Trabajo Final Ad3

Universidad de Piura
Facultad de Ciencias Económicas y

Empresariales
P.A. Administración de Empresas
o Curso: Diseño Organizacional – AD3
o Sección: “A”
o Título del trabajo: Propuesta de diseño organizativo para la empresa

La sanguchería.
o Equipo:
 Cohen Gonzales, Nathalí Andrea

 Flores Augusto, Melissa Antonella
 Morey Valiente, Diego Martin
 Silva More, Jose Antonio
o Fecha de presentación: Lunes 17 de junio de 2019
PIURA
Propuesta de diseño organizativo para la
empresa La Sanguchería.
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ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ........................................................................ 6
1. - DATOS DE LA EMPRESA ................................................... 7
1.1. - Nombre o razón social, ubicación y dirección. .................................... 7
1.2. - Clasificación de la empresa. ................................................................. 8
1.3. – Historia. ............................................................................................... 9
1.4. – Productos y/o servicios que ofrece .................................................... 11
1.5. – Posicionamiento................................................................................. 11
2. - DEFINICIÓN DEL NEGOCIO .......................................... 13
2.1. – Misión y Visión. ................................................................................ 13
2.1.1. - Misión .............................................................................................. 13
2.1.2. – Visión .............................................................................................. 13
2.1.3. - Filosofía: No tiene. .......................................................................... 13
2.2. – Otras metas y objetivos...................................................................... 13
2.3. - Desempeño organizacional................................................................. 15
2.4. - Tamaño de la empresa ........................................................................ 16
2.5. - Ciclo de vida. ...................................................................................... 17
3. - DESCRIPCIÓN DEL SECTOR ......................................... 18
3.1. - Fuerzas directas e indirectas. .............................................................. 18
3.1.1. - Fuerzas de acción directa. ...................................................... 18
3.1.2. - Fuerzas de acción indirecta. ................................................... 23
3.2. - Análisis de la Matriz FODA ............................................................... 24
3.3. - Análisis de las 5 fuerzas de Porter...................................................... 27
3.4. - Grado de incertidumbre ...................................................................... 29
4. - DESCRIPCIÓN DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA ACTUAL ..................................................... 31
4.1. – Factores de diseño.............................................................................. 31
4.1.1. – Decisiones de diseño organizativo ........................................ 31
4.1.1.1. – Especialización del trabajo:................................................ 31
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4.1.1.2. – Delegación de funciones: ................................................... 32
4.1.1.3. – Departamentalización:........................................................ 33
4.1.1.4. – Tramo de control: ............................................................... 33
4.1.2. – Partes de la estructura ..................................................................... 33
4.1.2.1 – Núcleo de operaciones: ....................................................... 33
4.1.2.2. – Ápice estratégico: ............................................................... 34
4.1.2.3 – Línea media: ........................................................................ 34
4.1.2.4 – Tecno-estructura:................................................................. 34
4.1.2.5 – Staff: .................................................................................... 35
4.1.2.6. – Ideología o cultura organizacional: .................................... 35
4.1.2.7. - Vinculación al entorno o contexto: .................................... 35
4.2. – Dimensiones de la organización ........................................................ 36
4.2.1. – Formalización:....................................................................... 36
4.2.2. – Centralización: ...................................................................... 36
4.2.3. – Complejidad: ......................................................................... 37
4.3. – Modelos organizativos ....................................................................... 37
4.4. – Diseño actual ..................................................................................... 37
5. – ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA ................................... 38
5.1. – Ventajas y desventajas: ...................................................................... 38
5.2. – Influencia: Para la organización, para los individuos. .................... 40
5.2.1. - Influencia para la organización: .......................................... 40
5.2.2. - Influencia para los individuos ............................................. 41
5.3. – Análisis del puesto de trabajo ....................................... 42
6. - PROPUESTA DE MEJORA PARA LA
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA .......................................... 47
6.1. - Modelo organizativo a aplicar ............................................................ 47
6.1.1. - Misión propuesta: .................................................................. 48
6.1.2. - Visión propuesta: ................................................................... 48
6.1.3. - Filosofía propuesta:................................................................ 48
6.2. - Ventajas y desventajas del modelo propuesto para la empresa ....... 48
6.2.1. - Ventajas ........................................................................................... 48
6.2.2. - Desventajas ...................................................................................... 49
6.3. - Pasos para la implementación del modelo organizativo: ................. 49
6.4. - Análisis y descripción de la estructura organizativa propuesta ....... 50
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6.4.1. - Decisiones organizativas del nuevo modelo: ...................... 50
6.4.2. - Dimensiones organizativas del nuevo modelo: ................... 51
6.6. – Estrategia propuesta ........................................................................ 53
CONCLUSIONES: ..................................................................... 54
RECOMENDACIONES............................................................. 57
BIBLIOGRAFÍA......................................................................... 58
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INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de investigación, elaborado por estudiantes de la Universidad de
Piura, pertenecientes al tercer año, para el curso de Diseño Organizacional, que
busca dar a conocer la historia, y otros datos importantes del sector, del entorno y
demás que influyen directa e indirectamente en las actitividades de la empresa La
Sangucheria S.A.C.. Para este estudio se ha empleado un conjunto de herramientas
de análisis, expuestas previamente en clase, así como se detalla a continuación: Las
líneas de acción directa e indirecta, el análisis FODA, las 5 fuerzas de Porter, la
medición de objetivos organizacionales, y el análisis del actual diseño
organizacional con el cuenta la empresa.
Asimismo, se ha realizado este análisis con el fin de obtener y poder deducir

concluciones relevantes, correspondientes al diseño y a la estructura
organuizacional, proponiendo estrategias de mejora que ayuden a los propietarios
y a la administradora a implementar cambios en su organización, tanto para el corto
como para el largo plazo, para poder mantenerse en el mercado tan competitivo en
el que se encuentra actualmente, y lograr no solo sobrevivir, sino adaptarse mejor a
las exigencies del entorno dinamico en el que se encuentra.
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1. - DATOS DE LA EMPRESA
1.1. - Nombre o razón social, ubicación y dirección.
Nombre comercial La Sanguchería

Razón social La Sanguchería S.A.C.
Ubicación Av. Panamericana 225-231 Urb. Santa
Isabel
La Sanguchería S.A.C. identificada con el R.U.C. 20526009950 es una empresa

con dirección social, comercial y fiscal en la av. Panamericana 225-231 Urb. Santa
Isabel. Cabe mencionar que el domicilio de la empresa, es social porque ahí radica
el principal establecimiento de la empresa y aparece en la escritura pública de su
inscripción; es comercial debido a que es el lugar donde se recibe la visita de los
clientes; y es fiscal porque es desde donde hace frente a sus obligaciones y derechos
fiscales (según la RAE).
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1.2. - Clasificación de la empresa.
La Sanguchería S.A.C. ha sido inscrita y registrada como microempresa en el
Estado Peruano, es decir, en Registros Públicos, el 04 de noviembre del 2009 por
Cesar Bhol, posteriormente se realizó un traspaso y venta a las actuales propietarias.
A continuación se detalla la clasificación actual de la empresa:
1.2.1. - Según su actividad o giro del negocio: La empresa en estudio, se
puede ubicar dentro de rubro de las empresas industriales dedicada a
la manufactura de alimentos como sanguches y bebidas, debido a que se
encargan de transformar las materias primas en productos terminados para
ser ofrecidos a un consumidor final.
1.2.2. - Según la magnitud de la empresa: Podemos afirmar que La
Sanguchería S.A.C. es una microempresa, debido a que a su nivel de
capital e ingresos son más reducidos. Asimismo, inicialmente se iba a
constituir como una empresa familiar; sin embargo, debido a diversas
dificultades se optó por contratar a una admiradora para que gestione las
actividades de la empresa.
1.2.3. - Según el origen del capital: La Sanguchería S.A.C. se puede
catalogar como una empresa privada, debido a que su capital es propiedad
de inversionistas privados y es una entidad lucrativa en su totalidad. Cabe
mencionar que los propietarios (inversionistas) son peruanos, por tanto es
una empresa privada nacional. Dichas propietarias son dos, Mónica
Olaechea Schafer y Patricia Padilla Villalobos, y junto con la
administradora, María Teresa Hoffmanm, colaboran activa y directamente
en la administración y gestión del negocio.
1.2.4. - Según su forma jurídica: La empresa se encuentra dentro de la
clasificación de sociedades, específicamente, es una Sociedad Anónima
Cerrada, debido a que no tiene más de veinte accionistas, solo son dos,
además sus acciones no están inscritas en el Registro Público del Mercado
de Valores. Esta clasificación es la más adecuada para una pequeña o
mediana empresa. Por ello, cabe añadir que las características más
resaltantes de este tipo de sociedad son las siguientes:
 La estructura de la empresa puede funcionar sin directorio.
Asimismo, en el caso de los socios solo responderán por sus
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aportes.
 En este tipo de sociedad prima mucho las condiciones personales

de los socios. Por ello, también es adecuada para empresas
familiares.
 Tiene un directorio de carácter facultativo, es decir, no existe la

obligación de formarse.
1.2.5. - Según su ámbito estatal: En este ámbito, la empresa en análisis se

