SILVA, Júnia Carine Cardoso da.

Gestão de pessoas e a qualidade de vida no

trabalho. 2019. 37 páginas. Trabalho de Conclusão de Curso em Administração –
Faculdade Pitágoras, Belo Horizonte, 2019.

1 INTRODUÇÃO

Atualmente torna-se cada vez mais necessário à área de Recursos Humanos

mensurar suas ações através de procedimentos técnicos que possam respaldar ao
máximo sua atuação nas organizações. O lema é transformar a área em um centro de
lucro com uma participação ativa e eficiente, sendo que, hoje em dia, conta-se com
alguns instrumentos que podem ajudar a aproximar um pouco mais deste conceito,
através da sua operacionalização em outros mais tangíveis (através da avaliação do
nível de satisfação do colaborador com a empresa, com as lideranças, com o ambiente
de trabalho, etc.). Um destes instrumentos é a Pesquisa de Clima Organizacional.
Este estudo busca levantar quais os fatores internos podem levar o clima
organizacional a impactar no desempenho dos trabalhadores da empresa G.
Foi dado um nome fictício à empresa, como forma de preservar sua imagem
mediante a exploração de problemas internos.
A organização retratada atua na confecção e comercialização de revestimentos
em couro automotivo, tendo como clientes, agências, concessionárias e revendedoras
de veículos de todo o Brasil. Está situada na capital Mineira - Belo Horizonte, e existe
há 3 anos.
A empresa encontra-se em fase de expansão, contando com 60 funcionários e
com uma crescente demanda dos produtos. Vende 900 kits mensalmente para todo o
Brasil, e vêm trabalhando na abertura de novos mercados consumidores na
Guatemala e EUA, desta forma, faz-se necessário estimular os funcionários a
produzirem mais e melhor.

1.1 O PROBLEMA

Qual a importância da gestão de pessoas nas organizações e como a qualidade

de vida influencia o desenvolvimento dos colaboradores?

2 OBJETIVOS
 2

2.1 OBJETIVO GERAL OU PRIMÁRIO

Compreender a importância da gestão de pessoas nas organizações e

identificar quais os fatores podem levar o clima organizacional a impactar no
desempenho dos trabalhadores da empresa.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS OU SECUNDÁRIOS

Conceituar gestão de pessoas e sua evolução histórica;

Estudar a qualidade de vida no trabalho e como ela é aplicada nas
organizações;
Discutir os efeitos da QVT para os colaboradores e sua influência no ambiente
organizacional.

 Identificar as variáveis motivacionais que interferem no clima organizacional;

 Identificar, através de pesquisa de clima, quais as expectativas individuais dos
colaboradores da empresa;
 Identificar as situações críticas identificadas na pesquisa de clima;
 Propor a empresa, após a conclusão deste estudo, a elaboração de um
programa de desenvolvimento para implantação na empresa, buscando
atender às expectativas detectadas na pesquisa de clima.

3 JUSTIFICATIVA

Entende-se que a qualidade de vida no trabalho tem se tornado essencial para

as organizações, isso porquê através dela os funcionários na maioria das vezes
conseguem se manter motivados e felizes. A empresa é formada por pessoas que são
as responsáveis pelo bom andamento das atividades desenvolvidas pela mesma. A
partir dessa consideração, é importante ressaltar que essas pessoas devem possuir
qualidade de vida no trabalho, de modo que dedicar todos os seus esforços para a
serviço da organização e visando produzir resultados, ou seja, a qualidade de vida é
 3

