato Semanal R$ 400,00
Minimizar Atendimento
reclamações Consultor e
- Pós venda e feedback de consumidores 04/2015 Semanal R$ 100,00
Atendimento
Todos os
- Concurso interno de novas ideias 12/2015 Semestral R$ 200,00
setores
Desenvolvimento
- Conhecer a necessidade e preferência Gestor e
de novos 05/2015 Bimestral -
produtos dos clientes Atendimento
- Buscar produtos em mercados externos Gestor 06/2016 Anual R$ 5.000,00
- Incentivos com participação dos Gestor e
Imediato Semestral R$ 1.000,00
Orientação da resultados Consultor
equipe para - Projetos de relacionamento interno Todos os
Imediato Mensal R$ 350,00
resultados setores
- Elogios e reconhecimento de qualidades Gestor Imediato Diariamente -
- Contratar consultoria em marketing Gestor e

12/2015 Anual R$ 12.000,00
Consultor
Plano de
marketing - Desenvolvimento de Website Consultor Imediato Mensal R$ 100,00
- Relacionamento em redes sociais Consultor Imediato Semanal -
Fonte: O autor, (2014).
O quadro 20, apresentado anteriormente, sintetiza os objetivos, estratégias e planos de

ação propostos para o Café Gourmet. Os prazos de implantação levam em consideração o
início do negócio, programado para janeiro de 2015. Os orçamentos previstos, são valores de
referências, podendo ser alterado, conforme a condução da implantação do planejamento.
O objetivo excelência em atendimento, possui as estratégias de treinamento e cursos
técnicos, focados na área de boas práticas de fabricação de alimentos, manuseio técnico de
alimentos, atendimento, etc. A frequência/revisão trimestral, refere-se que deve ser aplicados
os treinamentos de no mínimo a cada três meses. As palestras motivacionais para toda a
equipe, usufruindo da oferta de órgãos como CDL e ACI, que oferecem com frequência essas
131
palestras com custos relativamente baixos. A orientação ao relacionamento empresa x cliente,

trata-se de reuniões e conversar informais do gestor com os colaborardes, salientando
exaustivamente a importância do cliente para a organização.
O segundo objetivo, controle e gestão de custos, conta com as estratégias de aumento
de produtividade, ou seja, produzir da forma mais eficaz possível, com a condição disponível.
A otimização da jornada de trabalho, trata-se de organizar a produção, para trabalhar em sua
jornada padrão, evitando assim, a necessidade de horas extras. Em relação à terceirização de
produtos, é analisar a necessidade de comprar equipamentos, ou ter uma demanda maior de
recursos humanos, quando a necessidade de produção não compensa, assim podendo algumas
matérias primas, serem terceirizadas, levando sempre em consideração a proposta da empresa,
em relação à qualidade desses produtos. Quando se trata de evitar desperdícios, refere-se ao
trabalho do dia-a-dia, desde a economia de energia elétrica, até a otimização da matéria prima.
Essas estratégias não contemplam orçamento, pois são de aplicação interna. Quanto á
terceirização, o valor varia de acordo com os produtos e quantidades demandadas.
No objetivo de fidelização de clientes, a estratégia de aumento da participação do
mercado de clientes ativos, refere-se em atender toda a necessidade do cliente nesse
segmento, por exemplo, se o cliente encomenda um coquetel de salgados para um evento,
pode-se agregar junto as sobremesas. Em relação ao gerar incentivos ao cliente, é oferecer
algo que surpreenda o cliente, como por exemplo, uma bonificação de um produto na compra
de outro produto, ou uma degustação sem custos, visando fidelizar o cliente.
No item de minimizar reclamação, por ser um segmento de gastronomia, pode haver
convergências de gostos, como foi visto na pesquisa de gustativa desse estudo, assim
registrando toda e qualquer reclamação, para sanar e atender todo o gosto dos consumidores.
Assim a estratégia de criar um canal de relacionamento, através do site, e-mails, telefone,
pode dar a liberdade para o cliente relatar qualquer problema que possa ocorrer. A pós-venda
e o feedback do cliente, busca identificar algum problema, que o cliente não entrou em
contato para registrar uma reclamação.
Em relação ao desenvolvimento de novos produtos, a estratégia de concurso interno
de novas ideias, tem o objetivo de estimular os colaboradores a criar, assim bonificando com
premiação. A estratégia de conhecer a necessidade e preferência dos clientes, busca
informações de maneira informal ou formal, através de conversas, registros de reclamações,
opiniões e qualquer meio de contato, com o objetivo de criar produtos com base na
preferência dos consumidores. Quanto a buscar produtos em mercados externos, trata-se de
132
viagens fora do estado ou país, em busca de novidades, gerando novas ideias para desenvolver
novos produtos e serviços para fazer parte do portfólio de produtos da organização.
A orientação da equipe para resultados, conta com a estratégia de incentivar com
participação dos resultados os colaboradores, com bonificação e ou comissões sobre vendas,
assim demonstrando a importância da rentabilidade do negócio. Em relação aos projetos de
relacionamento interno, é importante que a equipe esteja bem entrosada, zelando pelo bom
relacionamento entre colaboradores, promovendo eventos internos, com jantares, encontros e
atividades, envolvendo o grupo familiar de cada colaborador. A estratégia de elogiar e
reconhecer as qualidades, tem um efeito positivo nos colaboradores, pois as obrigações
tornam-se tarefas mais fáceis quando são reconhecidas pelos líderes.
O objetivo plano de marketing tem um papel fundamental na organização, pois como
trata-se de um segmento novo no município, é necessário que informação correta chegue até
os consumidores de forma correta e em tempo certo. De implantação imediata, é
recomendando as estratégias de desenvolvimento de um site e os relacionamentos em redes
sociais, pois esses recursos têm um custo relativamente baixo e um resultado rápido. Em
seguida a estratégia da contratação de um consultor para elaborar um plano de marketing,
pode adequar a organização a chegar a seu público alvo com eficiência. O custo do orçamento
alocado para essa estratégia, é considerando uma consultoria de um ano, com custo médio de
R$ 1.000,00 por mês.
i) Avaliação
A avaliação do planejamento estratégico, tem como principal função, a fiscalização se

