C E N T R U M C A T O L I C A

G R A D U A T E B U S I N E S S S C H O O L

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REV: 2016

RICARDO PINO

CENTRUM Católica, los Retos de una Escuela de

Negocios

En la mañana del miércoles 20 de diciembre de 2006, momentos previos a la celebración

navideña de la escuela, Fernando D´Alessio, director general de CENTRUM Católica, revisaba el
informe institucional con los resultados alcanzados a la fecha, mientras escribía un correo electrónico
dirigido a la plana docente, en el cual manifestaba lo siguiente:

Cada cierto tiempo las organizaciones deben reestructurarse para mantenerse competitivas. Se ha
desarrollado el Plan Estratégico 2007 - 2012 con objetivos ambiciosos, uno de los cuales es ubicarnos en el
ranking como una de las mejores escuelas de negocios de Latinoamérica.

La inversión en profesores investigadores ha sido muy alta desde el 2004. Necesitamos que lo
que se ha sembrado en casi tres años comience a dar frutos. La plana docente a tiempo completo y medio
tiempo se ha duplicado en cantidad y costo, y vemos que los resultados no han sido los esperados hasta
ahora.

Ustedes saben que hay un grupo de profesionales que se "llevan a cuesta" todo el trabajo de mantener
CENTRUM, creciendo en imagen y ayudándome denodadamente en ese esfuerzo. Otros lo hacen con
buen desempeño académico, pero quedan algunos que han tenido un aporte marginal y han
contribuido poco académica y/o administrativamente y/o en investigación / consultoría.

En ese sentido, se ha creado una junta ad hoc que está estudiando las medidas a tomar con ciertos
criterios establecidos por el suscrito.

Les pido aprovechar el receso de fin de año para meditar al respecto.

Dentro de su oficina, contemplaba el organigrama actual mientras que su mente era un hervidero
de preguntas que necesitaban prontas respuestas: “¿Qué cambios debemos realizar en la
estructura organizacional para competir en la arena global con otras escuelas de negocios?, ¿qué tan
radicales deberían ser los cambios en la estructura y en la manera de hacer las cosas?, ¿es posible
hacer estos cambios en el corto plazo?, ¿es necesario o no reformular el sistema de incentivos de la
plana docente?”

El profesor Ricardo Pino desarrolló este caso. Este caso ha sido publicado por CENTRUM Católica Graduate Business School, Pontificia
Universidad Católica del Perú. Los casos de CENTRUM han sido desarrollados con la finalidad de ser utilizados como material para la discusión
en clase y de enseñanza. Estos casos no tienen el objetivo de servir como ejemplos de una eficiente o ineficiente gestión empresari al, o como
fuente de información primaria.

Copyright © 2016. Para solicitar copias o pedir autorización para reproducir estos materiales, comuníquese al 511-6267100, escriba a CENTRUM
Católica Graduate Business School, o ingrese a la página Web http://www.centrum.pucp.edu.pe. Ninguna parte de esta publicación puede ser
reproducida, almacenada en un sistema de recuperación, utilizada en una hoja de cálculo o transmitida bajo cualquier forma o medio —
electrónico, mecánico, fotocopia, grabación u otro— sin la autorización de CENTRUM Católica Graduate Business School.
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La estructura organizacional e incentivos utilizados habían dado buenos resultados hasta la fecha.
Sin embargo, los retos para el futuro eran enormes y los objetivos trazados en el plan estratégico,
muy ambiciosos.

Fernando D´Alessio

Fernando D´Alessio siempre fue un estudiante sobresaliente. En 1960 ingresó a la Escuela

Naval del Perú y se graduó como Espada de Honor de su promoción. “Fui el líder de la promoción, el
que dirige al batallón de cadetes en la Escuela Naval,” decía. Luego sería becado para realizar estudios
de postgrado en Ingeniería Naval en los Estados Unidos. “Pasé 40 años en la Marina, hasta el 31 de
diciembre de 1999, y me retiré siendo el primero en el escalafón. Le debo a la Marina mi formación académica y
personal en programas en el país y en el extranjero.”

En 1973, al regresar de California, empezó a enseñar cursos de ingeniería en pre-grado en la

Escuela Naval y en la Universidad del Callao, y más adelante, en 1983, se desempeñó como profesor
de administración de la Escuela de Administración de Negocios para Graduados (ESAN). “Yo
podría haber sido el decano,” comentaba.

En el invierno de 1999 tuvo su primer contacto oficial con la Pontificia Universidad

Católica del Perú (PUCP). El Dr. Salomón Lerner, Rector de la PUCP, quien fue su compañero
de colegio (La Salle 1959), le dio todo su apoyo y confianza para liderar el proyecto. Él
recordaba la conversación que mantuvo en ese entonces con el Dr. Lerner y los dos vicerrectores.

El rector me dijo, “Si tú aceptas dirigir el proyecto, es tuyo.” Luego agregó, “Dime qué necesitas.” Le
dije que para llevar a cabo el proyecto eran necesarias cinco condiciones básicas: un campus aparte
de la universidad y en el lado Este de la ciudad, contratar a los mejores profesionales del mercado,
realizar convenios con organizaciones serias aunque pocas, que el campus se construya con tecnología y
arte, y autonomía en la toma de decisiones.