de extrema importância para as organizações, pois impacta de forma direta o

resultado das companhias.
O presente estudo justifica-se sua relevância porque o seu desenvolvimento
proporcionará ao acadêmica a oportunidade de praticar os conhecimentos e teorias
apresentados em sala de aula, aplicando-os à realidade de uma organização. Sendo
que, este estudo se propõe a aborda conceitos e modelos de QVT (qualidade de vida
no trabalho), que servem de embasamento para a satisfação no trabalho dos
colaboradores de uma empresa.
Entende-se que o projeto contribuirá ao acadêmica a oportunidade de praticar
os conhecimentos e teorias apresentados em sala de aula, aplicando-os à realidade
de uma organização. Sendo que, este estudo se propõe a aborda conceitos e modelos
de QVT, que servem de embasamento para a satisfação no trabalho dos
colaboradores de uma empresa.
Com este estudo anseia-se desenvolver e compreender novas atitudes e
posturas que podem ser aplicadas para melhoria da qualidade de vida no trabalho, e
proporcionar o avanço da organização, oferecendo assim oportunidade de conhecer
melhor seus funcionários. E a partir deste momento elaborar modelos que possam
atingir as necessidades e solucionar problemas com a equipe, visando sempre
melhoria na produção e na qualidade, favorecendo tanto a organização como o
funcionário.
 4

4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

O intuito deste capítulo é apresentar aspectos da a Qualidade de Vida no

Trabalho, juntamente com a Teoria de Maslow. Apresentar as especificidades da
Gestão de Pessoas. Para isso, inicia-se com uma reflexão apresentando os aspectos
teóricos acerca do comportamento humano em seu ambiente de trabalho. Na seção
seguinte, será realizada uma síntese dos conceitos e a sua aplicação no setor público.
Por fim, serão apresentados os modelos de QVT e de comprometimento
organizacional, entre os quais o modelo de Walton (1973) foi escolhido para direcionar
a caracterização da QVT e o modelo de Meyer e Allen (1991) para caracterizar o
comprometimento organizacional dos servidores técnico-administrativos do Centro
Acadêmico do Agreste da UFPE.

4.1 Qualidade de Vida no Trabalho e a Teoria de Maslow

Uma das preocupações das organizações é encontrar pessoas que não

trabalhem apenas em busca de bons salários ou por benefícios imediatos, mas sim,
pelo prazer de trabalhar, pelo significado que o trabalho tem para a sua vida.
Compreendem a importância de se criar condições para que os empregados
participem efetivamente do seu trabalho, se orgulhando e lutando pelo sucesso da
empresa, tem sido uma estratégia fundamental diante da economia competitiva, pois
estando as pessoas comprometidas com o trabalho, com os resultados, estarão
contribuindo com a apresentação de sugestões, visando melhorias contínuas e
sentindo-se integrantes do processo, com sua permanência na empresa, bem como,
na luta pela sobrevivência da mesma.
O tema em questão decorre do fato de que o maior input em uma organização
é formado por pessoas. O fator humano está presente em todos os níveis da
organização e sem ele os demais recursos, tornam-se ineficazes, em função disso é
preciso atrair e manter as pessoas dentro das organizações, garantindo-lhes
condições para que possam satisfazer seus desejos internos de desenvolvimento
psicológico e progresso profissional (FILHO, ARAÚJO, 2000, p. 3).
 5

O fator humano tem sido considerado como uma das peças-chaves para que
as organizações alcancem a produtividade e a qualidade tão necessária
neste ambiente global e competitivo. A preocupação com o tema qualidade
de vida no trabalho, tem aumentado de forma considerável, uma vez que a
difusão das tecnologias está acentuada, e o potencial humano passa a
desempenhar papel fundamental na busca das vantagens competitivas
agregando valor a seus produtos/serviços. (CONTE, 2003, p. 87).

