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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS


CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

BENÉSSERE IMPORTAÇÃO E DISTRIBUIÇÃO LTDA

CURITIBA
2010
ALEXANDRA MOREIRA CHAVES
ANDRESSA BERTIPALHA
CELENE CRISTINA FERREIRA DA SILVA
ROSEMARY WOSNIAK FORNARI
WAGNER LUIZ BOZA

BENÉSSERE IMPORTAÇÃO E DISTRIBUIÇÃO LTDA

Trabalho apresentado como requisito


parcial para a conclusão de curso e
aprovação no Programa de Aprendizagem
Estágio Supervisionado do Curso de
Administração, Centro de Ciências Sociais
e Aplicadas da Pontifícia Universidade
Católica do Paraná.
Orientadores:
Prof° June Alisson Westarb Cruz
Finanças e Coordenador de Atividade
Profª Juliana Cândido Custódio -
Estratégia e Marketing - 7 período
Prof° Paulo Ercole
Estratégia e Marketing – 8 período
Profº Ubiratã Tortato - Produção
Profº Julio Reis - Gestão de Pessoas

CURITIBA
2010
AGRADECIMENTOS

Agradecemos a Deus que ajudou a nos mantermos firmes durante o período


da universidade, aos familiares que nos apoiaram e nos deram força para
continuarmos nos momentos difíceis e aos professores que nos auxiliaram na
elaboração do projeto.
SUMÁRIO EXECUTIVO

As mudanças que ocorreram na sociedade, iniciadas com a industrialização e


os avanços tecnológicos, impactaram diretamente na cultura e nos hábitos
alimentares das pessoas, segundo Fernandes, mestre em educação, cultura e
organizações mundiais, em artigo publicado na Revista Digital (2008). Dados da
Organização Mundial da Saúde identificam que, atualmente, cerca de 30% do total
de óbitos no planeta são devidos a problemas cardíacos, e estes estão
estreitamente ligados a altos níveis de colesterol no sangue.
Nesse contexto, a BENÉSSERE IMPORTAÇÃO E DISTRIBUIÇÃO LTDA
identificou uma nova oportunidade a ser explorada, a comercialização de alimentos
funcionais, ou seja, aqueles que detêm propriedades de prevenir doenças. O grande
diferencial da empresa está justamente nos produtos oferecidos, pois estes
apresentam formulação capaz de contribuir efetivamente na redução do colesterol.
Trata-se dos biscoitos da marca Galbusera, empresa italiana que atua no ramo de
biscoitos desde 1938 e que, a partir da década de 90, desenvolveu uma linha de
produtos conscientes, voltada para o público adepto de uma dieta saudável e
equilibrada, proporcionando maior qualidade de vida e bem-estar a seus clientes.
Assim como a empresa Galbusera, a BENÉSSERE pretende atingir o
mercado consumidor preocupado com hábitos alimentares saudáveis e que não abre
mão do sabor nos produtos consumidos. A distribuição será feita por meio de
mercados de grande porte da região de Curitiba, que comercializam alimentos
importados, e também por meio de grandes atacadistas que tenham em sua carteira
de clientes empresas que estejam interessadas em comercializar esse tipo de
produto, que apresenta característica diferenciada em relação aos demais similares
no mercado.
LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Pirâmide de alimentação equilibrada................................................. 32


Figura 2 - Cinco forças competitivas do modelo de Porter................................. 40
Figura 3 - Sollys Cookies Nestlé........................................................................ 48
Figura 4 - Biscoitos e Cookies integrais Jasmine............................................... 49
Figura 5 - Biscoitos integrais Vitao..................................................................... 50
Figura 6 - Cookies integrais Vitao...................................................................... 50
Figura 7 - Biscoito e cookies integrais da Leve Supreme.................................. 51
Figura 8 - Funil da demanda.............................................................................. 66
Figura 9 - Estrutura organizacional -BENÉSSERE............................................ 78
Figura 10 - Ilustração do produto - Frollino e Cracker........................................ 79
Figura 11 - Logomarca da BENÉSSERE Importação e Distribuição Ltda......... 83
Figura 12 - Fatura pro forma.............................................................................. 97
Figura 13 - Fluxograma de importação.............................................................. 101
Figura 14 - Fluxograma de recebimento e distribuição...................................... 102
Figura 15 - Software BENÉSSERE.................................................................... 104
Figura 16 - Cadastro de fichas........................................................................... 105
Figura 17 - Gerência da loja............................................................................... 105
Figura 18 - Cadastro de itens e estoques.......................................................... 106
Figura 19 - Ciclo PDCA...................................................................................... 107
Figura 20 - Fluxograma da cadeia de suprimentos............................................ 112
Figura 21 - Fachada das instalações................................................................. 133
Figura 22 - Localização aérea do local escolhido.............................................. 133
Figura 23 - Layout físico..................................................................................... 136
Figura 24 - Organograma da BENÉSSERE....................................................... 145
Figura 25 - Modelo de anúncio de emprego da BENÉSSERE........................... 154
Figura 26 - Etapas do processo de treinamento................................................ 162
Figura 27 - Confronto de retorno versus risco percebido................................... 225
Figura 28 - Risco percebido versus risco máximo.............................................. 225
LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Gráfico dos valores do PIB brasileiro............................................... 30


Gráfico 2 - Gráfico de desvios da temperatura média global............................. 37
Gráfico 3 - Consumo de produtos integrais e/ou à base de fibras..................... 58
Gráfico 4 - Decisões nas compras de produtos integrais e/ou à base de fibras 59
Gráfico 5 - Consumo de biscoitos que reduzem o colesterol............................. 59
Gráfico 6 - Consumo de produtos alimentícios importados................................ 60
Gráfico 7 - Opinião em relação à qualidade de produtos internacionais............ 60
Gráfico 8 - Segurança do projeto TIR/TMA........................................................ 218
Gráfico 9 - Grau de comprometimento da receita.............................................. 220
LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Análise do macroambiente............................................................... 38


Quadro 2 - Análise setorial................................................................................. 45
Quadro 3 - Síntese das informações dos concorrentes..................................... 54
Quadro 4 - Estratégia competitiva e competências essenciais.......................... 71
Quadro 5 - Promoção de marketing................................................................... 89
Quadro 6 - Orçamento de marketing.................................................................. 90
Quadro 7 - Indicadores de qualidade................................................................. 110
Quadro 8 - Indicadores de produtividade........................................................... 111
Quadro 9 - Fatos de escolha da localização...................................................... 132
Quadro 10 - Competências genéricas................................................................ 141
Quadro 11 - Competências específicas: gerente geral...................................... 141
Quadro 12 - Competências específicas: gerente comercial/operacional/
logística......................................................................................... 142
Quadro 13 - Competências específicas: gerente administrativo/financeiro/
recursos humanos........................................................................ 142
Quadro 14 - Competências específicas:coordenador de vendas e trade
marketing....................................................................................... 142
Quadro 15 - Competências específicas: assistente de vendas e trade
marketing....................................................................................... 143
Quadro 16 - Competências específicas: assistente de comércio exterior/
logística......................................................................................... 143
Quadro 17 - Competências específicas: auxiliar de operações........................ 143
Quadro 18 - Competências específicas: assistente de recursos humanos........ 144
Quadro 19 - Competências específicas: assistente administrativo/financeiro.... 144
Quadro 20 - Competências específicas: auxiliar administrativo/financeiro........ 144
Quadro 21 - Competências específicas: auxiliar de serviços gerais.................. 144
Quadro 22 - Quadro de funcionários da BENÉSSERE...................................... 147
Quadro 23 - Descrição de cargo: gerente geral................................................. 148
Quadro 24 - Descrição de cargo: gerente comercial/operacional/logística........ 148
Quadro 25 - Descrição de cargo:gerente administrativo/financeiro/recursos
humanos........................................................................................ 149
Quadro 26 - Descrição de cargo: coordenador de vendas e trade marketing.... 149
Quadro 27 - Descrição de cargo: assistente de vendas e trade marketing........ 149
Quadro 28 - Descrição de cargo: assistente de comércio exterior/logística....... 150
Quadro 29 - Descrição de cargo: auxiliar de operações.................................... 150
Quadro 30 - Descrição de cargo: assistente de recursos humanos................... 150
Quadro 31 - Descrição de cargo: assistente administrativo/financeiro............... 151
Quadro 32 - Descrição de cargo: auxiliar administrativo/financeiro................... 151
Quadro 33 - Descrição de cargo: auxiliar de serviços gerais............................. 151
Quadro 34 - Cronograma de integração............................................................. 161
Quadro 35 - Provisão para o programa de treinamentos da BENÉSSERE....... 163
Quadro 36 - Pesquisa salarial por cargo............................................................ 172
Quadro 37 - Gastos com equipamentos de proteção individual......................... 179
Quadro 38 - Gastos com equipamentos ergonômicos....................................... 180
Quadro 39 - Gastos com equipamentos de proteção contra incêndios.............. 180
Quadro 40 - Gastos com equipamentos de proteção coletiva............................ 181
Quadro 41 - Classificação nacional de atividade econômica............................. 186
Quadro 42 - Tributos lucro presumido................................................................ 188
Quadro 43 - Nomenclatura comum do Mercosul................................................ 189
Quadro 44 - Tributos de importação................................................................... 189
LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Taxas cambiais oferecidas pelo Banco Central do Brasil................. 28


Tabela 2 - Informações nutricionais - Frollino..................................................... 80
Tabela 3 - Informações nutricionais - Cracker.................................................... 81
Tabela 4 - Preço de venda dos biscoitos............................................................ 85
Tabela 5 - Despesas com despacho e desembaraço aduaneiro....................... 100
Tabela 6 - Materiais de limpeza - compra inicial................................................ 114
Tabela 7 - Materiais de limpeza - reposição mensal.......................................... 114
Tabela 8 - Materiais de higiene - compra inicial................................................. 115
Tabela 9 - Materiais de higiene - reposição mensal........................................... 115
Tabela 10 - Materiais de expediente - compra inicial......................................... 116
Tabela 11 - Materiais de expediente - reposição mensal................................... 116
Tabela 12 - Energia elétrica - consumo mensal................................................. 117
Tabela 13 - Água - consumo mensal.................................................................. 118
Tabela 14 - Profissionais necessários................................................................ 118
Tabela 15 - Materiais de mobiliário..................................................................... 119
Tabela 16 - Materiais de informática, telecomunicações e software.................. 119
Tabela 17 - Materiais para armazenagem - compra inicial................................. 120
Tabela 18 - Empilhadeira.................................................................................... 120
Tabela 19 - Materiais para cozinha - compra inicial........................................... 121
Tabela 20 - Materiais para cozinha - reposição mensal..................................... 121
Tabela 21 - Transporte porto/BENÉSSERE....................................................... 122
Tabela 22 - Centros de distribuição.................................................................... 126
Tabela 23 - Custos de distribuição..................................................................... 128
Tabela 24 - Gastos anuais com recrutamento e seleção do primeiro ao quinto
ano.................................................................................................. 158
Tabela 25 - Gastos mensais com benefícios no primeiro ano............................ 170
Tabela 26 - Gastos mensais com benefícios no terceiro ano............................. 170
Tabela 27 - Gastos mensais com benefícios no quinto ano............................... 171
Tabela 28 - Alíquotas do imposto de renda retido na fonte................................ 174
Tabela 29 - Contribuição mensal - INSS............................................................ 174
Tabela 30 - Encargos sociais............................................................................. 174
Tabela 31 - Folha de pagamento do primeiro ano.............................................. 175
Tabela 32 - Folha de pagamento do terceiro ano............................................... 175
Tabela 33 - Folha de pagamento do quinto ano................................................. 176
Tabela 34 - Demonstrativo de pagamento do primeiro ano............................... 176
Tabela 35 - Demonstrativo de pagamento do terceiro ano................................ 177
Tabela 36 - Demonstrativo de pagamento do quinto ano................................... 177
Tabela 37 - Fundos de investimento.................................................................. 185
Tabela 38 - Investimento total............................................................................ 191
Tabela 39 - Investimento em ativos fixos da área administrativa....................... 192
Tabela 40 - Investimento em ativos fixos da área comercial e operacional....... 193
Tabela 41 - Investimento em ativos fixos de uso compartilhado........................ 194
Tabela 42 - Investimento em capital de giro....................................................... 195
Tabela 43 - Despesas pré-operacionais............................................................. 196
Tabela 44 - Fontes de recursos para financiar o projeto.................................... 197
Tabela 45 - Composição da taxas de juros........................................................ 198
Tabela 46 - Planilha de pagamento do financiamento (SAC)............................. 200
Tabela 47 - Orçamento comercial e operacional - anual.................................... 202
Tabela 48 - Orçamento administrativo/financeiro - anual................................... 204
Tabela 49 - Demonstrativo de resultados do exercício sob custeio direto ano1 207
Tabela 50 - Demonstrativo de resultados do exercício sob custeio direto -
anual.............................................................................................. 208
Tabela 51 - Fluxo de caixa - ano 1..................................................................... 210
Tabela 52 - Fluxo de caixa anual........................................................................ 211
Tabela 53 - Valor residual................................................................................... 212
Tabela 54 - Indicadores de retorno e risco......................................................... 214
Tabela 55 - Grau de comprometimento da receita anual................................... 219
Tabela 56 - Risco de gestão............................................................................... 221
Tabela 57 - Risco de negócio............................................................................. 222
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ANVISA - Agência Nacional de Vigilância Sanitária


ASO - Atestado de Saúde Ocupacional
B2B - Business to Business
BACEN - Banco Central do Brasil
BB - Banco do Brasil
BI - Business Intelligence
BIRD - Banco Mundial
BM&F - Bolsa de Mercadorias e Futuros
BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
BNE - Banco Nacional de Emprego
BRIC - Brasil, Rússia, Índia e China
CEF - Caixa Econômica Federal
CEPAL - Comissão Econômica para América Latina e Caribe
CFR - Cost and Freight
CIF - Cost, Insurance and Freight
CIP - Corriage ande insurance paid to
CLT - Consolidação das Leis do Trabalho
CNAE - Classificação Nacional de Atividade Econômica
CNPJ - Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica
CNPq - Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e
Tecnológico
COFINS - Contribuição para o Financiamento de Seguridade Social
CONCLA - Comissão Nacional de Classificação
COPEL - Companhia Paranaense de Energia Elétrica
CPF - Cadastro de Pessoa Física
CPT - Corriage paid to
CSLL - Contribuição Social sobre o Lucro Líquido
CTN - Código Tributário Nacional
DAF - Delivered at Frontier
DARF - Documento de Arrecadação de Receitas Federais
DDP - Delivered Duty Paid
DDU - Delivered Duty Unpaid
Decex - Departamento de Operações de Comércio Exterior
DEQ - Delivered Ex Quay
DES - Delivered Ex Ship
DI - Declaração de Importação
DIEESE - Departamento Intersindical de Estatística e Estudos
Socioeconômicos
DRE - Demonstrativo de Resultados do Exercício
EIU - Economist Intelligence Unit
EPI - Equipamento de Proteção Individual
ERP - Enterprise Resource Planning
EXW - Ex Works
FAZ - Free Alongside Ship
FCA - Free Carrier
FECOMÉRCIO/PR - Federação do Comércio do Paraná
FGTS - Fundo de Garantia do Tempo de Serviço
FGV - Fundação Getúlio Vargas
FMI - Fundo Monetário Internacional
FOB - Free on Board
FPAS - Fundo de Previdência e Assistência Social
Funcex - Fundação Centro de Estudos do Comércio Exterior
GCR - Grau de Comprometimento da Receita
IBC - Índice Benefício/Custo
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
ICMS - Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Prestação de
Serviços
ICMS - Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços
II - Imposto de Importação
INCOTERM - International Commercial Terms
INCRA - Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária
INSS - Instituto Nacional do Seguro Social
IOF - Imposto sobre Operações de Câmbio
IPCA - Índice de Preços ao consumidor Amplo
IPCC - Intergovernamental Panel on Climate Change ou Painel
Intergovernamental sobre Mudanças Climáticas
IPI - Impostos sobre Produto Industrializado
IPIB - Internet Produto Interno Bruto
IR - Imposto de Renda
ISS - Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza
LI - Licenciamento de Importação
LNT - Levantamento das Necessidades de Treinamento
NBER - Escritório Nacional de Pesquisa Econômica, na sigla em inglês
NCM - Nomenclatura Comum do Mercosul
NCM/SH - Nomenclatura Comum do Mercosul, Sistema Harmonizado
NR - Norma Regulamentadora
OCDE - Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento
Econômico
OMS - Organização Mundial da Saúde
Pay-back - Período de Recuperação do Investimento
PCMSO - Programa de Controle Médico de Sáude Ocupacional
PDCA - plan, do, check e action
PEO - Ponto de Equilíbrio Operacional
PEST - Político-Legal, Econômica, Sociocultural, Tecnológica
PIB - Produto Interno Bruto
PIS - Programa de Integração Social
PIS/PASEP - Programa de Integração Social e Programa de Formação do
Patrimônio do Servidor Público
POF - Pesquisa de Orçamentos Familiares
RAT - Riscos Ambientais de Trabalho
RF - Receita Federal
RMCCI - Regulamento do Mercado de Câmbio e Capitais Internacionais
ROF - Registro de Operações Financeiras
ROIA - Retorno Adicional sobre o Investimento
SAC - Sistema de Amortização Constante
SAC - Sistema de Atendimento ao Consumidor
SANEPAR - Companhia de Saneamento do Paraná
SAT - Seguro de Acidente de Trabalho
SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SECEX - Secretaria de Comércio Exterior
Sedec - Secretaria Nacional de Defesa Civil
SEIM - Secretária de Estado da Indústria, do Comércio e Assuntos do
Mercosul
SENAC - Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial
SESC - Serviço Social do Comércio
SESMT - Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e em
Medicina do Trabalho
SINDICOM - Sindicato Nacional das Empresas Distribuidora de
Combustíveis e Lubrificantes
Sisbacen - Sistema de Informações do Banco Central do Brasil
Siscomex - Sistema Integrado de Comércio Exterior
SWOT - do inglês Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas),
Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças
TEC - Tarifa Externa Comum
TIR - Taxa Interna de Retorno
TJLP - Taxa de Juros de Longo Prazo
TMA - Taxa Mínima de Atratividade
VPL - Valor Presente Líquido
VPLa - Valor Presente Líquido Anualizado
SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO............................................................................................... 20
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO............................................................... 21
2.1 O NEGÓCIO................................................................................................ 21
2.2 ANÁLISE AMBIENTAL................................................................................ 22
2.2.1 Análise do macroambiente....................................................................... 23
2.2.1.1 Variáveis políticas.................................................................................. 23
2.2.1.1.1 Legislação tributária............................................................................ 24
2.2.1.1.2 Controle cambial das operações de comércio exterior....................... 25
2.2.1.2 Variáveis econômicas............................................................................ 26
2.2.1.2.1 Crise mundial...................................................................................... 27
2.2.1.2.2 Taxa cambial...................................................................................... 28
2.2.1.2.3 Produto Interno Bruto......................................................................... 29
2.2.1.3 Variáveis sócio-culturais........................................................................ 30
2.2.1.3.1 Estilo de vida...................................................................................... 31
2.2.1.3.2 Interesse dos consumidores por produtos importados....................... 33
2.2.1.4 Variáveis tecnológicas........................................................................... 34
2.2.1.4.1 Sistema Integrado de comércio exterior (SISCOMEX)....................... 35
2.2.1.5 Variáveis naturais.................................................................................. 35
2.2.1.5.1 Aquecimento global............................................................................ 36
2.2.1.6 Síntese do macroambiente.................................................................... 37
2.2.2 Análise externa - setor.............................................................................. 39
2.2.2.1 As cinco forças de Porter....................................................................... 39
2.2.2.1.1 Rivalidade entre os concorrentes....................................................... 40
2.2.2.1.2 Ameaça de novos entrantes............................................................... 41
2.2.2.1.3 Produtos substitutos........................................................................... 42
2.2.2.1.4 Poder de barganha dos fornecedores................................................ 42
2.2.2.1.5 Poder de barganha dos clientes......................................................... 43
2.2.2.1.6 Síntese da análise setorial.................................................................. 44
2.3 ANÁLISE DE MERCADO............................................................................ 45
2.3.1 Análise dos concorrentes......................................................................... 46
2.3.1.1 Concorrentes diretos............................................................................. 46
2.3.1.2 Concorrentes indiretos........................................................................... 46
2.3.1.2.1 Concorrentes do produto.................................................................... 47
2.3.1.2.1.1 Nestlé............................................................................................... 47
2.3.1.2.1.2 Jasmine........................................................................................... 48
2.3.1.2.1.3 Vitao................................................................................................. 49
2.3.1.2.1.4 Leve Supreme................................................................................. 50
2.3.1.2.2 Concorrentes da importadora............................................................. 51
2.3.1.2.2.1 Aurora Importadora.......................................................................... 51
2.3.1.2.2.2 Importadora de frutas La Violetera.................................................. 52
2.3.1.3 Síntese dos concorrentes...................................................................... 53
2.3.2 Caracterização e análise do mercado consumidor................................... 55
2.3.3 Pesquisa de marketing............................................................................. 55
2.3.3.1 Metodologia........................................................................................... 56
2.3.3.2 Resultados............................................................................................. 57
2.4 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO......................................................... 62
2.4.1 Defesa da escolha de negócio e posicionamento estratégico.................. 62
2.4.2 Segmentação e posicionamento de mercado.......................................... 63
2.4.3 Dimensionamento de mercado................................................................. 64
2.5 DIRETRIZES ESTRATÉGICAS................................................................... 67
2.5.1 Missão...................................................................................................... 67
2.5.2 Visão......................................................................................................... 67
2.5.3 Valores organizacionais............................................................................ 68
2.5.4 Competências organizacionais................................................................. 69
2.5.5 Competências essenciais e estratégica competitiva................................ 70
2.5.6 Objetivos e estratégias empresariais........................................................ 72
2.5.7 Controle estratégico.................................................................................. 75
2.5.8 Estrutura organizacional.......................................................................... 77
2.6 PLANEJAMENTO MERCADOLÓGICO...................................................... 78
2.6.1 Produto..................................................................................................... 79
2.6.1.1 Embalagem............................................................................................ 82
2.6.1.2 Logomarca............................................................................................. 83
2.6.2 Preço........................................................................................................ 84
2.6.3 Distribuição e logística de marketing........................................................ 86
2.6.4 Força de vendas....................................................................................... 86
2.6.5 Comunicação integrada............................................................................ 87
2.6.6 Sistema de informações de marketing..................................................... 91
3 OPERAÇÕES................................................................................................. 92
3.1 OBTENÇÃO DO SERVIÇO......................................................................... 92
3.2 PROJETO DO SERVIÇO/PRODUTO E SELEÇÃO DOS PROCESSOS... 93
3.3 SERVIÇO DE IMPORTAÇÃO..................................................................... 93
3.3.1 Aspectos administrativos da importação.................................................. 94
3.3.2 Licenciamento das importações (LI) ........................................................ 95
3.3.3 Declaração de importação (DI)................................................................. 95
3.3.4 Fatura pro-forma....................................................................................... 96
3.3.5 Incoterms.................................................................................................. 97
3.3.6 Modalidades de pagamento..................................................................... 98
3.3.7 Despacho e desembaraço aduaneiro....................................................... 99
3.4 FLUXOGRAMA DOS PROCESSOS........................................................... 100
3.5 SISTEMA DE CONTROLE DOS PROCESSOS......................................... 103
3.6 QUALIDADE E PRODUTIVIDADE.............................................................. 106
3.6.1 Ferramentas da qualidade........................................................................ 106
3.6.1.1 Ciclo PDCA............................................................................................ 107
3.6.1.2 Folha de verificação............................................................................... 108
3.6.1.3 Gráfico de Pareto................................................................................... 108
3.6.1.4 Diagrama de causa e efeito................................................................... 108
3.6.1.5 5S.......................................................................................................... 109
3.6.2 Indicadores de qualidade.......................................................................... 109
3.6.3 Indicadores de produtividade.................................................................... 110
3.7 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS................................................ 112
3.7.1 Fornecedores............................................................................................ 113
3.7.1.1 Materiais de Limpeza............................................................................. 113
3.7.1.2 Material de higiene................................................................................ 114
3.7.1.3 Materiais de expediente......................................................................... 115
3.7.1.4 Energia elétrica...................................................................................... 116
3.7.1.5 Água...................................................................................................... 117
3.7.1.6 Pessoas................................................................................................. 118
3.7.1.7 Mobiliários.............................................................................................. 118
3.7.1.8 Tecnologia da informação..................................................................... 119
3.7.1.9 Materiais para armazenagem................................................................ 120
3.7.1.10 Empilhadeira........................................................................................ 120
3.7.1.11 Materiais para cozinha......................................................................... 121
3.8 LOGÍSTICA DE SUPRIMENTOS E OPERAÇÕES..................................... 121
3.8.1 Containers................................................................................................ 122
3.8.2 Seguro................................................................................................... 123
3.9 GESTÃO DE ESTOQUES........................................................................... 124
3.10 REDE DE DISTRIBUIÇÃO........................................................................ 125
3.11 CUSTOS DE DISTRIBUIÇÃO................................................................... 127
3.12 LOGÍSTICA REVERSA............................................................................. 128
3.13 LOCALIZAÇÃO DO EMPREENDIMENTO................................................ 129
3.13.1 Custo de locação do barracão................................................................ 130
3.13.2 Instalações do barracão......................................................................... 130
3.13.3 Metragem do barracão........................................................................... 130
3.13.4 Cobrança de impostos municipais.......................................................... 131
3.13.5 Acesso.................................................................................................... 132
3.14 ARRANJO FÍSICO DE INSTALAÇÕES.................................................... 134
3.15 CAPACIDADE DE ATENDIMENTO.......................................................... 137
3.16 MANUTENÇÃO......................................................................................... 138
4 GESTÃO DE PESSOAS................................................................................ 139
4.1 COMPETÊNCIAS........................................................................................ 139
4.1.1 Competências organizacionais................................................................. 140
4.1.1.1 Competências genéricas....................................................................... 140
4.1.1.2 Competências individuais específicas................................................... 141
4.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.............................................................. 145
4.2.1 Empresa terceiras..................................................................................... 146
4.2.2 Quadro de funcionários............................................................................ 147
4.2.3 Descrição de cargos................................................................................. 147
4.3 POLÍTICAS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO....................................... 151
4.3.1 Recrutamento........................................................................................... 152
4.3.2 Seleção..................................................................................................... 154
4.3.3 Custos com recrutamento e seleção........................................................ 157
4.3.4 Admissão.................................................................................................. 159
4.4 POLÍTICAS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO........................ 160
4.4.1 Integração................................................................................................. 160
4.4.2 Treinamento.............................................................................................. 161
4.5 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO................................................................ 164
4.6 CONVENÇÃO COLETIVA DE TRABALHO................................................ 166
4.6.1 Jornada de trabalho.................................................................................. 167
4.7 POLÍTICAS DE REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS.................................... 167
4.7.1 Remuneração funcional............................................................................ 168
4.7.2 Remuneração variável.............................................................................. 168
4.7.3 Benefícios................................................................................................. 168
4.7.4 Pesquisa salarial....................................................................................... 172
4.7.5 Cálculo da folha de pagamento................................................................ 173
4.8 GESTÃO DA SEGURANÇA NO TRABALHO E QUALIDADE DE VIDA..... 178
5 FINANÇAS..................................................................................................... 182
5.1 CONTEXTO ECONÔMICO......................................................................... 183
5.2 DECISÕES FINANCEIRAS......................................................................... 184
5.3 ASPECTOS FISCAIS.................................................................................. 185
5.4 INVESTIMENTOS INICIAIS........................................................................ 190
5.4.1 Ativo fixo total........................................................................................... 191
5.4.1.1 Ativo fixo da área administrativa............................................................ 192
5.4.1.2 Ativo fixo da área comercial e operacional............................................ 192
5.4.1.3 Ativo fixo de uso compartilhado............................................................. 193
5.4.2 Capital de giro........................................................................................... 194
5.4.3 Despesas pré-operacionais...................................................................... 195
5.5 FONTES DE RECURSOS........................................................................... 196
5.5.1 Capital próprio.......................................................................................... 197
5.5.2 Capital de terceiros................................................................................... 197
5.6 ORÇAMENTOS........................................................................................... 201
5.6.1 Orçamento comercial e operacional......................................................... 201
5.6.2 Orçamento administrativo/ financeiro....................................................... 204
5.7 DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS...................................................... 205
5.8 FLUXO DE CAIXA DO PROJETO............................................................... 209
5.9 ANÁLISE DE VIABILIDADE FINANCEIRA DO PROJETO......................... 212
5.9.1 Metodologia utilizada................................................................................ 213
5.9.2 Apresentação dos resultados................................................................... 213
5.9.3 Indicadores de análise de retorno............................................................ 215
5.9.3.1 Valor presente líquido............................................................................ 215
5.9.3.2 Valor presente líquido anualizado......................................................... 215
5.9.3.3 Indíce benefício/ custo........................................................................... 216
5.9.3.4 Retorno adicional sobre o investimento................................................. 216
5.9.4 Indicadores de análise de risco................................................................ 217
5.9.4.1 Taxa interna de retorno......................................................................... 217
5.9.4.2 Período de recuperação do investimento.............................................. 218
5.9.4.3 Grau de comprometimento da receita e ponto de equilibrio.................. 219
5.9.4.4 Risco de gestão..................................................................................... 220
5.9.4.5 Risco de negócio................................................................................... 222
5.9.5 Síntese dos indicadores de risco.............................................................. 223
5.9.6 Considerações finais sobre a viabilidade do projeto................................ 225
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................... 227
REFERÊNCIAS.................................................................................................. 228
APÊNDICES....................................................................................................... 244
20

1 INTRODUÇÃO

O presente projeto empresarial tem por objetivo explicitar a viabilidade da


BENÉSSERE IMPORTAÇÃO E DISTRIBUIÇÃO LTDA., empresa esta que atuará
com foco na importação de biscoitos integrais que auxiliam na redução dos níveis de
colesterol. A oportunidade está justamente na exploração do mercado de produtos
naturais que ajudam no combate a doenças.
Para respaldar o projeto da empresa BENÉSSERE foram analisadas as
variáveis que influenciam cada área da empresa, que são estratégia e marketing,
produção, gestão de pessoas e finanças.
No âmbito estratégico, foram analisadas as variáveis que compõem o macro-
ambiente e o ambiente setorial, de modo a gerar subsídios para identificar as
oportunidades e ameaças, forças e fraquezas inerentes a esse novo
empreendimento. Além disso, foi definido o posicionamento estratégico e o
planejamento mercadológico da empresa, evidenciando o dimensionamento da
demanda, pretensão de mercado, segmentação do público-alvo, caracterização do
produto e desempenho de marketing.
Na área de produção, foi demonstrado de forma detalhada todo o processo de
importação e distribuição do produto, além do detalhamento do arranjo físico da
empresa, controle de estoques, redes de distribuição, cadeia de suprimentos,
logística reversa e capacidade de atendimento da demanda estabelecida.
No capítulo sobre gestão de pessoas está explicitada a composição da força
de trabalho, as competências organizacionais, genéricas e específicas, estrutura
organizacional, políticas de recrutamento e seleção, como se dá a avaliação de
desempenho e qual política de remuneração utilizada.
Por fim, na área de finanças, estão descritos os aspectos financeiros da
empresa, como regime tributário ao qual pertence, captação de recursos iniciais,
orçamentos, fluxo de caixa do projeto, retornos financeiros, demonstrativo de
resultados e viabilidade do negócio.
21

2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O planejamento estratégico é uma ferramenta da administração estratégica


que, segundo Oliveira (2004, p. 64), auxilia a empresa a “conhecer e melhor utilizar
seus pontos fortes, conhecer e adequar ou eliminar seus pontos fracos, usufruir as
oportunidades externas e conhecer e evitar as ameaças”.
Atingir os objetivos com eficácia pode ser a chave do sucesso e da
sobrevivência para as organizações. Na atualidade, com o crescimento de
consumidores cada vez mais exigentes, os bons resultados das empresas podem
estar diretamente ligados à plena satisfação dos clientes. A escolha da melhor
estratégia a ser utilizada, além do momento ideal a ser colocada em prática, poderá
gerar o diferencial para a permanência no mercado.
Dentro da estratégia competitiva, a BENÉSSERE adotará o conceito de
diferenciação e enfoque. A diferenciação é justificada pelo fato do produto oferecido
apresentar propriedades de redução dos níveis de colesterol, além de ser importado.
O enfoque se deve à existência de uma segmentação de mercado, uma vez que a
pretensão é atingir a um público alvo pré-estabelecido, contribuindo na qualidade de
distribuição e no atendimento dessa parcela de mercado.

2.1 O NEGÓCIO

De acordo com Fernandes e Berton (2005, p. 22) “o negócio pode ser definido
como a arena onde uma organização compete ou, de forma mais ampla, atua”. Em
outras palavras, é o conjunto de empresas que atendem a um mesmo grupo de
cliente, visando satisfazer as suas necessidades, que são semelhantes, com base
em tecnologias não muito distintas.
“O negócio de uma organização precisa ser definido considerando-se duas
dimensões: os desejos ou necessidades que ela pretende satisfazer e a
disponibilização de competências e habilidades para satisfazê-los” (TAVARES, 2000,
p. 167).
O negócio da BENÉSSERE é atuar como importadora e distribuidora de
22

produtos de origem italiana, sendo uma representante da marca Galbusera no Brasil.


A princípio, serão importados apenas os biscoitos da linha ColCuore, que são o
Frollino e o Cracker, sendo o primeiro do tipo doce e o segundo do tipo salgado.
Dentre os principais componentes dos biscoitos ColCuore existe uma grande
quantidade da substância beta glucana, presente no farelo da aveia, que atua como
agente hipocolesterolemiante (BIANCO, 2008, p. 76). Este produto, aliado com a
prática regular de atividades físicas, proporciona uma melhor qualidade de vida para
os seus consumidores, pois contribui na redução do colesterol, prevenindo doenças,
principalmente aquelas relacionadas ao coração.
A empresa estará localizada na cidade de Pinhais, por questões estratégicas.
Porém, seu público alvo são os consumidores de Curitiba, pertencentes às classes A
e B, que têm um estilo de vida saudável, preocupam-se com as funcionalidades dos
alimentos que consomem, além de serem atraídos por produtos estrangeiros.
A importação deste produto é uma oportunidade para a BENÉSSERE, pois
inexiste no mercado local outras opções de biscoitos com as mesmas características
que a linha ColCuore possui. Embora o produto apresente muitas vantagens e
benefícios em relação aos concorrentes, é indispensável a realização da análise do
macroambiente, a fim de identificar as oportunidades e ameaças inerentes ao
negócio da BENÉSSERE.

2.2 ANÁLISE AMBIENTAL

Segundo Certo (1993, p. 113):

A análise dos fatores internos e externos é uma ferramenta útil para


entender a situação global da organização. Esta abordagem tenta equilibrar
os pontos fortes e fracos internos de uma organização com as
oportunidades e riscos que o ambiente externo apresenta.

Portanto, uma boa análise ambiental permite que decisões tomadas tenham
maiores chances de serem bem sucedidas, uma vez que torna possível uma visão
ampla da dimensão na qual a empresa está inserida, além de proporcionar melhor
visualização de sua própria capacidade em atender o mercado desejado.
23

2.2.1 Análise do macroambiente

As empresas, fornecedores, intermediários de marketing, consumidores,


concorrentes e públicos, segundo Kotler (1995, p. 145) “operam em um
macroambiente mais amplo de forças e tendências que moldam oportunidades e
apresentam ameaças”, sendo que essas forças não podem ser controladas pela
organização, mas precisam ser monitoradas e respondidas.
De acordo com Harrison (2005, p. 51), o ambiente geral forma o contexto no
qual a empresa e seu ambiente operacional existem, incluindo as influências sócio-
culturais, econômicas globais, político-legais e tecnológicas. Deste modo, serão
analisadas as variáveis políticas, econômicas, sócio-culturais, tecnológicas e
naturais inerentes ao negócio da BENÉSSERE.

2.2.1.1 Variáveis políticas

Segundo Bethlem (1998, p. 148), “o regime político de um país tem influência


dominante sobre a forma de operar os fatores econômicos e organizar o trabalho
humano, a estrutura e o funcionamento dos negócios e empresas do país”. Para
Certo (1993, p. 40) “o principal propósito de uma análise do ambiente orientada para
a política é melhorar o desempenho organizacional simplesmente mantendo a alta
administração informada sobre as principais tendências emergentes no ambiente”.
O ambiente político e legal é composto de leis, órgãos governamentais e
grupos de pressão que influenciam e limitam várias organizações e indivíduos
em sociedade (KOTLER, 1998, p. 153). O conhecimento das leis e
regulamentos é essencial para planejar inteligentemente, sendo que elas existem
para proteger a concorrência, os consumidores e os altos interesses da
sociedade (KOTLER, 1996, p. 71).
A seguir serão analisadas dentro das variáveis políticas as questões da
Legislação Tributária e do Controle Cambial das Operações de Comércio Exterior.
Ambas têm extrema importância para o negócio da BENÉSSERE, pois estão
diretamente ligadas aos trâmites das atividades a serem executadas pelo
empreendimento.
24

2.2.1.1.1 Legislação tributária

O artigo 96 do Código Tributário Nacional (CTN) diz que a expressão


“legislação tributária” compreende as leis, os tratados e as convenções
internacionais, os decretos e as normas complementares que versem, no todo ou em
parte, sobre tributos e relações jurídicas a eles pertinentes. Segundo Kotler (1998, p.
153), “a legislação comercial tem o propósito de proteger as empresas da
concorrência desleal, os consumidores de práticas comerciais injustas e os
interesses da sociedade contra o comportamento desenfreado das empresas”. Um
propósito importante dessa legislação e/ou obrigação é cobrar das empresas os
custos sociais gerados por seus processos de produção ou produtos.
Informações contidas no CTN, com relação aos impostos sobre o Comércio
Exterior, explicam que os tributos sobre importação são cobrados pela entrada de
produtos estrangeiros no território nacional. Por sua vez, os impostos sobre a
exportação têm como fato gerador a saída de produtos nacionais ou nacionalizados
do território nacional.
De acordo com o editorial da IOB (Informação Objectiva de Contabilidade e
Fiscalidade Ltda.) em setembro de 2009, houve 16 modificações tributárias
significativas para as empresas (FINANCIAL WEB, 2009). Já em maio de 2010,
também segundo o editorial IOB, houve 17 atualizações tributárias, sendo uma delas
na esfera federal, 11 na estadual e as 5 restantes na trabalhista/previdenciária
(FINANCIAL WEB, 2010).
Pode ser citada como exemplo de alteração na legislação tributária a criação
do Simples Nacional, lei complementar nº 123, de 14.12.2006, que estabelece as
normas gerais relativas às Microempresas e às Empresas de Pequeno Porte
(RECEITA FEDERAL, 2010). Essa mudança pode trazer benefícios para as
empresas que se enquadram na definição de micro e pequena empresa, pois
simplifica a arrecadação em apenas um documento, facilitando o pagamento de
suas obrigações quanto aos impostos.
A constante atualização na legislação tributária pode representar tanto uma
oportunidade quanto uma ameaça para o âmbito empresarial, de modo que toda
empresa deve estar atenta às mudanças ocorridas no setor para adequar-se à
legislação em vigor. Essa é uma forma de proteção, evitando impactos negativos
25

sobre a organização, como por exemplo, pela escolha incorreta do regime fiscal de
recolhimento dos impostos na contratação de serviços e aquisições de bens.

2.2.1.1.2 Controle cambial das operações de comércio exterior

O controle cambial no Brasil é realizado pelo Banco Central (BC) e


consiste em fiscalizar se as remessas e os recebimentos de recursos externos estão
sendo feitos dentro da legalidade. O governo brasileiro age sobre o Comércio
Exterior por meio do controle administrativo, fiscal e cambial. Neste, o BC verifica
como estão sendo feitos os pagamentos internacionais, definindo as formas ou
modalidades de pagamento, os prazos e alguns limites para as operações dos
bancos (SANTANA, 2009).
De acordo com Trevisan (2008), o papel do Estado de controlar o fluxo de
comércio exterior, atendendo as diretrizes estabelecidas pela política do comércio
internacional e externadas nas normas que disciplinam a matéria, centra-se na
adoção de medidas não-tarifárias e tarifárias nas operações de importação e
exportação. As medidas não-tarifárias referem-se à atuação estatal regulatória por
direção ou por indução. A primeira age na regulação mediante o estabelecimento de
restrição ou proibição de importação e exportação de determinados bens. A segunda
age por meio de incentivos sem caráter tributário na importação e na exportação.
Por sua vez, as medidas tarifárias caracterizam essencialmente na atuação estatal
regulatória por indução, mediante o estabelecimento de incentivos ou desincentivos
com reflexos tributários na importação e na exportação (TREVISAN, 2008).
Conforme divulgado no boletim Notícias Paraná Banco, da instituição
bancária Paraná Banco, foram realizadas, em maio de 2010, algumas alterações
nas normas de câmbio, conforme decisão do Conselho Monetário Nacional
(CMN) e do BC. Dentre essas mudanças foi aprovada a Resolução 3844, que unifica
os procedimentos dispersos em 60 normativos, além da revogação de 320 normas
consideradas ultrapassadas. Ainda de acordo com o boletim, o presidente do
Banco Central, Henrique Meirelles, afirmou que o objetivo é a modernização dos
mercados, a exemplo do que já havia sido feito com as normas cambiais, em 2005.
Ele também defende que essas medidas reduzem a possibilidade de controle do
26

câmbio por meio da burocracia, como se fazia no passado. Por fim, Meirelles
diz que essas decisões representam modificações importantes na regulamentação
do mercado de câmbio, de modo a dar maior liberdade às operações com
moeda estrangeira e, consequentemente, reduzir os custos das transações nessa
área (PARANÁ BANCO, 2010).
O controle dos agentes reguladores nas operações internacionais pode tanto
estimular como desestimular as importações. Considerando as informações
anteriores, a desburocratização impacta de forma positiva nas atividades da
BENÉSSERE. Porém, é muito importante o acompanhamento das modificações nas
normas que regem o câmbio, pois, além das necessidades econômicas, outros
interesses são levados em consideração no que diz respeito ao controle cambial.

2.2.1.2 Variáveis econômicas

O ambiente econômico refere-se à natureza e ao rumo da economia na qual a


empresa compete ou pode competir. A qualidade da economia de um país afeta as
empresas e as indústrias, logo, é de suma importância o estudo deste ambiente para
identificar as mudanças, tendências e suas implicações estratégicas (THOMPSON,
2000). Conforme Bethlem (2004, p. 148), a característica da economia de variar
constantemente no tempo torna o exercício de observar os fatos econômicos,
interpretá-los rapidamente e concluir sua tendência mais provável, indispensável
para a direção de qualquer negócio.
As variáveis que serão abordadas a seguir, dentro do contexto econômico,
são a Crise Mundial, a Taxa Cambial e o Produto Interno Bruto (PIB). Estas variáveis
têm importância para a estratégia de negócio da organização porque as medidas e
decisões a serem tomadas dependem diretamente do nível de influência que as
mesmas terão na elaboração, na implementação e na execução do planejamento
estratégico.
27

2.2.1.2.1 Crise mundial

Uma recessão pode ser entendida como um significativo declínio na atividade


econômica difundido pela economia como um todo e que costuma durar mais que
alguns meses, segundo definição do Escritório Nacional de Pesquisa Econômica
(NBER, sigla em inglês), em matéria publicada na Folha Online (2009).
Normalmente, os efeitos de uma recessão são visíveis na produção, no mercado de
trabalho, nos salários, nas taxas de desemprego e em outros indicadores
econômicos.
A crise no setor imobiliário americano, que culminou em 2008, afetou os
demais setores da economia, causando grande impacto no mercado financeiro
mundial. Muitas empresas fecharam, o setor automobilístico foi fortemente afetado e
os bancos tiveram enormes prejuízos. No final de 2008, o número de
desempregados nos Estados Unidos chegou a 2,6 milhões, maior número desde o
fim da segunda guerra mundial, em 1945 (FOLHA ONLINE, 2009). Apesar do
cenário econômico catastrófico, o Brasil não foi atingido fortemente por essa crise e
alguns setores que tiveram retrações conseguiram se recuperar ao longo de 2009.
Atualmente, a crise que se alastra pela Europa está conturbando a economia
mundial. O epicentro da crise aconteceu na Grécia, depois que o país pediu
formalmente ajuda financeira à União Europeia e ao Fundo Monetário Internacional
para superar sua crise de débito (FOLHA ONLINE, 2010). No entanto, segundo o
ministro da fazendo Guido Mantega, o pacote de recursos liberados pelo FMI à
União europeia é suficiente para debelar a crise e impedir que ela se alastre. Ele
afirma ainda que a crise europeia não afeta o crescimento da economia brasileira
que está aquecida (VALOR ONLINE, 2010). O presidente do Banco Central,
Henrique Meirelles, também está otimista com o desempenho do Brasil diante de
crise mundiais. Ele afirma que certamente o país está preparado para enfrentar
crises, sejam elas de menor intensidade ou semelhantes à de 2008, pois possui
ferramentas necessárias para manter o equilíbrio e a trajetória de crescimento
sustentável (VALOR ONLINE, 2010).
Nesse contexto, é evidente a importância do acompanhamento dos
acontecimentos mundiais para que seja possível tomar medidas que anulem ou pelo
menos diminuam os impactos negativos sobre a empresa. Essa é uma variável que
exerce forte influência sobre as organizações.
28

2.2.1.2.2 Taxa cambial

A taxa de câmbio refere-se ao preço de uma moeda em relação à outra,


podendo ser determinada também como o número de unidades de moeda nacional
necessário para comprar uma unidade de moeda estrangeira.

A taxa cambial mede o valor externo da moeda; com os preços nacionais e


externos a um dado nível. Um conjunto de baixas taxas de câmbio
prejudicará as exportações e estimulará as importações, o que poderá
provocar um déficit no balanço de pagamentos. Se, ao contrário, houver
taxas cambiais elevadas, as exportações serão estimuladas e as
importações desencorajadas, o que tenderá a provocar um superávit no
balanço de pagamentos (RATTI, 2001, p. 139).

A excessiva oscilação da taxa de câmbio produz efeitos danosos para a


economia, ela aumenta a incerteza sobre a lucratividade dos investimentos, não
somente para as empresas importadoras e exportadoras, como também para as
empresas cujos insumos e/ ou produtos finais têm seus preços estabelecidos no
mercado mundial (GONDIM, 2009).
De acordo com Ribeiro (2009), “desde o início de abril de 2009, a taxa de
câmbio entrou em uma nova trajetória de valorização. Como a taxa está partindo da
sua média histórica, a tendência é que o repasse cambial seja menor”.
Na tabela 1, observa-se as taxas cambiais do dólar e do euro, no mês de abril
de 2010, oferecidas pelo Banco Central do Brasil.

Tabela 1 - Taxas cambiais oferecidas pelo Banco


Central do Brasil

Câmbio(em R$) Compra Venda

DÓLAR (EUA)

29/04 (PTAX) 1,7313 1,7321

29/04-17:33 1,7313 1,7321

EURO

26/4 2,2914 2,2926

26/04-17:33 2,2914 2,2926

Fonte: Banco Central (2010)


29

Conforme informações contidas no site Folha On line (2010), a projeção do


mercado financeiro para a taxa de câmbio no fim de 2010 é de R$ 1,80 por dólar,
uma leve alta em comparação a projeções anteriores de R$ 1,76 por dólar. Porém,
mesmo com as intervenções por parte do Banco Central, alguns economistas
acreditam que não se conseguirá alterar o rumo de valorização do real. Marcio
Garcia, professor do departamento de economia da PUC-RJ, defende a idéia de que
o atual crescimento da economia mundial e a influência da China no aumento de
preços das commodities tornam “natural o processo de valorização do real”.
A valorização da taxa de câmbio será uma oportunidade para as empresas de
importação, pois os preços dos serviços e das commodities custarão menos reais
para o importador brasileiro, possibilitando que o mesmo venha a ampliar seu
negócio, adquirindo maiores quantidades de produtos para atender a demanda, e
conseqüentemente, aumentando sua parcela no mercado.
A apreciação da moeda também torna os preços dos produtos nacionais e
importados mais próximos, beneficiando, assim, a negociação dos produtos
internacionais e o repasse de um valor mais acessível ao cliente final.

2.2.1.2.3 Produto Interno Bruto (PIB)

O Produto Interno Bruto (PIB) refere-se ao conjunto de bens, produtos e


serviços produzidos por um país em um determinado período. É um dos principais
indicadores do potencial da economia de um país. O consumo da população é um
dos fatores que influenciam diretamente na variação do PIB, de modo que quanto
maior for o consumo no país, maior o valor do PIB, e vice-versa.
Conforme o Internet Produto Interno Bruto (IPIB), entre 1901 e 2000, o PIB
cresceu 110 vezes, mantendo-se ao longo do século XX numa taxa média de 4,8%
ao ano. No gráfico 1, observa-se que a economia brasileira apresentou um
crescimento de 20% entre 2005 e 2008, uma média de 5% ao ano.
30

Gráfico 1 - Gráfico dos valores do PIB brasileiro


Fonte: Adaptado pelo Ministério do Planejamento (IBGE, 2009)

Segundo Helton Gomes, redator do jornal e-Band, “a estimativa de


crescimento do PIB, esperada pelo mercado, foi novamente reajustada para cima e
chegou aos 6%”, dados divulgados pelo Banco Central no final de abril de 2010.
A recuperação da economia mundial prevista para o ano de 2010 trará maior
estabilidade para o mercado, restabelecendo a saúde do setor financeiro. O PIB
considera a soma das riquezas de um país. Se estiver em crescimento, mais
riquezas são geradas, mais produtos são consumidos e maiores oportunidades
aparecem para as empresas importadoras.
Esta estabilidade econômica pode ser uma oportunidade para a
BENÉSSERE, pois possibilita que a mesma venha a planejar seu negócio
direcionando-o ao crescimento conjunto com a economia, tornando-a competitiva e
diferenciada.