o processo está sendo executado de forma planejada, considerando o prazo e o resultado
obtido.
De acordo com Thompson (2000, p. 407) “Nenhum plano estratégico e nenhum
esquema de implementação da estratégia pode prever todos os eventos e problemas que
surgirão. Os ajustes e correções são normais e fazem parte da gerência estratégica.”.
Ainda o mesmo autor, Thompson (2000), completa que os ajustes e correções na
implementação da estratégia serão necessárias conforme variações do ambiente, e assim o
gestor precisa fazer avaliação das mudanças.
Hartmann (2003, p. 248) salienta que “A rentabilidade permite verificar o andamento
de cada projeto e é considerado o controle mais importante.”.
133
A partir do quadro 21, pode-se visualizar como será medida cada estratégia, fazendo a
comparação do previsto com o realizado, para servir como avaliação do resultado.
Quadro 21 - Indicadores de metas para avaliação de estratégias
ESTRATÉGIAS META INDICADOR
- Treinamento e cursos técnicos 20% trimestral Aumento de faturamento bruto

- Palestras motivacionais 20% trimestral Aumento de faturamento bruto
- Orientação ao relacionamento empresa x cliente 10% semestral Participação de mercado
- Aumento da produtividade 15% mensal Percentual custos / faturamento
- Otimização da jornada de trabalho 15% mensal Percentual custos / faturamento
- Terceirização de alguns produtos 10% mensal Percentual custos / faturamento
- Evitar desperdícios 15% mensal Percentual custos / faturamento
- Aumento da participação do mercado em clientes ativos 10% semestral Participação de mercado
- Gerar incentivos aos clientes 10% semestral Participação de mercado
- Criar canal de relacionamento 10% mensal Reclamações registradas
- Pós venda e feedback de consumidores 10% mensal Reclamações registradas
- Concurso interno de novas ideias 10% semestral Portfólio de produtos/serviços
- Conhecer a necessidade e Preferência dos clientes 10% semestral Portfólio de produtos/serviços
- Buscar produtos em mercados externos 10% anual Portfólio de produtos/serviços
- Incentivos com participação dos resultados 6% semestral Faturamento bruto
- Projetos de relacionamento interno 1 projeto mensal Projetos / mês
- Elogios e reconhecimento de qualidades 2 reconhecimentos semanais Reconhecimentos / semana
- Contratar consultoria em marketing 20% Anual Participação de mercado
- Desenvolvimento de Website 10% Mensal Acessos ao site
- Relacionamento em redes sociais 10% Mensal Relacionamentos em Redes Sociais
Fonte: O autor, (2014).
De acordo com Hartmann (2003), as empresas devem fazer reuniões utilizando

