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Conceitos

da Administração e
Ética Empresarial
Dra. Cláudia Herrero Martins Menegassi
DIREÇÃO UNICESUMAR
Reitor Wilson de Matos Silva, Vice-Reitor e
Pró-Reitor de Administração, Wilson de Matos
Silva Filho, Pró-Reitor Executivo de EAD William
Victor Kendrick de Matos Silva, Pró-Reitor de
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a
Distância; MENEGASSI, Cláudia Herrero Martins. Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente
da Mantenedora Cláudio Ferdinandi.
Conceitos da Administração e Ética Empresarial. Cláudia
Herrero Martins Menegassi
Maringá-Pr.: Unicesumar, 2018. NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
304 p.
“Graduação - EaD”. Diretoria Executiva Chrystiano Mincoff, James
Prestes, Tiago Stachon , Diretoria de Design
1. Conceitos. 2. Administração . 3. Ética Empresarial 4. EaD. I. Educacional Débora Leite, Diretoria de Graduação
Título.
e Pós-graduação Kátia Coelho, Diretoria de
ISBN 978-85-459-0987-3 Permanência Leonardo Spaine, Head de Produção
CDD - 22 ed. 658 de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza Filho,
CIP - NBR 12899 - AACR/2 Head de Metodologias Ativas Thuinie Daros,
Gerência de Projetos Especiais Daniel F. Hey,
Impresso por: Gerência de Produção de Conteúdos Diogo
Ribeiro Garcia, Supervisão do Núcleo de Produção
de Materiais Nádila de Almeida Toledo, Projeto
Gráfico José Jhonny Coelho e Thayla Guimarães
Cripaldi, Fotos Shutterstock.

Coordenador de Conteúdo Fábio Augusto Gentilin


e Crislaine Rodrigues Galan
Designer Educacional Yasminn Tavares Zagonel
Revisão Textual Erica Fernanda Ortega, Ivy Mariel
Valsecchi e Silvia Caroline Gonçalves
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Editoração Isabela Belido, José Jhonny Coelho,
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação Melina Belusse e Thayla Guimarães Cripaldi
CEP 87050-900 - Maringá - Paraná
Ilustração Bruno Pardinho, Marta Kakitani e
unicesumar.edu.br | 0800 600 6360 Marcelo Goto
Realidade Aumentada Thiago Surmani e
Leandro Naldei
PALAVRA DO REITOR

Em um mundo global e dinâmico, nós trabalha-


mos com princípios éticos e profissionalismo, não
somente para oferecer uma educação de qualida-
de, mas, acima de tudo, para gerar uma conversão
integral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-
-nos em 4 pilares: intelectual, profissional, emo-
cional e espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois
cursos de graduação e 180 alunos. Hoje, temos
mais de 100 mil estudantes espalhados em todo
o Brasil: nos quatro campi presenciais (Maringá,
Curitiba, Ponta Grossa e Londrina) e em mais de
300 polos EAD no país, com dezenas de cursos de
graduação e pós-graduação. Produzimos e revi-
samos 500 livros e distribuímos mais de 500 mil
exemplares por ano. Somos reconhecidos pelo
WILSON DE MATOS SILVA MEC como uma instituição de excelência, com
REITOR IGC 4 em 7 anos consecutivos. Estamos entre os
10 maiores grupos educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos
educadores soluções inteligentes para as ne-
cessidades de todos. Para continuar relevante, a
instituição de educação precisa ter pelo menos
três virtudes: inovação, coragem e compromisso
com a qualidade. Por isso, desenvolvemos, para
os cursos de Engenharia, metodologias ativas, as
quais visam reunir o melhor do ensino presencial
e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é
promover a educação de qualidade nas diferentes
áreas do conhecimento, formando profissionais
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
BOAS-VINDAS

Prezado(a) Acadêmico(a), bem-vindo(a) à Co-


munidade do Conhecimento.
Essa é a característica principal pela qual a
Unicesumar tem sido conhecida pelos nossos alu-
nos, professores e pela nossa sociedade. Porém, é
importante destacar aqui que não estamos falando
mais daquele conhecimento estático, repetitivo,
local e elitizado, mas de um conhecimento dinâ-
mico, renovável em minutos, atemporal, global,
democratizado, transformado pelas tecnologias
digitais e virtuais.
De fato, as tecnologias de informação e comu-
nicação têm nos aproximado cada vez mais de
pessoas, lugares, informações, da educação por
meio da conectividade via internet, do acesso
wireless em diferentes lugares e da mobilidade
WILLIAM DE MATOS SILVA dos celulares.
PRÓ-REITOR EXECUTIVO DE EAD As redes sociais, os sites, blogs e os tablets ace-
leraram a informação e a produção do conheci-
mento, que não reconhece mais fuso horário e
atravessa oceanos em segundos.
A apropriação dessa nova forma de conhecer
transformou-se hoje em um dos principais fatores de
agregação de valor, de superação das desigualdades,
propagação de trabalho qualificado e de bem-estar.
Logo, como agente social, convido você a saber
cada vez mais, a conhecer, entender, selecionar e
usar a tecnologia que temos e que está disponível.
Da mesma forma que a imprensa de Gutenberg
modificou toda uma cultura e forma de conhecer,
as tecnologias atuais e suas novas ferramentas,
equipamentos e aplicações estão mudando a nossa
cultura e transformando a todos nós. Então, prio-
rizar o conhecimento hoje, por meio da Educação
a Distância (EAD), significa possibilitar o contato
Janes Fidélis Tomelin
PRÓ-REITOR DE ENSINO EAD
com ambientes cativantes, ricos em informações
e interatividade. É um processo desafiador, que
ao mesmo tempo abrirá as portas para melhores
oportunidades. Como já disse Sócrates, “a vida
sem desafios não vale a pena ser vivida”. É isso que
a EAD da Unicesumar se propõe a fazer.
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você
está iniciando um processo de transformação,
pois quando investimos em nossa formação, seja
ela pessoal ou profissional, nos transformamos e,
consequentemente, transformamos também a so-
ciedade na qual estamos inseridos. De que forma
o fazemos? Criando oportunidades e/ou estabe-
lecendo mudanças capazes de alcançar um nível
de desenvolvimento compatível com os desafios
que surgem no mundo contemporâneo.
O Centro Universitário Cesumar mediante o Kátia Coelho
DIRETORIA DE GRADUAÇÃO
Núcleo de Educação a Distância, o(a) acompa- E PÓS-GRADUAÇÃO
nhará durante todo este processo, pois conforme
Freire (1996): “Os homens se educam juntos, na
transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem
dialógica e encontram-se integrados à proposta
pedagógica, contribuindo no processo educa-
cional, complementando sua formação profis-
sional, desenvolvendo competências e habilida-
des, e aplicando conceitos teóricos em situação
de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como
principal objetivo “provocar uma aproximação
entre você e o conteúdo”, desta forma possibilita Leonardo Spaine
DIRETORIA DE PERMANÊNCIA
o desenvolvimento da autonomia em busca dos
conhecimentos necessários para a sua formação
pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de
crescimento e construção do conhecimento deve
ser apenas geográfica. Utilize os diversos recursos
pedagógicos que o Centro Universitário Cesumar
lhe possibilita. Ou seja, acesse regularmente o Stu-
deo, que é o seu Ambiente Virtual de Aprendiza-
gem, interaja nos fóruns e enquetes, assista às aulas
ao vivo e participe das discussões. Além disso,
lembre-se que existe uma equipe de professores e
tutores que se encontra disponível para sanar suas Débora Leite
dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de apren- DIRETORIA DE DESIGN EDUCACIONAL
dizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranquili-
dade e segurança sua trajetória acadêmica.
APRESENTAÇÃO

Olá, caro(a) aluno(a)!


Bem-vindo a este livro, escrito pensando em você e em suas necessidades
como pessoa, estudante, trabalhador, funcionário, empresário… sim, os con-
ceitos aqui presentes podem ser aplicados em diversos âmbitos da vida. Sabe
por quê? Porque estamos inseridos em uma sociedade composta por organiza-
ções por todos os lados e cada uma delas requer gestão e requer ética também!
Por isso, Conceitos da Administração e Ética Empresarial é um livro não
só voltado à realidade de empresas, mas também de organizações como
um todo e como toda organização — seja ela uma empresa ou não — é
um pequeno “pedaço de sociedade”, este livro também nos ajudará a com-
preender a sociedade sob diversos aspectos e os indivíduos que a compõe.
Na primeira unidade, são apresentados os conceitos e características das
organizações bem como cada uma das funções administrativas — planejar,
organizar, dirigir, coordenar e controlar. Na segunda unidade, são descritas
algumas das mais relevantes teorias da administração, ou seja, as diferentes
formas como a administração foi concebida com ênfases distintas — ora
complementares, ora contraditórias — tais como o modelo burocrático, a
administração científica, organização como sistema, teoria contingencial
e administração por objetivos. Isso nos ajuda a compreender as diferentes
concepções que há em termos de estilos de gestão no âmbito organizacional.
Na Unidade 3, o destaque é dado ao principal elemento de toda organização: as
pessoas. Nela são abordadas as teorias da administração voltadas principalmente
às pessoas: a Escola das Relações Humanas e a Abordagem Comportamental.
Além disso, a unidade traz um tópico especial sobre o papel do foco na vida
pessoal e no trabalho, fundamental para termos êxito em tudo o que fazemos
na vida, desde os propósitos pessoais até as metas no trabalho e a carreira que
queremos trilhar. Considero esse tópico um presente do livro a você.
A Unidade 4 trata das diversas áreas funcionais da administração. São aquelas
presentes em todas ou na maioria das organizações e que precisam ser geridas,
tais como administração de operações, logística, marketing, recursos huma-
nos e financeira, ou seja, as áreas centrais que compõem uma organização.
Na Unidade 5, o tema é a gestão estratégica; ali podemos compreender
como as organizações se dividem em níveis estratégicos, o que significa
a estratégia nesse âmbito, a análise SWOT e sua importância para o pla-
nejamento estratégico e as duas principais teorias estratégicas: a teoria de
análise da estrutura da indústria e a visão da empresa baseada em recursos.
A Unidade 6 traz elementos fundamentais acerca da gestão de projetos,
compreendendo suas características, suas etapas, o fator humano e a ge-
rência nos projetos e a análise do ambiente e viabilidade. Na Unidade 7,
por sua vez, são apresentados alguns temas que são tendências no campo
da administração, como a Gestão do Conhecimento, a gestão da qualidade,
reengenharia, inovação e sustentabilidade do negócio.
A Unidade 8 transcende as abordagens de gestão tradicionais e traz temas
que envolvem questões que vão muito além das fronteiras das organizações:
responsabilidade social, Economia de Comunhão, Economia Solidária e
gestão de organizações do Terceiro Setor. Esse conhecimento certamente é
fundamental para que novos horizontes se abram ao nosso entendimento
de mundo, a fim de que possamos compreender que nossas ações — tanto
pessoais como em nível organizacional — podem impactar pessoas, co-
munidades e a sociedade em geral.
Por fim, mas não menos importante, a ética empresarial, tema da Unidade
9. A ética, na realidade, permeia todos os aspectos apresentados ao longo de
todo o livro, mas devido à sua importância foi dedicada a ela uma unidade
inteira, onde são trazidos conceitos de ética e de moral e a concepção de
ética no âmbito organizacional, os diversos princípios éticos aplicáveis às
atividades organizacionais e as ações que podem ser tomadas para insti-
tucionalizar a ética como cultura da própria organização.
Como você pode perceber, este livro foi escrito com uma visão holística
da vida organizacional, considerando sempre esse microambiente como
uma célula de sociedade na qual existem objetivos a serem alcançados, mas
também pessoas envolvidas, comunidades, meio ambiente… e nesse sentido
palavras como competência, metas, desenvolvimento, ética, respeito, solida-
riedade, desempenho, inovação, justiça, competitividade, sustentabilidade
e tantas outras que parecem ser distantes entre si, na realidade podem e
devem ser concebidas de forma harmoniosa na busca de uma sociedade
desenvolvida, ética e justa ao mesmo tempo.
Tenha uma ótima leitura!
CURRÍCULO DO PROFESSOR

Dra. Cláudia Herrero Martins Menegassi


Doutora em Administração pela Universidade Positivo (UP/2013). Mestre em Administração
pela Universidade Estadual de Maringá (UEM/2007). Possui Especialização em Administração
Tributária pela Universidade Candido Mendes (UCAM/2009). Graduada em Administração pelo
Centro Universitário Cesumar (Unicesumar/2014). Graduada em Tecnologia em Processos
Gerenciais pelo Centro Universitário Cesumar (Unicesumar/2013). Graduada em Economia
pela Universidade Estadual de Maringá (UEM/2004). É membro do corpo docente do Mestrado
em Gestão do Conhecimento nas Organizações na Unicesumar e professora de cursos de
graduação e especialização na mesma instituição. Desenvolve pesquisas voltadas, principal-
mente, aos temas: Gestão do Conhecimento, Economia de Comunhão, Economia Solidária,
Estratégia (Resource-Based View), Modelo Burocrático e Educação a Distância.
Para informações mais detalhadas sobre sua atuação profissional, pesquisas e publicações,
acesse seu currículo, disponível no endereço a seguir:

http://lattes.cnpq.br/4229317394755159
Organizações
e Administração

13

Teorias da
Administração

41

O Fator Humano
nas Organizações

71
Tendências no
Áreas Funcionais
Campo da
da Administração
Administração

101 199

Abordagens
Gestão Estratégica Alternativas de
Gestão

137 239

Gestão de Projetos Ética Empresarial

171 273
19 Tipos de organização
51 Estudo de movimentos e tempos (EMT)
82 Pirâmide de Maslow e desejos de cada necessidade
105 O Timing na logística
140 A fábula “os cegos e o elefante”
176 Os principais stakeholders relacionados a projetos
211 Data warehouse e Data mining
250 Rede da Economia de Comunhão
288 Etapas para a formulação de um modelo
de ética corporativa

Utilize o aplicativo
Unicesumar Experience
para visualizar a
Realidade Aumentada.
Dra. Cláudia Herrero Martins Menegassi

Organizações
e Administração

PLANO DE ESTUDOS

Administração e gestão Dirigir, coordenar e controlar

O que são organizações? Planejar e Organizar

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Apresentar conceitos e características das organizações, • Descrever as funções da administração “planejar” e “or-
bem como os diferentes tipos em que podem se apre- ganizar”.
sentar. • Descrever as funções da administração “dirigir”, “coorde-
• Apresentar os conceitos de gestão, administração e seus nar” e “controlar”.
princípios e elementos.
O que são
Organizações?

Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a)!


Antes ainda da resposta a essa pergunta que
é o título da nossa unidade, você deve estar se
perguntando: por que estudar as organizações e
não empresas? Empresas não são organizações?
Organizações não são empresas? A resposta para
a segunda pergunta é “sim” e para a terceira é “nem
sempre”. E por isso vamos falar mais de organiza-
ções do que de empresas.
De modo geral, estarei me referindo sim às
empresas, mas é importante termos claro que o
conceito de organização é muito mais amplo do
que o de empresa. Pode estar na forma de uma
empresa, mas também na de uma organização
do terceiro setor, de um órgão público, de uma
igreja, de uma associação, de uma cooperativa e
não acaba por aqui. Sendo assim, embora o foco
seja no tipo de organização empresarial, temos
que ter em mente que os mesmos conceitos que
veremos ao longo de todo este livro podem ser
pensados também para diversos outros tipos de
organização.
Bem, voltemos então à nossa pergunta inicial:
o que são organizações? O que é uma organiza-
ção? E agora a notícia (boa ou ruim?): não há uma
definição única de organização. Tudo depende de
como você a concebe. Bem, não você ou eu exa- Jones (2010), por sua vez, define organização
tamente, mas um bocado de gente que estudou a de uma forma até mesmo peculiar: “uma orga-
fundo as organizações ao longo de décadas e que nização é uma ferramenta que as pessoas usam
nos mostraram algumas formas de concebê-las. para coordenar suas ações e obter alguma coisa
Gareth Morgan (1996), em seu livro Imagens que desejam ou valorizam - ou seja, para atingir
da Organização, faz uma brilhante apresentação seus objetivos” (JONES, 2010, p. 1). Eu mesma
das diversas formas de se conceber as organiza- nunca tinha pensado na organização como sen-
ções a partir do uso de metáforas. Segundo essa do uma “ferramenta”, mas é uma definição bas-
autora, as organizações podem ser vistas como tante verídica, pensando ferramenta como um
máquinas, organismos, cérebros, cultura, sistemas meio para se fazer algo. As organizações são
políticos, prisões psíquicas, fluxo e transforma- esse meio, esse ambiente propício a se atingir
ção e instrumentos de dominação. Parece algo determinadas finalidades.
impensável, não é? Contudo, é exatamente assim: Certamente todos nós estamos inseridos em
há muitas maneiras de se enxergar e conceber as organizações. Você está fazendo um curso supe-
organizações e é isso que faz que esse campo de rior e não o faz passeando no parque. Está bem,
estudo e também de prática seja tão instigante e você pode até fazer, se estiver com um tablet ou
desafiador. celular nas mãos, porque parte do seu curso é a
Sobral e Peci (2013, p. 5) definem organizações distância e permite isso, mas você está matricu-
como lado em uma instituição de ensino superior para

““
conseguir fazer esse curso, mesmo com a como-
grupos estruturados de pessoas que se didade de poder até mesmo fazer suas leituras
juntam para alcançar objetivos comuns. passeando no parque.
Surgem como respostas à necessidade dos Eu estou aqui, “falando” com você por meio
indivíduos de alcançar metas mais ambicio- desse material. Isso é possível, mais uma vez, por
sas, impossíveis de serem atingidas indivi- que estamos em um âmbito organizacional, se não,
dualmente, em virtude da complexidade e como eu teria chegado até você ou você até mim?
da variedade das tarefas inerentes ao tra- As organizações são esse meio, essa ferramenta,
balho a se efetuar. Podem ser organizações onde você e eu atingimos nossos objetivos, que
formais, como no caso de um exército ou nesse caso são distintos e complementares.
de uma empresa, ou informais, como um Terminando este curso, você vai abrir sua pró-
grupo de amigos que se junta para jogar pria empresa, seu próprio escritório? Ou preferirá
vôlei na praia. trabalhar em uma organização já existente? Em
ambos os casos, lá estará você novamente dentro
de uma organização - como dono ou como fun-
cionário. Contudo, eu conheço gente que não tra-
balha fora de casa! Essas pessoas estão à margem
Organização do mundo organizacional? Não… essas pessoas
Grupo estruturado de pessoas que se unem para fazem compras no supermercado, têm filhos nas
alcançar objetivos comuns. escolas e se relacionam com a escola e os profes-
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 5). sores, talvez paguem aluguel ou condomínio…
organizações, organizações, organizações... A essa

UNIDADE I 15
altura você já entendeu que as organizações fazem
necessariamente parte da nossa vida e que não
temos que estar alheios a elas.
Precisamos então conhecê-las o máximo pos-
sível para compreender seu funcionamento, suas
formas, suas nuances… Atingiremos todas elas?
Não. Impossível. No entanto, podemos ter uma
boa ideia daquilo que permeia grande parte delas.
Podemos ter nossa mente mais preparada, aberta e
atenta para alguns sinais que antes nos passariam
despercebidos.
O dicionário Aurélio define organização como
Figura 1 - Máquina de escrever “associação ou instituição com objetivos defini-
dos” (DICIONÁRIO, 2010, p. 1518). Define tam-
bém em outros sentidos, mas este é o que está
dentro do nosso contexto. Os tipos de organização
podem ser diversos, mas uma coisa todos têm
em comum: objetivos definidos. Essa é a razão de
ser de uma organização. Contudo, vamos ainda
pensar um pouco mais sobre as organizações, por-
que depois esse pensamento permeará também
as diversas formas nas quais elas se apresentam.
Bem, se há objetivos, é porque existem por trás
deles necessidades. E concebendo a organização
como uma ferramenta ou um meio, precisamos
também pensar em recursos e processos. Arrisco
Figura 2 - Fita de vídeo (VHS) aqui até a propor quatro pilares que caracterizam
as organizações: necessidades, recursos, processos e
objetivos, e tudo isso dentro de algo que chamarei
de ambiente. As necessidades são o que motivam
a criação de uma organização e estão diretamen-
te relacionadas ao seu objetivo. Para que ele seja
alcançado, todavia, são necessários recursos (tais
como matérias-primas, mão de obra, informação,
conhecimento, tecnologia, capital, estruturas…)
e processos que coloquem todos esses recursos
“para trabalhar” em prol do objetivo; e tudo isso
em um contexto, um ambiente geográfico, econô-
mico, cultural e social. Quando um ou mais sofre
alterações, a configuração da organização deve se
Figura 3 - Fita K7 alterar para manter sua sobrevivência.

16 Organizações
Ambiente

Necessidades Recursos

Processos Objetivos

As necessidades podem deixar de ser importantes linha. Lembro-me de pessoas que ganhavam a vida
a certo ponto ou serem substituídas por outras e alugando linhas telefônicas. As que estavam atentas
isso impacta diretamente as organizações, que se às mudanças que estavam ocorrendo, conseguiram
transformam para se adaptarem ao novo cenário sair do negócio a tempo; outras perderam todo o
ou desaparecem (JONES, 2010). Vamos pensar capital investido. Hoje com R$ 10,00 você compra
em alguns exemplos muito práticos: aparelhos “uma linha” para o seu celular, que é o seu chip.
de videocassete, fitas VHS e K7, máquinas de es- Por essas e outras é que quando as organiza-
crever… motivos para essas mudanças? Mudança ções são comparadas com o corpo humano para
tecnológica, por exemplo. demonstrar que é um sistema vivo, complexo e
As mudanças tecnológicas afetam diretamente interligado, eu sempre digo: não não… corpos
os recursos disponíveis e os processos. Maquinário humanos geralmente são muito mais simples. O
que substitui mão de obra, maquinário que facilita coração de uma pessoa geralmente faz exatamen-
a mão de obra, softwares, internet… e continuamos te a mesma coisa que o de outra pessoa. A “rota”
a alterar as organizações a cada mudança dessa. do sangue no corpo também é a mesma e por aí
Também as áreas de negócio se alteram com vai. É de certo modo previsível o funcionamento
mudanças ambientais, que englobam todo o con- do corpo humano, em situações de normalidade
texto no qual a organização está inserida, em ter- da saúde. Nas organizações, é muito mais difícil
mos econômicos, geográfico, social… A quebra do encontrar esses pontos comuns. Elas são de difícil
monopólio da telefonia fixa no Brasil, por exemplo. compreensão, porque são muito mais complexas e
Se você tem mais de 30 anos, provavelmente se lem- são diferentes mesmo aquelas que atuam no mes-
bra da época em que uma linha telefônica custava o mo segmento e no mesmo quarteirão, que dirá as
equivalente a um carro usado. Era muito dinheiro! de segmentos e portes completamente diferentes
E geralmente se ficava na fila para conseguir uma e localizadas em outros países ou regiões.
Contudo, voltando nossos pés para o chão: ou transnacionais (de acordo com sua localização
tentaremos sempre tratar ao menos os pontos a abrangência), basicamente podem ser dos
comuns à maioria delas, afinal, algum tipo de or- setores da indústria, comércio ou serviço e o que
ganização a organização deve ter, não é mesmo? todas têm em comum é a natureza jurídica.
E quais são suas formas? Como elas podem se Outros tipos de organização: igrejas, organi-
apresentar? De muitas maneiras! Não esgotaremos zações do terceiro setor, cooperativas, os diversos
todas elas aqui, com toda a certeza. Primeiramente tipos de empreendimentos econômicos solidários,
porque focaremos propositalmente naquelas que associações…
mais se aproximarão da sua vida “lá fora” e também É importante salientar que cada um desses
porque eu acredito que lá no Japão ou na Índia tipos de organização tem suas características
certamente há tipos de organização que eu nem próprias. Igrejas, por exemplo. Primeiramente,
imagino! O ser humano, de fato, cria organizações há vários tipos de igrejas, com crenças e valores
de muitos tipos diferentes para atingir seus propó- específicos e também com formas de se organizar
sitos também diferentes e pode apostar que muitos peculiares. Algumas delas são regionais, enquan-
deles estão fora do nosso âmbito de conhecimento. to outras fazem parte de uma instituição maior,
Vamos começar, então, por aquele que talvez mais presente em vários países e liderança única. Com
faça parte da nossa vida: as empresas. Segundo a de- muitos ou poucos seguidores... Isso porque esta-
finição do dicionário Aurélio, empresa é uma “orga- mos falando somente em igrejas. Se pensarmos
nização econômica destinada à produção ou venda nas grandes religiões, o conceito se expande ainda
de mercadorias ou serviços, tendo em geral como mais. No entanto, todas elas têm necessidades,
objetivo o lucro” (DICIONÁRIO, 2010, p. 779). objetivos, recursos, processos e estão inseridas
Guerrini (2016) caracteriza empresa como “um em um ambiente ou contexto.
conceito jurídico e um fenômeno econômico”. Cooperativas também são organizações. Não
são empresas, mas são atividades produtivas ou
comerciais e que possuem um modo próprio
de organização, baseado em princípios coope-
rativistas: adesão livre e voluntária; gestão de-
Enquanto o conceito de Organização pode ser mocrática; participação econômica; autonomia
discutido e idealizado por diversas áreas do co- e independência; educação, formação e infor-
nhecimento, o conceito de empresa é estrita- mação; cooperação entre cooperativas; interesse
mente jurídico. É necessário formalizar um plano pela comunidade (ROCHA, 1999). Você pode
e declarar objetivos organizacionais para comu- imaginar que esses princípios e essa forma de
nicar as intenções da empresa. organização que não prevê donos, mas coopera-
Fonte: Guerrini (2016, p. 11). dos, e condições equânimes entre eles requerem
uma forma de gestão bastante diferente daquelas
presentes nas empresas.
Em se tratando somente de empresas, já temos aí As cooperativas podem também ser de Econo-
um mundo de diversidade. Podem ser micro, pe- mia Solidária. Além desse tipo, há diversos outros
quenas, médias ou grandes (definição que pode de empreendimentos econômicos solidários que
variar pelo número de funcionários ou não são empresas, mas são organizações dentro
faturamento), locais, nacionais, multinacionais desse nosso conceito. Alguns deles apenas citados

18 Organizações
aqui e que serão melhor apresentados na Unidade
8 são: clubes de trocas, comércio justo, empre-
sas autogestionárias (que apesar da natureza de
empresa, tem seus princípios próprios), finança
solidária e economia sem dinheiro. Para cada um,
com suas especificidades, uma forma de gestão.
As associações, por sua vez, também se apre-
sentam de diversos tipos. Podem ser formais, com
a presença de estatutos com definições e regras
claras e podem também ser informais. Há asso-
ciações de bairros, comerciais, industriais, de ben-
feitores, criminosas e assim por diante. E, acredite,
até mesmo as criminosas precisam de gestão!
Bem, acredito que tenha ficado muito claro
o que são as organizações e alguns de seus tipos.
Você já está inserido neste contexto de modo prá-
tico e, agora, também teórico. Agora vamos passar
aos conceitos de administração e gestão e como
eles estão relacionados às organizações.

Tipos de organização

UNIDADE I 19
Administração
e Gestão

Estávamos falando sobre organizações. Bem,


como disse Sobral e Peci (2013, p. 5): “com o apa-
recimento das organizações, surge a necessidade
de administrá-las”.
Você certamente já ouviu muitas vezes os
termos administração e gestão. Geralmente es-
ses termos estão atrelados ao mundo dos negó-
cios, das empresas, dos empreendimentos, onde
sempre é necessário administrar e gerir. No en-
tanto, já vimos também essas palavras voltadas
a outros contextos, como a administração do
tempo, da casa… gestão das finanças pessoais,
do conhecimento… Será que administração e
gestão são a mesma coisa?
A definição do dicionário Aurélio para gestão
é bastante simples: “ato de gerir; gerência; admi-
nistração” (DICIONÁRIO, 2010, p. 1029). Para o
termo administração as definições são mais am-
plas. Reproduzindo aqui aquelas que de certa for-
ma estão relacionadas ao nosso objetivo, tem-se:



1. ação de administrar. 2. Gestão de negó-
cios públicos ou particulares. 3. Governo, re-
gência. 4. Conjunto de princípios, normas e
funções que têm por fim ordenar a estrutura
e funcionamento de uma organização (em-

20 Organizações
presa, órgão público etc.). 5. Prática desses gestão - tem que dar conta de colocar tudo isso
princípios, normas e funções (DICIONÁ- para funcionar.
RIO, 2010, p. 57). Em 2011, Maximiano retorna com uma defini-
ção um pouco mais estendida de administração,
No idioma inglês, temos como tradução para ges- acrescentando alguns processos. Para ele, então,
tão o termo management. Para administração, administrar é
temos o mesmo termo - significando gestão, ge-
rência e administração como no sentido 1, 2, 4 e 5 tomar decisões para cuidar adequadamen-
do Aurélio e também o termo administration sig- te dos recursos e realizar objetivos. Esse
nificando gerência, governo, ou seja, mais similar processo de tomar e executar decisões
ao ponto 3 do dicionário Aurélio há pouco citado. compreende cinco processos principais in-
Sendo assim, tomaremos administração e ges- terligados: planejamento, organização, lide-
tão como sinônimos, no sentido de gerir, de orde- rança (e outros processos da gestão de pes-
nar a estrutura e o funcionamento de organizações. soas), execução e controle (MAXIMIANO,
Além desse conceito ao qual chegamos, porém, 2011, p. 8).
diversos autores conceituaram administração ou
gestão segundo enfoques específicos e vamos tra- O que o autor traz como processos principais da
zer alguns aqui para nosso conhecimento. administração é equivalente ao que Henry Fayol
Lacombe (2009, p. 3), por exemplo, dá maior há mais de um século chamou de funções admi-
destaque às pessoas e aos objetivos pessoais e nistrativas, que veremos melhor nos próximos
organizacionais. Em sua definição, “administrar tópicos. O que Maximiano (2011) traz de novo às
é obter resultados por meio de pessoas, ou seja, funções administrativas de Fayol é acrescentar a
é o ato de trabalhar com pessoas para realizar elas a liderança (e outros processos de adminis-
os objetivos da organização e de seus membros”. tração de pessoas).
Certamente que esse destaque - nas pessoas - é
fundamental, mas talvez faltem alguns outros
elementos, pois há outros recursos também ne-
cessários para se alcançar esses objetivos, como
tecnologia, matérias-primas, capital… Liderança é o processo de trabalhar com pessoas
Segundo Maximiano (2004, p. 33), “adminis- para possibilitar a realização de objetivos. Lide-
tração é um processo dinâmico de tomar deci- rança é um processo complexo, que compreende
sões sobre a utilização de recursos, para possi- diversas atividades de administração de pessoas,
bilitar a realização de objetivos”. Veja que nesse como coordenação, direção, motivação, comuni-
conceito alguns elementos se destacam: processo cação e participação no trabalho em grupo.
dinâmico (não é feito uma única vez), tomada de Fonte: Maximiano (2011, p. 9).
decisões (sempre e a cada momento), utilização
de recursos (o meio para se alcançar os objetivos)
e objetivo. Isso faz lembrar aquela tipologia que Sobral e Peci (2013) acrescentam à definição
fizemos sobre as características das organizações, de administração os conceitos é de eficiência
não faz? Não é coincidência. Se a organização e eficácia. Segundo os autores, administração é
tem essas características, a administração - ou “um processo de coordenação do trabalho dos

UNIDADE I 21
membros da organização e de alocação dos re- contrôle). A obra foi publicada em 1916 e reper-
cursos organizacionais para alcançar objetivos cutiu o mundo inteiro.
estabelecidos de uma forma eficaz e eficiente” Mesmo sendo sua obra original datada de
(SOBRAL; PECI, 2013, p. 6). A eficiência diz res- tanto tempo atrás, suas ideias continuam muito
peito a processos e a eficácia, a resultados, ambos atuais. Segundo Fayol (2007), há seis grupos de
elementos fundamentais do que se espera de uma operações ou o que ele chama de funções essen-
organização. ciais que são comuns a todas as empresas, inde-
De modo geral, o que percebemos nos concei- pendentemente de seu porte ou nível de comple-
tos é que a gestão ou a administração (que aqui xidade, descritas a seguir:



trataremos como sinônimos) é algo inerente a
todo o tipo de organização. Sem ela, seria caos o conjunto das operações de toda empresa
e não organização. E isso se refere até mesmo a pode ser dividido em seis grupos, a saber:
estruturas informais. Já imaginou sua família sem 1) Operações técnicas: produção, fabricação,
um pouco de (ou muita) administração? Não te- transformação. 2) Operações comerciais:
ria almoço na mesa, roupas passadas para o uso, compras, vendas, permutas. 3) Operações fi-
logística de transporte à escola, trabalho ou fa- nanceiras: procura e gerência de capitais. 4)
culdade e até mesmo seu lugarzinho certo para Operações de segurança: proteção de bens e
dormir a noite. de pessoas. 5) Operações de contabilidade:
É, a administração é fundamental para a nossa inventários, balanços, preços de custo, es-
vida cotidiana. Ela está estruturada em alguns tatística etc. 6) Operações administrativas:
pontos principais. Esses pontos são chamados previsão, organização, direção, coordenação
de funções administrativas, que foram propostas e controle (FAYOL, 2007, p. 23).
inicialmente por Henry Fayol, engenheiro
francês, em seu livro Administração Industrial Fayol (2007) dizia que os cinco primeiros grupos
e Geral: previsão, organização, comando, coor- são bastante conhecidos nas rotinas organizacio-
denação e controle, cujo título original é: Admi- nais, mas o grupo administrativo necessitaria de
nistration industrielle et générale: prévoyance, maior aprofundamento. E aí ele parte de uma de-
organisation, commandement, coordination, finição de administração que se tornou clássica:

“Administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.


Prever é perscrutar o futuro e traçar o programa de ação.
Organizar é constituir o duplo organismo, material e social, da empresa.
Comandar é dirigir o pessoal.
Coordenar é ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os esforços.
Controlar é velar para que tudo ocorra de acordo com as regras estabe-
lecidas e as ordens dadas” (FAYOL, 2007, p. 26).

22 Organizações
Veremos melhor as especificidades desse con- Perceba que, embora o autor tenha escrito isso
ceito nos próximos tópicos, mas antes disso ainda originalmente em 1916, um século mais tarde
falaremos um pouco mais aqui sobre Fayol. esses princípios são ainda muito atuais! Talvez
O autor empregou o termo princípios para al- alguns deles não se apliquem ou se apliquem
gumas condições inerentes à administração, mas menos em determinados tipos de organização,
com uma ressalva importante: não há um número ou outros ainda deveriam ser inseridos, mas isso
limitado deles e nem rigidez. Eles podem se alterar o próprio autor já previu quando deu a abertura
a todo o tempo, pois é sempre necessário observar para outros princípios e para esses mesmos em
as circunstâncias, as variáveis, as necessidades de vários graus distintos de acordo com as caracte-
adaptação… enfim, uma organização nunca será rísticas de cada organização a qual se pretende
exatamente igual à qualquer outra e os princípios analisar.
de administração têm que se adequar a essa miría- Poderíamos, por exemplo, inserir como um
de de situações distintas que caracteriza o mundo desses princípios o “ba”, que é o ambiente propí-
organizacional. E mesmo que os princípios sejam cio ao compartilhamento do conhecimento, por
os mesmos, Fayol salienta que se trata sempre de exemplo. Para alguns tipos de empresa, isso é fun-
uma questão de medida, ou seja, dificilmente se damental! Entretanto, veremos mais sobre isso na
aplicará o mesmo princípio mais de uma vez em Unidade VII, quando falaremos sobre Gestão do
condições idênticas (FAYOL, 2007). Conhecimento.

O autor menciona, então, alguns princípios administrativos que ele afirma ter
tido a oportunidade de aplicar com maior frequência — tendo clara essa res-
salva apresentada anteriormente:
1) a divisão do trabalho;
2) a autoridade e a responsabilidade;
3) a disciplina;
4) a unidade de comando;
5) a unidade de direção;
6) a subordinação do interesse particular ao interesse geral;
7) a remuneração do pessoal;
8) a centralização;
9) a hierarquia;
10) a ordem;
11) a equidade;
12) a estabilidade do pessoal;
13) a iniciativa;
14) a união do pessoal.
(FAYOL, 2007, p. 43-44)

UNIDADE I 23
Planejar
e Organizar

Bem, além desses princípios, uma das grandes


contribuições de Fayol (2007) foi o que ficou co- Planejar e organizar são as duas primeiras fun-
nhecida como “funções da administração”, mas ções da administração. Vamos começar com o
que em seu livro ele trata como “elementos de ad- primeiro: planejar.
ministração”. De qualquer forma, estaremos falan- Fayol (2007) denominava essa função como
do das mesmas coisas. Ele apresentou 5 elementos “prever”, mas veja seu conceito para prever: “pre-
— previsão, organização, comando, coordenação ver, aqui, significa ao mesmo tempo calcular o
e controle — que depois foram tratados também futuro e prepará-lo; é, desde logo, agir” (FAYOL,
por outros autores, mais atuais, e também os ter- 2007, p. 65). Certamente é a isso que nos referimos
mos foram ajustados. O que o autor chamou de quando dizemos “planejar”, enquanto talvez para
“previsão” foi tratado pela maioria dos autores que nós o termo prever dê um pouco a conotação de
vieram depois como “planejamento” e o que ele algo que necessitaria de uma bola de cristal.
chamou de “comando” foi tratado como “direção”, O autor ainda traz como um instrumento efi-
mas o conteúdo a que se refere é praticamente o caz para a previsão o programa de ação que é,
mesmo, salvo alguns elementos adicionais mais segundo ele, “o resultado visado, a linha de con-
típicos das décadas seguintes. duta a seguir, as etapas a vencer, os meios a em-
Tendo visto os conceitos de gestão e adminis- pregar” (FAYOL, 2007, p. 65). Então, a previsão
tração, os princípios da administração e seus ele- dele somado a esse programa de ação é o que nós
mentos, é hora, então, de adentrarmos às funções costumamos mesmo chamar de planejamento.
administrativas — ou elementos de administra- Vamos, então, aos autores mais atuais. Sobral
ção, conforme nominou Fayol (2007) — que geral- e Peci (2013, p. 195) definem planejamento como
mente dizem respeito às empresas, mas que você “função da administração responsável pela defi-
verá que poderão se estender a diversos outros nição dos objetivos da organização e pela con-
tipos de organização. cepção de planos que integram e coordenam suas
atividades”.
Nesse conceito temos dois elementos chave:
objetivos e planos.

24 Organizações
““
Os objetivos são resultados, propósitos,
intenções ou estados futuros que as
organizações pretendem alcançar. Já os
planos são guias que indicam o que deve
ser feito, especificando os recursos e as
ações necessárias para alcançar os objetivos
(SOBRAL; PECI, 2013, p. 195).

Lacombe e Heilborn (2008) inserem alguns elemen-


tos a esse conceito, mas sem perder o mesmo sentido:

““
Planejamento pode ser visto como (a) a
determinação da direção a ser seguida para
se alcançar um resultado desejado ou como
(b) a determinação consciente de cursos de
ação, isto é, dos rumos. Ele engloba decisões,
com base em objetivos, em fatos e na estima-
tiva do que ocorreria em cada alternativa.
Planejar é, portanto, decidir antecipadamen-
te o que fazer, de que maneira fazer, quando
fazer e quem deve fazer (LACOMBE; HEIL-
BORN, 2008, p. 162, grifo dos autores).

Os autores salientam também a importância dos


recursos quando se pensa em planejamento. Eles
são de naturezas variadas, tais como recursos fi-
nanceiros, humanos, insumos, tecnológicos, infor-
mação, conhecimento, entre tantos outros.
Embora muitas vezes essa função da adminis-
tração seja tratada com displicência pelas organi-
zações, ela é considerada a base de todas as outras.
Podemos dizer que alguns dos diversos benefí-
cios de um bom planejamento são: “proporcionar
senso de direção, focalizar esforços, maximizar a
eficiência, reduzir o impacto do ambiente, definir
parâmetros de controle, atuar como fonte de moti-
vação e comprometimento, potencializar o autoco-
nhecimento organizacional e fornecer consistência
à ação gerencial” (SOBRAL; PECI, 2013, p. 195).

UNIDADE I 25
Uma característica muito interessante e que O nível tático diz respeito às unidades ou depar-
talvez não nos damos conta é que quando se fala tamentos de uma organização, com o intuito de
em planejamento, estamos falando também em definir as principais ações que devem ser feitas
atitude. Maximiano (2011) confere à atitude a res- em cada unidade e a orientação geralmente é a
ponsabilidade pela capacidade de sobrevivência médio prazo. O nível operacional, por fim, está
de uma empresa, tanto a atitude proativa como relacionado às atividades rotineiras, à definição
a reativa. A ideia é que haja um equilíbrio entre dos procedimentos e processos específicos e aos
essas duas, de modo que a atitude proativa cumpra objetivos relacionados aos resultados esperados
seu papel de promover crescimento e mudança e de indivíduos ou grupos (SOBRAL; PECI, 2013).
a reativa de manter a estabilidade e impedir mu- Quando se pensa nos objetivos do planeja-
danças desnecessárias e para as quais a empresa mento, primeiramente deve-se ter em mente o
pode não estar ainda preparada. que move a organização e onde ela quer chegar,
ou seja, sua missão e visão.

Levantamento de informações;

“Missão: declaração escrita que descreve a razão


Análise dessas informações;
de ser da organização, seu propósito, valores,
princípios e linhas orientadoras”.
“Visão: declaração do que a organização deseja
Preparação de um plano ou de ser, ou seja, da posição que ela quer ocupar no
planos. futuro”.
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 200-201).
Figura 4 - Etapas do processo de planejamento
Fonte: baseada em Maximiano (2011).

Sobre os planos que compõem o planejamento, So- Tendo considerado a missão e a visão, outros ele-
bral e Peci (2013) trazem alguns elementos que os mentos são importantes ao se pensar os objetivos.
caracterizam: 1) quanto à abrangência (estratégicos, São características que, se atendidas, ajudarão os
táticos ou operacionais); 2) quanto ao horizonte objetivos a serem mais eficazes:
temporal (longo, médio ou curto prazo); 3) quanto 1. específicos: transmitir com clareza qual é
à especificidade (gerais ou específicos); 4) quanto à o resultado esperado;
permanência (permanentes ou temporários). 2. mensuráveis: que seja possível definir for-
No que tange à abrangência, esses três níveis mas de mensuração para facilitar o pro-
serão melhor tratados na Unidade V, mas apenas cesso de avaliação;
para que se tenha clareza sobre a que se refere 3. desafiadores, porém alcançáveis: devem
essa tipologia, o nível estratégico está relacionado representar um desafio para motivar, mas
às atividades que competem à alta administração devem ser realistas;
de uma organização e diz respeito à visão da or- 4. definidos no tempo: é necessário especi-
ganização como um todo, seus objetivos de longo ficar o prazo para sua realização, pois só
prazo e suas perspectivas frente à concorrência. assim poderá ser avaliado seu alcance;

26 Organizações
5. coerentes: que os vários objetivos de uni- de divisão das tarefas por departamentos, qual
dades diferentes da organização não sejam o grau desejável de centralização das tomadas de
contraditórios entre si, mas consistentes; decisão, qual o grau desejável de formalização
6. hierarquizáveis: que seja possível estabe- das tarefas e funções, dentre tantas outras que
lecer uma ordem de prioridade entre os envolvem esse processo de organização (SO-
diversos objetivos (SOBRAL; PECI, 2013). BRAL; PECI, 2013).
O processo de organizar, segundo Maximiano
Tendo claro de que retirar trata o planejamento e (2011, p. 137):



suas características, passamos agora para a próxi-
ma função administrativa: organizar. consiste em dividir o trabalho e atribuir res-
Enquanto o planejamento se ocupa com a de- ponsabilidades e autoridade a pessoas. As
finição dos objetivos e das estratégias para alcan- principais etapas (ou decisões) no processo
çá-los, o objetivo principal da função de organizar de organizar são: 1) analisar os objetivos e o
é criar condições para que esses objetivos sejam trabalho a realizar; 2) dividir o trabalho, de
alcançados (SOBRAL; PECI, 2013). acordo com os critérios mais apropriados
Fayol (2007, p. 77) dizia que “organizar uma para a realização dos objetivos; 3) definir
empresa é dotá-la de tudo o que é útil a seu fun- as responsabilidades pela realização do tra-
cionamento: matérias-primas, utensílios, capitais balho; 4) definir os níveis de autoridade; 5)
e pessoal”. Sobral e Peci (2013, p. 251) trazem al- desenhar a estrutura organizacional.
guns outros elementos complementares a esse
conceito: “organização: função da administração Sobre a divisão do trabalho, é fácil compreender-
responsável pela distribuição de tarefas e recursos mos do que se trata. Nada mais é do que a divisão
pelos membros e unidades da empresa, e esta- de uma determinada tarefa em partes e cada parte
belecimento dos mecanismos de comunicação e é atribuída a uma pessoa ou grupo de pessoas
coordenação entre estes”. específicos.
Os mesmos autores compreendem a organização O economista escocês Adam Smith, em seu
como um processo de tomada de decisões e definem livro “A riqueza das nações”, teorizou pela primeira
dois processos específicos que caracterizam a função vez sobre a divisão do trabalho. Nessa obra ele
de organizar: a diferenciação e a integração. A dife- apresentou o icônico exemplo da fábrica de alfi-
renciação consiste em dividir as diversas atividades netes. Se antes um trabalhador esticava o arame,
e tarefas para serem executadas pelas pessoas ou media, cortava, fazia a pontinha do alfinete, depois
departamentos especializados e competentes para a cabecinha, depois contava e colocava na caixa e
a função. A integração, por sua vez, é o processo de produzia apenas uns 20 alfinetes por dia, quando
coordenação dessas atividades de modo a obter uni- a tarefa era dividida e uma pessoa somente esti-
dade de esforços para o mesmo objetivo. cava o arame, outra apenas media, outra apenas
Essa função da administração é também res- cortava e assim por diante, em um caso real, em
ponsável pela definição de diversos elementos, dez trabalhadores, produziam em conjunto mais
como qual é o grau desejável de especialização de 48.000 alfinetes em um dia! É a especialização
do trabalho, quem será responsável por qual do trabalho que traz a destreza necessária para
atividade ou equipes de trabalho, qual o tama- ser cada vez mais ágil e perfeito na execução de
nho dos grupos de trabalho, quais os critérios determinada tarefa.

UNIDADE I 27
Além disso, somente o fato de não precisar O que podemos perceber com clareza é que
trocar de ferramentas ou de lugar, já era uma boa cabe a essa função da organização viabilizar
economia de tempo. Taylor depois aprofundou aquilo que foi planejado e da forma mais or-
esse conceito no estudo dos tempos e movimentos gânica possível, considerando os recursos ne-
(SMITH, 2003). cessários para isso. É na fase da organização
que surgirá também a necessidade de ajustes
no planejamento, com base nos recursos dis-
poníveis — ou indisponíveis — na alocação
Tenha sua dose extra de
das tarefas considerando as atribuições que já
conhecimento assistindo ao fazem parte do cotidiano da empresa e assim
vídeo. Para acessar, use seu por diante.
leitor de QR Code. Fundamental também sobre essa função é
definir os níveis de autoridade e a estrutura or-
ganizacional, conforme descreveu Maximiano
Chiavenato (2014, p. 215) define a organização (2011). Isso porque, na divisão de tarefas é neces-
como: “dividir o trabalho, agrupar as atividades sário ter presente quem são os responsáveis por
em uma estrutura lógica; designar pessoas para cada setor e/ou equipe. Somente assim é possível,
executar o trabalho; alocar os recursos necessá- de fato, organizar as coisas.
rios; coordenar os esforços”.

28 Organizações
Dirigir, Coordenar
e Controlar

É claro que começamos sempre pelo pai da


criança: nosso já conhecido Fayol. A função da
administração dirigir foi concebida por ele com
outro termo, ao menos a tradução inicial foi esta:
comando. Esse termo para nós soa um pouco es-
tranho, talvez por isso essa função tenha tido seu
nome alterado.
Contudo, vamos ver o que ele queria dizer com
comando. Para ele, a missão do comando é fazer
as coisas funcionarem, missão essa que se dilui
entre as diversas pessoas com cargo de chefia,
de acordo com seus encargos e responsabilidade
de seus setores. A ideia é que cada uma dessas
pessoas consiga extrair o melhor de suas equipes
(FAYOL, 2007).
Fayol (2007) entendia o comando como uma
arte que engloba tanto certas características pes-
soais quanto conhecimento dos princípios ge-
rais da administração e se manifesta em todas
as empresas, sejam elas de pequeno ou grande
porte. Vou reproduzir aqui alguns preceitos que,
segundo o autor, têm por objetivo facilitar o co-
mando. São palavras dele, já logo me defendo, pois
algumas delas podem parecer um pouco chocan-
tes para nossos dias:

UNIDADE I 29


O chefe encarregado de um comando deve: esforços nas coisas que de fato farão a diferença
1) ter conhecimento profundo do seu pes- no trabalho da equipe. E quanto ao termo “devo-
soal; 2) excluir os incapazes; 3) conhecer tamento”, ele se refere ao respeito pela autoridade,
bem os convênios que regem as relações pela hierarquia, a fim de manter a equipe unida e
entre a empresa e seus agentes; 4) dar bom não haver dualidade de comando.
exemplo; 5) fazer inspeções periódicas do Bem, tendo compreendido os princípios do
corpo social, recorrendo nessas inspeções “pai da criança” a respeito dessa função adminis-
ao auxílio de quadros sinópticos; 6) reunir trativa, vamos passar para os autores mais recen-
seus principais colaboradores em conferên- tes. Segundo Sobral e Peci (2013, p. 10),



cias, onde se preparam a unidade de dire-
ção e a convergência dos esforços; 7) não se A direção está relacionada com os processos
deixar absorver pelos detalhes; 8) incentivar de gestão de pessoas na organização. Diri-
no pessoal a atividade, a iniciativa e o devo- gir significa liderar, motivar, e coordenar os
tamento” (FAYOL, 2007, p. 120-121). trabalhadores no desenvolvimento de suas
tarefas e atividades. Dirigir também signi-
Algumas coisas soam bastante estranhas, não é fica selecionar os canais de comunicação
mesmo? No entanto, vamos nos lembrar que o mais adequados e resolver conflitos entre
texto original foi escrito há um século, portanto, os subordinados.
em um contexto social e temporal muito dife-
rente do nosso. Vamos então procurar as atua- Aqui entrariam diversas questões que pode-
lidades disso: ter conhecimento do seu pessoal, ríamos acrescentar a respeito dessa função. O
por exemplo. Esse é o primeiro passo, de fato, conhecimento de questões comportamentais,
para conseguir fazer um bom ajuste de divisão por exemplo, é de grande ajuda a um gestor que
do trabalho. Excluir os incapazes talvez esteja se possui essa função de direção. Compreender os
referindo a não considerar como parte integrante diferentes tipos de personalidade, ter sensibili-
de determinado projeto ou tarefa as pessoas que dade para perceber como estão as relações entre
não tenham ainda as habilidades necessárias para as pessoas que trabalham juntas, capacidade de
fazê-lo e cuja possibilidade de treinamento não motivação… Sobre vários desses temas vamos
seja viável por alguma razão. O quadro sinóptico ainda tratar melhor ao longo do nosso livro, mas
mencionado por ele se refere ao uso do recurso gostaria agora somente de expor duas tipologias
de resumos esquematizados de uma ideia, para que nos ajudarão a compreender melhor a ques-
facilitar o entendimento. tão dos fatores de personalidade e dos traços de
Quanto a não se deixar absorver pelos deta- personalidade com relação ao comportamento
lhes, isso dependeria do caso, concordam? Há dentro das organizações.
projetos em que os detalhes são fundamentais Bom, primeiramente vamos definir personali-
e talvez o que se espera dos chefes nesse caso é dade. Você já deve ter ouvido (e falado) um boca-
exatamente uma absoluta atenção sobre eles. Há do de vezes a expressão: “fulano tem personalida-
outros casos em que a ideia é não se deixar distrair de forte!”. O que isso quer dizer exatamente? No
por questões menos importantes e concentrar os senso comum, talvez isso se refira mais às pessoas

30 Organizações
“mandonas”, mas na realidade, pela definição, talvez não seria adequado usar essa expressão para tal
finalidade, dado que todas as personalidades podem ser fortes, no sentido de acentuadas. Alguém
extremamente tímido poderia, então, ser descrito como uma personalidade forte (em timidez), não
é mesmo?
Contudo, estou aqui falando da definição e nem apresentei ela ainda. Vamos lá: “a personalidade de
um indivíduo refere-se ao conjunto de características psicológicas estáveis que o caracteriza e diferencia
de outras pessoas, refletindo em seu comportamento” (SOBRAL; PECI, 2013, p. 309).
Considerando esse conceito, foi concebido um modelo que descreve a personalidade humana com
base em 5 dimensões: extroversão, agradabilidade, senso de responsabilidade, estabilidade emocional
e abertura a novas experiências. Vamos lembrar que se trata de uma tipologia, uma das tantas que há
nesse campo. Abrange todos os seres humanos? Talvez. Abrange todas as características de personali-
dade possíveis em uma pessoa? Certamente não! Além disso, essas dimensões podem ser combinadas
em diferentes graus e de diferentes formas. Você deve estar pensando: “isso é óbvio, né? As pessoas são
diferentes umas das outras; não são só 5 tipos de seres que há por aí” e você está completamente certo!
Vamos às características de cada uma dessas dimensões:

Descreve até que ponto uma pessoa é sociável, comunicativa,


Extroversão
assertiva e se sente confortável nas relações interpessoais.

Descreve até que ponto uma pessoa é de boa índole, tolerante,


Agradabilidade
cooperativa e compreensiva.

Descreve até que ponto uma pessoa é responsável, cuidadosa,


Senso de responsabilidade
organizada, de confiança, persistente e voltada para realizações.

Descreve até que ponto uma pessoa é calma, entusiasta, segura


Estabilidade emocional
(positivos) ou tensa, nervosa e insegura (negativos).

Descreve até que ponto uma pessoa é imaginativa, curiosa, ar-


Abertura a novas experiências
tisticamente sensível e aberta intelectualmente.

Quadro 1 - O modelo dos cinco fatores de personalidade


Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 310).

Você conseguiria pensar um pouco sobre si mesmo e tentar compreender a própria personalidade a
partir dessas descrições? Até certo ponto sim, mas é difícil conseguirmos determinar, por exemplo, até
que ponto sou entusiasta ou curiosa, não é verdade?
Bem, há diversos testes baseados nesse modelo e que buscam adequar a personalidade de um
candidato a um cargo. Além dele, outra tipologia relevante a ser considerada pelas organizações é
com relação ao lócus de controle, o maquiavelismo e o automonitoramento (SOBRAL; PECI, 2013),
apresentados no quadro a seguir:

UNIDADE I 31
Percepção que os indivíduos Passamos agora para a coordenação. Para
têm sobre o controle dos Fayol (2007, p. 126, grifos do autor), “coordenar
acontecimentos de sua vida:
algumas pessoas acreditam é estabelecer a harmonia entre todos os atos de
Lócus de que seu sucesso ou fracasso uma empresa de maneira a facilitar o seu funcio-
controle é consequência de sua habili-
dade e esforço (controle inter- namento e o seu sucesso”. Isso envolve promover
no), outros creem que é fruto o equilíbrio das despesas e recursos financeiros,
do acaso ou de forças externas
(controle externo). envolve considerar as obrigações e consequências
de toda e qualquer operação, estabelecer priori-
Tendência em direcionar o
comportamento para a aqui-
dades e adaptar os meios ao fim (FAYOL, 2007).
sição de poder e manipulação
Maquiave- dos outros. Os indivíduos com
lismo cotações elevadas na escala
de maquiavelismo tendem a
comportar-se de forma egoísta
e hostil em relação aos outros.
Coordenar é equilibrar, sincronizar e integrar as
Habilidade de um indivíduo ações das pessoas e as atividades das unidades
para ajustar seus comporta-
organizacionais, de acordo com certa ordem e
mentos aos fatores externos
e situacionais. Indivíduos com método, para assegurar seu desenvolvimento
Automoni- alto automonitoramento são harmônico.
toramento sensíveis à informação externa
ou interpessoal, ao passo que Fonte: Lacombe e Heilborn (2008, p. 206).
indivíduos com baixo automo-
nitoramento são sensíveis aos
sentimentos e emoções.
Lacombe e Heilborn (2008) apresentam alguns
Quadro 2 - Principais traços de personalidade estudados esforços de coordenação necessários para que
em comportamento organizacional as atividades de uma organização aconteçam
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 310).
da melhor forma possível:
E aqui, você consegue se autoanalisar a respeito a) o balanceamento, que se refere ao equilí-
de seu lócus de controle, do seu grau de maquia- brio das quantidades;
velismo e de automonitoramento? E imagina o b) a sincronização, que se refere a coordenar
quanto é importante para o responsável por uma as atividades de modo a tudo acontecer
equipe identificar e compreender esses aspectos em seu tempo correto;
nas pessoas que a compõe. Alguém que tem sem- c) a integração dos esforços, que se refere à
pre a tendência de culpar os outros ou as circuns- orientação de todas as atividades para o
tâncias, por exemplo. Identificar que a pessoa tem propósito comum.
tendência ao controle externo pode ser o primeiro
passo para ajudá-la a assumir melhor suas res- Perceba que a divisão do trabalho, conforme
ponsabilidades. Imagine as diferentes ocasiões em já vimos, é fundamental para a produtividade,
que esses traços de personalidade podem influen- mas concomitante a ela há todo um trabalho de
ciar na vida organizacional e, melhor ainda, tente coordenação para que todas as atividades con-
identificar esses comportamentos no local onde corram para o mesmo objetivo. Seria, de certa
você trabalha. É importante esse treinamento para forma, “montar o quebra-cabeças”, sendo cada
melhor poder conduzir equipes. peça uma tarefa específica que foi designada a

32 Organizações
alguém (ou grupo/equipe/setor) por meio da Atualmente, por exemplo, é comum que em-
divisão do trabalho. presas tenham um controle tecnológico também,
Há alguns mecanismos de coordenação im- como o bloqueio de páginas da internet, e-mails
portantes para conduzir esse processo. Lacombe corporativos a cujos conteúdos a empresa tem
e Heilborn (2008) trazem como mecanismos o acesso ou a proibição do uso dos próprios smar-
ajuste espontâneo (que pode ser tanto formal tphones dos funcionários. Essas são questões
quanto informal), a supervisão direta, a definição polêmicas, sem dúvida, que renderiam uma boa
da estrutura e dos padrões de trabalho e a padro- conversa, mas aqui vamos considerar os dois lados
nização das habilidades. Como instrumento para e, de repente, até mesmo pensar naquele ditado
poder se utilizar desses mecanismos, os autores popular que já ouvimos tantas vezes “o combinado
sugerem como aspecto principal a comunica- não sai caro”. Talvez com regras claras e estabele-
ção e isso implica tanto o contato direto, quanto cidas previamente, o que poderia parecer invasivo
documento escritos ou comunicação por meios pode ser um acordo entre as partes baseado em
eletrônicos. algumas razões e aceito por todos.
A comunicação nesse processo, de fato, tem des- Ainda sobre o controle, Sobral e Peci (2013, p.
taque e importância singular. Sobre esse aspecto 10) apresentam a seguinte definição:



fundamental não trataremos profundamente aqui,
pois você terá uma disciplina voltada especifica- o controle é a função da administração que
mente a ele, tamanha sua importância para nossa assegura que os objetivos estão sendo al-
formação, tanto humana quanto profissional. cançados. Consiste no monitoramento e na
Por último, mas não menos importante, o avaliação do desempenho da organização,
controle. na comparação deste com os objetivos pla-
Começando sempre por aquele que carinho- nejados e na correção dos possíveis desvios.
samente estamos chamando de “pai da criança”: A função de controle envolve: a definição de
Fayol. Para ele, medidas de desempenho; a verificação siste-

““
mática do desempenho efetivo; a compara-
numa empresa, o controle consiste em ve- ção entre os padrões e objetivos planejados
rificar se tudo corre de acordo com o pro- e o desempenho efetivamente observado; e,
grama adotado, as ordens dadas e os princí- finalmente, o estabelecimento de medidas
pios admitidos. Tem por objetivo assinalar corretivas (no caso de se verificarem des-
as faltas e os erros, a fim de que se possa vios significativos). É por meio da função
repará-los e evitar sua repetição (FAYOL, de controle que a organização se mantém
2007, p. 130). no rumo pretendido ou planeja mudanças.

O autor ainda salienta que diversos aspectos de- Há diversos tipos de controle. Sobral e Peci (2013)
vem ser considerados, ou seja, o controle se aplica trazem alguns deles: 1) o controle preventivo, que
a tudo, às coisas, pessoas ou ações. Ele recomenda tem a função de antecipar possíveis problemas
algumas ações pontuais segundo diversos pontos (ex.: inspecionar insumos e matérias-primas); 2) o
de vista: o comercial, o técnico, o financeiro, de controle simultâneo, que tem como característica
segurança, da contabilidade e poderíamos ainda corrigir os problemas à medida que ocorrem (ex:
acrescentar diversos outros. supervisão direta dos trabalhadores); 3) o controle

UNIDADE I 33
posterior, que corrige os problemas depois que Mais uma vez, a importância de uma comuni-
eles acontecem (ex: controle de qualidade dos cação clara e objetiva.
produtos finais). Há diversas formas de se estabelecer o controle
Aqui podemos pensar que talvez o ideal mes- em uma organização. Muitos autores trazem pro-
mo, em termos de excelência, fosse os três tipos, postas nesse sentido, inclusive propõem algumas
pois evitaria problemas com os insumos (que pelo ferramentas, como auditoria, inspeções visuais,
efeito cascata acarretaria problemas aos produtos sistemas automatizados para contagem e medição
finais), com o andamento do trabalho (cujo efeito ou até mesmo o cartão ponto. Enfim, existe uma
também afetaria os produtos finais) e com proble- infinidade de ferramentas, mas aquelas que de fato
mas de insatisfação dos clientes ou retrabalho ou funcionarão serão as que fizerem sentido dentro
recalls, fazendo o controle de qualidade. da organização. Não adianta, por exemplo, con-
Estamos falando de produtos nesse exemplo, tratar uma auditoria se o problema, já se sabe, está
mas também para serviços isso se aplica: os insu- na qualidade das matérias-primas. O importante
mos (conhecimento e demais recursos necessários é procurar os mecanismos que ajudem a organi-
para desempenhar o trabalho), o “durante”, que talvez zação a atingir seus objetivos, que sejam também
necessite ainda de algum ajuste, e o “depois”, fazendo éticos e não agridam as pessoas que ali trabalham;
talvez uma pesquisa de opinião aos clientes sobre a um sistema sensato e transparente, de modo que
qualidade do serviço. Em suma, a ideia do controle não se queira como objetivo “achar um culpado”,
é que tudo o que foi planejado lá atrás dê certo! É mas sim diminuir a probabilidade de problemas e
garantir (ou tentar garantir) um bom resultado final. aumentar as possibilidades de alcance do objetivo
Sistemas de controle organizacional podem organizacional.
ser os mais variados. As características de sistemas Nessa unidade foram apresentados os concei-
de controle eficazes dependerão da natureza do tos de organização, empresa, gestão, administra-
negócio e de como se pretende administrar uma ção, enfim, do que será fundamental para poder-
organização. Lacombe e Heilborn (2008, p. 173) mos caminhar pelos próximos assuntos. Vimos
estabelecem algumas etapas para o controle: “pa- também as funções da administração: planejar,
drões de desempenho; medidas (aferição); inter- organizar, dirigir, coordenar e controlar e como
pretação e ação corretiva”. De fato, é fundamental elas podem ser aplicadas na prática.
para o controle que haja padrões de desempenho Isso nos dá a base para compreendermos o
bem definidos e também medidas objetivas que que envolve o mundo das organizações e de sua
possam ser aferidas. Do contrário, as pessoas não administração. Na próxima unidade, falaremos
sabem o que nem quanto se espera delas, o que sobre algumas das principais teorias da adminis-
torna injusta uma avaliação e difícil o acerto den- tração. Obrigada pela companhia e até a próxima
tro de padrões que elas desconhecem. unidade!

34 Organizações
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.

1. Nossa vida é permeada de relações organizacionais. Há uma organização por trás de


quase tudo que fazemos no nosso cotidiano. A respeito das organizações e de sua
gestão, assinale a alternativa correta.
a) Organizações e empresas são sinônimos. Sempre que se fala de organizações, estamos
nos referindo especificamente a empresas.
b) Organização é um grupo estruturado de pessoas que se unem para alcançar objetivos
comuns.
c) Todas as organizações têm as mesmas características, independentemente de sua
natureza ou propósito.
d) Administração e gestão são termos completamente distintos em significado, com
funções diferentes que não se tangenciam.
e) Dentre os princípios administrativos, a divisão do trabalho é o menos relevante deles,
uma vez que não colabora para o aumento de produtividade.

2. Planejar e organizar são duas das funções da administração fundamentais para uma
boa gestão. Com relação a essas funções, leia as afirmações abaixo:
I) Quando se fala em planejamento, há alguns elementos basilares a serem conside-
rados: os objetivos, os recursos e os planos.
II) O processo de planejamento inclui também o levantamento de informações, para
somente depois da análise delas poder preparar um plano de ação.
III) Embora a missão e a visão da empresa sejam declarações importantes, não é neces-
sário que os objetivos traçados no planejamento sejam coerentes com elas.
IV) A organização é a função da administração responsável pela distribuição de tarefas
e recursos pelos membros e unidades da empresa e pelo estabelecimento dos
mecanismos de comunicação e coordenação entre estes.

Assinale a alternativa correta.


a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I, II, e IV estão corretas.
d) Todas as alternativas estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas está correta.

35
3. Dirigir, coordenar e controlar são funções da administração que, combinadas
com o prévio planejamento e a organização colaboram para uma boa gestão de
organizações. A respeito dessas funções, assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F) :
(( ) A direção está relacionada com os processos de gestão de pessoas na organi-
zação, bem como com a escolha dos canais de comunicação mais adequados
para resolver eventuais conflitos entre elas.
(( ) Coordenar é equilibrar, sincronizar e integrar as ações das pessoas e as ativi-
dades das unidades organizacionais, de acordo com certa ordem e método,
para assegurar seu desenvolvimento harmônico.
(( ) O controle pode estar presente em diversos momentos em uma organização.
Pode ser preventivo, simultâneo ou posterior.

Assinale a alternativa correta.


a) V-V-V.
b) V-F-F.
c) F-F-F.
d) F-V-V.
e) V-F-V.

36
LIVRO

Administração industrial e geral


Autor: Henri Fayol
Editora: Atlas
Sinopse: esta obra está dividida em duas partes. A primeira discorre sobre a
possibilidade de um ensino administrativo, apresentando uma definição de
administração, destacando a importância relativa das diversas capacidades
que constituem o valor do pessoal das empresas e delineando métodos por
meio dos quais esta necessidade seja identificada e o ensino administrativo
seja idealizado. Na segunda parte, são estudados os princípios gerais da admi-
nistração, sob o prisma de que todos os agentes de uma empresa participam,
mais ou menos, dos processos administrativos. Por outro lado, estudam ainda
os elementos da administração, a saber, a previsão, a organização, o comando,
a coordenação e o controle.

37
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 5. ed. Barueri-SP: Manole, 2014.

FAYOL, H. Administração industrial e geral: previsão, organização, comando, coordenação e controle. 7. ed.
São Paulo: Atlas, 2007.

FERREIRA, Aurélio B. de H. Dicionário Aurélio da língua portuguesa. 5. ed. Curitiba: Editora Positivo, 2010.

GUERRINI, F. M. Administração para Engenheiros. São Paulo: Elsevier, 2016.

JONES, G. R. Teoria das organizações. 6. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2010.

LACOMBE, F. J. M. Teoria geral da administração. São Paulo: Saraiva, 2009.

LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. Administração: princípios e tendências. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008.

MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

______. Introdução à administração. Edição compacta. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2011.

MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.

SMITH, A. A riqueza das nações. São Paulo: Martins Fontes, 2003.

ROCHA, E. E. R. B. O cooperativismo agrícola em transição: dilemas e perspectivas. 1999. Tese (Doutorado)


- Instituto de Economia. Universidade Estadual de Campinas, Campinas, 1999.

SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed. São Paulo: Pearson Educa-
tion do Brasil, 2013.

38
1. B.