encuentra dentro de la clasificación de empresas regionales, debido a que
las actividades se desarrollan en una sola región. Asimismo, se busca que
en largo plazo sea una empresa nacional, ubicada en cada departamento del
país.
1.2.6. - Según su finalidad: La sanguchería es una empresa con ánimo de
lucro, pero no solo se preocupa por ello, debido a que ha sabido comprender
cuán importante es la satisfacción del cliente y de sus trabajadores, para el
bienestar de la organización.
1.2.7. - Según su tamaño o personal ocupado: Se podría clasificar como
microempresa, debido a que la cantidad de trabajadores es menor a diez.
Específicamente tanto en el turno de la mañana como en el de la tarde se
tiene a dos trabajadores encargados de la cocina, atención y caja, además
se cuenta con una persona encargada de la administración del local.
1.3. – Historia.
La empresa fue fundada por Cesar Bhol, quien luego de su viaje a Estados Unidos
tuvo la iniciativa de abrir una sanguchería en Piura, debido a que se había dado
cuenta que el producto tenia buena aceptación. Por ello, el 04 de noviembre de
2009 decide registrarla bajo el nombre comercial La Sanguchería, sin embargo, por
diversos motivos no se pudo continuar con el proyecto, en consecuencia, decidió
vender y ceder la propiedad y derechos a la Sra. Mónica Olaechea Schafer, quien
junto con su amiga y socia, Patricia Padilla Villalobos, decidieron continuar con
el giro del negocio de la venta de sanguches, en un inicio enfocado al sector A/B.
Asimismo se fue mejorando el hecho de vender sanguches de buena calidad,
evitando incrementar exponencialmente su precio.
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Las dificultades que surgieron tras el cambio de propietario, que implicaba a su vez
trabajar con una empresa ya formada, se basaban principalmente en cambiar la
mentalidad del personal, puesto que, en un inicio se atendían a los comensales de
una manera poco servicial, por tanto podemos inferir que no existía unidad
organizacional ni un buen clima laboral. Asimismo, no existían métodos de costeo,
debido a que, todo se calculaba en base al tanteo, en efecto, no había medición ni
control de las mermas ni del rendimiento. Por otro lado, el contador no tenía
registros constantes de las operaciones de la organización, por lo que su actividad
era ineficiente, además la empresa se encontraba con un cierto grado de
informalidad que se reflejaba con el hecho de que algunos trabajadores no se
encontraban en planilla; y no se tenían determinadas certificaciones de Defensa
Civil. Por lo que, se tuvo que solicitar varios permisos para mejorar dicha situación
de la empresa.
Anteriormente el nivel de ventas eran muy bueno, debido a que no existía tanta
competencia y variedad de productos sustitutos, además el primer propietario dejó
una gran cartera de clientes, porque él era una persona conocida en Piura;
cuantitativamente los ingresos por ventas brutos eran de 40000 soles mensuales,
aproximadamente. Y se comercializaban cuatro tipos de sanguches que en la
actualidad se han ido diversificando, se detallará más a fondo en el siguiente
apartado. Actualmente, ha habido un decremento del 40% (aproximadamente)
del nivel de ventas de la empresa, debido a los cambios que se han dado en el
entorno y que afectan directa e indirectamente a la empresa, como la competencia
y los cambios naturales. Con respecto al último punto cabe mencionar, que la
empresa estaba ubicada donde actualmente se localiza La Pizzería Víale (ubicada
en la Av. Andrés Cáceres 347, Urb. Santa Isabel), además se habían aperturado dos
locales más (el primero ubicado en El Molino Av. Grau 1242 y el segundo ubicado
en la urb. Santa María del Pinar) que se tuvieron que cerrar a causa del desborde
del Rio Piura, asimismo se cambió de local y se estableció, un único local, donde
a día de hoy se encuentra ubicada.
En cuanto a la capacidad y calidad de atención, podemos afirmar, que se ha ido
mejorando constantemente para ofrecer no solo un producto de calidad, sino
también un servicio de calidad; que a su vez es un factor diferencial frente a la
competencia. Por ultimo cabe mencionar, que en la actualidad se cuenta con 5
10
trabajadoras, entre las que destaca la administradora (encargada de administrar y
supervisar las actividades de la empresa, por lo que deducimos que su trabajo es a
tiempo completo), las colaboradoras restantes están divididas dos en cada turno, de
8am a 12pm y de 5pm a 11:30pm, desempeñando las funciones de cocinera, y de
caja-atención al cliente.
1.4. – Productos y/o servicios que ofrece

El giro del negocio de la Mype desde el inicio ha sido la venta de sanguches y
de algunas bebidas como café, té y chicha morada, aunque con el paso del tiempo
y entendiendo mejor los gustos y preferencias de los consumidores se han ido
diversificando dichos productos, esto ha dado como consecuencia del trato directo
que se mantiene con el cliente, y se realiza con finalidad de satisfacer de una mejor
manera sus necesidades. Los principales productos que ofrece la organización, han
sido divididos en las siguientes líneas de productos:
 Sanguches:
Sanguches Sanguches al plato
Tradicionales: Chicharrón, pavo, Pavo con chifle, chicarrón con camote
butifarra, asado y pollo y chicharrón con chifle.
Nuevos: Mixto y chorizo
 Bebidas:
Bebidas calientes Bebidas frías
Tradicional: Café pasado, café con Jugo de papaya, piña, mixto, melón,
leche e infusiones. fresa, fresa con leche, mango ciruelo y
Nuevos: Capuccino, Chococcino y maracuyá.
Americano. Chicha morada, agua o gaseosa
1.5. – Posicionamiento.
La empresa lleva operando en el mercado aproximadamente diez años, con el
tiempo ha logrado permanecer vigente en la mente del consumidor gracias a las
deliciosas recetas que se ofrece en su carta, y esto se ha visto reflejado en estudios
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de mercado, que según nos comenta la administradora, se han realizado
anteriormente, en los que destacan a La Sanguchería como la empresa número uno
en ofrecer sanguches de calidad y con un buen servicio, por ello podemos afirmar
que su target, su mercado objetivo, es el público en general con predominancia en
los sectores A/B y C, y perciben a la empresa como símbolo de calidad, sin embargo
esto no asegura la completa fidelización de los clientes.
Dicha percepción y mayor conocimiento de la empresa también se ha originado
gracias a la recomendación “boca a boca” que han hecho los clientes satisfechos.
Asimismo cabe mencionar que, la empresa en su momento contrató a una agencia
publicitaria (comunity manager) para que trabajase mejor la promoción de sus
productos, que a su vez fue mejorando en cierto modo el uso de sus medios de
comunicación para con los cliente, especialmente las redes sociales ya que son
importantes para llegar a una mayor cantidad de personas, por lo que podemos
afirmar que esta acción ha servido para que potenciales clientes se enteren de la
existencia de la empresa.
Además, La Sanguchería busca consolidar, en el corto y mediano plazo, en el
cliente, una experiencia de la calidad al momento de consumir un sanguche basado
en un buen servicio desde el momento que se ingresa hasta el final de la visita.
Por otro lado, es importante destacar la capacidad de innovación que posee la
empresa, que le ha permitido enfrentar mejor a la competencia y mostrar una
imagen de fácil adaptabilidad frente a los consumidores; actualmente sigue
incorporando nuevas ideas estratégicas para lograr sus objetivos y metas
preestablecidas.
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2. - DEFINICIÓN DEL NEGOCIO
2.1. – Misión y Visión.
2.1.1. - Misión: No tiene.
2.1.2. – Visión: No tiene.
2.1.3. - Filosofía: No tiene.
2.2. – Otras metas y objetivos.
Las metas en corto plazo y mediano plazo están enfocadas en la expansión a nivel
regional, para ello es necesario seguir innovando con otros productos, pero siempre
en el mismo rubro: de sánguches y bebidas. Con la finalidad de atender mejor los
gustos y preferencias del consumidor. Por ello, recientemente, hace una semana, se
han implementado dos sánguches más, debido a que los clientes preguntaban por
nuevas variedades, había quienes preferían el chorizo en lugar del chicharrón y
quienes no se decidían por uno en específico, y el personal siempre atento le
informó a la administradora, que junto con la aprobación de las propietarias se
pusieron de acuerdo y sacaron: el sánguche “mixto” y el de “chorizo”, ahora estarán
atentas al efecto en su demanda real para tomar las próximas decisiones, de
continuar ofreciendo dichos productos o de retirarlos de carta, quedándose con los
cinco tradicionales.
También se implementaron dentro de las bebidas nuevas variedades de cafés,
debido a que el clima ya está empezando a cambiar y los clientes empiezan a
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consumir bebidas calientes. Adicionalmente, cabe mencionar que adquirieron una
nueva máquina para hacer: Cappuccino, Café americano y Chococcino, a parte de
las bebidas tradicionales.
Para lograr las metas de expansión un factor importante es la publicidad, es decir,
las políticas de promoción que mantiene la empresa, esta actividad actualmente está
a cargo de la administradora, al igual que muchas tareas más, por ello, se ha dejado
un poco de lado la creación de contenido en las redes sociales, volantes y otros
medio de comunicación con los clientes para hacer más conocida la empresa y el
producto, y se ha quedado con la recomendación “boca a boca” que se da entre los
comensales, y es por ello que se encargan de ofrecerles la mejor calidad y un buen
servicio en general, preocupándose por los gustos y preferencias de los
consumidores.
Por otro lado, la empresa ha comprendido que deben adaptarse a su entorno, sobre
todo a esta época informativa, en donde el internet puede ser una gran herramienta
para hacerse conocer; por ello necesitan encontrar la manera de introducirse en ello
nuevamente, sin tener que gastar demasiado, ya que la experiencia anterior, en la
que se contrató a una agencia de publicidad (Community Manager), no fue muy
favorable porque no se obtuvieron los resultados esperados.
Las metas a largo plazo están enfocadas en ser la primera en el mismo rubro de
negocio y no solo a nivel regional, sino también con miras en otros tres
departamentos más como Trujillo, Chiclayo y Tumbes, inclusive en el extranjero.
Para ello deben estar mejor preparados ante posibles fenómenos naturales como el
sucedido en el 2017, como el famoso “El Niño”, que afecta mayoritariamente en la
zona norteña del Perú.
En cuanto a la atención al cliente, la empresa en el corto y mediano plazo busca la
manera de que su personal este mejor preparado y capacitado para ofrecer un
servicio de calidad, comprendiendo que se deben dejar de lado sus asuntos o
problemas personales al momento de laborar y atender a las personas. Podemos
deducir que este objetivo ha sido planteado tiempo atrás cuando la atención era un
punto a mejorar; en la actualidad, según nos comenta la administradora y según
hemos visto, las trabajadoras son personas amables que llevan años trabajando en
la empresa (desde sus inicios), y por tanto han comprendido la importancia de la
atención al cliente, así que ya están familiarizadas con ellos, sin embargo, esto no
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quita que en ocasiones surjan problemas personales, como a todas las personas, por
ello se les dan facilidades para que ellas se sientan a gusto, y puedan solucionar sus
problemas, para que no afecten a la hora de atender al cliente, y sientan el
compromiso que la empresa tiene no solo con sus consumidores, sino también con
sus colaboradores.
A modo de ejemplo podemos mencionar, a una integrante del personal, se ha ido
dos veces: la primera, porque le ofrecían un trabajo donde le pagaban más, y la
segunda porque viajó a ver su familia; en las dos ocasiones regreso a La
Sanguchería porque prima el buen trato hacia ellas. Asimismo, con esta meta se está
buscando crear un óptimo ambiente laboral, basado en el apoyo y buen trato, para
que los trabajadores se sientan a gusto, a pesar de los problemas sin que se
perjudique la empresa ni los clientes.
2.3. - Desempeño organizacional