Segundo Chiavenato (2011), todo comportamento humano é motivado. No

sentido psicológico, a motivação é um estado persistente que leva a pessoa a alguma
forma de comportamento no intuito de satisfazer uma ou mais determinadas
necessidades. Afirma ainda que a motivação no trabalho é à vontade de empregar
altos níveis de esforço em direção a metas organizacionais, condicionada pela
capacidade de satisfação das necessidades pessoais.
Foram propostos critérios por Walton que segundo relatam Bowditch e Buono
(2016), são significativamente relevantes, uma vez que a insatisfação, a falta de
motivação com o trabalho que se realiza, não está relacionada somente com a
fragmentação do mesmo. Abrange também aspectos como: salário, estabilidade no
emprego, feedback do desempenho, condições físicas e ambientais de trabalho, além
do relacionamento social, realização profissional, autonomia e autoestima,
responsáveis, também, diretos pela manutenção ou deterioração das relações do
homem com o trabalho.
Na visão de Maslow (1943), os indivíduos são dominados por solicitações de
suas necessidades internas que não estão satisfeitas. Há uma escala de prioridade
das necessidades humanas, que vai desde as necessidades fisiológicas, de
segurança, passando pelas necessidades sociais, de estima, até de auto realização.
Maslow (apud CHIAVENATO, 2015), acreditava que o ser humano desejava
tornar-se auto realizado, formulou um modelo da motivação das pessoas, segundo o
qual existe uma “hierarquia das necessidades humanas”, dispostas em ordem de
importância, em uma imagem semelhante a uma pirâmide. As necessidades
fisiológicas incluem necessidades corporais como fome, sede, sexo, etc. As
necessidades de segurança referem-se à proteção contra mal físico ou emocional, por
exemplo, ter uma casa, não se expor a vergonhas, etc. As necessidades sociais,
incluem aceitação do grupo, como, ter amigos, namorados, etc. As necessidades de
estima incluem autonomia, independência, amor próprio, além de reconhecimento e
 6

atenção. Já as necessidades de auto realização referem-se ao crescimento da

pessoa, com suas potencialidades e auto realização.

Figura 1: Pirâmide das Necessidades de Maslow.

Fonte: Maslow apud Chiavenato, 2015, p. 331.

Os estudos de Maslow se aprofundaram por meio da análise das vidas, valores

e atitudes das pessoas consideradas mais saudáveis e criativas. Começou analisando
aqueles que se consideravam auto realizados, que haviam atingido um nível de
desempenho melhor, mais capazes e saudáveis do que os indivíduos comuns. Suas
primeiras investigações sobre auto realização foram estimuladas por sua curiosidade
em entender de maneira ampla dois professores que o influenciaram, Ruth Benedickt
e Max Wertheimer. Então Maslow os considerava seres humanos profundamente
realizados e criativos, além de cientistas brilhantes e extraordinários. Desta foram, os
estudos de Maslow deram início a tentativa de identificar o que os tornava pessoas
diferenciadas (CHIAVENATO, 2011).
Na sua teoria da hierarquia das necessidades, voltando-se para o âmbito
empresarial, existem as mesmas cinco necessidades que deixam de motivar quando
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substancialmente insatisfeitas. Na base da pirâmide estão as necessidades básicas,

também chamadas de fisiológicas. No topo da pirâmide localizam-se as necessidades
mais sofisticadas e intelectualizadas. As necessidades básicas prevalecem sobre as
necessidades situadas no nível mais alto, sendo que estas são exatamente as que
levam à efetivação do potencial dos seres humanos, à vida feliz e aos momentos de
plenitude (CHIAVENATO, 2015) (Fig. 2).

Figura 2: A hierarquia das necessidades humanas e os meios de satisfação.

Fonte: Maslow apud Chiavenato, 2015, p. 332.

Enquanto as pessoas não estiverem satisfeitas, as suas necessidades básicas,

situadas na base da pirâmide, não conseguirão alcançar as aspirações que estão na
parte superior.

4.2 Clima Organizacional

Na concepção de Luz (2003, p 13), clima organizacional reflete o nível de

satisfação dos funcionários de uma empresa, em um determinado momento. É a
atmosfera psicológica que envolve, em dado momento, a ligação que existe entre a
empresa e seus empregados.
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Nos conceitos de clima organizacional, se encontram três palavras-chave, que

