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teoria geral da administração Teoria clássica

Premissas Funções Básicas


- Deve sustentar a constituição e a continuidade das empresas - Funções técnicas - Funções comerciais - Funções financeiras
- Aplicação sustentada por otimizado uso e equilíbrio da teoria e da prática administrativa - Funções de segurança - Funcções contábeis - Funções administrativas
- Qualidade correlacionada ao estilo de atuação e ao nível de conhecimento Funções do Administrador de Fayol - POC³
administrativo dos executivos e funcionários das empresas - Planejar - Organizar - Comandar; Coordenar; Controlar
- Correta aplicação baseada por modernas metodologias e técnicas administrativas Princípios Gerais de Fayol
Princípios - Divisão de trabalho - Autoridade e responsabilidade
- Aplicação e abrangência universais - Unidade de comando e de direção - Disciplina
- Administração como tecnologia em constante evolução - Subordinação dos interesses individuais aos gerais - Remuneração do pessoal
- Generalizações e particularizações decorrentes das características das empresas e das pessoas - Centralização, ordem e equidade - Cadeia escalar
- Forte abordagem de relatividade no tratamentos de assuntos da administração - Estabilidade do pessoal - Iniciativa e espírito de equipe
- Considerar toda a empresa de forma interativa Críticas
- Foco são as pessoas que trabalham ou interagem com a empresa - Abordagem bastante simplificada
- Não há comprovação formal do funcionamento científico
administração científica - Concepção extremamente racional da administração
Fundamentos - Visão excessivamente mecanicista da organização
- Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos - Estudo da fadiga huma - Desconsidera a importância da organização informal
- Divisão do trabalho e especialização do trabalhador - Padronização - Organização vista como um sistema fechado
- Incentivos e prêmios salariais por pordução
- Desenho de cargos e tarefas
- O ambiente de trabalho
- Ideia de Homo Economicus
abordagens na
ABORDAGEM SISTÊMICA
Princípios da Administração científica de Taylor
- Planejamento - Preparo - Controle - Execução
administração Ideário substituído pelo :
- Expansionismo: observa a organização como aberta ao ambiente
Principais Críticas
- Pensamento sintético : papel que exercem no todo
- Homem visto como uma máquina
- Teleologia: causa nem sempre levará a dada consequência
- Trabalhador superespecializado nas poucas tarefas que executava
Sistema
- Não considera o trabalhador como ser humano social
- Entradas (inputs); Processamento; Sáida (outputs); Retroação e Ambiente que o envolve
- Não há comprovação científica
- Organização não era vista como um todo
- Limitação do seu campo de atuação à fabrica
- Abordagem prescritiva e normativa não consegue atender a todos os tipos de situação
Características
- Organização era vista como um sistema fechado
- Importação de insumos (entradas) - Ciclo de eventos
fordismo - Transformação (processamento interno) - Entropia negativa (negentropia)
Em linha com o pensamento da administração científica de Taylor - Exportação (saída de produtos e serviços) - Estado firme e homeostase dinâmica
Princípios - Diferenciação - Fronteiras ou limites do sistema
- Princípio da intensificação - Princípio da economicidade - Princípio da produtividade - Retroação negativa e informação como insumo - Equifinalidade

Teoria ênfase abordagem da organização características da adm. concepção do homem comportamento organizacional sistemas de incentivos
Clássica Estrutura Organização formal Eng. Humana; Eng de produção Homem econômico Ser isolado que reage como indivíduo Incentivos materiais e salariais
Da Adm. Cientifica Tarefas Organização formal Eng. Humana; Eng de produção Homem econômico Ser isolado que reage como indivíduo Incentivos materiais e salariais
Burocracia Estrutura Organização formal Sociologia da burocracia Homem organizacional Ser isolado que reage como ocupante de um cargo Incentivos materiais e salariais
Sistemas Ambiente Organização como um sistema Abordagem sistêmica: Adm. de sistemas Homem funcional Desempenho de papéis Incentivos mistos
processo administrativo direção
- Conjunto das funções administrativas, consideradas como um todo integrado - Relacionada com a condução dos trabalhos executados, para que os objetivos
Funções da organização possam ser atingidos. Responsável por acionar e dinamizar a
1. Planejamento 2. Organização 3. Direção 4. Controle empresa para que ela possa funcionar adequadamente
Principais atividades desempenhadas pelo administrador
1. Comunicação 2. Motivação 3. Liderança
planejamento Níveis
- Presidente, Diretores, altos executivos
- Processo desenvolvido para o alcance de uma situação futura desejada
Princípios gerais - Gerente e pessoal intermediário
- Contribuição aos objetivos - Precedência do planejamento - Supervisores e encarregados
- Maior influência e abrangência - Maior eficiência, eficácia e efetividade
Dimensões necessárias
- Racional: racionalidade, criatividade e reflexão controle e avaliação
- Política: poder de decisão - Busca verificar como as atividades realizadas na organização, estão se
- Técnico-administrativa: sistema de trabalho estruturado comportando em relação ao que estava previsto no planejamento
- Valorativa: avaliação de valor sobre os benefícios e prejuízos Aspectos essenciais
Tipos de planejamento 1. Objetivo 2. Medição
- São de 3 tipos - estratégico, tático e operacional - integrados entre si, 3. Comparação 4. Correção
sendo cada um apropriado a um nível de decisão da organização Uso do controle
Planejamento estratégico - Medir e dirigir o desempenho das pessoas
Parâmetros processo - Proteger os bens organizacionais
- Visão de futuro, ambiente externo e fatores internos da organização
Características do planejamento estratégico administrativo - Padronizar a qualidade de produtos e serviços
- Meios preventivos para alcance de obj. organizacionais
- Ambiente mutável; Orientado para o futuro; Compreensivo; Construção - Limitar a quantidade de autoridade
de conseso e forma de aprendizagem organizacional - Padronizar o desempenho
Planejamento tático Sistemas de controle
Envolvimento - Controle pré-ação: Insumos disponíveis antes das ações serem executadas
- Planos de produção, financeiros, de marketing e de recursos humanos - Controle de direção (concorrente): Buscam detectar desvios durante a execução
Planejamento operacional - Controles de triagem: Garante a existência de checkpoints para o controle das
Classificação atividades
- Procedimentos, orçamentos, programas e regulamentos - Controle pós-ação (feedback): Mede o resultado de ação já executada
Tipos de controle
- Controle estratégico: Nível institucional; relacionado com o planejamento
organização estratégico
- Busca organizar, estruturar e integrar os recursos disponíveis para que as ações a - Controle tático: Nível intermediário; direcionado para o médio prazo e unidade da
serem realizadas possam atingir o sucesso empresa
Componentes - Controle operacional: Detalhado e analítico; foco no curto prazo
1. Tarefas 2. Pessoas 3. Órgãos 4. Relações Medição do desempenho
Níveis Organizacionais - Lucratividade - Competitividade
- Organização no nível global: Empresa como um todo; nível institucional - Eficácia - Qualidade
- Organização no nível departamental: Gerencia intermediária; departamentos e unidades - Produtividade - Qualidade de vida no trabalho
- Organização no nível das tarefas e operações: Cargos e tarefas em nível operacional - Inovação - Eficiência
Elementos básicos Cadeia de Comando
- Especialização do trabalho - Departamntalização - É ela que indica a linha de autoridade que vai do topo da organização até a sua base.
