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pertinentes
ao processo
Levantamento de
necessidades de
treinamento (LNT)

2 Levantamento de necessidades de treinamento (LNT) Técnico em Administração


O levantamento de necessidade de
treinamento (LNT) é uma técnica utilizada
na etapa de diagnóstico do processo de
treinamento e desenvolvimento. Nessa
etapa, é realizada uma análise comparativa
entre o perfil atual dos funcionários e as
exigências organizacionais. Nesse sentido,
empregamos a técnica de levantamento
de necessidades de treinamento (LNT).

Essa técnica tem como foco o levantamento de necessidades,


com base no planejamento estratégico da empresa, nas metas
definidas para as áreas, nas competências que precisam ser
desenvolvidas e no perfil dos funcionários. Portanto, é o primeiro
passo para o processo de treinamento e desenvolvimento (TeD).
A partir da LNT é que partem as demais ações, já que ela permite
conhecer e ajustar as carências entre o que a empresa necessita e
o que os funcionários estão aptos a oferecer.

O LNT é um programa contínuo que


deve ser incorporado em T&D, de forma
a atender a sua demanda e papel na
organização. Para tanto, deve ser pensado a
partir da consideração de alguns princípios
teóricos e metodológicos:

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Princípios Teóricos
São a parte do processo de treinamento que envolve mudanças, portanto deve-se
prever resistências naturais ao longo do seu desenvolvimento. Os princípios são:

Os cenários externos à organização devem ser considerados, pois


ela está em constante interação com o meio.

A organização tem interesse em preencher as lacunas de CHA


(conhecimento, habilidade e atitudes) para otimizar a eficiência e a
eficácia individuais e grupais.

Existem interesses interdepartamentais que precisam ser conhecidos


pela administração para analisar as mudanças de CHA, para que as
consequências e benefícios possam ser corretamente avaliados.

As ações de T&D devem ser programas de investimento e não de


despesa. Dessa forma, se o LNT for bem gerenciado, não representará
um custo, mas sim um investimento, pois gerará resultados para a
organização.

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Princípios metodológicos
Deve-se considerar o cenário organizacional como um todo, portanto,
observam-se três dimensões:

Análise da empresa

Analisar aspectos sociais, psicossociais, técnicos e comportamentais, além de


ambiente, estratégias e recursos para determinar onde enfatizar o treinamento.
É complexa e demanda uma visão multidisciplinar da empresa.

Análise da tarefa

Determinar os objetivos instrucionais e os CHA’s necessários ao


desempenho de atividades ou trabalhos essenciais à organização.
Descrever tarefas e competências necessárias para sua adequada
execução.

Análise das pessoas

Buscar responder dois questionamentos: “quem dentro


da organização precisa das atividades de T&D? E que tipo de atividade?”
Para isso, são necessárias as informações da análise da tarefa.
Verificar se os colaboradores possuem os pré-requisitos em termos de
atitudes, conhecimentos e motivação para se beneficiarem das ações.
Analisar se a força de trabalho atende às necessidades da empresa,
se as habilidades, conhecimentos e atitudes atendem ao que é exigido pela
organização.

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A área de T&D, junto com os princípios teóricos e metodológicos, deve
tomar conhecimento dos métodos a serem trabalhados, pois o LNT é
um programa de pesquisa e coleta de dados. Assim, pode valer-se de
um ou mais métodos, conforme mostraremos a seguir:

aplicaçã
o de que
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superior om traba
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se
observa
atividad ção da rotina
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xames.

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Além das técnicas e métodos para a realização da coleta de dados, no


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levantamento das necessidades de treinamento, os responsáveis pelo


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processo devem também prestar atenção aos indicadores que estão
disponíveis na organização, pois se constituem em práticas já adotadas,
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5a resultados de alguma ação ou objetivo. Esses indicadores podem ser
encontrados em práticas como:
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avaliação de desempenho;
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expansão da empresa e admissão de novos empregados;
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redução do quadro de funcionários;


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mudança de métodos e processos de trabalho;


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substituição ou realocação de pessoal;


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mudança de maquinário e equipamentos;


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produção e comercialização de novos produtos ou serviços;


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alta rotatividade de funcionários;


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relações conflituosas no ambiente de trabalho;


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faltas ao trabalho;

falta de cooperação;

dificuldade de retenção de bons profissionais;

erros constantes de produção e /ou informação de serviços;

falhas apontadas por clientes que são boas fontes para indicar o
que pode ser melhorado, especialmente quando nos referimos a
serviços.

Numa abordagem que tem como foco os negócios, o LNT tem como fontes principais o
plano de negócios, o crescimento e a lucratividade. Quando o foco do treinamento está
nos processos da empresa, a abordagem concentra-se em divisões, departamentos
e processos organizacionais. Já quando é voltada para os treinandos, ou seja, os
colaboradores que estão participando do treinamento, ela detém-se às necessidades
dos indivíduos, priorizando o autodesenvolvimento, baseado em métodos de
autoavaliação aplicados.