estão, geralmente, presentes, sendo elas: satisfação (dos funcionários), onde os
conceitos de clima organizacional nos remetem à relação do clima com o grau de
satisfação das pessoas que trabalham em uma organização; percepção (dos
funcionários), onde estes percebem a empresa positivamente, onde o clima da
empresa tende a ser bom, porém, do contrário, se é mal percebido o clima tende a ser
ruim; e cultura (organizacional), pois, a cultura influencia diretamente o clima de uma
empresa.
Segundo Souza (1980), foi a partir da década de 70 que o interesse pelo estudo
do clima organizacional tomou proporção científica. De acordo com a autora, é
fundamental que o gestor compreenda o real significado de clima organizacional,
porque é através do bom uso dessa ferramenta que se pode manipular o
comportamento de seus funcionários. Através da criação de um clima que satisfaça
às necessidades de seus membros e, ao mesmo tempo, canalize esse
comportamento motivado na direção dos objetivos organizacionais é possível que se
aumente a eficiência organizacional.
O clima organizacional é a característica do ambiente organizacional que é
entendida ou que os membros organizacionais sentem e influenciam seus
comportamentos. O termo clima organizacional retrata especificamente os atributos
motivadores do ambiente organizacional, ou seja, àqueles fatores do clima que levam
ao despertar de diferentes tipos de motivação.
Ao comparar, lado a lado, duas empresas para avaliar comparativamente a
qualidade do clima organizacional, ao contrário do senso comum, nem sempre
ganhará aquela que apresentar o melhor pacote de remuneração. Conforme Teixeira
(2002), os resultados da pesquisa reforçam a hipótese de que para garantir a
satisfação dos empregados não basta aumentar os salários e os benefícios. Eles
querem outras coisas e, se a empresa não for capaz de provê-las, não adianta gastar
cada vez mais dinheiro para tentar comprar a adesão das pessoas (só não é possível
recorrer ao exagero, pois de graça é que ninguém vai trabalhar).
Algumas pistas dos interesses dos trabalhadores podem ser indicadas
examinando-se os registros das entrevistas de avaliação de desempenho ou os
relatórios das pesquisas de clima. Os campeões de citações são: possibilidade de
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fazer carreira, desafios, reconhecimento, programas de desenvolvimento, qualidade

da liderança, ambiente descontraído e estimulante, empresa vencedora.
O autor ressalta que o mercado cada vez mais valoriza os profissionais mais
bem preparados, com maior número de competências, aqueles que têm alta taxa de
empregabilidade1. Disso decorre a grande importância que os trabalhadores atribuem
à quantidade e à qualidade das oportunidades de aprendizagem que a organização
proporciona, representadas por programas de treinamento, concessão de bolsas de
estudo para cursos de graduação, pós-graduação e MBA. Nesse mesmo nicho se
enquadra a qualificação da empresa como ambiente de aprendizagem (TEIXEIRA,
2002).
Outra preocupação é garantir desafios que, além de estimular e servir de motivo
de orgulho quando são superados, constituem excelentes oportunidades de
aprendizagem. É inimaginável esperar que empregados competentes permaneçam
em empresas onde imperam a rotina e a monotonia. Atendidos esses pontos, é bom
começar a pensar em garantir que o ambiente de trabalho seja agradável, harmônico
e descontraído. Os trabalhadores devem se sentir em casa e gostar do convívio com
colegas e dirigentes. Justiça e equidade são requisitos básicos para garantir a paz e
a satisfação dos empregados (TEIXEIRA, 2002).
Não se deve esquecer da necessidade de manter boas práticas de
comunicação interna. Transparência na transmissão das informações e um bom
sistema de expressão e negociação dos conflitos são fundamentais. Não é necessário
buscar novos fatores, pois já foi relacionada uma quantidade considerável de bons
motivos para fazer a felicidade de muitos trabalhadores. Levar isso em consideração
é importante, pois, os indivíduos e as equipes também influenciam a cultura
organizacional e, consequentemente, o clima.
Conforme Robbins (2010), uma pessoa pode ter milhares de atitudes, mas o
estudo do comportamento organizacional volta sua atenção para apenas um número
limitado delas, relacionadas com o trabalho. Essas atitudes relacionadas com o
trabalho revelam avaliações positivas ou negativas que os trabalhadores têm em

1Empregabilidade: é a capacidade de se manter constantemente útil e contributivo para a sociedade,

