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Estruturas
de PMO
Pulso da Profissão do PMI: Estruturas de PMO Novembro de 2013
PREFÁCIO
Colegas
O papel do Escritório de Projetos (PMO) nas organizações continua a ser um tópico de grande interesse para os profissionais
de gerenciamento de projetos. Conforme as organizações amadurecem suas práticas de gerenciamento de projetos, programas
e portfólio para melhor alinhar o trabalho com os objetivos estratégicos, para suportar a comunicação e colaboração eficaz
com as partes interessadas, para desenvolver talentos e colocar um foco na realização de valor a partir dos investimentos da
organização até o gerenciamento eficaz da realização de benefícios, o PMO tem muitas funções potenciais a desempenhar
como contribuinte do desenvolvimento desses tópicos importantes. Já para muitas organizações existe um esforço para
definir a função do PMO, para posicionar o PMO para o sucesso de longo prazo e para tirar proveito do PMO para apoiar o
atendimento dos objetivos estratégicos da organização. Embora dois PMOs não sejam criados iguais, está claro que a função do
PMO está em expansão em muitas organizações e que para muitas outras existe um forte desejo de expandir a função do PMO
para ser muito mais focado estrategicamente, através de um escopo ampliado de responsabilidade e atuação com os líderes do
negócio para evoluir importantes objetivos da organização.
Como um profissional de PMO estou muito animado em ver a publicação deste relatório Estruturas de PMO, pois ele
representa um importante ponto de partida para formalizar funções e responsabilidades do PMO, entender como as
organizações tiram vantagem dos PMOs hoje em dia e identificar boas práticas que os profissionais podem aproveitar como
base para desenvolver um PMO existente, começar um novo PMO ou revitalizar um PMO já formado. Conquanto seja provável
que nenhum PMO se encaixe perfeitamente nas estruturas descritas, as práticas gerais descritas neste documento e apoiadas
por pesquisas quantitativas fornecem um excelente ponto de partida para entender os tipos de PMO que existem atualmente e
como estes PMOs criam valor. Ao usar as informações contidas aqui os profissionais podem ganhar uma perspectiva adicional
das estruturas gerais dos PMOs que existem na prática hoje em dia, os domínios das atividades que eles empreendem e como
essas atividades contribuem para o sucesso do PMO. Este relatório de Estruturas de PMO fornece um forte apoio à importante
função dos PMOs no auxílio às organizações para que alcancem o sucesso nos negócios através de práticas eficazes de
gerenciamento de projetos, programas e portfólio; uma excelente orientação para que os profissionais entendam os tipos de
boas práticas em uso atualmente nos PMOs e de como adotar essas práticas pode reforçar os processos e metodologias no
PMO de uma organização.
É digno de nota que este relatório tenha o objetivo de ser um guia útil para os profissionais e tenha ampla contribuição de
uma variedade de profissionais de PMO, cujas perspectivas exclusivas de como se tira proveito dos PMOs em suas próprias
organizações acrescenta um enfoque diverso e único dos profissionais ao trabalho. Como membro da equipe voluntária
designada inicialmente para desenvolver o modelo de Estruturas de PMO posso pessoalmente testemunhar a tremenda perícia
e coleguismo reunidos para apoiar este trabalho. O Project Management Institute deveria ser cumprimentado por reconhecer a
necessidade deste relatório e por investir nos recursos necessários para levá-lo à publicação.
Acredito que este relatório será uma contribuição fundamental para entender o estado atual da prática de PMO, bem como
para auxiliar os profissionais a desenvolverem a próxima geração de PMOs. O relatório de Estruturas de PMO fornece um
arcabouço útil para os profissionais considerarem no contexto de seus próprios PMOs, bem como uma base para trabalhos
futuros que expandam nosso entendimento de como reforçar o valor para o negócio do PMO. Todo PMO deve traçar seu
próprio caminho — que este guia seja seu ponto de partida para entender como traçar o caminho do seu PMO para o sucesso
de longo prazo.
Atenciosamente.
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INTRODUÇÃO
No final de 2012, como parte de uma iniciativa sobre PMOs amplamente elaborada pela liderança, o PMI
realizou uma pesquisa exploratória para entender os problemas encontrados na criação, gestão e operação
de um PMO. Uma das descobertas abrangentes deste trabalho exploratório foi que muitos ficam em dúvida
com algumas das noções mais básicas sobre um “PMO”: O que na verdade significam as letras? Que tipos de
PMO existem? Quais são as funções dos vários tipos? A quem os PMO se reportam? Surpreendentemente, as
mesmas questões existiam em todos os níveis da administração desde líderes de nível executivo, responsáveis
por todas as operações globais de gerenciamento de projetos e programas da organização, até gerentes de linha
responsáveis por operar o PMO de função única, divisão ou departamento. Apesar da abundância de literatura
existente — e útil —sobre o assunto que revisamos, houve muito pouco consenso sobre muitos dos temas bem
básicos. Por isso, um dos objetivos do esforço foi desenvolver um ponto de partida básico que pudéssemos todos
usar. O PMI, como o organismo líder global de gerenciamento de projetos, trabalhando com seus parceiros,
empregou este esforço com o objetivo de continuar evoluindo este trabalho ao longo dos próximos anos para
refinar nosso entendimento e nossa ideia de PMO.