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Ficha de avaliação
de desempenho

Avaliação de desempenho é uma forma de verificar periodicamente o


desempenho dos colaboradores nas empresas, com base nas funções
que cada um desempenha, nos resultados que se espera deles e no
que esses funcionários podem acrescentar para a empresa pelo seu
desenvolvimento continuado.

Avaliações de desempenho e programas de


desenvolvimento devem caminhar lado a lado, pois
de nada adiantaria possuir excelentes programas
de treinamento, capacitação e desenvolvimento
de pessoas sem que houvesse medidas de
desempenho precisas que determinassem onde,
em que medida e de que maneira deviam ser
feitos ajustes.

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Gerenciar o desempenho dos indivíduos pertencentes a uma
organização não é uma tarefa simples. Parte desse processo de
gestão passa por avaliar os resultados que os sujeitos obtêm em suas
atividades, ou seja, avaliar o grau de eficácia do funcionário na execução
de seu trabalho. Tal avaliação recebe diversas denominações, como:
autoavalição, avaliação pelo superior imediato, por objetivos, pela
equipe, pelo subordinado, por comissão e avaliação 360°.
Abaixo, descrevemos cada uma delas:

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Autoavaliação de desempenho – O próprio
colaborador avalia sua eficiência e eficácia diante do que
foi pré-estabelecido.

Avaliação pelo superior imediato – É a forma


tradicional: o “chefe” do avaliado, com o assistente de RH,
estabelece a forma e os resultados a serem alcançados pelo
avaliado e faz a avaliação.

Avaliação por objetivos – Possui as mesmas


características da forma anterior, porém a avaliação é
contínua e conjunta, possibilitando correções de rumo
durante o período abrangido.

Avaliação pela equipe – É a própria equipe


de trabalho da qual o avaliado faz parte que avalia o
desempenho de cada um de seus membros e estabelece
com cada um as providências necessárias para sua melhoria.

Avaliação pelo subordinado – Permite que o


avaliado ou a equipe da qual faz parte avalie seu supervisor,
apontando os meios e os recursos disponibilizados por ele
para que alcançassem os resultados e sugerindo melhorias
em relação à maneira como o supervisor deveria agir para
melhorar os resultados de todos.

Avaliação por comissão – Forma de avaliação


coletiva em que é formada uma comissão com pessoas
das diversas áreas das empresas, direta ou indiretamente
ligadas ao avaliado. Pode haver membros permanentes ou
transitórios.

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Avaliação 360º - Também conhecida como avaliação
multilateral, é feita de modo circular por todas as pessoas que
mantêm alguma interação com o sujeito que está sendo avaliado. Isso
quer dizer que não apenas os superiores hierárquicos avaliam seus
subordinados, mas também todos os colegas (pares) e indivíduos
que dependem de seu trabalho, tanto de dentro (clientes internos)
como de fora da empresa (clientes externos). Essa forma de avaliação
tem grande amplitude, pois permite identificar falhas (gargalos) no
processo a partir da percepção de diversos atores. No entanto, sua
implantação requer dos gestores de pessoas uma série de cuidados.
Não é simples, de uma hora para outra, que as pessoas aceitem ser
avaliadas de forma tão abrangente e explícita.
O uso do sistema 360° não é restrito apenas à avaliação de desempenho.
Ele pode ser utilizado para o desenvolvimento individual e de lideranças,
organizacional e de equipes. As principais vantagens desse método de
avaliação são: transparência, maior participação, rapidez no processo
e difusão da cultura da diversidade. Os pontos vulneráveis giram em
torno da necessidade de a empresa definir claramente os critérios a
serem observados e da disponibilidade e maturidade dos indivíduos
para participar das avaliações. Para o bom andamento do processo
de avaliação de desempenho, é indispensável o feedback (retorno) ao
avaliado. O avaliado precisa saber se está tendo bom desempenho ou
não.

Quando bem construído e dirigido, um programa de avaliação


de desempenho gera bons resultados de imediato, assim como
no médio e no longo prazo. Os efeitos positivos desse programa
podem ser percebidos pelos gestores, pelos subordinados, pela
organização como um todo e pela comunidade na qual ela está
inserida.

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Ficha de
crescimento
profissional
(horizontal/vertical)

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Os profissionais possuem, normalmente, duas formas de crescimento


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dentro das organizações, denominadas de crescimento ou carreira


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vertical e crescimento ou carreira horizontal.
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Acarreira vertical ocorre quando os profissionais são promovidos


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a posições hierarquicamente superiores (de maior valor agregado). Isso


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implica mudanças nos níveis de responsabilidade e complexidade do
cargo. Para tanto, é necessário que o colaborador atenda aos requisitos
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mínimos de qualificação e experiência exigidos para a nova função.