- Cadeia de comando - Amplitude de controle Possui 3 níveis de influência ao se estruturar a cadeia de comando:
- Centralização e descentralização - Formalização 1. Nível estratégico
- Voltado para atendimento dos objetivos de longo prazo da organização como todo
2. Nível tático
- Nível intermediário; Planos específicos para cada área e departamento
Especialização do Trabalho 3. Nível operacional
- Gera ganhos de produtividade até o ponto em que o trabalho se torna - Nível mais baixo da hierarquia; Busca contribuir para os resultados do setor e da
especializado demais, quando passa a gerar insatisfação nos funcionários organização

Departamentalização
Organização a amplitude de comando
- Linear, funcional (staff) e a linha-staff - Diz respeito a quantos funcionários cada gestor consegue dirigir com eficiência e
1. Linear eficácia na organização
- Autoridade linear/única; Linhas formais de comunicação; Centralização das decisões; Formato - Amplitudes de controle maiores estão mais em sintonia com o pensamento
piramidal administrativo moderno
2. Funcional estrutura
- Autoridade funcional ou dividida; Linhas diretas de comunicação; Descentralização das decisões
e ênfase na especialização organizacional
3. Linha-staff Elementos da estrutura
- Fusão da estrutura linear com a funcional; Coexistência entre as linhas formais de comunicação a descentralização, desconcentração e delegação
com as linhas diretas de comunicação; Separação entre órgãos operacionais (executivos) e Descentralização
órgãos de apoio (acessores); Hierarquia e especialização reunidas - Na administração geral é um único elemento estrutural para colocar mais
Tipos responsabilidade próxima à base da pirâmide organizacional e menor próxima do
1. Departamentalização funcional centro de poder, dentro da mesma organização
- Organizadas de acordo com as funções - Possui caráter permanente e é impessoal
2. Departamentalização por programas, produtos ou serviços Delegação
- Organizada de acordo com o que ela oferece - Ato de superior de delegar, mediante documento formal, a competência para algo
3. Departamentalização geográfica - Possui caráter transitório e é, na maioria das vezes, pessoal e nominal a alguém
- Organizadas em função de critérios geográficos ou territoriais Desconcentração
4. Departamentalização por processos - Separação física das atividades em diversas instalações relativamente distantes
- Flexibilidade de atuação com base nas necessidades de cada cliente; Dependentes da
tecnologia empregada
5. Departamentalização por clientes
- Em função de clientes únicos ou categorias de clientes formalização
6. Departamentalização por projeto - Trata do grau em que as tarefas são padronizadas dentro da organização, podendo
- Projetos são atividades temporárias que produzem resultados exclusivos haver grande variabilidade da formalização, seja entre organizações, seja entre funções
7. Departamentalização mista na mesma organização
- Quando se utiliza mais de um critério
ornograma elementos da estrutura - teoria da contingência
- Gráfico que apresenta a estrutura de uma organização. Podem ser de diferentes tipos: - Todas as organizações possuem diferenciação e integração internas:
* Clássico, circular, radial - Diferenciação: Representa as divisões internas da organização
- Integração: Demandas do ambiente que unem as várias partes especializadas
tipos de estruturas organizacionais mais comuns estrutura x questões organizacionais
Estrutura simples Estratégia
- Comum nos pequenos negócios; Os principais pontos positivos são a sua simplicidade, - Orgânicas: Adequadas para a busca da inovação, que é incentivada por sua estrutura flexível
agilidade, flexibilidade, manutenção barata e clareza das responsabilidades - Mecanicista: Para redução de custos dos processos e pessoal
Burocracia Tamanho
- Calcada na padronização de normas e procedimentos - A medida que vai crescendo o modelo mecanicista se torna mais adequado
Estrutura matricial Tecnologia
- Combina dois tipos de departamentalização. É uma estrutura que permite melhor coesão do - Orgânicas: Apropriado se - rotineiras, + personalizadas e inovativas
grupo de trabalho - Mecanicista: Apropriada se + rotineiras, automatizadas e padronizadas forem as tecnologias
- As principais desvantagens incluem a dificuldade que surge devido à dupla subordinação usadas
dos membros da equipe de trabalho e do baixo nível de autoridade Ambiente
Organização sem fronteiras - Orgânica: Se + complexo, dinâmico e escasso o ambiente
- Eliminação da cadeia de comando, a existência de amlitude de controle ilimitada e a - Mecanicista: Se + simples, estável e ambundante o ambiente
substituição dos departamentos por equipes autônomas
Organizações virtuais /em rede
- Terceiriza a maior parte de suas atividades não essenciais
estrutura configurações organizacionais - mintzberg
- Todas organizações possuem as mesmas partes básicas que serviriam como base para a
- Busca a flexibilidade máxima da estrutura organizacional, que passa a se concentrar organizacional estrutura de toda a organização. Essas partes são:
naquilo que sabe fazer melhor 1. Cúpula estratégica: Responsáveis por fazer com que a organização cumpra sua missão de
Organização enxuta modo eficaz e atenda às necessidades dos que detêm o poder
- Objetiva reduzir a estrutura organizacional para se beneficiar de aumento da agilidade e 2. Linha intermediária: Elo entre a cúpula estratégica e o núcleo operacional
flexibilidade, redução dos custos e melhoria do foco organizacional 3. Núcleo operacional: Assegura os insumos para produção, transformando-os em produtos
Organização holográfica 4. Tecnoestrutura: Composta por profissionais que exercem funções técnicas
- Organização vista como um cérebro se estrutura com base em 2 idéias centrais: 5. Equipe de apoio: Dá suporte às atividades da empresa
1. O cérebro é um sistema de processamento de informações que pode aprender 6. Ideologia: Sistema de crenças e tradições da organização atuante sobre ela
2. O cérebro seria um sistema holográfico, onde as capacidades necessárias para o
funcionamento do todo se encontram representadas nas partes Principal mecanismo Parte-chave da
de coordenação organização
- Possui 4 necessidades a serem consideradas: Estrutura simples Supervisão direta Cúpula estratégica
1. Garantir a presença do todo em cada parte Burocracia mecanizada Padronização dos Processos Tecnoestrutura
2. Criar conexões e redundâncias Burocracia profissional Padronização de habilidades Núcleo operacional
3. Desenvolver especialização e generalização ao mesmo tempo
Estrutura divisionalizada Padronização dos resultados Linha intermediária
4. Possuir capacidade de auto-organização
Adhocracia Ajustamento mútuo Assessoria de apio
Organização atomizada
Missionária Normas, regras e doutrinação Ideologia
- Implica na criação de equipes descentralizadas que possuem objetivos diferentes entre si,
e que possuem poder para tomada de decisão relativa aos meios para atingir os objetivos
Modelo mecanicista Organização informal
- Ligado a processos de trabalho altamente padronizados em uma estrutura definitiva - Estrutura não formalizada de relacionamentos entre os membros da organização, que
Modelo orgânico envolve aspectos como formação espontânea de grupos e equipes, liderança e comunicação
- Oposto ao mecanicista. Menos hierarquia e menor padronização e formalização dos informal
procedimentos
conceitos e características políticas de rh
- O foco central da gestão de pessoas é permitir a colaboração eficaz das - Políticas de RH são as formas gerais de interação da organização com os seus funcionários,
pessoas para que os objetivos organizacionais e individuais sejam alcançados esclarecendo quais os padrões a serem usados. Para terem sucesso devem possuir:
Processos típicos de Gestão de Pessoas - DRAMMA 1. Estabilidade: Ser suficientemente permanentes para evitar mudanças drásticas
1. Desenvolvimento de pessoas 4. Monitorar pessoas 2. Consistência: Ser coerentes em sua aplicação em todos os níveis e áreas da organização
2. Recompensar pessoas 5. Manter pessoas 3. Flexibilidade: Ser capaz de aceitar correções, mudanças e exceções
3. Agregação de novas pessoas 6. Aplicação de pessoas ao trabalho 4. Generalidade: Aplicada de forma global e compreensiva por toda a organização
Processos de Dutra 5. Clareza e Simplicidade: Facilidade de ser definida e entendida