O PMI se propôs definir e entender o PMO e depois criar definições padronizadas para definir as bases do
significado dos termos reais relacionados a um escritório de projetos, programas ou portfólio. Mas isso é mais
do que apenas os termos em si; também tem a ver com os arranjos situacionais dos vários escritórios operando
em diferentes contextos que consideram coisas como finalidade, forma, função, missão, composição etc. Por
exemplo, como é um PMO de empresa versus um PMO de divisão para TI, qual é o tamanho ótimo da equipe de
cada um, a quem cada um deve responder e quais outras facetas devem ser consideradas?
Esse relatório Pulse of the ProfessionTM: Estruturas de PMO complementa o Relatório DetalhadoTM Pulse of the
Profession: O Impacto dos PMO na Implementação de Estratégia ao fazer a comparação dos métodos, serviços e
processos usados pelos vários tipos de PMO, destacando o desempenho e o valor que cada estrutura fornece.
Os relatórios permitem que os PMO comparem-se contra critérios mensurados e identifiquem áreas focais para
ajudar a medir e demonstrar valor para a organização.
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1. Identificar e chegar a um consenso sobre as estruturas de PMO mais predominantes sendo praticadas
hoje em dia,
Esta primeira fase serviu como uma compreensão básica que seria mais tarde testada com medidas
quantificáveis através de uma pesquisa. Assim, com base nas informações da equipe de SMEs convidados para
o workshop, o objetivo foi desenvolver de 5 a 7 configurações de PMO que os profissionais pudessem relacionar
com seus próprios contextos pessoais e originárias de seus trabalhos diários.
Abaixo encontram-se as cinco Estruturas de PMO que os SMEs identificaram, os quais a maioria dos que
responderam a pesquisa (53%) disse combinar perfeitamente/muito de perto com as reais funções do PMO
no qual trabalham. Outros 43% disseram que as descrições de PMO de alguma maneira se aproximavam das
funções, enquanto que apenas 4% disse não haver uma boa descrição.
PMO de Empresa/Organização/Estratégico/Corporativo/Portfólio/Global
O nível mais elevado de PMO nas organizações que possuem um, este PMO frequentemente é responsável
pelo alinhamento do trabalho do projeto e programa à estratégia corporativa, estabelecendo e
assegurando a governança adequada da empresa e executando funções de planejamento de portfólio para
garantir o alinhamento com a estratégia e a realização dos benefícios.
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Os seguintes são os domínios de trabalho, i.e., as coisas que os PMOs fazem, que os participantes da pesquisa
alinharam como os fluxos de trabalho principal e secundário de seus PMOs:
Gerenciamento de Portfólio
Priorização; alinhamento estratégico; relatório de portfólio; alocação de gerenciamento de recursos; análise
de oportunidades e investimentos; gerenciamento de riscos; acompanhamento/relatório de realização de
benefícios
Gerenciamento de Talentos
Treinamento, planos de carreira, desenvolvimento de carreira, desenvolvimento de capacidade/habilidades
e certificações/qualificações/credenciais
Administração e Suporte
Ferramentas (fornecimento/implementação/suporte); consultoria; suporte de TI/SI
Gerenciamento de Conhecimento
Definir políticas de gerenciamento de conhecimento, gerenciar garantia/propriedade intelectual, lições
aprendidas, gerenciamento de conteúdo e colaboração
Planejamento Estratégico
Confirmando prioridades estratégicas; definindo objetivos de negócios e alinhando com iniciativas;
monitoração ambiental; análise de oportunidades
A tabela da página seguinte ilustra os principais critérios descritivos e de desempenho em uma visão comparativa
perfilada para destacar as diferenças entre as cinco diferentes Estruturas de PMO. Em seguida à tabela
comparativa estão as cinco descrições das Estruturas, incluindo informações mais pertinentes sobre cada uma.
O PMO reporta-se a:
Diretor executivo: 19% 13% 31% 22% 18% 16%
Outro da alta adm.: 12% 14% 1% 9% 20% 14%
VP/Diretor de divisão: 33% 42% 36% 34% 20% 30%
(NOTA: consulte o Apêndice para ver as perguntas usadas na pesquisa, o que ajudará a fornecer contexto para cada um dos critérios).