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Como reconhecimento, recebe o salário do novo cargo. Exemplo:
plano de cargos e salários.
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Já nacarreira horizontal, também denominada “vida útil no


cargo”, os profissionais evoluem no mesmo cargo que ocupam. Essa
progressão salarial ocorre pelo aumento das competências e entrega
do colaborador naquilo que ele já vem desenvolvendo. Exemplo:
pode ocorrer com os processos avaliativos.

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Planilhas de custos
de treinamentos e
cursos
Quando falamos em treinamento e desenvolvimento, devemos ter sempre
em mente que todas as ações, mesmo aquelas realizadas com recursos
próprios da organização, implicam custos.
Portanto, custos de treinamento nada mais são do que a contabilização das
despesas incorridas na formulação de um programa geral ou de um módulo
de treinamento.

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Vamos analisar algumas categorias de custos de treinamentos para que


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você, como facilitador e promotor de ações na área de T&D, possa melhor


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avaliar as estratégias a serem adotadas no planejamento dos programas e


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identificar essas despesas.


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Equipamentos – Instrumentos, computador, projetor, tela para projeção,


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sonorização, microfone, operadores, telecomunicações, equipamentos


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para práticas previstas, mesas de apoio, máquina fotográfica (registrar o


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programa).
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Instalações – Sala de aula/auditório, laboratórios, escritórios, bibliotecas/


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centros de aprendizagem, hospedagem, decoração.


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Pessoal – Instrutores, gerentes/administradores, funcionários de apoio,


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analistas/programadores, avaliadores, consultores, artistas.


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Materiais – Lista de presença, crachá, manuais/textos/testes, slides,


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vídeo/áudio, programas, Flip chart, papel, filmes, caneta, material para


demonstração, formulários de avaliação, certificados.

Observe que citamos alguns dos custos que podem estar presentes em
um treinamento, pois todo treinamento constitui-se como um evento, seja
realizado dentro seja fora do espaço organizacional.

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Para levantarmos os custos, devemos apurar:

O custo total (Ct) - Demonstra o conjunto do


investimento realizado pela empresa (materiais, pessoas,
equipamentos, instalações, etc.) e todos os custos diretos (Cd)
e indiretos (Ci).

O custo por treinando-hora (Cth) - Reflete o valor


custo do treinamento considerando o fator tempo. É calculado
dividindo-se o custo total do treinamento pelo número de
treinandos que participaram do evento, multiplicado pelo total
de horas.

O custo per capita (Cpc) - Demonstra de maneira


direta quanto a empresa investiu com cada um dos treinandos
que participaram do programa.

Quando falamos em custos, cabe lembrar que a estimativa


deles deve incluir todos os recursos necessários para
implementar o programa, incluindo a perda de oportunidade de
usar os recursos para outros fins.

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A atenção aos gastos envolvidos pode nos ajudar a avaliar outras formas de
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fazer a mesma ação. As ações criativas, muitas vezes, surgem a partir da ideia
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de redução de custos.
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Vamos supor, por exemplo, que uma empresa tenha realizado um treinamento
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com as seguintes despesas:


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Desse treinamento, participaram 30 funcionários e o módulo foi programado


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para 20 horas. Vamos ver qual o custo per capita e o custo por treinando-
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hora?
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O módulo de treinamento custou para a empresa um total de R$7700,00,


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tendo cada treinando custado R$256,67 e o custo por treinando-hora foi de


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R$12,83.
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Como podemos observar, ao levantarmos os custos de um treinamento,


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percebemos a importância de avaliar cada etapa, programa, módulo e


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atividade antes de iniciar a implementação. Afinal, a opção pelo emprego


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de novas tecnologias e de outros recursos pode impactar nos custos totais.


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Em função disso, é importante a busca por opções criativas que podem, em


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alguns casos, reduzir esses custos.


Nesse sentido, discutiremos as modalidades de treinamento que
proporcionarão mais pontos importantes para pensarmos as ações na área
de T&D.
Para a realização de custos, seguem os mesmos critérios do treinamento.
Devemos verificar os equipamentos, as instalações, o pessoal e os materiais
que serão necessários. É preciso escolher se o curso será aplicado de forma
virtual, EAD, ou será presencial, identificar para isso os custos para ambos e
analisar o custo x benefício de cada um. Um ponto a investigar é a produção
de apostila para entrega presencial, por exemplo. Dessa forma, é importante
sempre colocar os dados em uma planilha para, assim, conseguir identificar
os gastos e analisar o custo x benefício.

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Referências
bibliográficas
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital
humano das organizações. 8.ed. São Paulo: Atlas, 2004.

CARVALHO, Antonio Vieira de; NASCIMENTO, Luiz Paulo do;


SERAFIM, Oziléia Clen Gomes. Administração de Recursos
Humanos. 2. ed. v.1 São Paulo: Cegange Leaning, 2012.

LUCENA, M.D.S. Planejamento de Recursos Humanos.


Prefácio Ruy Ferreira Xavier. São Paulo: Atlas, 2012.
IORIO, Cecília Soares. Manual de administração de pessoal.
São Paulo: SENAC, 2007.