2. C.

3. A.

39
40
Dra. Cláudia Herrero Martins Menegassi

Teorias da
Administração

PLANO DE ESTUDOS

Administração
Administração científica por objetivos

Modelo burocrático Organização como sistema


e Teoria contingencial

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Descrever o modelo burocrático: seus princípios, dimen- • Apresentar a visão sistêmica da organização e a Teoria
sões e disfunções. da Contingência, bem como sua influência no modo de
• Descrever a Administração Científica e o Estudo de Movi- conceber a gestão.
mentos e Tempos de Frederick W. Taylor e os princípios • Apresentar o sistema de gestão Administração por Ob-
do Fordismo e Toyotismo. jetivos (APO).
Modelo
Burocrático

Prezado(a) aluno(a), bem-vindo(a) ao estudo


de algumas das teorias das organizações. Aqui
apresentaremos algumas das principais teorias
da administração: o modelo burocrático, a admi-
nistração científica, a teoria dos sistemas, a teoria
contingencial e a escola de administração por ob-
jetivos. Não estão todas elas aqui. Elegemos essas
por serem as que talvez possuam os conceitos que
mais poderão se aplicar ao seu dia a dia no traba-
lho. A escola de relações humanas, também muito
importante, terá um capítulo à parte: o próximo.
Começaremos pelo modelo burocrático, por-
que você verá que ele talvez explique praticamente
todos os outros, ou pelo menos está inserido de
certa forma em todos eles. O conheço bem. Minha
dissertação de mestrado (MENEGASSI, 2007)
foi sobre esse modelo e apresento aqui para você
diversos aspectos presentes lá.
Burocracia! Esse termo já caiu há muito tempo
no senso comum e geralmente é em sentido pejo-
rativo: “foi uma burocracia danada para conseguir
todos os documentos!”,“é um processo muito bu-
rocrático, a gente até desanima!”. Não é verdade?
São mais ou menos nesses tipos de ocasiões que
empregamos o termo e geralmente estamos bra-
vos quando o fazemos.
de um aparelho impessoal hierarquicamente
organizado, que deve agir segundo critérios
impessoais e métodos racionais. Esse apa-
Maximillian Carl Emil Weber, ou Max Weber, relho dirigente, isto é, esse conjunto de bu-
como é conhecido, nasceu em 21 de abril de rocratas, é economicamente privilegiado e
1864, em Enfurt, Alemanha. Aos 19 anos, inicia seus membros são recrutados de acordo com
o curso de Direito em Heidelberg, sendo ele inter- regras que o próprio grupo adota e aplica.
rompido algumas vezes devido ao serviço militar.
Concluídos seus estudos, começou a trabalhar O modelo burocrático de organizações não foi
nos tribunais de Berlim. Além de atuar como ad- criado, mas foi teorizado e sistematizado por Max
vogado, ensinava economia na Universidade de Weber (1963; 1978; 1998), que traça um tipo ideal
Friburgo, posteriormente assumiu também uma da burocracia — ideal não no sentido de algo al-
cátedra em Heidelberg. Em 1904, iniciou um ciclo mejado, mas no sentido de um modelo puro, que
de viagens aos Estados Unidos, onde se deparou serve como uma metodologia de análise. De fato,
com o tema da burocracia e seu papel em uma o tipo ideal na prática não existe, mas sim algo
democracia. Durante a Primeira Guerra Mun- que se aproxima mais ou menos dele, ou seja, uma
dial, como soldado reserva, Weber observou de organização pode ter maior ou menor grau de
dentro o que havia se tornado o centro de seus burocratização, mas é muito difícil que ela chegue
estudos sociológicos: a burocracia e sobre esse ao ponto de ser denominada do tipo ideal.
tema escreve, mais tarde, um denso material. A sugestão de alguns autores, portanto, é uma
Max Weber não teve filhos e morreu em 14 de abordagem dimensional da burocracia, na qual
junho de 1920 devido a uma pneumonia. cada dimensão reflita um aspecto específico e
Fonte: adaptado de Weber (1963). aponte o grau de burocratização de uma organiza-
ção (SAMUEL; MANNHEIM, 1970).Dessa forma,
foram eleitos por alguns autores, entre os quais nos
Bem, talvez aqui a gente possa entender o moti- baseamos, sobretudo, em Hall (1961), alguns as-
vo pelo qual a expressão foi para esse lado, mas pectos organizacionais que, quando presentes nas
não é sobre essa burocracia de senso comum (no organizações, constituem a sua forma burocrática.
sentido de excesso de papéis e dificuldades em Richard Hall (1961; 1962; 1963; 1967; 1968;
conseguir as coisas) que trataremos aqui, mas do 1978) desenvolveu importantes trabalhos sobre
modelo burocrático — ou também burocracia — a burocracia, baseando-se em autores renomados
que foi muito bem explicado por Max Weber, e que escreveram sobre esse tema e, a partir disso,
depois também por outros autores, e que explica caracterizou seis dimensões segundo as quais a
de forma muito clara a estrutura da maioria — eu burocracia pode ser compreendida, com foco no
arriscaria a dizer até todas — das organizações. interior das organizações. São elas: 1) hierarquia
E o que é a burocracia? Motta (1986, p. 7) de- de autoridade; 2) divisão do trabalho; 3) siste-
fine de modo amplo a burocracia, o que remete, ma de normas; 4) sistema de procedimentos; 5)
sobretudo, ao campo das organizações: impessoalidade; e 6) competência técnica. As

““
características principais de cada uma dessas di-
Burocracia é uma estrutura social na qual a mensões encontra-se na citação do próprio autor
direção das atividades coletivas fica a cargo (HALL, 1968, p. 95, tradução e grifos nossos):

UNIDADE II 43
““
(1) Hierarquia de autoridade – o As dimensões das burocracias sistematizadas por
grau em que a tomada de decisão é Hall (1968) são o conjunto de atributos que de-
pré-estruturada pela organização; (2) termina o grau de burocratização de uma deter-
Divisão do trabalho – o grau em minada organização (SAMUEL; MANNHEIM,
que as tarefas de trabalho são sub- 1970). Perceba que, seguindo essa perspectiva,
divididas através de especialização as dimensões “podem não variar concomitante-
funcional decidida pela organização; mente” (HALL, 1961, p. 13, tradução nossa), ou
(3) Presença de regras – o grau em seja, embora as dimensões burocráticas estejam
que o comportamento dos membros estreitamente ligadas entre si, elas também podem
organizacionais está sujeito ao con- se manifestar de forma independente uma da ou-
trole organizacional; (4) Especifi- tra. Além disso, haverá sempre variação desse grau
cações de procedimentos – o grau de uma organização a outra, considerando que
em que membros das organizações cada uma dessas dimensões dificilmente estará
devem seguir técnicas definidas pela em grau exatamente igual a outras e, mais difícil
organização para lidar com as situa- ainda, todas ao mesmo tempo em mesmo grau.
ções em que se encontram; (5) Im- É claro que isso poderia gerar uma descaracte-
pessoalidade – o grau em que, tanto rização do modelo, então é importante notar que
membros organizacionais, quanto o quanto mais as dimensões burocráticas aparecem
público externo são tratados sem con- em graus elevados, mais a organização se aproxi-
sideração às qualidades individuais; ma do tipo ideal de burocracia exposto por Weber:



(6) Competência técnica – o grau
em que padrões ‘universalizados’, de- Na burocracia de tipo ideal todas essas di-
finidos organizacionalmente são uti- mensões estariam presentes em alto grau,
lizados nos processos de seleção e de enquanto as organizações não-burocratiza-
promoção de pessoal. das ou simples apresentariam, idealmente,
baixo grau de freqüência em todas as dimen-
sões. Mais precisamente, uma organização
altamente burocratizada seria caracterizada
por uma complexa divisão do trabalho; uma
estrutura hierárquica multigraduada e rigo-
rosamente observada; normas extensivas de
controle da atuação no trabalho; normas de
trabalho bem desenvolvidas e sistematica-
mente observadas; comportamento impes-
soal – tanto entre os membros das organi-
zações como entre estes e os não-membros
– orientados por normas que enfatizam o
cargo e não o seu ocupante como base da
interação; e a importância do êxito no de-
sempenho das tarefas – como base para a

44 Teorias da administração
promoção e salário. A organização não-bu-
rocrática, por outro lado, seria caracterizada
por uma pirâmide hierárquica relativamente
achatada [...] uma divisão do trabalho mais
simples etc. (HALL, 1978, p. 33).

O modelo burocrático é representado assim pelo


seu tipo puro, mas há de se considerar que ele
se aplica em praticamente todas as organiza-
ções porque cada uma dessas dimensões pode
ser analisada separadamente e com a ideia de
gradação, ou seja, cada uma das dimensões
pode aparecer nas organizações em maior ou
menor grau. Essa infinidade de combinações
possíveis faz que o modelo burocrático esteja
sempre presente de algum modo nas organiza-
ções e permaneça até hoje o modelo predomi-
nante. E a burocracia, por sua vez, dentro desse
aspecto dimensional, deve ser entendida como
“uma condição que existe ao longo de um con-
tínuo e não uma condição que esteja presente
ou ausente’’ (HALL, 1978, p. 32).

Muito ainda se teria a dizer sobre cada uma das


dimensões burocráticas, seus detalhes, suas
nuances… Na dissertação de mestrado intitu-
lada As Dimensões do Modelo Burocrático nas
Organizações: um estudo das empresas do Pólo
Empresarial Spartaco orientadas pela abordagem
da Economia de Comunhão (MENEGASSI, 2007),
é possível encontrar um detalhamento aprofun-
dado dessas e outras características do modelo
burocrático. Vários trechos dela foram utilizados
aqui, mas você encontra esse trabalho em: <www.
ecodicom.net/tesi/Tesi07/070921CH.pdf> .

UNIDADE II 45
Pensando em uma sistematização, podemos apre- que não tenha uma mínima hierarquia de autori-
sentar as seguintes características de cada dimensão dade? Talvez você diga: as cooperativas. Já estudei
do modelo burocrático — lembrando que não se profundamente cooperativas e digo a você: existe
esgotam aí, mas orientam para um melhor enten- hierarquia, em alguns casos até bastante definidas,
dimento de cada uma delas, conforme o Quadro 1. em outros menos, mas algum tipo existe. A mes-
Por que esse modelo é tão robusto a ponto de ma reflexão se aplica a cada uma de todas as seis
ser praticamente utilizado por todas as organi- dimensões. Não há organização que não tenha
zações, mesmo as que não sabem que o modelo alguma delas. Pode ter em grau muito pequeno,
existe na teoria? Você conhece uma organização mas ela está lá de alguma forma.

Dimensões Características

Hierarquia de • Estrutura hierárquica piramidal.


autoridade • A autoridade é do cargo.
• O poder das pessoas deriva do cargo que ocupam.
• O mando também é decorrência do papel.
• A estrutura organizacional prevê as responsabilidades, a delegação e o comando.
• A coordenação e a responsabilidade final cabem às chefias.

Divisão do • Os membros da organização são mantidos dentro da sua função e competência.


trabalho • Divisão sistemática do trabalho, com especialização nas tarefas de acordo com
o cargo.
• Causa alienação no trabalho / impede a pessoa de perceber o trabalho como
um todo.

Sistema de • Regras e normas devem ser obedecidas por todos.


normas • Atribuições de todos são de caráter formal.
• Regulamentos formalizados, feitos por escrito.

Sistema de • Regras e procedimentos uniformes estabelecem o poder do comando e pa-


procedimentos dronizam as ações.
• O comportamento do funcionário é previsível.
• Atividades previstas por manuais, diretrizes de procedimentos, rotinas etc.

Impessoalidade • A ordem que orienta a ação é impessoal.


• As pessoas exercem papéis e o poder é impessoal.
• Impessoalidade na comunicação.
• Despersonalização dos relacionamentos interpessoais.
• O funcionário é um profissional, prepara-se para seguir carreira e, se bem
sucedido, pode atingir os níveis mais elevados da estrutura da pirâmide.

Competência • Necessidade dos critérios, exames, concursos, títulos para admissão e pro-
técnica moção dos funcionários.

Quadro 1 - Dimensões da burocracia e suas características


Fonte: adaptado de Silva (2004, p. 35).

46 Teorias da administração
Tendo compreendido o que é o modelo burocrá- nesse caso é no sentido do trabalhador se sentir
tico e suas dimensões, vamos falar um pouco a estranho ao fruto do seu próprio trabalho, é não
respeito de suas disfunções, ou seja, dos “efeitos reconhecer-se nele.
colaterais” desse modelo. Afinal, não é a toa que Com relação à impessoalidade, as particula-
o termo burocracia foi parar no senso comum ridades de cada caso não são consideradas com
sempre com uma conotação tão negativa. a devida importância, ou seja, o tratamento uni-
Vamos fazer essa análise pensando no tipo formizado não se adapta a casos particulares. Isso
puro, é claro, no modelo burocrático pensado ao para citar alguns exemplos, mas as disfunções ain-
máximo, em todas as suas dimensões ao grau má- da vão muito além dessas.
ximo, porque provavelmente as mesmas críticas Considerando as diversas disfunções da buro-
não se aplicariam aos casos em que os graus são cracia, destaca-se uma questão que alguns autores
moderados ou baixos (nesse último caso, talvez trazem: “por que tal modelo persiste já que não é
outras críticas diferentes surgiriam). eficaz?” (CROZIER, 2004, p. 1409, tradução nos-
Bem, vamos lá: um primeiro aspecto é sobre a sa). É evidente que trata-se de uma questão com-
disciplina e a rigidez da burocracia. A disciplina plexa e sem resposta única ou definitiva. Todavia,
pode ser vista como algo que oprime o trabalha- o que se percebe, tendo em vista não somente toda
dor. Com relação à rigidez, Perrow (1976) afirma a teoria a respeito do modelo burocrático, como
que a burocracia é rígida, vagarosa e inóspita a também sua prática no mundo organizacional, é
mudanças e inovações. Sobre a extensiva cen- que as características do modelo são consideradas
tralização de comando e supervisão, Blau (1978) ainda essenciais para se obter controle e previsi-
destaca um problema do excesso de supervisão bilidade daquilo que acontece nas organizações, o
de todas as decisões por parte dos superiores: a que de certo modo colabora para a produtividade
tensão entre os funcionários, o que pode tornar e para a sustentabilidade das organizações em
a supervisão levada ao extremo ineficaz e nociva. termos principalmente econômicos.
Outro aspecto é apontado por Motta (1986), Além disso, temos que lembrar sempre que,
que compreende a burocracia como sendo um no mundo real, estamos falando de modelo bu-
instrumento de recalcamento e alienante, por re- rocrático concebido dentro da ideia de inúmeras
duzir cada pessoa somente ao papel que desen- possibilidade de gradação em cada uma de suas
volve segundo seu cargo ou atividade. Segundo o dimensões, o que faz com que ele se adapte aos
autor,“o trabalhador se defronta com o produto de diferentes estilos de gestão, de formas de organi-
seu trabalho como um objeto que lhe é estranho, zação e de ramos de atividade.
com o qual não se identifica” (MOTTA, 1986, p. Depois dessa leitura você nunca mais ouvirá o
71). Os sistemas rígidos de normas e procedimen- termo burocracia da mesma forma, não é verda-
tos, segundo DeHart-Davis e Pandey (2005), tam- de? Vamos agora passar para o próximo tópico: a
bém geram alienação do trabalhador. Alienação administração científica.

UNIDADE II 47
Administração
Científica

Caro(a) aluno(a)! Tendo compreendido que es-


tamos inseridos em um mundo de organizações
burocráticas, vamos falar um pouco sobre a Teoria
da Administração Científica ou a Escola Mecani-
cista, como também é chamada.
Você já deve ter ouvido falar de Frederick Tay-
lor. Sim, o cara é famoso! Já ouvimos muito sobre
ele; é considerado até mesmo o “pai” da admi-
nistração. Bem, podemos já perceber então que
suas contribuições certamente foram bastante im-
portantes para o que hoje compreendemos como
gestão ou administração. Então, vamos conhecer
melhor essa escola.

A teoria de administração de Taylor deu origem


aos termos taylorismo e taylorista. Taylorismo
é o sistema de produção baseado na organiza-
ção racional do trabalho e na remuneração das
pessoas pelo resultado obtido, para conseguir
o máximo de produção, com alta qualidade e
no tempo mínimo. Taylorista é o adepto desse
sistema.
Fonte: Lacombe (2009, p. 103).

48 Teorias da administração
São muitas as contribuições de Taylor para a
administração. Vamos elencar algumas delas,
Tenha sua dose extra de segundo Ribeiro (2010):
conhecimento assistindo ao 1. A cada trabalhador deveria ser atribuída
vídeo. Para acessar, use seu
a tarefa mais elevada possível, de acordo
leitor de QR Code.
com suas aptidões.
2. Estabelecer um padrão médio de pro-
dução e solicitar a cada trabalhador que
produza quantidades equivalentes ou su-
Taylor era engenheiro mecânico e acreditava que a periores a esse padrão.
produtividade e a eficiência dos trabalhadores era 3. Remuneração por produção, de modo
a chave para a prosperidade de uma organização. que fosse satisfatória para quem cum-
E esse eficiência, segundo ele, estava atrelada à di- prisse o padrão e motivadora para quem
visão do trabalho e à especialização, que tornaria o o excedesse.
trabalhador mais hábil para realizar as tarefas para 4. Introduzir a ideia de cientificidade no tra-
as quais eram designados (LACOMBE, 2009). balho (como o estudo de movimentos e
Para Taylor, o objetivo da administração era o tempos, que veremos a seguir).
de assegurar o máximo de prosperidade tanto ao 5. Treinamento de trabalhadores para me-
patrão quanto ao empregado. A prosperidade do lhorar a quantidade e qualidade do que
patrão asseguraria a sustentabilidade do negó- produziam.
cio e a do trabalhador tem a ver com o que hoje 6. Controle do trabalho para verificar se está
chamamos de gestão por competências, ou seja, sendo realizado de acordo com as normas
pressupunha um sistema de remuneração que estabelecidas cientificamente.
fosse diferenciado de acordo com a capacidade 7. A separação entre planejamento (admi-
do trabalhador e sua produção, o que o motivaria nistradores) e execução (trabalhadores).
também a desenvolver cada vez mais essas poten-
cialidades e competências (LACOMBE, 2009). E os próximos estão relacionados aos primeiros,
Outra característica marcante de Taylor é a mas têm a ver, sobretudo, com a questão da cien-
divisão entre o plano estratégico e o operacional tificidade que Taylor procurou atribuir à admi-
das empresas. Segundo ele, o administrador (aqui nistração (por isso o nome da teoria), estudando
poderíamos pensar no dono, ou diretor, ou gerente, cada tarefa em seus detalhes a fim de otimizar e
enfim, quem tenha o cargo de liderança geral da maximizar a produção:



empresa) deveria ser o responsável pelas tarefas
de administração e planejamento, o que envolve 1. Estudar cuidadosamente cada trabalho,
também a fixação de metas, a busca por melhorias antes de lhe fixar o modo de ser executado.
nos processos, pelo desenvolvimento dos traba- 2. Estudar o trabalho dos operários, decom-
lhadores, promoção da cooperação entre eles e de pô-lo nos seus movimentos elementares e
premiá-los pelos bons resultados. Ao trabalhador cronometrar cada um deles, para eliminar
caberiam as tarefas relacionadas à execução do que os inúteis e aperfeiçoar os úteis.
foi planejado. Ele defendia a ideia de que planeja- 3. Selecionar cientificamente os trabalhado-
mento e execução deveriam ser tarefas distintas res (princípio que preparou terreno para o
e feitas por pessoas distintas (LACOMBE, 2009). aparecimento da psicotécnica).

UNIDADE II 49
4. Dar aos trabalhadores instruções técnicas esquerda, para que não tivesse que perder o tempo
sobre como trabalhar. de trocar de mão para manuseá-la. Se servia a mais
5. Separar as funções de preparação e as de de um trabalhador, então deveria ficar posicionada
execução, dando-lhes atribuições precisas. de modo que ambos, sentados, conseguissem alcan-
6. Especializar e treinar os agentes nas res- çá-la (poupa-se o tempo de se levantar). Esses são
pectivas atribuições, tanto na preparação e exemplos que nos dão a ideia básica desse estudo.
no controle do trabalho quanto na execução. Já percebeu quanto tempo você perde procuran-
7. Preparar a produção, estabelecendo exce- do as chaves de casa? Taylor aconselharia você a ter
lente remuneração para quando forem atingi- um porta-chaves em casa. Onde? Próximo à porta,
dos ou ultrapassados os padrões estabelecidos. pois é onde você precisará delas. Você que está aí
8. Padronizar os utensílios a serem usados. estudando, que arrumou um cantinho bom para
9. Dividir entre a empresa, diretores, exe- isso, mas que tem muita sede e tem que se levantar e
cutantes e consumidores as vantagens que ir até a cozinha para beber água (e talvez aproveitar
resultarem do aumento da produção. para procrastinar um pouquinho…). Nesse caso,
10. Controlar a execução do trabalho para vamos otimizar esse estudo? Garrafinha de água
corrigi-lo, aperfeiçoá-lo e premiá-lo. bem aqui ao lado!
11. Classificar, de forma prática e mnemôni- Pensando agora em todos os trabalhos possíveis,
ca, os equipamentos, os processos e os ma- desde um advogado que precisa de um computa-
teriais a serem empregados ou produzidos, dor, caneta, papéis e de certos documentos e livros
de forma a facilitar sua produção (RIBEIRO, à mão, até um engenheiro ou arquiteto, que precisa
2010, p. 17-18). não somente ter os seus próprios instrumentos de
trabalho em mãos, como também a consciência de
Vimos nesses princípios algumas pistas sobre o es- que o fruto de seu trabalho tem que ser algo que
tudo de movimentos e tempos (EMT). Taylor deu leve isso em consideração. Imagine uma cozinha
muita atenção a isso, a ponto de ser considerado o projetada de modo que a pia fique longe do fogão,
pioneiro nesse campo. por exemplo. Sólidos e líquidos se espalhando pelo
O estudo consistia em estudar a tarefa, o local chão da cozinha ao transportar as panelas ou colhe-
de trabalho, as ferramentas e máquinas, e procurar res de um lugar para outro.
“racionalizar o trabalho e alcançar a otimização da Conheço um apartamento em que entre a co-
relação tempo-esforço, procurando identificar os zinha e a sala de jantar está a sala de estar. Muito
melhores movimentos e tempos na execução de interessante ter que desviar as travessas com comida
uma tarefa” (RIBEIRO, 2010, p. 30). do sofá para poder chegar à mesa… não é prático
Pensem, isso é genial! E isso pode (e deve!) ser fazer caminhadas pela casa com travessas de comi-
pensado em tudo na nossa vida: desde a disposição da quente nas mãos… Então, esse estudo se aplica
dos móveis e eletrodomésticos na nossa casa até a inclusive nessas profissões e muito mais do que você
posição do nosso computador e dos nossos mate- imagina!
riais na nossa mesa de trabalho. Taylor começou esse estudo de movimen-
A ideia era poupar tanto tempo quanto esforço. tos e tempos, mas depois novos elementos
Se o trabalhador precisava, então, de uma ferramen- foram incorporados por Frank e Lillian Gil-
ta específica e ele era canhoteiro, era melhor, então, breth, na primeira década do século XX, segui-
que estivesse logo a seu alcance e próximo à mão dos por Barnes e Maynard (RIBEIRO, 2010).

50 Teorias da administração
Figura 1 - Estudo de movimentos e tempos (EMT)

Mnemônico é um conjunto de técnicas utilizadas


para auxiliar o processo de memorização. Consis-
te na elaboração de suportes como os esquemas,
gráficos, símbolos, palavras ou frases relaciona-
das com o assunto que se pretende memorizar.
Recorrer a esses suportes promove uma rápida
associação e permite uma melhor assimilação
do conteúdo.
Fonte: Significados ([2017], on-line)1.

UNIDADE II 51
Frank Gilbreth, engenheiro, analisou as tare- nossas vidas, não é verdade? Além de digitar
fas realizadas por um grupo de trabalhadores e rápido, posso digitar por horas sem cansar
identificou movimentos que eram desnecessários. as minhas mãos. Isso também é EMT!
Propôs, então, um sistema de simplificação das ta- • Ferramentas e materiais devem estar próxi-
refas de modo que os movimentos desnecessários mos e ocupar lugar fixo e definido. Voltemos
fossem eliminados. Sua esposa, psicóloga, também ao exemplo da nossa cozinha: quem tem dis-
contribuiu para esses estudos (CHIAVENATO, ponível 2 horas por dia para preparar o al-
2009). moço? Geralmente temos lá nossa meia ho-
A sistemática do EMT consiste em: rinha e temos que fazer milagres com ela, não



é? Não precisar andar para lá e para cá para
1. Definição do campo de estudo. pegar o que precisamos já economiza um
2. Definição dos instrumentos a serem uti- bocado de tempo! Se você tem uma filha de
lizados. 3 anos de quem tem que desviar sempre que
3. Observação do trabalho e sua decomposi- precisa andar pela cozinha, então… melhor
ção em movimentos ou micromovimentos. mesmo não precisar se movimentar muito.
4. Registro das observações. E sobre ocupar lugar fixo e definido… você
5. Identificação dos movimentos inúteis e já recebeu uma visita em casa que resolve
fases inúteis. gentilmente ajudar a guardar a louça e você
6. Identificação das deficiências nos equipa- passa meses depois procurando o descasca-
mentos, ferramentas e bancadas de trabalho. dor de legumes? (Esse exemplo é uma singela
7. Definição do tempo-padrão da tarefa (ou homenagem à minha mãe).
cálculo do tempo normal). • O uso da gravidade para escoamento. Mui-
8. Implantação (RIBEIRO, 2010, p. 32). to comum ver esse princípio sendo usado
na construção civil, para escoamento de
Com essa sistemática, qualquer um pode replicar entulhos. O tempo e o esforço que poupa
essa análise em seus ambientes até hoje, um século é algo extremamente considerável!
mais tarde! • Iluminação adequada. Um dia um arqui-
Diversas são as especificidades do EMT. Trago teto me disse: “no escuro, todas as cores
aqui algumas delas (RIBEIRO, 2010), que podem são iguais”. Acho que a frase nem era de
ajudar em nossas vidas tanto nas nossas casas autoria dele, mas me marcou. Ela se aplica a
quanto no trabalho: muitas questões da vida, se analisada meta-
• A quantidade de movimentos a ser realiza- foricamente, mas também pode ser literal!
da deve ser a menor possível. Estou empre- Uma boa iluminação é fundamental para
gando esse princípio neste exato momento, a distinção tanto de cores, como materiais,
enquanto digito este texto utilizando todos texturas, enfim, tudo o que é necessário
os meus dedos. Confesso que fico feliz em para se executar um bom trabalho.
ver o quanto digito rápido! Sim, esse mé- • As mãos devem ser desobrigadas de todo o
todo de digitação que um dia aprendemos, trabalho que possa ser realizado vantajo-
em que há dedos específicos para letras es- samente por dispositivo acionado pelo pé.
pecíficas, um dia teve que ser aprendido, Alguém considerou isso quando projetou
pensado etc., mas depois facilita muito as as lixeiras, graças a Deus!

52 Teorias da administração
E a lista ainda seria enorme, mas você já entendeu trabalhador não produzisse nem acima da velocida-
a lógica da questão. de da esteira, nem abaixo dela. Gerava também um
Vamos passar agora para o Fordismo. Henry sincronismo com as demais tarefas do processo de
Ford (1863-1947) não foi um teórico, mas um em- produção.
presário que colocou em prática muitos desses Você já deve ter assistido o filme Tempos Mo-
princípios elaborados por Taylor e pelos demais dernos de Charles Chaplin. A cena da esteira re-
teóricos e ficou famoso principalmente por ter trata bem essa linha de produção e traz também
criado a produção em larga escala. Ele fundou a algumas críticas veladas a ela, como a alienação
Ford Motor Co. em 1903, com o objetivo de pro- do trabalhador (ele aperta parafusos compulsi-
duzir carros em grandes quantidades a fim de vamente a certo ponto, mesmo sem que isso faça
poder vendê-los a preços populares para que esse sentido), o esgotamento por desempenhar sempre
produto pudesse ser adquirido pelo maior número uma mesma função e assim por diante.
possível de pessoas (CHIAVENATO, 2009). Tivemos assim uma boa base do que é a escola
Você já deve ter ouvido aquela célebre frase da administração científica. Vamos passar agora
atribuída a Ford: “podemos produzir automóveis para a teoria dos sistemas.
de qualquer cor, desde que sejam pretos”. A questão
por trás da cor era muito simples: a tinta preta era a O modelo inicial fabricado era o Modelo T.
que secava mais rápido (além de não ter que trocar Mais tarde, por exigência dos consumidores,
a tinta e os utensílios para mudar a cor - lembre-se passou a produzir o Modelo A.
do EMT) e como o foco era produção em massa,
a coisa tinha que fluir da forma mais ágil possível.
Uma das grandes novidades trazidas por Ford que
influenciou o mundo da administração foi a introdu-
ção de uma esteira com velocidade prefixada na linha
de produção. Isso
fazia que o

Figura 3 - Modelo A

Figura 2 - Modelo T UNIDADE II 53


Organização como Sistema
e Teoria Contingencial

Agora que você já conheceu um pouco mais a


administração científica, vamos falar sobre ou-
tra forma de se compreender as organizações:
como sistemas. Essa concepção será a base para
a próxima teoria abordada ainda neste tópico: a
contingencial.
A teoria de sistemas vê a organização “como
parte de um sistema amplo e dinâmico, que a in-
fluencia e por ela é influenciado” (RIBEIRO, 2010,
p. 119). Essa teoria é decorrente da Teoria Geral
de Sistemas desenvolvida pelo biólogo alemão
Von Bertalanffy.

Sistema é o complexo do todo organizado, um


conjunto ou combinação de coisas ou partes,
que compõem um valor unitário: se o assunto
é astronomia, pensa-se em sistema solar; se é
economia, pensa-se em sistemas monetários; se
o assunto é fisiologia, pensa-se no sistema ner-
voso, no sistema circulatório e assim por diante.
Fonte: Ribeiro (2010, p. 120).

54 Teorias da administração
No âmbito da administração, a Teoria de Sistemas produzindo saídas” (ABRANTES, 2012, p.141).
teve início em 1956. A empresa passou a ser con- Daniel Katz e Robert Louis Kahn são os prin-
siderada dentro de um contexto ambiental, tanto cipais nomes da Teoria dos Sistemas aplicada à
interno quanto externo e, segundo essa teoria, administração. “Seu modelo teórico para a com-
tanto o ambiente interno quanto externo podem preensão de organizações é um sistema de impor-
ser fechados ou abertos. Segundo essa abordagem, tação e exportação de energia, no qual o retorno
a organização é como um organismo vivo e, sendo da energia exportada reativa o sistema” (ABRAN-
assim, considerá-la como um sistema fechado ou TES, 2012, p. 141).
adotar um comportamento de inércia a conduz As organizações, portanto, são sistemas aber-
para o desaparecimento e a morte. A teoria então tos, que recebem influência do ambiente e tam-
apregoa que a organização é um sistema aberto, bém o influenciam. Garcia (2016) descreve al-
que não pode ser concebida como um fim em si gumas características que são peculiares a essa
mesma, mas que interage com o ambiente externo, relação: 1) precisa lidar com grande quantidade
que faz parte de um ambiente dinâmico, constituí- de variáveis incontroláveis; 2) mudar uma parte
do de outros sistemas (ABRANTES, 2012). do sistema implica em mudar outras concomitan-
Um conceito importante dentro da teoria dos temente; 3) adaptabilidade e constância na dire-
sistemas é o de feedback ou retroalimentação. Tra- ção devem estar presentes; 4) deve considerar sua
ta-se, nesse contexto, da capacidade da empresa de permeabilidade, ou seja, o quanto ela é vulnerável
“utilizar os resultados de seu próprio desempenho aos fatores ambientais; 5) é passível de modifica-
como informação autorreguladora, ajustando a si ções necessárias e é resiliente. Poderíamos ainda
mesmo como parte do processo em andamento.” elencar diversas outras, mas a ideia fundamental
Essa capacidade é extremamente necessária, uma é esta: considerar que a empresa está inserida em
vez que “um sistema mantém-se em funciona- um ambiente e precisa se relacionar com ele da
mento enquanto é capaz de processar entradas, melhor forma possível.

A organização segundo a teoria dos sistemas

Objetivos

Recursos
• Financeiro;
Entradas

• Humanos;
Saídas

Processos de • Produtos;
• Informacionais; Transformação • Serviços.
• Materiais;
• Tecnológicos

Retroalimentação

AMBIENTE

Figura 4 - A organização segundo a teoria dos sistemas


Fonte: adaptada de Oliveira (2002).

UNIDADE II 55
Primeiramente, é claro, vamos considerar o am- nologia pode ser fator vital para uma empresa,
biente interno. Ele é composto pela estrutura dependendo de seu ramo e de como suas con-
interna da organização. Isso inclui os funcionários, correntes estão trabalhando.
os departamentos, os setores, a estrutura física, o Fatores políticos legais também fazem parte
maquinário, a tecnologia utilizada, enfim, tudo o desse macroambiente. De fato, “a atividade em-
que constitui a própria organização. Aqui dentro, presarial é fortemente influenciada por leis, dire-
os desafios são muitos. Entrariam diversas ques- trizes, padrões e decisões das diferentes instâncias
tões, tais como: modo de organizar o trabalho, governamentais que servem para regular os mer-
modelo de gestão, estilo de liderança, clima or- cados nacional e internacional” (GARCIA, 2016,
ganizacional, mão de obra especializada, comuni- p. 109-110).
cação interna, organização financeira e orçamen- Algumas instituições vinculadas aos governos,
tária, missão e visão da empresa… enfim, uma por exemplo, têm o papel de normatizar e fiscali-
verdadeira infinidade de questões que influen- zar as operações das empresas. Alguns exemplos:
ciam o ambiente interno e que devem sempre Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e
ser consideradas. A grande questão da teoria de Tecnologia (Inmetro), Agência Nacional de Vi-
sistemas, no entanto, é que a organização não pode gilância Sanitária (Anvisa), Agência Nacional de
somente considerar seu ambiente interno, dado Telecomunicações (Anatel), Agência Nacional
que tudo ali é influenciado também pelo ambiente de Aviação Civil (Anac), Banco Central do Bra-
externo. Sendo assim, deve-se considerar também sil (Bacen), Conselho Administrativo de Defesa
o macroambiente — ou seja, aquele mais amplo Econômica (CADE) e diversas outras (GARCIA,
mas que infuencia também a organização — e o 2016).
ambiente de tarefa ou operacional, que é aquele Fatores econômicos, demográficos, ecológicos,
composto por elementos mais próximos do dia a culturais e de tantas outras naturezas influenciam
dia da empresa. diariamente as organizações.
Vamos começar falando do macroambiente Podemos perceber que haverá uma maior
em que a organização está inserida. Fatores tecno- ou menor permeabilidade de acordo com o que
lógicos fazem parte desse macroambiente. Aderir aquele aspecto ambiental significa para a organi-
ou não a uma nova tecnologia disponível ou até zação. Vamos pensar um exemplo prático: devido
mesmo desenvolvê-la de acordo com as necessi- a um escândalo político, há uma alta repentina
dades da organização. Certamente são decisões no dólar. Uma empresa que depende de insu-
que implicarão custos e resultados. Um amigo mos importados terá graves problemas com essa
meu me disse outro dia que um quadro de avisos mudança de cenário, enquanto as empresas que
na empresa dele funciona melhor que e-mails. exportam comemorarão a nova conjuntura e em
Então, aquele mito que a tecnologia é sempre algo empresas cujas atividades pouco ou nada têm a
que vem para facilitar pode nem sempre estar ver com questões relacionadas ao câmbio, a vida
correto. Há casos em que o custo não vale a pena. continuará normalmente. Veja, é o mesmo acon-
Além disso, às vezes se paga por um pacote que tecimento afetando diferentes organizações de
se usa muito pouco. Você já teve um celular ou diferentes formas.
computador de última geração, mas só usava os Além do ambiente interno e do macroambien-
mesmos programas e recursos do seu aparelho te, há também o ambiente de tarefa, ou operacio-
antigo? Em outros casos, aderir a uma nova tec- nal. Trata-se dos elementos do ambiente externo

56 Teorias da administração
com os quais a organização interage em suas ações são os stakeholders. É necessário reconhecer todos
cotidianas. E aqui, é claro, não poderíamos deixar eles e analisá-los, a fim de identificar seus interesses
de falar deles: os stakeholders. e de que modo esses interesses podem afetar a
Palavra bonita, né? Pega bem você usá-la por organização. Identificar o impacto de cada um deles
aí. No entanto, quem são eles? São todos os agentes na organização e também aqueles considerados
de alguma forma relacionados à empresa (o termo críticos, que merecem atenção especial.
também vale para outros contextos, como na área Para essa análise, Sobral e Peci (2013, p. 127)
de desenvolvimento de software, por exemplo, são sugerem que sejam percorridas as seguintes etapas:
aqueles que usarão o sistema, mas o princípio é o • identificar os stakeholders da organização.
mesmo). São aqueles que influenciam a organiza- • determinar a importância e o impacto de
ção ou são influenciados por ela de alguma forma. cada stakeholder para a organização;
Então, você já pode imaginar quem e o que faz • identificar quais são os stakeholders críti-
parte desse nome bonito, não é? Clientes, concor- cos para a organização;
rentes, fornecedores, bancos, governo, sindicatos, • desenvolver uma abordagem diferenciada
acionistas, funcionários e por aí vai. para cada um dos stakeholders de acordo com
Contudo, não é suficiente somente saber quem sua relevância e características específicas.

Clientes
Associações
de comércio Concorrentes
e indústria

Grupos de
ação política Fornecedores
e social

Stakeholders
Mídia Bancos e
seguradoras

Órgãos do
Trabalhadores
governo

Acionistas Sindicatos

Figura 5 - Stakeholders organizacionais


Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 127).

UNIDADE II 57
Tendo seguido todas essas etapas, a ação dependerá 2) Eventualidade; ação ou situação imprevista e
de cada caso, podendo tomar diferentes formas, que não se consegue controlar” (DICIONÁRIO,
como a proposta de parcerias e alianças com forne- [2017], on-line).
cedores, contato direto com clientes potenciais, ou Uma das principais características da teoria da
fiéis, ou problemáticos, novas propostas de planos contingência, portanto, é a ideia da necessidade
de carreira ou remuneração…. enfim, dependerá constante de adaptabilidade às mudanças am-
de qual stakeholder estamos falando e qual é o pon- bientais, identificando e analisando as principais
to a ser trabalhado com ele ou com relação a ele. contingências, que no âmbito organizacional pode
Pois é… não estamos isolados do mundo. Pelo significar “as características (internas e externas)
contrário, quando se fala em organizações, a inter- que podem influenciar a estrutura de uma orga-
dependência entre diversos elementos e agentes é nização” (SOBRAL; PECI, 2013, p. 81).
algo implícito. O grande erro é esquecer-se disso. Há diversas discussões que são abarcadas pela
É considerar as atividades de uma organização teoria contingencial, mas o que nos importa aqui
como um fim em si mesmas e esquecer de que é o destaque a essa maneira de se conceber as or-
tudo faz parte de um ambiente maior, repleto ganizações, que extrapola a adoção de um modo
de outros fatores que influenciam também a or- de gestão estável e passa para uma ideia de dina-
ganização. E não somente esta perspectiva, mas mismo, de modificação, de adaptabilidade.
também sua via inversa: a influência que a or- Parece tudo tão simples e óbvio, não é? Não, não
ganização exerce sobre o ambiente, em todos os é. Como você se sente quando tinha se programado
sentidos: desde o seu impacto ambiental, até sua para fazer algo importante e alguém o interrompe
importância para a comunidade local/nacional/ pedindo que você faça alguma outra tarefa? Geral-
internacional, a oferta de determinados bens e mente não gostamos disso, de sair da nossa rotina,
serviços, inovações… enfim, a natureza dessa in- da nossa agenda, da nossa programação, e, muito
fluência pode se manifestar de diferentes formas. menos, do nosso modo de pensar, do nosso modelo
Tendo compreendido de que se trata a teoria mental. Agora vamos passar esse mesmo raciocí-
de sistemas, daremos mais um passo adentrando nio para o nível organizacional: rever processos,
às teorias da administração. Falaremos agora da repensar produtos, buscar inovações, adaptar-se a
teoria contingencial. Ela está intimamente ligada novas leis… talvez implique até mesmo a rever os
à teoria de sistemas (LACOMBE, 2009). próprios valores, a própria visão do negócio.
Segundo a teoria da contingência, não há uma Lembra lá na primeira unidade que falamos
forma ideal de se administrar uma organização, sobre as mudanças que acontecem e que são fun-
uma vez que tudo depende do ambiente em que damentais para um negócio e para quem produzia
ela está inserida, do momento econômico, das tec- máquinas de escrever ou fitas K7, por exemplo?
nologias disponíveis… (RIBEIRO, 2010). Sendo Pois é… ao ignorar as contingências, uma orga-
assim, a melhor forma de se administrar depen- nização pode simplesmente ir à falência!
derá de cada caso. Tendo compreendido a teoria de sistemas e a
A definição do dicionário para contingência contingencial, vamos passar no próximo tópico
é: “1) possibilidade de que algo se realize ou não; para a administração por objetivos.

58 Teorias da administração
Administração
por Objetivos

Caro(a) aluno(a)!
Vamos a mais uma viagem pelas teorias da ad-
ministração. Agora vamos falar da Administração
por Objetivos (APO).
Acredito que essa teoria possa ter a ver com
muitos aspectos da nossa vida pessoal. Você já fez
alguma vez uma listinha no dia primeiro de janei-
ro de algum ano com suas metas de ano novo?
Confesse, pelo menos uma vez você fez… Uma
vez (confissão minha agora) resolvi fazer isso na
minha agenda nova (ainda de papel naquele tem-
po) e comecei a escrever minhas metas, é claro,
no dia primeiro de janeiro da agenda. Quando
terminei, eu tinha ocupado todas as linhas (de
uma agenda grande!) até o dia 13 de janeiro da
agenda! Isto é, 13 páginas de metas para aquele
ano. Tinha desde “reclamar menos” a “me empe-
nhar para aprender a cozinhar melhor”, passando
por “economizar uma quantia X por mês” até “te-
lefonar mais para o meu irmão”.
Pois é, foram 13 páginas repletas de boas in-
tenções, mas…. faltou pensar nos planos de ação
para cada uma delas. Ao final do ano, algumas
foram alcançadas e outras eu nem me lembrava
de um dia ter escrito! Podemos tirar daí alguns

UNIDADE II 59
elementos que já já veremos neste tópico: a ne- Perceba que, segundo essa perspectiva, o estabe-
cessidade de planejamento, de elaborar planos lecimento de objetivos não cabe somente à alta
de ação, de rever esses planos ao longo do perío- administração, mas se trata de um processo rea-
do, readaptá-los caso seja necessário e, por fim, lizado em conjunto com os demais membros dos
avaliá-los. grupos dentro da organização. Isso é fundamental
Pensando a Administração por Objetivos (APO), quando se fala em objetivos. Mais uma vez, ten-
a coisa gira um pouco em torno dessa mesma ideia. tando nos colocar “na pele do sujeito”: é muito
O enfoque está nos resultados, nos objetivos a serem mais fácil nos empenharmos no alcance de um
alcançados e, é claro, nos meios para isso: objetivo quando participamos de sua concepção



do que quando ele nos é simplesmente imposto,
A APO é um sistema de gerência em que não é mesmo? E essa comunicação auxilia tam-
chefias e subordinados estabelecem objeti- bém na própria análise da viabilidade da meta,
vos e metas para suas respectivas áreas de dado que na maioria das vezes os subordinados
responsabilidade, formulam planos para são aqueles que realmente conhecem os proces-
atingir às metas especificadas, definem pa- sos, as maneiras e as condições para se realizar
drões para medir o desempenho e fazem o um trabalho.
acompanhamento periódico do progresso A interligação entre os departamentos é fun-
obtido (RIBEIRO, 2010, p. 130). damental na APO. Imagine que os departamentos
não convirjam para o mesmo objetivo. Certamen-
Dentro desse contexto, você pode imaginar que te haverá graves problemas de integração, para
alguns elementos têm papel imprescindível, tais dizer o mínimo. Os planos operacionais são, por
como o planejamento, a coordenação dos proces- sua vez, as etapas para se chegar ao objetivo. Ne-
sos e atividades, a integração entre eles, a avaliação les devem estar contidos os recursos necessários
da eficácia, administração de recursos humanos, (de todas as naturezas: humanos, tecnológicos,
desenvolvimento de gerentes, entre diversos ou- materiais, financeiros, de conhecimento…), o
tros (RIBEIRO, 2010). cronograma que estipula o período em que as
Algumas das características principais da atividades devem ser desenvolvidas e por quem e
APO são: assim por diante. O controle é fundamental para
• Estabelecimento conjunto de objetivos en- que os planos sigam para onde devem seguir: para
tre o gerente e seus subordinados. o objetivo traçado.
• Estabelecimento de objetivos para cada Nesse processo ainda dos planos, há a necessi-
departamento ou setor. dade de que eles sempre sejam reavaliados. Lem-
• Interligação dos objetivos departamentais. bra da teoria da contingência? Pois é, alguns de
• Elaboração dos planos operacionais, com seus princípios se aplicam aqui também: olhos
ênfase no controle. atentos ao ambiente! Planos talvez tenham que
• Contínua avaliação, revisão e reciclagem ser reformulados de acordo com conjunturas di-
dos planos. ferentes que possam surgir ao longo do caminho.
• Participação atuante da chefia na estimu- A tudo isso soma-se a avaliação de desempenho.
lação de envolvimento dos subordinados De nada adiantam essas ações anteriores se não se
(SILVA, 2013, p. 405) tem uma ideia clara do que foi ou não foi alcançado.

60 Teorias da administração
Na Figura 6, estão representados os processos da APO, que refletem isso que discutimos até aqui.

Estabelecimento Desenvolvimento
de metas e do plano de ação, Revisão dos Avaliação de
objetivos de maneira objetivos/planos desempenho
organizacionais colaborativa

Reuniões

Recursos

Alteração dos planos

Feedback
Figura 6 - Os processos da APO
Fonte: Silva (2013, p. 406).

Ribeiro (2010) acrescenta alguns aspectos mas coisas práticas que ele me ensinou a respeito
igualmente importantes a serem considerados desse (mau) hábito; me ajudou a ter consciência
na APO, por exemplo, a exposição do assunto das vezes que reclamo e me policiar para não fa-
à direção superior da empresa para obter o seu zê-lo (quer o nome do livro? Vou indicar lá no
total apoio. Esse é um aspecto fundamental que material complementar). Sobre ligar para o meu
não pode ser negligenciado. Sem esse apoio, os irmão com mais frequência: estabelecer um dia
objetivos não se concretizam. Acrescenta ainda na semana ou a cada quinze dias e ligar para ele,
a necessidade de se subdividir o objetivo maior e pronto! Perceba que a ideia é fragmentar para
em metas para os setores, paras os grupos e até ações diárias ou semanais ou mensais aquela meta
mesmo para cada indivíduo. que pode parecer difícil.
Se voltamos ao nosso exemplo lá do começo, Veja que na APO o raciocínio é o mesmo: di-
das metas de início de ano, essa divisão também vidir por departamentos, por grupos e até mesmo
faz sentido lá. A meta era “me empenhar para por pessoas! Como cobrar o resultado de um de-
aprender a cozinhar melhor”. Como eu poderia partamento se dentro dele não ficou estipulado
subdividir essa meta de modo a, de fato, fazer coi- quem faz o que? Já ouviu o ditado que diz “cachor-
sas diárias ou semanais que me fizessem dar um ro que tem dois donos morre de fome”? Pois é, um
passo a mais em direção a ela? Talvez comprar pensa que o outro deu comida e ninguém deu. Um
(e ler!!!) livros de receitas (ops, e fazer as recei- pensa no departamento que o outro está fazendo
tas também, é claro), ou assistir semanalmente e ninguém faz! Por isso até as metas individuais
um programa de culinária e replicar a receita… têm que ser estabelecidas claramente.
sobre a meta de “reclamar menos”: essa é difícil Para muitos tipos de organização, esse pode ser
para reclamões crônicos como eu (olha eu aqui um modelo bastante interessante. Um escritório
reclamando já), mas uma coisa que fiz foi comprar de engenharia ou arquitetura, por exemplo. Cada
um livro sobre isso, ler o livro e aprender algu- projeto pode ser encarado como um objetivo e,

UNIDADE II 61
para além disso, também as próprias estratégias
para crescimento da empresa ou para que seus
serviços sejam mais conhecidos, por exemplo,
podem entrar nesse sistema de APO. Visitas a
fornecedores, contatos com mestres de obras,
parcerias com construtoras, divulgação periódica
dos trabalhos em revista especializada… enfim,
vários são os planos de ação de acordo com os
objetivos que se tem. O importante é ter claro o
fim (objetivo), o meio (os planos), a necessidade
de constante revisão desses meios e a avaliação
final, para ver se todo o esforço, de fato, concorreu
para o alcance do objetivo.
Com esse tópico encerramos nossa unidade.
Essa visão geral do pensamento administrativo
nos ajuda a compreender os diversos tipos de or-
ganização, as formas de conceber sua estrutura,
sua relação com o ambiente (os diversos tipos
de ambiente) e as maneiras de se considerar suas
atividades meio e fim.
Trouxemos aqui algumas das escolas da ad-
ministração ou teorias da administração. Não há
somente essas, mas os princípios dessas também
estão presentes nas outras, como a estruturalista,
a normativista (que se baseia principalmente em
Fayol), a do desenvolvimento organizacional e
outras sobre as quais ainda falaremos no nosso
livro, como a de relações humanas e comporta-
mental, que por terem um tema tão central para
as organizações — as pessoas — dedicaremos a
próxima unidade especialmente a elas.

62 Teorias da administração
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.

1. O modelo burocrático está presente em praticamente todas as organizações.


Foi descrito primeiramente por Max Weber e depois desenvolvido também por
outros autores. A respeito do modelo burocrático – ou burocracia – assinale a
alternativa correta.
a) A burocracia está presente em praticamente todas as organizações, por ser
constituída por grande número de documentos e formulários e ter como ca-
racterística principal a morosidade nos processos.
b) O modelo burocrático tem suas dimensões rígidas e definidas, sendo cada uma
delas constante em todas as organizações.
c) As dimensões do modelo burocrático são: hierarquia de autoridade, divisão
do trabalho, sistema de pagamentos de taxas, sistema de arquivamento de
documentos e formulários, impessoalidade e competência técnica.
d) Cada uma das dimensões burocráticas pode ser analisada separadamente e
com a ideia de gradação, ou seja, cada uma delas pode aparecer nas organi-
zações em maior ou menor grau.
e) O modelo burocrático é considerado o tipo ideal de modelo de gestão, não
apresentando nenhum tipo de problema ou efeitos secundários que possam
ser considerados negativos.

2. A administração científica ou escola mecanicista é uma das mais conhecidas


escolas do pensamento administrativo. Seu principal representante foi o en-
genheiro mecânico Frederick W. Taylor. A respeito da teoria da administração
científica, leia as afirmações abaixo.
I) A teoria da Administração Científica consiste em uma análise temporal das
tarefas individuais que permitia melhorar o desempenho dos trabalhadores.
II) Para Taylor, o objetivo da administração era o de assegurar o máximo de
prosperidade para o patrão, mesmo que isso ocorresse em detrimento da
prosperidade do empregado.
III) O estudo de movimentos e tempos consistia em estudar a tarefa, o local de
trabalho, as ferramentas e máquinas o procurar racionalizar o trabalho e
alcançar a otimização da relação tempo-esforço, procurando identificar os
melhores movimentos e tempos na execução de uma tarefa.

63
IV) Para Taylor, as atribuições de planejamento e de execução caberiam a todos
os trabalhadores da empresa que, em constantes reuniões, deveriam decidir
juntos sobre os rumos da empresa e de como trabalhar para chegar aos
objetivos coletivamente descritos.

Assinale a alternativa correta:


a) Apenas I e III estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I, II e IV estão corretas.
d) Todas as alternativas anteriores estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta.

3. A teoria de sistemas e teoria contingencial são duas teorias da administração


cujos princípios estão interligados. A respeito dessas teorias, assinale Verdadeiro
(V) ou Falso (F):
(( ) A teoria de sistemas vê a organização como parte de um sistema amplo e
dinâmico, que a influencia e por ela é influenciado.
(( ) Segundo a teoria de sistemas, a organização deve ser considerada um sistema
fechado, protegido de ameaças externas.
(( ) Os stakeholders compõem o ambiente operacional e são todos os agentes ou
elementos que de alguma forma influenciam a organização ou são influencia-
dos por ela.
(( ) Segundo a teoria da contingência, não há uma forma ideal de se administrar
uma organização, mas a melhor forma de se administrar dependerá de cada
caso, considerando a necessidade de aptação às mudanças ambientais.

Assinale a alternativa correta:


a) V-V-V-V.
b) V-F-F-V.
c) F-F-F-F.
d) F-V-V-F.
e) V-F-V-V.

64
LIVRO

Pare de reclamar e concentre-se nas coisas boas


Autor: Will Bowen
Editora: Sextante
Sinopse: você seria capaz de passar um dia inteiro sem reclamar? Parece di-
fícil? Então imagine ficar 21 dias sem se queixar de absolutamente nada nem
de ninguém. ‘Pare de reclamar e concentre-se nas coisas boas’ foi escrito para
mostrar que a vida pode ser muito melhor se mudarmos de atitude e pararmos
de enxergar apenas o que há de errado.
Comentário: nunca fui fã do estilo “autoajuda”, mas esse livro me conquistou
pela sua utilidade. O método em si deve funcionar, mas eu não o apliquei. No
entanto, para além dele, o livro traz questões valiosas para se pensar, como a
frase que ainda quero gravar em um bracelete para sempre poder me lembrar
dela: “nossos pensamentos criam nossa vida, e nossas palavras revelam o que
pensamos”. Uma boa reflexão para reclamões.

FILME

Tempos modernos
Ano: 1936
Sinopse: um trabalhador de uma fábrica sofre um colapso nervoso por trabalhar
de forma quase escrava. Ao se recuperar, encontra a fábrica fechada e, confun-
dido com o líder de uma greve, acaba preso. Saindo da prisão, encontra uma
jovem em apuros e a ajuda, e é obrigado a enfrentar a Depressão Americana.
Os dois se unem atrás de emprego e vivem uma série de aventuras.
Comentário: as cenas da fábrica, do trabalho do personagem de Chaplin na
esteira, revelam uma crítica ao sistema de produção em massa difundido pelo
Fordismo e a alienação do trabalhador do seu próprio trabalho.

WEB

Na dissertação de mestrado intitulada AS DIMENSÕES DO MODELO BUROCRÁTI-


CO NAS ORGANIZAÇÕES: um estudo das empresas do Pólo Empresarial Spartaco
orientadas pela abordagem da Economia de Comunhão, o modelo burocrático
é descrito de forma detalhada, com ênfase em cada uma de suas dimensões,
nos seus pressupostos e suas disfunções. Recomendo a leitura.
Para acessar, use seu leitor de QR Code.

65
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REFERÊNCIA ON-LINE

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1

67
1. D.

2. A.

3. E.

68
69
70
Dra. Cláudia Herrero Martins Menegassi

O Fator Humano
nas Organizações

PLANO DE ESTUDOS

A abordagem comportamental

Escola das O foco na vida pessoal


Relações Humanas e no trabalho

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Discutir sobre os diversos elementos presentes na Escola • Discutir sobre a importância e o papel do foco, da atenção
das Relações Humanas e decorrentes dela, com ênfa- e da autoconsciência para a vida pessoal e para a vida no
se em temas como liderança, feedback, competências e trabalho.
coaching.
• Apresentar a Escola do Comportamento Humano dentro
da teoria das organizações e suas implicações, com ênfase
à motivação, teorias X, Y e Z.
Escola das
Relações Humanas

Prezado(a) aluno(a)!
Bem-vindo(a) a mais essa unidade!
Na unidade anterior, vimos algumas das teo-
rias das organizações. Não falamos sobre aquelas
que diziam respeito principalmente às pessoas
nas organizações, justamente porque o assunto
merece pelo menos uma unidade inteira. Aliás,
você terá uma, ou melhor, duas disciplinas in-
teiras do seu curso falando sobre pessoas, mas
não podemos deixar de falar sobre esse assunto
também dentro do campo organizacional, então
aqui estamos nós.
Nesta unidade, então, traremos um pouco
de duas escolas específicas da administração:
a escola de recursos humanos e a escola do
comportamento humano. Focaremos um pouco
naquilo que a escola fala em si sobre o tema, mas
não nos limitaremos a isso. Traremos também
esses temas para a atualidade, devido sua grande
importância para a vida dentro das organizações.
Começamos, então, pela escola das relações
humanas.
Já conhecemos bem Taylor e Fayol, cujos pen- Essa experiência, especificamente, foi realizada
samentos vimos nas unidades anteriores e são em uma fábrica de equipamentos telefônicos loca-
os principais nomes da teoria da administração lizada nessa cidade, perto de Chicago, nos Estados
científica e da escola clássica e normativista. A Unidos. Foram experiências relacionadas a mu-
visão deles a respeito da organização foi de grande danças na iluminação e introdução de intervalos
contribuição, tanto para a teoria das organizações de descanso, aumento desses intervalos, horário
quanto para o dia a dia das empresas — princi- de término da jornada de trabalho antecipado,
palmente indústrias — da época, e podemos, in- mudanças no tipo de supervisão, entre outras
clusive, observar até os dias atuais grande parte (RIBEIRO, 2010).
dessa forma de pensar se concretizando no mun- As conclusões dessas experiências foram: i)
do organizacional. o fator psicológico prevaleceu ao fisiológico, o
A questão, porém, é que críticas surgiram a que fez com que percebessem que as condições
essas escolas, dado que a visão delas era um tanto psicológicas dos trabalhadores — que jamais
quanto mecânica — tanto que também se fala em haviam sido consideradas — eram questões bas-
escola mecanicista para se referir aos pensamen- tante relevantes nas organizações e que deveriam
tos de Taylor. Bem, o filme de Charles Chaplin que ser ponderadas; ii) um ambiente amistoso, com
recomendei na unidade anterior mostra um pou- supervisão branda e espaço para convivência
co essa questão: produtividade e mecanismos para melhorou a produtividade; iii) o nível de pro-
alcançá-la — como a esteira, divisão do trabalho dução depende da integração social das pessoas;
etc. — e o trabalhador alienado de seu próprio iv) é importante considerar fatores sociais, ex-
trabalho, visto talvez também como uma parte pectativas individuais e a organização informal
de uma engrenagem maior que está a serviço de dos trabalhadores (RIBEIRO, 2010).
uma produção sempre mais eficaz. Desse modo, um dos principais temas trata-
Desse modo, não tardou a aparecer gente ques- dos por essa escola passou a ser a liderança, tema
tionando esses e outros aspectos voltados ao tra- este nunca antes abordado pelas escolas que a
balhador e assim surgiu a Escola das Relações Hu- precederam.
manas, cujo intuito era humanizar os princípios
e a maneira de se administrar as organizações.
O intuito dos autores dessa escola era destacar
os pontos positivos das escolas anteriores, mas
também corrigir seus excessos no tocante ao tra- Liderança é a característica que se espera do
balhador, principalmente (RIBEIRO, 2010). gerente, chefe ou supervisor, e que deve ser de-
Quando se fala em Escola das Relações Huma- monstrada na condução do processo produtivo,
nas, o que vem logo em mente é a famosa expe- por meio do envolvimento e do aproveitamento
riência de Hawthorne. De fato, essa escola, assim pleno da criatividade do grupo a ele subordinado,
como diversas outras, não se baseou apenas em de modo a alcançar a satisfação de todos.
teorias, mas, ao contrário, foi fruto de observações Fonte: Ribeiro (2010, p. 68).
do que de fato acontecia nas empresas na época.

UNIDADE III 73
Bem, quando se fala em liderança, o assunto Achei fantástica essa observação. É muito in-
é longo e temos abordagens de todos os tipos. teressante observar uma determinada questão
Desde aquelas mais romantizadas, como a que sob uma ótica diferente da que tínhamos tido
encontramos no livro O monge e o executivo, de até então, inclusive para refletir sobre ela e dis-
James C. Hunter (2004), em que ele expõe a tese cordar até. Será mesmo que “sempre que se es-
do líder servidor, até aquelas mais científicas, mas tabelece um agrupamento humano, formal ou
que acabam indo em direção à inevitável análise informal, em qualquer área de atividade, alguém
desta figura emblemática: o ser humano. estará liderando o processo em cada momento”
(CORTELLA; MUSSAK, 2013, p. 9)? Talvez. Essa
ideia parece meio chocante, não é? No entanto,
os autores complementam que a liderança pode
Tenha sua dose extra de ser, inclusive, compartilhada. Nesse caso, talvez a
conhecimento assistindo ao ideia possa mesmo se estender para diversos tipos
vídeo. Para acessar, use seu
leitor de QR Code.
de agrupamentos humanos, até mesmo a família.
E sobre a boa e velha questão se liderança é
algo inato ou não? O que esses autores diriam?
Cortella e Mussak (2013) têm um livro bastante Cortella, a partir de uma visão filosófica, consi-
interessante sobre liderança, em forma de bate dera a liderança uma virtude e, segundo ele, o ser
papo, muito agradável de se ler, em que a certo humano já nasce com ela, mas precisa desenvolver
ponto se questionam sobre a área a qual perten- e praticar seu potencial de liderança ao longo da
ceria o estudo da liderança. Segundo os autores, vida. Por outro lado, Mussak — cuja formação é
a várias áreas, como a antropologia, sociologia, medicina — fundamenta-se em parte na biologia
psicologia e humanismo em geral. Isso porque e, sendo assim, considera a liderança como uma
liderança não é cargo, mas uma atitude, uma con- espécie de força interior que todos, sem exceção,
dição, uma função a ser exercida, um comporta- possuem, mas que em alguns essa força é maior
mento humano. do que em outros e que precisa ser desenvolvida
Você sabe que o Mário Sérgio Cortella é um filó- (CORTELLA; MUSSAK, 2013).
sofo, não é? Ele, inclusive, tem textos ótimos, livros Cortella acrescenta a essa ideia o pensamento
ótimos, vídeos no youtube ótimos. Recomendo de Aristóteles, que definia ato e potência:



todos eles. Então, a sua abordagem sobre liderança
tem alguns aspectos que não são tão convencionais Pois eu penso a virtude como potência, isto
como os que geralmente ouvimos por aí. Por é, como possibilidade, como força intrínse-
exemplo, ele destaca a condição circunstancial ca. Nessa perspectiva, a pessoa nasce com a
da liderança. Segundo ele, a liderança “é algo que possibilidade e precisa realizá-la. Emprego
acontece em ocasiões específicas, em determinadas o verbo realizar com o sentido do latim e
situações, mas nenhum de nós lidera o tempo todo do inglês, isto é, a pessoa precisa tornar real
e em todas as situações, dada a impossibilidade de a sua possibilidade e dar-se conta, ter cons-
que assim seja” e, por isso, é descabida a ideia de ciência dela (a ideia do to realize). De nada
“vácuo de liderança”, ou seja, momentos em que adianta ter uma virtude que não se pratica,
ninguém esteja liderando o processo, exceto por pois ela permanecerá apenas como potencial.
intervalos muito pequenos. O próprio Aristóteles dizia que a árvore está

74 O fator humano nas organizações


virtualmente na semente, assim como a plan- autocrática, a democrática e a liberal. A liderança
ta está virtualmente no broto (CORTELLA; autocrática é aquela em que as diretrizes são esta-
MUSSAK, 2013, p. 12, grifos do autor). belecidas somente pelo líder, sem que este consul-
te o grupo, o que inclui o modo de se realizar as
Outro conceito muito bacana desses dois autores: tarefas, as pessoas que trabalharão juntas e assim
a função do líder é “atribuir o caráter de viável por diante. A liderança democrática é aquela em
ao inédito” (CORTELLA; MUSSAK, 2013, p. 54), que o líder debate com o grupo as diretrizes, que
em menção à expressão usada por Paulo Freire participa ativamente das decisões sobre os deta-
do “inédito viável”, ou seja, “aquilo que ainda não lhes da tarefa e das parcerias para realizá-las. Por
é, mas pode ser” (CORTELLA; MUSSAK, 2013, fim, temos a liderança liberal, ou laissez-faire, em
p. 54). É a ideia de factibilidade, de capacidade de que a figura do líder praticamente não aparece, ou
fazer ou de dar condições para que algo aconteça. seja, os grupos e indivíduos têm a liberdade de
Jucá (2013) apresenta quatro comportamentos tomar as decisões relativas às tarefas que devem
essenciais que, segundo o autor, definem a lide- ser feitas e o papel do líder limita-se a fornecer
rança — ele os chama de dimensões da liderança: os recursos necessários quando requisitados (RI-
engajar pessoas, desenvolver talentos, moldar o BEIRO, 2010).
futuro e entregar resultados. São dimensões que Outras tantas tipologias sobre estilos de lide-
abarcam os vetores “tarefas” e “relacionamentos”, rança existem na literatura. Abra um livro sobre
tão tratados dentro do tema liderança. De fato, liderança e você as encontrará. Ribeiro (2010), por
se pensamos que estamos falando de conduzir exemplo, traz alguns desses estilos de liderança: a
pessoas a determinado objetivo, estamos pres- liderança coercitiva, a controladora, a orientadora,
supondo o relacionamento na condução dessas a integradora e a situacional. Somente pelo nome
pessoas e as tarefas meio para atingir a tarefa fim, de cada uma delas você já pode inferir de que se
ou seja, o objetivo. E em meio a esses dois vetores trata. Você verá detalhes sobre liderança em outra
há um mundo de variáveis que — por se tratar de disciplina, então aqui não entrarei nesses assuntos
pessoas — são, de fato, infinitamente variáveis! a fundo. A ideia é trazer alguns elementos novos de
O que se procurou, todavia, em estudos sobre discussão no que se refere a esse tema, ou seja, algo
liderança é encontrar alguns padrões. Todos se en- que talvez você não encontre facilmente por aí.
quadrarão? Servirá para todos? Será sempre assim? Voltemos às dimensões propostas por Jucá
Não, não e não. Entretanto, a busca por padrões nos (2013). O autor começa destacando a importância
ajuda muito a poder analisar minimamente algum dos propósitos e dos valores, sobretudo aqueles
tipo de fenômeno, mesmo sendo ele tão variável. das empresas e que devem se refletir também, é
Então, dentro desse mundo da liderança, algumas claro, nas pessoas que ali trabalham. Isso signifi-
questões são imprescindíveis e a respeito delas bus- ca que esses propósitos e valores precisam, pelo
cou-se alguns padrões. Tipos de personalidade é menos, não serem contrastantes com aqueles dos
uma dessas questões; tipos de líderes e de formas trabalhadores. Outro ponto que o autor levanta
de se liderar também; tipos de liderados; ambiente é relativo às habilidades de comunicação, com
de interação e assim por diante. destaque à capacidade de ouvir o outro e prestar
Kurt Lewin (1890-1947), por exemplo, foi um atenção — e sinalizar essa atenção — ao que o ou-
psicólogo que, a partir de experiências realizadas, tro fala, além da capacidade de clareza e foco e de
esboçou alguns modelos de liderança: a liderança uma coisa, talvez, inusitada: saber contar histórias!

UNIDADE III 75
É interessante como vários conceitos iguais Primeiramente, sobre feedback. Essa prática é
na administração estão presentes em áreas dife- uma das queridinhas da área de recursos huma-
rentes, mas querem dizer exatamente a mesma nos. Você irá encontrar autores que são enfáticos
coisa. Jucá (2013), dentro do tema liderança, fala em dizer que a importância do feedback é tama-
sobre a importância de se saber contar histórias, nha que sem ele as pessoas ficariam desorientadas
por considerá-las uma forma envolvente das pes- dentro de uma organização, sem saber ao certo se
soas aprenderem conceitos, ideias ou quaisquer o que estão fazendo está bom ou não. Essa linha
outras coisas. Cita inclusive a definição de An- de pensamento corresponde à maioria dos autores
nette Simmons, segundo a qual história é “uma da área. Aí quando lemos Dale Carnegie (2012),
experiência narrada com detalhes e sentimentos ele é categórico em dizer que “críticas construti-
suficientes para fazer que o ouvinte a vivencie vas” não existem e não devem ser feitas. Para ele,
como real” (apud JUCÁ, 2013, p. 33). No entanto, crítica é crítica, mesmo quando feita na melhor
a narrativa de histórias ou o chamado storytelling das intenções e as pessoas não gostam de receber
não é somente um tema abordado pelo campo da críticas, seja qual for a circunstância. Na época em
liderança. Na área de Gestão do Conhecimento que ele escreveu esse livro — primeira edição em
(GC), ela é considerada uma prática de GC e é 1936 — ainda não existia a onda organizacional
muito recomendada dentro das organizações. É do feedback, então ele usou “crítica construtiva”
interessante perceber que estamos falando das para dizer a mesma coisa. Valeria a pena ler esse
mesmas coisas, dando a elas a mesma importância trecho de seu livro.
mesmo em campos distintos da gestão. É claro que a literatura sobre feedback já avan-
Voltando ainda às dimensões propostas por çou bastante nas últimas décadas. Inicialmente,
Jucá (2013), o autor destaca a importância da por exemplo, quando se usava esse termo, pensa-
cooperação, da reciprocidade, da confiança e da va-se imediatamente na expressão de um ponto
credibilidade — o que implica, nesse último caso, negativo a ser melhorado. De uns anos para cá,
“apresentar resultados consistentes; sinceridade, fala-se também em feedback positivo. Goleman
abertura e franqueza; ser diariamente o exemplo (2014) afirma que altos níveis de desempenho
de alguém que faz o que prega e cumpre o que podem ser alcançados por qualquer pessoa que
promete. Esses são os segredos da credibilidade e pratique de forma inteligente. Para ele, “uma prá-
os alicerces para a confiança” (JUCÁ, 2013, p. 44). tica inteligente sempre inclui um esquema de fee-
Outra questão ainda abordada pelo autor é que o lí- dback, que permite reconhecer erros e corrigi-los
der procure promover equipes de alta performance. [...]. Idealmente, esse feedback vem de alguém
Sobre desenvolver talentos, o autor traz algu- com um olhar de especialista” (GOLEMAN, 2014,
mas questões relacionadas ao incentivo ao sucesso p. 159-160).
— cuja definição é, segundo ele, “amar o que se faz, Enfim, você certamente verá isso em outra dis-
vivendo em ciclos de desenvolvimento continuado ciplina de modo mais aprofundado; o que quero
com outras pessoas” (JUCÁ, 2013, p. 61). Aconselha aqui, somente, é despertar você para uma leitura
também a prática cotidiana do feedback, do reco- crítica do que virá, lembrando que você não pre-
nhecimento por meio do elogio e da atuação do líder cisa “beber” tudo aquilo que a área de recursos
como um coaching. Também coaching é uma das humanos diz como verdade absoluta e que nem
práticas de Gestão do Conhecimento, que mencio- mesmo os autores são unânimes acerca da valida-
namos há pouco. Aqui teríamos muito o que refletir. de de diversos assuntos — feedback é um exemplo.

76 O fator humano nas organizações


Por falar em Dale Carnegie, encontrei uma óti-
ma síntese de seus princípios, feita por Lacombe
(2009, p. 137): (a) fazer os outros se sentirem
importantes, tornando-se genuinamente inte-
ressados nas outras pessoas e sendo um bom
ouvinte, incentivando os outros a falarem sobre
eles mesmos e deixando-os falar durante a maior
parte da conversa; (b) respeitar a opinião alheia,
nunca dizer a uma pessoa, de forma direta, que
ela está errada, fazer isso indiretamente e com
habilidade; se você errar, reconheça o erro ime-
diatamente e com ênfase; (c) começar sempre
de modo amistoso, iniciando por um elogio e por
uma apreciação sincera, criando um clima propí-
cio à cooperação; (d) dar ordens sob a forma de Agora vamos falar um pouquinho sobre coaching.
perguntas, para que o outro pense que a ideia Você sabe o que é? Já ouviu falar? Até para achar
foi dele e estimulá-lo a achar que foi mesmo”. uma definição imparcial é difícil, pois as definições
de coaching que se encontra são dessas apaixona-
das pelo tema, mas vamos lá para algumas delas:

Fonte Conceito de coaching

International Coaching Coaching é uma parceria continuada que estimula e apoia o cliente a pro-
Federation (ICF) duzir resultados gratificantes em sua vida pessoal e profissional. Por meio
do processo de coaching, o cliente expande e aprofunda a sua capacidade
de aprender, aperfeiçoa seu desempenho e eleva sua qualidade de vida.