ferramentas que possam avaliar o que está sendo feito, e a partir dos desvios do Planejamento
Estratégico, deve se buscar as causas, utilizando ferramentas adequadas, assim conseguindo
aplicar as ações corretivas.
Diante disto, havendo a necessidade de correção de desvios do planejamento
estratégico, propõe-se a utilização da ferramenta 5W2H, que consiste em um plano de ação,
desenvolvido com a maior clareza possível.
A utilização da ferramenta 5W2H consiste em cinco etapas:
- Elaboração da estratégia de ação, discutindo o problema a ser resolvido;
134
- Elaboração do plano de ação para o bloqueio e revisão do cronograma;

- Treinamento aos envolvidos;
- Conferências das mudanças; e
- Publicação dos resultados.
Conforme cita o referencial teórico, é necessário o acompanhamento constante do
planejamento estratégico, podendo haver variações do ambiente, novas propostas da empresa,
entre outras mudanças não previstas, assim podendo ser necessário a revisão e adequação do
planejamento estratégico.
No quadro a seguir, pode-se visualizar o planejamento estratégico proposto ao Café
Gourmet, de forma simplificada:
135
Quadro 22 - Estrutura Planejamento Estratégico proposto para o Café Gourmet

136
4.3 Proposição de estratégias de marketing para o Café Gourmet
A principal estratégia recomendada para a organização é a contratação de uma

empresa que atua na área, para elaborar um plano de marketing, conforme já citado em um
dos objetivos do planejamento estratégico proposto.
Este capitulo tem o objetivo de propor algumas estratégicas básicas, relacionadas ao
Mix de Marketing, para que a organização inicie as atividades com alguns parâmetros e
padrões nesse quesito.
Segundo Cobra (1992, p. 29) “Marketing é mais do que uma forma de sentir o
mercado e adaptar produtos ou serviços – é um compromisso com a busca da melhoria da
qualidade de vida das pessoas (...)”.
Para a definição de alguns objetivos, utilizamos a ferramenta “modelo composto de
marketing 4Ps, que conforme Magalhães e Sampaio (2007), pode ser a base dos
procedimentos, políticas e processos, ou seja, as ações de marketing.
4.3.1 Composto de marketing – Produto
Nesse composto de produto, a pesquisa de gustativa analisou oito produtos, quanto as

seguintes variáveis: apresentação, aparência, odor e sabor e frequência de consumo.
Conforme os dados apresentados nos resultado da pesquisa de análise sensorial de produtos
(p. 106) verifica-se a tendência das respostas “gostei muito” e “gostei”. Na amostra 3 –
rocambole de carne com geleia de pimenta, foi o produto que obteve menor pontuação
positiva, no quesito sabor, 6 respondentes dos 10, responderam que “gostei muito” e “gostei”,
enquanto 2 respondentes foram “indiferentes” e 2 responderam que “desgostei pouco” ou
“desgostei muito”. Esse produto em específico pode ser considerado “polemico”, pois um dos
seus ingredientes principais é a pimenta, e muitos consumidores não simpatizam ou não
gostam de pimenta.
Por meio das análises, é possível constatar, que pode-se classificar os produtos como
“bens de compra comparados”, conforme citado por Kotler e Armstrong (2003), mesmo
sendo bens de conveniência, trata-se de produtos de compra menos frequente, comparação de
qualidade, preços, etc.
137
Conforme a proposta do Café Gourmet, de produtos com diferenciais de mercado,

recomenda-se que se devem focar os produtos sendo um desejo de consumo, e com isso a
organização deve agregar valor aos produtos, e permanecer no estágio de crescimento, para
posteriormente atingir o nível de maturidade.
4.3.2 Composto de marketing – Promoção
Conforme Kotler e Armstrong (2003), a comunicação de marketing deve ser integrada,