1. Movimentação: Busca oferecer suporte a toda ação de movimentação de pessoas na
organização, independente do vínculo empregatício estratégias de rh
2. Desenvolvimento: Inclui processos cujo objetivo é estimular e criar condições para o Estratégias de controle
desenvolvimento das pessoas e organizações - Contrata para um cargo ou para um conjunto especializado de cargos
3. Valorização: Busca estabelecer parâmetros e procedimentos para distinção e recursos - Carreiras rígidas e especializadas, de pequeno horizonte
valorização das pesoas que estabelecem alguma relação com a empresa - Teoria: Pessoas não gostam de trabalhar
humanos - rh Estratégia de compromentimento
- Contrata para uma carreira longa na empresa
objetivos da gestão de pessoas - Carreiras flexíveis, de longo alcance, com permeabilidade entre diferentes carreiras
- A gestão de pessoas atua como meio para que a organização possa ser eficaz. Ela busca: - Teoria: Pessoas gostam de trabalhar
1. Proporcionar maior competitividade à organização
2. Ajudar no alcance dos objetivos organizacionais
3. Servir como base para organização atuar conforme missão
gestão de modelos de planejamento de rh
- Modelo baseado na procura estimada por produto e serviço: Voltado ao nível operacional
4. Disponibilizar pessoas preparadas
5. Possibilitar pessoas satisfeitas com o trabalho
pessoas - Modelo baseado em segmentos de cargos: Consiste na escolha de um fator estratégico
- Modelo de substituição de postos-chave: Voltado para a construção de uma rede de
6. Possibilitar a auto atualização dos funcionários
substituições de funcionários na organização
7. Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho
- Modelo baseado no fluxo de pessoal: Modelo vegetativo e conservador, adequado às
8. Ser uma força propulsora para as mudanças organizacionais
organizações estáveis e sem planos de expansão
9. Atuar de maneira ética e com resposabilidade socioambiental
- Modelo de planejamento integrado: Modelo sistêmico e abrangente que permite uma visão
10.Construir equipes e organizações de excelência
mais ampla para a tomada de decisões sobre o planejamento de pessoal
equilibrio
desafios da gestão de pessoas organizacional
- Administração de estratégias de recursos humanos: Como RH pode ajudar a
impulsionar a estratégia organizacional
- Administração da infraestrutura da empresa: Como RH pode oferecer uma base de
serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz
conceitos básicos
- Diz que os participantes da organização manterão sua participação à medida que percebam
- Administração da contribuição dos funcionários: Como RH pode ajudar no envolvi-
que essa participação vale a pena para eles. Os principais conceitos relacionados são:
mento e compremetimento dos funcionários
1. Incentivos ou alicientes: Recompensas oferecidas pela organização aos participantes
- Administração da transformação e da mudança: Como RH pode ajudar na criação de
2. Utilidade dos incentivos: Função utilidade de cada incentivo para cada indivíduo
uma organização criativa, renovadora e inovadora
3. Contribuições: “Pagamentos” realizados pelos participantes à organização em troca dos
incentivos
Um dos principais desafios da gestão de pessoas está em equacionar seu elementos e
4. Utilidade das contribuições: Quanto o esforço contribui para objetivos da organização
realizar seu trabalho com eficácia, para que a organização atinja níveis elevados de suces-
so no mercado onde atua
cultura organizacional cultura organizacional: vantagens e desvantagens
- É o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos por meio de valores, normas, Vantagens
atitudes e expectativas compartilhadas na organização - Cultura forte tende a evitar o surgimento de problemas internos, reduzindo conflitos
- Desenvolve uma imagem clara sobre a organização
- Proporciona um senso de identidade aos membros de uma organização
- Demarca as diferenças entre diferentes organizações
- Possibilita melhor controle pela gestão
- Uma cultura adaptativa permite uma melhor adaptação da organização ao meio
Tipos de cultura organizacional - Favorece o compromentimento dos colaboradores com a organização
- Cultura do Poder: Muita confiança no indivíduo e pouca em comitês; O foco é no Desvantagens
resultado e há tolerância quanto aos meios - Pode dificulta os processos de mudança e adaptação da organização, fazendo com que as
- Cultura de Papéis: Foco no trabalho padronizado, sem risco, especializado pessoas não aceitem bem os processos de mudança
- Cultura de Tarefa: Trabalho em equipe valorizado para que se possa unir o - Pode dificultar a aceitação da diversidade na organização
grupo, aumentando sua eficiência e identificando o objetivo da organização com o
indivíduo
- Cultura de Pessoas: Organização existe para ajudar os indivíduos que estã
nela, atendendo aos interesses de cada um
- Cultura da Inovação: Estimula a criatividade; Finalidade de negócios clara e dimensões da cultura organizacional
recursos alocados de acordo com as prioridades estabelecidas - Material: Relativa ao sistema produtivo da organização
- Psicossocial: Retalita ao sistema de comunicação e à forma de interação dos membros
cultura e clima da organização
- Ideológica: Dimensão relativa ao sistema de valores da organização
organizacional
iceberg da cultura organizacional
clima organizacional
Aspectos formais e visíveis - O clima organizacional é a síntese das percepções dos funcionários sobre a organização
e o ambiente de trabalho, sendo algo mais temporário
- Estrutura organizacional
- Títulos e descrições de cargos - Pode ser classificado como favorável ou não favorável ao bom desempenho do trabalho
- Objetivos e estratégias Técnicas para medição do clima organizacional
- Tecnologia e práticas da organização - Questionários periódicos
- Políticas e diretrizes explicitas da empresa - Pesquisas de opinião
- Métodos e procedimentos utilizados - Entrevistas por especialistas
- Entrevistas em grupo
Clima organizacional ideal
Aspectos informais e invisíveis
- As necessidades da organização devem ser levadas em conta porque o clima pode ajudar
- Valores e Expectativas a direcionar o comportamento das pessoas para o atingimento dos objetivos
- Padrões de influência e poder organizacionais
- Percepções e atitudes das pessoas
- Sentimentos e normas de grupos - A perspectiva dos funcionários deve ser levada em conta pois são eles que vivem o clima
- Interações informais típicas organizacional
- Normas de agir em grupo
pontos iniciais - Realização teoria das necessidades de mc clelland
- No processo motivacional, as pessoas motivadas despendem esforços na direção - Pessoas se sentem muito motivadas quando o trabalho tem bastante
de seus objetivos até que eles sejam atingidos - Poder responsabilidade, um grau médio de riscos e bastante feedback
Teorias de Conteúdo - Necessidade de realização não faz de alguém, necessariamente, bom gestor
- Teoria da Hierarquia das necessidades de Maslow; Teoria ERC de Aldenfer; Teoria dos dois - Afiliação
mas faz com que ela busqye o desempenho para atingir as metas fixadas
fatores; Teoria das necessidades de McClelland
Teorias de Processo
- Teoria da Equidade; Teoria da Definição de Objetivos; Teoria da Expectativa teoria dos dois fatores de herzberg
- Para essa teoria a satisfação não é o oposto da insatisfação
- Para que o trabalhador se sinta motivado, é necessário que ele possua fatores extrínsecos
hierarquia das necessidades de maslow satisfeitos e fatores motivacionais também satisfeitos
- O ser humano está constantemente buscando saciar suas necessidades, que podem ser Fatores Higiênicos - Profiláticos ou de manutenção
classificadas na seguinte ordem: - Referentes ao ambiente; Evitam a insatisfação
Pontos Centrais 5. Autorrealização Fatores Motivacionais
- Existem necessidades mais básicas do que outras - Referentes ao próprio trabalho; Responsáves pela existência de satisfação dos funcionários
- As básicas devem ser atendidas para que necessidades mais 4. De estima
“avançadas” apareçam 3. Sociais
- Quanto +forte a necessidade maior a motivação para atendê-la
2. De segurança
teoria x e y de mcgregor
- Necessidades não satisfeitas influenciam o comportamento Teoria X: Funcionários não gostam de trabalhar; supervisão muito próxima para acompanhá-los
- Necessidades requerem um processo motivacional mais rápido 1. Fisiológicas Teoria Y: Trabalho como algo natural; pessoa pode aprender a aceitar/buscar responsabilidades