Robert Hargrove Coaching é desafiar e apoiar as pessoas, oferecendo a elas o benefício da


(1995, p.15) nossa parceria.

Gallwey (1996) Coaching é liberar o potencial de uma pessoa para que ela maximize a
própria performance. É mais ajudá-la a aprender do que ensiná-la.

Krausz (2007) O processo de facilitar a aprendizagem e o desempenho de outra pessoa


por meio da utilização ótima do seu potencial, com a finalidade de alcançar
os resultados por ela almejados.

Quadro 1 - Conceitos de coaching


Fonte: baseado em Krausz (2007, p. 26-27).

UNIDADE III 77
Em suma, trata-se de uma técnica em que uma outros chega a ser agressivo à sua personalida-
pessoa preparada e treinada para isso faz pergun- de. Enfim, será sempre difícil (ou impossível)
tas de modo a conduzir outra pessoa à reflexão. existir grupos homogêneos cujos integrantes
Não oferece respostas, mas ajuda a própria pessoa encontrem sentido nas mesmas coisas ou se
a encontrá-las. Vou expressar aqui minha visão sintam confortáveis com elas.
pessoal sobre esse assunto e, mais uma vez, que Outra questão ainda a se refletir sobre coa-
sirva somente para estímulo à sua reflexão acerca ching é que há cursos — muitas vezes bastante
dos conceitos com os quais você ainda terá con- caros — que vendem a ideia de que todos os par-
tato. Bem, quando feito individualmente, acredito ticipantes também podem vir a se tornarem coach.
que seja algo bastante valioso. Talvez nem tanto Essa parte realmente me preocupa, uma vez que
pela técnica em si, mas por oportunizar algo raro se trata — ou deveria se tratar — de um trabalho a
nos dias de hoje: parar para pensar sobre a própria ser desempenhado por quem tem formação para
vida, os próprios sonhos, os próprios objetivos em ele, formação essa que passa por estudos apro-
vários aspectos da vida. Você para para pensar fundados do ser humano, o que deveria abarcar
nisso uma hora por semana, sem nenhum tipo minimamente a sociologia, antropologia e psi-
de interrupção, nem mesmo mental? Certamente cologia. Como já disse antes, porém, trata-se de
não… a presença do coach ali, inclusive, serve para uma provocação que faço a você, incitando sua
inibir qualquer tipo de interrupção acerca dessa capacidade de reflexão crítica sobre as coisas que
reflexão, mesmo aquelas oriundas dos próprios normalmente são vendidas por aí como a pana-
pensamentos (comuns quando estamos sozinhos). ceia para todos os males.
Ter esse tempo para refletir acerca SOMENTE Voltando a Jucá (2013), o autor ainda fala sobre
das nossas coisas e, ainda, alguém preparado para o papel do líder no treinamento e na seleção de
se dedicar a essa reflexão conosco, de modo total- pessoas e também sobre seu papel de delegar. So-
mente presente e voltado a isso — o que difere de bre o primeiro tema, destaca como novo conceito
um papo com um bom amigo, em que provavel- contemporâneo para “talento” o termo “competên-
mente a pessoa daria alguns conselhos ou contaria cia”. Competência pode ser definida como “con-
também coisas de sua vida — já é algo que por si juntos de conhecimentos, habilidades e atitudes
só vale a experiência do coaching. interdependentes e necessárias à consecução de
No entanto, temos uma prática bastante co- determinado propósito” (DURAND, 1998, p. 3).
mum nos ambientes organizacionais — talvez Das diversas definições que existem para o ter-
por questões de custo — que é o coaching em mo competências, foi criado o famoso modelo
grupos. Então… nesse caso eu diria que são “ou- CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes),
tros quinhentos” (será nacional essa expressão? pois parece que esses três componentes sejam ade-
Quer dizer “é outra história”, “outra coisa”...). As quados para expressar o conceito. Além disso, são
dinâmicas que são usadas nesses casos costu- interdependentes: de fato, sem conhecimento, as
mam não agradar a todos, pois há pessoas que habilidades poderão ser duvidosas e as atitudes,
não gostam de se expôr e se sentem desconfor- equivocadas. Sem habilidades, o conhecimento
táveis com isso. Há técnicas também de “gri- pode ficar apenas no âmbito tácito e não se trans-
tos de guerra”, dentre outros que também nem formar em atitudes eficazes. As atitudes, por fim,
sempre são o estilo de todos. Enquanto para são aquilo que você de fato faz com seus conhe-
alguns aquilo funciona como uma catarse, para cimentos e habilidades.

78 O fator humano nas organizações


Aqui destacamos ainda o conceito de entrega, nantes para que o movimento todo da delegação
de Dutra (2001), segundo o qual entrega significa a seja eficaz ou não: que o líder esteja próximo para
contribuição que de fato a pessoa dá à empresa, por dar o apoio quando necessário, que saiba dosar
meio de seus conhecimentos, habilidades e atitudes. aquilo que delega — você já teve um chefe que é
De fato, o que se espera é que as pessoas contri- 100% delegação? Costuma gerar revolta a certo
buam efetivamente com a organização, pois são ponto. Enfim, a delegação é algo que exige bom
essas contribuições efetivas que são capazes de gerar senso de ambos os lados para que funcione.
os resultados esperados para empresas e gestores. Por fim, bom, não dá para dizer “por fim”
Gestão por competências é a gestão baseada porque esse assunto não se esgotaria nunca. Mas
nessas premissas, que apresenta pressupostos pró- quero finalizar este tópico enfatizando algumas
prios desde o momento de recrutamento e seleção questões: primeiro destacando que a Escola das
até a remuneração por competências, passando Relações Humanas trouxe conceitos que para nós,
pelos diversos níveis intermediários. Trata-se de na atualidade, parecem bastante óbvios; no en-
uma opção de abordagem de gestão que algumas tanto, foi algo revolucionário à época, dado que
empresas adotam, outras não. Como você pode até então as pessoas nunca tinham sido foco do
notar, ela baseia-se na meritocracia, outro termo pensamento e da atividade organizacional. Outra
polêmico na atualidade. Encontramos pessoas questão é que, mesmo que os temas lançados nessa
que defendem a meritocracia com unhas e dentes escola — principalmente o da liderança — tenham
e quem a abomina como raiz de todos os males. sido bastante desenvolvidos ao longo das décadas
Bom, mais uma pulguinha que coloco atrás de sua que se sucederam, continuam sendo desafiadores
orelha para reflexão. porque as teorias ou regras nunca se aplicam a
Sobre delegação. Também aqui teríamos muito todas as pessoas e os tempos também mudam.
o que conversar. A princípio, “delegar não é se li- Por isso, requerem sempre uma visão analítica
vrar de algo. Delegar é uma responsabilidade, que a respeito.
implica sempre algum grau de envolvimento e um Vamos passar para outro enfoque agora: a
‘contrato’ bastante claro” (JUCÁ, 2013, p. 86). O Escola do Comportamento Humano, que mui-
conceito é ótimo, claro, objetivo. A realidade nem tas vezes se confunde com a Escola das Relações
sempre é bem assim. E há vários fatores determi- Humanas, mas traz alguns elementos distintos.

UNIDADE III 79
A Abordagem
Comportamental

Caro(a) aluno(a).
Falaremos agora sobre a Escola do Compor-
tamento Humano dentro da teoria das organi-
zações, extrapolando os temas também para os
dias atuais.
A Escola do Comportamento Humano é, de
certo modo, uma continuação ou um desenvol-
vimento da Escola de Relações Humanas. Alguns
autores têm dificuldade em distinguir uma da
outra e em algumas literaturas as duas são tratadas
conjuntamente como behavioristas, mas Ribeiro
(2010, p. 79) tenta distingui-las da seguinte forma:



enquanto a das Relações Humanas entende
que o indivíduo é dotado de sentimentos e
percepções, a do Comportamento Humano,
além de reconhecer esses aspectos, situa o
indivíduo como agente de seu próprio pro-
gresso na medida em que o entende como
participativo e não como mero espectador
da realidade que o cerca.

80 O fator humano nas organizações


Alguns nomes de expressão nesta escola são está nessa necessidade específica e que tudo farão
Herbert Simon, Chester Barnard, Chris Argyris, para poder saná-la. Tratam-se de necessidades
Mary Parker Follet, Douglas McGregor e Abrah- básicas que precisam ser atendidas.
am Maslow. A ênfase dessa escola é de como o Agora imagine a situação em que você tem
comportamento pode influenciar os resultados certa tranquilidade com relação à alimentação de
(RIBEIRO, 2010; LACOMBE, 2009). sua família, mas mora em um bairro cujo índice
Bem, dentro desse contexto, é claro, temos que de criminalidade é alto e você não se sente seguro.
começar pela famosa teoria das necessidades de Qualquer barulho a noite lhe causa sobressaltos.
Maslow, que muito provavelmente você já ouviu falar. Bem, nesse caso, você não terá mais seu foco na
questão da alimentação, mas na busca por segu-
rança. Talvez irá trabalhar mais para conseguir
recursos necessários para mudar de bairro.
Supondo que você já conseguiu isso. Foi pro-
O motivo ou motivação se refere a um estado movido no trabalho, tem um salário melhor, com-
‘interno que pode resultar de uma necessidade’ pra os alimentos de que precisa, mora em um local
(DAVIDOFF, 2001, p. 325) e que leva as pessoas onde se sente seguro e tem plano de saúde que o
a persistirem no comportamento em busca de deixa tranquilo para o caso de alguma emergência.
sanar suas necessidades”. A busca por essas coisas já não lhe motiva mais.
Fonte: Walger, Viapiana e Barboza (2014, p. 20). Agora suas energias estão voltadas a estabelecer
um bom relacionamento com a nova vizinhança,
associar-se a grupos de interesses comuns em sua
Abraham Maslow, no final da década de 1940, comunidade, fazer amigos, ter tempo para eles…
desenvolveu uma teoria sobre a hierarquia das e se dedicar a isso.
necessidades, a partir da qual é possível inferir Você já tem tudo isso e agora bate um novo
o que motiva cada indivíduo. Segundo ele, o que comichãozinho: o desejo de ser reconhecido, de
motiva as pessoas são as necessidades ainda não sobressair socialmente, de poder adquirir alguns
satisfeitas. Assim, quando uma necessidade é sa- itens de luxo que sempre sonhou… e a motivação
tisfeita, surgem imediatamente outras almejáveis agora versa sobre esses novos objetivos, oriundos
e elas nunca acabam… sim, segundo a teoria dele, das novas necessidades.
seres humanos são o que costumamos chamar de E agora que já conseguiu tudo isso ainda ficou
eternamente insatisfeitos e o que os motiva (ou um vazio por dentro? É a necessidade de autor-
nos motiva) é exatamente a busca por satisfazer realização. Essa é complexa. Quando falávamos
essa nova e nova e nova necessidade. das básicas, como dormir e se alimentar, ou a ne-
Vamos pensar agora nisso de forma prática. cessidade de segurança, essas eram necessidades
Você é daquele tipo de pessoa que quando está mais comuns a todos. Quando se fala em autorrea-
com fome ou com sono fica irritado e só consegue lização, estamos falando aqui de cada indivíduo
pensar em comer ou dormir? É difícil se concen- singular neste planeta. O que realiza uma pessoa,
trar em uma atividade quando isso acontece, não não realiza outra. Para alguns, a autorrealização
é? E pessoas que infelizmente convivem com a pode vir quando a pessoa consegue contribuir
incerteza de conseguir ter o alimento para suas para algo de bom no mundo, por meio de algu-
famílias… você pode imaginar que o foco delas ma instituição que cria, ou trabalho voluntário…

UNIDADE III 81
para outros, ela significa o constante desafio em Em que ponto desta escala será que você está? Ou
se fazer algo cada vez melhor — em algum espor- em que degrau dessa pirâmide?
te, no trabalho… para outras pessoas pode ser É claro que, mais uma vez, estamos falando
desfrutar um tempo de qualidade com a família de pessoas e não existe padrão único e universal
ou proporcionar aos filhos condições de acesso à para todos. Essa teoria é uma representação do
educação ou cultura. Enfim, aqui cada um é cada que seria comum a grande parte das pessoas.
um. Poderíamos colocar aqui também os hobbies, Gareth Morgan (1996), em seu excelente li-
ou seja, aquilo a que a pessoa pode se dedicar sim- vro Imagens da organização, faz uma adaptação
plesmente por prazer, porque gosta. dessas necessidades ao âmbito organizacional e
Maslow esboçou essa ideia em forma de uma sugere algumas medidas a serem usadas pelas or-
pirâmide de necessidades. ganizações para proporcionar a motivação para os
diversos degraus da pirâmide de Maslow.

Necessidade
de associação

Necessidades
de segurança

Necessidades
básicas

Figura 1 - Pirâmide de Maslow e desejos de cada necessidade


Fonte: Lacombe (2009, p. 135).

82 O fator humano nas organizações


““
Autorrealização: estímulo ao completo externos ou higiênicos são extrínsecos à pessoa,
comprometimento. O trabalho como di- ou seja, os indivíduos não têm controle sobre
mensão importante na vida do empregado. eles. Exemplos desses fatores são as condições de
Autoestima: cargos que permitam realiza- trabalho, benefícios, salários, ambiente físico etc.
ção, autonomia e responsabilidade. Traba- O argumento da teoria é que os fatores externos,
lho que valorize a identidade. se forem bons, não aumentam a satisfação do
Sociais: estímulo à interação com os colegas funcionário, mas se estiverem ruins, causarão
no trabalho. Possibilidade de atividades so- insatisfação. Por outro lado, as condições relacio-
ciais e esportivas. Reuniões sociais fora da nadas aos fatores internos podem gerar motivação
organização. (RIBEIRO, 2010).
Segurança: seguro-saúde e planos de apo- McClelland, por sua vez, apregoa que as ne-
sentadoria. Segurança no emprego. Estabe- cessidades mais importantes para gerar a moti-
lecimento e divulgação de plano de carreira. vação de uma pessoa são: a realização, o poder e
Salário e benefícios: segurança e condições a afiliação. A realização é a necessidade de obter
agradáveis de trabalho (MORGAN, 1996, sucesso em determinadas situações ou tarefas; o
p. 47). poder se refere à necessidade que algumas pes-
soas têm de controlar e comandar outras pessoas;
Bastante relevante essas ideias de motivação re- por fim, a afiliação, que se refere à necessidade de
lacionadas ao trabalho, pois trata-se, em última se sentir parte de um grupo (RIBEIRO, 2010). É
instância, daquilo que possibilita o alcance das interessante notar que alguns pontos convergem
demais necessidades em grande parte. para o que Maslow dizia em sua pirâmide, mas
Há outras teorias, além da de Maslow, sobre outros elementos também característicos dos se-
motivação. A teoria ERC de Clayton Alderfer, res humanos aparecem em outras teorias, como o
por exemplo, diz que as necessidades dos seres poder, no caso dessa de McClelland. Isso faz que
humanos são: existência, relacionamento e cres- nos identifiquemos ou identifiquemos caracterís-
cimento. A primeira se refere às necessidades ticas de pessoas que conhecemos dentro desses
básicas do ser humano, como as fisiológicas e parâmetros. Conheci certa vez uma pessoa que
de segurança; a segunda refere-se ao desejo das dedicava todas as suas energias para manter uma
pessoas em manterem relacionamentos umas posição de poder praticamente imaginária, mas
com as outras; e a terceira corresponde ao dese- isso provava o quanto para ela essa necessidade
jo de desenvolvimento pessoal e autorrealização era importante.
(RIBEIRO, 2010). Apesar de ser uma tipologia Passemos agora para a teoria da expectativa de
ligeiramente distinta, em muito se assemelha à Vroom. Segundo ela,



teoria de Maslow.
Frederick Herzberg, porém, desenvolveu a teo- a atitude do indivíduo depende da expecta-
ria dos fatores internos e externos, aplicável prin- tiva que ele tem de ver seu esforço pessoal
cipalmente à questão da motivação no trabalho. retribuído; a maior ou menor participação
Os fatores internos ou motivacionais são intrín- está intimamente ligada à possibilidade
secos à pessoa e são aqueles diretamente ligados de promoção ou premiação, sem o que o
ao trabalho e à função exercida, o que caracteri- seu desempenho será sofrível (RIBEIRO,
za uma posição de controle direto sobre eles. Os 2010, p. 90).

UNIDADE III 83
Trata-se de uma teoria que indica uma forma de vação, ou seja, da pessoa por si só se motivar. Cer-
pensamento que pode ser nociva ou até mesmo tamente é uma postura mental bastante favorável,
cruel para a pessoa que a adota e certamente não pois blinda de certo modo a pessoa de ataques
se aplica a todos os âmbitos da vida. Quem precisa externos à sua motivação. Quem sabe um dia to-
desempenhar tarefas domésticas, por exemplo, dos poderemos chegar a esse nível de maturidade
sabe bem que existe muito trabalho a ser feito e ou equilíbrio mental. Até lá, é melhor cultivarmos
pouco reconhecimento. Talvez até como mães e um ambiente saudável e amistoso onde as pes-
pais essa retribuição nem sempre acontece, e o soas colaborem para a motivação umas das outras,
trabalho tem que ser feito da mesma forma. Aqui principalmente na família, com os amigos e no
caberia bem aquela ideia de automotivação. Po- trabalho ou na faculdade, ou seja, nos ambientes
deria diminuir sofrimentos e frustrações no curto que mais fazem parte de nossas vidas.
prazo. Ainda sobre motivação, de tempos em tempos
Uma das grandes polêmicas dentro do campo seria bom analisarmos nossa própria pirâmide e
da motivação: é possível que alguém motive ou- identificar nossas necessidades com base, sobre-
tra pessoa ou a motivação só pode ser algo que tudo, nos nossos valores de vida. Assim, talvez
vem do próprio indivíduo? Há linhas teóricas que a pirâmide de cada um de nós seria algo mais
afirmam que sim, outras não e um terceiro grupo sofisticado que o modelo geral; teria traços da
é dos moderados. Talvez eu me enquadre nesse nossa própria personalidade e dos nossos anseios
último. A questão é que ninguém tem o poder mais profundos. Para ajudar nessa reflexão, Dalai
absoluto e supremo de motivar outra pessoa. O Lama sugere alguns questionamentos para avaliar
que se pode fazer é fornecer condições favoráveis nossa motivação: “i) é apenas para mim, ou para
para isso, mas a contrapartida precisa vir do in- outros?; ii) é para o benefício de poucos, ou de
divíduo que irá ou não se motivar, conforme for muitos?; iii) é para agora, ou para o futuro?” (GO-
sua reação a isso. Então eu diria que há — ou pode LEMAN, 2014, p. 248). Além desses, muitos outros
haver — uma influência sim, mas não absoluta, questionamentos poderiam ajudar nessa reflexão,
sobre a motivação de outrem. Quando me deparo a fim de compreendermos as nossas reais neces-
com um impasse, tento pensar no seu extremo, sidades, considerando também a vida e o mundo
isso ajuda. Vamos pensar então pelo outro lado: de forma mais ampla. Afinal de contas, vivemos
um líder, chefe, gerente, coordenador, professor… em sociedade e construímos hoje o mundo em
pode desmotivar uma pessoa? Sim, certamente que nossos descendentes viverão.
pode. Atitudes abusivas, injustas, ambiente insa- Além de questões relacionadas à motivação,
lubre ou monótono podem dificultar e muito a a Escola do Comportamento Humano também
manutenção da motivação de alguém e talvez a tentou compreender a conduta dos administra-
faça despencar. dores condicionada por suas suposições sobre o
Em ambos os casos, o sujeito é o agente de seu comportamento humano. Douglas McGregor foi
destino. A palavra — ou o sentimento — final é dele, o principal nome desse estudo, cujos princípios
mas vivemos em sociedade e as ações dos outros, desenvolvidos encontram-se nas chamadas Teoria
principalmente aqueles próximos, inevitavelmente X e Teoria Y.
nos influenciam de alguma forma. Segundo a Teoria X, “o ser humano é avesso
Aqui teríamos dezenas de livros sobre motiva- ao trabalho e o evitará sempre que possível. Por
ção que apregoariam a importância da automoti- conta dessa característica, as pessoas precisam

84 O fator humano nas organizações


ser guiadas com energia, sob pena de nada pro- que as pessoas podem conceber o trabalho como
duzirem” (RIBEIRO, 2010, p. 81). O princípio é fonte de satisfação e têm condições de assumir
de que o ser humano é preguiçoso por natureza, responsabilidades, ter autocontrole e autodiscipli-
fará sempre o mínimo possível, e o faz visando na para realizar suas tarefas sem a necessidade de
recompensa. O controle e as punições fazem par- supervisão constante (RIBEIRO, 2010).
te dessa teoria e uma das formas mais eficientes Para o autor, McGregor,



de se fazer isso é por meio da remuneração, tanto
como meio de recompensa como meio de puni- a motivação, o potencial e a capacidade de
ção. O foco está no objetivo da empresa e não do assumir responsabilidades estão presentes
funcionário. em cada pessoa. A empresa, porém, precisa
A Teoria Y, por sua vez, pressupõe que “o tra- criar condições para que elas desenvolvam
balho é uma coisa tão natural quanto o lazer e o essas características. O procedimento para
descanso. Punições e ameaças não são as únicas tanto consiste em criar oportunidades, dar
formas de obter a cooperação e a participação vazão ao potencial e remover obstáculos
do indivíduo” (RIBEIRO, 2010, p. 81). Considera (RIBEIRO, 2010, p. 82).

UNIDADE III 85
William Ouchi (1988) acrescentou a Teoria Z a pico, quero deixar uma questão para reflexão.
esse contexto. Seu pressuposto principal é que a Vimos que, segundo diversas teorias, a moti-
confiança e a produtividade são elementos forte- vação está condicionada à busca por satisfazer
mente relacionados. Isso quer dizer que o ambien- necessidades que nunca acabam, pois, quando
te organizacional deve estar configurado de forma satisfeitas, novas surgem. Minha questão para
a promover a confiança entre as pessoas. Isso im- se pensar é: onde fica a gratidão nessa história?
plica também em questões comportamentais e de Seria possível que a gratidão ou a alegria pelo
relacionamento, pois é justamente a sensibilidade que já temos também fosse um elemento de
do gestor que promoverá a compreensão acerca da motivação? É claro que não são coisas exclu-
melhor maneira de se formar equipes de trabalho dentes. Posso ser extremamente grata e feliz pelo
e de promover discussões pertinentes que gerem que tenho — e isso me dá ânimo e motiva — e
consenso. A ideia dessa teoria é a valorização do também almejar coisas novas — o que também
trabalho em grupo e da confiança entre as pessoas me dá ânimo e motiva. A pergunta é: também a
como propulsoras de um bom clima organizacio- apreciação da vida que você tem, a gratidão pelas
nal e de produtividade. coisas boas pelas suas conquistas, tem espaço
A pré-concepção das pessoas, nesse caso, é na sua vida? Permita que também isso seja uma
determinante para a abordagem de gestão que poderosa motivação na sua vida!
será adotada. Não resisto e vou contar a você uma história
É claro que mais tarde muitos outros pessoal: durante meu doutorado, fiz um crono-
temas foram incorporados a essa escola, ou grama das coisas que ainda precisava fazer para
desenvolvidos após ela. Essa é a parte em que concluí-lo. A lista era grande e confesso que me
a psicologia entra no âmbito organizacional senti bastante desanimada pelo caminho longo
e nos ajuda a compreender diversas questões ainda que tinha para percorrer. Resolvi então fazer
relacionadas ao comportamento humano. De fato, também um “cronograma reverso”, ou seja, escrevi
a administração não é considerada uma ciência tudo o que eu já tinha feito. Quando vi que o que
justamente porque é interdisciplinar e bebe em eu já tinha feito era no mínimo três vezes mais
várias fontes — e assim deve ser, por sua natureza do que aquilo que ainda tinha para fazer, você
— como a antropologia, sociologia, economia e, não pode imaginar a alegria, o orgulho de mim
sim, também a psicologia. mesma, a satisfação que senti de já ter feito tudo
No próximo tópico, abordaremos algumas aquilo! E a lista do que eu ainda tinha a fazer me
questões importantes que chamei de desafios nas pareceu bastante plausível. O cansaço e desânimo
relações de trabalho. São questões típicas do nosso deram lugar a uma forte motivação.
momento e que, é claro, também se relacionam Talvez não sejam só as necessidades que nos
com tudo o que vimos até agora sobre o fator hu- motivam. Nossas conquistas também podem ser
mano nas organizações. fortes elementos motivacionais e a gratidão por
Entretanto, antes ainda de concluir este tó- elas e por tudo o que temos e somos também.

86 O fator humano nas organizações


O Foco na Vida
Pessoal e no Trabalho

Caro(a) aluno(a).
Depois de termos compreendido alguns prin-
cípios das escolas das relações humanas e com-
portamental, partimos agora para uma questão
fundamental — tanto para o desenvolvimento das
pessoas como indivíduos quanto para seu melhor
desempenho no trabalho — e que representa uma
das grandes dificuldades que há hoje em ambien-
tes corporativos: foco.
Distrações, interrupções, falta de clareza acer-
ca dos objetivos da própria atividade e organi-
zacionais, internet, redes sociais, smartphones…
tudo isso colabora a tirar o foco no ambiente de
trabalho. Consequências disso? Problemas com
cumprimento de prazos, com o nível de compe-
tência desempenhado, com a produtividade, com
a motivação... enfim, com os objetivos pessoais e
organizacionais como um todo. Você pode me
dizer: mas eu sou uma pessoa focada, não tenho
esses problemas. Então, responda às seguintes per-
guntas propostas por Goleman (2014, p. 194-195):

UNIDADE III 87
• Você tem dificuldades de lembrar o que • o foco no outro facilita nossas ligações com
alguém acabou de lhe dizer durante uma as pessoas das nossas vidas;
conversa? • o foco externo nos ajuda a navegar pelo
• Não se lembra de nada do caminho para o mundo que nos rodeia (GOLEMAN,
trabalho de manhã? 2014, p. 12).
• Não sente o sabor da comida enquanto está
comendo? Segundo o autor, uma vida plena exige que do-
• Presta mais atenção ao seu iPod do que à minemos os três.
pessoa com quem está? No nosso dia a dia, parece que ondas de pen-
• Está lendo este livro com pouca atenção? samentos sobre inúmeras coisas querem entrar
em nosso circuito mental e competir com aquela
Se houve alguma resposta “sim”, é porque há algo tarefa específica que estamos tentando cumprir.
que pode ser trabalhado aí. Quantos pensamentos sobre diversos assuntos
Daniel Goleman, renomado psicólogo ameri- já entraram em sua mente somente nos seus
cano e autor do best seller Inteligência Emocional últimos dez minutos de estudo? É claro que o
(2012), lançou um livro há alguns anos especifi- próprio cérebro faz armadilhas de modo que as
camente sobre foco e também é esse seu título. interrupções ou os pensamentos não convidados
Gosto demais das ideias desse autor. De fato, pareçam ser legítimos, pareçam ter uma utilida-
é um desses autores cuja trajetória acadêmica lhe de. Goleman (2014) afirma que a linha divisória
confere legitimidade e então é possível ler seus entre um pensamento infrutífero e uma reflexão
livros considerando, de fato, o que ele diz, justa- produtiva está no fato de chegarmos a alguma
mente por ter embasamento científico, diferente solução experimental ou algum insight sobre a
de diversos “livros de aeroporto”, como comumen- solução da questão que nos veio em mente. Do
te chamamos alguns livros sem muita base teórica contrário, são só mesmo devaneios,“ruminações”
— é somente força de expressão; nada contra os e procrastinação.
livros de aeroportos. Por falar em procrastinação — um dos sintomas
Trago, então, algumas ideias desse autor. Segun- mais evidentes da falta de foco — os smartphones
do Goleman (2014, p. 10), “nossa capacidade de são poderosos objetos que propiciam esse com-
atenção determina o nível de competência com que portamento tão nocivo para o desenvolvimento
realizamos determinada tarefa”. A compreensão, a pessoal e profissional. De fato, a procrastinação é
memória, a aprendizagem, a percepção do que nós algo que pode se tornar um vício e ela se apoia em
mesmos sentimos, a autoconsciência e autocontro- tudo o que vê pela frente: cafezinhos, respostas rá-
le, a empatia e até mesmo uma percepção mais oti- pidas ao whatsapp, aquela olhadela no Facebook e
mista da vida são elementos que estão diretamente assim por diante. Sobre procrastinação, recomendo
relacionados à atenção. A atenção é a base do foco. fortemente um texto excelente no material comple-
O foco pode ser interno, no outro, ou externo: mentar (web). É um texto didático e divertido que
• o foco interno nos põe em sintonia com explica muito bem o mecanismo da mente procras-
nossas intuições, com nossos valores prin- tinadora e também dá caminhos para vencer esse
cipais e nossas melhores decisões; mal (leia até o final da terceira parte).

88 O fator humano nas organizações


William James, um dos fundadores da psicologia
moderna [...], definiu a atenção como ‘a repen-
tina tomada de posse pela mente, de forma cla-
ra e vívida, de um dos vários objetos ou linhas
de pensamento que parecem simultaneamente
possíveis’.
Fonte: Goleman (2014, p. 22).

UNIDADE III 89
Além de ser um poderoso aliado da procras- termos conscientes de nossos atos não obstante as
tinação, o excesso dentro do mundo digital cau- agitações emocionais da vida (GOLEMAN, 2014).
sa outros tantos fatores nocivos à vida como um No filme “Click”, quando o personagem de
todo. “A vida imersa em distrações digitais cria Adam Sandler questiona o que acontecia com
uma quase constante sobrecarga cognitiva. E essa ele quando ele acelerava o tempo pelo controle
sobrecarga mina o autocontrole”, afirma Goleman remoto, o inventor diz que eram momentos em
(2014, p. 37). Trata-se, na atualidade, de algo que já que ele ficava “no piloto automático”, com a mente
foi para o campo do impulso, como passar horas divagando. Ou seja: sem foco, sem atenção. Ele
olhando fixamente para algum tipo de tela digital percebe que perdeu momentos importantíssimos
(e quando vejo isso acontecendo com crianças de sua vida e da vida de sua esposa, filhos e pais
de menos de três anos de idade fico triste, muito estando nesse estado. É uma representação mais
triste!) ou de não conseguir ir da sala de casa ao realística do que imaginamos!
quarto sem levar o celular junto ou ver se chegou É esse “piloto automático” o responsável
alguma mensagem no celular quando o semáforo pelos “sequestros emocionais” ou “sequestros
está vermelho. É uma sobrecarga cognitiva que da mente” que Goleman (2012) fala em seu ou-
nos tira o simples prazer de olhar a paisagem e as tro livro — Inteligência Emocional. São aqueles
pessoas entorno ou apreciar uma música - e cantar momentos em que parece que primeiro agimos
junto! O dia que minha filha com menos de três e depois pensamos — o que geralmente causa
anos me disse: “mãe, deixa o celular no cantinho”, mágoas, arrependimentos, culpa ou demissões!
percebi que meu tempo com ela estava sendo to- São momentos em que uma pessoa pode dar um
mado por essas distrações. A partir daí, o celular grito ou um tapa em seu filho por um motivo
parou de ir para o sofá ou da sala para o quarto e banal, apenas porque “a cabeça não estava no
para a cozinha: passou a ficar estacionadinho em lugar” naquele momento. Talvez tanta dor no
cima do balcão e, qualquer ligação importante, eu mundo seria evitada se as pessoas exercitassem
ouvirei, sem a necessidade de tê-lo pendurado sua autoconsciência. É aquela retomada de nós
atrás de mim. Meus braços ficaram livres para mesmos, é a respiração, o pensamento e a re-
pegar minha filha no colo. flexão antes da atitude ou da palavra. Quando
Quando falamos em foco, em atenção, talvez temos essa autoconsciência, ou seja, quando es-
não demos a devida importância a isso. Na reali- tamos em um estado de atenção plena, de foco,
dade, as questões relacionadas a esses temas vão conseguimos ter maior controle emocional e
muito além de bons conselhos para a vida. Elas clareza na situação em si e nas inúmeras conse-
implicam outras muito importantes que talvez quências que as nossas diversas possíveis reações
você jamais imaginaria! E por que? Porque para podem causar. Quando chegamos nesse nível e
se conseguir estar focado, ou seja, ter sua atenção reconhecemos o que realmente importa, ou seja,
completa voltada a algo — a atenção plena — é optamos por aquilo que será bom para todos, aí
necessário ter autoconsciência, e a autoconsciên- está a sabedoria.
cia — ou auto-observação, como também já ouvi Sobre o foco no outro, “quanto mais distraí-
— é uma poderosa aliada de nós mesmos em nos- dos estamos, menos podemos expressar empatia
sas vidas. Ela nos ajuda a nos mantermos calmos e compaixão” (GOLEMAN, 2014, p. 108). Isso
durante momentos de crises e de sermos imunes porque, quando estamos distraídos sequer per-
a turbulências emocionais; ajuda-nos a nos man- cebemos o outro. “A empatia exige um ato de

90 O fator humano nas organizações




autoconsciência: lemos os outros ao nos conec- perceber quando nossa mente divaga e
tarmos com nós mesmos” (GOLEMAN, 2014, trazê-la de volta ao alvo [...]. Quando sua
p. 105). É o que permite que tenhamos sensibi- mente divagar - e você perceber que isso
lidade com relação ao outro e ao contexto. E isso aconteceu -, traga-a de volta ao seu ponto
influencia também a percepção sobre o próprio focal e mantenha sua atenção lá. E quando
comportamento nas diversas ocasiões a fim de a sua mente voltar a divagar, faça a mesma
que consigamos colocar em prática a etiqueta coisa. E de novo. E de novo. E de novo (GO-
— não tanto no sentido de senso comum que LEMAN, 2014, p. 163-164).
conhecemos do termo, mas de “se comportar
de uma maneira que deixa os outros à vontade Trata-se de decisões conscientes e voluntárias tan-
(GOLEMAN, 2014, p. 119). to a respeito do que fazer como do que não fazer;
Bem, mas e o caminho para tudo isso? O autor do que pensar e do que não pensar. É, de fato, um
aponta para algumas direções que podem ajudar. exercício a ser feito constantemente, pois uma das
Por exemplo, a de que coisas mais difíceis de se domar neste mundo são

““
exatamente nossos próprios pensamentos.
não é a conversa das pessoas ao nosso redor Mais uma forma de recuperar o foco, baseada
que tem mais poder de nos distrair, mas a nas experiências de meditação: ao perceber que a
conversa da nossa própria mente. A con- mente está divagando, transferir a atenção para a
centração absoluta exige que essas vozes respiração e mantê-la lá. Ele explica isso biologica-
internas se calem. Comece a subtrair setes mente, mas vamos ficar aqui só com a dica mesmo.
sucessivamente de cem e, se mantiver o foco É sempre um exercício de voltar à autocons-
na tarefa, sua zona de conversa ficará em ciência ou à atenção plena, percebeu? Está aí a
silêncio (GOLEMAN, 2014, p. 53) chave de tudo. E é ter consciência até mesmo de
“não se ter consciência” em determinado momento.
Parece um exercício engraçado, né? Contudo, fun- Maluco isso, né? No entanto, faz todo o sentido.“O
ciona. Aquela história de contar até 10 para ajudar antídoto para a divagação da mente é a metacons-
a conter uma explosão de raiva também funciona, ciência, a atenção à própria atenção, como na capa-
acredite! As questões são muito bem explicadas nos cidade de perceber que você não está percebendo
livros do Goleman (2012; 2014), mas vou deixar a o que deveria estar percebendo e corrigir o foco”
parte da explicação biológica do funcionamento do (GOLEMAN, 2014, p. 191, grifo do autor). Isso traz
cérebro para você pesquisar diretamente lá. um importantíssimo benefício tanto à nossa vida
Outra coisa que pode ajudar: a positividade. pessoal quanto profissional: ajuda a manter



“Focar no que há de errado no que fizemos ativa
os circuitos de emoções aflitivas. Lembre-se: as uma distância mais ampla entre o impulso e a
emoções dirigem a nossa atenção. E a atenção foge ação, em parte por produzir a metaconsciên-
do que é desagradável” (GOLEMAN, 2014, p. 147). cia, a capacidade de observarmos nossos pro-
Segundo o autor, as emoções positivas ampliam cessos mentais em vez de apenas sermos do-
nosso raio de atenção, o que nos deixa livres para minados por eles. Isso cria pontos de decisão
observarmos o contexto maior. que não tínhamos antes: podemos oprimir
Outra questão refere-se à persistência em tra- impulsos incômodos que normalmente nos
zer a mente de volta, à autoconsciência: levariam a agir (GOLEMAN, 2014, p. 192).

UNIDADE III 91
A atenção plena ajuda até mesmo a prestarmos tudo isso que vimos aqui será útil a você, tanto em
mais atenção ao modo como gastamos nosso di- sua vida pessoal, como estudantil e profissional.
nheiro. Essa autoconsciência pode evitar compras Inteligência emocional também é outro
por impulso ou desnecessárias. tema que mereceria ser trabalhado à exaus-
Em resumo, o foco ou a atenção é a “força de tão quando se fala em desafios nas relações de
vontade em determinar o curso da vida” (GOLE- trabalho! Contudo, acredito que aqui os conceitos
MAN, 2014, p. 81). É trabalhar conscientemente renderiam praticamente outro livro. Recomendo
nós mesmos para conseguirmos o melhor de nós fortemente a leitura do livro Inteligência Emocio-
e para contribuirmos em nossos ambientes, tanto nal, do Daniel Goleman (2012), e também outros
familiar quanto social e profissional. É aprovei- livros do autor que falam sobre isso. No entanto,
tar essa oportunidade que temos nas mãos agora já adianto a você: a questão central é sempre essa
que sabemos da importância do foco para nos sobre a qual já falamos bastante aqui: a autocons-
desenvolvermos ainda mais como pessoas, pois ciência, que se consegue somente estando com a
“quaisquer que sejam nossos melhores talentos, a atenção plena no momento presente.
autoconsciência nos ajudará a utilizá-los ao má- Mesmo que você já tenha lido os livros que tra-
ximo” (GOLEMAN, 2014, p. 87). balhamos aqui, acredito que rever esses conceitos
São tantos os outros desafios que existem no possam ajudar você a conduzir melhor seus estu-
ambiente de trabalho e nas relações interpessoais. dos, seu trabalho e até mesmo sua vida pessoal em
Diversos deles serão tratados nas outras disci- família e com os amigos. Afinal, estamos falando
plinas voltadas ao estudo de relações humanas e de algo que nunca está acabado, mas é exercício
de comunicação. Todavia, muitos dos problemas contínuo, é esforço diário de desenvolvimento
nesses aspectos que acontecem nas organizações pessoal e profissional, é a busca cotidiana por ser-
poderiam ser evitados se a autoconsciência e a mos a melhor versão de nós mesmos!
atenção plena fossem exercitadas no nosso dia a Concluímos essa unidade justamente com esse
dia. E isso se refletiria também na produtividade, desejo: que você tenha elementos que lhe con-
certamente. Goleman (2014, p. 195) afirma que “a duzam à reflexão consciente de quais são seus
falta de atenção, na forma da divagação da men- valores, do que lhe motiva, de qual é seu foco e
te, pode ser a maior desperdiçadora de atenção de como está sua atenção e seu nível de autocons-
no local de trabalho”. E você está aqui justamente ciência para não somente chegar aos seus obje-
porque quer se preparar para ser bom no mercado tivos, como também para ser, dia após dia, essa
de trabalho, não é mesmo? Tenho certeza de que melhor versão de você mesmo!

92 O fator humano nas organizações


Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.

1. A Escola das Relações Humanas foi proposta com o intuito de humanizar os


princípios e a maneira de se administrar as organizações. A respeito dessa
escola, assinale a alternativa correta:
a) A Escola das Relações Humanas foi eminentemente teórica, não se baseando
em experiências reais.
b) Liderança não foi um tema decorrente dessa escola, dado que é algo presente
apenas na atualidade e não representava algo a ser considerado na época.
c) Jucá (2013) apresenta quatro comportamentos essenciais que, segundo o au-
tor, definem a liderança — ele os chama de dimensões da liderança: engajar
pessoas, desenvolver talentos, moldar o futuro e entregar resultados.
d) Apesar de ser exercida por pessoas diferentes, há somente um tipo de lideran-
ça. Essa unidade de conceito é importante para que todos os funcionários de
todas as empresas saibam o que esperar de seus líderes, de modo homogêneo.
e) O feedback é algo sempre positivo e desejável, independentemente do modo
como seja realizado.

2. A Escola do Comportamento Humano é de certo modo uma continuação ou


um desenvolvimento da Escola de Relações Humanas. Ela situa o indivíduo
como agente de seu próprio progresso na medida em que o entende como
participativo e não como mero espectador da realidade que o cerca. A respeito
da abordagem comportamental, leia as afirmações abaixo:
I) Segundo a teoria de Maslow, as necessidades das pessoas começam em
geral pelas básicas/fisiológicas, passando depois para as de segurança, em
seguida para as sociais, de status e estima e, por fim, as de autorrealização.
II) A única teoria sobre motivação considerada no âmbito organizacional é a de
Maslow, por sua importância e abrangência.
III) Para McClelland, as necessidades mais importantes para gerar a motivação
de uma pessoa são: a realização, o poder e a afiliação.
IV) As teorias X, Y e Z foram uma tentativa de compreender a conduta dos ad-
ministradores condicionada por suas suposições sobre o comportamento
humano.

93
Assinale a alternativa correta.
a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I está correta.
d) Apenas I, III e IV estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas está correta.

3. Uma das questões fundamentais e que representa uma das grandes dificuldades
que há hoje em ambientes corporativos é o foco. A respeito desse importante
elemento, tanto para o desenvolvimento das pessoas como indivíduos quanto
para seu melhor desempenho no trabalho, assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F):
(( ) A falta de foco é algo facilmente administrável e não causa nenhum tipo de
consequência pessoal ou profissional.
(( ) Há pelo menos três tipos de foco: interno, no outro e externo.
(( ) A autoconsciência e a atenção plena são elementos fundamentais para maior
foco e controle das próprias emoções.

Assinale a alternativa correta:


a) V-V-V.
b) V-F-F.
c) F-F-F.
d) F-V-V.
e) V-F-V.

94
LIVRO

Inteligência emocional: a teoria revolucionária


que redefine o que é ser inteligente
Autor: Daniel Goleman
Editora: Objetiva
Sinopse: inteligência é emoção. QI não é destino. O fascinante e convincente
livro ‘Inteligência Emocional’, de Daniel Goleman, revela que a nossa visão sobre
este assunto ainda é muita estreita. Ao contrário do saber científico que dominou
o mundo ocidental nos últimos séculos, Daniel Goleman revoluciona conceitos
mostrando que o QI de uma pessoa não é garantia de sucesso e felicidade.
No Brasil, o livro de Goleman tornou-se um verdadeiro fenômeno editorial,
com mais de 400 mil exemplares vendidos. Utilizando inovadoras pesquisas
cerebrais e comportamentais, Goleman, PhD pela Universidade de Harvard,
mostra porque pessoas de QI alto fracassam e outras, cujo quociente é mais
modesto, apresentam uma trajetória de vida de sucesso. O livro de Goleman
ainda derruba um outro tabu: o mito de que a inteligência seria determinada
pela genética. Para o cientista, a inteligência está ligada à forma como nego-
ciamos as nossas emoções. A inteligência emocional seria esta capacidade de
autoconsciência, controle de impulsos , persistência, empatia e habilidade social.
A tese de Goleman está baseada numa síntese original, feita a partir de pes-
quisas e recentes descobertas sobre o funcionamento do cérebro. Ele mostra
como a inteligência emocional pode ser alimentada e fortalecida em todos
nós, principalmente na infância, período no qual toda a estrutura neurológica
encontra-se em formação.

95
FILME

Click
Ano: 2006
Sinopse: um arquiteto, casado e com filhos, está cada vez mais frustrado por
passar a maior parte de seu tempo trabalhando. Um dia, ele encontra um in-
ventor excêntrico que lhe dá um controle remoto universal, com capacidade de
acelerar o tempo. No início, ele usa o aparelho para acelerar qualquer momento
tedioso, mas se dá conta de que está acelerando o tempo demais, deixando
de viver preciosos momentos em família. Desesperado, ele procura o inventor
para ajudá-lo a reverter o que fez.

WEB

Por que os procrastinadores procrastinam


Este texto “Por que os procrastinadores procrastinam”, de Tim Urban, é fantás-
tico! É um texto um pouco longo, mas vale (e muito!) a leitura. Você certamente
conseguirá reconhecer quando o danado do Macaco da Gratificação Instantânea
te leva para o Playground das Trevas enquanto você deveria estar focado em
atividades que de fato precisa realizar e que vão conduzir você aos seus reais
objetivos. O artigo traz valiosas dicas práticas também de como vencer a pro-
crastinação. Fique atento: ele tem 3 partes. Ao final de cada uma você clica em
um link para a parte seguinte.

96
CARNEGIE, D. Como fazer amigos e influenciar pessoas. 52. ed. São Paulo: Editora Nacional, 2012.

CORTELLA, M. S.; MUSSAK, E. Liderança em foco. Campinas-SP: Papirus 7 Mares, 2013.

DAVIDOFF, L. L. Introdução à psicologia. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 2001.

DURAND, T. Forms of Incompetence. Proceedings Fourth International Conference on Competence-Based


Management. Oslo: Norwegian School of Management, 1998.

DUTRA, J. S. Gestão por competências: Um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo:
Gente, 2001.

GOLEMAN, D. Inteligência emocional: a teoria revolucionária que redefine o que é ser inteligente. Rio de
Janeiro: Objetiva, 2012.

______. Foco: a atenção e seu papel fundamental para o sucesso. Rio de Janeiro: Objetiva, 2014.

HUNTER, J. C. O monge e o executivo. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.

JUCÁ, F. Academia de liderança: como desenvolver sua capacidade de liderar. Campinas-SP: Papirus 7 Mares,
2013.

KRAUSZ, R. R. Coaching executivo: a conquista da liderança. São Paulo: Nobel, 2007.

LACOMBE, F. J. M. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Saraiva. 2009.

MORGAN, Gareth. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.

OUCHI, William. Teoria Z: como as empresas podem enfrentar o desafio japonês. 10. ed. São Paulo: Nobel, 1988.

RIBEIRO, Antonio de Lima. Teorias da administração. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2010.

WALGER, C.; VIAPIANA, L.; BARBOZA, M. M. Motivação e satisfação no trabalho: em busca do bem-estar
de indivíduos e organizações. Curitiba: Intersaberes, 2014.

97
1. C.

2. D.

3. D.

98
99
100
Dra. Cláudia Herrero Martins Menegassi

Áreas Funcionais
da Administração

PLANO DE ESTUDOS

Administração Administração
de Marketing Financeira

Administração de Administração de
operações e logística Recursos Humanos

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Discutir sobre a área de administração de operações e • Discutir sobre a área de recursos humanos no âmbito
logística no âmbito organizacional. organizacional.
• Discutir sobre a área de marketing no âmbito organiza- • Discutir sobre a área de administração financeira no âm-
cional. bito organizacional.
Administração
de Operações
e Logística

Administração de operações é a área da adminis-


tração responsável pelo planejamento, operação
e controle do processo de transformação que
converte insumos e recursos em produtos ou
serviços.
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 409).

Prezado(a) aluno(a), bem-vindo(a) a mais uma


unidade!
Trataremos aqui das diversas áreas funcionais
da administração, ou seja, as áreas que compõem
grande parte das organizações e que merecem
atenção em seus diversos aspectos. Começare-
mos pela área de administração de operações e
logística.
O sistema de operações é considerado o nú-
cleo de uma organização, por ser ele o responsável
pela transformação dos insumos em produtos ou
serviços. Eficiência e produtividade são elementos
intrínsecos a esse sistema e contribuem para o al-
cance dos objetivos estratégicos da organização e rodoviário, ferroviário, marítimo ou aéreo; pode
para a consolidação de sua vantagem competitiva também ser o aluguel de galpões para estoque e
(SOBRAL; PECI, 2013). escoamento de determinada produção…
Essa área é de responsabilidade, geralmente, do Lembro-me até hoje quando conheci o ter-
gerente de operações (que pode ser um gerente mo. Eu ainda era adolescente e estava envolvida
administrativo, de loja, de produção, enfim, depen- na organização de um evento. Uma das pessoas
derá da natureza do negócio da organização a qual que conduzia os trabalhos e era mais experiente
se refere). E o que compete a esse gerente? Segundo dizia com frequência esse termo e uma equipe foi
Sobral e Peci (2013, p. 409), cabe ao gerente de montada justamente com esse nome: a equipe da
operações:formular uma estratégia de operações logística. Essa equipe era responsável por diversas
coerente com os objetivos estratégicos da orga- coisas práticas do evento, como o transporte das
nização; tomar decisões relativas à localização, à pessoas do local das palestras até o hotel em que
capacidade e ao layout das instalações; projetar os estavam hospedadas, por ver se tudo estava fun-
produtos, serviços e processos de produção; pla- cionando bem, providenciar cadeiras suficientes
nejar e controlar a produção; organizar o trabalho; para todos se sentarem no auditório e até mesmo
administrar os estoques; entre outras atividades providenciar as garrafas de café quentinho para os
essenciais ao processo de transformação. intervalos. Mesmo sem conhecer tecnicamente o
Uma das questões de grande peso na adminis- termo, eu entendi na essência o que ele significava:
tração de operações é a logística. De fato, essa área cuidar de todas as questões práticas para que tudo
abarca diversos elementos voltados às operações ocorresse da melhor forma.
de uma organização, desde o início do processo até É interessante que a logística entra um
a entrega do produto ou serviço ao consumidor. pouco naquela lógica que a gente já viu sobre
o controle externo, ou seja, são coisas que, se
funcionam, talvez ninguém note, mas se não
funcionam, geram descontentamento imediato
dos envolvidos. São essas coisas silenciosas da
Logística é o processo de planejar, implementar vida que não chamam tanto a atenção, mas devem
e controlar de maneira eficiente o fluxo e a arma- ser feitas — e bem feitas — no nosso dia a dia.
zenagem de produtos, bem como os serviços e Em uma organização, são tantas as funções
informações associados, cobrindo desde o ponto da logística. Esse conceito está intimamente re-
de origem até o ponto de consumo, com o ob- lacionado à cadeia de abastecimento, ou seja, ao
jetivo de atender aos requisitos do consumidor. conjunto de processos necessários para se obter
Fonte: Novaes (2001, p. 36). materiais, agregar valor a eles de acordo com a
concepção dos consumidores e clientes e disponi-
bilizar os produtos para o lugar e a data adequados
Pela definição, podemos compreender porque (BERTAGLIA, 2009).
existem empresas especializadas somente em lo- Há diversos elementos presentes na concepção
gística: porque ela abarca uma série de coisas que de cadeia de abastecimento integrada: a localiza-
nem sempre uma empresa consegue fazer sozinha ção das organizações, a distribuição física, a admi-
e precisa contratar serviços de terceiros. Às vezes, nistração dos estoques, o modo de transporte, o
isso significa contratar os serviços de transporte fluxo de informação, as estimativas (ou previsões)

UNIDADE IV 103
e até mesmo os relacionamentos! (BERTAGLIA, ministração de estoques que tem como objetivo
2009). Interessante pensarmos por esse lado tam- reduzir ao mínimo os inventários da organização,
bém, não é mesmo? Geralmente, quando se fala por meio da coordenação da produção com en-
em logística, fala-se muito em processos práticos, tregas precisas de suprimentos” (SOBRAL; PECI,
mas a grande questão é que a maioria deles - senão 2013, p. 440). O sistema incentiva as entregas
todos - é feita por pessoas e o relacionamento é o somente sob solicitação. O objetivo é manter
fio condutor de tudo isso. estoques mínimos, simplificar os processos e
De fato, o conceito de integração é fundamen- promover fluxos adequados e simplificados de
tal nesse processo e a comunicação pode ser um materiais.
dos elementos mais relevantes para uma boa inte- A logística está relacionada também a questões
gração. Aqui entrariam também outros aspectos, de movimentação dos produtos, dos serviços e das
como a gestão da informação e as tecnologias de informações, está relacionada também a tempo
apoio, para que tudo possa ser o mais integrado e a custo. Os componentes do sistema logístico
e sincronizado possível. incluem: (a) a área comercial — que juntamente
E por que essa preocupação? Porque tempo é com a área de marketing é responsável por captar
dinheiro e espaço é dinheiro também. Mercadoria as necessidades ou desejos dos consumidores a
parada em estoque é prejuízo, ela tem um custo fim de torná-los realidade por meio da atividade
de armazenamento. Uma peça que não chega a organizacional; (b) operação industrial — que
tempo pode parar uma cadeia produtiva inteira, implica a escolha dos recursos tecnológicos mais
afetar o prazo de entrega do produto final e as- apropriados, quando for o caso; (c) fornecedores
sim por diante. Não é a toa que o termo usado é — cujo papel dentro da logística é o de parceiros
cadeia. Justamente porque tudo está interligado operacionais e com quem o relacionamento deve
e uma mudança em um dos processos gera, sim, ser franco e de confiança, pois envolve questões
uma reação em cadeia — nesse caso, literalmente. como qualidade e prazos; (d) administração e fi-
De fato, “o objetivo clássico da cadeia de abaste- nanças — é o suporte de toda a logística e em certo
cimento é possibilitar que os produtos certos, na modo sua razão de ser, pois em última instância
quantidade certa, estejam nos pontos de venda o que se busca é o melhor fluxo operacional ao
no momento certo, considerando o menor custo menor custo possível; (e) distribuição física —
possível” (BERTAGLIA, 2009, p. 11). Isso, é claro, questões que envolvem a localização da empresa
implica também que esse mesmo raciocínio se em função do mercado a ser atendido e as formas
aplique às etapas intermediárias. de se fazer chegar aos clientes o produto ou ser-
Por falar em estoques, há diversos tipos deles: viço oferecido.
estoques de materiais, de produtos em proces- Considerando todas essas questões relacio-
sos, de produtos acabados, estoques em trânsito nadas a movimentação dos produtos, serviços e
e estoques em consignação. Em todos os casos informações, um conceito que deve ser central é
há custos de estoque, que estão relacionados à o de lead time, ou seja, o tempo decorrido desde
armazenagem, manuseio, perdas, obsolescência, o início até o fim de um processo e isso se aplica a
furtos e roubos. qualquer tipo de processo, seja ele o de produção
Há também diversas maneiras de se adminis- ou o de informação ou de prestação de um servi-
trar os estoques. Um dos sistemas mais utilizados ço. O esforço é sempre em reduzir ou eliminar as
é o just-in-time. Trata-se de uma “técnica de ad- esperas evitáveis, o que pode ser feito por meio de

104 Áreas funcionais da administração


planejamento, análise de erros/atrasos e também documentos necessários para trabalhar, precisa
nesse caso o benchmarking pode ajudar. cumprir prazos e tem mecanismos para isso. E
na construção civil? Esse é um caso típico em
que a logística é tão fundamental a ponto de
se confundir com a própria atividade em si!
Como trabalhar em uma obra se o cimento
Benchmarking é o processo contínuo de medir- chegou hoje, mas a areia chegará só daqui 15
mos os produtos, serviços e práticas com os mais dias? Como armazenar em um espaço pequeno
fortes concorrentes ou com as companhias re- de obra todo o estoque de piso que foi enviado
conhecidas como líderes da indústria. de uma só vez? As decisões logísticas em um
Fonte: Balm (1995, p. 34). canteiro de obras são como o funcionamento
de uma orquestra: tudo no seu tempo em um
compasso harmônico, nem a mais, nem a me-
A logística está muito mais presente na nos- nos, nem sobrando, nem faltando.
sa vida do que imaginamos. Desde o cuida- Há casos em que as operações logísticas podem
do para se ter em casa todos os ingredientes ser responsáveis por grande parcela da satisfação
necessários para fazer a receita do jantar que ou insatisfação de um cliente com determinada
daremos até todos os tipos de trabalhos. Sim, empresa. Fazer compras pela internet é um bom
todos. Um advogado precisa ter em mãos os exemplo disso. Você entra no site, escolhe seu pro-

O Timing na logística

UNIDADE IV 105


duto e paga por ele. A partir daí, tudo logística. a área da Logística Empresarial que planeja,
Talvez a empresa nem possua ainda esse produ- opera e controla o fluxo, e as informações
to, mas espere a demanda para solicitá-lo ao seu logísticas correspondentes, do retorno dos
fornecedor. Depois há o envio do produto, que bens de pós-venda e de pós - consumo ao
envolve tanto a questão do respeito ao prazo com- ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo, atra-
binado como as condições de transporte para que vés dos Canais de Distribuição Reversos,
o produto chegue em perfeito estado. Geralmente agregando-lhes valor de diversas nature-
a insatisfação não será pelo produto em si, pois a zas: econômico, ecológico, legal, logístico,
pessoa o escolheu, mas se demora para chegar, se de imagem corporativa, entre outros.
quando chega está avariado e assim por diante.
Por essa razão que a terceirização deve ser Em tempos de globalização — caminho sem volta,
sempre feita com moderação e supervisão. Ou convenhamos —, os desafios da área de adminis-
seja, é importante que a empresa, na medida do tração de operações e logística são vários, relacio-
possível, evite colocar sob a responsabilidade de nados à extensão geográfica do mercado consumi-
uma empresa terceirizada algo que a caracteri- dor, à rapidez de informações — que requer gestão
ze ou atividades de grande relevância e, se for eficiente —, consumidores informados e com grau
necessário — como muitas vezes é — que haja de exigência elevado, ao cenário competitivo (que
contratos claros e acompanhamento do que é incentiva a busca por menores custos, maior quali-
realizado. dade, confiabilidade, flexibilidade e agilidade e por
Outro tema dentro da logística que impacta inovação) e às preocupações ambientais.
determinados tipos de empresas é a logística rever- A Figura 1 mostra duas grandes áreas de atua-
sa. Segundo Leite (2002, p. 2), a logística reversa é ção da logística reversa:

Cadeia de
LOGÍSTICA REVERSA LOGÍSTICA REVERSA
Distribuição Direta
DE PÓS-CONSUMO DE PÓS-VENDA

• Reciclagem Industrial Cadeia • Reciclagem Industrial


• Desmanche Industrial • Desmanche Industrial
Bens de
• Reuso • Reuso
Pós Venda
• Consolidação • Consolidação
Bens de
• Coletas • Coletas
Pós consumo

Figura 1 - Logística reversa - área de atuação e etapas reversas


Fonte: Leite (2002, p. 45).

106 Áreas funcionais da administração


A logística reversa vem sendo reconhecida como a área da logística empresarial que planeja, opera
e controla o fluxo e as informações logísticas correspondentes ao retorno de bens ao seu ciclo pro-
dutivo de origem ou à sua destinação, como matéria-prima, a outro ciclo produtivo. O bem pode
retornar em forma próxima à original, como retorno pós vendas, ou em forma de resíduos, rejeitos
ou refugos, como retorno pós-consumo. O retorno pós-vendas é devido, principalmente, a proble-
mas de qualidade, tais como defeitos de fabricação ou erros de projeto, e a problemas comerciais,
tais como erros de expedição, consignações não requisitadas, sobras de promoções, obsolescência
tecnológica ou de moda e perda de validade. O retorno pós-consumo se dá, principalmente, pela
incapacidade de quem consome o bem de dar destinação adequada às partes resultantes do con-
sumo ou aos resíduos.
Fonte: Adlmaier e Sellitto (2007, p. 396).

UNIDADE IV 107
Administração
de Marketing

Caro(a) aluno(a)!
Bem-vindo(a) a mais um tópico relacionado
às áreas funcionais da administração. Neste, de-
dicaremo-nos ao marketing.
Quando se fala em marketing o que lhe vem
imediatamente à cabeça? Propagandas? Geral-
mente sim e faz parte dele. Contudo, o marketing
vai muito além disso. Há várias definições para
esse termo, cuja origem é do latim e significa co-
mércio. Satisfazer as necessidades das pessoas ou
criar e manter clientes é talvez o objetivo principal
do marketing, que engloba uma série de questões.
Bem, minimamente, é clássico o modelo dos 4
Ps como base para o marketing: produto, preço,
praça e promoção. Então pelo menos tudo isso ele
abrange. Falaremos desse modelo aqui.
Além disso, o marketing se aplica aos mais di-
versos tipos de contexto; somente para citarmos
alguns: marketing político e eleitoral, marketing
de relacionamento, marketing pessoal, marketing
digital, endomarketing, marketing industrial, mar-
keting social, marketing de serviços, marketing de
varejo, marketing para mercados de alta tecnolo-
gia, marketing para inovações, marketing ambien-
tal, marketing cultural, marketing internacional e
a lista poderia ainda prosseguir.

108 Áreas funcionais da administração


Mix de
marketing

Produto Praça
Variedade Canais
Qualidade Cobertura
Design Sortimentos
Características Locais
Nome da marca Preço Promoção Estoque
Embalagem Preço de lista Promoção de Transporte
Tamanhos Descontos vendas
Serviços Bonificações Propaganda
Garantias Prazo de Força de
Devoluções pagamento vendas
Condições de Relações públicas
financiamento Marketing direto

Figura 2 - Os 4 Ps do mix de marketing


Fonte: Kotler e Keller (2012, p. 24).

Bem, como você pode ver, o campo de abrangência do marketing é bastante amplo e
até mesmo seu objetivo pode variar de acordo com o contexto. A geração de receita
por meio da fidelização de clientes, por exemplo, pode ser o objetivo de uma empresa
tradicional, enquanto a conscientização ambiental ou conseguir maior número de votos
podem ser os objetivos do marketing ambiental e do político, por exemplo. São muitas
as configurações possíveis.
Vamos começar, então, pela ideia dos 4 Ps, que se aplica a todos esses contextos,
é claro, de modo adaptado a cada um. Essa ideia foi proposta por Jerome McCarthy
(1996) e depois também desenvolvida por outros autores ao longo dos anos. Trata-se
dos diversos aspectos do marketing contemplados no produto, preço, praça (ou ponto
de venda ou, ainda, distribuição) e promoção.
Vamos começar pelo produto. Aqui, produto representa aquilo que pode ser com-
prado para a solução de uma necessidade ou satisfação de um desejo do consumidor,
o que inclui os serviços, ou seja, pode ser tanto algo tangível quanto intangível. Os
benefícios dele podem ser reais ou percebidos. E ele pode variar de produto núcleo
(aquele que representa o benefício do produto), básico (aquele que acumula o mínimo
de benefícios de um produto), o esperado (a expectativa sobre o produto), ampliado (aos
produtos são atribuídos itens de diferenciação) e potencial (as inovações de produto
ainda não lançadas no mercado, em fase de testes, projetos ou protótipos). Lembrando
que sempre quando falamos aqui de produto, estamos também nos referindo a serviços
(REICHELT, 2013).
Vamos agora ao preço. Tradicionalmente, a precificação é feita utilizando-se a se-
guinte fórmula:

UNIDADE IV 109
P=C+L

Onde:

P = Preço de venda do produto


C = Custo de produto (fixos e variáveis)
L = Margem de lucro desejada pela empresa

Figura 3 - Método tradicional de formação de preços


Fonte: Reichelt (2013, p. 88-89).

Esse método de formação de preço é chamado de processo são: “equipe interna e externa de vendas,
mark up, termo que designa o percentual de lucro distribuidores, varejistas, atacadistas, agentes, re-
que é acrescido sobre o produto. Todavia, ele tem presentantes, franqueados, concessionários, entre
sido considerado obsoleto, uma vez que há outros outros” (REICHELT, 2013, p. 91).
elementos a serem considerados na formação de Por fim, a promoção. Essa área é tão ela mes-
preços, como a conjuntura do mercado, os clientes, ma, que conseguiu se autopromover a ponto de
a concorrência e, ainda, outros como valor da mar- muita gente achar que marketing é só ela! Brin-
ca e assim por diante. Na análise da formação de cadeiras à parte, a promoção refere-se a todas
preço, recomenda-se, então, considerar ao menos as formas de comunicação da empresa com seu
os 3 Cs: custos, clientes e concorrentes. Os custos mercado. Propositalmente é o último “P”, pois so-
determinam o preço mínimo a ser cobrado para mente após o produto ter sido realizado, o preço
que não haja prejuízo; os clientes determinam o estipulado e a distribuição determinada é que a
preço máximo que um produto pode ter com base empresa poderá comunicar tudo isso ao mercado.



na percepção de valor sobre ele; os concorrentes
determinam os diversos níveis intermediários de As principais ferramentas de comunicação
preço possíveis (REICHELT, 2013). disponíveis para que as empresas se comu-
Falando agora em praça. Estranho o termo, né? niquem com os seus clientes fiéis ou em po-
Vem logo à minha mente uma pracinha cheia de tencial são: propaganda, marketing direto,
bancos, crianças brincando e pessoas conversan- promoção de vendas, relações públicas (e
do. Contudo, esqueça essa imagem. Houve uma publicidade), venda pessoal e merchandi-
tentativa em se manter palavras com as mesmas sing (REICHELT, 2013, p. 93).
iniciais do inglês para que continuassem sendo
os “4 Ps”, mas talvez a palavra que melhor poderia Philip Kotler, um dos principais nomes do mar-
se encaixar aqui é distribuição - e vários livros já keting, e Kevin Keller, propuseram uma atualiza-
“abandonaram a praça” e adotaram essa expressão. ção dos 4 Ps. De acordo com os autores, devido à
No entanto, em que consiste a tal praça? É o abrangência e complexidade do marketing, esse
composto de marketing responsável por estabele- modelo já não é capaz de representar todo o ce-
cer o contato entre empresa e cliente, ou seja, fazer nário. Eles adotam, então, o conceito de marke-
os clientes chegarem à empresa ou os produtos ting holístico e propõem como modelo: pessoas,
chegarem aos clientes. Alguns dos agentes desse processos, programas e performance.

110 Áreas funcionais da administração


Procurou-se manter na escolha dos termos utilizados em português as mesmas iniciais do modelo
em inglês, para que se mantivesse sua caracterização internacional. Em inglês, os termos são: product,
price, place e promotion.

No Quadro 1, vamos ver o que significa exatamente isso.

Realidades
do marketing Descrição
moderno

As pessoas refletem, em parte, o marketing interno e o fato de que os funcioná-


rios são fundamentais para o sucesso do marketing. Este será tão bom quanto
Pessoas as pessoas dentro da organização. Também refletem o fato de que as empresas
devem ver os consumidores como pessoas e compreender suas vidas em toda
sua amplitude, e não apenas como alguém que compra e consome produtos.

Os processos refletem toda a criatividade, a disciplina e a estrutura incorporadas


à administração de marketing. As empresas devem evitar planejamento e tomada
de decisão ad hoc e assegurar que ideias e conceitos avançados de marketing
desempenhem o devido papel em tudo o que fazem. Somente com a instau-
Processos
ração do conjunto certo de processos a orientar atividades e programas, uma
empresa pode se envolver em relacionamentos de longo prazo, mutuamente
benéficos. Outro importante conjunto de processos leva a empresa a gerar de
forma criativa insights e inovações em bens e atividades de marketing.

Os programas refletem todas as atividades da empresa direcionadas aos con-


sumidores. Eles englobam os antigos 4 Ps e também uma gama de outras ativi-
dades de marketing que podem não se encaixar perfeitamente à antiga visão de
Programas
marketing. Independentemente de serem on-line ou off-line, tradicionais ou não,
essas atividades devem ser integradas de tal forma que seu todo seja maior do
que a soma de suas partes e que realizem múltiplos objetivos para a empresa.

Definimos que performance, assim como o desempenho no marketing holístico,


Performance captura o leque de possíveis indicadores de resultado que tenham implicações
financeiras e não financeiras e implicações que transcendem a própria empresa.

Quadro 1 - A atualização dos 4 Ps segundo Kotler e Keller


Fonte: Kotler e Keller (2012, p. 24).

Quando se fala em compreender as vidas dos consumidores em toda sua amplitude, parece algo bastante
pretensioso. No entanto, isso já é uma realidade bastante comum. Você digita no google algum termo
e “milagrosamente” começam a aparecer propagandas para você justamente sobre aquele assunto. O
mesmo vale para as propagandas patrocinadas nas redes sociais, de acordo com o que você mais “curte”.
É um marketing silencioso e certeiro.

UNIDADE IV 111
Se pensarmos a fundo, a questão das pessoas é Os programas partem da ideia do todo que
pressuposto em tudo o que se falam sobre marke- envolve o marketing e o pressuposto é que abar-
ting. É a base para os 4 Ps e para quaisquer outras que todas as áreas nele previstas. É semelhante à
tipologias que se queira criar, tanto que você en- ideia de marketing holístico que veremos logo em
contrará muitos livros por aí que fala de compor- seguida. Também a performance está ligada a essa
tamento do consumidor, por exemplo. E o que é o ideia, focando nos resultados que se poderá obter.
comportamento senão a reação a determinados
estímulos de acordo com o tipo de personalidade,
grau de instrução, cultura, idade etc. de cada um?
Sobre o planejamento e a tomada de decisão
não serem ad hoc — de caráter temporário, que O conceito de marketing holístico se baseia em
atende somente a determinado propósito especí- desenvolvimento, estruturação e implementação
fico —, isso pode ser uma mudança de paradigma de programas, processos e atividades de marke-
dentro do campo do marketing. Ele é caracteri- ting, com o reconhecimento da amplitude e das
zado pela adaptabilidade e celeridade, e isso por interdependências de seus efeitos. Ele reconhe-
vezes pode prejudicar a ideia de planejamentos de ce que em marketing ‘tudo é importante’ e que
médio ou longo prazos. É evidente que essa adap- muitas vezes se faz necessária uma perspectiva
tabilidade e celeridade precisa continuar, mas um abrangente e integrada.
conjunto adequado de processos pré-definidos Fonte: Kotler e Keller (2012, p. 17).
também podem ajudar.