2.2.1.3 Variáveis sócio-culturais

Segundo Kotler (1998, p. 155), “no ambiente sociocultural as pessoas


absorvem, quase que inconscientemente, uma visão de mundo que define seu
relacionamento consigo mesma, com os outros e com o universo”. Kotler (2000, p.
50) também afirma que o “ambiente cultural é constituído de instituições e outras
31

forças que afetam os valores básicos, as percepções, as preferências e os


comportamentos da sociedade”.
Todas as empresas devem levar em consideração os fatores sócio-culturais
na análise do ambiente para verificar os impactos mais relevantes, isto porque os
valores e costumes de uma população interferem direta e indiretamente nas
atividades desenvolvidas (SILVA; MERCÊS; SCHMIDT, 2006, p. 173).

2.2.1.3.1 Estilo de vida

O estilo de vida constitui o principal fator de risco para mortalidade de causa


cardiovascular ou câncer. Dentro do estilo de vida, alimentação e atividade física
constituem os principais determinantes da obesidade, e esta, o principal fator de
risco para doenças crônico-degenerativas (BURINI, 2005). Sendo assim, praticar
atividades físicas regularmente e adotar uma dieta balanceada e rica em fibras reduz
a probabilidade de desenvolver doenças cardíacas, aumento de peso e outros
malefícios para a saúde.
A alimentação adequada, da infância até a fase adulta, pode diminuir os riscos
destas doenças. O consumo de quantidades adequadas de cada grupo de
alimentos, conforme mostra Pirâmide Alimentar (Figura 1) deve suprir as
necessidades energéticas, de fibras, vitaminas e minerais. Além disso, deve-se
evitar o consumo de alimentos ricos em gorduras saturadas (principalmente em
carnes gordas), gorduras hidrogenadas (margarinas, pastelarias e sorvetes) e
açúcares (doces, refrigerantes e sucos industrializados) (BRESSAN, 2009).
32

Óleos e gorduras Açúcares e doces

Carnes e ovos

Leguminosas
Leite e derivados

Hortaliças Frutas

Cereais, pães,
tubérculos,
raízes e
massas

Figura 1 - Pirâmide de alimentação equilibrada


Fonte: Braile Biomédica (2009)

Os resultados de uma pesquisa realizada por STROBEL et al. (2005) na


cidade de Curitiba revelaram que 24% dos 280 entrevistados têm hábitos
alimentares saudáveis. Tal grupo, formado por pessoas mais velhas e casadas,
afirmam controlar regularmente o nível de colesterol e diabetes e preferem consumir
produtos diet/light e desnatados.
Apesar dos dados da pesquisa citada acima, a grande maioria da população,
não somente de Curitiba, mas de todo o Brasil, não se alimenta bem e são
sedentários. A Pesquisa de Orçamentos Familiares (POF) realizada, em 2002 e
2003, pelo Ministério da Saúde e pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
(IBGE), revelou que a população brasileira tem se alimentado de maneira pouco
saudável, e que as causas desse fator são hábitos inadequados que ocorrem em
virtude de um cotidiano agitado. Muitas pessoas têm dado preferência a refeições
rápidas, como lanches ricos em gorduras, e ao denominado fast-food. Com isso, tem
sido registrado de forma consistente na literatura o aumento do número de pessoas
com doenças crônicas não-transmissíveis, como obesidade, problemas
cardiovasculares, diabetes tipo 2 e hipertensão arterial, associadas ao maior
consumo da dieta industrializada (BURINI; DONINI, 2005).
É perceptível o aumento mundial da obesidade, o qual se tornou mais notório
dos anos 80 para os 90. Aquela condição deixou de ser problema estético para
tornar-se importante fator de risco para inúmeras doenças que comprometem o
homem contemporâneo. Conforme estimativas baseadas em levantamentos do
IBGE, 35% da população adulta brasileira têm peso acima do desejável, afetando
13% das mulheres, 7% dos homens e 15% das crianças (WANNMACHER, 2004).
33

É evidente que com o aumento de doenças relativas ao modo de vida, as


pessoas comecem a se preocupar mais com sua alimentação, seu bem estar físico e
mental. Existem definidas associações de redução intencional de peso, mediante
intervenções em estilo de vida, com prevenção e controle de doenças crônicas como
diabetes melito tipo 2 e cardiopatias (WANNMACHER, 2004).
O estilo de vida adotado a partir da infância poderá influenciar, ou até mesmo
determinar, o nível da qualidade de vida das pessoas no futuro. De acordo com Leão
(2009), a necessidade imposta pela progressiva evolução da sociedade vem
provocando o surgimento e o aumento do estresse, que pode ser combatido apenas
com a prática de exercícios físicos e uma mudança nos hábitos alimentares.
A opção por hábitos de vida mais saudáveis das pessoas mais jovens
aumenta a proporção da população que se interessa pelo consumo de alimentos
integrais, colaborando com as boas expectativas para o setor de alimentos à base
de fibras.
A maior preocupação das pessoas em adquirir hábitos de vida saudáveis, faz
aumentar o consumo de alimentos que apresentam características funcionais,
gerando oportunidade de crescimento de mercado para as empresas do setor
alimentício que desenvolvem produtos voltados para o atendimento desta
necessidade.
Desta forma, hábitos saudáveis podem impactar positivamente no negócio da
BENÉSSERE, pois os biscoitos que a empresa oferece são voltados para o cuidado
da saúde, especificamente para a redução do nível de colesterol, agindo como um
aliado no alcance de uma dieta equilibrada e de uma saúde ideal.

2.2.1.3.2 Interesse dos consumidores por produtos importados

Com a globalização e a facilidade que a internet possibilita, é cada vez maior


o número de consumidores que compram produtos importados. A imagem de marca
sólida, com produtos de alta qualidade atrai o interesse das pessoas a
experimentarem e utilizarem mercadorias fabricadas no exterior.
As pessoas percebem os produtos e seus atributos de acordo com suas
próprias expectativas. Portanto, seu processo decisório tende ir ao encontro dos
34

elementos do ambiente que são mais importantes para elas. Os atributos de um


produto são, geralmente, avaliados com base em uma gama de informações
associadas a ele. Algumas dessas informações são intrínsecas, ou seja, dizem
respeito às características físicas do produto, como tamanho, cor, design, aroma
etc.; outras são extrínsecas, ou seja, externas ao produto, como preço, imagem da
marca e país de origem (GUILHOTO, 2001).
O reaquecimento da economia brasileira e a valorização do real frente ao
dólar fizeram com que as importações, sobretudo de bens duráveis e não-duráveis,
voltassem a crescer. Segundo cálculos baseados no índice de preços de importados
da Fundação Centro de Estudos do Comércio Exterior (Funcex) e na variação do
dólar, os itens importados baixaram mais de preço do que os itens nacionais. Com
preços mais atrativos, os produtos importados voltaram a ganhar espaço.
O aumento das importações e, consequentemente, da demanda por produtos
importados tende a continuar em alta. A presença de produtos importados nas
gôndolas das redes supermercadistas será até 20% maior em 2010, impulsionada
principalmente pelo valor convidativo da moeda norte-americana frente ao real,
segundo o Diário Comércio Indústria e Serviços (2010).
O maior interesse e disposição dos consumidores em comprar produtos
importados geram a oportunidade de crescimento de mercado no segmento de
alimentos, diante da maior demanda por produtos alimentícios originados do exterior.
Para a BENÉSSERE, esse fato pode ser visto como uma boa oportunidade de
inserção, pois o mercado está aquecido e é extremamente receptivo a produtos
importados.

2.2.1.4 Variáveis tecnológicas

As mudanças tecnológicas ocorrem devido às inovações no desenvolvimento


de produtos e de legislações que obriguem determinadas regras. As organizações
precisam trazer para o seu interior as novidades, com o intuito de gerar uma maior
competitividade e conquistar uma nova parcela do mercado (BAUTZER, 2006, p. 7).
Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2007, p. 45), o segmento tecnológico inclui as
instituições e atividades envolvidas na criação de novos conhecimentos e na
transformação desse conhecimento em novos produtos, processos e materiais.
35

2.2.1.4.1 Sistema integrado de comércio exterior (SISCOMEX)

Segundo informações do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio


Exterior (2010), o Sistema Integrado de Comércio Exterior (SISCOMEX), instituído
pelo Decreto n° 660, de 25.9.92, é a sistemática ad ministrativa do comércio exterior
brasileiro, que integra as atividades afins da Secretaria de Comércio Exterior
(SECEX), da Receita Federal (RF) e do Banco Central do Brasil (BACEN), no
registro, acompanhamento e controle das diferentes etapas das operações de
exportação.
Com a criação do SISCOMEX, as operações de comércio exterior passaram a
ser registradas via sistema e analisadas "on line" pelos órgãos atuantes, tanto os
chamados órgãos "gestores" (SECEX, RF e BACEN) como os órgãos "anuentes",
que atuam apenas em algumas operações específicas (Ministério da Saúde,
Departamento da Polícia Federal, Comando do Exército etc.).
Na concepção e no desenvolvimento do sistema, foram harmonizados
conceitos, códigos e nomenclaturas, tornando possível a adoção de um fluxo único
de informações, tratado pela via informatizada, que permite a eliminação de diversos
documentos utilizados no processamento das operações. Para utilização do
SISCOMEX, é necessária a realização de cadastro junto à Receita Federal e possuir
uma configuração adequada do ambiente micro para permitir o uso do referido
sistema.
Portanto, pelo fato da BENÉSSERE atuar no ramo de importação, a empresa
depende desse sistema para realizar suas operações, de modo que qualquer
mudança ou exigência para obter a habilitação impacta sobre a organização.

2.2.1.5 Variáveis naturais

As variáveis naturais podem ser aquelas que dizem respeito à vida e aos
eventos que ocorrem em nossa volta. Sua influência é marcante na vida das
pessoas e das empresas (TAVARES, 2000, p. 215). Para Kotler e Keller (2006, p.87)
“a deterioração do ambiente natural é uma importante preocupação global”, de modo
36

a afetar a esfera social e política. Isso pode refletir diretamente sobre novas
regulamentações em determinados setores. Além disso, catástrofes naturais
ocorridas, como tempestades, ciclones e terremotos, podem causar grandes
prejuízos às empresas, independente do setor aos quais pertencem. Nos últimos dez
anos, a economia global sofreu prejuízos de quase US$ 1 trilhão por conta de
desastres naturais (ESTADÃO, 2010).
Portanto, para a BENÉSSERE, fenômenos climáticos, como tempestades e
ciclones, podem afetar na importação de seus produtos e prejudicar no atendimento
de sua demanda, ao passo que o aquecimento global está estreitamente ligado a
esses tipos de fenômenos.

2.2.1.5.1 Aquecimento global

O Aquecimento global é um fenômeno climático de larga extensão que vem


acontecendo nos últimos 150 anos. Grande parte da comunidade científica acredita
que o aumento de concentração de poluentes antropogênicos na atmosfera é causa
do efeito estufa. A Terra recebe radiação emitida pelo Sol e devolve grande parte
dela para o espaço através de radiação de calor. Os poluentes atmosféricos estão
retendo uma parte dessa radiação que seria refletida para o espaço, em
condições normais. Essa parte retida causa um importante aumento do aquecimento
global (TERRA AZUL, 2006).
Analisando o histórico dos níveis de temperatura no planeta, conforme mostra
o gráfico 2, verifica-se que os desvios de temperatura do ar para a Terra, com
relação à média do período 1961-1990, aumentaram cerca de 0,6°C desde o ano de
1850. Vê-se que, até aproximadamente 1920 em princípio, houve apenas
variabilidade anual e aparentemente não ocorreu aumento expressivo de
temperatura num período extenso, embora haja relatos de ondas de calor como, por
exemplo, a de 1896 nos Estados Unidos, que deixou mais de 3 mil mortos somente
em Nova Iorque. Entre 1947 e 1976, houve um resfriamento de cerca de 0,2°C, não
explicado pelo Intergovernamental Panel on Climate Change (IPCC) e, a partir de
1977, a temperatura média global aumentou cerca de 0,3°C (MOLION, 2008).
37

Gráfico 2 - Gráfico de desvios da temperatura média global


Fonte: Universidade de East Anglia

Com o aquecimento global, as geleiras nos pólos e topos de cordilheiras


tendem a derreter e, com isso, de imediato temos a redução de áreas costeiras
como as que se localizam na beira do mar e dos rios. Além do aumento do nível do
mar, há ainda os fatores de desequilíbrio colaterais, pois, como se trata de um
evento adaptativo, toda uma cadeia de mudanças tende a acontecer e, portanto o
surgimento de novos furacões resultantes de mudanças de correntes de vento e
surgimento de novas áreas de alagamentos, nevascas, desertificação e secas
prolongadas, tendem a deixar a vida no planeta mais difícil (HAMMOUD, 2009).
As consequências ocasionadas pelo aquecimento global, como as
tempestades, aumento do nível do mar, ciclone, entre outros, geram ameaças para o
setor de alimentos importados. Dentro da logística de entrega de mercadorias, os
portos marítimos são o meio de entrada dos produtos, de modo que catástrofes
ocorridas podem impactar na entrega e conservação dos mesmos, acarretando em
prejuízos.

2.2.1.6 Síntese do macroambiente

Com base nas tendências e influências da análise do ambiente externo, pode-


se verificar que existem tanto oportunidades quanto ameaças ao negócio da
BENÉSSERE, conforme mostra o quadro 1.
38

QUADRO SÍNTESE ANÁLISE EXTERNA - MACROAMBIENTE


Variáveis Político- Nível de
Oportunidades Ameaças Frequencia
Legais Influência
Isenções de
Legislação impostos na Variação constante Extremamente
Constante
Tributária importação de da legislação forte
produtos
Tendência de
Controle cambial Restrições de
desburocratização
das operações de liberdade na Forte Constante
na regulamentação
Comércio Exterior. negociação.
do câmbio

Variáveis Nível de
Oportunidades Ameaças Frequencia
Econômicas Influência
Tendência para
Estabilidade de
recuperação da
Crise Mundial recuperação total Forte Esporadicamente
economia como um
ainda incerta
todo
Valorização da taxa Desvalorização da Extremamente
Taxas Cambiais Constante
de câmbio Taxa Cambial Forte
Estimulo de
PIB Forte Constante
crescimento
Variáveis Sócio- Nível de
Oportunidades Ameaças Frequencia
Culturais Influência
Aumento do
consumo de Oferta maior que a
Estilo de vida Forte Diariamente
alimentos demanda
funcionais
Interesse dos Ganho de mercado
Queda na aceitação
consumidores por perante
dos produtos Médio Esporadicamente
produtos concorrentes
importados
importados nacionais
Variáveis Nível de
Oportunidades Ameaças Frequencia
Tecnológicas Influência
Diminuição do
Novas exigências de
Siscomex volume de Médio Esporadicamente
utilização
documentos
Variáveis Nível de
Oportunidades Ameaças Frequencia
Naturais Influência
Aquecimento Perda de produtos e
Médio Raramente
global prejuizos

Quadro 1 - Análise do macroambiente

Conforme o quadro 1, pode ser verificado que as principais oportunidades


identificadas na análise são: a valorização da taxa de câmbio e o estímulo de
crescimento do PIB no Brasil. Por outro lado, foi identificado que a maior ameaça
refere-se a variação constante da legislação.
39

2.2.2 Análise externa - setor

Um setor pode ser definido como “conjunto de empresas que oferece um


produto ou classe de produtos que são substitutos próximos uns dos outros”
(KOTLER, 1998, p. 210). O ambiente setorial exerce impacto direto sobre a
organização, de modo que “a intensidade da competição e o potencial de lucros do
setor são conseqüências das cinco forças de competição” (HITT, IRELAND;
HOSKISSON, 2007, p. 47). Ressalta-se aqui que o modelo das cinco forças é o
modelo proposto por Porter, amplamente usado na literatura sobre o assunto.
Segundo Aaker, a análise do setor “deve concentrar-se na identificação de
ameaças, oportunidades ou incertezas estratégicas criadas por movimentos,
fraquezas e forças da concorrência, tanto emergentes quanto potenciais” (AAKER,
2001, p. 67).
A análise externa do setor realizada pela BENÉSSERE tem foco orientado
para o cliente, na qual busca uma vantagem competitiva sustentável a partir de
medidas que reduzam o efeito do impacto do setor ao qual pertence.

2.2.2.1 As cinco forças de Porter

Segundo Porter, o aspecto principal do ambiente da empresa é a indústria ou


as indústrias na qual ela compete. Para ele, o setor específico é o nível básico em
que se desenvolve a estratégia, pois é nesse âmbito que se determina a
rentabilidade do setor e é onde se conquista ou perde a vantagem competitiva
(PORTER, 2001, p. 11).
É de fundamental importância conhecer as forças competitivas do ambiente
em que o empreendimento está inserido para serem desenvolvidas estratégias
adequadas que visam à competitividade e rentabilidade do negócio. Para isso, foi
utilizado o modelo das 5 Forças de Porter que se refere à: rivalidade entre os
concorrentes, ameaça de novos entrantes, produtos substitutos, poder de barganha
dos fornecedores e poder de barganha dos clientes. A seguir, a figura 2 representa a
interação das 5 forças de Porter.
40

Figura 2 - Cinco forças competitivas do modelo de Porter


Fonte: Porter (2001)

2.2.2.1.1 Rivalidade entre os concorrentes

Conhecer os concorrentes é um passo de grande importância para qualquer


negócio e, conforme a análise da concorrência proposta por Porter, os passos
necessários são identificar os concorrentes, verificar o crescimento destes no setor,
verificar os custos envolvidos no processo e, por fim, identificar o tipo de
diferenciação empregada.
Segundo Kotler (1996, p. 54) pode se distinguir três formas de concorrência.
Uma delas é a genérica, que vem de outras categorias de produto que podem
satisfazer a mesma necessidade do consumidor. A segunda é a de forma de
produto, que envolve versões específicas do produto que pode concorrer entre si.
Por último, a concorrência empresarial, que se refere a empresas que são
produtores concorrentes do mesmo produto ou serviço.
Com base nas definições acima, são identificados como sendo as maiores
concorrentes da BENÉSSERE as empresas Jasmine, Vitao, Nestlé e Leve Supreme.
Essas empresas comercializam produtos como cookies, biscoitos, barras de cereal e
outros, que, apesar de serem integrais, não possuem a mesma capacidade de
41

redução do colesterol que os biscoitos da linha ColCuore apresentam. Portanto,


pode-se afirmar que a BENÉSSERE não terá concorrente diretos, mas somente
concorrentes indiretos.

2.2.2.1.2 Ameaça de novos entrantes

Segundo Mintzberg e Quinn (2001, p. 84) novos participantes em uma


indústria podem trazer, além de novas competências, o desejo de obter participação
de mercado e de apresentar, muitas vezes, recursos substanciais.
O setor de alimentos é um segmento que apresenta alto crescimento, pois a
busca por uma alimentação benéfica à saúde é cada vez maior. Sendo assim, ainda
existe espaço para a entrada de novos concorrentes.
Dentre as ameaças dos novos entrantes podemos citar como as mais
importantes a economia de escala, a diferenciação do produto, a exigência de
capital, as desvantagens de custos, o acesso aos canais de distribuição e a política
governamental. Para Porter (2001, p. 30) as economias de escala bloqueiam a
entrada, forçando os aspirantes a ingressar em grande escala ou aceitar uma
desvantagem de custo. Analisando esta barreira no negócio da BENÉSSERE ela
torna-se um ponto negativo, pois os produtores nacionais normalmente trabalham
com a economia de escala, tendo um preço menor ao consumidor final.
Em relação à diferenciação do produto, a BENÉSSERE possui a
característica de auxílio na redução do colesterol, tornando-se uma atratividade para
a entrada dos biscoitos no mercado brasileiro. Contudo, segundo Hitt, Ireland e
Hoskisson (2007, p. 51) “os clientes que valorizam a exclusividade de um produto
tendem a se tornar fiéis tanto ao produto quanto à empresa que o produz”, e a
exigência de capital pressupõe que para competir em um novo setor, a empresa
tenha recursos suficientes para investir.
A desvantagem no custo pode ocorrer quando as empresas já estabelecidas
no mercado possuem vantagens que seus concorrentes não têm,
independentemente do tamanho do porte da empresa. O acesso a canais de
distribuição também pode ser considerada uma ameaça, pois mostra como seu
produto será colocado no mercado. Para Porter (2001, p. 31) quanto mais limitado
os canais atacadistas ou varejistas e quanto maior o grau de ocupação com os
42

atuais concorrentes, mais difícil será a entrada no setor.


Por sua vez, a política governamental também pode controlar a entrada em
uma indústria. Para a BENÉSSERE, decisões a respeito do imposto de importação
são extremamente relevantes, pois este afeta diretamente nos custos do produto e,
consequentemente, nos preços de venda e margem de lucro para a empresa.

2.2.2.1.3 Produtos substitutos

Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2007, p. 53) “produtos substitutos são


bens ou serviços externos a um determinado setor, que executam funções iguais ou
semelhantes à de um produto que uma indústria produz”.
Os produtos substitutos são produtos diferentes que possuem funções
similares. Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2007, p. 53):

Os produtos substitutos representam uma sólida ameaça para uma empresa


quando os clientes se deparam com pouco ou nenhum custo de mudança e
quando o preço desse produto substituto é mais baixo ou quando sua
qualidade e capacidade de desempenho são iguais ou maiores do que as
do produto concorrente.

Pode-se considerar que uma grande parte dos possíveis substitutos para os
produtos da linha ColCuore são os cookies integrais. Estes produtos têm alto teor de
fibras e, por se tratar de produtos nacionais, possuem um custo menor. Ainda é
possível considerar como produtos substitutos as barras de cereais, produtos a base
de soja, biscoitos integrais e produtos da linha light e diet.

2.2.2.1.4 Poder de barganha dos fornecedores

A constante busca por vantagem competitiva sustentável e estabilidade num


mercado cada vez mais seletivo exige das empresas atitudes inovadoras. Para que
isso ocorra de forma eficaz, a escolha dos fornecedores se torna um ponto
importante e de grande relevância para a organização, de modo que a relação com
43

eles deve ser sólida, clara e eficaz.


Um grupo de fornecedores tem poder quando é dominado por poucas
grandes empresas, há ausência de produtos substitutos, o setor não é um cliente
significativo e quando o grupo representa uma ameaça de integração à frente (HITT;
IRELAND; HOSKISSON 2007, p. 52).
No início de suas atividades, a BENÉSSERE contará com apenas um
fornecedor, que é a empresa Galbusera. Os produtos a serem importados, que são
dois tipos de biscoitos, serão adquiridos em suas embalagens originais, porém, de
acordo com negociação, as mesmas já estarão enquadradas dentro das normas
brasileiras de embalagens, conforme art. 31 do Código de Defesa do Consumidor,
que prevê que a oferta e apresentação de produtos ou serviços devem assegurar
informações corretas, claras, precisas, ostensivas e em língua portuguesa sobre
suas características, qualidades, quantidade, composição, preço, garantia, prazos de
validade e origem.
Dentro deste prisma, a BENÉSSERE estabelecerá com seu fornecedor um
conjunto de regras e princípios, focados na objetividade do comércio internacional,
buscando desta forma, a solidez necessária à alavancagem de suas operações e a
rentabilidade do negócio. Contudo, pelo fato da BENÉSSERE possuir apenas um
fornecedor, este poderá exercer forte poder de negociação, caracterizando numa
forte ameaça para o negócio.

2.2.2.1.5 Poder de barganha dos clientes

O conceito mais abrangente de cliente refere-se àquelas organizações e


pessoas que recebem os produtos oferecidos por outra organização. Consumidor,
usuário final, beneficiário e comprador são exemplos de outras denominações para
clientes.

[...] Para que uma organização seja bem-sucedida num mercado cada vez
mais exigente, ela precisa oferecer aquilo que o cliente quer adquirir. Para
saber o que os clientes querem, a organização precisa saber quais as suas
necessidades e expectativas (FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE,
2008, p. 05-09).
44

O público alvo da BENÉSSERE são pessoas pertencentes às classes A e B


da cidade de Curitiba, que se preocupam com as funcionalidades dos alimentos
consumidos, que possuem o hábito de comprar produtos estrangeiros e um estilo de
vida saudável.
Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2007, p. 66), alguns fatores que
evidenciam o poder do consumidor são quando compram parte significativa da
produção, quando as vendas do produto são responsáveis pela maior parte da
receita da empresa e também quando eles poderiam adquirir um produto similar com
custo mais baixo.
Para a BENÉSSERE, os compradores detêm forte poder de negociação, pois
a princípio, serão disponibilizados apenas dois tipos de biscoitos, de modo que a
empresa depende de um bom desempenho das vendas para continuar no mercado.
Existem também os produtos considerados substitutos que apresentam menor
preço. Por outro lado, o público alvo da BENÉSSERE apresenta forte interesse nas
qualidades dos biscoitos, sendo a principal delas o auxílio na redução do colesterol.

2.2.2.1.6 Síntese da análise setorial

A seguir, é apresentado o quadro síntese da análise setorial, onde está


evidenciado de forma mais objetiva as oportunidades e ameaças apresentadas pelas
forças competitivas para a BENÉSSERE.
45

Análise Setorial

Força Oportunidades Ameaças

Os concorrentes inseridos no
Rivalidade entre os Não existem concorrentes que
mercado possuem grande variedade
concorrentes forneçam o mesmo produto.
nos produtos.

Possível economia de escala da


Diferencial do produto na redução do
Ameaça de novos entrantes concorrência.
colesterol.
Imposto de importação.

Ainda não foram desenvolvidos Grande quantidade de produtos a


produtos nacionais com as base de fibras que estão sendo
Produtos substitutos
características dos biscoitos da inseridos no mercado com boa
BENÉSSERE. aceitação.

Forte poder de negociação do


fornecedor.
Poder de barganha dos Ser o único distribuidor dos biscoitos
Uma vez que é o único forncedor
fornecedores Italianos no mercado curitibano.
para a importação de produtos com o
diferencial da redução do colesterol.

Público alvo apresenta interesse em A ameaça é representada pelo preço


Poder de barganha dos
produtos importados e interesse no do produtos, que será maior em
clientes
diferencial do produto. relação aos nacionais.

Quadro 2 - Análise setorial

Conforme o quadro 2, é possível identificar que algumas das oportunidades


mais significativas para a BENÉSSERE são o diferencial que o produto apresenta, e
o fato de não existirem concorrentes diretos para os biscoitos da Galbusera.
Entretanto, o custo ao cliente e a influência governamental sobre o imposto de
importação poderão representar fortes ameaças à BENÉSSERE.

2.3 ANÁLISE DE MERCADO

A análise do mercado é o processo de analisar as mudanças nas tendências


do consumidor, concorrentes atuais e potenciais, forças e recursos da empresa, bem
como os ambientes legais, tecnológicos e econômicos (ENGEL, 2005, p. 38). Este
diagnóstico pode ser primordial às empresas, principalmente diante das constantes
transformações às quais estão sujeitas, que são as mudanças da economia,
inovações dos produtos e serviços, evolução do conhecimento e da informação,
além do ambiente turbulento cada vez mais crescente no mercado.
46

2.3.1 Análise dos concorrentes

A análise dos concorrentes se concentra em cada companhia com a qual a


empresa concorre diretamente. Para um diagnóstico eficaz dos concorrentes é
essencial coletar dados e informações que possam ajudar a empresa a entender
suas intenções e as implicações estratégicas decorrentes (HITT; IRELAND;
HOSKISSON, 2007, p. 50).
De acordo com Kotler (1998, p. 208):

Entender o consumidor deixou de ser o suficiente, em razão dos mercados


tornarem-se cada vez mais competitivos. Portanto as empresas devem
começar a prestar mais atenção aos seus concorrentes, da mesma forma
que se preocupam com os seus consumidores-alvos.

2.3.1.1 Concorrentes diretos

Segundo Kotler (1995, p. 207) os concorrentes diretos de uma empresa são


aqueles que:
Perseguem os mesmos mercados-alvo e adotam estratégias semelhantes.
Podem ser considerados concorrentes diretos os grupos estratégicos que
oferecem produtos ou serviços iguais e que seguem a mesma estratégia em
determinado mercado-alvo.

Analisando o setor onde a BENÉSSERE se identifica, verifica-se que não


haverá concorrentes diretos a ela, pois nenhum deles oferece o mesmo produto aos
consumidores de Curitiba.

2.3.1.2 Concorrentes indiretos

Embora a concorrência seja mais intensa dentro de um grupo estratégico, há


também rivalidade entre os grupos. Alguns grupos estratégicos podem apelar a
grupos sobrepostos de consumidores (KOTLER, 1995, p. 207). Os concorrentes
indiretos são aqueles que oferecem produtos e serviços semelhantes aos oferecidos
47

pela organização, porém, não preenchem todos os requisitos e características


compostos nos produtos e serviços oferecidos pela a empresa em questão.
As empresas que serão concorrentes indiretos da BENÉSSERE serão a
Nestlé, Jasmine, Vitao e Leve Supreme, que oferecem produtos semelhantes como
cookies, biscoitos integrais e produtos derivados da soja. Com relação à
concorrência de serviços têm-se as empresas Aurora Importadora e a Importadora
de Frutas La Violetera
A seguir será detalhado cada concorrente indireto citado anteriormente, com
um breve histórico de cada empresa, com a descrição de seus produtos e serviços,
e com uma análise referente aos seus pontos fortes e fracos.

2.3.1.2.1 Concorrentes do produto

Foram consideradas empresas concorrentes do produto aquelas que


oferecem produtos similares aos que serão comercializados pela BENÉSSERE. São
elas a Nestlé, a Jasmine, a Vitao e a Leve Supreme.

2.3.1.2.1.1 Nestlé

A Nestlé está no Brasil desde 1921 e é considerada uma gigante do ramo de


alimentos. É uma empresa que possui marca consolidada e forte atuação no
mercado nacional. Também é reconhecida por realizar fortes investimentos em
tecnologia e qualidade dos produtos, sempre atenta às necessidades dos
consumidores.
A linha da Nestlé que oferece produtos semelhantes aos que serão oferecidos
pela BENESSÉRE é a Sollys, mais especificamente os cookies de chocolates e de
mel, conforme mostra a figura 3.
48

Figura 3 - Sollys Cookies Nestlé


Fonte: Adaptado pelos Autores (2010)

A base da linha Sollys é a proteína isolada de soja, que segundo informações


do site da Nestlé, tem eficácia comprovada na prevenção do câncer, de doenças do
coração, além de aliviar sintomas da menopausa, contribuir para o controle de peso
e ajudar na recuperação muscular. Esses produtos podem ser encontrados em
vários pontos de venda, desde lojas de conveniência a grandes supermercados, o
que exige um forte investimento em promoção e divulgação dos mesmos.

2.3.1.2.1.2 Jasmine

A Jasmine Alimentos foi fundada em janeiro de 1990, é referência em


alimentos integrais, naturais e orgânicos no Brasil. Sua fábrica fica localizada na
cidade de Curitiba - Paraná. A Jasmine tem como filosofia promover a saúde e o
bem-estar, por isso a empresa investe em pesquisa e desenvolvimento de produtos
de base natural.
Seu portfólio de produtos naturais e integrais tem mais de 90 itens, dentre
eles cereais matinais, cookies e biscoitos, soja e farináceos integrais. Os produtos
mais semelhantes aos da BENÉSSERE são os biscoitos salgados integrais e os
cookies, abrangendo as linhas integrais e integrais light. A figura 4 apresenta alguns
dos produtos comercializados pela Jasmine.
49

Figura 4 - Biscoitos e Cookies integrais Jasmine


Fonte: Adaptado pelos Autores (2010)

A Jasmine também possui forte atuação nacional, com seus produtos


disponibilizados em vários pontos de vendas. Isso pode representar custos elevados
de distribuição para a empresa, à medida que um grande portfólio de produtos
também pode refletir num elevado custo de produção.

2.3.1.2.1.3 Vitao

A Vitao foi fundada em 1921 e também se localiza na cidade de Curitiba. Tem


foco na inovação e crescimento diversificado da sua linha de produtos através do
constante investimento em qualidade.
A linha de produtos da Vitao é constituída por arroz integral, aveia, biscoitos
integrais, cereais, cookies integrais, farinhas, dentre outros. Aqueles que mais se
assemelham aos produtos da BENÉSSERE são os biscoitos e cookies integrais,
conforme mostra as figuras 5 e 6.
50

Figura 5 - Biscoitos integrais Vitao


Fonte: Adaptado pelos Autores (2010)

Figura 6 - Cookies integrais Vitao


Fonte: Adaptado pelos Autores (2010)

A Vitao atua em todo o território nacional e seus produtos podem ser


encontrados em diversos estabelecimentos, como supermercados e lojas
especializadas. A empresa também possui um grande portfólio de produtos, o que
pode implicar em elevados custos de produção.

2.3.1.2.1.4 Leve Supreme

Marca recente no ramo de alimentos, a Leve Supreme entrou para o mercado


no ano de 2007. Pertencente ao grupo AC Comercial, assim como as marcas
Todeschini e Tia Anastácia, a Leve Supreme tem como propósito oferecer qualidade
e variedade de produtos aos consumidores. Para alcançar este resultado, os
gestores investem nas unidades fabris com intuito de diversificar a produção de
biscoitos e outros alimentos.
A Leve Supreme atua no mercado nacional e oferece uma grande variedade
de biscoitos integrais. Alguns estão representados na figura 7.
51

Figura 7 - Biscoito e cookies integrais da Leve Supreme


Fonte: Adaptado pelos Autores (2010)

Faz parte da linha de produtos fabricados pela Leve Supreme as barras de


cereais, massas integrais, sopas, biscoitos integrais e cookies integrais. Esses
produtos podem ser encontrados em supermercados e em lojas especializadas das
regiões sul, sudeste e centro oeste do Brasil. Isso pode implicar em custos elevados
de distribuição e marketing para a empresa.

2.3.1.2.2 Concorrentes da importadora

Foram consideradas concorrentes da BENÉSSERE na questão serviço de


importação, as empresas que realizam operações de importação de alimentos. São
elas a Aurora Importadora e a Importadora de Frutas La Violetera.

2.3.1.2.2.1 Aurora Importadora

A Aurora Importadora é uma empresa de origem familiar fundada em 1946.


Possui uma grande equipe de vendas que atende todo o território nacional.
Inaugurou sua primeira sede no centro de São Paulo, e quinze anos após sua
fundação, tornou-se a principal importadora de frutas secas no Brasil.
52

A partir de 1966, a Aurora teve um grande avanço no seu crescimento. Para


conseguir alcançar seus propósitos, os diretores decidiram por ampliar a área de
atuação para alimentos e bebidas finas. Entre 1990 e 1994, a Aurora ampliou sua
distribuição, renovando a sua linha de produtos e reforçando sua gama de bebidas
alcoólicas, levando o empreendimento a criar as divisões de alimentos e bebidas.
Como estratégias para manter e melhorar a qualidade, a Aurora busca o
compromisso na seleção de marcas e produtos de alta qualidade, tendo como
diferencial o cuidado no transporte e armazenamento de seus produtos, seguindo
todas as exigências legais e também as recomendações especiais de seus
fornecedores.
No segmento de alimentos, a Aurora trabalha com produtos diet, sopas,
queijos, snacks, chocolates, biscoitos, geléias, balas, dentre outros. Os produtos que
a Aurora comercializa mais semelhantes aos da BENÉSSERE, são os biscoitos das
marcas Bahlsen, de origem alemã, e Jules Destrooper; de origem belga. Porém,
ambos são biscoitos doces com recheio de chocolate.

2.3.1.2.2.2 Importadora de frutas La Violetera

A La Violetera foi fundada em 1928 na cidade de Curitiba, com a finalidade de


comercializar frutas secas. Atualmente, além da La Violetera, a importadora possui
as marcas Mastroiani, Alto Douro e La Preferida. Sua linha de produtos contempla
arroz, azeite, azeitona, cereais, frutas secas, conservas, geléias, snacks e temperos.
Seus produtos derivam de vários países, como Chile, Portugal, Espanha, França,
Itália e Estados Unidos.
Como estratégia competitiva, a La Violetera investe constantemente na
modernização dos seus equipamentos, possibilitando o envasamento de seus
produtos com técnicas automatizadas. Também procura garantir a confiabilidade da
sua marca através da qualidade total, desenvolvendo produtos e oferecendo
serviços de acordo com as necessidades do mercado consumidor, ao mesmo tempo
em que mantém um bom relacionamento com os fornecedores e consumidores.
53

2.3.1.3 Síntese dos concorrentes

Em relação aos concorrentes de produtos, a BENÉSSERE poderá encontrar


algumas dificuldades para sua inserção no mercado. Um dos pontos relevantes é a
existência de várias marcas bem conceituadas no negócio. Isso pode significar uma
barreira de entrada nesse mercado. Outra questão é a prática voltada para preços
mais acessíveis. Apesar de possuírem custos altos na produção de seus inputs, elas
conseguem repassar ao varejo e ao consumidor final, valores mais atrativos de seus
alimentos, pois possuem uma parcela considerável de consumidores, além de
conseguirem produzir em larga escala.
A BENÉSSERE, em relação aos concorrentes direcionados a prestação do
serviço de importação, pode vir a ter vantagem na distribuição de seus produtos,
uma vez que o empreendimento estará voltado a atender especificamente a região
de Curitiba.
A compreensão das forças e fraquezas estratégicas destes concorrentes
permite a BENÉSSERE uma visualização e um estudo das oportunidades e
ameaças existentes no âmbito mercadológico. Isso possibilita o monitoramento das
ações e a implantação de estratégias competitivas futuras para combater as
incertezas e os riscos do mercado, tornando-se para o empreendimento uma
ferramenta essencial para seu crescimento e atuação no ramo de negócio.
No quadro 3, segue a síntese das informações dos principais concorrentes da
BENÉSSERE, no contexto de produtos e serviços, preços, forma de comunicação,
ponto de venda, estratégias, pontos fortes e pontos fracos.
54

SINTESE DAS INFORMAÇÕES DOS CONCORRENTES

Produtos Importadoras
Nestlé Jasmine Vitao Leve Supreme Aurora La Violetera
Produto e Produtos importados e Produtos importados e
Cookies Biscoitos e Cookies Biscoitos e Cookies Biscoitos e Cookies
Serviços distribuição para o varejo distribuição para o varejo
Preço Médio R$ 4,00 R$ 4,00 R$ 4,00 R$ 3,50 - -
Comunicação Revistas, jornais, mídia Revistas, jornais Revistas, jornais Revistas, jornais Revistas, folders Revistas

Supermercados, lojas Supermercados, lojas


Supermercados,
Desde de auto-serviço especializadas e especializadas e de
Ponto de departamentos e
até grande varejistas departamentos, departamentos, e Território nacional Território nacional
Venda mercados regionais
em âmbito nacional restaurantes, e mercados mercados regionais de
de todo o Brasil
regionais de todo o Brasil todo o Brasil

Investimento em Investimento em tecnologia; Investimento na inovação


Investimentos em P&D, Investimento em pesquisa e Investimento em
qualidade, inovação e busca de diferencial e dos equipamentos e na
Estratégias tecnologia e na no desenvolvimento de diversificação e
diversidade nas linhas qualidade no transporte e qualidade de seus
qualidade produtos promoções
de produtos armazenamento produtos e serviços

Compõe um grupo
Presença em todo
Marca consolidada; compostos por Presença em todo território
Reconhecimento da marca; Marca reconhecida; território nacional;
Atuação no território marcas fortes e nacional; Produtos e
Pontos Fortes Variedades dos sabores de Multiplicidade nas Produtos e Serviços
nacional; Fidelidade dos reconhecidas; serviços consolidados no
biscoitos e cookies linhas de produtos reconhecidos pelo
clientes Variedades nos mercado
mercado
produtos

Custos elevados com Custos elevados na


Custos elevados na Altos custos no
Pontos promoções e produção, Custos de Logística e Custos de Logística e
produção; Custos de processo produtivo;
Fracos divulgações de seus distribuição e distribuição distribuição
distribuição Custos de distribuição
produtos marketing
Quadro 3 - Síntese das informações dos concorrentes
55

2.3.2 Caracterização e análise do mercado consumidor

Segundo Kotler (1998, p. 31), “um mercado consiste de todos os consumidores


potenciais que compartilham de uma necessidade ou desejo específico, dispostos e
habilitados para fazer uma troca que satisfaça essa necessidade ou desejo”.
Para Solomon (2002, p. 44):

O comportamento do consumidor é o estudo dos processos envolvidos quando


as pessoas escolhem, compram e usam produtos e serviços com o intuito de
satisfazer suas necessidades e desejos. Os consumidores podem ser
categorizados de acordo com várias dimensões, dentre elas, o uso de
produtos, os aspectos objetivos de uma população, tais como idade e gênero, e
as características psicológicas e de estilo de vida.

Os possíveis clientes da BENÉSSERE são os consumidores das classes A e B,


envolvidas as necessidades alimentares, cujo consumo é influenciado pela
característica do produto e pelo aspecto nutricional, principalmente se este pertencer à
classe de produto funcional.
Para analisar a segmentação do mercado consumidor da BENÉSSERE, foi
desenvolvida uma pesquisa de marketing na cidade de Curitiba, buscando identificar
quem são os clientes em potencial do negócio, bem como suas preferências,
necessidades e hábitos de consumo.

2.3.3 Pesquisa de marketing

De acordo com Malhotra (2001, p. 45):

Pesquisa de marketing refere-se a identificação, coleta, análise e disseminação


de informações de forma sistemática e objetiva utilizada para assessorar a
gerência na tomada de decisões relacionadas à identificação e solução de
problemas e oportunidades de marketing.

Nesse contexto, foi elaborado um questionário a fim de obter dados para


identificação do mercado consumidor em potencial para a BENÉSSERE.
56

2.3.3.1 Metodologia

O objetivo geral desta pesquisa é identificar os clientes com potencial de


compra, analisando o estilo de vida e a concepção das pessoas em relação aos
produtos integrais e importados, tendo por finalidade verificar a viabilidade do
empreendimento através das características dos produtos oferecidos, por meio da
percepção atribuída pelo público-alvo e a comercialização no varejo.
A pesquisa desenvolvida pela BENÉSSERE foi do tipo conclusiva e descritiva.
Conclusiva porque auxilia na tomada de decisões gerenciais, avaliando e selecionando
o melhor curso de ação a ser tomado em determinada situação; e descritiva, pois tem
como principal objetivo a descrição de características ou funções do mercado
(MALHOTRA, 2001, p. 106-108).
Para alcançar o objetivo da pesquisa, foi necessário desenvolver um
questionário direcionado ao cliente direto e outro para o consumidor final. Para este,
foram aplicados questionários contendo questões fechadas, com respostas únicas, de
múltipla escolha, dicotômica e com respostas em escala nominal e ordinal. Ao cliente
direto, que são os intermediários, foram aplicados questionários com perguntas abertas
e fechadas, sendo utilizado o método de entrevista para a coleta destas informações.
Inicialmente aplicou-se um pré-teste composto por 20 questionários direcionados ao
consumidor final, com intuito de verificar a facilidade de entendimento das perguntas
compostas e melhorá-las em casos de dúvidas. Não foi encontrada nenhuma
dificuldade pelos pesquisados nesta primeira fase, portanto não houve novas
modificações, possibilitando a continuidade da pesquisa.
A população da pesquisa foi constituída por indivíduos de todas as faixas etárias,
habitantes da cidade de Curitiba - Paraná, e pelos supermercados e hipermercados da
região. A amostra foi composta por 300 pessoas e 8 supermercados e o procedimento
amostral foi do tipo não-probabilístico por conveniência.
A fonte de coleta de dados consiste em dados primários, sendo que as
informações foram coletadas diretamente com o pesquisado, com o propósito de
atender às necessidades da pesquisa em questão. Para analisar os resultados, foram
57

utilizadas técnicas de análise quantitativa e qualitativa, procedimentos estatísticos


baseados na média e análise de frequência. Os dados numéricos foram codificados,
classificados, e agrupados sob certas categorias, determinando-se códigos, número e
letras, atribuindo um significado para cada código. Após a codificação, as informações
coletadas foram dispostas em gráficos, através da utilização da ferramenta excel, que
de maneira organizada, facilitou a análise e a interpretação dos dados.
A partir do uso dos procedimentos citados, foi possível analisar as características
e os perfis dos pesquisados, com relação aos seus hábitos alimentares e estilo de vida,
além das suas concepções em relação aos produtos importados.

2.3.3.2 Resultados

Na pesquisa destinada ao consumidor final, pode-se observar que um dos


aspectos identificados evidencia que 95% dos entrevistados consomem ou já
consumiram produtos integrais e/ou à base de fibras, conforme demonstrado no
Gráfico 3. Também foi apurado que 27% dos consumidores adquirem este tipo de
produto diariamente e 28% semanalmente. Esta informação é relevante ao negócio,
por mostrar que a maioria das pessoas conhece produtos semelhantes aos que serão
oferecidos pela BENÉSSERE, fator que pode facilitar a inserção da empresa nesse
mercado consumidor.
58

5%

95%
S im Nã o
Gráfico 3 - Consumo de produtos integrais e/ou à base de fibras

Com relação aos motivos que interferem nas compras de produtos integrais e/ou
à base de fibras, pode-se observar que do total de entrevistados, aproximadamente
30% priorizam o benefício da prevenção de doenças como característica mais
importante na hora da decisão de compra. Como segundo item, a baixa caloria,
conforme resposta de 23% das pessoas entrevistadas. Em terceiro lugar, o valor
energético, com praticamente 20% dos entrevistados. Em quarta posição tem-se o
sabor como quesito preferencial e, na sequência, os componentes dos produtos, os
preços e as marcas. Essas informações são demonstradas no gráfico 4.
Para a BENÉSSERE estes elementos provam que existem clientes em potencial
para a empresa, sendo que os atributos mais relevantes aos pesquisados referem-se
as características dos produtos que serão importados.
59

180

154
160

140

V alor energético
120
P revenç ão de doenç as
100 91 B aix a c aloria

80 P reç os ac es s íveis
70 65 68
58 61 S abor
60
C omponente
40 Marc as
25
21
14 17
20
8 5
3
0
1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º

Gráfico 4 - Decisões nas compras de produtos integrais e/ou à base de fibras

Pode-se perceber, a partir da análise dos resultados da pesquisa, que 87% das
pessoas consumiriam biscoitos que ajudam na redução do colesterol, conforme
apresentado no Gráfico 5, e que 60% dos entrevistados cuidam da alimentação com o
propósito de diminuir o colesterol.

13%

87%

S im Nã o
Gráfico 5 - Consumo de biscoitos que reduzem o colesterol

O perfil dos entrevistados definiu que 86% consomem produtos alimentícios


importados, sendo que 61% do total dos pesquisados consideram os produtos
60

internacionais equivalente aos nacionais e 36% superior, informações contidas nos


Gráficos 6 e 7.

14%

86%

S im Nã o

Gráfico 6 - Consumo de produtos alimentícios importados

36%

61% 4%

S upe rior a os produtos na c iona is


Infe rior a os produtos na c iona is
E quiva le nte

Gráfico 7 - Opinião em relação à qualidade de produtos internacionais

Quanto à renda familiar dos pesquisados que consomem produtos a base de


fibras, observou-se que a maioria das pessoas possui renda familiar superior a quatro
61

salários mínimos. Este fator corrobora a decisão da BENÉSSERE em segmentar sua


demanda baseada no público-alvo das classes A e B.
Logo, concluiu-se com a pesquisa realizada ao consumidor final que as pessoas
manifestam consciência da importância de consumir produtos voltados a hábitos
alimentares saudáveis e que estão propensas a pagar pela diferenciação desses
produtos. Com a análise dos dados verificou-se também uma visão positiva dos
produtos internacionais, onde praticamente 100% avaliaram que os importados
possuem qualidade equivalente ou superior aos nacionais. Portanto, estes resultados
são benéficos para a BENÉSSERE, por indicarem que existem clientes em potencial
para o segmento no qual a empresa atuará.
Nos resultados obtidos com a entrevista aplicada aos intermediários, verificou-se
que as principais redes de distribuição trabalham com produtos alimentícios
importados. Dentre a linha de biscoitos estão os recheados e os tipos cookies. Com
relação ao grau de aceitação dos mesmos, percebeu-se que a demanda varia de baixa
a média, não atingindo níveis expressivos devido a resistência a novos produtos por
parte dos consumidores. Considerando a negociação de espaço, esta é feita mediante
contrato entre fornecedor e a área comercial. Nesse contrato são estabelecidos
valores, tempo e até exclusividade nas melhores localizações. No que diz respeito a
disposição dos produtos nas gôndolas, aqueles que possuem maior margem de lucro
para a loja e que são marcas líderes são distribuídos de maneira a serem melhores
visualizados, porém, respeitando os termos do contrato.
Diante dessas verificações pode-se inferir que o sucesso e o nível de venda dos
produtos estão relacionados a sintonia da cadeia de valor, ou seja, um bom
relacionamento e acordo entre a empresa fornecedora e a empresa cliente. Para a
BENÉSSERE, por disponibilizar produtos inovadores, será muito importante evidenciar
suas qualidades e benefícios, trabalhando e estabelecendo estratégias de marketing
junto a seus clientes, além de estabelecer contratos que venham a contribuir para a
boa localização de seus biscoitos.
62

2.4 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO

Neste item, poderão ser verificadas algumas ações que serão utilizadas pela
BENÉSSERE para se posicionar no mercado, abordando temas como defesa da
escolha do negócio, posicionamento estratégico, segmentação e posicionamento do
mercado, além do dimensionamento do mercado.