Es así como, el primer día útil de enero de 2000 asumía la dirección de la nueva escuela de
negocios de la PUCP. “Solo, sentado en un escritorio, me instalé en la casona de Tomás Ramsey 925,
Magdalena del Mar. Entonces comencé el proceso de reclutamiento de colegas del mundo académico y
viajaba por una serie de escuelas para ver los campus y sus programas.” Desde el inicio trazó metas muy
ambiciosas, que muchas veces fueron logradas a pesar del escepticismo de sus seguidores, como por
ejemplo, la construcción de la infraestructura actual de CENTRUM, en Surco, que tomó
solamente seis meses, inaugurándose en marzo de 2001.

Busqué el terreno entre 14 posibles opciones y este se compró el 21 de diciembre de 1999. Pocos meses
después invitamos a cinco grupos de arquitectos. Ellos nos presentaron sus maquetas y por unanimidad
se escogió el proyecto Ciudadela que no es el típico edificio. En mayo se dio la buena pro; en agosto
se inició la construcción, después de hacer concursar a cinco grupos de empresas
constructoras; y el primer día de febrero de 2001 nos entregaron el campus.

Otro ejemplo, y el más notable a su parecer, fue la creación del MBA Gerencial, uno de los
programas más exitosos en Latinoamérica. “Yo recuerdo que me decían que no funcionaría, y es el
proyecto que nos ha dado un importante reconocimiento nacional y se ha convertido en el programa cash-
cow.” Es así como su espíritu combativo, característico de los marinos, fue uno de los factores
principales que permitió el crecimiento sostenido de la institución, dirigiendo proyectos muy
grandes e interesantes, llevándolos a cabo de manera exitosa.

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En 2006 fue elegido por votación de los decanos de las escuelas de negocios mundiales como
miembro del Directorio de la AACSB International1 1, la asociación de escuelas de negocios con
mayor reputación en el ámbito internacional, convirtiéndose en el primer representante
sudamericano alguna vez elegido para ocupar ese importante cargo.

Antecedentes

CENTRUM Católica es una escuela de negocios creada como proyecto el 1 de Enero de 2000 por la
Pontificia Universidad Católica del Perú. En marzo del mismo año, CENTRUM se constituyó como
órgano descentralizado de la universidad y en junio comenzaron sus actividades académicas.
“Era un proyecto para muchos inimaginable, y desde que comenzamos no hemos parado,” comentaba
Fernando D´Alessio. (En el Anexo 1 se indican la visión, misión y política de la calidad de
CENTRUM Católica). Beatrice Avolio, directora académica, recuerda los inicios:

Ahí estábamos, era una sala de un pequeño local de la calle Ramsey. Éramos apenas seis personas.
Fernando ya era el director y transmitía toda su visión del proyecto al reducido número de profesionales
que éramos. Como necesitábamos generar ingresos, a pesar de no contar con un local, todos nos fuimos a
buscar algún ambiente aparente en los hoteles de Lima. Iniciamos así el dictado de los cursos de
Educación Ejecutiva, EdEx. Hicimos eso y también seminarios en gerencia. No todo fue sencillo, en más
de una ocasión nos costó cubrir el número mínimo de inscritos.

El 1 de marzo de 2001, a menos de un año de comenzar sus actividades, y en su flamante

local de Los Álamos de Monterrico, en Surco, CENTRUM ya iniciaba el primer MBA Internacional en
asociación con la Maastricht School of Management de Holanda, y a finales de ese mismo año
aparecía ubicada en el ranking de la revista especializada América Economía como la segunda
escuela de negocios del Perú y dentro de las 25 primeras escuelas a nivel Latinoamérica. “Un
tema apoteósico del primer año fue sacar la maestría doble grado,” comentaba Beatrice Avolio, “la charla
introductoria fue en el hotel Pardo en Miraflores y la dio Fernando. Veíamos como empezaban a
inscribirse 100, 200, 500 personas hasta llegar a los 1,200 asistentes. Eso fue un hito, marcó una entrada
grande y la gente empezó a hablar.”

CENTRUM Católica contaba con cinco unidades estratégicas: CENTRUM Cátedra, encargada de
brindar programas de capacitación de alto nivel, entre los que se incluyen el programa doctoral en
administración, los programas de maestría, los diplomados y cursos para ejecutivos. CENTRUM
Investigación, encargada de la producción intelectual, como la generación de artículos, libros,
casos de estudio, e investigación de mercados. CENTRUM Consultoría, encargada de tender un
puente entre lo académico y lo empresarial a través de prestar servicios de asesoramiento,
capacitación y consultorías a empresas del medio. CENTRUM Alianzas, encargada de las relaciones
institucionales con entidades nacionales y extranjeras. Por último, CENTRUM Futuro,
encargada de la administración de las tecnologías de la información en la organización, así
como de los programas virtuales de maestría y educación ejecutiva en administración de empresas
y el desarrollo de distintos eventos relacionados con el uso de las tecnologías de información.