La Mype en análisis sí es eficiente, porque en sus actividades aprovechan de la
mejor manera sus recursos, así como la gestión humana de sus trabajadoras, esta
característica se ve reflejada en la relación que mantiene con sus proveedores,
basada en obtener mayores beneficios por precios más bajos; por lo que podemos
mencionar, a modo de ejemplo, que la empresa ha podido ahorrar en costos de
refrigeración, debido a que, este grupo de interés siempre se mantiene stockeado;
lo que permite seguir manteniendo la calidad del producto. De igual manera
aprovecha el factor humano de la empresa, para poder implementar nuevas
estrategias; como la diversificación, es decir, se posee una ágil capacidad de
adaptación y flexibilidad; y tomar decisiones que beneficien a la empresa. Por lo
tanto, podemos deducir que realiza un buen uso de los recursos de la empresa.
En cuanto a la eficacia, podemos afirmar que la empresa sí es eficaz, puesto que, en
un inicio se cumplió con su objetivo de expansión, sin embargo, debido a factores
del entorno se vio afectado el rendimiento de dichos locales, por lo que se decidió
mantener el local con mayor acogida y reconocimiento. Evaluando ambos datos
concluimos que la empresa es efectiva.
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2.4. - Tamaño de la empresa
Para definir el tamaño de la empresa tendremos en cuenta tres variables
importantes:
2.4.1. - Formalización:
Partiendo de la siguiente premisa; que Richard Daft (2011) afirma: “La
formalización se refiere a las reglas, procedimientos y documentación
escrita, como manuales de políticas y descripciones de puestos, que
establecen los derechos y deberes de los empleados. La evidencia apoya
la conclusión de que las grandes empresas son más formales y que se
apoyan en estas reglas, procedimientos y funciones para alcanzar la
estandarización y el control del gran número de empleados…”; podemos
deducir empresa en análisis posee baja formalización, debido a que la
organización aún no tiene muchos procesos, normas y reglas internas, es
decir no hay existe una estructura totalmente formal, sin embargo, si se
preocupan porque la calidad de los productos sea la mejor, por ello el
grado supervisión que se realiza es alto.
2.4.2. - Centralización:
Sobre las Mypes, Daft (2011) nos afirma que: “No permiten una
descentralización”, ya que al haber pocos empleados, es posible para el
dueño/gerente evaluar situaciones de cada uno y tomar todas las
decisiones; si fuera una empresa grande, sería conveniente
descentralizar”. En efecto, y en base a la información recolectada,
podemos afirmar que las actividades de las organización están
centralizadas, por ello, las decisiones son tomadas por las gerentes –
dueñas, a fin de incrementar el valor de la empresa, ellas de la mano con
la administradora analizan (las tres deben estar de acuerdo) si se debe
añadir productos a la carta, la expansión del negocio, diversificación,
entre otras decisiones.
2.4.3. - Razón de personal:
Richard Daft (2011) afirma que: “Los grupos de apoyo tienden a
incrementarse en proporción con el tamaño de la empresa, la proporción
de empleados de oficina se eleva a causa de mayores comunicaciones y
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requerimientos de papeleo de las grandes empresas”. Por lo que podemos
afirmar que, La sanguchería tiene baja cantidad de directivos y alta
cantidad de operarios, específicamente son dos propietarias,
pertenecientes a las líneas jerárquicas más alta, una administradora
encargada de la supervisión y cuatro trabajadoras enfocadas en la cocina
o atención a los clientes, originando una razón de 30% en los puestos
directivos, y de 70% en los puestos directivos.
Teniendo en cuentas las variables analizadas se concluye que la empresa es
pequeña.
2.5. - Ciclo de vida.

La empresa se encuentra en la etapa de empresarial, se llega a esta conclusión
porque lleva diez años en el mercado, pero su crecimiento no ha sido el suficiente,
debido sobre todo a que los factores de la naturaleza habían perjudicado sus
operaciones, haciendo que la empresa empiece prácticamente de cero
contribuyendo de esta manera a no superar la crisis de liderazgo ya que todo está
bajo el control y supervisión de una sola persona, de la administradora; puesto que
los dueños (esenciales para controlar la organización); la han elegido como la
encargada de administrar el negocio, como consecuencia de la poca disponibilidad
de tiempo que tienen las propietarias para la gestión del negocio; por lo tanto, la
administradora posee el control mayoritario de las decisiones relevantes de la
empresa, como la selección de personal y de proveedores. Sin embargo, esto no es
suficiente para afirmar que se ha superado la crisis de liderazgo, puesto que si falta
un día la administradora no se podrá dar la supervisión y retroalimentación correcta
a los colaboradores para mejorar la atención.
Asimismo, los empleados son pocos y esto ayuda a que se identifiquen con la
organización, a pesar de no tener una misión y visión bien establecida, por ello los
dueños quieren que la empresa brinde productos y servicios de calidad; los
colaboradores ayudan a que esto se dé, y están al tanto de las exigencias del público.
Lo que a su vez les permite desarrollar la creatividad, al analizar nuevas formas de
atención, así como ver los cambios en las preferencias de los comensales para
desarrollar con creatividad nuevas soluciones, como la diversificación del producto
y demás.
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3. - DESCRIPCIÓN DEL SECTOR
3.1. - Fuerzas directas e indirectas.
3.1.1. - Fuerzas de acción directa.
3.1.1.1. - Elementos de interés interno:
 Propietarios y socios (10%): El propietario inicial fue Cesar
Bhol, luego los derechos fueron vendidos y traspasados a Mónica
Olaechea Schafer, y a su amiga Patricia Padilla Villalobos, que con sus
ahorros, lograron registrar a la empresa en SUNAT, asimismo son las
encargadas de tomar las decisiones más importantes para la entidad, y
han delegado la mayoría de estas relacionadas a las actividades que se
den en el local, con respecto a las operaciones de la empresa, a una
amiga que ambas tienes en común y desempeña la función de
administradora.
 Administradora (15%): Es una amiga en común que tienen
las propietarias, en la cual tienen mucha confianza por el compromiso
que trasmite a la organización, y su nombre es María Teresa
Hoffmanm; encargada de realizar casi todas las operaciones de la
empresa: como programar actividades, coordinar pagos de
remuneraciones, de alquiler, renovar recursos, supervisar atención al
comensal, sacar promociones nuevas entre otras. En cuanto a decisiones
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que impliquen movimiento más fuerte de dinero se necesita la
aprobación de las socias.
 Trabajadores (15%): La sanguchería cuenta con el siguiente
cuadro de turnos y funciones:
Turnos / Funciones Cocinar Atención al cliente y

administración de caja
Mañana: 8 a 12 pm Iris Sandoval Isabel Osores
Turno: 5 a 11:30 pm Yolanda Gabriela Herrera
Gutiérrez
Para cada turno se cuenta con dos trabajadoras una encargada de

cocinar, y la otra de atender y administrar la caja; de la cuales se
encuentran actualmente en planilla la mitad (dos trabajadoras). Cabe
mencionar que las funciones de atención al cliente y caja son manejadas
por una sola persona. Las cuatro colaboradoras, según nos cuenta la
administradora, saben hacer de todo, esto gracias a que ellas están
laborando desde la apertura de la empresa, por lo que ya se cuenta con
un alto grado de confianza; por tanto no existen problemas al momento
de rotar tareas, inclusive cuando se presentan dificultades para que una
asista, otra fácilmente puede cubrirla.
 Contador (2%): La entidad cuenta con un encargado de la
contabilidad al cual se le otorga una remuneración por honorarios. Se
encarga de recopilar y generar la información financiera que surge por
las transacciones de las operaciones de la empresa, luego los analiza y
presenta a la administradora para la posterior toma de decisiones. Cabe
mencionar, que se tuvo que cambiar de contador, debido a que el
anterior no hacia reportes, sus registros se encontraban en blanco, por
lo que podemos afirmar que con el primer propietario se contaba con
un contador indeficiente. Actualmente es todo lo contrario, puesto que
hay mayor comunicación.
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3.1.1.2. - Elementos de interés externo:
 Clientes (10%): La empresa surgió enfocándose en el sector
A/B, ofreciendo sánguches tradicionales para comensales que buscan
alimentarse de manera más rápida y/o para llevar; debido al paso de la
publicidad mediante volantes a la publicidad en las redes sociales y por
recomendación se ha ido llegando a nuevos sectores, y actualmente está
dirigida para el público en general, con mayor predominancia de los
sectores A/B y C. Otra causa de dicho efecto ha sido la implementación,
personalización y diversificación de nuevos productos como los jugos,
los sanguches al plato (sin pan y con chifles) para las personas que
buscan comer sin culpa, y en se han implementado dos nuevos
sanguches (el mixto y el de chorizo para las personas que no buscan
comer carne) y bebidas calientes como el Capuccino y el Chococcino,
todo ello sumado con un buen servicio de atención ha servido para
atraer a nuevos clientes. Esta diversificación de productos se puede dar
gracias al contacto directo que se mantiene con el cliente, sin olvidar
que el foco de la empresa son los sanguches. Asimismo, podemos
afirmar que al contar con las mismas trabajadoras desde el inicio, la
empresa ha logrado cierto nivel de familiaridad de los clientes con la
empresa. Por último, cabe mencionar que esto no ha sido suficiente para
incrementar el nivel de ventas, puesto que han surgido nuevos
competidores y empresas que ofrecen productos sustitutos que
satisfacen la misma necesidad.
 Proveedores (8%): Este grupo de interés está conformado
por:
 La Granjita y Razeto, con respecto a carnes. Pero
anteriormente, se tenía como proveedor a Litano (distribuidor de
San Fernando); el motivo del cambio fue porque dicho proveedor
no siempre estaba “stockeado”, por lo que se ocasionaban pedidos
faltantes. Con los proveedores actuales no se ha dado ningún
problema de este tipo.
20
 Tottus, con respecto a verduras como el camote, la cebolla
blanca (a precio más barato), entre otros; cabe mencionar que se
compra ahí debido a la calidad y frescura de los productos.
 Makro, con respecto a insumos indirectos como la mayonesa,
café, azúcar en sobre, servilleta, cremas, entre otros, cabe destacar
que con este proveedor se mantiene una alianza que permite
aprovechar mejor las ofertas y descuentos. Se prefiere comprar
las fresas ahí, debido a que se venden congelas, lo que permite
que no se echen a perder y se mantenga la calidad.
 Con respecto a la fruta, requerida para los jugos, es adquirida
en el Mercado Central de Piura a quienes ofrecen mejores
precios por mayor calidad y frescura.
Actualmente los pedidos se hacen semanalmente, debido a que el nivel
de ventas no ha sido el esperado. Sin embargo, el pan se compra todos
los días en La Baguetería para ofrecer un producto de calidad.
Según lo que nos cuenta la administradora con respecto a las verduras
y frutas da igual donde se compren, porque no están afectos al IGV.
Por ello se debe evaluar quien ofrece mejor precio y producto. Por
ejemplo, Makro en verduras y fruta no es muy bueno porque a veces
los productos no son frescos, por ello es preferible comprarlas en Tottus
y/o en el Mercado Central, puesto que en ambos lugares se encuentran
productos frescos.
 Competidores (5%): Actualmente en la ciudad de Piura, se
encuentran dos sangucherías más, que son la competencia directa de la
Mype.
El Monumental Sanguchería, es una de ellas, y se encuentra en la Av.
Las Gardenías Mz B lote 62 (frente al parque de la urb. Los geranios),
instituida hace dos años. Podemos afirmar esta sanguchería rige sus
precios en base a los que establece la Mype en análisis, además cuando
se La Sanguchería S.A.C. lanza una promoción, dicha acción también
es replicada por su competencia. Por tanto, podemos deducir, que esta
empresa su competidor principal.
21
La Carmela Sanguchería, es su segunda competencia directa, se
coloca en segundo lugar debido esta empresa, ubicada en la Av.Sánchez
Cerro con Av. Vice (al costado de Faborit), no solo ofrece sanguches,
sino que también ofrece platos a la carta a un precio más elevado y con
un horario distinto de atención.
En cuanto a la competencia indirecta, se ha visto incrementada debido
al surgimiento de nuevas empresas que ofrecen productos sustitutos
como los restaurantes, cevicherías, pizzerías, entre otras que se
encuentran a los alrededores (como La Bocca, Submarino, Viale, 15
Lucas, Gourmand, El Molino, entre otras). Por ello, cabe afirmar que
debido a esta variable se ha visto reducido el nivel de ventas de la Mype
en un 40%, por lo que deducimos que el consumidor piurano no es fiel
a un producto, puesto que cuando una nueva empresa aparece en el
mercado el público piurano se ve más atraído hacia él.
 Gobierno (2%): La influencia y exigencias que ha tenido el
gobierno en las operaciones de la empresa han sido bien afrontadas, y
esto se evidencia con el hecho de que para la formalización de la
empresa no se tuvo muchos problemas debido a que se supo cumplir
rápidamente con los requerimientos que se necesitaban. Inclusive para
abrir los otros dos locales los trámites se hicieron con mayor facilidad,
porque se tenía todo en regla.
 Instituciones financieras (1%): El financiamiento de la
Mype ha sido a través del ahorro de sus propietarias, es decir, la
empresa se ha financiado con sus recursos propios, sin embargo, debido
a los planes de expansión que tienen a futuro no descartan la posibilidad
de requerir de una entidad bancaria para financiarse.
 Medios de comunicación (5%): En un inicio la política que
se empleaba para la promoción del producto se basaba en la impresión
de folletos y volantes, luego para ir mejorando se contrató a una agencia
de publicidad (comunity manager) para que manejara mejor la imagen
de empresa en las redes sociales lo que permitió un mayor alcance a
nuevos consumidores, sin embargo, cabe mencionar que dicho servicio
implicaba mayores gastos que no se veían compensados con los
22
beneficios que recibía la sanguchería. Este punto se ha visto
influenciado, debido a que el nivel de ventas ha ido disminuyendo, si se
contara actualmente con otros locales el gasto sería menor debido a que
el monto distribuiría para cada uno. Actualmente, publicidad por redes
sociales es manejada por la administradora, quien se encarga de
preparar el contenido a promocionar, pero se ha disminuido la
frecuencia con la que se publica el nuevo contenido.
3.1.2. - Fuerzas de acción indirecta.
 Factores naturales (17%): Este apartado ha tenido gran
influencia en las operaciones de la empresa, con El fenómeno El niño,
ocurrido en el 2017, que simbolizó un punto de inflexión para la Mype,
debido a que antes de este suceso, la empresa contaba con dos locales
más ubicados, el primero ubicado en el patio de comidas de El Molino
(Av. Grau 1242) y el segundo ubicado en la urb. Santa María del Pinar,
y tras el desborde del río ambos locales se vieron afectados,
ocasionando pérdidas para empresa en utensilios, insumos y demás, por
lo que se decidió cerrarlos para mantenerse con un solo local (en el que
se encuentra actualmente operando) y volvieron a empezar desde cero.
Pero actualmente en el local ubicado en la urb. Santa Isabel, se cuenta
con un reconocimiento de calidad del producto y servicio (atención) por
parte de los comensales, que da señales de un futuro más optimista para
la empresa. Sin embargo, se debe estar mejor precavidos ante cualquier
suceso del entorno que pueda afectarla.
 Factores económicos (2%): Como sabemos la situación y las
tendencias generales de la economía del Perú son relevantes para lograr
que las operaciones de una empresa se realicen de manera óptima,
particularmente no ha habido, en la actualidad, mucho influjo en las
actividades de la Mype, debido a que las fluctuaciones de las tasas de
inflación y diversas políticas tributarias están siendo bien controladas
por Banco Central de Reserva del Perú, por tanto la moneda nacional
no se ha visto devaluada como en años anteriores. Manteniendo el rango
meta anual de inflación entre 1% y 3% desde abril de 2018 (Fuente:
Diario El comercio)
23
 Factores socioculturales y de idiosincrasia (5%): En este
punto cabe hacer hincapié, que el consumidor piurano, en su mayoría,
no toma las decisiones de compra basándose en la fidelidad que se tiene
hacia una empresa, y esto es debido a múltiples factores, entre los que
destacan el cambio de gustos y preferencias del consumidor que muchas
veces implica un cambio en su estilo de vida, en Piura en los últimos
años se ha ido incrementando la preferencia por productos que ofrecen
un estilo de vida más saludable (Fuente: Euromonitor stadistics).
También podemos mencionar que el comportamiento del consumidor
refleja en muchas ocasiones una pseudofidelización al momento de la
llegada de nuevas empresas, por lo que podemos deducir que los
consumidores son difíciles de fidelizar en el mercado piurano.
 Tecnología (3%): A día de hoy la tecnología es parte de
nuestras vidas, y es esencial para el desarrollo y crecimiento de una
empresa, por ello constantemente se lanzan nuevos artefactos de gran
ayuda. En las empresas dedicadas a la comida el nivel de inversión en
tecnología es elevado, debido a que los tipos utensilios y maquinas que
se necesitan para la preparación de los productos. Lo mismo ha ocurrido
con la sanguchería, pues ha requerido un alto nivel de inversión en
dichos instrumentos como la cocina, licuadora, refrigeradora pequeña,
los exhibidores mantenedores de comida, cafeteras, hornos para pan y
carnes.
3.2. - Análisis de la Matriz FODA