2.4.1 Defesa da escolha de negócio e posicionamento estratégico

Conforme a análise ambiental e identificação das necessidades dos clientes


através de pesquisa realizada, foi verificada a oportunidade da importação dos
biscoitos da Galbusera, linha ColCuore, que atuam na redução do colesterol. Também
foi verificado que o consumo de produtos importados está se tornado mais acessível à
população, sendo assim, pode-se considerar uma grande oportunidade a inserção
desta empresa no mercado brasileiro.
As estratégias genéricas propostas por Porter são liderança em custos, enfoque
e diferenciação. Para Harrison (2005, p. 130) a estratégia de liderança em custos é
baseada no custo eficiente de produção, sendo que as empresas que a utilizam
querem se tornar os fornecedores com os custos mais baixos. A estratégia de enfoque
segmenta os mercados para alguns grupos de consumidores. A lógica dessa
abordagem está no fato de que uma empresa que foca sua atenção em apenas alguns
segmentos de mercado pode servi-los melhor do que as empresas que procuram
atender todo o mercado (CERTO; PETER, 2005, p. 88).
Segundo Kotler (1995, p. 87), “para a estratégia de diferenciação a unidade de
negócio concentra-se em alcançar desempenho superior em uma importante área de
benefício para o consumidor, valorizada por grande parte do mercado”.
A vantagem competitiva surge quando os clientes tornam-se altamente
interessados na diferenciação do produto oferecido, pois quanto mais forte for a
63

atratividade do cliente pelas características de diferenciação da empresa, mais forte


será a vantagem competitiva (THOMPSON; STRICKLAND, 2000, p. 167).
Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 189), é possível que empresas utilizem
a estratégia de nicho-diferenciação, caracterizando-a como sendo “adequada para
unidades de negócio que produzem bens ou serviços altamente diferenciados que
suprem necessidades especializadas de uma estreita faixa de clientes ou nicho de
mercado”.
Nesse contexto, a BENÉSSERE utilizará tanto a estratégia de diferenciação
quanto a estratégia de enfoque. Diferenciação pelo fato dos biscoitos possuírem
características diferenciadas, além de formulação capaz de atuar na redução do
colesterol. Enfoque porque se pretende atingir um público específico, que busca
inovação e qualidade, estando estes dispostos a pagar mais pelos benefícios
oferecidos pelo produto. A utilização de estratégia de custo é inviável, pois o produto
terá um preço mais elevado, uma vez que se trata de um biscoito importado, não sendo
possível competir com o menor custo.

2.4.2 Segmentação e posicionamento de mercado

Para Urdan e Urdan (2006, p. 25) segmentar significa dividir o mercado total em
grupos menores. Os clientes dentro de cada segmento devem ter hábitos de consumo
similares entre si e distintos de quem pertence aos demais segmentos. Devido ao fato
dos consumidores apresentarem diferentes necessidades, desejos, expectativas e
comportamentos de compra, é de interesse da empresa a utilização da segmentação
para delimitar o público a ser atingido.
A segmentação a ser utilizada pela BENÉSSERE terá a natureza business-to-
business (B2B) onde o bem de consumo será dirigido a estabelecimentos e instituições
atacadistas e varejistas que atendem aos consumidores finais (TELLES, 2003, p. 4).
O posicionamento de mercado significa selecionar uma idéia essencial sobre o
produto, marca ou empresa, e fixá-la num lugar privilegiado na mente dos
64

consumidores e distintivo frente aos concorrentes (URDAN; URDAN, 2006, p. 25).


Nesse contexto, o posicionamento de mercado focado pela BENÉSSERE será o
diferencial que seus produtos apresentam em relação à concorrência, que é a
característica de redução de colesterol, além da realização de ações que evidenciam a
boa alimentação e a atividade física como formas de manter a saúde e o bem estar.

2.4.3 Dimensionamento de mercado

Para Palmer (2006, p. 260) demanda ou procura refere-se ao número de


pessoas que efetivamente podem e desejam adquirir um produto, por um determinado
preço, durante certo período e dentro de um conjunto de condições relativas a esse
produto, além do ambiente no qual ele é ofertado. Uma boa previsão de vendas é muito
importante, pois contribui para a tomada de decisão das demais áreas da empresa.
O dimensionamento do mercado da BENÉSSERE foi definido a partir de dados
coletados no macroambiente, no ambiente setorial e na pesquisa de marketing
realizada no município de Curitiba, visando identificar os clientes potenciais, seus
hábitos de consumo e suas necessidades para o tipo de produto oferecido pela
empresa.
A demanda de mercado serve para estimar o potencial e as participações de
todo o mercado (KOTLER, 1995, p. 223).
A definição da demanda de mercado para a BENÉSSERE é a seguinte:
1. A população de Curitiba corresponde a 1.797.408 pessoas conforme IBGE
(2009);
2. Número de pessoas que consomem biscoitos, 1.653.615 pessoas.
Representa 92% da população de Curitiba, conforme o Sindicato Nacional
das Empresas Distribuidoras de Combustíveis e Lubrificantes (SINDICOM,
2009);
3. Com base na pesquisa realizada junto aos concorrentes indiretos Jasmine
Alimentos e Vitao, identificamos que 20% dos consumidores de biscoitos de
Curitiba consomem biscoitos integrais e/ou a base de fibras, totalizando
330.723 pessoas;
65

4. Com base na pesquisa realizada pelo Jornal Gazeta do Povo (2008) e os


dados acima, foi identificado que a população de Curitiba pertencente às
classes A e B consumidores de biscoitos integrais e/ ou a base de fibras é de
39% totalizando 128.982 pessoas;
5. Com base na pesquisa realizada junto aos consumidores finais, levamos em
consideração o número de pessoas que consomem ou já consumiram
produtos integrais ou à base de fibras, o número de pessoas que consumiria
biscoitos que auxiliam na redução do colesterol e a quantidade de pessoas
que consome produtos importados. Pode-se inferir que o grau de aceitação
dos biscoitos da linha Colcuore no mercado é de 89%, ou seja, 114.794
pessoas como consumidores em potencial;
6. A BENÉSSERE pretende conquistar 7% desse mercado, totalizando 8.036
pessoas;
7. Segundo as empresas Jasmine e Vitao, esse mercado esta dividido da
seguinte forma: 40% consomem biscoitos salgados e 60% biscoitos doces.
Extrapolando, pode-se inferir que existe um público aproximado de 3.214
consumidores de biscoitos salgados e 4.822 consumidores de biscoitos
doces;
8. Por fim, de acordo com as quantidades específicas de cada pacote, descritas
no item 2.6.1.1 – Embalagem, e no consumo de biscoitos, a demanda mensal
será de 9.642 pacotes de biscoitos salgados e 19.288 pacotes de biscoitos
doces.
A decisão de atender a 7% do total do mercado consumidor em potencial se
baliza pela estrutura da empresa, que foi projetada para atender a essa parcela de
mercado e também por se tratar de um produto novo, que está sujeito a dificuldades de
penetração e barreiras existentes nesse negócio. Por outro lado, foi previsto um
aumento na parcela de participação de mercado em 5% para o primeiro ano e 8 % para
os anos subsequentes, considerando informações do governo para o crescimento da
economia do país.
Na figura 8 está demonstrado o dimensionamento do mercado da BENÉSSERE.
66

1 Populaçãoda
dacidade
cidadede
deCuritiba:
Curitiba:1.797.408
1.797.408
População
2
Consumidores de biscoitos da cidade de Curitiba: 1.653.615
3
Consumidores de biscoitos integrais e/ou a base de fibras da cidade de
Curitiba: 330.723

4 Consumidores de biscoitos integrais e/ou a basse de fibras que


pertencem às classes A e B de Curitiba: 128.982

Consumidores de biscoitos integrais e/ou a base de


fibras que pertencem às classes A e B de Curitiba, que
consomem produtos importados e
5 consumiriam biscoito que auxilia na
redução do colesterol: 114.794
6
Pretensão de mercado: 8.036

Consumidores de biscoito
7
salgado: 3.214
Consumidores de biscoito
doce: 4.822

Quantidade de
pacotes/
8 mês
salgado:
9.642
Quantidade
de
pacotes/
mês
doce:
19.288

Figura 8 - Funil da demanda


Fonte: Adaptado pelos Autores (IGBE; SINDICOM;Jornal Gazeta do Povo, 2009)
67

2.5 DIRETRIZES ESTRATÉGICAS

Uma vez realizado o diagnóstico ambiental e do negócio, a organização


já tem elementos suficientes para traçar sua estratégia. Todavia, a estratégia não
brota espontaneamente da análise. Nessa altura, entra em cena um elemento
bastante subjetivo do processo estratégico: a criatividade (FERNANDES e BERTON,
2005, p. 141).

2.5.1 Missão

A missão de uma organização é o “conjunto de sua razão de ser, ou


a função que desempenha na sociedade. Esta missão define os rumos da
companhia e estabelece uma base para a estratégia do seu processo
decisório” (DERESKY, 2004, p. 161).
A missão da BENÉSSERE é:
“Importar e distribuir biscoitos integrais de qualidade diferenciada, a fim de
melhorar a saúde da população por meio de uma alimentação saudável, garantindo a
satisfação dos consumidores e o reconhecimento da empresa”.

2.5.2 Visão

Tavares (2000, p. 175) esclarece que visão é uma projeção das oportunidades
futuras do negócio da organização, para permitir uma concentração de esforços em
sua busca. É também uma projeção do lugar ou espaço que se pretende ocupar no
futuro e, a partir da articulação das aspirações de seus componentes no presente,
imaginar o tipo de projeto necessário para alcançá-lo.
68

A visão da BENÉSSERE é:
“Ser referência na importação e distribuição de biscoitos integrais, tornando-se
uma marca rentável na cidade de Curitiba dentro de 10 anos, por meio da diferenciação
dos produtos”.

2.5.3 Valores organizacionais

Para Harrison (2005, p. 118) “valor organizacional é a filosofia implícita que


orienta decisões e comportamentos em uma empresa, também chamado de valor
básico ou ética organizacional”. Para Tachizawa e Rezende (2000, p. 41) “valores
organizacionais são o conjunto de doutrinas, credos, padrões éticos e princípios que
orientam as ações da organização ao longo do tempo e independe das metas, dos
objetivos e das estratégias por ela adotados”.
Os valores da BENÉSSERE são:
a) Agir com foco no cliente;
b) Ter processos de qualidade;
c) Ética;
d) Agir como dono;
e) Compromisso com os resultados.
Nesse sentido, agir com foco no cliente refere-se a direcionar todos os
processos internos da organização procurando entender as necessidades dos clientes,
satisfazendo-os através da entrega de um ótimo resultado. Ter processos de qualidade
significa estabelecer padrões de qualidade em relação à distribuição dos produtos e ao
atendimento aos clientes, proporcionando através destes a melhoria contínua dos
processos, superando os níveis de qualidade estabelecidos. Agir com ética é construir
um relacionamento justo, baseado na conduta moral, tanto nas relações entre
funcionários quanto entre a empresa e os clientes. Agir como dono significa buscar a
colaboração dos funcionários para desenvolver atitudes que demonstrem o cuidado e a
69

responsabilidade sobre os bens materiais e imateriais da organização, como se cada


colaborador fosse dono da empresa. Por fim, ter compromisso com os resultados
refere-se a colaborar com o desenvolvimento dos processos organizacionais, dando
idéias de melhorias que acrescentem valor ao negócio da empresa.

2.5.4 Competências organizacionais

“Competência pode ser definida como uma forma de descrever quão bem uma
empresa desempenha as atividades necessárias a seu sucesso” (FERNANDES;
BERTON, 2006, p. 97).
As competências organizacionais promovem o sucesso da organização através
da superação em relação a seus concorrentes. Com isto, a BENÉSSERE terá as
seguintes competências:
a) Excelência no atendimento das necessidades dos consumidores;
b) Desenvolvimento das habilidades, conhecimentos e atitudes dos
colaboradores e;
c) Promoção da saúde através da inovação do produto e desenvolvimento de
projetos que tornem claros a importância de se alimentar bem.
A competência de ter excelência no atendimento das necessidades dos
consumidores é valorizada pelos clientes quando estes têm produtos de qualidade
sempre a sua disposição e voltado para as suas expectativas.
Desenvolver as habilidades, o conhecimento e as atitudes dos colaboradores é
uma competência primordial para que a empresa consiga atingir seus objetivos, pois
através do seu capital humano será possível realizar processos únicos e difíceis de
serem imitados pela concorrência.
A promoção da saúde dos consumidores é alcançada por meio de ações que
possibilitem a melhor visualização da importância de cuidar da saúde física, incluindo
70

atividades em parcerias com hospitais e clínicas especializadas em tratamento de


doenças cardíacas.

2.5.5 Competências essenciais e estratégia competitiva

Para Fernandes e Berton (2005, p. 96):

A corporação diversificada é uma grande árvore. O tronco e os galhos são


produtos essenciais; os galhos menores, as unidades de negócio; as folhas, as
flores e os frutos são os produtos finais. A raiz, que promove nutrição,
sustentação e estabilidade, é a competência essencial.

De acordo com Prahalad e Hamel (2005, p. 232) uma competência essencial


precisa dar uma contribuição desproporcional para o valor percebido pelo cliente; as
competências essenciais são as habilidades que permitem à empresa oferecer um
beneficio fundamental ao cliente.
Para Porter (1998, p. 49) estratégia competitiva é descrita como as ações
ofensivas ou defensivas a fim de criar uma posição defensável em uma indústria, para
enfrentar com sucesso as cinco forças competitivas e, assim, obter um retorno maior
sobre o investimento para a empresa.
Fleury e Fleury (2004, p. 35) consideram três tipos de estratégias por meio das
quais as empresas podem se relacionar e competir no mercado:
a) Excelência operacional: caracteriza empresas que buscam competir com
base no custo, procurando oferecer a seus clientes um produto médio com o
melhor preço e bom atendimento;
b) Inovação no produto: caracteriza empresas que procuram oferecer a seus
clientes produtos de ponta, inovando sempre;
c) Orientação para clientes: caracteriza empresas voltadas a atender o que
clientes específicos desejam; elas especializam-se em satisfazer e até
71

antecipar as necessidades dos clientes, em função de sua proximidade com


eles.
A BENÉSSERE baseia-se na estratégia competitiva do tipo Orientada para
Clientes, pois concilia a oferta de biscoitos que visam à melhoria e manutenção da
saúde, demonstrando a preocupação em incentivar a busca de hábitos de vida mais
saudáveis. No quadro 4 as competências essenciais da BENÉSSERE estão
descriminadas de acordo com a área da empresa.

Estratégia
Competências Essenciais Área
Competitiva
Comprometimento e respeito nas
Marketing
relações com os distribuidores

Orientada para Desenvolvimento de ações de


Marketing
clientes promoção de saúde para os clientes
Entrega dos produtos com
pontualidade, agilidade e Operações
integridade
Quadro 4 - Estratégia competitiva e competências essenciais

O desenvolvimento de um relacionamento amigável com os distribuidores é algo


que deve ser construído ao longo do tempo e que valorize o equilíbrio dos interesses
tanto da BENÉSSERE quanto dos varejistas e atacadistas, pois através desta parceria
será possível trabalhar sempre em busca da melhoria contínua.
A preocupação não somente em vender e distribuir os produtos, mas também
em manter um relacionamento mais próximo com os consumidores é algo que torna a
BENÉSSERE diferente em relação à concorrência. Através da realização de ações que
contribuam com o desenvolvimento da saúde física, a BENÉSSERE demonstra sua
preocupação pelos clientes, fator que vai além do que as outras empresas realizam.
Na análise individual de cada uma das competências essenciais, percebem-se
os diferenciais da BENÉSSERE perante os concorrentes. A coordenação de todo o
sistema logístico visa à entrega dos produtos no prazo estipulado, além do
acompanhamento do manuseio cuidadoso para que seja mantida a qualidade dos
produtos
72

2.5.6 Objetivos e estratégias empresariais

“Os objetivos e estratégias funcionais devem estar em concordância ou


amarradas às estratégias de negócios ou às estratégias gerais da empresa”
(FERNANDES; BERTON, 2005, p. 163). Ainda de acordo com Fernandes e Berton,
(2005, p. 163) “os objetivos e estratégias funcionais também deverão servir para que os
encarregados de cada setor formulem ações para atingir os objetivos estratégicos da
empresa”.
Segundo Parente (2000, p. 57) os objetivos e metas deverão não só ser
consistentes com as prioridades e com a missão da empresa, mas também
proporcionar maior direção em sua implementação. A definição clara dos objetivos de
desempenho possibilita o desenvolvimento das estratégias que permitem que a missão
seja transformada em ação, bem como fornece um padrão para a empresa poder medir
e avaliar seus resultados.
Com isto, a sobrevivência da BENÉSSERE no mercado é norteada pelos
objetivos estratégicos que direcionam os esforços de todos os membros da
organização baseados na missão, visão e valores organizacionais da empresa.
Enquanto isso, os objetivos funcionais de cada setor existem para colaborar com o
alcance dos objetivos estratégicos, sendo aqueles o desdobramento destes e quando
estão sinergicamente organizados a empresa obtém o sucesso esperado no mercado.
Definiram-se quatro objetivos estratégicos para a BENÉSSERE e para cada um
deles foram estipuladas as estratégias necessárias para seu alcance, os quais estão
detalhadamente descritos a seguir:

Objetivo Estratégico 1: Recuperar o capital investido até o fim do quarto ano.

Estratégias:
a) Otimizar a utilização do capital e dos recursos financeiros;
b) Gerenciar o fluxo de caixa, reduzindo despesas desnecessárias.
73

Objetivo Estratégico 2: Atingir a abrangência do mercado curitibano em dez anos.

Estratégias:
a) Desenvolver ações de incentivos as vendas com o apoio dos parceiros;
b) Promover campanhas de divulgação do produto nos pontos de vendas.

Objetivo Estratégico 3: Superar as expectativas dos clientes e mantê-los satisfeitos em


relação aos benefícios oferecidos pelos produtos.

Estratégias:
a) Manter a qualidade total nos processos internos e externos;
b) Promover parcerias com fornecedores que investem constantemente em
pesquisa e desenvolvimento;
c) Capacitar os colaboradores através de treinamentos e integração entre as
áreas da empresa.

Objetivo Estratégico 4: Entregar os produtos no prazo correto, mantendo a integridade


destes, procurando reduzir os custos de transporte.

Estratégias:
a) Coordenar a malha logística, verificando se a transportadora está utilizando a
capacidade máxima de transporte dos veículos conforme estabelecido em
contrato;
b) Ensinar os colaboradores a manipular os produtos adequadamente;
c) Realizar estudos de previsões de demanda.

Com o propósito de alcançar os objetivos estratégicos da BENÉSSERE, foram


estabelecidos os objetivos funcionais para cada área da empresa e as estratégias que
possibilitam o atingimento destes. Ambos estão apresentados a seguir:
74

Objetivo Funcional 1 - Finanças: Realizar o controle do capital financeiro, garantindo o


lucro esperado pelos sócios.

Estratégias:
a) Controlar custos e despesas;
b) Realizar projeções financeiras;
c) Liberar verbas para investimentos nas diversas áreas da empresa.

Objetivo Funcional 1 - Pessoas: Promover o desenvolvimento técnico e pessoal dos


colaboradores.

Estratégias:
a) Oferecer treinamentos periodicamente;
b) Ter um plano de benefícios voltado para a boa qualidade de vida dos
colaboradores.

Objetivo Funcional 2 - Pessoas: Atrair e manter os melhores profissionais do mercado.

Estratégias:
a) Desenvolver um sistema de recrutamento que identifique talentos;
b) Oferecer um ambiente de trabalho agradável e benefícios mais atrativos que a
concorrência de modo a garantir a retenção de talentos.

Objetivo Funcional 1 - Marketing: Divulgar os produtos para obter o melhor


posicionamento no mercado.

Estratégias:
a) Manter parcerias estratégicas com os distribuidores;
b) Praticar ações que resultem no crescimento das vendas;
c) Ressaltar o diferencial dos produtos em campanhas de divulgação;
d) Prospectar novos distribuidores.
75

Objetivo Funcional 2 - Marketing: Obter a valorização e o reconhecimento dos clientes.

Estratégias:
a) Realizar pesquisas de mercado, procurando identificar as necessidades dos
clientes;
b) Desenvolver campanhas de degustação dos produtos nos supermercados.

Objetivo Funcional 1 - Operações: Garantir a qualidade na entrega e no transporte dos


produtos.

Estratégias:
a) Cumprir com os prazos combinados com os distribuidores;
b) Possuir maquinários que mantenham a integridade dos produtos.

Objetivo Funcional 2 - Operações: Assegurar a disponibilidade dos produtos.

Estratégias:
a) Controlar a demanda com os pedidos realizados;
b) Gerenciar os estoques.

2.5.7 Controle estratégico

Oliveira (1996, p. 237) define o controle como uma função do processo


administrativo que, mediante a comparação com padrões previamente estabelecidos,
procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de
realimentar os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar esse
desempenho ou interferir em funções do processo administrativo, para assegurar que
os resultados satisfaçam às metas, aos desafios e aos objetivos estabelecidos.
76

Buscando desenvolver as ações e controlá-las de modo que possam ser


efetuadas as devidas correções e os seus aperfeiçoamentos, a BENÉSSERE utilizará o
Balanced Scorecard - conjunto de indicadores que proporciona aos gerentes uma visão
rápida, embora abrangente, de toda a empresa sob as perspectivas apresentadas por
Kaplan e Norton (2006, p. 7) que são as seguintes: a financeira, a do aprendizado e
crescimento, a do cliente e a dos processos internos.
Na perspectiva financeira a BENÉSSERE adotará indicadores como: controle do
fluxo de caixa, verificação de demonstrativo do resultado do exercício (DRE), além das
análises dos orçamentos e dos indicadores de retorno e risco. Em relação à
perspectiva do aprendizado e crescimento os indicadores usados serão:
acompanhamento do número de treinamentos realizados, avaliação de desempenho
anual, pesquisa de clima organizacional e monitoramento do índice de rotatividade.
Quanto à perspectiva do cliente a BENÉSSERE avaliará: forma de pagamento, nível de
aceitabilidade dos biscoitos verificado após a degustação, cobertura dos pontos de
venda, pesquisa de mercado e satisfação, e acompanhamento do índice de vendas.
Por fim, na perspectiva dos processos internos serão utilizados os seguintes
indicadores: índice de perdas de produtos e acompanhamento do nível de estoque.
Os indicadores são usados para controlar o desenvolvimento de projetos e de
ações estipuladas, porém existe o risco de ocorrerem situações inesperadas que
acarretem em possíveis problemas na implementação e progressão das estratégias
determinadas. O fato da BENÉSSERE, inicialmente, trabalhar com apenas um
fornecedor - Galbusera SpA, localizada na Itália, em um possível caso de desacordo
diplomático entre o Brasil e a Itália, poderá gerar o risco daquela ficar sem fornecedor.
Para esta situação é interessante trabalhar futuramente com a importação de produtos
de mais empresas, preferencialmente de vários países. Além disso, o poder do
fornecedor será muito grande, pois será o único a disponibilizar os produtos que serão
comercializados pela BENÉSSERE.
Cobranças excessivas em impostos estipulados pelo Governo e criação de leis
alfandegárias são outros fatores que podem agravar a realização esperada dos
processos internos e externos da BENÉSSERE, pois ocasionaria o aumento dos custos
fixos e variáveis da empresa, podendo inviabilizar o negócio. Outro risco é a introdução
77

de novos concorrentes no mercado, tornando-o mais competitivo e ameaçando a fatia


de mercado conquistada, além de disputar os melhores profissionais que a empresa
possui. A utilização constante da análise SWOT, conforme PALMER (2006, p. 78),
SWOT é um acrônimo em inglês das palavras strenghs (pontencialidades), weaknesses
(fragilidades), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças), é a melhor maneira
de acompanhar e evitar possíveis ameaças que podem interferir no alcance dos
resultados objetivados.

2.5.8 Estrutura organizacional

De acordo com Harrison (2005, p. 95) “estrutura organizacional diz respeito às


relações de informação e a divisão das pessoas em grupos, equipes, forças- tarefas e
departamentos dentro de uma organização”. Enquanto para Robbins (2002, p. 401):

Uma estrutura organizacional define como as tarefas são formalmente


distribuídas, agrupadas e coordenadas. Existem seis elementos básicos a
serem focados pelos administradores quando projetam a estrutura das suas
organizações. São eles: a especialização do trabalho, a departamentalização, a
cadeia de comando, a amplitude de controle, a centralização, a
descentralização e a formalização.

A BENÉSSERE adotará a estrutura organizacional funcional, que, segundo Peter


e Certo (2005, p. 109) este tipo de estrutura tem como um das principais vantagens a
especialização, pois ela promove o desenvolvimento de uma experiência maior em
cada área.
A estrutura organizacional da BENÉSSERE está apresentada na figura 9, que
ilustra a divisão entre os departamentos, visando à melhor comunicação entre eles por
meio da execução de processos menos burocráticos e enxutos. A descrição de cada
uma das áreas, incluindo a especificação de todos os cargos da BENÉSSERE está
detalhadamente apresentada nos itens 4.2 - Estrutura Organizacional, 4.2.1 - Empresas
Terceiras e 4.2.3 - Descrição de Cargos.
78

Figura 9 - Estrutura organizacional - BENÉSSERE

2.6 PLANEJAMENTO MERCADOLÓGICO

O planejamento mercadológico é uma das etapas mais relevantes para um


negócio, pois é nele onde se prepara a empresa para competir no mercado, com mais
êxito, contra seus concorrentes diretos e indiretos, nacionais e internacionais que
perseguem o mesmo objetivo (GRACIOSO, 2001, p. 41).
A empresa deve decidir como dividir o orçamento total do marketing entre as
várias ferramentas do seu composto, que é o conjunto de ferramentas que a empresa
usa para atingir seus objetivos de merchandising no mercado alvo. Essas ferramentas
foram popularizadas como os 4 P´s: produto, preço, praça e promoção (KOTLER,
1995, p. 98).
79

2.6.1 Produto

O produto é definido por Kotler (1996, p. 31) como sendo “tudo aquilo capaz de
satisfazer a um desejo. Um produto não é somente um bem físico, mas inclui, também,
os serviços que são utilizados para satisfazer a uma necessidade do consumidor”.
Os benefícios do produto são entregues por meio de atributos como:
características técnicas, qualidade, embalagem e marca. É comum o cliente fazer
comparações entre as opções de produtos, selecionando e avaliando as informações
sobre benefício e preços. Em produtos, a vantagem competitiva vai além das
propriedades que ele possui, dependendo também dos atributos agregados a ele,
como design, marca e imagem, que geram valor percebido pelo cliente (URDAN;
URDAN, 2006, p. 30).
Os produtos oferecidos pela BENÉSSERE são diferenciados no mercado
nacional não somente por serem importados da Itália, mas por oferecerem como
benefício principal a redução dos níveis de colesterol. A princípio, serão
comercializados dois tipos de biscoitos, o Frollino que é doce e o Cracker que é
salgado. Ambos pertencem à linha ColCuore, que é uma linha de produtos
especificamente desenvolvida para auxiliar no combate a doenças ligadas ao coração.

Figura 10 - Ilustração do produto - Frollino e Cracker


Fonte: Galbusera.it (2009)
80

Os biscoitos da linha ColCuore são ricos na substância beta-glucana, que são


fibras alimentares solúveis. De acordo com a Agência Nacional de Vigilância Sanitária
(2008), este elemento, se consumido nas quantidades de 3 g para alimentos sólidos e
1,5g para líquidos, podem ajudar a reduzir o colesterol, se for associado a uma
alimentação equilibrada e hábitos de vida saudáveis.
a. Frollino:
É indicado um consumo de 2 porções do biscoito Frollino, cada uma com 4
unidades, o que equivale a metade da recomendação diária de beta-glucana
para ajudar a reduzir o colesterol, sempre acompanhado de exercícios
físicos e uma alimentação equilibrada.
Ingredientes: 40% de farinha de trigo, 25% flocos de aveia, açúcar mascavo,
óleo de milho, 14% de fibra de cereais (cevada, aveia) rica em beta-glucana,
xarope de glucose-frutose, 1% farinha de cevada, Raising agente (carbonato
de sódio, bicarbonato de amônio), germe de trigo, sal do mar, condimento.
Peso 300 gramas. A seguir, a tabela 2 indica as informações nutricionais dos
biscoitos Frollino.

Tabela 2 - Informações nutricionais – Frollino


INFORMAÇÕES NUTRICIONAIS
Valor Nutricional do Produto Porção de 100g 1 Biscoito (6,3g)
Valor Energético 428Kcal 27Kcal
Proteína 7,8g 0,5g
Carboidratos 62,5g 3,9g
Açúcares 21,8g 1,4g
Amido 40,7g 2,5g
Gorduras 16,3g 1,0g
Saturadas 2,4g 0,2g
Monoinsaturados 4,4g 0,3g
Polinsaturados 9,5g 0,5g
Colesterol inferior a 5mg
Fibra Alimentar 10,2g 0,6g
Beta Glucana 3,0g 0,19g
Sódio 0,4g 0,03g
81

b. Cracker:
Para a linha Cracker é indicado um consumo de 2 porções, cada uma com
5 unidades, o que equivale a metade da recomendação diária de beta-
glucana para ajudar a reduzir o colesterol, sempre acompanhado de
exercícios físicos e uma alimentação equilibrada.
Ingredientes: farinha de trigo, trigo integral soprando 10%, 8% de óleo de
milho, cereal Fiber (cevada, aveia) rica em beta-glucana 6%, farinha de
cevada 2%, 1% de farelo, farinha de arroz, farinha de trigo e 1%, fermento
natural, sal marinho, acidez (de fermentação) de bicarbonato de sódio,
extrato de malte de cevada, germe de trigo, fermento para pão (fermento),
sabores. A seguir, a tabela 3 mostra as informações nutricionais dos biscoitos
Cracker.

Tabela 3 - Informações nutricionais - Cracker


INFORMAÇÕES NUTRICIONAIS
Valor Nutricional do Produto Porção de 100g 1 Biscoito (7,6g)
Valor Energético 397Kcal 30Kcal
Proteína 11,0g 0,8g
Carboidratos 67,2g 5,1g
Açúcares 2,0g 0,2g
Amido 65,2g 4,9g
Gorduras 9,3g 0,7g
Saturadas 1,4g 0,1g
Monoinsaturados 2,5g 0,2g
Polinsaturados 5,4g 0,4g
Colesterol Inferior a 0,5mg
Fibra Alimentar 8,0g 0,6g
Beta Glucana 2,0g 0,15g
Sódio 0,7g 0,05g
82

2.6.1.1 Embalagem

Segundo Kotler (1996, p. 398), a embalagem é definida como sendo as


atividades de design e fabricação de um recipiente ou envoltório para um produto. É
considerada uma ferramenta de marketing, pois deve atrair a atenção do cliente ao
produto, descrever suas características, criar confiança no consumidor e produzir uma
impressão global favorável, além de proteger o produto. Conforme este autor é
necessário tomar decisões sobre os elementos adicionais da embalagem como
tamanho, forma, materiais, cor, texto impresso e símbolo da marca.
De acordo com Blessa (2003, p. 36), o mais importante da embalagem é o apelo
motivacional, pois não se vende uma mercadoria, vende-se uma ideia, é uma maneira
de satisfazer a um desejo ou de preencher uma necessidade. Nesse contexto, será
mantida a mesma embalagem do fornecedor para sustentar a credibilidade e a imagem
da empresa perante os clientes, garantindo a qualidade e conservando as propriedades
que o produto possui.
As embalagens das linhas Colcure e Frollino são adaptadas para a devida
proteção dos biscoitos, no caso da primeira linha citada, a proteção é redobrada por
meio da utilização de embalagens individuais. Outro ponto positivo relacionado a
embalagem é o fácil manuseio e a cor clara, a qual tem a intenção de passar aos
clientes uma imagem de tranqüilidade, além de deixar transparecer que o produto é
voltado para saúde, de modo que nela está estampado o formato do biscoito,
evidenciando o coração e explicitando as mensagens “ajuda a reduzir o colesterol” e
“rico em fibras”.
Cada pacote do produto Frollino contém 300g de biscoito, que estão
disponibilizados em 6 porções individuais, contendo 8 unidades cada. Por sua vez, o
produto Cracker contém 380g de biscoitos, onde estão distribuídos em 10 porções
individuais, contendo 5 unidades cada.
A negociação com a empresa fornecedora dos biscoitos, a GALBUSERA SpA,
prevê que os mesmos serão fornecidos em embalagens já adequadas com as normas
da ANVISA e de acordo com o Código de Defesa do Consumidor (CDC), ou seja,
83

possuirão etiquetas complementares contendo a informação obrigatória no idioma


correspondente com caracteres de tamanho, realce e visibilidade adequados (ANVISA,
2003). De modo que a BENÉSSERE poderá ser identificada como sendo a importadora
deste produto através de uma etiqueta própria que será inserida à embalagem original,
traduzindo os índices nutricionais com as informações relevantes sobre o produto e
adequando-se às normas brasileiras.

2.6.1.2 Logomarca

A logomarca da BENÉSSERE foi construída com a idéia de um globo para


transparecer a integração entre os países, da globalização, enfim, uma visão de um
mundo sem fronteiras. O nome BENÉSSERE foi inspirado na palavra italiana
“benessere” para transmitir a mensagem de sua tradução “bem estar”, que identifica
muito bem a intenção do produto, que é proporcionar às pessoas uma vida mais
saudável, através de uma alimentação mais adequada.

Figura 11 - Logomarca da BENÉSSERE Importação e Distribuição Ltda.


84

2.6.2 Preço

Segundo Kotler e Keller (2006, p. 428), o preço é considerado o único elemento


do mix de marketing que gera receita, de modo que todos os outros estão associados a
custos. Ele também informa ao mercado o posicionamento de valor pretendido pela
empresa para seu produto ou marca, sendo que um produto bem desenhado e
comercializado pode determinar um preço superior e gerar maiores lucros.
Diante dos resultados identificados na Pesquisa de Marketing, observou-se que
as pessoas manifestam consciência da importância de consumir produtos voltados a
uma alimentação saudável. Com base nisso, a estratégia adotada para a determinação
do preço foi baseada no valor percebido pelos clientes, ou seja, “as empresas devem
entregar o valor prometido por sua proposta de valor e o cliente deve percebê-lo”
(KOTLER; KELLER, 2006, p. 443).
Por outro lado, a determinação dos preços também levará em consideração o
conceito de Preço Discriminatório ou Diferenciado, ou seja, “os preços básicos são
ajustados para acomodar diferenças de clientes, produtos e locais” (KOTLER; KELLER,
2006, p. 450). Ainda de acordo com estes autores (2006, p. 450), o preço
discriminatório ocorre quando uma empresa vende um produto ou serviço por dois ou
mais preços que não refletem uma diferença proporcional de custos. Pelo fato da
BENÉSSERE necessitar de intermediários para distribuição dos produtos ao
consumidor final, os preços serão diferenciados de acordo com sua segmentação, para
que venha alcançar tanto aos atacadistas quanto aos varejistas, de forma a respeitar
suas condições de lucratividade.
Os produtos que a BENÉSSERE irá ofertar ao mercado são biscoitos
provenientes da Itália e com uma particularidade inovadora capaz de promover
benefícios a saúde do consumidor. Diante dessas características, para definir o preço
de venda foram considerados os custos, as despesas fixas e variáveis que
incidirão sob o produto e o processo de importação, além das despesas aduaneiras e
dos respectivos impostos incidentes sobre a operação, conforme será demonstrado
no item 5.6.1 - Orçamento Comercial e Operacional.
85

Os valores foram estabelecidos de acordo com o tipo de biscoito, doce ou


salgado, e segundo a caracterização dos clientes. Diante destas condições, estão
apresentados na tabela 4 os preços a serem cobrados pelos biscoitos.

Tabela 4 - Preço de venda dos biscoitos


Preço de Venda Preço de Venda Preço de Venda
Produto Custo Unitário
para Atacadistas para Varejistas Cliente Final
Frollino R$ 7,98 R$ 10,00 R$ 12,00 R$ 15,60
Cracker R$ 10,20 R$ 12,40 R$ 14,00 R$ 17,90

Para a linha Frollino foi estipulado um markup de 20% do custo unitário de


compra aos atacadistas e de 49% aos varejistas, e estes acrescentaram 30% para
integrar o preço final ao consumidor direto, relativo a sua margem de lucro. E para a
linha Cracker foi definido um markup de 20% do custo unitário de compra aos
atacadistas e de 35% ao varejo, sendo que este poderá acrescentar uma margem de
28% no valor adquirido para as vendas ao cliente final.
Quanto aos comerciantes que são os clientes dos atacadistas, em maior
número, a BENÉSSERE estipula os preços de R$ 16,90 e R$ 17,90 para a linha
Frollino e Cracker, respectivamente. Porém, o acompanhamento das variações do
preço de venda em comércios como, padarias, mercearias e lojas de conveniência
ficará sob a responsabilidade dos atacadistas, pois estes apresentam as suas equipes
de vendas que realizarão este controle. Diante desta situação quando existir o
descumprimento das políticas de preços por parte dos comerciantes, a BENÉSSERE
entrará em contato com o atacadista visando à regularização destes preços.
A forma de pagamento mais praticada pela BENÉSSERE aos seus clientes é
composta de três parcelas, sendo a entrada em 40% do valor da nota fiscal no ato do
recebimento dos produtos e a diferença de 60% liquidada, proporcionalmente, nos
próximos dois meses, sendo esta a forma utilizada para a demonstração do cálculo do
Fluxo de Caixa, apresentado no item 5.8. Esta opção de pagamento deverá ser
liquidada via boleto bancário com as devidas instruções quanto ao vencimento e a
ocorrência de juros ocasionada pelo descumprimento no prazo. Porém, o cliente
também poderá pagar a vista. Nesta alternativa, será repassado um desconto, o qual
será negociado conforme o volume adquirido e a freqüência de compra.
86

2.6.3 Distribuição e logística de marketing

Para as atividades de varejo, o segmento da logística que desloca os produtos


até o consumidor final é denominado distribuição. Em função da estratégia competitiva
adotada pela empresa, é escolhido um esquema de distribuição específico, sendo que
as atividades logísticas relacionadas à distribuição física são então definidas a partir da
estrutura planejada para os canais de distribuição da manufatura até o varejo
(NOVAES, 2001, p. 108).
A BENÉSSERE importará os produtos da Itália e o transporte será marítimo,
com saída do porto de Gênova e recebimento no porto de Paranaguá/PR. Conforme
descrito no item 3.8 - Logística de Suprimentos e Operações, a empresa Megatrends
realizará tanto o transporte dos produtos até o centro de distribuição da BENÉSSERE,
quanto a entrega dos mesmos até os pontos de venda. De maneira geral, será um
canal direto com múltiplos intermediários, pois a empresa não irá distribuir diretamente
ao consumidor final.
Conforme definido na estratégia de negócio, serão utilizadas duas formas para
distribuição de seus biscoitos. A primeira será por meio da negociação com os grandes
varejistas, representados pelos mercados de grande porte da região de Curitiba. A
outra forma será através de intermediários/ distribuidores, permitindo ampla distribuição
aos consumidores finais, levando em consideração o público alvo pré-definido em
pesquisa.

2.6.4 Força de vendas

“As empresas concorrem entre si para obter pedidos dos clientes. Assim, devem
dispor suas forças de venda estrategicamente para que cheguem aos clientes certos,
no momento certo e da maneira correta” (KOTLER, 1998, p.599).
Nesse contexto, a BENÉSSERE atuará com maestria desde o recebimento do
87

produto em seu centro de distribuição até a entrega para seus clientes, que são os
grandes varejistas e os distribuidores de Curitiba. Além disso, serão realizadas ações
nos pontos de venda, com o objetivo de favorecer a divulgação do produto. São elas a
venda pessoal, degustação, propagandas através de banners e localização estratégica
dos produtos.
A venda pessoal se caracteriza por vendedores que se relacionam diretamente
com o consumidor final, auxiliando no fornecimento de informações e persuadindo a
compra. Por sua vez, a degustação é bem interessante, pois além de ser gratuito, o
cliente fica conhecendo o produto e, eventualmente, fica conhecendo seu valor
(URDAN; URDAN, 2006, p. 255), além de ser possível verificar o seu nível de
aceitabilidade. A divulgação por banners também é importante, pois pode contribuir na
visualização e conhecimento dos biscoitos.
Por fim, a localização estratégica refere-se ao posicionamento dos produtos nas
gôndolas dos super e hipermercados. Esta localização será gerenciada por meio da
realização de contratos de exclusividade em determinados pontos estratégicos. No
contrato estará determinado o período que o produto deverá ficar disposto nos pontos
extras, ilhas e papa filas próximas aos check-outs, além do valor de incentivo financeiro
que será pago, data de pagamento e dados cadastrais do contratado.

2.6.5 Comunicação integrada

A comunicação estratégica pode ocorrer entre ela mesma ou com seus clientes
e cada vez mais ela está sendo utilizada como uma ferramenta estratégica. É
necessária a identificação de objetivos de comunicação claros, concisos e mensuráveis
que habilitarão as ferramentas de comunicação adequada (BAKER, 2005, p. 281).
De acordo com Baker (2005, p. 283):

É através da comunicação integrada (propagandas, relações públicas,


promoção de vendas, entre outras) que os receptores constroem uma imagem
da empresa, favorável ou desfavorável, e que a origem da mensagem utilizada
não é importante, o que lhes interessa é o seu conteúdo.
88

O propósito da comunicação é chamar a atenção e informar. Diante dessa


intenção, ela deve ser fácil e rápida de compreender, ter poucas palavras, letras
simples e grandes, do contrário, não serão lidas.
A comunicação que será utilizada pela BENÉSSERE será a venda pessoal, pois
ela permite um relacionamento imediato e interativo com o consumidor. Segundo Kotler
e Keller (2006, p. 554), “as vendas pessoais fazem com que o comprador se sinta, de
certa maneira, obrigado a comprar o produto após ouvir os argumentos do vendedor”.
Além desta, as propagandas dentro das lojas, como anúncios nos corredores e
prateleiras, a degustação do produto e a utilização de banners são de grande valia para
atingir o consumidor no momento de decisão da compra, sendo que ‘’o apelo da
propaganda no ponto de venda se fundamenta no fato de que, os consumidores tomam
a maior parte de suas decisões dentro das lojas’’ (KOTLER; KELLER, 2006, p. 577) e a
‘’degustação é considerada muito eficiente, principalmente para lançamentos de
produtos ou introdução de novos sabores, apresentando um índice de 49% no aumento
de vendas’’ (BLESSA, 2003, p. 97).
Diante das informações citadas acima, a BENÉSSERE utilizará destas
ferramentas, por meio dos materiais de ponto de venda e de ações promocionais para
que consiga convencer o cliente da capacidade do produto, da marca e da empresa
que está levando estes biscoitos para que ele possa consumir com segurança.
Para a realização de todos os objetivos descritos para a promoção do produto,
foram presumidos os gastos quanto aos serviços de veiculação em encartes,
propagandas através de banners nos estabelecimentos, promotores de vendas e
localização estratégica nos pontos de venda, considerando a composição da carteira
de clientes explicitada no item 3.10 - Rede de distribuição, e o evento social que será
realizado anualmente visando atingir seu público-alvo, por meio da divulgação de uma
saúde melhor. O quadro 5 apresenta as despesas iniciais necessárias para a inserção
do empreendimento no mercado.
89

Tipo de Veiculação Promoção de Marketing


Encartes R$ 3.000,00
Banners R$ 650,00
Promotor de Vendas R$ 1.050,00
Ilhas R$ 3.900,00
Evento Social R$ 8.310,00
Degustação R$ 1.385,00
Total R$ 18.295,00
Quadro 5 - Promoção de marketing

Para a confecção dos banners, dentre os vários pesquisados, a empresa RGM


Digital foi a que apresentou os melhores preços. Serão confeccionadas 40 unidades de
100cmx150cm, contendo a imagem e algumas especificações do produto, no valor total
de R$ 650,00, sendo esta uma despesa anual. Quanto ao serviço de promotor de
vendas, foi selecionada a agência Pró Eventos Assessoria e Promoções Empresariais,
onde será contratado um promotor de vendas que atuará nos clientes varejistas de
forma alternada, o salário mensal do promotor será de R$ 1.050,00, já inclusos
encargos sociais e uniformes.
De acordo com dados obtidos nas gerências comerciais de alguns
supermercados de Curitiba, a negociação de ilhas é feita por período determinado,
geralmente 30 dias, o valor cobrado pode variar, mas a média foi de R$ 390,00 para
exposição do produto em ilhas. Sendo definido que a utilização destas será a cada 4
meses, a partir do mês de janeiro, considerando a exposição nos 10 maiores
supermercados. Também foi presumido o gasto com os produtos de degustação,
considerando que as amostras serão fornecidas em dias estratégicos e com limite
máximo de 5 pacotes de cada sabor para cada supermercado. Em conformidade com
sua estratégia, a BENÉSSERE apoiará a Caminhada do Coração realizada todos os
anos, no mês de setembro, em Curitiba, para este evento a empresa terá um custo
com os biscoitos que serão distribuídos aos participantes, estimando um total de 1200
pacotes, sendo 600 pacotes para cada produto Tanto para esta promoção quanto para
a degustação foram considerados os custos unitários dos biscoitos, mensurados no
Orçamento Comercial e Operacional, item 5.6.1. No quadro 6 está apresentado as
despesas mensais com Marketing para o primeiro ano.
90

Tipo de Veiculação Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Banners R$ 650,00 - - - - - - - - - - -

Promotor de Vendas R$ 1.050,00 R$ 1.050,00 R$ 1.050,00 R$ 1.050,00 R$ 1.050,00 R$ 1.050,00 R$ 1.050,00 R$ 1.050,00 R$ 1.050,00 R$ 1.050,00 R$ 1.050,00 R$ 1.050,00

Ilhas R$ 3.900,00 - - - R$ 3.900,00 - - - - R$ 3.900,00 - -

Degustação R$ 1.385,00 R$ 1.385,00 R$ 1.385,00 R$ 1.385,00 R$ 1.385,00 R$ 1.385,00 R$ 1.385,00 R$ 1.385,00 R$ 1.385,00 R$ 1.385,00 R$ 1.385,00 R$ 1.385,00

Evento Social - - - - - - - - R$ 8.310,00 - - -

Total R$ 6.985,00 R$ 2.435,00 R$ 2.435,00 R$ 2.435,00 R$ 6.335,00 R$ 2.435,00 R$ 2.435,00 R$ 2.435,00 R$ 10.745,00 R$ 6.335,00 R$ 2.435,00 R$ 2.435,00

Quadro 6 - Orçamento de Marketing


91

2.6.6 Sistemas de informações em marketing

O sistema de informações de marketing é definido por Kotler (1996, p. 487)


como:
Um complexo estruturado de pessoas, máquinas e procedimentos em
interação, projetados para criar fluxo ordenado de informações pertinentes,
coletadas tanto de fontes internas como externas da empresa, para uso
como base para tomada de decisão em áreas de responsabilidade
específicas da administração de marketing.

Para ele, o sistema de informação de marketing está entre o meio ambiente e


o usuário executivo de marketing. Há um fluxo de informações entre os dois, onde
estes utilizam as informações para desenvolverem planos e programas, e depois
retorna, através do fluxo de comunicações de marketing, ao meio ambiente.
Com intuito de acompanhar a eficiência das ações de marketing, serão
utilizados alguns indicadores, que, segundo Kotler e Keller (2007, p. 115), “é um
conjunto de medidas que ajudam as empresas a quantificar, comparar e interpretar o
desempenho de seu marketing.”
De acordo com o item 3.5 - Sistema de Controle dos Processos, como forma
de controle comercial, financeiro e de processos, será utilizado o software Mister
Manager Gold. Este software permitirá obter dados sobre os resultados de vendas,
posição de distribuição, custos de importação, estudos e análises de preços e
prazos, dentre outras funções importantes para avaliação do desempenho da
organização.
Por sua vez, uma das formas de verificação do nível de aceitabilidade dos
biscoitos será a opinião dos consumidores após a degustação nos pontos de venda.
Será de responsabilidade do promotor de vendas o registro das informações obtidas,
considerando a expectativa e satisfação quanto ao gosto e forma de apresentação
do produto.
A cobertura dos pontos de venda bem como o acompanhamento do índice de
vendas terá acompanhamento do coordenador de vendas a partir dos dados obtidos
através do software Mister Manager Gold.
Por fim, a BENÉSSERE também disponibilizará o SAC, Serviço de
Atendimento ao Consumidor, estando à disposição dos clientes para
esclarecimentos de dúvidas quanto ao produto, reclamações e elogios, de modo que
o contato poderá ser via telefone ou e-mail.
92

3 OPERAÇÕES

A Administração da Produção e Operações diz respeito àquelas atividades


orientadas para a produção de um bem físico ou à prestação de um serviço. Neste
sentido, a palavra produção liga-se mais de perto às atividades industriais, enquanto
que a palavra operações refere-se às atividades desenvolvidas em empresas de
serviços (MOREIRA, 1993, p. 01).
Neste capítulo serão abordados assuntos relevantes da área de operações
como o processo de importação, os fluxogramas dos processos, aspectos de
qualidade e produtividade, materiais necessários para a execução das atividades,
distribuição além das instalações da BENÉSSERE.