Gerência Produtos
Departamento sênior Outros e serviços
de marketing departamentos Comunicações Canais

Marketing Marketing
interno integrado

Marketing
holístico

Marketing de Marketing de
desempenho relacionamento

Legislação Comunidade
Brand e Receita Clientes Parceiros
Canal
customer equity de vendas
Ética Ambiente

Figura 4 - Dimensões do marketing holístico


Fonte: Kotler e Keller (2012, p. 18).

112 Áreas funcionais da administração


O termo holístico remete à busca pela compreen- escopo, e até mesmo por curiosidade e informa-
são integral dos fenômenos, considerando todos ção, afinal, nós mesmos presenciamos a cada dois
os seus aspectos. O marketing holístico segue essa anos um espetáculo de marketing nas eleições,
linha de raciocínio, reconhecendo a complexida- por exemplo. Importante saber que determinadas
de das atividades de marketing e de seus compo- coisas foram propositalmente inseridas ali para
nentes. Para Kotler e Keller (2012, p. 18), estas ganhar o meu e o seu voto.
representam as dimensões do marketing holístico. Bem, seja para saber usar como para saber
Apesar dessas dimensões já serem bastante abran- como foi usado para você, é fundamental ter pre-
gentes, outras ainda poderiam ser inseridas de sente esses conceitos básicos de marketing que
acordo com o contexto ao qual está sendo empre- apresentamos aqui e, ainda, ir atrás de outros es-
gado. De fato, é importante dizer que os conceitos pecíficos sobre aquilo que lhe interessa, tanto em
apresentados aqui são básicos e que depois cada termos pessoais quanto de trabalho.
contexto terá suas questões próprias relacionadas
ao marketing.
Como não teremos espaço suficiente para aden-
trarmos em cada um — e seria também impossível
abranger todos os contextos —, deixo aqui algu-
mas indicações de material sobre temas específi-
cos, todos presentes em nossa biblioteca virtual:
marketing ambiental (ALVES, 2017), marketing de
relacionamento (POSER, 2005; ALVES, BARBO-
ZA; ROLON, 2014), marketing digital (FERREIRA
JUNIOR; AZEVEDO, 2015), marketing pessoal
(RITOSA, 2012), marketing político e eleitoral
(FERREIRA JUNIOR, 2015), marketing industrial
(CAMPOS, 2012), marketing de serviços (LOVE-
LOCK, WIRTZ; 1986 HEMZO, 2011), marketing
de varejo (GARCIA, 2015), marketing para merca-
dos de alta tecnologia e de informações (MOHR,
2011), marketing internacional (PIGOSO, 2012),
marketing turístico (DIAS; CASSAR, 2005), mar-
keting social (RIBEIRO, 2005) e muito mais.
Como você pode ver, o contexto importa e
muito! Aliás, os conceitos básicos de marketing
que apresentamos nesse tópico se adaptarão às
diversas realidades e contextos aos quais se apli-
carão. Entretanto, mesmo tendo clara essa ideia
de adaptabilidade, é importante também procurar
os materiais específicos, como esses que indiquei,
dado que cada tipo de marketing terá suas parti-
cularidades segundo a natureza da atividade e o

UNIDADE IV 113
Administração
de Recursos Humanos

Caro(a) aluno(a)!
Entramos em mais um tópico referente às áreas
funcionais da administração. Falaremos agora da
administração de recursos humanos.
Apesar de já ter falado bastante na Unidade
3 sobre o fator humano nas organizações, falare-
mos agora da parte operacional da administra-
ção de recursos humanos. São atividades que vão
desde o recrutamento e seleção, até a avaliação
e remuneração, passando por treinamento e
administração de cargos e salários. É importante
lembrar, todavia, que nem todas as organizações
possuem essa área departamentalizada e bem
definida. Muitas vezes as funções previstas nela
são feitas pelo próprio dono ou por pessoas às
quais essas tarefas são confiadas.
Essa é uma área que é altamente influenciada
pela abordagem de gestão adotada pela organiza-
ção. Se, por exemplo, é adotado o sistema de gestão
por competências, desde o processo de recruta-
mento os conhecimentos, habilidades e atitudes
dos candidatos já são avaliados de acordo com os
cargos e funções que estão propensos a ocupar.
Há casos em que a seleção é feita por indicação,
outros por currículo, entrevista, processo seletivo,
enfim, aquilo que for mais indicado para a empre-

114 Áreas funcionais da administração


sa de acordo com suas necessidades. Seja qual for armazenamento desses dados terá sido em vão.
essa maneira de selecionar os candidatos à deter- Agora vamos ver pelo outro lado: o de quem
minada vaga, o que de fato importa é a busca por procura emprego. Você já procurou emprego al-
admitir a pessoa certa para o cargo certo. guma vez na vida? De que forma o fez? Foi eficien-
No entanto, vamos dar um passo atrás ainda: te? Uma amiga minha se queixou uma vez comigo
o momento do recrutamento. Recrutamento é que enviava constantemente seu currículo para
o “conjunto de práticas e processos usados para várias empresas e nunca era chamada nem mesmo
atrair candidatos para as vagas existentes ou po- para uma primeira entrevista. Eu perguntei como
tenciais” (LACOMBE; HEILBORN, 2008, p. 244). ela costumava entregar seus currículos. A resposta
Alguns autores defendem a tese de que o recruta- foi: por e-mail e nos setores de RH das empresas.
mento deve ser algo realizado permanentemente Bem, há casos em que isso funciona, em que as
e intensificado em momentos específicos, quan- empresas preferem, inclusive, que o contato seja
do há a necessidade de se preencher uma vaga feito dessa forma, mas esse não parecia ser o caso
específica. Bem, o que isso quer dizer? A ideia é das empresas para as quais ela tinha mandado
que o empresário ou gestor esteja sempre atento seu currículo.
a possíveis talentos que quer em sua organização. O que sempre me pergunto em ocasiões como
Na prática, geralmente as empresas possuem essa é: quem, de fato, tem o poder de decidir so-
um cadastro de candidatos conforme vão apare- bre uma contratação? Se a empresa delega essa
cendo: pessoas que enviam seus currículos, pes- função estritamente ao setor de RH e os gesto-
soas indicadas, pessoas que já participaram de um res de outros setores não querem absolutamente
processo seletivo anterior em que uma vaga úni- se envolver nesse processo, então o caminho é
ca tenha sido preenchida por outro candidato… o RH. No entanto, essa me parece uma prática
enfim, as formas por meio das quais o candidato bastante estranha — e talvez por isso tão pouco
chegou até esse banco de dados podem ser as mais utilizada — dado que quem irá trabalhar de fato
variadas. Todavia, um cadastro desses só faz sen- com a pessoa não são as pessoas do setor de RH,
tido se for utilizado quando dele se necessita. Se mas do setor específico que demandou um novo
cair no esquecimento, o esforço de organização e funcionário. E sobre e-mails? Bom, um e-mail

UNIDADE IV 115
pode ser apenas mais um e-mail na caixa de entrada abarrotada e
concorrida do gestor. Pode ver, talvez até se interessar, mas logo em
seguida irá ler os próximos e-mails e talvez aquela mensagem já lida
caia no esquecimento.
Enfim, mais uma vez compartilho com vocês uma experiência pes-
soal que me fez pensar em algumas outras possibilidades. Ao final do
primeiro ano do curso de Economia, tranquei a faculdade e fui morar
um ano na Itália. Quando voltei, retomei o curso e tinha vontade de
trabalhar, paralelamente, em duas atividades: queria dar aulas particu-
lares de matemática em algum centro de aulas particulares e dar aulas
de italiano em escola de idiomas. Na segunda-feira dediquei a tarde
para atualizar meu currículo, destacando as habilidades que tinha
para essas duas funções (formada no Kumon, com diversos prêmios
recebidos e também trabalhei no Kumon diversos anos de minha
adolescência — desde os 12 anos, a pedido meu) e meu ano na Itália,
os cursos que fiz lá etc. (para ser atraente às escolas de idiomas). Isso
foi em 2001, então os meios não eram lá os mais tecnológicos. Peguei
a lista telefônica da cidade, procurei por centros de aulas particulares
e por escolas de línguas, peguei um mapa da cidade e, a partir da
terça-feira, fui a pé de uma a uma, inclusive naquelas escolas que não
ofereciam italiano — quem sabe se interessariam em passar a oferecer?
Resumo da história: na quinta-feira da mesma semana eu consegui
o trabalho como professora de matemática em um centro de aulas
particulares e na sexta-feira o trabalho de professora em uma escola
de línguas. Toquei os dois trabalhos junto com a faculdade até as
aulas de italiano tomarem uma proporção muito grande e eu ter que
abrir mão das de matemática. Contudo, como foi isso? Foi de porta
em porta, presencialmente e diretamente com os donos das empre-
sas. Se o dono não estava na terça-feira, voltava na quarta-feira, mas
era com eles que eu falava. Enfim, foi uma boa experiência. Os dois
empregos que eu queria no intervalo de 5 dias. Eu mal sentia minhas
pernas no final daquela semana. Caminhei quilômetros! Cada metro,
porém, valeu a pena. A partir daí, sempre penso: quando possível, o
melhor talvez seja procurar quem poderá, de fato, lhe dar o emprego
que você quer, seja ele o dono da empresa ou o gestor da área na qual
você almeja ingressar.
Onde você quer trabalhar? Qual a melhor forma de conseguir esse
emprego? Pense primeiro. Pense bem. Trace sua estratégia antes, para
que elas lhe ajudem a chegar lá.
Concluindo a questão do recrutamento, a descrição da função e a
definição do perfil do candidato certamente são duas coisas que pre-

116 Áreas funcionais da administração


cedem o próprio recrutamento. Alguns elementos senvolvimento dentro da empresa em que trabalha.
podem ser considerados nesse sentido: a forma- Concluída a fase de recrutamento, passa-se à se-
ção profissional, a experiência necessária no ramo leção. Trata-se do “conjunto de práticas e processos
de atividade, as características de personalidade, usados para escolher o candidato mais adequado
os conhecimentos, as habilidades, a expressão e, para a vaga” (LACOMBE; HEILBORN, 2008, p.
ainda, a adequação da pessoa à cultura da empresa 251). Há diversos métodos que podem ser usados
(esse último é bastante difícil de ser identificado na seleção. Algumas empregam dinâmicas de grupos,
em um primeiro momento, mas em alguns casos outras fazem entrevistas, bancas de avaliação, testes
pode ficar claro desde o primeiro contato essa psicológicos, buscam informações em empregos an-
afinidade ou falta dela). O que se busca, em última teriores da pessoa, entre vários outros possíveis. No
instância, é que ambos estejam satisfeitos com a caso de empresas públicas, lembrar que o sistema
futura parceria (LACOMBE; HEILBORN, 2008). de admissão é diferente, geralmente por concurso
Há diversos métodos possíveis de recrutamen- público, cujas regras são descritas em edital.
to, tais como: anúncios na mídia, tabuletas na porta, A admissão é o próximo passo. Há algumas
informações em quadros de avisos, apresentações, providências de rotina que são amparadas por
indicações de empregados, apresentações espontâ- lei e devem ser observadas. Exames médicos ad-
neas, agências de emprego, intercâmbio com outras missionais, por exemplo, são obrigatórios, registro
empresas, anúncios em revistas técnicas, empre- em carteira de trabalho também. A partir daí, o
sas de headhunting, instituições de formação de processo é de integração do novo funcionário na
mão de obra especializada e de profissionais de empresa, que geralmente passa por período de
alto nível e sites na internet de oferta e procura de experiência antes de ser efetivado.
emprego (LACOMBE; HEILBORN, 2008). Treinamentos também fazem parte dessa área
funcional da administração. Aqui podemos men-
cionar aqueles que são técnicos e específicos para
determinadas funções e que podem ser muito úteis
Tenha sua dose extra de tanto para o funcionário quanto para a organiza-
conhecimento assistindo ao ção e há também os comportamentais, que podem
vídeo. Para acessar, use seu ser ótimos como também podem ser desastrosos.
leitor de QR Code.
Digo essa palavra de impacto — desastroso — por-
que, de fato, há certos tipos de treinamento que são
verdadeiras sessões de tortura social, nos quais as
Uma variação do recrutamento é o recrutamento pessoas precisam participar de dinâmicas que as
interno, ou seja, aquele em que uma vaga surge e fazem se sentir pouco à vontade ou cujo resultado
primeiramente ela é oferecida para quem já tra- não justifica a forma como é feita. Lembro-me
balha na organização. Em nossa instituição, isso uma vez que participei de uma dessas dinâmicas
acontece com frequência e é muito positivo, pois com balões e frases dentro e mais uma série de
pessoas que já trabalham aqui e conhecem bem a coisas para que no final houvesse uma espécie de
organização têm a possibilidade de ascenderem na “moral da história” daquela experiência de estourar
carreira e terem novos desafios e oportunidades. É o balão etc. E eu só pensava: poxa vida, uma tarde
extremamente gratificante ao funcionário quando inteira para isso? Se me dissessem com todas as
ele sabe que tem esse espaço de crescimento e de- letras a dita “moral da história”, eu teria compreen-

UNIDADE IV 117
dido e pronto; poderíamos ter dispensado toda a parte lúdica. Quando as dinâmicas pressupõem abraços
e contato físico excessivo com quem está ao lado então…. tortura social!
Enfim, trouxe aqui com uma pitada de humor a sensação que muitos funcionários têm em treinamentos.
É importante — imprescindível, eu diria — que o treinamento tenha um objetivo específico, que seja de
interesse tanto do funcionário quanto da empresa e que a forma como ele será feito seja respeitosa e ade-
quada ao público envolvido, de modo que todo o investimento de ambos os lados — financeiro, emocional,
de tempo, cognitivo — seja válido.
Passamos agora à avaliação de recursos humanos. Quando se fala em avaliação de pessoas,
há algumas questões básicas a serem consideradas: 1) a avaliação existe sempre: mesmo que não
pareça existir, ou seja, mesmo que não haja algo estruturado, a entrega do funcionário e/ou sua
conduta é sempre objeto de avaliação, mesmo aquela apenas reativa, ou seja, aquela que acon-
tece somente quando alguma coisa não vai bem; 2) tem certo grau de subjetividade: isso quer
dizer que, quando se trata de pessoas, não se conseguirá facilmente algo objetivo em termos de
avaliação, entretanto, programas formais que deixem claro todos os critérios de avaliação para
ambas as partes podem diminuir essa subjetividade; 3) contém alguma distorção: os programas
formais de avaliação também diminuem essas distorções; algumas delas são a subjetividade, a
unilateralidade, a supervalorização ou desvalorização da avaliação dentre diversas outras (LA-
COMBE; HEILBORN, 2008).
Então em que deveria consistir um bom sistema de avaliação? Algumas características são impor-
tantes para isso, conforme apresentadas no Quadro 2:

Características de modelos de avaliação Descrição das características

confiável e válido baseado em resultados obtidos

relacionado ao trabalho considerar o que é relevante para o trabalho

padronizado permitir comparações entre as avaliações

prático simples de ser executado

claro deve ter parâmetros claros para todas as partes

periódico algum tipo de periodicidade na avaliação deve haver

Quadro 2 - Características de modelos de avaliação


Fonte: adaptado de Lacombe e Heilborn (2008).
Quanto ao método ou instrumento para avaliação, há muitos tipos diferentes. Isso porque estou falando
dos métodos estruturados e divulgados em livros, cursos e manuais. Se falarmos na prática, teríamos
talvez quase um método por empresa! Mas vamos a alguns deles:(a) método das escalas gráficas; (b)
método da escolha forçada; (c) método da pesquisa de campo; (d) método dos incidentes críticos;
(e) métodos mistos. Além desses, propostos por Chiavenato (2016), há ainda diversos outros, como a
avaliação 360˚, tendência em muitas das organizações.

118 Áreas funcionais da administração


Método de avaliação
Descrição
de desempenho

Método das escalas “Avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação pre-
gráficas viamente definidos e graduados. Para tanto, utiliza um formulário de dupla
entrada, no qual as linhas horizontais representam os fatores de avaliação do
desempenho, enquanto as colunas verticais representam os graus de variação
daqueles fatores” (p. 120).

Método da escolha “Consiste em avaliar o desempenho das pessoas por intermédio de frases des-
forçada critivas de alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou
conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher
forçosamente pelo menos uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho
do empregado avaliado” (p. 128).

Método de pesquisa “É um método de avaliação do desempenho com base em entrevistas com o


de campo superior imediato, por meio das quais se avalia o desempenho dos subordi-
nados, levantando-se as causas, origens e motivos de tal desempenho, por
meio de análise de fatos e situações” (p. 132).

Método dos inciden- “Trata-se de uma técnica por meio da qual o gestor observa e registra os fatos
tes críticos excepcionalmente positivos e excepcionalmente negativos do desempenho de
seus subordinados. Assim, o método dos incidentes críticos focaliza as exce-
ções - tanto positivas, como negativas - no desempenho das pessoas” (p. 137).

Método de compara- “É um método de avaliação do desempenho que compara duas pessoas de


ção aos pares cada vez e anota-se na coluna da direita aquela cujo desempenho é consi-
derado melhor. Nesse método de comparação pareada, podem-se também
utilizar fatores de avaliação. Assim, cada folha do formulário é ocupada por
um fator de avaliação de desempenho” (p. 139).

Método de frases “Este método é diferente do método de escolha forçada apenas por não exigir
descritivas obrigatoriedade na escolha de frases” (p. 140).

Método da autoava- “É o método por meio do qual o próprio empregado faz uma análise de suas
liação próprias características de desempenho” (p. 141).

Método da avaliação “Baseia-se em uma comparação periódica entre os resultados fixados (ou
por resultados esperados) para cada funcionário e os resultados efetivamente alcançados.
As conclusões a respeito dos resultados permitem a identificação dos pontos
fortes e fracos do funcionário, bem como as providências necessárias para o
próximo período” (p. 142-143).

Métodos mistos “Os métodos de avaliação do desempenho são variados, tanto em sua apre-
sentação e em aspectos relacionados com as prioridades envolvidas quanto
em seu funcionamento [...]. Cada organização desenvolve e utiliza sistemas
de avaliação de desempenho adequados às circunstâncias , à sua história e
aos seus objetivos” (p. 145).

Avaliação 360˚ “Cada pessoa é avaliada pelos diversos elementos que compõem seu entorno.
Isso significa que todas as pessoas com as quais ela mantém alguma forma de
interação ou intercâmbio participam da avaliação de seu desempenho” (p. 114).

Quadro 3 - Métodos de avaliação de desempenho


Fonte: Chiavenato (2016).

UNIDADE IV 119
Seja qual for o método escolhido, em geral, as eta- lentos; e, ao demonstrar coerência, que sus-
pas da avaliação de desempenho são compostas tente o comprometimento e estimule ações
de: 1) definição dos objetivos de desempenho hu- que estejam de acordo com os objetivos da
mano; 2) montagem da sistemática de avaliação organização (HIPÓLITO, 2001, p. 75).
desse desempenho; 3) implantação do sistema; 4)
manutenção do sistema e controle dos resultados” De fato, se a prática remuneratória da organização
(CHIAVENATO, 2016, p. 146). tem essa estrutura que contempla tantos aspec-
É evidente que quando se fala em avaliação, tos, isso gerará um sentimento de segurança por
sabe-se que existe um vínculo entre ela e a re- parte dos funcionários, que saberão claramente
muneração e/ou plano de cargos e salários. Em a política da empresa com relação a esse aspecto
algumas abordagens de gestão, isso fica muito tão importante para suas vidas. É a contrapartida
evidente, como na Gestão por Competências. do comprometimento do funcionário e a certeza
Rabaglio (2013, p. 12) define Gestão por Com- de que também a empresa está comprometida
petências como: com ele. Dentro dessa perspectiva, há ainda outros



objetivos que os sistemas remuneratórios devem
Um conjunto de ferramentas práticas, con- buscar para que sejam, de fato, importantes para
sistentes, objetivas e mensuráveis que torna a alavancagem dos resultados organizacionais,
possível às empresas instrumentalizar RH conforme apresenta Hipólito (2001, p. 75):



e Gestores para fazerem Gestão de Desen-
volvimento de Pessoas com foco, critério e • Recompensar a contribuição real que o
clareza. Isso é feito através de ferramentas profissional presta à organização.
mensuráveis, personalizadas e construídas •• Estabelecer um equilíbrio salarial tanto
com base nas atribuições dos cargos ou do ponto de vista interno quanto em re-
funções. lação aos padrões vigentes no mercado.
•• Manter as decisões salariais perante
De fato, a avaliação feita com base nas atribui- funcionários, sindicatos ou Justiça do
ções dos cargos ou funções e da entrega da pes- trabalho.
soa é uma das bases para a avaliação e gestão por •• Possibilitar a delegação efetiva de de-
competências como um todo, e a remuneração é cisões salariais sem perder a coerência
consequência imediata dela dentro desse modelo. no todo.
Hipólito (2001) aconselha que a prática re- •• Permitir precisão e controle maiores na
muneratória seja estruturada, que reforce valores, gestão da folha de pagamentos.
crenças e comportamentos alinhados às deman- •• Reforçar a imagem da empresa diante
das atuais da organização e com sua orientação dos profissionais que nela atuam, do
estratégica e, ainda, mercado de trabalho e da sociedade.



que estimule a busca de aquisição e estru- A remuneração por competências tem como pres-
turação de conhecimento, bem como seu suposto a recompensa a partir do monitoramento
compartilhamento no contexto empresarial; da manifestação real e concreta das competências
que sirva de elemento interveniente na ca- pelo trabalhador dentro da organização, ou seja,
pacidade da organização de atrair e reter ta- de suas entregas (HIPÓLITO, 2001).

120 Áreas funcionais da administração


Há também, é claro, diversos outros tipos de parâmetros adotados pelas organizações para a remu-
neração. Há casos de planos de carreira muito claros (as organizações públicas, por exemplo), outros
que não são tão rígidos, mas são bem estruturados, e há também aqueles casos em que o salário é fruto
de negociação entre patrão e empregado. Também nesse caso o que rege as decisões é a abordagem
de gestão adotada pela empresa.
Há diversas outras questões, ainda, relacionadas à área de recursos humanos de uma empresa. Até
mesmo o desligamento do funcionário por iniciativa dele ou da empresa compete a essa área. É uma
área bastante importante, pois é a que intermedeia a relação empregado-empresa, além de ter que tam-
bém estar a par de leis trabalhistas, estar atenta a questões relacionadas a sindicatos e assim por diante.

O profissional dessa área precisa de uma dose extra de ética. Afinal, ele representa o setor de apoio
ao funcionário, mas ele trabalha é para a empresa! O que já vi acontecer é esse profissional dar toda
a abertura para que o funcionário lhe conte questões pessoais e confidenciais e depois contá-las
ao seu gerente sem sua autorização. Sim, ele trabalha para a empresa, mas a ética deve prevalecer
— e muito — nesse tipo de profissional, para que não traia a confiança das pessoas e desempenhe
bem seu papel.

UNIDADE IV 121
Administração
Financeira

E chegamos então na administração financeira.


Depois de falarmos de diversas áreas funcionais
da organização, vamos falar agora de quem, de
fato, paga a conta.
É importante dizermos que esse tema não só
exigiria vários livros inteiros como também diversos
tipos de profissionais dentro da organização. É, não
se trata de tarefa simples, pois envolve previsão orça-
mentária, contabilidade, compreensão da economia
como um todo — o que envolve o mercado financei-
ro, inflação, juros, câmbio — e ainda decisões sobre
capital de giro, precificação, financiamentos, análise
de custos, administração de riscos e, dependendo
da atividade da empresa, até mesmo conhecimento
sobre finanças internacionais.
Aqui, falaremos da administração financeira
como um todo, destacando seu papel nas empresas.

Administração financeira é a área responsável


pelas atividades relacionadas com a gestão do
fluxo de recursos financeiros na organização.
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 557).

122 Áreas funcionais da administração


Vamos começar lembrando o objetivo econômico de grande parte das empresas: maximizar seu
valor de mercado, isto é, em termos financeiros, o que aumenta a riqueza daqueles que fizeram
investimentos no empreendimento e auxilia em sua sustentabilidade.

““
A administração financeira compreende o conjunto de atividades relacionadas com a gestão
do fluxo de recursos financeiros na organização e tem a dupla responsabilidade de captar os
recursos necessários às atividades da empresa e alocá-los de forma a alcançar os objetivos
organizacionais (SOBRAL; PECI, 2013, p. 557).

Como se chegar a isso? Bem, é um processo de dentro para fora, geralmente. É mantendo as
finanças saudáveis, admitindo riscos calculados, investindo no que se deve e gastando menos
do que lucra. Alguns pontos são básicos e se aplicam a todo o tipo de administração financeira,
incluindo aquela sua, pessoal.
Você pode imaginar que dentro desse contexto, é importante que haja em uma empresa
um administrador financeiro. Mesmo se for uma microempresa ou até mesmo uma empresa
individual, alguém tem que se responsabilizar por essa tarefa, que não é nada fácil. Exige um
alto grau de organização e também de controle, para que as informações e os recursos não se
percam pelo caminho.
Os administradores financeiros são aqueles que centralizam e mantêm essas informações a
fim de embasar suas decisões acerca de diversos aspectos ligados à gestão financeira. Algumas
das funções típicas do administrador financeiro são apresentadas no Quadro 4:

Função Descrição

Análise, planejamento Consiste em coordenar, monitorar e avaliar todas as atividades e fluxos


e controle financeiro financeiros da empresa por meio de orçamentos e relatórios financeiros,
bem como em participar ativamente nas decisões estratégicas para esta-
belecer uma rentabilidade satisfatória sobre os investimentos.

Tomada de decisões Trata-se da tomada de decisões que definam a melhor estrutura de ativos
de investimento da organização, considerando uma relação adequada entre o risco e o
retorno dos capitais investidos.

Tomada de decisões Refere-se à tomada de decisões que definam a composição das fontes de
de financiamento recursos financeiros da organização, procurando estabelecer uma estru-
tura adequada em termos de liquidez, custo e risco financeiro.

Quadro 4 - Funções típicas do administrador financeiro


Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 557).
Você pode perceber que se tratam de tarefas de grande importância dentro de uma organização. É
a administração financeira que permite que todas as outras áreas possam trabalhar. Em empresas
pequenas, muitas vezes é o próprio dono quem assume essa função, mas também em grandes
empresas, mesmo tendo profissionais especializados na área, com frequência a palavra final é a
do dono. Há casos, é claro, de empresas de grande porte bastante departamentalizadas em que

UNIDADE IV 123
algum grau de autonomia é concedido aos diretores ou gerentes financeiros e nem tudo
precisa passar pelo dono ou por um conselho deliberativo.
O ciclo financeiro de uma empresa tem início quando há o primeiro pagamento e
termina com o recebimento pela venda do produto ou serviço prestado (HOJI, 2014).
Contudo, você pode imaginar que no meio disso tudo há uma série de operações que
acontecem e que requerem decisões financeiras, desde a compra de matérias-primas,
passando pela produção ou necessidades de treinamentos — tudo dependerá da ativida-
de da organização — pelo marketing, logística, até o recebimento. Lembrando que, para
cada tipo de produto ou serviço, há esse ciclo e que muitos ciclos, então, podem ocorrer
simultaneamente, em etapas similares ou diferentes.
E no meio de tudo isso pode aparecer a necessidade de financiamentos. Sobre as de-
cisões de financiamento, trata-se de uma escolha voltada à captação de recursos para a
organização, a fim de promover seu desenvolvimento. Há diversos tipos de recursos e a
escolha por algum deles será condicionada a fatores como liquidez, custo e risco finan-
ceiro. Podem ser classificados, basicamente, como: 1) recursos próprios ou de terceiros;
2) recursos permanentes ou temporários; 3) recursos onerosos ou não onerosos. No
Quadro 5 consta a descrição de cada um deles:

Tipo de recurso Descrição

Os recursos próprios são aqueles investidos pelos sócios


Recursos próprios ou lucros retidos na empresa, ao passo que os recursos de
ou de terceiros terceiros correspondem a compromissos e dívidas contraídas
perante terceiros.

Recursos perma- Os recursos permanentes são os recursos próprios ou exigí-


nentes ou tempo- veis no longo prazo, enquanto os recursos temporários são
rários dívidas e compromissos de curto prazo.

Recursos onerosos Os recursos onerosos obrigam a empresa ao pagamento de


ou não onerosos encargos financeiros, e os recursos não onerosos, não.

Quadro 5 - Tipos de recursos captáveis pela organização


Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 577).

A busca por recursos se dá geralmente para algum tipo de investimento específico que
se torna necessário ou então para capital de giro. Sobre capital de giro, trata-se de um
dos principais elementos financeiros de uma empresa, pois,



são todos os recursos de que uma empresa precisa para funcionar, ou seja, para que
se mantenha aberta, cumprindo todas as suas obrigações com fornecedores, funcio-
nários e fisco. O capital de giro é todo o dinheiro que a empresa precisa pagar antes
de receber suas vendas, ou seja, são todos os pagamentos que ela terá de realizar para
manter-se em funcionamento até que receba todo o dinheiro das vendas que efetuou,
sejam recebimentos à vista ou parcelados (NASCIMENTO, 2014, p. 3).

124 Áreas funcionais da administração


E o que ocorre se uma empresa tem problemas mento que ela concede para seus clientes
com o capital de giro e não consegue pagar seus (ou seja, ela paga antes de receber);
compromissos nas datas de vencimento? Bem, •• não negociar com seus fornecedores, pa-
isso é um grande problema e nesse momento a gando a maioria de suas contas à vista ou
empresa começa a se caracterizar como uma em- em um prazo muito pequeno;
presa descapitalizada. Essa situação pode aconte- •• preços de vendas de seus produtos muito
cer por várias razões, dentre elas: baixos, incapazes de gerar lucro para a

““
empresa;
• não produzir corretamente seus produ- •• muitas despesas em suas operações em
tos ou não prestar seus serviços de uma relação à receita, gerando um lucro muito
maneira eficiente; pequeno, ou até mesmo prejuízo, fazendo
•• ter de pagar seus fornecedores em um que a empresa não consiga pagar suas con-
prazo bem menor que o prazo de recebi- tas em dia (NASCIMENTO, 2014, p. 3-4).

UNIDADE IV 125
Conheço muitas empresas que passam por difi- muito dinheiro e a distribuidora de gás estava indo
culdades devido a problemas justamente com o bem, foram tirando dinheiro de lá e colocando
capital de giro. E outras que fecharam cedo por não na loja. Para encurtar a história: insistiram tanto
entenderem que há um tempo entre a abertura da em uma empresa que não se sustentava (a loja),
empresa e o retorno oriundo de um ciclo opera- que comprometeram as finanças da outra empre-
cional já em funcionamento. Explico-me: para se sa (a distribuidora de gás) a ponto de quebrá-la.
abrir uma empresa, é necessário dinheiro. Ele pode Perderam tudo o que tinham e se mudaram para
ser próprio ou emprestado e deve ser suficien- a Inglaterra para trabalharem lá e conseguirem
te não só para abri-la, mas também para fazê-la dinheiro para que o filho que estava na faculdade
funcionar por um tempo, pois em um primeiro pudesse concluir os estudos. Parece conto de inter-
momento será necessário investimento em espa- net, mas não é. É uma história bastante real e que
ço físico, equipamentos, contratação de pessoal, eu já vi acontecer diversas vezes, em proporções
matérias-primas, materiais de escritório, sistemas maiores ou menores que essa. A questão crucial
de informação, divulgação… enfim, tudo aquilo nesse caso seria saber reconhecer quando o ciclo
que é necessário para fazer as primeiras levas de operacional de uma empresa não é sustentável e
produtos ou serviços serem lançadas no mercado. fechá-la enquanto é tempo!
Somente depois que a empresa estiver toda es- Veja, talvez seja uma questão de análise e de
truturada é que ela começará a vender seus produ- equilíbrio. Não se trata de desistir de um empreen-
tos ou serviços. E aí se a receita gerada é suficiente dimento quando na fase inicial de investimento e
para pagar todas as contas, o que sobra pode ser de não retorno e na qual o ciclo operacional ainda
reinvestido na empresa e isso completa o ciclo não está completo, e também, como vimos, não
operacional da empresa, ou ciclo de conversão é o caso de insistir em empresas que não se sus-
de caixa (NASCIMENTO, 2014). tentam. Sabemos, porém, que há outros elementos
Diversas são as questões referentes à adminis- envolvidos, talvez muito mais subjetivos: o apego
tração financeira de uma organização. Uma delas ao sonho, orgulho, teimosia, problemas em mudar
é compreender se o ciclo operacional da empresa de ramo ou atividade… é necessário estar atentos
é sustentável ou não. Já ouviu a expressão “dar a esses sinais e refletir sobre eles e sobre a nossa
murro em ponta de faca”? Pois é, às vezes é o que própria conjuntura de trabalho e financeira, antes
as pessoas fazem quando insistem em manter um que a situação chegue ao ponto de interferir nas
negócio mesmo quando o ciclo operacional dele finanças pessoais e familiares.
se mostra insustentável. Por falar em finanças pessoais, talvez esse seja
Nunca me esqueço de uma colega da época da um ponto também muito importante a ser con-
faculdade que me contou a história dos tios dela. siderado por você. O controle das finanças — ou
Eles tinham uma distribuidora de gás em uma a falta dele —, sejam elas de uma empresa ou as
cidade pequena. A distribuidora ia muito bem, próprias, é muitas vezes, uma questão de modelo
era antiga e uma das únicas da cidade, então tinha mental. Dificilmente alguém desorganizado com
muitos clientes e isso lhes rendeu muito dinheiro. as próprias finanças conseguirá ser um exímio ad-
Moravam em uma casa que ocupava quase um ministrador financeiro de uma organização. E o
quarteirão. Aí um dia a tia resolveu abrir uma loja inverso também procede: um bom administrador
de roupas e não sei maiores detalhes, mas a loja não financeiro de uma empresa provavelmente é bem
emplacou. Só dava prejuízo, mas como eles tinham organizado com suas próprias finanças.

126 Áreas funcionais da administração


Lembrando que, além dessa questão de mo- talvez antes ainda da alfabetização! Isso implicaria
delo mental, há também outra bastante prática: em consumo consciente, em uma mentalidade
os recursos pessoais são muitas vezes os recursos não consumista, em pensar no futuro, em pou-
a serem empregados no início de uma empresa. pança, em investimento, em doações também, em
Há ainda outro cenário: aquele de empresas pe- criação de ONGs…. enfim, até mesmo para ser
quenas e familiares onde as finanças da empresa altruísta e ajudar pessoas é importante ter capital
são misturadas com as da família, tanto em uma (é claro que essa não é a única forma — nem de
via quanto em outra — é claro que isso passa longe quero dar essa conotação — a ênfase nesse
longe do que seria o ideal em termos de gestão aspecto é porque o tema que estamos tratando
financeira de uma empresa, mas acontece com aqui é justamente este: dinheiro, capital).
bastante frequência. Então, é difícil falar em ad- Já que infelizmente nem todos tiveram em sua
ministração financeira sem falarmos também de formação acadêmica esses conceitos ou tiveram a
finanças pessoais. De algum modo estão sempre oportunidade de fazer algum curso ou ter algum
relacionadas. tipo de orientação nesse sentido, recomendo a
Finanças pessoais é um tema que deveria ser você que busque esse conteúdo em livros ou ou-
obrigatório desde a alfabetização das crianças até tras fontes. Será importante para você e toda a sua
o resto da vida acadêmica de uma pessoa — ou família, presente ou futura. Acredite!

Há diversos materiais e cursos sobre finanças


pessoais aos quais você pode ter acesso. Um dos
grandes nomes nacionais nesse tema é sem dú-
vida Gustavo Cerbasi. Ele tem vários livros sobre
finanças pessoais e familiar que podem ajudar a
começar essa organização. Além de ser uma prá-
tica consciente que lhe trará somente resultados
positivos, pode também ser o início da constru-
ção de um novo modelo mental, que poderá lhe
ajudar tanto em sua vida pessoal quanto familiar
e profissional.

UNIDADE IV 127
Vimos nesta unidade alguns conceitos de adminis- Em termos de administração financeira, o
tração financeira. Propositalmente não entramos ideal é ter um profissional apto para exercer essa
nos detalhes do que isso implica nas organizações, função. Também as demais podem ser bastante
pois não é o propósito deste material e exigiria pelo complexas dependendo da atividade da organiza-
menos mais de 500 páginas — que é o tamanho nor- ção, mas essa, sem dúvida, é a que permite todas as
mal de um bom livro de administração financeira. outras acontecerem, é o que sinaliza a viabilidade
Indico um bom livro no material complementar e de um negócio, então precisa de uma atenção es-
estimulo você a procurar esse conhecimento mais pecial e profissionalizada.
técnico e específico quando precisar dele. Bem, e assim concluímos nossa unidade. Nela
É importante dizer que, em muitas profissões você pôde ter as noções básicas das principais
que nada têm a ver com administração, o áreas funcionais da administração e ter uma ideia
profissional se vê obrigado a tratar dessas um pouco mais ampla do que significa gerir um
questões. Um bom profissional ama o que faz negócio. Pôde perceber, também, que diversas
e resolve abrir o próprio negócio: um chef de questões relacionadas às organizações refletem
cozinha resolve ser proprietário de um restau- ou são reflexos daquelas relacionadas também à
rante; um educador físico, de uma academia; um sua vida pessoal. Sim, não poderia ser diferente.
fotógrafo, de um estúdio; um arquiteto, engenhei- As organizações são feitas por pessoas e certas
ro ou advogado, de um escritório. E sabe o que características são indissociáveis e refletem nos
acontece? Ele não consegue mais fazer o que gosta. ambientes de trabalho.
Passa a cozinhar pouco, a dar poucas instruções, a Espero que esse conhecimento tenha lhe aju-
fotografar menos do que gostaria ou fazer menos dado a compreender um pouco mais do que con-
projetos porque tem que administrar a própria siste a vida organizacional em suas diversas áreas
empresa. Muitas vezes isso acaba em frustração. funcionais.

128 Áreas funcionais da administração


Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.

1. A administração de operações e logística são elementos fundamentais em uma


organização. São os responsáveis pela transformação dos insumos em produtos
ou serviços e por eles chegarem aos clientes. A respeito da administração de
operações e logística, assinale a alternativa correta:
a) O termo logística — como o próprio termo demonstra — se refere especifica-
mente a todos os componentes que existem na organização de lojas de varejo.
b) Administração de operações é a área da administração responsável pelo pla-
nejamento, operação e controle do processo de transformação que converte
insumos e recursos em produtos ou serviços.
c) Não há como terceirizar atividades de logística, por se tratar de algo de foro
interno da organização.
d) Estoques grandes são boas opções nas empresas, dado que sempre que o
cliente quiser comprar algo, ali haverá disponível.
e) Benchmarking é a cópia exata de um bom produto ou uma boa prática de
outra empresa.

2. O termo “Marketing” tem origem no latim e significa comércio. Satisfazer as


necessidades das pessoas ou criar e manter clientes é talvez o objetivo prin-
cipal do marketing. A respeito dessa área funcional da administração, leia as
afirmativas abaixo:
I) O marketing se aplica tanto a produtos quanto a serviços e aos mais diversos
tipos de contexto.
II) Os famosos 4 Ps do marketing são: produto, preço, propaganda e promoção.
III) O conceito de marketing holístico pressupõe que ‘tudo é importante’ e que
é necessária uma perspectiva abrangente e integrada.
IV) Kotler e Keller propuseram a seguinte atualização dos 4 Ps: pessoas, proces-
sos, programas e performance.

129
Assinale a alternativa correta:
a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I está correta.
d) Apenas I, III e IV estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas está correta.

3. A administração de recursos humanos está relacionada a atividades que vão


desde o recrutamento e seleção até a avaliação e remuneração, passando por
treinamento e administração de cargos e salários. Sobre essa área da adminis-
tração, assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F):
(( ) A descrição da função e a definição do perfil do candidato são duas coisas que
precedem o próprio recrutamento.
(( ) Seleção é o conjunto de práticas e processos usados para escolher o candidato
mais adequado para a vaga.
(( ) Treinamentos são sempre úteis e apropriados quando oferecidos pela orga-
nização.

Assinale a alternativa correta:


a) V-V-V.
b) V-F-F.
c) F-F-F.
d) F-V-V.
e) V-V-F.

130
LIVRO

Administração financeira na prática


Autor: Masakazu Hoji
Editora: Atlas
Sinopse: este livro foi escrito utilizando os exemplos práticos do cotidiano de
empresas e famílias brasileiras, que podem ser aplicados em programa de
educação financeira corporativa, para ‘educar financeiramente’ os profissionais
de todas as áreas e todos os níveis hierárquicos, bem como os proprietários de
pequenos negócios. A analogia das transações financeiras empresariais com as
transações financeiras pessoais facilitará a compreensão de sua mecânica. Os
exercícios propostos e solucionados servem para reforçar a aplicação prática
dos conceitos sob diversos ângulos e fixar os conhecimentos financeiros fun-
damentais para o sucesso financeiro pessoal e sucesso financeiro empresarial.
Comentário: este livro tem uma proposta excelente de tratar conjuntamente
a administração financeira de empresas e pessoal, o que vem ao encontro
justamente do que discutimos nesta unidade, no tópico 4. Além desse livro, há
também outros títulos do mesmo autor que tratam de administração financeira
e orçamentária, voltada somente a organizações, de modo bastante amplo e
aprofundado, para quem necessita de um conhecimento mais técnico nessa área.

131
ADLMAIER, D.; SELLITTO, M. A. Embalagens retornáveis para transporte de bens manufaturados: um estudo
de caso em logística reversa. Production, v. 17, n. 2, p. 395-406, 2007.

ALVES, R. R. Marketing ambiental: sustentabilidade empresarial e mercado verde. Barueri-SP: Manole, 2017.

ALVES, E. B.; BARBOZA, M. M.; ROLON, V. E. K. Marketing de relacionamento: como construir e manter
relacionamentos lucrativos? Curitiba: Intersaberes, 2014.

BALM, G. J. Benchmarking: um guia para o profissional tornar-se – e continuar sendo – o melhor dos melhores.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995.

BERTAGLIA, P. R. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2009.

CAMPOS, L. M. F. Marketing industrial. Curitiba: Intersaberes, 2012.

DIAS, R.; CASSAR, M. Fundamentos do Marketing Turístico. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

FERREIRA JUNIOR, A. B. Marketing político e eleitoral: uma analogia entre o mundo corporativo e a política.
2. ed. Curitiba: Intersaberes, 2015.

FERREIRA JUNIOR, A. B.; AZEVEDO, N. Q. Marketing digital: uma análise do mercado 3.0. Curitiba: In-
tersaberes, 2015.

GARCIA, J. L. Marketing de serviços e de varejo. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2015.

HIPÓLITO, J. A. M. Tendências no campo da remuneração para o novo milênio. In: DUTRA, J. S. (Org.). Gestão
por Competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. 6. ed. São Paulo: Editora Gente,
2001, p. 71-94.

HOJI, M. Administração financeira na prática. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2014.

KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.

132
LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. Administração: princípios e tendências. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008.

LEITE, P. R. Logística reversa: nova área da logística empresarial. Revista Tecnologística, maio 2002; São Paulo:
Editora Publicare, 2002.

LOVELOCK, C.; WIRTZ, J.; HEMZO, M. A. Marketing de Serviços: pessoas, tecnologia e estratégia. 7. ed. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.

MCCARTHY, E. J. Basic marketing: a global managerial approach. USA: McGraw-Hill, 1996.

MOHR, J.; SENGUPTA, S.; SLATER, S.; LUCHT, R. Marketing para mercados de alta tecnologia e de in-
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NASCIMENTO, A. Gestão do capital de giro. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2014.

NOVAES, Antônio G. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição: Estratégia, Operação e Ava-


liação. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

PIGOSO, A. F. Marketing internacional. Curitiba: Intersaberes, 2012.

POSER, D. V. Marketing de relacionamento: maior lucratividade para empresas vencedoras. Barueri-SP:


Manole, 2005.

RABAGLIO, M. O. Gestão por Competências: ferramentas para atração e captação de talentos humanos. 2.
ed. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2013.

REICHELT, V. P. Fundamentos de marketing. Curitiba: Intersaberes, 2013.

RIBEIRO, L. Marketing social e comportamento do consumidor. São Paulo: Pearson Education do Brasil,
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RITOSA, C. M. Marketing pessoal: quando o produto é você. Curitiba: Intersaberes, 2012.

SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed. São Paulo: Pearson Educa-
tion do Brasil, 2013.

133
1. B.

2. D.

3. E.

134
135
136
Dra. Cláudia Herrero Martins Menegassi

Gestão Estratégica

PLANO DE ESTUDOS

Análise SWOT e
planejamento estratégico

Estratégia e níveis O modelo de Porter e a


organizacionais Resource-Based View (RBV)

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Discutir sobre os níveis estratégico, tático e operacional • Descrever a Teoria de análise da estrutura da indústria
das organizações e conceitos de estratégia. e estratégias genéricas de Michael Porter e a Visão da
• Descrever a ferramenta estratégica de análise SWOT e sua Empresa Baseada em Recursos.
importância no planejamento estratégico.
Estratégia e Níveis
Organizacionais

Caro(a) aluno(a), bem-vindo(a) a esta nova unidade!


Nela nos dedicaremos à estratégia nas orga-
nizações, considerando seus diferentes aspectos.
Iniciaremos falando um pouco sobre os níveis
hierárquicos que existem em uma organização, ou
os chamados níveis organizacionais: estratégico,
tático e operacional. Por que essa divisão? Em que
consiste cada um deles?
A ideia dessa divisão é classificar os adminis-
tradores pelo nível que ocupam dentro de uma
organização e do âmbito das atividades pelas quais
são responsáveis (SOBRAL; PECI, 2013).
O nível estratégico é o nível mais elevado em
termos hierárquicos em uma organização e é for-
mado geralmente por poucas pessoas com gran-
de poder de decisão. A atuação dessas pessoas é
basicamente estratégica, ou seja, buscam ter uma
visão da organização como um todo e perceber
o ambiente externo a fim de procurar traçar os
melhores caminhos para a organização no médio
e longo prazos.
O nível tático é o próximo nessa hierarquia
e diz respeito, sobretudo, às áreas funcionais da
empresa, departamentos ou áreas de negócios. Os
administradores desse nível organizacional são os
responsáveis por trazerem aos níveis operacionais dos mais notáveis deles é, certamente, “A arte da
as políticas traçadas pelos administradores do ní- guerra”. Trata-se de um livro datado de 500 anos
vel estratégico e coordenar os trabalhos referentes a.C., supostamente escrito pelo general chinês
às suas áreas específicas. Sun Tzu, que trata tanto de questões objetivas,
Por fim, o nível operacional é aquele mais como a análise geográfica e o combate com ar-
baixo em termos de hierarquia, mas não menos mas de fogo, como de questões mais abrangentes
essencial. Representa, inclusive, a razão de ser da como a análise das variáveis em jogo na guerra
maioria das organizações, pois é composto por — e apregoa a necessidade de conhecimento e
aqueles que de fato executam as atividades e ta- controle sobre elas —, o equilíbrio das próprias
refas cotidianas. Os administradores desse nível emoções e a dissimulação — sim, a dissimula-
organizacional têm atuação operacional e de curto ção — como estratégia de vantagem na guerra,
prazo e geralmente conduzem pequenos grupos ao fazer o inimigo acreditar que será feito um
ou equipes (SOBRAL; PECI, 2013). determinado movimento, quando na realidade
Falaremos mais nesta unidade sobre o nível es- se fará outro para pegá-lo desprevenido. Outros
tratégico, entretanto, é importante e fundamental escritos famosos são “O Príncipe”, de Maquiavel,
conhecer também os níveis tático e operacional, pois do século XVI; “Da guerra”, de Clausewitz (sécu-
sem eles e, sobretudo, a interação e a sinergia desses lo XIX) e também textos de Plutarco (VIZEU;
três níveis, não é possível que as políticas definidas GONÇALVES, 2010).
pelo planejamento estratégico sejam concretizadas. Bem, é claro que houve uma extrapolação des-
No entanto, inicialmente, o que é estratégia? ses princípios em termos militares e políticos para
Não à toa nos vem em mente quando ouvimos o ambiente organizacional. Sendo assim, enten-
essa palavra exércitos em guerra tentando vencer demos a origem do termo e suas inspirações em
inimigos. De fato, a origem do termo se deu jus- outros campos, mas e sua definição específica para
tamente na área militar. Estratégia vem do grego a realidade organizacional? Bem, como na maio-
strategos, derivado de stratos, que significa exér- ria dos casos, não temos um conceito único para
cito, e agein, cujo significado é liderar. Então, o estratégia. Então vamos apresentar alguns aqui.
termo quer dizer liderar o exército, função essa
do general ou, no nosso caso, do administrador.
Tanto o general em seu contexto quanto o admi-
nistrador em uma empresa, de fato, têm o papel de
planejar as ações e objetivos, organizar seu pessoal Saiba mais sobre o campo da estratégia em Bul-
e dirigir os esforços das pessoas rumo aos objeti- gacov et al. (2007, p. 4), no qual os autores apre-
vos e, ainda, controlar todos os processos que isso sentam um quadro bastante didático sobre a
pressupõe (VIZEU; GONÇALVES, 2010). evolução histórica do campo da estratégia, com
Não é a toa que há alguns livros clássicos seus pressupostos teóricos, referências, eventos,
sobre estratégia que remetem ao contexto de ferramentas e modelo.
guerras, conquistas e modos de governar. Um

UNIDADE V 139
Contudo, antes disso, vamos falar sobre a fábu- A fábula conta a história de seis homens cegos
la “os cegos e o elefante”, de John Godfrey Saxe do Hindustão que foram conhecer um elefante.
(1816-1887). Mintzberg, Ahlstrand e Lampel Cada um deles tocava em uma parte do elefante
(2000) iniciaram seu livro Safári de Estratégia — e tinha uma percepção acerca do animal. Para o
uma das maiores obras primas da estratégia — primeiro, que tocou o lado do elefante, o animal
com essa fábula, justamente para mostrar que em se assemelhava a um muro. O segundo tocou sua
se tratando de estratégia — assim como em tantas presa, então para ele o animal parecia uma lança.
outras instâncias da vida — há diversas formas de O terceiro tocou sua tromba e achou que se pa-
conceber um mesmo fenômeno, dependendo da recia mesmo era com uma cobra. O quarto tocou
percepção de quem o observa. o áspero joelho do elefante a achou muito seme-

Figura 1 – A fábula “os cegos e o elefante”

140 Gestão estratégica


lhante a um tronco de árvore. O quinto tocou a Esses autores, então, trouxeram dez formas di-
orelha e teve a certeza de que o animal se parecia ferentes — que eles chamam de “escolas” — de
mesmo era com um leque. O sexto homem, por se compreender a estratégia nas organizações. O
fim, tocou a cauda do elefante, o que o fez pensar Quadro 1 traz essas dez escolas e o adjetivo que
que o animal se parecia, sem dúvidas, com uma melhor parece descrever a visão que cada uma
corda. Todos discutiram por muito tempo, cada tem do processo de estratégia:
um com sua opinião bastante convicta e achando
que os demais deveriam estar loucos por pen-
sarem de forma diferente. A moral da história é Formulação de estraté-
Escola:
bastante clara, não é? Dificilmente temos a visão gia como um processo:
do todo (na fábula, nenhum deles de fato viu o Escola do Design de concepção
elefante, eram cegos) e nos apegamos àquela parte
que compreendemos através das lentes da nossa Escola do formal
Planejamento
percepção Lampel — influenciados por experiên-
cias passadas, conhecimentos, crenças, ideologias, Escola do analítico
correntes teóricas — sem talvez nos darmos conta Posicionamento

de que a percepção do outro pode apenas ser re- Escola visionário


flexo de outras lentes, diferentes das nossas. Empreendedora
Essa fábula nos serve de lição para muitos as-
Escola Cognitiva mental
pectos da nossa vida, mas aqui a utilizaremos para
entender o que acontece no campo da estratégia. Se- Escola de emergente
Aprendizado
gundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 13),

““
Escola do Poder de negociação
somos os cegos e a formulação de estraté-
gia é nosso elefante. Como ninguém teve a Escola Cultural coletivo

visão para enxergar o animal inteiro, cada Escola Ambiental reativo


um tocou uma ou outra parte e ‘prosseguiu
em total ignorância’ a respeito do restante. Escola de de transformação
Configuração
Somando as partes, certamente não teremos
um elefante. Um elefante é mais que isso.
Contudo, para compreender o todo também Quadro 1 - Escolas da estratégia e sua principal característica
precisamos compreender as partes. Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 13-14).

UNIDADE V 141
Aqui não será nossa intenção falar sobre cada uma co importante que se origina não de um esforço
delas, pois entraríamos em uma discussão teórica formal de planejamento, nem do alto escalão
bastante aprofundada que não é nosso objetivo. decisório da organização, mas, em vez disso, as
O importante é perceber que há diversas formas estratégias se devem



de se conceber a estratégia. Inclusive até mesmo
o próprio conceito de estratégia muda de acordo a uma variedade de pequenas ações e decisões
com o pensamento adotado a respeito do tema. tomadas por todos os tipos de pessoas dife-
Vamos, então, para alguns deles. rentes (algumas vezes de forma acidental ou
Segundo a definição do grupo de Harvard, es- por sorte, em nenhuma consideração quanto
tratégia é “um conjunto coerente de objetivos que, às suas consequências estratégicas). Tomadas
ao serem atingidos, promoveria o devido ajuste em conjunto ao longo do tempo, essas peque-
da organização ao seu ambiente” (VIZEU; GON- nas mudanças frequentemente produziam
ÇALVES, 2010, p. 35). Nessa perspectiva, conside- grandes mudanças de direção (MINTZBERG;
ra-se o ambiente e os objetivos organizacionais. AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 135).
Para Sobral e Peci (2013, p. 206), estratégia é a
“busca deliberada por um plano de ação que per- Por vezes esse processo gera um outro talvez até
mita desenvolver, e continuamente ajustar, uma mesmo inusitado: estratégias emergentes do pas-
vantagem competitiva da empresa sobre seus con- sado se convertem em estratégias deliberadas para
correntes”. Esse conceito tem como base os planos o futuro. Isso se deve ao processo de aprendizagem
de ação e a ideia de competitividade. que ocorre nas organizações, que faz que reco-
Quando falamos em estratégia, de fato, na nheçam seus padrões em seus próprios compor-
maioria das vezes estamos nos referindo àquilo tamentos, ou seja, aquilo que funciona para elas
que é deliberado, ou seja, intencional, planejado e como fazer isso (MINTZBERG; AHLSTRAND;
propositalmente. Contudo, sabe-se que até mes- LAMPEL, 2000).
mo estratégias não pretendidas são consideradas Gosto muito dessa forma de se conceber a
estratégias! Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) estratégia por causa de seu enfoque nas carac-
e Mintzberg (2004) as denominam estratégias terísticas singulares de cada organização. Afinal,
emergentes. E o que são elas? São aquelas em que o aprendizado se dá de forma diferente em cada
“um padrão realizado não foi expressamente ambiente, dependendo de quem são as pessoas en-
pretendido. Foram tomadas providências, uma volvidas, do ramo de atividade ao qual se refere, no
a uma, que convergiram com o tempo para algum mercado e contexto no qual a organização está in-
tipo de consistência ou padrão” (MINTZBERG, serida… enfim, é uma forma de se valorizar tudo
2004, p. 35). Essa concepção é oriunda da Escola isso, toda essa riqueza de experiência e aprendi-
de Aprendizado, que sugere que as organizações zado e agir da melhor forma para aquele contexto
aprendem ao longo do tempo e que há um redi- específico. E quantas vezes isso é ignorado por
mensionamento e redirecionamento estratégi- modelos estratégicos rígidos e pré-definidos!

142 Gestão estratégica


Bem, mas é claro, nem sempre tudo funcio- polar o passado, mas o exercício de pensar novas
na bem. A essa linha de pensamento são feitas possibilidades deve sempre ser feito, pois é ali que
também muitas críticas, tais como de ser uma podem estar oportunidades antes impensadas.
organização sem objetivos definidos (inexistência O segundo ponto trata da viabilidade das coi-
de estratégia), deixar de lado estratégias que fun- sas. Se não é possível alcançar, é insano considerar
cionam por se dar excessiva ênfase às novidades como estratégia, seria apenas perda de energia e
oriundas do aprendizado (estratégia perdida) e frustração anunciada de todos os envolvidos. O
o perigo de se basear as ações em aprendizado terceiro ponto se refere ao caminho, aos planos
incremental, que pode fazer que se chegue onde de ação, à lógica das ações para se chegar naquilo
nunca ninguém quis (estratégia errada) (MINTZ- que se almeja, considerando todos os recursos
BERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Enfim, necessários para isso. Por fim, a estratégia e o que
como todas as demais abordagens, também essa se almeja com ela deve ser de conhecimento de
requer uma boa dose de cuidado e bom senso. todos. É justo e inteligente que todos saibam para
Voltemos agora para as tentativas de definição qual finalidade estão trabalhando; certamente aju-
para estratégia. da em termos de motivação, de compartilhamento
McKean (2012, p. 26) tem uma definição de de conhecimentos, de esforços direcionados e de
estratégia bastante interessante e direta: estratégia é integração entre pessoas e setores.
a “definição do melhor futuro para a sua equipe ou Tendo visto as diversas formas de se conceber a
empresa, mapeamento da rota para alcançá-lo e sua estratégia e também os níveis que fazem parte das
clara comunicação”. O autor prossegue explicando organizações, passamos no próximo tópico para
aspectos importantes inerentes a esse conceito: a operacionalização das coisas: o planejamento

““
estratégico.
1. A estratégia esforça-se para definir o me-
lhor futuro, não apenas o mais óbvio ou uma
extrapolação do passado.
2. Esse futuro precisa ser algo que se possa
alcançar. [...] o processo da elaboração da estratégia pre-
3. Deve haver um roteiro lógico para al- cisa ser considerado tanto de cima para baixo
cançá-lo. quanto de baixo para cima. Valiosos insights para
4. Por fim, esse futuro deve ser comunica- a formulação de estratégias podem partir tanto
do claramente à empresa para que se torne daqueles que as implementam quanto daque-
realidade (MCKEAN, 2012, p. 26). les que as elaboram (ou assim acreditam). Além
disso, a implementação e quaisquer defeitos ou
O primeiro ponto se refere àquela expressão “pensar novos insights que surjam podem constituir a
fora da caixa”, para que não somente a extrapolação base da estratégia do amanhã. Na verdade, a
do passado seja considerada, mas também coisas implementação vem a ser uma parte do processo
completamente novas — mesmo que seja para co- de formulação de estratégia.
locar tudo em uma balança e verificar que a melhor Fonte: Carter, Clegg e Kornberger (2010, p. 112).
estratégia no momento seja mesmo somente extra-

UNIDADE V 143
Análise Swot e
Planejamento
Estratégico

Tendo conhecido os níveis hierárquicos de uma


organização e definições de estratégia, passamos
agora para o planejamento estratégico, que une
esses conceitos e esses níveis para o alcance de
um objetivo específico.

Planejamento estratégico é o “processo formal


de determinação de objetivos e metas básicas de
longo prazo de uma empresa e adoção de cursos
de ação e alocação de recursos necessários para
alcançar esses objetivos”.
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 207).

144 Gestão estratégica


O processo de planejamento estratégico consiste em uma sequência de análises e decisões que com-
preende:
• Análise da situação estratégica presente da organização (onde estamos?).
• Análise do ambiente (quais são as ameaças e oportunidades do ambiente?).
• Análise interna (quais são os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organização?).
• Elaboração do plano estratégico da organização (para onde devemos ir? O que devemos fazer para chegar
até lá?) (MAXIMIANO, 2011, p. 103).

Esse processo pode ser visualizado na Figura 1:

Análise do
ambiente
externo

Análise da Definição Estratégias


Execução e
situação de objetivos funcionais e
avaliação
estratégica e estratégias operacionais

Análise de
pontos fortes
e fracos

Figura 1 - Processo de planejamento estratégico


Fonte: Maximiano (2011, p. 103).

Dentro dessa perspectiva, é claro que é necessário


considerar — e realizar — a tão famosa análise
Strenght Weaknesses
SWOT. Você já deve ter ouvido falar sobre ela. O = =
significado da sigla é: forças fraquezas

Tenha sua dose extra de Opportunities Threats


conhecimento assistindo ao
vídeo. Para acessar, use seu
= =
leitor de QR Code. oportunidades ameaças

UNIDADE V 145
O modelo SWOT foi concebido por Kenneth An- as que podem ser desenvolvidas, análise de oferta
drews e o chamado grupo de Harvard do qual ele e demanda, mudanças políticas e legais, relacio-
fazia parte, e namento com sindicatos e até mesmo condições



de clima e temperatura, dependendo da natureza
[...] corresponde ao ajuste interno através da da atividade (agricultura ou comercialização de
observação das tendências em determinado produtos agrícolas, por exemplo, ou o turismo em
setor. Ou seja, o papel da gerência geral de regiões procuradas por suas características climá-
uma organização seria a ativação das forças ticas). Bom, aqui os exemplos ocupariam o livro
e a eliminação das fraquezas, no sentido de todo, porque afinal de contas cada organização
aproveitar as oportunidades de mercado, mas terá seu próprio ambiente externo, ou seja, terá
também para se proteger das ameaças do am- sua própria gama de elementos que a influenciam
biente (VIZEU; GONÇALVES, 2010, p. 34). ou são influenciados por ela.
A ideia dessa análise é conhecer a organização
Apesar da sigla SWOT ser a mais comumente e seu ambiente do modo mais amplo e realista
usada mesmo em publicações em português, al- possível, para assim poder desenvolver um pla-
guns autores a traduziram como FOFA (forças, nejamento estratégico com mais chances de êxito.
oportunidades, fraquezas e ameaças). Vamos falar um pouco mais de cada uma dessas
Trata-se da análise tanto de dentro quanto de quatro variáveis de análise.
fora da organização, para assim se ter as infor- As forças são aquilo que a empresa faz
mações e a compreensão necessárias para poder de melhor ou tem de potencial. Aqui caberia
começar a se pensar em planejamento estratégico. identificar o que a organização como um todo
Forças e fraquezas é o olhar para dentro. Signifi- e também cada um de seus membros e equipes
ca analisar quais são os pontos fortes e os fracos da fazem bem ou tem o potencial de fazer, de acor-
organização. Isso envolve uma série de elementos do com suas características e conhecimentos.
a serem considerados, tais como localização, Também a análise de quais recursos possui ou
pessoal, estrutura, tecnologia utilizada, carteira tem acesso, quais deles representam diferencial
de clientes, participação de mercado, poder de ou algo que alavanca sua produção ou contribui
barganha, parcerias com fornecedores e tantos e para a oferta de bons serviços. E entraria até mes-
tantos outros aspectos. mo a análise da imagem da organização, ou seja,
Oportunidades e ameaças é o olhar para fora da
organização, ou seja, para o ambiente externo. E
qual ambiente deve ser esse? A região onde
se encontra a empresa? Todo o planeta
Terra? Nem uma coisa nem outra.
Significa tudo aquilo que é exte-
rior à organização e que de algum
modo a influencia ou pode vir a
influenciar, o que inclui: a conjuntura
econômica e social, os concorrentes, as pers-
pectivas de inserção no mercado de determinado
produto ou serviço, as tecnologias disponíveis e

146 Gestão estratégica


daquilo que o mercado ou a concorrência percebe que deixem de ser considerados como tal; e ii) a
de bom nela, que precisa ser mantido (reputação que considera que não se deve empregar recursos
de boa qualidade, por exemplo) e que se bem tra- e esforços excessivos naquilo em que não se é bom
balhada pode ser ainda mais bem aproveitada e e sim focar nas forças da organização. É claro que
direcionada para os objetivos da organização. isso dependerá muito da situação. Se a fraqueza,
As fraquezas são os pontos fracos que por exemplo, é acerca de algo fundamental para
precisam, primeiramente, serem reconhecidos, a organização, que pode comprometer sua ima-
identificados. Ter consciência deles é o primeiro gem ou a qualidade dos produtos ou serviços que
importante passo. As fraquezas podem oferece ou ainda sua participação de mercado,
representar, por exemplo, aquilo em que a talvez a primeira postura seja a mais indicada.
organização deve dispender excessivo esforço Se, ao invés, trata-se de algo cujo esforço em me-
ou uso de recursos, de modo não fluído e difi- lhorar não compensar perante o possível ganho a
cultoso. Também pode representar a falta dos se obter, talvez seja melhor mesmo investir mais
recursos necessários — sejam eles tangíveis ou nas forças do que nas fraquezas. E, evidentemente,
intangíveis — para se chegar ao objetivo preten- também não estamos falando de tudo ou nada.
dido. O que os outros percebem como fraqueza Cada fraqueza específica terá que ser analisada e
também representam uma fraqueza, mesmo que a decisão sobre o que fazer poderá variar de uma
seja somente de imagem da organização — o que para a outra.
não é nem de longe pouca coisa! Enfim, é aquilo Sobre as oportunidades: Podemos dizer que
que por alguma razão a empresa não faz bem ou oportunidade é aquilo que a organização ainda
precisa empregar demasiado esforço ou recurso não é ou tem e que pode vir a ser ou ter e isso seria
na proporção mais de oneração do que de retorno bom para ela. Aqui envolve uma série de questões
desse esforço empregado. a serem consideradas. Primeiramente, informa-
Aqui cabem duas perspectivas de análise da ção. A forma de se conseguir entrever oportuni-
situação: i) a que compreende que esses pontos dades é ter um bom grau de informação, tanto
devem ser melhorados e que os a respeito da própria organização (os recursos,
problemas que fazem que de- as capacidades, os conhecimentos e as poten-
terminada questão represente cialidades que se tem) quanto do ambiente,
uma fraqueza sejam tra- do mundo de modo geral, das tendências…
balhados e resolvidos, que requer uma dose também de boa observa-
investimentos sejam feitos ção e de feeling, ou seja, de sensibilidade e
nesse sentido, enfim, que percepção apurada acerca daquilo que possa
se procure trabalhar os representar uma oportunidade.
pontos fracos para A respeito do papel da informação no proces-
so estratégico das organizações, McGee e Prusak
(1993) consideram a informação como elemento
fundamental tanto do processo de definição
da estratégia como de execução e integração
dos processos de uma estratégia. Ela é a base
para essas três dimensões e abarca todas
elas, conforme representado na Figura 2:

UNIDADE V 147
Em termos pessoais, o planejamento estraté-
Informação gico ajuda muito também em termos de prepa-
ro. Se quero daqui a dez anos morar na Itália e
trabalhar com engenharia, é importante que eu
faça o curso de engenharia, que me informe sobre
Definição Execução o modo de validar meu diploma lá e comece desde
Estratégia agora a aprender italiano. “O tempo voa”, não é
mesmo? Olha aí outra máxima popular — e muito
verdadeira! Se o planejamento não incluir os pla-
nos de ação, ou seja, aquilo que vou fazer de fato
Integração para atingir o meu objetivo, os dez anos chegam
da mesma forma e a oportunidade poderá não es-
tar lá — pela falta do meu preparo. Falta de sorte?
Isso tudo se aplica também em termos
Figura 2 - Informação e estratégia competitiva organizacionais. Os recursos de uma empresa,
Fonte: McGee e Prusak (1993, p. 10).
os investimentos que devem ser realizados, os
Você já deve ter ouvido aquela famosa definição contatos a serem estabelecidos, as pessoas a
de sorte. Não tenho como colocar a fonte dela serem contratadas — ou mantidas, ou desligadas
aqui porque já li e ouvi de um bocado de lados —, tudo isso e muito mais são questões a serem
diferentes essa mesma máxima, então seu autor pensadas diante do objetivo estratégico da orga-
primeiro deve ter se perdido no tempo já... A má- nização. Queremos chegar lá e o que fazer nesse
xima é: “sorte é o encontro da oportunidade com o meio tempo para estarmos preparados?
preparo”. Bem, há controvérsias em determinados As oportunidades também podem aparecer
aspectos. Algumas coisas podem ser apenas pura inesperadamente. Sendo assim, talvez não haja —
sorte mesmo, interpretadas como obras do acaso, pelo menos até o momento — preparo suficiente
ou presentes de Deus. Outras — a maioria esma- para aproveitá-las. Contudo, aí entra a análise de
gadora — requer também nossa parte: o preparo. riscos e de retornos que a oportunidade ofere-
Receber uma ótima proposta de emprego nos Es- ce. Para aproveitar essa oportunidade, a empresa
tados Unidos e não saber falar inglês, pode ser a precisaria comprar uma máquina específica ou
falta de preparo em idiomas e os exemplos aqui contratar mais gente ou estabelecer uma parce-
seriam infinitos. Talvez você tenha tantas opor- ria. Quais são os prós e os contras dessas ações?
tunidades e esteja tão preparado para elas que Caso as vantagens sejam maiores — tendo, é claro,
nem se dê conta mais disso. Nem vê mais como uma visão holística e ética do termo “vantagens”
sorte, mas como coisas legais que acontecem na —, pode se tratar mesmo de uma oportunidade
sua vida. Talvez o sentimento ainda seja de que para a qual valha a pena “ajustar o preparo”. Se as
faltam algumas coisas e que novas oportunida- desvantagens forem maiores, talvez não se trate
des podem aparecer se você estiver preparado exatamente de uma verdadeira oportunidade e
para coisas específicas: acho que você está aqui, seja melhor não seguir por esse caminho. Análise
fazendo este curso e lendo neste momento este de risco e de impacto dentro e fora da organização
material justamente por essa razão. é fundamental nesse processo.

