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INTRODUÇÃO

Bem-vindos ao curso de Estratégia Empresarial. Nos nossos cinco


encontros, vamos apresentar os principais conceitos e ferramentas de
Estratégia Empresarial.
Cada aula do curso está baseada no conteúdo desta apostila, que
apresenta um conteúdo mais denso que as aulas. Assim, você poderá
aprofundar-se nos conceitos da estratégia durante o nosso curso.
Recomendamos que a leitura seja realizada antes da aula, para facilitar a
compreensão e alavancar o aprendizado.
Michael Porter, um dos mais conceituados professores de
estratégia, sugere quatro conceitos fundamentais que devem ser
aprendidos em um curso de estratégia. Porém, gostaríamos de adicionar
um quinto conceito à lista do Porter.
Se Porter fosse um estudante de MBA:
Todo aluno de MBA deve aprender os seguintes conceitos
fundamentais:
1. O objetivo de uma empresa não é ser grande nem crescer, mas
obter bom retorno sobre o investimento. Isso é sinal de que se
está criando valor real para os clientes e para os acionistas.
2. Quando se tenta competir, a estrutura do setor importa. Você
tem de aprender sobre o setor em que está competindo, não
pode pensar só na própria posição. A estrutura do setor tem
grande impacto sobre a lucratividade da empresa.
3. A questão fundamental da estratégia não é fazer a mesma coisa
melhor, que é o que chamamos de “eficiência operacional”, e sim
desenvolver uma espécie de posição estratégica única no
mercado. Muito do que se fala sobre estratégia é, na verdade,
melhoria operacional; são boas práticas. A estratégia está
relacionada com buscar posição única e competitiva no mercado.
4. Quando se procura essa posição, é importante decidir o que
não se vai fazer. Estratégia é escolher o que focar, o que não
fazer, a que clientes atender, que mercados não servir. Toda
empresa que não entender esses princípios não terá sucesso em
estratégia. (Michael Porter)
A estratégia é contingente à estrutura, à tecnologia e às pessoas de uma determinada organização.
Cada organização vai definir a sua estratégia a partir dessas contingências, endereçando as oportunidades
externas com as diferentes competências internas.
Os módulos estão divididos em dois grandes blocos: conceitos e caixa de ferramentas. O
bloco conceitos apresenta os principais conceitos do tema e exemplifica alguns conceitos a partir de
casos reais. O bloco caixa de ferramentas oferece metodologias para a aplicação dos conceitos. Cada
módulo tem um tema principal:
Módulo 1 – A estratégia e os seus principais elementos.
Módulo 2 – Vantagem competitiva no ambiente externo.
Módulo 3 – Vantagem competitiva no ambiente interno.
Módulo 4 – Níveis de estratégia.
Módulo 5 – Acompanhamento e controle da estratégia e novas formas de se pensar a estratégia.
SUMÁRIO
MÓDULO I – A ESTRATÉGIA E OS SEUS PRINCIPAIS ELEMENTOS ..................................................... 9

O QUE É ESTRATÉGIA? ....................................................................................................................... 9


HISTÓRIA DA ESTRATÉGIA NA ADMINISTRAÇÃO ......................................................................... 11
Comparando o modelo de organização industrial com a abordagem dos recursos da
firma .......................................................................................................................................... 14
ELEMENTOS DA ESTRATÉGIA .......................................................................................................... 15
Visão .......................................................................................................................................... 15
Missão ....................................................................................................................................... 16
Componentes da missão ................................................................................................... 16
Valores ....................................................................................................................................... 17
Formação de valores .......................................................................................................... 19
Estratégia e planejamento estratégico: existe diferença? .................................................. 20
Caixa de ferramentas: a análise Swot ................................................................................... 20
Como implementar uma análise Swot.................................................................................. 21
Passo 1: auditoria externa................................................................................................. 22
Passo 2: auditoria interna ................................................................................................. 23
Passo 3: priorize os fatores listados ................................................................................ 24
Passo 4: construa o mapa da Swot e faça a sua análise ............................................... 24
Passo 5: sintetize o mapa da Swot e apresente algumas estratégias que combinem
forças e oportunidades ..................................................................................................... 26

MÓDULO II – VANTAGEM COMPETITIVA NO AMBIENTE EXTERNO ................................................ 29

AMBIENTE GENÉRICO ...................................................................................................................... 31


Variáveis ou dimensões políticas ........................................................................................... 31
Variáveis ou dimensões econômicas .................................................................................... 31
Variáveis ou dimensões legais ............................................................................................... 32
Variáveis ou dimensões sociais e culturais .......................................................................... 33
Dimensão tecnológica ............................................................................................................. 33
Dimensão global ...................................................................................................................... 34
Dimensão ambiental ............................................................................................................... 35
ANÁLISE DE RAMO: INDUSTRY ANALYSIS ........................................................................................ 35
Modelo de organização industrial ......................................................................................... 35
Como analisar um ramo?........................................................................................................ 37
Tamanho .............................................................................................................................. 39
Forma de organização ....................................................................................................... 39
Características do ramo ..................................................................................................... 39
Cadeia produtiva do ramo ................................................................................................ 40
Barreiras de entrada e saída do ramo............................................................................. 41
PORTER E O MODELO DAS CINCO FORÇAS .................................................................................. 43
A sexta força: os governos ...................................................................................................... 44
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS: CUSTO, DIFERENCIAÇÃO E FOCO .................................................... 44
Estratégia de liderança de custo ............................................................................................ 45
Estratégia de diferenciação .................................................................................................... 46
Estratégias de foco no custo ou na diferenciação............................................................... 48
CAIXA DE FERRAMENTAS: O BUSINESS MODEL CANVAS............................................................ 49
LEITURA COMPLEMENTAR: ENTREVISTA MICHAEL PORTER ...................................................... 51

MÓDULO III – VANTAGEM COMPETITIVA NO AMBIENTE INTERNO ............................................... 57

CADEIA DE VALOR: VALUE CHAIN .................................................................................................... 59


Atividades primárias ................................................................................................................ 59
Logística interna (de fora para dentro)............................................................................ 59
Operações ........................................................................................................................... 60
Logística externa (de dentro para fora) ........................................................................... 60
Marketing e vendas ............................................................................................................ 60
Serviços ................................................................................................................................ 60
Atividades de suporte ou apoio ............................................................................................. 60
Suprimentos de serviços e materiais ............................................................................... 60
Desenvolvimento tecnológico .......................................................................................... 61
Administração de recursos humanos .............................................................................. 61
Infraestrutura da empresa ................................................................................................ 61
Geração de valor: outros fatores que impactam o desenvolvimento de competências
.............................................................................................................................................. 61
RECURSOS E COMPETÊNCIAS DA EMPRESA ................................................................................. 61
Recursos tangíveis e intangíveis ............................................................................................ 64
Itinerário em direção às competências centrais ou essenciais ......................................... 65
Características das competências essenciais ................................................................. 66
Recursos internos, terceirizações e foco estratégico: core business ................................. 68
NOTA SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL E ESTRATÉGIA ........................................................ 71
COMPATIBILIZAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA, ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E PROCESSOS
ADMINISTRATIVOS............................................................................................................................ 72
Estruturação da empresa ....................................................................................................... 73
Estrutura funcional ............................................................................................................. 73
Estrutura divisional e multidivisional ............................................................................... 74
Estrutura matricial .............................................................................................................. 76
CAIXA DE FERRAMENTAS: MODELO 7-S DA MCKINSEY .............................................................. 77
LEITURA COMPLEMENTAR: ENTREVISTA BARNEY ....................................................................... 80
MÓDULO IV – NÍVEIS DE ESTRATÉGIA ................................................................................................ 85

NÍVEIS DA GESTÃO ESTRATÉGICA .................................................................................................. 86


Gestão da estratégia operacional .......................................................................................... 87
Gestão da estratégia do negócio ou da unidade de negócio ............................................ 87
Gestão estratégica da corporação ......................................................................................... 88
EXPANSÃO OU DIVERSIFICAÇÃO: MOTIVOS E ESTRATÉGIAS PARA O SURGIMENTO DAS
CORPORAÇÕES ................................................................................................................................. 89
O desafio da diversificação: verticalização ou diversificação para outros ramos .......... 91
Diversificação relacionada aproveitando sinergias ....................................................... 92
Diversificação não relacionada ......................................................................................... 93
Diversificação dispersa, chegando à conglomeração.................................................... 94
Reflexões finais sobre diversificação ............................................................................... 95
DEPENDÊNCIA DE RECURSOS: FUSÕES, AQUISIÇÕES, JOINT VENTURES, ALIANÇAS
ESTRATÉGICAS E FRANQUIAS ......................................................................................................... 95
Alianças estratégicas: joint ventures e participação acionária ............................................ 98
Outras alianças estratégicas .................................................................................................. 98
Alianças estratégicas por meio de contratos de longo termo: franquias ........................ 99
Fusões e aquisições .............................................................................................................. 100

MÓDULO V – ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA ESTRATÉGIA E NOVAS FORMAS DE SE


PENSAR A ESTRATÉGIA ...................................................................................................................... 103

CONTROLE ESTRATÉGICO ............................................................................................................ 106


BALANCED SCORECARD .................................................................................................................. 109
BSC como ferramenta de gestão estratégica.................................................................... 112
Descrição da estratégia: mapa estratégico do Balanced Scorecard................................ 113
Perspectiva financeira ..................................................................................................... 113
Perspectiva do cliente ..................................................................................................... 114
Perspectiva dos processos internos ............................................................................. 115
Perspectiva de aprendizagem e crescimento .............................................................. 115
Objetivos do mapa estratégico ........................................................................................... 116
NOVAS ABORDAGENS NA ÁREA DE ESTRATÉGIA...................................................................... 121
Matriz de Avaliação de Valor ou a Estratégia do Oceano Azul ....................................... 121
Lean startup........................................................................................................................... 123
CAIXA DE FERRAMENTAS: PONTOS PARA REFLEXÃO NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO . 126
LEITURA COMPLEMENTAR: COMO TRANSFORMAR O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM
AÇÃO ............................................................................................................................................... 128

ANEXOS .............................................................................................................................................. 131

ANEXO 1: COMO IMPLANTAR UMA ESTRATÉGIA — EXEMPLO NATURA ................................... 131


ANEXO 2: TEXTO PARA APROFUNDAR A DISCUSSÃO — ANÁLISE DE CLUSTERS ................... 142
ANEXO 3: NOTA SOBRE O CONCORRENTE ................................................................................ 144
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................... 148

PROFESSOR-AUTOR ........................................................................................................................... 150


MÓDULO I – A ESTRATÉGIA E OS SEUS
PRINCIPAIS ELEMENTOS

Por que algumas organizações são bem-sucedidas enquanto outras quebram? Por que empresas,
atuando no mesmo setor, com o mesmo mercado e produtos similares, têm resultados diferentes?
Em virtude de situações, valores, oportunidades, recursos e objetivos, entre outros fatores, as
empresas desenvolvem estratégias para se adaptarem às mudanças atuais dos seus ambientes e para
buscarem oportunidades futuras.
Porém, a palavra estratégia é utilizada de várias formas. Portanto, antes de continuarmos, vale
a pena entender os diferentes significados de estratégia!

O que é estratégia?
Que tal analisar os seguintes trechos de matérias de jornais e revistas de negócios?
1. “Quando Abilio Diniz e Jorge Paulo Lemann, dois empresários brasileiros acostumados a
fechar negócios bilionários, compraram, em agosto de 2015 a Benjamin Abrahão, uma
pequena rede de padarias paulistana, ninguém entendeu direito o que estava por trás desse
investimento. Agora, a estratégia ficou mais clara. E não contradiz o estilo ambicioso da
dupla. Os homens que construíram o Pão de Açúcar e a Ambev querem criar a primeira
grande cadeia de padarias de alcance nacional. [...] A portuguesa Rita de Cássia Sousa
Coutinho, que também é sócia da empresa, por meio da Ocean, vai presidir a rede. Sob
nova administração, o negócio — rebatizado Benjamin — deve dobrar de tamanho ainda
em 2016. Para pavimentar o caminho rumo ao objetivo, Rita acreditava que era preciso
garantir ao projeto uma habilidade que nenhum dos três possuía: a capacidade de produzir
pães e bolos de qualidade. Por isso, decidiram comprar um negócio já em funcionamento.”
(Disponível em: <http://epocanegocios.globo.com>).
2. “Duas belas mulheres atraem atenção em qualquer lugar que estejam. Se forem
descoladas, simpáticas e tchecas, aí concentram mais holofotes ainda. Acrescente a isso a
vontade delas de conhecer o Brasil e o fato de terem criado um blog dizendo que amam
o País. Dá até para fazer um roteiro sobre esta história. Foi isso que o Pânico na TV!
pensou e pôs em prática, mesmo sem saber que Dominika e Michaela ‘eram de
mentirinha’: apenas protagonizavam uma inusitada estratégia [...]. Há meses, as tchecas
estreitam, via redes sociais, as relações com brasileiros e alimentam o blog We Luv Brazil.
Ao conhecerem Sabrina Sato, ganharam um ‘reality show’ que as acompanhou por Rio
de Janeiro, São Paulo, Recife, Fortaleza e Salvador. Mas o último episódio da série,
previsto para ir ao ar nesse domingo, revelaria uma surpresa: o programa, que se gaba de
tirar sarro dos entrevistados, deu-se conta de que caíra numa pegadinha e enfrentara uma
saia justa. Dominika e Michaela estavam lá para lançar a cerveja ‘Proibida’, marca que
chega ao Brasil pelas mãos da CBBP — Companhia Brasileira de Bebidas Premium. O
problema é que a rival Skol é patrocinadora do programa.”
(Disponível em: <www.exame.abril.com.br>).

3. “Desde sua fundação, a principal estratégia do Grupo L’ORÉAL tem sido investir em
pesquisas científicas. O desempenho, a segurança e a qualidade de seus produtos se baseiam
na busca contínua por inovações científicas. A empresa destina cerca de 3% de suas vendas
anuais (aproximadamente € 800 milhões) ao setor de Pesquisa e Desenvolvimento, que
atualmente tem sua equipe composta por 55% de profissionais mulheres.”
(Disponível em: <http://mundodasmarcas.blogspot.com.br>).

4. “Apesar do tamanho e dinamismo do mercado interno brasileiro, poucas são as marcas


que se aventuram internacionalmente. E menos ainda as que alcançam sucesso. Depois
de 67 anos de Brasil e um amplo domínio do mercado nacional, a Bauducco resolveu,
em 2005, investir no mercado americano. A empresa demonstra que, com planejamento
e foco adequado isso é possível, e vem se tornando um caso de sucesso de
internacionalização de uma empresa brasileira de alimentos no maior mercado
consumidor do mundo. Conversamos com o diretor de marketing da Bauducco Foods
USA, Erik Volavicius sobre esse projeto. [...] Já tínhamos uma presença muito forte no
mercado brasileiro, e na América Latina, além de outros mercados internacionais, através
de um modelo baseado na exportação de produtos quando a diretoria da Bauducco
decidiu que era hora de apostar forte no mercado americano, e estabelecer presença com
uma equipe própria, armazém e escritório locais. [...] Como o panetone era um produto
quase desconhecido, tivemos que adaptá-lo ao gosto americano. [...] Através de pesquisas
de mercado fomos entendendo melhor o cliente americano e ajustando nossa estratégia.”
(Disponível em: <www.exame.abril.com.br>).

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Mintzberg (2001) apresentou cinco definições diferentes para o que é estratégia, conhecidas
como os Cinco Ps da Estratégia. É importante observar que os Cinco Ps são empregados
isoladamente ou em conjunto:
Estratégia como PLANO (plan) — quando a organização define um conjunto de
diretrizes, desenvolvidas deliberadamente em um plano. Esse plano pode estar ou não
explicitado em um documento formal, porém sinaliza como a organização pretende
alcançar os seus objetivos. Geralmente, no Plano existem os outros Quatro Ps.
Estratégia como PRETEXTO (ploy) — quando uma organização realiza uma manobra
intencional, para enganar um concorrente.
Estratégia como PADRÃO (pattern) — quando uma organização apresenta um
comportamento constante em um determinado período de tempo e esse comportamento
acaba se tornando uma estratégia.
Estratégia como POSIÇÃO (positioning) — como a organização se posiciona em relação
ao seu ambiente externo (os seus fornecedores, clientes, concorrentes, etc.).
Estratégia como PERSPECTIVA (perspective) — como a organização se posiciona para o
seu público interno, por meio dos seus valores, normas, intenções e comportamentos
compartilhados.

Ao reler as notícias e compará-las com essas cinco definições, é possível observar, na prática,
os diferentes usos da palavra estratégia! (1. PLANO; 2. PRETEXTO; 3. PADRÃO; 4. POSIÇÃO).
A palavra estratégia não tem uma origem econômica ou administrativa, é oriunda da
terminologia militar. Estratégia, em grego antigo, significa a arte ou as competências de um general
ou aquilo que um general sabe e deve fazer para o bom desempenho das suas funções.
Ainda não é inteiramente claro, como e por que o termo estratégia passou para a área da
economia e da administração. O termo estratégia começa a ser usado na economia em meados do
século XIX e, na área da administração, apenas no século XX.

História da estratégia na administração


Na administração, o surgimento da estratégia está relacionado ao aumento da
competitividade no mercado americano, na segunda metade do século XX. Logo após a Segunda
Guerra Mundial (1940-1950), o mercado consumidor estava em plena ebulição. A partir da década
de 1960, há um aumento da rivalidade e das disputas entre empresas, criando espaço para o conceito
de estratégia. O primeiro livro-texto a ter Estratégia Empresarial como título foi publicado em
1965: Corporate strategy, de Igor Ansoff.
Nesse livro, é apresentada a Matriz Produto/Mercado, também conhecida como Matriz de
Ansoff, que considera, por um lado, o mercado em que a empresa atua, e, por outro, os tipos de

11
produtos e serviços oferecidos. Partindo dessas duas dimensões, é possível formular quatro
estratégias: penetração de mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de
produtos/serviços e diversificação.

Quadro 1 – Matriz de produto/mercado ou matriz de Ansoff

produtos

atuais novos

penetração de mercado desenvolvimento de produtos

Vender mais dos Vender novos


produtos/serviços produtos/serviços no mercado
existentes no mesmo atual, para a mesma base de
atuais

mercado. clientes.
Consolidar o mercado
atual, tornando clientes
ocasionais em clientes
regulares, e clientes
regulares em usuários
intensivos.
mercados

desenvolvimento de mercado diversificação

Oferecer os Vender novos


produtos/serviços atuais produtos/serviços para novos
para novos segmentos ou mercados.
territórios. Dividida em:
Buscar novos usos para os diversificação relacionada
novos

produtos/serviços atuais. — quando a organização


permanece na mesma
indústria.
diversificação não
relacionada — quando a
organização entra em
uma nova indústria, não
conhecida.

Na década de 1960, Kenneth Andrews apresentou uma ferramenta de formulação de


estratégia que é utilizada até hoje: a análise Swot, que propõe a avaliação dos pontos fortes (strenghts)
e dos pontos fracos da organização (weaknesses), à luz das oportunidades (opportunities) e das
ameaças (threats) no seu ambiente. Essa ferramenta será mais bem detalhada na próxima unidade.

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As décadas de 1960 e 1970 foram marcadas pela predominância das empresas de consultoria
no campo da estratégia. São desse período a Matriz de Crescimento e Participação (matriz BCG) e
a Curva de Experiência, da Boston Consulting Group e a Matriz Multifatorial, da McKinsey1.
Na década de 1970, a análise estratégica focava o resultado financeiro da empresa, em função
da ascensão dos diferentes modelos de diagnóstico empresarial das consultorias e das grandes empresas
com estruturas verticalizadas e multidivisionais, conhecidas como as M-forms. Nessa década,
difundiu-se o planejamento estratégico empresarial, a partir da divulgação do livro Corporate Strategy,
de H. Igor Ansoff (1965). O planejamento estratégico propunha que a estratégia resulta de um
processo de planejamento formal, consciente, racional e analítico. Esse processo se inicia com análise
da situação, por meio de ferramentas analíticas, seguido de definição de metas e desenvolvimento de
alternativas. A escolha entre as alternativas deve ser realizada a partir de técnicas analíticas.
Na década de 1980, os modelos de estratégia passam a ser questionados, em função da
hipercompetição no mercado americano. Nessa década, um dos grandes pensadores da estratégia,
Michael Porter, publica o seu primeiro livro Estratégia competitiva. Porter propõe que, a partir da
análise das forças competitivas do ramo — industry, em inglês — (Análise das Cinco Forças), a
empresa deverá escolher uma estratégia competitiva genérica para garantir um desempenho acima
da média no ramo. Em 1985, no livro Vantagem competitiva, Porter introduz o conceito de Cadeia
de Valor, uma ferramenta de análise das atividades da organização, visando a compreender a
contribuição de cada atividade para a criação de valor e geração de margem pela empresa. A
abordagem de Porter é conhecida como o Modelo da Organização Industrial e será detalhado nos
módulos 2 e 3.
Nessa mesma década, surgem as primeiras publicações relacionadas à Visão Baseada nos
Recursos, amplamente divulgada a partir da década de 1990, com as publicações de Hamel e
Prahalad (1990, 1994) e Barney (1991). Os autores da Visão Baseada nos Recursos defendem que
uma posição competitiva favorável no mercado é alcançada a partir do desenvolvimento de um
conjunto de recursos internos pelas empresas. A Abordagem dos Recursos da Firma será detalhada
no módulo 3.
Os debates sobre o tema estratégia se ampliam na década de 1990. As mudanças
socioeconômicas, tecnológicas e globais apresentam novos desafios para as empresas, alterando as
bases da competição entre empresas. Conceitos como setor, posicionamento competitivo e estrutura
multidivisional passam a ser questionados, e novas formas organizacionais vêm emergindo. Temas
como redes de cooperação, coopetição e cocriação surgem como novas formas de criação de valor e
exigem também das organizações novas formas de pensar as suas estratégias. Essas novas formas
serão abordadas no módulo 5.

1
Para saber mais sobre a história da estratégia, SCHNEIDER, Luis Carlos. Pensamento estratégico organizacional: origens,
evolução e principais influências. Disponível em: <http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/3Es/3es_2013/
2013_3Es214.pdf>.

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Comparando o modelo de organização industrial com a abordagem dos
recursos da firma
O Modelo de Organização Industrial considera o ambiente externo como dinâmico e em
permanente alteração. O sucesso do administrador seria demonstrado pela sua capacidade de ir
adequando a empresa às mudanças que ocorrem no ambiente. Dessa forma, uma boa estratégia
poderia ser entendida como uma sequência bem-sucedida de manobras adaptativas, alinhando
permanentemente a empresa com um ambiente em constante mudança. Isso implica pensar
estratégia, necessariamente, a partir do ambiente externo.
Já a Abordagem dos Recursos da Firma dirá que estratégia consiste em fazer uso dos recursos
empresariais — humanos, tecnológicos, financeiros e físicos —, gerindo e combinando-os,
adequadamente, para transformá-los, se possível, em competências empresariais, capazes de
constituir a base a partir da qual produtos e serviços surgiriam. Essa segunda abordagem inverte o
foco. Em vez de olhar primeira e predominantemente para o ambiente de negócios, olha-se para a
própria empresa, fazendo dela a fonte da estratégia.

Figura 1 – Perspectivas teóricas de abordagens da estratégia

Fonte: Porter (1985); Prahalad e Hamel (1990); Barney (1991).

Ambas as perspectivas da estratégia empresarial têm os seus defensores e oponentes,


principalmente na academia. Contudo, na gestão das organizações são complementares.

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Elementos da estratégia
A estratégia — pelas suas características de generalidade, busca da integração e capacidade de
agregar negócios e funções — pode ser vista como responsável e necessária ao direcionamento da
ação empresarial.
Alguns dos conceitos fundamentais do campo da estratégia são os conceitos de visão, missão
e valores.

Visão
A visão está ligada ao que se deseja ver realizado em uma empresa. Isso implica pensar qual o
projeto da empresa, em não estar satisfeito, necessariamente, com o que a empresa é no momento atual.
Por exemplo, quando o falecido Victor Civita chegou ao Brasil, no início da década de 1950, e
disse desejar abrir, neste País, uma empresa que se tornasse um marco no ramo editorial e gráfico, estava
enunciando a sua visão. O resultado foi o conjunto de empresas hoje conhecido como Grupo Abril.
Quando Bill Gates decidiu entrar no negócio de informática, criando uma empresa para
produzir única e exclusivamente softwares, não se dedicando à produção de hardware — visto então
como o centro do negócio de tecnologia da informação —, tratava-se de uma percepção diferente
daquela que possuíam as pessoas envolvidas com o ramo na sua época. Era a percepção de que novos
e, incrivelmente, ricos horizontes se abririam a partir do desenvolvimento de softwares.
A visão geralmente é traduzida em uma declaração que visa a orientar a empresa no médio e
longo prazo. Geralmente, a declaração da visão perdura por um período de tempo, porém, em
função de grandes mudanças de mercado, ela pode mudar. Um bom exemplo é a visão da Apple.
No início, há três décadas, a visão do Steve Jobs era desenvolver “um computador para o resto de
nós”. Essa visão estava relacionada à tendência do mercado de Tecnologia de Informação da época,
dominado pelos mainframes da IBM. Em 2001, em função das mudanças do mercado, Jobs
redefiniu a missão: “ser um hub digital para o nosso modo de vida digital emergente” (digital hub
for our emerging digital lifestyle). Em 2017, a visão da Apple mudou novamente e pode ser resumida
na seguinte frase novo CEO da empresa, Tim Cook: “Nós acreditamos que estamos na face da terra
para criar produtos incríveis”.
Alguns exemplos de visão:
Promon Logicalis — “Ser a melhor empresa de serviços e soluções de TIC na América
Latina, por meio da inovação, qualidade e comprometimento dos seus profissionais com
seus clientes, acionistas e sociedade”.
Gol — “Ser a melhor companhia aérea para viajar, trabalhar e investir".

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Missão
A missão é uma declaração de um conjunto de ações e atitudes que uma empresa adota —
ou gostaria de adotar —, a fim de realizar uma visão. Enquanto a visão define o que a empresa quer
para o seu futuro e aonde ela quer chegar, a missão está relacionada à razão de existir da empresa.
Mas como realizar essa visão? A resposta é encontrada na proposta da empresa, ao longo das
décadas: oferecer aos consumidores as melhores soluções possíveis, por meio do espírito
empreendedor dos seus funcionários. A missão da Boeing Corporation, em 1950, traduzia esse
objetivo: “Tornar-se o ator dominante no mercado de aviões comerciais e trazer o mundo para a
era do jato” (Become the dominant player in commercial aircraft and bring the world into the jet age).
Dessa forma, o primeiro passo foi a construção de um avião a jato intercontinental, o 707, o
primeiro na sua espécie. Outras empresas imitaram a Boeing, mas esta manteve a liderança por ter
entrado no mercado em primeiro lugar.
Depois, tivemos o 737, que foi o primeiro passo para a construção dos chamados aviões wide
body, ao qual se seguiu o 747, chamado, durante muito tempo, de jumbo ket pelas suas dimensões
e pelo seu alcance de voo.
Dessa forma, os vários projetos, dos quais tomamos alguns como exemplos, traduzem a
missão da empresa, ou seja, as ações que a empresa se propôs a realizar e realizou, a fim de
concretizar a sua visão.
Se analisarmos a visão da Boeing para 2016, temos: “pessoas trabalhando juntas como uma
empresa global para a liderança aeroespacial”.
O anúncio da assinatura do acordo de intenções para formar uma nova empresa na área de
aviação comercial da Embraer, em julho de 2018, é uma forma da Boing de alcançar a sua visão.

Componentes da missão
A declaração da missão pode ter os seguintes componentes, ou uma combinação deles:
mercado consumidor;
produto e serviço;
domínio geográfico;
tecnologia;
preocupação com a sobrevivência;
filosofia;
conceito próprio e
preocupação com a imagem pública.

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Como exemplos de missão, podemos citar:
Google — “A missão do Google é organizar as informações do mundo e torná-las
mundialmente acessíveis e úteis”.
Promon Logicalis — “A Logicalis Latin America tem como missão ser um agente
transformador da sociedade latino-americana a partir da aplicação da tecnologia da
informação e das comunicações no dia a dia de empresas e pessoas. Acreditamos que as
soluções tecnológicas têm o poder de trazer mais qualidade de vida, reduzir impactos
ambientais e melhorar relações humanas, seja nos negócios ou na vida pessoal”.
Ambev — “Criar vínculos fortes e duradouros com os consumidores e clientes,
fornecendo-lhes as melhores marcas, produtos e serviços”.
Gol — “Aproximar pessoas com segurança e inteligência”.
Instituto Ayrton Senna — “Tendo como fundamento a vida e os ideais de Ayrton Senna,
interferir positivamente nas realidades de crianças e adolescentes brasileiros, dando-lhes
condições e oportunidades para o desenvolvimento pleno como pessoas, cidadãos e
futuros profissionais”.

Valores
Valores são, hoje, frequentemente referidos como elementos importantes em diversos
aspectos da administração.
Mas, afinal, o que são valores? Valores são costumes, posturas e ideias que direcionam o
comportamento das pessoas. Os valores podem ser explicitados em poucas palavras e expressam os
pressupostos básicos que são próprios das pessoas ou dos grupos. Podem ser individuais, coletivos
ou organizacionais.
Inconscientemente, temos posicionamentos em relação à natureza dos indivíduos,
relacionamentos interpessoais, tempo e espaço. Tais posicionamentos são tomados como certos e
incorporados à nossa forma de pensar e de agir.
A nossa forma de pensar e agir é partilhada por outras pessoas, ou seja, existem valores
coletivos que nos auxiliam a entender e lidar com diferentes situações. Ao fazer parte de um
determinado grupo, geralmente concordamos e adotamos os valores desse grupo.
É interessante observar que, nas organizações, podemos falar de valores culturais e valores
estratégicos. Enquanto os valores culturais estão relacionados ao que um determinado grupo
acredita, os valores estratégicos buscam definir como as pessoas que trabalham em uma
determinada organização devem agir, como elas devem relacionar-se com os seus stakeholders. Os
valores estratégicos geralmente são apresentados formalmente e auxiliam os funcionários da
organização nos processos de escolha e de tomada de decisão.