a medida que se desce na hierarquia
teoria do reforço
teoria da autoeficácia comportamento - Estabelece que o comportamento do indivíduo será resultado de estímulos do ambiente
- É a convicção que um indivíduo possui de que será capaz de realizar determinada tarefa - Teoria decorrente dos estudos de Skinner sobre o condicionamento operante
Formas de se aumentar a autoeficácia individual
1. Maestria prática: Ganho de experiência com a prática no trabalho organizacional
2. Aprendizagem por observação motivação teoria da equidade
3. Persuasão verbal: Sujeito é convencido de que pode realizar o trabalho - As pessoas comparam os benefícios que obtém com os benefícios e esforços empreendidos por
4. Excitação emocional: Pessoa se sente +autoeficaz quando esta animada com a tarefa outras pessoas. Ao comparar podem perceber as seguintes situações:
1. Injustiça por ser subreconhecido; 2. Equidade/justiça; 3. Injustiça por ser sobrerrecompensado
Alternativas para restaurar o senso de equidade
teoria do estabelecimento de objetivos - Modificar os insumos
- Buscar outra referência
- Modificar as recompensas
- Rever percepção de terceiros
- Rever sua autoimagem
- Abandonar a situação
- Originada dos estudos de Edwin Locke e com foco central na teoria de que o estabelecimento de
Dimensões da justiça
objetivos é a maior fonte de motivação para o trabalho de um funcionário - Justiça atribuitiva - Justiça processual
Principais Ideias - Justiça organizacional - Justiça internacional
- O desempenho é melhorado por objetivos específicos
- Objetivos difóceis podem melhorar o desempenho mais do que os objetivos fáceis
- O feedback melhora o desempenho
- Comprometimento: Funcionário precisa acreditar que consegue e também querer alcança-lo
teoria da expectativa
Relação esforço-desempenho (expectância)
- Tarefas simples (não complexas), conhecidas e independentes - Crença que seu esforço gerará o desempenho esperado e será percebido
- Cultura nacional exerce grande influência sobre a motivação do estabelelecimento de objetivos Relação desempenho recompensa (instrumentalidade)
- Crença que ao atingir os objetivos receberá recompensas da organização
teoria erc de alderfer Relação recompensa-metas pessoais (valência)
- Recompensa que recebe da organização serve para que possa atingir suas metas pessoais
- Parte da teoria de Maslow mas com algumas diferenças:
Pontos Centrais
- Existência - Diferentes necessidades podem ser ativadas ao mesmo tempo
- Relacionamento - Se necessidade de nível +alto for reprimida, o desejo de
teoria da avaliação cognitiva
- Uma pessoa que persiga um objetivo por uma razão intrínseca tem + chance de atingi-lo, e
satisfazer outra necessidade de nível +baixo aumentará
- Crescimento - Não há uma hierarquia entre as necessidades mesmo que não, ficará satisfeito com a tarefa pois faz algo que gosta ou acha importante
conceitos introdutórios teorias contingenciais de liderança
Definição - Para cada situação apresentada haverá um estilo de liderança com comportamentos adequados
- Liderança como um fenômeno de influência interpessoal MODELO DE LIDERANÇA DE FIEDLER
- Liderança como um processo de redução de incerteza de um grupo - Desempenho depende não só do estilo de liderança, mas também do grau de controle proporciona-
- Como uma relação funcional entre líder e subordinados (liderança funcional)
- Como um processo que relaciona o lider, dos seguidores e variáveis da situação do o lider pela situação
Teorias de liderança Estilo do líder: Orientado para o relacionamento x orientado para a tarefa
- De traços: Traços que os lideres possuem naturalmente Grau de controle porporcionado pela situação: Relação líder-liderados; estrutura da tarefa;
- Dos estilos de liderança: Estilos que podem adotar e que os levaria a serem líderes poder da posição;
- Comportamentais da liderança: Comportamento que pode ser aprendido TEORIA DO RECURSO COGNITIVO DE FIEDLER
- Necessidade da organização modelar a situação da liderança para que os recursos cognitivos do
os quatro sistemas de liderança de likert líder possam gerar os melhores resultados para as tarefas que se pretende desenvolver
Autoritário-coercitivo: Foco do lider nas punições e medidas disciplinares como forma TEORIA DO CAMINHO-META DE HOUSE
de controlar o desempenho, e não em recompensas - Líder deve esclarecer o caminho que seus seguidores deverão tomar para que possam atingir
Autoritário-benevolente: Decisão concentrada mas há delegação das tarefas mais simples determinados objetivos do trabalho
Consultivo: Na tomada de decisão, a liderança consulta a opinião de sua equipe e realiza delegação Tipos de Líder: Líder apoiador,diretivo, orientado para objetivos ou resultados e líder participativo
Participativo: Sistema de liderança organizacional com estilo democrático
TEORIA SITUACIONAL DE HERSEY E BLANCHARD
- O estilo de liderança a ser utilizado depende da maturidade do funcionário. Podem ser:
teoria dos traços 1. Motivação e capacidade baixas 2. Baixa capacidade e alta motivação
- Lideres possuem traços que os ajuda a exercer a liderança. Não é mais bem aceita atualmente 3. Alta capacidade e baixa motivação 4. Alta capacidade e alta motivação
- Fatores Físicos; Habilidades; Aspectos da personalidade
O CONTINUUM DO COMPORTAMENTO DO LÍDER
- Líderes assumem comportamentos que variam em um continuum entre 2 extremos:
líderança carismática 1. Liderança focda no administrador, que utiliza seu poder de autoridade para liderar
1. Visão de líder e articulação para tornar clara essa visão
2. Risco pessoal que o líder está disposto a tomar para atingir sua visão liderança 2. Liderança focada nos funcionários, que recebem delegações para trabalhar livremente
- Administrador deverá escolher seu estilo de liderança partindo das seguintes forças:
3. Sensibilidade às necessidades dos liderados 1. Força do administrador: sua personalidade e convicções
4. Comportamentos inovadores e contra as normas vigentes 2. Força nos subordinados: sua personalidade e experiências
3. Força na situação: tipo de organização e de tarefa a ser cumprida
líderança transformacional
- Liderança transacional: Líder realiza transações com os liderados cotidianamente, com objetivo teoria de troca entre líderes e liderados
que cada tarefa seja realizada conforme solicitado - Lideres estabelecem um relacionamento mais próximos com alguns de seus liderados
- Liderança transformacional: Líderes que inspiram seus seguidores a transcenderem os
próprios interesses e que são capazes de causar um impacto profundo e extraordinário teorias comportamentais da liderança
- Se explica por comportamento típico de líderes. Possui 2 grandes correntes:
líderança autêntica O pensamento da Universidade Estadual de Ohio
- Estrutura de iniciação: Capacidade do lider de estrutura o trabalho dos seus subordinados e o seu
- Considera que os lideres agem de forma honesta e aberta, perante seus liderados, conhecendo de
- Se refere a capacidade de manter relacionamentos de trabalho de mútua confiança e respeito
si a ponto de saber quem são e poder agir exatamente conforme seus valores e crenças O pensamento da Universidade de Michigan
- Liderança orientada para produção e tarefas: Ênfase aos aspectos práticos
- Liderança orientada para as pessoas: Ênfase às relações interpessoais no trabalho
estilos de liderança
Liderança Autocrática Liderança Democrática Liderança Liberal TEORIA GERENCIAL DE BLAKE E MOUNT
Tomada de decisões - O líder toma decisões sozinho - Decisões coordenadas pelo líder em - Grupo toma suas próprias decisões, - Buscava caracterizar o estilo de liderança adotado com base em 2 dimensões: preocupação com as
conjunto com o grupo com mínima intervenção do lider pessoas e preocupação com a produção
Programação dos trabalhos - O líder dá ordens e determina providências - Aconselha e dá decisão para que o grupo - Participação do lider limitada; Dadas - Gestão Clube de Campo: Foco nas pessoas e não na produção
para a realização das tarefas possa desenvolver objetivos e ações quando solicitada pelo grupo
- O lider realiza a divisão do trabalho - Grupo responsável por decidir sobre a - Líder não participa do processo - Gestão de equipes: Leva as pessoas e os trabalhos a serem realizados em consideração
Divisão do trabalho