148 Gestão estratégica


Por fim, as ameaças. Podemos considerar da a obter — muitas delas que se transformam
ameaças aquilo que poderia prejudicar de algum em conhecimento e sobre isso falaremos mais na
modo a empresa em um futuro próximo ou dis- unidade em que trataremos sobre Gestão do Co-
tante. Apesar do nome soar um pouco estranho, nhecimento — para tomar as melhores decisões
trata-se de uma realidade bastante relevante a estratégicas possíveis, usufruir das próprias forças
ser considerada. O que os concorrentes estão e potencializá-las, saber perceber e aproveitar as
fazendo, por exemplo, pode caracterizar uma oportunidades, lidar da melhor forma com as fra-
ameaça. Leis, regulamentos e convenções sindi- quezas, procurando minimizá-las ou trabalhando
cais, por exemplo, podem também representar para transformá-las em forças e utilizar-se de to-
ameaças ao negócio (no sentido de requererem dos os recursos que possui para que a organização
certas medidas ou adaptações que muitas ve- não seja prejudicada com as possíveis ameaças.
zes geram custos ou penalidades quando não A análise SWOT é parte fundamental do pla-
realizadas). Outra questão fundamental a ser nejamento estratégico, pois ela dá justamente a
considerada é que as ameaças são algo sobre base para se começar a pensar nele. Todavia, há
as quais a organização não tem controle, mas a outros elementos a serem considerados em um
respeito das quais precisa se precaver de algum modelo de planejamento estratégico. Igor Ansoff,
modo. São tudo aquilo que cria um ambiente por exemplo, foi um dos autores que incorporou
desfavorável ao negócio e que pode prejudicá-lo outros elementos à ideia de planejamento estra-
de algum modo. tégico. A Figura 3 faz esse comparativo entre a
O importante de toda a análise SWOT é a concepção de planejamento estratégico do grupo
utilização de todas as informações que ela aju- de Harvard e da escola de Ansoff.

Análise Análise
externa interna

Avaliação subjetiva
e implementação Estratégia
estratégica
Modelo básico do grupo de Harvard

Natureza socioeconômica Definição de objetivos


e valores de curto prazo Organização
para execução
de planos
Definição de objetivos
Análise de de médio prazo
oportunidades Avaliação e
e ameaças controle de
Definição de objetivos desempenho
estratégicos
Análise de
forças e
fraquezas
Modelo insugurado por Ansoff

Figura 3 - Diferentes concepções do processo estratégico, grupo de Harvard e a escola de Ansoff


Fonte: Vizeu e Gonçalves (2010, p. 46).

UNIDADE V 149
O que Ansoff acrescentou à ideia do grupo de pecificação do responsável pelo processo; a con-
Harvard foram “as operações que cada setor da sideração da missão, visão e valores da organiza-
organização deverá desempenhar no curto e no ção; a avaliação do ambiente interno e externo; a
médio prazo para concretizar estes objetivos de identificação de questões estratégicas relevantes
longo prazo” (VIZEU; GONÇALVES, 2010, p. 45). à organização; e a formulação das estratégias em
Bem, em se tratando de planejamento estraté- si (BRYSON, 1988).
gico, é evidente que não somente a análise SWOT O que todos eles têm em comum? A análise
é importante. Há outros instrumentos, como a SWOT, que serve de base para a qualquer planeja-
análise de portfólio proposta pelo Boston Con- mento estratégico e, a partir dela, o planejamento
sulting Group — a famosa matriz BCG — entre detalhado dos planos de ação específicos, con-
diversos outros. É importante lembrar que as fer- tendo equipe executora, custos, prazos, recursos
ramentas são fundamentais, mas não possuem necessários e resultados esperados. O segredo é
um fim em si mesmas. Elas são a base para todo reservar um tempo para isso, e não somente uma
o planejamento estratégico que advém delas, con- vez, mas um espaço semanal na agenda do gestor
siderando tempo, recursos, investimentos, formas e talvez também da equipe para se pensar sobre
de se realizar as ações e assim por diante. aonde a organização pretende chegar e os meios
Há vários modelos de planejamento estraté- para isso, com metas viáveis, de curta, média e
gico, muitos mesmo. A tese de Coral (2002) traz longa exequibilidade e mensuráveis.
muitos desses modelos, inclusive sistematizando- Talvez hoje o trabalho dos coaches tenha tan-
-os em um extenso quadro. Alguns dão ênfase ao to sucesso nem tanto pelo que acrescentam em
mix de produto ou mercado (modelos de Ansoff; termos de conteúdo ou insights, mas porque, de
Ackoff; e Gracioso, por exemplo), outros à van- certo modo, “obrigam” as pessoas a pararem suas
tagem competitiva (como os de Cunha; Certo e atividades e pensarem a respeito das metas e do
Peter; Tavares; e Oliveira), valores da alta gestão e planejamento para cumpri-las, tanto em termos
processo de planejamento (como Andrews) e até organizacionais como pessoais. Desafio você a se
mesmo planejamento em ambientes turbulentos organizar para reservar esse tempinho semanal
(Rasmussen). Veja que há modelos de planeja- (meia hora talvez já seja suficiente), sem inter-
mento estratégico para diversas finalidades e cada rupções e dedicado à profunda reflexão sobre o
um deles propõe um caminho a ser seguido, al- que você quer para sua vida e para sua carreira
guns dando ênfase ao controle (como os modelos ou sua empresa, com base na análise das forças,
de Cunha; e Certo e Peter), outros ao processo de fraquezas, oportunidades e ameaças, e traçando
implantação do planejamento estratégico (como os planos de ação específicos para essa finalidade.
Ackoff) e assim por diante (CORAL, 2002). Tendo compreendido a análise SWOT e alguns
Há até mesmo modelos de planejamento es- elementos básicos de planejamento estratégico,
tratégico para organizações que não visam lucro. vamos conhecer agora duas das principais cor-
Inclui elementos como a concordância a respeito rentes estratégicas existentes: o modelo de Porter
da realização do planejamento estratégico; a es- e a Resource-Based View.

150 Gestão estratégica


O Modelo de Porter e a
Resource-Based View (RBV)

Como falar em estratégia sem falar no modelo


de Michael Porter? Não há como… E também
não há como deixar de fora outra teoria bastante
relevante no campo da estratégia: a Resource-Ba-
sed View. São duas abordagens diferentes e talvez
até mesmo complementares em certo sentido e
que têm uma mesma finalidade: que as empresas
alcancem a vantagem competitiva sustentável.
Dedicaremos este tópico a essas duas vertentes
da estratégia.
Começaremos pelo modelo porteriano.

Quem é Michael Eugene Porter? Segundo sua


apresentação em seu próprio livro seminal, Es-
tratégia competitiva: técnicas para análise de in-
dústrias e da conconcorrência, Porter é “uma das
maiores autoridades em estratégia competitiva
e competitividade internacional, é professor de
Administração de Empresas na Harvard Business
School. É consultor de chefes de estados, gover-
nadores, prefeitos e CEOs em todo o mundo”.
Fonte: orelha do livro de Porter (2004).

UNIDADE V 151
O modelo de Porter tem como foco o ambiente indústria depende de cinco forças competitivas
no qual a empresa está inserida. Ambiente no básicas: i) a ameaça de novos entrantes; ii) o poder
sentido de espaço de competição e relacionar a de negociação dos compradores; iii) a ameaça de
empresa ao seu ambiente é a essência da formu- produtos ou serviços substitutos; iv) o poder de
lação de uma estratégia competitiva, segundo negociação dos fornecedores; e v) a rivalidade
Porter (2004). entre as empresas existentes. Estas cinco forças
O grau de concorrência em uma determinada estão representadas na Figura 4.

ENTRANTES
POTENCIAIS

Ameaça de novos
entrantes

Poder de CONCORRENTES Poder de


negociação dos NA INDÚSTRIA negociação dos
fornecedores compradores

FORNECEDORES COMPRADORES

Rivalidade entre as
empresas existentes

Ameaça de produtos
ou serviços substitutos

SUBSTITUTOS

Figura 4 - Forças que dirigem a concorrência na indústria As cinco forças competitivas em conjunto deter-
Fonte: Porter (2004, p. 4). minam a intensidade da concorrência na indústria
e, consequentemente, sua rentabilidade. E por que
essa preocupação com a concorrência? Porque “a
concorrência em uma indústria age continuamen-
te no sentido de diminuir a taxa de retorno sobre
o capital investido na direção da taxa competitiva
Indústria na teoria de Porter significa: “o grupo básica de retorno” (PORTER, 2004, p. 5).
de empresas fabricantes de produtos que são Vamos falar sobre cada uma das cinco forças.
substitutos bastante próximos entre si” (PORTER, É importante destacar que essa análise pode ser
2004, p. 5). feita por ambos os interessados: as empresas que
E quando se fala em produto, é no sentido de já estão na indústria e também aquelas que pre-
produto final de uma indústria, que pode ser tendem nela entrar. Ou seja, se estou na indústria,
tanto um produto de fato quanto um serviço preciso analisar a nova configuração quando um
(PORTER, 2004). novo concorrente entra ou, ainda, me prevenir
para o caso disso acontecer (por meio de produtos

152 Gestão estratégica


ou atendimento diferenciados ou alguma outra estratégicas. Imaginem que pode haver casos em
estratégia); se pretendo entrar na indústria, pre- que o fato de outra empresa entrar na indústria
ciso analisar quais são as barreiras para os novos possa colocar as empresas que já fazem parte dela
entrantes e que podem significar custos altos. A em situação problemática ou até levá-las à falên-
mesma lógica se aplica a todas as demais forças cia. Essa análise, portanto, é fundamental para
competitivas. Vamos começar, então, pela ameaça aquelas que fazem parte da indústria.
de entrada. Pela visão daquela que pensa em entrar, há di-
Novas empresas que entram para uma indús- versas barreiras de entrada em uma indústria e que
tria trazem consigo ameaças àquelas existentes, deverão considerar, tais como: i) as economias de
uma vez que sua finalidade geralmente é a mesma escala; ii) diferenciação do produto; iii) necessida-
que as demais empresas ali existentes: ganhar a des de capital; iv) custos de mudança; v) acesso aos
maior parcela possível de mercado. Considerar canais de distribuição; vi) desvantagens de custo
os impactos que possíveis entrantes irão gerar na independentes de escala; vii) política governamen-
configuração da indústria e, por consequência, na tal; e mais tantas outras. No Quadro 2, vemos essas
própria empresa, é fundamental para as decisões barreiras de entrada e suas características.

Barreira de entrada Características

Economias de escala Referem-se aos declínios nos custos unitários de um produto à medida que
o volume absoluto por período aumenta. É uma barreira de entrada porque
força a empresa entrante a ingressar em larga escala e arriscar-se a uma
forte reação das empresas existentes ou a ingressar em pequena escala e
sujeitar-se a uma desvantagem de custo.

Diferenciação Significa que as empresas estabelecidas têm sua marca identificada e de-
do produto senvolvem um sentimento de lealdade em seus clientes. A diferenciação
cria uma barreira à entrada, forçando os entrantes a efetuarem pesados
investimentos para superar os vínculos estabelecidos entre os clientes e as
empresas já existentes.

Necessidades Trata-se da necessidade de investir muitos recursos financeiros para poder


de capital competir com as empresas existentes.

Custos de mudança É o custo com que se depara o comprador quando muda de um fornecedor
de produto para outro. Se esses custos são altos, os entrantes precisam
oferecer algo que faça que o comprador deixe um produtor já estabelecido
para optar pelo novo.

Acesso aos canais de Os canais de distribuição lógicos provavelmente já são usados pelas em-
distribuição presas existentes. É um desafio à entrante conseguir espaço nesses canais
ou criar outros, se for o caso.

Desvantagens de As empresas estabelecidas podem ter vantagens de custos impossíveis de


custo independentes serem igualadas pelas entrantes potenciais, tais como: tecnologia patenteada
de escala do produto, acesso favorável às matérias-primas, localizações favoráveis,
subsídios oficiais, maior experiência e aprendizagem.

Política O governo pode limitar ou mesmo impedir a entrada em indústrias com con-
governamental troles como licenças de funcionamento e limites ao acesso a matérias-primas.

Quadro 2 - Barreiras de entrada e suas características


Fonte: adaptado de Porter (2004, p. 7-14).

UNIDADE V 153


Você pode perceber que essa primeira análise os fornecedores podem exercer poder de
da indústria é fundamental para quem pretende negociação sobre os participantes de uma
iniciar um novo negócio. Pode poupar muitos indústria ameaçando elevar preços ou re-
prejuízos! duzir a qualidade dos bens e serviços for-
Vamos falar agora sobre o poder de negociação necidos. Fornecedores poderosos podem
dos compradores. Segundo Porter (2004, p. 26), consequentemente sugar a rentabilidade



de uma indústria capaz de repassar os au-
os compradores competem com a indústria mentos de custos em seus próprios preços
forçando os preços para baixo, barganhando (PORTER, 2004, p. 28-29).
por melhor qualidade ou mais serviços e
jogando os concorrentes uns contra os ou- Um grupo de fornecedores exerce demasiada
tros - tudo à custa da rentabilidade da in- influência sobre a empresa ou a indústria, quan-
dústria. O poder de cada grupo importante do: é dominado por poucas companhias e é mais
de compradores da indústria depende de concentrado do que a indústria para a qual vende,
certas características quanto à sua situação a indústria não é um cliente importante para o
no mercado e da importância relativa de fornecedor, os produtos dos fornecedores são in-
suas compras da indústria em comparação sumos fundamentais para o negócio do compra-
com seus negócios totais. dor, os produtos do fornecedor são diferenciados
ou há custos elevados de mudança, entre outros
O grupo de compradores terá maior poder de in- (PORTER, 2004).
fluência conforme algumas características estejam Por fim, a rivalidade entre as empresas existen-
presentes, tais como: estar concentrado ou adqui- tes. Porter (2004) compreende essa relação entre
rir grandes volumes em relação às vendas do ven- concorrentes como aquela que assume geralmente
dedor; impactar no orçamento do comprador; o a forma de disputa por posição, com táticas rela-
comprador ter total informação; enfrentar poucos cionadas a preço, publicidade, garantias e imagem
custos de mudança, entre outros (PORTER, 2004). da empresa com relação aos clientes e assim por
Sobre a ameaça de produtos ou serviços subs- diante. Há vários fatores que influenciam essa
titutos: Aqui se trata da relação custo/benefício relação. Porter (2004) elenca alguns deles, mas o
do substituto e da indústria analisada; o nível e que chama a atenção é esse pressuposto do autor
o impacto da ação coletiva tanto do substituto de que a empresa quer sempre que a concorrente
quanto da indústria analisada e o lucro médio se dê mal. Esse pode ser o objetivo de muitas delas,
do substituto (VIZEU; GONÇALVES, 2010). Es- mas há também tantas outras — talvez cuja gestão
ses pontos compõem a análise mínima a ser feita esteja influenciada por valores diferentes — em
acerca dos produtos ou serviços substitutos. que os concorrentes não são vistos como inimigos,
A respeito do poder de negociação dos for- mas como parceiros de um mesmo segmento e
necedores, seu poder de barganha ou de nego- que podem, inclusive, se ajudarem em caso de
ciação também é bastante relevante na análise necessidade. Veremos alguns casos de gestão di-
da indústria: ferenciada pautada em valores na Unidade VIII.

154 Gestão estratégica


Enfim, a partir da análise dessas cinco forças A diferenciação, por sua vez, consiste em “diferen-
competitivas, Porter (2004) traçou três estratégias ciar o produto ou o serviço oferecido pela empresa,
genéricas que as empresas podem adotar a fim de criando algo que seja considerado único no âmbito
criarem uma posição defensável no longo prazo e de toda a indústria” (PORTER, 2004, p. 39). Isso pode
superarem os concorrentes de sua indústria: i) lide- estar relacionado à marca, tecnologia, peculiaridades,
rança no custo total; ii) diferenciação; iii) enfoque. serviços sob encomenda, rede de fornecedores, entre
A liderança no custo total é uma estratégia que muitas outras formas de se diferenciar um produto.
“consiste em atingir a liderança no custo total em Por fim, a estratégia genérica do enfoque. Essa
uma indústria por meio de um conjunto de políti- consiste em focar em um grupo determinado de
cas funcionais orientadas para esse objetivo bási- compradores ou um segmento da linha de pro-
co” (PORTER, 2004, p. 37). É evidente que existem dutos ou mercado geográfico. A ideia é conseguir
inúmeras formas de se atingir esse objetivo, uma com isso baixo custo e maior diferenciação pe-
vez que isso dependerá das características de cada rante seus compradores. As três estratégias estão
empresa e de cada indústria. ilustradas na Figura 5.

VANTAGEM ESTRATÉGICA

Unicidade observada pelo Posição de baixo


cliente custo

No âmbito
LIDERANÇA NO
ALVO ESTRATÉGICO

de toda a DIFERENCIAÇÃO
CUSTO TOTAL
indústria

Apenas um
segmento ENFOQUE
particular

Figura 5 - Três estratégias genéricas de Porter


Fonte: Porter (2004, p. 41).

Esse é o coração da visão estratégica Porteriana. mesma teoria com outros nomes: Resource-Ba-
É claro que sua análise se estende e se desenvolve sed Model (RBM), Resource-Based Perspective
para diversos contextos, inclusive para países, mas (RBP), e Resource-Based Theory (RBT). E, ainda,
aqui focaremos no conhecimento desse núcleo em português, como Visão da Empresa Baseada
básico da teoria de Porter, tão relevante para o em Recursos (VBR). O termo mais utilizado na
estudo da estratégia. literatura, mesmo em publicações nacionais, é Re-
Passamos agora para a Resource-Based View source-Based View (RBV), por isso, usaremos aqui
(RBV). Você também poderá encontrar essa essa nomenclatura (MENEGASSI, 2013).

UNIDADE V 155
Você perceberá que a RBV não tem a clareza No entanto, a autora ainda traz algo bastante
conceitual que tem a teoria de Porter. E por que importante a respeito da análise dos recursos das
isso? Porque Porter sozinho criou aquela teoria, firmas: os serviços prestados pelos recursos. Trago
então ela tem todo um sentido lógico das coisas, suas palavras para explicar melhor essa ideia:



enquanto a RBV é uma teoria construída a partir
de diversos autores que nem estavam exatamente em termos estritos, nunca são os recursos
ligados entre si, mas que se inspiraram no anterior em si que constituem os insumos do pro-
para fornecerem um insight a mais. E nesse pro- cesso produtivo, mas apenas os serviços
cesso há, é claro, diferentes formas de interpreta- que eles podem prestar. Os serviços pro-
ção e de condução da trajetória da teoria. porcionados pelos recursos são função do
O início de tudo, dizem as boas línguas (arti- modo pelo qual eles são utilizados, com
gos científicos), deu-se na obra de Edith Penrose, exatamente o mesmo recurso podendo ser
economista, em sua obra originalmente de 1959, usado para diversos fins ou de modos dife-
que foi traduzida como “A teoria do crescimen- rentes, e em combinação com vários tipos
to da firma”, publicada no Brasil em 2006. Nessa ou várias quantidades de outros, podendo
obra, a autora — lembrando: economista — foi proporcionar diferentes serviços ou conjun-
além daquilo que se caracterizava como análise tos de serviços. A importante distinção entre
econômica até a época, que pouco considerava o os recursos e os serviços não reside em suas
interior das “firmas” (entenderemos aqui firmas durabilidades respectivas, mas no fato de
como empresas ou organizações) e procurou que os recursos constituem um conjunto de
analisar “se havia algo inerente na natureza delas serviços potenciais, podendo em sua maio-
que tanto promovia o seu crescimento como ria ser definidos independentemente do seu
limitava seu ritmo” (PENROSE, 2006, p. 12). uso, enquanto a própria palavra “serviço”
Como muitos estudos já existiam a respeito da já implica uma função ou uma atividade
análise do ambiente externo, em termos econômi- específica (PENROSE, 2006, p. 62-63).
cos, a perspectiva de Penrose (1959) foi de trazer a
ideia de que para que a firma pudesse responder Essa análise nos permite compreender uma pers-
positivamente a uma oportunidade ou conjuntura pectiva fundamental de análise para a teoria que
externa, precisaria ter recursos internos disponíveis dela adveio (a Resource-Based View), que:



para isso, e aí lançou sua teoria a respeito do cresci-
mento das firmas: “argumentamos que a expansão para a autora, portanto, os serviços são as
das firmas se baseia em boa parte nas oportunidades contribuições que os recursos podem pro-
de usarem mais eficientemente os recursos produ- porcionar às atividades produtivas da firma,
tivos de que dispõem” (PENROSE, 2006, p. 147). o que faz com que todo recurso seja visto
Como recursos internos das firmas, a autora com- como um conjunto de possíveis serviços.
preende os “serviços produtivos de que elas dispõem Desse modo, não é a análise dos recursos em
com base em seus próprios recursos” (PENROSE, si que dá os resultados esperados, mas sim a
2006, p. 36). E esses recursos podem ser tanto os que análise dos serviços que são de fato presta-
fazem parte da própria empresa quanto os que possam dos por cada recurso material ou humano,
ser adquiridos ou herdados, e podem ser tanto mate- ou seja, daquilo que eles podem proporcio-
riais quanto humanos, ou seja, tangíveis ou intangíveis. nar às firmas (MENEGASSI, 2013, p. 40).

156 Gestão estratégica


Dentro dessa perspectiva, outra característica es- sed View — lembrando que Penrose (1959) foi
sencial a ser analisada nos recursos é sua hetero- a precursora na análise aprofundada dos recur-
geneidade dos serviços contidos neles. Isso quer sos das firmas, mas não falou especificamente
dizer o que? Que os mesmos recursos, quando sobre RBV — e esse cara foi Birger Wernerfelt
usados de formas diferentes podem produzir ser- (1984). Lembra que Porter (2004) falava sobre
viços também diferentes. Desse modo,“os produ- posicionamento na indústria como estratégia de
tos finais representam apenas uma das diversas vantagem competitiva? Pois é, Wernerfelt (1984)
combinações possíveis de utilização dos recursos traz outra perspectiva para o mesmo objetivo
e dos serviços por eles oferecidos” (MENEGASSI, — a vantagem competitiva: que as empresas são
2013, p. 41). caracterizadas por uma combinação de recursos
Bem, por isso aí você já pode perceber que a e não pelo posicionamento de seus produtos no
análise acerca de recursos é bastante complexa. mercado e que, então, o foco da análise é o de
Não é só a análise do recurso em si e nem mesmo relacionar recursos à rentabilidade e estabelecer
do serviço que ele presta, mas do conjunto de cada assim “barreiras de recursos” para garantir a van-
recurso e dos possíveis serviços que cada um deles tagem competitiva da empresa (MENEGASSI,
pode vir a oferecer. É, o leque é grande! 2013). Desse modo, segundo Wernerfelt (1984,
A teoria exposta por Penrose (1959; 2006) é p. 173, tradução nossa), “o que uma firma quer
bem mais ampla que isso, evidentemente, mas a é criar uma situação onde a sua própria posição
ideia era trazer o ínicio da RBV e ainda há tanto de recursos torne essa posição mais difícil de
chão pela frente, então vamos passar agora para ser alcançada por outras firmas, diretamente ou
aquele que primeiro usou o termo Resource-Ba- indiretamente”.

UNIDADE V 157
Sendo assim, a análise dos recursos precisa ser mas causam diferença de desempenho; [2] as fir-
minuciosa, ou seja, deve-se considerar também mas procuram aumentar (se não necessariamente
como eles são adquiridos, o custo deles, a relação maximizar) seu desempenho econômico” (FOSS,
dos novos recursos com aqueles que já existem 1997, p. 4, tradução nossa).
nas empresas, a combinação entre eles, quanti- O que isso tudo quer dizer? Que cada organi-
dade, qualidade, defasagem, prazo de aquisição e zação terá sua própria configuração de recursos
disponibilidade de cada recurso (BRUSH; GREE- mediante suas perspectivas estratégicas e que
NE; HART, 2002). isso não muda muito com o tempo. Claro! Ima-
Uma análise fundamental quando se pensa gine que a cada ano a empresa quisesse focar
em recursos é a combinação daqueles recursos em outra coisa e fazer tudo diferente — o que
que já existem na organização com os possíveis necessitaria de novos recursos. Isso não seria
novos recursos. Você já comprou uma linda peça viável. Vamos lembrar: não se trata de renovar
de roupa que depois não conseguiu usar com nada o guarda-roupas inteiro, mas de adquirir peças
que você já tinha no guarda roupas? Pois é, aqui a que combinem com aquelas que você já tem.
lógica é semelhante. Não adianta parecer um óti- Assim também nas organizações. Isso evita
mo recurso a ser adquirido. Se ele não “combinar” custos desnecessários.
com aqueles que a organização já possui, pode ser Sobre as suposições, é evidente que a maneira
um investimento em vão. como uma organização alocará seus recursos
De fato, uma organização não é um amontoa- influenciará diretamente no seu desempenho e
do de recursos, mas uma combinação de recur- que o que as organizações procuram é a melhor
sos complementares que fazem dela algo viável forma para aumentar esse desempenho econô-
e sustentável. Além disso, quando se trata de mico.
vantagem competitiva e de análise dos recursos Grant (1991) afirma que são os recursos das
para esse fim, Wernerfelt (1995) chama a aten- organizações que sustentam suas estratégias no
ção para uma realidade: não dá para ganhar em longo prazo e isso ocorre porque “primeiramente,
todas as frentes: é necessário escolher “as lutas” recursos internos e capacidades proporcionam a
em que a organização pretende se empenhar; orientação básica para a estratégia de uma empre-
assim, procurará investir nos recursos necessários sa; segundo, recursos e capacidades são a principal
para essas atividades específicas em que quer se fonte de lucro para a empresa” (GRANT, 1991, p.
destacar da concorrência. 116, tradução nossa). Desse modo, o autor pro-
Nicolai Foss (1997) traz importantes conceitos põe um modelo de cinco etapas para a utilização
sobre a Resource-Based View, por ele chamada de da Resource-Based View para a formulação de
Resource-Based Perspective, ou RBP. O autor afir- estratégias:



ma que a RBP tem duas generalizações empíricas
de base: “[1] há diferenças sistemáticas entre as a análise dos recursos básicos da empresa, a
firmas na medida em que elas controlam os recur- avaliação das capacidades presentes nela, a
sos que são necessários para a implementação de análise do alcance da lucratividade poten-
estratégias; [2] essas diferenças são relativamen- cial dos recursos e capacidades da empresa
te estáveis” (FOSS, 1997, p. 4, tradução nossa). E e a ampliação e modernização do conjunto
acrescenta a essas generalizações, duas suposições: de recursos e capacidades da empresa (ME-
“[1] diferenças nas alocações de recursos das fir- NEGASSI, 2013, p. 47).

158 Gestão estratégica


E agora entramos em uma das maiores contri- como podem ser combinados com novos recur-
buições à Resource-Based View: a de Barney sos para gerar maior desempenho e vantagem
(1991). Em seu artigo Firm Resources and Sus- competitiva sustentável? Esse é um primeiro e
tained Competitive Advantage, o autor procurou básico ponto. Segundo: é feita essa análise sobre
estabelecer a relação entre os recursos das or- o quão valioso é cada recurso, o quão raro ele é,
ganizações e sua vantagem competitiva susten- o quão fácil ou difícil ele é de ser imitado pela
tável. O que ele quis realmente saber era quais concorrência, se existem substitutos a ele? Essas
condições fariam de um determinado recurso características são as que definem um recurso
uma fonte de vantagem competitiva sustentá- como um diferencial para a organização e, como
vel para uma organização. As características que consequência, como aquele que contribui para
ele concluiu serem fundamentais para esse fim sua vantagem competitiva sustentável.
foram: que os recursos fossem valiosos, raros, A RBV traz, portanto, uma proposta de análise
que não pudessem ser facilmente imitados pelos que, se feita com esmero, pode ser diferencial para
concorrentes e nem substituíveis. Nas palavras as organizações além de conduzi-las às decisões
do próprio autor: corretas sobre investimentos em recursos. De fato,

““
a respeito do investimento em recursos:



(a) deve ser valioso, no sentido de que ele
explora oportunidades e/ou neutraliza Barney (1989) defende a importância da
ameaças no ambiente da firma, (b) deve ser análise do custo de aquisição dos recursos,
raro dentre os concorrentes atuais e poten- uma vez que o recurso se torna estratégico
ciais da empresa, (c) devem ser imperfei- somente quando seu custo de oportunida-
tos quando imitados, e (d) não pode haver de é menor do que o retorno que ele pode
substitutos estratégicos equivalentes para trazer à empresa (MENEGASSI, 2013, p. 50).
esse recurso que sejam valiosos nem raros
ou imperfeitos quando imitados (BARNEY, Collins e Montgomery (1995) seguem nessa mes-
1991, p. 105-106, tradução nossa). ma linha, propondo que se façam alguns “testes”
além daquele de mercado (se no mercado o re-
Aqui abro um parênteses sobre meu fascínio por curso é considerado ou não como valioso) para
essa teoria. Primeiramente: os gestores de fato in- compreender se um determinado recurso poderá
serem em suas atividades cotidianas uma análise ser a base para uma estratégia efetiva. Os autores
sobre os recursos que já existem na organização sugerem que sejam feitos ao menos os seguintes
e na forma como podem ser utilizados e, ainda, testes a respeito do recurso:

UNIDADE V 159


“(1) o teste da não imitabilidade: o recurso é
difícil de ser copiado? [...]; (2) O teste da du-
rabilidade: quão rapidamente esse recurso
se deprecia? [...]; (3) O teste da apropriação:
quem detém o valor que o recurso cria? [...];
(4) O teste da substituibilidade: um recurso
único pode ser superado por um recurso
diferente? [...]; (5) O teste da superioridade
competitiva: os recursos de quem são real-
mente melhores? (COLLINS; MONTGO-
MERY, 1995, p. 120-123, tradução nossa).
160 Gestão estratégica
Sem dúvidas, cada um desses testes é fundamen- utilizados em uma certa configuração ou combi-
tal para a análise de um recurso. Essas questões nação com demais recursos e o resultado disso foi
podem ser a base de importantes decisões acerca analisado. Então, é difícil também identificar com
de investimentos a serem feitos em recursos e de exatidão se um recurso será ou não fonte de van-
possíveis combinações entre eles. tagem competitiva antes de adquiri-lo e utilizá-lo.
É claro que, como toda teoria, a Resource-Ba- Bem, conforme podemos notar, a Resource-
sed View tem também suas fraquezas conceituais. -Based View se trata de uma teoria bastante rea-
Uma das maiores críticas referentes a ela é a am- lística por um lado (todas as empresas possuem
biguidade causal. O que seria isso? recursos e é legítimo analisá-los sob a ótica da
Bem, “em algum nível, tudo na empresa se vantagem competitiva, pois eles são parte fun-
torna um recurso e, portanto, recursos perdem damental desse processo) e subjetiva por outro
poder de explicação” (CONNER, 1991, p. 145), (difícil ter exatidão sobre as relações causais que
não é verdade? Diericks e Cool (1989 apud ME- os envolvem).
NEGASSI, 2013, p. 55) explicam essa questão da O que podemos tirar de aprendizado dessas duas
ambiguidade causal da seguinte forma: teorias principais da estratégia que abordamos aqui

““
— a de Porter e a RBV — é que existe mais de uma
A ambiguidade causal é tida na RBV como maneira de se conceber a estratégia e que é possível
um problema de ordem gerencial, uma vez e desejável que sejam feitas análises considerando
que, havendo um desempenho superior da ambas as perspectivas: a que analisa a indústria e as
empresa, esse desempenho é conseguido forças competitivas externas e os recursos de que
através da articulação de recursos, mas uma empresa dispõe ou pode vir a dispor.
não se sabe ao certo em função de quais O que se espera é justamente isto: visão estraté-
recursos. O conceito de ambiguidade cau- gica. E o que isso significa? Um olhar mais amplo
sal refere-se à impossibilidade dos próprios possível a respeito de todos os elementos relacio-
gestores e também dos concorrentes, em nados à organização e sua atividade, bem como a
distinguir qual recurso ou qual combinação conjuntura em que seu ambiente se encontra e os
exata de recursos levaram determinada em- recursos disponíveis.
presa a obter vantagem competitiva, dada a Com essa visão, é possível pensar estrategica-
complexidade da combinação dos recursos. mente todos os tipos de organização: um escritório
de engenharia ou arquitetura, uma loja de atacado
Reed e DeFillippi (1990) trazem alguns elementos ou varejo, uma universidade, uma empresa de lo-
que, segundo eles, colaboram para o problema gística, indústrias, organizações não governamen-
da ambiguidade causal: o conhecimento tácito, a tais…. enfim, todas elas. Até mesmo em termos
complexidade dos recursos e suas especificidades. pessoais se pode ter esta mesma perspectiva!
De fato, por serem elementos de difícil mensura- Finalizamos, então, esta unidade sobre estra-
ção e análise, é difícil compreender objetivamente tégia. Tenho certeza de que seu conhecimento
a relação causal deles com a vantagem competitiva sobre esse tema tão fascinante e tão importante
sustentável de uma empresa. para qualquer tipo de organização se elevou e sua
Outra crítica à RBV é que geralmente os recursos visão sobre todos os elementos que fazem parte
só são classificados como importantes para a vanta- direta ou indiretamente de uma empresa nunca
gem competitiva ex post, ou seja, depois que já foram mais será a mesma.

UNIDADE V 161
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.

1. Os níveis hierárquicos que existem em grande parte das organizações são os denominados
níveis estratégico, tático e operacional. São importantes para que a estratégia de uma orga-
nização seja traçada, compreendida e executada. Sobre esses níveis hierárquicos, leia as
alternativas abaixo e assinale a correta:
a) O nível estratégico é o nível mais elevado em termos hierárquicos em uma organização e é
formado geralmente por poucas pessoas com grande poder de decisão.
b) O nível tático se refere às táticas que se usará para realizar a estratégia.
c) Os níveis hierárquicos não são necessários tampouco importantes, pois cada empresa se
organiza como melhor funciona dentro de sua realidade.
d) O nível operacional se refere às operações financeiras necessárias para financiar o que foi
decidido como estratégia da organização.
e) Não há hierarquia entre os níveis organizacionais.

2. Planejamento estratégico é o “processo formal de determinação de objetivos e metas básicas


de longo prazo de uma empresa e adoção de cursos de ação e alocação de recursos necessários
para alcançar esses objetivos” (SOBRAL; PECI, 2013, p. 207). A análise SWOT é um importante
instrumento para o planejamento estratégico. A respeito dela, leia as assertivas abaixo:
I) As fraquezas significam aquilo que a empresa não faz bem e que deve ser tomado como
um fator limitante definitivo em uma organização.
II) A sigla SWOT vem das palavras Strenghts (forças); Weaknesses (fraquezas); Opportunities
(oportunidades) e Threats (ameaças).
III) Trata-se da análise tanto de dentro quanto de fora da organização, para assim se ter as
informações e a compreensão necessárias para poder começar a se pensar em planeja-
mento estratégico.
IV) As forças são aquilo que a empresa faz de melhor ou tem de potencial.

162
Assinale a alternativa correta:
a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I está correta.
d) Apenas II, III e IV estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas está correta.

3. Assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F):


(( ) O modelo de Porter tem como foco o ambiente no qual a empresa está inse-
rida. Ambiente no sentido de espaço de competição e relacionar a empresa
ao seu ambiente é a essência da formulação de uma estratégia competitiva..
(( ) Segundo o modelo de Porter, o grau de concorrência em uma determinada
indústria depende de cinco forças competitivas básicas: i) a ameaça de novos
entrantes; ii) o poder de negociação dos compradores; iii) a ameaça de pro-
dutos ou serviços substitutos; iv) o poder de negociação dos fornecedores; e
v) a rivalidade entre as empresas existentes.
(( ) Há duas generalizações empíricas de base na Resource-Based View ou Resour-
ce-Based Perspective: [1] há diferenças sistemáticas entre as firmas na medida
em que elas controlam os recursos que são necessários para a implementação
de estratégias; [2] essas diferenças são relativamente estáveis.

Assinale a alternativa correta:


a) V-V-V.
b) V-F-F.
c) F-F-F.
d) F-V-V.
e) V-F-V.

163
LIVRO

Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico


Autor: Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel
Editora: Bookman
Sinopse: Henry Mintzberg, classificado por Tom Peters como o número 1 entre
os estrategistas da Administração, trabalhou com Bruce Ahlstrand e Joseph
Lampel para criar o mais completo e profundo roteiro pelas diversas áreas do
planejamento estratégico. Apesar da riqueza e do detalhamento da análise, que
vai muito além de tudo o que já foi publicado sobre o assunto, este é um texto
de leitura fácil e agradável.

FILME

Além da linha vermelha


Ano: 1998
Sinopse: em plena Segunda Guerra Mundial, o resultado do combate de Gua-
dalcanal influenciará fortemente o avanço dos japoneses no Pacífico. Então, um
grupo de soldados americanos é enviado para lá para ajudar as unidades já em
batalha. Contudo, os soldados conhecem o verdadeiro terror da guerra, mas
no meio deste desespero surgem fortes laços de amizade.
Comentário: é um ótimo filme para se analisar sob a perspectiva da estratégia.
De quebra, o elenco traz grandes atores, como Sean Penn, George Clooney, John
Cusack, John Travolta, Nick Nolte e Adrien Brody; alguns deles bem novinhos.

164
WEB

Há dois artigos muito bons que recomendo para a compreensão do modelo de


Porter de forma avançada e com alguns elementos novos à sua teoria: “Estratégia
competitiva: uma ampliação do modelo de Porter”, de Wilson Rezende da Silva.
Para acessar, use seu leitor de QR Code.

WEB

E este que faz uma crítica à sua tipologia: “Porter revisitado: análise crítica da
tipologia estratégica do mestre”, dos autores: Jorge Manoel Teixeira Carneiro;
Maria Alice Ferreira Deschamps Cavalcanti; Jorge Ferreira da Silva.
Para acessar, use seu leitor de QR Code.

165
BARNEY, J. B. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, v. 17, n. 1, p.
99-120, 1991.

BRUSH, C. G.; GREENE, P. G.; HART, M. M. Empreendedorismo e construção da base de recursos. Revista de
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BRYSON, J. M. Strategic planning for public and nonprofit organizations. San Francisco: Jossey-Bass
Publishers, 1988.

BULGACOV, S.; SOUZA, Q. R.; PROHMANN, J. I. de P.; BARANIUK, C. C. J. Administração estratégica:


teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2007.

CARTER, C.; CLEGG, S. R.; KORNBERGER, M. Um livro bom, pequeno e acessível sobre estratégia. Porto
Alegre: Bookman, 2010.

COLLINS, D. J.; MONTGOMERY, C. A. Competing on resources: strategy in the 1990s. Harvard Business
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CONNER, K. R. A historical comparison of Resource-Based View and five schools of thought within industrial
organization economics: do we have a new theory of the firm? Journal of management, v. 17, n. 1, p. 121-154, 1991.

CORAL, E. Modelo de planejamento estratégico para a sustentabilidade empresarial. 2002. 282 f. Tese
(Doutorado) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Ca-
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FOSS, N. J. Resources and Strategy: a brief overview of themes and contributions. In: FOSS, N. J. (Org.). Re-
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MENEGASSI, C. H. M. Teoria Axiológica de Comunhão: a construção social dos recursos constitutivos


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Doutorado em Administração, Universidade Positivo, Curitiba, 2013.

166
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento
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167
1. A.

2. D.

3. A.

168
169
170
Dra. Cláudia Herrero Martins Menegassi

Gestão de Projetos

PLANO DE ESTUDOS

O fator humano e a
gerência nos projetos

Características Análise do ambiente


de projetos e viabilidade

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Discutir sobre o que constitui um projeto e a gestão de • Discutir sobre a análise ambiental e a viabilidade dos pro-
projetos em suas diversas etapas. jetos em suas diversas dimensões.
• Discutir sobre as questões referentes às pessoas envol-
vidas no projeto, tanto com relação à equipe executora
quanto à gerência do projeto.
Características
de Projetos

Caro(a) aluno(a)!
Dedicaremo-nos a falar sobre gestão de pro-
jetos nesta unidade. Compreenderemos projetos
de um modo amplo, pois há diversos tipos deles,
alguns bastante técnicos que, é claro, demanda-
riam outros tipos de gestão. Outros, ainda, que
envolvem equipes muito numerosas ou que não
se encontram no mesmo espaço geográfico. En-
fim, para cada projeto, uma gestão customizada
e apropriada.
Sendo assim, nesta unidade dedicaremo-nos
aos aspectos gerais e comuns a todos os tipos de
projetos — ou da maioria deles. Isso envolve ques-
tões relacionadas às características comuns de um
projeto, o fator humano nessa gestão, o papel da
gerência de projetos e a importância da análise
do ambiente e de viabilidade.
Começamos a unidade, então, buscando dis-
correr sobre o que constitui um projeto e a ges-
tão de projetos em suas diversas etapas. Keeling
e Branco (2014, p. 2) trazem uma definição de
projeto do Project Management Institute (PMI),
considerada a maior associação mundial de ge-
renciamento de projetos:
““
em poucas palavras: ‘um esforço temporário E vamos lembrar que projeto é caracterizado
empreendido para criar um produto, ser- como tal porque também tem um fim previsto. O
viço ou resultado único’. Isso implica um encerramento de um projeto se dá quando:
prazo limitado, uma data estipulada para • as metas são alcançadas;
conclusão e um resultado diferente daquele • por decisão o projeto não é mais viável (ex:
produzido no curso da rotina operacional. tecnicamente ou economicamente); e
• as necessidades que o motivaram não exis-
A ideia é antiquíssima! Aplica-se desde a constru- tem mais (KEELING; BRANCO, 2014, p. 3).
ção de qualquer coisa já feita pela humanidade até
o projeto de um Estado ou nação dominar outro A primeira razão, é claro, é a mais previsível de
território. Para tudo foi necessário planejamento todas; é aquela que expressa o fim que se espera
e gestão de todo o processo envolvido. de um projeto: seu objetivo alcançado. As outras
Há projetos de curto, médio e longo prazos, duas são igualmente importantes, mas mais difi-
que envolvem recursos financeiros, materiais e cilmente identificadas. Entretanto, repito: igual-
humanos e estrutura de gestão. Keeling e Branco mente importantes ou, ainda, talvez até MAIS
(2014, p. 3) destacam algumas características co- importantes que a primeira.
muns aos projetos: Por que digo isso? Porque a primeira é o curso
• são empreendimentos independentes; normal das coisas e não é necessário tanto esforço
• possuem propósito e objetivos específicos; para reconhecê-la. Por outro lado, a segunda e a
• têm duração limitada (início e fim bem terceira requerem atenção, sensibilidade, análise,
definidos); reflexão e tudo o mais que se puder empregar
• entregam um resultado único; para conseguir tomar a decisão correta a tempo.
• recursos próprios (incluindo financeiros Tratam-se de situações muitas vezes que envol-
e humanos) e vem frustrações. Quando um projeto é desenha-
• administração e estrutura administrativa do, há envolvimento de pessoas que colocaram ali
próprias. suas ideias, suas aspirações, seus conhecimentos,
suas capacidades, seu tempo e seu dinheiro. En-
Quando vi essas características achei estranha a tender que é hora de finalizar o projeto mesmo
de “recursos próprios”, porque em uma primeira sem ter alcançado seu objetivo inicialmente tra-
olhadela me parecia que o autor estava dizendo çado porque ele não é mais viável é um desafio
que os recursos teriam que ser de posse da empresa, muito grande, por ter todos esses elementos en-
por exemplo, que estava fazendo o projeto e não volvidos.
de terceiros (como um investidor ou então obti- Reconhecer que as necessidades que motiva-
dos por meio de empréstimos ou financiamentos) ram o projeto não existem mais também é um
e isso me pareceu absurdo. Bem, talvez você não exercício desafiador. Em alguns casos, isso pode
tenha “viajado” no pensamento como eu e tenha se apresentar de forma clara, como o cancelamen-
entendido logo de cara o que o autor quis dizer: re- to de um contrato que dava base ao projeto, por
cursos próprios no sentido de recursos reservados/ exemplo. Em outros casos, pode ser algo mais
destinados especificamente para o projeto. Então, sutil e que requer análise aprofundada, como
são “próprios” nesse sentido, sejam eles recursos de perspectivas de demanda, mudanças no cenário
posse de quem está realizando o projeto ou não. econômico etc.

UNIDADE VI 173
O importante é saber que existe necessaria-
mente um ciclo de vida para o projeto e que ele
pode, inclusive, ser interrompido pelas várias ra-
zões sobre as quais já discutimos. Em geral, po-
rém, o ciclo compreende uma fase conceitual, de
planejamento, de execução e de conclusão.
A fase conceitual é aquela inicial, é a fase da
ideia do projeto, do nascimento dele até a aprova-
ção da primeira proposta. Algumas das atividades
típicas desta fase são:
• identificação de necessidades e/ou opor-
tunidades;
• tradução dessas necessidades e/ou opor-
tunidades em um problema;
• equacionamento e definição do problema;
• determinação dos objetivos e metas a se-
rem alcançados;
• análise do ambiente do problema;
• análise das potencialidades ou recursos
disponíveis;
• avaliação da viabilidade de atingimento
dos objetivos;
• estimativa dos recursos necessários;
• elaboração da proposta e venda da ideia;
• avaliação e seleção com base na proposta
submetida;
• decisão quanto à aprovação do projeto
(MENEZES, 2009, p. 48).

A segunda fase, que é a de planejamento, o foco é


com a estruturação e viabilização operacional do
projeto. Nesse momento, a proposta já está aprovada
e cabe fazer o detalhamento de tudo o que envolve
o projeto por meio de um plano de execução ope-
racional. Algumas atividades comuns nessa fase são:
• detalhamento das metas e objetivos a se-
rem alcançados, com base na proposta
aprovada;
• definição do gerente do projeto;
• detalhamento das atividades e estrutura-
ção analítica do projeto;

174 Gestão de projetos


• programação dos resultados tangíveis a • efetuar reprogramações no projeto segundo
serem alcançados durante a execução do seu status quo e adotando os planos e pro-
projeto; gramas iniciais como diretrizes, eventual-
• programação da utilização e aprovisiona- mente, mutáveis (MENEZES, 2009, p. 49).
mento dos recursos humanos e materiais
necessários ao gerenciamento e à execução Por fim, a fase da conclusão (por fim? Talvez não,
do projeto; né? Talvez o projeto tenha já sido finalizado ou
• delineamento dos procedimentos de abortado em alguma outra fase antes desta, mas
acompanhamento e controle a serem uti- sobre isso já conversamos, então vamos aqui falar
lizados na implantação do projeto; do ciclo padrão). Essa fase corresponde, é claro, ao
• estabelecimento da estrutura orgânica for- término do projeto. Algumas características dela:
mal a ser utilizada para o projeto; • aceleração das atividades que, eventual-
• estruturação do sistema de comunicação mente, não tenham sido concluídas;
e de decisão a ser adotado; • realocação dos recursos humanos do pro-
• designação e comprometimento dos téc- jeto para outras atividades ou projetos;
nicos que participarão do projeto; • elaboração da memória técnica do projeto;
• treinamento dos envolvidos com o projeto • elaboração de relatórios e transferência dos
(MENEZES, 2009, p. 48-49). resultados finais do projeto;
• emissão das avaliações globais sobre o de-
A terceira fase é a da execução das atividades sempenho da equipe do projeto e os resul-
propriamente ditas que compõem o projeto. É tados alcançados;
muito importante destacar que quase sempre são • acompanhamento ex-post (MENEZES,
necessários ajustes ao longo do desenvolvimento 2009, p. 49-50).
dessas atividades, pois temos que nos lembrar de
que tudo no mundo está em constante mudança. A visão geral do ciclo de vida de um projeto é
Isso quer dizer que aquilo que era tido como certo muito importante para que todos os agentes nele
quando do planejamento do projeto pode não ser envolvidos possam avaliar as dimensões do pro-
mais dessa forma algum tempo depois. Embora, é jeto pretendido. E quem são essas pessoas? Bem,
claro, deva-se haver essa flexibilidade e abertura as partes interessadas em um projeto são deno-
às mudanças necessárias, na medida do possível minadas stakeholders.
é importante tentar seguir o planejamento inicial.
As atividades dessa fase são muito peculiares a
cada projeto, mas vamos apontar aqui ao menos
as principais ocorrências dessa fase:
• ativar a comunicação entre os membros da “Stakeholders são essencialmente as pessoas,
equipe do projeto; áreas, organizações ou comunidades que po-
• executar as etapas previstas e programadas; dem ser afetadas de forma positiva ou negativa
• utilizar os recursos humanos e materiais, pela execução do projeto e/ou pelo produto do
sempre que possível, dentro do que foi projeto”.
programado (quantidades e períodos de Fonte: Lima (2009, p. 3-4).
utilização);

UNIDADE VI 175
Os stakeholders principais são estes definidos no Quadro 1:

Pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto. Pode também ser cha-


Gerente do
mado de coordenador ou líder, dependendo da estrutura organizacional e do
projeto
nível de autoridade.

Pessoa ou grupo, dentro ou fora da organização executora, que fornece apoio


Patrocinador
institucional, político e/ou recursos financeiros para que o projeto possa acon-
(sponsor)
tecer. Sem patrocinador, um projeto é pouco mais que um sonho.

Pessoa, área, organização ou comunidade que utilizará o produto ou serviço


Cliente
do projeto.

Pessoas que compõem a equipe do projeto. Não são apenas aquelas ligadas
Membros
hierarquicamente ao gerente, são também os níveis hierárquicos superiores.
da equipe
Estes últimos possuem grande influência sobre a condução do projeto.

Organização Empresa ou organização em que o projeto está sendo empreendido.


executora

Grupo de pessoas externas ao projeto. Mais frequentes (e não restritos) aos


Comunidade
projetos governamentais.

Quadro 1 – Os principais stakeholders relacionados a projetos


Fonte: Lima (2009, p. 4).

176 Gestão de projetos


Esses são os stakeholders mais comuns, mas considere como sta-
keholder quaisquer outras pessoas, áreas ou organizações que de
qualquer modo possam ser afetados pelo projeto que você está
analisando.
Agora vamos falar um pouco sobre metodologias de geren-
ciamento de projetos. Há inúmeras! Há as mais simples, que con-
sideram as entradas (que envolvem o nome do projeto, objetivos
estratégicos, descrição do produto do projeto, metas, expectativas
de prazo e custos, nome do gerente do projeto etc.), as técnicas e
ferramentas (como as reuniões de planejamento entre outras) e os
produtos ou saídas (aprovação de todos e assinatura do patrocina-
dor do projeto) (LIMA, 2009). Há também aquelas mais elaboradas,
como o PMBoK®, apesar de diversos autores insistirem que não se
trata de uma metodologia, mas uma coletânea de melhores práticas
que auxilia no gerenciamento de projetos. Enfim, é apenas um exem-
plo para dizer que há instrumentos, metodologias e outros termos
quaisquer que se queira utilizar que auxiliam na gestão de projetos.

Quando for desenvolver a sua metodologia de gerenciamento


de projetos, a forma mais eficiente para que ela saia do papel e
vire algo útil e eficaz é por meio do envolvimento das áreas que a
utilizarão. Ouça-as, peça que critiquem e tente ponderar as opi-
niões favoráveis e contrárias. Essa oportunidade dada aos futuros
usuários dos procedimentos da sua metodologia gera comprome-
timento e é o que poderá garantir longa vida aos procedimentos
e métodos desenvolvidos.
Fonte: Lima (2009, p. 6-7).

E é claro que um dos aspectos mais importantes em um projeto é


o fator humano, ou seja, todas as pessoas nele envolvidas. Por ser
um assunto de tamanha relevância, dedicaremos um tópico inteiro
a ele. Veja a seguir.

UNIDADE VI 177
O Fator Humano e a
Gerência nos Projetos

Caro(a) aluno(a)!
Iniciamos agora o segundo tópico da nossa
unidade, destacando pontos fundamentais da ges-
tão de projetos relacionados a um de seus princi-
pais elementos: o fator humano.
É claro que essa análise envolve também a
pessoa responsável pela gerência do projeto, pois
as decisões dela impactam tudo aquilo que diz
respeito a um projeto e às pessoas a ele vinculadas.
Primeiramente, só para alinharmos os termos,
o que é um gestor de projetos?



Um gestor de projetos é a pessoa que tem a
responsabilidade de entregar todos os com-
ponentes de um projeto. Essa pode ser uma
função de tempo integral ou uma atribuição
em determinada situação. O trabalho de um
gestor de projetos varia de um projeto para
outro, mas basicamente ele é responsável por
estabelecer o escopo do trabalho, planejá-lo
e determinar quais recursos são exigidos,
obter os recursos a serem alocados e então
gerenciar a conclusão das tarefas exigidas e
garantir a resolução de riscos ou problemas
antes que adiem ou interrompam qualquer
atividade (NEWTON, 2011, p. 3).

178 Gestão de projetos


Bem, é possível ver que a missão de um(a) ges- • Oferecer instruções específicas sobre quais
tor(a) de projetos é bastante ampla e complexa. tarefas devem ser realizadas e por quais
E todas as análises e decisões dessa pessoa está membros da equipe.
diretamente relacionada aos stakeholders do • Motivar a equipe e completar seu trabalho
projeto. de maneira eficiente e eficaz.
As pessoas envolvidas em um projeto geral- • Entender o progresso dos membros da
mente são aquelas que fazem parte da equipe exe- equipe com relação ao plano.
cutora do projeto em si, fornecedores e terceiros • Dar suporte à equipe para manter um pro-
que sejam responsáveis por algum tipo de recurso gresso contínuo.
necessário a ele, os clientes do projeto, e também • Conhecer problemas e riscos à medida que
outros stakeholders (NEWTON, 2011). eles surgirem.
Com relação à equipe do projeto, um dos • Compreender a dinâmica da equipe e do
pontos centrais, sem dúvida, é a comunicação. pessoal, de modo que qualquer interven-
Questões como empatia, espírito de equipe, cla- ção gerencial necessária possa ser planeja-
reza na compreensão, motivação e tantas outras da e implementada.
passam pela comunicação. Vejamos alguns as- • Ouvir a equipe, pois ela é uma fonte de in-
pectos importantes que cabem ao gestor obser- formação crítica, boas ideias e sugestões
var para um bom direcionamento do trabalho (NEWTON, 2011, p. 12-13).
de equipes:
• Explicar e continuamente atualizar a com- É evidente que aqui muitos outros aspectos estão
preensão do plano e do escopo, conforme envolvidos, como o caráter e a ética, por exemplo.
eles mudam durante o ciclo do projeto. O mérito de um bom resultado deve ser atribuí-
do também a toda a equipe que o realizou e não
somente ao gestor dele.

UNIDADE VI 179
Temos aqui uma questão bastante polêmica, Muito tempo pode ser poupado com isso e
ainda mais nos dias atuais: reuniões! também muito trabalho deixará de ser interrom-
Para alguns profissionais de agenda cheia, que pido por reuniões quando diversas coisas forem
sabem o que precisam fazer e que passam o seu resolvidas assim: rápida e eficazmente.
tempo, de fato, trabalhando, as reuniões podem Vamos nos lembrar, em meio a tudo o que en-
ser encaradas como grandes pesadelos, onde se volve pessoas, que estamos falando geralmente de
perde tempo e energia. Contudo, às vezes reuniões relações com certo grau de complicação. Pessoas
são necessárias. são diferentes, têm suas histórias de vida e expe-
Bem, nesses casos — e somente nesses casos riências que as influencia em seu modo de pensar
— elas se justificam e podem ser mais produtivas e de conviver com as demais pessoas; há também
quando alguns pontos são observados: 1) forem diferentes níveis de conhecimento técnico entre
agendadas com antecedência; 2) com horário para elas, de acordo com a formação de cada uma; há
começar E para terminar; 3) terem pauta pré-defi- também traços de personalidade que certamente
nida e pré-comunicada aos participantes, que te- é uma das coisas que mais se destaca quando as
rão a chance também com antecedência de propôr pessoas convivem em grupos.
itens para a pauta que forem necessários; 4) terem Enfim, é claro que em grupos de pessoas adul-
os assuntos tratados com objetividade; 5) tentar tas é importante que cada uma se comporte como
estabelecer a cultura do ouvir o outro com atenção tal e seja responsável por suas ações, por sua fala,
e até o fim, sem interrupções; 6) assuntos que dizem seu comportamento e assim por diante. Que cada
respeito somente a alguns membros da equipe de- um seja também responsável por melhorar como
vem ser tratados em momento separado, somente pessoa e como parte de um grupo social (seja
com a presença das partes interessadas; 7) ter uma ele uma equipe, uma organização ou a própria
pessoa responsável por registrar a ata da reunião família). Essa seria sem dúvida a situação ideal.
— importante para membros ausentes saberem o Todavia, é também papel do(a) gestor(a) inter-
que foi tratado e também para deixar documen- vir e orientar as pessoas no ambiente de trabalho
tadas as decisões tomadas; 8) que seja promovido quando há problemas de conduta ou comunica-
o clima de respeito e empatia entre as pessoas; 9) ção, com o propósito de garantir um ambiente
que informações importantes sobre o projeto sejam propício ao bom andamento das atividades.
repassadas a todos; e 10) que a próxima reunião E aqui entra a questão dos conflitos. Há vários
seja ainda mais fiel a esses pontos estabelecidos, a tipos de possíveis conflitos que podem aconte-
fim de serem cada vez mais produtivas! cer ao longo do desenvolvimento de um proje-
E atualmente, com tantas ferramentas de co- to. Podem envolver o patrocinador, o gerente, os
municação que podem ser utilizadas dentro de especialistas, a equipe em si… E para cada caso
uma organização — e-mail e grupos de whatsapp haverá uma forma diferente para solucionar a
para citar apenas duas ferramentas extremamente questão. Como há disciplinas no curso que tra-
simples e acessíveis a quase todas as organizações tam de comunicação e de relacionamentos entre
— é importante que se repense a real necessidade membros de equipes, não nos aprofundaremos
das reuniões. Talvez a ocorrência delas se reduza à nessas questões, mas lembramos que são extre-
metade ou menos que isso até, haja vista que mui- mamente importantes.
tas coisas podem ser resolvidas rapidamente por Trabalhar com pessoas será sempre um desa-
algum desses ou outros canais de comunicação. fio, não é? Newton (2011) traz alguns estereótipos

180 Gestão de projetos


até engraçados em sua denominação, mas que falha, que não tem nada a ver com isso etc. É claro
expressam bem aqueles estilos a serem evitados e que projetos são responsabilidades assumidas e
a serem encorajados. Vamos começar por aqueles um comportamento como esse deve ser extrema-
a serem evitados. mente desencorajado. Outro estereótipo é o do
O autor traz como um dos estereótipos o do “gestor aterrorizado”, aquele que entra em pânico
“garoto briguento”. Em seu livro, ele fala principal- quando está sob pressão (NEWTON, 2011). É
mente dessa característica no gestor do projeto, evidente que isso — usando uma expressão local
que seria aquele líder que gerencia com base no — irá apenas “pilhar” a equipe em vez de colaborar
medo, na coerção, perdendo a paciência e expon- para a solução de problemas.
do as pessoas ou constrangendo-as (NEWTON, Vamos falar agora de estilos a serem encoraja-
2011). Pode ser aplicado também a membros da dos. Newton (2011, p. 128-129) propõe algumas
equipe. Seria aquele que sempre é do contra ou características de personalidade e competências
apegado exclusivamente às suas ideias ou modo que são desejáveis em um gestor de projetos e
de pensar, que gosta de um conflito, de criar um muitas delas, é claro, se aplicam também aos de-
clima ruim entre as pessoas e assim por diante. mais membros de equipes:
Outro estereótipo é o dos “malucos por pro- 1. Empatia com seu cliente.
cesso, planejadores compulsivos e obcecados 2. Habilidade de gestão e liderança.
por detalhes” (NEWTON, 2011, p. 124). Aqui o 3. Capacidade de lidar com estresse.
autor levanta algumas questões muito interes-
4. Respeito pelas pessoas.
santes a respeito desse estereótipo em gestores
5. Dinamismo e positivismo.
de projetos. Uma delas são aqueles gestores que
se preocupam mais com o processo de gestão do 6. Habilidade de formar redes de relaciona-
projeto do que com o próprio projeto em si e sa- mento (networking).
bemos que é importante esse processo de gestão 7. Sensibilidade política.
assim como também é importante certo grau de 8. Presença.
flexibilidade também para isso. Os planejadores 9. Senso de humor.
compulsivos são aqueles que precisam atualizar 10. Sensibilidade ao ambiente.
o plano continuamente também em momentos 11. Adaptação de seu estilo à situação.
em que a mudança não era tão relevante assim
e o tempo poderia ter sido empregado apenas E a lista ainda poderia ser muito mais longa,
fazendo as atividades concretas do projeto. Os não é verdade? Darei apenas um exemplo do
níveis excessivos de detalhes também podem atra- primeiro item: empatia com seu cliente. É um
palhar o andamento de um projeto. É claro que caso verídico, que aconteceu comigo e meu ma-
tudo, sempre, requer análise e bom senso, pois rido. Estavamos à procura de um arquiteto para
dependendo do que se trata o projeto, os detalhes, o projeto da nossa casa. Já tínhamos o terreno
mesmo mínimos, são fundamentais e devem ser (de formato, inclusive, diferente da maioria dos
observados sim. É por causa deles que prédios não terrenos), sabíamos a importância de investir em
caem e motores funcionam! um bom projeto e então fomos primeiramente
“O homem Teflon” é outro estereótipo. Aquele naquele que era tido como um dos melhores
em que nada “adere”, que não estava lá quando o profissionais da cidade. Em apenas cinco mi-
problema aconteceu, que não é o responsável pela nutos de conversa, ele nos disse a seguinte frase:

UNIDADE VI 181
“eu já tenho um projeto pronto para vocês” e O cliente de um projeto é alguém com expecta-
nos deu nas mãos um projeto. Sentimo-nos pro- tivas. Isso para dizer o mínimo. Dependendo de
fundamente desrespeitados. E nossos sonhos? que tipo de projeto estamos falando, há também
Nossos gostos? Nossa concepção de casa? Nada sonhos envolvidos, sentimentos, investimentos
foi perguntado, nada foi considerado. Ele já “ti- pesados frutos de sacrifícios… enfim, é necessária
nha nosso projeto pronto”. Sequer perguntou as primeiramente uma posição de respeito frente a
dimensões do terreno! Para sermos educados, tudo isso e a empatia é o próximo passo.
dissemos que se tratava de um excelente projeto, Além de todas essas características e compe-
certamente, mas que tínhamos uma concepção tências desejáveis elencadas, também pode ser de
de casa diferente e mais adequada ao nosso ter- grande valia o conhecimento do gestor de projetos
reno e dei um exemplo do que eu não queria a respeito da metodologia utilizada ou até mesmo
naquele projeto. Sua resposta: “ah, você vai querer da concepção que se tem de projetos e que irá cer-
sim! Porque assim fica muito melhor! Eu tenho tamente refletir na equipe, no modo de trabalhar
experiência de muitos anos nisso!”. Empatia zero, e também nos resultados.
não é? Nem todo mundo quer sobrados e pis- Já falamos sobre o PMBOK® e ele propõe nove
cinas e nem todos os terrenos são retangulares! áreas de conhecimento do gerenciamento de pro-
E quem faz dois tipos de esporte precisa de um jeto que deveriam sempre ser observadas: escopo,
espaço para guardar os muitos apetrechos deles. tempo, custos, qualidade, recursos humanos, co-
Enfim, nem preciso contar o final da história: municações, riscos, aquisições e integração, con-
não foi ele o escolhido para ser o nosso arquiteto. forme expresso na Figura 1:

RH
CUSTOS TEMPO

AQUISIÇÕES INTEGRAÇÃO COMUNICAÇÕES

ESCOPO QUALIDADE
RISCOS

Figura 1 - As áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos


Fonte: adaptada de Xavier (2009, p. 31).

182 Gestão de projetos


Essa é uma das formas mais tradicionais de se gias de gestão de projetos em uma organização,
pensar a gestão de projetos. Há, porém, diversas mesmo sendo elas consideradas de ponta. Isso
outras maneiras de concebê-los. Uma das formas porque ela pode não funcionar na organização
de gestão de projetos, por exemplo, é a Gestão Ágil em questão caso sua cultura não a absorva. Esse
de Projetos (GAP). Trata-se de uma gestão mais talvez seja um dos maiores problemas enfrenta-
focada no cliente e baseada em interatividade. A dos quando se contrata um gestor de projetos de
ideia é que haja equipes capacitadas para promo- fora da organização e ele traz consigo um modelo
ver entregas rápidas e de valor para o negócio por pronto a ser implantado. Muito se teria para dizer
meio da interação e da consideração das necessi- aqui, mas você já entendeu o raciocínio: cultura
dades dos seus clientes (AUGUSTINE, 2005). A é a identidade de uma organização e gerência de
flexibilidade que esta metodologia proporciona projetos precisa considerá-la antes de qualquer
é bastante adequada quando há ambientes de in- coisa, para que de fato o trabalho de todos flua
certezas e possibilidades de mudanças, além de sem traumas ou empecilhos.
produtos ou serviços inovadores. Suporte gerencial. Aqui estamos falando em
Quando vemos alguma novidade ou tendência dois aspectos distintos: tanto da alta gerência —
em qualquer coisa (gestão de projetos, gestão de da qual se espera o suporte e o fornecimento de
pessoas, estratégia e assim por diante), temos que recursos necessários para a realização de todas as
ter em mente que certamente ela trará novidades atividades necessárias para o projeto — quanto
e novas formas de se fazer ou conceber determi- do gerente do próprio projeto — do qual se espe-
nada tarefa. Todavia, há abordagens tradicionais ra completo envolvimento e apoio e não apenas
que para muitos casos ainda continuam sendo as delegação de funções.
mais adequadas. Treinamento e ensino. Esse pode ser um dos
Kerzner (2006) traz seis elementos que com- maiores desafios do gestor de projetos, uma vez
põem, segundo ele, a excelência em gestão de que é necessário que se identifique claramente a
projetos: processos integrados; cultura; suporte necessidade do treinamento, a seleção das pessoas
gerencial; treinamento e ensino; gestão informal que precisam dele, bom planejamento e condução
de projetos; e excelência comportamental. do treinamento e boa avaliação do investimento
Processos integrados se refere à integração com realizado no processo (CARNEIRO, 2015). Im-
diversos processos complementares que podem portante salientar essas questões de quem real-
ser importantes de acordo com as necessidades e mente necessita de treinamento — e não dá-lo
escopo do projeto, tais como gestão da qualidade a todos indistintamente — e a forma como ele é
total, gestão de riscos, processos de planejamento concebido e executado — a fim de se aproveitar
de capacidade, entre outros (KERZNER, 2006). ao máximo o investimento feito. Treinamentos
Quanto à cultura, esse é um ponto evidente. vagos ou destinados a públicos equivocados po-
A cultura organizacional reflete geralmente os dem ser somente perda de tempo e de recursos
valores da alta administração e o modo de se fazer (e de paciência de quem os faz!).
as coisas em uma organização, ou seja, aquilo que Gestão informal de projetos. É a ideia de subs-
de certa forma já está institucionalizado ali e que tituir parte do processo formal — que envolve
é tomado como padrão de conduta e do modo de excesso de documentação, por exemplo — para
se trabalhar. Nesse aspecto, deve-se tomar cuida- ações mais fluidas, segundo as quais as equipes se
do redobrado ao querer implementar metodolo- comunicam de forma mais ágil e sem a necessi-

UNIDADE VI 183
dade de documentar tudo. Certamente isso exige uma disciplina toda só sobre isso no seu curso,
um grande senso de organização e de responsabi- dada a importância do que representa.
lidade de todos e em casos de empresas maiores Em suma, o que precisamos destacar neste tó-
e/ou mais complexas, a tendência é que se volte pico é a importância do fator humano nos proje-
à formalidade para não se perder ao longo dos tos — o que envolve a consideração sobre o cliente,
diversos processos (CARNEIRO, 2015). as equipes, suas características e desafios e o papel
Por fim, excelência comportamental. Aqui do gestor de projetos.
entram diversos fatores como motivação, boas Quanto ao gestor de projetos, certamente seu
relações interpessoais, comprometimento, ética, trabalho é muito mais amplo do que se imagina,
respeito, boa comunicação, entre tantos outros. pois o foco está tanto nos stakeholders, conside-
Quando há excelência comportamental em uma rando cada um deles, suas exigências e seu bem
equipe (será que isso existe no mundo real?) as estar, quanto na equipe do projeto em si, consi-
coisas certamente fluem muito melhor, pois o foco derando todas as suas nuances, necessidades e
passa a ser o projeto em si e não os problemas desafios e, ainda, a ponte com a alta gerência, para
comportamentais. Essa excelência talvez seja a poder conseguir os recursos necessários e para
mais difícil de se conseguir, mas pode ser bus- quem precisa dar retorno ao final do projeto.
cada e aprimorada, desde o processo de seleção Enfim, trata-se de um papel amplo, complexo
dos funcionários de uma empresa — ou de quem e decisivo na carreira de um gestor. O estilo de
fará parte do projeto específico — que já poderá liderança em casos como este em que o gestor
considerar traços de personalidade ou habilida- está envolvido em todas as frentes é peculiar e
des sociais desejáveis. Talvez seja também a mais exige dele preparo tanto técnico quanto relacional.
difícil de ser gerida pelo gestor de projetos, pois No próximo tópico, falaremos sobre um tópi-
exige muitas vezes intervenção desconfortável, co que está diretamente relacionado ao papel da
mas necessária da parte dele. Quando se trata de gerência de projeto também, que é a análise do
pessoas, é sempre um desafio à parte. Você terá ambiente e viabilidade.