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Figura 2 – Valores do Grupo Votorantim

Fonte: adaptado de Grupo Votorantim.

Por exemplo, o Grupo Votorantim resume os seus valores na sigla Sereu: solidez, ética,
respeito, empreendedorismo e união. Cada uma dessas palavras traduz as atitudes e os sentimentos
que a empresa espera dos seus funcionários.
Valores marcam as nossas ações, exatamente porque possuem um apelo mais envolvente e
captam as nossas emoções e paixões, nos entusiasmam e motivam. Cabe observar que os valores
estratégicos podem ou não estar alinhados aos valores culturais. Quando estão, o apelo para agir
conforme a estratégia é maior. Quando isso não ocorre, temos situações em que os valores estratégicos,
muitas vezes divulgados publicamente, são totalmente divergentes do cotidiano da empresa.

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Como exemplos de valores, podemos citar:
Promon Logicalis:
Ética — Temos uma cultura baseada na honestidade, justiça, integridade e
transparência em todos os nossos relacionamentos.
Equidade — Percebemo-nos como uma organização multicultural, parte de um todo.
Combatemos qualquer tipo de discriminação, incluindo as originadas por preconceito
de raça, credo, gênero e orientação sexual.
Excelência — Prezamos pelo profissionalismo em todos os nossos negócios e somos
dedicados a alcançar e manter os mais altos padrões de qualidade.
Bom humor — Trabalhamos com leveza e alegria, procurando superar os desafios do
dia a dia com criatividade e entusiasmo.
Pluralidade — Reconhecemos na diversidade de ideias um elemento fundamental da
nossa geração de valor. Atuamos de forma colegiada, buscando envolver os nossos
profissionais no processo de tomada de decisão de forma a capturar conhecimento,
experiência e ideias.

Gol:
Segurança;
Baixo custo;
Time de águias;
Inteligência e
Servir.

Formação de valores
Os valores estratégicos de uma organização resultam das próprias experiências e do
aprendizado organizacional. Podem, também, ser muito influenciados por pessoas.
Geralmente, afirma-se que um empreendedor, um chefe executivo ou um determinado grupo
de pessoas, pode exercer papel decisivo na formação dos valores de uma organização. Em
organizações pequenas, onde o(a) empreendedor(a) está no centro do negócio, os valores pessoais
dele(a) influenciam e, em algumas situações, determinam os valores estratégicos. À medida que a
empresa cresce, essa influência vai sendo dividida com outros executivos e grupos de pessoas. Muitas
estratégias têm vigor e são implementadas, despertando entusiasmo e comprometimento de bom
número dos membros da organização, porque nascem dos valores da organização e não colidem
nem contrariam esses mesmos valores.

19
Estratégia e planejamento estratégico: existe diferença?
Frequentemente, usa-se Planejamento Estratégico como sinônimo de Estratégia Empresarial.
No entanto, seguindo essa ideia, estaríamos fazendo confusão e tomando a parte pelo todo.
Planejamento Estratégico não é Estratégia. Já vimos que a palavra estratégia pode ser entendida
como plano, posição, padrão, pretexto e perspectiva. Retomando o conceito de Mintzberg, a
estratégia como Plano, que pode envolver os outros quatro Os, é uma forma de enunciar ou de
formular estratégias, ou seja, uma maneira de formalizar — ou de colocar no papel por escrito — a
estratégia de uma empresa. Geralmente, essa estratégia é resultante de um processo formal de
formulação da estratégia.
Os Planos Estratégicos simulam o que a empresa pretende ser nos próximos anos. Em ramos mais
estáveis, esses planos utilizam técnicas projetivas e assumem um futuro relativamente previsível,
pressupondo, quase sempre, o crescimento da atividade econômica e empresarial. Porém, em ramos
instáveis ou em ambientes turbulentos e imprevisíveis, os planos estratégicos passam a ser questionados.
Buscando maior flexibilidade, a formulação dos planos estratégicos foi alterada, evitando a
rigidez e buscando apresentar alternativas de curso. Em vez de um único caminho, são apresentados
vários cenários, possibilitando várias alternativas, que corresponderiam às necessidades de correção
de curso ao longo da própria execução da estratégia.
Os documentos resultantes dessa nova abordagem são mais flexíveis, sujeitos a revisões
frequentes ao longo dos anos, sempre contingencializando os objetivos. Ou seja, se as coisas se
alteram, se o ambiente de negócios sofre alterações que não eram previstas, os planos também
podem ser alterados.

Caixa de ferramentas: a análise Swot


Alguns dos conceitos apresentados são também ferramentas de mapeamento do negócio, para
auxiliar no processo de formulação da estratégia. Nesta unidade, vamos explicar como realizar uma
análise Swot.
A análise tipo Swot é um esforço para incorporar os elementos internos e externos da
formulação de estratégia, ou seja, de um lado, o meio ambiente; de outro, os recursos da empresa.

20
A análise de tipo Swot manteve o significado das palavras na língua inglesa. Dessa forma, temos:

Figura 3 – Análise Swot

A análise se resume na busca de oportunidades e na defesa contra as ameaças colocadas no


meio ambiente, além da conscientização de quais são as nossas forças e fraquezas. Embora a análise
pareça simples — conceitualmente, ela representa uma grande simplificação da realidade estratégica
das empresas —, executá-la em uma empresa está longe de ser fácil.
É aconselhável que a análise Swot seja realizada por equipes de trabalho responsáveis por
formulação e revisão de estratégias. Um dos principais desafios enfrentados em uma análise Swot é
a dificuldade de avaliar as fraquezas. No fim da análise Swot, pretende-se definir as relações
existentes entre os pontos fortes e os fracos, com as tendências mais importantes que se verificam
no ambiente da empresa, em nível de mercados: global e específico; das conjunturas: tecnológica,
social, demográfica ou econômica; bem como das imposições legais.
A análise Swot de uma determinada empresa pode ser enriquecida pela comparação com as
análises Swot dos principais concorrentes.

Como implementar uma análise Swot


A análise Swot, apesar de ser uma ferramenta extremamente simples, apresenta vários desafios
na sua utilização.

21
Passo 1: auditoria externa
Reunir os fatores externos de influência para o negócio
Esta etapa deve ser realizada por sessões de brainstorming internas, com pessoas-chave da
organização que conheçam detalhadamente o ambiente em que ela está.
A lista de fatores externos deve ter as seguintes fontes: informações sobre o ambiente externo,
o mercado, a concorrência e os clientes/consumidores.

Quadro 2 – Fatores do ambiente externo

fatores ambientais fatores dos competidores


(ambiente geral/genérico) (ambiente competitivo/específico/ramo)

demográficos capacitação
econômicos recursos
políticos/jurídicos propriedade
sociológicos novos participantes
ambientais segmentos de mercado
tecnológicos produtos
culturais preços
promoção
distribuição
produtos substitutos
clientes
fornecedores
ciclo de vida dos produtos
risco e custo de violação da propriedade
intelectual do seu produto

Mercado
Relativamente ao mercado, é importante reunir e sintetizar informações relativas a dois
aspectos-chave:
Características genéricas do mercado — Pretende-se aqui determinar a dimensão total do
mercado e caracterizar a cadeia de suprimentos e os canais de distribuição.
Decomposição do mercado em segmentos — Normalmente, cada mercado é constituído
por vários segmentos. Ao dividir o mercado por segmentos, é possível detectar novos
segmentos, constituindo uma boa oportunidade para a sua empresa.

22
Concorrência
Existem várias questões que necessitam ser consideradas na análise da concorrência: a situação
em que ela se encontra, os produtos comercializados, o posicionamento mercadológico, a estratégia
tecnológica, etc.

Clientes/consumidores
Procure entender cada segmento do mercado por meio da identificação das características dos
clientes/consumidores, dos hábitos de compra, das preferências, das rejeições, etc. Para auxiliar
nesse mapeamento, é interessante convidar a equipe comercial, que tem contato direto com os
clientes; e a equipe de marketing, que pesquisa os consumidores.
Depois de identificar os principais fatores relacionados ao ambiente geral, ao mercado, à
concorrência e aos clientes/consumidores, procure priorizar os fatores essenciais para uma empresa
no seu setor e selecione 10 itens.

Distinga as ameaças das oportunidades


Depois de listar os principais fatores externos que podem influenciar o seu negócio,
classifique-os como ameaças, isto é, aspectos negativos do ambiente externo com impacto
significativo no negócio da empresa, ou oportunidades, quer dizer, aspectos positivos do ambiente
externo com impacto significativo no negócio da sua empresa.

Passo 2: auditoria interna


Reunir todos os fatores internos de influência para o negócio
Para melhor entender os fatores que podem gerar vantagem competitiva para o negócio, é
necessário, nesta fase, ampliar a análise e identificar os fatores que realmente conferem uma
vantagem para qualquer empresa que atue no setor de atividade da empresa analisada. Quanto mais
fundamentado, com estudos e benchmarking, mais crível se torna a análise, uma vez que os gestores
têm uma tendência a valorizar aqueles pontos já existentes na empresa.
Para realizar essa análise interna, deve-se ter em consideração as atividades das diferentes áreas
funcionais e considerar quais são as competências centrais que uma empresa deve ter. Tal como se
fez na análise externa, é necessário priorizar os fatores e selecionar, por ordem crescente de
importância, um máximo de 10 itens.

Distinga os pontos fortes dos pontos fracos


Depois de listar os principais fatores internos que podem influenciar o seu negócio,
classifique-os como pontos fracos, isto é, desvantagens internas da empresa em relação aos seus
principais concorrentes, ou pontos fortes, quer dizer, vantagens internas da empresa em relação aos
seus principais concorrentes.

23
Passo 3: priorize os fatores listados
Identifique e analise os principais pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças,
separadamente.

Identifique o impacto que esses fatores têm no seu negócio


Nem todos os fatores têm o mesmo peso e a mesma influência para o negócio da empresa.
Portanto, para cada fator, é necessário identificar o grau de impacto: elevado, médio ou fraco.

Identifique a tendência futura que esses fatores têm no seu negócio


Uma vez que o ambiente é dinâmico, o impacto dos fatores no negócio pode vir a aumentar
ou diminuir no curto/médio prazo. Depois de classificar o impacto atual de cada fator, procure
identificar determinantes que podem alterar o grau de impacto do fator: tendência a aumentar,
tendência a manter-se ou tendência a diminuir.

Passo 4: construa o mapa da Swot e faça a sua análise


Resuma a informação trabalhada nas etapas anteriores em um mapa único do seguinte tipo:

Quadro 3 – Mapa da Swot

impacto no negócio tendências


pontos fortes
E M F =

impacto no negócio tendências


pontos fracos
E M F =

24
E — elevado M — médio F — fraco melhorar = manter piorar

impacto no negócio tendências


oportunidades
E M F =

impacto no negócio tendências


ameaças
E M F =

25
Passo 5: sintetize o mapa da Swot e apresente algumas estratégias que
combinem forças e oportunidades
Reorganize as informações coletadas: os cinco itens mais importantes de cada quadro.
Apresente estratégias priorizando aquelas que envolvem a combinação dos pontos fortes com
as oportunidades e, em segundo lugar, aquelas que envolvem a combinação dos pontos fracos com
as ameaças.

análise interna análise externa

pontos fortes oportunidades

pontos fracos ameaças

26
Estratégias que combinam pontos fortes Estratégias que combinam pontos fracos
com oportunidades com ameaças

Estratégias que combinam pontos fortes Estratégias que combinam pontos fracos
com ameaças com oportunidades

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MÓDULO II – VANTAGEM COMPETITIVA
NO AMBIENTE EXTERNO

“Poucas empresas brasileiras têm uma cultura corporativa tão forte quanto
a fabricante de cosméticos Natura. Em 44 anos de história, a empresa se
dedicou a construir uma imagem de respeito ao meio ambiente, aos
fornecedores e aos funcionários. [...] Mas, nos últimos anos, o modelo que
deu tão certo por tanto tempo começou a apresentar suas primeiras
rachaduras. A empresa passou a flertar, timidamente, com mudanças em sua
estratégia. Pois, agora, os controladores da Natura decidiram que a fórmula
que trouxe a empresa até aqui terá de mudar. Discretamente — bem a seu
estilo, portanto —, está em curso a maior transformação da história da
Natura. [...] O principal pilar dessa nova fase é a internet. Há nove anos, a
Natura oferece seus produtos pela rede, numa loja em parceria com o
Submarino. Mas a iniciativa nunca foi prioridade para a companhia — os
clientes não recebem na loja o mesmo desconto oferecido pelos consultores
(de até 30%). Com isso, as vendas on-line são irrisórias: nem sequer
aparecem no balanço da empresa. Agora, a Natura quer transformar a
internet em um canal de vendas relevante.”
(Disponível em: <www.exame.com>).

“À primeira vista, fica difícil encontrar alguma coisa em comum entre uma
empresa de tecnologia financeira e uma fabricante de papel e celulose. Mas
se olharmos bem, no detalhe, Cielo e Suzano têm lá suas semelhanças.
Ambas são representantes de um grupo diminuto: setores nos quais o Brasil
é uma potência mundial. Ambas buscam na tecnologia a forma de se
diferenciar dos concorrentes. E ambas estão crescendo na crise. Mas por
razões distintas. Uma, valendo-se do câmbio e de uma profunda
reestruturação, que pode torná-la uma das mais produtivas do seu setor. É
a Suzano. Outra, expandindo sua atuação por meio de investimentos
pesados em Big Data, aquisições de startups e aposta em novos serviços.
Esta é a Cielo.”
(Disponível em: <www.epocanegocios.globo.com>).

A estratégia empresarial é a adequação — em inglês fit, ou encaixe — entre a organização e o


ambiente de negócios no qual a organização se encontra.
Como vimos na unidade 1.6 — a caixa de ferramentas do módulo 1 — a análise do ambiente
de uma empresa deve englobar tanto a análise do seu ambiente interno quanto a análise do seu
ambiente externo. Neste módulo, vamos abordar a análise do ambiente externo e, no módulo 3, a
análise do ambiente interno.
O ambiente externo das organizações geralmente é dividido, para melhor compreensão das
variáveis ambientais, em ambiente genérico e ambiente competitivo. Enquanto no ambiente
genérico são analisadas todas as forças de ação indireta, que influenciam todas as organizações; no
ambiente competitivo, o foco recai sobre o ramo de atividade da organização e as variáveis
relacionadas diretamente ao negócio da empresa. No exemplo da Natura, a internet pode ser
considerada uma variável do ambiente genérico. Os clientes, que para a Natura são as consultoras,
podem ser considerados um exemplo de uma variável do ambiente competitivo.
Na figura a seguir, as variáveis do ambiente genérico estão em azul escuro, enquanto as do
ambiente competitivo, em azul mais claro.

Figura 4 – Ambiente externo: ambiente genérico e ambiente competitivo

30
Ambiente genérico
O ambiente genérico é composto das variáveis ou dimensões que influenciam e impactam
todos os ramos e as empresas de um determinado ambiente. Em função das características do ramo,
uma variável pode influenciar em maior ou menor grau a sua dinâmica competitiva. Por exemplo,
uma recessão econômica impacta todos os ramos, porém o ramo de alimentação básica sofre menos
impactos do que o ramo de entretenimento.

Variáveis ou dimensões políticas


A análise da dimensão política busca compreender tanto o comportamento político, ou seja,
aquilo que governantes fazem e como se posicionam, quanto o contexto institucional. É importante
entender se o sistema político cria e mantém instituições favoráveis às organizações que atuam no
ambiente. Por exemplo, o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), que
atualmente é uma entidade privada sem fins lucrativos, tem origem no Centro Brasileiro de Apoio
à Pequena e Média Empresa (Cebrae), uma entidade vinculada ao Governo Federal.
Há países onde o papel do Estado é fundamental para os negócios. Entre os emergentes atuais,
China e Índia são bons exemplos de pesada presença estatal na economia. Já, na Suíça, a
importância da política sobre a economia é bem menor. Pode-se dizer que nem se cogita o papel
do governo como elemento que possa ter importância para os negócios.
A influência que a análise política pode assumir dependerá muito do grau de intervenção
do governo e da presença do Estado na economia, seja regulamentando, seja atuando nela
diretamente como investidor, empreendedor, etc. Algumas variáveis políticas que afetam a
estratégia da empresa são:
filosofia de regulamentação;
relações entre os diferentes níveis de governo (federal, estadual, municipal, distrital, etc.);
diretrizes de atuação do Estado na economia;
políticas públicas de incentivo a setores específicos e
políticas e filosofias educacionais.

Variáveis ou dimensões econômicas


No Brasil, a análise das variáveis econômicas é o aspecto mais frequentemente analisado e
lembrado. As perspectivas de crescimento, estagnação ou recessão, inflação, taxas de juros, etc.
influenciam as decisões de investimento e desinvestimento e impactam a estratégia da organização.

31
Na análise econômica, alguns indicadores que devem ser observados na análise do ambiente
externo são:
taxas de crescimento;
taxas de juros;
balança comercial;
orçamento;
taxa de poupança;
Produto Interno Bruto (PIB) e
taxas de investimento.

É conveniente lembrar que o administrador ou empresário deve olhar para a conjuntura


econômica buscando compreender em que medida esta afeta o seu ramo de atividade e a sua empresa.

Variáveis ou dimensões legais


Nas sociedades modernas, as relações sociais são formalmente reguladas por documentos
escritos sob a forma de leis, decretos, portarias, instruções normativas, etc. Ao analisar o contexto
legal, é necessário considerar tanto o sistema legal quanto a administração da justiça.
Há países em que a administração da justiça ou, mais precisamente, a aplicação da lei, é feita
de maneira mais eficaz do que em outros. No nosso País, todos concordam que a aplicação da lei
esbarra em dificuldades do Poder Executivo e também na ineficiência do Poder Judiciário. Em uma
pesquisa realizada sobre a eficiência do Poder Judiciário pelo Instituto de Pesquisa Econômica
Aplicada (Ipea), em 2010, a avaliação dos brasileiros foi péssima. Em uma escala de zero a 10, a
avaliação da Justiça atingiu nota 4,55 (IPEA, 2011, p. 3).
Uma vez que a empresa é uma pessoa jurídica, ela é obrigada a ser constituída na forma da
lei e a ela submetida. Decisões estratégicas que podem levar à abertura e ao fechamento de empresas,
a fusões e aquisições, deverão sempre ser formalizadas por meio da produção de contratos e registros
em instâncias públicas.
Se olharmos o Brasil no momento atual, veremos que pairam algumas dúvidas que levam à
cautela de investidores por causa de um contexto legal que não é percebido pela comunidade de
negócios como atendendo aos melhores interesses das empresas. Tomemos o caso das agências
reguladoras e do seu papel no atual Governo Federal, para podermos exemplificar o que está aqui
sendo mencionado.
No caso da eletricidade, as mudanças recentes na legislação parecem não ter contribuído para
atrair investimentos para um setor vital e que pode levar à repetição de riscos de abastecimento,
como já tivemos em um passado não muito distante.

32
As principais variáveis legais que afetam a estratégia da empresa são:
leis antitruste;
leis fiscais;
leis trabalhistas e
leis contratuais.

Variáveis ou dimensões sociais e culturais


As sociedades são diferentes entre si. Diferem na maneira como são estruturadas, no
comportamento das diversas classes sociais, na maneira como poder, status e riqueza se distribuem,
e em como cada sociedade lida com essas realidades.
Cada sociedade lida com a realidade dos negócios de uma determinada forma. Algumas
sociedades são reconhecidamente mais empreendedoras do que outras. É mais fácil encontrar
pessoas com inclinação para negócios e treinadas para o trabalho administrativo em algumas
sociedades do que em outras.
Para o administrador que contemple operações em diversas culturas, é fundamental que esteja
atento a essas diferenças. Na verdade, o que é bom, conveniente e eficaz em uma sociedade não o é
necessariamente em outras. Além disso, a história dos negócios está repleta de tentativas de transferir
produtos, serviços, procedimentos e comportamentos gerenciais de uma cultura para outra, com
resultados que podem ser negativos. Nenhuma empresa deve, por meio da sua ação, agredir ou
desrespeitar uma cultura. É conveniente adequar-se a ela. Nada pode ser mais fatal a uma empresa
do que perder a confiança e a boa vontade da sociedade em que está inserida.
As principais tendências que devem ser observadas no sistema sociocultural são:
hábitos de consumo;
diversidade da força de trabalho;
qualidade de vida;
questões geracionais;
questões ambientais;
preferências por carreira e
preferências do mercado.

Dimensão tecnológica
A dimensão tecnológica está relacionada às tecnologias disponíveis no mercado — as tecnologias
às quais as organizações que atuam em um determinado ramo podem acessar. A tecnologia é um fator
de aumento de produtividade, de inovação em produtos e serviços, pode decidir sobre vantagem
competitiva e, até mesmo, sobre a sobrevivência de uma empresa. Assim, o ambiente, nos seus aspectos
tecnológicos, não pode deixar de ser cuidadosamente considerado pelo gestor estratégico.

33
Ao pensar a questão da tecnologia, é importante considerarmos a rapidez das mudanças
tecnológicas. O infográfico abaixo ilustra bem essa questão, ao analisar o que acontece na internet
em 60 segundos nos anos de 2014, 2015 e 2016.

Figura 5 – Velocidade da internet

Fonte: adaptado de Smart Insights. Disponível em: < https://www.smartinsights.com/wp-content/uploads/2016/08/What-


happens-online-in-60-seconds.png >. Acesso em: jul. 2018.

Dimensão global
O mundo hoje é mais integrado, interdependente e complexo, e as mudanças nas dimensões
tecnológicas alavancaram muito a globalização. Porém, para os negócios, mundo global significa
um mundo em que as barreiras que, historicamente, dividiram e separaram a humanidade, deixem
de existir. A globalização no mundo organizacional propõe o livre trânsito de capitais, mercadorias,
mão de obra e tecnologias, bem como a abertura e a integração de mercados.
Realizá-la não é uma tarefa fácil. Tomemos casos como o da União Europeia (EU). Para
chegar onde estão hoje, os países da Europa Ocidental deram os primeiros passos há quase 50 anos.
A UE é apresentada como um processo longo de integração regional que levou tempo para
consolidar-se. Porém, os impactos do plebiscito que aprovou a saída da Grã-Bretanha — Brexit —
da UE sinalizam que o processo de integração sofreu um forte abalo.
Outro exemplo que mostra dificuldades não superadas, e longe está de poder ser apresentado
como caso de sucesso, foi a tentativa de criação da Área de Livre Comércio das Américas (Alca). A
proposta foi feita, há quase 20 anos, pelo presidente George Bush (pai) e acabou atolada em tantas
dificuldades que o projeto acabou sendo abandonado.
Atuar em um mundo que se globaliza, ou que tende à globalização, cria para o gestor uma
realidade bem mais complexa.

34
Dimensão ambiental
A questão ambiental tem-se tornado cada vez mais presente nas decisões estratégicas das
empresas. O recente acordo de Paris (2015), assinado inicialmente por 195 países, busca limitar o
aumento do aquecimento global em 1,5°C em relação à média pré-industrial, até 2100. Outro
movimento global considerando a questão da sustentabilidade e da economia verde está relacionado
aos 17 Objetivos do Desenvolvimento Sustentável (ODS). Várias grandes empresas já se
mobilizaram para alinhar as suas estratégias aos ODS — em uma pesquisa da PwC,2 71% das
empresas entrevistadas afirmaram que já estão pensando como vão alinhar-se com os ODS, e 41%
afirmaram que vão incorporar os ODS à estratégia nos próximos cinco anos.
O Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável (WBCSD) é uma
associação mundial de cerca de 200 empresas com o único objetivo de endereçar os esforços
relacionados aos SDGs. Empresas como Unilever, Santander, Toshiba, Infosys, JPMorgan Chase,
Royal Dutch Shell, entre outras, fazem parte do WBCSD.
Por exemplo, uma ação divulgada pelo WBCSD está relacionada à redução do lixo dos oceanos
(SDG 14), uma vez que 8 milhões de toneladas de plástico são jogados anualmente nos oceanos. Temas
como reciclagem, gases de efeito estufa, carbono zero, economia circular, eficiência no uso de recursos
naturais e redução de desigualdades estão sendo incorporados aos processos de planejamento estratégico.

Análise de ramo: industry analysis


Conforme mencionado no módulo 1, Porter e outros autores da década de 1980, oriundos
da economia, propuseram o Modelo de Organização Industrial, que propunha estudar como um
determinado ramo se comporta e, a partir da dinâmica desse ramo, formular a estratégia da
organização. Cabe observar que a tradução mais precisa da palavra industry é ramo. Além disso, para
aumentar a confusão, no dia a dia, ramo é muitas vezes chamado de setor.

Modelo de organização industrial


Na análise do ambiente específico, temos, em sequência, o mercado como um todo, os
setores e o ramo.
O mercado, cujo resultado é medido pelo PIB, é a somatória de todos os bens e serviços
produzidos por um sistema econômico. No Brasil, predomina o setor terciário — serviços
correspondem a 71% do PIB brasileiro.

2
PwC. Make it your business: engaging with the sustainable development goals. Disponível em: <https://www.pwc.com/gx/
en/sustainability/SDG/SDG%20Research_FINAL.pdf>. Acesso em: 7 ago. 2018.

35
Em seguida, temos os setores da economia:
Primário — relacionado à produção de matérias-primas. É composto de agricultura,
pecuária e extrativismo (vegetal, animal e mineral).
Secundário — relacionado ao sistema industrial, processa os produtos do setor primário.
É composto de produção de máquinas e equipamentos, bens de consumo, construção
civil, geração de energia e distribuição dos produtos em forma de atacado.
Terciário — relacionado à prestação de serviços em geral. É composto de comércio
varejista, educação, transporte, etc.

Gráfico 1 – Participação dos setores no PIB (em %) – 1947 a 2015

O ramo, que, em inglês, designa-se por industry e muitas vezes é chamado de indústria ou
setor, é uma classificação razoavelmente padronizada em quase todos os países do mundo, graças
aos esforços da Organização das Nações Unidas (ONU) e dos seus diversos órgãos. A Classificação
Nacional de Atividades Econômicas (Cnae) do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
(IBGE) se baseia nas recomendações da ONU.
Um exemplo da classificação da Cnae é o ramo de educação, que é dividido nos seguintes
grupos:
educação infantil e ensino fundamental;
ensino médio;
educação superior;
educação profissional de nível técnico e tecnológico;
atividades de apoio à educação e
outras atividades de ensino.

36
Ao abrir o grupo educação superior, têm-se três classes:
educação superior — graduação;
educação superior — graduação e pós-graduação e
educação superior — pós-graduação e extensão.

A Cnae é muito importante para se entender o peso econômico de um determinado ramo,


porém, para a análise estratégia, é necessário entender a dinâmica da divisão dos grupos e, em alguns
negócios, analisar mais de um ramo.

Como analisar um ramo?


A análise do ramo deve adotar algumas variáveis, sintetizadas no quadro a seguir e explicadas
nas próximas páginas.

Quadro 4 – Análise do ramo

variável elementos exemplo na imprensa

“Em junho de 2015, havia 136.929


faturamento trabalhadores na indústria automotiva.”
posição no PIB “O setor atacadista/distribuidor, que abastece o
tamanho número de autosserviço com até quatro check-outs (saídas
empregados de caixas), além de mercearias, bares e
etc. padarias, registrou 11% de crescimento real em
2009.”

“A intervenção do BNDES no setor frigorífico


formou um oligopólio no País que exige
vigilância redobrada no que se refere à
monopólio
concorrência, avalia o professor John Wilkinson,
duopólio
forma de da UFRRJ. Apesar disso, o acadêmico defende a
oligopólio
organização concentração e diz que a criação das chamadas
ramos
‘campeãs nacionais’ trouxe benefícios à cadeia
fragmentados
produtiva, transformando empresas em
multinacionais e garantindo a qualidade da
carne brasileira.”

37
variável elementos exemplo na imprensa

“Ipiranga, distribuidora de combustíveis


controlada pelo grupo Ultrapar, anunciou na
tarde deste domingo que assinou contrato de
principais
compra do controle total da concorrente Alesat
empresas
Combustíveis. [...] A Ale é a uma distribuidora
características produtos e
de combustíveis com 20 anos de atuação,
do ramo serviços
resultado da união da Ale Combustíveis com a
tecnologias
Satélite Distribuidora de Petróleo. Distribui
utilizadas
combustíveis no Brasil por meio de uma rede
de aproximadamente 2 mil postos e 260 lojas
de conveniência, tendo 10 bases logísticas.”

“A Agropalma responde por 75% da produção


brasileira de óleo de dendê, que vende para as
indústrias alimentícia, cosmética e química. O
óleo de palma, como também é conhecido, tem
fornecedores
as mais variadas aplicações: é base de
cadeia distribuidores
hidratantes e óleos corporais, utilizado no
produtiva clientes
processo de fritura de batata e na fabricação de
consumidores
massa de biscoitos. Cerca de 15% dos volumes
produzidos nas cinco unidades de extração no
Pará são exportados para países europeus e
para os Estados Unidos.”

“Há tempos o setor automotivo anuncia a


entrada na era do carro elétrico mas, pelo
restrições legais menos no Brasil, o avanço da tecnologia ainda é
barreiras de
escala lento. [...] Eude Oliveira, especialista em
entrada e
certificações eletrificação veicular, afirma que uma das
saída do ramo
investimento barreiras aos modelos está na homologação.
‘Que tipo de testes devemos utilizar? Não há
normas definidas para estes veículos’, aponta.”

38
Tamanho
Pode ser avaliado em termos de faturamento, posição que ocupa no PIB, número de
empregados, volume de ativos controlado, etc. Há medidas de tamanho que podem ser específicas
de ramos. O varejo fala em número de check-outs (caixas), bancos falam em tamanho da rede física,
número de contas ou volume de depósitos ou aplicações.