divisão de tarefas - Gerencia de Organização Humana: Moral pessoal elevada + Nível satisfatório de desempenho
Comportamento do líder - Adota uma postura dominadora e pessoal - Postura objetiva, limitada aos fatos - Líder só comenta sobre as atividades - Gestão empobrecida ou enfraquecida: -preocupação com pessoas e -preocupação com tarefas
quando solicitado pelo grupo - Obediência-Autoridade: +ligada à produção
conceitos introdutórios métodos avaliação de desempenho
- Desempenho: Função de motivação, capacidade e contexto de trabalho Tradicionais
- Comportamentos para o desempenho profissional: Desempenho de tarefa, cidadania e - Escalas gráficas, lista de verificação, escolha forçada, pesquisa de campo, método dos
contrapordutividade incidentes críticos, método das frases descritivas
Compemporâneos
- Avaliação participativa por objetivos e avaliação 360
gestão de desempenho Outros métodos
- Busca gerir o valor que as pessoas efetivamente geram por meio de suas competências - Método comparativo, padrões de trabalho, observação direta, avaliação por escrito, escalas
e de sua aplicação ao trabalho, considerando os efeitos positivos da motivação de mensuração ancoradas em comportamentos, Balanced Scorecard
Elementos importantes relacionados à gestão de desempenho
- A avaliação de desempenho - Feedback - Agilidade e flexibilidade
- Reconhecimento e esforço - Diversidade

- A avaliação de desempenho tem como grandes objetivos a correta aplicação do funcionário ao método das frases descritivas
trabalho, a obtenção de feedback sobre o desempenho e o desenvolvimento do funcionário - Apresenta ao avaliador uma relação de frases que representam comportamentos
- A gestão de desempenho consiste no uso da avaliação de desempenho para que o desempenho previamente estipulados, tanto positivos quanto negativos para o trabalho
dos colaboradores da organização seja alçado ao máximo possível, possibilitando retorno para a - Resultados pouco expressivos e imprecisos, não sendo de grande utilizade a organização
própria organização e para o funcionário

avaliação de desempenho avaliação participativa por objetivos - appo


- O desempenho humano nas organizações é contingencial gestão do - Tecnica moderna que é aberta à participação do funcionário no próprio processo de avaliação,
o que possibilita maior envolvimento e motivação dos funcionários para atingir os objetivos
- Seu processo começa com o estabelecimento do objetivo da avaliação do desempenho, em
seguida estabelece os objetivos a serem atingidos pelos funcionários. Em um terceiro momento, desempenho - Foco em conseguir que um desempenho futuro seja alcançado
o trabalho desempenhado será examinado Etapas
Campos de influência 1. Formulação de objetivos em consenso
- Variáveis volitivas: Relacionadas à vontade e ao conhecimento do avaliador para realizar a 2. Comprometimento do pessoal quanto ao alcance dos objetivos fixados
tarefa 3. Negociação com o gestor para a alocação de recursos necessários para o alcance dos
- Variável teleológica: Esforços são necessários para o cumprimento dos objetivos e metas objetivos
- Variável cognitiva: Nível de conhecimento necessário para a realização do trabalho 4. Desempenho
- Variável tecnológica: Conjunto de ferramentas disponíveis para o trabalho gere resultados 5. Contínuo monitoramento e comparação dos resultados com os objetivos fixados
máximos 6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta
- Variável compensatória: Recompensa que exitirá como consequência de uma avaliação de
desempenho +

pesquisa de campo
escalas gráficas - Método tradicional de avaliação de desempenho que é tido como um dos mais completos
- Método rápido, fácil e barato que termina sendo o mais utilizado pelas organização - Considera o princípio de responsabilidade de linha e funlão de Staff da gestão de pessoas
- Possibilidades de avaliação limitadas pelo instrumento construído, tanto em termos dos fatoes Etapas do método
a serem avaliados quando em relação às notas que se pode atribuir 1. Entrevista para análise inicial
- Por ser numérica, facilita que o examinador incorra em erros na hora de dar as notas 2. Entrevista para análise complementar
3. Planejamento de medidas necessárias
4. Acompanhamento dos resultados
listas de verificação - checklists avaliação por escrito
- É de forma indefinida, consistindo apenas em uma avaliação escrita sem restrições de
- Simplificação do método das escalas gráficas
critérios a serem avaliados
- Consiste em considerar uma relação de fatores de desemepnho na avaliação do funcionário
- Por não haver critérios pré-estabelecidos, fica dificil a comparação entre diferentes classi-
ficações atribuídas pelos avaliadores
método dos incidentes críticos
- Trata-se de uma forma de enfocar os pontos fortes e fracos do funcionário, não se escalas de mensuração ancoradas em desempenho
importando com alguns aspectos de sua personalidade - É a combinação das técnicas de incidentes críticos e da escala gráfica
- Método de fácil elaboração e implementação na prática organizacional - São identificados elementos críticos para um desempenho elevado e para um desempenho
- Atentar para evitar injustiças com base na aplicação deste método baixo no trabalho

avaliação 360 graus Balanced scorecard - bsc


- A avaliação 360 graus (também chamada de avaliação - Desdobra a estratégia da empresa em indicadores para cada funcionário, alinhando o
em rede) busca dar maior abrangência à dinâmica de desempenho a ser realizado com a estratégia da organização como um todo
quem é o responsável pela avaliação de desempenho - Sistema de integração da gestão estratégica de curto, médio e longo prazo, traduzindo visão
- Costuma ser utilizado quando a cultura geral é de de futuro, missão e estratégia organizacional em indicadores e metas atribuíveis a cada
confiança entre as pessoas, cooperação e comunicação indivíduo de forma integrada
clara, já que o método exige comunicação real sobre o Parspectivas estratégicas consideradas para a organização
desempenho vinda das mais diferentes fontes gestão do - Perspectiva financeira - Perspectiva do cliente
- Perspectiva dos processos internos - Perspectiva da aprendizagem e crescimento
Vantagens: Funcionários ajustados às demandas de todos os stakeholders interessados no
seu trabalho, seja interna ou externamente à organização desempenho
Desvantagens: É preciso treinar as pessoas na aplicação do instrumento e sua interpretação
para que ele funcione bem
erros no processo de avaliação do desempenho
Efeito Halo: Tendência de generalizar avaliações positivas com base em poucos fatores
Efeito Horn: Tendência de generalizar avaliações negativas com base em poucos fatores
Erro de tendência central: Tender sempre a uma avaliação média
método comparativo Recência: Decorre do fato de se lembrar mais dos fatos recentes
- Consiste em comparar uma pessoa com outra, ou com o grupo no qual ela se insere Leniência: Dificuldade de observar diferenças entre os candidatos, tendendo a realizar uma
- De simples aplicação, sendo útil quando não se dispõe de um método mais refinado avaliação positiva
Tipos comuns Severidade: Não consegue ver diferenças entre os candidatos, tendendo a caracteriza-los
1. Distribuição forçada: O desempenho será comparado para criar o grupo dos 20% melho- negativamente
res e 80% piores Contraste: Avaliador erra por se tomar como referência de comparação
2. Ordenação simples: É a comparação de funcionários para que se chegue a uma lista Similaridade: Examinador busca características similares a si nos candidatos
completa, do melhor para o pior Tendenciosidade: Erro por preconceitos ou tendências pessoais do avaliador
Erro de cansaço: Quando cansado, começa a errar na avaliação
Falsidade: Ocultar ou distorcer informações para prejudicar ou beneficiar o avaliado
Critério Único: Não considera o desempenho como um todo
Observação direta Unilateralidade: Valoriza aspectos que, unilateralmente, julga importantes
- É a simples observação do desempenho pelo avaliador Força do Hábito: Erro com base em avaliações anteriores que foram feitas
- Risco do avaliador dar a interpretação que desejar a determinado comportamento, atitude Não compreensão dos fatores avaliados: Avaliador não conhece claramente os fatores de
ou algum gesto avaliação
visão geral principais teóricos e suas contribuições
Walter Shewhat
Abordagem transcendental