 Fortalezas
 La centralización de las operaciones, ha otorgado mayor
flexibilidad organizativa a la empresa para adaptarse al cambio y se
evidencia porque la administradora al tener un trato directo con el
comensal puede identificar y prever ciertos cambios en sus
preferencias.
 Familiaridad que transmiten las colaboradoras al cliente, y que
hacen que su experiencia sea más agradable.
24
 Cuenta con alto nivel de posicionamiento en su público, y este
dato se ha visto reflejado cuando en las encuestas los consumidores la
posicionan como la sanguchería que ofrece un producto y servicio de
buena calidad.
 Como parte de su estrategia de diferenciación han
implementado, un jugo muy pedido por los comensales, por su rico
sabor, debido a una receta especial de la empresa. Así como nuevas
variantes en los sanguches como el de chorizo y mixto de acuerdo a los
gustos y preferencias del consumidor.
 El ambiente laboral, que ha costado construir, es muy familiar,
debido a que se cuenta con las mismas trabajadoras que encontraban en
un inicio.
 La empresa se ha mantenido con la misma política de precios
a comparación de la competencia, y de la misma forma son más
accesibles.
 Garantiza que los pedidos se ofrezcan con una calidad
estandarizada, por ejemplo, en el caso de que se coloquen mal las
cremas se procede al cambio del producto, cuidan mucho el tema de
calidad.
 Es una empresa innovadora, que siempre busca como mejorar
su producto y servicio, y diversificar, enfocándose en su capacidad para
diferenciarse sin sobrepasar los límites.
 Existe un alto nivel de rotación en las actividades operativas,
debido a que las cuatro trabajadoras están bien preparadas y capacitadas
para desempeñar cualquier labor en la empresa.
 Oportunidades
 Ciudad en crecimiento, con respecto al consumismo de las
personas, específicamente las pertenecientes al sector C, que se ve
incentivada gracias a las formas de promocionar un producto que
aseguran un estilo de vida determinado. (Fuente: Infomercado 2018)
25
 Se cuenta un alto nivel de estabilidad económica en el país,
que permite que las operaciones comerciales se desarrollen sin
problemas.
 Actualmente los fenómenos naturales no han ocasionado
pérdidas, como anteriormente había pasado. Y si pasara, no se vería tan
afectada, debido a que se encuentra más alejada del rio, a comparación
de sus antiguos locales.
 Debido al cambio en los gustos y preferencias del consumidor,
existe mayor apertura a nuevos mercados más diversificados.
 Debilidades
 Pequeños incidentes entre las trabajadoras respecto a las tareas
comunes de la empresa que pueden afectar al clima laboral, a pesar de
que exista una buena relación entre los trabajadores..
 Bajo nivel de ventas de la empresa, debido a la poca
fidelización de los clientes, y a la falta de estrategias de promoción.
 Depender de pocos proveedores, que puede ocasionar que el
poder de negociación de los mismos sea alto, debido a que podrían
establecer precios más altos.
 La empresa no ha sabido elaborar estrategias para hacer frente
a la competencia directa e indirecta.
 Las políticas de promoción de la empresa, es decir, sus medios
de comunicación con el consumidor, mediante redes sociales, se han
mantenido descuidados debido a que son manejados por la
administradora, que se encarga de supervisar las actividades de la
Mype; y contratar a una agencia de publicidad (comunity manager)
simboliza un gasto elevado, que no siempre obtiene el beneficio
esperado.
 Cuando se dio el traspaso de la empresa a manos de las actuales
propietarias se tuvo que reformar muchas cosas, como el ambiente
laboral, debido a que en un inicio los trabajadores no atendían bien a
los comensales, también existía un nivel de informalidad que requería
atención. Sin embargo, en la actualidad, se ha mejorado la atención al
26
cliente, pero en ocasiones es necesario supervisar dicho trato, porque a
veces los trabajadores pueden llevar los problemas al trabajo.
 Amenazas
 Posibilidad de que ocurra otro fenómeno de la naturaleza que
ocasione pérdidas considerables.
 Alto nivel de competencia indirecta, como la pizzería Viale,
otros restaurantes y cevicherías como La Bocca, Submarino, 15 Lucas,
o también la pastelería Bourmand, entre otros locales que se encuentran
a sus alrededores. Asimismo, la competencia directa como Monumental
sanguchería actúa con los mismos precios que la Mype en análisis, por
lo que hace que la competencia sea más intensa.
 Cambio de gustos y preferencias gastronómicas de los
comensales.
 Nuevos ingresantes en el mediano plazo, debido a que existe
un público atractivo que cada vez optan más por el consumir fuera de
casa, por la falta de tiempo.
 El costo de vida en Piura es más caro a comparación de
Trujillo, ello implica que los precios de los insumos, el alquiler, y demás
sean más altos, por tanto, afecta el precio del producto.
3.3. - Análisis de las 5 fuerzas de Porter