Forma de organização
Entender como um ramo se organiza é fundamental para que possamos compreender como
ele atua e o comportamento das diversas empresas no interior de um ramo.
Monopólio — Um ramo pode organizar-se em forma de monopólio, quando apenas uma
empresa está atuando no ramo. É o caso de algumas empresas que operam serviços de utilidade
pública, como gás canalizado, eletricidade e, até pouco tempo, no nosso País, a Petrobras, que
detinha o monopólio no negócio petrolífero.
Duopólio — Pode ainda ser um duopólio quando apenas duas empresas disputam o mercado
ou a maior parte dele. O duopólio mais conhecido mundialmente é a disputa entre a Pepsi e a
Coca-Cola no mercado das colas. Outro duopólio famoso é a disputa entre a Apple e a Microsoft,
e um duopólio emergente é a disputa entre a Apple e o Google.
Oligopólio — Temos ainda o oligopólio, que é a forma mais comum de organização
atualmente. Se olharmos a maioria dos ramos, constataremos que se apresentam como
oligopolizados, ou seja, há a competição entre um pequeno número de grandes empresas. Dessa
forma, a indústria de cimento, os bancos de varejo, as fábricas de automóveis, as fábricas de bebidas,
etc. organizam-se sob a forma de oligopólios.
Ramos fragmentados — Temos, finalmente, os ramos que tendem ao que os economistas
chamam de concorrência perfeita, que é um grande número de pequenas empresas. A esse tipo de
organização chamamos de ramos fragmentados. Muitas atividades estão organizadas dessa maneira,
especialmente, nos ramos de serviços. Restaurantes, padarias (mais de 60.000 no Brasil),
lavanderias, o pequeno varejo, congregando um grande número de lojas, confecções, etc. são
fragmentadas.

Características do ramo
A análise das estratégias das principais empresas de um ramo é de grande importância quando
há concentração, ou seja, grandes empresas, ou uma grande empresa, têm um papel predominante
no ramo. Isso tende a acontecer quando os ramos se organizam de forma oligopolizada e, mais
especialmente, em forma de monopólio.
Seria impossível proceder a uma análise do ramo de supermercados no Brasil hoje sem levar
em conta a atuação do Carrefour, do Pão de Açúcar e do Walmart. Igualmente, não poderíamos

39
saber o que acontece no ramo de bancos se não se considerasse a atuação de bancos como o Banco
do Brasil, o Bradesco, o Itaú e o Santander.
O entendimento de um ramo e a sua análise incluem, igualmente, o conhecimento das
tecnologias usadas pelo ramo. Um ramo pode usar diversas tecnologias para operar, produzir,
prestar serviços e também para inovar e desenvolver novos produtos e serviços.
Por exemplo, no ramo supermercadista, a tecnologia da informação permitiu, na última
década, maior eficiência na gestão de estoques e gestão logística. O Walmart, um dos maiores players
desse ramo, gerencia todas as suas lojas, no mundo todo, a partir da sua matriz, em Bentonville,
Arkansas. Investindo desde 1977 em sistemas integrados de gestão, o Walmart é considerado uma
empresa referência no uso da tecnologia para apoiar a gestão.

Cadeia produtiva do ramo


Um ramo se relaciona com outros ramos, seja por meio da aquisição de insumos,
equipamentos, matérias-primas, produtos acabados, etc., seja pela venda e distribuição dos produtos
e serviços. Algumas empresas integram várias atividades nas suas operações, enquanto outras atuam
focadas na atividade principal do ramo.

Figura 6 – Cadeia produtiva do ramo

Por exemplo, no setor agropecuário, no ramo pecuarista, a cadeia produtiva envolve as


seguintes atividades: cria, recria, engorda e abate. Existem empresas que só realizam a engorda,
enquanto outras atuam na engorda e no abate do gado.

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Outro exemplo é a cadeia do ramo farmacêutico (indústria farmacêutica), ilustrada na figura
a seguir.

Figura 7 – Cadeia de suprimentos farmacêutica

Fonte: ABDI (2013).

Barreiras de entrada e saída do ramo


A entrada em um ramo pode ter barreiras maiores ou menores, de diferentes tipos. Quando
o montante a ser investido para entrar no ramo é muito alto, diz-se que há barreiras de entrada
elevadas. O ramo de celulose pode ser visto como tendo altas barreiras sob a forma de necessidades
de investimento. Outro exemplo seria o de um banco de varejo ou de uma grande rede de varejo.
Pode haver barreiras tecnológicas, que se tornam especialmente altas quando a tecnologia
necessária desfruta de proteção sob a forma de patentes ou de direitos autorais. Ou pode haver ainda
barreiras de natureza legal à entrada em um determinado ramo.
Pode haver também barreiras de natureza alfandegária, inviabilizando o ingresso em
determinados mercados. Essas barreiras são destinadas a proteger empresas de determinados países
ou regiões.

41
Quando as barreiras são elevadas, o ramo tende a permanecer relativamente concentrado, sob
a forma de um oligopólio. Quando as barreiras baixam, a tendência é a fragmentação, desde que o
ramo se mantenha atraente. A redução das barreiras fará com que outras empresas procurem entrar
no ramo.
Barreiras de saída do ramo estão relacionadas às dificuldades de se deixar um ramo. Quanto
mais elevadas as barreiras de saída, dificultando o abandono, maior será a competição entre as
empresas do ramo.
Tomemos o caso de uma empresa automobilística e a comparemos com uma administradora
de cartões de crédito. Estamos diante de duas situações opostas. Fica difícil encerrar uma operação
de produção de veículos. Há uma pesada inércia sob a forma de compromissos com fornecedores,
cadeia de revendedores autorizados, firmas e bancos de financiamento, e, no limite, com o mercado
em termos de serviços de assistência técnica — after market. O mesmo não aconteceria com a
administradora de cartões de crédito. Bastaria comunicar aos portadores de cartões e às empresas
associadas, e nomear-se uma equipe temporária para proceder à liquidação. Não há investimentos
em ativos, a não ser um mínimo, e a flexibilidade seria muito grande.
As barreiras de saída elevadas tornam a competição muito acirrada entre as empresas e também
fazem com que as empresas tendam a permanecer no ramo até o limite da sua rentabilidade.

42
Porter e o Modelo das Cinco Forças
O modelo das cinco forças foi desenvolvido nos anos 1980 por Michael Porter e constitui,
juntamente com o Swot, um dos mais conhecidos para a análise de ramo, incorporando também
elementos de análise do ambiente externo de negócios. O objetivo do modelo é explicar a dinâmica
da competição no ramo, a partir da análise das forças que influenciam o ramo.

Figura 8 – Modelo das cinco forças de Porter

Nessa análise, é importante compreender cinco forças:


As empresas que estão competindo por participação no mercado.
Os entrantes potenciais que são as empresas que não estão no ramo, mas, se nele
entrarem, poderão afetar a sua dinâmica e as relações entre os players. Novos entrantes
impactam em maior ou menor grau a dinâmica do ramo. Em ramos concentrados, podem
alterar drasticamente a competição, enquanto em ramos fragmentados uma nova empresa
pode ser irrelevante. Por exemplo, o ramo farmacêutico é bastante fragmentado — são
mais de 350 empresas, controladas por 45 grandes laboratórios, um novo laboratório não
afeta tanto a competição como a entrada da Azul, em 2008, no ramo de transporte aéreo
até então dominado pelo duopólio Tam e Gol. Em 2018, a Azul comemorou os seus 1o
anos com um terço do mercado de transporte aéreo de passageiros.

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Influência e poder dos fornecedores em relação às empresas do setor. Se controlar
insumos raros e de difícil substituição, por exemplo, o microprocessador da Intel no ramo
de computadores, o fornecedor (Intel) se torna peça estrategicamente importante. Se o
insumo não for raro ou se existirem vários fornecedores no mercado, a influência do
fornecedor é baixa.
Influência e poder de consumidores/clientes em relação às empresas do ramo,
sinalizado pelo poder relativo de cada parte. Em ramos organizados como monopólio ou
duopólio, o poder do cliente/consumidor é muito pequeno. Geralmente, nesses ramos
agências reguladoras podem interferir para evitar abusos. Por exemplo, serviços de
transportes urbanos. Em ramos fragmentados ou mercados perfeitos, ou seja, com um
grande número de competidores, o cliente/consumidor terá várias opções, ou seja, terá
poder de barganha. Nesses casos, as empresas do setor desenvolvem esforços de
segmentação de mercado, com o objetivo de lidar, de maneira adequada, com o universo
dos clientes/consumidores.
Ameaça de produtos/serviços substitutos, ou seja, da entrada em um ramo de produtos
ou serviços que não vêm daquele ramo, ou seja, não são produzidos pela concorrência
interna ao próprio ramo, mas vêm de empresas situadas em outros. Um exemplo interessante
de ameaça de produtos substituto é a entrada da Netflix no ramo de rádio e televisão.

A sexta força: os governos


Em mercados em que se observa uma forte influência do governo, é possível inserir uma sexta
força na análise da dinâmica competitiva do setor. No Brasil, a análise dessa força é fundamental
para melhor entender os desafios do ramo, pois o governo atua, em maior ou menor grau, em todos
os setores da economia.

Estratégias genéricas: custo, diferenciação e foco


Retomando as propostas de Porter (1979, 1984, 1989), os gestores precisam entender três
conceitos básicos para realizar a análise estratégica:
O primeiro conceito, abordado na unidade anterior — o Modelo das Cinco Forças —
propõe que a atratividade relativa de diferentes setores do ponto de vista dos lucros de
longo prazo varia de acordo com cinco forças competitivas básicas.
O segundo conceito, apresentado a seguir, propõe que a empresa pode assumir três
posições defensáveis para ter um desempenho superior ao dos seus concorrentes no longo
prazo. Essas posições são as estratégias genéricas de liderança em custo, diferenciação e
foco — no custo e na diferenciação.

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O terceiro conceito, que será apresentado no módulo 3, propõe que a análise das fontes
da vantagem competitiva deve considerar também as atividades distintas que uma empresa
realiza para projetar, produzir, comercializar, entregar e oferecer suporte ao seu produto,
ou seja, deve ser analisada a cadeia de valor.

Michael Porter, fazendo uso de conceitos de análise microeconômica, analisou o escopo


competitivo das empresas e o tipo de abordagem que elas adotam para garantir vantagem
competitiva. No eixo escopo competitivo se analisa a abrangência da atuação no mercado, ou seja,
o mercado que a empresa quer atingir. Se for o mercado como um todo, fala-se de um alvo amplo.
Se for apenas um ou poucos segmentos, de alvo estreito. É importante observar que o que é
entendido por mercado muitas vezes é definido pelo processo estratégico da empresa.
A partir dessa análise, Porter elaborou três estratégias genéricas:
liderança de custo;
diferenciação e
foco, no custo e na diferenciação.

Quadro 5 – Estratégias genéricas de Porter

vantagem competitiva

custo mais baixo diferenciação

alvo amplo liderança de custo diferenciação


escopo
competitivo
alvo estreito foco em custo foco em diferenciação

Cada uma dessas estratégias tem características próprias e demanda recursos empresariais,
estruturas e processos adequados.

Estratégia de liderança de custo


Assumindo-se que o mercado é competitivo, o produtor ou vendedor não controla preços, já
que estes são estabelecidos pelo mercado. Não controlando preços, só lhes resta o controle de custos.
Daí o empenho em ser eficiente na redução de custos. Todos os ganhos de produtividade,
aprimoramentos administrativos e ganhos de eficiência, de maneira geral, que se refletirão nos
custos, serão repassados aos preços, sob a forma de preços menores.
Portanto, ser um líder de custos, ou seja, ter os menores custos no ramo, significa possuir
uma vantagem competitiva. Porém, os demais competidores, cedo ou tarde, imitarão ou se
apropriarão dos procedimentos para serem eficientes e terão os mesmos custos que o líder, que, em

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razão disso, perderá a liderança. Para evitar a perda da liderança, o líder deve buscar novos
procedimentos de redução de custos. Portanto, a opção por liderança de custos acaba gerando lucros
e margens pequenos. A única maneira de compensar essas margens e lucros reduzidos é por meio
do volume. Economias de escala são fundamentais aos praticantes da liderança de custos.
Uma organização que adota a estratégia de liderança de custos deve desenvolver os seguintes
recursos e características específicas, sintetizadas no quadro a seguir:

Quadro 6 – Estratégia de liderança de custos

recursos e habilidades necessários características organizacionais

participação do mercado grande atenção ao controle de custos


investimentos frequentes e acesso a economias de escala
capital controles frequentes e detalhados
boa capacidade de engenharia de incentivos quantitativos, baseados
processo em resultados
sistemas de distribuição com baixo organização com responsabilidades
custo estruturadas
rede de fornecimento de insumos supervisão intensa dos processos
produtos e serviços projetados para
serem de baixo custo

Os principais riscos envolvidos na estratégia de liderança de custos são:


Entrada de imitadores que se beneficiam da tecnologia ou dos métodos de controle de
custos do líder e ganhar vantagem.
Mudanças tecnológicas que podem fazer com que o aprendizado acumulado relacionado
aos processos, produtos e serviços deixe de ser útil e de gerar ganhos.
Foco exclusivo no custo que pode bloquear a introdução de inovações que levem à
melhoria do produto ou do serviço.

Estratégia de diferenciação
A estratégia de diferenciação é aquela em que a competitividade está ligada à diferenciação
do produto ou do serviço, e não, primeira e necessariamente, ao seu custo ótimo. Um produto ou
serviço diferenciado é aquele que possui características e qualidade intrínsecas que atendem a um
determinado segmento do mercado e o torna superior aos demais produtos da mesma categoria.
Pelo fato de ser diferenciado, o mercado está disposto a pagar mais por ele. O resultado é que
a diferenciação é sempre acompanhada de um sobrepreço — over price ou premium price —, que
passa a constituir a principal fonte de lucro e margem do produtor/vendedor. Não basta que

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produtores e vendedores afirmem a diferenciação. Ela só é legítima quando tem origem no mercado.
Dessa forma, todos reconheceriam que automóveis BMW e Volvo são diferenciados e que
elevadores e escadas rolantes Otis também o são. Além disso, não pairam dúvidas de que os vinhos
das marcas Romanée-Conti e Petrus estão entre os diferenciados.
O praticante de uma estratégia de diferenciação tem, no premium price, a principal fonte das
margens e dos lucros, pelo fato de que as adições de custo para produzir um produto diferenciado
são inferiores aos adicionais de preço. Isso faz com que as margens e os lucros dessa estratégia
superem muito aqueles que se obtêm com a liderança de custos, caracterizada por baixas margens.
Contudo, por outro lado é impossível conquistar, na diferenciação, o volume que se obtém com
uma estratégia de custos bem-sucedida.
Produto diferenciado não deve ser confundido com produto diferente. Um produto pode ser
diferente da média e da maior parte dos produtos da categoria, e ser de qualidade inferior, como é
o caso dos produtos vendidos em supermercados como os de primeiro preço. Não há dúvida de que
são diferentes, mas nunca diferenciados. A diferenciação só é efetiva quando é reconhecida pelo
mercado, ou seja, por clientes e concorrentes.
Uma organização que adota a estratégia de diferenciação deve desenvolver os seguintes
recursos e características específicas, sintetizadas no quadro a seguir:

Quadro 7 – Estratégia de diferenciação

recursos e habilidades necessários características organizacionais

grande habilidade de marketing experiência e capacitação em


boa capacidade de pesquisa e engenharia de produtos
desenvolvimento empresa orientada pela função de
criatividade e inovação marketing
reconhecimento e reputação forte coordenação entre as funções
estabelecida como líder em de P&D, desenvolvimento de
tecnologia e qualidade produtos e serviços e marketing
rede de distribuição desenvolvida e avaliação e incentivos qualitativos
segmentada

Os principais riscos envolvidos na estratégia de diferenciação são:


Grande diferença de preços entre os produtos/serviços diferenciados e os não diferenciados
passa a ser tão grande que os clientes passam a relutar em adquirir os diferenciados.
Consumidor/cliente passa a não valorizar o fator de diferenciação em virtude de mudanças
culturais no padrão de consumo ou de imitação.
Qualidade dos produtos não diferenciados é crescente.

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Estratégias de foco no custo ou na diferenciação
As estratégias de foco na diferenciação e foco no custo não necessitam de explicações
adicionais. As ideias são exatamente as mesmas usadas para as duas estratégias genéricas até aqui
apresentadas, porém, direcionadas a um foco. O que há de novo aqui é o uso da segmentação.
À medida que uma sociedade se torna mais complexa do ponto de vista econômico e social,
a possibilidade de usar a segmentação como forma de atingir mercados e clientes também tende
a aumentar.
Assim como a estratégia de diferenciação, as estratégias de foco praticam a segmentação. A
grande distinção entre a estratégia de diferenciação e a estratégia de foco é o tamanho do mercado.
Enquanto empresas que adotam a estratégia de diferenciação buscam atender a um mercado amplo,
com diferentes produtos para diferentes segmentos, empresas que adotam estratégias de foco
atendem a uma pequena parcela do mercado, um nicho.
As demandas dessas estratégias sobre a empresa, em termos de recursos, competências, estrutura
e processos administrativos são basicamente as mesmas que se usam nas estratégias de diferenciação e
liderança de custos que apresentamos. O que importa é saber por que elas existem, ou seja, por que
as estratégias de liderança de custo e diferenciação não são suficientes. Por que focar?

Grandes empresas podem menosprezar nichos ou focos


Isso ocorre porque não são adequadas ao porte das suas operações. Um mercado de nicho que
é o target do foco estratégico pode parecer muito pequeno em termos de faturamento e possível
retorno. A grande empresa pode também não dispor de equipamentos que justifiquem a sua
utilização em um mercado pequeno.

Uma pequena empresa pode atender a um segmento de mercado mais eficazmente do que grandes
empresas que dominam o ramo
Estamos aqui diante do fenômeno da especialização. Uma empresa pequena pode ver
vantagens, ou a sua única alternativa estratégia, em uma estratégia focada por não ter condições de
se lançar ao mercado maior em que há diferenciação ou liderança de custo.

Os recursos empresariais poderão ser mais bem dirigidos para o foco escolhido
Esse é outro desdobramento do atributo da especialização. Uma força de vendas pode ser
mais adequadamente treinada para atingir um determinado tipo de cliente. Isso pode também se
aplicar ao esforço de marketing, incluindo propaganda.

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Empresas menores são mais flexíveis para poder lidar com a inércia inevitavelmente ligada a grandes
estruturas organizacionais
Essa característica mostra que estratégias de foco devem ser vistas como particularmente
adequadas a pequenas e médias empresas, em um mundo onde a concentração e a oligopolização
de ramos, que, até pouco tempo, eram mais fragmentados, fazem com que se indague sobre o futuro
das pequenas e médias empresas. Estas podem e precisam sobreviver trilhando dois caminhos
estratégicos. O primeiro é integrando-se à cadeia produtiva comandada por grandes empresas como
fornecedores, seja no sentido ascendente — upstream —, seja no descendente — downstream. O
segundo caminho estratégico seria exatamente desenvolver uma estratégia de foco, seja
diferenciando, seja adotando a liderança de custos.

Empresas pequenas imitam competidores e deixam de incorrer em custos de inovação


À medida que estratégias de foco são preferencialmente adotadas por PMEs, elas acabam por
se apropriar, por meio da imitação, do aprendizado e dos esforços de desenvolvimento de produtos
realizados por empresas maiores.

Caixa de ferramentas: o Business Model Canvas


Proposto inicialmente por Alexander Osterwalder, o Business Model Canvas, conhecido
como Canvas, é uma ferramenta de gerenciamento estratégico que permite planejar novos modelos
de negócios ou mapear modelos de negócios existentes.
O Canvas permite uma reflexão sobre o negócio da organização, de forma sistêmica, que vai
muito além dos produtos e serviços que ela oferece. O negócio envolve também a forma como produtos
e serviços são entregues, a sua proposta de valor, as parcerias firmadas para garantir o seu posicionamento
estratégico, a forma como a organização obtém receitas e gerencia os seus recursos, etc.
O Canvas é um mapa visual, que busca descrever o negócio em nove blocos:
Segmento de clientes — Público-alvo a que a organização deseja atender, por meio dos
seus produtos e serviços, com uma proposta de valor.
Propostas de valor — O que diferencia uma organização dos seus concorrentes. Pode ser
definido como os produtos e serviços oferecidos, visando a atender às necessidades dos clientes.
Canais — Meios pelos quais a organização oferece os seus produtos e serviços, por
exemplo, lojas físicas, venda direta, internet, telefone, etc.
Relacionamento com clientes — Formas como a organização interage com os seus
clientes, de acordo com as características destes e da segmentação de mercado.
Modelo de receitas — Formas como a empresa captura valor a partir da entrega de valor
aos seus clientes.

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Principais recursos — Elementos necessários para que se possa gerar valor e garantir a
sustentabilidade do negócio, por exemplo, pessoas, maquinário, marca, competências
essenciais, etc.
Principais atividades — Principais atividades da organização para a execução das suas
propostas de valor.
Parcerias — Alianças que a organização estabelece, visando a garantir recursos
estratégicos, reduzir custos e riscos e focar no seu principal negócio.
Estrutura de custos — São os custos consequentes dos meios utilizados no
funcionamento do negócio.

O Canvas não propõe tratar esses nove blocos em profundidade. A proposta é ter uma visão
macro do negócio e do modelo de negócio, para, a partir desse retrato, aprofundar na compreensão
da organização.
Para o preenchimento de cada quadrante do quadro apresentado a seguir, Osterwalder (2013)
sugere algumas perguntas que podem ajudá-lo na reflexão e no desenho do seu modelo de negócio:
1. Segmento de clientes — Para quem está sendo criado valor? Quem são os clientes mais
importantes?
2. Proposta de valor — Que valor será entregue para o segmento de clientes? Quais são
os problemas dos clientes que a empresa ajuda a resolver? Quais são os produtos e
serviços entregues para cada segmento de clientes? Que necessidades dos clientes estão
sendo atendidas?
3. Canais — Por meio de quais canais o segmento de clientes será alcançado? Como estão
sendo alcançados hoje? Como os canais estão ligados entre si? Qual é o canal que funciona
melhor? Qual é o canal que tem menor custo?
4. Relacionamento com clientes — Como pretende relacionar-se com os clientes? Que
tipos de relacionamentos o segmento de clientes espera da empresa? Quais são os
relacionamentos já estabelecidos hoje? Como esses relacionamentos estão integrados com
outros aspectos do negócio? Quanto custam os relacionamentos existentes?
5. Principais recursos — Que recursos-chave a proposta de valor exige? E os canais de
entrega? E os relacionamentos? E as fontes de receita?
6. Principais atividades — Que atividades-chave a proposta de valor exige? E os canais de
entrega? E os relacionamentos? E as fontes de receita?
7. Parcerias — Quem são os parceiros-chave? Quem são os fornecedores-chave? Que
recurso-chave a empresa consegue dos parceiros-chave? Que atividades-chave os
parceiros-chave exercem?

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8. Modelo de receita — Por qual valor o segmento de clientes está disposto a pagar? Pelo
que pagam atualmente? Como o segmento de clientes paga hoje? Como eles prefeririam
pagar? Qual é a contribuição de cada fonte de receita para receita total?
9. Estrutura de custos — Quais são os custos mais importantes do modelo de
negócios? Quais são os recursos-chave mais caros? Quais são as atividades-chave mais caras?

O Sebrae oferece uma ferramenta para montar o Canvas do seu negócio em


http://www.sebraecanvas.com.

Figura 9 – Business Model Canvas

Leitura complementar: entrevista Michael Porter


Michael Porter: “Estratégia é mais importante do que crescimento”
Segundo o economista e professor da Harvard Business School, o principal foco de uma corporação
deve ser a estratégia. Sobrepor o crescimento a ela é um erro que muitas organizações insistem em cometer.

Por Wagner Belmonte


As empresas devem competir para ser únicas, e não para tentar ser as melhores. A
recomendação é de Michael Porter, especialista e autor de conceituados livros sobre estratégia. Ele
diz que para alcançar esse objetivo é fundamental que as companhias deixem de lado aspirações
usuais, como a de ser a número um, em uma busca incessante — e às vezes nefasta por liderança —

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ou a de internacionalizar produtos, por exemplo. “Não estou dizendo que crescimento não é
importante, porém, nem sempre altos níveis de crescimento significam lucros”, esclarece. Para ele,
o RH de uma empresa é a essência da corporação, mas “é importante personalizar a política de
recursos humanos e adequá-la à estratégia”. Por personalização, Porter quer dizer algo que o
mercado sabe, mas raramente pratica: as políticas de gestão de pessoas devem ser pensadas caso a
caso, customizadas de acordo com o perfil, a vocação, o planejamento e a estratégia das
empresas. Para isso, o líder precisa ser um estrategista que saiba dividir com toda a corporação a
estratégia. “Não é porque você simplesmente colocou uma estratégia no papel que deve achar que
todos vão segui-la. É muito importante debatê-la, aperfeiçoá-la”, explica. “Os benefícios são maiores
quando ela é amplamente divulgada por toda a organização”, complementa.

Responsabilidade — Porter escreve livros e artigos sobre um tema que, segundo ele, ganhará cada
vez mais importância no mundo corporativo global: a responsabilidade social, algo que muitas
organizações ainda veem exclusivamente como oportunidade de marketing institucional, o que é
um erro grave. O primeiro artigo dele sobre o assunto foi publicado em 1999, e o mais recente
acabou eleito por críticos como o melhor de 2006. Em todas as suas pesquisas, Porter salienta que
as organizações perdem dinheiro porque ainda não enxergam a responsabilidade corporativa como
um ponto realmente estratégico na gestão delas. “É apenas uma questão de tempo para que elas
parem de analisar essas duas áreas como setores desconexos”, prevê. “As empresas que terão sucesso
no futuro farão essa síntese”, complementa, alertando, no entanto, que “as companhias não podem
resolver todos os problemas da sociedade”. Segundo ele, a impressão que se tem é que há muito
destaque para o quanto se gasta e pouco estudo sobre o como é gasto... “Não adianta ‘espalhar’
dinheiro por toda a parte para tentar ser socialmente responsável. É preciso que as ações sociais,
assim como as corporativas, sigam a estratégia, estejam alinhadas”, explica. “Um banco deve ajudar
a população de baixa renda a poupar, a financiar moradia, porque é disso que ele entende”, afirmou
o especialista em recente entrevista. Para Porter, um caminho para as empresas é selecionar de
maneira estratégica os seus investimentos em responsabilidade social e concentrá-los em projetos
que tenham relação com o seu negócio.

Perfil — O americano Michael Porter é a maior referência mundial em estratégia. É autor de best-
sellers internacionais na área, escreveu mais de 85 artigos que foram publicados nos principais
jornais e revistas de todo o mundo e recebeu três vezes o McKinsey Award como o melhor artigo
publicado na Harvard Business Review em um ano. Porter lidera, na Harvard Business School, o
programa para novos presidentes de empresas que tenham faturamento superior a US$ 1 bilhão e
também o Institute for Strategy and Competitiveness. Formou-se em Engenharia Mecânica pela
Princeton University e obteve o mestrado e o Ph.D. em Administração e Economia pela Harvard
University. Em recente estudo mundial realizado pela consultoria Accenture, que gerou um ranking
internacional dos principais consultores e pensadores do management mundial, Michael Porter foi
classificado o mais influente.

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Manager — Qual o papel do RH na estratégia?
Porter — O RH, na verdade, é a essência da empresa, já que esta não pode ser bem-sucedida
sem ele. O importante é personalizar a política de RH e adequá-la à estratégia. Não existe
uma política que possa servir a todos os casos. Em algumas organizações, a política de
remuneração pode ser composta de salários mais altos, bônus menores ou o contrário. Em
alguns outros casos, você deve ter unidades de negócios que se adaptem a essa política genérica
na empresa. O importante é destacar que não existe uma política única de RH que possa
atender a todos os casos.

Manager — Na década de 1980, o modelo que o senhor desenvolveu das cinco forças se tornou
paradigma no estudo de estratégia. O senhor considera que esse paradigma já foi quebrado?
Porter — No último ano, fiz um trabalho mais dedicado a essa questão e escrevi um novo
artigo... Conversei com muitas empresas, ouvi muitas críticas, mas, na essência, acredito que
este modelo das cinco forças é atemporal. As tendências, as tecnologias, os produtos mudam,
mas são essas cinco forças que impulsionam a concorrência. Nesse novo artigo, eu aperfeiçoei
alguns dos pontos que mereciam uma atenção maior e tento esclarecer alguns mal-entendidos
que aconteceram. Já observei milhares de alunos utilizando esse modelo e cometendo
equívocos. Na verdade, é a essência que serve para análise das mudanças. Para citar um
exemplo, escrevi um artigo em 2004 ou 2005 chamado A estratégia na internet. Quando a
internet surgiu, todos afirmavam: “tudo mudou”, “existe uma nova economia”, etc. Na
verdade, a regra é a mesma, a tecnologia é que mudou. O artigo aponta formas de diferenciar
o sucesso do fracasso. Tenta separar as tendências existentes e as verdadeiras necessidades das
empresas. Essa teoria das cinco forças durou tanto tempo, não por conta dessas tendências,
mas principalmente pelo fato de tratar dos fundamentos da base. Fiquei muito assustado
quando comecei a reescrever o artigo, pois alguns desses conceitos eram considerados até
sagrados. Nenhum outro artigo foi tão citado na imprensa e na literatura. Foi um trabalho
muito divertido, pelo qual pude confirmar e reafirmar essas teorias e aperfeiçoar os pontos
que mereciam mudanças.

Manager — Por que o líder precisa ser um estrategista?


Porter — O motivo principal pelo qual considero a estratégia a atividade primordial de
qualquer líder é porque o trabalho, na verdade, é desenvolver uma vantagem competitiva e,
na minha opinião, isso é sinônimo e vai ao encontro da estratégia. Depois, é fazer com que
essa estratégia seja seguida por todos da organização. A estratégia é a ferramenta mais poderosa
no sentido de se conseguir o alinhamento. Muitos líderes, infelizmente, se concentram apenas
na melhoria operacional das suas organizações, na motivação dos funcionários, e acabam
perdendo a noção do verdadeiro propósito de um líder, que é justamente cuidar da estratégia.
Acabam falando muito com os mercados, perdem muito tempo cuidando de sua própria
imagem pessoal e perdem o foco.