184 Gestão de projetos


Análise do Ambiente
e Viabilidade

Eu começo este tópico com uma pergunta de


impacto: por que os projetos fracassam? Quais
seriam os motivos para um projeto não ter o an-
damento ou finalização desejados?
Aqui estamos falando de viabilidade. E quando
falamos essa palavra, imediatamente pensamos
em questões financeiras, assim como na maioria
das vezes em que falamos em sustentabilidade,
pensamos logo em meio ambiente. Isso quer di-
zer o quê em ambos os casos? Que viabilidade é
também uma questão financeira, além de uma
série de outras coisas, assim como sustentabilida-
de é também a ambiental, além de diversos outros
sentidos do termo.
Então, viabilidade de um projeto pode ter a
ver com questões financeiras como também com
comunicação, com relações interpessoais, com
planejamento, com gerenciamento, com conjun-
tura econômica e política e uma série de outras
questões.
Voltemos, então, à nossa pergunta inicial: por
que os projetos fracassam? Lima (2009, p. 7-8)
elencou alguns fatores que podem conduzir ao
fracasso um projeto e que podem estar presente
de forma isolada ou conjuntamente:

UNIDADE VI 185
• Problemas de comunicação. listas! Além de realistas, bem definidos. Quando
• Escopo mal definido. o objetivo é vago, será confuso traçar as ações
• Falta de apoio dos patrocinadores. necessárias para alcançá-lo e o projeto poderá cair
• Patrocinadores fracos. no descrédito ou até no esquecimento.
• Definição insuficiente dos requisitos do Sobre os patrocinadores. Aqui caberia uma re-
produto do projeto. flexão aprofundada sobre eles. Como também são
• Estimativas fracas de prazo e/ou custo. pessoas (mesmo que às vezes por trás de organi-
• Falhas de planejamento. zações), também eles possuem diversos tipos de
• Falhas de projeto. “personalidade” ou comportamento. Há aqueles
• Despreparo da equipe. que se colocam em posição de constante controle,
• Falhas de fiscalização/controle. ou seja, querem saber detalhadamente como seu
• Inexistência de um sistema formal de con- dinheiro está sendo empregado. Outros são tão
trole de mudanças. ausentes que perdem até mesmo o interesse pelo
• Administração inadequada das expectativas projeto — o que é o primeiro passo para cancelar o
das partes interessadas. patrocínio. A relação com esse stakeholder especí-
• Conflitos de interesse entre membros da fico necessita de atenção. É gerenciar essa relação a
equipe do projeto. fim de que sua presença não seja nem tão próxima
• Conflitos com outros projetos da empresa. a ponto de interferir em detalhes e na estabilidade
• Administração ineficiente de recursos críticos. e equilíbrio da equipe e nem tão distante a ponto
• O não gerenciamento ou gerenciamento de esquecer do projeto ou desinteressar-se dele.
ineficaz dos riscos. Sobre as falhas de planejamento ou de projeto,
é evidente que elas podem existir, mas a ideia é que
E tantas outras coisas poderiam compor essa o planejamento seja feito de tal forma e abran-
lista! Vamos falar um pouco mais sobre alguns gente ao ponto de minimizá-las. Além disso, com
pontos dela. Alguns aspectos já foram tratados mudanças no ambiente ou em qualquer elemento
no tópico sobre o fator humano e a gerência nos que se relacione com o projeto, o planejamento
projetos, então vamos falar um pouco mais sobre inicial pode precisar ser alterado e nesse ponto
outros aspectos. a flexibilidade e a abertura à mudança pode ser
Problemas com o escopo do projeto. Sem dúvi- fundamental para a viabilidade do projeto.
da é um dos primeiros pontos de viabilidade a ser Bem, aqui podemos entrar no ponto de análise do
analisado. Esse é o momento sonhador da coisa, ambiente. O que quer dizer isso exatamente? Bem,
certo? Em muitos casos sim, mas não deveria ser. estamos falando de tudo o que influencia ou possa
É claro que uma boa dose de entusiasmo pode ser vir a influenciar de algum modo o projeto e aí vai
motivador para todos nessa definição, mas… pés depender muito de que projeto específico se trata.
no chão, por favor! Aqui entram diversas questões Quase todos os projetos passam de certo modo
como o estabelecimento de um escopo/objetivo/ pela questão legal, normativa ou regimental. Por
meta realista, que considere os recursos disponí- exemplo: um projeto para construção de casa em
veis (recursos de todos os tipos, desde financeiros um condomínio segue tanto as normas estabele-
até tempo, pessoas e espaço físico). É muito baca- cidas pela prefeitura quanto pelo próprio condo-
na “pensar alto”, mas é também muito frustrante mínio com relação a recuos, área permeável, até
não alcançar o que se pensou, então, escopos rea- mesmo altura em algumas cidades e assim por

186 Gestão de projetos


diante. Ignorar essas normas é apenas procurar por ocorrerem, podem trazer impactos positivos ou
problemas futuros. Conheci casos em que parte da negativos aos objetivos do projeto” (LIMA, 2009,
casa precisou ser demolida (sim, demolida!) por- p. 60). Sendo assim, a ideia é tomar alguns cuida-
que não foi respeitado o recuo obrigatório. Mesmo dos e seguir boas práticas a fim de estar da melhor
outros tipos de projeto de áreas bastante diferentes forma preparados se os eventos de fato ocorrerem.
precisa sempre buscar por informações a respeito Algumas dessas medidas:
de questões legais. É um projeto para um produto 1. Ter em mãos os objetivos e as metas do
inovador? Depois de pronto ele será patenteado? projeto.
Como se dá esse processo? Há ou haverá algum 2. Ter em mãos todo o planejamento existente.
tipo de restrição à sua comercialização? 3. Planejar como os riscos serão gerenciados.
Alguns projetos são diretamente relacionados 4. Identificar os riscos.
a questões políticas (podem mudar com a troca 5. Analisar os riscos identificados.
de gestão de uma cidade, por exemplo), cambiais 6. Planejar como responder aos riscos anali-
(que estão de algum modo relacionado ao co- sados e aos riscos não identificados.
mércio internacional), econômicas (sempre, essa 7. Monitorar e controlar os riscos (LIMA,
questão abrange todos os projetos), ambientais 2009, p. 60).
(que podem causar algum tipo de impacto ao
meio ambiente), tendências de moda e assim por Certamente essa se trata de uma lista mínima,
diante. Há uma infinidade de questões que podem mas as ações propostas por ela, se bem feitas, po-
influenciar um projeto, ou seja, que fazem parte dem minimizar os impactos negativos de alguma
da análise do ambiente necessária e que impactará eventualidade. Carvalho Júnior (2012) acrescenta
necessariamente sua viabilidade. ainda a questão dos recursos (financeiros, mate-
Nesse ponto, também entra o gerenciamento riais e de mão de obra), capacidade técnica para
dos riscos. O guia Project Management Body of desenvolver o produto ou serviço, estrutura ad-
Knowledge (PMBOK®) “define riscos como sendo ministrativa adequada, análise da viabilidade do
eventos futuros e de ocorrência incerta e que, se produto ou serviço no mercado consumidor.

UNIDADE VI 187
Sobre planejar como responder aos riscos anali- • aumento do custo dos diversos materiais
sados e aos riscos não identificados, Lima (2009) por conta de um eventual aquecimento
traz um exemplo bastante prático e que pode ser de mercado;
estendido a vários outros tipos de projeto: a cons- • aumento do custo total do projeto por
trução da própria casa. Um possível risco neste conta do aumento dos custos fixos e va-
caso seria: riáveis;
• Nome do risco: perda do controle finan- • diminuição do padrão de qualidade
ceiro da construção da casa. planejado por estar forçado a comprar
• Descrição: a perda do controle financeiro materiais de qualidade abaixo da es-
pode gerar indisponibilidade de dinheiro pecificada para fazer frente à falta de
para concluir a construção da casa. recursos.
• Causas possíveis: • Estimativa de impacto:
• falta de uma linha de base de custos; • nos custos: muito alto;
• falta de um orçamento confiável e de- • no cronograma: muito alto;
talhado; • no escopo: moderado;
• falta de um método de controle eficiente; • na qualidade: alto.
• falta de conhecimento sobre como con- • Nome do responsável pelo risco.
trolar custos de um projeto; • Urgência: alta. As ações de respostas devem
• indisciplina na aplicação de um método ser iniciadas dentro de no máximo duas
de controle; semanas.
• desorganização do processo de compras; • Ações de resposta:
• desorganização da papelada do projeto; • obter um orçamento detalhado;
• orçamento não detalhado o suficiente • obter um cronograma físico detalhado;
para orientar a compra de materiais; • obter uma linha de base de custos;
• orçamento não detalhado o suficiente • concentrar as compras em poucos forne-
para orientar a contratação de serviços; cedores para obter economia de escala;
• Probabilidade de ocorrência: alta. • comprar os materiais antecipadamente
• Descrição dos impactos: a falta de recursos para evitar eventuais aumentos;
financeiros poderá gerar: • respeitar as especificações dos materiais
• interrupção da construção; orçados;
• atraso na conclusão da casa; • a cada relatório de acompanhamento,
• aumento dos custos fixos por conta do atualizar os custos do que falta ser fei-
atraso na conclusão; to e comparar com o saldo de dinheiro
• aumento dos custos variáveis por falta disponível.
de verba para concentrar as compras em • Responsável por empreender as compras.
poucos fornecedores para buscar econo- • Prazo de implementação para cada ação
mia de escala; (adaptado de LIMA, 2009, p. 71-73).

188 Gestão de projetos


Esse foi um exemplo bastante prático e que, é claro, mas reflexões que, se feitas com honestidade pela
precisaria ser adaptado de acordo com o projeto própria pessoa, farão com que ela minimize os
ao qual se refere. A ideia é reconhecer os possíveis problemas que possa vir a ter com o projeto em
riscos, suas possíveis causas, a probabilidade de questão, como:
ocorrência, os possíveis impactos caso ocorram, • Tenho conhecimento sobre como admi-
a pessoa responsável por ele, a urgência, as ações nistrar esse tipo de projeto?
de resposta e os prazos de implementação. • Tenho conhecimento do produto final do
É importante ter presente que existe muita projeto, para saber se ele está ficando bom
coisa a respeito de gestão de projetos e que aqui ou ruim?
nesta unidade estamos apenas apresentando al- • Tenho onde pedir ajuda ainda agora, bem
guns conceitos gerais, já que para se aprofundar no começo, para descobrir como evitar
no tema seria necessário pelo menos um livro as armadilhas que virão? (LIMA, 2009, p.
inteiro somente sobre isso. Fazer, então, um cur- 100).
so específico de gestão de projetos pode ser útil Para um leigo em projetos, o volume de problemas
quando se há essa necessidade recorrente na or- poderá ser grande, então quanto mais ele tiver
ganização ou então contratar um consultor, espe- conhecimento sobre os possíveis problemas e
cialista nesta área, lembrando da tão importante consciência de sua própria ignorância a respei-
adaptação dele à cultura da organização, confor- to de diversas questões concernentes ao projeto,
me já conversamos. maiores as chances de viabilidade do projeto e
No entanto, no mundo real do dia a dia, talvez de ser bem sucedido nessa empreitada. Algumas
você, leigo no assunto, se verá na situação de ter dicas, porém, podem ser importantes, segundo
um projeto para tocar. E aí, como faz? Há algu- Lima (2009, p. 100-101):

UNIDADE VI 189
• Escrever quais são os objetivos do projeto. estudou mais profundamente sobre organizações,
• Buscar sempre ter acesso à ajuda especia- certamente já se deparou com seus artigos. Bem,
lizada. uma vez eu me propus a ler um bocado de coisas
• Buscar aprender sobre o produto do projeto. nas férias de julho e trazer a ele uma resposta a al-
• Gerar dúvidas ao se perguntar sobre o tra- guns questionamentos que ele me fez. Eu era super
balho que terá para administrar o projeto bem intencionada, mas acontece que eram milhares
(compras, pagamentos, entregas, pessoas de páginas e todas em inglês (o que tornava minha
envolvidas, prazos a cumprir, reuniões etc.). leitura um pouco mais lenta). Eu genuinamente
• Buscar as respostas às dúvidas geradas. acreditava que conseguiria ler tudo — eu iria me
• Planejar a implementação e o acompanha- empenhar muito para isso! — mas foi aí que ele me
mento do projeto em um horizonte de tem- olhou bem nos olhos e disse: “Cláudia, você precisa
po não muito longo. ter uma noção realista do seu tempo. É humana-
• Ser detalhista. mente impossível ler tudo isso em vinte dias. Im-
• Rever periodicamente o andamento do pro- possível! Reveja seu planejamento dentro de uma
jeto para avaliar se as metas estabelecidas noção mais realista do tempo”. Aquilo foi impac-
estão sendo atingidas, e a qual custo finan- tante para mim! Quantas vezes eu mesma tinha me
ceiro e pessoal. colocado em compromissos com prazos insanos
• Ter em mãos um orçamento e um crono- porque achava que sempre daria conta, já que sou
grama bem detalhados. bastante comprometida, responsável e esforçada.
Contudo, o tempo é o que é e o resto da vida não
E sabe uma coisa a qual talvez não seja dada a para quando temos um projeto ao qual temos que
devida importância que se deveria? A gestão do nos dedicar. E, ainda, o dia continua tendo 24 horas.
tempo! Enfim, essa experiência me fez ter uma noção
Vamos pensar o seguinte: vimos já no início mais realista do meu tempo e do que é possível
da nossa unidade que um projeto tem como ca- fazer, considerando também os diversos outros
racterística ter início e fim, correto? Ele também aspectos da minha vida e também as possíveis
é algo que não faz parte do cotidiano, ou seja, eventualidades, interrupções etc. (quantas vezes
trata-se de uma empreitada à parte, diferente e você já leu sobre gestão do tempo e se deparou
paralela à rotina normal de atividades. Por isso, com o conselho de não fazer sua agenda lotada
recursos e pessoas precisam ser alocadas para ele, de compromissos, pois qualquer eventualidade ou
lembrando, é claro, que a vida não parou e que há interrupção irá provocar uma reação em cadeia e
tantas outras coisas de rotina que ainda precisam você não conseguirá realizar tudo o que precisa-
ser feitas. va? Horários livres são necessários e faz parte da
E aí entra a questão tão importante da gestão gestão realista do tempo).
do tempo. Um passo anterior a ela ainda seria a Bem, aqui estou falando um pouco em termos
consciência temporal. Isso aprendi com um caro pessoais, mas é claro que o elemento tempo e sua
professor do meu doutorado, já falecido, que foi gestão também se aplica e muito na gestão de
um grande intelectual do qual me orgulho de ter projetos. O PMBOK® também traz um checklist
sido orientanda mesmo que por tão pouco tempo: a respeito da gestão do tempo, contendo sete gran-
o professor Clóvis Machado da Silva. Se você já des processos:

190 Gestão de projetos


1. Planejar o gerenciamento do cronograma: Muito importante todas essas ações com rela-
promove o controle do cronograma por ção ao projeto em si e também lembrando que é
meio de atividades determinadas. necessário considerar ainda as outras atividades
2. Definir as atividades: identifica as ações das pessoas envolvidas com o projeto e lembrar
específicas necessárias para produzir o que as pessoas não podem ser onipresentes, nem
que o projeto deve entregar. fisicamente, nem mentalmente.
3. Sequenciar as atividades: identifica e do- Vamos lembrar sempre de ter uma visão rea-
cumenta o relacionamento entre as ativi- lista de tempo tanto do projeto como das pessoas
dades do projeto. que o executam, considerando que são pessoas,
4. Estimar os recursos das atividades: esti- que têm também outras prioridades, vida pessoal
ma os tipos e a quantidade de material, etc. E, é claro, isso se aplica também a você. Anda
pessoas, equipamentos e/ou suprimentos assumindo mais compromissos do que é capaz
necessários para realizar as atividades pla- de cumprir, sobrecarregando sua agenda e seu
nejadas. nível de estresse? Melhor dizer não às vezes do
5. Estimar a duração das atividades: estima que penalizar a si mesmo e outras pessoas pelas
o tempo necessário para o cumprimento consequências da má gestão do próprio tempo.
das atividades, bem como os recursos a Bem, assim concluímos nossa unidade sobre ges-
serem utilizados. tão de projetos. Embora, conforme já disse, trata-se
6. Desenvolver o cronograma: cria o crono- de uma abordagem apenas introdutória, acredito
grama com base na análise da sequência que diversos elementos poderão ser o início de um
e dos tempos das atividades, dos recursos conhecimento maior sobre esse tema tão importante
necessários e das restrições existentes. para sua vida pessoal — sim, quantos projetos pes-
7. Controlar o cronograma: monitora o an- soais e familiares você tem? Até suas próximas férias
damento das atividades, atualizando o seu ou a compra de um imóvel ou a decisão de fazer um
progresso e gerenciando as mudanças fei- curso superior é um projeto — e para sua vida pro-
tas no decorrer do projeto (CARVALHO, fissional, na qual certamente você irá se deparar com
2015, p. 96). diversos projetos para serem planejados e realizados.

Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo. Para acessar, use
seu leitor de QR Code.

UNIDADE VI 191
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.

1. Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto,


serviço ou resultado único. A partir dessa definição, leia as afirmativas abaixo:
I) Um projeto implica em algo com prazo limitado.
II) Um projeto implica em algo com uma data estipulada para conclusão.
III) Um projeto implica em um resultado diferente daquele produzido no curso
da rotina operacional.
IV) Um projeto implica em algo que apenas se anseia em fazer, sem que seja
necessário fazer o planejamento para alcançar essa intenção.

Assinale a alternativa correta:


a) apenas I e II estão corretas.
b) apenas II e III estão corretas.
c) apenas IV está correta.
d) apenas I, II e III estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas está correta.

2. Há projetos de curto, médio e longo prazos que envolvem recursos financeiros,


materiais e humanos e estrutura de gestão. Sobre as características comuns aos
projetos, leia as afirmativas abaixo:
I) São empreendimentos independentes.
II) Possuem propósito e objetivos específicos.
III) Têm duração limitada (início e fim bem definidos).
IV) Entregam um resultado único.

Assinale a alternativa correta:


a) apenas I e II estão corretas.
b) apenas II e III estão corretas.
c) apenas I está correta.
d) apenas II, III e IV estão corretas.
e) Todas as alternativas estão corretas.

192
3. O guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK®) “define riscos como
sendo eventos futuros e de ocorrência incerta e que, se ocorrerem, podem
trazer impactos positivos ou negativos aos objetivos do projeto” (LIMA, 2009, p.
60). Sendo assim, a ideia é tomar alguns cuidados e seguir boas práticas a fim
de estar da melhor forma preparados se os eventos de fato ocorrerem. Veri-
ficando as alternativas que correspondem a alguns desses cuidados, assinale
Verdadeiro (V) ou Falso (F):
(( ) Planejar como os riscos serão gerenciados.
(( ) Ter em mãos os objetivos e as metas do projeto.
(( ) Planejar como responder aos riscos analisados e aos riscos não identificados.

Assinale a alternativa correta:


a) V-V-V.
b) V-F-F.
c) F-F-F.
d) F-V-V.
e) V-F-V.

193
LIVRO

Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o escopo do projeto


Autor: Carlos Magno da S. Xavier
Editora: Saraiva
Sinopse: nesta obra, o autor apresenta uma introdução sobre gerenciamento,
abordando os processos de gerenciamento de escopo propostos pelo PMBOK®
Guide. Traz, ainda, estudos de casos, exercícios e exemplos de ciclo de vida de
projetos e procedimentos, com regras de validação.

194
AUGUSTINE, S. Managing Agile Projects. Virginia: Prentice Hall PTR, 2005.

CARNEIRO, R. A. Gerenciamento Ágil de Projetos. 1. ed. Maringá: Unicesumar, 2015.

CARVALHO, F. C. A. Gestão de projetos. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2015.

CARVALHO JUNIOR, M. R. Gestão de projetos: da academia à sociedade. Curitiba: Intersaberes, 2012.

KEELING, R.; BRANCO, R. H. F. Gestão de projetos: uma abordagem global. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.

KERZNER, H. Gestão de Projetos: as melhores práticas. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

LIMA, G. P. Gestão de projetos: como estruturar logicamente as ações futuras. Rio de Janeiro: LTC, 2009.

MENEZES, L. C. de M. Gestão de projetos 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

NEWTON, R. O gestor de projetos. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.

XAVIER, C. M. S. Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. 2. ed. São Paulo:
Saraiva, 2009.

195
1. D.

2. E.

3. A.

196
197
198
Dra. Cláudia Herrero Martins Menegassi

Tendências no
Campo da Administração

PLANO DE ESTUDOS

Gestão da Inovação e
qualidade sustentabilidade
do negócio

Gestão do
Conhecimento Reengenharia

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Discutir sobre os conceitos de Gestão do Conhecimento, • Discutir sobre os conceitos e implicações da reengenharia
bem como os seus modelos, ciclos, práticas e ferramentas. nas organizações.
• Discutir sobre os conceitos e implicações da gestão da • Discutir sobre inovação e a sustentabilidade das organi-
qualidade no campo organizacional. zações em sentido amplo.
Gestão do Conhecimento

Prezado(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) a mais


esta unidade.
Nela falaremos um pouco sobre alguns temas
que abrangem o universo organizacional e que
configuram tendências no campo da administra-
ção, ao menos para grande parte das organizações.
É importante lembrar que no campo da admi-
nistração nem tudo serve para todas as empresas.
Um professor amigo meu costuma dizer que o
campo organizacional, apesar de ser comparado
por vezes ao corpo humano em termos de fun-
cionamento sistêmico, é na realidade muito mais
complexo do que o corpo humano em termos
de analogia, dado que, se no corpo humano um
órgão tem a mesma função em todos os seres e
o sistema é praticamente padrão também para
todos os seres, nas organizações isso não se aplica.
Você poderá encontrar uma infinidade de modus
operandi no mundo organizacional e todos eles
funcionam de algum modo.
Bem, então aqui elegemos alguns temas que po-
derão fazer parte talvez de grande parte das orga-
nizações. Você perceberá que alguns tópicos desta
unidade são maiores e outros menores. Foi uma des-
proporção intencional e necessária para podermos
tratar com mais detalhes os temas que abrangem a
maior parte das organizações. Isso aconteceu, por cimento. A gestão também tinha seus traços desde
exemplo, no tópico sobre Gestão do Conhecimento então, ao ter que planejar de certo modo — mesmo
e é por esse tema que iremos começar. se de forma espontânea — o que iria comer naquele
Quando se fala em Gestão do Conhecimento dia, como iria buscar seu alimento, armazená-lo,
— e aqui a trataremos também pela sua sigla, GC se proteger do frio ou da chuva e assim por diante.
— em linguagem comum esse termo é bastante A Gestão do Conhecimento pode ser que te-
utilizado para dizer pouca coisa. Talvez o que mui- nha surgido empiricamente muito tempo depois e
tos não saibam é que já existe há décadas todo um não vamos aqui ficar fazendo suposições a respei-
arcabouço teórico que envolve modelos, práticas, to de quando isso poderia ter sido. Vamos passar
ferramentas e uma série de coisas que também — já para essa fase mais atual, fase em que se falou de
e principalmente, talvez — foi para o lado prático fato sobre GC e se teorizou a respeito dela.
das organizações que dá suporte a essa gestão de As primeiras vezes que o termo apareceu foi
forma sistemática. no final da década de 1970, mas tomou impulso
Todavia, trata-se de um campo que está em a partir de meados da década de 1980.
construção ainda, e quer saber de uma coisa? Há dezenas de definições para Gestão do Co-
Talvez sempre estará. Porque estamos falando de nhecimento, mas aqui adotaremos esta de Tara-
conhecimento e de sua gestão que é algo prati- panoff (2001, p. 312), segundo a qual a Gestão do
camente paradoxal, mas que na administração Conhecimento constitui:



sempre se dá um jeito até para as relações mais
estranhas. Por isso que encontramos não somente processos sistemáticos, articulados e inten-
um conceito institucionalizado e um modelo ou cionais, apoiados na identificação, geração,
um ciclo, ou um conjunto específico de práticas compartilhamento e aplicação do conhe-
e ferramentas. Não: encontramos um monte de cimento organizacional, com objetivo de
cada um deles. Isso bagunça de certa forma a teo- maximizar a eficiência e o retorno sobre
rização do tema, mas, por outro lado, expressa os ativos de conhecimento da organização.
talvez a própria natureza das organizações, esta
sobre a qual conversamos há pouco, que não segue O esforço da GC é justamente esse: por meio de
um padrão tão rígido, que tem diversas formas e processos articulados (modelos, práticas e ferra-
modus operandi e que por isso também tem mui- mentas) apoiados no ciclo de GC, buscar maxi-
tas maneiras de se conceber e gerir conhecimento. mizar o conhecimento existente na organização e
Então, vamos começar pela origem e conceitos torná-lo disponível, a fim de obter maior retorno
de Gestão do Conhecimento. sobre os ativos de conhecimento ali existentes.
Quando surgiu o conhecimento? Muito difícil É claro que a GC também implica a busca pelo
responder a essa pergunta, não é? Talvez com o pri- conhecimento necessário que ainda não existe
meiro ser humano que surgiu sobre a Terra! E quan- dentro das organizações, sempre com o intuito
do surgiu a gestão? A resposta provavelmente é a de fazer do conhecimento um ativo.
mesma. De alguma maneira o ser humano precisou Sendo assim, surgiram ao longo das décadas
descobrir as coisas — talvez primeiramente por ex- certa sistematização desses aspectos menciona-
perimentação — aprender suas conexões, construir dos, salvaguardando as características da própria
conhecimento a partir disso e fazer novas desco- área, conforme já falamos. Vamos começar pelos
bertas, novas conexões e incrementar seu conhe- ciclos da Gestão do Conhecimento.

UNIDADE VII 201


Há diversos autores que trazem etapas ou pro- Começamos com o primeiro bloco: captura e
cessos diferentes a respeito dos ciclos. Alguns são criação do conhecimento. Nestas etapas, o que se
mais resumidos, outros trazem processos mais pretende é conseguir capturar o conhecimento
detalhados, então você poderá encontrar um ciclo existente nas pessoas ou criar conhecimento a
que envolve somente a criação, o compartilha- partir dos diferentes tipos de interação entre elas.
mento e a aplicação do conhecimento e outros Quando se fala em criação do conhecimento,
que incluem processos como: adquirir, organizar, já logo pensamos em dois nomes muito impor-
especializar, estocar e acessar, recuperar, distribuir, tantes no mundo da GC: Ikujiro Nonaka e Hiro-
conservar e disponibilizar, utilizar, reutilizar e até taka Takeuchi. Dentre muitos outros trabalhos
mesmo descartar. publicados, esses autores escreveram dois livros
Aqui vamos falar mais daqueles processos co- que são considerados clássicos na área da GC:
muns a praticamente todas as tipologias de ciclos Criação de Conhecimento na Empresa (1997)
de GC propostas pelos diferentes autores: captu- e Gestão do Conhecimento (2008). No primeiro
ra e criação do conhecimento; armazenamento, livro, sobretudo, os autores atribuem o sucesso
compartilhamento e disseminação do conheci- das empresas japonesas à sua capacidade de gerar
mento; e aquisição e aplicação do conhecimento. novos conhecimentos em nível organizacional,
convertendo conhecimento tácito em explícito e
empregando-os no desenvolvimento de produtos
e tecnologias.
Esses autores desenvolveram um modelo de
criação do conhecimento que envolve conheci-
mento tácito e explícito e, como esses são concei-
tos fundamentais para entender tudo sobre GC,
vamos primeiramente falar sobre eles. O quadro
comparativo a seguir nos faz entender melhor
esses dois tipos de conhecimento:

202 Tendências no campo da administração


Conhecimento tácito Conhecimento explícito

Enraizado nas ações, experiências, emoções, Ou codificado, é o conhecimento transmissível em


valores e ideais do indivíduo. linguagem formal e sistemática.

É pessoal, de difícil formalização e comunica- Pode ser facilmente processado e expresso em


ção. Dificilmente visível e exprimível. palavras ou números

Sua natureza intuitiva e subjetiva dificulta o pro- Natureza objetiva, de fácil transmissão por meios
cesso de transmissão do conhecimento por lógicos e sistematizados.
meios lógicos e sistematizados.

Pode ser Técnica – know-how Pode ser facilmente compreendido por meio de
compreendido concreto, técnicas e manuais, treinamentos.
segundo duas habilidades.
dimensões:
Cognitiva – reflete a
imagem que o indiví-
duo tem da realidade
e sua visão do futu-
ro, o que influencia
diretamente na per-
cepção da pessoa.
São exemplos os
“esquemas, modelos
mentais, crenças e
percepções tão ar-
raigados que os to-
mamos como certos.”
(NONAKA; TAKEUCHI,
1997, p. 7).

Quadro 1 - Comparativo entre conhecimento tácito e conhecimento explícito


Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997).

Considerando que há nas organizações tanto o 2. Externalização: de conhecimento tácito em


conhecimento tácito quanto explícito, os autores conhecimento explícito. O diálogo e a refle-
apresentam quatro modos de conversão do co- xão coletiva auxiliam esse processo, além da
nhecimento a partir da interação entre conheci- dedução e da indução. Expresso na forma
mento tácito e explícito que, segundo eles, podem de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses
criar conhecimento: ou modelos. Gera conhecimento conceitual.
1. Socialização: de conhecimento tácito em 3. Combinação: de conhecimento explícito
conhecimento tácito. É um processo de em conhecimento explícito. Trata-se de “um
compartilhamento de experiências. Geral- processo de sistematização de conceitos em
mente o conhecimento é apreendido não um sistema de conhecimento” (NONAKA;
por meio da linguagem, mas da observação, TAKEUCHI, 1997, p. 75). Pode ser feito por
imitação e prática. Gera o conhecimento meio de documentos, reuniões e conversas.
compartilhado. Gera o conhecimento sistêmico.

UNIDADE VII 203




Em primeiro lugar, o modo da socialização
4. Internalização: de conhecimento explícito
normalmente começa desenvolvendo um
em conhecimento tácito. Está relacionada
‘campo’ de interação. Esse campo facilita o
ao aprender fazendo. Nesse processo, é im-
compartilhamento das experiências e mode-
portante a verbalização e a diagramação do los mentais dos membros. Segundo, o modo
conhecimento na forma de documentos, de externalização é provocado pelo ‘diálogo
manuais ou histórias orais. O que vem des- ou pela reflexão coletiva’ significativos, nos
ses meios é internalizado pelos indivíduos quais o emprego de uma metáfora ou analogia
e torna-se modelos mentais que, quando significativa ajuda os membros da equipe a
compartilhados pela maioria dos membros articularem o conhecimento tácito oculto que,
da organização, passa a fazer parte da cul- de certa forma, é difícil de ser comunicado.
tura organizacional. Gera conhecimento Terceiro, o modo de combinação é provocado
operacional. Esses quatro modos de con- pela colocação do conhecimento recém-cria-
versão do conhecimento, quando intera- do e do conhecimento já existente proveniente
gem de modo contínuo e dinâmico, criam de outras seções da organização em uma ‘rede’,
o conhecimento organizacional. Aqui entra cristalizando-os assim em um novo produ-
a ideia da conhecida Espiral do Conheci- to, serviço ou sistema gerencial. Por fim, o
mento, cujo “funcionamento” é explicado ‘aprender fazendo’ provoca a internalização
por seus próprios criadores: (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 80).

Na Figura 1, é possível visualizar esse raciocínio, na chamada espiral do conhecimento:

conhecimento tácito para conhecimento explícito

conhecimento
Socialização Externalização
tácito

para

conhecimento
Internalização Combinação
explícito

Figura 1 - Espiral do conhecimento


Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 80).

204 Tendências no campo da administração


Podemos desse modo compreender que o conhe- O armazenamento do conhecimento também
cimento é criado por indivíduos e é considerado por alguns autores como codifica-

““
ção. A ideia é fazer que o conhecimento existente
a criação do conhecimento organizacional, seja representado de forma a poder ser acessado
pois, deve ser entendida como um processo que e transferido; colocar o conhecimento de forma
amplia ‘organizacionalmente’ o conhecimento estruturada em repositórios também faz parte
criado pelos indivíduos, cristalizando-o como dessa etapa do ciclo da Gestão do Conhecimento
parte da rede de conhecimentos da organiza- (MILTON; CLARKE; SHADBOLT, 2006).
ção” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 65). O armazenamento ou codificação é uma das etapas
mais importantes da Gestão do Conhecimento, por
Os autores sugerem ainda a formação de uma ser aquela que torna possível que o conhecimento
equipe de criação do conhecimento, composta individual seja estruturado de forma a poder ser
de profissionais do conhecimento (os da linha utilizado nas organizações e aí deixa de ser apenas
de frente, que tem como tarefa saber “o que é”), individual para transformar-se em conhecimento
de gerentes do conhecimento (altos gerentes e organizacional acessível e sistematizado.
gerentes seniores, que tem como tarefa saber “o Em algumas empresas, o armazenamento do
que deve ser”) e de engenheiros do conhecimento conhecimento é centralizado no computador e
(gerentes de nível médio, que se fixam na realida- o conhecimento é cuidadosamente codificado e
de e buscam o equilíbrio entre “o que é” e “o que armazenado em bancos de dados que podem ser
deve ser”). facilmente acessados e utilizados por qualquer
Bem, em se tratando de captura e criação do pessoa na empresa. Em outras, o conhecimento
conhecimento, certamente o modelo de Nonaka está atrelado às pessoas e seu compartilhamen-
e Takeuchi é um dos mais relevantes na literatura to se dá principalmente por meio de contatos
sobre GC. pessoais. A estratégia de codificação abre a pos-
Passamos agora para o armazenamento, compar- sibilidade de se obter escala na reutilização do
tilhamento e disseminação do conhecimento, que conhecimento, o que auxilia no crescimento do
são etapas da Gestão do Conhecimento difíceis de negócio (HANSEN; NOHRIA; TIERNEY, 1999).
serem dissociadas umas das outras, uma vez que
pressupõe uma à outra e também se sobrepõem
em certo sentido. De fato, o que se busca na GC
nessa fase é armazenar o conhecimento a fim de
que seja sistematizado e possa assim ser compar-
tilhado e disseminado dentro das organizações.
Podemos também compreender de uma outra
forma, trazendo como primeiro passo o com-
partilhamento do conhecimento, que depois é
armazenado e disseminado. Enfim, seja qual for a
ordem do processo, o que importa é que é impos-
sível falar de armazenamento sem falar também
em compartilhamento e disseminação, pois são
processos muito próximos.

UNIDADE VII 205


Tonet e Paz (2006) propõem um modelo de compartilhamento de
conhecimento no trabalho cujo foco principal são os processos que
ocorrem nos grupos de trabalho no contexto organizacional. Segun-
do esse modelo, o processo de compartilhamento de conhecimento
é composto por 4 fases: iniciação, implementação, apoio e incor-
poração. No Quadro 3, cada uma dessas fases é melhor detalhada:

Fase do processo de
compartilhamento de Principais
conhecimento e suas dificuldades
características

Iniciação (a) identificação precisa das necessidades ou demandas de conhe-


Caracterizada por ações cimento;
voltadas para identificar e (b) localização de fontes aptas e disponíveis para repassarem conhe-
analisar as necessidades cimento;
de conhecimentos e as (c) gestão de competências de fontes e destinatários necessárias para
oportunidades existentes viabilizar o compartilhamento do conhecimento;
para empregar conheci-
(d) gestão de aspectos do contexto organizacional, incluindo crenças
mentos diferentes ou no-
e atitudes existentes na cultura interna que possam impactar o
vos e para localizar fontes
processo.
onde esses conhecimentos
poderão ser encontrados.

Implementação (a) dificuldades de comunicação e uso de linguagem e códigos comuns,


Caracterizada por ações pela fonte e pelo destinatário do conhecimento;
voltadas para promover a (b) resistência da fonte em repassar o conhecimento que detém, por
integração entre fontes e receio de perder status ou poder, por temer ser substituído pelo
destinatários do conheci- aprendente, ou outros motivos;
mento. (c) resistência do destinatário em adquirir o conhecimento, devido
a não estar disposto a mudar a forma como trabalha, por sentir
desconforto em colocar-se na posição de aprendente, por temer
não assimilar a nova aprendizagem, ou outro; falta de interesse
e comprometimento com as demandas da organização, tanto da
parte da fonte como do destinatário;
(d) existência na organização de gerentes com estilos de gestão re-
fratários à cooperação interna, e consequentemente, ao compar-
tilhamento de conhecimento;
(e) necessidades de mudança de hábitos e práticas pessoais de pen-
samento e de trabalho do destinatário, e às vezes de seus pares,
geralmente internalizadas de forma profunda e com pouca chance
de mudança;
(f) possíveis necessidades de revisão de crenças, atitudes e valores
arraigados na cultura organizacional, que em decorrência do com-
partilhamento do conhecimento precisarão ser abandonados ou
substituídos.

206 Tendências no campo da administração


Fase do processo de
compartilhamento de Principais
conhecimento e suas dificuldades
características

Apoio (a) reações do ambiente à prática do conhecimento compartilhado e


Caracterizada por ações suas consequências; por exemplo, o compartilhamento de nova
voltadas para criar oportu- metodologia de trabalho poderá levar a mudanças no desem-
nidades de exercitamento penho de funções ou cargos, com possível aumento ou redução
do conhecimento compar- de responsabilidades e de níveis de poder em algumas posições,
tilhado e para promover gerando resistências dos atingidos;
orientação da prática, até (b) falta de linguagem comum entre os usuários ou aplicadores do
que ocorra a assimilação conhecimento compartilhado;
do conhecimento e o de- (c) treinamento insuficiente dos usuários para a aplicação do conhe-
senvolvimento das habili- cimento;
dades necessárias ao uso
(d) dificuldades de assimilação por falta de requisitos pessoais neces-
proficiente.
sários ao uso do conhecimento compartilhado;
(e) retomada de conhecimentos dominados anteriormente, por pare-
cerem mais fáceis e rápidos de aplicar nas situações de sobrecarga
de trabalho;
(f) falta de acesso à fonte do conhecimento, para solução de dúvidas
surgidas;
(g) desempenho insuficiente ou fora dos padrões esperados;
(h) falta de condições físicas e materiais necessários para a prática do
novo conhecimento;
(i) movimentação de pessoas pós-compartilhamento de conhecimen-
to para posições impeditivas da sua aplicação; desligamento de
pessoas envolvidas no compartilhamento de conhecimento, e a
consequente perda desse conhecimento;
(j) mudanças tempestivas, que forçam redirecionamentos da orga-
nização e afetam a forma como os indivíduos realizam o trabalho.

Incorporação Relacionadas com a capacidade de gestão dos conflitos organizacionais


Caracterizada por ações quanto ao uso do conhecimento, indicadas anteriormente, e com as
voltadas para fazer com habilidades e atitudes necessárias para a aplicação do conhecimento.
que o conhecimento com- As pessoas podem divergir nas rotinas de aplicação do conhecimento
partilhado possa fluir livre- compartilhado, devido a:
mente entre aqueles que (a) diferenças nos mecanismos de percepção dos benefícios e das
deverão usá-lo. ameaças que poderão advir do seu uso rotineiro;
(b) falta de habilidades para redirecionar ações e rever as rotinas,
quando ocorrem obstáculos ou dificultadores ao emprego do co-
nhecimento de forma rotinizada;
(c) resistência ou indisponibilidade das pessoas para mudanças que
se tornam necessárias, à medida que as práticas decorrentes do
novo conhecimento começam a se consolidar;
(d) descrédito, e consequente pressão contrária, das chefias e pares
sobre as vantagens e benefícios do uso do novo conhecimento.

Quadro 3 - Fases do processo de compartilhamento de conhecimento


Fonte: adaptado de Tonet e Paz (2006, p. 80-87).

UNIDADE VII 207


Análise de
necessidades e
oportunidades

Prática de
Destinatário
conhecimento
Localização de assimila
Exercitamento / assimilado
fontes de Interação
prática
conhecimento fonte x destinatário
orientada
Destinatário
não assimila

Iniciação Implementação Apoio Incorporação

Figura 2 - Modelo de compartilhamento e conhecimento


Fonte: Tonet e Paz (2006, p. 81).

Na Figura 2, é possível visualizar as quatro fases do efetiva do novo conhecimento criado, armaze-
compartilhamento de conhecimento no trabalho nado e compartilhado. Se as fases anteriores são
dentro de um fluxo com as principais ações que realizadas conforme devem ser, essa última etapa
caracterizam cada fase (TONET; PAZ, 2006). será o resultado do esforço anterior, ou seja, do
É importante destacar que este modelo consi- empenho de ter feito bem cada fase da GC.
dera alguns elementos como a base do processo Clarke (2006) aponta que a utilização do co-
de compartilhamento: “a fonte do conhecimento, nhecimento diz respeito ao tipo de conhecimento
o seu destinatário, o conhecimento em si, que é que é utilizado e como é utilizado. Lembrando
alvo da ação de compartilhar, e o contexto em que um dos objetivos da GC é alcançar vantagens
que o compartilhamento ocorre” (TONET; PAZ, competitivas para as organizações, então também
2006, p. 88). o uso do conhecimento vai por essa linha.
Há diversas práticas e ferramentas de Gestão
do Conhecimento que podem servir a esse fim,
mas falaremos sobre elas um pouco mais adiante.
Vamos falar agora do terceiro grupo de pro-
cessos do ciclo da Gestão do Conhecimento: Geralmente a Gestão do Conhecimento é consi-
aquisição e aplicação do conhecimento. Dalkir derada como sendo composta e sustentada por
(2011) interpreta a fase de aquisição/aplicação do três pilares: pessoas, processos (ou estrutura) e
conhecimento como sendo aquela em que, após tecnologias (ou sistemas). A ideia por trás disso é
a avaliação e validação do conhecimento como que não é possível criar, compartilhar ou utilizar
relevante, ele é então adotado nas ações e nas conhecimentos nas organizações sem as pessoas
práticas individuais e organizacionais. É aquele — por razões óbvias — e nem sem uma estrutura
conhecimento considerado útil e que comporá e aparatos tecnológicos que dê condições para
a memória da organização. É, ainda, o momento que isso ocorra ou que ao menos facilite de certa
em que todo o ciclo da Gestão do Conhecimento forma esses processos.
traz seu resultado de fato, ou seja, a contribuição

208 Tendências no campo da administração


Bem, falamos sobre as etapas do ciclo da Gestão • Mentoring: “é uma modalidade de gestão
do Conhecimento e de alguns modelos que per- do desempenho na qual um expert partici-
passam seus processos. Há diversos outros mode- pante (mentor) modela as competências de
los de GC, mas não entraremos no mérito deles, um indivíduo ou grupo, observa e analisa
pois não teríamos espaço suficiente aqui. Vamos o desempenho e retroalimenta a execução
passar, então, para o que ajuda a mover todos esses das atividades do indivíduo ou grupo” (BA-
modelos e processos do ciclo de GC: as práticas e TISTA, 2012, p. 59).
ferramentas de GC. • Coaching: “é similar ao mentoring, mas o
Temos diversas práticas e ferramentas de GC. coach não participa da execução das ativi-
Há uma diferença conceitual entre esses dois con- dades; faz parte de processo planejado de
juntos, uma vez que as práticas dizem respeito a orientação, apoio, diálogo e acompanha-
ações que são feitas no âmbito da GC enquanto mento, alinhado às diretrizes estratégicas”
as ferramentas são os instrumentos necessários (BATISTA, 2012, p. 59).
para dar suporte a essas práticas. No entanto, aqui • Melhores práticas: refere-se à identifica-
falaremos de todas elas de modo conjunto com ção e à difusão de melhores práticas, que
uma breve descrição de cada uma: podem ser definidas como um procedi-
• Fóruns (presenciais ou virtuais): espaços mento validado para a realização de uma
destinados à discussão e compartilhamento tarefa ou solução de um problema. Inclui
de informações, ideias e experiências, a fim o contexto no qual pode ser aplicado. São
de contribuir para o desenvolvimento de documentadas por meio de bancos de
competências e para melhorar as atividades dados, manuais ou diretrizes (BATISTA,
das organizações (BATISTA et al., 2005). 2012, p. 60).
• Narrativa: “são técnicas utilizadas em am- • Benchmarking: o processo de comparar
bientes de GC para descrever assuntos continuamente a performance da empresa
complicados, expor situações e/ou comu- e de seus produtos, com base nos pontos
nicar lições aprendidas, ou ainda interpre- críticos requeridos pelo cliente, com o me-
tar mudanças culturais. São relatos retros- lhor do setor em que atua (competidores
pectivos de pessoal envolvido nos eventos diretos) ou em uma função específica (em-
ocorridos” (BATISTA, 2012, p. 59). presas conhecidas por sua superioridade
• Comunidades de Prática (CoP): as CoP são em sua performance em determinadas
grupos informais e interdisciplinares de pes- funções) para determinar o que deve ser
soas que interagem a fim de gerar aprendiza- melhorado (VAZIRI, 1992, p. 81).
do, conhecimento e propiciar um ambiente • Memória organizacional: é o registro do
criativo (GROPP; TAVARES, 2006). conhecimento sobre processos, produtos,
• Educação corporativa e universidade cor- serviços e de relacionamento com os clien-
porativa: trata-se do desenvolvimento de tes, de modo que possa ser acessado quan-
programas de educação continuada dentro do necessário (BATISTA, 2012).
das organizações (SANTOS, 2001). Quan- • Sistemas de inteligência organizacional:
do os programas atingem um nível formal “são voltados à transformação de dados
e permanente de aprendizagem podem se em inteligência, com o objetivo de apoiar a
tornar universidades corporativas. tomada de decisão” (BATISTA, 2012, p. 60).

UNIDADE VII 209


• Mapeamento do conhecimento: “é um re- uma fonte de vantagem competitiva
trato daquilo que existe dentro da empresa, (THIVES JR., 2008).
revela pontos fortes a serem explorados e • Gestão de conteúdo: “é a representação dos
as lacunas a serem preenchidas” (SANTIA- processos de seleção, captura, classificação,
GO, 2002, p. 25). indexação, registro e depuração de infor-
• Sistema de gestão por competências: “um mações” (BATISTA, 2012, p. 58).
conjunto de ferramentas práticas, consis- • Gestão eletrônica de documentos (GED):
tentes, objetivas e mensuráveis que torna “trata-se de prática de gestão que implica
possível às empresas instrumentalizar RH a adoção de aplicativos informatizados
e Gestores para fazerem Gestão de Desen- de controle de emissão, edição e acom-
volvimento de Pessoas com foco, critério e panhamento da tramitação, distribuição,
clareza. Isso é feito por meio de ferramen- arquivamento e descarte de documentos”
tas mensuráveis, personalizadas e construí- (BATISTA, 2012, p. 58).
das com base nas atribuições dos cargos ou • Data warehouse (armazém de dados) –
funções” (RABAGLIO, 2013, p. 12). funciona como um banco de dados que
• Banco de competências individuais: “trata- armazena informações de maneira lógica,
-se de um repositório de informações sobre voltado para consultas complexas, a fim de
a capacidade técnica, científica, artística e obter informações relevantes e integradas.
cultural das pessoas” (BATISTA, 2012, p. 61). • Data mining: “são instrumentos com alta
• Banco de competências organizacionais: capacidade de associação de termos, per-
“trata-se de um repositório de informações mitindo-lhes ‘garimpar’ assuntos ou temas
sobre a localização de conhecimentos na específicos” (BATISTA, 2012, p. 58).
organização, incluindo fontes de consulta
e também as pessoas ou as equipes deten- E as práticas e ferramentas de GC não se esgo-
toras de determinado conhecimento” (BA- tam por aqui. No entanto, como já me delonguei
TISTA, 2012, p. 61). bastante neste tópico, ficaremos com essas que
• Ferramentas de colaboração: um conjunto já nos dão uma ampla base do que pode ser feito
de práticas que se refere “a portais ou ou- em termos de Gestão do Conhecimento dentro
tros sistemas informatizados que capturam das organizações.
e difundem conhecimento e experiência Certamente a GC pode trazer muitos bene-
entre trabalhadores/departamentos (BA- fícios se feita de forma assertiva, ética, de modo
TISTA, 2012, p. 57). que todos ganhem e que os objetivos sejam alcan-
• Sistemas de workflow (fluxo de traba- çados. Além disso, uma cultura organizacional e
lho): essa tecnologia está voltada, sobre- um ambiente voltado à criação do conhecimento,
tudo, a apoiar a automação dos processos seu compartilhamento e uso é terreno fértil a uma
organizacionais, buscando agilizá-los a boa prática de Gestão do Conhecimento nas or-
fim de que o resultado disso se torne ganizações.

210 Tendências no campo da administração


Data warehouse (armazém de dados)
Funciona como um banco de dados que armazena infor-
mações de maneira lógica, voltado para consultas comple-
xas, a fim de obter informações relevantes e integradas.

Data mining
“São instrumentos com alta capacidade de associação
de termos, permitindo-lhes ‘garimpar’ assuntos ou temas
específicos” (BATISTA, 2012, p. 58).

Data warehouse
e Data mining

UNIDADE VII 211


Gestão da Qualidade

Caro(a) aluno(a)!
Neste tópico, falaremos um pouco sobre a ges-
tão da qualidade. Esse é um tema que deveria ser
mais observado pelas organizações.
Ouço com frequência a frase “o que deve ser
feito, merece ser bem feito”. Confesso que fui
procurar na internet seu autor e encontrei vários
(dentre eles, um dos mais citados foi Nicholas
Poussin, então atribuo a ele o crédito), então não
sei com toda a certeza quem disse isso, mas que
faz muito sentido faz, não é mesmo? Esse poderia
até mesmo ser o lema da gestão da qualidade nas
organizações.

“O que deve ser feito


merece ser bem feito.”
Nicholas Poussin.

O que é qualidade? Mais uma vez, assim como


tantos conceitos relacionados à administração,
podemos encontrar diversos conceitos diferen-
tes para esse termo. Lacombe e Heilborn (2008,
p. 459) trazem as duas seguintes definições de
qualidade:

212 Tendências no campo da administração


• todas as propriedades ou características de são exigidos em termos de qualidade, como a po-
um produto ou serviço relacionadas à sua sição e a forma como o boi é abatido, por exemplo.
capacidade de satisfazer as necessidades Se esse requisito não for atendido, todas as demais
explícitas ou implícitas dos que o utilizam, características de qualidade que atendem muito
isto é, dos clientes, sem prejudicar os que são bem a maioria dos clientes não terá validade para
afetados pelo uso do produto ou serviço; esse público.
• totalidade de características de uma enti-
dade que lhe confere a capacidade de satis-
fazer às necessidades explícitas e implícitas.
O termo entidade inclui produto, atividade, A qualidade pode ser verificada/medida em um
processo, organização ou pessoa. produto ou serviço levando-se em conta vários
elementos: desempenho, características, confia-
Quando falamos em produto, a qualidade inclui bilidade, durabilidade, utilidade, resposta, esté-
algumas características específicas: aparência esté- tica e reputação.
tica, durabilidade, segurança, confiabilidade, pre- Fonte: Chase, Jacobs e Aquilano (2006 apud Oli-
cisão, desempenho, custo de operação, facilidade veira, 2014, p. 17).
de uso, características e informações adequadas
para instalação, manutenção, pós-venda, assistên-
cia técnica, garantia do fabricante, e todas as ou- É importante salientar que a gestão da qualidade
tras características que não só o cliente, mas todos não é somente algo que trará benefício ao cliente,
os que são de alguma forma afetado pelo produto que ficará satisfeito. É claro que por si só essa satis-
ou por sua produção considerarem importantes fação já tende a impactar a organização, por gerar
para eles ou para a sociedade (LACOMBE; HEIL- fidelização do cliente, boa reputação da empresa
BORN, 2008). e assim por diante. Todavia, há também questões
Desse modo, percebemos que não é uma mé- específicas de custos que impactam diretamente
trica padronizada para a qualidade de todos os a empresa por falta de qualidade em produtos,
produtos e nem mesmo talvez do mesmo pro- serviços ou processos, tais como atraso nas en-
duto em regiões ou culturas diferentes. Isso por- tregas (e possível necessidade de se contratar um
que qualidade extrapola a questão relacionada às serviço mais caro de transporte para honrar o
características do produto (ou serviço) e vai até prazo), notas fiscais que precisam ser refeitas por
as características dos clientes também que, por terem sido preenchidas incorretamente, cancela-
serem pessoas inseridas em um contexto social, mentos de contratos, desperdícios e retrabalhos
econômico e cultural, não terão necessidades e de modo geral (LACOMBE; HEILBORN, 2008).
exigências sempre homogêneas. Desse modo, não somente para fidelizar clientes,
Em um frigorífico, por exemplo, a qualidade da mas para o próprio bom andamento e diminuição
carne para muitos clientes pode ser determinada de custos extras à organização, a gestão da quali-
por uma boa condição de higiene, embalagem, dade é bastante importante.
transporte, armazenamento, além da qualidade Em geral, os custos da qualidade podem ser
da carne em si. Para os clientes de alguns países, divididos em custos de controle e custos das falhas
porém, dependendo da religião que seguem, há, de controle. No primeiro caso, estão os custos de
além desses, outros elementos fundamentais que prevenção e de avaliação. Os custos de prevenção

UNIDADE VII 213


são aqueles que envolvem os investimentos que se Certamente isso implica em custos, mas que na maio-
faz para prevenir a ocorrência do erro, tais como ria das vezes é compreendido como investimento, uma
treinamentos, palestras, cursos etc.; os custos de vez que provavelmente será uma razão para maiores
avaliação, porém, são aqueles que envolvem os retornos financeiros à organização.
instrumentos para medição do sistema de qua- Oliveira (2004) traz alguns princípios da ges-
lidade e verificação do seu funcionamento, tais tão da qualidade. Segundo o autor, esses princí-
como auditorias, inspeções etc. No segundo caso, pios são: 1) total satisfação do cliente; 2) gerência
os custos das falhas de controle envolvem os cus- participativa; 3) desenvolvimento de recursos
tos das falhas internas e os das falhas externas. humanos; 4) constância de propósitos; 5) aper-
As falhas internas são aquelas que ocorrem den- feiçoamento contínuo; 6) gestão e controle de
tro das organizações, como os refugos, os retra- processos; 7) disseminação de infor-
balhos etc.; e as externas estão relacionadas aos mações; 8) delegação; 9) assistência
problemas que ocorrem fora da organização, tais técnica; 10) gestão das interfa-
como quando produtos ou serviços defeituosos ces com agentes externos; 11)
chegam ao consumidor, e que podem atuar garantia da qualidade. Va-
negativamente sobre sua imagem, além de mos falar um pouco so-
poder trazer processos judiciais e ou- bre esses princípios,
tras consequências (ROBLES, 1996). sistematizados
Também, é claro, a própria quali- por Oliveira
dade tem um custo. Principalmen- (2014).
te quando o produto ou serviço
já atingiu um alto nível de
qualidade e o que se busca
é aquela incremental,
que lhe confere dife-
rencial diante da
concorrência.

214 Tendências no campo da administração


1. Total satisfação do cliente: esse item é exemplificar que, quando o assunto é qua-
praticamente autoexplicativo. Todavia, é lidade, as pessoas diretamente envolvidas
importante salientar que há formas de se com o processo devem ser as primeiras a
averiguar com maior certeza se os clientes serem ouvidas. Isso também contém um
estão mesmo satisfeitos ou não, além da fator motivacional, dado que se sentem
própria percepção cotidiana. Geralmen- prestigiadas e reconhecidas por sua ca-
te é perguntando diretamente a eles, por pacidade.
meio de pesquisas e procurando, poste- 3. Desenvolvimento de recursos huma-
riormente, melhorar o que se deve a partir nos: aqui entra a motivação e a capacita-
do feedback recebido — aliás, pesquisas de ção para serem agentes da busca constante
satisfação só fazem sentido se houver esse pela qualidade dentro das organizações.
compromisso de melhoria, do contrário No caso da capacitação, há alguns elemen-
o efeito sobre os clientes poderá ser de tos fundamentais: o técnico, o de gestão
maior insatisfação ainda por terem em- e o de relacionamento. Pelo menos esses
pregado tempo em algo sem retorno. precisam estar presentes. O técnico por-
2. Gerência participativa: está relacionada que é esse tipo de conhecimento que leva
com o envolvimento dos subordinados no à qualidade em muitos casos; o de gestão
planejamento da própria atividade, lem- diz respeito à interação entre os diversos
brando que são essas pessoas que estão processos e à motivação; esse último fa-
efetivamente envolvidas com os processos tor está relacionado também à questão do
e talvez deles venham as melhores per- relacionamento, que envolve além de mo-
cepções e ideias. Há aquele caso clássico tivação a confiança, as relações de poder
do problema das caixas vazias de creme dentro da organização, a capacidade de
dental que estavam sendo empacotadas comunicação, ética, respeito e a lista aqui
junto com as cheias e que a compra de seria infindável.
uma máquina que fazia a pesagem das 4. Constância de propósitos: refere-se a
caixas foi feita para que não se corresse manter constante as ações relativas à ges-
mais o risco de caixas vazias irem parar tão da qualidade. Por vezes alguns pro-
nas gôndolas das farmácias e supermer- cedimentos caem no esquecimento ou
cados. No entanto, essa máquina atrasava no descrédito e nesse caso precisam ser
o processo. Os trabalhadores deixaram revistos, mas não simplesmente ignorados.
ela de lado e colocaram no lugar um A constância é um importante propulsor
ventilador potente. As caixas vazias que de um sistema de gestão da qualidade.
passavam pela esteira voavam para fora 5. Aperfeiçoamento contínuo: Oliveira
dela por causa do vento do ventilador (2014) propõe como uma das ferramentas
e só as caixas com creme dental dentro para o aperfeiçoamento contínuo do ciclo
iam para o empacotamento. Uma ação PDCA (plan = planejar; do = fazer; check =
de qualidade de iniciativa das pessoas que verificar; action = agir).“A melhoria contí-
efetivamente trabalham com a questão e nua, ou kaizen, é a ininterrupta utilização
muito barata ainda por cima! Isso é para do ciclo PDCA visando elevar o nível de

UNIDADE VII 215


qualidade dos diversos processos da em- mite que se minimizem eventuais perdas
presa. Na medida em que o ciclo PDCA é de clientes e a propagação (divulgação
girado continuamente ao longo do tem- negativa) de problemas ocorridos com
po, incrementos na qualidade tendem a produtos durante seu uso” (OLIVEIRA,
ser verificados” (OLIVEIRA, 2014, p. 31). 2004, p. 35).
Há, é claro, inúmeras outras formas de se 10. Gestão das interfaces com agentes exter-
promover o aperfeiçoamento contínuo. nos: nossos bons e velhos amigos stakehol-
É importante que cada organização en- ders. É sobre eles que estamos falando.
contre aquela que lhe seja mais adequada. 11. Garantia da qualidade: essa só pode ser
6. Gestão e controle de processos: aqui en- dada se os demais princípios forem ob-
tra a padronização, principalmente, que servados.
envolve uma série de elementos, como a
definição do padrão, sua comunicação Esses princípios podem ser aplicados tanto a pro-
a todos os envolvidos com o processo, dutos quanto a serviços, mas a gestão da qualidade
o estabelecimento da adesão ao padrão tem também especificidades voltadas a cada um
e a melhoria contínua dele (OLIVEIRA, desses dois segmentos.
2014). Se pensar na produção, por exemplo, sob a
7. Disseminação de informações: a ges- perspectiva de qualidade, é preciso considerar
tão do conhecimento (tratada no tópico também as necessidades do mercado e, sendo
anterior desta unidade) pode auxiliar for- assim, a qualidade passa a ser um dos objetivos
temente aqui, por meio de suas práticas principais da produção. Nessa perspectiva, três
e ferramentas. Segundo Oliveira (2014), passos são fundamentais: “(i) identificar o pú-
para que uma informação seja dissemina- blico-alvo e suas necessidades; (ii) desenvolver
da de forma eficaz dentro de um sistema produtos que respondam a essas necessidades; e
de gestão da qualidade, ela deve ser pre- (iii) desenvolver processos capazes de produzir
cisa, oportuna e sucinta. esses produtos com a qualidade requerida” (JU-
8. Delegação: a delegação faz que os ges- RAN, 1988, p. 14 apud LACOMBE; HEILBORN,
tores fiquem menos sobrecarregados e 2008, p. 461).
possam se dedicar mais à visão geral da Contudo, como saber quais são de fato as ne-
organização, o que auxilia bastante a sua cessidades, expectativas e exigências dos clien-
percepção sobre a qualidade dos produtos tes, já que a percepção de qualidade depende
e serviços da organização. Além disso, há disso? Conforme já dissemos, isso implica em
ainda aqueles efeitos da gerência partici- pesquisa e comunicação com os clientes — ou
pativa sobre os quais já comentamos e que clientes em potencial — para compreender de
se aplica também aqui. fato quais são os elementos que para eles carac-
9. Assistência técnica: é uma oportuni- terizam a qualidade de determinado produto
dade de ouvir o cliente e melhorar aqui- ou serviço.
lo que pode ser melhorado para que os Por falar em serviços, vamos nos dedicar um
problemas não mais ocorram. “Além pouco agora à gestão da qualidade em serviços,
disso, quando bem estruturada, ela per- que é algo com certo grau de subjetividade.

216 Tendências no campo da administração


Segundo Paladini e Bridi (2013, p. 14),“os serviços qualidade? Paladini e Bridi (2013, p. 29) afirmam
são ações finais. Refletem o atendimento pleno a que o serviço “trata-se, na verdade, de uma ação
determinadas solicitações. São um fim em si mes- associada a um desempenho, direcionada para um
mos e sua execução encerra o requerimento feito”. atendimento específico. A avaliação do serviço
Quando se fala em serviços, evidentemente, depende de quanto essa atividade representou
estamos falando de bens intangíveis. Certamen- efetivo ganho, benefício ou préstimo ao usuário.
te você sabe o que isso significa, mas somente E isso, é claro, é mais difícil de avaliar”.
para lembrar a diferença entre bens tangíveis — Nesse sentido, entram nessa avaliação, também,
característica dos produtos — e intangíveis, os fatores bastante subjetivos, mas importantíssimos,
bens tangíveis são aqueles que podem ser toca- como empatia, bom atendimento, a impressão da
dos. Definição simples, não é? Contudo, é isso aí. expectativa ter sido atingida ou superada, a neces-
Eles são concretos, possuem forma, possuem uma sidade satisfeita e assim por diante (PALADINI;
existência física. Os bens intangíveis não possuem BRIDI, 2013). Sendo assim, de forma mais geral,



essas propriedades, mas são igualmente “bens” e
fundamentais para a sociedade. pode-se definir a avaliação do serviço como
Enquanto no caso dos produtos — bens tangí- a análise do valor que o serviço confere ao
veis — a qualidade (ou a falta dela) pode ser mais usuário. Esse valor é sempre estruturado na
facilmente observada porque possui característi- visão do usuário e depende dos referenciais
cas físicas, no caso dos serviços — bens intangíveis que ele determina. A avaliação do serviço
— a percepção de qualidade pode ser bem mais dimensiona o quanto o benefício desse ser-
subjetiva, mas é igualmente importante. viço é considerado como valor pelo usuário
Como denominar um serviço como sendo de (PALADINI; BRIDI, 2013, p. 29).

UNIDADE VII 217


E agora que já falamos um pouco sobre qualidade C = Check: verificar — É a averiguação
tanto no âmbito de produtos quanto de serviços, dos resultados das atividades executadas,
vamos falar sobre os métodos e ferramentas para comparando-se às medições realizadas com
se fazer a gestão da qualidade. os objetivos estabelecidos. Procede-se, por-
Um deles é o PDCA, já mencionado anterior- tanto, à análise em direção à melhoria.
mente e expresso agora na Figura 3:
A = Action: agir - Em função da análise
anterior, essa parte compreende a realiza-
Planejar
• determinar
ção das correções dos desvios apresentados
objetivos e metas em relação aos objetivos e a eliminação de
• determinar os
métodos para problemas de acordo com os parâmetros
Ação alcançar os
agir apropriadamente objetivos já definidos ou, se necessário, com novos
padrões estabelecidos.
Verificar Fazer
averiguar os efeitos • executar o
e a execução trabalho O ciclo PDCA foi adaptado no Brasil por Falconi
• engajar-se
em educação e
(1994) para o Masp (metodologia de análise e
treinamento solução de problemas. As fases propostas pelo
autor foram: 1) identificação do problema; 2)
ADE
UALID observação; 3) análise para descobrir causas; 4)
DA Q
ORIA
MELH
plano de ação; 5) ação para eliminar as causas; 6)
verificação da eficácia da ação; 7) padronização;
Figura 3 - Ciclo PDCA em direção à melhoria contínua 8) conclusão.
Fonte: Seleme e Stadler (2012, p. 28; adaptada de Falconi,
1994).
Após a verificação da eficácia da ação (Fase 6),
deve-se verificar também se o bloqueio das causas
Seleme e Stadler (2012, p. 28) trazem uma breve do problema foi efetivo. Caso tenha sido, segue-
explicação acerca de cada um dos elementos do -se para a fase seguinte (Fase 7: padronização);
ciclo PDCA: caso não, retorna-se à Fase 2 (observação) e suas
subsequentes. As Fases de 1 a 4 correspondem
P = Plan: planejar — É utilizado para se no ciclo PDCA ao “P” (plan = planejar); a Fase 5
definirem os objetivos a serem alcançados corresponde ao “D” (do = fazer); as Fase 6 e o passo
na manutenção ou na melhoria dos méto- seguinte de verificação se o bloqueio foi efetivo
dos e dos processos que servirão para se correspondem ao “C” (check = verificar); e as Fases
atingirem as metas propostas. 7 e 8 correspondem ao “A” (action = agir) (SELE-
ME; STADLER, 2012). A Figura 4 demonstra esse
D = Do: fazer, executar — É a realização esquema para aplicação do Masp.
da educação e dos treinamentos necessários
à execução das atividades que servirão para
se atingirem os objetivos e efetivamente a
execução das atividades que compõem os
processos e a realização da manutenção e
das medições da qualidade.

218 Tendências no campo da administração


1 identificação do problema

2 observação
P
3 análise para descobrir causas

4 plano de ação
Método de análise
D 5 ação para eliminar as causas
e solução de problemas
6 verificação da eficácia da ação
C
? bloqueio foi efetivo

7 padronização
A
8 conclusão

Figura 4 - Esquema para aplicação do Masp


Fonte: Seleme e Stadler (2012, p. 29; adaptada de Falconi, 1994, p. 117).

Continuando sobre modelos e ferramentas para A ISO tem como objetivo principal aprovar nor-
gestão da qualidade, é claro que temos que lem- mas internacionais em todos os campos técnicos,
brar das ISO. As normas internacionais da série como normas técnicas, normas de procedimen-
ISO “representam um conjunto de diretrizes mun- tos e processos etc. e promove a normatização de
dialmente conhecidas e implantadas que estabele- empresas e produtos, para manter a qualidade
cem a gestão e a garantia da qualidade, podendo permanente. Elas dizem respeito a diversos seg-
ser aplicadas a produtos e serviços, independente- mentos e finalidades e suas normas mais conhe-
mente do porte ou setor da organização” (PINTO; cidas são a ISO 9000, ISO 9001 (sistema de gestão
CARVALHO; HOO, 2009, p. 173-174). de qualidade aplicado em empresas), ISO 14000
e ISO 14064 (um sistema de gestão ambiental).
O Six Sigma, por sua vez, é uma importante
ferramenta de gestão da qualidade, considerado
por alguns autores como mais do que isso: uma
ISO é a sigla de International Organization for estratégia de negócios.



Standardization, ou Organização Internacional
para Padronização, em português. É uma enti- O Six Sigma tem vindo a ser descrito inten-
dade de padronização e normatização, criada sivamente desde a década de 1980, quando
em Genebra (Suíça) em 1947. A sigla deveria foi desenvolvido, como uma abordagem que
ser IOS e não ISO. No entanto, como em cada permite melhorar a qualidade dos produtos
país de línguas diferentes existiria uma sigla e processos elevando o grau de satisfação dos
diferente, os fundadores decidiram escolher clientes e a performance global das organi-
uma só sigla para todos os países: ISO. Foi a zações. Para tal, referem os seus defensores,
sigla escolhida porque em grego isos significa recorre a ferramentas estatísticas que visam
“igual”, o que se enquadra com o propósito da reduzir a variabilidade na qualidade dos
organização em questão. produtos e processos e a redução de desper-
Fonte: adaptado de Significados ([2017], on-line)1. dícios, privilegiando os produtos e processos
que acrescentam valor para a empresa e que

UNIDADE VII 219


são considerados como críticos pelos clien- afinidades, o benchmarking, métodos estatísticos
tes (CONCEIÇÃO; MAJOR, 2011, p. 313). para a realização de diagnósticos e para análise e
controle de dados (SELEME; STADLER, 2012)…
É considerado também uma estratégia de negó- enfim, a lista seria longa, mas o que todas elas têm
cios, uma vez que “permite a combinação do con- em comum? Todas convergem para a busca pela
trole de qualidade com eficiência financeira ao qualidade do produto ou serviço que se oferece.
auxiliar a gestão de topo a identificar os processos Desse modo, foram desenvolvidos ao longo do
que não acrescentam valor e que devem ser elimi- tempo verdadeiros sistemas voltados à qualidade,
nados, melhorando os resultados da organização” como o de qualidade total, cujo conceito tem sido
(CONCEIÇÃO; MAJOR, 2011, p. 315-316). Toda- bastante difundido nas organizações.
via, é necessário destacar que o Six Sigma requer
relevante investimento para ser implantado, uma
vez que necessita de recursos tecnológicos e uma
estrutura tecnológica de suporte tanto no nível Tenha sua dose extra de
de hardware como de software, além de pessoas conhecimento assistindo ao
treinadas especificamente para esse fim, o que vídeo. Para acessar, use seu
se consegue geralmente contratando-se consul- leitor de QR Code.

tores externos com capacidade para aplicar essa


ferramenta, que inclui também relevante aparato
estatístico (CONCEIÇÃO; MAJOR, 2011).
Há diversas ferramentas de gestão da quali-
dade que serão utilizadas de acordo com as es-
pecificidades da organização e de suas ativida-
des. Na literatura, podemos encontrar também Qualidade total é um sistema de administração
o brainstorming, o brainwriting, o diagrama de que visa a obter qualidade em todas as áreas
de atuação. A qualidade começa com o projeto,
incluindo todas as especificações do produto ou
serviço, passando por todas as etapas de pro-
dução ou operação e abrange o atendimento
O Six Sigma está intimamente ligado à qualidade, ao cliente e a assistência técnica. Sendo o foco
sendo que para alguns autores, como Fisher e o cliente, a organização deve estar voltada para
Nair (2009) e Green (2006), trata-se de mais uma o mercado, e a qualidade do produto é um dos
ferramenta do Total Quality Management (TQM) objetivos a ser atingido. Qualidade total tam-
— filosofia que privilegia a qualidade. Contudo, bém é o modo de gestão de uma organização,
na opinião de outros autores, como Rowlands centrado na qualidade, baseado na participação
(2003), o Six Sigma é uma nova abordagem que de todos os seus membros, visando ao sucesso a
tem por base princípios defendidos inicialmente longo prazo, por meio da satisfação do cliente e
por gurus da qualidade como Deming, Juran e dos benefícios para os membros da organização
Taguchi, entre outros. e a sociedade.
Fonte: Conceição e Major (2011, p. 314). Fonte: Lacombe e Heilborn (2008, p. 462).

220 Tendências no campo da administração


Nos anos 1990, os sistemas de qualidade total foi
praticamente uma forte tendência em empresas
de grande porte, primeiramente, depois atingindo
também as médias e até pequenas.