desenvolvendo a sua carreira tanto dentro quanto fora de uma empresa.
 10

relação a diversos aspectos de seu ambiente de trabalho. A maior parte das pesquisas
em comportamento organizacional tem focalizado os tipos de atitudes: satisfação com
o trabalho, envolvimento com o trabalho e comprometimento organizacional. Estas
três atitudes mantêm relação com outro elemento psíquico importante que é a
percepção de qualidade de vida no trabalho.
A satisfação com o trabalho refere-se à atitude geral de uma pessoa em relação
ao trabalho que realiza. Uma pessoa que tem um alto nível de satisfação com seu
trabalho apresenta atitudes positivas em relação a ele, enquanto aquela insatisfeita
apresenta atitudes negativas. Quando se fala em atitudes do trabalhador, quase
sempre se refere à satisfação com o trabalho, complementa Robbins (2010). Nesse
caso é importante estabelecer distinção entre satisfação e motivação.
O envolvimento com o trabalho, reflete o grau em que uma pessoa se identifica
psicologicamente com ele e considera seu desempenho com ele algo valioso para si.
Os funcionários com alto nível de envolvimento com o trabalho identificam-se
profundamente com ele e realmente se preocupam com o trabalho que realizam.
A variação no estilo de liderança empregado na organização pode resultar em
climas organizacionais distintos. Alguns climas organizacionais podem ser criados em
um curto período de tempo e mantém suas características estáveis. Quando criados,
denotam significativos e dramáticos efeitos sobre a motivação e proporcionalmente
sobre o desempenho e a satisfação com o cargo.
Para Azevedo (2002), treinamento e educação são os fundamentos para o
aprimoramento dos colaboradores. Toda empresa deve se tornar uma fonte de
aprendizado contínuo. Em qualquer atividade, o funcionário deve ser treinado
adequadamente para a função a qual foi designado. Investir em treinamento é garantir
melhor qualidade, pois todos os funcionários devem estar habilitados a desempenhar
as tarefas com determinação e responsabilidade, complementa o autor.
O funcionário não deve ser encarado como uma peça de reposição ou produto
descartável. Ele é um dos ativos mais importantes da empresa, razão pela qual, deve
merecer toda a atenção do empresário. Não deve haver receio de investir em recursos
humanos, mesmo correndo o risco de perder algum funcionário para o mercado.
Conforme Azevedo (2002), a qualidade promove o desenvolvimento pessoal
em todos os aspectos da vida. Para qualquer funcionário, tão importante quanto o
 11

salário, a função exercida ou o status conquistado dentro da empresa é ser valorizado

pelos seus superiores e colegas por realizar um bom trabalho. A qualidade total
estimula as pessoas a melhorar seu desempenho individual e em grupo, fazendo com
que cada uma desenvolva suas tarefas visando o bem comum.
Um funcionário vai dar o melhor de si se estiver motivado para exercer sua
função e a motivação requer um ambiente saudável, em que as pessoas são
respeitadas como seres humanos, podendo emitir suas opiniões e dar e receber
feedback sem constrangimentos ou punições (AZEVEDO, 2002).
Conforme Azevedo (2002), a pessoa realizada profissionalmente e
comprometida com a organização é flexível, busca o autoconhecimento, está
consciente de sua influência sobre os outros, minimiza conflitos, reconhece suas
fraquezas e cria um clima de confiança. Um funcionário realizado tratará dignamente
colegas, fornecedores e clientes. E a empresa só tem a ganhar.

4.3 Pesquisa de Clima Organizacional

Segundo a concepção de Soria (2005), torna-se cada vez mais necessário à

área de Recursos Humanos mensurar suas ações, através de procedimentos que
possam respaldar ao máximo sua atuação nas organizações. O objetivo é transformar
a área em um RH estratégico cuja atuação está alinhada aos planos de negócios. Mas
como fazer? Como criar um RH que funcione como agente de mudanças e que vai
além do simples gerenciamento do capital humano, apoiando iniciativas e planos de
ação que contribuam para a execução das estratégias do negócio?
Conforme já mencionado, clima é a percepção coletiva que as pessoas têm da
empresa, através da experimentação de práticas, políticas, estrutura, processos e
sistemas e a consequente reação a esta percepção. Esse instrumento é voltado para
análise do ambiente interno a partir da verificação de suas necessidades. Com o
objetivo de mapear ou representar os aspectos críticos que configuram o momento
motivacional dos funcionários da empresa através da apuração de seus pontos fortes,
deficiências, expectativas e aspirações.
A vantagem da pesquisa é criar uma base de informações, identificar e
compreender os aspectos positivos e negativos que impactam no clima e orientar a
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definição de planos de ação para melhoria do clima organizacional e,