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Manager — A responsabilidade social também precisa estar alinhada à estratégia?
Porter — O assunto é bastante amplo. Escrevi um artigo na Harvard Business Review
chamado Estratégia e responsabilidade social corporativa. Acho que sempre que falo de
rentabilidade das empresas, falo também da lucratividade em um longo prazo. Não é um
período de um ano ou dois anos, mas sim uma década e, às vezes, até duas décadas. Acho que
a maneira de começar a pensar agora é associar essas duas coisas. Quando uma empresa adota
uma linha, e tenta, por exemplo, economizar energia no seu processo de produção, ela está
reduzindo o seu custo e ao mesmo tempo ajudando o meio ambiente. Essa é uma questão
econômica ou social? Os exemplos são inúmeros. Eu acho que é apenas uma questão de
tempo para que as empresas parem de analisar essas duas áreas como setores desconexos. As
empresas que terão sucesso no futuro farão essa síntese. Há empresas grandes que fazem um
trabalho muito bom nessa área social-corporativa.

Manager — O senhor falou da importância de comunicar a estratégia a todos os níveis dentro da


empresa e fazer com que eles não só assimilem, mas coloquem em prática... Existe um descompasso
entre o que se propõe a fazer e o que é realmente feito?
Porter — Eu acho que a comunicação começa de fato pelo presidente, com toda a direção
da organização tendo, evidentemente, alinhamento com a estratégia. Não é porque você
simplesmente colocou uma estratégia no papel que você deve achar que todos vão segui-la,
vão estar de acordo com ela. É muito importante debatê-la, aperfeiçoá-la. Os grandes líderes
têm o hábito de repetir a estratégia e de tentar destacar, nas reuniões, os aspectos que
diferenciam uma empresa em relação às outras. Eles usam essas reuniões, uma espécie de
reunião comunitária, para debater essa questão com todos os funcionários. A meu ver, a
repetição é um aspecto fundamental: repetição em reuniões com vários grupos, heterogêneos,
de funcionários... Outro aspecto, que gosto de chamar de simbolismo, é o exemplo que uma
empresa pode usar para explicitar a sua estratégia.

Manager — Como assim?


Porter — Há uma história muito conhecida da Fedex. Ela usa, nos Estados Unidos, algumas
caixas de coleta, onde as pessoas depositam as suas encomendas e, uma vez ao dia, um
caminhão passa e recolhe essas encomendas. Em um determinado dia, um motorista perdeu
a chave de uma dessas caixas. A cultura da empresa é entregar 100% das encomendas no
prazo, e essa cultura é tão integrada que esse motorista não teve dúvida: ele colocou a caixa
inteira no caminhão, tudo para valorizar a diretriz de pontualidade de coleta e entrega. Essa
é uma história que a Fedex repete várias vezes para deixar clara que a estratégia está realmente
integrada à estrutura da empresa. Um bom presidente usa histórias como essa para motivar...

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Manager — Das nações que compõem o grupo de países emergentes — Brasil, Rússia, Índia e
China (Bric), qual aquela que o senhor acredita que esteja mais próxima dessa realidade estratégica?
Porter — O Bric é um assunto muito amplo. São países bastante diferentes, e eu escrevi
recentemente um artigo encomendado pelo governo russo sobre os problemas que eles
enfrentam. Conheço relativamente bem a China, a Índia e também o Brasil. Todos têm
diferenças muito grandes. Eu acho que a China é o país que tem a maior probabilidade de
surpreender a todos, até porque o crescimento de fato ocorreu muito rápido, mas a
rentabilidade é baixa, e esse crescimento pode não se sustentar. Todo mundo afirma que a
China vai dominar o mundo, mas eu acredito que a China, entre esses países, é aquele que
tem maior possibilidade de enfrentar mais obstáculos. Não sei se esses obstáculos vêm de
dentro do regime ou do próprio cansaço desse crescimento. A Índia tem uma situação mais
caótica, mas ela tem uma grande vantagem: ela tem recursos humanos e muita criatividade.
A meu ver, a Índia vai apresentar um crescimento mais lento, porém mais estável e
consistente. A Rússia, atualmente, depende quase que exclusivamente dos recursos
naturais, já que 40% das suas divisas advêm do petróleo. Na área política, há muita
corrupção, muita ineficiência, e a Rússia agora está em uma encruzilhada. Ela é um país que
luta para se ajustar à sua história. As disputas políticas que ela tem com os vizinhos podem,
de fato, prejudicar o seu desenvolvimento. A Rússia olha muito para trás, para a época em
que era uma potência, e quer receber o tratamento de superpotência. Eu acho que ela precisa
superar o passado e olhar para o futuro. No Brasil, há bastante movimentação; o Brasil tem
recursos naturais, tem agricultura, tem minérios e tem essa base para se desenvolver mais. O
mais importante é que o Brasil tem desenvolvido outros setores que não dependem
exclusivamente de recursos naturais como a aviação, por exemplo. Eu vejo uma grande
capacidade empresarial no Brasil. Muitas empresas começam a abrir o seu capital,
internacionalizando-se, mas o governo continua a ser o maior entrave devido à grande
complexidade, à ineficiência, à burocracia e também por conta da grave corrupção.

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MÓDULO III – VANTAGEM COMPETITIVA
NO AMBIENTE INTERNO

“O próximo presidente-executivo da Intel deve orientar a maior fabricante


mundial de chips para o segmento da produção sob encomenda, uma
virada estratégica que poderia resultar em acordo com a Apple e dar à
companhia a chance real de avançar no mercado móvel.

Fabricar chips sob encomenda de outras empresas seria uma mudança


importante para a Intel, que há décadas baseia seus negócios no uso de sua
competência industrial para oferecer chips de projeto próprio, e superiores
aos produtos rivais, para uso em computadores.”
(Disponível em: <www.exame.com>).

“O ingrediente principal para uma organização inovadora é sua cultura,


extremamente influenciada pela atitude e visão de seus líderes. A 3M teve
a honra de contar com líderes como William McKnight, um dos maiores
CEOs do século XX, que imprimia uma filosofia gerencial bastante
moderna para a época, incentivando a delegação de responsabilidades, o
acesso fácil de comunicação entre os níveis hierárquicos, a tolerância ao
erro de descoberta, o gosto pelo risco e pela diversidade. Em consequência,
nos anos 40, a 3M já tinha um laboratório corporativo robusto, voltado
para projetos de longo prazo; organizava-se em unidades de negócio, cujo
modelo requeria autonomia e flexibilidade; formalizava a cultura dos 15%
(projeto da 3M que estimula o colaborador a realizar ações de seu próprio
interesse e motivação), entre outros processos que construíam um
ambiente muito favorável para a inovação. Tudo isso impactou o
crescimento acelerado da companhia, com muitas inovações que
transformaram nossa vida, como a fita crepe, o Durex, o Micropore, a
esponja Scotch-Brite, entre outros. Para perpetuar essa cultura, a 3M
investe fortemente no desenvolvimento e na retenção de talentos, com
modelo de avaliação de performance, mecanismos de mensuração de clima
organizacional, programas de treinamento, job rotations, premiações, entre
diversos mecanismos que fazem parte do Sistema de Inovação da empresa.”
(Luiz Serafim, Diretor de Marketing da 3M. Disponível em:
<www.fnq.org.br>).

“Hansen e Birkinshaw destacam as três fases principais da cadeia de valor


da inovação: geração, conversão e difusão de ideias. Adicionalmente, os
autores identificam as fraquezas potencias em cada uma destas fases bem
como sugerem boas práticas para aperfeiçoar a cadeia de valor de inovação
das organizações. Hansen e Birkinshaw (H&K) defendem o argumento de
que empresas podem ser boas em uma ou duas fases da cadeia de valor de
inovação, porém é necessário equilíbrio entre elas para que as elas tenham
sucesso como organizações inovadoras. Por exemplo, uma empresa
acreditava que se possuísse uma excelente fase de geração de ideias
ressuscitaria seu processo de inovação e por isto estabeleceu sessões formais
de brainstorming. Porém, a empresa já apresentava um processo razoável
para trazer ideias à tona, mas era inapta em avaliá-las. Deste modo, as
sessões formais de geração de ideias (que aperfeiçoariam ainda mais uma
fase onde a empresa já possuía um desempenho adequado) apenas
sobrecarregaram um processo de inovação que já apresentava problemas.
Mais do que excelência em uma das fases da cadeia de valor da inovação,
H&K mostram que é necessário haver um equilíbrio entre as atividades de
gerar, converter e difundir ideias.”
(Disponível em: <estrategiaparatodos.wordpress.com>).

Esses trechos de reportagens exemplificam a importância da gestão do ambiente interno da


organização, visando à vantagem competitiva. Neste módulo, vamos abordar quatro temas
relacionados à gestão do ambiente interno: a cadeia de valor, o conceito de competência essencial,
a cultura organizacional e a questão do desenho organizacional.

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Cadeia de valor: value chain
Conforme mencionado nos módulos 1 e 2, Michael Porter propôs, além da análise das forças
competitivas e das estratégias genéricas, uma ferramenta de análise das atividades da organização,
visando a compreender a contribuição de cada atividade para a criação de valor e geração de margem
pela empresa: a cadeia de valor.
O processo de adição de valor, como colocado no conceito de value chain, deve ser entendido
em todas as atividades que compõem a cadeia. Não há, em princípio, nenhuma atividade que seja
vista como não tendo de adicionar valor; todas podem e devem contribuir para a criação de valor.
Observe a imagem da cadeia básica de valor apresentada a seguir.

Figura 10 – Cadeia de valor

Há atividades que podem ser denominadas como primárias e as que podem ser denominadas
como de suporte ou apoio. As primeiras são as diretamente ligadas à produção e à comercialização
de um produto, enquanto as segundas são as que apoiam ou suportam o que deve ser feito para que
produtos sejam produzidos e comercializados.
A geração da margem, entendida como uma receita que supere o custo necessário para a
geração dessa mesma receita, é resultado da boa gestão da cadeia, tanto das atividades primárias
quanto das secundárias.

Atividades primárias

Logística interna (de fora para dentro)


Atividades responsáveis pela obtenção de insumos necessários à produção. Dessa forma,
temos setores da empresa responsáveis por armazenagem e controle de estoques. Isso envolve
matérias-primas e demais suprimentos, além de materiais de consumo necessários à operação de
uma empresa.

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Operações
Atividades necessárias para transformar os insumos aportados pela logística interna em
produtos que possam ser passados à etapa seguinte da cadeia. Aqui, temos as atividades de
manufatura, embalagem, montagem e manutenção de equipamentos.

Logística externa (de dentro para fora)


Atividades destinadas a fazer os produtos acabados chegarem aos clientes. Dessa maneira,
aqui estará inclusa a armazenagem de produtos acabados e o processamento dos pedidos.

Marketing e vendas
Atividades que devem informar o mercado sobre os produtos, realizar estudos sobre esses
mercados e traçar planos de como clientes podem ser atingidos, influenciados e motivados a
comprar os produtos.
A atividade de vendas é a etapa conclusiva desse processo. O sucesso e o desempenho de
ambas as atividades, marketing e vendas, só poderão estar assegurados quando se efetua a venda.

Serviços
Aqui se encontram as atividades que, frequentemente, são designadas como after market.
Depois de efetuada a venda, o cliente tem de continuar a ser assistido pela empresa. São serviços de
assistência técnica e informações de como o produto está atendendo às expectativas do cliente.
As atividades de serviços pós-venda são fundamentais para o desenvolvimento e
aprimoramento de produtos, e não devem nunca ser subestimadas. Aumentar a competitividade é
um setor que tende a assumir importância crescente.

Atividades de suporte ou apoio

Suprimentos de serviços e materiais


Atividades de compras e aprovisionamento, que implicam adquirir todos os insumos
necessários ao processo produtivo, incluindo manufatura e embalagem. Inclui-se aqui também a
compra de maquinaria e equipamentos, bem como partes de reposição e manutenção.

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Desenvolvimento tecnológico
Atividades de desenvolvimento de produtos e processos e atividades ligadas à gestão da
qualidade. Dessa forma, a pesquisa e o desenvolvimento constituem o cerne das atividades dessa
atividade de apoio. Aqui também podemos encontrar atividades voltadas ao aprimoramento de
processos que podem contribuir para o aumento da produtividade.

Administração de recursos humanos


Atividades típicas de gestão do pessoal como o recrutamento, a seleção, a admissão, a
demissão, o cadastramento e o registro, o pagamento, até o treinamento e o desenvolvimento, a
gestão de pessoas e os processos envolvidos na gestão do conhecimento.

Infraestrutura da empresa
Atividades de administração que não estão diretamente ligadas à manufatura e ao
aprovisionamento. Elementos como a contabilidade, a gestão financeira, o departamento jurídico,
assessorias diversas, a administração de cúpula, incluindo o conselho de administração e a diretoria,
são todos parte do que se necessita para poder articular e coordenar as atividades da empresa,
levando a operação, como um todo, a bom termo.
Embora clássica e de grande utilidade para a gestão estratégica de um negócio, a cadeia de
valor foi desenvolvida em uma época em que as economias ainda não tinham, nos serviços, o seu
setor predominante.

Geração de valor: outros fatores que impactam o desenvolvimento de


competências
A geração de valor e o desenvolvimento de competências originam-se tanto das atividades da
cadeia de valor quanto da integração dessas atividades, por meio da gestão, da cultura
organizacional, da estrutura adotada, das relações de poder, dos processos formais e informais de
comunicação, etc. Por exemplo, a entrevista do Luiz Serafim, da 3M, menciona que o modelo de
gestão de P&D, a cultura e estrutura por divisões da 3M são fundamentais para o desenvolvimento
da competência de inovação.

Recursos e competências da empresa


A empresa pode ser vista como um conjunto, um amálgama ou uma síntese de vários tipos
de recursos. No módulo 1, foi mencionado que, na década de 1990, alguns autores propuseram a
Visão Baseada em Recursos (VBR) ou Resource Based View (RBV), em inglês.

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A RBV defende que as empresas de um mesmo ramo têm recursos estratégicos distintos, que
não são perfeitamente distribuídos entre os competidores do ramo. Esses recursos heterogêneos, se
bem administrados, resultam em uma vantagem competitiva de longo prazo em relação aos
concorrentes. Os recursos podem ser divididos em três categorias:
capital físico — tecnologia, equipamentos, acesso à matéria-prima e localização geográfica;
capital humano — conhecimento especializado (expertise); nível de capacitação,
relacionamento entre funcionários e
capital organizacional — estrutura formal e informal da organização, mecanismos de
planejamento, controle e coordenação.

Por exemplo, a Sony, no fim da década de 1940, começa a desenvolver competências a partir
de semicondutores — transistores —, que levaram à revolução em eletroeletrônicos de consumo.
Nessa linha, a Sony tem ao seu crédito inovações decisivas como o Video Cassete Recorder (VCR),
especialmente na versão para uso doméstico; a suspensão acústica para caixas de som e
miniaturizações, como o Walkman para reprodução de CDs de áudio, lançado no fim da década
de 1970. O Walkman, que surgiu como um aparelho de reprodução, virou outro tipo de
competência da Sony — a marca Walkman virou sinônimo, na Sony, de aparelhos portáteis de
reprodução de música e é utilizado pela empresa até hoje — o Sony Walkman NW-ZX2 chegou
ao mercado em março de 2015 com a proposta de oferecer um tocador de música diferenciado.

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A competência pode ser definida como a integração de recursos tangíveis e intangíveis, que
geram capacidades. Capacidades valiosas, raras, difíceis de imitar e insubstituíveis são consideradas
competências essenciais e geram vantagem competitiva. A figura abaixo sintetiza o modelo de
competências essenciais e insere esse modelo na análise do ambiente interno da organização.

Figura 11 – Competências essenciais

O detalhamento de cada item é apresentado a seguir.

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Recursos tangíveis e intangíveis
Os conceitos de recursos tangíveis e intangíveis são originados na contabilidade. Tangíveis são
aqueles recursos que podem ser vistos, medidos e quantificados. Recursos que não podem ser
quantificados e, geralmente, não são visíveis são considerados intangíveis.

Quadro 8 – Recursos tangíveis e intangíveis

recursos tangíveis recursos intangíveis

recursos financeiros: dinheiro de recursos humanos: experiência,


empreendedores, acionistas, credores e relacionamento, visão individual,
bancos usados para criar e implementar a treinamento, atributos individuais dos
estratégia.
funcionários de uma empresa

recursos físicos: equipamentos, tecnologia, recursos organizacionais: atributo de


localização geográfica, etc. grupos de pessoas, traduzido nos sistemas
formais e informais de planejamento,
controle e coordenação, na cultura, na
reputação, no clima, etc.

recursos reputacionais: imagem da marca,


percepção de qualidade do
produto/serviço, etc.

A integração dos recursos tangíveis e intangíveis gera várias capacidades: desenvolver produtos
e serviços, segmentar o mercado, relacionamento com os clientes e integração interna são algumas
das capacidades que podem surgir dessa integração. Porém, essas capacidades não são,
necessariamente, competências essenciais. A combinação desses recursos resulta em vantagem
competitiva às empresas e garante a sua sobrevivência, desde que esses recursos sejam fonte de
vantagem competitiva.

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A transformação de recursos em capacidades dependerá de uma gestão adequada do
conhecimento no interior da empresa. O desenvolvimento de capacidades está ligado ao
desenvolvimento de equipes de trabalho.

Figura 12 – Geração de capacidades

Fonte: baseado em Barney e Hesterly (2011).

Itinerário em direção às competências centrais ou essenciais


O que uma empresa busca por meio da boa gestão e do desenvolvimento dos seus recursos
é transformá-los em competências que possam assegurar-lhe um diferencial que leve a uma
vantagem competitiva.
Barney e Hesterly (2011) afirmam que a VBR baseia-se em duas premissas fundamentais:
Heterogeneidade de recursos — empresas diferentes podem possuir conjuntos diferentes
de recursos e capacidades, mesmo competindo no mesmo setor.
Imobilidade de recursos — algumas dessas diferenças de recursos e capacidades podem
ser duradouras.

A proposta da VBR é diferenciar os recursos da empresa e compreender quais recursos são


capazes de garantir as vantagens competitivas da empresa no longo prazo — efetivamente, as
suas competências.
Essas competências, diretamente associadas à competitividade da empresa, garantindo uma
vantagem no seu mercado, possuem três características que as diferenciam das demais competências:
são difíceis de imitar, trazem benefícios aos consumidores e garantem acesso a novos mercados.
Ainda, estão geralmente ligadas a áreas estratégicas das empresas, como operações, produtos/serviços
ou marketing, enquanto as demais estão ligadas a funções de apoio como Finanças ou TI. Tem-se,
assim, a diferenciação das competências essenciais das outras competências organizacionais.

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As competências essenciais são resultado da combinação dos recursos organizacionais, que,
uma vez combinados, tornam-se capacidades, que, em função de certas características, tornam-se
competências essenciais.
Se tomarmos o caso da Honda, diremos que a sua competência essencial é formada por power
trains — conjunto de motores e sistemas de transmissão. Foram essas competências que lhe
asseguraram uma entrada triunfal no ramo de motocicletas, tornando-a líder mundial e,
posteriormente, na indústria automobilística como um player respeitável.
Usando power trains, a Honda também desenvolveu equipamentos industriais, equipamentos
de jardinagem e snow mobiles. Todos esses produtos surgiram a partir do domínio e da combinação
de recursos que lhe asseguraram uma competitiva carteira de produtos.
Outro exemplo interessante de competências essenciais pode ser encontrado na Canon, onde
o domínio e a combinação de tecnologias de microinformática, mecânica fina e ótica lhe permitiram
chegar a competências que se desdobraram em inúmeros produtos, como copiadoras, equipamento
fotográfico e ótico, e equipamentos de diagnóstico por imagem.
Uma competência essencial deverá preencher várias exigências para que, dessa forma, possa
ser considerada. A fim de facilitar a memorização, podemos lançar mão do recurso mnemônico
VRIO, que nos ajudará a lembrar que competências essenciais devem ser valiosas, raras,
insubstituíveis e organizacionalmente integradas.

Características das competências essenciais


Valiosas
São dotadas de valor para a empresa, porque permitem que se adicione valor aos clientes, aos
acionistas e ao pessoal interno da própria organização, e isso sempre pela adição de valor a produtos
e serviços.

Raras
Ligada à escassez, ou seja, é uma competência que ninguém possui ou que poucos possuem.
No caso de um produto ou processo patenteado, estamos diante de uma competência
absolutamente rara. Enquanto a patente não expirar, a detentora dos direitos desfrutará de um
monopólio. É muito comum encontrar exemplos disso na indústria farmacêutica. Enquanto uma
droga desfrutar de proteção, nenhum concorrente poderá produzi-la.
Pode haver competências raras que serão partilhadas por empresas concorrentes. À medida
que essas competências funcionem como barreiras a novos entrantes, podemos prever retornos
elevados para os players que as possuem. Seria o caso das competências essenciais envolvidas na
produção de grandes aviões para a aviação comercial. Atualmente, essas competências estão com
duas empresas, Boeing e Airbus, e os resultados da Boeing — já que a Airbus não publica balanços
por ser um consórcio — mostram que os seus lucros a tornam uma empresa muito atraente.

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Inimitáveis
Quando outras empresas concorrentes não conseguem desenvolvê-las com facilidade, devido
a um conjunto de fatores. Muitas vezes, certas competências estão ligadas ao próprio
desenvolvimento da empresa ao longo do tempo. Isso confere à empresa em questão singularidade
difícil de ser imitada ou reproduzida por concorrentes.
Por vezes, isso pode ligar-se a uma cultura organizacional muito específica; outras vezes, pode
ligar-se à construção de laços e relações interpessoais, que se manifestam em equipes de difícil
reprodução em outros contextos organizacionais.
Uma firma de consultoria, como a McKinsey, é vista como tendo desenvolvido uma cultura
apoiada em um tipo de relacionamento entre os consultores que a integram, o que assegura um espirit
ou esprit de corps que, até hoje, encontrou barreiras à sua réplica em outras firmas concorrentes.
O provimento de músicos que venham a integrar-se ao conjunto, bem como o processo
sucessório por força da aposentadoria, é conduzido pelos atuais integrantes em um processo que lembra
muito a sobrevivência de relações entre mestre e aprendiz em uma corporação medieval de ofícios.

Organizacionalmente integradas e, por isso, de difícil substituição


Existem competências que se tornam parte integrante da organização, e isso faz com que
sejam de difícil substituição. Quanto mais difícil for substituir uma competência, maior o seu valor
estratégico para a organização.
Concluindo, diremos que a vantagem competitiva de uma empresa e o desempenho
resultante serão tanto maiores e melhores, quanto mais valiosa, rara, de difícil e custosa imitação e
de problemática substituição, forem as competências essenciais.
O resumo apresentado no quadro a seguir, embora seja um modelo teórico, serve muito ao
entendimento e ao direcionamento da ação estratégica das empresas. Nele se encontram as
características das competências essenciais e, dependendo do seu nível de incidência na estratégia
da empresa, teremos várias alternativas em termos de competitividade, desde a desvantagem
competitiva até uma vantagem competitiva sustentável.

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Quadro 9 – O Modelo VRIO e a relação com as forças e fraquezas organizacionais

custoso de explorado pela implicações relação com


valioso? raro?
imitar? organização? competitivas força/fraqueza

Desvantagem
não – – não fraqueza
competitiva

Paridade
sim não – ↑ força
competitiva

vantagem força e
sim sim não ↓ competitiva competência
temporária diferencial

força e
vantagem
competência
sim sim sim sim competitiva
distintiva
sustentável
sustentável

Fonte: baseado em Barney e Hesterly (2011).

A cada uma dessas situações de competitividade corresponderá um desempenho total e final da


empresa, indo desde um desempenho abaixo da média até o que propicia retornos acima da média.

Recursos internos, terceirizações e foco estratégico: core business


A análise dos recursos internos da empresa é a da RBV — que levanta outras duas questões
igualmente importantes para o estrategista: o foco estratégico — core business — e a questão das
terceirizações — outsourcing.
Terceirizar, ou outsourcing, é obter, fora da empresa, competências que não se possui. A ideia
de terceirizações foi adotada inicialmente no setor automotivo, por meio da formação de grandes
cadeias de fornecedores. Ao longo do tempo, as empresas tornaram-se cada vez mais montadoras e
cada vez menos fabricantes de partes e componentes que integram os veículos.

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Figura 13 – Consórcio modular Volkswagen

Um exemplo extremo desse processo de cadeia de fornecedores integrada à empresa é o


consórcio modular na Volkswagen Caminhões e Ônibus, em Resende (RJ). Oito parceiros fazem a
montagem dos veículos, sendo que a Maxion cuida da montagem do chassi; a Arvin Meritor, dos
eixos e da suspensão; a Remon, das rodas e dos pneus; a Powertrain, dos motores; a AKC, da
armação da cabina; a Carese, da pintura; e a Continental, dos pneus. O controle de qualidade do
produto é de total responsabilidade da Volkswagen. Os parceiros montam as peças que vendem,
porém não participam do lucro final dos produtos, uma vez que eles continuam sendo fornecedores.
Outro exemplo desse setor é a rede de concessionárias. O que faz uma empresa automotiva
além de montar o veículo, vendê-lo a uma rede de comercialização, formada pelos seus revendedores
autorizados? A resposta é simples. A sua responsabilidade está no projeto — design. O veículo é
criado ou projetado pela montadora. Em segundo lugar, ela assume a maior parte das
responsabilidades pelo marketing, mas não pelas vendas, que ficam com a rede de revendedores.
Desenvolve processos de montagem que levam à mais elevada produtividade possível e preocupa-
se, permanentemente, com problemas de aprimoramento da qualidade.
Em função da necessidade de redução de custos, melhoria de qualidade e redivisão do
trabalho ou das tarefas, a terceirização hoje se estende a um grande número de atividades. Em todos
os ramos de atividades, vemos que se forma, ao redor de uma empresa, particularmente se for uma
grande empresa, uma longa cadeia de terceirizados. Isso, além de reduzir custos, devido à
especialização do terceirizado que se dedica prioritária ou exclusivamente aos insumos que fornece

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a um comprador, permite que haja foco estratégico — core business. Tudo para permitir que a
empresa se dedique a empregar apenas as suas competências essenciais como fonte da sua estratégia.
O que depender das competências essenciais será retido, o que não estiver ligado a essas
competências essenciais será terceirizado. Dessa forma, no fim do processo, a empresa terá
conseguido aumentar o valor adicionado. Primeiramente, usando as suas próprias competências
para adicionar valor e, em segundo lugar, adquirindo valor e competências de outras empresas por
meio do processo de terceirização.
Exemplos são abundantes ao nosso redor e são responsáveis pela redefinição de cadeias
produtivas e de relacionamentos entre as empresas. Tomemos o caso da Nike, empresa pioneira em
definir o seu core business como designer e agente de marketing de produtos esportivos que carregam
a sua marca. Todo o processo de manufatura foi inteiramente terceirizado há mais de duas décadas.
Outro exemplo poderia ser encontrado no que hoje já se tornou rotina, como a terceirização
de tarefas que, no passado, estavam ligadas à área de RH das empresas, como serviços gerais,
segurança, alimentação, elaboração de folhas de pagamento, etc.
As grandes bandeiras de empresas de cartões de crédito, como Visa, American Express,
Mastercard e Diners, limitam-se a marketing, vendas, relacionamento com bancos e rede de
franqueados a usar a bandeira. Todos os serviços de processamento de faturas, cobrança e serviços
jurídicos acabam sendo terceirizados.
A definição de um core business que leve a uma estratégia cada vez mais focada é atualmente
séria e contínua preocupação em grande número de empresas. Já vemos que se estende aos setores
de serviços com grande velocidade.
Além de permitir o foco estratégico, a terceirização, quando faz uso da instituição da
franquia — franchise — acaba sendo uma forma de expandir um negócio sem que se invistam grandes
montantes em ativos fixos, que passam a ser responsabilidade dos franqueados — franchisee.
Também há consequências sérias com relação ao tamanho das empresas. Empresas que se
desenvolveram em termos de verdadeiro gigantismo ao longo do século passado, como Unilever,
Procter & Gamble, e as grandes montadoras, como Ford, GM, Daimler-Chrysler, hoje reduzem
drasticamente o número de pessoas devido à escolha de um foco estratégico — só fazer aquilo que
lhes parece próprio das suas competências, terceirizando o restante.
Em bens de consumo, podemos ver que muitas grandes empresas chegam a terceirizar,
inteiramente, operações de manufatura, limitando-se a fazer marketing, vendas e distribuição. Está
por detrás disso tudo o fato de que acaba sendo realçado o papel dessas empresas como gestora de
marcas — brand managers — que possuem boas franquias ou boa imagem e posição no mercado.