Desde su concepción, la escuela puso énfasis en el desarrollo de la unidad estratégica de

CENTRUM Cátedra, y a partir de 2003, empezó a buscar su consolidación y el desarrollo de sus
demás unidades. Beatrice Avolio explicaba, “Cátedra es la que te da los ingresos, pero si quieres ser una
business school tienes que generar conocimiento. La investigación no te genera ingresos directos, sino que

1 AACSB: Association to Advance Collegiate Schools of Business. AACSB International es la asociación profesional para
la educación en gestión de las universidades y escuelas de negocio, y la principal agencia de acreditación para los programas
de pre-grado, maestría, y doctorado en administración de negocios y contabilidad.

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genera una mejora con las acreditadoras y en el ranking, mejora tu imagen como escuela de negocios, y en
consecuencia te produce ingresos indirectos.”

Con el fin de adoptar un modelo que sirviera como punto de partida en su camino hacia la
excelencia es que, en diciembre de 2003, obtuvo la certificación ISO 9001:2000 para todos sus
programas académicos y procesos administrativos convirtiéndose en la primera escuela de
negocios en el continente en lograr dicha certificación de calidad. El proceso tomó seis meses de
ardua labor y contó con la participación de Guiliana Leguía, joven abogado que ese mismo
año, después de concluida su maestría internacional en CENTRUM, empezó a trabajar en
la sub-división de Estándares, Rankings, y Calidad Académica, asumiendo el encargo de
administrar el proceso del logro de acreditaciones internacionales.

En diciembre de 2004, CENTRUM recibió la visita del comité de la acreditadora inglesa AMBA2.
Como resultado de las evaluaciones efectuadas por dicha asociación, esta le otorgó su acreditación
internacional, consolidándola como la escuela de negocios más joven en obtenerla y ubicándola
entre las más importantes del mundo. “Obtuvimos la acreditación para todos los programas de maestría
de ese momento: MBA Gerencial, MBA full-time, MBA Internacional y para los MADEN,” explicaba
Giuliana Leguía, “y desde el 2006 ya está en proceso la acreditación del DBA y del MBA virtual.”

En 2005, la revista especializada Latin Trade reconocía a CENTRUM como la primera escuela de
negocios en el Perú y la octava para ejecutivos latinoamericanos. Y como si fuera poco, a inicios de
2006, Fernando D´Alessio fue elegido miembro del directorio de la AACSB International y
CENTRUM Católica se convirtió en anfitrión de la primera conferencia mundial de dicha
organización en Latinoamérica, la cual se realizó en mayo de ese mismo año. “En el 2006 hemos tenido
tres hitos importantes: mi elección a votación abierta para el directorio de la AACSB; que CENTRUM sea
sede del evento de la AACSB; y finalmente, que en octubre la AMBA nos escoja como co-organizadores
para el evento regional en el Cusco,” explicaba Fernando D´Alessio. “Eso no es todo, ya somos miembros
de IACBE3 y hemos iniciado el proceso de acreditación con SACS 4,” decía Giuliana Leguía. (Ver Anexo 2
con los hitos importantes de la organización).

Una ocasión memorable para la escuela fue la ceremonia del quinto aniversario, en marzo de
2006, en donde Fernando D´Alessio expuso los logros de la institución ante más de 500 invitados.
Esa noche se contó como invitado de honor con el Sr. John Fernandes, CEO5 de la AACSB
International, quien había viajado especialmente para esta celebración. Al término de la
ceremonia, Fernando D´Alessio se dirigió a todos los presentes en el auditorio y dijo:
“Iniciamos una nueva etapa con la firme convicción y decisión de convertirnos en el Centro de
Negocios más importante de Latinoamérica.”

Estructura de CENTRUM Católica y Situación a Finales de 2006

2 AMBA: The Association of MBAs. Fue establecida en 1967 y defiende la vigencia de los programa MBA. El servicio de
acreditación de la asociación es internacionalmente reconocido como el estándar global para todos los programas de MBA,
DBA y PEMM. También ofrecen la única membresía profesional para estudiantes y graduados de MBA.
3 IACBE: International Assembly for Collegiate Business Education. Fue fundada in 1997 y es una acreditadora líder cuya
evaluación de la excelencia en la educación de negocios se basa en los resultados educacionales. IACBE ha desarrollado
principios de acreditación basados en las mejores prácticas en la educación de negocios.
4 SACS: Southern Association of Colleges and Schools. Esta asociación de escuelas de negocios agrupa a las instituciones de
educación superior de once Estados sureños de EUA y de países latinoamericanos. Tiene como misión, mejorar la educación a
través de la acreditación.
5 CEO: Chief Executive Officer. Cargo equivalente a presidente ejecutivo.

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Fernando D´Alessio quiso generar un concepto nuevo en escuelas de negocio. En su

organización, CENTRUM contaba con tres directores principales: él, como director general; Beatrice
Avolio, como directora académica; y Carlos Lozada, como director administrativo. La dirección
académica tenía bajo su responsabilidad seis áreas académicas: Dirección, Finanzas, Marketing,
Operaciones, Empresariazgo, e Integración, y para cada área se había nombrado a un jefe. Además
había un director por cada una de las unidades estratégicas, las que contaban con una pequeña
plana administrativa de soporte. Además del director, muy pocos profesores estaban directamente
asignados a alguna de estas unidades (ver el Anexo 3 con el organigrama de CENTRUM vigente a
diciembre de 2006).