3.1 OBTENÇÃO DO SERVIÇO

Para Slack (1997, p. 146) um produto ou serviço é qualquer coisa que possa
ser oferecida aos consumidores para satisfazer suas necessidades e expectativas.
Pode-se considerar que todos os produtos e serviços têm três aspectos: um
conceito, que é o conjunto de benefícios esperados que o consumidor está
comprando; um pacote de produtos e serviços “componentes” que proporcionam os
benefícios definidos no conceito; e o processo pelo qual a operação produz o pacote
de produtos e serviços “componentes”.
O serviço ao cliente é um processo cujo objetivo é fornecer benefícios
significativos de valor agregado à cadeia de suprimento de maneira eficiente em
termos de custo. Esta definição mostra a tendência de se considerar o serviço ao
cliente como uma atividade decorrente de um processo sujeito aos conceitos de
gerenciamento da cadeia de suprimentos (BOWERSOX, CLOSS. 2001, p. 71).
93

3.2 PROJETO DO SERVIÇO/PRODUTO E SELEÇÃO DOS PROCESSOS

O objetivo de projetar produtos e serviços é satisfazer os consumidores


atendendo a suas necessidades e expectativas atuais ou futuras (SLACK, 1997, p.
144).
Para Moreira (1993, p. 225) o projeto de um novo bem ou serviço começa
com a geração de uma ideia que envolve uma necessidade do cliente e uma forma
de resolvê-la, e vai em frente através de várias fases de teste e desenvolvimento.
A BENÉSSERE possui como projeto do serviço a importação de biscoitos
italianos que ajudam a reduzir o colesterol e auxiliam na qualidade de vida dos
consumidores.

3.3 SERVIÇO DE IMPORTAÇÃO

O comércio internacional é de grande importância para o desenvolvimento de


um país, seja ele desenvolvido ou não, para Assumpção (2007, p. 155) importação é
a operação que propicia à entrada de mercadorias em um território aduaneiro,
depois de cumpridas as exigências legais e comerciais, gerando uma saída de
divisas. A importação tem grande relevância no desenvolvimento social e econômico
de qualquer nação, em decorrência da expansão do intercâmbio e da melhoria das
condições de troca. Indistintamente, os países lutam para conseguir no comércio
exterior recursos que favoreçam o incremento de suas importações de bens de
capital e de consumo, produtos intermediários, tecnologias e serviços,
indispensáveis ao progresso e à elevação dos padrões de vida de suas populações.
A decisão de operar no comércio exterior requer um planejamento bem
definido e estruturado, onde são descritas e analisadas todos os procedimentos e as
melhores alternativas para realizar um bom negócio. Antes de efetuar uma compra
externa, o importador deve analisar qual a classificação fiscal do produto
(Nomenclatura Comum do Mercosul, Sistema Harmonizado - NCM/SH) e consultar
94

qual o tratamento administrativo do produto a ser importado.


De acordo com Borges, (2010) em Treinamento em Negócios Internacionais
realizado pelo Banco do Brasil, a classificação da NCM tem influência direta na
incidência de tributos, incentivos existentes, controle de preço - realizado pelo Brasil
para alguns tipos de produtos -, e a correta aplicação das normas administrativas.
Conforme consultado no site da Receita Federal (2010), os biscoitos que
serão importados pela BENÉSSERE, a NCM que melhor se adéqua, para fins de
qualquer efeito em relação ao comércio exterior, é de nº 19059020 que corresponde
a bolachas. Devido a esta NCM a mercadoria está sujeita a anuência do Fundo
Nacional da Saúde, e dependendo da origem pode ser sujeita a anuência do
Ministério Indústria e Comércio Exterior.

3.3.1 Aspectos administrativos da importação

A empresa importadora deve ser registrada no Registro de Exportadores e


Importadores do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior. Este
registro é efetuado pelo Siscomex de forma automática na primeira operação de
importação. Neste registro deve ser informado o CNPJ, constituição societária,
capital social e demais dados cadastrais, além da importação comercial com os
dados da mercadoria que está sendo importada, para que sejam emitidos o
Licenciamento de Importação (LI), Declaração de Importação (DI) e Registro de
Operações Financeiras (ROF) (VIEIRA, 2007, p. 31).
De acordo com informações de Bizelli (2006, p. 18) o Siscomex é um software
que veio facilitar o acompanhamento e o controle das operações de comércio
exterior, mediante fluxo único e computadorizado. Para ter acesso a este sistema é
necessário ter um certificado digital, o e-CPF ou e-CNPJ, que ficou exigido através
da promulgação da Instrução Normativa nº 650 de 12/05/06, realizada pela
Secretaria da Receita Federal (VIEIRA, 2007, p. 32).
95

3.3.2 Licenciamento das importações (LI)

O LI é um documento eletrônico processado pelo Siscomex para licenciar as


importações de produtos cuja natureza ou tipo de operações está sujeita a controles
de órgãos governamentais. Para conseguir esta licença o importador deve formular o
LI e transmitir para a base central, onde receberá uma numeração específica que
ficará a disposição de outro órgão para autorização do embarque, que irá analisar e
emitir um parecer sobre a importação. O LI tem validade de 60 dias, a contar da data
do seu respectivo deferimento (VIEIRA, 2007, p. 33).

3.3.3 Declaração de importação (DI)

A DI é um documento muito importante, pois é por meio dele que é efetuada a


nacionalização do produto - sequência de atos que transfere a mercadoria
estrangeira para a economia nacional, o produto é nacionalizado após o pagamento
dos impostos -, é nele onde o importador deve fornecer a Receita Federal
informações detalhadas sobre a operação como: especificação detalhada da
mercadoria; forma de pagamento; meio de transporte; classificação aduaneira;
eventuais benefícios fiscais; etc. Após, ela é submetida a análise fiscal e selecionada
para um dos canais de conferência aduaneira, onde são descritos a seguir:
a) verde, neste é dispensado a verificação de documentos e da mercadoria e
é feito de forma automática pelo Siscomex;
b) amarelo, a documentação é analisada, caso esteja regular é realizado o
despacho aduaneiro e dispensado a verificação da mercadoria;
c) vermelho, é verificado tanto os documentos quanto a mercadoria; os
canais vermelho e amarelo tem o prazo de conclusão de 5 dias úteis;
d) cinza, onde além de análise dos documentos e da mercadoria é realizado
um procedimento especial para identificar possíveis fraudes, este não
possui prazo determinado para a conclusão da conferência. A DI é emitida
96

somente se a situação do importador estiver regular no Siscomex (VIEIRA,


2007, p. 37-38).
O pagamento dos impostos referentes a importação são realizados antes do
registro da declaração, através do Documento de Arrecadação de Receitas Federais
(DARF), e também o pagamento de crédito tributário lançado pela autoridade
aduaneira. O despacho aduaneiro deve respeitar os prazos estabelecidos no
Decreto nº 4.543 de16/12/02, ou seja, 45, 60 e 90 dias, a fim de evitar que o produto
importado permaneça ocupando espaço físico na alfândega (VIEIRA, 2007, p. 39).
Para Vieira (2007, p. 42), após a conferência aduaneira a autoridade fiscal
responsável emitirá o Comprovante de Importação que será entregue ao importador
como prova do ingresso legal da mercadoria no país.

3.3.4 Fatura pro forma

Em relação ao contato da empresa importadora com o exportador, aquela


deverá solicitar ao exportador um documento que formalize a negociação com a
identificação das partes, do produto, do preço combinado, geralmente utiliza-se
como documento a fatura “pro forma”, que traz formalmente a negociação comercial,
através da assinatura do exportador (BIZELLI, 2006, p. 51).
De acordo com Bizelli (2006, p. 52-53) o documento pro forma deve conter as
principais informações da operação como, por exemplo: identificação das empresas
envolvidas (nome e endereço completo); o produto com suas especificações e
descrição detalhada, informações sobre o fabricante, a quantidade comercializada, o
valor unitário e o valor total da operação, o peso líquido em quilogramas, data
provável do embarque e de entrega, a forma e o prazo de pagamento.
Na figura 12, segue o modelo de uma fatura pro forma de importação
negociada entre a BENÉSSERE e a Galbusera, contendo todos os dados da
operação:
97

FATURA PRO-FORMA NÚMERO: XXXXX/XX


DADOS DO IMPORTADOR: BENÉSSERE IMPORTAÇÃO E DATA: XX/XX/XXXX
DISTRIBUIÇÃO LTDA. DADOS DO EXPORTADOR: GALBUSERA
Rua Santo Inácio, 689 - Jardim Pedro Demeterco Rua: 9, Viale Orobie - Cosio Valtellino
Pinhais/PR - Brasil Itália

LOCAL DO EMBARQUE: PORTO DE GENOVA/ITÁLIA


LOCAL DE DESTINO: PORTO DE PARANAGUÁ/ BRASIL
PAÍS DE ORIGEM: ITÁLIA DATA PROVÁVEL DE EMBARQUE: XX/XX/XXXX
OBSERVAÇÕES: NCM - 1905.90.20 - BOLACHAS

QUANTIDADE DESCRIÇÃO DA MERCADORIA PREÇO UNIT. PREÇO TOTAL


42.624 BISCOITOS FROLLINO € 1,90 € 80.985,60
21.408 BISCOITOS CRACKER € 2,15 € 46.027,20
SEGURO € 513,93
TRANSPORTE INTERNACIONAL € 956,00

TOTAL GERAL € 128.482,73


INCOTERMS: CFR - PARANAGUÁ
FORMA DE PAGAMENTO: CARTA DE CRÉDITO - PRAZO DE 2 MESES
MEIO DE TRANSPORTE: MARÍTIMO
PESO BRUTO: 21,6ton PESO LÍQUIDO: 20,9ton VOLUME: 29,5m3
OBSERVAÇÕES:
COMISSÃO DE AGENTE:
BANCO: (Nome e Conta): BANCO DO BRASIL
VALIDADE DA PRO-FORMA: 60DIAS
Figura 12 - Fatura pro forma

3.3.5 Incoterms

Os International Commercial Terms (INCOTERMS) não são termos oficiais, e


nem de aceitação obrigatória, porém hoje são aplicados universalmente (BIZELLI;
BARBOSA, 2002, p. 51). De acordo com Vieira (2007, p. 199) este termo tem o
objetivo de definir os direitos e deveres dos exportadores e importadores, sendo
descritas abaixo cada condição de venda: Existem vários tipos de Incoterms que são
praticados nas operações de comércio exterior no mundo como: Ex Works (EXW) - a
partir do local de produção; Free Carrier (FCA) - transportador livre; Free Alongside
98

Ship (FAS) - livre no costado do navio; Free on Board (FOB) - posto livre a bordo do
navio; Cost and Freight (CFR) - custo e frete; Cost, Insurance and Freight (CIF) -
custo, seguro e frete; Corriage paid to (CPT) - transporte pago até...; Corriage ande
insurance paid to (CIP) transporte e seguros pagos até...; Delivered at Frontier (DAF)
- entregue na fronteira; Delivered Ex Ship (DES) - entregue a bordo do navio;
Delivered Ex Quay (DEQ) - entregue no cais; livered Duty Unpaid (DDU) - entregue
com impostos não pagos e Delivered Duty Paid (DDP) - entregue com impostos
pagos.
Dentre todos os tipos de condição de venda apresentadas acima, a empresa
exportador Galbusera utiliza apenas uma delas, que é a CFR, ou seja, eles são os
responsáveis pelo transporte até o porto de destino, no caso em Paranaguá; e a
BENÉSSERE terá que arcar com os custos de seguro da mercadoria e providenciar
o desembaraço no porto de desembarque, mas para isto é acrescido o custo com
este transporte no valor de venda do produto.

3.3.6 Modalidades de pagamento

Para que o importador possa efetuar o pagamento ao seu fornecedor é


necessário efetuar a operação através de um banco autorizado pelo Banco Central
do Brasil a trabalhar com o câmbio, realizando o fechamento de câmbio, ou seja,
comprar a moeda estrangeira de que necessita para pagar a sua obrigação com o
exportador (VIEIRA, 2007, p. 79).
De acordo com Vieira (2007, p. 98) as modalidades de pagamento podem ser
classificadas como:
a) Carta de Crédito à vista ou a prazo;
b) Cobrança à vista ou a prazo;
c) Remessa sem saque;
d) Pagamento antecipado.
A forma de pagamento que será utilizada pela BENÉSSERE para efetuar suas
obrigações com a exportadora Galbusera, é por meio da Carta de Crédito a prazo,
pois de acordo com BORGES (2010), gerente regional de Apoio ao Comércio
Exterior de Curitiba do Banco o Brasil, esta é a forma mais utilizada nas operação de
99

comércio exterior, e é a forma que transmite maior segurança tanto para o


importador como para o exportador, nas outras formas de pagamento um dos dois
lados corre riscos.
A BENÉSSERE irá contratar os serviços do Banco do Brasil, este que é
permitido pelo Bacen para efetuar este tipo de operação, para isto eles cobrarão
uma taxa de 0,4% sobre o valor aduaneiro (mercadoria + frete + seguro) composto
na fatura pro forma. O pagamento ao fornecedor será efetuado em prazo de 2
meses (1+1), sendo a 1ª quando o produto chegar ao Brasil conforme negociação
com a Galbusera.

3.3.7 Despacho e desembaraço aduaneiro

Segundo Bizelli (2002, p. 159) o despacho aduaneiro é um procedimento


efetuado pelo importador para a liberação do produto que veio do exterior, que tenha
sido importado a título definitivo ou não, nele é examinada exatidão dos documentos
do processo de importação, por meio da DI, registrada no Siscomex. No processo do
despacho, é realizado o desembaraço aduaneiro onde é autorizada a efetiva entrega
da mercadoria ao importador, emitindo o Comprovante de Importação, em prova do
ingresso regular do produto no país
Todo este processo de despacho e desembaraço aduaneiro será efetuado por
uma empresa terceirizada, TWS Assessoria em Comércio Exterior e Desembaraço
Aduaneiro, localizada em Curitiba, que cobrará honorários para entregar a
mercadoria devidamente fiscalizada pelos órgãos competentes, considerando-a
liberada para poder ser transportada para a sede da BENÉSSERE, em Pinhais/PR.
Para efetuar este serviço, a TWS cobrará os seguintes valores, conforme
tabela 5:
100

Tabela 5 - Despesas com despacho e desembaraço aduaneiro


DESPESAS COM DESPACHO E DESEMBARAÇO ADUANEIRO
AFRMM - 25% Frete R$ 566,43
CAPATAZIA R$ 550,00
BL FEE R$ 220,00
DESCONSOLIDAÇÃO R$ 200,00
ISPS R$ 20,00
COURIER R$ 88,99
ARAMAZENAGEM E OUTRAS TAXAS R$ 2.483,74
HONORÁRIO TWS R$ 1.324,90
TOTAL R$ 5.454,06

3.4 FLUXOGRAMA DOS PROCESSOS

Um fluxograma traça o fluxo de informações, clientes, funcionários,


equipamentos ou materiais em um processo (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004, p. 43).
Um mapa de processo é a maneira organizada de registrar todas as
atividades executadas por uma pessoa e por uma máquina em uma estação de
trabalho envolvendo um cliente ou materiais (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004, p. 44).
Os processos da BENÉSSERE serão apresentados pelos fluxogramas a
seguir, sendo descritos cada um deles:
101

Figura 13 - Fluxograma de importação

O fluxograma de importação, apresentado pela figura 13, demonstra o


processo de saída do produto de seu lugar de origem, neste projeto da empresa
Galbusera na Itália até o seu destino a BENÉSSERE no Brasil.
O processo inicia-se com a negociação do produto entre a Galbusera e
BENÉSSERE, que engloba quantidade adquirida, preço, forma de pagamento,
prazos, responsabilidades (Incoterms), enfim todas as informações pertinentes a
importação, por meio da fatura “pro forma”.
Após a negociação ser realizada e acordada entre as partes, a BENÉSSERE
irá até um banco- autorizado pelo Bacen a efetuar operações de comércio exterior-,
neste caso o Banco do Brasil, para emissão da Carta de Crédito, que é uma forma
de garantia de pagamento para a Galbusera, este documento será enviado até um
banco no exterior (a escolha do exportador), este banco irá avisar a empresa
Galbusera da chegada da Carta, com isto ela irá embarcar o produto num navio no
porto de Genova (Itália) para o porto de Paranaguá no Brasil, este transporte leva
em torno de 16 a 18 dias.
Depois da mercadoria embarcada, a Galbusera emitirá a documentação
102

(certificado de origem, conhecimento de embarque, fatura pro forma assinada etc.)


necessária para o banco escolhido no exterior, este irá emiti-los para o Banco do
Brasil, após a BENÉSSERE será informada da chegada destes documentos e com
eles em mãos poderá realizar o desembaraço aduaneiro do produto no porto de
Paranaguá; o Banco do Brasil assim efetuará a transferência do valor negociado em
euros para o banco no exterior, e este fará o pagamento para a Galbusera.

Figura 14 - Fluxograma de recebimento e distribuição

O fluxograma de recebimento e distribuição, conforme apresentado pela


figura 14, indica o processo da saída do produto do porto de Paranaguá até a
103

chegada aos clientes da BENÉSSERE.


O desembaraço aduaneiro no porto de Paranaguá será realizado pela TWS,
empresa contratada para efetuar este procedimento, após ela realizar este processo
no porto o produto ficará liberado para o transporte até Pinhais, onde ficará
localizada a BENÉSSERE.
A empresa Megatrends fará o transporte da mercadoria até a BENÉSSERE,
na chegada da carga será efetuada a verificação de qualidade do produto. Caso o
produto não esteja conforme as especificações desejadas, ele será separado e
armazenado para verificar o motivo desta desconformidade, que pode ser vários
motivos, por exemplo, quebra dos biscoitos, pacotes vencidos, caixas violadas, ou
seja, para cada circunstância será tomada uma decisão para o destino destes
produtos, se o motivo for considerado “leve”, por exemplo, quebra dos biscoitos ele
ficará disponível para consumo dos colaboradores; mas se o motivo for “grave”, por
exemplos, biscoitos vencidos, eles serão descartados e a empresa Galbusera será
acionada para que tome as devidas providências em relação ao caso ocorrido.
Mas se a mercadoria estiver de acordo com os padrões exigidos de qualidade
ele será separado por tipo de biscoito (doce e salgado) e estocado nas prateleiras do
barracão, para após o pedido ser emitido pelo cliente, ele será separado conforme a
necessidade e transportado pela Megatrends até o centro de distribuição do cliente.
Aproveitado o transporte da Megratrends será realizada a logística reversa, que
corresponde a devolução dos produtos que não foram vendidos, ou estejam
quebrados, violados, vencidos etc., estes serão avaliados, caso ainda esteja em
condições de consumo eles serão disponibilizados para os colaboradores da
empresa, e se não estivem em condições serão descartados.
Estima-se, para os produtos que serão descartados por não estarem de
acordo com as exigências esperadas, e também aqueles que serão devolvidos pelo
varejo por vários motivos, já descritos no parágrafo anterior, uma perda de 3% na
venda mensal.

3.5 SISTEMA DE CONTROLE DOS PROCESSOS

As funções empresariais da BENÉSSERE estarão detalhadas e unificadas na


base de dados do sistema de gestão nas áreas financeiras, de gestão de pessoas,
104

comercial e de operações. De acordo com cotações, verificação dos sistemas


possíveis com profissionais do segmento, e o mapeamento de funcionalidade
(Figura 15) que o software deve ter, chegou-se a conclusão que o sistema Enterprise
Resource Planning (ERP) Mister Manager Gold é a melhor opção. O mesmo será
desenvolvido pela empresa Manager Gold. Para este sistema será estabelecido
contrato de suporte e manutenção, com empresa especializada quando houver
necessidade.

Figura 15 - Software BENÉSSERE


Fonte: Adaptado pelos autores, 2010

O sistema será acessado por todas as pessoas envolvidas no negócio, sendo


que cada uma terá o perfil disponível de acordo com suas atividades e
responsabilidade. Cada perfil deverá conter uma senha pessoal, o qual terá acesso
somente o responsável pelo mesmo. Como prevenção de falhas no sistema e
segurança, será adquirido um servidor que fornecerá os serviços às redes de
computadores disponíveis no escritório.
Algumas informações e aplicações que o sistema proporcionará às
respectivas funções empresariais da BENÉSSERE serão: informação de clientes;
cadastros em geral conforme figura 16; propostas comerciais; resultados de vendas;
posição de distribuição; custos de importação, de publicidade, ou seja, custos em
105

geral; estudos e análises de preços e prazos; valores de contas a pagar e a receber


conforme figura 17, resultados do fluxo de caixa; resumo de movimentos bancários;
planejamento de orçamentos; projeções financeiras; pedidos e parcelamento de
compras; estoques conforme figura 18; controle de fretes; informações sobre
transportes; emissão de nota fiscal eletrônica, informação em geral referente aos
funcionários, por exemplo, remuneração, banco de horas; dentre outros.

Figura 16 - Cadastro de fichas


Fonte: Manager Gold, 2010.

Figura 17 - Gerência da loja


Fonte: Manager Gold, 2010.
106

Figura 18 - Cadastro de itens e estoques


Fonte: Manager Gold, 2010.

3.6 QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

A qualidade consiste nas características do produto que vão ao encontro das


necessidades dos clientes e dessa forma proporcionam a satisfação em relação ao
produto, é também a ausência de falhas (JURAN; GRYNA, 1993, p. 11)
A produtividade refere-se ao maior ou menor aproveitamento dos recursos no
processo (MOREIRA, 1993, p. 600).

3.6.1 Ferramentas da qualidade

O primeiro passo para melhorar a qualidade de uma operação é a coleta de


dados. Os dados podem ajudar a identificar operações que exigem melhoria e a
intensidade da ação corretiva necessária. Existem nove ferramentas para organizar
e apresentar dados a fim de identificar áreas para melhoria da qualidade e do
desempenho: fluxogramas, mapas de processo, listas de verificação, histogramas,
gráficos de barras, gráficos de Pareto, gráficos de dispersão, diagramas de causa e
efeito e gráficos de controle (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004, p. 110).
A seguir serão apresentadas as ferramentas utilizadas pela BENÉSSERE.
107

3.6.1.1 Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA (em inglês plan, do, check e action) é uma ferramenta gerencial
de tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à
sobrevivência de uma organização, sendo composto das seguintes etapas,
representado também pela figura 19:
a) Planejar (plan): onde se define as metas a serem alcançadas e os
métodos utilizados.
b) Executar (do): é a fase de executar as atividades conforme o planejado,
coletar os dados, além de educar e treinar para o trabalho.
c) Verificar (check): verificar se a meta foi alcançada com o método utilizado,
e identificar os desvios.
d) Agir (action): se forem identificados desvios é necessário implantar
soluções para estes, e caso não sejam identificados realizar um trabalho
preventivo para que não ocorram (GOIAS, 2010).

Figura 19 - Ciclo PDCA


Fonte: Campos (1990, p.33)

Para Cantidio (2010) o ciclo PDCA é uma proposta de abordagem organizada


que tem como objetivo solucionar qualquer tipo de problema. Desta forma, pode-se
orientar de maneira eficaz e eficiente a preparação e a execução de atividades
planejadas para a solução de um problema. Assim pode-se definir que a
BENÉSSERE terá no ciclo PDCA a execução das metas definidas na área de
estratégia, a verificação das atividades e a atuação corretiva, para isto serão
utilizadas algumas ferramentas da qualidade conforme a seguir.
108

3.6.1.2 Folha de verificação

A folha de verificação é utilizada para registrar dados coletados de uma


maneira simples. Ela possui como principais características a facilidade na coleta e
organização dos dados. Este instrumento da qualidade serve para verificar a
proporção de itens não conformes dentro do processo, inspecionar atributos onde
serão verificados os problemas de qualidade, localizar e levantar os defeitos no
processo e, após, monitorá-los (VIEIRA, 1999, p. 1 - 5).
A BENÉSSERE utilizará a folha de verificação para identificar os problemas
na qualidade dos processos realizados desde o recebimento até a entrega dos
produtos aos clientes.

3.6.1.3 Gráfico de Pareto

Segundo Palady (1950, p. 223) o gráfico de Pareto é utilizado para mostrar


as causas básicas que levam a um modo de falha. O princípio de Pareto é de que
apenas algumas das causas identificadas contribuirão para a maioria do modo de
falha potencial.
A análise de Pareto estabelece prioridades, isto é, mostra em que ordem os
problemas devem ser resolvidos, e normalmente se tem um ganho maior quando se
trabalha nas barras mais altas do que nas baixas (VIEIRA, 1999, p. 17).
Com o gráfico de Pareto a BENÉSSERE identificará a prioridade dos
problemas a serem resolvidos referentes à entrega dos produtos a seus clientes.

3.6.1.4 Diagrama de causa e efeito

O diagrama de causa e efeito é usado para estruturar as causas identificadas


nas discussões abertas, para organizá-las para cada modo de falha identificada
(PALADY, 1950, p. 225). Para Ramos (2000, p. 95) é uma Figura composta de
linhas e símbolos, que representam uma relação significativa entre um efeito e suas
possíveis causas.
109

A BENÉSSERE utilizará a ferramenta diagrama de causa e efeito para


estruturar as causas que levam ao problema principal da entrega das mercadorias.

3.6.1.5 5S

O 5S ou os 5 sensos são um conjunto de ações simples a serem praticadas


em todos os ambientes que freqüentamos. A prática dos sensos visa, sobretudo, à
qualidade de nossas vidas, harmonizando os recursos ambientais disponíveis e ao
nosso redor com as atividades que desenvolvemos (OLIVEIRA, 1997, p. 09-16).
Os 5 sensos são: Seiri (senso de arrumação), Seiton (senso de ordenação),
Seisoh (senso de limpeza), Seiketsu (senso de asseio) e Shitsuke (senso de
autodisciplina) (OLIVEIRA, 1997, p. 10).
Os cinco sensos podem ser considerados como:
a) Senso de arrumação: visa identificar somente as ferramentas necessárias
para o exercício das atividades;
b) Senso de ordenação: visa definir os locais apropriados para cada item;
c) Senso de limpeza: é eliminar a sujeira para manter os ambientes limpos;
d) Senso de asseio: significa criar condições favoráveis à saúde física e
mental. Significa ainda ter comportamento ético, promover um ambiente
saudável nas relações interpessoais;
e) Senso de autodisciplina: é desenvolver o hábito de observar e seguir
normas, regras, procedimentos, atender especificações, sejam elas
escritas ou informais (LAPA; BARROS FILHO; ALVES, 1998, p. 06).
Considerando os sensos anteriores a BENÉSSERE terá os seguintes
princípios: manter na organização somente os itens necessários, os demais serão
descartados; definir o local correto para cada material; incentivar os colaboradores a
manter o local limpo; criar condições para um ambiente saudável e estimular os
colaboradores a seguirem os procedimentos determinados pela organização.

3.6.2 Indicadores de qualidade

O controle da qualidade industrial para Moreira (1993, p. 560) pode ser


entendido como:
110

Um processo que nos permita medir o nível atual de qualidade de um


produto, e compará-lo com um padrão desejado e agir para corrigir os
desvios. A qualidade de um produto pode ser definida através de variáveis,
de atributos, ou de uma combinação de ambos. Uma variável é aqui
entendida como uma grandeza presente no produto, passível de assumir
diversos valores.

Em sistemas de serviços, a conformidade às especificações também é


importante, muito embora produtos tangíveis não sejam fabricados. As
especificações de uma operação de serviços podem relacionar-se à entrega pontual
ou ao tempo de resposta (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004, p. 99).
Para uma boa percepção dos clientes é necessário que os processos e o
atendimento satisfaçam suas necessidades, assim estes podem ser considerados os
principais aspectos relacionados a qualidade. No quadro 7 serão identificados os
indicadores de qualidade da BENÉSSERE.

Indicadores de Qualidade
Freqüência
Indicador Como Medir Parâmetros Ação Corretiva de
Verificação
QE=(quantidade - Treinamento;
Qualidade de
entregue com - Troca de fornecedor;
entrega do 5% Mensal
problema/quantidade - Determinar novos
fornecedor
entregue total) *100 processos de entrega.
QP=(quantidade - Reclamar ao
Qualidade do
recebida fornecedor a quantidade
produto 3% Mensal
defeituosa/quantidad e os defeitos
recebido
e recebida total)*100 encontrados;
- Correção dos
Índice de IRC=(reclamações processos;
reclamação entrega/quantidade 7% - Determinar prazos Semanal
dos clientes entrega total)*100 para entrega e
desembarque da carga;
Quadro 7 - Indicadores de qualidade

3.6.3 Indicadores de produtividade

Produtividade é a relação entre o valor do produto e/ou serviço produzido e o


custo dos insumos para produzi-lo. Assim a produtividade depende essencialmente
do output, ou seja, o numerador da fração, e do input, isto é, o denominador
(MARTINS, LAUGENI, 1998, p. 369).
111

A BENÉSSERE considera a sua produtividade como a relação da quantidade


importada e quantidade entregue aos clientes. A seguir estão relacionados os
indicadores de produtividade da BENÉSSERE.

Indicadores de Produtividade
Freqüência
Indicador Como Medir Parâmetros Ação Corretiva de
Verificação
- Identificar causas para
atender poucos clientes;
De 0 a 20
- Verificar quais
clientes por
ferramentas necessárias
vendedor
CA=(total de para aumentar a
Clientes
clientes quantidade de clientes; Mensal
atendidos por
atendidos/númer De 21 a 50
vendedor - Manter os clientes
o de vendedores) clientes por
atuais satisfeitos;
vendedor
Acima 51
- Contratar novo
clientes por
vendedor;
vendedor
- Buscar novos clientes
para aumentar a
produtividade;
Até R$
- Treinamento para os
200.000,00 por
vendedores;
vendedor/mês
- Troca de funcionário
caso após o treinamento
Produtividade
PV=(faturamento/ não haja retorno; Mensal
por vendedor
número de De
vendedores) R$ 200.000,01
- Manter os clientes
a por
atuais satisfeitos;
R$ 400.000,00
vendedor/mês
Acima de
R$ 400.000,01 - Contratar novo
por vendedor;
vendedor/mês
- Criar novos
procedimentos para que
a separação dos
TE=(tempo de pedidos seja mais
Tempo de separação + rápida;
Até 3 dias úteis Semanal
entrega tempo de - Verificar com o
transporte) fornecedor do transporte
o que pode ser
modificado para a
entrega ser agilizada;
Quadro 8 - Indicadores de produtividade
112

3.7 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

O gerenciamento da cadeia de suprimentos almeja a sincronização entre os


processos de uma empresa e os de seus fornecedores para compatibilizar o fluxo de
materiais, serviços e informações com a demanda dos clientes (RITZMAN;
KRAJEWSKI, 2004, p. 232).
Para Slack (1997, p. 411) o termo “Rede de suprimentos” é utilizado para
designar todas as unidades produtivas que estavam ligadas para prover o
suprimento de bens e serviços para uma empresa e para gerar a demanda por
esses bens e serviços até os clientes finais.
O fornecedor de matéria-prima da BENÉSSERE será a Galbusera, sendo o
responsável único pelo fornecimento dos biscoitos.
Os fornecedores da BENÉSSERE serão as empresas necessárias para o
fornecimento de materiais para o bom funcionamento da organização, possibilitando
alta qualidade no serviço e satisfação dos clientes. Conforme a figura 20 são
identificados os fornecedores de nível primário.

Figura 20 - Fluxograma da cadeia de suprimentos

Os três critérios considerados com mais freqüência pelas empresas que


selecionam novos fornecedores são preço, qualidade e prazo de entrega. Um quarto
113

critério esta se tornando muito importante na seleção dos fornecedores - o impacto


ambiental (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004, p. 242).
Os fornecedores da BENÉSSERE são definidos pela sua capacidade de
atenderem as necessidades organizacionais, preços dentro da média, qualidade no
atendimento e prazo de entrega.
A decisão para terceirizar uma atividade, algumas vezes como decisão de
fazer ou comprar, possui implicações para a cadeia de suprimentos para afetar o
número de atividades sob controle direto da empresa em sua cadeia de suprimentos
interna. A terceirização possui relevância direta para o gerenciamento da
cadeia de suprimentos por causa de suas implicações para o controle e
flexibilidade (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004, p. 244).
O transporte dos biscoitos do porto ao centro de distribuição, e do centro de
distribuição até os clientes serão realizados por empresa terceirizada, a Megatrends
Logística, sendo de responsabilidade transportar a mercadoria e entregar dentro do
prazo aos clientes e com as especificações definidas pela BENÉSSERE.

3.7.1 Fornecedores

Para a BENÉSSERE importar seus produtos e distribuí-los aos seus clientes,


serão necessários recursos como: materiais de limpeza, materiais de higiene,
materiais de expediente, energia elétrica, água, pessoas, mobiliários, tecnologia da
informação, materiais para armazenagem, empilhadeira e materiais para cozinha
que serão apresentados a seguir.

3.7.1.1 Materiais de limpeza

Os materiais necessários para a limpeza da BENÉSSERE estão relacionados


a seguir, na tabela 6 são apresentados os itens da compra inicial.
114

Tabela 6 - Materiais de limpeza - compra inicial


Material de Limpeza Compra inicial

Descrição Valor unitário Fornecedor Quantidade Valor Total

Água sanitária da ilha 1 litro R$ 1,30 Contabilista 12 R$ 15,60


Álcool da ilha 1 litro R$ 3,95 Contabilista 3 R$ 11,85
Desinfetante girando sol 5 litros jasmim R$ 6,95 Contabilista 2 R$ 13,90
Detergente girando sol neutro 500ml R$ 1,20 Contabilista 2 R$ 2,40
Esponja scotch brite (verde/amarela) c/3 un R$ 2,45 Contabilista 1 R$ 2,45
Flanelas 38x58 amarela c/6 novacov R$ 18,50 Contabilista 1 R$ 18,50
Limpador veja multiuso bio alcool 500ml R$ 3,50 Contabilista 5 R$ 17,50
Luva borracha ideatex amarela tamanho g R$ 1,60 Contabilista 3 R$ 4,80
Pá para lixo de aco bettanin c/cabo ref-12 R$ 10,20 Contabilista 1 R$ 10,20
Pano de chão multiuso bettanin sek c/2 40x38cm 4933 R$ 5,15 Contabilista 2 R$ 10,30
Desodorizante sanit.sany bril ap+refil jasmim R$ 1,10 Contabilista 10 R$ 11,00
Saco p/ lixo 50l pct c/10 reforcado lixolan R$ 1,80 Contabilista 3 R$ 5,40
Saco p/ lixo 15l pct c/20 lixolan R$ 1,00 Contabilista 3 R$ 3,00
Rodo simples bettanin vai e vem 40cm 1282 R$ 7,50 Contabilista 1 R$ 7,50
Cesto p/ lixo 10l basculante sanremo 281 R$ 11,60 Contabilista 9 R$ 104,40
Vassoura bettanin novica 1671 R$ 7,15 Contabilista 1 R$ 7,15

Total R$ 245,95

Conforme tabela 7 são apresentados os materiais de limpeza que deverão ter


reposição mensal, os itens além destes serão adquiridos conforme a necessidade.

Tabela 7 - Materiais de limpeza - reposição mensal


Material de Limpeza Reposição Mensal

Descrição Valor unitário Fornecedor Quantidade Valor Total

Água sanitária da ilha 1 litro R$ 1,30 Contabilista 10 R$ 13,00


Álcool da ilha 1 litro R$ 3,95 Contabilista 3 R$ 11,85
Desinfetante girando sol 5 litros jasmim R$ 6,95 Contabilista 2 R$ 13,90
Detergente girando sol neutro 500ml R$ 1,20 Contabilista 4 R$ 4,80
Esponja scotch brite (verde/amarela) c/3 un R$ 2,45 Contabilista 1 R$ 2,45
Limpador veja multiuso bio alcool 500ml R$ 3,50 Contabilista 5 R$ 17,50
Luva borracha ideatex amarela tamanho g R$ 1,60 Contabilista 3 R$ 4,80
Desodorizante sanit.sany bril ap+refil jasmim R$ 1,10 Contabilista 10 R$ 11,00
Saco p/ lixo 50l pct c/10 reforcado lixolan R$ 1,80 Contabilista 3 R$ 5,40
Saco p/ lixo 15l pct c/20 lixolan R$ 1,00 Contabilista 3 R$ 3,00

Total R$ 87,70

3.7.1.2 Material de higiene

A seguir são demonstrados os materiais de higiene necessários que serão


utilizados pela BENÉSSERE, na tabela 8 são definidos os materiais para compra
inicial.
115

Tabela 8 - Materiais de higiene - compra inicial


Materiais de Higiene Compra Inicial

Descrição Valor unitário Fornecedor Quantidade Valor Total

Papel higiênico neutro personal c/64 rolos c/30m R$ 28,50 Contabilista 1 R$ 28,50
Papel toalha pacote branco extra luxo fl1000 23x22cm magnum R$ 12,80 Contabilista 4 R$ 51,20
Saboneteira p/ sabonete em refil 800ml bco amazon R$ 15,50 Contabilista 4 R$ 62,00
Sabonete líquido refil 800ml c/bico (anti-septico) R$ 9,50 Contabilista 4 R$ 38,00
Suporte p/ papel toalha amazon branco R$ 24,99 Contabilista 4 R$ 99,96

Total R$ 279,66

A seguir, na tabela 9, são apresentados os materiais de higiene que deverão


ter reposição mensal, outros itens serão comprados conforme a necessidade.

Tabela 9 - Materiais de higiene - reposição mensal


Materiais de Higiene Reposição Mensal

Descrição Valor unitário Fornecedor Quantidade Valor Total

Papel higiênico neutro personal c/64 rolos c/30m R$ 28,50 Contabilista 1 R$ 28,50
Papel toalha pacote branco extra luxo fl1000 23x22cm magnum R$ 12,80 Contabilista 8 R$ 102,40
Sabonete líquido refil 800ml c/bico (anti-septico) R$ 9,50 Contabilista 8 R$ 76,00

Total R$ 206,90

3.7.1.3 Materiais de expediente

A seguir estão relacionados os materiais de expediente necessários para a


realização das atividades. Na tabela 10 são apresentados os itens da compra inicial.
116

Tabela 10 - Materiais de expediente - compra inicial


Material de Expediente Compra Inicial

Descrição Valor unitário Fornecedor Quantidade Valor Total

Apontador simples cis 638 R$ 0,15 Contabilista 10 R$ 1,50


Borracha capa plástica mercur tr18 R$ 0,60 Contabilista 10 R$ 6,00
Cola branca 90 gr 3m scotch R$ 1,25 Contabilista 3 R$ 3,75
Régua plástica (cristal) 30cm 1041 bandeirante R$ 0,25 Contabilista 10 R$ 2,50
Caneta cristal BIC ponta grossa azul com 50 unidades R$ 38,10 Livrarias Curitiba 1 R$ 38,10
Caneta cristal BIC ponta grossa preta com 50 unidades R$ 38,10 Livrarias Curitiba 1 R$ 38,10
Marca texto verde lumicolor 200-sl pilot R$ 1,20 Contabilista 10 R$ 12,00
Marca texto amarela lumicolor 200-sl pilot R$ 1,20 Contabilista 10 R$ 12,00
Marca texto azul lumicolor 200-sl pilot R$ 1,20 Contabilista 10 R$ 12,00
Lápis grafite evolution redondo c/ borracha bic R$ 0,45 Contabilista 20 R$ 9,00
Elástico mercur amarelo puro super pct/50g R$ 1,75 Contabilista 2 R$ 3,50
Corretivo liq. Base d'agua 18ml bic acqua R$ 1,20 Contabilista 5 R$ 6,00
Cesto plástico redondo menno preto R$ 11,30 Contabilista 9 R$ 101,70
Porta conj.duplo acrílico cristal acrimet 939 - - R$ 6,80 Contabilista 10 R$ 68,00
Papel chamex OF9 215 X 315 multi 75g 500fls R$ 13,50 Contabilista 5 R$ 67,50
Tinta p/ carimbo 40 ml preto tinnkol R$ 1,55 Contabilista 1 R$ 1,55
Tesoura mundial uso geral 19cm ref.162-7 R$ 6,80 Contabilista 10 R$ 68,00
Clips cx.c/500 gr. Nr.3/0 dimpacto R$ 6,20 Contabilista 1 R$ 6,20
Clips cx.c/500 gr. Nr.5/0 dimpacto R$ 6,20 Contabilista 1 R$ 6,20
Clips cx.c/500 gr. Nr.8/0 dimpacto R$ 6,20 Contabilista 1 R$ 6,20
Grampeador 208p eagle preto 26/6 p/20 fl R$ 9,15 Contabilista 5 R$ 45,75
Grampo 26/6 galvanizado cis cx.c/5000 R$ 2,50 Contabilista 8 R$ 20,00
Calculadora mesa 12dig procalc pc260 R$ 12,00 Contabilista 10 R$ 120,00
Fita ades.18x50 polipr. Adelbras R$ 1,15 Contabilista 3 R$ 3,45
Espátula inox bacchi R$ 1,85 Contabilista 10 R$ 18,50

Total R$ 677,50

Na tabela 11 são relacionados os itens de material de expediente que terão a


reposição mensal.

Tabela 11 - Materiais de expediente - reposição mensal


Material de Expediente Reposição Mensal

Descrição Valor unitário Fornecedor Quantidade Valor Total

Elástico mercur amarelo puro super pct/50g R$ 1,75 Contabilista 1 R$ 1,75


Papel chamex OF9 215 X 315 multi 75g 500fls R$ 13,50 Contabilista 5 R$ 67,50
Clips cx.c/500 gr. Nr.3/0 dimpacto R$ 6,20 Contabilista 1 R$ 6,20
Clips cx.c/500 gr. Nr.5/0 dimpacto R$ 6,20 Contabilista 1 R$ 6,20

Total R$ 81,65

3.7.1.4 Energia elétrica

Em verificação como os profissionais do ramo de energia elétrica, foi possível


constatar que a média do consumo para empresas do porte da BENÉSSERE é de
450 KWH por mês considerando os custos com carga da empilhadeira elétrica,
conforme informações da Companhia Paranaense de Energia Elétrica (COPEL) a
117

tarifação da energia elétrica se enquadra na classe comercial devido ao baixo


consumo. Com base nos dados acima foi estimado o custo mensal conforme a
tabela 12.

Tabela 12 - Energia elétrica - consumo mensal


Energia Elétrica Consumo Mensal

Descrição Valor Unitário Fornecedor Quantidade Valor Total

Kilowatt-hora 0,37169 COPEL 450 R$ 167,26

Total R$ 167,26

3.7.1.5 Água

O fornecedor de água e esgoto para a BENÉSSERE será a Companhia de


Saneamento do Paraná (SANEPAR), conforme o Sistema Nacional de
Informações sobre Saneamento (2007) o município de Pinhais possui sistema de
esgoto, desta forma será necessário efetuar o pagamento da utilização de água e
serviço de esgoto. Para a SANEPAR é paga uma tarifa de R$ 52,92 para um
consumo de até 10 metros cúbicos para água e serviço de esgoto, para o consumo
superior a este é cobrado R$ 5,96 por metro cúbico excedente conforme
informações da SANEPAR (2010).
Conforme a Cuno Latina (2010) o consumo médio por pessoa durante a
semana em escritórios é de aproximadamente 50 litros, o que corresponde a 0,2
metros cúbicos por pessoa durante a semana, assim é possível estimar que a
BENÉSSERE tenha um consumo de até 10 metros cúbicos mensais de água. A
seguir tabela 13 com o custo mensal dos serviços de água e esgoto.
118

Tabela 13 - Água - consumo mensal


Água Consumo Mensal

Descrição Valor Unitário Fornecedor Quantidade Valor Total

3
Consumo de até 10 m mensais e taxa de esgoto R$ 52,92 SANEPAR 1 R$ 52,92

Total R$ 52,92

3.7.1.6 Pessoas

A seguir serão apresentados na tabela 14 os profissionais necessários para a


execução das atividades na BENÉSSERE.

Tabela 14 - Profissionais necessários

PROFISSIONAIS NECESSÁRIOS

Gerente Geral 1
Gerente Comercial/ Operacional/Logística 1
Gerente Administrativo/ Financeiro/Recursos Humanos 1
Coordenador de Vendas e Trade Marketing 1
Assistente de Vendas e Trade Marketing 1
Assistente de Comércio Exterior/Logística 1
Auxiliar de Operações 1
Assistente de Recursos Humanos 1
Assistente Administrativo/Financeiro 1
Auxiliar Administrativo/Financeiro 1
Auxiliar de Serviços Gerais 1
Total 11

3.7.1.7 Mobiliários

Os mobiliários necessários para a organização BENÉSSERE estão


relacionados a seguir na tabela 15.
119

Tabela 15 - Materiais de mobiliário


Materiais de Mobiliário

Descrição Valor Unitário Fornecedor Quantidade Valor Total

Cadeira secretária R$ 105,00 Marc Par 16 R$ 1.680,00


Cadeira secretária pés trapézio R$ 79,00 Alcad 8 R$ 632,00

Total R$ 2.312,00

3.7.1.8 Tecnologia da informação

Para o desenvolvimento das atividades serão necessários itens com


componentes de informática, telecomunicações e software, estão são apresentados
na tabela 16.

Tabela 16 - Materiais de informática, telecomunicações e software


Materiais de informática

Descrição Valor Unitário Fornecedor Quantidade Valor Total

Microcomputador Intel Dual Core Com 2 GB Memória, HD 320, DVD-RW, Monitor 19" LG R$ 1.500,00 HS Support 6 R$ 9.000,00
Servidor HP ML110 ( Intel Xeon 3.0 Dual Core ) 2X 320 GB EM Raid , 4 GB Memória R$ 4.000,00 HS Support 1 R$ 4.000,00
Microsoft 2007 Basic OEM - Licença - Unitário R$ 440,00 HS Support 6 R$ 2.640,00
Antivírus Kaspersky 2010 Licença para 10 máquinas por 3 anos R$ 300,00 HS Support 1 R$ 300,00
Impressora HP Multifuncional Laser M1120MFP R$ 840,00 HS Support 1 R$ 840,00
Impressora HP Laser Jet P1005 R$ 499,00 HS Support 1 R$ 499,00
Switch TP-Link SF1024 24P 10/100 R$ 300,00 HS Support 1 R$ 300,00
Mini Rack AD-Net C/ 1 Bandeja, Exaustor Duplo R$ 850,00 HS Support 1 R$ 850,00
Patch Panel 24 Portas TP-Link R$ 295,00 HS Support 1 R$ 295,00
Instalação e Configuração Rede R$ 1.500,00 HS Support 1 R$ 1.500,00
Sistema de Backup c/ HD Externo DE 320 GB R$ 600,00 HS Support 1 R$ 600,00
Nobreak NHS PDV 1200VA R$ 750,00 HS Support 1 R$ 750,00
Notebook Dell Inspiron i1428 c/ Intel Dual Core T4300, 4GB, HD 250GB, LCD 14,1" R$ 2.000,00 HS Support 4 R$ 8.000,00
Access Point + Router TP-Link 542G 54MBPS WIFI R$ 160,00 HS Support 1 R$ 160,00

Total R$ 29.734,00

Materiais de Telecomunicação

Descrição Valor Unitário Quantidade Valor Total

Central Telefônica PABX Siemens Hipath 1120 - 6 linhas - 16 ramais R$ 1.049,00 Ponto Telecom 1 R$ 1.049,00
Serviço de instalação da " Dual Cable " c/ material R$ 500,00 HS Support 1 R$ 500,00
Telefone com fio 3005 Siemens R$ 39,90 Americanas 8 R$ 319,20
Telefone sem fio Gigaset AC600 2.4 Hz Siemens R$ 79,90 Americanas 2 R$ 159,80

Total R$ 2.028,00

Software

Descrição Valor Unitário Quantidade Valor Total

Software Mister Manager Gold R$ 249,00 Cia do Software 10 R$ 2.490,00

Total R$ 2.490,00
120

3.7.1.9 Materiais para armazenagem

Para que seja possível armazenar os produtos da BENÉSSERE serão


necessários os seguintes materiais: estantes porta-pallets e pallets de madeira, os
custos destes estão relacionados conforme tabela 17.

Tabela 17 - Materiais para armazenagem - compra inicial


Materiais para Armazenagem Compra Inicial

Descrição Valor Unitário Fornecedor Quantidade Valor Total

Estante de aço porta-pallets R$ 360,00 Alpha Maximus 12 R$ 4.320,00


Pallets de madeira novo 1,00m x 1,20m R$ 28,00 KG Pallet 30 R$ 840,00

Total R$ 5.160,00

3.7.1.10 Empilhadeira

Para a movimentação dos biscoitos no centro de distribuição da BENÉSSERE


será necessária uma empilhadeira elétrica devido ao uso para alimentos. Cotando
valores para locação e compra foi identificada que a melhor alternativa é a compra,
já que o custo mensal de locação seria em torno de R$ 5.000,00 conforme
orçamento fornecido pela empresa Triplex. O custo para aquisição da empilhadeira é
descrito na tabela 18.

Tabela 18 - Empilhadeira
Empilhadeira

Descrição Valor Unitário Fornecedor Quantidade Valor Total Foto

Empilhadeira Elétrica Retrátil - PR 1680 R$ 66.333,00 Nowak 1 R$ 66.333,00

Total R$ 66.333,00
121

3.7.1.11 Materiais para cozinha

A seguir serão apresentados os materiais necessários para a cozinha, na


tabela 19 são demonstrados os materiais para compra inicial.