- Pai do controle estatístico da qualidade e de processos
- Qualidade é o mesmo que excelência
- Responsável pelo desenvolvimento do ciclo PCDA (Plan, Do, Check, Act)
Abordagem baseada no produto
William Deming
- Variável medida a partir de atributos do produto
- Percepção da necessidade de mudança organizacional e participação de todos para a
Abordagem baseada no usuário
melhoria contínua - 14 pontos de Deming
- Variável subjetiva que atende às demandas do consumidor 1. Crie constância de propósitos em torno da melhoria
Abordagem baseada no valor 2. Adote uma nova filosofia
- É aquele que oferece valor para o consumidor 3. Acabe com a dependência da inspeção
4. Elimine a prática de priorizar negócios com base no preço. Minimizar o custo total
Abordagem baseada na produção 5. Melhore constantemente o sistema de produção e de serviços
- É a conformidade às especificações 6. Estabeleça o treinamento no trabalho
7. Elimine o medo
8. Quebre as barreiras entre os departamentos
10. Elimine os slogans, exortações e metas para a força de trabalho
11. Remova barreiras que impedem os trabalhadores de sentirem orgulho do seu trabalho
do tqc ao tqm 12. Programa de educação e automelhoria
Controle de Qualidade Total - TQC 13. Remova barreiras que impedem gerentes e engenheiros de sentirem orgulho do trabalho
14. A transformação é tarefa de todos
- Sistema gerencial baseado na participaçõ de todos os setores e de todos os
Joseph Juran
empregados de uma empresa, no estudo e na condução do Controle da Qualidade
- Custos de falhas eram evitáveis
Gestão da Qualidade Total - TQM
- Cliente é quem puxa a produção na organização
- Modo de gestão de uma organização, centrado na qualidade, baseado na participação
- Trilogia da qualidade: Planejamento, controle e melhoria da qualidade
de todos os seus membros, visando ao sucesso no longo prazo, por meio da satisfaçaõ
do cliente e dos benefícios para todos os membros da organização e sociedade
gestão de Armand Feigenbaum
- 1 a falar de Controle de Qualidade Total - TQC
Melhoria Contínua
- Técnica de mudança organizacional de forma incremental, participativa, suave e
qualidade Philip Crosby
- Programa Zero Defeito: Deveriam evitar os custos de não qualidade
contínua, atuando no nível operacional e funcionando de baixo para cima na
- Plano para melhoria da qualidade nas organizações - 14 pontos de Crosby
organização
1. Comprometimento de alta gerência
- Baseada nos círculos de controle de qualidade -CCQ 2. Instalação de equipes de melhoria de qualidade
- Deriva do Kaizen: Filosofia de melhoria contínua; Aplicada à organização, aponta para 3. Mensuração da qualidade
que os empregados estejam realizando suas tarefas de uma maneira melhor a cada 4. Levantamento dos custos da não-qualidade
5. Conscientização dos membros da organização
dia, reduzindo desperdícios, melhorando a qualidade e relacionamentos interpessoais 6. Implantação de um sistema de ação corretiva
Gerenciamento da Qualidade Total - TQM 7. Planejamento do Programa de Zero Defeito
8. Treinamento dos inspetores e outros responsáveis pela qualidade
- Sendo abordagens incrementalistas baseadas uma na outra, tanto a melhoria 9. Estabelecimento do dia Zero Defeito
contínua quanto a qualidade total seguem o seguinte processo: 10. Fixação de objetivos e metas a serem alcançados
1. Escolha de uma área de melhoria 11. Eliminação das causas dos erros
12. Reconhecimento público dos resultados obtidos pelas pessoas
2. Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria 13. Instalação dos círculos de qualidade
3. Identificação de benchmarks: padrões de comparação e excelência 14. Reiniciar o ciclo
usados comoreferencia
Karou Ishikawa
4. Análise do método atual
5. Estudo piloto da melhoria - Formulação do Controle de Qualidade por Toda a Empresa - CWQC
6. Implementação da melhoria - 7 ferramentas da qualidade:
Do TQM aos Modelos de Excelência Gerencial 1. Análise de Pareto 2. Diagrama de causa-efeito
2. Historograma 4. Folhas de controle
- Interesses de todos os stakeholders da organização consiredados 5. Diagrama de correlação 6. Gráficos de controle
- Stakeholders: Pessoas e grupos de pessoas que detém algum tipo de interesse na 7. Fluxogramas
organização Genichi Taguchi
- Conceito de função perda da qualidade
- Redução da variabilidade dos produtos em torno do valor-alvo pretendido
Lista de verificação Benchmarking
- Lista simples: Checklist, através das quais é possível conferir os itens pré-determinados - Processo de comparação conduzido por uma organização ou área em relação a outra
- Lista de frequência: Levantados dados para saber quantas vezes os eventos acontecem que seja tida como referência
- Sistemático: envolve toda a organização
1. Benchmarking Competitivo: Tem como alvo específico práticas dos concorrentes
2. Benchmarking Interno: Procura por melhores práticas ocorre dentro da própria
organização
3. Benchmarking Genérico: Processo que atravessa várias funções da organização e
Análise de Pareto pode ser encotrado a maioria das empresas de mesmo porte
4. Benchmarking Funcional: Baseado numa função específica, servindo para trocar
- Permite que se verifiquem quais os produtos e
serviços +demandados por um setor ou quais as informações acerca de atividade bem definida
causas prioritárias a serem resolvidas para evitar
problemas de qualidade; Sistema de priorização Fluxograma
- Permite vizualizar com facilidade o fluxo de
ações para determinada tarefa seja executada
Diagrama de causa-efeito (Ishikawa)
- Permite ampliar a visão das possíveis causas de um problema
matriz gut
- Ferramenta com o objetivo de estabelecer a prioridade de fatores:
Diagrama de dispersão Gravidade x Urgência x Tendência
- Auxilia a identificar visualmente a existência de uma
correlação entre 2 variáveis
ferramentas - Para cada aspecto analisado deve ser atribuída uma nota
de gestão de
brainstorming
Graficos de controle - carta de tendência
- Representam a variação de um processo, o que possibilita o seu
qualidade - Técnica de auxílio a tomada de decisão e à solução de problemas; Consiste na reunião
de grupos de pessoas que espõem seu pensamento livremente, de modo a incentivas o
monitoramento ao longo do tempo em relação ao que é esperado
surgimento de novas idéias
Princípios Básicos
o 5s 1. Inexistência de críticas 2. Incentivo à idéia absurda
- Se busca maior produtividade do funcionário em suas tarefas através de uma
organização racional do ambiente de trabalho. São 5 elementos: 3. Estímulo a quantidade 4. Os melhoramentos e analogias
1. Seiri: Senso de utilização/triagem
2. Seiton: Senso de ordenação/arrumação
3. Seiso: Senso de limpeza ciclo pdca
4. Seiketsu: Senso de padronização para a saúde e higiene Plan: Fase das decisões iniciais. São definidos os planos, objetivos, recursos e métodos
5. Shitsuke: Senso de disciplina a serem utilizados
Do: Se executa o plano traçado na fase do planejamento
5W2H - PLANO DE AÇÃO Check: Resultados obtidos pelas ações executadas na fase anterior são verificados
- Ferramenta de qualidade utilizada no planejamento operacional de processos, planos Act: Ações corretivas necessárias sobre o processo considerado
e proccedimentos
- Objetiva levantar vários questionamentos que servem como base para a completa
definição das ações a serem tomadas

Histograma
- Permite a comparação entre o comportamento
de uma variável em diferentes momentos
conceito fundamentos modelo de excelência em gestão pública
- Criado por meio do Decreto 5.378 Pensamento Sistêmico
- É um modelo de excelência na gestão pública que consiste em uma série de procedimentos - Relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização
de autoavalização conduzidos pela própria administração pública para que seu resultado Aprendizado Organizacional
possa ser avaliado em relação às práticas de excelência - Buscar e alcançar continuamente novos patamares de conhecimento
Cultura da Inovação
- Para que produtos e serviços sejam aprimorados continuamente
objetivo do gespublica Liderança e Constância de Propósitos
- Eliminar o déficit institucional - Fundamental para orientação, estímulo e comprometimento das pessoas com os resultados
- Promover a governança e a eficiência Orientação por processos e informações
- Promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética - Seu processo decisório deve ser baseado em informações para que sua atuação seja
- Assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental
