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RESUMO
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Tecnólogo em Gestão da Produção Industrial. Centro Universitário UNINTER – MBA Gestão de
Projetos. Centro Universitário UNINTER. projetos@gepk.com.br
2 Formada em Gestão da Qualidade pela UFPR, MBA em Gestão de Projetos pela Universidade
1 INTRODUÇÃO
2 DESENVOLVIMENTO
2.1 O GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Conforme contextualiza o Guia PMBOK3, com relação ao empenho temporário para a criação de
um projeto:
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UM GUIA DO CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS (GUIA PMBOK®) — Quinta Edição, 2013
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3 GERENCIMENTO DE PROJETOS
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Frederico Aranha é Líder Educacional do Site Campus. É PMP, Scrum Trainer Certified e detentor de mais de 7 certificações
em ITIL, sendo ITIL Expert qualificado como gestor de serviços de infraestrutura de TI e serviços comerciais. Além disso, é
criador do PMP para Todos, primeiro curso online aceito pelo PMI como educação formal para as certificações PMP 100%
gratuito.
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Por outro lado, existem diferentes formas de se trabalhar com processos, assim
como formas diferentes de se trabalhar com projetos. As técnicas como Six
Sigma, Lean, TOC e TLS buscam esclarecer a contribuição de cada processo
para a agregação de valor, para a geração de saídas indesejadas (ISO 14000),
para o controle do desempenho e para a responsabilidade social da empresa. O
modo como os processos ocorrem de fato depende muito de seu contexto e do
conhecimento disponível. Muitas destas discrepâncias entre os processos
previstos e os processos executados decorrem da racionalidade local.
Denota-se através desse artigo que quando existe uma boa administração
nesse sentido o resultado será positivo e promissor e que proporciona resultados
mais rápidos e duradouros, pois foram devidamente planejados e pesquisados.
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Wagner Xavier, PMP diretor de desenvolvimento e suporte da Prosoft Tecnologia
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Para que tudo isto funcione de forma clara, transparente e eficiente é necessário o
uso de ferramentas essenciais, como o Project Management BodyofKnowledge,
também conhecido como PMBOK, ou seja, o conjunto de práticas em gestão de
projetos.
O ideal é fazer a gestão de projetos de forma plena sem se prender a modelos,
nos quais determinadas atividades possam não agregar valor e gerar trabalhos
desnecessários e de pouco valor, sendo feito apenas para cumprir requisitos.
Neste caso, dos 42 processos do PMBOK alguns podem não se aplicar a
determinados negócios, enquanto outros podem ser incluídos na metodologia,
pois o modelo deve se adaptar às necessidades da empresa e produtos.
O portfólio de projetos é o painel onde os gestores podem visualizar os projetos da
empresa, conhecer seus indicadores atuais e visualizar de forma simples e
objetiva o cumprimento dos prazos, escopo e padrões de desempenho.
Mais importante do que uma certificação formal ou a adoção completa de uma
metodologia na íntegra, está no fato de a empresa se comprometer em produzir
com qualidade desejada, metodologia, inovação e entregar aquilo que é proposto
dentro de sua estratégia.
Com isto qualquer processo formal de certificação ficará mais fácil e natural de ser
alcançado, de forma orgânica e dentro daquilo que já é praticado no
gerenciamento.
O que o time do projeto e a empresa devem observar ao longo do tempo é
exatamente quais são os ganhos obtidos e dificuldades com a adoção do
gerenciamento de projetos.
Fatores como comunicação, informação para tomada de decisão, índices de
retrabalhos e um controle sobre custos, prazos e escopo, estão entre as principais
variáveis para que o ciclo de melhoria seja constante e acelere a maturidade com
que a empresa projeta, desenvolve e entrega seus produtos e serviços
3.3 METODOLOGIA
Este artigo tem fundamentalmente sua base na publicação do Guide to the Project
Management Body of Knowledge (ou guia para o conjunto de conhecimentos
de gerenciamento de projetos) é um divisor de águas na história da gestão de
projetos sendo de autoria do Project Management Institute (PMI) ou, mais
precisamente, do PMI Standards Committee, o comitê de padronização do PMI.
Por mais que tenha o objetivo de abranger os principais aspectos contidos no
gerenciamento de um projeto, não é uma metodologia, mas sim uma opção de
praticidade e principalmente de padronização que identifica e conceitua
processos, áreas de conhecimento, ferramentas e técnicas.
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4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Druker, em uma de suas celebres frases: “Para sobreviver e ter sucesso, cada
organização tem de se tornar um agente da mudança. A forma mais eficaz de
gerenciar a mudança é criá-la.”
5 REFERÊNCIAS
xavier/21/03/2012/a-importancia-do-gerenciamento-de-projetos-no-
desenvolvimento, publicação efetuada em 21/03/2012, acesso em maio/
2018.
Peter Druker. http://www.administradores.com.br/frases/peter-drucker/,
acesso em junho/2018.
Project builder, https://www.projectbuilder.com.br/blog/as-7-
habilidades-essenciais-do-gerente-de-projetos/, postado
em em 30/05/2017, acessado em junho/2018