ou seja, utilizando o maior número de ferramentas possível, para tentar atingir o maior
número de consumidores alvos. O mesmo autor complementa que as mensagens e imagens
utilizadas no marketing, devem ser coordenadas em todas as instancias, ou seja, o mesmo
material que foi enviado através de e-mail, deve ser o mesmo utilizado no site, nas redes
sociais, e de conhecimento da equipe de vendas.
Propõe-se como estratégia em relação à promoção, os itens já citados no planejamento
estratégico (quadro 20, p. 130), são eles: Contratar consultoria em marketing para elaboração
de um planejamento estratégico, e de ação imediata, desenvolver um site e criar e desenvolver
relacionamentos em redes sociais. O segundo e terceiro objetivo, pode ser desenvolvimento
para implantação no início das atividades da organização, com demanda de baixo custo de
investimento, e a estratégia de relacionamento em redes sociais, tem uma disseminação
rápida, devendo utilizar o objetivo da propaganda de informação, que de acordo com Kotler
(1998), tem a função de comunicar ao mercado sobre um produto, descrever os produtos
disponíveis e desenvolver uma imagem da empresa.
4.3.3 Composto de marketing – Preço
O composto de marketing “preço” é o único composto responsável pela receita, os

demais somente geram custos, conforme cita Cobra (2010). A tomada de decisão em relação
ao preço pode-se obter através de várias estratégias, análise de preços de concorrentes, preços
orientados aos custos, preços agregando valor, demanda de consumo, entre outros.
138
Na pesquisa de gustativa, os respondentes foram questionados em duas dimensões:

Quanto ao valor proposto ao produto? Compraria o produto? Para elaboração da pesquisa, foi
atribuído o valor às amostras, extraído da formação de preço de venda, através da ferramenta
Mark Up. O resultado em relação ao valor proposto, a maioria dos questionados responderam
que o preço é “razoável”, e seguido de alguns que responderam “baixo”. Respostas quase
insignificante marcaram a opção “elevado”. Quando questionados se compraria o produto, a
maioria respondeu que “provavelmente” ou “certamente sim”, com exceção da amostra 3 –
rocambole de carne com geleia de pimenta, que cinco responderam que “provavelmente” ou
“certamente não” comprariam e quatro que “talvez” comprariam. Novamente pode-se
salientar que a amostra 3, tende a ser um produto com pouca aceitação, como seu ingrediente
principal, é a pimenta.
A estratégia proposta em relação ao preço é utilizar a estratégia Premium, que
conforme Cobra (2010), serve para a pratica do preço alto para um produto de alta qualidade,
visando atingir a faixa alta do mercado. Deve-se lembrar nesse ponto, que para essa pratica de
preço, é preciso monitorar com frequência a qualidade do produto, para que corresponda com
garantia à proposta. Kotler (1998, p.448), cita que “(...) muitos consumidores usam o preço
como indicador de qualidade.” O mesmo autor ainda completa que uma determinada empresa
aumentou o preço de seu gim de $ 4,50 para $ 5,50, e as vendas aumentaram.
4.3.4 Composto de marketing – Praça
O Café Gourmet terá basicamente dois meios de distribuição. O varejo, onde serão
comercializados os produtos e serviços, e as vendas para eventos. Conforme dados da
pesquisa de entrevistas pessoais, uma questão era sobre a importância da instalação do
estabelecimento na área central da cidade, sendo que 52,6% responderam que é “importante”
e 34,8% que é de “razoável importância” que a instalação seja na área central. Quando
questionados em relação ao estacionamento de fácil acesso, 60,6% responderam ser de
“extrema importância” e 26,8% responderam ser de muita importância que tenha
estacionamento de fácil acesso.
Com a proposta do Café Gourmet em fidelizar clientes, atender público de faixa mais
alta, proporcionar ambiente requintado, recomenda-se de estratégia:
139
Priorizar a localização em área central da cidade, com viabilidade de facilidade de

estacionamento para clientes, layout bem planejado com objetivo de permanência de clientes
dentro do estabelecimento, analisar viabilidade de oferecer serviço de tele entrega para alguns
produtos, e utilizar as técnicas de merchandising, mencionados por Cobra (2010), como
degustação, vitrinismo, displays e controle de estoque em exposição.
CONCLUSÃO
Este trabalho de conclusão de curso foi desenvolvido com o objetivo de ser o