consequentemente, da produtividade da empresa. A pesquisa de clima é uma forma
de mapear o ambiente interno da empresa para assim atacar efetivamente os
principais focos de problemas melhorando o ambiente de trabalho (SORIA, 2005).
O autor ressalta que pesquisas indicam que colaboradores com baixos índices
de motivação utilizam somente 8% de sua capacidade de produção. Por outro lado,
em setores/áreas/empresas onde trabalham funcionários motivados este mesmo
índice pode chegar a 60%. As empresas precisam manter o índice de motivação de
seus colaboradores o mais elevado nível possível de forma que este valor passe a ser
um dos seus indicadores de resultado.
A pesquisa de clima investiga o ambiente interno da organização e constitui o
ponto de partida para qualquer processo de mudança, onde a análise da qualidade de
vida começa pelo diagnóstico do clima interno, pelo estudo das expectativas dos
empregados e da sua percepção sobre a empresa, de modo a conhecer os fatores de
satisfação e insatisfação.
A pesquisa de clima parte da avaliação pessoal onde a percepção é variável
de indivíduo para indivíduo, permitindo identificar o modo como cada um se enxerga
em relação à empresa onde trabalha. Essa pesquisa, para que tenha resultados
objetivos, deve proceder da decisão política por parte da alta direção quanto aos
objetivos, itens a serem examinados, forma como será exposta na empresa e, acima
de tudo, como serão apresentados os resultados (WEITEN, 2016).
A pesquisa de clima investiga o ambiente interno da organização e constitui o
ponto de partida para qualquer processo de mudança, onde a análise da qualidade de
vida começa pelo diagnóstico do clima interno, pelo estudo das expectativas dos
empregados e da sua percepção sobre a empresa, de modo a conhecer os fatores de
satisfação e insatisfação, complementa o autor.
Na medida em que a pesquisa de clima é iniciada, muitas expectativas são
levantadas mesmo que a empresa tenha tomado o cuidado de esclarecer os objetivos.
As pessoas imaginam inúmeras medidas que deveriam ser adotadas pela direção, se
colocam no lugar dos tomadores de decisão e concebem saídas para uma série de
insatisfações, a partir do seu ângulo de observação.
Depois de apurada a pesquisa e analisadas as informações, os dirigentes têm
 13

que se posicionar frente aos resultados, definindo como, quando e quem, em nome
da direção, discutirá amplamente as estratégias a serem adotadas visando equacionar
os problemas identificados e assegurar a manutenção e a otimização dos aspectos
positivos, as forças e vantagens constatadas.
Bispo (2005) ressalta que os cuidados que se deve ter durante a realização do
diagnóstico de clima organizacional é garantir a presença de traços e particularidades
da empresa e abrir a consulta para todos os colaboradores que quiserem participar.
Além disso, em nome da credibilidade do processo, divulgar os resultados apurados
e se engajar no plano de ação elaborado.

4.4 Gestão de Pessoas

Toda e qualquer empresa, independentemente de sua constituição ser pública

ou privada, necessita contar com o apoio operacional de trabalhadores para seu
funcionamento e por este motivo é necessário estruturar e orientar as atividades que
por eles são desenvolvidas. Durante o século XX, ocorreram mudanças históricas e
conceituais sobre a definição do que seria chamado de trabalho, modernizaram-se as
relações entre as empresas e empregados, e o entendimento da importância destes
no desenvolvimento estratégico organizacional.
Houve necessidade de restruturação do setor responsável pelo gerenciamento
de pessoal nas empresas, nas suas práticas e, essencialmente, na valorização de sua
significação na estrutura do negócio. Foram tantas alterações que, para se adequar
ao campo das significações, também foi preciso mudar a denominação do setor:
Departamento de Recursos Humanos, Departamento de Pessoal, Gestão de
Recursos Humanos, Gestão de Pessoas e, posteriormente, Gestão com Pessoas.