racional
Visão de Futuro
modelo do gespública e seus critérios - Indicar um rumo para a organização, que deve ter constância de propósitos
Geração de Valor
Diferenças entre os modelos
- 2016 e 2014: Substituição do critério público alvo por cidadão usuário - Gerenciada de forma a alcançar resultados consistentes, aumentando o valor para todas as
- 2014 e 2010: Dimensão de liderança substituído por governança; dimensão cidadão substituído partes
por público-alvo; dimensão sociedad substituído por interesse público e cidadania Comprometimento com as Pessoas
Blocos - Criando condições de melhoria da qualidade nas relações de trabalho, com o objetivo de que
- Planejamento: Movem a organização e lhe dão direcionalidade estratégica se realizem humana e profissionalmente
- Execução: Centro prático da ação organizacional e Foco no Cidadão e na Sociedade
transformação de finalidade/objetivos em resultados - Direcionamento das ações públicas para atender as necessidades do cidadão e da sociedade
- Resultados: Representa o controle, por apenas Desenvolvimento de Parcerias
pelos resultados obtidos é possível analisar a qualidade modelo do - Desenvolvidas em conjunto com outras organizações com interesses em comum
do sistema de gestão e o nível de desempenho Responsabilidade Social
- Informação e conhecimento: Inteligência da org. gespública - Busca em garantir a cidadania e o acesso aos bens e serviços essenciais
Controle Social
- Baseada no planejamento, acompanhamento e avaliação das atividades
cadeia de valor e as 6 dimensões do desempenho Gestão Participativa
- Permite a construção de definições específicas de desempenho para cada - Máximo de cooperação das pesoas
organização, de modo a explicar as dimensões dos resultados e dos esforços Agilidade
Eficiência - Resultado - Flexibilidade e resposta rápida as mudanças e demandas da sociedade por serviços e
- Elementos da cadeia de valor associados: Insumos e Produtos políticas públicas
- Relação entre produtos e serviços gerados com os insumos utilizados, relacionando o
resultado com os recursos utilizados
Eficácia - Resultado
- Elementos da cadeia de valor associados: Produtos modelo da fundação nacional de qualidade
- Quantidade e qualidade dos produtos e serviços entregues ao usuário Fundamentos da excelência
Efetividade - Resultado 1. Pensamento sistêmico 2. Aprendizado organizacional e inovação
- Elementos da cadeia de valor associados: Impactos 3. Liderança transformadora 4. Compromisso com partes interessadas
- São os impactos gerados pelos resultados obtidos 5. Adaptabilidade 6. Desenvolvimento sustentável
Economicidade - Esforços 7. Orientação por processos 8. Geração de valor
- Elementos da cadeia de valor associados: Insumos
- Obtenção e uso dos recursos com menor custo possível, dentro dos requisitos Pontos principais
Excelência - Esforço - Estabelece que a organização deve adaptar o MEG - Modelo de Excelência em Gestão - na
- Elementos da cadeia de valor associados: Insumos e ações melhor forma que defina seu modelo de gestão
- Conformidade a critérios e padrões de qualidade e excelência - Entidade privada sem fins lucrativos, constituída pela união de grandes empresas atuantes
Execução - Esforço no Brasil
- Elementos da cadeia de valor associados: Ações - Desenvolvida como forma de incentivar a competitividade das empresas situadas no Brasil
- Realização dos processos, projetos e planos conforme o estabelecido
conceitos fundamentais em gestão de processos conceitos de levantamento de informações
Pesquisa
- A noção de organização e gestão de processos surge para resolver os problemas
- Levantamento de documentação existente sobre o processo
derivados da visão verticalizada da organização
Entrevistas
- Processo: É uma série de tarefas ou etapas que recebem insumos, agregam-lhes valor,
- Realização de entrevistas com diferentes partes interessadas no processo
e produzem produtos para o cliente
Workshops estruturados
- Processo empresarial: É um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de
- Reuniões de profissionais com conhecimento e pessoas impactadas pelo assunto são
entrada e que cria uma saída de valor para o cliente
reunidas com o objetivo de desenvolver o modelo de processo por meio de suas intera-
- Os processos possuem um caráter sistêmico, possuindo entradas, processamento e
ções
saídas para os clientes, que podem ser internos ou externos à organização
Videoconferência
- Barata e confeniente; O seu uso depende da capacidade de atuação dos facilitadores da
reunião, já que pode ser + dificil controlar e gerenciar a participação individual no
guia bpm cbok trabalho
Observação direta
- Trata-se de uma abordagem que busca identificar, desenhar, medir, monitorar,
controlar e melhorar os processos de negócios nas organizações - Observação da realidade do processo, sendo uma boa maneira para documentar os
Áreas de conhecimento em gestão de processos procedimentos atuais
1. Gerenciamento de processos de negócio: Conhecimentos essenciais de BMP, tipos de Fazer em vez de observar
processos (...) - Método utilizado para tarefas repetitivas
Análise de vídeo
2. Modelagem de processos: Conjunto de técnicas para que as pessoas compreendam,
formalizem e comuniquem os principais componentes do negócio
noções de - Registro em video das ações do executor para que possa ser analisado depois
3. Análise de processos: Foco na compreensão dos processos atuais
4. Desenho de processos: Criação do novo modelo de processos de acordo com os
gestão de Simulações
- Observando com cuidado os comportamentos adotados, as entradas e saídas
objetivos de negócio e de desempenho dos processos, fornecendo diretrizes para tal processos Brainstorming
- Na aplicação específica ao mapeamento, análise e melhoria de processos, a técnica se
5. Gerenciamento de desempenho de processos: Monitoramento formal e planejado da
execução de processos e acompanhamento do desempenho relaciona essencialmente à geração de ideias
6. Transformação de processos: Abordagens para melhoria, redesenho, reengenharia e 5W1H
mudança de paradigma sobre os processos da organização - Concentra-se em realizar perguntas-chave nos processos organizacionais analisados
7. Organização do gerenciamento de processos: Trata dos papeis, responsabilidades e
estrutura organizacional para prover suporte
8. Gerenciamento corporativo de processos: Maximização dos resultados de
processos para garantir o alinhamento das estratégias de negócio com o foco do cliente
TIPOS de processos
De negócio, de clientes, finalísticos, primários, ponta-a-ponta ou essenciais
9. Tecnologias de BPM: Discute tecnologias para apoio
- Representa a essência do funcionamento da organização
Ciclo de vida contínuo para processos
- Confeccionam o produto ou serviço para o cliente externo
1. Planejamento: Estabelece a estratégia e o direcionamento do gerenciamento de
- Recebem o suporte de outros processos internos
processos
Processos organizacionais, administrativos, de apoio ou suporte
2. Análise: Busca entender os processos atuais no contexto das metas e objetivos
- Fabricam produtos invisíveis para os clientes externos
desejados
- Essenciais ao funcionamento efetivo do negócio
3. Desenho e modelagem: Define as especificações dos processos de negócio; requer
Processos gerenciais ou de gerenciamento
ainda a reflexão e definição do resultado que se espera ao final do processo
- Incluem as ações que os gerentes devem tomar para apoiar os processos de negócios
4. Implementação: Realização do desenho do processo de negócio aprovado
5. Monitoramento e controle: Busca fornecer informações-chave de desempenho
6. Refinamento: Ajustes e melhorias pós-implementação de procesos
ferramentas de modelagem Tecnicas de aprimoramento de processos
- Permitem que sejam conhecidas todas as operações que ocorrem em Melhoria
um determinado processo. Atividade intimamente ligada ao mapeamento 1. Lean management
Sequência lógica a ser utilizada na elaboração do FEPSC - Filosofia de gerenciamento que busca a redução dos sete desperdícios - produção
1. Determinar o propósito 2. Análise das saídas excessiva, tempo de espera, transporte, processamento, estoque, movimentação e resto
3. Dados dos clietes 4. Análise das entradas e fornecedores 2. Melhoria Contínua
5. Determinar passos do processo - Técnica de mudança organizacional baseada dos círculos de controle de qualidade (CCQ);