instrumento de avaliação para a graduação acadêmica do curso de Administração, além de
propor as ferramentas utilizadas no estudo, para a implantação e desenvolvimento do Café
Gourmet. As organizações atualmente estão em um mercado de extrema competitividade,
exigindo um planejamento adequado, para que consiga alcançar seus objetivos.
A organização estudada está em fase de implantação, com um plano de negócio
estruturado, porém sem planejamento de curto e longo prazo, assim oportunizando o
desenvolvimento desse estudo. A empresa Café Gourmet, irá se instalar no município de
Panambi/RS, com a proposta de uma cafeteria, oferecendo produtos exclusivos na região,
prezando principalmente pela alta qualidade, garantindo um padrão elevado no quesito
gastronômico. Em relação ao ambiente, o objetivo é uma cafeteria com estilo europeu,
mantendo a tradição das cafeterias, oferendo um local para desde um simples lanche rápido,
até encontros pessoais e profissionais, com a garantia de conforto, atendimento e produtos de
qualidade. Além do ponto de venda, tem o objetivo de trabalhos de Personal Chef e
elaboração de coquetéis e eventos sociais e empresarias, serviços que já são efetuados
atualmente pela futura proprietária do Café Gourmet.
O estudo contempla como objetivo geral, estruturar e propor o planejamento
estratégico para a implantação e desenvolvimento, definição de objetivos e metas para o Café
Gourmet. Os objetivos específicos são de identificação das tendências e ambiente interno e
externo, analisar os elementos que devem compor o Planejamento Estratégico, e sugerir
estratégias de marketing para a implantação da empresa.
Para responder a questão de estudo, foram revisadas várias literaturas sobre
planejamento estratégico e marketing, buscando informações sobre etapas de planejamento,
tipos de planejamento, composto de marketing, e demais termos do tema em questão. A
pesquisa bibliográfica baseou-se em alguns autores como Oliveira (2013), Chiavenatto
(1999), Cobra (2010), Drucker (1997), Las Casas (2007), Maximiano (2004), Vasconcelos e
Pagnoncelli (2001), entre outros.
A metodologia empregada foi a utilização de três pesquisa: Entrevistas pessoais, sendo
aplicada através de um questionário, com entrevistas diretas e através da internet, com o
141
objetivo de identificar as preferências de alguns consumidores em relação à frequentar

cafeterias. A segunda pesquisa foi utilizada pesquisa de observação em três empresas
similares, aplicadas pelo pesquisador, com procedimento de observação disfarçada, com
objetivo de analisar e identificar pontos fortes e fracos. Foram pesquisadas empresas do
mesmo segmento de mercado das cidades de Santa Rosa/RS e Santo Ângelo/RS. A terceira
pesquisa, foi através de uma análise sensorial, utilizando um grupo de 10 pessoas, para
degustar oito produtos, avaliando quanto ao visual, olfativo e gustativo, com o objetivo de
identificar algumas preferências de consumidores, em relação ao composto de marketing.
Na análise de dados foi identificado alguns pontos importantes para a elaboração do
planejamento estratégico, além de perceber pontos fortes e fracos em empresas do mesmo
segmento e a percepção dos consumidores aos sabores, odores, aparência e valores propostos
das amostras. Foi identificado, que a organização precisa de um planejamento estratégico para
conhecer e aproveitar suas forças, eliminar suas fraquezas, visualizar e aproveitar as
oportunidades, ao mesmo tempo em que conheça as ameaças, assim podendo em tempo hábil,
formular estratégias para amortecer qualquer impacto negativo. Além disso, o planejamento
estratégico contempla a elaboração de objetivos e estratégias, com prazos pré-definidos para
que a organização tenha a garantia de desenvolvimento, com foco na sua proposta principal,
de atender com produtos e serviços de qualidade, gerando a fidelização dos clientes, ao
mesmo tempo em que produza resultado econômico positivo.
Assim recomenda-se a implantação do planejamento estratégico proposto,
monitorando os desvios de qualquer problema quanto à implantação ou desenvolvimento do
planejamento, conforme as ferramentas proposta nesse estudo. Salienta-se que não existe uma
receita de sucesso, assim sendo necessário monitorar e identificar qualquer alteração do
ambiente, adaptando o planejamento conforme a necessidade. O planejamento mesmo em
termos positivos, precisa ser revisado e adaptado em pelo menos a cada dois anos.
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http://pt.wikipedia.org/wiki/Personal_Chef>. Acesso em: 18 jun 2014.
APÊNDICES
APÊNDICE A – Questionário para entrevistas pessoais
Grupo 1 – Identificação Entrevistados