Tabela 19 - Materiais para cozinha - compra inicial


Materiais para Cozinha Compra Inicial

Descrição Valor unitário Fornecedor Quantidade Valor Total

Cafeteira DCM2000P p/ 24 Xícaras - Black & Decker R$ 119,90 Americanas 1 R$ 119,90


Açucareiro com Tampa em Aço Inox - Forma R$ 47,90 Wal Mart 2 R$ 95,80
Garrafa Térmica Magic Pump 8700 preto 1L Termolar R$ 35,00 Contabilista 2 R$ 70,00
Bebedouro Masterfrio Eletrônico Neo Bivolt - Branco R$ 236,55 Extra 2 R$ 473,10
Suporte p/ copo café 50ml Acrílico A2 JSN R$ 13,20 Contabilista 2 R$ 26,40
Suporte p/ copo água 200ml Acrílico A2 JSN R$ 15,00 Contabilista 2 R$ 30,00
Dispensador de copos 2 tubos (café e água) REF-E14 R$ 22,50 Contabilista 2 R$ 45,00
Palheta p/ mexer café c/500 un (8,5cm) JSN R$ 5,65 Contabilista 1 R$ 5,65
Filtro papel p/ café Damasco 103 c/ 40un R$ 1,89 Festval 1 R$ 1,89
Café Damasco vacuo 500gr R$ 4,90 Festval 3 R$ 14,70
Açúcar Refinado Caravelas 5kg R$ 11,58 Mercadorama 1 R$ 11,58
Copo de Café Minaplast com 50 50Ml Dv-050 R$ 1,38 Mercadorama 4 R$ 5,52
Copo Refrigerante Minaplast com 50 200Ml Dv 200 R$ 3,82 Mercadorama 4 R$ 15,28

Total R$ 914,82

Na tabela 20 são identificados os materiais para que deverão ter reposição


mensal.

Tabela 20 - Materiais para cozinha - reposição mensal


Materiais para Cozinha Reposição Mensal

Descrição Valor unitário Fornecedor Quantidade Valor Total

Palheta p/ mexer café c/500 un (8,5cm) JSN R$ 5,65 Contabilista 1 R$ 5,65


Filtro papel p/ café Damasco 103 c/ 40un R$ 1,89 Festval 1 R$ 1,89
Café Damasco vacuo 500gr R$ 4,90 Festval 3 R$ 14,70
Açúcar Refinado Caravelas 5kg R$ 11,58 Mercadorama 1 R$ 11,58
Copo de Café Minaplast com 50 50Ml Dv-050 R$ 1,38 Mercadorama 4 R$ 5,52
Copo Refrigerante Minaplast com 50 200Ml Dv 200 R$ 3,82 Mercadorama 4 R$ 15,28

Total R$ 54,62

3.8 LOGÍSTICA DE SUPRIMENTOS E OPERAÇÕES

Para Bowersox e Closs (2001, p. 19) o objetivo da logística é tornar


disponíveis produtos e serviços no local onde são necessários, no momento em que
são desejados.
122

A logística agrega valor quando o estoque é corretamente posicionado para


facilitar as vendas; e a competência logística decorre de uma avaliação relativa da
capacidade de uma empresa para fornecer ao cliente um serviço competitivamente
superior ao menor custo total possível (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 20-23).
De acordo com Rocha (2003, p. 27-28) o transporte marítimo apresenta um
custo baixo, porém é mais lenta, e necessita sempre de um terminal de carga e
descarga dos produtos, mas se houver uma programação bem definida quando a
chegada da mercadoria nos portos, esta pode ser uma opção de transporte mais
barata.
O transporte marítimo será utilizado pela BENÉSSERE para trazer o produto
da Itália para o Brasil, um dos motivos é que a empresa Galbusera utiliza este meio,
pois eles são os responsáveis pelo frete internacional, por isso é utilizado o CFR
como Incoterm, além de ser mais barato relacionando aos custos, o período deste
transporte da origem até o destino levará em torno de 16 a 18 dias.
A BENÉSSERE terá o custo de transporte do Porto de Paranaguá/PR até o
centro de distribuição que será localizada em Pinhais/PR de acordo com item
3.12.5 - Acesso, este será realizado pela empresa Megatrends que cobrará as
seguintes taxas, conforme tabela 21:

Tabela 21 - Transporte porto/BENÉSSERE

CUSTO COM TRANSPORTE PORTO/BENÉSSERE

PREÇO DE COLETA R$ 250,00


PEDAGIO R$ 20,00
PREÇO DE COLETA NO PORTO R$ 40,00
TOTAL R$ 310,00

3.8.1 Containers

A conteinerização é a colocação da carga em containers, que são recipientes


construídos de material resistente o suficiente para suportar o uso repetitivo,
destinado a propiciar o transporte do produto com segurança, inviolabilidade e
rapidez, permitindo fácil carregamento e descarregamento, e adequado à
123

movimentação mecânica e ao transporte por diferentes equipamentos. Ele reduz


custos com seguros, diminui riscos de avarias e furtos, e facilita a carga e descarga
do produto (LOPEZ, 2000, p. 26).
O tipo de container que a BENÉSSERE utilizará é o dry box, que é utilizado
para cargas em geral, como alimento, e roupas, este modelo possui versões com
ventilação de ar elétrica, e os ventiladores são instalados com refletores para impedir
a entrada de água da chuva ou mar, para que não danifique o produto, este tipo de
container de 20’ comporta aproximadamente 21,7 toneladas.
Considerando a demanda estimada da BENÉSSERE, conforme definido pelo
funil da demanda, de 28.930 pacotes de biscoitos da linha ColCuore, dividindo-se
entre 19.288 pacotes do biscoito Frollino, e 9642 do Cracker, em quantidade de
caixas será necessário 804 e 402 respectivamente de cada um deles, por isto será
utilizado um container dry box de 20’ que segundo cálculos suporta transportar 1.776
caixas do Frollino e 892 do Cracker, cada uma com 24 pacotes cada, que irá suprir a
demanda de 2 meses e ainda deixar um estoque de segurança de 168 caixas do
Frollino e 88 do Cracker, que pode ser utilizado em caso de possíveis greves no
porto de Paranaguá, podendo atrasar a entrega da mercadoria e também, possíveis
atrasos no processo da importação. O container para a importação dos biscoitos
será de responsabilidade da Galbuera, uma vez que é utilizado o CFR como
Incoterm, onde fica definido que eles serão os responsáveis pelo transporte
internacional.

3.8.1.2 Seguro

O seguro tem o objetivo de segurar os bens que estão sendo transportados,


ele pode ser básico ou com adicionais; o básico cobre somente riscos próprios de
transporte, que pode ser acrescida de inclusão de outros riscos, para então passar a
ser de coberturas adicionais (KEEDI, 2002, p. 91).
De acordo com Lopez (2000, p. 45) a contratação do seguro não é obrigatória
para os negociantes, porém é de extrema importância, pois caso ocorra algum
sinistro, o responsável pela mercadoria (comprador ou vendedor, conforme definido
na condição de venda no Incoterms) deverá arcar com os custos e prejuízos.
124

Segundo Maluf (2000, p. 129) o custo do seguro é proporcional ao risco a que


o objeto segurado está sujeito. O valor cobrado pela Companhia Seguradora
denomina-se “prêmio” que é a importância que deve ser paga ao segurador para
proceder a cobertura da mercadoria. O prêmio corresponde a uma porcentagem
sobre o valor segurado, este valor é composto por:
a) valor do objeto segurado;
b) frete internacional;
c) despesas diversas (capatazia e armazenagens, etc);
d) lucros esperados (quando esta verba ultrapassar 10% do valor custo,
acrescido do frete, das despesas e do seguro, deverá necessariamente
ser comprovada a sua razoabilidade, no caso do sinistro);
e) Impostos (II, IPI, ICMS).
O seguro que será contratado pela BENÉSSERE será da TWS, empresa
terceirizada, com cobertura ampla que abrange prejuízos com perdas e danos
causados ao objeto segurado, principalmente em meio de transporte, mas também
por alguma causa externa inclusive decorrente de operações de carga e descarga,
extravios, roubo, para isto, será cobrada uma taxa de R$513,93 mensais.

3.9 GESTÃO DE ESTOQUES

Estoque é definido como a acumulação armazenada de recursos materiais


em um sistema de transformação (SLACK, 1997, p. 381).
Para Moreira (1993, p. 464) os objetivos operacionais dos estoques são:

a) os estoques cobrem mudanças previstas no suprimento e na demanda;


b) os estoques protegem contra incertezas: essas incertezas dizem
respeito ao momento em que se necessita de um determinado item. É
habitual deixar-se uma quantidade adicional, chamada de estoque de
segurança ou estoque de reserva, cuja função é servir de anteparo
(proteção) a quaisquer mudanças não previstas, seja no suprimento,
seja na demanda ou no tempo de espera;
c) os estoques permitem produção ou compras.

Um aspecto chave no gerenciamento de estoques de produto é quando,


quanto e como repor o estoque em locais específicos. Essa é a ocupação física no
gerenciamento da demanda. O gerenciamento dessa cadeia de suprimentos requer
informação da situação dos estoques nas várias localizações, relacionamentos com
125

os provedores de serviços de transporte e estimativas das demandas de clientes por


localização e item (VOLLMANN, et al 2006, p. 45).
Para Slack (1999, p. 281) o propósito do estoque de segurança é compensar
as incertezas inerentes a fornecimento e demanda. O recebimento da matéria-prima
da BENÉSSSERE, os biscoitos da Galbusera, será efetivado uma vez a cada 2
meses, será comprada a quantidade de um container que suprirá a necessidade
mensal dos clientes além de gerar o estoque de segurança. Para que os clientes
não sofram com falta de produto, devido a alguma greve ou o atraso no recebimento,
será criado um estoque de segurança.
Considerando que a capacidade máxima de um container de 20’ dry box é de
aproximadamente 1776 caixas de biscoitos doces e 892 do salgado, e que a
demanda mensal para estes é de 804 e 402 respectivamente, lembrando que o total
de uma importação primeiramente será para suprir a demanda de dois meses, fica
como estoque de segurança uma quantidade de 168 caixas de biscoito doce, e 88
caixas de biscoito salgado por carga. No ano será destinada a quantidade de 25
caixas de cada tipo de biscoito para a Caminhada do Coração realizada pelo
Hospital Constantini.
A armazenagem dos produtos será feita por pallets, possuindo este as
medidas de 1,00 metros x 1,20 metros. A separação será feita pelo tipo do biscoito,
doce e salgado, sendo possível organização 140 caixas do biscoito doce em cada
pallet, e 105 caixas do biscoito salgado em cada pallet.
Para a organização dos pallets serão utilizadas estantes porta-pallets, onde por
estante serão armazenados 3 pallets. O centro de distribuição contará com 10
estantes na área de armazenagem, e mais 2 estantes no almoxarifado para ser
realizada a separação dos pedidos. Para cada pallet o empilhamento máximo é de 7
caixas.

3.10 REDE DE DISTRIBUIÇÃO

A distribuição define como devem ser os canais de comercialização. Se o


produto é comercializado no atacado, as vendas podem ser efetuadas em grandes
lotes, a partir da fábrica ou de depósitos próprios estrategicamente localizados ou de
depósitos de terceiros (ALVARENGA, NOVAES, 2000, p. 46).
126

As empresas varejistas se caracterizam por receber mercadorias concentrada


em grandes lotes, proveniente diretamente das indústrias ou de atacadistas, e
distribuição pulverizada, atendendo aos inúmeros clientes que adquirem os produtos
nas suas lojas. O processo de distribuição (entrega) de produtos aos clientes é
bastante complexo porque, muitas vezes, envolvem veículos especiais, problemas
de roteirização, etc., além de excessivo número de itens para processar, documentar
e coordenar (ALVARENGA, NOVAES, 2000, p. 48).
Os clientes diretos da BENÉSSERE serão grandes mercados e atacadistas,
que possuem centros de distribuição na cidade de Curitiba, porém o público
consumidor dos produtos serão pessoas das classes A e B da Cidade de Curitiba. A
escolha da cidade ocorreu devido a pesquisa realizada nesta. Conforme tabela 22,
especificando também a quantidade de pacotes de biscoitos a serem comprados por
cada um deles mensalmente:

Tabela 22 - Centros de distribuição


CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO

Pacotes Pacotes
Nome Fantasia Bairro
Frollino Cracker

MERCADOS
ARMAZEM DA MARIA FANNY 1608 792
CASA FIESTA AGUA VERDE AGUA VERDE 408 216
CASA FIESTA SM - ALTO DA XV ALTO DA XV 264 144
CONDOR - CENTRO CIVICO CENTRO CIVICO 408 216
CONDOR - AHU AHU 192 96
CONDOR - CENTENARIO VL CENTENARIO 176 96
CONDOR - CHAMPAGNAT CHAMPAGNAT 408 216
CONDOR - DEPOSITO UMBARA 408 216
CONDOR - SANTA CANDIDA SANTA CANDIDA 192 96
CONDOR - SAO BRAZ SAO BRAZ 192 96
CONDOR - STA FELICIDADE STA FELICIDADE 216 144
CONDOR - VL HAUER VILA HAUER 216 120
CONDOR TORRES UBERABA 192 90
CONDOR UMBARA PINHEIRINHO 192 96
CONDOR XAXIM - NOVA NOVO MUNDO 264 144
FESTVAL - AGUA VERDE AGUA VERDE 408 216
FESTVAL - MANOEL RIBAS MERCES 264 144
FESTVAL - MERCES MERCES 264 144
FESTVAL BARIGUI MERCES 408 216
SUPER MUFFATO VILA FANNY/HAUER/SJP FANNY 1080 480
SUPERMERCADOS CONDOR - NOVO
MUNDO NOVO MUNDO 408 216
127

ATACADISTAS
CAVAZZANI E DERETTI COMERCIAL BOQUEIRAO 1128 528
COFESA - CURITIBA VILA HAUER 1056 576
DESTRO CURITIBA TATUQUARA 1608 792
CAMPESTRE DIST DE PRODUTOS BOQUEIRAO 1152 672
CIDADE
DORIVAL RIBEIRO - DIPLOMATA INDUSTRIAL 1100 576
GABARDO E TOSIN - PINHEIRINHO UMBARA 1170 504
BOCCHI CURITIBA HAUER 1170 504
CIDADE
JC CALEGARO INDUSTRIAL 1128 504
MAKRO VILA GUAIRA 1608 792

3.11 CUSTOS DE DISTRIBUIÇÃO

A logística de saída refere-se aos vínculos entre a organização e os clientes,


o objetivo geral é fazer com que o produto chegue ao cliente com qualidade, se ele
não estiver de acordo com as especificações desejadas todo o processo deve ser
revisto e regularizado. O tempo mede quanto um cliente precisa esperar para
receber o produto, e este é essencial para a aceitação do produto (HARRISON;
HOEK; 2003, p. 37-39).
Os centros de distribuição tem o objetivo de permitir um rápido atendimento
às necessidades dos clientes de uma determinada área geográfica , com centros de
estoques próximos , para prover a utilidade do tempo (FLEURY; WANKE;
FIGUEIREDO; 2000, p. 155).
O transporte dos produtos oferecidos pela BENÉSSERE até os centros de
distribuição definidos no item 3.10, será efetuado pela empresa Megatrends, esta foi
escolhido por ser uma empresa de menor porte, e ter agilidade na entrega, e
disponibilidade de tempo para efetuar os serviços que serão necessários. De acordo
com informação da localização e da quantidade estabelecida para cada centro,
conforme tabela 3 no item 3.10, eles precisarão de 4 dias e de 2 veículos para
realizar as entregas mensais, sendo que no 4º dia será necessário apenas 1 veículo
para completar o serviço, para isto a empresa cobrará um valor de R$ 1540,00
mensais, distribuídos de acordo com a tabela 23:
128

Tabela 23 - Custos de distribuição


CUSTOS COM FRETE
1º DIA Entrega (R$) Taxa (R$) Qtde de Entregas Mercado/Varejo
VEÍCULO 1 220,00 20,00 6 entregas
VEÍCULO 2 220,00 20,00 6 entregas
2º DIA
VEÍCULO 1 220,00 20,00 6 entregas
VEÍCULO 2 220,00 20,00 2 entregas
3º DIA
VEÍCULO 1 220,00 20,00 4 entregas
VEÍCULO 2 220,00 20,00 4 entregas
1º DIA
VEÍCULO 1 220,00 20,00 2 entregas
TOTAL R$ 1.540,00

3.12 LOGÍSTICA REVERSA

Logística reversa é entendida como uma área empresarial que planeja, opera
e controla o fluxo de informações logísticas correspondentes, dos retornos dos bens
do pós-venda e de pós consumo ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo se for o
caso, por meios de canais de distribuição reversos. Esses produtos são devolvidos
por uma variedade de motivos: por terminar a validade deles, por haver estoques
excessivos no canal de distribuição, por estarem em consignação, por apresentarem
problemas na qualidade etc. (LEITE, 2003, p. 8).
Para a BENÉSSERE a logística reversa será de extrema importância, pois
representa perdas, prejuízos, que devem ser levados em consideração. A venda
para o varejo será sob forma de consignação, portanto, os biscoitos que estiverem
enquadrados nas seguintes situações: embalagens violadas; vencidos; quebrados,
entre outros diversos motivos serão devolvidos para o centro da BENÉSSERE, que
terá que avaliar e quantificar as perdas com estes produtos.
A BENÉSSERE estima uma perda de 5% nas vendas mensais, esta
porcentagem representa em média 868 pacotes, dentre estes com base em
informações adquiridas com profissionais do mercado, pode-se considerar que 80%,
são devolvidos por estarem quebrados, porém dentro do prazo de validade, que é
129

considerado razoável, estes serão disponibilizados para consumo dos


colaboradores, o restante que será em torno de 174 pacotes serão descartados, ou
seja, incinerados, pois como trata-se de alimentos eles não poderão ser
reaproveitados.
A devolução dos produtos será através da empresa terceirizada Megatrends,
que fará a entrega dos pedidos aos clientes, aproveitando para recolher os produtos
que estivem nas condições acima citadas.

3.13 LOCALIZAÇÃO DO EMPREENDIMENTO

Para Moreira (1993, p. 176):

Localizar significa determinar o local onde será à base de operações, onde


serão fabricados os produtos ou prestados os serviços, e/ou onde se fará a
administração do empreendimento. As atividades de serviços orientar-se-ão
mais para fatores como proximidade de mercado (clientes), tráfego
(facilidade de acesso) e localização dos competidores.

As localizações para novos depósitos devem satisfazer a alguns requisitos:


condições geográficas e de infra-estrutura; disponibilidade de recursos naturais e de
mão-de-obra; regulamentação local para impostos e indústria; e interesse público.
Como resultado, apenas um número limitado de localizações satisfaria todas as
exigências, sendo os possíveis locais para as novas instalações (SIMCHI-LEVI,
KAMINSKY, SIMCHI-LEVI. 2003 p. 51).
A ponderação qualitativa para localização das instalações consiste em
determinar uma série de fatores julgados relevantes para a decisão, nos quais cada
localidade alternativa recebe um julgamento. Esse julgamento é convertido em nota,
através de uma escala arbitrária. A cada fator, segundo sua importância relativa, é
então atribuído um peso. A soma ponderada das notas pelos pesos dos fatores dará
a pontuação final para cada localidade. Será escolhida a localidade que ostentar a
maior pontuação final (MOREIRA, 1993, p. 179).
Segue uma análise, de cada fator relevante para a escolha do local,
considerando cada uma das características:
130

3.13.1 Custo de locação do barracão

O custo da locação do barracão será um fator importante, pois como a


BENÉSSERE terá somente um centro de distribuição juntamente com o escritório, o
espaço deverá atender as necessidades administrativas e operacionais, porém
deverá ter um custo razoável referente ao espaço locado.
O local A possui um custo no valor R$ 4.700,00 mensais, sendo a localidade
com maior custo, e dentro deste aspecto é a opção menos vantajosa. O local B
possui a maior atratividade entre as opções, já que terá um custo mensal de R$
3.500,00. Os locais C e D possuem valores próximos, desta forma não tiveram
pontuações muito distintas, já que possuem os valores para locação de R$ 4.500,00
mensais para a local C e R$ 4.300,00 mensais para a localidade D.
Em relação à característica custo de locação, pode-se identificar que a
localidade mais adequada para a BENÉSSERE é a localidade B.

3.13.2 Instalações do barracão

As instalações do barracão e do escritório deverão estar de acordo com as


necessidades organizacionais, e também com o tamanho correspondente para a
realização das atividades de maneira produtiva.
A localidade A neste quesito possui a maior atratividade, já que nesta possui
mesas e armários nos escritórios, além dos armários na cozinha e itens como fogão
e geladeira pertencerem à instalação. Para as localidades B, C e D as instalações
não oferecem nenhum tipo de mobiliário, sendo de responsabilidade da
BENÉSSERE adquiri-los para serem realizadas as atividades.
Conforme as descrições acima os diferenciais do local A são relevantes, já
que possuem mobílias que reduzirão o investimento inicial para a aquisição destes.

3.13.3 Metragem do barracão

A BENÉSSERE utilizará somente uma instalação para escritório e centro de


distribuição, assim será necessária a utilização de um espaço que atenda as
131

necessidades, principalmente a logística para ser realizado o recebimento das


mercadorias, verificação da qualidade, alocação dos produtos por tipo e separação
dos pedidos dos clientes.
O tamanho da localidade A corresponde a 581m2 construídos, sendo
distribuídos neste espaço o barracão e o escritório, para esta opção o tamanho é
ideal, já que o barracão possui metragem adequada para a demanda atual além de
atender as necessidades futuras de expansão.
A localidade B é a menos adequada para as necessidades da BENÉSSERE,
pois possui uma área construída de 400m2 sendo um espaço adequado para as
atividades que envolvem as mercadorias, porém o escritório é somente uma sala
pequena o qual não comporta os funcionários. O local C possui medidas adequadas
para a empresa tanto em questões de movimentação de mercadorias e funcionários,
já que possui área construída de 481 m2. A opção D também não atinge todas as
necessidades da empresa, já que possui metragem de 430 m2, porém possui
somente duas salas pequenas o qual não se enquadra com a quantidade de
funcionários.
Como será trabalhado com o processo de recebimento e distribuição da
mercadoria aos clientes neste espaço, o barracão não deverá ser muito amplo,
devido a ser mantido um pequeno estoque no centro, porém deverá ter um escritório
que comporte a quantidade de funcionários da BENÉSSERE, assim pode-se
identificar que as melhores opções são os locais A e C.

3.13.4 Cobrança de impostos municipais

A cobrança dos impostos é um fator importante para a instalação do centro


de distribuição, já que se pode ter redução de impostos. O município de Pinhais
oferece alguns benefícios para as empresas instaladas neste que estejam
enquadradas no Programa de Incentivo ao Desenvolvimento Econômico e
Sustentável do Município de Pinhais, entre os benefícios estão redução de IPTU,
redução de ISS, redução do ITBI e redução de taxas municipais como taxa de água
e esgoto (PINHAIS, 2010).
132

Conforme os motivos acima as localidades A e B possuem maiores


diferenciais já que estas se encontram no município de Pinhais - PR e as localidades
C e D estão localizadas no município de Curitiba - PR e para este não é possível ter
os benefícios acima.

3.13.5 Acesso

O acesso as instalações da BENÉSSERE é um fator importante já que será


necessária a utilização de rodovias para transportar a carga do Porto de Paranaguá
até o centro de distribuição. Nas quatro localidades identificadas o acesso as
rodovias é facilitado, propiciando menor deslocamento em bairros de Curitiba para o
recebimento das mercadorias.
Considerando o aspecto acesso, pode ser identificado que as melhores
opções para a instalação da BENÉSSERE são os locais C e D, já que estão
próximos a rodovias. A seguir o quadro 9 da ponderação qualitativa dos fatores
relevantes na escolha da localização da BENÉSSERE:

Local A Local B Local C Local D


Fatores Peso
PINHAIS PINHAIS CIC CIC
Relevantes (P)
Nota (N) (N) x (P) Nota (N) (N) x (P) Nota (N) (N) x (P) Nota (N) (N) x (P)

1 - Custo de
locação do 5 5 25 8 40 6 30 7 35
barracão
2 - Instalações
3 9 27 5 15 5 15 5 15
do barracão
3 - Metragem do
2 9 18 7 14 8 16 5 10
barracão
4 - Cobrança de
impostos 3 9 27 9 27 7 21 7 21
municipais
16
5 - Acesso 2 8 16 8 16 8 16 8

Total 15 40 113 37 112 34 98 32 97


Quadro 9 - Fatores de escolha da localização

Após análise dos fatores relevantes para a localização do empreendimento


abordados acima, foi identificado que a melhor opção é o local A, já que está de
acordo com as necessidades da empresa incluindo móveis já instalados, fácil acesso
133

as rodovias e alguns benefícios oferecidos pelo município de Pinhais.


O centro de distribuição e escritório da BENÉSSERE será localizado na
Rua Santo Inácio, número 689, no Jardim Pedro Demeterco em Pinhais,
região metropolitana de Curitiba, a seguir fachada das instalações (Figura 21) e
localização (Figura 22):

Figura 21 - Fachada das instalações

Figura 22 - Localização aérea do local escolhido


134

3.14 ARRANJO FÍSICO DE INSTALAÇÕES

Planejar o arranjo físico de uma certa instalação significa tomar decisões


sobre a forma como serão dispostas, nessa instalação, os centros de trabalho que aí
devem permanecer. Em todo o planejamento do arranjo físico, irá existir sempre uma
preocupação básica: tornar mais fácil e suave o movimento do trabalho através do
sistema, quer esse movimento se refira ao fluxo de pessoas ou de materiais
(MOREIRA, 1993, p. 259).
O arranjo físico de uma operação produtiva preocupa-se com a localização
física dos recursos de transformação. Colocando de forma simples, definir o arranjo
físico é decidir onde colocar todas as instalações, máquinas, equipamentos e
pessoal da produção. O arranjo físico é uma das características mais evidentes de
uma operação produtiva porque determina sua “forma” e aparência. É aquilo que a
maioria de nós notaria em primeiro lugar quando entrasse pela primeira vez em uma
unidade de operação (SLACK, 1997, p. 210).
O local definido pelo no item 3.12, é dividido em 2 ambientes distintos, a área
térrea e o mezanino. A área térrea é composta pelo estacionamento de 200,08 m2
que tem capacidade para 4 veículos, a lavanderia com 7,5m2, e 2 banheiros, o
feminino com 15,22 m2 e masculino com 14,62 m2, estes possuem armários,
sanitários, chuveiros e pias; o almoxarifado com área de 35,91 m2, onde serão
separados os pedidos dos clientes, possui 2 prateleiras, podendo ser expandida com
mais 5 caso necessário, possuirá uma mesa para realizar e agilizar a separação, e
uma mesa com computador para que estes pedidos sejam controlados pelo auxiliar
de operações.
Ainda na área térrea tem um escritório com 1 ilha com 4 mesas com
computador esta terá 23,16 m2. No barracão com 248,37 m2, onde estarão dispostos
os produtos da BENÉSSERE, terá a princípio 10 prateleiras de 1m por 1,20m, que
serão o suficiente para acomodar os produtos de uma importação, caso a empresa
venha a aumentar a quantidade importada, conforme está previsto nos próximos
anos, o barracão tem capacidade para expandir em 16 prateleiras. O piso é de
cerâmica, com um ambiente bem arejado, conforme exigido pela ANVISA, que irá
135

fiscalizar o ambiente conforme for necessário, as prateleiras tem um espaço de


20cm para o chão, e uma distância entre elas de 4 metros que é o suficiente para
que possa se trabalhar com a empilhadeira e as caixas dos produtos com
tranqüilidade. A partir do 3º ano a demanda será maior do que nossa capacidade de
oferta, por este motivo há a necessidade de aumentar o número de importações,
alterando de 1 a cada 2 meses para 1 a cada 45 dias, que consequentemente irá
aumentar a quantidade de biscoitos a serem estocados, o barracão tem capacidade
suficiente para armazenar todos os produtos, utilizando as estantes expostas em
cinza, conforme figura 12.
Com relação a segurança do ambiente o barracão já possui hidrantes
que vem embutido registro, bico e mangueira de 15m sendo que a mangueira tem
1,5 polegadas e é do tipo 2, e os outros equipamentos serão adquiridos conforme
item 4.8.
A recepção com 22,25 m2 terá uma mesa e cadeiras para receber possíveis
visitantes na empresa, tem acesso a um lavabo de 2,65 m2, e a escada que dá
acesso ao mezanino.
O mezanino é composto por uma sala de reuniões de 12 m2 que possui uma
mesa oval com 6 cadeiras a sua volta, uma cozinha que dispõe de fogão,
geladeira, mesa, e armários para que os funcionários possam utilizá-la, esta terá
uma área de 5,52 m2; terá um lavabo de 2,65 m2 e duas salas, uma com 6,15 m2
outra com 8,79 m2.
Todos os ambientes descritos nos parágrafos anteriores, estão representados
pela Figura 23, este está sob uma escala de 1:50, onde cada 1cm equivale a 0,5 m:
136
137

3.15 CAPACIDADE DE ATENDIMENTO

Para Slack (1997, p. 346) o uso mais comum do termo capacidade é no


sentido estático, físico do volume fixo de um recipiente ou do espaço em um edifício.
Capacidade é a quantidade máxima de produtos e serviços que podem ser
produzidos numa unidade produtiva, num dado intervalo de tempo. Por
unidade produtiva entendemos tanto fábrica, como um departamento, um armazém,
uma loja, um posto de atendimento médico, uma simples máquina ou posto de
trabalho, etc. (MOREIRA, 1993, p. 259).
O tamanho da unidade produtiva é obviamente importante na capacidade das
instalações. Sempre que possível, ao projetar a unidade, tenta-se deixar um espaço
vago para expansões futuras, de forma a adiar a mudança de local para novas
instalações. As unidades maiores em geral custam proporcionalmente menos do que
as unidades menores (MOREIRA, 1993, p. 150).
A capacidade de atendimento da BENÉSSERE é a capacidade de
armazenagem dos produtos no centro de distribuição.
Nos arranjos definidos a BENESSÉRE armazenará 2.668 caixas dentro da
sua capacidade, porém esta poderá ser expandida para abrigar até 8.151 caixas de
biscoito em média.
No 2º ano devido o aumento da demanda começará a faltar produto, porém
terá o estoque de segurança para suprir esta falta, portanto para conseguir manter
todos os pedidos, a partir do 3º ano será necessário aumentar a periodicidade das
importações. No início das operações foi realizada 1 compra a cada 2 meses, a
partir deste momento precisará fazer 1 a cada 45 dias, considerando que a última
compra do ano 3 e do ano 4 não será necessária fazer a importação, pois teremos
estoque suficiente para a demanda estimada.
No final do ano 5 será importada somente a quantidade necessária para
atender a demanda prevista sem sobrar estoque, devido o planejamento para 5
anos, por este motivo será importado uma quantidade de 70.184 pacotes do biscoito
Frollino e 17.572 do Cracker, para que isso seja possível será necessário aumentar
o container para 40’, e os valores e custos aduaneiros serão proporcionais para esta
importação, isso aumentará a quantidade de caixas a serem armazenas pela
BENÉSSERE, mas ela possui capacidade suficiente para suportá-la e ainda sobrar
138

espaço físico.Nas compras iniciais para o 6º ano, será necessário reiniciar o estoque
de segurança para os meses subsequentes.

3.16 MANUTENÇÃO

A manutenção de instalações tem por objetivo básico mantê-las operando nas


condições para as quais foram projetadas, e também fazer com que retornem a tal
condição, caso tenham deixado de exercê-las (MARTINS, LAUGENI, 1998, p. 350).
Para Martins e Laugeni (1998, p. 350) a manutenção é classificada em
preventiva e corretiva, sendo que a preventiva consiste em executar uma série de
trabalhos, como trocar peças e óleo, engraxar e limpar segundo uma programação
estabelecida. A manutenção corretiva visa corrigir, restaurar, recuperar a capacidade
de exercer as funções para as quais foi projetado.
A BENÉSSERE terá um programa de manutenção preventiva, buscando não
necessitar de manutenção corretiva por uso incorreto ou inadequado. Esta ocorrerá
num período anual, sendo realizada para as instalações e para a empilhadeira, para
as instalações a empresa responsável pela prestação do serviço será a Dalkia tendo
o custo de R$ 1.500,00 cada manutenção, e para a empilhadeira será efetiva a
manutenção pela empresa Nowak, responsável pela venda do equipamento. A
manutenção corretiva será realizada quando necessária em ambos os casos.
139

4 GESTÃO DE PESSOAS

Gestão de pessoas é um “conjunto de políticas e práticas que permitem a


conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas
possam realizá-las ao longo do tempo“ (DUTRA, 2006, p. 17).
Para Dessler (2003, p. 2):

A administração dos recursos humanos como as práticas e as políticas


necessárias para conduzir os aspectos relacionados às pessoas no trabalho
de gerenciamento, especificamente à contratação, ao treinamento, à
avaliação, à remuneração e ao oferecimento de um ambiente bom e seguro
aos funcionários da empresa.

Toda organização é capaz de obter uma vantagem competitiva no mercado


quando investe em seus colaboradores, afinal é através destes que ocorre a
diferenciação na qualidade do produto ofertado ou do serviço prestado em relação à
concorrência. Porém, para que os funcionários desempenhem suas atividades com
eficácia e motivação, as organizações devem desenvolver uma relação de apoio
mútuo, buscando os objetivos de ambos.
Baseando-se neste propósito a BENÉSSERE se propõe a trabalhar em
parceria com seus colaboradores, disponibilizando os recursos e o melhor ambiente
de trabalho possível, para que assim, alcance seus objetivos estratégicos.

4.1 COMPETÊNCIAS

De acordo com Fleury e Fleury (2004, p. 30) “competência é um saber agir


responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social
ao indivíduo“.
Segundo Becker, Huselid e Ulrich (2001, p. 183) a competência refere-se às
“características de um indivíduo, em termos de conhecimentos, habilidades,
capacidades e personalidade, que afetam diretamente o respectivo desempenho no
trabalho“. Sendo assim, a BENÉSSERE almeja manter a sintonia entre as
competências individuais e organizacionais aproximando-se do sucesso desejado.
140

4.1.1 Competências organizacionais

Para Fernandes (2006, p. 41) a “competência organizacional é o conjunto de


recursos tangíveis e intangíveis coordenados de forma tal a gerar um nível de
desempenho particular“.
Conforme o item 2.5.4 - Competências Organizacionais – pode-se identificar
as competências:
a) Excelência no atendimento das necessidades dos consumidores;
b) Desenvolvimento das habilidades, conhecimentos e atitudes dos
colaboradores e;
c) Promoção da saúde através da inovação do produto e desenvolvimento
de projetos que tornem claros a importância de se alimentar bem.
Buscando a manutenção esperada do nível das competências as quais
possui, a BENÉSSERE desenvolverá o gerenciamento da área de pessoas, sempre
focada no alinhamento da estratégia competitiva - orientada para o cliente, com o
posicionamento estratégico - enfoque e diferenciação.

4.1.1.1 Competências genéricas

Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006, p. 73) as competências genéricas,


baseadas nas diretrizes e planos estratégicos da organização, são as competências
requeridas de todos os empregados, de acordo com sua função, e dizem respeito à
sua capacidade de contribuir para os rumos traçados para os próximos anos.
Embasadas nas competências organizacionais da BENÉSSERE, foram
estabelecidas as competências genéricas necessárias nos colaboradores, que estão
descritas no quadro 10.
141

Competência Descrição

Capacidade de cumprir com as tarefas as quais foi designado,


Comprometimento
buscando sempre o melhor resultado.
Capacidade de comunicar-se e expressar-se apropriadamente,
Comunicabilidade
sabendo ouvir os clientes e os fornecedores.
Capacidade de antecipar-se às situações não esperadas, sabendo
Pró- atividade agir adequadamente, além de ter a iniciativa para solucionar
problemas.
Capacidade de cooperar, administrar conflitos, criar e aceitar novas
Trabalho em equipe ideias, ter responsabilidade e procurar com o auxílio do grupo atingir
os objetivos.
Capacidade de analisar os processos de modo holístico, propor
Visão Sistêmica
inovações e colaborar com a implementação de novos métodos.
Capacidade de agir corretamente, condizendo com os valores
Ética
individuais e sociais.
Quadro 10 - Competências genéricas

4.1.1.2 Competências individuais específicas

Conforme Wood e Picarelli (2004, p. 78) as “competências técnicas ou


específicas refletem a especificidade da função ou do processo em que o
profissional atua, direcionando-o à aplicação das habilidades e dos conhecimentos
necessários para atingir resultados“.
As principais competências específicas necessárias para os colaboradores da
BENÉSSERE estão descritas para cada cargo da empresa nos quadros 11 a 21.

Cargo Competências Específicas Descrição

Identificar rapidamente as
Capacidade de atuar
distorções nos processos e
estrategicamente na solução de
interferir sobre estes, trazendo-lhes
problemas internos e externos
a melhor resolução.
Utilizar-se da assertividade para
propiciar bons negócios à
Capacidade de negociação no
BENÉSSERE, a partir de um
mercado nacional e internacional
Gerente Geral relacionamento adequado com os
fornecedores e clientes.
Utilizar-se do conhecimento que
Capacidade de tomar decisões possui para escolher a melhor
alternativa nas situações.
Coordenar a equipe, colaborando
Capacidade de liderança para o entrosamento e
desenvolvimento desta.
Quadro 11 - Competências específicas: gerente geral
142

Cargo Competências Específicas Descrição

Desenvolver ações de modo que as


Capacidade de obter resultados metas estipuladas sejam
alcançadas.
Gerente Estipular as melhores estratégias
Capacidade de planejar e
Comercial/ para implementar processos de
coordenar o fluxo operacional
Operacional/ qualidade.
Logística Manter-se atualizado sobre a
Capacidade de ter visão de situação e as novidades que
mercado ocorrem no mercado como um
todo.
Quadro 12 - Competências específicas: gerente comercial/operacional/logística

Cargo Competências Específicas Descrição

Acompanhar a legislação vigente,


Capacidade de coordenar os
adequando os fluxos de importação
processos burocráticos da
da BENÈSSERE às disposições
importação
corretas.
Gerente Otimizar os recursos disponíveis
Capacidade de administrar
Administrativo/ através da análise das melhores
recursos e gerenciar riscos
Financeiro/ condições de mercado.
Recursos Estipular as políticas de recursos
Humanos humanos, valorizando e
Capacidade de gerir pessoas
contribuindo com o crescimento dos
profissionais.
Propor novos processos para as
Capacidade de inovação
áreas as quais é responsável.
Quadro 13 - Competências específicas: gerente administrativo/financeiro/recursos humanos

Cargo Competências Específicas Descrição

Atingir e superar as metas


Capacidade de trabalhar sob
estipuladas pela gerência da
pressão
BENÉSSERE.
Manter o bom relacionamento com
Capacidade de negociar com os
os clientes, facilitando as
clientes
negociações.
Coordenador de Aprofundar-se no conhecimento do
Capacidade para desenvolver
Vendas e Trade mercado de atuação da
estratégias mercadológicas
Marketing BENÉSSERE.
Conquistar os clientes, de modo
Capacidade de persuasão que estes ajam de acordo com a
sua vontade.
Atuar de acordo com as
Capacidade de flexibidade possibilidades da empresa e
conseguir boas negociações.
Quadro 14 - Competências específicas: coordenador de vendas e trade marketing
143

Cargo Competências Específicas Descrição

Avaliar a necessidade dos clientes


de receber verbas para
Capacidade de controlar verbas
desenvolvimento de ações de
marketing.
Analisar o histórico de vendas e as
tendências para estipular previsões
Assistente de Capacidade de realizar análises de
das vendas, tornando a
Vendas e Trade vendas futuras
BENÉSSERE preparada para
Marketing
novas demandas.
Desenvolver negociações com
agências de promoções e
Capacidade de planejar ações de
merchandising para criar
marketing
campanhas de incentivo à vendas
nos pontos de vendas.
Quadro 15 - Competências específicas: assistente de vendas e trade marketing

Cargo Competências Específicas Descrição

Controlar os documentos
Capacidade de organização necessários para a liberação de
pedidos.
Providenciar a documentação
Assistente de necessária para a liberação de
Capacidade de controle no
Comércio cartas de crédito exigida pelos
processo de importação
Exterior/ bancos envolvidos no processo de
Logística importação.
Realizar o processo aduaneiro,
Capacidade de controlar a
liberarando cargas junto à Receita
liberação de cargas e o fluxo de
Federal e a controlar a entrega de
entrega dos produtos
pedidos.
Quadro 16 - Competências específicas: assistente de comércio exterior/logística

Cargo Competências Específicas Descrição

Controlar o estoque seguindo as


Capacidade de organização regras de armazenagem da
BENÉSSERE.
Efetuar o controle de pragas, nível
Capacidade de interpretação de de umidade e demais condições
Auxiliar de
normas de armazenagem que afetem a integridade dos
Operações
biscoitos.
Realizar o monitoramento da
Capacidade de controle da qualidade dos biscoitos através de
qualidade verificações por amostragem dos
lotes recebidos.
Quadro 17 - Competências específicas: auxiliar de operações
144

Cargo Competências Específicas Descrição

Preparar a documentação
Capacidade de cuidar das rotinas
necessária para efetivar a folha de
do departamento pessoal
pagamento junto a contabilidade.
Disponibilizar treinamentos que
Assistente de Capacidade de organizar
agreguem conhecimento aos
Recursos treinamentos
colaboradores da BENÉSSERE.
Humanos
Divulgar as vagas disponíveis nos
Capacidade de coordenar os
meios de comunicação para a
processos de recrutamento e
captar candidatos e auxiliar na
seleção
seleção dos futuros funcionários.
Quadro 18 - Competências específicas: assistente de recursos humanos

Cargo Competências Específicas Descrição

Apresentar informações financeiras


e administrativas ao Gerente
Capacidade de preparar relatórios
Administrativo/ Financeiro/
de acompanhamento da área
Recursos Humanos para ajudá-lo
Assistente na tomada de decisões.
Administrativo/ Controlar o fluxo de caixa e as
Financeiro Capacidade de controlar o fluxo
contas a pagar e receber da
financeiro da BENÉSSERE
BENÉSSERE.
Capacidade de negociação com os Optar pela melhor oferta em
fornecedores relação ao custo- benefício.
Quadro 19 - Competências específicas: assistente administrativo/financeiro

Cargo Competências Específicas Descrição

Controlar os documentos de todas


Capacidade de organização
as áreas da BENÉSSERE.

Auxiliar Capacidade de auxiliar no controle Efetuar pagamentos e cobranças


Administrativo/ financeiro da BENÉSSERE.
Financeiro Auxiliar a equipe na recepção de
Capacidade de apoiar a equipe nas clientes e fornecedores,
atividades administrativas atendimento telefônico e suporte
geral às áreas internas.
Quadro 20 - Competências específicas: auxiliar administrativo/financeiro

Cargo Competências Específicas Descrição

Zelar pela conservação dos ativos


Capacidade de organização
fixos da BENÉSSERE.
Manter as dependências da
Auxiliar de Capacidade de manter a BENÉSSERE limpas, respeitando
Serviços Gerais higienização do local as normas de conservação de
alimentos impostas por lei.
Preparar as bebidas (café, chá,
Capacidade de manipular alimentos suco, etc) e os alimentos (biscoitos)
que serão servidos aos clientes.
Quadro 21 - Competências específicas: auxiliar de serviços gerais
145

4.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Segundo Fernandes e Berton (2005, p. 206) a “estrutura diz respeito,


fundamentalmente, à distribuição de responsabilidades dentro de uma organização.
Deve ser concebida de forma a propiciar à organização atingir missão e objetivos“.
Visando demonstrar a hierarquia de cargos, a estrutura organizacional da
BENÉSSERE é apresentada na figura 24.
A BENÉSSERE contará com um Conselho Societário, composto por 2 sócios,
os quais realizarão o investimento de 60% do capital inicial, que corresponde ao
capital próprio aplicado no negócio. Os sócios são caracterizados como investidores,
visto que contribuem apenas com os recursos para a formação do capital social da
empresa, não executando atividades inerentes às rotinas administrativas desta
organização, portanto, descaracterizando-lhes da necessidade de pagamento de
pró-labore. Eles participarão de reuniões mensais com o Gerente Geral com o
objetivo de alinhar as expectativas de resultados e para realizar a tomada de
decisões em questões estratégicas. O restante da estrutura está detalhadamente
apresentada no item 4.2.3 - Descrição de Cargos.

Figura 24 - Organograma da BENÉSSERE


146

4.2.1 Empresas terceiras

Segundo Marras (2005, p.53):

Terceirizar é o ato de repassar a execução de uma ou mais tarefas ou


serviços a um profissional ou empresa sem vínculo empregatício com a
tomadora desse serviço, estabelecendo condições contratuais de custo,
prazo e resultados esperados, entre outras.

Com o intuito de focar os esforços organizacionais às atividades centrais e


utilizar os serviços de empresas experientes na execução de ações que não
agregam valor direto ao negócio, a BENÉSSERE optou em terceirizar as atividades
Jurídicas, de Contabilidade e de Segurança. A escolha das empresas que prestarão
estes serviços foi determinada a partir do equilíbrio dos melhores preços cobrados,
com a qualidade dos serviços ofertados, dentre as empresas pesquisadas.
O auxílio jurídico, de caráter eventual, estará voltado principalmente para a
elaboração de contratos, causas judiciais e questões relacionadas ao direito
internacional. O serviço será prestado pelo escritório Vivaldo Silva da Rocha AD
Picolo & Advogados Associados conforme a necessidade da BENÉSSERE, sendo
cobrado um honorário de 20% sobre os valores dispostos em juízo e para os demais
serviços serão feitos os orçamentos segundo a especificidade do auxílio à ser
prestado. Para fins de provisão de gastos da BENÉSSERE, em sondagem com
empresas do ramo de importação de alimentos, os gastos médios mensais com este
tipo de assessoria gira em torno de R$ 300,00; desta forma utilizaremos este valor
nos cálculos financeiros.
O serviço de contabilidade da BENÉSSERE será realizado pela empresa DNA
Contabilidade, o custo mensal referente a elaboração de demonstrativos contábeis,
cálculo da folha de pagamento e demais preparos relativos ao mantenimento das
obrigações fiscais e escriturais da empresa será de R$ 357,00, que corresponde à
70% do salário- mínimo vigente, servindo este como base para reajuste do valor
cobrado.
A empresa escolhida para realizar a segurança patrimonial é a G5 Segurança
Integrada. O valor cobrado para a instalação do sistema de alarme é de R$ 880,00 e
a mensalidade referente ao monitoramento eletrônico 24 horas é de R$ 220,00,
estando incluso neste valor o acionamento do pronto-atendimento tático móvel para
averiguação do local, rondas periódicas e eventual manutenção dos equipamentos.
147

4.2.2 Quadro de funcionários

O quadro 22 contém a quantidade mínima necessária de funcionários da


BENÉSSERE para a inicialização dos seus processos até o final do primeiro ano.
Após o segundo ano haverá um acompanhamento do grau de ociosidade em função
do nível de demanda dos produtos da empresa, cujo qual será o fator determinante
nas decisões relativas às futuras contratações.