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Nota sobre cultura organizacional e estratégia
O tema da cultura em organizações tornou-se tópico de referência frequente nos últimos
anos. É comum ouvir-se falar em cultura da empresa, mudança na cultura, cultura fraca, cultura
forte, e, muitas vezes, em necessidade de mudar a cultura.
O conceito de cultura é extremamente complexo: envolve pressupostos e crenças que definem
como os membros de um grupo veem as suas relações internas e externas. Uma vez que o grupo
tem uma história compartilhada, esses pressupostos e crenças geram padrões comportamentais que
são transmitidos aos novos membros.
A cultura pode ser observada em como os funcionários se relacionam com valores e práticas.
As práticas são manifestações da cultura, traduzidas em símbolos, heróis e rituais, enquanto a
essência da cultura é formada pelos valores, no sentido de sentimentos amplos e gerais sobre bom e
ruim, belo e feio, normal e anormal, racional e irracional. Esses sentimentos geralmente são
inconscientes e não são explicitados, porém estão manifestos em diferentes comportamentos.
Segundo Schein, cultura organizacional é o modelo dos pressupostos básicos que
determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para
lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna.
Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados
válidos, é ensinada aos demais membros a maneira correta para perceber, pensar e sentir os problemas.
Podemos observar manifestações da cultura nas normas do grupo, nos valores defendidos, na
filosofia formal, nas regras do jogo, no clima, nas habilidades inerentes, nas formas de pensar, nos
significados compartilhados e nos símbolos.
A cultura pode ser fonte de vantagem competitiva, e as empresas com culturas adaptáveis à
mudança têm desempenhos muito superiores. A cultura é aprendida, ou seja, é transmitida aos
novos funcionários em diferentes momentos, por diferentes elementos.
Afinal, qual relação pode-se estabelecer entre a cultura de uma empresa e a sua estratégia? O
entendimento da cultura de uma empresa, por via de regra, explica mais o que ela é do que aquilo
que ela virá a ser. A cultura não nasce abruptamente, mas é o resultado de um processo de
aprendizagem lento e longo que ocorre, muitas vezes, durante anos.
A cultura nos ajuda a entender as estratégias existentes, pois um dos componentes que
influencia a formulação e o conteúdo de uma estratégia é constituído pelos valores e pelas
preferências dos que decidem sobre estratégia. Esses valores e essas preferências, frequentemente,
são os valores próprios de determinada cultura organizacional. Assim, podemos concluir que a
estratégia brota da cultura e que, se não for culturalmente fundamentada, uma estratégia terá poucas
chances de ser assumida pelas pessoas-chave e, finalmente, ser implementada.
É possível decidir por estratégias que acabem indo contra a cultura da organização. Quando
isso acontece, temos dificuldades de implementação porque a cultura organizacional, especialmente

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se for uma cultura forte, consolidada ao longo de vários anos, será o elemento decisivo na resistência
à implementação das novas estratégias.
Nesse caso, os responsáveis pela empresa encontram-se diante de um processo difícil e
complexo de mudança organizacional que será confrontado com a cultura da organização.
A questão passa a ser: culturas podem ser mudadas? A resposta é afirmativa, mas com cautela.
Leva muito tempo. Culturas não se formam repentinamente e também não mudam a passo rápido.
Vejamos, ao nosso redor, a cultura de um país ou de uma comunidade. Ela apresenta mais
elementos de permanência do que de mudança. Valores, atitudes, preferências se alteram, mas
sempre em períodos relativamente longos. A empresa, na maioria das vezes, não dispõe do tempo
para que essas mudanças na cultura ocorram. O que se faz então é simplesmente lançar mão de
expedientes mais rápidos e mais eficazes.
Mudar cultura é, no fundo, mudar valores e crenças, e isso é difícil, encontra muitas
resistências e sempre toma muito tempo. Entretanto, comportamentos podem ser mudados mais
facilmente, e administradores dispõem dos meios para alterar o comportamento das pessoas nas
organizações que dirigem.
Comportamentos são alterados por estímulos que são administrados pelos gestores de uma
organização. Dessa forma, é possível a administradores fomentarem os comportamentos desejados
e inibirem, ou mesmo eliminarem, os indesejados. Para tanto, dispõe-se de uma série de incentivos
e recompensas, de natureza tanto pecuniária como simbólica, e também de instrumentos radicais
para sancionar e punir, chegando-se à exclusão de pessoas da organização.
Na verdade, o poder que gestores exercem sobre uma organização é que lhes permite cogitar
em alterar culturas. Embora possam achar que estão mudando culturas, estão apenas alterando os
comportamentos.

Compatibilização entre estratégia, estrutura organizacional


e processos administrativos
Há um clássico princípio em gestão estratégica de negócios de que a estratégia precede e
determina a estrutura e os processos administrativos.
Dessa forma, imagina-se que, primeiramente, uma empresa estabelece o que se deseja atingir
e por quais caminhos, e depois estabelece a estrutura organizacional, desenvolvendo os processos
administrativos necessários para que a estratégia seja implementada.
Ao considerar a estrutura organizacional e os processos administrativos implantados em uma
empresa, podemos dizer que a escolha de estratégias recairá sobre o que aquela estrutura e aqueles
processos puderem implementar.

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Estruturação da empresa
A estrutura organizacional é a forma pela qual as atividades de uma organização são divididas,
organizadas e coordenadas. No início, as empresas geralmente adotam uma estrutura simples, em que
as ações e as iniciativas estão centradas no proprietário, que é, simultaneamente, o empreendedor e o
gestor. As relações são informais, e não há divisão clara do trabalho. Essa forma dura muito pouco e
não resiste ao aumento de tamanho, consequência do sucesso do empreendimento.
Em termos de funções administrativas clássicas, isso implica organizar, coordenar e controlar.
Para que isso possa ser feito, a decisão fundamental é a de estruturar a empresa. A estrutura
normalmente é representada no organograma — um diagrama que mostra as funções, os
departamentos e as relações de autoridade — e envolvem, além do organograma, os mecanismos de
coordenação, as relações de poder, o grau de centralização, a comunicação formal e informal, as
equipes de trabalho, etc.
As estruturas organizacionais podem ser divididas em três grandes grupos:
estruturas funcionais;
estruturas divisionais e multidivisionais por produto/por mercado e
estruturas matriciais.

Estrutura funcional
A estrutura funcional resulta, principalmente, do crescimento do empreendimento que
impede que o proprietário continue sozinho a dirigir o negócio. Com o aumento no tamanho, surge
a necessidade de divisão do trabalho administrativo.
A estrutura funcional é a forma mais lógica e básica de departamentalização. Geralmente, é
adequada para organizações pequenas, que necessitam de especialização, que têm pouca variedade
de produtos ou que atuem em ambientes estáveis. Por exemplo, a Indústria Muller de Bebidas,
fabricante da 51, adota uma estrutura funcional. Dessa forma, a estrutura funcional é aquela em
que estão refletidas as tarefas agrupadas em vendas, finanças, marketing, recursos humanos,
suprimentos, etc.
Além das diversas áreas funcionais, há um responsável pela operação como um todo, o
executivo principal, que pode ser designado por vários títulos, como gerente geral, presidente,
superintendente geral, etc.

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Figura 14 – Estrutura funcional

Essa estrutura é adequada para empresas que sejam monoprodutoras, ou seja, dediquem-se a
um único produto ou serviço, ou a produtos que estejam estreitamente relacionados. Ela permite
uma boa articulação e faz com que o negócio caminhe melhor, não só pela divisão do trabalho entre
as diversas áreas funcionais, mas especialmente pela presença de um executivo-chefe que acaba
tendo funções de coordenação, de averiguação e assunção de risco.
O que se tem, enfim, é a superação das dificuldades de processamento de informação, que
criam uma sobrecarga sobre o administrador único.
A criação de administradores responsáveis pelas diversas áreas, um diretor ou gerente para
finanças, outro para produção e operações, outro para vendas, e assim por diante, traz também as
vantagens próprias da especialização.
Cada uma das áreas poderá ter as suas tarefas mais bem executadas pelo aprofundamento de
competências trazido por especialistas. Como articulador e coordenador, o chefe executivo deve
também atuar como um redutor ou eliminador de conflito, que, frequentemente, surge devido às
visões necessariamente voltadas às suas áreas funcionais respectivas, de parte dos gestores funcionais.

Estrutura divisional e multidivisional


Estrutura divisional é a adequada a empresas que adotam estratégias que as levam à condição
de multiprodutoras, ou empresas que são chamadas de diversificadas. Em empresas grandes e com
muitos produtos, a melhor forma de departamentalização é a estrutura por produtos ou por mercados,
por exemplo, a estrutura da General Motors.
Em muitos casos, são criadas divisões semiautônomas para cuidar de um produto — ou linha
de produtos, como a divisão de produtos infantis da Johnson & Johnson — ou de um mercado.
Em cada divisão, existe uma estrutura funcional. A estrutura por produtos é muito utilizada quando
existem vários produtos diferentes, com tecnologias de produção distintas ou com demandas de
marketing específicas.
Na estrutura por mercados, a lógica é a mesma — existe uma procura por adequação às
demandas de mercados ou clientes diferentes. Por exemplo, a Basf produz desde tintas para uso
geral — ela é detentora da marca Suvinil — até produtos químicos, vendidos como insumos para
outras indústrias. No mercado de tintas, ela precisa promover os seus produtos para os

74
consumidores finais e administrar o relacionamento com os clientes — as lojas de tintas que vendem
tintas Suvinil. No mercado de produtos químicos, ela vende, diretamente, para grandes empresas.
A imagem a seguir ilustra essa estrutura:

Figura 15 – Estrutura multidivisional

Porém, quando temos várias empresas diferentes, adota-se uma estrutura multidivisional. O
resultado da estrutura multidivisionalizada é que ela permite o máximo de descentralização, mas
ainda mantendo a ação unificada de uma única corporação. Essa estrutura é conhecida como
empresa em forma M.
As divisões podem ser estabelecidas, em princípio, por diversos critérios, mas o predominante
é dos produtos ou geográfica. Via de regra, uma divisão agrega um determinado produto ou grupo
de produtos relacionados. Dessa forma, podemos ter uma divisão de detergentes, outra de produtos
de higiene pessoal, outra de alimentos, outra de serviços financeiros, etc.
Em empresas de um único ramo, mas que são gigantescas, há a peculiaridade de se criarem
divisões para administrar produtos que, pelo montante de recursos necessários ao seu
desenvolvimento, à produção e à comercialização, acabam demandando uma autonomia que exige
uma divisão. É o caso das divisões da General Motors, que têm a designação das suas próprias
marcas mundialmente conhecidas, como Divisão Opel, Divisão Chevrolet, Divisão Buick, Divisão
Pontiac, etc. O mesmo hoje se pode afirmar da divisão Audi na Volkswagen.
O que caracteriza as empresas em forma M é que cada divisão desfruta de autonomia
operacional e estratégica. Não só a divisão tem autonomia operacional, ou seja, é responsável pelo
desempenho das diversas áreas funcionais — produção, vendas, contabilidade, finanças,

75
informática, etc. — como também deve formular a sua própria estratégia, alinhada à estratégia da
corporação. Cada divisão é uma unidade de negócios independente.
A Administração Central, o Escritório Central ou a Matriz administra um conjunto de
divisões, e cada uma tem o compromisso de atingir certas metas, que devem convergir para o
desempenho da empresa como um todo. Haverá responsabilidades, atribuições divisionais e da
administração central.
A administração central poderá ainda ter uma série de funções, mas que atuam apenas no
nível de staff, exercendo, sobre os gestores ou responsáveis pelas divisões, uma autoridade funcional,
e não de linha.
A autoridade de linha sobre os responsáveis pelas divisões fica com um executivo que pode
ser o vice-presidente, ou mesmo o presidente, ou Chief Operations Officer (COO).
Os gestores da administração central, ou de nível corporativo, procuram apoiar os
responsáveis pela gestão das divisões e também procuram explorar sinergias entre as divisões. São
também responsáveis pela avaliação e pelo controle das administrações divisionais e, para tanto,
usam uma mistura de instrumentos de controle.
A estrutura de uma empresa de forma M — multidivisionalizada — muda ao longo do tempo.
Motores dessas mudanças podem ser: mudanças de estratégia, já que, como dito, a estrutura
segue e existe para implementar estratégia; graus e intensidade do processo de diversificação; mudanças
no escopo geográfico, conceito ligado ao próprio local ou território em que a empresa atua; e natureza
e intensidade da competição.

Estrutura matricial
Em uma estrutura matricial, os empregados estão sob uma autoridade dual, respondendo a
uma cadeia de comando funcional por um lado, e a uma cadeia de comando por
cliente/produto/projeto, de outro.
Essa estrutura foi desenvolvida em empresas que trabalham por projetos e evoluiu de tal forma
que hoje é muito utilizada em empresas de consultoria, agências de publicidade, escritórios de
advocacia, etc.
A estrutura matricial apresenta algumas vantagens como o uso eficiente de recursos humanos
e técnicos, uma melhor integração entre os especialistas funcionais e entre os participantes de um
mesmo projeto — ou entre a equipe que atende um determinado cliente —, e a possibilidade de
desenvolvimento técnico na organização.

76
Contudo, se a interação não for bem administrada, pode causar conflitos, excesso de reuniões,
desmotivação e uso inadequado de recursos.

Figura 16 – Estrutura matricial

Caixa de ferramentas: Modelo 7-S da McKinsey


Uma boa ferramenta para analisar o ambiente interno da organização é o Modelo 7-S,
desenvolvido por Tom Peters e Robert Waterman. O modelo descreve sete elementos que
influenciam a efetividade de uma organização. Administradores devem considerar esses elementos
em conjunto no diagnóstico do ambiente interno.

77
Os sete elementos são divididos em hard, que são facilmente percebidos; e soft, que são de
difícil descrição.

Figura 17 – Modelo 7-S

78
Quadro 10 – Modelo 7-S

organização com organização com um


elemento diagnóstico oportunidades de ambiente interno
melhoria adequado

Qual é a estratégia da estratégia não clara visão clara de


organização? estratégia reativa ou futuro
strategy Qual é a vantagem sem direcionamento plano de ação
estratégia competitiva? foco no curto prazo disseminado e
Os objetivos estão coerente
claros?

Como a organização papéis e atribuições e


planeja e divide os responsabilidades responsabilidades
seus negócios? não claros claramente
structure
Há clareza em relação estrutura definidas
estrutura
aos cargos e papéis? inadequada à estrutura coerente
Qual é a estrutura estratégia com estratégia (fit)
hierárquica?

Quais procedimentos falta de registros ou bom registro dos


formais e informais a registros dados
empresa tem? inconsistentes informações claras
systems Como é realizado o informações em e processos
sistemas controle? papel definidos
Quão processos e
institucionalizados procedimentos não
estão os processos? padronizados

O que é mais funcionários sem funcionários com


importante para a conhecimento dos clareza de papéis,
organização? Quais valores da empresa valores,

shared são os seus valores? valores culturais expectativas e

values Existe alinhamento diferentes dos comportamentos


entre os valores e a valores estratégicos colaboração entre
valores estratégia? muitos conflitos funcionários
comparti- Os valores estão internos valores
lhados disseminados? estratégicos
direcionadores dos
processos de
tomada de decisão

79
organização com organização com um
elemento diagnóstico oportunidades de ambiente interno
melhoria adequado

Como é a cultura da subculturas alinhamento das


organização? diferentes e não pessoas com os

style Qual é modelo de alinhadas entre si e valores


gestão? com os objetivos estratégicos
estilo Como é exercida a estratégicos comunicação em
autoridade? gestão autoritária e todos os níveis da
pouco comunicativa estrutura

O que a empresa faz equipes sem as habilidades


de melhor? habilidades necessárias
As habilidades são necessárias para a presentes

skills coerentes com a implantação da equipes


estratégia? estratégia integradas,
habilidades equipes sem capazes de
efetividade entregar
resultados com
efetividade

Quais são as pessoas nível de qualificação pessoas certas nas


que trabalham na das pessoas posições certas

staff organização e como inadequado sistema de gestão


elas são tratadas? ausência de um de pessoas
pessoas Há postos de trabalho sistema de gestão coerente com os
a serem preenchidos? de pessoas objetivos
estratégicos

Leitura complementar: entrevista Barney


O futuro da estratégia
Jay Barney é considerado hoje uma das principais autoridades no estudo de estratégia.
Professor de Administração na Ohio State University é um dos criadores do conceito da visão
baseada em recursos (RBV, em inglês), pedra fundamental do campo. Durante a Terceira
Conferência Internacional da Iberoamerican Academy of Management, ocorrida em São Paulo, o
pesquisador concedeu esta entrevista à RAE-executivo, na qual fala sobre a RBV e a sua preocupação
com a estratégia em contextos turbulentos.

80
Por Flávio Carvalho de Vasconcelos e Luiz Artur Ledur Brito – FGV/EAESP

FCV: O senhor é um dos criadores da visão baseada em recursos (RBV, em inglês) em estratégia.
Poderia explicar o conceito?
JB: A RBV oferece um conjunto de ferramentas, baseadas em uma teoria que explica porque
algumas empresas têm um desempenho superior a outras. Uma empresa é vista como um
conjunto de recursos e competências que lhe permitem competir em certas situações e
implementar estratégias específicas. A RBV analisa os atributos desses recursos e competências
e como eles podem ajudar as empresas a se diferenciar das demais e manter tal diferencial ao
longo do tempo.

FCV: A RBV é uma coisa prática? Pode ser usada pelos executivos?
JB: Pode, e muito. Eu a uso intensamente em minha própria atividade de consultoria e também
em pesquisa acadêmica. A RBV pode ser usada para muitas finalidades. A sua utilidade principal
é ajudar os executivos a identificar quais recursos e competências podem ser fontes de vantagem
competitiva sustentável e quais têm uma baixa probabilidade de sê-lo. Uma das formas para fazê-
lo é utilizar um dos modelos-chave da RBV: o modelo VRIO — V de valioso, R de raro, I de
dificilmente imitável e O de organizável. Se você tiver recursos que criam valor, que sejam raros,
difíceis ou custosos de ser imitados, e se você puder se organizar para explorá-los, esses recursos
podem constituir uma fonte de vantagem competitiva sustentável para a sua empresa. Porém, se
um recurso é valioso, mas não raro, o máximo que pode acontecer é a sua empresa ficar em
paridade com outras. Por outro lado, se um recurso é valioso, raro, mas de fácil imitação, ele só
pode ser fonte de vantagem competitiva temporária. É o fato de ser difícil ou custoso de imitar
que torna a vantagem competitiva sustentável. Meu trabalho consiste então em reunir os
membros da equipe gerencial e lhes perguntar o que torna ou poderia tornar a empresa deles
bem-sucedida. Eles então geram hipóteses de recursos que levam ao sucesso, identificando a sua
competência essencial. Algumas vezes, dizem: “São os nossos produtos. Temos esse produto
excepcional que é ótimo”. Então, pergunto: “Bom, existe demanda para o produto, os clientes
o apreciam?”. Normalmente eles respondem que sim. Então, estabelecemos o primeiro passo: o
produto é valioso. Dando sequência, faço outra pergunta: Será que o produto também é raro?
Às vezes, os gerentes admitem que existe uma dezena de outras empresas fazendo um produto
semelhante; logo, ele não é raro. Nesse caso, o produto não poderá ser fonte de vantagem
competitiva. Seguindo esse procedimento, o que se deve fazer é ir rejeitando as hipóteses até
encontrar uma que passe por todos esses testes, encontrando o que realmente torna a empresa
especial. O que o modelo VRIO faz é identificar qual é, de fato, a competência essencial da
empresa em questão.

81
LAB: Um amigo tem uma barraquinha de cachorro-quente muito bem-sucedida... O senhor se
lembra dessa história?
JB: Uma das formas que uso para ensinar a RBV é citar esse caso hipotético muito simples.
Começo contando que, além de ser professor e consultor, tenho uma barraquinha de
cachorro-quente como negócio particular, paralelo. É uma barraquinha muito bem-sucedida.
Na verdade, consigo tirar desse negócio cerca de 10 mil dólares por mês! Descontados os
impostos! Nada mal para um professor universitário. Movido pela ambição, estou pensando
em expandir o negócio, talvez até em mudar de profissão, mas não tenho certeza do que
realmente torna a barraquinha de cachorro-quente tão bem-sucedida. Reúno-me então com
um grupo de amigos para levantar sugestões sobre os fatores que realmente levam ao sucesso.
Alguém sempre sugere que poderia ser a qualidade das salsichas. De fato, uso salsichas de
qualidade. O pão também é excelente, comprado fresquinho todo dia. A barraquinha é muito
limpa e arrumada, e o serviço é rápido. Além disso, há ainda um molho especial que faço
tendo por base uma receita da tataravó da minha esposa, de origem polonesa. Temos também
um jingle exclusivo. Só canto em situações especiais. Todos esses aspectos são, sem dúvida,
possibilidades plausíveis do motivo por que a empresa está indo tão bem. Agora, se você usa
o modelo VRIO, a solução fica bem mais fácil. Por exemplo, as salsichas são claramente
valiosas, mas não são raras: todos podem comprá-las do mesmo fornecedor. O que elas podem
fazer é igualar minha empresa à de outros, sem, no entanto, caracterizar vantagem
competitiva. O mesmo vale para os pães. Idem para a limpeza e rapidez. Competimos, por
exemplo, com o McDonald’s nesse quesito! São todos fatores valiosos, porém não são raros.
Já quanto ao jingle... Ele é, na verdade, horrível! Nem valioso ele chega a ser, podendo então
ser facilmente descartável. No final, o que resta é o molho baseado na receita da tataravó de
minha esposa. Ele é valioso e também raro. Ninguém tem a receita, e por isso ninguém
consegue imitá-lo. Escondemos a receita de todo mundo. A questão que surge é: se isso for
fonte de vantagem competitiva sustentável, como devo me organizar para explorá-la melhor?
Uma das formas de fazê-lo seria abrir uma rede de barraquinhas de cachorro-quente ou então
montar uma franquia. Porém, se o que nos distingue é o molho, talvez devêssemos vender
apenas o molho. Dessa discussão pode surgir uma estratégia que inclui a embalagem do
molho e a sua venda pela internet; ou uma estratégia ainda melhor, como a formação de uma
aliança com uma empresa de produção e distribuição de produtos de consumo, que pudesse
explorar o negócio mais amplamente.

LAB: A analogia com o que acontece em grandes empresas é possível?


JB: Claro que o exemplo da barraquinha de cachorro-quente é muito simples, mas não muito
distante do que se faz nas empresas, grandes ou pequenas. Nos Estados Unidos, e acredito que
no Brasil também, quando você pergunta a um empreendedor bem-sucedido o que o levou ao
sucesso, as respostas são algo como: trabalhei duro, assumi riscos e tive bons colaboradores. Por

82
outro lado, quando você pergunta a um empreendedor fracassado o que deu errado, ele
responde: não sei, trabalhei duro, assumi riscos e tive bons colaboradores. Se isso for verdade,
trabalhar duro, assumir riscos e escolher as pessoas certas não são fatores de diferenciação entre
empreendedores bem-sucedidos e fracassados. Esses fatores são claramente valiosos, mas não
são raros. Não podem ser uma fonte de vantagem competitiva sustentável.

FCV: Que outros usos têm o modelo VRIO?


JB: O modelo VRIO é muito útil. Você pode usá-lo em muitas situações. Na carreira, por
exemplo. Ter um MBA nos Estados Unidos é certamente valioso, mas não é mais raro, a não
ser que você tenha um MBA das escolas mais famosas, o que é, ao mesmo tempo, raro e
custoso para ser imitado. Desse modo, o retorno de um MBA das escolas de ponta é alto,
enquanto o retorno de uma escola comum é bastante baixo.

LAB: Em uma das suas conferências, o senhor mencionou que, ao aplicar esse modelo ao fenômeno
da bolha da internet, o senhor foi capaz de prever que ela explodiria.
JB: É verdade. Eu estava em uma conferência na Itália, e por razões que não conseguia
entender, esse fenômeno da superavaliação das empresas envolvidas com a internet era ainda
maior lá do que nos Estados Unidos. Alguém me perguntou como eu aplicaria o modelo
VRIO às empresas da internet. Novamente, a primeira pergunta a ser feita é se essas empresas
trazem alguma coisa que tenha valor para o mercado. A resposta é sim para algumas, e não
para outras. O que é raro nas empresas da internet? A interface? Não, pois muitas pessoas
podem construir uma, ou facilmente contratar alguém para fazer por elas. Seria o produto?
Dificilmente, pois a maioria dos produtos também é vendida por outros canais. Talvez
algumas pistas venham da marca. Uma empresa como a Amazon realmente tem uma marca
forte; idem para o eBay. Consigo ver algumas empresas que têm marca forte, mas não muitas.
Essas empresas podem ter algo valioso e raro. As marcas também podem custar para serem
imitadas, pois levam um bom tempo para serem construídas. Contudo, a grande maioria das
empresas comuns da internet não tem nenhuma fonte identificável de vantagem competitiva
sustentável.

FCV: Quais são as suas ideias quanto ao futuro da estratégia. Quais os reais desafios para os
executivos e pesquisadores?
JB: Comecemos com os executivos. Os problemas que eles enfrentam não são novos, mas são
difíceis. Essa dificuldade se relaciona com o impacto da incerteza na nossa vida, tanto pessoal
como profissionalmente, como homens de negócios. Se pudéssemos prever todas as
mudanças no ambiente competitivo, na política e na economia mundial, a estratégia seria
simples, trivial. Saberíamos exatamente o que fazer. É claro que em um mundo como esse
também não haveria vantagens competitivas. Acredito que o modo como tomamos decisões,

83
conduzimos organizações, criamos estratégias e as implementamos frente a essa tempestade
de incertezas é o desafio mais crítico, tanto do ponto de vista intelectual como prático. Há
muitas pessoas ao redor do mundo capazes de orientar uma empresa no processo de
planejamento estratégico: definir uma missão, escolher os objetivos, as metas, etc. Todo esse
aparato é, contudo, inútil frente a algo como o choque de 11 de setembro nos Estados Unidos
ou a depreciação da moeda na Argentina. Em uma semana, tudo pode mudar, e de forma
imprevisível. Aprender a tratar essa imprevisibilidade e levá-la em conta em nossos modelos
é o grande desafio. No modelo VRIO, isso se reflete na dificuldade de determinar se algo é
realmente valioso ou raro. Quando é possível responder a essas questões, torna-se
relativamente fácil determinar qual estratégia seguir. O quebra-cabeça intelectual se configura
quando não é possível responder a essas questões devido à incerteza.

“A utilidade principal da ‘visão baseada em recursos’ (RBV) é ajudar os gerentes a identificar


quais recursos e competências podem constituir uma fonte de vantagem competitiva
sustentável”.

FCV: Ler e aprender sobre estratégia é algo que deve estar no topo da agenda dos executivos. Qual
a sua recomendação para o ensino da estratégia?
JB: O exemplo da barraquinha de cachorro-quente é a maneira como introduzo as noções da
visão baseada em recursos de estratégia. Faço de conta que a barraquinha de cachorro-quente
é minha e busco envolver os alunos na discussão, obtendo quase sempre uma grande lista de
alternativas para o estudo do modelo VRIO. Em seguida, aplico o modelo às alternativas, e
acabamos rejeitando todas essas hipóteses, uma a uma, até restar o molho especial.
Desenvolvo o restante do curso com casos. Não é difícil entender a teoria; o segredo é
aprender a aplicá-la. Com 10 ou 15 casos, vários aspectos podem ser cobertos. Uso diversos
casos clássicos, mas os interpreto de forma particular. Originalmente, eles não foram escritos
com as ideias da visão baseada em recursos, mas funcionam muito bem quando interpretados
à luz dela. Um exemplo é o caso da Southwest, no início dos anos 1990. Na ocasião, os
executivos da empresa estavam discutindo onde alocar três novas aeronaves. A escolha era
entre ampliar o sistema de rotas existente ou migrar para um sistema totalmente novo,
atingindo a costa leste dos Estados Unidos, onde nunca haviam estado antes. Quando se
aplica o modelo VRIO a esse caso, considerando quem poderia competir com a Southwest,
a análise claramente indica que eles deveriam ir à costa leste. Essa decisão não é óbvia no
começo. Quando pergunto aos alunos, antes, o que eles deveriam fazer, a maioria opta por
uma solução segura: a simples expansão da rota já existente. A lógica da visão baseada em
recursos revela que esse é o momento de assumir um risco. O caso evidencia o caráter prático
das ferramentas.

84
MÓDULO IV – NÍVEIS DE ESTRATÉGIA

“Qualcomm decidiu não se separar em duas empresas, uma de fabricação


de chips, e outra de licenciamento de tecnologia, após a conclusão de uma
revisão estratégica que durou seis meses e foi motivada pelo fundo de hedge
Jana Partners.
A Qualcomm, maior fabricante de chips para celulares do mundo, disse
que sua estrutura atual oferece benefícios estratégicos únicos que não
podem ser replicados.”
(Época Negócios, 15/12/2015).

“Uma companhia pode ter sucesso oferecendo produtos a um só


mercado — como o de sapatos femininos. Prova disso é o grupo
Arezzo&Co. Dono de quatro marcas (Arezzo, Schutz, Anacapri e
Alexandre Birman), o grupo registrou lucro líquido de R$ 18 milhões
no primeiro trimestre de 2015. Apesar de todas serem destinadas a
mulheres, os estilos de cada marca são diferentes.
[...] Mas como adaptar as mesmas tendências do mercado da moda para
públicos tão diferentes? ‘O primeiro passo da nossa estrutura
organizacional é que cada marca tem unidades de negócios independentes.
Cada uma tem sua própria diretoria e departamentos de criação, marketing
e comercial. Cada equipe vive e respira a marca, tem sua própria estratégia,
mas conta com a estrutura do grupo’, explica Alexandre Birman.
Essa estrutura conta com um acervo físico e eletrônico de 40 mil sapatos,
de marca própria e outras, alguns datados da fundação da empresa.
‘Brincamos que é um parque de diversão’, diz Birman. Há ainda uma
plataforma na qual os fornecedores disponibilizam o que podem oferecer
no momento. Fora isso, a companhia confere as tendências também em
pesquisas em redes sociais, sites de modas, consultorias, revistas e viagens
de confirmação. Mas cada equipe tem seu próprio cronograma. ‘Meu papel
é supervisionar e acompanhar. Como venho da área de produtos, apoio
todo esse processo’, acrescenta o executivo.”
(Disponível em: <www.fecomercio.com.br>).

As matérias apresentadas no início deste módulo indicam alguns dos desafios que as
organizações enfrentam ao definir qual estrutura melhor se adéqua à estratégia. No exemplo da
Qualcomm, a decisão está entre se tornar uma organização com mais uma unidade de negócios —
uma corporação — ou manter a estrutura atual, de uma única unidade de negócios.
Já o exemplo do grupo Arezzo&Co ilustra uma estrutura corporativa multidivisional, com
unidades de negócios bem distintas e uma área corporativa de apoio às diversas unidades de negócios.
O exemplo do grupo Arezzo&Co sintetiza o conteúdo deste módulo — os níveis da gestão
estratégica e os fatores que influenciam os processos de tomada de decisão estratégica em cada nível.
O módulo foi dividido em dois grandes blocos. Depois de uma introdução ao tema, será
apresentado detalhadamente o nível da estratégica corporativa — Gestão Estratégica da
Corporação. No bloco seguinte, o foco é nas estratégias de gestão da dependência de recursos:
fusões, aquisições, joint ventures e alianças estratégicas.