( ) até R$ 1.541,00 ( ) de R$ 1.541,00 até R$ 2.565,00 ( ) de R$ 2.566,00 até R$ 4.418,00
1. Renda Mensal
( ) de R$ 4.419,00 até R$ 8.418,00 ( ) de R$ 8.419,00 até R$ 12.926,00 ( ) acima de R$ 12.926,00
2. Faixa Etária ( ) Até 15 anos ( ) 16 a 25 anos ( ) 26 a 45 anos ( ) 46 a 60 anos ( ) acima de 61 anos
3. Sexo ( ) Masculino ( ) Feminino
5. Escolaridade (completo ou incompleto) ( ) Básico (1º Grau) ( ) Médio (2º Grau) ( ) Superior (3º Grau) ( ) Pós/Doutorado/MBA/Mestre
6. Tipo de ocupação profissional ( ) Func Público/Privado ( ) Empresário ( ) Profissional Liberal ( ) Aposentado/Pensionista ( ) Outros
Grupo 2 – Preferências Consumidores

7. Quantas vezes por semana você
( ) 1 a 2 vezes ( ) 3 a 5 vezes ( ) Diariamente ( ) Raramente
costuma ir a cafeterias ou padarias?
8. Quais os motivos que leva você a ir ( ) Encontro informal ( ) Tomar um café de melhor ( ) Lugar agradável para ir quando
em uma cafeteria? (Respostas de qualidade não estou trabalhando
múltiplas escolhas) ( ) Encontro de negócios ( ) Pausa de trabalho ( ) Fazer um lanche rápido
9. Conhece a diferença entre os cafés:

Expresso, Solúvel e Passado? Desconheço Desconheço Indiferente Conheço Conheço
Totalmente Parcialmente Parcialmente Totalmente
10. Existe a necessidade de um local
diferente e aconchegante para lanches,
cafés, reuniões e encontros Discordo Discordo Indiferente Concordo Concordo
profissionais ou com amigos, em Totalmente Parcialmente Parcialmente Totalmente
Panambi?
11. Estaria disposto a pagar um preço
mais elevado por produtos de alta Certamente Provavelmente Indiferente Provavelmente Certamente
qualidade e inéditos em Panambi? Não Pagarei Não Pagarei Pagarei Pagarei
12. É importante que a instalação do
estabelecimento seja bem na área Sem Pouca Razoável Muita Extremamente
central da cidade? Importância Importância Importância Importância Importância
13. Dê uma nota para a importância de cada item abaixo em uma cafeteria (sendo: “1 = SEM IMPORTÂNCIA” e “5 = MUITO IMPORTANTE”)
a. Qualidade no atendimento 1 2 3 4 5
b. Qualidade do café 1 2 3 4 5
c. Qualidade dos produtos 1 2 3 4 5
d. Variedade do cardápio 1 2 3 4 5
e. Cardápio de cervejas importadas e especiais 1 2 3 4 5
f. Cardápio de sucos naturais 1 2 3 4 5
g. Carta de vinhos 1 2 3 4 5
h. Ambiente agradável 1 2 3 4 5
i. Decoração sofisticada 1 2 3 4 5
j. Internet de qualidade 1 2 3 4 5
k. Estacionamento de fácil acesso 1 2 3 4 5
14. Existindo uma cafeteria, com
ambiente aconchegante, atendimento e
produtos de qualidade, inovadores e Certamente Talvez Indeciso Talvez Certamente
inéditos na região, você frequentaria? Não Frequentaria Não Frequentaria Frequentaria Frequentaria
147
APÊNDICE B – Roteiro para pesquisa de observação em empresas similares
Estabelecimento
Empresa
Data da Pesquisa
Hora de chegada / Hora de saída
Aparência externa (fachada / iluminação / identificação visível)
Localização (acesso / estacionamento)
Horário de atendimento
Atendimento
Tempo aguardando atendimento
Forma de abordagem do atendente (cumprimentou / prontificou-se / alternativas / cordialidade / educação)
Aparência atendente (uniformes / sapatos fechados / mãos / cabelos / barba)
Tempo aguardando o pedido
Retornou após o primeiro pedido
Produtos/Serviços
Aparência cardápio
Variedades (salgados / doces / bebidas / sucos naturais / cervejas / vinhos)
Apresentação produtos
Balcão de produtos (aparência / variedades)
Qualidade produtos (sabor / aparência / odores)
Máquina Café (expresso / passado / qualidade / grãos)
Preços (competitivos / acessíveis / promoções / descontos / cartões de crédito / cheques)
Ambiente / Estrutura
Iluminação
Ruídos sonoros
Odores
Bancadas de produção expostas (organização / limpeza)
Limpeza ambiente (mesas / piso / móveis)
Televisões / Som ambiente
Temperatura ambiente (ar condicionado / ventilação)
Conforto (cadeiras / poltronas / mesas)
Privacidade
Internet (rapidez / fácil acesso / sinal aberto)
Banheiros (estrutura / separado masculino e feminino / higienização)
Observações / Pontos fortes / Pontos fracos
Fotos
148
APÊNDICE C – Questionário para análise sensorial de produtos
Identificação:
Nome Produto: Código Amostra: Preço Proposto: R$
Produto:
Apresentação visual / Embalagem