““
Um sistema de qualidade total é uma forma
de trabalho, operando em toda a empresa
e documentada em procedimentos, inte-
grados de forma técnica e gerencial, para
orientar as ações coordenadas da força de
trabalho, das máquinas e das informações
da empresa nas formas melhores e mais
práticas, com a finalidade de assegurar a
satisfação ao cliente em relação à qualida-
de e custos compatíveis com essa qualidade
(FEIGENBAUM, 1961 apud LACOMBE;
HEILBORN, 2008, p. 463).

Vale a pena se aprofundar nesses conceitos como


a base para o dia a dia da organização e também
naqueles mais específicos, com metodologias
próprias que se aplicarem ao contexto da orga-
nização em questão. Em alguns casos, conforme
já mencionei, será necessária a contratação de
consultoria externa, por se tratar de ferramentas
mais sofisticadas, mas vamos lembrar que, se há
um custo para a manutenção da qualidade, há um
maior ainda para a falta dela.
Convido você a observar as questões relativas
à qualidade não somente no trabalho ou como
técnica, modelo ou ferramenta, mas como a busca
constante por fazer bem feitas as coisas também
de seu dia a dia, construindo a excelência com
suas próprias ações.

UNIDADE VII 221


Reengenharia

Caro(a) aluno(a)!
Quando falamos em tendências no campo
da administração, estamos falando de coisas que
podem ser tendência para um determinado setor,
mas não para outro, ou até mesmo para determi-
nado tipo de empresa de um setor, mas não para
outro do mesmo setor.
De fato, conforme já dissemos anteriormente,
se tem uma característica comum às organizações,
é que elas nunca serão exatamente uma igual a ou-
tra e o que serve para algumas poderá não servir
para outras.
Assim é com o conceito de reengenharia. Ser-
ve para todas as organizações? Ah, com certeza
não! É uma importante decisão para alguns tipos
de organização? Sem dúvida! Pode trazer im-
portantes benefícios. Então vamos falar dela, de
modo mais sucinto do que os tópicos anteriores
(que eram de certo modo mais abrangentes em
sua utilização), mas igualmente presente por ser
importante pelo menos para um relevante grupo
de organizações.
Começaremos, é claro, com o próprio con-
ceito de reengenharia. Afinal de contas, o que
é isso?

222 Tendências no campo da administração


““
Reengenharia é ‘começar do zero’ (HAM- completamente novas de se fazer a mesma coisa
MER; CHAMPY, 1994, p. 21-22). Não ou, mais ainda, maneiras completamente novas
significa reformular o que existe ou fazer de se fazer coisas completamente diferentes!
mudanças tímidas que deixem as estrutu- Talvez você conheça em sua cidade alguma
ras básicas intactas; significa abandonar loja da Le Postiche, franqueada que vende malas,
procedimentos consagrados e reexaminar bolsas, cintos, essas coisas. Sabem por que esse
o trabalho necessário para criar os bens e nome? Porque era uma rede que vendia perucas
serviços oferecendo aos clientes o que eles (“le postiche”, em francês), mas com o passar dos
realmente desejam (MARSHALL JUNIOR anos, a moda de usar perucas acabou e a empresa
et al., 2008, p. 152). precisou se reinventar. O nome já era forte, co-
nhecido, então foi mantido, mas a atividade foi
Hammer e Champy (1994, p. 21-22) complemen- completamente modificada, passando para o setor
tam que se trata “do repensar fundamental e da de vendas de produtos para viagem, bolsas, mo-
reestruturação radical dos processos que visam chilas escolares e outros acessórios similares. Isso
alcançar drásticas melhorias em indicadores críti- é reengenharia na prática!
cos e contemporâneos de desempenho tais como De fato, alguns motivos fazem que a reen-
custos, qualidade, atendimento e velocidade” (apud genharia seja necessária: mudanças como essa
MARSHALL JUNIOR et al., 2008, p. 152-153). mencionada de tendência ou ambiente ou con-
juntura, enfim, mudanças no ambiente que re-
querem mudanças drásticas também na orga-
nização (quem vendia máquinas de escrever e
linhas telefônicas, por exemplo); as necessidades
O termo reengenharia ficou conhecido a partir ou exigências dos clientes; a necessidade de redu-
do lançamento do livro de Michael Hammer e ção de custos que pode levar à reengenharia de
James Champy (edição em português de 1994), processos internos ou até mais amplos; a concor-
surgido após artigo de Hammer na Harvard Busi- rência e a necessidade de qualidade, entre tantos
ness Review (1990), que, por ser um periódico de outros (LACOMBE, 2009).
circulação restrita, não teve muita repercussão. O objetivo da reengenharia é otimizar méto-
Fonte: Marshall Junior et al. (2008, p. 152). dos e processos organizacionais e reduzir cus-
tos, aumentando também a produtividade. Para
isso, não simplesmente se busca a melhoria dos
Em termos práticos, Lacombe (2009, p. 267) suge- processos já existentes, mas se repensa a própria
re fazer uma suposição e alguns questionamentos: maneira de se desenvolver o trabalho dentro da
se tivéssemos que criar a empresa hoje, “como organização. E pode-se, inclusive, mudar com-
definiríamos seu objetivo? Como seria estrutura- pletamente o processo, para que fique lógico, efi-
da? Quais seriam seus processos? Quem contra- ciente e adequado aos objetivos organizacionais
taríamos? Em suma: o que deveria ser feito para (MARSHALL JUNIOR et al., 2008).
a empresa ter êxito?”. Trata-se da proposta de um Um amigo me contou esses dias o encontro
modo de pensar completamente “fora da caixa”, que ele teve com o arquiteto que está projetando
como se diz atualmente. De fato, é muito difícil a sua casa. Depois da primeira reunião em que
anular tudo o que existe e pensar em maneiras meu amigo disse sua ideia geral de como queria

UNIDADE VII 223


a casa, o arquiteto lhe apresentou uma primeira faz a fim de se compreender qual poderia ser o
proposta de projeto. Meu amigo olhou, analisou, melhor caminho a se seguir, dispondo-se a mudar
disse que tinha pensado essa e aquela parte de tudo, se necessário.
modo diferente, que talvez aquela parede pode- Em termos de organizações como um todo,
ria ser colocada mais pra lá, a cozinha poderia Marshall Junior et al. (2008, p. 154) propõem uma
ser do lado esquerdo em vez do direito, e por aí metodologia formada por algumas etapas para a
foi. Ele ficou surpreso quando o arquiteto pegou reengenharia:
a folha em que estava impresso o estudo preli- • desenvolver visão de processo;
minar, amassou, jogou no lixo e disse: “esquece • identificar a questão crítica do negócio;
esse projeto, vou fazer outro do zero”. A questão • selecionar o processo crítico;
é que meu amigo estava querendo alterar aquele • compreender o processo - desenvolver os
projeto ali e era complicado mudar as coisas de mapas de relacionamentos e de processos
lugar, parecia não ter muita solução ou ter solu- que descrevam o estado atual do processo;
ções limitadas. Quando aquele projeto foi para • redefinir o processo - desenvolver um
o lixo, o próximo teria total liberdade para ser mapa ideal de processos;
feito da forma como ele gostaria, porque não teria • visualizar, projetar e implementar novo
que respeitar qualquer estrutura mínima. Era processo.
começar o projeto do zero novamente, para que
tivesse uma estrutura lógica própria, porque ficar Essa é uma metodologia geral e que deverá, evi-
mexendo no primeiro estava comprometendo dentemente, ser adaptada ao tipo de processo que
justamente essa estrutura lógica. E o segundo se está analisando, se é da fabricação de um pro-
projeto — completamente diferente do primeiro duto ou oferta de serviços, por exemplo, além de
— era exatamente o que meu amigo queria e ele muitos outros fatores influenciadores. Em geral,



não teria sido capaz nem de imaginá-lo assim
considerando como base a visão que tinha da a reengenharia passa necessariamente por
primeira proposta (justamente porque o segun- duas fases. Na primeira, identificam-se os pro-
do não partiu dela!). Esse é um exemplo claro e cessos ineficazes e os métodos mais adequados
concreto de reengenharia, mesmo se aplicado a para executar esses processos. Na segunda fase,
um único projeto. esses processos são simplificados e redesenha-
Em termos gerais, pode-se dizer que a reen- dos para tornarem-se mais eficientes (MATO-
genharia trata-se de uma análise honesta que se SO, CORAIOLA; ROGLIO, 2016, p. 37).

Downsizing significa reduzir o tamanho de uma organização, especialmente pela redução planejada
do número de empregados e de níveis hierárquicos, para reduzir custos e aumentar a flexibilidade
e adaptabilidade da organização.
Fonte: Lacombe (2009, p. 274).

224 Tendências no campo da administração


Muitas vezes os processos reformulados pela
reengenharia propõem também o downsizing,
por ter a intenção de se “fazer mais com menos
pessoas, reformulando os processos para otimi-
zá-los” (LACOMBE, 2009, p. 274).
É evidente que a reengenharia se trata de um
exercício de desapego ao modo de pensar anterior
e que encontrará resistência por todos os lados,
pois “é assim que sempre fizemos”, mas trata-se
também de uma disponibilidade à ruptura de mo-
delos, práticas, modos de pensar e de fazer insti-
tucionalizados que pode gerar benefícios. Preciso,
porém, advertir-lhe de uma coisa: quando você
mexe com algo institucionalizado, está mexendo
com um “ninho de vespas”, que provavelmente
“atacam quando são provocadas”, no sentido de
protestarem por terem sido tirados de sua zona
de conforto. É um processo ousado e delicado, que
envolve também uma boa dose de planejamento
e de boa comunicação para que seja um processo
eficaz e, ao mesmo tempo, justo e compreendido
por todos sem gerar traumas.
Outra questão a ser tratada de modo cuida-
doso é que, embora a proposta da reengenharia
seja repensar os processos do zero, é desejável que
se considere todo o possível aproveitamento de
recursos, tanto físicos como humanos nas organi-
zações. A minimização dos custos, proposta pela
reengenharia, passa também por esse aproveita-
mento de tudo o que é possível aproveitar daquilo
que já existe na organização.
São decisões que implicam em pensamento
criativo, inovador, analítico e voltadas à sustenta-
bilidade do negócio. E sobre esses assuntos espe-
cíficos, falaremos no nosso próximo tópico.

UNIDADE VII 225


Inovação e
Sustentabilidade
do Negócio

Caro(a) aluno(a)!
Concluiremos nossa unidade falando sobre
inovação e sustentabilidade do negócio.
Trataremos esses dois temas de modo amplo.
Inovação, por exemplo, se aplica também à ino-
vação de processos dentro de uma organização
e sustentabilidade do negócio é tudo aquilo que
contribui para a organização se sustentar ao longo
do tempo, ou seja, não fechar suas portas (sejam
elas físicas ou virtuais).
Vamos começar falando de inovação.
Primeiramente, vamos fazer algumas distinções.

226 Tendências no campo da administração


Descoberta: descobrimos o que já existe, por grandes influenciadoras da nossa forma de ver
exemplo Alexander Fleming, bacteriologista, que o mundo; e sobre a criatividade, falaremos um
em 1928 descobriu a penicilina. Todavia, somente pouquinho a mais.
em 1940 é que houve o desenvolvimento do anti- A criatividade está relacionada com a forma
biótico. Desse modo, podemos dizer que descobri- como as pessoas pensam e com a forma como
mos o que já existia e inventamos o que não existe. solucionam problemas. No caso da criatividade
Invenção: a invenção é a primeira ocorrência sendo absorvida pelas organizações, isso depen-
de uma ideia para um novo produto ou serviço derá da utilidade da ideia, bem como de sua apli-
ou processo. A inovação, porém, seria a primeira cabilidade e da indicação de uma melhoria, tanto
tentativa de se colocar a invenção na prática (FA- para produto quanto para serviço ou processo.
GERBERG, 2004). A invenção se refere a novos
produtos ou processos oriundos de ideias ou de
pesquisa e a inovação representa a comercializa-
ção da invenção, se ela tiver relevância econômica.
Desse modo, podemos pensar na seguinte tra- A criatividade é um fenômeno que está dire-
jetória: tamente relacionado com aspectos individuais
(que incluem habilidades cognitivas e traços de
descoberta ideia invenção inovação personalidade) e do ambiente (que envolvem as-
pectos facilitadores e inibidores), gerando assim
Figura 5 - Trajetória da descoberta à inovação uma vasta gama de definições acerca do tema
Fonte: Silva Junior (2015).
(BRUNO-FARIA; ALENCAR, 1996).
Desse modo, segundo essa ideia, uma invenção só Fonte: Nóbrega, Santos e De Jesus (2014, p. 200).
será inovação quando se tranformar em um pro-
duto que encontra um mercado para ser comer-
cializado. Entenderemos sempre aqui o conceito
estendido de produto, como um bem, um serviço E nesse ponto eu acrescentaria uma ideia que sem-
ou até mesmo um processo que foi implantado. pre ouvi na vida por aí e não saberia dizer de quem
Nesse contexto, nem toda invenção será uma exatamente é a frase, se é que ela tem autoria formal:
inovação. Algumas invenções são criativas, bacanas, “cada ideia é uma responsabilidade”. O que isso quer
até divertidas, mas não têm um mercado consumi- dizer? Você deve conhecer pessoas cheias de ideias
dor interessado. Nesse caso, mesmo que até paten- e de criatividade, mas que lançam somente sua ge-
teadas, serão apenas invenções e não inovações. nialidade no colo de outras pessoas para que se
Pensando ali na nossa Figura 5: a descoberta, virem para executar. Pois é, esse tipo de pessoa com
como já vimos, é algo que já existe e é descober- o tempo se torna o pesadelo das demais! Porque o
to. Isso pode acontecer por meio de pesquisa, de cidadão “inventa moda” para “os outros fazerem”,
investigações ou até mesmo por mero acaso. A muitas vezes bagunçando agendas e cronogramas.
ideia, por sua vez, é composta tanto de conheci- No mundo organizacional — e também no
mento e experiência como de criatividade. Sobre âmbito pessoal — essa máxima de que “cada ideia
conhecimento falamos no primeiro tópico desta é uma responsabilidade” deveria ser norma a ser
unidade — apesar desse tema ser inesgotável —; cumprida. Ou seja, a pessoa pode até ter uma ideia
sobre experiência, ah, essa talvez seja uma das e criar algo que não é necessariamente de sua alça-

UNIDADE VII 227


da executar, no entanto, caberia detalhar os meios, blemas são interdisciplinares e isso tem que ser
procurar recursos, viabilizar agendas, entender o reconhecido cada vez mais pelas pessoas que têm
contexto para ver se a sua solução criativa caberia ideias criativas. Continuando um exemplo sobre
ali naquele momento ou não e assim por diante. Aí a mobilidade urbana, vamos construir ciclovias?
sim a ideia seria recebida como uma contribuição E a cultura de utilizá-las, será estimulada de que
por aqueles que a executariam. forma? Um estudo de Costa Paulo, Romano e
Tenho um amigo que é especialista em ter as Chicatti (2017) mostrou que 64% dos ciclistas
melhores ideias para os outros fazerem. Uma vez observados em uma determinada localização
em uma longa conversa ele me dizia sobre a im- da cidade de Maringá-PR em que havia ciclovia
portância de todos usarem bicicletas para se loco- não a utilizava e talvez se a mesma pesquisa fosse
moverem na cidade de São Paulo e lançou diversos feita em outras cidades esse comportamento se
argumentos ambientais e até mesmo sobre a inte- repetiria. Pode ser um caso em que a cultura não
ração da pessoa com a cidade, como sentir o ar, sua acompanhou a ideia.
temperatura no corpo e por aí afora. Ele me falou Teríamos ainda muitos outros exemplos, mas
sobre as ciclovias e suas ideias para melhorá-las, o que importa aqui é a visão interdisciplinar e
sobre ter postos de aluguel de bicicletas em pontos holística que cada ideia precisa ter para que possa
da cidade e muito mais. Perguntei a ele se ele andava seguir o caminho de se tornar uma inovação de
de bicicleta e a resposta foi não. Perguntei se tudo fato, seja de produtos, serviços, processos ou até
o que ele teve de ideias estivesse implantado, se ele mesmo modos de vida.
usaria e a resposta foi:“não, de modo algum, isso em Outra questão fundamental a ser considerada
São Paulo é perigoso; tenho medo de ser assaltado!” é o ambiente organizacional. Ele é voltado para o
Pois é, meu caro, então se nem você aderiria a isso, incentivo à criatividade e inovações? A cultura
por que os outros teriam que aderir? Não estou organizacional, o estilo de gerência e liderança, a
dizendo que não sou a favor de novas opções de estrutura física, a carga diária de trabalho, o com-
mobilidade urbana — que sabemos que é um dos partilhamento de informações e conhecimento,
maiores problemas que temos em nossas cidades o reconhecimento… todos esses elementos são
— e acredito, sim, que a bicicleta pode ser uma das propícios a um ambiente de criatividade e inova-
várias soluções possíveis. No entanto, o ponto aqui é ção ou são empecilhos a esse ambiente? A análise
sobre o argumento criativo que serve somente para franca dessas questões pode representar o primei-
os outros e não para o próprio criador das ideias. E ro passo para se criar mudanças necessárias que
essa lógica se aplica a tudo dentro das organizações. fortaleçam a cultura de inovação de uma empresa.
Vamos pensar então na criatividade como As ideias e inovações — permeadas pela criati-
sendo diferentes maneiras de se pensar e de so- vidade, conhecimento e experiência — podem ser
lucionar problemas, mas acompanhada dessa “res- uma das bases para a sustentabilidade de organiza-
ponsabilidade” de pensar de maneira holística, ou ções. Empresas que estão voltadas à tecnologia, por
seja, de pensar no todo que envolve a ideia. Ideias exemplo, tem nesses elementos uma chave para seu
são ótimas geralmente, mas são condicionadas sucesso — quando os consideram e trabalham para
por “n” variáveis, como: custos, investimentos, isso — ou para o fracasso — quando se acomodam
pessoal, estrutura, cultura, leis, normas, mercado, e se permitem tornarem-se obsoletas. A sustenta-
economia… só para dizer o mínimo. bilidade de uma organização depende disso e de
A realidade da vida é que a maioria dos pro- diversos outros fatores e sobre ela trataremos agora.

228 Tendências no campo da administração


Vamos falar agora sobre sustentabilidade. É claro que no final das contas as duas abordagens
Esse termo faz vir à cabeça imediatamente o estão relacionadas entre si, porque não há como um
meio ambiente e questões relacionadas a ele, não negócio se sustentar se o preço disso é a saúde do
é? Bom, no caso da nossa abordagem aqui, não é meio ambiente. Em décadas passadas, isso aconte-
exatamente sobre isso que falaremos, mas sobre ceu e muito, principalmente devido à falta de leis
a sustentabilidade do negócio, no sentido de algo ou outros tipos de regulamentações relacionadas
que se sustenta ao longo do tempo. ao impacto que as empresas causavam ao meio
ambiente. Atualmente existem muitos problemas
ainda, infelizmente, mas de modo geral, talvez até
mesmo para não serem multadas, as empresas têm
melhorado com relação a esse impacto.
Contudo, vamos falar sobre a sustentabilidade
do negócio. Aqui entra, digamos, tudo; tudo o que
As ideias aqui expostas sobre sustentabilidade vimos até agora no nosso livro e ainda as diversas
se aplicam não somente ao mundo empresarial, outras coisas que fazem parte do contexto espe-
mas até mesmo à sua vida como membro de cífico de cada organização.
uma família, de grupo de amigos, como estu- Gestão, por exemplo. Uma boa gestão é um dos
dante, pois também as relações sociais podem pontos fundamentais para a sustentabilidade de
ou não ser sustentáveis ao longo do tempo me- um negócio. E essa boa gestão é feita considerando,
diante a forma como são vivenciadas. minimamente, as funções administrativas planejar,
organizar, dirigir, coordenar e controlar. Permean-

UNIDADE VII 229


do todas elas, estão as relações interpessoais, a co- tos sérios de crise porque as doações que recebiam
municação, a liderança, as decisões estratégicas e diminuíram. Isso compromete fortemente a sus-
sua operacionalização em todos os níveis, a análise tentabilidade da organização e requer uma análise
do ambiente interno e externo, a preocupação com ampla de todas as possibilidades que existem para
a qualidade, as decisões voltadas àquilo que possa se angariar recursos, para além das práticas que não
ser necessário para a organização. funcionam mais como outrora.
E é claro que permeia ainda todas as áreas fun- Em resumo, para que uma organização seja sus-
cionais da administração, como a de operações e lo- tentável, é necessário que sejam feitas constantes
gística, de marketing, recursos humanos, a financei- avaliações em todo o seu processo (o raciocínio
ra entre outras. A financeira merece destaque. Aqui proposto pela reengenharia) a fim de identificar to-
entrariam diversos aspectos importantíssimos. Os dos os gargalos existentes e possíveis. A partir dessa
financiamentos, empréstimos realizados, enfim, a análise, planejamento e ações devem ser feitas para
política e as ações financeiras da organização são que se busque a sustentabilidade da organização.
viáveis? Se sustentam ao longo do tempo? A em- Isso poderá ser feito de inúmeras formas, depen-
presa entra no saldo negativo todos os meses; isso dendo de onde se encontra o gargalo: uma melhor
é algo passageiro decorrente de fatores específicos organização financeira, a contratação de consul-
ou é algo sobre o que não se tem previsão de me- toria externa, diminuição de gastos, reengenharia,
lhora. Isso é sustentável? A dívida se transformará busca por diferencial competitivo, necessidade de
em lucros milagrosamente? Por vezes, é necessária investimentos e a lista não teria fim.
uma análise honesta da situação e a sustentabilida- Desse modo, encerramos essa unidade lembran-
de econômica em determinadas situações pode até do que existem essas e muitas outras abordagens
mesmo significar o encerramento das atividades e atuais ou tendências no campo da administração.
o fechamento da organização. Algumas possuem conceitos mais abrangentes que
É necessário sempre avaliar caso a caso e alguns podem servir a praticamente todos os tipos de or-
deles podem ter problemas semelhantes entre si. No ganização — como a Gestão do Conhecimento — e
Brasil, por exemplo, temos um grande número de outras serão mais específicas ou mais intensivas ou
empresas familiares. Um dos problemas que assolam não dependendo da natureza do negócio. O que
essas empresas é a confusão que se faz entre finan- espero é que sua visão tenha se tornado mais apu-
ças da empresa e da família. Contas da família que rada a partir do estudo desta unidade de modo que
são colocadas na empresa, descontrole de retiradas, você esteja sempre mais atento ao que acontece na
problemas contábeis, contratação de pessoas por organização em que se encontra e em seu ambiente,
indicação e não por competência… Que fique bem a fim de conseguir identificar os elementos que
claro que isso não é uma generalização. Há inúmeras contribuem para sua sustentabilidade. E estou fa-
empresas familiares que são geridas de modo extre- lando aqui de todo e qualquer tipo de organização,
mamente adequado e profissional e são sustentáveis. desde a familiar, passando pela sua vida estudantil,
Outro exemplo são as instituições filantrópicas. até a empresa onde você trabalha ou é proprietário.
Elas vivem de doações? Há outros tipos de recursos Lembra aquilo sobre o que conversamos na primei-
possíveis de serem obtidos? De que forma isso é ra unidade do nosso livro? Organizações estão por
divulgado ou solicitado à população? Conheço be- toda a parte e somos integrantes de várias delas,
líssimas instituições que tiveram que interromper mesmo sem nos darmos conta disso.
suas atividades ou que estão passando por momen- Sucesso com sua nova visão de mundo!

230 Tendências no campo da administração


Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.

1. A Gestão do Conhecimento (GC) constitui, segundo Tarapanoff (2001, p. 312),


“processos sistemáticos, articulados e intencionais, apoiados na identificação,
geração, compartilhamento e aplicação do conhecimento organizacional, com
objetivo de maximizar a eficiência e o retorno sobre os ativos de conhecimento
da organização.” Sobre a GC, leia as afirmativas abaixo:
I) Há grande diversidade de conceitos de Gestão do Conhecimento entre os
autores.
II) A GC tem sido pesquisada e utilizada nas organizações pelas contribuições
que oferece a elas no alcance de suas metas e vantagem competitiva.
III) As interações do conhecimento tácito e explícito são elementos da Gestão
do Conhecimento.

Assinale a alternativa correta:


a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I está correta.
d) Apenas I e III estão corretas.
e) Todas estão corretas.

2. O modelo de Gestão do Conhecimento desenvolvido por Nonaka e Takeuchi


(1997) parte da ideia de que há dois tipos de conhecimento: tácito e explícito.
Leia as características apresentadas a seguir e assinale a ordem correta para
as que representam conhecimento tácito (“T”) e as que corresponderem a co-
nhecimento explícito (“E”):
(( ) Natureza objetiva, de fácil transmissão por meios lógicos e sistematizados.
(( ) Pode ser facilmente processado e expresso em palavras ou números.
(( ) É pessoal, de difícil formalização e comunicação. Dificilmente visível e exprimível.
(( ) Sua natureza intuitiva e subjetiva dificulta o processo de transmissão do co-
nhecimento por meios lógicos e sistematizados.
(( ) Enraizado nas ações, experiências, emoções, valores e ideais do indivíduo.

Assinale a alternativa que corresponda à ordem correta:

231
a) E, E, T, E, E.
b) E, T, T, T, E.
c) T, T, E, E, E.
d) E, E, T, T, T.
e) T, E, T, E, T.

3. A gestão da qualidade pode trazer diversos benefícios às organizações, uma vez


que pode reduzir custos e ser importante instrumento para a sustentabilidade
do negócio. Dentre os diversos métodos e ferramentas que podem ser utiliza-
das para fazer a gestão da qualidade está o ciclo PDCA (plan = planejar; do =
fazer; check = verificar; action = agir). Na medida em que o ciclo PDCA é girado
continuamente ao longo do tempo, incrementos na qualidade tendem a ser
verificados. A respeito do ciclo PDCA, leia as descrições apresentadas a seguir
e assinale a ordem correta do que representam no ciclo PDCA.
(( ) É utilizado para se definirem os objetivos a serem alcançados na manutenção
ou na melhoria dos métodos e dos processos que servirão para se atingirem
as metas propostas.
(( ) É a averiguação dos resultados das atividades executadas, comparando-se às
medições realizadas com os objetivos estabelecidos. Procede-se, portanto, à
análise em direção à melhoria.
(( ) É a realização da educação e dos treinamentos necessários à execução das
atividades que servirão para se atingirem os objetivos e efetivamente a execu-
ção das atividades que compõem os processos e a realização da manutenção
e das medições da qualidade.
(( ) Em função da análise anterior, essa parte compreende à realização das cor-
reções dos desvios apresentados em relação aos objetivos e à eliminação de
problemas de acordo com os parâmetros já definidos ou, se necessário, com
novos padrões estabelecidos.

Assinale a alternativa que corresponda à ordem correta das descrições:


a) Planejar, executar, verificar, agir.
b) Agir, verificar, executar, planejar.
c) Planejar, verificar, executar, agir.
d) Verificar, agir, planejar, executar.
e) Executar, verificar, agir, planejar.

232
LIVRO

Gestão do Conhecimento nas organizações: inovação,


gestão, educação e tecnologia.
Autor: Cláudia Herrero Martins Menegassi, Flávio Bortolozzi, Nelson Tenório e
Rejane Sartori (Orgs.)
Editora: Gregory
Sinopse: esta obra foi elaborada com o intuito de proporcionar ao leitor um
entendimento teórico e prático sobre a Gestão do Conhecimento nas organi-
zações. Este primeiro volume é destinado a estudantes, empresários, profissio-
nais, professores, pesquisadores e demais interessados na área de Gestão do
Conhecimento. Todos os capítulos foram escritos por respeitados professores
e pesquisadores das instituições de ensino e pesquisa do país. Os capítulos
presentes nessa obra visam promover a reflexão acerca da aplicação da Gestão
do Conhecimento nas organizações, abrangendo, sobretudo, temáticas relativas
à inovação, educação, tecnologia e gestão.

233
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REFERÊNCIA ON-LINE
1
Em: <https://www.significados.com.br/iso/>. Acesso em: 28 nov. 2017.

236
1. E.

2. D.

3. C.

237
238
Dra. Cláudia Herrero Martins Menegassi

Abordagens Alternativas
de Gestão

PLANO DE ESTUDOS

Economia de Comunhão Gestão de organizações


do Terceiro Setor

Responsabilidade Social Economia Solidária

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Descrever os conceitos, características e abrangência da • Apresentar os diversos tipos de empreendimentos econô-


responsabilidade social empresarial. micos solidários e sua perspectiva administrativa.
• Apresentar a Economia de Comunhão (EdC) como abor- • Apresentar as especificidades da gestão de organizações
dagem de gestão e de vivência empresarial. do terceiro setor.
Responsabilidade Social

Caro(a) aluno(a)!
Estamos na penúltima unidade do nosso livro
e aqui você vai ter a oportunidade de conhecer
coisas talvez muito diferentes de tudo o que você
já conhece em termos de conceitos de administra-
ção, gestão de organizações e até de organizações
em si!
Isso porque fugiremos um pouco do modelo
tradicional de gestão para trazer algumas outras
visões. Algumas delas não são exatamente uma
ruptura aos modelos tradicionais, mas acrescen-
tam algo a eles, como a Responsabilidade Social, a
Economia de Comunhão e a própria gestão de or-
ganizações do Terceiro Setor; outras representam
uma nova forma de pensar as relações produtivas
e a própria configuração das organizações — é o
caso dos empreendimentos econômicos solidários.
A importância de conhecer isso tudo? Enorme!
Há um mundo além do nosso cotidiano, daquilo
que é comum à maioria e isso se reflete também
no mundo organizacional, afinal de contas, orga-
nizações servem para responder a alguma neces-
sidade e essa necessidade nem sempre é o simples
sucesso financeiro. Pode ser a melhoria de vida de
uma comunidade, dos próprios funcionários, da
relação com os stakeholders e assim por diante.
Vamos começar pela abordagem que talvez Dow Jones Sustainability, em 1999, nos Estados
seja uma das mais conhecidas: a Responsabilidade Unidos que definia a sustentabilidade de acordo
Social. Primeiramente vamos fazer uma distinção: com critérios econômicos, sociais e ambientais
trataremos da Responsabilidade Social Empresa- e, ainda, podemos elencar como marco da RSE
rial (RSE) como um fenômeno específico, que tem a criação e o desenvolvimento do instituto Ethos
origem, desenvolvimento, enfim, histórico. Não de Responsabilidade Social (RODRIGUES, 2002).
trataremos da responsabilidade social como algo A principal entidade mundial de Responsabi-
do senso comum (e por isso escrita aqui proposi- lidade Social é a Business Social Responsability
talmente em letras minúsculas, para diferenciar). (BSR), que existe desde 1992. Trata-se de uma
A responsabilidade que temos perante a sociedade organização global sem fins lucrativos que traba-
é igualmente importante e essa ideia deveria ser lha com uma rede de mais de 250 empresas mem-
cada vez mais presente em nossas vidas e atitudes, bros e outras parceiras e que tem como missão
mas só para não haver confusão, aqui trataremos trabalhar em prol da construção de um mundo
da Responsabilidade Social Empresarial (RSE) mais justo e sustentável. Tem escritórios na Ásia,
como uma prática diferenciada aplicada à gestão. Europa e América do Norte e deles desenvolve
Entretanto, o que é Responsabilidade Social? estratégias e soluções de negócios sustentáveis
Bem, não há um conceito único ou totalmente através de consultorias, pesquisas e colaboração
consolidado. Cada autor ou fundação cria seu entre setores (ABOUT US, 2017, on-line)1.
próprio conceito, o que é uma das razões pelas No Brasil, o Instituto Ethos de Empresas e Res-
quais as empresas têm posturas e concepções ponsabilidade Social representa uma importante
tão diferenciadas entre si em termos de RSE instituição “cuja missão é mobilizar, sensibilizar e
(HAAGSMA; TAVARES, 2010). ajudar as empresas a gerir seus negócios de forma
Responsabilidade Social é uma prática que sur- socialmente responsável, tornando-as parceiras
giu em meio a diversos acontecimentos relevantes na construção de uma sociedade justa e susten-
no mundo, como a Constituição de Weimar, de tável” (INSTITUTO ETHOS, [2017], on-line)2. É
1929, na Alemanha, que lançou o conceito de “fun- uma Organização da Sociedade Civil de Interesse
ção social da propriedade”. Foi a primeira semente Público (OSCIP) e foi criada em 1998 por um
de RSE, cujos movimentos mais intensos se deram grupo de empresários e executivos da iniciativa
nos Estados Unidos na década de 1960, seguidos privada, sendo



pelo código de conduta proposto pela Organização
das Nações Unidas (ONU) em 1972 às empresas um polo de organização de conhecimento,
transnacionais. Outros marcos foram o surgimento troca de experiências e desenvolvimento
dos balanços sociais, a realização da Eco 92 (em de ferramentas para auxiliar as empresas a
que foi proposta a Agenda 21 — documento que analisar suas práticas de gestão e aprofundar
propunha mudanças nos padrões de desenvolvi- seu compromisso com a responsabilidade
mento), a ISO 14000 (que trata de questões rela- social e o desenvolvimento sustentável”
cionadas ao meio ambiente), a criação do índice (INSTITUTO ETHOS, [2017], on-line)2.

UNIDADE VIII 241


Responsabilidade Social Empresarial é a forma de Esclarecimentos sobre as atividades do Instituto
gestão que se define pela relação ética e transpa- Ethos:
rente da empresa com todos os públicos com os 1. O trabalho de orientação oferecido pelo Ins-
quais se relaciona e pelo estabelecimento de me- tituto Ethos às empresas e sua participação
tas empresariais que impulsionem o desenvol- em palestras, eventos e seminários têm como
vimento sustentável da sociedade, preservando objetivo disseminar a cultura da responsabi-
recursos ambientais e culturais para as gerações lidade social, sendo, portanto, voluntários e
futuras, respeitando a diversidade e promovendo não remunerados.
a redução das desigualdades sociais. 2. O Instituto Ethos não faz consultoria e não
Fonte: Instituto Ethos (2009 apud HAAGSMA; TA- autoriza nem credencia profissionais a ofe-
VARES, 2010, p. 149). recer qualquer tipo de serviço em seu nome.
3. O Instituto Ethos não intermedia projetos
sociais, ambientais ou profissionais entre as
O objetivo do Instituto Ethos é disseminar a prá- empresas associadas.
tica da responsabilidade social empresarial, aju- 4. O Instituto Ethos não é entidade certificadora
dando as organizações a: de responsabilidade social ou de conduta éti-
1. compreender e incorporar de forma pro- ca e não fornece nenhum tipo de selo.
gressiva o conceito do comportamento Fonte: Instituto Ethos ([2017], on-line)2.
empresarial socialmente responsável;
2. implementar políticas e práticas que
atendam a elevados critérios éticos, con- Na América do Sul, além do Instituto Ethos, há
tribuindo para o alcance do sucesso eco- também entidades no Chile, na Argentina e no
nômico sustentável em longo prazo; Peru. Na Europa, essas entidades estão fortemente
3. assumir suas responsabilidades com todos presentes, entre elas a Prince of Wales Internatio-
aqueles que são atingidos por suas ativi- nal Business Leaders Forum (PWIBLF), criada
dades; em 1990, cujo propósito é promover práticas em-
4. demonstrar a seus acionistas a relevância presariais responsáveis e ações de parceria para
de um comportamento socialmente res- o desenvolvimento sustentável. Suas principais
ponsável para o retorno em longo prazo atividades são promover campanhas em todo o
sobre seus investimentos; mundo e trabalhar localmente para fornecer in-
5. identificar formas inovadoras e eficazes de formações, análises, lideranças e programas de ca-
atuar em parceria com as comunidades na pacitação em responsabilidade social e parcerias
construção do bem-estar comum; com empresas, setor público e organizações da
6. prosperar, contribuindo para um de- sociedade civil (THE PRINCE, [2017], on-line)3.
senvolvimento social, econômica e am- A RSE se trata de uma ideia e de um termo am-
bientalmente sustentável (INSTITUTO plo, que pode estar relacionado a questões sociais,
ETHOS, [2017], on-line)2. econômicas, legais, éticas, ambientais e assim por
diante. No Brasil, a RSE começou a ser discutida

242 Abordagens alternativas de gestão


principalmente a partir de 1976 e um dos gran-
des incentivadores da ideia no país foi o nosso
conhecido sociólogo Herbert de Souza, o Betinho,
criador do Instituto Brasileiro de Análises Sociais
e Econômicas (Ibase) (MARTINS, 2005).
E o que significa exatamente e de modo prático
a Responsabilidade Social no âmbito empresarial?
Martins (2005, p. 60-61) define essa atuação de
modo bastante claro:

““
na prática, agir com Responsabilidade
Social consiste na valorização da força de
trabalho, através de sistemas de avaliação
de desempenho justos, de premiações e re-
conhecimentos e de programas de educa-
ção e treinamento. As empresas socialmente
responsáveis ainda participam de projetos
comunitários, de parcerias educacionais,
de programas de preservação ambiental e
de conservação de patrimônios públicos.
Além disso, fabrica produtos de qualidade
e seguros e prestam bons serviços, pois isto
significa respeito ao consumidor.

Martins (2005) acrescenta que a RSE consiste ainda


em buscar promover um maior e mais efetivo equi-
líbrio entre a vida profissional, familiar e social da-
queles que trabalham nas empresas que adotam essa
prática, com o intuito de agir com igualdade entre
todos, promovendo um ambiente de trabalho seguro
e, se possível, até mesmo a participação nos lucros.
Um dos principais benefícios da RSE quando
implantada é a integração entre a organização e a
comunidade local que pode ocorrer em diversas
dimensões, tais como a geração de empregos, a
parceria com ações da comunidade, recrutamento
de pessoas vítimas de exclusão social, patrocínio
de eventos culturais ou desportivos, ações filan-
trópicas, oferta de espaços para formação, ações
de busca por melhorias na qualidade de vida da
população e ações ambientais.

UNIDADE VIII 243


É interessante notar que a RSE se torna tam- Quer saber o que eu acho sobre isso?
bém uma via de mão dupla, pois o bem-estar Acredito que sim, que existam muitas em-
gerado na comunidade onde se encontram presas que adotam a RSE com essa finalidade
seus colaboradores poderá refletir em pessoas de terem vantagens com isso. Todavia, veja, a
mais felizes e dedicadas também no ambiente empresa não é obrigada a fazer essas coisas e
de trabalho. ainda assim escolhe fazer. Mesmo que a intenção
Contudo, como se dá a RSE na prática? por trás seja em benefício próprio, a ação está



melhorando a vida de alguém, não está? E relem-
Inicialmente, as empresas estipulam sua brando: a empresa não é obrigada a isso. Sendo
missão, ou seja, especificam os princípios assim, o que considero é que não há problemas
nos quais procurará agir, tendo como base em lucrar a partir de ações de melhoria para a
a ética e responsabilidade frente a todos os sociedade. Melhor buscar o lucro pela via da aju-
agentes envolvidos na empresa. A partir daí, da às pessoas e ações ambientais que por outros
fazem um planejamento estratégico baseado modos, não é? Não estamos dentro da cabeça de
nestes novos critérios e procuram adaptar- nenhum empresário para sabermos com total
-se gradativamente a eles, transformando o certeza suas intenções, mas podemos visualizar
modo de gestão tradicional em socialmente ações que são feitas e que podem ao menos
responsável (MARTINS, 2005, p. 61). melhorar em alguns aspectos a vida de uma
comunidade. Em resumo: independentemente
A ideia parece muito bacana, não é mesmo? da questão da intencionalidade, acho as ações
No entanto, se você soubesse quantas críticas igualmente válidas.
há à Responsabilidade Social… de fato muitos Há diversas empresas que atuam dentro da
pesquisadores são enfáticos em dizer que se proposta da RSE com variadas ações. Geralmente
trata de uma falácia utilizada para o fim exclu- as empresas divulgam isso em seus sites como
sivo dos interesses próprios das empresas que “empresa socialmente responsável”. Você certa-
ganham com funcionários mais colaborativos e mente conhece muitas delas e quem sabe também
com boa imagem perante a mídia e o mercado se interesse por esses princípios e os adote quando
consumidor, ou seja, a RSE seria um instru- tiver a própria empresa! Afinal de contas, tornar
mento para finalidades capitalistas disfarçada o mundo pelo menos um pouco melhor sempre
de boas ações e intenções. é uma boa coisa a se fazer.

244 Abordagens alternativas de gestão


Economia de Comunhão

Caro(a) aluno(a)!
Esta unidade do nosso livro será dedicada a
um tipo específico de gestão de organização que
está relacionada tanto a iniciativas sociais quanto
a valores e visão de mundo diferenciada: a Eco-
nomia de Comunhão.
Caso você já conheça essa iniciativa, espero
que os conhecimentos transmitidos nesta unidade
tragam novas perspectivas. Se ainda não conhece,
que possa descobrir que também há muita coisa
boa no mundo vinda das organizações privadas.
É um sopro de esperança e que talvez venha ao
encontro também de aspirações suas de vida.
A Economia de Comunhão (EdC) foi fundada
por Chiara Lubich (italiana e fundadora do Mo-
vimento dos Focolares), em 29 de maio de 1991,
em São Paulo, por ocasião de uma visita sua ao
Brasil. Ao percorrer a cidade de São Paulo, Chiara
Lubich ficou impressionada ao ver a desigualdade
social que se apresentava de modo tão claro na-
quela cidade, onde de um lado se viam edifícios
suntuosos e, de outro, grandes extensões de favelas
(EdC, [2017], on-line)4.

UNIDADE VIII 245


No âmbito do Movimento dos Focolares, já se A adesão foi imediata e a proposta foi difun-
praticava a comunhão de bens entre as pessoas que dida também àqueles que não puderam estar
tinham mais recursos e aquelas que se encontra- presentes. Mesmo quem não tinha uma empresa
vam em estado de necessidade financeira dentro e nem a intenção em criar uma contribuiu como
das comunidades. Todavia, deparando-se com essa pôde. De fato, um dos princípios básicos da Eco-
realidade de proporções gigantescas que foi visua- nomia de Comunhão é a chamada “cultura do
lizada em São Paulo (somente como exemplo, mas dar” ou “cultura da partilha” — que embasam
é claro que essa desigualdade existe em grande o que se quer dizer com “comunhão”. E nessa
parte das cidades de todo o mundo), Chiara Lubi- cultura — também proposta por Chiara Lubich
ch convidou ao seu encontro todos os empresários décadas antes — estão presentes todos os tipos
e pessoas voltadas ao mundo produtivo que fazia de comunhão ou partilha, ou seja, também o
parte dessa comunidade e em 29 de maio de 1991 próprio tempo, as próprias capacidades técnicas,
lançou a proposta da Economia de Comunhão. os próprios conhecimentos, enfim, tudo aquilo
A ideia é que a comunhão de bens que já se fazia que pode ser útil aos outros e que podemos, de
em âmbito pessoal entre as pessoas do Movimento certo modo, “dar”.
também acontecesse no nível empresarial de algu-
ma forma. E, além disso, que essa iniciativa não se
limitasse às pessoas participantes desse Movimento,
mas que quaisquer empresários que também tives-
sem essa vontade de fazer algo pela diminuição da A espiritualidade do Movimento dos Focolares foi
pobreza no mundo pudessem se inserir. definida como coletiva. A unidade é o princípio
Naquela ocasião, Chiara Lubich propôs, então, que agrega os demais princípios do Movimento:
que fossem criadas empresas — ou adaptadas aque- a caridade, o amor ao próximo, o amor recíproco,
las já existentes — que fossem bem administradas a vivência do Evangelho e a cultura da partilha
a fim de que dessem lucro e que esse lucro fosse (ESTATUTOS DA OBRA DE MARIA, 2007). Apesar
dividido em três partes: para a redução da miséria/ de ter sido criado tendo por base princípios cató-
exclusão (pessoas em situação de vulnerabilidade licos, o Movimento atua em prol do diálogo ecu-
econômica), a difusão da cultura da partilha e da mênico, inter-religioso e com pessoas sem um
comunhão (formação cultural) e o desenvolvimen- referencial necessariamente de fé. As iniciativas
to da empresa e a geração de empregos (reinvesti- desenvolvidas pelo Movimento estão em campos
mento na empresa) (EdC, [2017], on-line)5. como a cultura, a política, a economia, o direito,
A proposta veio ao encontro do anseio que era a educação, a saúde, a comunicação, a arte e a
comum a muitos empresários de fazer, de fato, ciência (FOCOLARES, [2017], on-line)6. A Economia
algo de bom para a sociedade também por meio de Comunhão é uma dessas iniciativas. Desse Mo-
de seus empreendimentos. Além disso, tinha o vimento, a EdC herdou seus princípios centrais.
potencial de difusão que ultrapassava os limites Sobre o Movimento dos Focolares, você pode
de um movimento específico, mas era algo que saber mais em seu site oficial: <http://www.
poderia ser assumido por qualquer empresário, focolares.org.br/>.
o que significava também um maior potencial de Fonte: Menegassi e Fernandes (2016, p. 260).
abrangência e, principalmente, de seus resultados
em termos de iniciativas sociais.

246 Abordagens alternativas de gestão


ainda, propõe que os empresários concebam suas
empresas como um espaço de serviço ao bem co-
mum. A EdC busca combater as várias formas de
De modo geral, a Economia de Comunhão “envol- pobreza, exclusão e miséria (EdC, [2017], on-line)5.
ve empresários, trabalhadores, gestores, consu- Na 55ª Sessão da Comissão para o Desen-
midores, poupadores, cidadãos, pesquisadores, volvimento Social, promovida em 2012 pela
operadores econômicos, todos empenhados em Organização das Nações Unidas (ONU), foi
vários níveis a promover uma prática e uma cul- apresentada uma ampla definição da Econo-
tura econômica voltada para a comunhão, a gra- mia de Comunhão, que demonstra sua proposta,
tuidade e a reciprocidade, propondo e vivendo princípios e motivações.



um estilo de vida alternativo àquele dominante
no sistema capitalista” A Economia de Comunhão propõe que as
Fonte: EdC ([2017], on-line) .
5
economias e as empresas deveriam adotar,
juntamente com os princípios de liberdade
e igualdade, o princípio da fraternidade. Ao
Concretamente e de modo amplo, a EdC propõe fazer isso, a atividade empresarial e econô-
a quem quer dela fazer parte: viver e difundir mica pode contribuir para a realização de
uma nova cultura econômica e civil baseada na cada pessoa humana, respondendo ao nosso
partilha; formar empresários para a proposta de profundo desejo de felicidade e um senso
livremente doarem parte dos lucros de seus em- de propósito (STATEMENT, 2012 apud
preendimentos para apoiar os objetivos da EdC e, MENEGASSI; FERNANDES, 2016, p. 260.).

UNIDADE VIII 247


Em seguida, essa proposta passou a ser desenvol- vos financeiros e de consultoria para a criação do
vida também em outros aspectos. O que se per- próprio negócio, ou ainda por meio de auxílio na
cebeu é que não bastaria que a empresa doasse compra de instrumentos de trabalho para maxi-
parte de seus lucros, mas deveria também ser um mizar sua produtividade (MENEGASSI, 2007).
espaço propício ao bem da sociedade como um Essas pessoas são acompanhadas pelas co-
todo, o que significava começar pelos próprios missões regionais da EdC. Essas comissões são
funcionários, oferecendo a eles condições dignas formadas por empresários, pesquisadores e lide-
de trabalho, pagando salários justos e com auxílios ranças da EdC que se voluntariam a trabalhar pela
pontuais quando necessário. A mesma postura éti- EdC em suas regiões. Têm o objetivo de elabo-
ca e de respeito se aplicava ao relacionamento com rar projetos de desenvolvimento para as pessoas
os stakeholders, ou seja, com todos os agentes que em situação de vulnerabilidade econômica, bem
de certa forma estão relacionados com a empresa como dar suporte aos empresários da EdC e aos
Sobre as três partes do lucro mencionadas, va- pesquisadores do tema. As comissões estão liga-
mos falar um pouco mais. As pessoas que se en- das à Associação Nacional por uma Economia de
contram em estado de vulnerabilidade econômica Comunhão (ANPECOM).
recebem o recurso oriundo da parte destinada aos A parte destinada ao reinvestimento na em-
necessitados. São pessoas que entram em contato presa, por sua vez, tem o mesmo papel de qual-
com alguém ligado à EdC ou são pessoas que co- quer outra empresa, ou seja, tornar o negócio
nhecem a EdC e que conhecem também aquele viável e rentável. É imprescindível que as empre-
que tem determinada necessidade, e colocam a sas prosperem, pois se a empresa é viável, todo
pessoa em contato com a comissão local de EdC o projeto é viável. Essa parte é destinada aos
ou com a Associação Nacional por uma Economia constantes investimentos necessários, suficientes
de Comunhão (ANPECOM), para que a partir daí para suprir a depreciação e que proporcione seu
seja possível analisar o que pode ser feito. crescimento por meio da aquisição de máqui-
As pessoas que aceitam esse auxílio da EdC nas e equipamentos, bem como investimento em
passam a conhecer a EdC e seus princípios e rece- publicidade, pesquisa, treinamento, entre outras
bem formação para a partilha e responsabilidade: necessidades da empresa.
usam as doações para chegar a uma vida digna e E, por fim, a parte destinada à formação cul-
comunicam quando não precisam mais para que tural. Essa parte destina-se à formação cultural
possam ser destinadas a outras pessoas (MENE- das pessoas, nas formas de congressos, estruturas,
GASSI, 2007). Os necessitados são vistos como bolsas de estudo, publicações, entre outras, e visa
agentes do projeto, agentes no sentido colocado o desenvolvimento integral das pessoas (BRUNI,
por Sen (2000), ou seja, como o indivíduo em seu 2005). Pinheiro (2003, p. 336) diz o seguinte a
papel ativo de propulsor de mudanças em seu meio. respeito da formação humana: “somente sobre
Essa ajuda tem o intuito de atender diretamen- essa base pode-se ampliar a proposta cultural
te às necessidades mais urgentes, tais como ali- sustentada pela EdC e consolidar o seu proces-
mentação, moradia, transporte, saúde, educação, so de intervenção sócio-histórico, alargando as
mas também ajudar o indivíduo a desenvolver em suas possibilidades de efetivação”. Essa formação é
si a empregabilidade e desenvolver-se enquanto vista como fundamental para o projeto, pois é essa
profissional, seja por meio de formação (educação mentalidade solidária que impulsiona a difusão
formal, cursos e treinamentos), seja por incenti- da ideia e da prática da Economia de Comunhão.

248 Abordagens alternativas de gestão


Não há cotas obrigatórias no tocante à destinação
do lucro. Cada empresário é livre para fazer da for- A Associação brasileira é a Associação Nacional por
ma como entende ser mais adequada. Evidente- uma Economia de Comunhão (ANPECOM). Em seu
mente, para os sócios que não aderem à EdC, seus Estatuto (2005), estão detalhadas todas as suas
dividendos lhes são conferidos normalmente. funções e objetivos. Você encontra o Estatuto na
Fonte: adaptado de Molteni (2002). íntegra, bem como pode ter mais informações a
respeito de sua missão, visão, valores e principais
ações no seu site: http://www.anpecom.com.br/.
Fonte: ANPECOM (2012, on-line)7.
Há toda uma estrutura que auxilia a prática da Eco-
nomia de Comunhão em sua totalidade, que orga-
niza esses processos, representa a EdC e serve de Outra estrutura que envolve a EdC são as co-
apoio para as empresas e para o desenvolvimento missões regionais e comissão internacional. As
dos projetos, tais como as Associações (internacio- Comissões têm o papel de coordenar todas as
nal e nacional), Comissões (central e locais), uma atividades relacionadas à EdC, o que envolve o
Organização Não Governamental (ONG), além dos processo de adesão das empresas à EdC, o acom-
Polos Empresariais e das empresas de EdC e outras panhamento dessas empresas, o levantamento das
estruturas ligadas a essas que desenvolvem ações pessoas em situação de vulnerabilidade econô-
específicas, como os Projetos de Superação da Vul- mica que deverão ser ajudadas, a elaboração dos
nerabilidade Econômica (SUPERA), o Programa de projetos de desenvolvimento para essas pessoas, o
Fortalecimento de Negócios Inclusivos de comunhão contato com a ONG Azione per un Mondo Unito
(PROFOR) e a Rede Internacional de Incubadoras (AMU) e o acompanhamento desses projetos, e
da Economia de Comunhão EoC-IIN (Economy of a organização de congressos, simpósios, assem-
Communion International Incubating Network). bleias e eventos gerais associados à EdC. As pes-
soas que fazem parte dessas comissões trabalham
voluntariamente.
A Azione per un Mondo Unito (AMU) é uma
ONG vinculada ao Movimento dos Focolares
Tenha sua dose extra de
conhecimento assistindo ao criada para financiar projetos de desenvolvimento
vídeo. Para acessar, use seu para pessoas e regiões do mundo que se encon-
leitor de QR Code. tram em situação de pobreza. A AMU analisa,
em conjunto com as Comissões da EdC, os pro-
jetos a serem financiados e verifica a viabilidade
As Associações têm a função de reunir e articular econômica e a capacidade de se criar atividades
os agentes da Economia de Comunhão — empre- produtivas a fim de resgatar as pessoas da con-
sários, funcionários, pesquisadores, beneficiários dição de pobreza. A AMU também informa as
entre outros — segundo os princípios da EdC, empresas a respeito da destinação que foi dada
além de ser um órgão que representa a EdC junto aos seus lucros doados e os resultados obtidos
à sociedade civil (ANPECOM, 2012, on-line)7. (ANDRINGA, 2008).

UNIDADE VIII 249


A EoC-IIN (Economy of Communion In- Trata-se de um projeto novo (teve seu início em
ternational Incubating Network) — Rede In- março de 2016), mas que tem se desenvolvido de
ternacional de Incubadoras da Economia de forma bastante veloz e estruturada.
Comunhão —, por sua vez, tem o objetivo de Além das empresas de Economia de Comu-
acompanhar uma nova geração de empreende- nhão espalhadas pelas cidades em diversos países,
dores da EdC, favorecendo a criação de novas há também aquelas que formam os Polos Empre-
empresas. A ideia é articular as competências de sariais. Os polos constituem parte da estrutura da
empresários e de todos os envolvidos, ajudando EdC e são considerados “ponto de referência ideal
a formar uma rede mundial de apoio a novos e operativo também para outras empresas do pro-
negócios das diferentes áreas que queiram ser jeto” (EdC, 2017, on-line)8. Atualmente há seis polos
de Economia de Comunhão. constituídos: Polo Spartaco (Cotia/São Paulo/Bra-



sil); Polo Lionello (Loppiano/ Florença/ Itália); Polo
Dentro dessa incubadora com característi- Solidariedad (O’Higgins/ Buenos Aires/ Argenti-
cas, projeção e atuação global, a rede men- na); Polo Ginetta (Igarassu/ Pernambuco/ Brasil);
cionada por Gomes tem os denominados Polo Mariapoli Faro (Krizevci/ Croácia) e Polo Bél-
“nós” (hub) presentes em todos os conti- gica (Bélgica). Estão em fase de construção os polos
nentes, que oferecem serviços no processo empresariais: Polo Francois Neveux (Benevides/
de incubação de empresas da Ed C gra- Pará/ Brasil), o Polo Filipinas (Filipinas) e o Polo
tuitamente. Incubação, na EoC-IIN, tem a Ottmaring (Alemanha) (EdC, 2017, on-line)8.
mesma concepção que incubadoras locais O número de empresas de EdC — dados de
presentes nos países: o de manter protegi- outubro de 2015 — é de 811, sendo 463 na Europa,
das as novas empresas para que possam 220 na América do Sul, 26 na América do Norte,
nascer, crescer e se desenvolver (FERRUC- 18 na Ásia e 84 na África (EdC, 2017, on-line)9 e
CI, 2016 apud MENEGASSI, TENÓRIO seus resultados vêm mudando vidas ao longo de
JUNIOR, SARTORI, 2016, p. 70). seus mais de 25 anos de existência.

Rede da Economia de Comunhão

250 Abordagens alternativas de gestão


Economia Solidária

Caro(a) aluno(a)!
Neste tópico, trataremos sobre a Economia
Solidária (ES). Certamente você já ouviu falar de
Economia Solidária e talvez até conheça algum
empreendimento que se caracterize como tal.
Neste tópico, você terá a oportunidade de conhe-
cer melhor a origem desse movimento que tomou
proporções intercontinentais e cujos propósitos
e princípios possuem um sólido alicerce. Vere-
mos também os princípios básicos da Economia
Solidária e os fundamentos que caracterizam os
empreendimentos econômicos solidários e seus
diversos tipos.
Em termos de conceito, não há uma única de-
finição para Economia Solidária e, segundo di-
versos autores, trata-se de um conceito ainda em
construção. Isso de deve à adequação que existe
aos princípios e valores das comunidades locais
e isso também justifica a variedade de atividades
que são consideradas de ES. Segundo Paul Singer
(2005), é na própria ação que o conceito vai sendo
construído e é nela também que ele se transforma.
Entretanto, vamos trazer pelo menos algumas
tentativas de conceitualização de autores reno-
mados na área.

UNIDADE VIII 251




Haddad (2005) considera a ES como sendo Sobre a origem da ES, também há controvérsias,
uma alternativa às relações sociais de pro- mas geralmente o que se considera é aquilo que
dução capitalistas, o que é confirmado por descrevem Singer (2002) e Santos (2002) que



Gutierrez (2003), segundo o qual, a Economia
Solidária é um movimento de natureza políti- remetem o início da Economia Solidária
ca que nasce da insatisfação de certos grupos como sendo contemporâneo do capitalismo
com relação às formas mais comuns de or- industrial na Grã-Bretanha, pela influência
ganização do trabalho presentes no sistema dos socialistas utópicos, entre eles Owen,
capitalista. Segundo França Filho e Laville Fourier, Buchez e Proudhon, justamente
(2004, p. 161), as atividades consideradas de pela onda de desemprego que a indus-
Economia solidária são as “iniciativas que ar- trialização causou na época. Estes autores,
ticulam sua finalidade social e política com o portanto, fazem referência às origens da ES
desenvolvimento de atividades econômicas, como sendo coincidentes com a origem do
introduzindo ainda a solidariedade no centro cooperativismo. [...] No Brasil, a ES come-
da elaboração dos seus projetos”. França Filho çou a surgir na década de 1980, tomando
(2003, p.13) conceitua ainda a ES como sendo força maior a partir de meados da década
“uma série de experiências organizacionais de 1990 (MARTINS; CRUCIOL; ARAÚJO,
inscritas numa dinâmica atual em torno das 2006, p. 8-9) .
chamadas novas formas de solidariedade”,
compreendendo uma busca de novas formas A Economia Solidária tomou tal dimensão no
de regulação da sociedade (MARTINS; CRU- Brasil que há uma secretaria dentro do Ministério
CIOL; ARAÚJO, 2006, p. 5). do Trabalho dedicada somente a ela, a Secretaria
Nacional de Economia Solidária (SENAES). Na
Arruda e Mariani (2013) trazem duas interpreta- página do Ministério do Trabalho, há a definição
ções sobre a Economia Solidária. Segundo alguns da ES, descrita a seguir.



autores, Novaes (2010), Benini e Benini (2010) en-
tre outros, a ES pode ser definida como “um novo A Economia Solidária é um jeito diferente
modo de produção, passível de uma abordagem de produzir, vender, comprar e trocar o que
revolucionária de superação dos desígnios acu- é preciso para viver. Enquanto na econo-
mulativos/excludentes inerentes ao sistema capi- mia convencional existe a separação entre
talistas” (ARRUDA; MARIANI, 2013, p. 101). Por os donos do negócio e os empregados, na
outro lado, outros autores, como Barbosa (2007), economia solidária os próprios trabalhado-
Coriolano (2008) entre outros, definem a ES como res também são donos. São eles quem to-



mam as decisões de como tocar o negócio,
um mecanismo de política pública; ou como dividir o trabalho e repartir os resultados.
a síntese de ações que visam à inserção so- São milhares de iniciativas econômicas, no
cial ativa dos indivíduos/trabalhadores no campo e na cidade, em que os trabalhadores
capitalismo, uma clara demonstração de estão organizados coletivamente: associa-
‘humanização’ do sistema capitalista e, por ções e grupos de produtores; cooperativas de
conseguinte, da economia (ARRUDA; MA- agricultura familiar; cooperativas de coleta
RIANI, 2013, p. 101). e reciclagem; empresas recuperadas assumi-

252 Abordagens alternativas de gestão


das pelos trabalhadores; redes de produção, Além desses princípios elencados pelo Ministério
comercialização e consumo; bancos comu- do Trabalho, a ES também adota outros tipos de
nitários; cooperativas de crédito; clubes de iniciativa específicos nos quais se materializa. Por
trocas; entre outras (BRASIL, 2015, on-line). exemplo: os princípios do cooperativismo, quando
se trata de uma cooperativa de Economia Solidá-
A partir dessa definição, na página do Ministério, ria, ou os princípios dos clubes de trocas quando
encontram-se alguns princípios da Economia So- é essa a configuração da iniciativa. É a lógica eco-
lidária, considerados básicos. São eles: nômica da Economia Solidária, que propõe uma

““
contraposição à lógica capitalista em termos de
Cooperação: ao invés de competir, todos seus princípios — mesmo estando praticamente
devem trabalhar de forma colaborativa, bus- todas as iniciativas dentro do sistema capitalista.
cando os interesses e objetivos em comum, Com relação aos tipos de empreendimentos
a união dos esforços e capacidades, a pro- econômicos solidários, podemos encontrar di-
priedade coletiva e a partilha dos resultados. versos deles. Traremos aqui os mais comuns, ou
Autogestão: as decisões nos empreen- seja, os que estão mais difundidas no âmbito da
dimentos são tomadas de forma coletiva, ES, lembrando que os tipos não se esgotam nesses,
privilegiando as contribuições do grupo ao pois há muitas iniciativas diferentes que podem
invés de ficarem concentradas em um indi- ser caracterizadas como Economia Solidária, des-
víduo. Todos devem ter voz e voto. Os apoios de que sigam seus princípios.
externos não devem substituir nem impe- Cooperativismo. Trata-se, certamente, da for-
dir o papel dos verdadeiros sujeitos da ação, ma mais comum de Economia Solidária. Boa-
aqueles que formam os empreendimentos. ventura de Souza Santos (2002) e Singer (2003)
Ação Econômica: sem abrir mão dos reforçam essa afirmação, considerando a coope-
outros princípios, a economia solidá- rativa de produção como a modalidade básica da
ria é formada por iniciativas com mo- Economia Solidária. No entendimento de Haddad
tivação econômica, como a produ- (2005, p. 27),



ção, a comercialização, a prestação de
serviços, as trocas, o crédito e o consumo. o cooperativismo é um empreendimento, só
Solidariedade: a preocupação com o outro que não é um empreendimento meramente
está presente de várias formas na economia econômico, não é um empreendimento que
solidária, como na distribuição justa dos re- visa lucro, é um empreendimento que visa
sultados alcançados, na preocupação com emancipação, que visa emancipar o indiví-
o bem-estar de todos os envolvidos, nas re- duo das atuais relações sociais.
lações com a comunidade, na atuação em
movimentos sociais e populares, na busca Nem todas as cooperativas são de Economia So-
de um meio ambiente saudável e de um de- lidária, isso é importante destacar. Com relação
senvolvimento sustentável (BRASIL, 2015, àquelas que se enquadram como ES, Singer (2003,
on-line, grifo nosso). p. 13) destaca alguns princípios que as regem:

UNIDADE VIII 253




Posse coletiva dos meios de produção pe- Com a fundação da Aliança Cooperativa Inter-
las pessoas que às utilizam para produzir; nacional (ACI) foram modificados os princípios
gestão democrática da empresa ou por cooperativos, que passaram a visar também a
participação direta (quando o número de competitividade dessas organizações, ao con-
cooperados não é demasiado) ou por re- siderar que as cooperativas são associações e
presentação; repartição da receita líquida empresas ao mesmo tempo. Esses princípios são:
entre os cooperadores por critérios apro- adesão livre e voluntária; controle democrático
vados após discussões e negociações entre pelos sócios; participação econômica do sócio;
todos; destinação do excedente anual (de- a autonomia e independência; educação, trei-
nominado “sobras”) também por critérios namento e informação; cooperação entre coo-
acertados entre todos os cooperados. A cota perativas e preocupação com a comunidade.
básica do capital de cada cooperador não é É fundamental ressaltar que mesmo com essa
remunerada, somas adicionais emprestadas perspectiva de mercado, os princípios basea-
à cooperativa proporcionam a menor taxa vam-se nos mesmos valores da ES de equidade
de juros do mercado. e solidariedade (BERNARDO-ROCHA, 1999).
Esses princípios são o que caracteriza de fato
Nesse conceito de Singer (2003), estão inseridas, uma cooperativa como de Economia Solidária,
além das cooperativas de produção, aquelas de diferenciando-as daquelas que seguem somente
consumo, crédito, serviços, ou seja, não se trata os parâmetros do mercado ou as que surgem com
tanto da questão de qual é o tipo de cooperativa, o intuito de diminuir encargos trabalhistas, comu-
mas se elas têm como base os princípios da solida- mente chamadas de “coopergatos” (MARTINS;
riedade e equidade e que tornam seus trabalhado- CRUCIOL; ARAÚJO, 2006).
res membros plenos; é isso que as caracteriza como Clubes de Trocas. Os Clubes de Trocas
um EES (MARTINS; CRUCIOL; ARAÚJO, 2006). são espaços “onde os associados trocam entre
si produtos, serviços e saberes, de uma forma
solidária, promovendo a auto-ajuda, num sis-
tema alternativo à economia vigente, que res-
peita normas éticas e ecológicas” (CASTRO et
al., 2003, p. 289). A iniciativa nasceu na cidade
Se na cooperativa forem empregados trabalha- de São Paulo em 1998 como uma alternativa
dores assalariados, ela deixa de se caracterizar econômica para que as pessoas envolvidas ti-
ES e passa a ser denominada “cooperativa mista” vessem melhor qualidade de vida.
(SANTOS, 2002). A diferença dos Clubes de Trocas do mer-
Fonte: Martins, Cruciol e Araújo (2006, p. 6). cado comum é a existência de moeda própria.

254 Abordagens alternativas de gestão


““
Os associados colocam seus produtos ou
serviços à venda e têm à disposição produ-
tos e serviços ofertados por outros associa-
dos. A moeda própria faz com que se evite Na primeira feira é concedido um empréstimo
a tendência que se poderia ter em gastar o de uma certa quantia dessa moeda que depois
dinheiro fora do Clube. Por serem pequenos será a única presente dentro do Clube. Quando
produtores ou autônomos, a moeda própria um membro deixa de participar, por exemplo, a
é uma forma de proteção deste mercado, quantia pertencente a essa pessoa é destruída.
evitando assim a concorrência com empre- Fonte: Martins, Cruciol e Araújo (2006, p. 7).
sas capitalistas externas que já estão, muitas
vezes, em condições de produzir em escala e,
portanto, com condições mais vantajosas de
competir (MARTINS; CRUCIOL; ARAÚ- Local Employment and Trading System
JO, 2006, p. 6). (LETS). O LETS foi criado no início da década
de 1980 no Canadá e “é um sistema que congrega
Na prática, os Clubes de Trocas são feiras de tro- produtores em nível local, para intercambiarem
cas realizadas periodicamente, em que cada sócio seus produtos mediante crédito mútuo” (SIN-
oferta um tipo de produto ou serviço. “Na feira GER, 2000, p. 132). Assemelha-se com os Clubes
esses mesmos ofertantes compram dos outros só- de Trocas, mas com a diferença de que não são
cios os produtos ou serviços de que necessitam. A realizadas feiras, mas “há listagens publicadas pe-
troca é feita por meio de uma moeda criada den- riodicamente nas quais constam os produtos que
tro do próprio Clube, lastreada em moeda oficial” os associados oferecem e os que eles demandam.
(MARTINS; CRUCIOL; ARAÚJO, 2006, p. 6). Assim, todos se informam do que existe dispo-
Há alguns Clubes de Trocas que são bem es- nível dentro do LETS” (MARTINS; CRUCIOL;
truturados. Há casos, por exemplo, em que os ARAÚJO, 2006, p. 7).
produtos e serviços ofertados pelos sócios são Nos LETS as aquisições são feitas por meio
previamente “anunciados” em classificados im- de um sistema de crédito, conforme explica Sin-
pressos no jornal do Clube. Esse jornal é distri- ger (2000, p. 132): “cada transação dá lugar a um
buído para os sócios por uma pessoa do próprio crédito na conta do vendedor e um débito para
Clube que esteja desempregada, que recebe por o comprador. Na medida em que os associados
cada jornal entregue. Outro exemplo são declara- intensificam seu intercâmbio, novos débitos e
ções de princípios éticos presentes em alguns clu- créditos se somam aos anteriores e ao mesmo
bes (MARTINS; CRUCIOL; ARAÚJO, 2006). Há tempo se compensam” (SINGER, 2000, p. 132).
também uma Rede Global de Trocas que abrange França Filho (2003, p. 24) acrescenta que “as
vários países, promove fóruns e mantém viva as dívidas são reguladas (mas jamais eliminadas)
bases que regem os Clubes (CASTRO et al., 2003). através de um sistema de compensação”. Há tam-
O objetivo desse tipo de Empreendimento Econô- bém LETS que fazem uso de moeda própria, mas
mico Solidário é proteger as economias familiares, são casos mais raros.
a fim de proporcionar às pessoas com pouca ren- Além dos benefícios semelhantes aos dos Clu-
da maior acesso a produtos e serviços, para que bes de Trocas, o LETS ajuda a tornar mais viáveis
possam consumir o que necessitam. os pequenos negócios devido à preferência de

UNIDADE VIII 255


consumo entre os membros. Uma característi- nefícios implícitos na troca, outra atitude
ca peculiar é que podem também fazer parte do presente no comércio justo são bônus e in-
LETS cooperativas, empresas e outros tipos de centivos para a comunidade da qual parte
organização (SINGER, 2000). o produto. O que se visa com o comércio
Empresas autogestionárias. Esse tipo de EES justo é o contato direto entre o produtor e o
acontece principalmente de duas formas: 1) pela consumidor, o que por si só já traz maiores
iniciativa de pessoas que se associam e constituem benefícios do que se tivessem intermediá-
uma empresa pela qual todos serão responsáveis, rios, e espera-se que este contato reflita o
sem a figura de um patrão; e 2) quando os fun- propósito dessa atividade, que é justamente
cionários de uma empresa falimentar ou pré-fali- a distribuição da riqueza em modo digno
mentar assumem sua gestão. Nesse último caso, é e justo (SEBRAE, 2004 apud MARTINS;
comum que os funcionários invistam na empre- CRUCIOL; ARAÚJO, 2006, p. 8).
sa parte do que receberam no acordo trabalhista
(MARTINS; CRUCIOL; ARAÚJO, 2006). São iniciativas com o potencial de mudar de
Você pode imaginar que essas pessoas pro- modo relevante a vida das pessoas e comunidades
vavelmente sentem têm bastante dificuldades envolvidas. Um dos exemplos de muito sucesso
em gerir uma empresa, dado que suas atividades do Comércio Justo é o Projeto Seda Justa, sobre
provavelmente não eram de gestão anteriormente. o qual você poderá encontrar informações na in-
Devido a isso, é bastante importante o apoio de ternet. Vale a pena conferir.
instituições como a Associação Nacional dos Tra- Finança solidária. Muitas vezes as pessoas
balhadores e Empresas de Autogestão (Anteag), que mais necessitam de crédito são aquelas ex-
apoio sindical entre outros. cluídas do sistema de crédito bancário conven-
Além dos EES apresentados que são os mais cional, por não possuírem bens em garantia de
comuns, há também outras iniciativas que podem pagamento. A finança solidária tem um propósito
ser consideradas de ES, tais como o comércio jus- específico:



to, a finança solidária, a economia sem dinheiro,
as empresas sociais entre outras. Vamos falar um [...] facilitam o acesso ao crédito para pes-
pouquinho sobre cada uma delas. soas que estariam excluídas do sistema
Comércio justo. É uma das iniciativas que vem bancário convencional, para que estas
ganhando bastante destaque nos últimos anos. pessoas tenham a possibilidade de criar



o próprio negócio. Entre elas estão: o mi-
É uma parceria comercial entre pessoas crocrédito, a poupança solidária, micro-
de baixa renda – geralmente artesãos – e finança, finança de proximidade, fundos
organizações internacionais que importam de aplicação éticos ou solidários – nos
estes produtos justamente por seu cunho quais os poupadores renunciam a uma
social, propiciando a estes trabalhadores parte da remuneração de seu capital para
melhores condições de troca, pois o preço que sejam destinados a investimentos de
que pagam pelos produtos é muito superior utilidade social (MARTINS; CRUCIOL;
ao preço de mercado interno. Além dos be- ARAÚJO, 2006, p. 8).