Cada profesor pertenecía a una o más de las seis áreas académicas y reportaba a la jefatura del
área a la que pertenecía. En ocasiones, dependiendo de las necesidades de soporte de alguna de las
unidades estratégicas, el profesor brindaba su apoyo y reportaba también durante un tiempo
determinado al director de dicha unidad. Esta estructura matricial establecía para la plana docente
una doble autoridad. Cada curso que se dictaba tenía asimismo a dos responsables: por un lado
al jefe del área académica respectiva, quien tenía la función de ayudar a definir el sílabo y seleccionar
al profesor, y por otro lado, al jefe del programa quien se encargaba del contacto con los alumnos
y la programación de las sesiones a dictarse en ese curso. El profesor coordinaba con ambos..

CENTRUM Cátedra

Era el responsable de la formación de los ejecutivos, gerentes y líderes empresariales. Fernando

D´Alessio decía: “Queremos formar a los futuros líderes del Perú. El objetivo es dar una educación de
postgrado de primer nivel, de tal calidad, que los alumnos no se vayan a universidades norteamericanas. Así
evitamos la fuga de talentos… Queremos cambiar un poco el pensamiento del peruano, los paradigmas,
formar personas dentro de una perspectiva de productividad, ética y compromiso social.” Para ello
se habían creado programas regulares de doctorado, maestrías, y cursos de educación
ejecutiva. Cada programa contaba con un director, el cual dependía del director de CENTRUM
Cátedra. Los programas eran los siguientes:

 DBA - Doctorado Gerencial Internacional

 MBA Internacional

 MBA Gerencial

 MBA MADEN – Maestría en Administración de Negocios

 MBA Full Time

 MBA Virtual

 PBA – Diplomado Internacional de Estrategia y Gestión Empresarial

 DIEM – Diplomado Empresarial

 EdEx- Educación Ejecutiva

 Seminarios de Alta Gerencia

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El primer doctorado en administración de negocios fue lanzado en 2002. Era un programa

nuevo, nunca antes realizado en Latinoamérica por una universidad de la región. ”Hicimos algo que
ninguna otra escuela se había atrevido a hacer,” decía Fernando D´Alessio, “y es algo que no todas
las escuelas pueden ofrecer, es todo un logro para nosotros y a la vez un desafío… Aumenta el prestigio de
CENTRUM y de la PUCP. Desafortunadamente, los rankings dan muy poco puntaje a las universidades
latinoamericanas por la sencilla razón de que no se investiga. Es necesario efectuar investigación… Cuando
nuestros doctores empiecen a publicar, vamos a subir en el ranking y va a aumentar el prestigio de la
universidad latinoamericana.”

CENTRUM fue la primera escuela de negocios peruana en ofrecer un programa de maestría

que incluía cursos en inglés, además de ser la primera en el Perú y la segunda en la región en ofrecer
programas bilingües de doble grado, MBA y DBA, en asociación con prestigiosas escuelas de
negocios de EUA y Europa. Asimismo, hacía pocos meses que CENTRUM había creado el MBA
Virtual para dar respuesta a las nuevas necesidades del mercado, siendo la primera escuela peruana
en lanzar una maestría virtual y en línea, la cual se desarrollaba sobre una plataforma de la
Pontificia Católica del Perú, llamada Campus Virtual PUCP. En general, los programas
ofrecidos mostraban tendencia creciente en el número de inscritos año a año. (En el Anexo 4 se
muestra el número de alumnos inscritos en algunos de los programas ofrecidos por CENTRUM).

A finales de 2006, CENTRUM contaba con 128 profesores: 41 a tiempo completo (core faculty), 47 a
tiempo parcial, 27 de escuelas de negocios internacionales asociadas (core faculty – partners business
school), y 13 afiliados visitantes. La calificación de la facultad a tiempo completo había venido
mejorando notablemente. En 2005, el 26% contaba con un grado doctoral, y en 2006, el 48%. (En el
Anexo 5 se muestra la conformación según los grados académicos de los profesores a tiempo
completo y los profesores de escuelas de negocios internacionales asociadas). El crecimiento de
CENTRUM había llevado también al rápido incremento de la plana docente a tiempo completo,
pasando de 26 en 2004 a 41 en 2006, siendo actualmente la escuela de negocios peruana con la
mayor cantidad de profesores a tiempo completo. Este hecho, si bien, por un lado era una
fortaleza para CENTRUM, por otro generaba problemas de coordinación e identificación de muchos
de los nuevos profesores con la filosofía de trabajo establecida al inicio.

Las comunicaciones entre la plana docente eran fundamentalmente por correo

electrónico. Para cosas urgentes se utilizaba el teléfono o un profesor iba a la oficina de otro para
conversar. Aunque en ocasiones los profesores no se encontraban en su oficina, solían consultar
constantemente su correo electrónico y por lo tanto existía una buena coordinación entre ellos. Las
comunicaciones de los directores hacia el personal docente también se hacían principalmente por
correo electrónico y muy eventualmente se utilizaba comunicación escrita formal (impresa).