Quantidade de
Cargo
Colaboradores
Gerente Geral 1
Gerente Comercial/ Operacional/Logística 1
Gerente Administrativo/ Financeiro/Recursos Humanos 1
Coordenador de Vendas e Trade Marketing 1
Assistente de Vendas e Trade Marketing 1
Assistente de Comércio Exterior/Logística 1
Auxiliar de Operações 1
Assistente de Recursos Humanos 1
Assistente Administrativo/Financeiro 1
Auxiliar Administrativo/Financeiro 1
Auxiliar de Serviços Gerais 1
Total 11
Quadro 22 - Quadro de funcionários da BENÉSSERE

4.2.3 Descrição de cargos

Conforme Dessler (2003, p. 68) a descrição de cargo é o estabelecimento


escrito sobre o que o funcionário faz, como faz e em que condições o trabalho é
desempenhado. Esta informação é, por sua vez, usada para escrever uma
especificação do cargo que apresenta o conhecimento, a habilidade e a capacidade
necessários para desempenhar o trabalho satisfatoriamente.
Utilizado como auxílio para as decisões relativas aos processos de
recrutamento e seleção da BENÉSSERE, o instrumento de descrição de cargos do
quadro funcional é apresentado nos quadros 23 a 33, estando neles descritos os
requisitos de acesso à função, a experiência desejada e as principais atividades
desenvolvidas pelo ocupante do cargo.
148

Cargo Gerente Geral

Superior completo em Administração ou áreas afins


Requisitos de Acesso Pós-Graduação em Comércio Exterior
Fluência em italiano e inglês

Experiência Desejada Experiência de três anos em gestão de empresas de


importação e distribuição de alimentos

- Planejar e coordenar as atividades de todas as áreas da


BENÉSSERE;
- Realizar estudos de mercado para identificar oportunidades
e ameaças;
- Acompanhar resultados e aplicar ações corretivas;
Atividades - Negociar com os fornecedores;
- Coordenar o processo estratégico;
- Negociar ações estratégicas com a Galbusera;
- Representar a empresa em feiras, seminários e palestras e;
- Realizar viagens de negócios, entre elas, visita à sede da
Galbusera na Itália.
Quadro 23 - Descrição de cargo: gerente geral

Cargo Gerente Comercial/ Operacional/ Logística

Superior completo em Administração ou áreas afins


Requisitos de Acesso Pós-Graduação em Comércio Exterior
Desejável nível avançado em italiano

Experiência Desejada Experiência de dois anos em gestão de vendas e operações no


ramo alimentício

- Disponibilizar recursos para aplicação em ações de


marketing;
- Controlar o orçamento da área disponibilizado pelo
financeiro;
- Estipular metas e controlar o atingimento destas;
- Aprovar contratos de vendas com atacadistas e rede de
supermercados;
- Verificar a participação de mercado e analisar tendências;
Atividades - Realizar a prospecção de mercado;
- Acompanhar o nível de entrega dos produtos;
- Acompanhar o nível de satisfação dos consumidores em
relação aos produtos ofertados;
- Identificar problemas nos processos da área e propor
soluções e;
- Representar a área de vendas em reuniões com os
clientes, juntamente com o Coordenador de Vendas e
Trade Marketing.
Quadro 24 - Descrição de cargo: gerente comercial/operacional/logística
149

Cargo Gerente Administrativo/ Financeiro/ Recursos Humanos

Superior completo em Administração ou áreas afins


Requisitos de Acesso Pós-Graduação em Gestão de Negócios ou Finanças
Desejável nível avançado em italiano
Experiência Desejada Experiência de dois anos na área financeira e gestão de pessoas

- Planejar e coordenar as atividades administrativas;


- Controlar o serviço prestado pelas empresas terceiras;
- Coordenar os processos financeiros;
Atividades - Monitorar os processos burocráticos relativos à importação;
- Gerenciar os processos de gestão de pessoas e;
- Identificar problemas nos processos da área e propor
soluções.
Quadro 25 - Descrição de cargo: gerente administrativo/ financeiro/ recursos humanos

Cargo Coordenador de Vendas e Trade Marketing

Superior completo em Administração ou áreas afins


Requisitos de Acesso Desejável Pós-Graduação em Marketing e/ou Vendas no Varejo
Nível avançado do Pacote Microsoft Office
Possuir carro próprio
Experiência Desejada Experiência de dois anos em vendas no ramo alimentício

- Desenvolver ações de merchandising e incentivo de vendas


nos atacadistas e rede de supermercados;
- Realizar os contratos de vendas (pedidos);
Atividades - Acompanhar e responder às ações da concorrência;
- Negociar a aplicação de verbas com os clientes e;
- Controlar a disposição dos produtos nas gôndolas e ilhas dos
supermercados.
Quadro 26 - Descrição de cargo: coordenador de vendas e trade marketing

Cargo Assistente de Vendas e Trade Marketing

Requisitos de Acesso Superior completo ou cursando Administração


Nível avançado do Pacote Microsoft Office

Experiência Desejada Experiência de dois anos na área de vendas

- Efetivar a aplicação de verbas nos clientes;


- Elaborar projeções de vendas, dando suporte a equipe de
logística na estipulação de pedidos futuros;
- Contactar e negociar com agências de promoções e de
Atividades merchandising para efetivação de campanhas de incentivo à
vendas, como degustação dos biscoitos, implantação de
materiais de merchandising nos pontos de vendas, etc,
e;Auxiliar o Coordenador de Vendas e Trade Marketing no
acompanhamento e liberação de pedidos dos clientes.
Quadro 27 - Descrição de cargo: assistente de vendas e trade marketing
150

Cargo Assistente de Comércio Exterior/Logística

Superior completo em Administração ou Comércio Exterior


Requisitos de Acesso Nível avançado do Pacote Microsoft Office
Fluência em italiano
Experiência Desejada Experiência de dois anos na área de importação

- Coordenar e providenciar toda documentação necessária


para a liberação de pedidos junto à Galbusera;
- Acompanhar a quantidade de entregas e devoluções dos
produtos;
- Contactar e contratar os serviços de frete da Galbusera até
a BENÉSSERE e desta até os atacadistas e
Atividades supermercados;
- Controlar o recebimento de cargas;
- Coordenar e providenciar toda documentação necessária
para a liberação de cartas de crédito exigidas pelos bancos
envolvidos no processo de importação;
- Controlar a liberação de cargas junto à Receita Federal e;
- Auxiliar a gerência nos processos de importação e
logística.
Quadro 28 - Descrição de cargo: assistente de comércio exterior/logística

Cargo Auxiliar de Operações

Ensino médio completo


Requisitos de Acesso Nível básico do Pacote Microsoft Office
Possuir Carteira Nacional de Habilitação
Experiência Desejada Experiência de um ano na área de estocagem

- Controlar o armazenamento de produtos, utilizando como


base a validade destes;
- Efetuar o controle de pragas, controlar as condições físicas
Atividades de armazenagem;
- Verificar por amostragem a qualidade dos produtos
recebidos e;
- Operar a empilhadeira.
Quadro 29 - Descrição de cargo: auxiliar de operações

Cargo Assistente de Recursos Humanos


Requisitos de Acesso Superior completo ou cursando Administração
Nível intermediário do Pacote Microsoft Office
Experiência Desejada Experiência de dois anos na área de recursos humanos
- Controlar a folha de pagamento da BENÉSSERE junto à
DNA Contabilidade;
- Contratar ou ministrar treinamentos;
Atividades - Realizar o processo de recrutamento e auxiliar a gerência
na seleção de funcionários;
- Coordenar as avaliações de desempenho e;
- Proporcionar condições adequadas de trabalho.

Quadro 30 - Descrição de cargo: assistente de recursos humanos


151

Cargo Assistente Administrativo/ Financeiro

Requisitos de Acesso Superior completo em Administração ou Ciências Contábeis


Nível avançado do Pacote Microsoft Office
Experiência Desejada Experiência de dois anos na área financeira

- Preparar relatórios de controle financeiro para a gerência;


- Coordenar o nível de atendimento do SAC da BENÉSSERE;
- Realizar orçamentos em busca de boas negociações na
Atividades compra de material para escritório, insumos e etc;
- Controlar a entrada e saída de notas fiscais e realizar o
acompanhamento dos pagamentos e cobranças;
- Efetuar os pagamentos e as cobranças e;
- Analisar melhores oportunidades de investimentos.
Quadro 31 - Descrição de cargo: assistente administrativo/financeiro

Cargo Auxiliar Administrativo/ Financeiro

Requisitos de Acesso Ensino médio completo


Nível intermediário do Pacote Microsoft Office
Experiência Desejada Experiência de um ano na área financeira
- Arquivar e organizar contratos, notas fiscais e toda
documentação da área administrativa;
- Realizar o SAC da BENÉSSERE, seja via e-mail ou telefone;
Atividades - Realizar cotações de hotéis e passagens áereas para a
gerência e efetuar a compra da melhor opção;
- Recepcionar clientes e fornecedores;
- Anotar recados e;
- Atender e transferir ligações.
Quadro 32 - Descrição de cargo: auxiliar administrativo/financeiro

Cargo Auxiliar de Serviços Gerais

Requisitos de Acesso Ensino fundamental completo

Experiência Desejada Experiência de seis meses na limpeza e conservação de


ambientes

- Limpar as dependências da BENÉSSERE;


Atividades - Controlar a necessidade de compra de materiais de limpeza
e;
- Preparar e servir café, chás e biscoitos.
Quadro 33 - Descrição de cargo: auxiliar de serviços gerais

4.3 POLÍTICAS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

De acordo com Lacombe (2005, p. 65 - 79) o recrutamento abrange o


conjunto de práticas e processos usados para atrair candidatos para as vagas
152

existentes ou potenciais. E a seleção abrange o conjunto de práticas e processos


usados para escolher, dentre os candidatos disponíveis, aquele que parece ser o
mais adequado para a vaga existente.
O processo de recrutamento e seleção da BENÉSSERE será realizado pela
área de recursos humanos da empresa, visando sempre captar e contratar
profissionais que apresentem habilidades, conhecimentos e aptidões que os
permitam desempenhar suas atividades com eficácia e que estejam alinhadas aos
cargos e perfis.

4.3.1 Recrutamento

Bohlander, Snell e Sherman (2003, p. 76) afirmam que:

O recrutamento é o processo de localizar e incentivar candidatos potenciais a


disputar vagas existentes ou previstas. Durante esse processo, tenta-se
informar plenamente os candidatos sobre as qualificações exigidas para o
desempenho do cargo e as oportunidades de carreira que a empresa pode
oferecer aos funcionários. O preenchimento de determinada vaga por alguém
de dentro ou de fora da empresa dependerá da disponibilidade do pessoal,
das políticas de RH e dos requisitos do cargo a ser preenchido.

Antes de iniciar o processo de recrutamento, a BENÉSSERE avaliará o perfil


adequado que o candidato à vaga deverá apresentar. Este levantamento ocorrerá a
partir das informações presentes no item 4.1.1.2 e 4.2.3, ou seja, através das
competências específicas, da descrição de atividades e dos requisitos de acesso
necessários para cada cargo.
Após definido o perfil compatível com a vaga, o recrutamento realizar-se-á por
meio do recrutamento interno e/ou externo. Para Marras (2005, p. 71 - 73) o
recrutamento interno é aquele que privilegia os próprios recursos da empresa; e o
recrutamento externo é o processo de captação de recursos humanos no mercado
de trabalho, com o objetivo de suprir uma necessidade da empresa no seu quadro
de efetivos.
Quando a BENÉSSERE já estiver em funcionamento, esta optará
primeiramente pelo recrutamento interno, divulgando internamente as vagas em
aberto através de cartazes colocados no quadro de avisos da empresa. Este
processo, quando aliado à uma avaliação correta das qualificações e possibilidades
153

de encarreiramento dos funcionários, apresenta diversas vantagens, como: menor


custo para empresa, menor tempo de integração e aumento da motivação dos
colaboradores. Quando o profissional ideal para ocupar a vaga disponível não for
identificado internamente, a BENÉSSERE buscará candidatos externamente,
através das seguintes fontes de captação:
a) Anúncios na mídia: para os cargos gerenciais, de coordenação e de
vendedor da empresa serão realizados anúncios no jornal Gazeta do
Povo, especificamente aos domingos. A escolha por este jornal foi
determinada por ele ostentar a posição de jornal de maior circulação na
cidade de Curitiba e o dia da semana devido a ter o maior número de
leitores aos domingos.
O tipo de anúncio escolhido é o fechado. Segundo Lacombe (2005, p. 71)
“o anúncio fechado é o que não indica quem está recrutando. Neste caso,
pede-se que as respostas sejam enviadas para uma caixa postal ou para a
portaria do jornal sob determinado número de registro”. Conforme contato
realizado com o jornal em questão, o valor individual do anúncio no
tamanho 9,5 cm de comprimento por 6,5 cm de altura a ser publicado aos
domingos no Caderno de Classificados Gestão e Carreira é de R$ 130,00.
Segue abaixo o modelo do anúncio para o cargo de Coordenador de
Vendas e Trade Marketing:

Figura 25 - Modelo de anúncio de emprego da BENÉSSERE

Para os cargos de assistentes e auxiliares os anúncios serão divulgados


através do jornal Alô Negócios, o valor cotado para o anúncio individual de
154

20 palavras é de R$ 9,50 referente à veiculação durante uma semana no


jornal e 10 dias disponíveis na internet.
b) Blogs e sites específicos: a BENÉSSERE realizará a postagem das vagas
no blog do André Rossi Recursos Humanos, disponibilizado a empresas
de Recursos Humanos e a qualquer empresa que necessite captar
candidatos para seu processo de recrutamento. O site escolhido para
buscar candidatos é do Banco Nacional do Emprego (BNE), que após
efetuar o cadastro a empresa pode procurar profissionais através do
recurso “buscar currículos”, o qual permite refinar a pesquisa de acordo
com os requisitos do cargo. A utilização de ambos os serviços é gratuita.
c) Indicações: a empresa aceitará indicações de colaboradores, clientes e
fornecedores, considerados como fontes confiáveis, desde que
apresentem pessoas com o perfil adequado para o cargo. Os indicados
participarão normalmente do processo seletivo, junto com os demais
candidatos.
As vantagens do recrutamento externo para a BENÉSSERE são: introdução
de pessoas com novas idéias e experiências, além da agregação de maior
conhecimento, fatores que contribuem para a melhoria dos processos internos.
O processo de recrutamento das vagas será realizado até o momento em que
a BENÉSSERE obtiver um número satisfatório de currículos recebidos para que
possa prosseguir para a etapa de seleção.

4.3.2 Seleção

Seleção “é o processo de escolha de indivíduos com qualificações relevantes


para preencher as vagas abertas existentes ou projetadas“ (BOHLANDER, SNELL e
SHERMAN, 2003, p.102).
O processo de seleção da BENÉSSERE será desenvolvido de modo a
identificar a pessoa mais adequada, que apresente as habilidades, aptidões
específicas e o conhecimento necessário para assumir a vaga. Para isto, os
métodos utilizados na seleção são:
155

a) Triagem dos currículos: está será a primeira etapa do processo de seleção


da BENÉSSERE, cuja qual resultará na redução do número de candidatos
que serão chamados para a entrevista preliminar. O departamento de
Recursos Humanos analisará os currículos recebidos, verificando a
estabilidade dos candidatos em empregos anteriores e se informações
básicas, como formação e experiência condizem com as características
exigidas para o cargo. Em seguida os currículos selecionados serão
encaminhados para a entrevista preliminar;
b) Entrevista preliminar: através desta entrevista, que pode ser realizada via
telefone pela área de Recursos Humanos, afim de checar se os dados
informados no currículo condizem com a realidade do candidato. Não
existe um modelo a ser seguido nesta etapa, somente é analisada a
veracidade das informações. Os candidatos escolhidos serão chamados
para participarem da dinâmica de grupo, quando for o caso;
c) Dinâmica de grupo: através desta técnica, a ser realizada pelo gestor da
área responsável pela vaga, é possível observar o comportamento dos
candidatos em relação à questões de relacionamento com a equipe,
capacidade de liderança, traços da personalidade e características
pessoais. A gerência colocará os candidatos diante de situações do
cotidiano da BENÉSSERE, com a finalidade de analisar as atitudes e
reações em relação aos problemas que lhes foram propostos.
Para esta etapa serão chamados em torno de 15 candidatos, sendo
considerado este número o adequado pelos profissionais da área de
pessoas para que se possa realizar uma boa análise dos candidatos. Um
exemplo do processo é composto pelas seguintes fases: exposição sobre
a BENÉSSERE e sobre a vaga aos candidatos; apresentação individual
dos candidatos, estes deverão comentar sobre experiências profissionais,
formação acadêmica, habilidades e informações pessoais; exposição do
problema a ser resolvido; disponibilização de aproximadamente 20
minutos para que, em grupo, os candidatos discutam a situação; em
seguida os grupos apresentarão da maneira que acharem mais
conveniente seu posicionamento e possível solução para o problema; e
por fim, o processo será encerrado, comunicando-lhes que a área de
recursos humanos entrará em contato com os candidatos para retornar
156

com os resultados da dinâmica, independente se positivo ou negativo,


convocando os escolhidos para a próxima etapa, a entrevista;
d) Entrevista: o método utilizado pela BENÉSSERE é a entrevista
estruturada. Segundo Bohlander, Snell e Sherman (2003, p. 118) a
entrevista estruturada inclui um “conjunto de perguntas padronizadas
(baseadas na análise de cargo) e um conjunto estabelecido de respostas
usadas como comparação com as respostas do candidato, ela fornece
uma base mais consistente de avaliação“. Portanto, através deste método
a área de recursos humanos poderá comparar e verificar os dados dos
candidatos, alcançando a maior confiabilidade neste processo. O modelo
da entrevista está apresentado no Apêndice D.
Para cada uma das questões abordadas na entrevista, o entrevistador
avaliará as respostas dadas comparando-as com as competências
exigidas para o cargo e com as atividades a serem desenvolvidas. A
avaliação do que foi respondido pelo candidato resultará em: atende a
expectativa do entrevistador, atende parcialmente ou não atende a
expectativa. Como resultado final o candidato será qualificado como
aprovado, quando for escolhido para preencher a vaga e reprovado,
quando não possuir o perfil mais adequado. Para os candidatos
reprovados, o currículo ficará arquivado na empresa e caso o perfil
adeque-se à outras vagas, este poderá ser chamado futuramente.
Enfim, com o resultado encontrado na entrevista estruturada, a
BENÉSSERE poderá escolher o candidato com o perfil mais adequado
para o cargo e para a empresa. Na sequência este será encaminhado
para a última etapa do processo seletivo, o exame médico;
e) Exame médico: conforme determinação da Norma Regulamentadora nº 7
(NR-7), do Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional
(PCMSO) do Ministério do Trabalho é obrigatória a realização dos
seguintes exames médicos: admissional, periódico, de retorno ao trabalho,
de mudança de função e demissional. Portanto, a BENÉSSERE cumprirá
as exigências legais do PCMSO, encaminhando os colaboradores para a
realização dos exames exigidos, sendo que o exame periódico será
157

realizado anualmente pelos funcionários com idades inferiores a 18 anos e


maiores que 45 anos; e bianualmente para os colaboradores que tenham
entre 18 e 45 anos. Em caso de demissão, os exames realizados em até
135 dias poderão ser utilizados como demissional.
Cumprindo com o requisito do exame médico admissional, o candidato
escolhido será submetido à realização deste exame, a empresa escolhida
para prestar este serviço foi a Interlabor – Segurança e Medicina do
Trabalho, devido estar localizada próxima às instalações da BENÉSSERE,
o valor referente a cada consulta é de R$ 32,00. Nesta consulta será
emitido o Atestado de Saúde Ocupacional (ASO), o qual definirá a
condição do trabalhador como apto ou inapto para exercer as funções
específicas ao seu cargo. Quando o exame médico resultar como inapto, a
BENÉSSERE escolherá o candidato designado inicialmente como
segunda opção para realizar o exame admissional e assim
sucessivamente até que o resultado seja apto e o candidato selecionado
possa ser contratado.
O processo de seleção para as vagas de auxiliar (Auxiliar Administrativo/
Financeiro, Auxiliar de Produção e Auxiliar de Serviços Gerais) será composto
somente pelas etapas de triagem de currículos, entrevista e exame médico,
excluindo a necessidade de realizar a entrevista preliminar e a dinâmica de grupo
devido a menor complexidade das competências exigidas para estes cargos.

4.3.3 Custos com recrutamento e seleção

Conforme citado acima, os gastos com recrutamento e seleção serão apenas


com os anúncios em jornal e pagamento do exame médico admissional,
respectivamente. Na tabela 24 estão detalhadamente apresentados os valores
gastos com estes processos do primeiro ao quinto ano de funcionamento da
BENÉSSERE, sendo consideradas as contratações previstas para o terceiro e quinto
ano conforme citado no item 4.7.3 – Benefícios.
158

Tabela 24 - Gastos anuais com recrutamento e seleção do primeiro ao quinto ano


159

Na tabela 24, o item provisões se refere à possíveis gastos que podem


ocorrer com a rotatividade de pessoal na BENÉSSERE, cujo qual foi estipulado em 4
demissões ao ano, contabilizando 8 exames médicos ao ano (4 relativos ao exame
médico demissional dos colaboradores que estão saindo e 4 relativos ao exame
médico admissional dos colaboradores que estão sendo contratados), além de 4
anúncios em jornal para fins de recrutamento. O número de rotatividade de 4
funcionários foi baseado em estudos divulgados em 2006 pelo
Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (DIEESE),
cujo o qual publicou que a taxa média de rotatividade no Brasil é de 42%
anualmente (DIEESE, 2010).

4.3.4 Admissão

De acordo com Lacombe (2005, p. 93) “terminado o processo de seleção, é


processada a admissão, que começa com a comunicação do resultado ao candidato
e o pedido de apresentação dos documentos exigidos pela empresa e pela
legislação“.
A área de recursos humanos da BENÉSSERE solicitará ao novo empregado a
entrega dos seguintes documentos para efetivar a sua contratação: cópia da certidão
de nascimento ou de casamento, Cadastro de Pessoa Física (CPF) - caso seja
menor, do responsável, carteira de identidade, carteira de trabalho, título de eleitor,
registro no Programa de Integração Social (PIS), cópia da certidão de nascimento
dos filhos menores de 14 anos, cópia do certificado militar, comprovante de
escolaridade, atestado de saúde ocupacional emitido pela Interlabor e por fim, 3
fotos no tamanho 3x4.
O registro do funcionário será realizado pela DNA Contabilidade, cujo valor já
está incluso nos gastos mensais com esta empresa, conforme citado anteriormente
no item 4.2.1 - Empresas Terceiras.
160

4.4 POLÍTICAS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

De acordo com Dessler (2003, p. 140) “treinamento é o conjunto de métodos


usados para transmitir aos funcionários novos e antigos as habilidades necessárias
para o desempenho do trabalho“.“O desenvolvimento do empregado, por outro lado,
focaliza em geral os cargos futuros na organização. À medida que você progride em
seu cargo e carreira, vai precisar de novas habilidades e capacidades“ (DECENZO e
ROBBINS, 2001, p. 135).
O treinamento na BENÉSSERE tem como objetivo propiciar o aumento da
capacitação, o desenvolvimento de habilidades e o fortalecimento das competências
dos colaboradores, de modo que estas qualificações resultem no diferencial
competitivo da empresa no mercado.
O processo de treinamento da BENÉSSERE está descrito nas observações a
seguir, sendo dividido em dois módulos: a integração, que visa promover o
conhecimento inicial da organização aos novos colaboradores e o treinamento,
voltado para os profissionais que já estão desempenhando suas atividades na
empresa.

4.4.1 Integração

Segundo Lacombe (2005, p. 318) a integração de novos empregados consiste


em:

Informar os objetivos, políticas, estratégias, produtos, benefícios, normas,


práticas, horários de trabalho da empresa, bem como quem é quem na
empresa, como funcionam os serviços de apoio, o que é permitido e o que
não é, que atitudes se esperam dele, entre outras informações.

A integração, considerada como o primeiro treinamento do colaborador na


BENÉSSERE, tem o objetivo de proporcionar-lhe a ambientação ao novo local de
trabalho. Este processo, a ser executado pelo Gerente de Recursos Humanos no
primeiro dia de trabalho do novo funcionário, terá a duração de aproximadamente 4
horas, nas quais serão realizadas as seguintes atividades:
161

DURAÇÃO ATIVIDADE

Palestra explicativa sobre a missão, visão e valores da


2 horas empresa; estrutura e cultura organizacional; políticas,
normas internas e processos.

Apresentação do novo colaborador aos demais colegas de


1 hora
trabalho e suas respectivas áreas e funções.

Visita às instalações da empresa e apresentação do posto de


1 hora trabalho ao novo colaborador, além da entrega dos manuais
explicativos relativos as atividades a serem desenvolvidas.
Quadro 34 - Cronograma de integração

4.4.2 Treinamento

Para Marras (2005, p. 145) “treinamento é um processo de assimilação


cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades
ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no
trabalho“.
A BENÉSSERE optou em realizar o processo de treinamento de acordo com
a conceituação de MARRAS (2005, p. 150), a qual utiliza o seguinte processo:

Diagnóstico

Programação

Execução

Avaliação

Figura 26 - Etapas do processo de treinamento


Fonte: Adaptado de Marras (2005, p. 150)

Na fase do diagnóstico a BENÉSSERE realizará o Levantamento das


Necessidades de Treinamento (LNT), o qual tem a finalidade de identificar quais
funcionários devem ser treinados e o que deve ser aprendido. Os materiais usados
para esta análise são: a avaliação anual de desempenho e o formulário de
162

solicitação de treinamento. Os resultados obtidos na avaliação de desempenho,


método detalhado no item 4.5 - Avaliação de Desempenho direcionarão as decisões
da gerência em relação ao oferecimento de treinamentos, através da identificação
de deficiências no desenvolvimento de determinadas competências e habilidades.
O formulário de solicitação de treinamento, apresentado no Apêndice E,
poderá ser preenchido por qualquer colaborador que sentir a necessidade de
receber treinamentos e entregue ao superior imediato. A solicitação será analisada
pela gerência de recursos humanos, a qual decidirá se liberará ou não o colaborador
para frequentar o curso desejado. Esta análise realizar-se-á uma vez ao ano, no
mês de outubro, com a finalidade de controlar a previsão de gastos com o
orçamento disponibilizado para o ano posterior.
Na programação, a gerência da BENÉSSERE utilizará os resultados obtidos
na avaliação de desempenho e no LNT para planejar quais cursos serão ofertados
de acordo com os recursos disponíveis para subsidiá-los. No quadro 35 estão
descritas as empresas que realizarão os cursos, escolhidas por apresentarem a
melhor opção custo-benefício; e a provisão de gastos com treinamentos, orçados do
primeiro ao quinto ano, usando como base o planejamento das contratações do
terceiro e do quinto ano, conforme citado no item 4.7.3 - Benefícios. Os treinamentos
visam alinhar os conhecimentos entre os membros da equipe, com isto foi estipulado
a realização de cursos voltados para a integração desta entre si e com os
processos.
O treinamento de Atendimento à Clientes que será ministrado semestralmente
pelo Gerente Geral, abordará temas voltados para o atendimento externo, ou seja,
aos clientes e fornecedores. Com o foco direcionado para o alcance da satisfação
destes, priorizar-se-á a realização das atividades buscando a fidelização e a
construção de um relacionamento de confiança entre os clientes e a BENÉSSERE.
Neste treinamento os colaboradores também aprenderão a lidar com as
adversidades e as transformá-las em maneiras de cativar os clientes.
Os cursos de Controles Financeiros Essenciais e de Operador de
Empilhadeira foram cotados somente para o primeiro ano, pois posteriormente, caso
o Assistente Administrativo/ Financeiro e o Auxiliar de Operações sejam desligados
da empresa, estes deverão repassar os conhecimentos adquiridos nos cursos aos
seus substitutos ou a outros funcionários do departamento.
163

Carga N° de Participantes/ Custo


Ano Curso Instituição Custo Total
Horária Cargo Unitário
Desenvolvimento de Estação Business
8 horas 11/ Toda equipe R$ 175,00 R$ 1.925,00
equipe School

Mediare Consultores 1/ Coordenador de Vendas


Técnicas de Vendas 4 horas R$ 370,00 R$ 370,00
Associados e Trade Marketing

3/ Gerente Geral, Gerente


Comercial/ Operacional/
Curso Básico de
Banco do Brasil 8 horas Logística e Gerente R$ 250,00 R$ 750,00
Importação
1 Administrativo/ Financeiro/
Recursos Humanos

Controles
1/ Assistente
Financeiros SEBRAE PR 12 horas R$ 150,00 R$ 150,00
Administrativo/ Financeiro
Essenciais
Operador de
SENAI PR 8 horas 1/ Auxiliar de Operações R$ 250,00 R$ 250,00
Empilhadeira
Atendimento aos BENÉSSERE
8 horas 10/ Toda equipe Gratuito Gratuito
clientes (Gerente Geral)

Total Ano 1 R$ 3.445,00

Desenvolvimento de Estação Business


8 horas 11/ Toda equipe R$ 175,00 R$ 1.925,00
equipe School
2
Atendimento aos BENÉSSERE
8 horas 10/ Toda equipe Gratuito Gratuito
clientes (Gerente Geral)

Total Ano 2 R$ 1.925,00

Desenvolvimento de Estação Business


8 horas 12/ Toda equipe R$ 175,00 R$ 2.100,00
equipe School

Mediare Consultores
3 Técnicas de Vendas 4 horas 1/ Vendedor R$ 370,00 R$ 370,00
Associados

Atendimento aos BENÉSSERE


8 horas 11/ Toda equipe Gratuito Gratuito
clientes (Gerente Geral)

Total Ano 3 R$ 2.470,00

Desenvolvimento de Estação Business


8 horas 12/ Toda equipe R$ 175,00 R$ 2.100,00
equipe School
4
Atendimento aos BENÉSSERE
8 horas 11/ Toda equipe Gratuito Gratuito
clientes (Gerente Geral)

Total Ano 4 R$ 2.100,00

Desenvolvimento de Estação Business


8 horas 13/ Toda equipe R$ 175,00 R$ 2.275,00
equipe School

Mediare Consultores
5 Técnicas de Vendas 4 horas 1/ Vendedor R$ 370,00 R$ 370,00
Associados

Atendimento aos BENÉSSERE


8 horas 12/ Toda equipe Gratuito Gratuito
clientes (Gerente Geral)
Total 5°ano R$ 2.645,00
Total 1° ao 5° ano R$ 12.585,00

Quadro 35 - Provisão para o programa de treinamentos da BENÉSSERE


Fonte: Estação Business School, Mediare Consultores Associados, Banco do Brasil, SEBRAE PR e
SENAI PR
164

A etapa de execução é definida como o momento de aplicar os treinamentos


dispostos no cronograma. Nela são determinadas os recursos utilizados para a
realização dos cursos, que segundo Marras (2005, p. 157 - 158) incluem “a didática
dos instrutores, o preparo técnico dos instrutores, a lógica do módulo, a qualidade
dos recursos audiovisuais e as técnicas utilizadas (case, workshop, brainstorming,
palestras, etc) “. A área de recursos humanos ficará responsável pela verificação da
qualidade dos treinamentos prestados e pelo controle de comparecimento dos
colaboradores.
Por fim, a última fase do processo de treinamento é a avaliação, cuja a qual
para Marras (2005, p. 159) tem por finalidade “aferir os resultados conseguidos
comparativamente àquilo que foi planejado e esperado pela organização“. Sendo
assim, a BENÉSSERE avaliará os resultados do treinamento através do formulário
de avaliação de treinamento, apresentado no Apêndice F, que será respondido pelo
colaborador e pelo superior imediato. O colaborador preencherá a avaliação logo
após a realização do curso e o gestor responderá a avaliação três meses após o
treinamento, visando comparar possíveis evoluções nas características do
colaborador que foram trabalhadas durante o treinamento.
Por meio desta avaliação é possível verificar a eficácia e a importância dos
treinamentos que estão sendo oferecidos aos colaboradores da BENÉSSERE,
mantendo assim a prestação ou efetuando a substituição de determinados cursos.

4.5 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Para Dessler (2003, p. 172) a avaliação de desempenho pode ser definida


como “a avaliação da relação entre o desempenho atual ou passado de um
funcionário e seus padrões de desempenho“.
As avaliações de desempenho têm duas vertentes, a técnico/operacional
que visa comparar as pessoas na organização, cujos métodos mais utilizados
são a escala gráfica, a avaliação por resultados e o checklist; e a vertente
desenvolvimento/aprendizagem que tem a finalidade de desenvolver as
pessoas, sendo que nesta os métodos mais utilizados são o 360 graus e a auto-
avaliação (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008, p. 293).
165

O método a ser adotado pela BENÉSSERE visando avaliar o desempenho


dos seus colaboradores e oferecer-lhes um desenvolvimento profissional adequado
é o método 360 graus, realizado através de um formulário específico para cada
colaborador que avalia o nível de atendimento às competências gerais e específicas.
O modelo de formulário para o cargo de Gerente Geral pode ser encontrado no
Apêndice C, sendo que para os demais cargos a única alteração é adequar as
competências específicas de acordo com o cargo. Para Hanashiro, Teixeira e
Zaccarelli (2008, p. 303) “a avaliação 360 graus, também conhecida como avaliação
de feedback, visa levantar a potencialidade de cada pessoa com base na opinião do
grupo“. Com isto, a BENÉSSERE optou por este método devido a necessidade de
alcançar as estratégias organizacionais através da maximização das potencialidades
de cada colaborador.
As avaliações serão realizadas anualmente, no mês de março, com o
propósito de avaliar o desempenho no ano anterior. Os colaboradores serão
avaliados por todas as pessoas ao seu redor, incluindo seus supervisores, pares,
subordinados, clientes, fornecedores e por si mesmos. Com o intuito de manter a
confidencialidade do método, o avaliador não precisará se identificar.
A avaliação será entregue à todos os colaboradores, clientes e fornecedores
pelo Assistente de Recursos Humanos, o qual receberá novamente as avaliações
preenchidas, realizará a tabulação dos dados e as arquivará até o momento em que
será realizada a reunião de feedback entre o Gerente de Recursos Humanos e cada
um dos colaboradores, exceto este que ficará encarregado de realizar sua reunião
com o Gerente Geral.
A tabulação dos dados considerará a quantidade de vezes que o grau de
avaliação (aquém da expectativa, regular, bom ou excelente) foi assinalado, obtendo
a partir do somatório destes uma média do nível geral de desempenho do
colaborador. Durante a reunião de discussão de desempenho, realizada no mês de
abril, o gerente e o colaborador devem discutir os resultados obtidos nas avaliações,
alinhar os pontos que necessitam ser melhorados e traçar um plano de
desenvolvimento profissional.
Inicialmente a avaliação de desempenho somente servirá de base para
detectar pontos a serem melhorados e trabalhados através do programa de
desenvolvimento dos seus funcionários, ou seja, na escolha dos melhores cursos e
treinamentos necessários para o crescimento organizacional.
166

A partir do segundo ano, os resultados obtidos nas avaliações servirão como


parâmetro para bonificar os colaboradores de acordo com as notas alcançadas.
Segundo Wood e Picarelli (2004, p. 126) o reconhecimento financeiro ou
equivalentes (pecuniário) é uma recompensa que envolve algum tipo de
investimento por parte da empresa. Direta ou indiretamente, há valores monetários
envolvidos nessa forma de recompensa. Para aqueles que se enquadraram na
média geral em aquém da expectativa e regular, não receberão bonificação, sendo
que o primeiro estará sob constante supervisão, podendo ser desligado da empresa
devido ao mau desempenho. Os que atingirem média geral boa e excelente,
receberão 25% e 40% do valor do salário, respectivamente, uma única vez ao ano,
sendo quantificado no pagamento referente ao mês de maio, ou seja, o mês
subsequente à reunião de desempenho.

4.6 CONVENÇÃO COLETIVA DE TRABALHO

Conforme o artigo 611 da CLT (2005, p. 1093):

A Consolidação das Leis do Trabalho é o acordo de caráter normativo, pelo


qual dois ou mais sindicatos representativos de categorias econômicas e
profissionais estipulam condições de trabalho aplicáveis, no âmbito das
respectivas representações, às relações individuais de trabalho.

A BENÉSSERE, por tratar-se de uma importadora e distribuidora de


alimentos, está enquadrada na convenção coletiva acordada entre o Sindicato dos
Empregados do Comércio de Curitiba e da Federação do Comércio do Paraná
(FECOMÉRCIO/ PR). A convenção atual, vigente de 01/03/2010 a 28/02/2011 é
composta de 50 cláusulas com abrangência territorial em Curitiba e Região
Metropolitana de Curitiba.
De acordo com a Cláusula Quadragésima Sexta da convenção coletiva os
empregadores deverão proceder o desconto e recolhimento da Taxa de Reversão
Assistencial em favor do sindicato no valor equivalente a 5% da remuneração per
capita, a ser descontada de todo empregado da categoria nos meses de Junho/
2010 e Julho/2010.
167

4.6.1 Jornada de trabalho

“Jornada de trabalho é o número de horas trabalhadas por dia por um


empregado. Pode ser entendida como o número de horas que o empregado está à
disposição do empregador“ (Lacombe, 2005, p. 270).
Segundo o artigo 58 da CLT (2005, p. 996) “a duração normal do trabalho,
para os empregados em qualquer atividade privada, não excederá de 8 (oito) horas
diárias, desde que não seja fixado expressamente outro limite“.
A BENÉSSERE realizará suas atividades de segunda a sexta-feira, com início
às 08h30min e término às 18h00min, sendo considerado 01h30min de intervalo para
o almoço. Aos sábados o horário de trabalho totalizará quatro horas, iniciando às
09h00min e encerrando às 12h00min. Não será utilizado o sistema de horas extras,
porém caso ocorra a necessidade de efetuá-las a remuneração adicional seguirá as
regras dispostas na Cláusula Décima Segunda da convenção coletiva:

As horas extras serão pagas de forma escalonada, com adicional de 55%


(cinquenta e cinco por cento) para as primeiras 20 (vinte) mensais, 75%
(setenta e cinco por cento) para as excedentes de 20 (vinte) e até 40
(quarenta) mensais e de 90% (noventa por cento) para as que ultrapassarem
as 40 (quarenta) mensais.

O controle das horas trabalhadas será realizado através de um livro de ponto,


o qual cada colaborador deverá utilizá-lo para registrar seus horários de entrada,
intervalo e saída.

4.7 POLÍTICAS DE REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS

Segundo Milkovich (2000, p. 381), “a remuneração inclui o retorno financeiro e


os serviços e benefícios tangíveis que os empregados recebem como parte de
pagamento em uma relação de trabalho“.

4.7.1 Remuneração funcional

A remuneração funcional, ou remuneração por cargo, é a forma mais


168

tradicional utilizada pelas empresas para recompensar seus funcionários por seu
trabalho, representando ainda hoje a âncora, ou seja, a maior parcela do mix total de
remuneração (WOOD e PICARELLI, 2004, p. 49).
Na BENÉSSERE a remuneração funcional foi estipulada a partir do resultado
da pesquisa salarial demonstrada no item 4.7.4 - Pesquisa Salarial, sendo que
sofreu um acréscimo de 5% em relação à média calculada sob os salários das
empresas pesquisadas.

4.7.2 Remuneração variável

“A remuneração variável está atrelada ao acompanhamento da performance/


desempenho, podendo ou não existir, com maior ou menor intensidade, em face dos
resultados alcançados“ (FLEURY, 2002, p. 95).
A BENÉSSERE opta em remunerar o Coordenador de Vendas e Trade
Marketing e os Vendedores que serão contratados na sequência, também por
comissão, sendo o valor estipulado em R$ 1.000,00 mensais seguindo a média de
mercado pago à profissionais do ramo alimentício segundo informações dos
mesmos.

4.7.3 Benefícios

Para Bohlander, Snell e Sherman (2003, p. 310) os benefícios “constituem


uma forma indireta de remuneração destinada a aprimorar a qualidade de vida
profissional e pessoal dos funcionários“. Segundo Marras (2005, p. 137) “benefício é
o conjunto de programas ou planos oferecidos pela organização como complemento
ao sistema de salários“.
A BENÉSSERE disponibilizará aos seus colaboradores os seguintes
benefícios:
a) Vale transporte: concedido para a finalidade de deslocamento de ida e
retorno ao trabalho referente aos dias úteis trabalhados, para fins de
cálculos serão considerados 26 dias úteis no valor diário de R$ 4,40.
Segundo a Lei 7.418/1.985 e Decreto 95.247/1.987 o desconto para o
funcionário será de 6% sobre o salário base, ou o valor integral do
169

benefício, sendo considerado o que for menor. O Coordenador de Vendas


e Trade Marketing não receberá o vale transporte, pois a ele será
disponibilizado o auxílio combustível;
b) Vale refeição: avaliando a média do benefício pago nas empresas
próximas a BENÉSSERE, determina-se o valor de R$ 7,50 para
alimentação de segunda à sexta-feira. De acordo com o artigo 458, § 3°
(2005, p. 1.054) o desconto relativo a este benefício não poderá exceder à
20% do salário - contratual. A BENÉSSERE optará pelo desconto de 10%
do salário base por mês;
c) Auxílio combustível: disponibilizado para o colaborador ocupante do cargo
de Coordenador de Vendas e Trade Marketing no valor de R$ 220,00 para
despesas referentes à manutenção do veículo, como gastos em
combustível, lavagem e outros. O valor foi determinado a partir do cálculo
da média de quilometragem rodada por profissionais do mesmo cargo no
ramo de alimentos, resultando em 1.100 km mensais, portanto optou-se
pelo pagamento de R$ 0,20 por quilômetro rodado, valor médio pago
atualmente segundo informações de profissionais de vendas do setor
alimentício;
d) Plano de saúde: será fornecido para todos os funcionários que optarem
por receber este benefício, sendo 50% subsidiado pela BENÉSSERE e
50% pelo colaborador. O plano de saúde disponibilizado é o Plano
Empresarial Hospitalar com internação em enfermaria da empresa
Clinipam, sendo o valor calculado individualmente conforme a faixa etária,
porém estipulando a média de idade dos colaboradores em torno de 35
anos, o valor total do plano é de R$ 110,20.
e) Compra de produtos a preços de custos: cada colaborador poderá
comprar os produtos da BENÉSSERE, limitando-se ao valor de 10% sobre
o salário base mensal.
Os gastos mensais com os benefícios oferecidos pela BENÉSSERE estão
descritos nas tabelas 25, 26 e 27, sendo respectivamente referente ao primeiro,
terceiro e quinto ano de funcionamento da empresa. Os valores sofrerão alterações
no terceiro e no quinto ano, pois em cada um destes períodos a BENÉSSERE
contratará um Vendedor, desta forma no segundo e no quarto ano os valores dos
beneficios são os mesmos do primeiro e do terceiro ano, respectivamente. A decisão
de contratar estes vendedores deve-se à necessidade de atender o aumento de
demanda, conforme previsões detalhadas no item 5.8 - Fluxo de Caixa do Projeto.
170

Tabela 25 - Gastos mensais com benefícios no primeiro ano

Tabela 26 - Gastos mensais com benefícios no terceiro ano


171

Tabela 27 - Gastos mensais com benefícios no quinto ano


172

4.7.4 Pesquisa salarial

É o “instrumento gerencial que possibilita conhecer, através da coleta e da


tabulação estatística de dados, as práticas e os valores salariais médios praticados
num determinado mercado“ (MARRAS, 2005, p. 111).
Segundo Wood e Picarelli (2004, p. 52) a pesquisa salarial é um instrumento de
apoio à administração de salários. Normalmente, é realizada por uma empresa
especializada, que monitora um grande número de cargos no mercado. Os dados são
sistematicamente coletados, consolidados e analisados. O relatório de pesquisa
costuma trazer análises estatísticas e apontar tendências.
A BENÉSSERE realizou uma pesquisa salarial com empresas do mesmo setor
de atuação, consideradas como concorrentes indiretas, visto que conforme citado no
item 2.3.1.1 - Concorrentes diretos a BENÉSSERE não possui concorrentes diretos.
O quadro 36 apresenta os resultados da pesquisa salarial, realizadas nas empresas A
e B, ambas caracterizadas como de pequeno porte e localizadas na cidade de Curitiba.

Salário
Cargo Empresa A Empresa B Média
BENÉSSERE
Gerente Geral 5.600,00 5.700,00 5.650,00 5.933,00
Gerente Comercial/
3.800,00 3.870,00 3.835,00 4.027,00
Operacional/ Logística
Gerente Administrativo/
Financeiro/ Recursos 3.700,00 3.800,00 3.750,00 3.938,00
Humanos
Coordenador de Vendas e
2.200,00 2.300,00 2.250,00 2.363,00
Trade Marketing
Assistente de Vendas e Trade
1.300,00 1.350,00 1.325,00 1.391,00
Marketing
Assistente de Comércio
1.350,00 1.400,00 1.375,00 1.444,00
Exterior/ Logística
Auxiliar de Operações 700,00 750,00 725,00 761,00
Assistente de Recursos
1.180,00 1.100,00 1.140,00 1.197,00
Humanos
Assistente Administrativo/
1.260,00 1.200,00 1.230,00 1.292,00
Financeiro
Auxiliar Administrativo/
900,00 910,00 905,00 950,00
Financeiro
Auxiliar de Serviços Gerais 550,00 590,00 570,00 599,00
Total 22.540,00 22.970,00 22.755,00 23.895,00
Quadro 36 - Pesquisa salarial por cargo
173

Considerando a média salarial calculada a partir dos salários das empresas A e


B, a BENÉSSERE estipulou um acréscimo de 5% a ser aplicado nos salários dos
colaboradores, visando à captação e retenção de profissionais qualificados que tragam
bons resultados para a organização.

4.7.5 Cálculo da folha de pagamento

De acordo com Marras (2005, p. 193) “o cálculo da folha de pagamento resume


em calcular, registrar, pagar salários e efetivar o recolhimento dos impostos
respectivos“.
A folha de pagamento é processada mensalmente e contém os gastos que a
BENÉSSERE terá com os salários, benefícios, encargos e descontos dos
colaboradores.
As Tabelas 28, 29 e 30 apresentam detalhadamente os percentuais de
desconto do Imposto de Renda (IR), do Instituto Nacional do Seguro Social (INSS), do
Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS) e do Fundo de Previdência e
Assistência Social (FPAS). De acordo com as atividades exercidas pela BENÉSSERE,
a mesma se enquadra no código 515 do FPAS sob o número 4617-6/00 da
Classificação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE), o qual se refere a
representação comercial e agente do comércio de produtos alimentícios. A partir deste
código é possível identificar as quais instituições e fundos serão revertidos os impostos
que a BENÉSSERE pagará, sendo eles Salário Educação, Riscos Ambientais de
Trabalho (RAT), Seguro de Acidente de Trabalho (SAT), Serviço Nacional de
Aprendizagem Comercial (SENAC), Serviço Social do Comércio (SESC), Serviço
Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) e Instituto Nacional de
Colonização e Reforma Agrária (INCRA).
174

Tabela 28 - Alíquotas do imposto de renda retido na fonte

Fonte: Receita Federal, 2010

Tabela 29 - Contribuição mensal - INSS

Fonte: Previdência Social, 2010

Tabela 30 - Encargos Sociais

Fonte: Ministério da Fazenda, Ministério da Previdência


Social e Ministério do Trabalho, 2010

O cálculo da folha de pagamento da BENÉSSERE com os devidos encargos,


provisões e descontos, e o demonstrativo de pagamento para os colaboradores estão
demonstrados nas tabelas 31 à 36, referentes ao primeiro, terceiro e quinto ano,
respectivamente, sendo no terceiro e no quinto ano os períodos em que ocorrerão as
alterações de valores na folha de pagamento devido a contratação de um Vendedor
em cada um desses anos, ou seja, no segundo e no quarto ano os valores são iguais
ao primeiro e o terceiro ano, respectivamente.
175

Tabela 31 - Folha de pagamento do primeiro ano

Tabela 32 - Folha de pagamento do terceiro ano


176

Tabela 33 - Folha de pagamento do quinto ano

Tabela 34 - Demonstrativo de pagamento do primeiro ano


177

Tabela 35 - Demonstrativo de pagamento do terceiro ano

Tabela 36 - Demonstrativo de pagamento do quinto ano


178

4.8 GESTÃO DA SEGURANÇA NO TRABALHO E QUALIDADE DE VIDA

Qualidade de vida no trabalho é o conjunto das ações de uma empresa que


envolve a implantação de melhorias e inovações gerenciais e tecnológicas no
ambiente de trabalho, visando propiciar condições plenas de desenvolvimento
humano para e durante a realização do trabalho (FRANÇA, 2004, p. 34).
Com o objetivo de proporcionar aos seus funcionários um ambiente de
trabalho de qualidade, com boas condições de higiene, segurança e prevenindo
acidentes, a BENÉSSERE seguirá as normas regulamentadoras definidas pelo
Ministério do Trabalho e Emprego.
As Normas Regulamentadoras (NR), relativas à segurança e medicina do
trabalho, são de observância obrigatória pelas empresas privadas e públicas e pelos
órgãos públicos da administração direta e indireta, bem como pelos órgãos dos
Poderes Legislativo e Judiciário, que possuam empregados regidos pela
Consolidação das Leis do Trabalho - CLT (MINISTÉRIO DO TRABALHO E
EMPREGO, 2010).
Segundo a NR 4 - Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e
em Medicina do Trabalho (SESMT), de acordo com a Classificação Nacional de
Atividades Econômicas (CNAE), a BENÉSSERE está dimensionada no código
4617-6/00, portanto sob o grau de risco 2, que ocorre, devido ao número de
funcionários da empresa, na desobrigatoriedade de contratar profissionais da área de
segurança do trabalho.
Ao que rege a NR 5 - Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA), que
tem como objetivo prevenir acidentes e doenças decorrentes do trabalho, além de
implementar e acompanhar as ações permanentes para a preservação da vida e
saúde do trabalhador, decorrente da sua classificação na CNAE, a BENÉSSERE
enquadra-se no grupo C-19 (Intermediários do Comércio). O enquadramento neste
grupo e por apresentar menos de 19 funcionários, resulta na desnecessidade da
BENÉSSERE constituir a CIPA.
De acordo com a NR 6 - Equipamento de Proteção Individual (EPI), estes são
indispensáveis para o desenvolvimento das atividades produtivas, visto que protegem
de riscos recorrentes do trabalho. No quadro 37 estão descritos os custos e a
quantidade dos EPI´s, os quais a BENÉSSERE disponibilizará e exigirá o seu uso aos
179

colaboradores dos cargos que necessitam utilizá-los.

Cargo Valor Quantidade


EPI Descrição Valor Total
Unitário (unid. ao ano)
Conjunto de calça e 47,00 2 94,00
Auxiliar de Uniforme
camiseta
Serviços Luva Látex Qualiplus 1,45 24 34,80
Luva
Gerais
Calçado Botina Marluvas 35,00 2 70,00
Protetor Protetor auricular
1,00 12 12,00
auricular algodão Sil
Capacete Capacete Evolution 17,50 2 35,00
Auxiliar de Uniforme Conjunto de calça e
47,00 2 94,00
Operações camiseta
Luva Luva de segurança 12
8,20 98,40
Confortex
Calçado Botina Marluvas 35,00 2 70,00
Total 508,20
Quadro 37 - Gastos com equipamentos de proteção individual
Fonte: Cia do EPI, Disomet e Kamus Uniformes

A NR 7 - Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO),


obriga todos os empregadores a desenvolverem o PCMSO com o intuito de promover
e preservar a saúde dos trabalhadores da empresa. Nesta norma consta a
obrigatoriedade da realização dos exames médicos admissional, periódico, de retorno
ao trabalho, de mudança de função e demissional. Como já citado anteriormente no
item 4.3.2 - Seleção, a empresa que realizará o PCMSO da BENÉSSERE é a
Interlabor - Segurança e Medicina do Trabalho.
Segundo a NR 17 - Ergonomia, as empresas devem adaptar as condições de
trabalho às características psicofisiológicas dos trabalhadores, de modo a proporcionar
um máximo de conforto, segurança e desempenho eficiente. Visando adequar-se a NR
17 a BENÉSSERE respeitará as regras referentes ao mobiliário dos postos de
trabalho, o qual a empresa, além de disponibilizar cadeiras confortáveis, que permitam
manter a boa postura e o ajuste específico para cada colaborador, também
disponibilizará a todos os colaboradores que utilizam computadores mouse pad e
apoio para punhos. Os valores gastos com estes equipamentos estão descritos no
quadro 38.
180

Equipamentos Valor
Descrição Quantidade Valor Total
Ergonômicos Unitário
Mouse pad com apoio
Mouse Pad de punho em gel Clone 10,77 10 107,70
preto
Apoio para punhos Apoio de punho em gel 17,69 10 176,90
para teclado Clone preto
Total 284,60
Quadro 38 - Gastos com equipamentos ergonômicos
Fonte: Contabilista

Quanto às condições ambientais de trabalho dispostas na NR 17, a


BENÉSSERE proporcionará aos colaboradores que trabalham no escritório, manter-
se sob iluminação adequada uniformimente distribuída, evitando sombras e
ofuscamento da visão. Respeitando as condições sanitárias de conforto, como já
citado no item 3.14 - Arranjo Físico de Instalações, a BENÉSSERE oferecerá
sanitários separados por sexo, armários individuais e local para lanche.
E por fim, a NR 23 - Proteção Contra Incêndios, estabelece as regras relativas
a proteção do local contra incêndios. A BENÉSSERE equipará as dependências
físicas com extintores de incêndio, hidrantes e luzes de emergência, sendo que
estes estarão devidamente posicionados em locais de fácil acesso, em número
suficiente e de acordo com as estipulações da norma em questão, além de estarem
sinalizados com placas, facilitando a visualização. Os valores gastos com a
aquisição destes equipamentos e suas futuras recargas estão apresentados
no quadro 39.