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O mais elevado entre as Estruturas O mais baixo entre as Estruturas O mais alto naquela Categoria
2. Critérios com os quais o PMO é avaliado (os 5 principais listados com % de respostas):
1. Entrega de projeto vs. avaliações de cronograma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75%
2. Avaliações de feedback de clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68%
3. Custos de projeto vs. avaliações de orçamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65%
4. Avaliações formais de gerentes de projeto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56%
5. Avaliações formais de pessoal de PMO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54%
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2. Critérios com os quais o PMO é avaliado (os 5 principais listados com % de respostas):
1. Entrega de projeto vs. avaliações de cronograma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69%
2. Avaliações de qualidade do projeto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68%
3. Avaliações de feedback de clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68%
4. Custos de projeto vs. avaliações de orçamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63%
5. Avaliações de feedback do responsável do projeto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56%
2. Critérios com os quais o PMO é avaliado (os 5 principais listados com % de respostas):
1. Entrega de projeto vs. avaliações de cronograma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77%
2. Avaliações de feedback de clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63%
3. Custos de projeto vs. avaliações de orçamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63%
4. Avaliações formais de gerentes de projeto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53%
5. Avaliações de feedback de partes interessadas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48%
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2. Critérios com os quais o PMO é avaliado (os 5 principais listados com % de respostas):
1. Entrega de projeto vs. avaliações de cronograma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74%
2. Avaliações de feedback de clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68%
3. Custos de projeto vs. avaliações de orçamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62%
4. Desempenho contra objetivos financeiros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57%
5. Avaliações de feedback de partes interessadas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57%
2. Critérios com os quais o PMO é avaliado (os 5 principais listados com % de respostas):
1. Entrega de projeto vs. avaliações de cronograma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69%
2. Avaliações de feedback de clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69%
3. Avaliações formais de pessoal de PMO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69%
4. Custos de projeto vs. avaliações de orçamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59%
5. Demanda interna de serviços de PMO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56%
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RESUMO
A pesquisa de Estruturas de PMO realizada pelo PMI propôs-se a identificar as diferentes configurações de
PMO, i.e., Estruturas, com o objetivo de conhecer suas missões, metas e objetivos respectivos, bem como sua
estruturação, como eles operam e como eles se parecem. Este importante primeiro passo estabeleceu um
entendimento básico do cenário atual de PMO e tratou de perguntas levantadas pelos níveis de médio a alto de
gerência responsáveis por desenvolver, fazer ressurgir e gerenciar PMOs. Além do mais, ao alinhar as métricas de
desempenho com a entrega de valor para o negócio, o estudo tornou-se capaz de determinar quais Estruturas de
PMO estão sendo mais eficazes pelo uso de métodos, serviços e processos.
1. Comparar seus próprios PMOs com uma estrutura mais parecida para fazer benchmark com
importantes critérios de serviço e desempenho; e
2. Aprender sobre as melhores práticas comuns a todas as Estruturas de PMO e com os PMOs de mais alto
desempenho.
Com estas informações os gerentes de PMO estão em melhor posição para reprojetar sua oferta de serviços e
suporte para executar o portfólio de projetos e iniciativas estratégicas de uma organização.
APÊNDICE
Perguntas usadas na pesquisa que ajudam a mostrar os critérios descritivos e de desempenho.
Critérios com os quais o PMO é avaliado (os 5 principais listados com % de respostas):
P40. Indique os critérios com os quais seu PMO é avaliado atualmente (Atual) e os critérios que você acha
ou que seriam mais apropriados para avaliação (Recomendado), inclusive quaisquer critérios usados
atualmente que você ache apropriados. Os critérios de avaliação (p.ex., custo do projeto vs. orçamento)
podem ser examinados individualmente ou em agregado. Selecione todos que se apliquem em cada
coluna.
Mescla de clientes: (% média) para partes interessadas internas (vs.) voltados para clientes externos
P21. Em que medida o seu PMO está focado em projetos voltados a clientes externos, em oposição a projetos
para partes interessadas internas? % do orçamento
Valor financeiro estimado (receita/reduções de custos) entregue por este PMO: (média)
P25. Qual foi o valor financeiro estimado total (aumentos de receita ou reduções de custo) entregue à
organização pelos projetos concluídos pelo seu PMO em 2012?
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O PMO reporta-se a:
P33. A quem na sua organização você se reporta?
O potencial dos PMO de contribuir com valor para o negócio da organização é… Totalmente ou quase
totalmente realizado/Parcialmente realizado/Nada realizado:
P55. Você diria que o potencial do seu PMO de contribuir com valor para o negócio da organização está sendo:
Totalmente realizado/Quase totalmente realizado/Somente parcialmente realizado/Nada realizado
Considerados Altamente Eficazes (mais de 80% dos projetos atendeu a intenção/orçamento/prazo original):
NOTA: Esta não foi uma pergunta para os participantes, mas um algoritmo baseado em três métricas de
desempenho para criar uma definição para “altamente eficazes”.
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