1. Poder negociador de los proveedores:
Podemos deducir que es alto, por lo siguiente:
Cuando se trata de carnes, Litano (uno de sus proveedores), deducimos
que su poder negociador es alto, ya que siempre tiene stock a la mano,
lo que da la facilidad y tranquilidad a la empresa de que cada día le
puede llevar producto, ahorrándose así en costos de refrigeración y
además le garantiza la buena calidad de la carne, lo mismo ocurre con
los proveedores La Granjita y Razzeto. El nivel es alto, sobre todo
porque al momento de la compra quien domina las variaciones de precio
es el proveedor, y la empresa debe regirse a ellos, de lo contrario le
27
costaría más buscar otro proveedor que no siempre ofrece los mismos
beneficios.
Por otro lado, en cuanto a las frutas, verduras e insumos, es más
complejo, debido a que tiene varios proveedores pero no son fijos, estos
pueden variar dependiendo de quién le dé mejor producto y precio, ya
que la mayoría no tiene IGV. Por lo general estas diferencias no son tan
altas, debido a que las empresas se rigen a un precio de mercado, por
ende la Mype no tiene la capacidad de fijar los precios a sus
proveedores. A modo de ejemplo, podemos mencionar que las verduras
normalmente se compran en TOTTUS, ya que el precio es mejor,
evidencia de que el poder negociador sigue siendo alto; lo mismo ocurre
con el pan, siempre lo compran en “La Baguetteria”, sin embargo, no
tienen ningún convenio, y las condiciones las sigue poniendo el
proveedor. Asimismo, algunas frutas (la mayoría) se compran en el
mercado con sus “caseros”, en donde se puede decir que existe mayor
variedad para elegir, por lo que su poder negociador en este caso sería
bajo, ya que, a pesar de que existe un precio de mercado establecido, la
mano invisible (capacidad de regular el precio de mercado libremente)
tiene un gran rol en este negocio. Otras frutas, como la fresa (viene
lavada y empaquetada), al igual que los insumos (como café, azúcar,
kétchup, mayonesa, servilletas) son comprados en “Makro”, donde si
existe un convenio, que permite aprovechar precios más bajos gracias a
los descuentos y ofertas precios, sin embargo, el poder de negociación
de Makro es alto, debido a que ellos mismos deciden como fijan sus
precios, ya que tiene una gama más amplia de clientes.
2. Poder negociador de los clientes:
Es bajo debido a que, La sanguchería establece sus precios fijos y tiene
dominio sobre ellos gracias a que están posicionados como los primeros
dentro de las mejores sangucherías de Piura, de acuerdo a las
preferencias de los clientes; además de que su precio es razonable,
accesible, y va acorde con su calidad estandarizada que se ofrece.
28
3. Amenaza de nuevos ingresantes:
Es alto, debido a que la barrera de entrada es baja
Es muy fácil ingresar a este rubro y competir, debido a que Piura está
en pleno crecimiento, y cada vez se crean más en negocios enfocados
en el sector culinario. Por otro lado, se sabe muy bien que el piurano no
es un cliente fiel, puesto que, le gusta probar lo nuevo; además para
entrar en el sector gastronómico no se necesita un nivel de inversión tan
alto, por lo que fácilmente puede entrar un nuevo competidor,
presentando la misma idea de negocio, ofreciendo un valor agregado
distintivo, e incluso subiendo un poco los precios, y lo más probable es
que tenga acogida.
4. Competencia actual:
Este indicador es alto. A pesar de ser la primera dentro de las mejores
sangucherías de Piura, tiene una fuerte competencia directa e indirecta,
como se detalla a continuación:
 Competidores directos: El monumental sanguchería
(quien se guía mucho por las acciones de La Sanguchería y
saca las mismas ofertas) y La Carmelita sanguchería.
 Competidores indirectos: El Café Central, La Pera
Madura, Gourmand (no tienen la misma variedad y calidad, y
no se especializan solo en sanguches, pero ofrecen productos
y servicios similares).
5. Sustitutos:
Muy alto, ya que un sánguche lo puedes sustituir fácilmente por una
empanada, una hamburguesa, un enrollado, una salchipapa, un pedazo
de pizza e incluso un plato a la carta accesible. Cabe resaltar que en la
misma zona donde está ubicado el local de La Sanguchería, existen una
serie de emprendimientos que ofrecen productos sustitutos parecidos a
los mencionados anteriormente.
3.4. - Grado de incertidumbre

Luego del análisis, podemos concluir y afirmar que el análisis entorno externo,
cuenta con numerosos elementos que influyen directamente e indirectamente en la
29
empresa como los proveedores, los competidores, los medios de comunicación, las
variables externas como las naturales, tecnológicas, entre otras que se deben tener
en cuenta al momento de establecer un plan de acción a seguir; en efecto, se puede
determinar que la empresa posee un entorno complejo. Asimismo, podemos
afirmar que la mayoría de dichos elementos incitan cambios, que pueden ser
predecibles y lentos; por lo que se hace referencia a un entorno estable. Por lo
expuesto anteriormente concluimos que anterior el grado de incertidumbre es
BAJO-MODERADO.
30
4. - DESCRIPCIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
ACTUAL
4.1. – Factores de diseño
4.1.1. – Decisiones de diseño organizativo
4.1.1.1. – Especialización del trabajo:
 Especialización a nivel operativo: Es alta. Debido a
que la empresa posee una división del trabajo en la que destaca
la función del cocinero, que a su vez es esencial para el giro
del negocio, puesto que necesita de cierto nivel de
conocimientos superior al de las otras funciones como
atención y manejo de caja. Cabe mencionar que la empresa
cuenta con una administradora, con alto conocimiento del giro
del negocio; una encargada de la atención al cliente y manejo
de caja, por cada turno, que han sido capacitadas para mejorar
la experiencia del servicio; así como una cocinera para el turno
de la mañana y una asistente de cocina para el turno de la tarde,
ambas están lo suficientemente preparadas para desempeñar
dicha función, debido a la experiencia que han ido adquiriendo
desde que se creó la Mype.
31
 Especialización a nivel estratégico: Es bajo. Puesto
que las propietarias, no poseen el conocimiento especializado
que se requiere para la gestión del negocio, además no tienen
disponibilidad de tiempo para hacerse cargo de la empresa,
debido a que no es el único negocio que poseen. Sin embargo,
dichas funciones especializadas han sido delegadas en su
mayoría a la línea media, la administradora, encargada
actualmente de las operaciones de la Mype.
4.1.1.2. – Delegación de funciones:

Teniendo en cuenta que, una empresa pequeña, como dice
Daft (2011) “No permite una descentralización”, ya que al
haber pocos empleados, es posible para el dueño/gerente
evaluar situaciones de cada uno y tomar todas las
decisiones; si fuera una empresa grande, sería conveniente
descentralizar. Por ello podemos afirmar que la delegación
de funciones, de La Sanguchería, es centralizada, debido
a que la empresa en análisis se encuentra dentro de la
clasificación de pequeña empresa, por tanto posee una
estructura de dirección y comunicación con una
vinculación más verticalizada, en la que la recolección de
información, a cerca del giro del negocio y del mercado,
tiene que llegar a la administradora, a quien se le ha
delegado la mayoría de decisiones relacionadas con la
gestión de la Mype, para que pueda aplicar acciones de
contingencia, en caso sea necesario. Sin embargo, ante la
toma de decisiones que impliquen una mayor nivel de
inversión, como en el caso de que se busque amplificar la
carta, será necesaria la participación de las propietarias,
para poder tomar decisiones en conjunto que beneficien a
la organización.
Por otro lado, el hecho de contar con pocos colaboradores
permite que se ejerza una mejor función de supervisión,
por parte de la administradora, María Teresa Hoffmanm,
32
puesto que se da de manera directa, facilitando la
corrección de errores y la solución de problemas que se den
en las actividades de la empresa.
4.1.1.3. – Departamentalización:
La Sanguchería no posee un modelo organizativo que
refleje el organigrama de la empresa. Por ello, en base a
la información recogida y a la elaboración de un
organigrama, que hemos planteado en equipo, podemos
afirmar que la empresa cuenta con un tipo de
departamentalización funcional, este apartado se
profundizará más adelante.
4.1.1.4. – Tramo de control:

Es Estrecho. Debido a que la delegación de funciones es
centralizada, por tanto se puede esbozar un organigrama
piramidal, centralizado, destacando la supervisión directa
y la vinculación vertical. En el que las propietarias, han
delegado la mayoría de la toma de decisiones a la
administradora, para que la gestión del negocio se dé la
mejor manera. De la misma manera cabe mencionar, que
la empresa no cuenta con normas ni reglas escritas, por ello
es una organización no burocrática e informal.
4.1.2. – Partes de la estructura

4.1.2.1 – Núcleo de operaciones:
Está formado por las colaboradoras encargadas de las funciones
de Cocinar y atención al cliente y manejo de caja (esta última
función se encuentra agrupada, puesto que una persona se
encarga de ambas a la vez). Cabe mencionar que actualmente no
todos están en planilla, debido a que se cuenta con dos
colaboradoras que trabajan a medio tiempo, y la empresa ha
decidido pagarles semanalmente, puesto que el nivel de ventas
es bajo y para la empresa implicaría incurrir en un gasto mayor;
en contraste, las dos colaboradoras restantes sí se encuentran en
planilla, y reciben todos los beneficios. Las cuatro forman parte
del núcleo operativo porque tienen contacto directo con los
33
comensales, y participan en la prestación del servicio que
requieren.
4.1.2.2. – Ápice estratégico:

Está formado por las propietarias, Mónica Olaechea Schafer y
Patricia Padilla Villalobos, quienes han delegado la gestión de
la empresa, a la administradora, debido a la falta de tiempo que
tienen; cabe mencionar que en un inicio La Sanguchería iba a
formarse como una empresa familiar, en la que el administrador
iba a ser el hijo de una de las propietarias, pero debido a otros
planes que él tenía, se cedió la posta a la actual administradora,
quien se encarga de contactar a los proveedores, realizar pagos
de impuestos y arbitrios, entre otras labores; sin embargo, como
se mencionó anteriormente, en el caso de decisiones que
impliquen un alto nivel de inversión y reflexión, tanto las
propietarias como la administradora deben estar de acuerdo.
4.1.2.3 – Línea media:

Está formada por la administradora, amiga en común de ambas
propietarias, encargada de supervisar cada actividad que se da
en la empresa, en especial en la prestación del servicio que se le
da al comensal, también verifica la rotación de insumos para
preparar nuevos pedidos de compra a los proveedores, y controla
al final de día el saldo final de efectivo de la empresa.
4.1.2.4 – Tecno-estructura:
Anteriormente la empresa no contaba con una tecno-estructura,
presente en sus actividades, es decir, no tenía mucho soporte
informático y tecnológico que complemente y agilice las
operaciones de la empresa; sin embargo, en las últimas semanas
se ha asociado con la empresa Glovo, para implementar el
servicio de delivery a través de un aplicativo móvil que recolecta
información sobre las preferencias del público piurano, lo que le
ayudará a llegar a nuevos consumidores potenciales; asimismo
se han ido mejorando los medios de pago, implementando el
pago electrónico, mediante tarjetas de crédito y débito (Visa),
que le ha permitido llegar a consumidores que no siempre
poseen liquidez a la mano. Cabe recalcar que la empresa no tiene
un apoyo técnico constantes para desarrollar mejor la publicidad
34
y presencia en las redes sociales, asimismo no posee sistemas
electrónicos para brindar boletas, puesto que se siguen dando las
boletas tradicionales, lo cual está quedando obsoleto porque no
permite a los consumidores, del sector A/B y C, deducir importe
que pagarán del impuesto a la renta de cuarta y quinta categoría.
4.1.2.5 – Staff:
En cuanto al servicio de staff la empresa contrata los servicios
de un asesor contable, con conocimientos especializados en
cuestiones tributarias y financieras, se encarga recopilar la
información financiera proveniente de las transacciones que se
originan de las actividades de la empresa. Cabe mencionar que
no cuenta con servicios de apoyo
4.1.2.6. – Ideología o cultura organizacional:
La idiosincrasia presente en La Sanguchería, no se encuentra
plasmada de manera formal, debido a que no tienen constituida
la misión, visión, ni filosofía; sin embargo la ha sabido
asimilar de manera informal que la esencia de la organización
se basa en brindar el mejor servicio de calidad y atención al
cliente, a fin de lleve una buena experiencia.
4.1.2.7. - Vinculación al entorno o contexto:
En cuanto a su impacto con el medio ambiente, la empresa al
final de cada día recolecta los desperdicios y los agrupa en una
bolsa para que lo recoja el camión de la basura, y de esta
manera dejar todo limpio en la cuadra y en el local para el día
siguiente.
En cuanto al impacto con sus comensales, se detalla que posee
un factor diferenciador, percibible, en la atención, debido a los
trabajadores transmiten un mayor grado de familiaridad, por la
poca rotación de personal que se ha tenido. Además, posee
cierto nivel de innovación en la preparación de los sanguches
y jugos, puesto se emplean “recetas de la casa”, que no tienen
muchos condimentos y se adaptan a las preferencias del
consumidor.
35
4.2. – Dimensiones de la organización
4.2.1. – Formalización:
Es Baja. Debido a las pocas regulaciones, documentos, normas y
papeles formales que tiene la empresa para llevar acabo sus
operaciones de manera efectiva. Sin embargo, estas regulaciones se
tienen en cuenta de manera informal, a fin de brindar una experiencia
de alta calidad; además cuenta con una supervisión directa que
permite detectar errores y tomar medidas correctiva para alcanzar
dicho fin. Cabe recalcar, que no todas las colaboradoras se
encuentran en planilla, debido a que, a como se comentó en un inicio,
la empresa está volviendo a resurgir, después de los estragos que
dejo el fenómeno de “El Niño”.
4.2.2. – Centralización:
La Sanguchería tiene alta centralización a nivel operativo y
estratégico. A nivel operativo las actividades están centralizadas
debido a que las acciones de las colaboradoras en la prestación del
servicio, se rigen de acuerdo a las capacitaciones recibidas, a fin de
estandarizar la calidad del producto y servicio que se ofrece. Dicha
estandarización ha sido configurada por la administradora, que posee
un mayor conocimiento del giro del negocio y del mercado, a fin de
lograr brindar la mejor experiencia a los comensales.
A nivel estratégico, la toma de decisiones también está centralizadas,