Níveis da gestão estratégica


Em função do tamanho da empresa, a estratégia pode estar relacionada a uma unidade de
negócios ou a várias unidades de negócios. Grandes empresas, que apresentam diferentes produtos
e negócios, geralmente são organizadas em diferentes níveis — um nível corporativo, que centraliza
a gestão do grupo, e várias unidades de negócios, cada uma com uma estratégia distinta, relacionada
ao produto/serviço daquela unidade de negócios e ao mercado no qual a unidade de negócios atua.
Por exemplo, a Johnson & Johnson tem aproximadamente 200 subsidiárias operando em
mais de 90 países. No Brasil, a corporação tem três empresas distintas: Janssen Cilag Farmacêutica;
Johnson & Johnson do Brasil Indústria e Comércio de produtos para a saúde; e Johnson & Johnson
Industrial. Do ponto de vista estratégico, podem-se considerar três níveis de estratégia: o nível da
estratégia corporativa, relacionada à Johnson & Johnson no mundo, que define, de maneira global,
em quais países e com quais negócios a corporação deve estar; o nível da estratégia do negócio,
relacionada a cada unidade de negócio — por exemplo, a Janssen Cilag possui um portfólio variado
de medicamentos e precisa definir qual estratégia deve usar, como negócio, para atender aos seus

86
diferentes segmentos de mercado. Para tanto, necessita definir estratégias funcionais, relacionadas a
marketing, logística, vendas, etc.
O exemplo da Johnson & Johnson evidencia os três níveis de estratégia que vamos abordar
neste módulo: estratégia corporativa, estratégia competitiva e estratégia operacional.

Figura 18 – Níveis de estratégia

Gestão da estratégia operacional


A estratégia operacional está relacionada às diferentes áreas funcionais e envolve as decisões e
os processos que devem ser realizados nas diferentes áreas da unidade de negócio para implantar a
estratégia genérica.
Por exemplo, uma empresa que tenha como estratégia genérica liderança em custos deverá
ter estratégias operacionais direcionadas à eficiência nas operações, visando a garantir o menor custo
global de fabricação dos produtos ou serviços. Já uma empresa que tem como estratégia genérica
diferenciação, deve garantir, no nível operacional, inteligência de mercado e desenvolvimento de
produtos e serviços, com o objetivo de segmentar o mercado e atender aos diferentes segmentos
com produtos e serviços específicos a cada segmento.

Gestão da estratégia do negócio ou da unidade de negócio


Unidade de negócio pode ser definida como uma unidade ou divisão da empresa responsável
por consolidar os resultados esperados de um negócio. A unidade de negócio geralmente atua em
um único ramo e tem a sua própria missão, linha de produtos ou serviços, concorrência, clientes,
ameaças e oportunidades.

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Há um nível de gestão estratégica que é o chamado nível do negócio, onde se analisa um
negócio isoladamente, mesmo que a empresa tenha vários negócios. As estratégicas genéricas de
Porter, abordadas no módulo anterior, são uma forma de analisar a estratégia do negócio, quando
a organização tem apenas uma unidade de negócios; ou das unidades de negócios, quando estamos
analisando uma corporação, com várias unidades de negócios.

Gestão estratégica da corporação


As corporações são grandes empresas que possuem vários negócios. Para lidar com negócios
que são de alguma forma relacionados, criou-se a divisão. A divisão constitui a unidade entre os
negócios e a administração central da empresa que responde pela gestão da empresa como um todo,
ou seja, pelo conjunto de todas as divisões.
Desse modo, uma empresa pode estar envolvida em negócios de saboaria, óleos vegetais,
processamento de carnes, tecidos, massas e biscoitos. Isso não é um exemplo fictício. Muitas
empresas podem ser encontradas com esse tipo de perfil.

Figura 19 – Estrutura Itaú S.A.

Para citarmos um exemplo brasileiro, tomemos o caso da Itaúsa S/A e vejamos quais os
negócios que possui. Lá encontramos o Banco Itaú Unibanco e o Banco Itaú BBA. Além dessas
empresas do ramo financeiro, o grupo Itaú ainda controla, no ramo industrial, a Itautec, a Duratex
e a Elekeiroz. Essas empresas, no seu conjunto, asseguram a presença da Itaúsa nos ramos de
produção de hardware e software, eletrônicos de consumo, reflorestamento e produção de
compensados de madeira e intermediários químicos de uso industrial.
Evidentemente, a maneira de abordar a estratégia em nível corporativo ou da empresa como
um todo diverge da maneira de se abordar a estratégia de um negócio específico. A maneira como
o Banco Itaú Unibanco e a Elekeiroz pensam as suas estratégias de negócio bancário e de negócio

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intermediários químicos não é a mesma maneira como a Itaúsa vê as suas estratégias. Enquanto
cada empresa vê o seu negócio, a corporação Itaúsa vê a sua estratégia como a gestão de um conjunto
ou de uma carteira — portfólio — de negócios.
Ainda cabe uma observação sobre um nível intermediário de gestão estratégica, que seria o
divisional. Divisões são comuns e se desenvolveram como formas de estruturar empresas já no início
do século XX. A General Motors, a Du Pont, a General Electric e muitas outras empresas grandes
que experimentaram grande crescimento na primeira metade do século passado adotaram a
estrutura divisionalizada para gerir as suas operações. Por exemplo, a GE, que tem uma receita de
aproximadamente US$ 150 bilhões e 300.000 funcionários, está dividida em nove divisões: aviação,
capital, digital, conexões de energia, óleo e gás, energia, iluminação, energias renováveis e
transportes. A divisão de energias renováveis, uma das menores, está dividida em eólica, hidro e
soluções inovadoras. Outras divisões também têm várias outras unidades de negócios, resultando
em uma megacorporação.
Os critérios para estabelecer as divisões mudam de corporação para corporação. Geralmente, o
processo mais comum é, à medida que a empresa cresce, estabelecer divisões por produtos ou linha
de produtos. Quando ocorre uma expansão para outros mercados geográficos, o critério passa a ser a
geografia. Em corporações muito grandes, há diferentes critérios: produto, geografia, clientes, etc.
O Grupo Pão de Açúcar (GPA), por exemplo, utiliza o critério de canal/clientes para as suas
unidades de negócio e, no nível corporativo, tem dois gestores funcionais subordinados ao presidente.

Figura 20 – Estrutura GPA

Expansão ou diversificação: motivos e estratégias para o


surgimento das corporações
Os objetivos empresariais podem ser estabelecidos, de maneira bastante abstrata, em termos de:
aumento de faturamento;
aumento de lucratividade;
aumento de tamanho;
rentabilidade;
alcance de certo percentual de retorno sobre o patrimônio;

89
conquista de determinada participação no mercado — market share;
aumento de poder, prestígio e nível de remuneração dos executivos e
aumento, por determinado percentual, do valor adicionado para o acionista.

Além desses tipos de objetivos, podem ser contemplados outros, de maneira mais concreta,
mas também não quantificada, como:
incorporação e domínio de determinadas tecnologias;
aproveitamento de oportunidades surgidas no mercado;
garantia de um desempenho mais homogêneo no médio e longo prazo;
redução de riscos e
eliminação de certos negócios e entrada em outros.

Esses objetivos geralmente são atingidos por meio de dois caminhos estratégicos
fundamentais, que são a expansão e a diversificação:

Quadro 11 – Expansão e diversificação

Basicamente, o caminho da expansão, como forma de consecução dos


objetivos, significa investir em recursos empresariais — humanos,
tecnológicos, financeiros e físicos —, em negócios já existentes, ou seja,
expansão naqueles em que a empresa já opera.

Dessa forma, quando uma fábrica de automóveis decide adicionar mais


uma linha de montagem, ela estará em expansão.

Diversificar significa investir ou alocar recursos empresariais para negócios


nos quais a empresa ainda não se encontra ou, simplesmente, que são
diversos daqueles em que a empresa vem operando.
diversificação Naturalmente, a diversificação não precisa ser absolutamente nova. Pode
ser um conjunto de atividades até mesmo tradicionais no mundo dos
negócios, mas que não foram, até então, exploradas pela empresa em
questão.

É possível a qualquer empresa adotar, simultaneamente, os dois caminhos — expandir e


diversificar —, mas isso implica dispor de recursos para tanto e também estar disposto a arcar com
a operação de uma empresa de maior complexidade.

90
No nível corporativo, a questão colocada é: formular e implementar uma estratégia que seja
capaz de maximizar o valor adicionado da empresa como um todo, ou seja, de todos os seus negócios
que estão agrupados nas diversas divisões.
Os conceitos que se aplicam aqui não são diversos daqueles usados para tratar de gestão
estratégica no nível da divisão, porém envolvem pensar nas possibilidades que as estratégias
competitivas apresentam e pensar de que forma a corporação irá endereçar as possibilidades de
crescimento oferecidas tanto pelos seus recursos internos quanto pelo mercado. Por exemplo, a
corporação deve buscar sinergia entre todos os negócios da empresa ou deve aproveitar algumas das
suas competências estratégicas e ingressar em outros ramos? Outra decisão importante envolve
abandonar negócios, desfazendo-se de divisões e de iniciar negócios novos que parecem ter boas
perspectivas para o futuro.

O desafio da diversificação: verticalização ou diversificação para outros


ramos
Geralmente, ao diversificar, a empresa enfrenta duas possibilidades principais: integrar
verticalmente ou diversificar para outros ramos.
A verticalização é a forma mais comum de diversificar. Consiste em internalizar alguns
fornecedores pelo desejo de incorporar, ao próprio negócio, os lucros desses mesmos fornecedores
ou pela necessidade de garantir acesso a determinados insumos estratégicos. Outro caminho da
verticalização é incorporar alguns clientes, visando a garantir um mercado cativo para os seus
produtos ou serviços. Essa foi a forma predominante de diversificação quando essas estratégias
começaram a ser praticadas, ainda na primeira metade do século XX, nos Estados Unidos.
Tecnicamente, a verticalização pode ser tanto a montante, comprando fornecedores ou
desenvolvendo atividades relacionadas ao fornecimento; ou a jusante, comprando clientes ou
desenvolvendo atividades relacionadas ao mercado, da sua cadeia produtiva.

Por exemplo,
a competitividade da indústria petroquímica está criticamente associada a
fatores como grau de verticalização empresarial, grandes economias de
escala, disponibilidade e garantia de fornecimento de matéria-prima, altos
investimentos em tecnologia e logística de distribuição de produtos. [...] A
manutenção da competitividade exige que as modernas indústrias
petroquímicas estejam fisicamente interligadas em “polos petroquímicos”,
com os fornecedores de nafta ou de gás natural a montante (upstream), e
com as empresas utilizadoras de seus produtos a jusante (downstream)
(D'ÁVILA, 2002).

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Estratégias de verticalização vêm perdendo importância em função do desenvolvimento de
uma política adequada de desenvolvimento de redes de fornecedores e de clientes. Além do mais,
verticalizar não é, necessariamente, uma estratégia redutora de risco. Ao contrário, caso o negócio
principal em função do qual a verticalização se desenvolveu entre em crise, toda a cadeia de negócios
verticalizados acaba por seguir o mesmo rumo.
A diversificação para outros ramos adota diversas formas, em função do tamanho da empresa,
das características da corporação, das competências existentes, das estratégias corporativas e
competitivas estabelecidas, do planejamento estratégico, entre outros fatores.
À medida que uma empresa adote uma estratégia de diversificação, isso pode vir a delinear,
de formas variadas, o perfil da empresa. Isso pode envolver uma empresa que tenha um negócio
principal, responsável pela maior parte das suas atividades e dos seus resultados, até uma empresa
que tenha um conjunto tão amplo de negócios que nenhum chega a ter um papel predominante
ou mesmo majoritário.
A diversificação geralmente assume várias formas:
diversificação relacionada aproveitando sinergias e
diversificação não relacionada.

A seguir, serão abordadas essas diferentes formas.

Diversificação relacionada aproveitando sinergias


Figura 21 – Diversificação relacionada aproveitando sinergias

Formas de diversificação relacionada aproveitando sinergias ocorrem quando os diversos


negócios se amparam mutuamente, adicionando vantagens uns aos outros.
No mundo dos negócios, isso quer dizer que cada negócio, isoladamente, apresentaria um
determinado resultado, mas que, se tomados em conjunto, o resultado final seria superior à simples
soma de todos os negócios, se tomados individualmente. Isso ocorre porque há fatores que são
otimizados pelo uso conjunto de vários negócios.
Assim, podemos imaginar uma diversificação baseada em sinergia de vias de distribuição.
Uma empresa que tenha desenvolvido competência logística e se faça presente em ampla rede de
varejo poderá usar isso para colocar no mercado uma série de produtos.

92
Isso poderia explicar a diversificação de uma empresa como o Gillette Razor Company, que
hoje coloca, em gôndolas de redes de varejo, ampla gama de produtos, ou a Avon, que, aproveitando
a competência desenvolvida por meio da venda pessoal, acabou por adicionar, aos tradicionais
cosméticos, a bijuteria e a lingerie nos mostruários das vendedoras.
A sinergia pode ser de vias de distribuição, de habilidades e competências de recursos
humanos, de equipamentos e plantas industriais. Geralmente, a diversificação relacionada visa ao
aproveitamento de economias de escopo; à transferência de competências essenciais; ao aumento
do poder de mercado; ao bloqueio das ações dos competidores e à integração vertical.

Diversificação não relacionada


Figura 22 – Diversificação não relacionada

Diversificação não relacionada ocorre quando não existe, na verdade, relação alguma entre as
diversas atividades de uma empresa.
Retomemos o caso da Itaúsa que mencionamos no início deste módulo. Ali, encontramos
alguns negócios da família Setubal, outros da família Villela e outros que foram o resultado de
aquisições a fim de aproveitar oportunidades.
Difícil ver relação entre o setor bancário onde está o sistema financeiro Itaú Unibanco e Itaú
BBA; ou entre a Itautec, hardware e software, e a produção de madeira, reflorestamento e
compensados pela Duratex; ou a diversificação de uma empresa como o Grupo Camargo Correa,
com calçados (Alpargatas), concessões, construção civil, construção naval (Estaleiro Atlântico Sul),
siderurgia, entre outros negócios.
Contudo, a história dos negócios mostra que diversificações não relacionadas foram muito
frequentes, por vários motivos: a regulação antitruste; os regimes tributários; a diminuição de exposição
frente a uma indústria de baixo desempenho; a redução do risco financeiro e a motivação gerencial.

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Diversificação dispersa, chegando à conglomeração
Figura 23 – Diversificação dispersa

A terceira e mais extremada forma de diversificação foi a que ficou conhecida com o nome
de conglomeração. Trata-se de um agregado de negócios que não tem, entre eles, absolutamente
qualquer relação necessária.
Historicamente, existem poucos exemplos de conglomeração. O mais conhecido foi
possivelmente a ITT, que chegou a ter coisas muito distantes entre si, como telecomunicações,
hotelaria, fabricação de helicópteros militares e negócios financeiros. O aumento da
competitividade e a emersão das estratégias focadas — core business — praticamente extinguiram as
práticas de conglomeração.
Contudo, autores norte-americanos gostam de observar que conglomeração, ou seja,
diversificação por meio de negócios sem relacionamento de tipo algum, é comum em economias
emergentes. Isso se deveria ao fato de que são menos competitivas e atuam em mercados menos
perfeitos. América Latina, Coreia do Sul e Índia são regiões onde a conglomeração é frequente. Isso
também está ligado à estrutura da propriedade corporativa, havendo o predomínio do controle
familiar de grandes grupos de empresas. No Brasil, cerca de dois terços dos grandes grupos
empresariais privados são controlados por famílias. O caso brasileiro repete-se em outros países da
área, como Colômbia, Argentina e México.
Por exemplo, o maior grupo empresarial privado da Índia, o Tata Group, é uma transnacional
com interesses em aço, automóveis, tecnologia da informação, comunicação, energia, chá e
hotelaria. O Grupo Tata compreende 114 empresas e filiais em sete setores empresariais, entre elas:
Tata Steel, Corus Steel, Tata Motors, Tata Consultancy Services, Tata Technologies, Tata Tea,
Titan Industries, Tata Power, Tata Communications, Tata Teleservices, Tata AutoComp Systems
Limited e do Taj Hotels. No Brasil, a TCS — Tata Consulting Services conta com 1.400
profissionais e mais de 30 clientes. O grupo planeja ampliar a sua atuação no País, nas indústrias
automobilística e siderúrgica.

94
Reflexões finais sobre diversificação
Encerrando esta unidade, é bom reter que podemos considerar três níveis de gestão
estratégica: o do negócio, o divisional e o corporativo. As preocupações em cada nível são diversas.
O nível do negócio é sempre orientado pelas estratégias genéricas de custo, diferenciação,
foco no custo e foco na diferenciação.
Já o nível divisional procura compatibilizar e gerir um conjunto de negócios, em que os
gestores divisionais procuram preservar e assegurar a autonomia dos diversos negócios a fim de que
eles consigam contribuir para o resultado da divisão. Isso implica adotar uma atitude de controle
com relação às estratégias dos negócios e, até mesmo, chegar a eliminar negócios que, por qualquer
conjunto de razões, não se enquadrem na divisão ou não contribuam, adequadamente, para o
desempenho da divisão.
O nível da corporação considera um conjunto de divisões, e a sua tarefa é integrar e manter
as diversas divisões contribuindo para o desempenho da corporação como um todo. Naturalmente,
os resultados das divisões são diferentes. As suas margens de contribuição variam. Cabe ao nível
corporativo de gestão estratégica decidir como assegurar que um processo de renovação e integração
se mantenha, tornando a corporação capaz de renovar-se permanentemente, sustentando um
desempenho diferenciado ao longo do tempo.

Dependência de recursos: fusões, aquisições, joint ventures,


alianças estratégicas e franquias
Fusões, aquisições, joint ventures, alianças estratégicas e franquias são consideradas estratégias
para gerenciar a dependência de recursos de uma corporação, mas o que é a dependência de recursos?
Toda organização precisa de recursos para sobreviver. Recursos podem ser insumos, redes de
distribuição, tecnologia e pessoas, entre outros. Um bom gestor gerencia essa dependência garantindo
que a organização tenha garantia de um determinado recurso. Portanto, pode-se dizer que o objetivo
de uma organização é minimizar a sua dependência em relação a outras organizações — que proveem
recursos — e encontrar maneiras de influenciar essas organizações a disponibilizar recursos.
Essa abordagem tem como premissa que nenhuma organização pode suprir todos os recursos
necessários, e as decisões sobre as alternativas de gerenciamento da dependência de recursos são
resultados do tipo de estratégia que a organização segue e das alianças estratégicas que estabelece.
Por exemplo, vamos analisar o mercado de livrarias. Em 2008, a Saraiva S.A. Livreiros e
Editores comprou a Siciliano. A Saraiva mais do que dobrou o tamanho da rede: de 36 lojas,
sendo 20 megastores, passou a deter 88 unidades, além de 11 franquias da Siciliano. Existe uma
complementaridade entre as redes e o grupo Saraiva, que antes atuavam em nove estados,
passando a atuar em 15. Outra complementaridade está nas editoras dos dois grupos: enquanto

95
a Saraiva tem mais títulos nas áreas técnica, jurídica e didática, a Siciliano detém revistas, obras
literárias, de interesses gerais e infantis. Na nova estrutura do grupo, os depósitos das duas livrarias
foram unificados, e as estruturas financeiras, de recursos humanos, de tecnologia e jurídica se
tornaram as mesmas.
Ao comprar a Siciliano, o grupo Saraiva minimizou a sua dependência de vários recursos:
mercado, pois passou a atuar em outros estados; e fornecedores, visto que passou a ter, na
corporação, outras editoras.
Geralmente, estratégias que gerenciam a dependência de recursos envolvem a cooperação
entre empresas. Elas colocam a cooperação como procedimento que faz parte e não contradiz um
universo de competição.
Como conciliar ou explicar as duas forças: cooperação e competição? Simplesmente, porque
a cooperação se estabelece em um nível que não compromete o caráter competitivo do sistema como
um todo. Empresas cooperam para poder competir melhor com outras empresas. Ao realizar um
acordo interorganizacional, uma organização precisa ponderar entre a necessidade de reduzir a sua
dependência de recursos e a perda de autonomia resultante.
É possível pensar em dois tipos básicos de interdependência:
Simbiótica — existente entre a organização, os seus fornecedores e distribuidores. Neste
caso, as saídas de uma organização são as entradas da outra.
Competitiva — existente entre concorrentes dos mesmos recursos. Neste caso, várias
organizações competem pelas mesmas saídas e entradas.

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Tanto a interdependência simbiótica quanto a interdependência competitiva são gerenciadas
adotando diversas estratégias, da mais informal para a mais formal, como pode ser observado no
quadro abaixo:

Quadro 12 – Interdependência simbiótica e competitiva

Algumas dessas estratégias serão detalhadas a seguir.

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Alianças estratégicas: joint ventures e participação acionária
As alianças estratégicas de gestão de dependência de recursos envolvem as chamadas joint
ventures, que consistem em um procedimento pelo qual duas empresas criam um negócio em que
são parceiras ou sócias em proporções iguais. Por essa definição, a joint venture implica,
necessariamente, uma composição de capital equivalente, ou seja, cada empresa que entra na joint
venture colocará 50% do capital.
É possível, porém, alterar tal quadro. A Credicard Administradora de Cartões de Crédito,
hoje dissolvida por razões ligadas aos interesses dos seus proprietários, era uma joint venture entre o
Citicorp, o Unibanco e o Banco Itaú, em que cada sócio tinha, exatamente, 1/3 das quotas ou ações.
Havia um sócio gerente que arcava com a responsabilidade de administrar a empresa, que era o
Citybank, mas isso ocorreu por acordo entre os três sócios, e o City certamente era remunerado
pelo exercício da gestão.
Existe ainda outra modalidade de implementação de alianças estratégias por meio de
participação acionária, que é a chamada equity strategic alliance, uma aliança apoiada na criação de
uma empresa em que os sócios não participam igualitariamente, como na joint venture. Assim, as
participações poderão variar.
Muitos arranjos que entre nós chamamos de consórcios de empresas acabam adotando esse
formato. Atualmente, esse é o caso de muitas composições acionárias de empresas no ramo de
telefonia, em que a parcela de cada sócio é variável.

Outras alianças estratégicas


Resumindo, a estratégia cooperativa se manifesta por meio de diversos tipos de alianças
estratégicas que podem ser definidas como: uma parceria entre firmas que combinam recursos,
capacidades e competências essenciais a fim de desenvolver, fabricar e distribuir produtos e serviços.
A necessidade de alianças estratégicas acabou se impondo pelo acelerado dinamismo assumido
pela economia e pela impossibilidade de empresas, mesmo que grandes, controlarem todos os
recursos e as competências necessárias ao sucesso competitivo.
As formas de cooperação são muitas e podem não implicar, necessariamente, a criação de
empresas novas, seja sob a forma de joint ventures, seja sob a forma de empresas de equity alliance.
Há muitas formas de cooperação que podem assumir variados formatos jurídicos por meio
de contratos e que podem resultar em consórcios com as mais diversas características.
Veja o que vem acontecendo no ramo de linhas aéreas quando se formam coisas como Star
Alliance e One World Alliance. Nesses consórcios, há vários aspectos. Eles podem ser um sistema
de divisão de custos — cost sharing —, em que as linhas aéreas que integram o consórcio dividem
custos com tripulação, equipamentos de voo, pessoal, instalações de terra, etc. e podem chegar a
dividir, inteiramente, custos e receitas oriundas de passageiros e cargas. Isso não impede, todavia,

98
que acabem concorrendo com linhas aéreas de outro consórcio ou mesmo que haja concorrência
dentro do consórcio.
Estratégias cooperativas podem ter objetivos bem diferentes como:
reduzir a competição dentro de um ramo;
responder, utilizando alianças, a estratégias competitivas dos concorrentes e
procurar reduzir as incertezas geradas pela competitividade.

As alianças estratégicas ainda podem assumir, no nível corporativo, o formato de alianças que
fazem uso da diversificação e que tenham um apelo sinérgico, ou seja, desenvolvendo sinergia entre
os recursos e as competências das empresas.

Alianças estratégicas por meio de contratos de longo termo: franquias


Outra forma importante de estratégia cooperativa que, embora não seja nova, vem-se
expandindo bastante nos últimos tempos é a franquia, a qual implica uma relação de cooperação
entre duas empresas. A franquia pode ser considerada um modelo específico de negócios, em que
uma empresa — a franqueadora — fornece tecnologia, marca, processos, produtos ou serviços, e
outra — a franqueada — recebe esses recursos e arca com as tarefas de realizar os investimentos
necessários em ativos fixos, caso sejam necessários, e se encarrega da operação.
As primeiras franquias remontam ainda ao fim do século XIX e princípio do século XX.
Exemplos mais antigos de franquia como modelo de negócio podem ser encontrados nas redes de
postos de gasolina, quando as empresas petrolíferas decidiram não comercializar e distribuir os
derivados de petróleo, franqueando uma rede de postos de serviço para que o fizessem. Outro
negócio de franquia muito antigo se deu na área de educação. As Escolas Berlitz para o ensino de
línguas estrangeiras são um exemplo.
A segunda metade do século passado viu o sistema de franquia expandir-se amplamente.
Exemplos podem ser encontrados nos mais variados tipos de serviços, como alimentação — fast
food — em que McDonald’s e Burger King praticamente passaram a ser sinônimos de franquia. Na
área de serviços de lavanderias e tinturarias, em redes de hotelaria e naquela que talvez seja o maior
negócio seguindo o modelo de franquia que existe: a Coca-Cola, com a sua rede de engarrafadores
espalhados pelo mundo inteiro.
A grande vantagem da franquia para o franqueador é que ele reduz drasticamente as suas
necessidades de capital para poder crescer, já que os investimentos necessários são feitos pelos
franqueados. Outra vantagem é que ele deixa de arcar com os custos e os problemas inevitáveis
ligados à operação do negócio. Recebe normalmente uma parcela do faturamento e pode ainda
cobrar dos franqueados diversas outras coisas, dependendo do tipo de negócio em que a franquia
ocorra e do contrato que se estabeleça entre franqueador e franqueado.

99
O fator crítico de sucesso fica sob a responsabilidade do franqueador, que deve controlar e
acompanhar os franqueados para que o produto ou serviço esteja em absoluta conformidade com o
que estabelece o franqueador. Atualmente, pode-se afirmar que a relação fundamental entre o
franqueador e os franqueados é a de transferência de conhecimento.
Da perspectiva do franqueado, o modelo de negócio lhe permite reduzir substancialmente o
risco, na medida em que a franquia já se apresenta necessariamente como um negócio bem-
sucedido. Dúvidas, quanto à aceitação, qualidade e gestão da marca já foram solucionadas
satisfatoriamente, pois caso contrário o franqueador nem existiria. Entretanto, há problemas de
arcar não só com os investimentos necessários, mas com o risco da operação e a própria operação,
com todas as dificuldades e os custos que isso acarreta.
Se atentarmos para a tendência de empresas, de se concentrarem apenas nas suas
competências centrais, terceirizando o restante, representando um encolhimento da empresa
tradicional que internalizava todas as suas funções, atuando ao longo de toda a cadeia de valor,
pode-se esboçar um cenário futuro em que empresas possam vir a ser apenas centros de
desenvolvimento de produtos e serviços que poderiam ser franqueados a uma rede de manufaturas
ou prestadoras de serviços.

Fusões e aquisições
Fusões e aquisições fazem parte tanto das estratégias de gestão de interdependência simbiótica
quanto competitiva. Quando duas empresas decidem por uma fusão, ou quanto uma empresa
decide adquirir outra, o objetivo é que a empresa resultante da junção de ativos, recursos e
competências seja mais eficaz na competição com os demais concorrentes. Os principais objetivos
para processos de fusão e aquisição são:
aumento da presença no mercado;
superação das barreiras de entrada;
evitação do custo de desenvolvimento de novos produtos;
redução do risco de desenvolvimento de novos produtos;
aumento da velocidade para a entrada em um mercado;
aumento da diversificação do próprio negócio e
evitação de competição muito acirrada.

Uma fusão é a criação de uma nova empresa a partir dos ativos e demais aportes de duas
empresas. As duas empresas desaparecem, e surge uma terceira com outra razão social. Embora não
exista uma receita rígida para fusões, podemos dizer que o desejável seria que houvesse uma
participação paritária. Dessa forma, teríamos 50% para cada uma. Entretanto, isso raramente ocorre
e, no mundo dos negócios, há muitas fusões nominais que acabam acobertando reais aquisições.

100
Esse tem sido o caso de grande parte dos procedimentos anunciados como fusões, mas que foram,
na verdade, compra de uma empresa por outra, portanto, aquisições.
Tome-se o caso da Daimler Chrysler. Nada mais do que uma compra da Chrysler pela
Daimler Benz, o que ficou evidenciado no estabelecimento da participação dos acionistas da extinta
Chrysler na nova empresa, a Daimler Chrysler.
O mesmo ocorreu com outra anunciada fusão, de fato aquisição, da McDonnell Douglas pela
Boeing Aircraft Corporation. Os acionistas da Douglas acabaram como minoritários na nova
empresa. O mesmo ocorreu entre nós quando se realizou a fusão, no fim da década passada, da
Brahma com a Antarctica. Os acionistas da Antarctica passaram a ter uma participação minoritária
na Ambev.
Não é apenas no controle acionário que se manifesta a perda de espaço dos acionistas da
empresa que de fato foi adquirida. A perda se estende à gestão, pois executivos e quadros técnicos
de uma empresa acabam sendo eliminados ou seriamente reduzidos.
No caso da Ambev, as posições passaram ao pessoal da antiga Brahma. No caso da Daimler
Chrysler, os alemães acabaram assumindo todas as posições de importância com o rápido
afastamento do pessoal da antiga Chrysler.
Uma aquisição é um processo no qual uma empresa simplesmente compra a outra,
eliminando-a enquanto concorrente, e incorporando-a ao seu patrimônio com as suas
competências, os seus recursos de todo tipo e a sua carteira de produtos e serviços.
Exemplos recentes, no setor financeiro, são as aquisições do ABN-Amro pelo Banco
Santander, do Unibanco pelo Itaú e da Nossa Caixa pelo Banco do Brasil. As marcas ABN-Amro
Real, Unibanco e Nossa Caixa não existem mais.
Aquisições passaram a ocorrer com frequência em um mundo em que tende a haver
concentração em muitos ramos. Isso significa a redução do número de empresas e o aumento do
tamanho delas. A isso se dá também o nome de oligopolização, ou seja, um número relativamente
pequeno de grandes empresas.