Equipamentos de
Valor Unitário Quantidade Valor Total
Proteção Contra Descrição
(R$) (Unid.) (R$)
Incêndios
Extintor de pó químico
105,00 2 210,00
Extintor seco (4 Kg)
Extintor de gás carbônico
397,00 2 794,00
(6 Kg)
Recarga anual extintor de
30,00 1 30,00
Recarga Extintor pó químico seco
Recarga anual extintor de
70,00 1 70,00
gás carbônico
Luz de Emergência Luminária de Emergência
29,00 6 174,00
2 lâmpadas Foxlux
Total 1.278,00
Quadro 39 - Gastos com equipamentos de proteção contra incêndios
Fonte: Extinpag, Extintorama, Leroy Merlin e Profarma
181

Além de todos os equipamentos de proteção citados acima, também será


disponibilizado aos colaboradores o kit de primeiros socorros, conforme descrito no
quadro 40.

Valor Unitário Quantidade Valor Total


EPC Descrição
(R$) (Unid.) (R$)
Kit contendo: curativos,
gazes, ataduras,
Kit Primeiros Socorros esparadrapo, luvas, 65,00 2 130,00
anti-séptico e outros
itens para curativos
Total 130,00
Quadro 40 - Gastos com equipamentos de proteção coletiva
Fonte: Extinpag, Extintorama, Leroy Merlin e Profarma
182

5 FINANÇAS

De acordo com Bodie e Merton (2002, p. 32), finanças é o estudo de como as


pessoas alocam recursos escassos ao longo do tempo. As duas características que
distinguem as decisões de alocação de recursos, são a distribuição ao longo do
tempo e o fato de geralmente serem desconhecidas de antemão.
Portanto, ao tomar a decisão de implementar e colocar em prática um
negócio, é necessário verificar os investimentos iniciais para o funcionamento da
empresa, na compra de ativos fixos, despesas pré-operacionais e contribuição inicial
de capital de giro, além dos benefícios de retorno e as suas respectivas relações de
riscos.
Com base nas análises do ambiente interno e externo à organização, e nas
áreas de marketing, de operações e gestão de pessoas, realizadas nos capítulos
anteriores, nesta etapa serão abordados as alternativas para o bom desempenho
financeiro da atividade empresarial da BENÉSSERE. Demonstrando, diante das
incertezas e volatilidade que o mercado apresenta para as tomadas de decisões, a
viabilidade econômica do projeto, por meio das análises do contexto econômico
atual, do custo de oportunidade, dos aspectos fiscais, dos investimentos necessários
inicialmente e das suas fontes de recurso, dos orçamentos, demonstrativos dos
resultados, fluxo de caixa e dos indicadores de análise de retorno e risco financeiro.

5.1 CONTEXTO ECONÔMICO

O cenário econômico para 2010 mostra perspectivas otimistas de superação


diante do término da crise financeira mundial. Onde o crédito tende a continuar
sendo um recurso vantajoso para a expansão dos negócios, proporcionando opções
relevantes de financiamentos, para incentivar as atividades empresarias. O
presidente do Banco Central, Henrique Meirelles, destacou que o país tem uma
estratégia de incentivar os investimentos e citou o papel do Banco Nacional de
Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) nesse trabalho, o qual tem uma taxa
básica menor que a Selic (MACHADO, 2010).
183

Com relação a taxa de juros, o cenário é de aumento da taxa Selic, juro


básico da economia, a fim de manter a inflação sob controle e dentro da meta
estabelecida, atualmente fixada em 4,5% (FERNANDES; GRANER, 2010). Esta
projeção não altera a previsão de crescimento para o PIB. Diante disso além do
consumo familiar, o investimento privado é um dos componentes que colabora para
essa expansão. Um dos componentes do PIB que deve continuar prejudicado em
2010, é a exportação, em função da valorização do real em frente ao dólar
(PEIXOTO, 2010), portanto para a importação este fator torna-se um aliado nas
negociações, pois a apreciação da moeda aproxima os preços dos produtos
nacionais e importados.
Nesse sentido o Brasil fechou 2009 com déficit equivalente a 1,55% do
Produto Interno Bruto (PIB), registrando saldo negativo pela segunda vez seguida
depois de cinco anos de superávit. Portanto a tendência apontada nos últimos
meses é de aceleração do déficit, resultado de aumento das remessas de lucros e
dividendos e da recuperação das importações em meio ao aquecimento da atividade
(VERSIANI, 2010).
Umas das causas do déficit externo é o aumento das importações, devido a
uma maior atividade externa. Segundo Altamir Lopes, chefe do Departamento
Econômico do Banco Central, a aceleração do déficit externo será puxado pelo nível
de atividade, que aumenta a lucratividade das empresas e as remessas de lucros e
dividendos, pelo maior déficit em viagens, pela aceleração de despesas como
aluguel de equipamentos e pelo maior saldo na balança comercial, que é reflexo de
ampliação de importações, diante da alta dos investimentos e consumo (GRANER;
NAKAGAWA, 2010).
O déficit em conta corrente faz com os investimentos sejam financiados pela
poupança externa, colaborando assim para o desenvolvimento econômico do país e
tendo como consequência a apreciação da taxa de câmbio. Segundo Mantega
(2010), o governo brasileiro adota como estratégia a priorização de crescimento,
estimulando o crescimento da economia e de geração de empregos, o ministro
declara que diante de uma crise, como a de 2008, é necessário estimular o
consumo, pois se estimular a poupança a economia afunda (ANBA, 2010).
Diante deste cenário, frente a estabilização da crise financeira internacional,
das perspectivas de crescimento, da solidez da economia, da oferta de crédito pelos
bancos e do aumento da importação, o ano de 2010 representa um quadro positivo
184

para a implantação da BENÉSSERE.

5.2 DECISÕES FINANCEIRAS

Para Souza e Clemente (2009, p. 2), as decisões de capital pertencem


tipicamente ao nível estratégico, pois implicam em mudança no relacionamento da
empresa com seus clientes, fornecedores e concorrentes, com o sistema financeiro
e com o governo. Sendo que essas decisões apresentam horizonte de médio ou
longo prazo e, em geral, são irreversíveis. Ainda de acordo com estes autores (2009,
p. 5), ao longo do tempo, as estratégias da empresa para melhorar sua posição no
mercado podem alcançar maior ou menor sucesso, o que está diretamente
relacionado a seu potencial de geração de lucros no futuro.
Sendo assim, para que o projeto venha a obter os maiores ganhos é
necessário selecionar a melhor oportunidade de investimento. Deve-se portanto
analisar o custo de oportunidade, ou seja, “a taxa que poderíamos obter em outro
lugar, se não tivesse investido no projeto sob avaliação” (BODIE; MERTON, 2002, p.
131), é imprescindível para optar pela decisão mais lucrativa. As oportunidades de
investimento, segundo Souza e Clemente (2009, p. 10), diferem entre si não apenas
quanto aos ganhos associados, mas também quanto ao nível de risco que cada uma
apresenta.
No desenvolvimento do projeto da BENÉSSERE serão avaliadas as
rentabilidades dos investimentos oferecidos pelas seguintes instituições financeiras:
Banco do Brasil (BB), Caixa Econômica Federal (CEF), HSBC e Itaú. Com o intuito
de diminuir o nível de incerteza, reduzir os riscos e conhecer a taxa mínima de
atratividade (TMA), a qual refere-se “a melhor taxa com baixo grau de risco,
disponível para a aplicação do capital em análise” (SOUZA; CLEMENTE, 2009, p.
71), e que será utilizada como um piso mínimo de rentabilidade exigida pelo projeto.
Assim permitindo aos gestores decidir a investir no projeto ou na TMA.
Na tabela 37 estão demonstrados as rentabilidades dos últimos 12 meses dos
fundos de investimentos com baixo risco:
185

Tabela 37 - Fundos de Investimento


Rentabilidade Imposto de Rentabilidade
Banco Investimento Risco anual, antes Renda (%) anual, depois
do I.R. (%) do I.R. (%)
BB BB Ref DI LP 90 mil Baixo 8,47 0,15 7,20
CEF Caixa FI Fidelidade RF LP Baixo 8,87 0,15 7,54
HSBC HSBC DI CP Executivo Baixo 9,42 0,15 8,01
Itaú Itaú Ultra DI Baixo 7,86 0,15 6,68
Fonte: BB, CEF, HSBC, Itaú (2010)

Com base no Princípio do Conservadorismo, o qual consiste em superestimar


a probabilidade de prejuízo e promessas de lucros (CRUZ; ANDRICH; SCHIER,
2009, p. 26), a BENÉSSERE utilizará a maior taxa praticada pelo mercado. Nesse
sentido, diante da análise do fundo de investimento compatível com o valor do
investimento inicial do projeto, conforme demonstrado na tabela 37, a taxa de
rentabilidade que será utilizada para definir a TMA é de 9,42%.

5.3 ASPECTOS FISCAIS

De acordo com Oliveira, et al (2002, p. 32), além da elevada carga tributária, o


Sistema Tributário Brasileiro é dos mais complexos do mundo. Estima-se a
existência de aproximadamente 60 tributos vigentes, com diversas leis,
regulamentos e normas constantemente alteradas.
Para gerenciar da melhor forma possível os aspectos fiscais, visando optar
pela contabilização que venha a diminuir o pagamento de tributos, é necessário
analisar as principais formas de tributação que consiste no sistema tributário
nacional. As modalidades de apuração e recolhimento do imposto de renda da
pessoa jurídica, mais utilizadas na legislação brasileira, estão descritas a seguir:
a) Lucro real: o imposto devido é calculado com base no lucro registrado no
balanço. É aplicável para as empresas que não podem utilizar o sistema
de lucro presumido, não há restrições de faturamento;
b) Lucro presumido: com base na lei, a empresa pode calcular o imposto
com base em uma estimativa de lucro. Para se encaixar neste tipo regime
tributário, a receita bruta da empresa deverá ser igual ou inferior a R$
48.000,000,00 no ano-calendário anterior, ou a R$ 4.000.000,00
186

multiplicado pelo número de meses em atividade;


c) Simples: o imposto é calculado com base no faturamento da empresa, o
percentual de imposto a ser pago é calculado de acordo com as faixas de
faturamento, definidas em lei. A pessoa jurídica deve estar enquadrada na
condição de microempresa, no qual a receita bruta deve ser igual ou
inferior a R$ 240.000,00 no ano calendário-anterior, ou empresa de
pequeno porte, cuja receita bruta seja superior a R$ 240.000,00 e igual ou
inferior a R$ 2.400.000,00 anual. No início de atividades os limites serão
proporcionais ao número de meses em que a pessoa jurídica houver
exercido atividade. Para aderir a este regime deve-se também verificar se
a atividade da empresa não está impedida de optar por esta forma de
tributação.
Com o objetivo de verificar as possibilidades de enquadramentos tributários
possíveis a empresa, analisou-se a Classificação Nacional de Atividade Econômica
(CNAE), onde foi identificada que a BENÉSSERE encontra-se enquadrada na
subclasse 4617-6/00, que compreende os Representantes Comerciais e Agentes do
Comércio de Produtos Alimentícios, conforme exposto no quadro 41.

Hierarquia
Seção: G Comércio, Reparação de Veículos Automotores e Motocicletas

Divisão: 46 Comércio por Atacado, exceto Veículos Automotores e Motocicletas

Grupo: 461 Representantes Comerciais e Agentes do Comércio, exceto Veículos


Automotores e Motocicletas
Classe: 4617-6 Representantes Comerciais e Agentes do Comércio de Produtos
Alimentícios, Bebidas e Fumo
Subclasse: 4617/6-00 Representantes Comerciais e Agentes do comércio de Produtos
Alimentícios, Bebidas e Fumo
Quadro 41 - Classificação nacional de atividade econômica
Fonte: Adaptado do Site do CONCLA (2010)

Conforme a relação de atividades vedadas ao Simples, disponibilizada no site


da Receita Federal (2010), os representantes comerciais e agentes de comércio
estão proibidos de optar pela tributação do Simples. Por este motivo e pelo fato do
faturamento anual estimado exceder o limite pré-estabelecido, o projeto em questão
não poderá ser enquadrado neste regime.
Diante da impossibilidade de adesão ao Simples, foi realizada uma simulação
comparativa entre os regimes do Lucro Real e Lucro Presumido, verificando que a
melhor forma de tributação será o Lucro Presumido.
187

Perante as características do negócio, os tributos que incidirão sobre a


atividade do mercado interno serão os seguintes: ICMS, COFINS, PIS, CSLL e IR. A
seguir serão apresentados os conceitos de cada um desses tributos, de acordo com
os autores Cruz, Andrich e Schier (2010):
a) Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS): trata-se do
imposto relativo às transações de compra e venda de mercadorias e
serviços, onde a empresa recolherá às autoridades fiscais apenas a
diferença a maior entre o imposto devido pelas vendas e o imposto
ocorrido por ocasião das aquisições, sendo gerado pela diferença entre o
preço de compra e o preço de venda. É um imposto estadual, de forma
que sua alíquota pode ser diferente de um Estado para outro, seu
recolhimento é mensal (2010, p. 112);
b) Contribuição para Financiamento da Seguridade Social (COFINS): é uma
contribuição de esfera federal e pode ser calculada de duas formas
distintas, cumulativa e não cumulativa (2010, p. 120);
c) Programa de Integração Social (PIS): é uma contribuição de esfera federal
e assim como a Cofins, pode ser calculada de duas formas distintas,
cumulativa e não cumulativa (2010, p. 121);
d) Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL): trata-se de uma
contribuição federal, calculada sobre a alíquota de 9%, tem como objetivo
financiar o sistema de seguridade social através do lucro do exercício de
cada empresa, pode ser apurada mensal ou trimestralmente (2010, p.
123);
e) Imposto de Renda (IR): trata-se do imposto de esfera federal que é
cobrado sobre os rendimentos das pessoas físicas e jurídicas, com
incidência sobre o Lucro Líquido do Exercício, pode ser recolhido
mensalmente ou trimestralmente (2010, p. 123).
Tanto a Cofins quanto o PIS serão considerados sob sua forma cumulativa,
uma vez que a BENÉSSERE está enquadrada na forma de tributação presumida,
não permitindo assim a utilização do crédito da operação anterior e a CSLL e o IR
serão recolhidos mensalmente.
No quadro 42, estão representadas as bases de cálculo e as alíquotas,
conforme o enquadramento fiscal aplicável a BENÉSSERE:
188

Impostos Alíquotas Base de Cálculo

ICMS 12% Valor das entradas de mercadorias

COFINS 3% Faturamento

PIS 0,65% Faturamento

CSLL 9% 8% do Faturamento

IR 15% 8% do Faturamento

8% no valor que exceder R$ 240.000,00 ao ano do


Adicional do IR 10%
Faturamento
Quadro 42 - Tributos lucro presumido
Fonte: Receita Federal (2010)

Com relação ao ICMS será considerada a alíquota de 12%, considerando que


o canal de distribuição da BENÉSSERE será a região de Curitiba, Paraná, conforme
mencionado no tópico 3.10 - Rede de Distribuição. Dessa forma, segundo o decreto
n° 949/2003, o ICMS difere em 6 pontos percentuais nas operações dentro do
Estado do Paraná, onde a alíquota passou de 18% para 12% (SEIM, 2010).
Além dos tributos que incidem sobre o mercado interno, a BENÉSSERE
estará sujeita ao valor compulsório envolvido na operação de comércio exterior.
Conforme informações contidas no site Portal Tributário (2010), os tributos que
incidem sobre a importação de produtos e serviços no Brasil são:
a) Imposto sobre Importação (II): calculado sobre o valor aduaneiro, com
alíquotas variáveis;
b) Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS): alíquota
variável segundo as alíquotas vigentes no Estado em que o desembaraço
aduaneiro é procedido;
c) Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI): calculado conforme a tabela
do IPI;
d) PIS - Importação (Lei n° 10.865/2004): alíquota geral de 1,65%, existindo
alíquotas específicas para determinados produtos;
e) COFINS - Importação (Lei n° 10.865/2004): alíquo ta geral de 7,6%,
existindo alíquotas específicas para determinados produtos;
f) Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza (ISS): alíquota de 5% sobre
a importação de serviços provenientes do exterior do País especificadas
na Lei Complementar 116/2003;
189

g) Imposto sobre Operações de Câmbio (IOF): devido sobre a compra de


moeda estrangeira, na liquidação de operações de câmbio para
pagamento da importação de serviço, devido a alíquota de 0,38%.
Para determinar os tributos que incidirão sob o empreendimento, faz-se
necessário definir a Classificação Fiscal da mercadoria na Nomenclatura Comum do
Mercosul (NCM). Com base na pesquisa do código NCM, disponível no simulador de
tratamento tributário e administrativo de importação da Receita Federal, verificou-se
que o produto a ser nacionalizado pela empresa enquadra-se no código 19059020,
que se refere a bolachas, conforme exposto no quadro 43:

Hierarquia

Capítulo: 19 - preparações a base de cereais, farinhas, etc.

Posição: 1905 - produtos de padaria, pastelaria, ou da indústria de bolachas e biscoitos

Item: 19059020 - bolachas

Quadro 43 - Nomenclatura comum do Mercosul (NCM)


Fonte: Receita Federal (2010)

Diante destas informações, os tributos externos que incidirão sobre o negócio


serão os seguintes: II, ICMS, PIS, COFINS, IOF. No quadro 44, estão representadas
as bases de cálculo e a alíquotas, conforme a classificação fiscal aplicável a
BENÉSSERE:

Impostos Alíquotas Base de Cálculo


II 18% Valor Aduaneiro
PIS – Importação 1,65% Valor Aduaneiro + ICMS + PIS + Cofins
Cofins – Importação 7,6% Valor Aduaneiro + ICMS+ PIS + Cofins
Valor Aduaneiro + II + IOF + PIS e Cofins Importação)/(1-
ICMS 12%
12%)
IOF 0,38% Valor Principal da Operação de Empréstimo
Quadro 44 - Tributos de importação
Fonte: Receita Federal (2010)

A alíquota do II foi retirada na tabela da Tarifa Externa Comum (TEC),


consultada através da página da RFB na Internet e a alíquota do ICMS foi
considerada a vigente no Estado do Paraná, sendo sua base de cálculo incidente
190

sobre o próprio ICMS. Quanto a base de cálculo do PIS - Importação e Cofins -


Importação, além do valor aduaneiro é acrescido o valor do ICMS, incidente na
importação, e o valor das próprias contribuições, pois elas são incluídas no preço
final das mercadorias, cálculo por dentro. O cálculo dessas contribuições sociais
pode ser efetuado a partir da fórmula constante da Instrução Normativa SRF n°
572/05 (BRASIL, 2010), a qual está mencionada a seguir:

a. Cofins - Importação = d*(VA*X)

b. PIS - Importação = c*(VA*X)

onde,

X= 1+ e * [a + b * (1 + a)]
(1 – c - d) * (1 - e)

Sendo:
a = alíquota do II
b = alíquota do IPI
c = alíquota do PIS – Importação
d = alíquota do Cofins – Importação
e = alíquota do ICMS

Na hipótese de isenção do IPI, como é o caso da BENÉSSERE, o valor


correspondente ao mesmo, que seria devido caso não houvesse imunidade, não
compõe a base de cálculo da contribuição (BRASIL, 2010).

5.4 INVESTIMENTOS INICIAIS

O investimento inicial é entendido por todo o aporte de capital necessário para


colocar o projeto em funcionamento. Usualmente é composto pelos investimentos
em ativos fixos, despesas pré-operacionais e aporte inicial de capital de giro
191

(SOUZA; CLEMENTE, 2009, p. 107). Nesse contexto, os investimentos iniciais


necessários para a implementação da BENÉSSERE serão detalhados na tabela 38
e separadamente especificados nos itens a seguir.

Tabela 38 - Investimento total

Descrição Valor

Investimento em Ativo Fixo na Área Comercial e Operacional 83.243


Investimento em Ativo Fixo na Área Administrativa 12.251
Investimento em Ativos Fixos de Uso Compartilhado 13.524
Investimentos em Capital de Giro 296.629
Despesas Pré-operacionais 24.374
Total 430.021

O investimento total necessário para implantação da BENÉSSERE será de


aproximadamente R$ 430.021,00, projetados por áreas conforme mensurado nos
próximos tópicos.

5.4.1 Ativo fixo total

De acordo com Souza e Clemente (2009, p. 107), os ativos fixos


compreendem os terrenos, veículos, ferramentas, infra-estrutura de comunicação,
hardware e software, móveis e utensílios etc. Os quais podem ser subdivididos em
ativos das áreas administrativas, comerciais, industriais e de uso compartilhado.
Os bens do ativo imobilizado estão sujeitos a depreciação resultante do
desgaste pelo uso, ação da natureza ou pela obsolescência (SOUZA; CLEMENTE,
2009, p. 110). As referidas perdas do valor dos ativos da BENÉSSERE foram
calculadas com base na taxa de depreciação disponibilizada no site da Receita
Federal. A seguir serão apresentados os ativos fixos da área administrativa,
comercial e operacional e de uso compartilhado.
192

5.4.1.1 Ativo fixo da área administrativa

Os componentes do ativo fixo da área administrativa indispensável para a


execução das atividades a serem desempenhadas pela BENÉSSERE estão
descritos na tabela 39:

Tabela 39 - Investimento em ativos fixos na área administrativa


Valor Valor Depreciação
Descrição Quantidade
Unitário Total Vida útil Anual Mensal
Microcomputador Intel Dual Core 3 1.500 4.500 5 900 75,00
Software Manager Gold 5 249 1.245 5 249 20,75
Microsoft 2007 Basic 3 440 1.320 5 264 22,00
Notebook Dell Inspiron 2 2.000 4.000 5 800 66,67
Telefone sem fio Siemens 2 80 160 5 32 2,66
Telefone com fio 3005 Siemens 4 40 160 5 32 2,66
Cadeira Secretária pés trapézio 3 79 237 10 24 1,98
Cadeira Secretária 6 105 630 10 63 5,25
Total 12.251 2.364 196,97

Na relação acima, estão sendo considerados os equipamentos necessários


para uma quantidade de cinco funcionários, diante do exposto no item 4.2 - Estrutura
Organizacional, referente a hierarquia dos cargos funcionais.
O investimento do projeto em ativo fixo da área administrativa será de
aproximadamente R$ 12.251,00, com uma diminuição no valor de R$ 2.364,00 anual
na importância dos bens.

5.4.1.2 Ativo fixo da área comercial e operacional

Os investimentos em ativos fixos da área comercial e operacional da


BENÉSSERE serão compostos de equipamentos e móveis necessário para o
quadro funcional de cinco colaboradores, além dos ativos fixos necessários para
operacionalizar a empresa em questão, bem como os materiais e equipamentos
para o armazenamento das compras, móveis e infra-estrutura de acordo com as
condições de trabalho destes funcionários, conforme demonstrado na tabela 40.
193

Tabela 40 - Investimento em ativo fixo na área comercial e operacional


Valor Valor Depreciação
Descrição Quantidade
Unitário Total Vida útil Anual Mensal
Telefone com fio 3005 Siemens 4 40 160 5 32 2,66
Pallets de madeira novo 1,00m x 1,20m 30 28 840 5 168 14,00
Estante de aço porta-pallets 12 360 4.320 10 432 36,00
Cadeira Secretária 5 105 525 10 53 4,38
Microcomputador Intel Dual Core 3 1.500 4.500 5 900 75,00
Notebook Dell Inspiron 2 2.000 4.000 5 800 66,67
Software Manager Gold 5 249 1.245 5 249 20,75
Microsoft 2007 Basic 3 440 1.320 5 264 22,00
Empilhadeira Elétrica Retrátil - PR 1680 1 66.333 66.333 10 6.633 552,78
Total 83.243 9.531 794,23

O total do investimento em ativos fixos das áreas comerciais e operacionais,


necessários para o desenvolvimento do empreendimento, será de aproximadamente
R$ 83.243,00, com uma depreciação anual de R$ 9.531,00.

5.4.1.3 Ativo fixo de uso compartilhado

Neste tipo de ativo foram considerados todos os equipamentos, móveis, infra-


estrutura de tecnologia e informação, além das despesas com equipamentos de
cozinha e de proteção coletiva (EPC) e individual (EPI) dos funcionários, incluindo os
equipamentos ergonômicos e de proteção contra incêndio, apresentados nos itens
3.7.1.8 - Tecnologia de Informação, 3.7.1.11 - Materiais para Cozinha e 4.8 - Gestão
na Segurança do Trabalho e Qualidade de Vida, respectivamente, relacionados ao
uso comum das pessoas que compõe a empresa. Com relação ao Equipamento
contra Incêndio, o valor da recarga anual do extintor foi considerado nas despesas
fixas do orçamento administrativo financeiro.
Os bens de uso compartilhado que constituirão o empreendimento, da
BENÉSSERE, descritos acima, estão delineados na tabela 41:
194

Tabela 41 - Investimento em ativo de uso compartilhado


Valor Valor Depreciação
Descrição Quantidade
Unitário Total Vida útil Anual Mensal
Sistema de Backup c/ HD Externo 1 600 600 5 120 10,00
Servidor Ontel Xeon Dual Core 1 4.000 4.000 5 800 66,67
Antivírus 1 300 300 3 100 8,33
Impressora HP Multifuncional 1 840 840 5 168 14,00
Impressora HP Laser Jet 1 499 499 5 100 8,32
Central Telefônica PABX 1 1.049 1.049 10 105 8,74
Mini Rack AD-Net c/ 1 Bandeja 1 850 850 10 85 7,08
Swich TP-Link SF1024 24P 10/100 1 300 300 5 60 5,00
Patch Panel 24 Portas 1 295 295 5 59 4,92
Access Point + Router TP-Link 542G 1 160 160 5 32 2,67
Nobreak NHS PDV 1200VA 1 750 750 5 150 12,50
Cadeira Secretária pés trapézio 5 79 395 10 40 3,29
Cadeira Secretária 5 105 525 10 53 4,38
Cafeteira 1 120 120 10 12 1,00
Açucareiro com Tampa em Aço Inox 2 48 96 10 10 0,80
Garrafa térmica 2 35 70 10 7 0,58
Bebedouro Masterfrio Eletrônico 2 237 473 10 47 3,94
Suporte para copo de café 2 13 26 5 5 0,44
Suportes para copo de água 2 15 30 5 6 0,50
Dispensador de copos (café e água) 2 23 45 5 9 0,75
Equipamentos Ergonômicos 1 285 285 4 71 5,93
Equipamento de Proteção contra Incêndio 1 1.178 1.178 4 295 24,54
EPC 1 130 130 4 33 2,71
EPI 1 508 508 4 127 10,59
Total 13.524 2.492 207,67

O investimento em ativo fixo de uso compartilhado será de aproximadamente


R$ 13.524,00, obtendo uma depreciação anual de R$ 2.492,00.

5.4.2 Capital de giro

Segundo Souza e Clemente (2009, p. 108), “o capital de giro inicial é o


volume de recursos necessários para a empresa se sustentar até que seu volume de
vendas proporcione caixa suficiente para fazer face aos desembolsos inerentes a
sua operação”.
Os recursos aplicados inicialmente no ativo circulante da BENÉSSERE, será
formado pelo estoque mensal, pelas utilidades, como água e luz; pelas despesas
com pessoal, compromissos mensais, como aluguel e serviços terceirizados de
contabilidade, segurança e de auxílio jurídico, detalhados nas seções 3.7.1 -
Fornecedores e 4.2.1 - Empresas Terceiras.
Estes recursos estão demonstrados na tabela 42, a qual considera um
195

coeficiente de segurança por um prazo de três meses a todos os itens, Salários e


Encargos Sociais, Aluguel, Utilidades, Serviços Terceirizados, com exceção da
aquisição do estoque o qual foi considerado fator 1, haja visto o objeto principal da
empresa ser de representação por meio de importação, que ocorrerá de forma
programa, observando as perspectiva de demanda, não havendo necessidade de
acumulo de produtos na fase inicial. Estimando assim, que neste prazo o
empreendimento alcançará sua sustentabilidade, por meio dos recebimentos das
vendas, conseguindo liquidar desta forma os pagamentos em geral.

Tabela 42 - Investimento em capital de giro


Valor
Descrição Coeficiente Valor
mensal
Salários e encargos sociais 42.749 3 128.246
Estoque 150.991 1 150.991
Aluguel 4.700 3 14.100
Utilidades (Água, luz) 220 3 661
Serviços terceirizados 877 3 2.631
Total 199.537 296.629

O capital de giro inicial necessário para os primeiros meses de operação será


de aproximadamente R$ 296.629,00, considerando que a partir do terceiro mês de
vigência, a BENÉSSERE terá condições para cumprir com suas obrigações sem a
dependência de recursos adicionais.

5.4.3 Despesas pré-operacionais

Para Souza e Clemente (2009, p. 108), “as despesas pré-operacionais


compreendem os desembolsos realizados antes de o projeto entrar em
funcionamento. Representam gastos que seriam lançados como despesas
operacionais caso o projeto já estivesse em fluxo”, nesse contexto, estão detalhadas
na tabela 43, as despesas pré-operacionais da BENÉSSERE:
196

Tabela 43 - Despesas pré-operacionais


Descrição Valor
Prom oção de Marketing 18.295
Material de expediente 678
Material de Lim peza, Higiene e Cozinha 580
Abertura da Em presa 1.000
Contratação Alarm e de Segurança 880
Instalação e Configuração da Rede 1.500
Serviços de Instalação da Central Telefônica 500
Gastos com Recrutam ento e Seleção 942
Total 24.374

Os desembolsos descritos acima envolvem as compras iniciais de materiais


de expediente, de limpeza, higiene e cozinha, mensurados no tópico 3.7.1 -
Fornecedores. Do valor cobrado para a instalação do sistema de alarme, descrito na
seção 4.2.1 - Empresas Terceiras, da instalação e configuração de rede e da
instalação da central telefônica, apresentados no item 3.7.1.8 - Tecnologia da
Informação.
Além dos gastos necessários com recrutamento e seleção para o primeiro ano
da BENÉSSERE, conforme citado no tópico 4.3.3 - Custo com Recrutamento e
Seleção, sendo deduzido neste o valor da provisão à possíveis gastos com a
rotatividade, o qual foi incluso no orçamento administrativo e financeiro. Das
despesas com marketing, observados no item 2.6.4 - Comunicação Integrada, e dos
custos envolvidos para a abertura da empresa. Totalizando o valor de R$ 24.374,00,
com as despesas iniciais para a fundação da empresa.

5.5 FONTES DE RECURSOS

As fontes de recursos referem-se a origem dos investimentos necessários


para a implantação do negócio, que serão aplicados diretamente no ativo da
empresa, podendo ser de capital próprio ou de terceiros (CRUZ; ANDRICH;
SCHIER, 2010, p. 98). Mensurou-se que os recursos da BENÉSSERE serão
divididos, conforme os gastos descritos na tabela 44:
197

Tabela 44 - Fontes de recursos para financiar o projeto


Descrição Custo de Capital Valor Participação

Recursos Próprios 9,42% R$ 258.013 60%

Capital de Terceiros 11,60% R$ 172.009 40%

Total R$ 430.021 100%

O investimento total das fontes de recursos será de R$ 430.021,00, sendo


que 60% deste valor terá origem do capital próprio e os 40% restantes do capital de
terceiros. A seguir serão explicados isoladamente cada forma de capital.

5.5.1 Capital próprio

Para Cruz, Andrich e Schier (2010, p. 100), capital próprio é todo capital
oriundo dos sócios (capital social) ou gerado na empresa (lucro).
O investimento disponibilizado pelos sócios no empreendimento da
BENÉSSERE será de R$ 258.013,00, o equivalente a 60% do valor estimado do
investimento inicial total, seu custo de capital será norteado pela TMA.

5.5.2 Capital de terceiros

De acordo com Cruz, Andrich e Schier (2010, p. 100), “capital de terceiros é


todo capital oriundo de fontes externas à empresa, ou seja, qualquer valor
pertencente ao patrimônio da empresa classificado no passivo circulante (curto
prazo) ou no passivo não circulante (longo prazo)”, nesse contexto o capital de
terceiros do empreendimento será de R$ 172.009,00, referente a 40% do
investimento inicial.
Diante das concessões de financiamentos oferecidas pelo mercado
financeiro, identificou-se que o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e
Social (BNDES) tem as taxas mais competitivas do mercado, o qual segundo
Mantega (2010), devido a escassez de crédito provocada pela crise financeira
198

internacional tem o estímulo do governo, onde é previsto para este ano a


transferência de mais de R$ 80 bilhões do Tesouro para o BNDES para dar
prosseguimento aos programas de investimento (NAKAGAWA; VERÍSSIMO, 2010).
Nesse contexto, a BENÉSSERE irá utilizar o BNDES como fonte de crédito para
gerar os recursos de capital externo.
O BNDES tem como prioridade apoiar os empreendimentos ampliando a sua
competitividade com o intuito de fortalecer a economia brasileira. Para os projetos de
investimento em implantação, este agente especial oferece como opção de
financiamento por meio de instituições financeiras credenciadas, o BNDES
Automático, cujos valores de financiamentos devem ser inferiores ou iguais a R$ 10
milhões. Este produto divide-se em Linhas de Financiamentos, com objetivos e
condições financeiras específicas, para melhor atender as demandas dos clientes
devido ao porte e à atividade econômica (BRASIL, 2010).
A linha de financiamento disponível pelo BNDES Automático que mais se
ajusta ao projeto em questão é o MPME Investimento, o qual apóia os projetos de
investimento, incluindo a aquisição de equipamentos nacionais novos e o capital de
giro associado para micro, pequenas e médias empresas de qualquer setor de
atuação. A taxa de juros é composta pelo custo financeiro, remuneração do BNDES
e remuneração da instituição financeira credenciada.
A instituição financeira que irá intermediar a negociação será o Banco do
Brasil, segundo este banco as vantagens do financiamento BNDES Automático são
as taxas de juros subsidiadas, a carência para pagamento e isenção da alíquota do
IOF. A tabela 45 descreve a composição da taxa de juros.

Tabela 45 - Composição da taxa de juros


Descrição Taxa (% a.a.)

Custo Financeiro (TJLP) 6%

Remuneração Básica do BNDES 0,9%

Remuneração do BB 4,7%

Total 11,6%
Fonte: BNDES e Banco do Brasil (2010)

O Custo financeiro refere-se a taxa de juros de longo prazo (TJLP), o qual é


fixada pelo Conselho Monetário Nacional e divulgada até o último dia do trimestre
anterior ao de sua vigência. Em moedas contratuais a TJLP expressa em percentual
199

ao ano, estipulada até o mês de junho de 2010 é de 6% (BRASIL, 2010).


A BENÉSSERE utilizará o Sistema de Amortização Constante (SAC), que de
acordo com Souza e Clemente (2009, p. 56), “apresenta prestações iniciais
superiores e, por consequência, o saldo devedor decresce mais rapidamente”. A
tabela 46 ilustra a planilha de pagamentos do financiamento realizado pelo
empreendimento, contratado à taxa de juros 11,6%, a ser saldado em 48 prestações,
após um período de carência de 12 meses, com juros pagos mensalmente durante
este período. Observa-se a relação das amortizações na tabela 46.
200

Tabela 46 - Planilha de pagamento do financiamento SAC


Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Prestação 1.580,39 1.580,39 1.580,39 1.580,39 1.580,39 1.580,39 1.580,39 1.580,39 1.580,39 1.580,39 1.580,39 1.580,39
ANO 1

Amortização 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Juro 1.580,39 1.580,39 1.580,39 1.580,39 1.580,39 1.580,39 1.580,39 1.580,39 1.580,39 1.580,39 1.580,39 1.580,39
Saldo Devedor 172.008,50 172.008,50 172.008,50 172.008,50 172.008,50 172.008,50 172.008,50 172.008,50 172.008,50 172.008,50 172.008,50 172.008,50

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Prestação 5.163,90 5.130,98 5.098,05 5.065,13 5.032,20 4.999,28 4.966,35 4.933,43 4.900,50 4.867,58 4.834,65 4.801,73
ANO 2

Amortização 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51
Juro 1.580,39 1.547,46 1.514,54 1.481,62 1.448,69 1.415,77 1.382,84 1.349,92 1.316,99 1.284,07 1.251,14 1.218,22
Saldo Devedor 168.424,99 164.841,48 161.257,97 157.674,46 154.090,95 150.507,44 146.923,93 143.340,42 139.756,91 136.173,40 132.589,89 129.006,38

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Prestação 4.768,80 4.735,88 4.702,95 4.670,03 4.637,10 4.604,18 4.571,25 4.538,33 4.505,40 4.472,48 4.439,55 4.406,63
ANO 3

Amortização 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51
Juro 1.185,29 1.152,37 1.119,44 1.086,52 1.053,59 1.020,67 987,74 954,82 921,89 888,97 856,04 823,12
Saldo Devedor 125.422,87 121.839,36 118.255,85 114.672,34 111.088,83 107.505,32 103.921,80 100.338,29 96.754,78 93.171,27 89.587,76 86.004,25

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Prestação 4.373,71 4.340,78 4.307,86 4.274,93 4.242,01 4.209,08 4.176,16 4.143,23 4.110,31 4.077,38 4.044,46 4.011,53
ANO 4

Amortização 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51
Juro 790,19 757,27 724,35 691,42 658,50 625,57 592,65 559,72 526,80 493,87 460,95 428,02
Saldo Devedor 82.420,74 78.837,23 75.253,72 71.670,21 68.086,70 64.503,19 60.919,68 57.336,17 53.752,66 50.169,15 46.585,64 43.002,13

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Prestação 3.978,61 3.945,68 3.912,76 3.879,83 3.846,91 3.813,98 3.781,06 3.748,13 3.715,21 3.682,28 3.649,36 3.616,44
ANO 5

Amortização 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51
Juro 395,10 362,17 329,25 296,32 263,40 230,47 197,55 164,62 131,70 98,77 65,85 32,92
Saldo Devedor 39.418,62 35.835,10 32.251,59 28.668,08 25.084,57 21.501,06 17.917,55 14.334,04 10.750,53 7.167,02 3.583,51 0,00
201

5.6 ORÇAMENTOS

Para Zdanowicz (2000, p. 244), orçamento é o instrumento que descreve um


plano geral de operações e/ou de capital, orientado pelos objetivos e pelas metas
traçadas pela cúpula diretiva para um dado período de tempo. Nesse sentido, o
orçamento da BENÉSSERE será utilizado para apresentar as projeções futuras de
custos, despesas e receitas do empreendimento, sendo demonstrado
separadamente sob as seguintes perspectiva: Comercial e Operacional,
Administrativo/ Financeiro.

5.6.1 Orçamento comercial e operacional

De acordo com Hoji (2001, p. 374), a finalidade de Orçamento de Vendas é


determinar a quantidade e o valor total dos produtos a vender, bem como calcular os
impostos, a partir de projeções de vendas elaboradas pelas unidades de vendas
e/ou executivos e especialistas em marketing.
Ainda segundo este autor, o Orçamento de Produção tem como finalidade
determinar a quantidade de produtos que devem ser produzidos em função das
vendas planejadas, considerando-se as políticas de estoque de produtos acabados
(HOJI, 2001, p. 376). No caso da BENÉSSERE, deverão ser decididos as
quantidades de biscoitos, doces e salgados, a serem importados em função da
demanda estimada e do estoque necessário para eventuais contratempos.
A junção destes orçamentos foi realizada devido ao alinhamento de
determinados custos. Portanto será demonstrado na tabela 47 o orçamento
comercial e operacional para os primeiros cinco anos de atividade.
202

Tabela 47 - Orçamento comercial e operacional - anual


ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5
Frollino Cracker Frollino Cracker Frollino Cracker Frollino Cracker Frollino Cracker

1. Informações Volume de Vendas 237.200 118.575 261.354 126.854 284.244 137.964 309.139 150.047 336.214 163.188

Volume de Compra 255.744 128.448 255.744 128.448 298.368 149.856 298.368 149.856 325.928 146.020

Faturamento 4.070.363 4.430.476 4.818.508 5.240.593 5.699.580

Quantidade comprada (kg) 255.744 128.448 255.744 128.448 298.368 149.856 298.368 149.856 325.928 146.020
Valor Aduaneiro 1.124.116 643.242 1.124.116 643.242 1.311.469 750.449 1.311.469 750.449 1.432.080 732.103
IOF (0,38%) 4.272 2.444 4.272 2.444 4.984 2.852 4.984 2.852 5.442 2.782
Subtotal com IOF 1.128.388 645.686 1.128.388 645.686 1.316.452 753.301 1.316.452 753.301 1.437.522 734.885
II (18%) 202.341 115.784 202.341 115.784 236.064 135.081 236.064 135.081 257.774 131.779
2. Matéria-Prima

X para cálculo do Pis e Cofins 12 12 12 12 11 12 12 12 11 11


PIS/PASEP Importação (1,65%) 19.006 10.876 19.006 10.876 22.174 12.688 22.174 12.688 24.088 12.378
Cofins Importação (7,6%) 87.544 50.095 87.544 50.095 102.135 58.444 102.135 58.444 110.950 56.848
Despesas Aduaneiras 16.362 16.362 16.362 16.362 19.089 19.089 19.089 19.089 19.998 19.998
Total II+PIS+Cofins+Despesas Aduaneiras 325.254 193.116 325.254 193.116 379.463 225.302 379.463 225.302 412.810 221.003
Base de Cálculo ICMS 1.602.658 924.073 1.602.658 924.073 1.869.768 1.078.085 1.869.768 1.078.085 2.040.174 1.052.938
ICMS Entrada (12%) 192.319 110.889 192.319 110.889 224.372 129.370 224.372 129.370 244.821 126.353
Total da Importação 1.645.960 949.691 1.645.960 949.691 1.920.287 1.107.973 1.920.287 1.107.973 2.095.153 1.082.240
Custo Unitário da Matéria Prima 6 7 6 7 6 7 6 7 6 7
Quantidade Utilizada 255.744 128.448 255.744 128.448 298.368 149.856 298.368 149.856 325.928 146.020

Matéria Prima Consumida 1.645.960 949.691 1.645.960 949.691 1.920.287 1.107.973 1.920.287 1.107.973 2.095.153 1.082.240
3. Custo
Variável

Carta de Crédito 0,4% 4.496 2.573 4.496 2.573 5.246 3.002 5.246 3.002 5.728 2.928
Eventuais devoluções das vendas por consignação 82.298 47.485 82.298 47.485 96.014 55.399 96.014 55.399 104.758 54.112
TOTAL I 1.732.755 999.749 1.732.755 999.749 2.021.547 1.166.374 2.021.547 1.166.374 2.205.639 1.139.281

Salários Fixos 227.892 227.892 282.108 282.108 336.312


Despesas de Material de Expediente (50%) 490 490 490 490 490
Despesas de Material de Limpeza, Higiene e Cozinha (50%) 2.095 2.095 2.095 2.095 2.095
4. Custo Fixo

Aluguel (50%) 28.200 28.200 28.200 28.200 28.200


Manutenção Preventiva (50%) 750 750 750 750 750
Energia Elétrica (50%) 1.004 1.004 1.004 1.004 1.004
Água (50%) 318 318 318 318 318
Depreciação 9.531 9.531 9.531 9.531 9.531
Eventuais (2%) 5.406 5.406 6.490 6.490 7.574
TOTAL II 275.685 275.684 330.984 330.984 386.272

Custo Total de Compra 2.008.439 1.275.434 2.008.439 1.275.433 2.352.531 1.497.358 2.352.531 1.497.358 2.591.911 1.525.553
5. Resumo

Custo Unitário de Compra 8 10 8 10 8 10 8 10 8 10


Custo Variável Unitário 7 8 7 8 7 8 7 8 7 8
Custo Variável do Produto Vendido 1.607.110 922.906 1.770.766 987.339 1.925.854 1.073.812 2.094.526 1.167.860 2.275.249 1.273.233
203

Nos custos fixos, foram considerados os salários dos funcionários da área de


operação e comercial, somados aos seus relativos encargos sociais; detalhados na
folha de pagamento do item 4.7.5 - Cálculo da Folha de Pagamento, o proporcional
de 50% das despesas mensal, referente aos materiais de expediente, limpeza,
higiene e cozinha, além do gasto com energia elétrica e água, descritos na seção
3.7.1 - Fornecedores, e da manutenção preventiva do local físico e das máquinas,
delineado na seção 3.15 - Manutenção; bem como, a depreciação mensurada no
investimento do ativo fixo comercial e operacional e uma reserva de 2% sob o total
de custo fixo para eventuais necessidades. No terceiro e quinto ano houve
alterações nos valores com os salários fixos devido a contratação de dois
vendedores, um em cada período, conforme item 4.7.3 - Benefícios.
As despesas variáveis operacionais da BENÉSSERE incluem a matéria-prima
consumida de biscoitos doces (Frollino) e salgados (Cracker), a taxa de 0,4% sobre
o valor aduaneiro referente ao pagamento da operação de importação por meio da
carta de crédito, detalhado no item 3.3.6 - Modalidades de Pagamento, e a projeção
de 5% relativa a eventuais devoluções das vendas por consignação por parte dos
supermercados e atacados, delineado no tópico 3.16 - Logística Reversa.
Neste orçamento é demonstrado também o cálculo para obter o valor total da
importação, inclusos os impostos que incidem sob esta operação, chegando-se ao
custo unitário da matéria-prima, fornecendo assim as informações para os cálculos
do custo variável unitário e do produto vendido. Para calcular o valor aduaneiro
somou-se o valor da nota fiscal, o custo com o frete internacional e o seguro de
carga, conforme especificado no item 3.3.4 - Fatura Pro Forma, considerando o valor
do Euro em aproximadamente 2,29, conforme cotação exposta no item 2.2.1.2.2 -
Taxa Cambial.
No primeiro e segundo ano, o processo de compra da BENÉSSERE será
realizado a cada dois meses, ou seja, uma compra suprirá a demanda de 2 meses,
proporcionando ainda um estoque de segurança, conforme descrito no tópico 3.8.1 -
Containers. Por este motivo as despesas com o transporte internacional, o seguro e
as despesas aduaneiras foram dispostas no fator 2. No segundo ano foi utilizado
parte do estoque para suprir a falta dos biscoitos doces (Frollino), ocasionada pelo
acréscimo do volume de vendas. Esta ação foi utilizada devido a inviabilidade de
aumentar a importação neste período.
A partir do terceiro ano as compras serão realizadas a cada 1 mês e meio,
204

com o intuito de atender o crescimento da demanda pelos biscoitos, neste período


as despesas de 2 importações foram rateadas por 3 meses, exceto na última compra
do 3° e 4° ano, onde foi realizada apenas uma compr a para os três meses finais,
utilizando uma parte do estoque para complementar os volumes faltantes.
Para os três últimos meses do quinto ano comprou-se apenas o necessário
para atender a demanda deste período, finalizando o tempo de planejamento sem
estoque.

5.6.2 Orçamento administrativo/ financeiro

Para Hoji (2001, p. 399), o Orçamento de Despesas Administrativas tem a


finalidade de determinar os recursos que serão despendidos com a gestão da
empresa.
O Orçamento Administrativo/ Financeiro da BENÉSSERE será apresentado
na tabela 48, consolidado para os cinco anos iniciais do projeto.