Existían dos criterios de evaluación básicos sobre el desempeño docente, el primero de ellos
referido al número de horas de clase dictadas por el profesor en el año y el segundo referido a la
evaluación recibida por los alumnos al final de cada curso. En este último se medían diversos
conceptos, desde el conocimiento del curso hasta el respeto por el horario de clases. Los puntajes de
cada concepto se promediaban, de forma ponderada, al final. Este resultado podía tener puntajes
que iban de uno a cinco, siendo cuatro el mínimo esperado por CENTRUM para considerar
que el profesor tuvo un buen desempeño en el curso. Los resultados de la evaluación se remitían al
profesor, al jefe de área académica, al jefe del programa, a la directora académica y al director
general. Las evaluaciones de 4.7 o mayores usualmente ameritaban una felicitación del director
general.

Otro de los controles existente era el de asistencia, aunque se mantenía cierta flexibilidad
al respecto. Por ejemplo, los profesores no requerían marcar tarjeta de asistencia, mientras que
personal administrativo, sí. Sin embargo, estaba establecido que los profesores debían comunicar a la

6
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dirección administrativa los motivos por los cuales se ausentarían de las instalaciones de CENTRUM
en horario de trabajo.

De acuerdo al contrato de cada profesor a tiempo completo, la carga académica de este podía
variar desde 50 sesiones hasta 275 en un año, siendo 200 sesiones la más común 6. Mientras que
algunos profesores superaban ampliamente el número de sesiones de su carga académica, otros
no llegaban a cumplir ni siquiera la mitad. Los profesores que lograban exceder su carga
académica del año recibían un pago adicional proporcional a las horas dictadas. Además de su carga
académica, los profesores tenían que cumplir labores administrativas, de consultoría o de
investigación. Salvo la dirección administrativa, todos los demás cargos directivos eran ocupados por
profesores de la plana a tiempo completo.

Beatrice Avolio comentaba al respecto:

La carga acá es menor comparada con otras escuelas. Acabamos de visitar una de las escuelas de buena
posición en el ranking, y los profesores a tiempo completo dictan mínimo 800 horas al año. Aparte de
enseñar, ellos cuentan con otras obligaciones como escribir un libro al año, les han dado plazo
perentorio para graduarse como doctores, tienen programas in-house en donde el profesor tiene que visitar a
las empresas para conversar sobre sus necesidades y diseñar junto con ellas un programa para la
capacitación de su personal, claro que en este caso los profesores no cumplen labores administrativas.

En el caso de la segunda escuela en el ranking de Latinoamérica, los profesores dictan algo menos,
pero todos son directores de algún programa. En todas las escuelas top, el esquema usual es que un
grupo de profesores enseñe y cumpla labores administrativas, y otro grupo enseñe y se dedique a la
investigación.

Para fomentar la producción intelectual, CENTRUM había establecido un sistema de

incentivos a la plana docente a tiempo completo, otorgando sesiones por diferentes trabajos de
investigación. Por ejemplo, por cada artículo que se publicara en una revista académica de categoría
ISI7, el profesor recibía hasta 100 sesiones. Otras formas eran escribiendo libros (de 15 a 80
sesiones), y casos de estudio (5 a 35 sesiones).

CENTRUM Investigación

Esta unidad destinaba sus actividades a la investigación, pura y aplicada, encaminada a la

creación de nuevas técnicas y conceptos que coadyuvaran al desarrollo de las empresas y del país.
Dada la importancia de la investigación para la ubicación en el ranking de escuelas de negocios, el
director general de CENTRUM Católica había decidido asumir directamente la dirección de esta
unidad para el año 2007, como un trabajo adicional al que ya tenía.

Fue a partir de 2004 que se dio mayor importancia a esta unidad estratégica, incrementándose
gradualmente la cantidad de profesores dedicados a la investigación. Esto representaba un esfuerzo
económico adicional, ya que debido a la falta de patrocinadores, la propia escuela debía financiar sus
actividades de investigación, un problema común en las escuelas de negocios en Latinoamérica. Es
así que se había contratado profesores afiliados para desarrollar proyectos específicos de
investigación. Esta iniciativa respondía a la falta de doctores graduados de prestigiosas escuelas de
negocios europeas o americanas que trabajaran en el Perú, que estuvieran dispuestos a
realizar investigaciones para su publicación en revistas académicas de categoría ISI. Por otro

6 Cada sesión equivale a 1.5 horas de dictado de clase.

7 ISI: Institute for Scientific Information. El ranking de América Economía toma como referencia el web of science del ISI. Esta
es la base de datos académica de mayor prestigio del mundo.

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lado, la mayoría de los pocos doctores disponibles localmente preferían no enrolarse a tiempo
completo en una universidad o escuela de negocios si ya estaban trabajando para el sector
empresarial, público o privado. Sin embargo, prestigiosos doctores de Norteamérica y Europa
estaban muy interesados en desarrollar proyectos de investigación en Latinoamérica.

Respecto a la plana docente a tiempo completo, si bien es cierto que en teoría cualquier profesor
podía efectuar labores de investigación, en la práctica muchos de ellos realizaban labores de
consultoría o administrativas, y solamente nueve tenían el encargo de realizar la labor de
investigación de manera exclusiva. Esto dio como resultado que, a finales de 2006, no se publicara la
cantidad de artículos, casos de estudio, ni libros que se hubiese deseado. Por ejemplo, en 2005 se
publicaron 14 libros y en 2006 apenas cuatro.