As três eras ao longo do século XX - industrialização clássica e neoclássica

e a era da informação - trouxeram diferentes abordagens sobre como lidar
com as pessoas dentro das organizações. Ao longo dessas três eras, a área
de RH passou por três etapas distintas: relações industriais, recursos
humanos e gestão com pessoas. Cada abordagem está ajustada aos padrões
de sua época, à mentalidade predominante e às necessidades das
organizações. (CHIAVENATO, 2015, p. 34)
 14

Pode-se retirar do que foi exposto, que um dos compromissos do setor de

gestão de pessoas é o de ajudar na formação do profissional que a instituição deseja,
com a finalidade de desenvolver tanto a instituição quanto o próprio funcionário,
revelando o caráter subjetivo da pessoa dentro da organização.
Por muito tempo a Gestão de Pessoas não era convidada a participar de
questões estratégicas da organização. Porém, a administração dos Recursos
Humanos adquiriu uma certa posição de nobreza “em certos casos, pelo efeito da
moda, em outros pela vontade do dirigente, a administração do Pessoal se elevou
progressivamente chegando até ao status de administração estratégica dos recursos
humanos” (SÁ, LEMOINE, 2005).
Sabe-se que as mudanças tecno-econômicas, a concorrência internacional, as
evoluções sócio-políticas bem como o melhoramento da imagem da empresa, todos
esses elementos além de outros, modificaram profundamente a administração dos
recursos humanos e o perfil de seus gestores. Para fazer face a esses desafios,
mudanças culturais e práticas se fizeram necessárias. Duas dimensões se impuseram
progressivamente:
1 – A visão da função Pessoal, indica a necessidade de se levar em
consideração os grupos humanos que formam a empresa e que são frequentemente
ignorados pelos seus responsáveis. A atenção dada ao fator humano tornou-se
essencial pois, compreende-se que a eficácia organizacional depende principalmente
dos indivíduos e não somente da qualidade do conceito serviço e da organização do
trabalho. Neste sentido, Thévenet (1994, p. 62) afirma: “Torna-se cada vez mais
imperativo os cuidados com o indivíduo, pois ele é a base de todas as renovações e
práticas que se queira implantar”;
2 – Participação na elaboração (ou formulação) e na implantação da estratégia
empresarial ao lado de outras grandes funções: técnica, financeira e econômica. O
reconhecimento da importância do social na batalha pela competitividade constitui
uma chance histórica para a gestão de Pessoal que se confirma cada vez mais como
uma das grandes funções estratégicas da empresa ao lado de outras funções maiores
como Finanças ou Marketing.
No entanto, a corrida pela qualidade e produtividade levou as empresas a
compreender ainda mais a importância dos recursos humanos para o alcance de seus
 15

objetivos e consequentemente para seu desenvolvimento. Por esse motivo elas

tendem a ampliar cada vez mais a área de atuação desses recursos na empresa: de
um nível micro organizacional, vistos apenas como meio de melhorar a produtividade
aparente do trabalho, para um nível estratégico. “É o translade dos recursos humanos
do registro da organização do trabalho ao registro da estratégia de empresa” (Thierry,
1994, p. 43).
Frequentemente testemunha-se manifestações de intenção de ver alcançado o
objetivo de integração dos sistemas que compõem a administração de recursos
humanos. Este parece ser um dos ideais mais almejados pelos gestores de recursos
humanos, provavelmente porque percebem que o trabalho isolado, principalmente em
treinamento, desenvolvimento, em cargos e salários, em avaliação e desempenho e
acompanhamento de pessoal, não se realiza por si só, não cumprem sua função
independentemente dos outros.
O gestor tem grandes desafios na área de recursos humanos como, por
exemplo, estar preparado para alcançar a eficácia e eficiência das organizações
através das pessoas, permitindo condições psicológicas favoráveis para que estas
alcancem seus objetivos pessoais; criar, manter e desenvolver um contingente de RH
com habilidade e motivação para realizar os objetivos da organização; criar, manter e
desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação
plena dos Recursos Humanos e alcance dos objetivos individuais.
É necessário que o gestor esteja ciente que o mesmo lida com meios e não
com fins, com recursos vivos complexos, diversificáveis e variáveis, que são as
pessoas; que os recursos humanos não estão somente dentro da Administração de
Recursos Humanos - ARH, mas nos diversos órgãos da organização e, um dos
aspectos mais difíceis é saber se a ARH está fazendo um bom trabalho ou não.
Assim, cada chefe ou gerente é o responsável direto pelos seus subordinados
e também a ARH é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. Percebe-se
assim que se vive em um mundo onde a ênfase está na gestão de pessoas,
preparando-as para o trabalho real em contraponto ao trabalho prescrito, onde a
melhoria na qualificação dos gerentes para o enfrentamento de desafios continuados
é tarefa das mais urgentes. À função de recursos humanos cabe a participação
 16

integrativa na reorganização das novas linhas de poder e na recomposição de

quadros, adequando-os à nova realidade institucional da organização.