en la administradora, es la encargada de la gestión del negocio, es
decir, del análisis de cuestiones como diversificar el producto, lanzar
promociones, contratar personal, analizar, elegir al mejor proveedor,
preparar contenido para las redes sociales, entre otras.
36
4.2.3. – Complejidad:
Se ha llegado a la conclusión que la empresa tiene una estructura
organizacional simple. Debido a que, cuenta con un número
reducido de puestos de trabajo. Estos puestos de trabajo se detallan
en el siguiente cuadro:
Funciones / Cocinar Atención al cliente y Administración

Turnos administración de caja y gestión de la
empresa
Mañana: 8 a Iris Sandoval Isabel Osores María Teresa
12 pm Hoffmanm
Turno: 5 a Yolanda Gabriela Herrera María Teresa
11:30 pm Gutiérrez Hoffmanm
4.3. – Modelos organizativos

Actualmente no cuenta con un modelo organizativo definido.
4.4. – Diseño actual

Actualmente no cuenta con un organigrama definido.
37
5. – ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA
5.1. – Ventajas y desventajas:
A continuuación se detalla un cuadro comparativo a cerca de las ventajas y
desventajas que posee la organización como tal y con respecto a su diseño
organizacional.
38
Ventajas Desventajas
 Se encuentra entre las principales  Los dueños no están siempre en la
sangucherias de Piura ciudad y no tienen un grado de
especialización estratégico alto.
 Brinda productos de calidad y un
buen servicio por un precio  Para ser una empresa que está en
moderado etapa emprendedora, trabaja como
si estuviera en la etapa colectiva,
 Su localización es muy favorable, se delegando todas las funciones de
encuentra en una zona conocida por dirección y control a la
tener negocios de comida, cerca de administradora, y las trabajadoras
la Universidad De Piura y otras se sienten como una colectividad.
instituciones y puntos importantes.
 Saben que es lo que quieren lograr,
 Están en continua innovación y pero no lo tienen definido (mision,
adaptación, basándose en las visión y filosofia)
exigencias y gustos de sus clientes.
 Poca formalización en procesos y
 Familiaridad con sus clientes y definición de puestos de trabajo;
confianza y comunicación con sus las trabajadoras cumplen un poco
empleados, lo que da lugar a un de todas las funciones y eso a
buen ambiente dentro de la tienda. veces crea pequeñas
discrepancias.
 Hace poco se unió a la empresa
“Glovo”(empresa reconocida de  Su estrategia de publicidad es muy
delivery), lo cual le ayudará a incierta (recomendación “boca a
mejorar un poco su estrategia de boca”), no es suficiente.
publicidad y promoción.
 No existe fidelidad por parte de los
 La ciudad se encuentra en clientes en el mercado piurano.
crecimiento, sobre todo en el rubro
de cocina, existe un alto  Alto nivel de competencia y
consumismo. sustitutos
 Alto grado de especialización por  El costo de vida de Piura es alto,

parte de la cocinera, y buen por lo que lo que los precios de los
desempeño laboral por parte de las costos y gastos son elevados
demás trabajadoras.
 Duplicidad de funciones con las
trabajadoras de turno.
.
39
5.2. – Influencia: Para la organización, para los individuos.
5.2.1. - Influencia para la organización:
La venta y rotación de los variados productos que ofrece La Sangucheria, influirá
en las utilidades de la empresa de manera positiva o negativa.
El alto grado de competencia y sustitutos ubicados a los alrededores del local de La

Sanguchería, obligaran a que la empresa tenga que crear estrategias innovadoras de
competitividad; el empeño que le pongan, determinará si se explota realmente la
táctica de la localización o si esta se vuelve desfavorable, al igual que la innovación
de nuevos productos en base a las preferencias del consumidor, así como la
incorporación de una nueva alianza estratégica con la compañía de delivery
“Glovo” (la más reciente), entre otras maniobras que han ido y seguirán creando
con el paso del tiempo.
En esta empresa, el núcleo operativo, las colaboradoras, son el nivel más importante
que hay que cuidar, ya que son las que están en constante contacto con los clientes,
por lo que son quienes representan directamente a la empresa. Es por ello, que se
debe crear un ambiente laboral propicio, como lo ha ido haciendo la empresa,
brindándoles ayuda cuando la necesiten y dándoles un buen trato, logrando un clima
familiar en donde la confianza y el compromiso sea los que las una; esto definirá el
buen servicio que puedan ofrecer.
La empresa, frente a los cambios del entorno; como los nuevos competidores, alza
de precios, la falta de fidelización, nuevas políticas del consumidor y del cuidado
del medio ambiente, entre otros factores que afectan a la empresa directa e
indirectamente; debe tener una buena estructura organizacional que sepa responder
a estas alteraciones para que pueda sobrevivir en el mercado, y a la vez una buena
fuente de información para poder predecirlas.
Otro gran reto de la empresa, que influye bastante en sus ventas, es hacerse
conocido y que la imagen que tienen de ella, sea siempre activa y positiva. Para
ello, tendrá que utilizar mejores estrategias de comunicación, para que sus
productos y mensaje tengan un mayor alcance de mercado. Es un punto que la
empresa tiene planeado mejorar.
40
5.2.2. - Influencia para los individuos:
5.2.2.1.– Con los trabajadores:

Las trabajadoras, como lo hemos dicho antes, son un importante factor en la
empresa, ya que su buen desempeño y servicio, afectaran directamente a ella, por
lo que la empresa se preocupa por darle los mejores beneficios, un buen trato y un
ambiente familiar, en donde ellas se sienta importantes para lograr los objetivos de
la empresa, alineándose a estos, sus propios objetivos.
El trabajo, permitirá a cada una de ellas, especializarse en determinadas tareas, y
así, obtener experiencia laboral para poder desarrollarse como persona y como
profesional.
Al mismo tiempo de que la empresa mejora en su ejercicio laboral, esa mejora
también influye en las trabajadoras, ya que creen en ellas mismas y en el buen
trabajo en equipo. Ello tiene resultados positivos recíprocos, tanto para ellas, como
para la empresa.
5.2.2.2. - Público (clientes y sociedad):
Los clientes siempre será lo que más busca beneficiar la empresa, ya que esto tiene
un sentido recíproco: mientras los clientes sientan que pagan por más beneficio, en
este caso, por un mejor servicio y calidad, compraran más o se volverán más fieles
a los productos de la empresa, lo que termina beneficiándola. Es por ello que la
empresa siempre busca innovar y ser la mejor opción para sus clientes.
En cuanto a la responsabilidad social en una empresa siempre es relevante. El
público de una empresa siempre serán las personas, por lo que debe preocuparse
por el bienestar de cada una de ella. Esto también beneficia a la empresa, ya que los
clientes al ver que la empresa se preocupa por los demás, será una ventaja, ya que
los tendrá dentro de sus principales opciones.
En este caso, la empresa, junta los desperdicios de comida y se los da a los perros
de los dueños y de las calles; por otro lado los desperdicios no comibles, los juntan
y se los lleva el camión de la basura, manteniendo de esta manera limpia la zona
donde se encuentra ubicada.
41
5.3. – Análisis del puesto de trabajo
 Nombre del cargo:

Administradora.
 Jefe inmediato
Las propietarias son quienes de vez en cuando la supervisan debido al
grado de confianza que existe con ella.
 Descripción genérica
Realiza actividades de supervisión general, compras, publicidad,
contratación del personal, planificación, organización, dirección y
control.
 Descripción de actividades
Diarias:
- Supervisar la actividad de las trabajadoras.
- Realizar las compras de insumos.
- Hacer el pedido y recibir las entregas de los proveedores.
- Entrevistar, seleccionar y contratar personal.
- Estructurar, coordinar y dirigir las tareas comunes de la empresa.
- Realizar estrategias de comunicación y promoción.
- Buscar y definir tácticas competitivas, con el fin de presentárselas a
los propietarios para su aprobación.
Eventuales
- Realizar cualquier otra tarea afín que implique tomar decisiones
rápidas de control y decisiones correctivas.
 Especificación de requisitos:
 Mayor de edad.
 Disponibilidad para trabajar todos los días.
 Alto grado de organización y dirección.
 Saber trabajar bajo presión y responder a las incertidumbres.
 Saber trabajar en equipo y tener capacidad de liderazgo.
 Experiencia:
Haber tenido experiencia laboral en áreas comerciales o de ventas.
 Habilidades para:
 Realizar cálculos básicos de costos.
 Habilidades de comunicación (verbal y escrita)
 Habilidades de liderazgo.
Fuente: Elaboración propia
42
Cajera.
Administradora.
 Jefe inmediato
Las propietarias son quienes de vez en cuando la supervisan debido al
grado de confianza que existe con ella.
Realiza actividades de supervisión general, compras, publicidad,
contratación del personal, planificación, organización, dirección y
control.
Diarias:
- Supervisar la actividad de las trabajadoras.
- Realizar las compras de insumos.
- Hacer el pedido y recibir las entregas de los proveedores.
- Entrevistar, seleccionar y contratar personal.
- Estructurar, coordinar y dirigir las tareas comunes de la empresa.
- Realizar estrategias de comunicación y promoción.
- Buscar y definir tácticas competitivas, con el fin de presentárselas a
los propietarios para su aprobación.
Eventuales
- Realizar cualquier otra tarea afín que implique tomar decisiones
rápidas de control y decisiones correctivas.
 Mayor de edad.
 Disponibilidad para trabajar todos los días.
 Alto grado de organización y dirección.
 Saber trabajar bajo presión y responder a las incertidumbres.
 Saber trabajar en equipo y tener capacidad de liderazgo.
 Experiencia:
Haber tenido experiencia laboral en áreas comerciales o de ventas.
 Realizar cálculos básicos de costos.
 Habilidades de comunicación (verbal y escrita)
 Habilidades de liderazgo.
43
Atención al cliente.
 Jefe inmediato
Administradora.
Atención personalizada hacia los clientes, para ofrecerles el producto,
resolver dudas e inquietudes y tomarles el pedido.
Diarias
 Generar y tomar pedidos (de forma manual y rápida)
 Informar sobre el pedido a cocina y llevar el pedido al cliente
cuando esté listo.
 Verificar que el pedido, la calidad y la presentación sean los
correctos antes de entregarlo.
 Tener una presentación limpia y ordenada al realizar sus
funciones.
 Mantener las mesas limpias, ordenadas y que no falte los
utensilios básicos (servilletas, cubiertos, etc)
 mantener limpio el local y juntar los desperdicios para
desecharlos.
 Mostrarse apta y dispuesta para responder a cualquier inquietud,
haciendo que el cliente se sienta agusto con su servicio.
Eventuales
 Realizar cualquier otra tarea afín que se le sea asignado.
 Mayor de edad.
 Disponibilidad para trabajar todos los días a medio tiempo (por
turnos).
 Agilidad y equilibrio, al movilizarse y cargar cosas.
 Carisma y buen trato con las personas.
 Manejo de emociones.
 Ser una persona extrovertida.
 Tener buena retención y recepción.
 Experiencia:
Ninguna.
 Realizar cálculos aritméticos básicos.
 Habilidades de comunicación (verbal y escrita).

44
Cocinera.
 Jefe inmediato
Administradora.
Tiene la tarea de cortar, preparar y servir los distintos productos que la
empresa ofrece, al mismo tiempo que verificar y mantener la calidad de
ellos.
Diarias
 Sazonar y preparar las carnes antes de que abra la tienda y luego
meterlo en la máquina de exhibición mantenedora (lo conserva
caliente).
 Filetear las carnes (pavo, chancho, pollo) antes de servirlas.
 Preparar las salsas que pueden conservarse (cebolla caramelizada)
antes de empezar a atender y tener los insumos listos para preparar
las salsas instantáneas (tártara de la casa y zarza criolla)
 Sazonar y preparar las carnes antes de que abra la tienda y luego
meterlo en la máquina de exhibición mantenedora (lo conserva
caliente).
 Mantener congeladas las frutas y calientes las carnes.
 Preparar los diferentes sanguches, jugos y cafés.
 Verificar la calidad de los materiales e insumos antes de
utilizarlos.
 Informar a la administradora sobre el stock de los productos.
 Juntar los desperdicios de comida, para que luego sean utilizados o
desechados.
Eventuales
Realizar cualquier otra tarea afín que se le asigne en el momento.
 Mayor de edad.
 Disponibilidad para trabajar todos los días a medio tiempo (por
turnos).
 Alto grado de especialización y orientación en cocina.
 Agilidad y rapidez, sobre todo manual, para la preparación de
productos
 Trabajar bajo presión.
 Experiencia:
Experiencia laboral dentro del rubro de cocina.
45
 Habilidades manuales para filetear, cortar, mover y preparar.
 Buen nivel de conocimiento de cocina.
46
6. - PROPUESTA DE MEJORA PARA LA ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
6.1. - Modelo organizativo a aplicar
En principio la Sangucheria tiene una configuración empresarial, la cual es buena
por la flexibilidad propia del modelo que le permite adaptarse mejor a su entorno,
esta característica no debería perderse, pero teniendo en cuenta los planes de
expansión que la empresa se ha trazado a futuro, que se basan en la creación de
franquicias a nivel regional e internacional el equipo propone que para alcanzar
dicho objetivo de expansión es necesario adoptar una configuración maquinal,
puesto que la empresa en los diez años que lleva en el mercado logró crecer y poner
dos locales en la ciudad; sin embargo no pudieron continuar en funcionamiento, por
lo tanto ahora cuentan solo con el local principal.
Teniendo lo que buscan se necesita un crecimiento por parte de la empresa, tener

una mayor cantidad de trabajadores con puestos definidos, una alta formalización
para definir cómo va funcionar la empresa, teniendo en cuenta la forma de atención,
las recetas que utilizaran para la preparación de los sanguches y jugos y crear una
cultura que sea interiorizada por cada uno de sus miembros, además de contar con
una tecno-estructura la cual le va a ayudar a optimizar los tiempos de preparación,
47
tener contacto con el público a través de redes sociales y brindar un servicio de
calidad.
6.1.1. - Misión propuesta:

La misión de La Sanguchería es ser una empresa que ofrece productos, como
sanguches y bebidas, al público, de excelente calidad de la mano con un
excelente servicio, diferenciándonos en la buena atención al cliente, y
comprometiéndonos totalmente con su satisfacción.
6.1.2. - Visión propuesta:
La visión de La Sanguchería es ser la empresa de mayor preferencia, en el
consumo de sanguches y bebidas, para el consumidor a través de una
organización innovadora, eficiente, sólida, flexible y comprometida,
ofreciendo el mayor beneficio en producto y servicio, con miras a una
expansión regional, nacional e internacional.
6.1.3. - Filosofía propuesta:
La Sanguchería tiene por filosofía mantener el compromiso de satisfacer las
necesidades de sus clientes, de tal manera que salgan muy beneficiados por
la calidad de la experiencia recibida, respecto al producto y servicio.
6.2.- Ventajas y desventajas del modelo propuesto para la empresa
6.2.1. - Ventajas
 Tener una organización totalmente formal, con una serie de procesos
internos.
 Fuerte identificación del personal con la cultura de la empresa, esto permite
que se pueden ir logrando todas las metas trazadas.
 Alta especialización en cada uno de los puestos de trabajo lo cual le ayuda
al cumplimiento de metas y objetivos, garantizándole la efectividad.
 Poder realizar una estandarización de los procesos, esto ayudara a la
creación de las recetas y las formas en las que se tienen operar en cada local.
 Tener una alta especialización tanto operativa como estratégica.
 Poder medir el rendimiento de los trabajadores a través de los pedidos
finalizados.
 Contar con una tecno-estructura la cual ayuda al cumplimiento de los
procesos en un menor tiempo.
 La medición de tiempos en la preparación del producto.
48
6.2.2. - Desventajas
 Que el personal llegue a estar desmotiva por lo mecánico que se vuelve el
trabajo
 Tener una alta burocracia y que esto genere una difícil adaptación al entorno
y como consecuencia una baja capacidad de respuesta.
 Falta de coordinación entre las áreas de trabajo ya que cada uno esta
centrado en cumplir con sus objetivos
6.3. - Pasos para la implementación del modelo organizativo:

Una vez propuesto el modelo organizativo más conveniente para la empresa, se
deberán seguir ciertos pasos para lograr cumplir con éxito los objetivos planteados.
Es importante mencionar que para lograr un cambio, todos los miembros de la
organización, tanto directivos como operarios, deben ser conscientes del cambio
que va a ocurrir en la empresa y estar preparados para adaptarse a ellas y actuar de
acuerdo a este nuevo modelo.
Modelo a aplicar: Maquinal – Burocrático.
PASO 1: Reconocer los fallos organizativos:

Es necesario identificar los errores que se están cometiendo en la admiración u
operación de la Mype. Detectar las debilidades para que estas se vuelvan fortalezas
y mejorar aquello que ya se está haciendo bien, a partir de esto empezar a generar
un cambio.
PASO 2: Creación de políticas:
Bajo el modelo propuesto, será necesario implementar ciertas normal y planes de
contingencia, bajo la cuales el personal deberá actuar ante los distintos escenarios.
Establecer procesos, definir puestos de trabajo y buscar un posicionarse con más
fuerza en redes, para tener un contacto más cercano con el público.
PASO 3: Mayor participación y delegación de trabajo:
Se debe establecer una estrategia de trabajo en la cual las tareas no recaigan
únicamente en una persona, como en el caso actual de la administradora, con la
finalidad de no saturar al personal y que cada uno de ellos logre con eficiencia su
labor.
49
PASO 4: Implantación:
Implica poner en marcha los pasos propuestos anteriormente, informar y preparar a
los trabajadores, para que estén listo ante este nuevo ambiente de trabajo al cual se
verán expuestos. Se necesita unanimidad en el compromiso de los implicados, pues
es con ayuda de estos que modificación del proyecto saldrá adelante.
PASO 5: Evaluación y control:
Ya que la finalidad de la empresa es perdurar en el tiempo, seguir este paso será
esencial para poder corregir algún error que pueda haber en la práctica. Tambien
nos ayudara a medir en qué grado la empresa está generando cambios y si estos la
están ayudando a cumplir con sus objetivos.
6.4.- Análisis y descripción de la estructura organizativa propuesta

6.4.1. - Decisiones organizativas del nuevo modelo:
6.4.1.1. - Grado de especialización:
En cuanto a la especialización del trabajo seria alta en ambos casos,
tanto en el ámbito estratégico con en el operativo. La propuesta
implementa estrategias que garantizan la efectividad, como fijar tareas,
evitando la duplicidad o establecer procesos para tener a su personal
capacitado en cada una de sus áreas.
6.4.1.2. - Delegación de funciones:
Baja. Existen políticas planteadas que ayudan a que los operarios
puedan tomar decisiones sin tener que recurrir a los directivos, por lo
cual es centralizado a nivel estratégico y descentralizado en cuanto al
operativo.
6.4.1.3. - Departamentalización:
La estructura funcional se mantiene. Los empleados se encuentran
subordinados a un superior, en este caso la administradora.
Administradora se encargara de mantener un control, el cual consistirá
en supervisar que cada uno de los trabajadores cumpla con sus tareas.
6.4.1.4. - Tramo de control:
Estrecho, se manejara una estructura jerarquizada. Proponemos una
mayor involucración por parte de los dueños en los temas estratégicos y
de dirección. Encargando a la administradora de supervisar a los
operarios: Área de ventas y Área de cocina.
50
6.4.2. - Dimensiones organizativas del nuevo modelo:
6.4.2.1. - Formalización:
El grado de formalización de esta organización aumentara de manera

considerable. En este nuevo modelo, se establecerán políticas, como:
prepararan al personal para actuar ante algún escenario, desde cómo
reaccionar ante un problema interno, hasta como hacer ante cualquier
incidente con los clientes.
6.4.2.2. - Centralización:
Las decisiones serán tomadas por las dueñas y ejecutadas por la

administradora, por lo cual concluimos que es centralizada.
Manteniendo una descentralización operativa, pues ya hay procesos
establecidos.
6.4.2.3. - Complejidad:
Compleja, ya que se planea un crecimiento en el cual se abrirán nuevas

franquicias, esto causara que aumente la cantidad de puestos de trabajo y
procesos internos.
6.4.3. - Partes de la nueva estructura:

1. Núcleo operativo: Elemento más importante de la organización, este
está compuesto por los encargados de cocina y atención, ya que ellos
mantienen un contacto directo con los clientes y se encuentran
involucrados con la elaboración del producto.
2. Ápice estratégico: Se encuentran los dueños, estos toman las decisiones
más importantes de la organización, velan por la unidad, progreso y
expansión de su empresa. Al mismo tiempo que elaboran planes de
contingencia, los cuales serán utilizados por los operarios ante cualquier
inconveniente, sin necesidad de la intervención de los superiores.
3. Línea media: En este caso, la administradora realiza el trabajo de
supervisión. Ella tiene relación directa con el personal del núcleo
operativo y recibe todas las indicaciones por parte de los dueños y se las
hace llegar a los subordinados.
51
4. Staff o Apoyo:
Se cuenta con un staff contable el cual lleva los registros de las
operaciones de la organización, brindando información oportuna para la
toma de decisiones por parte de los dueños, además permite mantener
una buena relación con las entidades regularas haciéndole llegar la
documentación necesaria para el pago correspondiente.
5. Tecno estructura:
Se espera una mejora en la emisión de boletas electrónicas con el apoyo
de nueva tecnología digital, se contara con una mayor presencia en redes
sociales como ya se ha mencionado anteriormente: Facebook, Instagram
y una página web oficial.
También se espera optimizar los tiempos en cocina, con la obtención de
electrodomésticos de alta gama.
6. Ideología:
La nueva propuesta mantiene la destacada atención al público, ofreciendo
un producto de calidad, acompañado de una experiencia agradable por
efectividad en la preparación de los productos. Además el estado de las
instalaciones, siempre impecable, refleja un ambiente acogedor.
7. Vinculación con el entorno:
Se espera promover un local ecofriendly. Disminuir el uso de sorbetes y
botellas de plástico. Además de implementar un sistema de clasificación
de basura el cual le permite contribuir con el reciclaje y el medio
ambiente.
52
6.5. – Organigrama propuesto:
Gerencia General -
Propietarios
Staff Contable
Supervisión
Área de cocina Área de ventas
Jefe de cocina Cajero Atención al cliente
cocinero
Ayudante de
cocina
6.6. – Estrategia propuesta

Teniendo en cuenta la información previa, en equipo recomendamos que la
estrategia a aplicar debería ser la de diferenciación, hemos optando por esta
estrategia debido a que la empresa no podría regirse por la estrategia de costos
bajos, puesto que por lo general los consumidores a los cuales se dirige asumirían
que si se baja en precio también se podría bajar en calidad. Por ello la empresa
debería buscar constantemente, un factor diferenciador que la distinga de las demás,
y que otorgue un beneficio perceptible para los consumidores, ya sea en la atención
o en la preparación de los platos basado en una receta casera única. Cabe mencionar
que dicha estrategia es más difícil de imitar, para la competencia, a comparación de
los precios bajos, que es fácilmente imitable.
53
CONCLUSIONES:
1. – La Sanguchería es una Mype que luego del traspaso de propietarios,
ha ido mejorando la forma de gestionar las operaciones de la empresa,
puesto que implementaron capacitaciones constantes a sus colaboradores
para que comprendan la importancia de la buena atención al cliente, para
mejorar la experiencia del servicio y crear un clima laboral adecuado que
trasmita comodidad no solo a los trabajadores, sino también a los
consumidores a la hora de realizar su pedido. Asimismo, esto ocasionó un
mayor nivel de ventas, provocado en parte por la poca competencia con la
que se contaba. Cabe mencionar que, se mejoraron y cumplieron la
totalidad de los requisitos sugeridos obligatoriamente por Defensa Civil,
lo que le permitió mejorar su imagen frente a los comensales,
incrementando paulatinamente el grado de formalidad para la empresa.
2. – La empresa analizada se encuentra aún en la etapa empresarial, a pesar
de contar con diez años de existencia en el mercado, debido a que se vio
afectada por el fenómeno natural que se dio en el 2017 (El Niño Costero),
que ocasionó grandes pérdidas y que ha hecho que la Mype empiece
nuevamente desde cero, manteniendo un único local principal en Piura.
Este fenómeno, tuvo como consecuencia para el negocio la inundación de
sus dos nuevos locales, ocasionando no solamente la perdida de los
inmuebles, sino también costándole miles de soles en equipos. A pesar de
esto hoy conocemos una organización fuerte que está volviendo a crecer,
54
buscando reinventarse y corrigiendo posibles errores que cometieron en el
pasado.
Asimismo, para pasar a la etapa colectiva se busca que la empresa supere

la crisis del liderazgo, es decir que las operaciones de la empresa no se
centran en una sola una o en un grupo muy reducido de personas.
3. – Luego de tener toda la información del entorno externo de La

Sanguchería, es esencial, la interiorización de un análisis respectivo.
Llegamos a la conclusión, de que el elemento más influyente es el de la
administradora, que ha sabido gestionar correctamente las actividades de
la empresa, puesto que en ella están delegadas casi todas las funciones, y
a la vez ha ido expandiendo su conocimiento sobre el giro del negocio. Sin
embargo, aún hay elementos del entorno que se encuentran fuera del
control de la empresa, como la variable de los factores naturales, por lo
que es necesario preparar planes de contingencia que permitan estar mejor
preparados ante un posible desborde del rio, a fin de evitar pérdidas a la
empresa.
4. – La Sangucheria es una organización que trabaja con su personal como
si fuera como una familia y como toda familia, esta tiene fortalezas y
debilidades. En este trabajo le proponemos una serie estrategias, para que
estas debilidades se puedan convertir en fortalezas y así lograr los
objetivos plantados, entre ellos lograr la expansión con la apertura de
nuevas franquicias a nivel regional y al largo plazo llevarlas al extranjero.
5. - La finalidad del modelo propuesto es establecer una participación
coherente entre las partes del negocio, es decir fijar tareas determinadas a
cada uno de los miembros, desde los directivos hasta los encargados de la
atención al cliente, esperando tener como resultado la efectividad del
proyecto. Una estructura maquinal se caracteriza por su alta formalización
en sus procesos y su centralización en cuanto a la toma de decisiones. El
diseño del organigrama ha sido elaborado minuciosamente de manera
jerárquica, con la finalidad de maximizar la eficiencia y la eficacia,
aprovechando al máximo las capacidades individuales de cada uno de sus
55
miembros, y al mismo tiempo lograr cumplir con metas, con el objetivo de
minimizar cualquier posibilidad de incertidumbre.
56
RECOMENDACIONES
 Para poder lograr un óptimo cambio de configuración se requiere un alto

compromiso por parte de todos los trabajadores, ya que es una nueva forma
operar de la empresa y sin una completa unión de sus partes no se lograría.
 Fortalecer la presencia en las redes sociales, debido al gran potencial que
tienen estas para dar a conocer los productos y tener una idea de cómo es
percibida la marca por los comensales.
 El involucramiento de los dueños es primordial para que se puedan lograr
las metas trazadas, actualmente se está fallando en este punto, por eso se
recomienda un mayor interés de su parte.
 Contar con una tecno-estructura, esto facilitara realizar los procesos con
los que tiene que lidiar las empresas a diario, le permitirá ahorrar dinero y
trabajar de una manera más efectiva.
 Terminar con la duplicidad de funciones que genera poca efectividad en el
trabajo, tener los puestos definidos para lograr controlar a los trabajadores
a través de sus resultados.
57
BIBLIOGRAFÍA
 Richard L. Daft. 2016. Teoría y Diseño Organizacional. Estados Unidos.
Décima edición. Editorial Cengage.
 Henry Minsberg 1993. El proeso estratégico. México, Primera edición,

Editorial Karen Bernhaut.
 Alma Rosa Machuca 2016, Las organizaciones del siglo XXI. Piura, Primera
edición.
WEBGRAFÍA
 http://www.portal.euromonitor.com/portal/
 https://elcomercio.pe/economia/peru/bcr-mantuvo-estable-tasa-interes-
referencia-212731
 https://infomercado.pe/consumo-en-el-peru-2018-cuanto-creceria-y-
cuales-son-las-tendencias-del-consumidor/
58

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Universidad de Piura

Facultad de Ciencias Económicas y

P.A. Administración de Empresas

o Curso: Diseño Organizacional – AD3

o Título del trabajo: Propuesta de diseño organizativo para la empresa

 Cohen Gonzales, Nathalí Andrea

o Fecha de presentación: Lunes 17 de junio de 2019

Asimismo, se ha realizado este análisis con el fin de obtener y poder deducir

Nombre comercial La Sanguchería

La Sanguchería S.A.C. identificada con el R.U.C. 20526009950 es una empresa

 En este tipo de sociedad prima mucho las condiciones personales

 Tiene un directorio de carácter facultativo, es decir, no existe la

1.2.5. - Según su ámbito estatal: En este ámbito, la empresa en análisis se

1.4. – Productos y/o servicios que ofrece

2.3. - Desempeño organizacional

2.5. - Ciclo de vida.

Turnos / Funciones Cocinar Atención al cliente y

Para cada turno se cuenta con dos trabajadoras una encargada de

3.2. - Análisis de la Matriz FODA

3.3. - Análisis de las 5 fuerzas de Porter

3.4. - Grado de incertidumbre

4.1.1.2. – Delegación de funciones:

4.1.1.4. – Tramo de control:

4.1.2. – Partes de la estructura

4.1.2.2. – Ápice estratégico:

4.1.2.3 – Línea media:

A nivel estratégico, la toma de decisiones también está centralizadas,

Funciones / Cocinar Atención al cliente y Administración

4.3. – Modelos organizativos

4.4. – Diseño actual

 Alto grado de especialización por  El costo de vida de Piura es alto,

El alto grado de competencia y sustitutos ubicados a los alrededores del local de La

5.2.2.1.– Con los trabajadores:

 Nombre del cargo:

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

Teniendo lo que buscan se necesita un crecimiento por parte de la empresa, tener

6.1.1. - Misión propuesta:

6.3. - Pasos para la implementación del modelo organizativo:

Modelo a aplicar: Maquinal – Burocrático.

PASO 1: Reconocer los fallos organizativos:

6.4.- Análisis y descripción de la estructura organizativa propuesta

El grado de formalización de esta organización aumentara de manera

Las decisiones serán tomadas por las dueñas y ejecutadas por la

Compleja, ya que se planea un crecimiento en el cual se abrirán nuevas

6.4.3. - Partes de la nueva estructura:

Área de cocina Área de ventas

Jefe de cocina Cajero Atención al cliente

6.6. – Estrategia propuesta

Asimismo, para pasar a la etapa colectiva se busca que la empresa supere

3. – Luego de tener toda la información del entorno externo de La

 Para poder lograr un óptimo cambio de configuración se requiere un alto

 Henry Minsberg 1993. El proeso estratégico. México, Primera edición,

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