CENTRUM Consultoría

Esta unidad brindaba servicios de asesoramiento y capacitación a la medida de las

organizaciones del medio mediante una plana de especialistas con alta calificación y
experiencia. “Nuestros profesores consultores tienen una excelente formación académica. Trabajan a
tiempo completo y en forma exclusiva, y tienen experiencia concreta en los diversos campos de la
gestión,” decía Roberto Rothschild, director de CENTRUM Consultoría. Esta unidad venía
efectuando trabajos en las áreas de dirección estratégica, calidad y procesos, operaciones, y
competitividad global. De esta manera “tendía un Puente entre lo académico y lo empresarial.” A la
fecha, esta unidad había desarrollado 50 proyectos de consultoría para organizaciones líderes en
el Perú. Su despegue comenzó a partir de 2005, año en el cual creció en más de 150%. No obstante,
en 2006 el número de consultorías efectuadas fue ligeramente inferior a las realizadas el año
anterior. El principal argumento indicaba que la baja de consultorías se debió a que a los profesores
les era más sencillo ganar las sesiones mediante el dictado de cursos, a pesar de que por cada
consultoría recibían una asignación de sesiones de acuerdo al monto cobrado a los clientes y a su
participación en ella. Si bien el área de Consultoría era importante para el buen nombre y
prestigio de la escuela, esta no representaba réditos en lo que respecta a la evaluación efectuada
por la revista América Economía en el ranking de escuelas de negocio.

CENTRUM Alianzas

Esta unidad tenía una doble responsabilidad, por un lado coordinaba y promovía la
realización de convenios y alianzas estratégicas, principalmente con las más prestigiosas
universidades y escuelas de negocios del mundo, y, por otro lado, tenía la labor de producir y editar
información veraz y científica, que sería difundida por los medios a nivel nacional e internacional.

Los vínculos con organizaciones internacionales de primer nivel eran muy importantes y, a su
vez, representaban un alto compromiso, ya que habían elevado también la valla competitiva.
CENTRUM también era miembro de la organización europea que congrega a los mejores centros
de negocios del mundo EFMD8, “y para el 2007 nos hemos propuesto obtener la acreditación EQUIS 9 de

8 EFMD: The European Foundation for Management Development. Es una organización global dedicada exclusivamente
a la mejora continua del desarrollo gerencial. EFMD ha establecido EQUIS (European Quality Improvement System) y EPAS
(EFMD Programme Accreditation System) para las escuelas de negocios.
9 EQUIS: European Quality Improvement System. Es el sistema internacional líder de la evaluación de la calidad, mejora, y
acreditación de las instituciones de educación superior en gestión y administración de negocios.

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la EFMD,” decía Giuliana Leguía, “que es tan exigente como la acreditación de la AACSB, y ambos son
procesos que toman su tiempo, pues lograr dichas acreditaciones puede tardar entre cinco y siete años”.
Asimismo, como se mencionó anteriormente, CENTRUM era miembro de la AMBA, de la IACBE, y
pertenecía a una de las redes de escuelas de negocios más importantes a nivel mundial, el Consejo
Latinoamericano de Escuelas de Administración (CLADEA).

En el ámbito empresarial CENTRUM Católica tenía una alianza con DBM Perú 10, y en el ámbito
académico, se habían realizado importantes alianzas con:

 Maastricht School of Management, Holanda

 Tulane University, EUA

 Université Laval, Canadá

 Escuela de Alta Dirección y Administración (EADA), España

También mantenía convenios con otras universidades europeas, asiáticas y

americanas.

Percy Marquina, director de CENTRUM Alianzas, describía cómo los vínculos internacionales
cultivados con otras escuelas de prestigio mundial habían favorecido grandemente a CENTRUM
frente a la percepción internacional:

Somos una de las escuelas del Perú que más beneficios ha obtenido de los convenios. Fuimos la
primera escuela del país en ofrecer programas bilingües, hemos ganado el know-how de los socios y estos
vínculos nos han ayudado a crear una red de contactos, una network que nos ha permitido acceder a ser
miembros de importantes asociaciones a nivel mundial, como es el caso de la AACSB.

CENTRUM Futuro

Era la unidad encargada de promover la modernización de las organizaciones,

instituciones y empresas, mediante la optimización de sus procesos y la incorporación de los más
avanzados conceptos de tecnologías de la información. Fortalecía la percepción positiva de
CENTRUM por parte de los “stakeholders”.

Esta unidad estratégica estaba encargada de los programas virtuales de aprendizaje (e- learning),
cuya maestría contaba con estudiantes de cuatro continentes. Asimismo, hacía prácticamente un
par de años que se había incorporado un programa de creación de empresas llamado
CENTRUM Futuro Incuba que apoyaba proyectos e ideas de negocios comercial, económica y
financieramente viables. Esta actividad, si bien tenía como objetivo contribuir al desarrollo nacional,
también podía representar beneficios en lo que respecta a la evaluación en el ranking de escuelas de
negocio, al permitir que algunos profesores de CENTRUM formaran parte de los directorios de
esas empresas creadas.