101
102
MÓDULO V – ACOMPANHAMENTO E
CONTROLE DA ESTRATÉGIA E NOVAS
FORMAS DE SE PENSAR A ESTRATÉGIA

“No século XXI, ficou mais difícil para as grandes corporações criarem
inovações disruptivas. Essas inovações surgem nas startups — Tesla para
automóveis, Uber para táxis, Airbnb para hospedagem, Netflix para
streaming de vídeo e Facebook para a mídia.

O que estão prendendo as grandes empresas?

Aqui estão quatro razões:


Em primeiro lugar, as empresas compraram a falsa ideia de que existem
para maximizar o valor dos acionistas que, por sua vez, disseram para
‘manter o preço das ações em alta’.

Como consequência, as empresas usam métricas como retorno sobre ativos


líquidos (Ronda), capital implantado e taxa interna de retorno (IRR) para
medir a sua eficiência.

Essas métricas dificultam o trabalho de uma empresa que quer investir em


inovação de longo prazo. É muito mais fácil melhorar esses números por
meio da terceirização de tudo, remoção de ativos do balanço e
investimento em ações que compensam rapidamente.
Para conseguir esse resultado, as empresas abandonaram os laboratórios de
pesquisa e desenvolvimento (P&D), terceirizaram a fabricação e cortaram
os investimentos de longo prazo. Esses modelos de negócio parecem
extremamente rentáveis.

Em segundo lugar, os líderes dessas empresas tendem a ser aqueles que se


destacaram em finanças, cadeia de suprimentos ou produção. Uma das
maiores empresas de tecnologia, sob o comando dos seus dois últimos
CEOs, entregou mais receita e lucro do que nunca. Eles poderiam
relacionar esse resultado ao recorde de investimento em P&D, mas hoje
existe um rumor de que os dias de glória da empresa acabaram. E por que
alguns dizem isso?

Durante a última década, ela perdeu duas tendências de inovação


importantes.

Isso aconteceu, em primeiro lugar, porque uma onda de mudança atingiu


o setor de tecnologia, colocando em xeque um dos produtos líderes da
empresa que comandava o mercado até então.

Em vez de se adaptar ao novo cenário, essa mesma empresa decidiu


continuar investindo no seu antigo portfólio. Foi nesse ambiente que uma
pequena concorrente não só criou um processador melhor e mais
econômico, como também um bom modelo de negócio [o que fez com
que a empresa tivesse de rever o seu negócio]. [...]

Hoje, o segmento mais rentável da empresa é o de processadores de ponta


usados em servidores de data centers e na nuvem. Felizmente, existe a
premissa de que a arquitetura usada pelo produto de que ela não abriu mão
lá atrás é o mais adequado para big data. É possível que, até o final desta
década, a história se repita no segmento mais rentável do negócio.

A terceira razão pela qual as empresas têm dificuldade de inovar é a


mudança explosiva na tecnologia, nas plataformas e nos mercados que têm
ocorrido nos últimos 15 anos.

104
Computadores pessoais sendo trocados por dispositivos móveis; avanços
da ciência na terapia, nos diagnósticos, nos dispositivos e na saúde digital;
e novos mercados como a China emergindo como consumidores e
fornecedores.

Isso nos leva à quarta razão pela qual é mais difícil para as grandes
empresas criarem inovações: as startups.

Há muitos anos, quando o capital para novos empreendimentos era


escasso, os talentos da engenharia foram para os laboratórios de P&D das
empresas.

A partir disso, e com o desenvolvimento e os avanços nos últimos séculos,


uma nova forma de financiamento, o famoso Venture Capital, emergiu e
vem acelerando o presente. [...]

As startups funcionam com velocidade e urgência, tomando decisões até


mesmo com informações incompletas. Eles são melhores do que as grandes
empresas para identificar as necessidades/os problemas dos clientes e
encontrar fit do produto/do mercado rapidamente.

O seu tamanho permite adotar estruturas organizacionais mais planas e


ágeis, proporcionando incentivos que recompensam a admissão de riscos e
a colaboração.

As startups são livres pelo status quo. Elas agem como uma indústria que
pode operar e crescer e se concentram nas melhores propostas de valor. No
low-end, elas cortam os custos com estrutura, resultando na migração de
clientes. No high-end, criam produtos e serviços que nunca existiram antes.

Como vimos, as empresas são muito boas em manter, defender e


aperfeiçoar modelos de negócios existentes. Por outro lado, as startups são
muito boas em estender modelos já existentes, identificando
oportunidades.

As grandes empresas são fracas e se tornaram ainda mais fracas quando


o assunto é identificação de novas oportunidades de inovação.

105
A inovação pode vir de dentro da empresa, por meio da adoção da
linguagem e dos métodos enxutos das startups, do desenvolvimento do
intraempreendedorismo e do estímulo de comportamentos de condução
de inovação, tais como o programa FastWorks da GE. [...]

Então, para ter sucesso, as empresas devem repensar e, em seguida,


reinventar o seu modelo de inovação empresarial, substituindo um modelo
de execução estática por três horizontes de inovação contínua.

Isso requer uma cultura, uma estrutura organizacional e incentivos que


recompensam a inovação. Isso requer o estabelecimento de KPIs de nível
de risco e uma compreensão das diferenças entre executar o modelo de
negócio existente, estendendo e buscando perturbar o modelo de negócio.”

(Disponível em: <https://endeavor.org.br/inovacao-pequenas-


empresas>).

Chegamos ao último módulo da disciplina Estratégia Empresarial. Neste módulo, serão


abordados dois tópicos: o acompanhamento e controle da estratégia e as novas formas de se pensar
a estratégia.

Controle estratégico
Os sistemas de avaliação e controle estratégicos são desenvolvidos para avaliar o desempenho
em quatro níveis: corporativo, divisional, funcional e individual.
Ao estabelecer um sistema de controle, os gestores devem ficar atentos para que os indicadores
definidos para cada nível não sejam conflituosos. Por exemplo, as medidas de desempenho
determinadas para a unidade de negócio podem levar o gestor a tomar decisões que entrem em
conflito com as metas corporativas.
Em fase de prospecção e crescimento de mercado, uma unidade de negócio pode ter, como
indicador principal, o aumento de participação de mercado, em detrimento de indicadores de
lucratividade — a estratégia pode ser investir para crescer a participação para que, no futuro, a
unidade de negócio tenha maior lucratividade.
Se as metas corporativas focarem, prioritariamente, o resultado financeiro, o desempenho da
unidade de negócio não estará de acordo, fazendo com que esta não seja bem avaliada.

106
Figura 24 – Níveis de estratégia

Desempenho é o resultado final de uma atividade. Atualmente, o termo avaliação de


desempenho tem sido muito utilizado pela área de gestão de pessoas.
No campo da estratégia, a avaliação de desempenho está relacionada às medidas adotadas
para analisar e avaliar os processos e os resultados de uma organização. A avaliação pode ser tanto
dos resultados — controles de saída — quanto dos processos ou das atividades que geram o
desempenho — controles de processo. Por exemplo, no caso de uma indústria automobilística, os
controles de saída podem ser o número de carros produzidos, a pesquisa de satisfação do cliente, a
produtividade média da linha de produção, etc.
Os controles de processo são muito utilizados para verificar se as atividades estão sendo
realizadas da forma mais eficaz. Alguns exemplos são: conformidade com procedimentos,
acompanhamento de clientes-chave, pontualidade e assiduidade, e procedimentos adotados pelas
empresas nos processos de implantação da ISO.
A ISO é uma certificação a qual assegura que a empresa tem os procedimentos necessários
para avaliar os seus processos, ou seja, que ela controla os seus processos.
Medidas tradicionais de desempenho que têm sido utilizadas sempre foram focadas em
controle e podem dar algum sinal relacionado à performance atual e ao crescimento pontual da
empresa, mas não explicitam esforços e resultados orientados para criação e manutenção de
competências essenciais e de diferenciais competitivos.
A lógica tradicional sempre avaliou os processos estratégicos pela geração de valor criado a
partir dos ativos tangíveis. Portanto, se uma fábrica tem um ativo de R$ 100.000,00, e o gestor

107
quer um retorno sobre o investimento (ROI) igual à receita líquida pré-tributada, total de ativo —
de 25%, a sua receita precisará ser superior a R$ 25.000,00. Trata-se de uma boa medida para
avaliar se o gestor de um determinado negócio usa os ativos para gerar ou não lucro.
Porém, experiências recentes — e não tão recentes — mostram que o ROI é um índice de
fácil manipulação. Por exemplo, a política de depreciação e o valor contábil dos ativos podem
distorcer os resultados, pois ainda é um índice que não mede se a empresa está adotando estratégias
que vão garantir a sua rentabilidade no longo prazo.
Outros indicadores financeiros utilizados, que também apresentam certas limitações, são o
lucro por ação — lucro líquido, número de ações ordinárias —, o retorno sobre patrimônio
líquido — ROE = receita líquida, capital total — e o valor da ação em bolsa, entre outros.
Os modelos tradicionais de performance financeira serviram bem à era industrial, mas já não
são apropriados para direcionar e avaliar habilidades e competências que as empresas da era do
conhecimento devem dominar.
Visando a complementar os indicadores financeiros, diversas organizações passaram a adotar
outros indicadores, muitas vezes, chamados, em empresas multinacionais, de key performance
indicators (KPI).
Os KPIs visam a complementar os indicadores financeiros com indicadores de desempenho.
A definição de quais KPIs serão avaliados se dá em função da estratégia e do posicionamento da
empresa. Alguns exemplos de KPIs:
Indicadores de mercado:
fatia de mercado — número total de unidades que a empresa vendeu dividido pelo
total de unidades vendidas no segmento em que a empresa atua;
Indicadores de vendas:
taxa de conversão — total de vendas dividido pelo total de visitas ao local de venda;
tíquete médio — total de receita dividido pelo total de vendas;
Indicadores de redes sociais:
índice de engajamento — total de visitantes que interagiram com a página dividido
pelo total de visitantes;
índice de influência social — total de posts curtidos ou retuitados dividido pelo total
de posts publicados;
Indicadores de produção:
índice de qualidade — total de itens produzidos com erro dividido pelo total de itens
produzidos;
índice de produtividade — total produzido dividido pelo total dos recursos utilizados.

Empresas que adotam um posicionamento de liderança em custos tendem a privilegiar


indicadores operacionais, enquanto empresas que adotam um posicionamento de diferenciação
utilizam, prioritariamente, indicadores de mercado.

108
Balanced Scorecard
Outra abordagem de controle estratégico foi desenvolvida, na década de 1990, por Robert
Kaplan e David Norton: o Balanced Scorecard (BSC).
Esses autores verificaram que os processos de controles estratégicos adotados pelas
empresas apresentam algumas fraquezas, pois, na maior parte das vezes, estão centrados em
indicadores financeiros.
No início, o BSC era considerado um sistema de controle integrado em que, além da
perspectiva financeira, outras perspectivas de gestão deveriam ser avaliadas devido ao fato de as
oportunidades para a criação de valor migrarem da gestão de ativos tangíveis para a gestão de
estratégicas baseadas no conhecimento, que exploram os ativos intangíveis da organização:
relacionamento com os clientes, produtos e serviços inovadores, tecnologia da informação e banco de
dados, além de capacidades, habilidades e motivação dos empregados (KAPLAN; NORTON, 2000).
Além da perspectiva financeira, o BSC propunha selecionar indicadores que avaliassem e
traduzissem, em números, a relação da empresa com o seu mercado, os seus processos internos,
e a aprendizagem e o crescimento dos seus colaboradores. Portanto, o BSC propõe adotar, além
da perspectiva financeira, as perspectivas dos clientes, dos processos internos, da aprendizagem
e do crescimento.
A perspectiva financeira engloba as medidas financeiras essenciais. Alguns indicadores
utilizados são o ROI, o valor agregado ao patrimônio e a lucratividade.
Analisar o negócio pelo ponto de vista dos clientes — perspectiva dos clientes —, por meio
de indicadores tradicionais como satisfação, participação no mercado, tendências, retenção e
aquisição de clientes, e outros como valor agregado aos produtos/serviços, posicionamento no
mercado, nível de serviços agregados à comunidade pelos quais os clientes, indiretamente,
contribuem, motiva para que a organização mantenha-se, o tempo todo, focada na sua missão e na
certeza de que estarão desdobrando a sua visão em estratégias adequadas aos seus verdadeiros
propósitos.
A perspectiva dos processos internos visa a garantir a qualidade intrínseca aos produtos e
processos, a inovação, a criatividade gerencial, a capacidade de produção, o seu alinhamento às
demandas, logística e otimização dos fluxos, assim como a qualidade das informações, da
comunicação interna e das interfaces.
Finalmente, a perspectiva da aprendizagem e do crescimento busca direcionar a atenção da
empresa ao que é básico para alcançar o futuro com sucesso, considerando as pessoas em termos de
capacidades, competências, motivação, empowerment, alinhamento e a estrutura da organização em
termos de investimentos no seu futuro.

109
Figura 25 – Estrutura do BSC

110
O processo de construção do scorecard inicia-se com a definição, pela alta administração, dos
objetivos estratégicos específicos. A equipe gerencial deve estabelecer metas financeiras e metas
claras em relação aos clientes e mercados.
Depois da definição dessas metas, a organização deve identificar objetivos e medidas para os
seus processos internos. Por fim, devem ser definidas as metas de aprendizado e crescimento. A
construção do BSC ocorre em quatro etapas:

Quadro 13 – Etapas do BSC

Para que seja traduzida em termos operacionais, a visão deverá ser


desdobrada em um conjunto de objetivos e indicadores capazes de
tradução da visão indicar o caminho para o seu alcance. Ainda, para facilitar o
gerenciamento das ações e iniciativas, são definidas metas para cada
indicador, estabelecendo os níveis desejados de desempenho.

Uma das principais razões da implantação do BSC é o alinhamento


comunicação e
dos objetivos de longo prazo com os objetivos departamentais e
comprometimento
individuais.

A partir dos desdobramentos do direcionamento estratégico, as


plano de organizações poderão desenvolver os seus planos específicos,
negócios alinhando aspectos relacionados a atividades-fim e atividades meio,
incluindo marketing, finanças, recursos humanos e outros.

O acompanhamento do desempenho por meio de metas e a análise


feedback e
dos resultados remetem a um aprendizado e proporcionam ao gestor
aprendizado
a correção de erros e a revisão da estratégia.

Por meio da aplicação dos conceitos do balanced scorecard, a gestão do desempenho


estratégico torna-se mais fácil e precisa, contribuindo para o sucesso da organização.
Em um primeiro momento, o BSC era utilizado para monitorar o desempenho da
estratégia. Kaplan e Norton propunham a utilização de um número limitado de indicadores —
cinco financeiros, cinco de clientes, oito a 10 processos internos e cinco de aprendizagem e
conhecimento — para viabilizar o monitoramento e o controle.

111
Cada indicador deve:
integrar-se à estratégia e aos objetivos estratégicos;
ser fácil e precisamente quantificável;
ter simplicidade e clareza;
ser específico;
ser de fácil aferição;
estar rapidamente disponível e
ter baixo custo de implantação.

BSC como ferramenta de gestão estratégica


Com a adoção do BSC por diversas empresas, verificou-se que este poderia ser usado como
um sistema de gestão, que permite à organização especificar a sua missão e visão bem como traduzi--
las em ação, uma vez que o BSC fornece um feedback contínuo das ações organizacionais.
A base do BSC é o equilíbrio organizacional, pois ele garante que a empresa tenha níveis de
comprometimento e, consequentemente, estratégias e ações equilibradas em todas as áreas que
afetam o seu negócio como um todo. Portanto, o BSC passou a ser adotado como um processo
de desmembramento da estratégia, com o que a empresa busca, por meio do monitoramento
contínuo das suas ações, lidar com prioridades conflitantes. Exemplos seriam ações de longo prazo
ou ações de curto prazo ou ainda ações que visam a garantir o crescimento sustentado ou ações
que buscam rentabilidade.
A ligação entre as diversas perspectivas pode ser resumida a partir do Mapa Estratégico.

112
Descrição da estratégia: mapa estratégico do Balanced Scorecard
Figura 26 – Mapa estratégico

Fonte: Kaplan e Norton (2001).

Perspectiva financeira
O objetivo da implantação de uma estratégia é melhorar o valor para o acionista por meio da
lucratividade e do valor de mercado da empresa que é fornecido pela cotação das suas ações no
mercado acionário. Atualmente, passa a incorporar-se também à gestão estratégica a busca da
sustentabilidade, nas dimensões ambiental, econômica e social.
Isso pode ser alcançado ou pelo crescimento da receita ou pelo aumento de produtividade. A
estratégia de crescimento da receita pode ser resultado da obtenção de novas fontes de receita —
abertura de novos mercados, novos produtos e novos clientes — ou pelo aumento da rentabilidade
dos clientes — aumento do tíquete médio, ampliação do relacionamento dos clientes com a empresa.

113
Já a estratégia de aumento da produtividade, cujo foco é a redução de custos e o aumento da
eficiência, pode ser alcançada pela melhoria na estrutura de custos — renegociação com
fornecedores, diminuição de custos indiretos, terceirização de atividades, compartilhamento de
recursos — e pela melhor utilização dos ativos — redução de ativo circulante e ativo fixo.
O crescimento da receita é resultante dos esforços empreendidos na perspectiva do cliente,
enquanto o aumento de produtividade, geralmente, resulta de esforços empreendidos na perspectiva
dos processos internos, mas vamos por partes.

Perspectiva do cliente
A essência de qualquer estratégia de negócio é garantir uma proposição de valor aos clientes.
A proposição de valor descreve a combinação única de produto, preço, serviço, relacionamento e
imagem que a empresa oferece aos seus clientes e consumidores.
As empresas bem-sucedidas nas suas proposições de valor, geralmente, apresentam três
estratégias de diferenciação no mercado.

Quadro 14 – Estratégias de diferenciação no mercado

liderança de Em que a organização apresenta produtos inovadores e altamente


produto desejados pelos consumidores. Por exemplo, os produtos da Sony.

Em que a organização desenvolve uma relação íntima com os seus


intimidade clientes e consumidores, oferecendo os produtos e serviços de que eles
com o cliente necessitam. Por exemplo, a relação da Natura com as consultoras Natura,
que são as suas clientes.

Em que a empresa oferece uma combinação de qualidade, preço e


excelência facilidade únicos. Por exemplo, o sistema da Dell, em que o cliente
operacional configura e compra o seu computador diretamente, e a Dell entrega o
produto em duas semanas.

A proposição de valor permite que a empresa defina quais clientes quer alcançar e de que
forma, e se conecte para cima no mapa estratégico com a mensuração dos resultados advindos da
estratégia de crescimento da receita.
A proposição de valor também se interliga à perspectiva dos processos internos, que capacitam
a empresa a cumprir a sua preposição de valor. Portanto, vamos dar uma olhada na perspectiva dos
processos internos.

114
Perspectiva dos processos internos
A proposição de valor — perspectiva dos clientes — e os resultados financeiros representam
os produtos finais almejados pela organização. Contudo, a essência da estratégia está nas atividades,
na cadeia de valor.
Uma estratégia bem-sucedida e sustentável deve alinhar as atividades internas da organização
com a sua proposição para poder alcançar os seus objetivos financeiros.
A organização deve executar bem todos os seus processos. Entretanto, naqueles que são
fundamentais para a sua proposição de valor — aqueles que são fonte de competências essenciais e
que geram vantagem competitiva sustentável —, ela deve ter excelência operacional.
Vamos analisar o caso da Natura.
Um dos seus processos fundamentais é o gerenciamento da rede de consultoras e consultores.
O negócio da Natura está baseado na venda direta, por meio das consultoras, que são os clientes da
Natura. Para garantir um bom relacionamento com elas e melhorar a sua estratégia de intimidade
com o cliente, para cada grupo de consultoras, é alocada uma supervisora, que é responsável por
acompanhar e atualizar as consultoras.
Consultoras muito bem-sucedidas são reconhecidas por meio de premiações, e aquelas que
completam 10 anos como consultoras são convidadas a participar de um grande evento e a conhecer
a fábrica.
Na perspectiva dos processos internos, a organização também busca atingir excelência
operacional de tal forma que ela consiga melhorar a utilização dos ativos e alcançar melhores
resultados financeiros por meio do aumento de produtividade.
Atualmente, com o aumento da importância da gestão do conhecimento na formulação e na
implantação de qualquer estratégia, a capacidade de melhorar os processos internos, alinhando-os
à proposição de valor para os clientes, depende da capacidade e da motivação das pessoas em
focalizar na estratégia. Isso se dá, no mapa estratégico do BSC, por meio da perspectiva de
aprendizado e crescimento.

Perspectiva de aprendizagem e crescimento


A estratégia de aprendizagem e crescimento é o fundamento de toda a estratégia e define os
ativos intangíveis necessários ao desempenho das atividades — processos internos — e à criação e
manutenção dos relacionamentos com os clientes.

115
A perspectiva de aprendizado e crescimento envolve as seguintes categorias:

Quadro 15 – Perspectiva de aprendizado e crescimento

competências Habilidades e conhecimentos necessários para gerar vantagem


estratégicas competitiva sustentável.

tecnologias Sistemas de informação, banco de dados e outras ferramentas


estratégicas imprescindíveis para a implementação da estratégia.

Mudanças culturais e de clima necessárias para motivar, capacitar e


clima
alinhar a força de trabalho em relação às necessidades de implantação
para ação
da estratégia.

Objetivos do mapa estratégico


O mapa estratégico busca, por meio da interligação dos diversos indicadores escolhidos,
mostrar as relações de causa e efeito das ações estratégicas.
O crescimento na perspectiva financeira ocorre por meio de fontes de receita novas e da
ampliação das relações com os clientes.
A produtividade se concretiza por meio do gerenciamento das despesas e dos ativos.
A perspectiva do cliente define como vai acontecer o crescimento, por meio da proposição
de valor.
A proposição de valor determina se a organização vai competir por novos clientes ou
aumentar a participação dos clientes existentes.
A perspectiva dos processos internos identifica os processos de negócio e as atividades
específicas que devem ser dominadas pela organização e podem ser fontes de vantagem competitiva.
A perspectiva de aprendizado e crescimento especifica as competências, o know-how, a
tecnologia e o clima imprescindíveis para respaldar os processos internos e a implantação da estratégia.
Uma vez que o BSC e o mapa estratégico estejam funcionando, eles devem ser revisados
frequentemente, buscando verificar se:
os indicadores e resultados estão mostrando o desempenho da organização;
houve mudanças na estratégia que podem impactar o BSC e
os indicadores do BSC são suficientes e traduzem a estratégia.

116
A seguir, você pode analisar um exemplo do Balanced Scorecard, o mapa estratégico de uma
empresa de peças de ferro fundido e um painel de controle de um sistema de BSC.

Quadro 16 – Exemplo de Balanced Scorecard

perspectiva objetivos indicadores metas

Aumentar a percentual de Atingir R$ 1.5 bi de


lucratividade. lucratividade; faturamento.
Crescer o faturamento e Aumentar em, no
faturamento. percentual de mínimo, 15% o
Aumentar o aumento de faturamento com
financeira faturamento por vendas. cada cliente.
cliente. Reduzir em 10% os
Controlar custos custos em insumos.
totais. Manter os custos
totais entre 70% e
75% do faturamento.

Aumentar a base percentual de Estar entre as duas


de clientes ativos. retenção de marcas mais
Melhorar o clientes; lembradas.
relacionamento percentual de Ter 15% a mais na
mercado com os clientes. valor da marca e base de clientes
Aumentar o valor pesquisa top of ativos.
da marca. mind. Ter 10% no valor da
Ser a top of mind marca.
da categoria.

Melhorar os tempo de Atender a 98% dos


processos da área atendimento a pedidos no prazo.
comercial. pedidos; Diminuir 3% nos
Reduzir custos. percentual de custos fabris.
Otimizar os despesas por Diminuir 7% nos
processos fabris. área; custos de logística.
processos
Desenvolver a produtividade/pro Ter 0,03% de
internos
venda direta. cesso; produtos com
percentual de defeitos.
produtos com Ter 10% do
defeito e faturamento em
percentual de vendas diretas.
vendas diretas.

117
perspectiva objetivos indicadores metas

Reter talentos percentual de rotatividade de 15%


da empresa. rotatividade; a.a.;
Valorizar percentual de 90% dos
funcionários. satisfação dos funcionários
Implementar funcionários; satisfeitos;
pacote de horas 12 horas de
aprendizagem
benefícios. treinamento/funci treinamento/ano
e crescimento
Treinar nível onário e para funcionários da
gerencial. benefício/salário. produção;
Treinar nível 40 horas de
operacional. treinamento/ano
para cargos
gerenciais

118
Figura 27 – Exemplo de Mapa Estratégico

119
Quadro 17 – Exemplo de Sistema de BSC

Quadro 18 – Painel de objetivos

120
Novas abordagens na área de estratégia
A rapidez e os desafios das mudanças ambientais fizeram com que diferentes abordagens
estratégicas fossem formuladas, a partir do início do século XX. Já apresentamos, no módulo 2, o
Business Model Canvas. Para encerrar o nosso curso, vamos apresentar outras duas abordagens: a
Matriz de Avaliação de Valor, conhecida como a Estratégia do Oceano Azul; e o Lean Startup.

Matriz de Avaliação de Valor ou a Estratégia do Oceano Azul


W. Chan Kim e Renée Mauborgne, no livro A estratégia do oceano azul, propõem analisar o
ambiente competitivo das empresas a partir da avaliação de valor ou curva de valor.
Para os autores, atualmente, a maior parte das empresas navega em oceanos vermelhos:

As fronteiras são definidas e aceitas, e as regras competitivas do jogo são


conhecidas. Aqui as empresas tentam superar suas rivais para abocanhar
maior fatia da demanda existente. À medida que o espaço de mercado fica
cada vez mais apinhado, as perspectivas de lucro e de crescimento ficam
cada vez menores. Os produtos se transformam em commodities, e a briga
de foice ensanguenta as águas, dando origem aos oceanos vermelhos.

Nesse cenário competitivo, algumas empresas se diferenciam e conseguem criar oceanos azuis:

As empresas criadoras de oceanos azuis não recorreram aos concorrentes


como paradigmas. Em vez disso, adotaram uma lógica estratégica
diferente, que denominamos inovação de valor. Nós a chamamos de
inovação de valor, pois em vez de se esforçarem para superar os
concorrentes, concentraram o foco em tornar a concorrência irrelevante,
oferecendo saltos no valor para os compradores e para as próprias empresas,
que assim desbravaram novos espaços de mercado inexplorados.

121
Para navegar em um oceano azul, é necessário criar curvas de valor que posicionem a organização
de forma diferente da concorrência. Para tanto, é necessário entender quais atributos de valor são
importantes no mercado, verificar qual é a curva dos concorrentes — atuais ou potenciais — e qual é a
curva da organização. Por exemplo, observe a curva de valor do Nintendo Wii:

Gráfico 2 – Curva de valor do Nintendo Wii

Fonte: Adaptado de Kim e Mauborgne (2005).

A partir da curva de valor da organização, define-se a estratégia para o negócio, decidindo


quais atributos devem ser reduzidos, quais devem ser elevados, quais devem ser eliminados e — o
grande desafio — quais devem ser criados.

122
Figura 28 – Estratégias para gerar valor

Na metáfora do oceano azul, a cor da água está relacionada com a possibilidade de o negócio
ter margens confortáveis de lucro, a partir da diferenciação e da agregação de valor com custos baixos.

Lean startup
A base do lean startup é o conceito de Customer Development (Desenvolvimento do Cliente)
de Steven Blank, que busca criar um processo no qual o produto seja coerente com o mercado a
que deseja atender. Eric Ries, autor do livro The lean startup, resolveu agregar os conceitos de
Customer Development de Steve Blank aos conceitos de lean manufacuring e lean thinking.
As propostas e ferramentas do lean startup estão relacionadas a novos negócios, geralmente
voltados ao mercado de tecnologia, conhecidos como startups. Startup pode ser definida como uma
empresa em estágio inicial e com um alto nível de incerteza que possui uma ideia a ser testada com
o intuito de gerar um produto ou serviço que seja rentável.

123
O modelo tradicional de pensar a estratégia de um novo negócio e traduzi-la em um plano
de negócios apresenta estruturas muito rígidas, principalmente para empreendimentos que atuam
em novos mercados nos quais não há dados ou referências prévias, e o plano de negócio acaba sendo
elaborado conforme perspectivas e crenças do empreendedor. A rigidez do modelo tradicional e as
suposições que guiam o Plano de Negócio mostraram-se insuficientes, principalmente, para os
negócios relacionados com inovação e tecnologia, pois tais empreendimentos sofriam alterações
contínuas devido às interações e ao ambiente dinâmico no qual estão inseridos.
O início de um novo empreendimento é fortemente correlacionado a riscos e
imprevisibilidade. Pesquisas realizadas pela Harvard Business School revelaram que 75% de todas
as startups americanas falham. A fim de suprir a necessidade desse cenário em constante mudança,
surge o lean startup com o intuito de impedir tão elevadas taxas de insucesso.
Ries (2012) acredita que o fracasso de muitos negócios não ocorre devido a uma execução
ruim. Para ele, o fracasso das startups relaciona-se ao fato de as equipes desenvolverem algo sem
valor aos clientes, ou seja, algo que não querem. Por isso, a metodologia do lean startup utiliza
um novo conceito que trouxe mais dinamismo e agilidade ao processo de criação e
desenvolvimento de produto.
O lean startup é uma metodologia que auxilia os empreendedores a praticarem um novo
modelo de negócio, mais coerente com a realidade do empreendedorismo — ou seja, um
ambiente dinâmico —, proporcionando interações pertinentes com os consumidores por meio
do feedback deles.
A principal característica do lean startup e cerne da metodologia é o Ciclo de Feedback
Construir-Medir-Aprender (RIES, 2012). Originalmente, o ciclo é composto de três etapas
principais — construir, medir e aprender —, sendo que etapas menores são encontradas no decorrer
do ciclo, conforme pode ser observado na figura a seguir.

Figura 29 – Ciclo de Feedback Construir-Medir-Aprender

Fonte: adaptado de Eric Ries (2012, p. 69).