(apenas uma das alternativas) Gostei Gostei Nem gostei / Desgostei Desgostei
muito pouco Nem desgostei pouco muito
Quanto à aparência
Quanto ao odor / cheiro

Quanto ao sabor
Quanto ao valor proposto

(apenas uma das alternativas) Muito Muito
elevado Elevado Razoável Baixo baixo
Você compraria
(apenas uma das alternativas) Certamente Provavelmente Talvez sim / Provavelmente Certamente
compraria compraria Talvez não não compraria não compraria
Frequência que consumiria

(apenas uma das alternativas) ( ) Diariamente ( ) 3 a 5 vezes por semana ( ) Semanalmente ( ) Mensalmente ( ) Não consumiria
Avaliação geral – de 1 a 10
( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( ) 10
(apenas uma das alternativas)
Observações Gerais
(Salgado / doçura / temperatura /
apresentação / preço)
Observações Gerais
(Salgado / doçura / temperatura /
apresentação / preço)
149
APÊNDICE D – Termo de Consentimento, Livre e Esclarecido – TCLC
Eu, ___________________________________________________________, confirmo que estou

participando voluntariamente da pesquisa realizada por Jean Carlo Rocha Castanho, formando em administração
da Universidade Regional do Noroeste do Rio Grande do Sul – UNIJUÍ. Esta pesquisa tem como objetivo
estudar o comportamento do consumidor em situações de consumo. Os dados serão coletados através de
atividades realizadas pelo pesquisador Jean Carlo Rocha Castanho, após aprovação e assinatura do TCLE pelos
participantes.
Pelo presente termo, declaro que fui informado (a) que:
a) A participação neste experimento é voluntário e posso desistir a qualquer momento, mesmo depois
que as atividades tenham sido iniciadas;
b) Os dados obtidos serão utilizados para fins acadêmicos;
c) A pesquisa não apresenta nenhum risco, pois participarão apenas indivíduos que não estejam em
dieta nem possuam alergia à algum alimento. Entretanto, caso ocorra algum tipo de reação ao
consumo de qualquer produto, os participantes serão encaminhados ao pronto socorro de Panambi;
d) Os participantes terão o benefício de compreender um método muito utilizado na área de
comportamento do consumidor – método experimental;
e) Posso sanar todas minhas dúvidas, antes ou depois da realização do experimento, pessoalmente ou
através dos meios de contato com o pesquisador informado ao final desde Termo de Consentimento;
f) Toda informação obtida nesta pesquisa será confidencial e que minha identidade nunca será revelada
em qualquer relatório ou publicação, ou a qualquer pessoa não relacionada diretamente com este
estudo;
Declaro ainda, que recebi informações claras sobre os objetivos e metodologia deste estudo, e que não
possuo alergia, intolerância ou algum tipo de restrição de consumo.
Assim, nestes termos considero-me livre, esclarecido(a) e aceito participar nesse experimento que
investiga questões sobre o comportamento do consumidor.
Autorizo o autor da pesquisa o direito de publicar as informações nela contida, para divulgação dos
resultados, mantendo o combinado e anonimato.
Este documento será conforme a Resolução 196/96 do Conselho Nacional de Saúde, e será assinado em
duas vias. Uma via ficará em poder do respondente e a outra com o pesquisador.
Data: ____/____/____
Nome Participante: ________________________________________________________________________
RG ou CPF Participante:_____________________________________________________________________
Assinatura:_______________________________________________________________________________
______________________________________
Pesquisador: Jean Carlo R. Castanho
Fone: 55 8111 9560 / 55 3375 3548
e-mail: jean@raiox.info / jrochacastanho@gmail.com