10 DBM: Drake Beam Morin, Inc. Es una empresa mundial especializada en el entrenamiento de ejecutivos dirigido al
desarrollo de carrera. CENTRUM mantenía una alianza estratégica con DBM a través de la cual sus alumnos recibían, mediante
conferencias y material de estudio, herramientas para su futuro profesional y personal. Asimismo, tenían acceso a la asesoría
personalizada de DBM en el campus de CENTRUM Católica.

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El Ranking

A petición de Fernando D´Alessio, en octubre de 2006, Beatrice Avolio, contando con el apoyo de
Nicolás de Mendiburu, asistente de la dirección académica, había presentado un informe acerca de
los criterios utilizados en el ranking de la revista América Economía para evaluar a las mejores
escuelas de negocios de América Latina. Dicho informe también presentaba una relación de
prácticas usuales seguidas por las mejores escuelas de la región. La información mostrada a
continuación fue extraída del informe presentado:

 Solamente se evalúan a los programas MBA (tiempo completo / tiempo parcial).

 La evaluación se hace a las escuelas de los países latinoamericanos sin ninguna

asignación proporcional para cada país, sino solamente considerando el desempeño de la
escuela.

 La metodología del ranking agrupa las variables de estudio en cuatro áreas de análisis.

 Las escuelas que aparecen en las primeras posiciones son aquellas que sobresalen en cada
una de las variables de las cuatro grandes áreas:

1. La calidad académica:

I. Número de profesores a tiempo completo respecto del total de profesores (%)

II. Calificación de la facultad (calidad del grado académico y masa crítica):

Profesores con grado de Ph.D., MBA y M.Sc. de EUA y Europa.

2. La creación de conocimiento:

I. Número de artículos de investigación en revistas académicas de categoría ISI

escritos por profesores del MBA (últimos tres años).

II. Número de artículos ISI respecto al número de doctores. Mide la productividad

de los profesores PhD de la escuela.

III. Número de libros publicados por los profesores de los MBA (últimos tres años).

IV. Número de casos de negocios desarrollados por los profesores (cantidad y

calidad), y la adjudicación de fondos concursables (cantidad, complejidad, y
montos).

V. Compromiso institucional con la innovación (centros de investigación y

revistas académicas).

3. La calidad e inserción internacional:

I. Las relaciones internacionales: acreditaciones internacionales (AACSB, AMBA,

EQUIS), la posibilidad de doble titulación, intercambio de profesores y alumnos.

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II. Porcentaje de alumnos extranjeros en MBA full-time.

III. Los nexos estratégicos relevantes con universidades top 40 en rankings

internacionales.

4. El poder de marca:

I. El impacto del programa MBA en el mercado local y regional medido a través de

una encuesta a ejecutivos de la región aplicada a través de Internet.

 Las escuelas que ocupan los primeros lugares del ranking invierten constantemente en su
cuerpo académico. Este puede ser pequeño o muy grande, teniendo como común
denominador los grados PhD que ostentan sus planas docentes, obtenidos en las
universidades de más alto nivel del mundo. Sin embargo, no es suficiente tener un gran
número de profesores PhD a tiempo completo si estos no realizan publicaciones de
calidad internacional, que es uno de los factores que impulsa más el ranking. Esto se refleja
claramente en los casos de las escuelas que habían contratado profesores con grados
doctorales en 2005 y que han bajado en su ubicación en el ranking de este año debido a que
estos no han realizado publicaciones de calidad internacional.

 Una de las ventajas más sostenibles de las escuelas que se encuentran en los primeros lugares
es que ofrecen a sus profesores tiempo para la investigación y escritura de artículos
académicos. En la escuela número uno del ranking, por ejemplo, los profesores tienen una
carga anual promedio de 125 horas de clase, y uno de los criterios de su evaluación lo
conforman el número de publicaciones efectuadas.

 Las escuelas de negocios más reconocidas tienden a especializarse mayormente en tres áreas
de conocimiento, que podrían ser: Finanzas, marketing, economía, estrategia,
emprendedorismo, competitividad, tecnologías de información, desarrollo sostenible, etc.

 La internacionalización de la oferta es otro factor clave y recurrente entre las escuelas más
sobresalientes. Para disminuir riesgos y aprovechar mejor los recursos, existe la tendencia
de realizar alianzas internacionales con otras escuelas de la región, de EUA o Europa.

 Diversas escuelas de negocios también están incluyendo viajes a China e India como parte
de sus programas de intercambio. Y el interés no solamente viene de América Latina, pues
las universidades asiáticas también están mirando hacia esta región.

 Existen escuelas que están evaluando proyectos propios de doctorado en administración para
2007.

 La llegada de escuelas de EUA y Europa a la región, ofreciendo más cupos y a precios más
bajos para estudiantes latinoamericanos en sus programas de MBA, obliga necesariamente a
las escuelas latinoamericanas a ser más agresivas.