256 Abordagens alternativas de gestão


É importante salientar que há também uma preo-
cupação com a finalidade do crédito no modelo
de finança solidária. O que se espera é que seja
destinado a atividades que promovam a inclusão,
que não causem danos ao meio ambiente e que
tenham princípios éticos (MARTINS; CRUCIOL;
ARAÚJO, 2006).
Há também a chamada economia sem di-
nheiro que tem a mesma lógica dos Clubes de
Trocas e LETS. E por fim, mas não esgotando os
tipos de EES, as empresas sociais, que são as ex-
periências de empreendedorismo social:

““
são organizações privadas que desenvolvem
atividades comerciais cuja finalidade é so-
cial, ou seja, seu empenho principal não é
o de maximizar lucro, mas o de satisfazer
necessidades econômicas e sociais por meio
da produção de bens e serviços que possam
contribuir para a utilidade social (MAR-
TINS; CRUCIOL; ARAÚJO, 2006, p. 8).

Você pôde notar que há uma ampla gama de tipos


de empreendimentos econômicos solidários. De
fato, não é tanto a forma que interessa, mas os
princípios de solidariedade e equidade e a éti-
ca permeando tudo. É claro que diversos outros
fatores se tornam comuns aos EES, afinal, seria
contraditório se não fossem considerados, como
a atenção ao impacto que se causa ao meio am-
biente, condutas dentro das leis e assim por diante.
O mais importante é ter presente que esses
empreendimentos de diversos tipos e para dife-
rentes contextos têm um grande impacto na vida
daqueles que deles fazem parte, tornando-se uma
opção de desenvolvimento humano, econômico e
social extremamente relevante sobretudo àqueles
que têm poucas oportunidades no mercado capi-
talista tradicional.

UNIDADE VIII 257


Gestão de
Organizações
do Terceiro Setor

Caro(a) aluno(a)!
Concluiremos nossa unidade com este tópico
sobre gestão de organizações do Terceiro Setor.
As organizações do Terceiro Setor são respon-
sáveis por relevantes atividades que propiciam a
melhoria na qualidade de vida de pessoas que de
outra maneira talvez não conseguissem alcançar
esse propósito. Elas existem para muitas finalida-
des diferentes: algumas com finalidades filantrópi-
cas, outras para fomento de atividades produtivas
e desenvolvimento humano, outras para a preser-
vação do meio ambiente entre tantos outras.
A relevância desse tipo de organização para a
sociedade é imensa. Elas atuam onde muitas vezes
o governo e o setor privado deixam a desejar. Elas
atendem necessidades latentes que não podem
esperar que um dia o governo, por exemplo, atue
naquela determinada demanda, apesar de ser sem
dúvida a situação ideal. Contudo, estamos falando
do mundo real, não é mesmo? Nele nem sempre
as coisas são da forma ideal.
Primeiramente, o que é o Terceiro Setor?
Se existe um terceiro, é porque provavelmente
existem também um primeiro e segundo, não é?
Sim, exatamente. Em termos jurídicos, o Primei-
ro Setor é o Estado, o Segundo Setor as empresas

258 Abordagens alternativas de gestão


privadas e mercado e o Terceiro Setor, as orga- é do dono e depois com o lucro obtido há re-
nizações da sociedade civil. Constituem o Ter- investimentos constantes na empresa a fim de
ceiro Setor: associações culturais, educacionais, que seja sempre competitiva e autossustentável.
assistenciais, esportivas etc.; fundações privadas; No entanto, o que acontece em organizações do
movimentos sociais organizados, Organizações Terceiro Setor? Esse investimento inicial e o de
Não Governamentais (ONGs). manutenção é muitas vezes frutos de parcerias ou
doações e aí entra um aspecto bastante delicado.
Primeiramente porque não há apenas uma
ou outra OTS no Brasil. Segundo dados do Ins-
tituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA),
Terceiro Setor: “organizações privadas, sem fins no mapa das organizações da Sociedade Civil
lucrativos, cuja atuação é dirigida a finalidades no Brasil já são mais de 440 mil organizações
coletivas ou públicas”. da sociedade civil, segundo os dados do ano de
Fonte: Fischer (2002, p. 45). 2013, fornecidos pelo Ministério do Trabalho e
Emprego (IPEA, 2017). Sendo assim, há mais de
440 mil OTS, todas elas desempenhando papel
Em se tratando de gestão de organizações do Ter- importante para a sociedade e necessitando de
ceiro Setor, a maior parte de tudo o que já vimos recursos para tal. Soma-se a isso as mais de 2
sobre gestão se aplica também a essas organiza- milhões de pessoas com vínculo empregatício
ções, ou, pelo menos, deveria se aplicar. Isso porque nessas organizações — e olhe que estamos fa-
por vezes essas organizações são impecavelmente lando somente daquelas que possuem víncu-
organizadas e, em outros casos, são criadas e ge- lo empregatício, pois há ainda muitas pessoas
ridas por pessoas de muito boa vontade, mas sem envolvidas em OTS que trabalham ali volun-
o preparo adequado para a gestão, o que faz que tariamente.
essas organizações passem por maus bocados… Desse modo, podemos perceber o quão re-
Bem, com relação à gestão de modo geral, tra- levante é esse setor para a sociedade como um
ta-se de tudo aquilo que já vimos no nosso livro, todo. Tenho certeza de que você em sua cidade
portanto, aqui entraria o planejar, organizar, diri- conhece instituições do Terceiro Setor que fazem
gir, coordenar e controlar, observar todas as áreas trabalhos extremamente relevantes em sua cida-
funcionais da administração, como marketing, de. Eu poderia citar dezenas na minha cidade!
administração de operações e logística, recursos Cada uma delas voltada a uma necessidade social
humanos, administração financeira, gestão es- específica: educação para crianças; ensino profis-
tratégica, de projetos, atenção com a qualidade sional para adolescentes e jovens; acolhimento de
daquilo que a organização oferece e assim por mulheres grávidas e mães desamparadas; apoio
diante. E somado a tudo isso, ainda as questões a pessoas com câncer; reabilitação a pessoas vi-
específicas que se aplicam principalmente a uma ciadas em entorpecentes, amparo e cuidado a
Organização do Terceiro Setor (OTS). idosos e muitas outras!
Uma das questões fundamentais é a capta- Então, você pode imaginar que nesse contexto
ção de recursos, dado que muitas vezes as OTS a captação de recursos é fundamental. É um dos
oferecem serviços e precisam de recursos para pilares que sustentam essas organizações. Segun-
isso. Em uma empresa, o investimento inicial do Souza (2017, p. 44):

UNIDADE VIII 259




Pensar captação de recursos é pensar de quanto num modo de sensibilizar, mobili-
maneira pautada em planejamento, neces- zar e corresponsabilizar outros sujeitos em
sidade identificada e ações criativas, que torno de ações voltadas para a ampliação
aproximem a comunidade e a organização, da cidadania e do enfrentamento dos pro-
organização de organizações, setor priva- blemas sociais.
do e setor público. Pensar captação de re-
cursos é pensar em pessoas, as que doam No entanto, veja, para que essa relação prospe-
ou investem, as que buscam a doação ou re, é necessário que seja tratada com equilíbrio,
propõe investimentos e as que necessitam transparência, honestidade e competência. Ramos
de investimento ou recebem investimento. (2012, p. 51) sistematiza 12 ações que são neces-
Podemos ainda dizer que pensar captação sárias em uma relação de parceria, descritas no
de recursos é pensar em processos de trans- Quadro 1, a seguir.
parência, em ampliação de participação e Perceba que essas ações indicam uma frutuosa
em cumprimento de missão institucional, via de mão dupla: elas buscam garantir a susten-
em alcance de metas estabelecidas, em im- tabilidade da parceria tanto pela via da gestão
pacto social, ambiental entre outros. responsável dos recursos recebidos por parte da
OTS como também a adequação das e para as
Captação de recursos, portanto, é algo amplo e próprias instituições parceiras. Lembre-se que
complexo. Você pode imaginar que nesse contexto quando se fala em parceria, temos a ideia de algo
as parcerias têm papel fundamental, até porque que seja bom para os dois lados. Para a OTS, é
a parceria ultrapassa a simples doação e alcança evidente que o recurso é já um grande benefício,
um compromisso recíproco. Noleto (2000, p. 47) mas não somente ele. Para a instituição ou pessoa
reforça essa ideia: doadora/investidora também há benefícios, que



podem ser a satisfação por si só em contribuir
A parceria vai além da troca e da satisfação com algo bom para a sociedade — e podem até
de interesse mútuo. Há certamente uma mesmo pedir o anonimato —, como pode tam-
dimensão de complementaridade, isto é, bém ser um elemento de marketing, por exemplo,
busca no outro os recursos e capacidades divulgando que a empresa tal apoia a OTS tal.
de que não se dispõe, mas que são neces- Em ambos os casos, trata-se de algo legítimo se
sários para atingir seus propósitos. Po- previamente acordado.
rém, a diferença reside no fato de que esta De fato, as motivações podem ser muitas. Você
troca ou complementariedade tem como já se perguntou por que uma pessoa doa algo a
motivação o cumprimento de objetivos outra ou a uma instituição ou organização espe-
compartilhados e externos a cada uma. Os cífica? Você já doou algo em sua vida? Você pode
objetivos da parceria tendem a ser relativos se impressionar em saber que mais de 77% dos
a um impacto mais profundo na realidade brasileiros realizam algum tipo de doação. Esses
na qual as organizações envolvidas atuam. dados são de 2015, o que nos mostra que mesmo
Por isso, ela apenas não supre necessidades, em períodos de crise econômica as pessoas ain-
mas converte-se tanto numa forma de am- da assim realizam doações (IDIS, 2015, on-line10;
pliar e irradiar os efeitos de um trabalho LOPES, 2016, on-line11).

260 Abordagens alternativas de gestão


AÇÃO DESCRIÇÃO

Reunir informações, consultar partes interessadas e potenciais finan-


1 Definir escopo
ciadores, construir uma visão de/para a parceria.

Identificar potenciais parceiros e assegurar seu envolvimento; motivar


2 Identificar
e encorajar a parceria.

3 Construir Estabelecer objetivos e princípios comuns.

4 Planejar Programar atividades e esboçar projetos.

5 Administrar Explorar estrutura e administrar a parceria para médio e longo prazo.

6 Mobilizar recursos Identificar e mobilizar recursos financeiros e não financeiros.

Com recursos disponíveis, estabelece-se o cronograma com objetivos


7 Implementar
pré-acordados.

Verificar o impacto e o sucesso, os produtos e seus efeitos. A parceria


8 Medir
está atingindo o objetivo?

Verificar o impacto da parceria nas instituições parceiras. É hora de


9 Refletir
mudança?

Efetuar as mudanças necessárias na parceria, no programa ou pro-


10 Mudar
jeto, levando em conta as experiências adquiridas.

Estimular, por meio de estratégias e mecanismos a garantia do com-


11 Institucionalizar
prometimento e continuidade da parceria.

Sustentabilidade para a manutenção da parceria ou seu encerramen-


12 Manter ou encerrar
to de maneira apropriada.

Quadro 1 - Ações necessárias em parcerias entre doador/investidor e OTS


Fonte: adaptado de Ramos (2012, p. 51).

É de suma importância a sustentabilidade do Terceiro Setor. “As organizações vêm sendo pressio-
nadas para se tornarem auto-sustentáveis; ou seja, conseguir recursos financeiros de outras fontes
para que não fiquem dependentes de um único doador ou uma única fonte de renda… Como o social
é apenas visto como gasto financeiro, e não se mensuram os benefícios econômicos e sociais das
intervenções, os profissionais da área se veem pressionados a também dar uma resposta pela ótica
financeira da sustentabilidade”.
Fonte: Fontes (2008, p. 138).

UNIDADE VIII 261




Segundo essa mesma fonte, dos que fizeram algum a seleção de novos funcionários também
tipo de doação, 62% doaram bens, 52% dinheiro e tende a ser assistemática e desestruturada,
34% doaram tempo para trabalho voluntário. As baseada na afinidade dos candidatos com a
doações em dinheiro somaram 13,7 bilhões de proposta organizacional e disponibilidade
reais, o que é uma soma relevante. No entanto, veja para o trabalho. Esses candidatos, por sua
só: também o tempo é algo que se pode doar! Veja vez, normalmente são recrutados através
que é sempre possível doar, dentro da possibilidade da indicação de terceiros, membros da or-
de cada um. ganização e de pessoas por ela assistidas
E com relação à gestão de pessoas em organi- (TEODÓSIO; BRUM, 2000; TEODÓSIO;
zações do Terceiro Setor? Essa constitui-se certa- RESENDE, 1999; FALCONER, 1999 apud
mente um dos grandes desafios. Bose (2004, p. 184) BOSE, 2004, p. 36-37).
afirma que:



Além disso, há a necessidade de profissio-
A necessidade de captar recursos e aprimo- nais especializados em Terceiro Setor mesmo,
rar a qualidade dos serviços oferecidos à so- afinal, há diversas coisas importantes para a
ciedade desencadeou um processo de aper- gestão dessas organizações que precisam de
feiçoamento e profissionalização gerencial, pessoal capacitado, como o conhecimento da
orientando para o aumento da eficiência e legislação, de como se faz projetos sociais, um
da eficácia nas atividades realizadas. marketing adequado, gestão de toda a organi-
zação em suas diversas áreas, quais as possíveis
De fato, segundo Bose (2004), são muitos os de- formas de captação de recursos, as maneiras
safios das OTS, mas praticamente todos passam adequadas de fazê-lo, a gestão de pessoal com
pela competência gerencial e a profissionaliza- vínculo empregatício e voluntários trabalhando
ção. Em termos de gestão de pessoas, a autora conjuntamente e uma série de outras questões
destaca que ao longo dos anos o caráter de mi- que necessitam de pessoas capacitadas para tal.
litância e a adesão aos valores da organização Atualmente no Brasil existem diversos cursos
tem sido suficiente para manter as pessoas que de especialização voltados a essa capacitação e
ali trabalham engajadas, sejam elas voluntárias na Unicesumar há inclusive o Curso de Tecno-
ou remuneradas para o desempenho da tarefa. logia em Gestão de Organizações do Terceiro
Todavia, a necessidade por eficiência e eficácia Setor, oferecido na modalidade de Educação
dentre tantas outras trouxe consigo essa necessi- a Distância. Ou seja, formas de se preparar já
dade de uma maior profissionalização. existem e é fundamental que a gestão das orga-
Como essa adesão aos valores continua sendo nizações do Terceiro Setor seja levada a sério e
importante, por vezes feita por pessoas preparadas para tal.

262 Abordagens alternativas de gestão


Lembra daquela frase que dissemos lá no início
da nossa unidade “o que deve ser feito, merece
ser bem-feito”? Certamente se aplica aqui! Es-
sas organizações geralmente criam expectativas
nas pessoas e comunidades que se beneficiam
de algum modo com aquilo que elas oferecem.
São pessoas que merecem “o trabalho bem-feito”,
respeitando ao máximo sua dignidade.
Sabe aquela frase que se ouve quando uma
pessoa não está satisfeita com determinado
serviço e protesta dizendo “estou pagando!”?
É uma das frases mais mesquinhas que já ouvi
na vida e, infelizmente, a ouvimos até com certa
frequência. Eu me pergunto sempre: e no caso
dos serviços em que a pessoa “não está pagan-
do”, ao menos não diretamente? Ela não merece
ser bem atendida? É só o “estar pagando” que
justificaria um bom serviço ou atendimento?
Tenho vontade na hora de dizer: dinheiro não
é tudo na vida. Direitos de consumidor todos
têm, mas aí a ser o chato do restaurante porque
“está pagando”, pode acreditar, não colabora em
nada com a harmonia da sociedade. Ou então
não oferecer um serviço de qualidade porque
a pessoa “não está pagando por ele” entra na
mesma lógica. As pessoas que se beneficiam
do trabalho de OTS são pessoas que também
doam: doam sua necessidade — com muita hu-
mildade e dificuldade às vezes —, seu tempo,
suas expectativas, suas esperanças para uma
vida melhor e merecem que “o que for feito,
seja bem-feito”, não porque “estão pagando” —
porque geralmente não estão —, mas porque são
seres humanos dignos que merecem o melhor.

UNIDADE VIII 263


Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.

1. Responsabilidade Social Empresarial (RSE) é a forma de gestão que se define pela


relação ética e transparente da empresa com todos os públicos com os quais
se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais que impulsionem o
desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais
e culturais para as gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo
a redução das desigualdades sociais. Sobre a RSE, leia as afirmativas abaixo:
I) Um dos principais benefícios da RSE quando implantada é a integração entre
a organização e a comunidade local que pode ocorrer em diversas dimensões.
II) A RSE se trata de uma ideia e de um termo amplo, que pode estar relacionado
a questões sociais, econômicas, legais, éticas, ambientais e assim por diante.
III) No Brasil, a RSE começou a ser discutida a partir da década de 2000, quando
surgiram leis que obrigavam as empresas a agirem como Responsabilidade
Social.

Assinale a alternativa correta:


a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I está correta.
d) Apenas I e III estão corretas.
e) Todas estão corretas.

2. De modo geral, a Economia de Comunhão “envolve empresários, trabalhadores,


gestores, consumidores, poupadores, cidadãos, pesquisadores, operadores
econômicos, todos empenhados em vários níveis a promover uma prática e
uma cultura econômica voltada para a comunhão, a gratuidade e a reciproci-
dade, propondo e vivendo um estilo de vida alternativo àquele dominante no
sistema capitalista”. Concretamente e de modo amplo, a EdC propõe a quem
quer dela fazer parte:

264
I) viver e difundir uma nova cultura econômica e civil baseada na partilha.
II) formar empresários para a proposta de livremente doarem parte dos lucros
de seus empreendimentos para apoiar os objetivos da EdC.
III) propõe que os empresários concebam suas empresas como um espaço de
serviço ao bem comum.

Assinale a alternativa correta:


a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I está correta.
d) Apenas I e III estão corretas.
e) Todas estão corretas.

3. Há diversos tipos de empreendimentos econômicos solidários. A respeito desses


empreendimentos, leia as assertivas que seguem:
I) O cooperativismo é a forma mais comum de Economia Solidária.
II) Todas as cooperativas, somente pelo fato de serem cooperativas, podem ser
consideradas uma iniciativa de Economia Solidária.
III) O Clube de Trocas é um espaço onde os associados trocam entre si produ-
tos, serviços e saberes, de uma forma solidária, promovendo a autoajuda,
em um sistema alternativo à economia vigente, que respeita normas éticas
e ecológicas.
IV) São as várias experiências que facilitam o acesso ao crédito para pessoas
que estariam excluídas do sistema bancário convencional, para que essas
pessoas tenham a possibilidade de criar o próprio negócio.

Assinale a alternativa correta:


a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas I, II e III estão corretas.
c) Apenas I, III e IV estão corretas.
d) Todas estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas está correta.

265
LIVRO

A Economia Solidária no Brasil


Autor: Paul Singer
Editora: Contexto
Sinopse: neste livro, Paul Singer, juntamente com mais alguns especialistas,
abordam diversos temas sobre a Economia Solidária, tais como cooperativas,
redes e fóruns, sindicalismos, autogestão, reforma agrária e o papel das univer-
sidades. Os organizadores vislumbram possibilidades concretas de combate à
exclusão social e ao desemprego.

WEB

Linhas para a Gestão de uma Empresa de EdC


Neste link, você encontra um documento em que constam as “Linhas para a
Gestão de uma Empresa de EdC”. Foi criado por um grupo de empresários e
pesquisadores e descreve alguns dos princípios centrais da EdC, relacionados
à gestão das empresas.
Para acessar, use seu leitor de QR Code.

266
ANDRINGA, L. La destinazione degli Utili EdC. n. 28, dec. 2008. Disponível em: <http://www.edc-online.
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brasileiros-doou-dinheiro-em-2015,10000057369>. Acesso em: 30 nov. 2017.

270
1. A.

2. E.

3. C.

271
272
Dra. Cláudia Herrero Martins Menegassi

Ética Empresarial

PLANO DE ESTUDOS

Princípios éticos nas atividades


organizacionais

Conceitos de ética aplicados Gestão da ética nas


ao âmbito organizacional organizações

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Apresentar os conceitos de ética e de moral e a concepção • Descrever ações que podem ser tomadas nas organiza-
de ética no âmbito organizacional. ções a fim de institucionalizar padrões éticos de conduta.
• Apresentar os diversos princípios éticos aplicáveis às ati-
vidades organizacionais.
Conceitos de Ética
Aplicados ao Âmbito
Organizacional

Caro(a) aluno(a)!
Aqui estamos nós em nossa última unidade. E
por que colocamos ética justamente aqui no final?
Porque é menos importante? Não, justamente o
contrário: para fechar com chave de ouro!
A ética, na realidade perpassa — ou deveria
perpassar — tudo o que vimos até agora no nosso
livro, ou seja, tudo aquilo que diz respeito à vida
das pessoas em sociedade e, por conseguinte, tam-
bém nas organizações.
Primeiramente, é claro, precisamos do conceito
de ética.
O dicionário de filosofia Abbagnano (2007)
define ética da página 380 à página 387 (em le-
tras minúsculas de dicionário), então imagine
você o quanto o conceito é complexo e repleto
de concepções que ora concordam entre si, ora
se complementam e ora distinguem-se. Bem, ge-
ralmente em dicionários a primeira definição é a
mais amplamente aceita e nesse caso é a que diz
que ética é: “em geral, ciência da conduta” (AB-
BAGNANO, 2007, p. 380).
O termo ética vem do grego ethos que designa “modo de ser” ou “caráter”. Aristóteles a definia como
“ciência do costume”, e pouco se tem acrescentado a esta definição. Vázquez (1999, p. 23) acrescenta
que “ética é a teoria ou ciência do comportamento moral dos homens em sociedade” e, em uma
visão mais ampla, Cury (1997, p. 19) diz que “a ética pode ser entendida como um estudo ou uma
reflexão, científica ou filosófica, e eventualmente até teológica, a respeito dos costumes ou ações
humanas, com desdobramentos diretos sobre o indivíduo e a própria sociedade”.
Fonte: Chaves (2006, p. 20).

Segundo o conceito de Vázquez (1999, p. 23), por- Sendo assim, “a ética não cria ou determina a
tanto,“ética é a teoria ou ciência do comportamen- moral. Esta pressupõe determinados princípios,
to moral dos homens em sociedade”. determinadas normas ou regras de comporta-
Essa definição nos ajuda logo a compreender o mento, mas não é determinante, no sentido de
que confunde muita gente: que ética e moral estão que não impõe ou estabelece no âmbito de cada
estreitamente relacionadas, mas não são a mesma sociedade” (CHAVES, 2006, p. 21). De fato,



coisa. Segundo o mesmo dicionário de filosofia, a
moral é “objeto da ética, conduta dirigida ou disci- para Vázquez (1999), a ética enfrenta e até
plinada por normas” (ABBAGNANO, 2007, p. 682). certo ponto se mescla com as experiências
Nesse sentido, filosofando aqui um pouquinho histórico-sociais no âmbito da moral. Isto é,
com você, podemos pensar o seguinte: se a moral a partir de uma série de práticas morais em
é a conduta dirigida ou disciplinada por normas, vigor, busca determinar a essência, sua ori-
há uma infinidade de “morais” aí pelo mundo, cor- gem, as condições objetivas e subjetivas do
reto? Afinal as normas que disciplinam a conduta ato moral, as fontes de avaliação a natureza
aqui no Brasil, por exemplo, são muito diferentes dos juízos morais, os critérios de justificação
daquelas dos países do Oriente Médio, para fazer- de tais juízos e o princípio que rege a mudan-
mos uma comparação extrema. ça e a sucessão dos sistemas morais distintos.

Moral, do latim mos ou mores, quer dizer hábitos e costumes. Ambos os termos, ética e moral, reme-
tem à ideia de costumes. Isso porque, originariamente, ethos e mos, caráter e costume, assentam-se
num modo de comportamento que não corresponde a uma disposição natural, mas é adquirido ou
conquistado por hábito.
Mas Vázquez (1999) distingue os dois termos, afirmando que, ao passo que ética é a ciência, a moral
é o objeto de estudo dessa ciência. Enquanto a primeira está relacionada com questões teóricas que
fundamentam o comportamento humano, a segunda se volta para questões práticas.
Fonte: Chaves (2006, p. 20-21).

UNIDADE IX 275


Veja você que interessante e paradoxal: quando a A empresa ética é definida, pelos nossos
gente pensa em ética segundo o senso comum, nos padrões, como aquela que conquistou o
vem em mente imediatamente algo bom, certo, respeito e a confiança de seus empregados,
justo. No entanto, aí vem essa questão: bom, certo clientes, fornecedores, investidores e outros,
e justo para quem? Para determinada sociedade estabelecendo um equilíbrio aceitável entre
somente, que tem tais práticas (atos morais) como seus interesses econômicos e os interesses
boas, certas e justas. de todas as partes afetadas, quando toma



decisões ou empreende ações.
Montaigne, filósofo moderno, questiona:
“que bondade será essa, que da banda de Lembrando que quando o autor fala da “empre-
lá do rio é delito? Os céticos defendem a sa ética que conquistou” determinada coisa, está
ideia de que somente aqueles conceitos que falando da conduta dos gestores por trás dessa
são derivados da própria natureza podem empresa que ao longo dos anos estabeleceu uma
ser elevados à categoria de universal: doce cultura tão forte a ponto de se tornar cultura da
e amargo, quente e frio. Isso não acontece, empresa e patrimônio dela; a ponto de caracteri-
por exemplo, com os conceitos de ética e zá-la. Por isso se fala em empresa como “um ser
justiça (CHAVES, 2006, p. 22). que age”, nesse sentido.
E por que uma empresa deveria ser ética? O que
Bem, a discussão aqui seria longa, muito longa! ela ganha com isso? Lacombe (2009) lança esses ques-
E é uma delícia parar para pensar em tudo isso, tionamentos e traz alguns insights a respeito. Em pri-
não é? Quando o fazemos? Praticamente nunca! meiro lugar, segundo o autor, não são só os recursos
Vivemos em uma sociedade onde a moral já foi materiais que importam na vida e isso se aplica in-
institucionalizada e a seguimos — ou não — e clusive às empresas. Ele cita exemplos de outros valo-
pronto, sem muito questionamento. Seria muito res, como prestígio, respeito de todos os stakeholders,
produtivo se começássemos a pensar mais a fundo confiança, e poderíamos acrescentar muitos outros.
na ética, de fato, nos motivos da ações. Esses valores, no longo prazo, contribuem para os
Podemos deduzir, então, “que a ética analisa resultados financeiros da própria empresa.
as escolhas que os agentes fazem em situações Em segundo lugar, Lacombe (2009) mencio-
concretas, verificando as opções de conformida- na que empresas éticas atraem e retém emprega-
de aos padrões sociais estabelecidos” (PINTO; dos, fornecedores e clientes éticos e responsáveis,
FARIA, 2004, p. 2). sendo assim uma via de mão dupla em que essa
Vamos agora falar de ética no âmbito organi- relação virtuosa se estabelece.
zacional. E vamos entender ética em seu sentido Em terceiro lugar, o autor chama a atenção so-
científico já explorado, mas também em seu sen- bre o fato de que a empresa faz parte da sociedade
tido de senso comum — de conduta adequada como um todo e que, para que prospere, também
ao bem social. essa sociedade precisa prosperar em termos éti-
Vamos, então, tentar uma definição de ética cos. Sendo assim, essa escolha da empresa a faz
para organizações. Aguilar (1996, p. 26) traz um contribuir com essa sociedade que será benéfica
conceito bastante claro de empresa ética: para ela mesma e para todos os que nela vivem.

276 Ética empresarial


E aí Lacombe (2009, p. 317) propõe um novo elencados pelo referido autor, poderíamos acres-
questionamento: “se, no longo prazo, a postura centar diversos outros. Um deles, por exemplo, são
ética tende a beneficiar a empresa, por que essa os valores do próprio dono, fundador ou da alta
postura nem sempre é seguida?” E traz algumas direção, que podem simplesmente não condizer
razões: primeiramente porque muitas vezes as com uma postura ética de gestão.
empresas colocam como prioridade a sua sobre- Em resumo, podemos dizer que a concepção de
vivência e se o agir ético for algo custoso em deter- ética no âmbito organizacional se refere a esse agir
minado momento crítico, pode ser que abra mão empresarial voltado a relações pautadas em valores
dele pelo menos temporariamente. Em segundo como respeito, honestidade, confiança e responsabi-
lugar, a visão de curto prazo em detrimento da lidade. É evidente que isso implica em uma série de
de longo prazo. De fato, postura ética leva tempo escolhas e ações cotidianas que formam ao longo do
para se tornar cultura e é uma construção diária; tempo uma cultura organizacional. Somente assim
se não se está disposto a fazê-lo, a perspectiva a organização poderá ser considerada ética: quan-
nesse sentido será somente a de curto prazo, no do ela já estiver caracterizada culturalmente como
qual nem sempre é possível entrever benefícios tal. Conforme já mencionei, trata-se de desafios e
imediatos da conduta ética. Por fim, há os casos escolhas diárias, como tudo na vida, não é mesmo?
em que pequenas condutas de desvios éticos se Se queremos alcançar determinado objetivo, temos
tornam a porta para o caminho que distancia-se que começar pelas pequenas ações e isso também se
da cultura ética. Somados a todos esses motivos aplica à ética no âmbito organizacional.

UNIDADE IX 277
Princípios Éticos nas
Atividades Organizacionais

Caro(a) aluno(a)!
Já vimos os conceitos de ética e moral e a con-
cepção de ética no âmbito organizacional. Agora
neste tópico falaremos sobre os diversos princípios
éticos aplicáveis às atividades organizacionais.
Bem, vamos nos lembrar primeiramente que
a empresa é o resultado de uma rede de relações
com diversos agentes e o próprio ambiente em que
atua — são os stakeholders, lembra desse concei-
to? Então poderíamos elencar como stakeholders
os acionistas, os funcionários, os concorrentes, os
fornecedores, os distribuidores, as comunidades lo-
cais, os meios de comunicação, os sindicatos, o go-
verno, os clientes, as entidades de crédito… e a lista
poderia ainda se estender, pois são muitos mesmos
os agentes que de algum modo são afetados pelas
atividades de uma empresa ou organização.
A ética nas organizações, para que exista de
fato, é necessário que esteja presente em todas as
relações com cada um de seus stakeholders. A em-
presa ética é um conjunto de ações pautadas em
valores éticos que formam a cultura da empresa a
ponto de caracterizá-la, então não haveria como
ser ética com relação aos funcionários, mas sone-
gar impostos, por exemplo, ou então ser ética com
os fornecedores e enganar seus clientes ou ainda
ser ética com a comunidade local e desleal com

278 Ética empresarial


os concorrentes. Enfim, ética requer coerência, apareceu de comprar todos os móveis por esse
que se manifesta em cada relação com cada um preço tão bom, por outro lado, ficou triste por
desses stakeholders, sem exceções. saber a razão pela qual a loja estava fechando e
Vamos falar um pouco sobre a ética com relação por isso liquidando os estoques: uma outra loja
a alguns dos stakeholders, primeiramente. E vamos muito maior na cidade impôs ao fornecedor que
começar com aquele que talvez seja o mais bom- ele vendesse somente a ela e se caso fornecesse
bardeado com ações não éticas: os concorrentes. para alguma outra loja da cidade, eles não com-
É claro que a competição faz parte do mundo prariam mais desse fornecedor. O fornecedor
dos negócios e da economia como um todo. aceitou a proposta (ou ameaça!) e a outra loja fi-
Todavia, a ética não precisa ser excluída desse cou sem fornecedor (pois era uma loja pequena e
mundo por causa disso. A postura ética nesse caso comprar de fornecedores mais distantes a pouca
pressupõe a existência da competição mas que quantidade de que precisava se tornou inviável
obedece determinadas regras, de modo que não para o negócio). Resultado: a concorrente pre-
seja algo destrutivo ou predatório para a concor- cisou fechar as portas. Nada ético por parte da
rência (ALENCASTRO, 2016). empresa maior, não é mesmo? E nada leal esse
Por lei, no Brasil, defende-se a livre concorrên- tipo de concorrência.
cia como um dos princípios econômicos. Por que Outras posturas antiéticas com relação à con-
essa preocupação regida por lei? Porque a livre corrência são “atitudes como o desvio de segredos
concorrência é algo benéfico para a economia. industriais e comerciais (‘espionagem industrial’),
Faz que as empresas busquem por qualidade, bons a difamação do concorrente e o aliciamento de
preços, tenham motivação para inovar e, ainda, funcionários” (ALENCASTRO, 2016, p. 89). Mat-
permite que determinada atividade econômica tar (2004, p. 320) destaca ainda a “concorrência pa-
não fique somente nas mãos de uma empresa rasitária, na qual se imita, de forma contínua e sis-
(monopólio), duas (duopólio) ou pequeno grupo temática, tudo o que o concorrente faz: produtos,
de empresas (oligopólio), que poderiam praticar embalagens, marcas e até mesmo a publicidade”.
preços abusivos ou se organizar para combinar Já falamos sobre a Economia de Comunhão
preços ou condutas uniformes (cartel). Isso so- (EdC) em outro capítulo do nosso livro. Um dos
mente para simplificar a questão, pois diversos pontos tratados nessa abordagem de gestão é jus-
outros fatores econômicos e sociais estão envol- tamente o relacionamento da empresa com seus
vidos nesse âmbito. concorrentes. Segundo a proposta da EdC,



Então, a livre concorrência seria o cenário ideal
desejado e, dentro dela, a concorrência leal. O que Os concorrentes deixam de ser encarados
seria uma concorrência desleal? Mattar (2004, p. como inimigos potenciais e passam a re-
319) define concorrência desleal como os “atos presentar operadores de um mesmo setor
praticados pela indústria ou pelo comércio para com os quais é possível estabelecer relacio-
prejudicar os concorrentes”. namentos de colaboração tendo em vista
Ontem mesmo ouvi de um amigo uma história interesses comuns. Procuram também
desse tipo. Ele me contou que estava feliz porque apresentar a qualidade dos próprios pro-
tinha mobiliado o quarto todo dos filhos dele por dutos, privando-se de ressaltar os defeitos
R$ 1.300,00. Contudo, ele me confessou que, se dos produtos e serviços dos outros (LIMA,
por um lado estava feliz com a oportunidade que 1999 apud MENEGASSI, 2007, p. 51).

UNIDADE IX 279
A proposta da Economia de Comunhão exempli- atendente te transfere para outro setor em que a
fica bem o que significa a ética com relação aos contagem recomeça. Confesso que já deixei pra lá
concorrentes. Passamos agora a outro stakeholder: muitas vezes meus direitos por não ter tempo de
o consumidor. encarar essa longa trajetória cheia de obstáculos
A ética na relação com o consumidor e os que certas empresas colocam para o atendimento
clientes. Aqui nós poderíamos conversar uma ao consumidor. Será ético dificultar os canais de
semana inteira sobre as experiências que cada atendimento ao cliente?
um de nós já passou na vida com relação à ética Há diversos princípios que se seguidos con-
ou à falta dela como consumidores. duzem à ética na relação entre empresa e con-
Muitos são os exemplos de posturas antiéti- sumidor. Dentre eles, Nash (2001) destaca: atuar
cas na relação entre empresa e consumidor. Uma sempre no âmbito da lei; manter a qualidade do
delas é a propaganda enganosa ou que induz à produto; evitar produtos que oferecem perigo à
interpretação equivocada. Tive uma experiência saúde ou à segurança das pessoas ou danos ao
há poucos minutos exatamente nesse sentido: ao meio ambiente; oferecer atendimento cortês e so-
comprar livros pela internet me deparei com uma lícito e respeitar a liberdade de escolha do cliente.
proposta muito bacana, que era fazer o cadas- Poderíamos acrescentar tantos outros, como for-
tro do site e ganhar R$ 30,00 na minha próxima necer informações verdadeiras e completas sobre
compra. Bacana, não? Achei ótima a proposta e os produtos ou serviços oferecidos e seguir à risca
fui preencher o cadastro. Aí lá pelas tantas eles o que prevê o Código de Defesa do Consumidor,
pediram os dados do cartão de crédito. Achei que foi criado certamente porque a ética não é
estranho porque afinal eu estaria ganhando um algo praticado por todas as empresas.
desconto na próxima compra e não aderindo a Vamos falar agora sobre a ética no relaciona-
nada. Mas não: olhei os passos seguintes e pedia a mento com empregados. Aqui poderíamos pensar
autorização de debitar cerca de R$ 20,00 por mês em três momentos: a contratação, a permanência
no meu cartão e isso geraria um desconto de R$ e o desligamento.
30,00 na próxima compra. Ou seja, esse “desconto” O processo de seleção para contratação de pes-
estava atrelado à adesão a um plano mensal em soas em algumas empresas ou organizações se-
que eu deveria gastar pelo menos R$ 20,00 em guem padrões isonômicos, ou seja, os candidatos
produtos naquele site. Não continuei o cadastro, possuem condições de equidade para concorrer a
obviamente, e a sensação como cliente foi que a uma determinada vaga de emprego. Nesses casos,
empresa usou de má fé, induzindo por meio de a postura ética é seguir à risca os padrões deter-
sua propaganda a uma interpretação equivocada minados para todos, sem exceções ou privilégios.
do que estavam oferecendo. A empresa certamen- Nos casos de empresas que não possuem es-
te perdeu muitos pontos comigo em termos de ses padrões pré-determinados, a escolha do novo
credibilidade e confiança. funcionário pode ocorrer de diferentes maneiras,
Outro aspecto é o atendimento ao consumidor. como indicações, competência técnica ou rela-
Quantos canais nos vencem pela canseira? Digite cional específica, por entrevistas, provas, enfim,
2, depois digite 5, 7, 9, 6, 4… 40 minutos depois as formas são as mais variadas. Quando não há
está você lá, ainda digitando números, ouvindo padrões definidos, a atenção com a ética deve ser
musiquinhas de espera e isso quando a ligação ainda maior, pois podem acontecer deslizes em
não cai no meio dessa novela de números ou o diversos pontos do processo. Arruda, Whitaker

280 Ética empresarial


O Código de Defesa do Consumidor traz em seu Capítulo III — Dos Direitos Básicos do Consumidor
— dentre outros, os seguintes itens:
I - a proteção da vida, saúde e segurança contra os riscos provocados por práticas no fornecimento
de produtos e serviços considerados perigosos ou nocivos;
II - a educação e divulgação sobre o consumo adequado dos produtos e serviços, asseguradas a
liberdade de escolha e a igualdade nas contratações;
III - a informação adequada e clara sobre os diferentes produtos e serviços, com especificação cor-
reta de quantidade, características, composição, qualidade, tributos incidentes e preço, bem como
sobre os riscos que apresentem;
IV - a proteção contra a publicidade enganosa e abusiva, métodos comerciais coercitivos ou desleais,
bem como contra práticas e cláusulas abusivas ou impostas no fornecimento de produtos e serviços;
V - a modificação das cláusulas contratuais que estabeleçam prestações desproporcionais ou sua
revisão em razão de fatos supervenientes que as tornem excessivamente onerosas.
Fonte: Código de Defesa do Consumidor (BRASIL, 1990).

e Ramos (2005) trazem alguns exemplos: deixar chances de surpresas desagradáveis nesse sentido.
de contratar intencionalmente uma pessoa ideal Sobre a ética na permanência dos empregados
ao cargo ou contratar alguém sabidamente não há inúmeras questões a serem apontadas. Vamos
habilitado para se obter algum tipo de vantagem falar sobre algumas delas. Aqui entrariam aspectos
em troca; ou omitir informações importantes do que são vias de mão dupla como a transparência e
candidato quanto à missão, visão, cultura e estra- honestidade na comunicação, a confidencialidade,
tégias da organização ou sobre o cargo que almeja. o cumprimento de acordos e contratos, o respeito
Bem, além das questões éticas da empresa re- mútuo… Os critérios de avaliação e remuneração
lacionadas ao processo de contratação, também devem ser claros, cumpridos e respeitados e ainda
há o outro lado: a preocupação dela em contratar questões relacionadas a assédio sexual e moral preci-
alguém que seja uma pessoa ética. sam ser constantemente averiguadas para que nunca
De fato, se a intenção é que a organização seja ocorram dentro de um ambiente organizacional.
ética, a base disso é que as pessoas que ali traba- São tantos outros aspectos ainda que pode-
lham sejam éticas e o processo de seleção e contra- ríamos falar, como até mesmo o uso do celular
tação certamente é a primeira “peneira” para colo- para questões pessoais em horário de trabalho
car para dentro somente aqueles que tendem a ser — o acesso a e-mails pessoais ou redes sociais ou
assim. Porque eu disse “tendem”? Porque por mais ainda aplicativos de conversas que já se tornou até
entrevistas que se faça ou testes psicológicos ou mesmo vício para algumas pessoas é um exemplo
outras técnicas, é praticamente impossível ter toda do uso do tempo de trabalho, pelo qual a pessoa
a certeza sobre a conduta que a pessoa terá depois é remunerada e deveria estar trabalhando em ati-
de contratada, ao longo do tempo. No entanto, vidades em prol da organização, para uso pessoal
certamente esse esforço já diminuirá bastante as — isso também é comportamento antiético.

UNIDADE IX 281
A permanência dos empregados em uma or- cadeiras. Os estagiários estão nas empresas para
ganização trará sem dúvidas dilemas constantes tarefas específicas e não cabe a ninguém desviá-
relacionados à posturas éticas, tanto deles com -los de suas atribuições. Devem ser respeitados
relação à empresa quanto da empresa com relação por todos.
a eles. Cabe a cada um buscar ter o melhor dis- A ética perpassa, evidentemente, todos os de-
cernimento possível a fim de que a contribuição mais stakeholders. O pagamento de impostos, por
singular do indivíduo contribua para a formação e exemplo, em vez da sonegação é uma postura ética
manutenção de uma cultura organizacional ética. da empresa com relação ao governo e à socieda-
Por fim, a ética no desligamento de empre- de; a redução de qualquer impacto negativo às
gados. Arruda, Whitaker e Ramos (2005) desta- comunidades locais e meio ambiente também é
cam que a saída não desejada de um funcionário uma postura ética; a precisão contábil e transpa-
requer muita compreensão e respeito e ressalta rência financeira para com os acionistas também
que “quando os processos não são claros, com é uma postura ética e assim com relação a todos
frequência surgem atitudes pouco éticas por os outros stakeholders.
parte do empregado que não deseja sair: pressão,
ameaça, trabalho mal feito, boicote” (ARRUDA;
WHITAKER; RAMOS, 2005, p. 122). Se a parceria
foi ética durante todo o tempo do empregado na
empresa, é de se esperar que também depois do Tenha sua dose extra de
seu desligamento essa relação continue. Aqui en- conhecimento assistindo ao
tram questões como guardar segredos industriais, vídeo. Para acessar, use seu
não difamar a empresa e tantos outros. Por parte leitor de QR Code.

da empresa, recomendar a pessoa para outras em-


presas e talvez também manter as portas abertas
para um possível futuro retorno. Sendo assim, em relação à ética empresarial, os
Sabe com quem também se deve agir com princípios éticos devem ser aplicados em cada
ética? Com os estagiários! Por vezes parece que uma de suas atividades, departamentos e funções
todos se sentem chefes do estagiário. Essas pessoas administrativas a fim de que essas ações reflitam
procuram aprendizado, experiência e inserção no relacionamento com cada um de seus stakehol-
no mercado de trabalho e muitas vezes suas atri- ders. Toda organização ou empresa é um “peda-
buições não são respeitadas e o que ele aprende ço de sociedade” e agir com ética nesse espaço é
é transportar papéis de uma sala para outra para ajudar a tornar a sociedade mais ética, ou seja, a
pessoas que têm preguiça de se levantar de suas sociedade em que todos sonhamos em viver.

282 Ética empresarial


Gestão da Ética
nas Organizações

Caro(a) aluno(a)!
Estamos aqui no último tópico da última
unidade do nosso livro! Já falamos sobre mui-
tos assuntos do mundo organizacional e agora
fechamos com um objetivo que não poderia ser
mais apropriado: descrever ações que podem ser
tomadas nas organizações a fim de instituciona-
lizar padrões éticos de conduta.
Falamos já no tópico anterior que a organiza-
ção ou a empresa é um pedacinho de sociedade e,
se ela é ética, está contribuindo para que a socieda-
de também o seja. Falamos também nessa unidade
que isso só se consegue por meio de cultura, cul-
tura ética, estabelecimento ou institucionalização
de cultura ética.
Sendo assim, neste último tópico falaremos
justamente sobre as ações que podem levar à ins-
titucionalização da ética nas organizações, o que
levará à formação de cultura que, por sua vez, ca-
racterizará uma organização como ética de fato.
Marinho (2016) descreve alguns elementos
da cultura da empresa que pretende trilhar o ca-
minho da ética: com relação ao público interno,
externo e à comunidade. Com relação ao público
interno, a autora salienta as relações de compro-
misso e confiança com os funcionários, bem como

UNIDADE IX 283
saúde, segurança e qualidade no ambiente de tra- tático e operacional). O segundo passo seria o
balho. Com relação ao público externo, entraria a treinamento para a aceitação dos valores deste
qualidade dos produtos ou serviços ofertados pela código — nesse aspecto o autor sugere que seja
organização, o relacionamento honesto com os feito pela chefia direta do funcionário para que
clientes e parceiros, a proteção ao meio ambiente seja efetivo. Por fim, o autor salienta a importância
e o cumprimento de todas as responsabilidades do compromisso com o código de ética que deve
legais, fiscais e sociais que dizem respeito à orga- ser de todos na organização.
nização. Por fim, com relação à comunidade, a
autora traz dois grandes caminhos: exercer a ci-
dadania e contribuir para uma sociedade melhor
para todos. Perceba que em ambos está implícito
o exemplo que a própria organização deve dar e Weaver (1993) define código de ética como docu-
isso geralmente parte dos líderes ou gestores e que mento formal distinto, que especifica obrigações
pode — e deve — ser difundido na empresa de di- éticas conscientes para a conduta organizacional,
versas formas — pelo próprio exemplo dos líderes, só existindo se for formulado com o propósito
por palestras de conscientização, por códigos de único de ser guiado por padrões morais para
conduta ou de ética e muitos outros. condutas éticas.
E como é possível disseminar valores dentro Fonte: Cherman e Tomei (2005, p. 101).
das organizações de modo que se tornem cultura
e caracterizem a empresa como ética? Bem, vamos
lembrar primeiramente que “a empresa é uma or- As pessoas muitas vezes têm entendimentos dife-
ganização em que as pessoas influenciam umas rentes sobre os fatos da vida, acho que isso não é
às outras na definição e na aceitação de valores e nenhuma novidade, não é mesmo? Bem, é essa di-
práticas” (ANDREWS, 2005, p. 67). Sendo assim, ferença de entendimento e percepção que faz que
o cotidiano de cada organização poderia inspirar seja tão necessários nas organizações os códigos de
dezenas de respostas diferentes a essa questão, ética — que podemos também chamar de códigos
com base nos diferentes contextos específicos de conduta ou códigos morais (MOREIRA, 1999).
existentes, mas vamos trazer aqui a visão de alguns O objetivo de um código de ética é “padroni-
autores a respeito de práticas que talvez possam zar e formalizar o entendimento da organização
ser adequadas para a maioria das organizações. empresarial em seus diversos relacionamentos e
Moreira (1999), por exemplo, sugere alguns operações” (MOREIRA, 1999, p. 33).
passos para a implantação de um programa de E qual o teor desses códigos? O que é contem-
ética nas organizações: o primeiro seria a criação plado neles exatamente? Bem, não há uma norma
de um código de ética, mas que essa criação fosse ou um padrão rigoroso a ser seguido, mas um
realizada com a participação de pessoas de todos levantamento realizado por Srour (2013) apontou
os níveis da organização (vimos isso também em temas recorrentes nos códigos de conduta moral,
nosso livro, se lembra? São os níveis estratégico, tais como:

284 Ética empresarial


• Relacionamento com cada um dos sta- E a lista aqui seria infindável, até porque ela deve
keholders. se adequar também ao tipo de organização. Srour
• Conflitos de interesse entre os vários pú- (2013, p. 207) exemplifica o caso das instituições
blicos. financeiras, por exemplo, que “costumam agregar
• Regulamentação sobre troca de presentes, preocupações que lhes são particularmente rele-
gratificações, brindes, favores, cortesias de vantes porque administram recursos de terceiros
fornecedores ou clientes. e proveem serviços financeiros, de modo que a
• Observância das leis e normas vigentes. relação fiduciária constitui a razão de ser do ne-
• Segurança e confiabilidade das informa- gócio”. E a mesma lógica se aplica com todos os
ções não públicas e/ou privilegiadas. tipos de organizações. Aquelas do Terceiro Setor,
• Teor dos balanços, demonstrações finan- por exemplo, poderia inserir em seu código de
ceiras e relatórios da diretoria endereçados ética a transparência dos recursos utilizados junto
a acionistas. a seus benfeitores e assim por diante.
• Propriedade intelectual de marcas ou pa- Embora os códigos de éticas sejam fundamen-
tentes. tais para orientar a conduta dentro de uma organi-
• Formação de cartéis e participação em as- zação, ele por si só não garante o comprometimento
sociações empresariais. das pessoas em agir em conformidade a eles. A esse
• Prestação de serviços profissionais por respeito, Andrews (2005, p. 73) chama a atenção:



parte dos colaboradores a fornecedores,
prestadores de serviços, clientes ou con- Não obstante a importância dos códigos de
correntes. ética, das normas morais referentes a vulne-
• Uso do tempo de trabalho para assuntos rabilidades específicas e da execução disci-
pessoais. plinada das políticas vigentes, esses requi-
• Discriminação de pessoas por quaisquer sitos não contém em si o poder emocional
razões ou atributos pessoais. definitivo do comprometimento pessoal.
• Assédio moral e sexual. O engajamento com os objetivos de quali-
• Uso de drogas ilícitas, ingestão de bebidas dade - entre eles o cumprimento da lei e a
alcoólicas. observância de altos padrões morais - é uma
• Relações de apadrinhamento. conquista da organização.
• Privacidade dos colaboradores.
• Difusão interna de fofocas. Matos (2011, p. 149) corrobora essa visão afirman-
• Proibição da comercialização interna de do que “certamente não se estabelece ética corpora-
produtos ou serviços por colaboradores. tiva por meio de códigos, mas da conscientização
• Utilização dos equipamentos e das instala- de valores, corporificados em diretrizes éticas que
ções da empresa para uso pessoal. traduzem cultura, estilos de liderança e estratégias”.

UNIDADE IX 285
O mesmo autor propõe algumas diretrizes para o estabelecimento de um modelo de gestão da ética,
tais como: definir a filosofia da empresa, definir as diretrizes éticas, criar os instrumentos institucionais
para a gestão da ética e desenvolver continuamente a consciência ética por meio da educação. O
Quadro 1 traz essas diretrizes e suas descrições:

Diretrizes Descrição

Definir a filosofia da É imprescindível que todos na empresa tenham plena consciência dos
empresa valores fundamentais que orientam os comportamentos. Significa tornar
palpáveis os traços fundamentais da cultura corporativa.

Definir as diretrizes Explicitar os padrões de comportamento esperados, consoantes aos


éticas valores da cultura corporativa.

Criar os instrumentos A viabilização do comportamento ético depende fortemente da instituição


institucionais para a de meios adequados. Sem os espaços à reflexão e ao exercício partici-
gestão da ética pativo da decisão, a gestão torna-se centralizadora e autocrática. Nesses
casos, a cultura corporativa fechada inibe a gestão da ética.

Desenvolver continua- Exercícios permanentes de percepção e competência criativas por in-


mente a consciência termédio de técnicas e metodologias dinâmicas de aprendizagem que
ética por meio da edu- reforcem os valores e a práxis da ética no trabalho, contribuindo para a
cação consolidação de uma cultura corporativa aberta.

Quadro 1 - Recomendações essenciais para um modelo de gestão da ética


Fonte: adaptado de Matos (2011, p. 153).

O ideal para que tudo isso se institucionalize é que haja na empresa um comitê estratégico de ética
corporativa, que procura constantemente refletir, discutir, avaliar, promover e acompanhar as con-
dutas e ações na empresa de modo a serem éticas. Cabe a um comitê como esse realizar eventos de
conscientização e reforço acerca da ética, tais como seminários, convenções, debates… enfim, o que
for apropriado para os objetivos propostos. A grande importância de um comitê de ética corporativa
é seu caráter pragmático e sistêmico, o que garante a continuidade e perenidade da cultura ética e não
somente ações isoladas ou esporádicas (MATOS, 2011).
Outra ação conjunta para a institucionalização de padrões éticos de conduta é a observação, refle-
xão e ações relacionadas a algumas dimensões essenciais para se chegar a essa finalidade, tais como
as apresentadas no Quadro 2:

286 Ética empresarial


Dimensão Descrição Proposta

1. Ser ético Comportamento ético como úni- Definir coletivamente o perfil do


ca forma de ser bem-sucedido na ser ético.
vida e no trabalho.

2. Consciência ética Valores como a base da conduta Desenvolver meios para efetivar
ética. a ética nas relações de trabalho.

3. Comportamento ético Em todos os âmbitos, desde as Estabelecer diretrizes para o


pequenas atitudes cotidianas às comportamento ético.
grandes decisões.

4. Competência ética Líderes éticos desenvolvem com- Desenvolver líderes e liderados


petências e formam uma comuni- para trabalharem em equipe de
dade ética. forma ética.

5. Cultura ética Um meio cultural saudável é con- Conscientização e aceitação es-


dição fundamental para a conti- pontânea de valores que con-
nuidade da conduta ética. dicionam atitudes positivas de
solidariedade grupal.

6. Responsabilidade social Ter uma efetiva atitude pública Buscar formas de promover
ética coerente e não apenas a preten- ações solidárias.
são de passar uma imagem ética.

7. Humanismo ético Valorização humana como condi- Valorizar as pessoas, favorecen-


ção da dignidade pessoal e para a do oportunidades de realização
realização social no trabalho. humana e profissional.

Quadro 2 - Ideário para gestão da ética


Fonte: baseado em Matos (2011, p. 154-156).

Em suma a ideia é que sejam elaboradas estratégias de interatividade que promovam e motivem a
participação criativa e que se busque a conscientização coletiva dos valores éticos, determinantes na
formação de uma cultura ética madura na organização (MATOS, 2011).
Matos (2011) propõe, por fim, algumas etapas para a formulação de um modelo de ética corpora-
tiva que envolve lideranças em todos os níveis. A sequência de ações que compõem esse modelo está
descrita no Quadro 3:

UNIDADE IX 287
Etapas Descrição

Entrevistas qualitativas, individuais e coletivas com amostras


1. Diagnose da situação empresarial
dos públicos internos.

2. Avaliação situacional preliminar Reunião de análise com a presidência e diretoria.

Encontro com a direção sobre a visão diagnóstica e a visão


3. Rodada de reflexão estratégica estratégica em busca de consenso sobre linhas para a con-
solidação da ética corporativa.

4. Auditoria de cultura e clima Pesquisa realizada com todo o público interno com ênfase
organizacional / ética na empresa nos aspectos relacionados à cultura corporativa e à ética.

Encontros periódicos reunindo todos os executivos para


palestras e debates sobre cultura corporativa, liderança e
estratégia voltada à ética corporativa.
5. Fórum de reflexão estratégica
Resultados das entrevistas e da pesquisa sobre cultura e
clima organizacional e linhas estratégicas de ação recomen-
dadas.

6. Comitê estratégico de ética É um espaço de reflexão e de busca pela institucionalização


corporativa da ética corporativa.

Oficinas com textos e exercícios práticos sobre liderança


7. Oficina de liderança
ética e para a ética.

Quadro 3 - Etapas para a formulação de um modelo de ética corporativa


Fonte: baseado em Matos (2011, p. 157-158).

288 Ética empresarial


Você pode perceber que o papel da liderança é Haveria diversas outras características a serem
fundamental em todo o processo de um modelo somadas a essas, entretanto, talvez essas englobem
de ética corporativa. O envolvimento dos líderes grande parte daquilo que leva um líder a agir em
e, sobretudo, o exemplo deles é a base para que conformidade com padrões éticos e promover em
uma cultura ética possa se estabelecer. sua organização essa cultura.
Sendo assim, podemos nos perguntar: e quan- Em suma, a institucionalização da ética corpo-
to aos líderes e suas decisões? É fácil tomar deci- rativa depende de uma cultura voltada à ética que,
sões éticas? Andrews (2005) afirma que tomar por sua vez, se faz por meio de valores incorpo-
decisões éticas pode ser até fácil quando os fatos rados e difundidos na organização, por exemplos
são claros, mas que a coisa se complica quando de líderes, por condições e ambiente favorável à

““
ética, por explicitação daquilo que se espera por
a situação está encoberta pela ambiguida- meio de códigos de ética e, por fim, por meio da
de, pela falta de informações, pela diversi- adesão convicta de cada membro da organização
dade de pontos de vista e pelo conflito de a ser um indivíduo ético em seu dia a dia, em suas
atribuições. Nessas situações — com que ações cotidianas a fim de construir todos juntos
os gerentes convivem o tempo todo — as a ética corporativa.
decisões éticas dependem tanto do processo Conforme já dissemos, toda organização é um
decisório em si quanto da experiência, da “pedaço de sociedade” e, trabalhando para que
inteligência e da integridade do decididor esse “pedaço” seja um ambiente onde a ética é vi-
(ANDREWS, 2005, p. 64). venciada, se está certamente contribuindo para
uma sociedade melhor para todos nós e para as
Andrews (2005, p. 74) complementa essa ideia gerações futuras. E tudo começa pelas pequenas
dizendo que “em último caso, os executivos re- coisas, pelas pequenas atitudes na nossa vida que
solvem questões conflitantes com base em seus é composta por diversas facetas — nossa vida fa-
próprios ditames emocionais e racionais”. A partir miliar, profissional, social… Em cada uma delas,
disso podemos concluir que a escolha das pessoas sejamos essa pessoa que age pensando também
que ocuparão os cargos estratégicos de decisão é no outro, conforme a chamada “regra de ouro” que
um dos aspectos mais importantes quando se quer é “fazer aos outros o que gostaria que fosse feito a
fazer da organização um espaço ético. mim e não fazer aos outros o que não gostaria que
Nash (2001) elenca quatro traços essenciais de fosse feito a mim”. Certamente as muitas “peque-
caráter que juntos representam um caminho para o nas coisas” somadas é o que constrói a sociedade
atingimento de padrões éticos em uma organização: mais ética, justa e solidária.
1) habilidade para reconhecer e articular a ética de Vamos lá! Vamos fazer de cada uma de nos-
um problema; 2) coragem pessoal para não raciona- sas ações um tijolinho a mais na construção
lizar a má ética; 3) respeito inato pelos outros; e 4) dessa sociedade em que todos nós sonhamos
o valor pessoal derivado do comportamento ético. viver.

UNIDADE IX 289
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.

1. A empresa ética é definida, pelos nossos padrões, como aquela que conquistou o
respeito e a confiança de seus empregados, clientes, fornecedores, investidores e
outros, estabelecendo um equilíbrio aceitável entre seus interesses econômicos e
os interesses de todas as partes afetadas, quando toma decisões ou empreende
ações. Sobre a ética no âmbito organizacional, leia as afirmações abaixo:
I) A ética é algo que não influencia a vida organizacional ou a reputação da
empresa frente aos seus stakeholders. É somente uma escolha pessoal dos
gestores.
II) Valores comuns a uma empresa ética no longo prazo contribuem também
para os resultados financeiros da própria empresa.
III) O fato de uma empresa se propor a ser um espaço onde se vivencia a ética é
uma forma de contribuição também para a sociedade prosperar em termos
éticos.
IV) Empresas éticas atraem e retém empregados, fornecedores e clientes éticos
e responsáveis, sendo assim uma via de mão dupla em que essa relação se
estabelece.

Assinale a alternativa correta:


a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I está correta.
d) Apenas II, III e IV estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas está correta.

2. Pode-se dizer que a concepção de ética no âmbito organizacional se refere a


esse agir empresarial voltado a relações pautadas em valores como respeito,
honestidade, confiança e responsabilidade.
Assinale Verdadeiro (V) para as afirmações que representam atitudes éticas nas
organizações e Falso (F) para aquelas que não representam:

290
(( ) Atuar sempre no âmbito da lei; manter a qualidade do produto; evitar produtos
que oferecem perigo à saúde ou à segurança das pessoas ou danos ao meio
ambiente; oferecer atendimento cortês e solícito e respeitar a liberdade de
escolha do cliente.
(( ) Seguir o que prevê o Código de Defesa do Consumidor.
(( ) Pagar corretamente os impostos.

Assinale a alternativa correta:


a) V-V-V.
b) V-F-F.
c) F-F-F.
d) F-V-V.
e) V-F-V.

3. Sobre as ações que podem levar à institucionalização da ética nas organizações,


leia as afirmações abaixo e em seguida assinale a alternativa que contenha
aquelas que expressam essas ações:
I) As relações de compromisso e confiança com os funcionários, bem como
saúde, segurança e qualidade no ambiente de trabalho.
II) A qualidade dos produtos ou serviços ofertados pela organização, o relacio-
namento honesto com os clientes e parceiros, a proteção ao meio ambiente
e o cumprimento de todas as responsabilidades legais, fiscais e sociais que
dizem respeito à organização.
III) Exercer a cidadania e contribuir para uma sociedade melhor para todos.
IV) Difundir uma cultura ética pelo próprio exemplo dos líderes, por palestras de
conscientização, por códigos de conduta ou de ética entre outros.

Assinale a alternativa correta:


a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas II e IV estão corretas.
c) Apenas I e III estão corretas.
d) Todas estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas está correta.

291
LIVRO

Ética para Engenheiros


Autor: Armenio Rego e Jorge Braga
Editora: Lidel
Sinopse: complementada com dezenas de casos concretos, envolvendo dilemas
éticos para os engenheiros, esta edição inclui também códigos de ética profis-
sional de diversas organizações e países.

FILME

Wall Street: Poder e Cobiça


Sinopse: um jovem e ambicioso corretor é atraído pelo mundo ilegal e altamente
lucrativo da espionagem empresarial ao ser seduzido pelo poder, status e magia
financeira da lenda de Wall Street.
Comentário: é um clássico. Traz muitos elementos interessantes por mostrar
o “lado B” de várias situações do mundo corporativo que envolvem a escolha
entre a atitude ética e antiética.

292
ABBAGNANO, N. Dicionário de Filosofia. 5. ed. São Paulo: Martins Fontes, 2007.

AGUILAR, F. J. A ética nas empresas: maximizando resultados através de uma conduta ética nos negócios.
Rio de Janeiro: Jorge Zahar Editor, 1996.

ALENCASTRO, M. S. C. Ética empresarial na prática: liderança, gestão e responsabilidade corporativa. 2. ed.


Curitiba: Intersaberes, 2016.

ANDREWS, K. R. Ética na prática. In: RODRIGUEZ, M. V. R. Ética e Responsabilidade Social nas Empresas.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2005, p. 61-75.

ARRUDA, M. C. C.; WHITAKER, M. C.; RAMOS, J. M. R. Fundamentos de ética empresarial e econômica.


3. ed. São Paulo: Atlas, 2005.

BRASIL. LEI nº 8.078, de 11 de setembro de 1990. Dispõe sobre a proteção do consumidor e dá outras
providências. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L8078.htm>. Acesso em: 01 dez. 2017.

CHAVES, P. S. V. Clima ético e Economia de Comunhão: estudo de caso. 129 f. Dissertação (mestrado em
Administração de Empresas) Universidade de Fortaleza – UNIFOR, 2006.

CHERMAN, A.; TOMEI, P. A. Códigos de ética corporativa e a tomada de decisão ética: instrumentos de gestão
e orientação de valores organizacionais? Revista de Administração Contemporânea, v. 9, n. 3, p. 99-120, 2005.

LACOMBE, F. J. M. Teoria geral da administração. São Paulo: Saraiva, 2009.

LIMA, M. A. B. Economia de Comunhão x custos de transação: uma visão das organizações imbuídas da cultura
da partilha. REAd – Revista Eletrônica de Administração. v. 5, n. 4, nov./dez. 1999.

MARINHO, S. A importância da ética dentro das organizações. Disponível em: <http://www.administra-


dores.com.br/mobile/noticias/negocios/a-importancia-da-etica-dentro-das-organizacoes/114098/>. Acesso
em: 06 nov. 2017.

MATOS, F. G. Ética na gestão empresarial. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2011.

MATTAR, J. Filosofia e ética na administração. São Paulo: Saraiva, 2004.

MENEGASSI, C. H. M. As dimensões do modelo burocrático nas organizações: um estudo das empresas


do Polo Empresarial Spartaco orientadas pela abordagem da economia de comunhão. 109 f. Dissertação (Mes-
trado) – Programa de Pós-Graduação em Administração, Universidade Estadual de Maringá, Maringá, 2007.

MOREIRA, J. M. A ética empresarial no Brasil. São Paulo: Pioneira, 1999.

NASH, L. Ética nas empresas. São Paulo: Makron Books, 2001.

293
PINTO, R. S.; FARIA, J. H. de. O Discurso e a Prática da Ética nas Relações de Trabalho: os Paradoxos da Práxis
de uma Organização Bancária. In: XXVII Encontro Nacional da ANPAD, 2004, Curitiba. Anais do XXVII
EnANPAD. Rio de Janeiro: ANPAD, 2004.

SROUR, R. H. Ética empresarial. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.

VÁZQUEZ, A. S. Ética. Rio de Janeiro: Civilização Brasileira, 1999.

WEAVER, G. R. Corporate Codes of Ethics: Purpose, Process and Content Issues. Business and Society. CA,
v. 32, n. 1, p. 44-58, Spring 1993.

294
1. D.

2. A.

3. D.

295
296
297
298
299
300
301
302
303
CONCLUSÃO

Caro(a) aluno(a)!
E chegamos ao final desta nossa jornada! Será?
Se por um lado concluímos este estudo, por outro lado ele nos abriu as por-
tas para uma nova visão de mundo e você percebe que agora não enxerga
mais as organizações, as pessoas, as relações entre elas e a sociedade como
antes. E quer mais, muito mais! Que bom!!! Atingi assim todos os objetivos
que tinha ao escrever para você este livro!
Como o próprio título do livro diz, aqui temos “conceitos de administração
e ética empresarial” e para cada um deles necessitaria outro livro inteiro
para tratar com mais profundidade — quando não até mesmo outro curso.
Todavia, você dispôs aqui de um compêndio sobre o mundo organizacional
elaborado com todo o cuidado para que você tivesse acesso àquilo de que
necessitará de imediato em sua vida profissional — e com pitadas para sua
vida pessoal e estudantil também.
Organizações existem por todos os lados em todos os âmbitos da nossa
vida. São elas que compõem a sociedade e por isso tratamos muito mais
delas de modo abrangente do que somente empresas — um tipo específico,
mas não único, de organização.
Desse modo, nosso livro abordou as organizações como um todo, seus
diversos tipos, os conceitos de administração e de organizações, as funções
da administração, suas áreas funcionais e suas teorias; deu destaque ao fator
humano nas organizações, abordou também elementos fundamentais de
gestão estratégica, gestão de projetos e de tendências no campo da admi-
nistração. Por fim, trouxe uma discussão específica sobre ética empresarial,
tão relevante para nossa sociedade e nosso país.
Espero que essa jornada tenha sido de fato somente o começo para você.
Sua escolha por este curso já demonstra o quanto você, caro(a) aluno(a), é
ávido por conhecimento e uma vez tendo “as portas da mente” abertas, elas
nunca mais serão como antes. Obrigada por termos caminhado juntos até
aqui e muito sucesso para a continuação de seu caminho!

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