Planejamento Estratégico para Cafeteria Gourmet

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UNIJUÍ – UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO

DO RIO GRANDE DO SUL

DADEC – DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS,

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA A IMPLANTAÇÃO

Documento Sistematizador do Trabalho de Conclusão de Curso

JEAN CARLO ROCHA CASTANHO

Orientador: Prof. Marcos Paulo Dhein Griebeler

Panambi – RS, 1º semestre de 2014.

DADEC – DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS,

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO

JEAN CARLO ROCHA CASTANHO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA A IMPLANTAÇÃO

Trabalho de Conclusão de Curso em

Orientador: Prof. Marcos Paulo Dhein Griebeler

Panambi – RS, 1º semestre de 2014.

Primeiramente agradecer a Deus, pois

“Um caminho de mil quilômetros

"Quando o mar está calmo qualquer

Jean Carlo Rocha Castanho2; Marcos Paulo Dhein Griebeler3.

1 Trabalho de conclusão do curso.

Palavras-Chave: competitivas; consumidores; cafeteria; análise sensorial; marketing

Figura 1 - Escolha de um caminho de ação pela empresa. ..................................................... 20

Gráfico 1 - Renda mensal ..................................................................................................... 97

Quadro 1 - O planejamento nos três níveis organizacionais .................................................. 27

Tabela 1 - Renda familiar por classes – Critério CCEB ........................................................ 76

Este estudo teve como finalidade a elaboração de um estudo para a avalição do

Esse capítulo consiste na apresentação do tema, definição da questão de estudo,

1.1 Definição do Tema

Atualmente o mercado consumidor está muito exigente, resultado de uma melhor

1.2 Questão de Estudo

As empresas vencedoras daqui pra frente, serão caracterizadas pela qualidade do

Nos objetivos, apresentam-se os objetivos gerais e objetivos específicos. Conforme

1.4.1 Objetivo Geral

Estruturar e propor o planejamento estratégico para implantação, desenvolvimento,

1.4.2 Objetivos Específicos

a. Identificar as tendências e o ambiente interno e externo da empresa em estudo;

Segundo ABIC – Associação Brasileira da Indústria de Café (2013), em função da

Conforme dados do IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística: Censo

O Referencial Teórico consiste em dar suporte e sustentação ao estudo, através da

A estratégia está inserida em toda a organização, algumas delas formais e aliadas ao

A estratégia empresarial escolhe o caminho que a organização deve seguir, assim

Figura 1 - Escolha de um caminho de ação pela empresa.

Fonte: Oliveira (1998, p. 173).

(...) A essência da estratégia, que seja militar, diplomática, empresarial, esportiva ou

2.1.1 Importância da Estratégia

Conforme Oliveira (1998), além da estratégia ter a função de ser um instrumento

Com referência à forma de chegar à situação desejada, é importante que o executivo

2.1.2 Tipos de Estratégias

Algumas empresas têm equipe de planejamento em tempo integral, contudo a função

Oliveira (1998) situa o planejamento em algumas dimensões: Primeiro o planejamento

unidade, produtos ou áreas funcionais. Na quinta e última dimensão dirige-se ao tipo de

2.3 Planejamento Estratégico

Conforme Almeida (2001), o planejamento estratégico é uma técnica administrativa,

O planejamento estratégico quando aplicado a unidades e indivíduos, possibilita que

Hartmann (2003, p. 153) conceitua o planejamento estratégico: “Tudo começa com

Para Maximiano (2004), o processo de planejar compreende três elementos principais:

Figura 2 - Processo de planejamento

Fonte: Maximiano (2004, p. 107).

Ainda Maximiano (2004), explica que dados de entrada são as informações do

2.3.1 Tipos de Planejamento

Para Chiavenato (1999, p. 224) “O planejamento é feito através de planos. O

Figura 3 - Tipos de planejamento e os níveis de decisão

Fonte: Oliveira (1998, p. 43).