Los directores de CENTRUM consideraban que era importante que la escuela ascendiera
en el ranking de América Economía, ranking en el que había figurado desde los pasados cinco años
pero cuya posición se había mantenido estable. Ellos eran conscientes del esfuerzo enorme que se
estaba realizando pero “para subir alguien tiene que bajar y todas las escuelas hacen cosas por

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mantenerse o subir,” decía Beatrice Avolio. No había duda que era una lucha fortísima y que las
presiones dentro de la escuela habían aumentado para todos. Ella comentaba:

El ranking de América Economía es el más divulgado en Latinoamérica, la gente lo mira y tiene un muy
buen nivel de lectoría. El ranking pone los lineamientos por los cuales son medidas las escuelas de negocios
y en realidad tiene dos efectos: te genera mayor cantidad de ingresos, y te ubica en la foto de los grandes.

Percy Marquina admitía que si bien contar con un excelente poder de marca había sido la
diferencia entre el primer y segundo lugar en el ranking de América Economía, y por tanto confería
importantes ventajas para la escuela, en CENTRUM no se estaba monitoreando el poder de marca.
“Se presupuestó el estudio pero costaba demasiado caro.”

El Dilema

Fernando D´Alessio, días antes de la fiesta de Navidad, recordaba la conversación que mantuvo
con Beatrice Avolio en torno a qué importante y estratégico era mantener una alta posición en el
ranking, como soporte a la internacionalización. Él estaba convencido de que la internacionalización
iba a permitir que los alumnos vieran otras realidades, por ejemplo, en universidades americanas,
europeas y asiáticas. Asimismo, era importante que los alumnos extranjeros vinieran y vieran el
nivel de calidad en la enseñanza que se impartía en CENTRUM. Por último, iba a mejorar el
prestigio de la escuela. Beatrice Avolio pensaba que la estructura organizacional actual era la
adecuada y que no se necesitaban cambios drásticos. Sin embargo, él no estaba del todo
convencido.

Ella también le había manifestado que la mejora en el ranking no era necesariamente compatible
con las expectativas de los alumnos. “Este es el dilema de todas las escuelas. Todas las acreditadoras nos
piden PhD y grados de investigación, pero al alumno no le interesa tanto eso, al alumno le interesa cómo
mejorar su situación laboral. El problema es que nos miden con estándares internacionales como, por ejemplo,
AACSB, AMBA, EQUIS. La valoración de los alumnos respecto a las condiciones que debe reunir una buena
escuela de negocios va por el lado del prestigio de la escuela en términos de lo que va a valer su certificado. Al
alumno le interesa aprender, sí, pero más que todo, cuánto vale su título. Tenemos que encontrar la forma
de desatar este nudo gordiano.”

Fernando D´Alessio pensaba también que los profesores de la escuela no deberían desligarse
del mundo de los negocios, es decir, deberían contar con tiempo para participar en asesorías y
consultorías con las empresas del medio para mantener siempre un vínculo entre lo académico y lo
empresarial.

Aunque era muy permeable a escuchar opiniones, Fernando D´Alessio siempre tendría la última
palabra y era consciente de que se avecinaban una serie de cambios inevitables y apremiantes en
CENTRUM, para poder mejorar la posición en el ranking. Esto no lo asustaba, pues él siempre
se había caracterizado por superar retos desafiantes, como lo había demostrado en diversas
ocasiones en el pasado.

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Anexo 1

Visión y Misión

La visión de CENTRUM es ser reconocida como la escuela de negocios líder del Perú antes de 2010, y
estar ubicada entre las cinco mejores escuelas de negocio de Latinoamérica en administración
estratégica de negocios antes de 2015, convirtiéndose en una organización referenciada de clase
mundial, caracterizada por la alta calidad de sus estándares educacionales y de valores
inculcados en sus estudiantes, y siendo reconocida por su contribución al desarrollo gerencial en la
región.

La misión de CENTRUM es contribuir al desarrollo gerencial de personas de organizaciones privadas

y públicas donde opere, proveyendo conocimiento y educación de alta calidad y clase mundial
para la futura élite gerencial y personas relacionadas a los negocios, ofreciendo asistencia
innovadora orientada a los negocios, desarrollando investigación pura y aplicada para mejorar
las buenas prácticas gerenciales, y estableciendo alianzas estratégicas con renombradas
universidades e instituciones del exterior, para ofrecer programas de orientación global por el
intercambio de estudiantes y miembros de la facultad. Nuestras actividades estarán enfocadas en
las perspectivas de productividad, creatividad, ética y social, cumpliendo con las expectativas de
nuestros grupos de interés, y con los principios y valores de la Pontificia Universidad Católica del
Perú.

Política de la Calidad

Nuestro Compromiso con el país es ayudar al desarrollo empresarial con fines de productividad, ética y
compromiso social y al desarrollo profesional de las personas, ofreciéndoles servicios de alta calidad,
de costo pertinente, procurando en todo momento superar sus expectativas.

Nuestro Propósito es el mejoramiento continuo de los procesos y la satisfacción de las necesidades

de nuestra comunidad vinculada, buscando la excelencia de nuestras actividades en todo momento.

Nuestro Reto es consolidar la imagen de la universidad más allá de nuestras fronteras y convertirnos
en una referencia de clase mundial.

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Anexo 2 Principales Hitos de CENTRUM Católica

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Anexo 3

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Anexo 4

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Anexo 5

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