As pessoas que executam os processos conhecem a organização melhor do que ninguém e
Quadro branco e flip charts podem propor melhorias
- Utiliza um quadro branco e canetas de tinta removível para desenhar o fluxo de um processo 3. TQM
Papel de flip chart e papéis adesivos - Programa de melhoria contínua que engloba a organização em todos seus aspectos
- Técnica do post-it. No final da atividade o modelo deve ser transcrito 4. Benchmarking
Modelagem e projeção audiovisual - Processo de comparação conduzido por organização ou área em relação a uma referência
- Uso de ferramentas para desenho ou modelagem de forma eletrônica 5. Seis sigma
Fluxogramas - Enfoca a redução dos defeitos em qualquer processo, utilizando-se de dados estatísticos
- Auxilia visualizar o fluxo de ações para que determinado processo possa ser concluído - DMAIC: Apropriada para procesos já existentes
BPMN - Business Process Management Notation - DMADV: Utilizada para novos processos na organização
- É uma notação padronizada para modelagem de processos 6. ABC e ABM
Maplofluxograma - Metodologia de medição de custos e do desempenho que está baseada nas atividades
- Apresenta o fluxo de movimentação física de um determinado item com base em uma rotina noções de desenvolvidas no processo de produção
produtiva preestabelecida 7. Modelo de melhoria de desempenho
Service Blueprinting gestão de -Baseada na melhoria do desempenho humano. Pode ser utilizada para entender o alinha-
- Permite retratar o processo de serviço, os pontos de contato e as evidências físicas de um
serviço do ponto de vista do cliente processos mento de recursos humanos para o desempenho de cadeias de valor

Mapeamento lean Reengenharia


- Sua base é a redução de desperdícios e de custos, eliminando do processo as atividades que - Trata de repensar fundamentalmente a organização criando mudanças radicais e drásticas
não agregam valor, gerando um fluxo de valor nos processos que são substituídos por outros inteiramente novos e revolucionários
SIPOC - A sua implementação envolve:
- Consiste na identificação clara dos elementos dos processos, incluindo o próprio processo, 1. Preparação
suas entradas e saídas, além dos clientes e fornecedores do processo - Mapeamento dos processos organizacionais
Diagrama de causa-efeito (Ishikawa) 2. Planejamento
- Vizualizar as várias causas que levam aos efeitos em um processo - Fase em que as mudanças a serem realizadas são planejadas
3. Implementação
os processos e a iso 9000 - Processos selecionados analisados, reinventados, implementados
- Organização que realiza a gestão de seus princípios com foco no cliente, 4. Avaliação
sendo essa uma leitura dos 8 princípios de gestão de qualidade da ISO: - Resultados são avaliados, medidos e comunicados
1. Organização focada no cliente 2. Liderança
3. Envolvimento das pessoas 4. Abordagem por processos Redesenhos
5. Abordagem sistêmica para gerenciamento 6. Melhoria contínua - Assume uma perspectiva holística sobre a organização - difernete da melhoria
7. Decisões baseadas em fatos 8. Relacionamento mutuamente benéfico contínua - redesenhando processos com base nos processos já existentes - diferente da
reengenharia
- A norma estabelece que qualquer atividade, ou conjunto de atividades, que utilize recursos
para transformar entradas em saídas é considerada um processo
os 3 modelos de administração pública redemocratização e administração em 1985
- Administração pública é o aparelho do estado que executa e põe em prática - O processo de redemocratização propiciou um verdadeiro retrocesso na forma de gestão
as políticas e serviços disponibilizados pelo governo da administração pública brasileira através de uma nova divisão de cargos públicos por
Modelo patrimonialista critérios políticos. Os principais pontos de retrocesso são
- Estado era usado como uma extensão das posses do monarca 1. Retirada da autonomia do Poder Executivo para estruturar órgãos públicos
- Cargos públicos preenchidos de acordo com a vontade pessoal do governante 2. Obrigatoriedade do Regime Jurídico único para servidores civis da União, Estados e
Modelo Burocrático Municipios
- Deveria possuir clara separação entre o público e o privado 3. Redução da flexibilidade da administração indireta
- Administração formalista centrada nos procedimentos
- Racionalidade excessiva, visão mecanicista da organização em um sistema fechado, conserva- mudanças do governo collor
dorismo... - Medidas mais desastrosas em relação a administração, essas medidas incluiram:
Modelo Gerencial 1. Redução do tamanho da máquina estatal
- Foco deixa de ser apenas o controle dos processos e passa a ser o dos resultados 2. Redução dos salários dos servidores públicos
- Modelo gerencial puro: Busca da eficiência, reduzir custos e maximizar a eficiência 3. Redução do número de servidores públicos
- Modelo gerencial com foco no consumidor: Flexibilidade da gestão, qualidade dos serviços - Esse processo gerou um desmonte da capacidade de atuação do Estado
e à prioridade das demandas do cidadão; Contratualização dos resultados - É apenas do governo FHC que se volta a falar em um movimento de reforma administrativa
- Modelo gerencial orientado ao serviço público: Introduz os conceitos de “accountability” rumo a uma administração gerencial
(relacionado à responsabilização sobre o público), de transparência, os mecanismos de
administração pública societal e da equidade, cidadania e justiça
o plano diretor da reforma do aparelho do estado
- O PDRAE buscava enfrentar especificamente o encarecimento do custeio da maquina
a reforma administrativa de 1930 administrativa e a baixa eficiência dos serviços públicos
- Até ali, não havia clara separação entre a propriedade pública e a propriedade privada evolução da - A reforma do aparelho do estado proposta pelo PDRAE passaria pelas seguintes
- Tripé da reforma de 1930: Administração de Matéria; Administração de Pessoal; dimensões:
Administração Financeira administração 1. Dimensão institucional-legal: Relacionada aos obstáculos de ordem legal
- DASP - Departamento Administrativo do Serviço Público - implantou sistema de mérito para
que pudesse haver igualdade, eficiência dos quadros do serviço público e neutralidade adminis-
pública no brasil para o alcance de uma + eficiência do aparelho do Estado
2. Dimensão cultural: Coexistência de valores patrimolianistas e burocráticos
trativa com novos valores gerenciais e modernos na administração
- DASP passou por um processo de crescimento onde passou a ser utilizado como instrumento 3. Dimensão gerencial: Dimensão associada às praticas administrativas
de poder pelo Chefe do Executivo, sendo desvirtuado de sua função e posteriomente - Para a execução do plano foram previstos 3 projetos principais da reforma: Avaliação
enfraquecido passando a mero órgão consultivo estrutural, agências autônomas e organizações sociais
- Durante o regime militar teve seu nome modificado para Departamento Administrativo do
Processo Civil, sendo transformado em seguida em Departamento Administrativo do Serviço
Público e extinto em 1986 a revitalização do estado - governo lula
- Plano de Gestão Pública para um País de Todos com objetivo de:
reforma de 1967 e outros 1. Reduzir o défict institucional
- Consolidavam-se os grandes grupos estatais na 2. Ampliar a governança pública
estratégia de industrialização promovida pelo governo - Plano no fornecimento do estado e do seu papel pautado por:
- Já não se acreditava na capacidade do Estado conseguir gerenciar um grande e importante 1. O Estado como parte essencial da soluçõ
aparelho administrativo por meio de uma grande centralização administrativa 2. O cidadão como beneficiário principal
- Saída de uma administração pública burocrática para um foco gerencial 3. O Plano de Gestão Pública como uma definição de Governo
- DL 200: Aparelho estatal passou a ser constituído por administração direta e indireta 4. Integração do Plano de Gestão às demais políticas do Governo
- Administração Pública Federal deveria se guiar por: Planejamento, Coordenação, 5. Envolvimento, incentivo e participação dos agentes envolvidos
Descentralização, Delegação de Competência e Controle 6. Problemas em busca de soluções
- Criação do Ministério da Derburocratização e do Programa Nacional de Desburocratização 7. Pluralismo de instrumentos, ferramentas e metodologias