Tabela 48 - Orçamento administrativo/ financeiro - anual


ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5
Volume de Vendas Frollino 237.200 261.354 284.244 309.139 336.214
Informações
Básicas

Volume de Compra Frollino 255.744 255.744 298.368 298.368 340.992


Volume de Vendas Cracker 118.575 126.854 137.964 150.047 163.188
Volume de Compra Cracker 129.752 133.801 149.856 149.856 171.264
Faturamento 4.070.363 4.430.476 4.818.508 5.240.593 5.699.580

Despesas com pessoal 285.096 285.096 285.096 285.096 285.096


Despesas de Recrutamento e Seleção 415 415 577 415 577
Treinamento 3.445 1.925 2.470 2.100 2.645
Despesas de Material de Expediente (50%) 490 490 490 490 490
Despesas de Material de Limpeza, Higiene e Cozinha (50%) 2.095 2.095 2.095 2.095 2.095
Aluguel (50%) 28.200 28.200 28.200 28.200 28.200
Despesas Fixas

Depreciação 4.856 4.856 4.856 4.856 4.856


Serviços Terceirizados 10.524 10.524 10.524 10.524 10.524
Manutenção Preventiva (50%) 750 750 750 750 750
Energia Elétrica (50%) 1.004 1.004 1.004 1.004 1.004
Água (50%) 318 318 318 318 318
Despesas com Marketing 49.880 49.880 49.880 49.880 49.880
Serviços Terceirizados de Logística 20.340 20.340 21.580 21.580 21.580
Recarga com Extintor 100 100 100 100 100
Eventuais (2%) 8.150 8.120 8.159 8.148 8.162
TOTAL 415.661 414.111 416.097 415.554 416.275
205

As despesas administrativas englobam os gastos com o pessoal, somados


aos encargos sociais, recrutamento e seleção, treinamento, serviços terceirizados,
como a contabilidade, segurança e auxílio jurídico, e a recarga anual do extintor,
mencionados no capítulo 4, Gestão de Pessoas, e ao proporcional de 50% das
despesas de materiais de expediente, limpeza, higiene e cozinha, consumo com
água e energia elétrica, além da manutenção preventiva das instalações e das
máquinas, do aluguel do barracão, detalhados no capítulo 3, Operações.
No primeiro ano foi considerado apenas a provisão à possíveis gastos com a
rotatividade de pessoal nas despesas com recrutamento e seleção, sendo que a
diferença apresentada na seção 4.3.3 - Custo com Recrutamento e Seleção, para o
ano 1, foi disposta nas despesas pré-operacionais, pelo fato de constituir a um
desembolso inicial para o funcionamento da BENÉSSERE.
Nas despesas fixas deste orçamento também foram explanados os gastos
com marketing, demonstrados no capítulo 2, além das despesas com serviços
terceirizados de logística, envolvendo os custos com o transporte do Porto de
Paranaguá / PR até o centro de distribuição da BENÉSSERE, com base no valor de
R$ 310,00 para cada dois meses nos primeiros anos e posteriormente, a partir do
terceiro ano, mensalmente, informação descrita no item 3.8 - Logística de
Suprimentos e Operações. Nos últimos meses do terceiro ao quinto ano, foi
considerado apenas o custo de um transporte, devido a uma única operação para
este período. Quanto aos custos com a distribuição até os respectivos clientes,
conforme definidos no item 3.11 - Custos de Distribuição, foram considerados
mensalmente.
Na depreciação é considerado o valor calculado nos investimentos de ativos
fixo administrativos e de uso compartilhado. Sendo estimado também 2% sob o valor
total das despesas fixas dessa área para eventuais imprevistos.

5.7 DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS

De acordo com Cruz, Andrich e Schier (2009, p. 85), demonstração do


resultado do exercício é um demonstrativo contábil de caráter obrigatório que
relaciona as contas de resultado, diminuindo as despesas, chegando ao lucro ou
206

prejuízo do exercício anual. O processo utilizado foi o método do Custeio Direto, que
segundo Souza e Clemente (2009, p. 112), a relação ao Custeio impulsiona a
empresa por meio das vendas e não da produção. No caso da BENÉSSERE, a DRE
foi utilizada como uma ferramenta de projeção dos seus resultados financeiros.
Diante do exposto apresenta-se a seguir a DRE do primeiro ano (mês a mês) e a
DRE de todo o período da análise (ano a ano), tabelas 49 e 50, respectivamente.
207

Tabela 49 - Demonstrativo de resultados do exercício sob custeio direto - ano 1 (Lucro Presumido)
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
Volume de Vendas Frollino Atacado 12.728 12.785 12.841 12.898 12.956 13.013 13.071 13.129 13.188 13.246 13.305 13.364 156.526
Preço de venda Atacado 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Volume de Vendas Frollino Varejo 6.560 6.589 6.618 6.648 6.677 6.707 6.737 6.767 6.797 6.827 6.858 6.888 80.673
Preço de venda Varejo 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
Volume de Vendas Cracker Atacado 6.240 6.268 6.296 6.324 6.352 6.380 6.408 6.437 6.465 6.494 6.523 6.552 76.738
Preço de venda Atacado 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
Volume de Vendas Cracker Varejo 3.402 3.417 3.432 3.448 3.463 3.478 3.494 3.509 3.525 3.541 3.556 3.572 41.837
Preço de venda Varejo 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14
Faturamento 331.004 332.457 333.932 335.407 336.894 338.406 339.903 341.414 342.924 344.470 346.003 347.549 4.070.363

Faturamento Bruto 331.004 332.457 333.932 335.407 336.894 338.406 339.903 341.414 342.924 344.470 346.003 347.549 4.070.363
(-) ICMS (12%) 39.720 39.895 40.072 40.249 40.427 40.609 40.788 40.970 41.151 41.336 41.520 41.706 488.444
(-) PIS/COFINS (3,65%) 12.082 12.135 12.189 12.242 12.297 12.352 12.406 12.462 12.517 12.573 12.629 12.686 148.568
(=) Receita Líquida de Vendas 279.202 280.427 281.672 282.916 284.170 285.445 286.708 287.983 289.256 290.560 291.854 293.157 3.433.351
(-) Custo Variável do Produto Vendido 206.290 206.180 208.077 208.053 209.879 209.944 211.698 211.853 213.533 213.779 215.384 215.725 2.530.396
(=) Margem Bruta 72.912 74.247 73.595 74.863 74.291 75.501 75.010 76.131 75.723 76.781 76.470 77.432 902.955
(-) Despesas Variáveis - - - - - - - - - - - - -
(=) Margem Líquida 72.912 74.247 73.595 74.863 74.291 75.501 75.010 76.131 75.723 76.781 76.470 77.432 902.955
(-) Custos Fixos 22.974 22.974 22.974 22.974 22.974 22.974 22.974 22.974 22.974 22.974 22.974 22.974 275.685
(-) Despesas Fixas (exclusive juros) 37.767 33.938 32.704 32.388 38.645 32.388 32.704 32.388 41.180 36.366 32.704 32.490 415.661
(=) Resultado antes de Juros, IR e CSL 12.170 17.335 17.917 19.501 12.672 20.140 19.333 20.769 11.570 17.441 20.792 21.969 211.610
(-) Despesas Fixas de Juros 1.580 1.580 1.580 1.580 1.580 1.580 1.580 1.580 1.580 1.580 1.580 1.580 18.965
(=) Resultado antes IR e CSL 10.590 15.755 16.337 17.921 11.091 18.560 17.752 19.189 9.989 15.861 19.212 20.389 192.645
(-) Imposto de Renda Pessoa Jurídica 6.460,08 6.489,14 6.518,64 6.548,14 6.577,89 6.608,11 6.638,06 6.668,29 6.698,48 6.729,39 6.760,06 6.790,98 79.487
(-) Contribuição Social sobre o Lucro 2.383,23 2.393,69 2.404,31 2.414,93 2.425,64 2.436,52 2.447,30 2.458,18 2.469,05 2.480,18 2.491,22 2.502,35 29.307
= Resultado Líquido do Exercício 1.747 6.872 7.414 8.958 2.088 9.515 8.667 10.062 822 6.651 9.960 11.095 83.851
208

Tabela 50 - Demonstrativo de resultados do exercício sob custeio direto - anual

ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5


Volume de Vendas Frollino Atacado 156.526 175.049 190.380 207.054 225.188
Preço de venda Atacado 10 10 10 10 10
Volume de Vendas Frollino Varejo 80.673 86.306 89.286 102.085 111.026
Preço de venda Varejo 12 12 12 12 12
Volume de Vendas Cracker Atacado 76.738 82.096 89.286 97.106 105.610
Preço de venda Atacado 12 12 12 12 12
Volume de Vendas Cracker Varejo 41.837 41.837 48.678 52.941 57.578
Preço de venda 14 14 14 14 14
Faturamento 4.070.363 4.430.476 4.818.508 5.240.593 5.699.580

Faturamento Bruto 4.070.363 4.430.476 4.818.508 5.240.593 5.699.580


(-) ICMS 488.444 531.657 578.221 628.871 683.950
(-) PIS/COFINS 148.568 161.712 175.876 191.282 208.035
(=) Receita Líquida de Vendas 3.433.351 3.737.106 4.064.411 4.420.440 4.807.596
(-) Custo Variável do Produto Vendido 2.530.396 2.758.166 3.004.418 3.266.731 3.566.666
(=) Margem Bruta 902.955 978.940 1.059.993 1.153.709 1.240.930
(-) Despesas Variáveis 0 0 0 0 0
(=) Margem Líquida 902.955 978.940 1.059.993 1.153.709 1.240.930
(-) Custos Fixos 275.685 275.684 330.984 330.984 386.272
(-) Despesas Fixas (exclusive juros) 415.661 414.111 416.097 415.554 416.275
(=) Resultado antes de Juros, IR e CSL 211.610 289.146 312.913 407.170 438.383
(-) Despesas Fixas de Juros 18.965 16.792 12.050 7.309 2.568
(=) Resultado antes IR e CSL 192.645 272.354 300.862 399.861 435.814
(-) Imposto de Renda Pessoa Jurídica 79.487 86.690 94.450 102.892 112.072
(-) Contribuição Social sobre o Lucro 29.307 31.899 34.693 37.732 41.037
= Resultado Líquido do Exercício 83.851 153.765 171.719 259.237 282.706

Conforme exposto nas tabelas 49 e 50, o resultado da DRE apresenta-se


positivo desde o primeiro ano, obtendo um constante crescimento no saldo anual até
o quinto ano devido ao crescimento previsto de 8% para demanda, de acordo com o
item 2.4.3 - Dimensionamento de Mercado. As alíquotas e a base de cálculo para as
contribuições do PIS, Cofins, Imposto de Renda e Contribuição Social estão
detalhados no tópico 5.3 - Aspectos Fiscais. E os custos fixos e variáveis, além das
despesas fixas, estão explicados nos tópicos 5.6.1 - Orçamento Comercial e
Operacional e 5.6.2 – Orçamento Administrativo/ Financeiro.
209

5.8 FLUXO DE CAIXA DO PROJETO

Para Zdanowicz (2000, p. 23), fluxo de caixa é o instrumento que relaciona o


futuro conjunto de ingressos e de desembolsos de recursos financeiros pela
empresa em determinado período, prognosticando se haverá excedentes ou
escassez de caixa.
O fluxo de caixa pode ser elaborado em função do tempo de sua projeção a
curto prazo, para atender às finalidades da empresa, principalmente, de capital de
giro e a longo prazo para fins de investimento em itens do ativo permanente
(ZDANOWICZ, 2000, p. 23).
Os objetivos principais que serão considerados e aplicados na elaboração do
fluxo de caixa da BENÉSSERE, serão o planejamento das necessidades de
recursos financeiros para a execução do projeto e o proveito da aquisição obtida
para a implementação do plano, de forma a ser melhor utilizada. Procurando
diagnosticar a liquidez e a rentabilidade, para quantificar os objetivos e metas
esperados para a sobrevivência da empresa, sendo projetados ao período de 5
anos, apresentando-se no primeiro ano (mês a mês), seguido do fluxo anual.
Na tabela 51 está demonstrado o fluxo de caixa para o primeiro ano e a tabela
52 apresenta o fluxo de caixa consolidado para os cinco anos do projeto.
210

Tabela 51 - Fluxo de caixa - ano 1


ANO 1
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL

FATURAMENTO BRUTO 331.004 332.457 333.932 335.407 336.894 338.406 339.903 341.414 342.924 344.470 346.003 347.549 4.070.363
JAN 132.402 99.301 99.301 331.004
FEV 132.983 99.737 99.737 332.457
MAR 133.573 100.180 100.180 333.932
ENTRADAS DE CAIXA

ABR 134.163 100.622 100.622 335.407


Recebimentos

MAI 134.758 101.068 101.068 336.894


JUN 135.362 101.522 101.522 338.406
JUL 135.961 101.971 101.971 339.903
AGO 136.566 102.424 102.424 341.414
SET 137.170 102.877 102.877 342.924
OUT 137.788 103.341 103.341 344.470
NOV 138.401 103.801 242.202
DEZ 139.020 139.020
ENTRADAS DE CAIXA 132.402 232.284 332.611 334.080 335.560 337.053 338.551 340.058 341.565 343.089 344.619 346.161 3.758.033

VALOR BRUTO DA NOTA FISCAL 294.560 294.560 294.560 294.560 294.560 294.560 1.767.358
JAN 147.280 147.280 294.560
Pagamento do fornecedor de Matéria Prima

FEV - - -
MAR 147.280 147.280 294.560
ABR - - -
MAI 147.280 147.280 294.560
JUN - - -
JUL 147.280 147.280 294.560
AGO - - -
SET 147.280 147.280 294.560
OUT - - -
NOV 147.280 147.280 294.560
DEZ - -
PAGAMENTOS A FORNECEDORES 147.280 147.280 147.280 147.280 147.280 147.280 147.280 147.280 147.280 147.280 147.280 147.280 1.767.358
SAÍDAS DE CAIXA

IOF 1.119 1.119 1.119 1.119 1.119 1.119 6.716


II 53.021 53.021 53.021 53.021 53.021 53.021 318.124
PIS Importação 4.980 4.980 4.980 4.980 4.980 4.980 29.882
Cofins Importação 22.940 22.940 22.940 22.940 22.940 22.940 137.639
Despesas Aduaneiras 5.454 5.454 5.454 5.454 5.454 5.454 32.724
OUTRAS SAÍDAS DE CAIXA

ICMS Entrada 50.535 50.535 50.535 50.535 50.535 50.535 303.209


Débito de ICMS 39.720 39.895 40.072 40.249 40.427 40.609 40.788 40.970 41.151 41.336 41.520 446.738
Débito de PIS/COFINS 12.082 12.135 12.189 12.242 12.297 12.352 12.406 12.462 12.517 12.573 12.629 135.883
Crédito de PIS/COFINS -
Outros Custos Variáveis 1.178 1.178 1.178 1.178 1.178 1.178 7.068
Despesas Variáveis - - - - - - - - - - - - -
Custos Fixos 22.974 22.974 22.974 22.974 22.974 22.974 22.974 22.974 22.974 22.974 22.974 252.711
Despesas Fixas (exclusive juros) 33.938 32.704 32.388 38.645 32.388 32.704 32.388 41.180 36.366 32.704 32.490 377.893
Despesas Financeiras Fixas 1.580 1.580 1.580 1.580 1.580 1.580 1.580 1.580 1.580 1.580 1.580 1.580 18.965
Imposto de Renda Pessoa Jurídica 6.460 6.489 6.519 6.548 6.578 6.608 6.638 6.668 6.698 6.729 6.760 72.696
Contribuição Social sobre o Lucro 2.383 2.394 2.404 2.415 2.426 2.437 2.447 2.458 2.469 2.480 2.491 26.804
TOTAL DE OUTRAS SAÍDAS DE CAIXA 140.808 119.138 257.397 118.125 263.881 118.669 258.490 119.222 267.519 123.755 259.604 120.445 2.167.053

TOTAL DAS SAÍDAS DE CAIXA 288.087 266.417 404.677 265.405 411.161 265.949 405.770 266.502 414.799 271.035 406.884 267.724 3.934.411
SALDO FINAL DO CAIXA (155.686) (34.134) (72.066) 68.675 (75.601) 71.104 (67.219) 73.557 (73.234) 72.055 (62.265) 78.437 (176.378)
211

Com relação a política de recebimento de vendas, o pagamento será


parcelado em três vezes, sendo a entrada de 40% do valor da nota fiscal no ato do
recebimento dos biscoitos e a diferença de 60% liquidada nos próximos dois meses,
proporcionalmente, conforme delineado no tópico 2.6.2 - Preço.
Segundo negociação acordada com o fornecedor, descrito no item 3.3.6 -
Modalidades de Pagamentos, o pagamento será efetuado em duas parcelas, sendo
a primeira no recebimento do produto e a segunda em trinta dias. Nas demais saídas
de caixa expostas na tabela 51, estão sendo considerados os tributos que incidem
sobre a importação dos produtos e sobre a atividade do mercado interno, além das
despesas e custos fixos e variáveis, incluindo as financeiras.
Conforme o item 3.3.3 - Declaração de Importação, os pagamentos dos
tributos devidos da importação e as despesas aduaneiras devem ser liquidados
antes do registro da Declaração de Importação, ou seja, devem ser pagas
praticamente ao mesmo tempo do recebimento dos biscoitos, deste modo estas
saídas foram intercaladas conforme a política de compras para cada ano, incluindo o
custo variável com o valor da carta de crédito, relacionado no Orçamento Comercial
e Operacional. Observa-se que no primeiro ano o saldo final de caixa é negativo,
tornando-se positivo nos anos subsequentes.

Tabela 52 - Fluxo de caixa anual


ANO 0 ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5
= Resultado Líquido do Exercício -176.378 281.682 115.643 463.364 480.187
+ Depreciação 14.386 14.386 14.386 14.386 14.386
- Amortização do financiamento 0,00 43.002 43.002 43.002 43.002
- Investimento Inicial em Ativo Fixo 109.018
- Despesas Pré Operacionais 24.374
- Capital de Giro 296.629
+ Liberação do Financiamento 172.009
+ Valor Residual 668.641
= Fluxo de Caixa do Investidor -258.013 -161.992 253.067 87.027 434.748 1.120.212

O valor residual foi mensurado através da soma de 30% dos ativos em


depreciação, 10% dos ativos depreciados, do capital de giro mensal total e dos
valores a receber dos meses de novembro e dezembro do quinto ano, deduzido 5%
212

referente a projeção de inadimplência. A tabela 53 apresenta essa somatória:

Tabela 53 - Valor residual

Valor Residual
Ativos - Depreciação 30% 22.687
Ativos Depreciados 10% 3.340
Capital de Giro 100% 199.537
Valores a Receber 443.078
Total 668.641

No fluxo de caixa consolidado dos cinco anos verifica-se que houve um saldo
final de caixa maior no segundo ano do que no posterior, esse resultado foi
ocasionado pela diminuição do período das compras, onde as mesmas passaram a
serem efetuadas a cada um mês e meio, acarretando em um aumento no
pagamento anual ao fornecedor e nos tributos de importação incompatível com a
ampliação da receita. A partir do quarto ano observa-se que as saídas e entradas de
caixa crescem proporcionalmente.

5.9 ANÁLISE DE VIABILIDADE FINANCEIRA DO PROJETO

A análise da viabilidade financeira do projeto é extremamente importante para


avaliar os impactos dos investimentos nas organizações. Portanto para decidir
dentre a melhor aquisição, é preciso verificar os indicadores associados à
rentabilidade e ao risco de projeto, proporcionando assim fatores de assessoramento
para as tomadas de decisões.
Para Souza e Clemente (2009, p. 66):

A decisão de se fazer um investimento de capital é parte de um processo


que envolve a geração e a avaliação das diversas alternativas que atendam
às especificações técnicas dos investimentos. Após relacionadas as
alternativas viáveis tecnicamente é que se analisam quais delas são mais
atrativas financeiramente. É nessa última parte que os indicadores gerados
auxiliarão o processo decisório.
213

A seguir será apresentada a metodologia de análise empregada na


BENÉSSERE, assim como os resultados dos indicadores de retorno e risco,
concluindo sobre a viabilidade financeira do projeto e sobre os riscos que o
empreendimento deverá considerar.

5.9.1 Metodologia utilizada

Para Souza e Clemente (2009, p. 76), em princípio nenhum número é bom ou


ruim, a menos que se possa ser comparado com alguma referência, por isso para
saber se o valor encontrado é suficiente para atrair o investidor é necessário recorrer
a todos os indicadores, os quais podem ser subdivididos em dois grandes grupos,
sendo eles indicadores associados à rentabilidade e ao risco do projeto.
Dessa forma a BENÉSSERE utilizará da metodologia denominada
Multiíndice, a fim de ter uma estimativa do retorno esperado e do grau de risco
associado a esse retorno, será utilizado como metodologia os indicadores ligados ao
ganho e ao risco do projeto.

5.9.2 Apresentação dos resultados

A partir dos indicadores de retorno e risco encontrados e descritos nos itens


subsequentes, foi elaborada a tabela 54, contento a síntese dos resultados obtidos.
214

Tabela 54 - Indicadores de retorno e risco

Investimento em Ativo Fixo 109.018


Investimento em Capital de Giro 296.629
Despesas Pré-Operacionais 24.374
Valor Total do Projeto 430.021
Valor Financiado 172.009
Capital Próprio 258.013
Valor Residual 668.641
Taxa Mínima de Atratividade (TMA) 9,42%

Ano Fluxo de Caixa


0 -258.013
1 -161.992
2 253.067
3 87.027
4 434.748
5 1.120.212
Valor Presente 1.147.232
RETORNO

Valor Presente Líquido 889.220


Valor Presente Líquido Anualizado 231.108
Índice Benefício/Custo 4,45
Retorno Adicional Sobre Investimento (ROIA) 34,77%
Taxa Interna de Retorno 50,67%
Índice TMA/TIR 0,19
Payback 3,4
RISCO

Índice Payback/N 0,68


Grau de Comprometimento da Receita 0,72
Risco de Gestão 0,39
Risco do Negócio 0,63

A seguir será analisado cada resultado encontrado dos indicadores de retorno


e risco e como estes podem inferir no negócio da BENÉSSERE.
215

5.9.3 Indicadores de análise de retorno

De acordo com Souza e Clemente (2009, p. 67), nos indicadores de retorno


estão: o Valor Presente Líquido (VPL), o Valor Presente Líquido Anualizado (VPLa),
a Taxa Interna de Retorno, o Índice Benefício/Custo (IBC) e o Retorno Adicional
sobre o Investimento (ROIA); os quais serão relacionados a seguir.

5.9.3.1 Valor presente líquido (VPL)

A riqueza gerada da aplicação no projeto refere-se ao valor presente líquido


(VPL). De acordo com Souza e Clemente (2009, p. 74), o Valor Presente Líquido
nada mais é do que a concentração de todos os valores esperados de um fluxo de
caixa na data zero.
O resultado encontrado não indica se o projeto é atrativo ou não, e sim que o
fluxo esperado de benefícios deve superar ou não os investimentos e a
remuneração que seria obtida com a TMA. Sendo assim, o VPL encontrado no valor
de R$ 889.220,00, indica que o projeto da BENÉSSERE conseguirá recuperar o
investimento inicial dentro do prazo determinado e que o mesmo merece continuar
sendo analisado.

5.9.3.2 Valor presente líquido anualizado (VPLa)

O Valor Presente Líquido Anualizado (VPLa) é uma variação do método do


VPL, enquanto este concentra todos os valores do fluxo de caixa na data zero, no
VPLa o fluxo de caixa representativo do projeto de investimento é transformado em
uma série uniforme (SOUZA; CLEMENTE, 2009, p. 77).
O VPLa indica quanto se pode ganhar em média, por período, além da TMA.
216

O valor obtido deste indicador no projeto da BENÉSSERE foi de R$ 231.108,00, o


qual foi fracionado em períodos anuais.

5.9.3.3 Índice benefício/ custo (IBC)

Segundo Souza e Clemente (2009, p. 78), o Índice Benefício/ Custo (IBC) é


uma medida de quanto se espera ganhar por unidade de capital investido. A hipótese
implícita no cálculo do IBC é que os recursos liberados ao longo da vida útil do
projeto sejam reinvestidos à taxa de mínima atratividade.
Para que o projeto mereça continuar sendo analisado o valor do IBC deverá
ser maior do que 1. O valor deste indicador, encontrado no projeto em análise, foi de
R$ 4,45, isso significa que para um real investido espera-se retirar, após o período
de 5 anos, o valor de R$ 4,45 além da TMA. De acordo com o índice encontrado do
IBC, verificou-se que o investimento faz jus à continuidade da análise.

5.9.3.4 Retorno adicional sobre o investimento (ROIA)

Para Souza e Clemente (2009, p. 79), o Retorno Adicional sobre o


Investimento (ROIA) é a melhor estimativa de rentabilidade para um projeto de
investimento. Representa, em termos percentuais, a riqueza gerada pelo projeto.
O projeto em análise apresenta um ROIA de 34,77% a.a. além da TMA
(9,42% a.a.). Ou seja, este valor refere-se a melhor estimativa de rentabilidade do
projeto de investimento, conforme conceito de Souza e Clemente (2009, p. 81), e ao
retorno médio por ano acima da TMA.
217

5.9.4. Indicadores de análise de risco

Segundo Souza e Clemente (2009, p. 67), na categoria dos indicadores de


risco estão a Taxa Interna de Retorno (TIR), o Período de Recuperação do
Investimento (Pay-back) e o Ponto de Fisher.
A seguir serão abordados os indicadores de análise de risco: TIR, Pay-back,
Grau de Comprometimento da Receita e Ponto de Equilíbrio, Risco de Gestão e
Risco de Negócio; para que junto com o diagnóstico realizado anteriormente dos
indicadores de retorno seja possível compreender a viabilidade financeira da
BENÉSSERE.

5.9.4.1 Taxa interna de retorno (TIR)

A Taxa Interna de Retorno (TIR), por definição, é a taxa que torna o Valor
Presente Líquido (VPL) de um fluxo de caixa igual a zero. A TIR tanto pode ser
usada para analisar a dimensão de retorno como também para analisar a dimensão
de risco (SOUZA; CLEMENTE, 2009, p. 81 - 83).
Neste caso a TIR será analisada na dimensão de risco, pois este indicador
exige que o fluxo de caixa ao longo do projeto seja reaplicado na mesma taxa
encontrada no cálculo da TIR. No entanto, isso não é possível, porque a melhor
aplicação disponível é a TMA, sendo assim o ROIA torna-se a melhor opção para
avaliar o retorno.
De acordo com Assaf Neto (2009, p. 383), um projeto de investimento é
recomendado se a taxa interna de retorno calculada for maior que o retorno exigido,
neste caso, o projeto cria valor econômico. A TIR calculada no plano em questão é
de 50,67% ao ano, isto significa que ao ser confrontada com a TMA (9,42% a.a.), a
TIR apresenta uma distância de 41,25%, indicando que há mais ganho investindo-se
no projeto do que na TMA, no entanto deve ser dada continuidade na análise em
questão. O gráfico 8, apresenta a relação da TIR / TMA, possibilitando uma melhor
218

visualização da função risco que a TIR pode assumir na decisão de investimento.

Gráfico 8 - Segurança do projeto TIR/TMA

5.9.4.2 Período de recuperação do investimento (Pay-back)

O Período de Recuperação do Investimento (Pay-back) refere-se a um


indicador de risco de projetos de investimentos. Para Souza e Clemente (2009, p.
88), o Pay-back nada mais é do que o número de períodos necessários para que o
fluxo de benefícios supere o capital investido.
O Pay-back mensurado para a BENÉSSERE corresponde a 3,4, ou seja, o
tempo necessário para que o fluxo de benefícios ultrapasse o valor investido
inicialmente será de aproximadamente três anos e quatro meses. Relacionando o
Pay-back com o tempo de ação analisado, observou-se que o grau de risco do
investimento é de 0,68, considerado de médio a alto, em uma escala de 0 a 1, onde
1 representa o maior risco.
219

5.9.4.3 Grau de comprometimento da receita e ponto de equilíbrio

Segundo Souza e Clemente (2007, p. 172), o Ponto de Equilíbrio Operacional


(PEO) corresponde à quantidade mínima a ser produzida e vendida, em certo
período, para que se possam cobrir todos os custos operacionais da organização,
onde todas as despesas são pagas, sem a obtenção de lucros. Ainda para estes
autores, tão importante quanto determinar o ponto de equilíbrio operacional é
analisar sua posição relativa ao nível máximo de atividade, onde a proximidade entre
o ponto de equilíbrio e a capacidade máxima é denominada Grau de
Comprometimento da Receita (GCR), podendo ser interpretada como medida de
risco operacional. A tabela 55 apresenta o grau de comprometimento da receita para
o projeto em questão, durante os cinco anos do planejamento.

Tabela 55 - Grau de comprometimento da receita anual


Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Receita Líquida de Vendas 3.433.351 3.737.106 4.064.411 4.420.440 4.807.596
Receita de Equilíbrio 2.700.848 2.697.394 2.910.793 2.888.371 3.119.168
GCR 0,79 0,72 0,72 0,65 0,65

De acordo com Souza e Clemente (2010, p. 126), quanto mais próximo de 1


estiver o GRC, maior será o risco operacional do projeto. O GCR apurado para a
BENÉSSERE foi de 0,72 no terceiro ano, período previsto para o retorno do
investimento inicial, indicando assim que a BENÉSSERE só apresentara lucros a
72% da capacidade máxima, comprometendo este percentual da sua receita bruta
para impender com os custos do empreendimento. A partir dos próximos anos o
GCR passa para 0,65, conforme mostra a tabela 55.
Para uma melhor visualização do comportamento entre o Grau de
Comprometimento da Receita e do Ponto de Equilíbrio do projeto, apresenta-se o
gráfico 9:
220

Gráfico GCR

4.500.000,00

4.000.000,00
P o nt o de Equilíbrio
3.500.000,00

3.000.000,00

2.500.000,00 Receita Total


$

Custo Fixo
2.000.000,00
Custo Total
1.500.000,00

1.000.000,00

500.000,00

0,00
0,00 500.000,00 1.000.000,00 1.500.000,00 2.000.000,00 2.500.000,00 3.000.000,00 3.500.000,00 4.000.000,00 4.500.000,00

Gráfico 9 - Grau de comprometimento da receita (GCR)

5.9.4.4 Risco de gestão

De acordo com Souza e Clemente (2009, p. 126), o Risco de Gestão está


associado ao grau de conhecimento e de competência do grupo gestor em projetos
similares. Nesse sentido, os autores argumentam que o conhecimento e experiência
acumulados sobre o processo produtivo, processo de comercialização, canais de
distribuição e, principalmente, na condução de negociações, auxiliam a empresa em
períodos turbulentos e desfavoráveis.
As competências e habilidades genéricas necessárias em cada colaborador
da BENÉSSERE estão demonstradas no tópico 4.1.1.1 - Competências Genéricas.
Nesse contexto, serão evidenciados na tabela 56 por meio de uma avaliação das
competências requeridas aos gestores das áreas funcionais do empreendimento, os
níveis de risco de cada grupo gestor. Diante de uma escala de 0 a 1, onde 1 implica
competência suficiente para gerenciar situações de crise.
221

Tabela 56 - Risco de gestão


Áreas Administrativo Produção Financeiro Comercial RH
Comprometimento 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7
Comunicação 0,6 0,5 0,5 0,7 0,7
Pró-atividade 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7
Trabalho em Equipe 0,6 0,5 0,5 0,7 0,7
Visão Sistêmica 0,4 0,4 0,3 0,3 0,3
Ética 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7
Média por Área 0,62 0,58 0,57 0,63 0,63
Média Total 0,61
Risco de Gestão Percebido 0,39
Fonte: Adaptado de Souza e Clemente (2009)

Com relação ao comprometimento, a pró-atividade e a ética foram atribuídos


0,7 ao risco de gestão para todas as áreas, devido a capacidade dos gestores em
cumprir com as tarefas as quais foram designados, a capacidade de agir
adequadamente em situações de crise e a vocação para procurar agir corretamente
de acordo com os valores individuais e sociais, respectivamente. A competência de
comunicação requer uma maior capacidade de relacionamento nas áreas comerciais
e de recursos humanos, implicando em um índice mais elevado.
Já no trabalho em equipe, verificou-se que as áreas Administrativa, Comercial
e de Recursos Humanos possuem maior habilidade para trabalhar em grupo, sendo
assim foram atribuídos índices maiores a estas categorias. Com relação a visão
sistêmica observou-se que as áreas em geral deverão adaptar-se aos
procedimentos de importação para alcançar a capacidade de melhor analisar os
processos holístico, com a finalidade de propor inovações, colaborando assim para a
implementação de novos métodos, sendo atribuído uma escala menor para esta
competência.
Após quantificar e avaliar cada área mensurou-se que o risco de gestão do
projeto é de 0,39, indicando que o negócio possui uma competência e habilidade de
61% para gerenciar situações de crise.
222

5.9.4.5 Risco de negócio

Para Souza e Clemente (2009, p. 128), o Risco de Negócio está associado a


fatores conjunturais e não controláveis que afetam o ambiente do projeto, incluindo-
se o grau de concorrência, as barreiras à entrada e à saída, as tendências da
economia e do setor de atividade.
Diante das análises realizadas no capítulo 2, dos fatores políticos,
econômicos, sociais, tecnológicos e naturais, além das Cinco Forças de Porter e da
Análise SWOT, foi elaborada a tabela 56, por meio da identificação do nível de
percepção de cada fator.

Tabela 57 - Risco de negócio


Pest 5 Forças de Porter Swot
Aspecto Percepção Aspecto Percepção Aspecto Percepção
Político-Legal 0,9 Entrantes 0,3 Pontos Fortes* 0,8
Econômico 0,9 Substitutos 0,4 Pontos Fracos 0,7
Sociocultural 0,5 Fornecedores 0,9 Oportunidades* 0,8
Tecnológico 0,2 Clientes 0,5 Ameaças 0,8
Naturais 0,1 Concorrentes 0,8
Média 0,52 0,58 0,78
Média Total 0,63
Fonte: Adaptado de Souza e Clemente (2009)
* Escala Invertida

Para a análise de Pest foram consideradas as variáveis do macroambiente,


descritas na seção 2.2.1 - Análise do Macroambiente, identificando-se que os
aspectos políticos-legais e econômicos tem um nível de influência extremamente
forte ao negócio da BENÉSSERE, devido às intensas variações das questões
econômicas e legais, que incidem diretamente nas decisões a serem tomadas,
nesse sentido ambos representam o maior risco com relação a análise externa do
ambiente, por este motivo foi atribuído a nota 0,9. Com relação ao aspecto
sociocultural, pode-se concluir que o estilo de vida é um dos fatores que impacta
fortemente no tipo de produto a ser comercializado pelo empreendimento,
considerando que o aumento de consumo dos alimentos funcionais está cada vez
mais crescente, a nota atribuída a percepção deste aspecto representa um risco
223

médio ao negócio. Já as variáveis Tecnológicas e Naturais atuam esporadicamente


sob a BENÉSSERE, proporcionando baixo nível de risco.
Perante o setor que está inserido o negócio em questão, delineado no tópico
2.2.2 - Análise Externa do Setor, observa-se que o poder de barganha dos
fornecedores tem um alto nível de risco devido à dependência de um único
fornecedor. O segundo aspecto das Forças de Porter, que cria uma necessidade de
ponderação é a rivalidade entre os concorrentes, os quais possuem uma grande
variedade de produtos, embora diferentes dos oferecidos pela BENÉSSERE, e
preços mais acessíveis, refletindo ante estas questões um nível de risco elevado.
Diante dos novos entrantes, dos clientes e dos produtos substitutos, observou-se
que a ameaça mais crítica está relacionado ao valor do produto, que será maior em
relação aos inputs nacionais, os quais poderiam ser avaliados com alto risco para o
negócio, porém a diferenciação das características dos biscoitos minimizam o nível
de risco.
Na análise de SWOT, foi atribuído aos Pontos Fortes uma escala de 0,8, com
base na característica inovadoras dos biscoitos, que trás como fator diferencial
benefícios à saúde, além do crescente aumento por produtos funcionais. Aos Pontos
Fracos foi atribuído um índice de 0,7, por existirem produtos com preços mais
acessíveis e pela dependência do fornecedor. A percepção do aspecto relacionado à
Oportunidade foi de 0,8, considerando o Quadro positivo para a inserção da
BENÉSSERE no mercado, conforme exposto no tópico 5.1 - Contexto Econômico, e
quanto à Ameaça o grau de risco foi de 0,8, no sentido da instabilidade dos aspectos
políticos e econômicos.
Nessa avaliação verificou-se que o risco de negócio do empreendimento é de
0,63, considerando uma escala de 0 a 1, onde 1 representa o maior risco e 0 indica
a ausência de risco. Evidenciando, que a BENÉSSERE está exposta a 63% com
relação as análises realizadas.

5.9.5 Síntese dos indicadores de risco

Segundo Souza e Clemente (2009, p. 128-129), na metodologia Multiíndice


são utilizados cinco indicadores de risco para avaliar o risco percebido do projeto,
224

sendo eles a TMA / TIR, o Pay-back / N, o GCR, o Risco de Gestão e o Risco de


Negócio. Conforme estes autores, quando os indicadores citados acima se situam à
direita do ROIA, depreende-se que a relação retorno versus risco está
desbalanceada, ou seja, existe um baixo retorno para o nível de risco percebido. No
caso da BENÉSSERE, o retorno adicional sobre o investimento foi considerado de
médio a alto, correlacionando-o com a TMA, estabelecida em 9,42% a.a.
Ponderando a média dos indicadores de risco, percebe-se que o risco percebido do
negócio é médio em relação ao retorno, tornando a relação do retorno balanceada
frente ao risco percebido. A Figura 27 mostra o confronto da relação retorno versus
risco percebido do empreendimento.

Figura 27 - Confronto retorno versus risco percebido

A Figura 28 apresenta os indicadores de risco mensurados no projeto da


BENÉSSERE, considerando atingir uma rentabilidade de 34,77% ao ano, além da
TMA (9,42% a.a.).

Indice TMA / TIR


1,00
0,80
0,60
0,40
Risco de Negócio Indice Pay-Back/N
0,20
0,00

Risco da Gestão GCR

Figura 28 - Risco percebido versus risco máximo


225

De acordo com Souza e Clemente (2010, p. 129), observa-se primeiramente,


que quanto maior for a proporção da área do polígono interno em relação a área
total, maior será o risco percebido do projeto. Em segundo lugar, a posição do
polígono interno informa sobre a natureza do risco percebido.
Diante das Figuras 27 e 28, pode-se avaliar por meio do índice TMA/ TIR que
o risco em relação ao retorno esperado do projeto é baixo devido a distância da taxa
da TIR a TMA, demonstrando que a probabilidade de obter retorno investindo no
projeto é maior do que em aplicações financeiras de baixo risco, diminuindo assim a
possibilidade de se incorrer em Custo de Oportunidade. Analisando-se agora tempo
para recuperação do capital investido por meio do índice Pay-back/ N verifica-se que
o projeto não dispõe de tão baixo risco como registrado na extensão entre a TIR e a
TMA, visto que o capital investido demorará aproximadamente 3 anos e quatro
meses para retornar, considerando-se para o projeto um período de 5 anos de
horizonte de planejamento. Neste caso, o indicador apresenta um nível de médio a
alto risco devido a proximidade do Pay-back com o prazo final do projeto.
O GRC identificado no projeto indica que o negócio está comprometendo sua
receita em 72%, apresentando lucro a 72% da capacidade máxima, sendo avaliado
com risco de médio a alto. O Risco de Gestão encontra-se na percepção de baixo a
médio grau, podendo-se observar que o grupo gestor do empreendimento possui
competência para realizar suas atividades com segurança e o Risco de Negócio de
0,63 representa que a BENÉSSERE está perceptível a um risco médio a alto,
conforme exposto na análise do ambiente externo e setorial, com enfoque principal
nas influências políticas monetárias e cambiais que interferem diretamente no
empreendimento, positivamente ou negativamente, de acordo com as tendências
econômicas.

5.9.6 Considerações finais sobre a viabilidade do projeto

Com a análise dos indicadores verificou-se vários aspectos que influenciam


diretamente a análise de viabilidade do negócio da BENÉSSERE. Um dos pontos
positivo identificado foi a alta taxa financeira de retorno adicional, evidenciando que
o projeto dispõe de uma melhor estimativa de rentabilidade do que os fundos de
226

investimento de baixo risco oferecidos pelo mercado financeiro. Outro ponto


importante que ressalta a decisão em investir no projeto devido à sua atratividade e
ao baixo risco é, a taxa interna de retorno, a qual é consideravelmente maior que a
taxa mínima de atratividade, o que aumenta a segurança em se investir no projeto,
diminuindo o risco de se incorrer em custo de oportunidade.
Em relação aos pontos negativos identificados no estudo dos indicadores, é
possível evidenciar que alguns dos fatores externos à BENÉSSERE provocam
elevado grau de risco, sendo uma das causas a variação e instabilidade econômica
e política que interferem fortemente no negócio, além do grau de concorrência e da
dependência de um único fornecedor. Outro fator que pode implicar na aceitação do
projeto é o risco operacional, considerado de médio a alto diante do índice
calculado, demonstrando que o empreendimento só apresentará lucros a 72% da
sua capacidade máxima de vendas.
Diante das questões citadas acima, é aceitável proferir que o projeto da
BENÉSSERE apresenta uma boa oportunidade de investimento, pois embora
proporcione um risco operacional e de não recuperação do capital de médio a alto,
dispõe de um produto diferenciado capaz de auxiliar beneficamente na saúde dos
consumidores, e principalmente oferece uma rentabilidade maior do que a disponível
no mercado financeiro, comprovando perante esta questão sua viabilidade.
227

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O desenvolvimento deste projeto identificou a oportunidade de atender o


público das classes A e B, que estão preocupados com o bem estar e o futuro de sua
saúde. Para atender estas pessoas a BENÉSSERE se propôs a oferecer biscoitos
importados, oriundos da Itália, que ajudam a reduzir o colesterol.
Diante da pesquisa realizada com o consumidor final, foram identificadas
pessoas dispostas a pagar um valor maior que a média ofertada pelo mercado para
produtos desta linha, devido ao benefício que o mesmo proporciona ao cliente.
Perante a inexistência de concorrentes diretos para o produto a ser oferecido pela
BENÉSSERE, fica evidenciando ainda mais a oportunidade para atuar neste ramo.
A sede da empresa localizada em Pinhais/PR mostra um ponto estratégico
para a chegada do produto vindo do Porto de Paranaguá devido ao fácil acesso por
meio das rodovias, além de ter alguns benefícios fiscais oferecidos pelo município, e
também a escolha de uma empresa terceirizada para entregar os produtos aos
clientes intermediários proporcionando qualidade e agilidade no serviço deixando-os
satisfeitos.
Em relação ao capital humano, a BENÉSSERE contará com a ajuda destes
para alcançar e manter a estabilidade no mercado, pois a área de Gestão de
Pessoas foi estruturada com o intuito reter os melhores profissionais.
Considerando a viabilidade financeira do projeto, a BENÉSSERE se
apresenta como uma ótima oportunidade de investimento, comprovada por meio dos
resultados mensurados dos indicadores de retorno e riscos os quais evidenciam
efeitos favoráveis a concretização do projeto e dispõe de uma rentabilidade atrativa
para possíveis investidores.
228

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ZDANOWICZ, José Eduardo. Fluxo de Caixa: uma decisão de planejamento e


controle financeiros. 8. ed. Porto Alegre: Sagra Luzzatto, 2000.

ZYLBERSZTAJN, D.; NEVES, M. F. Economia e gestão dos negócios


agroalimentares. São Paulo: Pioneira, 2000.
244

APÊNDICE
245

APÊNDICE A - QUESTIONÁRIOS DOS CONSUMIDORES

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ – PUCPR


CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E APLICADAS – CCSA
CURSO: ADMINISTRAÇÃO
DISCIPLINA: PROJETO EMPRESARIAL

O questionário abaixo se refere a uma pesquisa acadêmica de conclusão de curso, para


verificar a viabilidade de um novo empreendimento. As informações prestadas abaixo serão de
uso exclusivo para o projeto e não serão divulgadas.
1. Você consome ou já consumiu produtos integrais e/ou à base de fibras?
1 Sim; 2 Não.

Caso tenha respondido não, passe para a questão 6.

2. Com qual freqüência vocë consome produtos integrais e/ou à base de fibras?
1 Diariamente; 2 Semanalmente;
3 Quinzenalmente; 4 Mensalmente;
5 Às vezes.

3. Em quais lugares você costuma comprar produtos integrais e/ ou à base de fibras?


1 Mercados; 2 Farmácias;
3 Panificadoras; 4 Lojas de suplementos alimentares;
5 Lojas de conveniência; 6 Lojas de produtos orgânicos;
7 Academias; 8 Internet;
9 Outros, qual? ____________________________

4. Enumere de 1 a 7 atribuindo 1 para o mais importante, 2 para o segundo mais importante e assim
sucessivamente até chegar em 7 para o item menos importante, os motivos que te fazem decidir nas compras
desse tipo produto:
Valor energético;
Prevenção de doenças;
Baixa caloria;
Preços acessíveis;
Sabor;
Componentes;
Marcas.

5. Quanto você normalmente gasta na compra de um pacote de biscoito de fibras?


1 Menos de R$ 5,00; 2 De R$ 5,01 a R$ 7,00;
3 De R$ 7,01 a R$ 9,00; 4 De R$ 9,01 a R$ 11,00;
5 De R$ 11,01 a R$ 15,00; 6 Acima de R$ 15,01.

6. Considerando que 1 porção de biscoito doce tenha 4 unidades, quantas porções você consome
semanalmente?
1 De 1 a 4 porções; 2 De 5 a 8 porções;
3 De 9 a 12 porções; 4 Acima de 12 porções.

7. Considerando que 1 porção de biscoito salgado tenha 5 unidades, quantas porções você consome
semanalmente?
1 De 1 a 5 porções; 2 De 6 a 10 porções;
3 De 11 a 15 porções; 4 Acima de 15 porções.

8. Você tem conhecimento do seu nível de colesterol?


1 Sim; 2 Não.

9. O que você faz para reduzir ou controlar o seu colesterol?


1 Cuido da alimentação; 2 Pratico atividade física;
3 Utilizo remédios controlados; 4 Utilizo remédios caseiros;
5 Não tomo nenhuma medida preventiva.
246

10. As informações presentes nas embalagens (exemplos: baixo teor de gordura, alto teor de fibras, etc) é um
fator de decisão na compra de um pacote de biscoitos?
1 Sim; 2 Não.

11. Você consumiria biscoitos que ajudam a reduzir o colesterol?


1 Sim; 2 Não.

12. Você consome produtos alimentícios importados?


1 Sim; 2 Não.

13. Que tipo de produto importado você já consumiu?


1 Bebidas (vinhos, whisky, etc); 2 Queijos;
3 Chocolates; 4 Biscoitos;
5 Massas; 6 Temperos (azeites, vinagres, etc);
7 Nunca consumi; 8 Outros; qual?_____________________.

14. Com qual freqüência você consome alimentos importados?


1 Diariamente; 2 Semanalmente;
3 Quinzenalmente; 4 Mensalmente;
5 Às vezes; 6 Nunca consumi.

15. Qual a sua opinião em relação à qualidade dos produtos internacionais?


1 Superior aos produtos nacionais; 2 Inferior aos produtos nacionais;
3 Equivalente.

16. Você compraria um produto importado de marca pouco conhecida?


1 Sim; 2 Não.

17. Sexo
1 Masculino; 2 Feminino.

18. Idade
1 Até 15 anos; 2 Entre 16 e 20 anos;
3 Entre 21 e 25 anos; 4 Entre 26 e 30 anos;
5 Entre 31 e 40 anos; 4 Entre 41 e 50 anos;
6 Acima de 51 anos.

19. Escolaridade
1 Ensino fundamental; 2 Ensino médio;
3 Ensino superior; 4 Pós graduação;
3 Mestrado; 4 Doutorado.

20. Estado civil


1 Solteiro(a); 2 Casado(a);
3 Divorciado(a); 4 Viúvo(a);

21. Filhos
1 Não; 2 Sim, quantos? ____________.

22. Qual a sua renda familiar?


1 Até R$ 500,00; 2 Entre R$ 501,00 e R$ 1.200,00;
3 Entre R$ 1.201,00 e R$ R$2.000,00 4 Entre R$ 2.001,00 e R$ 3.500,00;
3 Entre R$ 3.501,00 e R$ R$5.000,00 4 Acima de R$ 5.001,00

Obrigado pela sua participação!


247

APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO DOS VAREJISTAS

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ – PUCPR


CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E APLICADAS – CCSA
CURSO: ADMINISTRAÇÃO
DISCIPLINA: PROJETO EMPRESARIAL

O questionário abaixo se refere a uma pesquisa acadêmica de conclusão de curso, para


verificar a viabilidade de um novo empreendimento, uma importadora de produtos alimentícios.
As informações prestadas abaixo serão de uso exclusivo para o projeto e não serão divulgadas.

1. Vocês comercializam produtos alimentícios importados?


1 Sim; 2 Não, encerra.

2. Qual o grau de aceitação (no sentido de demanda) dos produtos importados em seu estabelecimento?

1 Muito baixo;
2 Baixo;
3 Mediano;
4 Alto;
5 Muito alto.

3. Dentre os produtos alimentícios importados que vocês comercializam, existe uma linha de biscoitos? Em
caso afirmativo, que tipos de biscoitos? (integrais, cookies, recheados, light, etc)

________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________

4. Como se dá a disponibilização/disposição dos produtos importados nas prateleiras, considerando a linha de


biscoitos?

________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________

5. Qual é a demanda para biscoitos integrais na loja?

________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________

6. Como é feita a negociação de espaço (prateleiras, ponta de gôndolas e pontos extras) com o fornecedor em
seu estabelecimento?

________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
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7. Vocês possuem contrato de exclusividade de espaço em pontas de gôndolas?


1 Sim; 2 Não.

Caso tenha respondido não, passe para a questão 9.

8. Vocês recebem algum valor financeiro pela exclusividade, mesmo que temporária, de espaço em pontas de
gôndolas?

1 Sim; 2 Não.

9. Como é feita a divulgação dos produtos na loja, independentemente da iniciativa ser do fornecedor ou de
vocês?

________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________

10. Existe uma quantidade mínima de produtos por pedido estabelecido pelos fornecedores de modo geral?
1 Sim; 2 Não.

11. Com quais marcas de biscoitos integrais vocês trabalham? Alguma delas possui características que
auxiliam na redução do colesterol?

________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________

12. Vocês comercializariam produtos importados cujas marcas não são conhecidas no mercado nacional?
1 Sim; 2 Não.

Obrigado pela sua participação!


249

Apêndice C - Formulário de Avaliação de Desempenho


250

Apêndice D - Formulário de Entrevista Estruturada


251

Apêndice E - Formulário de solicitação de treinamento


252

Apêndice F - Formulário de avaliação de treinamento