124
Steve Blank (2013, p. 69), no seu artigo para a Harvard Business Review, mostrou um quadro
que sintetiza a diferença do lean startup em relação ao modelo tradicional:

Quadro 19 — O que o lean startup faz diferente

lean startup modelo tradicional

estratégia

modelo de negócios — hipóteses como


plano de negócio — execução como driver
drivers

processo de novo produto

desenvolvimento do cliente (customer gerenciamento de produto — preparação de


development) — saída do escritório para uma oferta de mercado seguindo um plano
teste das hipóteses iniciais linear, passo a passo

lean startup

desenvolvimento de cascata e ágil;


desenvolvimento ágil;
construção do produto de modo interativo
construção do produto de maneira interativa
ou especificação de todo o produto antes do
e incremental
seu desenvolvimento

organização

times de desenvolvimento do cliente e ágil; departamentos por função;


contratação para aprendizado, agilidade e contratação segundo a experiência e
velocidade habilidade em executar tarefas

relatório financeiro

métricas relevantes ao negócio — custo de


aquisição do cliente, valor do cliente ao contábil — DRE, Balanço Patrimonial e Fluxo
longo do tempo, desistências e abrangência de Caixa
(viralness)

125
lean startup modelo tradicional

Falha

falhas esperadas; falhas como exceções;


concertadas por interação de ideias e concertos feitos por meio da demissão dos
afastamento daqueles que não trabalham executivos

aceleração

rápida;
mensurável;
operação com dados incompletos e
operação com dados completos
suficientemente confiáveis

Fonte: adaptado de Steve Blank (2013). Tradução nossa.

Caixa de ferramentas: pontos para reflexão no processo de


planejamento
Para encerrar o nosso curso, cabe lembrar que, apesar de o processo de planejamento estratégico
ser bastante complexo e de, muitas vezes, aquilo que é executado ser muito diferente do que foi
planejado, realizar um exercício de planejamento estratégico facilita e orienta a gestão da organização.
A seguir, apresentamos alguns pontos que devem ser analisados como parte da reflexão
necessária para iniciar o planejamento estratégico.
Qual é a situação atual da empresa?
Em relação à empresa
Qual é a atual imagem da empresa perante o mercado?
Qual é a atual imagem da empresa perante os funcionários?

Em relação à economia nacional


O momento econômico atual é favorável ou desfavorável à empresa? Por quê?
Se não houver grandes alterações no cenário econômico nacional, como se comportarão
as nossas vendas?

126
Em relação aos produtos
Quais são os principais produtos da empresa?
Quais são os produtos que exigem maiores investimentos para melhorar a sua posição de
mercado?
Quais são os produtos com necessidade de investimentos na estrutura de produção?
Qual é o perfil adequado do cliente para cada um dos nossos produtos?
Qual é o posicionamento dos clientes em relação a cada um dos produtos?
Quais são os produtos considerados carros-chefes no nível de faturamento?
Quais são os aspectos que traduzem a favorabilidade ou dificuldade atual do mercado?
Quais são os principais concorrentes para cada um dos produtos da empresa?
Quais são os concorrentes mais vulneráveis para cada um dos produtos da empresa?
O que é preciso fazer para aumentar as vendas e a rentabilidade de cada um dos produtos
da empresa?
O que é preciso fazer para fixar clientes?

Em relação à concorrência
Quais são os aspectos mais positivos dos principais concorrentes naquele setor?
Qual é o concorrente com melhor estrutura de produção?
Qual é o concorrente com melhor estrutura administrativa?
Qual é o concorrente com melhor estrutura de vendas?
Qual é o concorrente com melhor estrutura de distribuição?
Qual é o concorrente com melhor estrutura financeira?
Qual é o concorrente com melhor localização?
Qual é o concorrente com melhor preço?
Qual é o concorrente com melhor qualidade?
Qual é o concorrente com melhor participação de mercado?
Qual é o concorrente mais rentável?

Em relação à atuação de mercado


Quais são os nossos mercados prioritários — concentração geográfica, porte e ritmo?
Qual é a exigência mais consistente dos clientes?
Qual é o concorrente que melhor atende a essas exigências?
O que é preciso mudar para atendermos a essas exigências?
Temos condições financeiras para isso?
Temos condições tecnológicas para isso?
Temos recursos materiais e humanos para isso?
O que é possível fazer para identificar antecipadamente as tendências do mercado?

127
Em relação à rentabilidade da empresa
Atualmente, qual é o nosso nível de rentabilidade?
O que tem contribuído para melhorá-la?
O que tem contribuído para reduzi-la?
Qual é o nível médio de rentabilidade do mercado?
A nossa rentabilidade é superior ou inferior à rentabilidade do mercado?
O que é preciso fazer para melhorar a rentabilidade?

Em relação à necessidade de investimento — a ser julgado em relação ao retorno


Qual é o cronograma de investimentos necessários?
Quanto caberá à estrutura de produção?
Quanto caberá à comercialização dos produtos?
Quanto caberá à distribuição e às vendas dos produtos?
Quanto caberá à formação de pessoal?
Quanto caberá à administração empresarial?
Fonte: Santos (1992).

Leitura complementar: Como transformar o planejamento


estratégico em ação
“[...] Batizado de Balanced Scorecard (BSC), o sistema parte da definição
da estratégia ligada aos serviços e infraestrutura de uma companhia.
Acompanha sua implantação e, finalmente, chega ao monitoramento dos
resultados atingidos. Essa técnica continua sendo usada em corporações ao
redor do mundo e, segundo Kaplan, ganhou ainda mais relevância no
contexto econômico atual. ‘'A ideia de não depender exclusivamente de
medidas financeiras para avaliar o desempenho dos negócios tem se
tornado mais importante nos dias de hoje’, diz ele a NEGÓCIOS. De
acordo com o consultor, monitorar os impactos de questões intangíveis nas
organizações — como lealdade do cliente, inovação, qualidade, motivação
e competências dos funcionários, entre outras — é, atualmente, um dos
principais pilares de uma companhia sustentável no longo prazo. [...]

O maior aprendizado da dupla de Harvard ao longo desse caminho foi reconhecer a


importância do envolvimento da alta liderança na execução de seu método de gestão. ‘Os CEOs e

128
diretores são essenciais para a criação de um mapa estratégico para a empresa, para a comunicação
da estratégia a todos os funcionários e para a adesão deles ao novo método’, afirma. [...]
A seguir, as seis etapas para colocar o método BSC em prática e garantir que o planejamento
estratégico de uma empresa será revertido em atitudes do dia a dia.
1. Desenvolver a estratégia. Definir para onde vai a companhia nos próximos anos. Quais
são seu propósito e seus objetivos?
2. Traduzir a estratégia em um mapa estratégico de execução. Em outras palavras,
cascatear as metas.
3. Alinhar funcionários e todas as unidades da organização na mesma
estratégia. Mesmo que, para isso, precisem ser trabalhadas as áreas de negócios
separadamente. As ações individuais devem estar alinhadas ao objetivo comum.
4. Vincular as melhorias operacionais às prioridades estratégicas. O que ocupa a agenda
dos executivos impacta diretamente no objetivo de longo prazo? É importante repetir essa
pergunta a todo momento para evitar desvio de rota ou desperdício de recursos.
5. Conduzir reuniões de revisão de estratégia para monitorar e guiar a implementação
da estratégia. Nesses encontros, é possível reconhecer e corrigir os desvios de rotas e
desperdícios de recursos.
6. Periodicamente, testar e adaptar a estratégia em curso. O aprendizado é constante.
Em vez de entrar no piloto automático, revise o plano a todo momento.”
Fonte: Abdallah (2005).

129
130
ANEXOS

Nas próximas páginas, apresentamos textos complementares para aprofundamento.

ANEXO 1: Como implantar uma estratégia — exemplo Natura


Cada organização tem um processo e uma metodologia específica para elaborar e implantar
as suas estratégias. Mesmo no campo de conhecimento da estratégia são apresentadas diversas
metodologias.
A implantação da estratégia envolve as atividades e escolhas necessárias para a execução do
plano estratégico — ou da estratégia — definida. O gestor sênior da empresa — diretor, presidente,
sócio — precisará responder a algumas questões relacionadas ao processo:
Quem define a estratégia?
Quem implementa a estratégia?
O que deve ser feito?
Como?

Para auxiliar a compreensão do processo e da inter-relação das diferentes ferramentas


apresentadas no curso, será utilizado o diagrama proposto por Serra, Torres e Torres (2003) e
exemplos relacionados à Natura Cosméticos.
A Natura é a maior empresa de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos do Brasil e a maior
empresa de venda direta. A Natura se define da seguinte maneira:

Acreditamos no potencial das relações e no poder da cosmética como


ampliadora de consciência, fazendo as pessoas se conectarem com o seu
próprio corpo, com o ambiente à sua volta e com o outro. Essa forma de
pensar e agir se expressa em nosso comportamento empresarial alinhado à
promoção do desenvolvimento sustentável, na criação de produtos e
conceitos que promovam o bem-estar bem e na forte conexão que
mantemos com a nossa rede de relações.

Fazem parte dessa rede, aproximadamente, 7 mil colaboradores, 1,6 milhão de Consultoras e
Consultores Natura (CNs) e quase 14 mil Consultoras Natura Orientadoras (CNOs), além de mais
de 5 mil fornecedores e terceiros e 32 comunidades agroextrativistas. Essa rede alcança cerca de 100
milhões de consumidores, chegando em 58,5% dos lares brasileiros pelo menos uma vez ao ano.

Figura 30 – Processo de formulação da estratégia

Fonte: Serra, Torres e Torres (2003).

132
Formação da equipe
Geralmente, a estratégia é formulada pelos principais executivos da organização. No
momento de formar o comitê estratégico, é necessário definir as responsabilidades dos
participantes, detalhar o sistema de organização das informações e decidir sobre a contratação —
ou não — de consultoria.

Atividades preliminares
Para melhor direcionar o processo de planejamento, é importante determinar as atividades,
as etapas e os prazos do processo.

Análise do ambiente externo


Verificar as variáveis sociais, culturais, demográficas, tecnológicas, econômicas, políticas e globais.
Por exemplo, se analisarmos as variáveis do macroambiente da Natura Cosméticos, temos:
Ambiente demográfico:
aumento da expectativa de vida, melhor idade;
diversidade brasileira e
extensão territorial.

Ambiente econômico:
crescimento da classe C;
instabilidade econômica do Brasil e
aumento constante do consumo de produtos pessoais.

Ambiente tecnológico:
novas descobertas — biotecnologia;
novos usos de recursos naturais;
gestão ambiental;
tecnologia de manejo de recursos naturais;
tecnologias limpas e
carbono neutro.

Ambiente legal:
partilhamento de benefícios da biodiversidade.

133
Ambiente sociocultural:
valorização da natureza;
mudança nos hábitos masculinos em relação aos cuidados pessoais e
preocupação com sustentabilidade e responsabilidade social.

Análise setorial
No exemplo da Natura, Atividade Econômica Principal (CNAE): 46.46-0-01 — comércio
atacadista de cosméticos e produtos de perfumaria.
Analisar os principais stakeholders da organização:

Figura 31 – Análise de stakeholders

134
Analisar o setor — método das cinco forças competitivas de Porter:

Figura 32 – Forças competitivas de Poter

O Brasil é o terceiro maior mercado consumidor de produtos ligados à beleza do mundo,


movimentando R$ 101 bilhões, ou 1,8% do PIB nacional em 2014. O mercado de perfumaria
brasileiro é o maior do mundo, tendo movimentado US$ 7 bilhões em 2013.
Em relação ao consumo interno, 56% do consumo estão relacionados a produtos de higiene
pessoal, 28% a cosméticos e 16% a perfumaria (Painel de Dados de Mercado ABIHPEC, 2010).
Um estrategista da Natura deve analisar a rivalidade ente os concorrentes do segmento de
higiene pessoal, perfumaria e cosméticos do Brasil. Os principais concorrentes são Avon, que
também tem venda direta; e O Boticário, que distribui os seus produtos em lojas próprias, pela
internet e por meio de vendas diretas. A concorrência com O Boticário se tornou mais acirrada a
partir do início da década de 2010, sendo que, em 2014, O Boticário desbancou a liderança da
Natura no segmento de perfumaria, ficando com 28,8% do mercado, e a Natura, com 27,7%.
Também há os produtos de grandes empresas de varejo como L’Oreal, Unilever, Johnson &
Johnson, Ox, etc. Desde 2010, a participação de mercado da Natura caiu de 14,8% para 12,4%.
O Boticário, por sua vez, cresceu de 7% para 9,5%, e a anglo-holandesa Unilever saiu de 10,5%
para 12%. Enquanto isso, a margem de lucro da Natura caiu 20%.
Em função da rivalidade entre os concorrentes, a Natura começou a vender os seus produtos
on-line.

135
Fornecedores
A indústria brasileira de cosméticos ainda é muito dependente das importações de insumos
químicos básicos, especialmente álcoois; e embalagens, principalmente as de vidro. Embalagens —
em especial as de design mais arrojado, utilizadas em perfumes e artigos mais nobres — são
consideradas estratégicas no processo de concorrência do setor e chegam a representar, em alguns
casos, até 70% do custo final.
Entre as plantas que a Natura utiliza, que são primariamente conhecidas como brasileiras e
especificamente como espécies florestais amazônicas, estão várias que podem ser tanto colhidas
quanto cultivadas. Para garantir o fornecimento e a sustentabilidade dos seus insumos de base
extrativista, a Natura faz acordos com unidades de conservação e produtores regionais.

Ameaça de produtos substitutos


Nenhuma ameaça significativa.

Entrantes potenciais
O mercado de cosméticos é bastante pulverizado e, para alguns produtos, as barreiras de
entrada são muito baixas. No caso dos produtos ligados à biodiversidade, a necessidade de
investimentos em pesquisa e desenvolvimento, e a estruturação da cadeia de suprimentos trazem
fortes barreiras a novos entrantes.
Atualmente, a importação de produtos é restrita em função das alíquotas de importação, que
variam de 15% a 19,5%.

Clientes
O poder de barganha dos clientes é relativamente baixo, em função da quantidade de clientes
e consumidores.
Os clientes da Natura são os consultores. Em 2009, no aniversário de 40 anos, a empresa
ultrapassou a marca de um milhão de consultores em todo o mundo. Atualmente, a Natura conta
com 1,6 milhões de consultoras, sendo 400 mil nas operações no exterior. Visando a fidelizar esses
clientes, a empresa investe em um forte relacionamento por meio de sistemas de atendimento e da
criação do senso de pertencimento. No caso dos consumidores, que compram os produtos dos
consultores, a estratégia é desenvolver uma imagem positiva (bem-estar bem).

136
Classificar as forças

Quadro 20 – Classificação das forças

mau negócio bom negócio

5 4 3 2 1

rivalidade entre concorrentes alta baixa

barreiras de entrada pequena grande

produtos/serviços substitutos vários nenhum

poder de barganha
forte fraco
fornecedores

poder de barganha
forte fraco
clientes

Missão, visão e valores


Depois da análise setorial, é necessário verificar se a missão, a visão e os valores estão
adequados aos desafios estratégicos enfrentados pela empresa. Por exemplo, a Amazon.com,
empresa de vendas on-line, começou o seu negócio, em 1995, vendendo livros. Nessa época, a
missão da empresa era “usar a internet para transformar a compra de livros na experiência de compra
mais rápida, fácil e agradável possível”. Com o passar do tempo, a Amazon, foi incorporando outros
produtos no seu portfólio, tornando-se o site líder de compras on-line. Em 2001, para acompanhar
essa mudança estratégica, a missão da Amazon mudou para “ser a empresa mais centrada no
consumidor do mundo; a criar um lugar onde as pessoas podem vir para encontrar e descobrir
qualquer coisa que elas queiram comprar on-line”.

Missão
“Satisfazer nossos clientes através de produtos que atendam suas necessidades e expectativas,
visando à busca permanente pela qualidade e o comprometimento com a melhoria contínua.”

137
Visão
“A natura será um dos líderes em seu mercado, diferenciando-se pela qualidade das relações
que estabelece, por suas crenças e valores expressos de forma radical através de produtos, serviços e
comportamento empresarial que promovam a melhor relação da pessoa consigo mesma, com a
natureza e com todos que a cercam.”

Valores
humanismo;
criatividade;
equilíbrio e
transparência.

Análise interna
A análise interna envolve o detalhamento dos ativos tangíveis e intangíveis, das capacidades e
das capacitações, e a definição de quais capacitações são competências essenciais.

Figura 33 – Competências essenciais

138
No caso da Natura, a inovação é o centro da estratégia. A sobrevivência da Natura depende
do seu sucesso em, constantemente, oferecer novos e criativos produtos que os diferencie dos
produtos concorrentes, mantendo os seus consumidores fiéis e, assim, garantindo a sua
lucratividade no longo prazo.
Outra competência está relacionada à questão do humanismo que permeia todas as atitudes,
ações e produtos da organização; por isso, pode ser considerada como uma competência essencial
para a Natura.
A empresa destaca, desde a sua criação, que as pessoas são o centro das suas operações: os
colaboradores, as consultoras, os consumidores, as pessoas da comunidade, etc. Desse modo, todos
os processos da empresa estão voltados para não só atender às necessidades desses públicos, mas
também para criar um relacionamento próximo e transparente com todos.
Há duas competências distintivas que fazem com que os consumidores da Natura diferenciem
a marca dos seus concorrentes: transparência e compromisso com a sustentabilidade.
Em primeiro lugar, os consumidores que compram a marca Natura sentem que há entre eles
e a empresa um relacionamento sincero, próximo e de confiança, diferenciando a marca das demais
marcas concorrentes. Esse relacionamento é criado e mantido pela capacidade da empresa de sempre
se comunicar aberta e sinceramente com os seus públicos, demonstrando sempre preocupação em
mostrar para os consumidores os seus processos, o modo de agir, os desafios, as conquistas, enfim,
mostrar para os consumidores o que realmente é a Natura e qual é o seu modo de agir e pensar.

Determinação de metas e objetivos


Fazer uma análise Swot expandida. O Swot está relacionado à situation (situação), ou seja,
onde as empresas se encontram em termos competitivos. O weapon resources (arma, recursos) está
relacionado à análise do ambiente externo e das competências essenciais. O objectives (objetivos)
refere-se ao que a empresa quer alcançar, e o tactics (tática), a como ela irá alcançar os objetivos, por
meio de qual estratégia genérica e das estratégias funcionais subsequentes.

139
Quadro 21 – Análise Swot expandida

S strengths pontos fortes

W weakness pontos fracos


Onde
S situation
estamos
O opportunities oportunidades
agora?
T threats ameaças

capital social
Que capital financeiro
weapon fatia do mercado
W ferramentas capital humano
resources competências
temos? capital intelectual
essenciais

Aonde
O objectives focado, claro e mensurável
queremos ir?

plano financeiro
Como estratégia genérica
plano de pessoal
T tactics chegaremos plano de marketing
plano de vendas
lá? plano de produção
cronograma

A partir da análise setorial e da análise Swot, é possível verificar qual estratégia genérica deve
direcionar as ações dos gestores da empresa.

Figura 34 – Vantagem competitiva

140
No fim dessa etapa, a equipe terá definido:
os objetivos estratégicos;
as metas, especificando a quantidade e os prazos e
os indicadores que poderão aferir as metas.

Escolha dos indicadores e construção do BSC


A partir da definição dos objetivos estratégicos, é possível definir o mapa estratégico e os
indicadores estratégicos.

Figura 35 – Mapa estratégico

141
Elaboração do plano de implementação
Após a definição da estratégia, é necessário detalhar o plano de implementação, ou seja,
esclarecer de que forma a estratégia será implantada em cada nível funcional. Esses planos
detalhados são conhecidos como os planos táticos.
Por meio dos planos táticos e dos indicadores construídos no mapa estratégico, é possível
sinalizar como os objetivos e as metas estratégicas podem ser traduzidos em objetivos e metas
operacionais.

Execução e gerenciamento
Quanto mais pessoas da organização souberem os objetivos estratégicos, melhor será para o
processo de implementação.
Muitas vezes, estratégias muito elaboradas e debatidas não são divulgadas a todos os membros
da organização. Desconhecer o direcionamento estratégico dificulta o processo de tomada de decisão.

A divulgação da estratégia facilita o alinhamento das iniciativas estratégicas aos objetivos


individuais. Para reforçar a importância da estratégia, é necessário atrelar os processos de RH —
avaliação remuneração, carreira, etc. — aos objetivos estratégicos.

ANEXO 2: Texto para aprofundar a discussão — Análise de


clusters
Em função de algumas características nacionais, alguns países têm tido vantagem competitiva
em alguns setores. Por exemplo, a indústria italiana de cerâmica e a indústria de software indiana.
Esses países, em função do desenvolvimento de alguns fatores específicos, conquistaram vantagem
competitiva nos setores citados.
O desenvolvimento dessa vantagem competitiva ocorre por meio dos aglomerados
competitivos, também conhecidos como clusters — um agrupamento geograficamente concentrado
de empresas inter-relacionadas e instituições correlatas, vinculadas por elementos comuns e
complementares.
Aglomerados competitivos são concentrações geográficas de empresas inter-relacionadas,
fornecedores especializados, prestadores de serviços, empresas em setores correlatos e outras
instituições específicas que competem e também cooperam entre si. Um aglomerado pode estar
localizado em uma única cidade, em um estado, em um país ou em um conjunto de países vizinhos.
Alguns exemplos de aglomerados competitivos no Brasil são as vinícolas no Rio Grande do
Sul, os calçadistas de Franca e as indústrias de alta tecnologia da região de Campinas.

142
Enquanto as empresas analisam a competição na sua indústria ou setor, os países devem
preocupar-se com a competitividade da nação. O Estado deve atuar, desenvolvendo políticas públicas
para garantir a competitividade de um aglomerado existente ou para desenvolver um aglomerado.
Segundo Porter (1999), não existe uma definição única para a competitividade nacional. Esta
é popularmente explicada como:
um fenômeno macroeconômico, induzido por variáveis como taxa de câmbio, taxas de
juros e déficits governamentais;
resultante da mão de obra barata e abundante;
resultante da abundância de recursos naturais;
resultante das políticas governamentais — a concentração de recursos, o protecionismo, a
promoção das importações e os subsídios e
resultante das diferenças nas práticas gerenciais, inclusive nas relações trabalhistas.

Nenhuma dessas explicações é de todo satisfatória. Para explicar a competitividade de uma


nação, é necessário analisar os determinantes da produtividade e da sua taxa de crescimento. Para
tanto, é necessário analisar setores específicos e segmentos setoriais.
Os aglomerados podem ser interpretados como manifestação de todas as facetas do diamante
da competitividade de uma nação. A interação dessas facetas influencia a competição, pois:
aumenta a produtividade das empresas ou setores componentes;
fortalece a capacidade de inovação e a produtividade e
estimula a formação de novas empresas, que reforçam a inovação e ampliam o aglomerado.

Figura 366 – Diamante competitivo

Fonte: Porter (1999).

143
Para identificar as partes constituintes de um aglomerado, é necessário:
selecionar uma grande empresa ou uma concentração de empresas semelhantes;
analisar a montante e a jusante da cadeia vertical de empresas e instituições;
realizar a análise horizontal, para identificar setores que utilizam distribuidores comuns ou
que forneçam produtos ou serviços complementares — cadeias horizontais de setores;
isolar instituições que ofereçam qualificações especializadas, tecnologias, informações,
capital, infraestrutura e órgãos coletivos envolvendo os participantes do aglomerado;
procurar as agências governamentais e outros órgãos reguladores que exerçam influências
significativas sobre os participantes dos aglomerados e
montar um diagrama sistemático do aglomerado.

ANEXO 3: Nota sobre o concorrente


Cabe destaque, nos dias de hoje, ao concorrente como ator fundamental no processo
competitivo. Entretanto, não somos os únicos envolvidos nesse esforço. É saudável pressupor que
os nossos competidores estão fazendo tanto quanto nós, ou talvez até mais e melhor, para atrair e
reter consumidores e clientes.
Por isso, uma análise do concorrente tornou-se parte importante do processo de análise do
ambiente de negócios. A coleta, o armazenamento, a atualização e a interpretação do
comportamento e das ações do concorrente, tentando antecipar os seus movimentos, levaram ao
desenvolvimento de uma especialidade conhecida como Business Intelligence.
Quando o interesse pelo mercado aumentou a partir da Segunda Revolução Industrial, no
fim do século XIX, o foco era o cliente.
A função de marketing surgiu, inicialmente, com foco exclusivo no cliente. Porém, à medida
que a concorrência se acirrou, o competidor passou a merecer atenção crescente na gestão estratégica
dos negócios.

144
Banco de dados sobre o concorrente
A seguir, vamos apresentar algumas variáveis para a construção de um banco de dados sobre
o concorrente.

Figura 377 – Dados sobre a concorrência

Tamanho do concorrente
O tamanho do concorrente pode ser medido de várias maneiras, dependendo das
características do ramo.
Já falamos sobre tamanho, anteriormente, quando mencionamos a análise de ramo. Pedimos
que se retorne àquela descrição que deve ser utilizada também em business intelligence.

Participação no mercado — market share


Qual é a percentagem do mercado ocupada por cada um dos nossos concorrentes? Essas
informações devem descer, muitas vezes, ao nível de produtos ou grupos de produtos e serviços,
pois pode haver considerável variação.

Pressupostos e objetivos estratégicos


Os objetivos estratégicos do concorrente podem ser inferidos a partir das suas ações e, muitas
vezes, de informações que são disponibilizadas e se tornam, portanto, de domínio público.
Os relatórios anuais e o site da empresa na web fornecem, muitas vezes, informações que
podem ser preciosas.
Quando se fala em intelligence, muitas pessoas têm a impressão de que estamos falando em
coleta de dados e informações por meio de recursos escusos, como a espionagem. Puro engano. A
maioria das informações coletadas para fins de intelligence é obtida em fontes de domínio público,
muitas vezes, na própria mídia e, hoje em dia, na internet.

145
Pressupostos: maior dificuldade
Pressupostos são concepções não enunciadas nem comprovadas, mas tomadas como sendo
corretas. Os axiomas e os postulados em geometria seriam uma boa analogia. Eles não são
demonstrados, porém, são tomados como verdadeiros e, a partir deles, fazem-se as demonstrações.
Em estratégia de negócios, há muitos pressupostos, dos quais nem os gestores têm, muitas
vezes, consciência. A indústria de tabaco e cigarros nos Estados Unidos operou durante boa parte
do fim do século passado, na verdade, a partir dos anos 1970, como se o ramo fosse declinante.
Os investimentos feitos por investidores internacionais, ao comprarem o sistema Telebras —
privatizado no fim da década de 1990 —, pressupuseram que o Brasil estava em uma fase de
crescimento econômico sustentável e que o real era uma moeda sólida, não mais sujeita às instabilidades
cambiais que, até então, haviam caracterizado, por décadas, as diversas moedas brasileiras.
No caso da indústria de tabaco e cigarros, o pressuposto foi comprovado pelos fatos, pelo
menos em boa parte dos mercados americano e europeu. No caso dos investidores que compraram
a Telebras, os pressupostos se revelaram falsos.

Estratégias passadas e presentes


O que o concorrente fez no passado pode auxiliar-nos a melhor entender o que está fazendo
e pode explicar movimentos atuais, e mesmo futuros. Naturalmente, essas colocações pressupõem
que o concorrente atue de forma consistente.

Estrutura de custos
Conhecer a estrutura de custos do concorrente pode ser importante quando se atua em
estratégias que prezem o menor custo como forma de poder ter preços competitivos.
A estrutura de custos pode variar muito de uma empresa para outra. Custos não devem ser
vistos como realidades em si, mas como manifestações de outras dimensões da empresa.
Um custo fixo elevado pode revelar estruturas organizacionais inadequadas, política
equivocada de recursos humanos ou inadequação tecnológica.
Os custos podem ensinar-nos muito sobre uma empresa. Custos fixos elevados são o grande sinal
de alerta. São aqueles custos que independem, em grande medida, da quantidade produzida e vendida.
A sua redução é sempre vista como o ponto decisivo em programas de produtividade e eficiência.

Estrutura organizacional e cultura


A estrutura organizacional refere-se a tópicos como divisão de tarefas, níveis hierárquicos,
linhas de autoridade, linhas de comunicação, sistemas e processos administrativos. Basta isso para
que se tenha uma clara percepção de quanto o conhecimento dessas características dos concorrentes
pode ser decisivo para traçar a nossa própria estratégia.
A cultura organizacional emergiu como questão importante na administração em passado
recente. Isso implica reconhecer que há, entre cultura e estratégia, uma causalidade recíproca. De um

146
lado, ela auxilia na explicação das estratégias da empresa; de outro, se olhar ao longo dos anos, as
estratégias acabam sendo modeladas pelas estratégias e experiências que a empresa foi acumulando.
Sintetizando, estratégias são influenciadas pela cultura, mas esta é também modelada pela
estratégia. O conhecimento da cultura e das estruturas organizacionais dos concorrentes pode trazer
elementos interessantes ao entendimento de como os nossos concorrentes atuam.

147
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PROFESSOR-AUTOR
Carlos Osmar Bertero é PhD em Administração de empresas pela Cornell University,
mestre em Administração de empresas pela Michigan State University, especialista em
Desenvolvimento de negócios internacionais pela University of South Carolina, especialista em
Administração pela FGV-Eaesp e bacharel em Filosofia pela USP.

Isabela Baleeiro Curado é graduada em Ciências sociais pela USP e doutora em


Administração de empresas pela FGV-SP. Atualmente, é professora de Gestão e coordenadora do
Office of International Programs (OIP) na FGV-EAESP. Sua experiência profissional engloba
apoio a processos de planejamento estratégico de Organizações da Sociedade Civil (OSC) e
fundações; coordenação de processos de desenvolvimento gerencial; desenvolvimento e aplicação
de experiências de aprendizagem baseadas em metodologias de aprendizagem ativa (teoria U,
pensamento sistêmico e estudos de caso). Desde 2004, tem atuado em projetos relacionados a
Unidades de conservação (planejamento comunitário, estudos de viabilidade econômica e
modelagem de gestão) e atua há mais de vinte anos como docente.

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