Precisaremos igualmente desenvolver diversas escadas paralelas para

promover e recompensar profissionais individualmente, quando estes não
puderem se tornar executivos ou gerentes (...) essas pessoas esperam com
razão recompensas e reconhecimento compatíveis com sua contribuição
(Drucker, 1997, p. 77).

Assim sendo, a gestão de recursos humanos passa a ter um importante papel

na motivação dos funcionários, direta e indiretamente. De forma indireta, através do
treinamento e da preparação dos gestores para que utilizem as ferramentas de
maneira adequada, bem como supervisionando o uso desses instrumentos. Sua
atuação direta faz-se pelo próprio desenvolvimento dessas ferramentas e com a
criação de uma política de salários e um plano de carreira que estimulem os
funcionários.

5 METODOLOGIA

Para a elaboração do trabalho será feita uma pesquisa bibliográfica baseada

principalmente em livros de diversos autores da área de gestão de pessoas, clima
organizacional e qualidade de vida no trabalho como, por exemplo, Souza (1980),
Azevedo (2002), Conte, (2003), Luz (2003), Soria (2005), Chiavenato (2015), Weiten
(2016), entre outros. Será realizado também levantamento de informações sobre o
tema em revistas, artigos, documentários, relatórios, periódicos, entre outras fontes
de dados com até 40 anos. Das quais serão pesquisadas tais palavras-chaves, Clima
Organizacional; Gestão de Pessoas; Qualidade de vida no trabalho e Teoria de
Maslow.
O presente estudo caracteriza-se como um levantamento de natureza
descritiva. A estratégia metodológica foi estruturada na pesquisa documental, através
da aplicação de questionários, tendo como essência, a investigação quantitativa. O
questionário, segundo Vergara (2014, p. 30), caracteriza-se por uma série de
questões apresentadas ao respondente, por escrito, adequado à obtenção da
resposta ao problema que se busca.
 17

5.1 Procedimentos para coleta dos dados

A pesquisa foi dividida em três níveis hierárquicos, onde foram questionados

funcionários da área operacional, coordenação e direção da empresa, sendo as
mesmas questões aplicadas a todos os níveis. A coleta de dados foi realizada na
própria organização e durante a jornada de trabalho.
O roteiro de entrevista contemplou 15 questões fechadas, caracterizando o
instrumento de coleta de dados como entrevistas estruturadas, onde os entrevistados
obtiveram cinco opções como respostas, sendo abordadas questões inerentes à
percepção do funcionário em relação trabalho, incluindo comunicação, autonomia,
qualidade de vida no trabalho, estabilidade, remuneração, etc.
A base de informações no questionário aplicado aos funcionários da empresa
foi através das seis dimensões apresentadas por Chiavenato (2015, p. 389),
abordando a respeito da estrutura da organização, responsabilidades, riscos,
recompensas, calor e apoio e conflito.

5.2 Participantes

O universo no momento da pesquisa caracterizou-se pelo mesmo número da

amostra. Sendo assim a população pesquisada referiu-se a cem por cento dos
trabalhadores da empresa G. A pesquisa foi aplicada em uma amostra de 60
funcionários, sendo que, houve a divisão de três níveis hierárquicos. Desta forma,
foram questionados 47 funcionários da área operacional, 10 funcionários da
coordenação e 3 funcionários da direção da empresa.
Quanto ao perfil dos trabalhadores a maioria é do sexo masculino (55%) e
possui nível de escolaridade superior completo/incompleto (8,33%). Vale ressaltar que
25 % dos colaboradores da empresa atuam em atividades voltadas à administração
da empresa e 75% dedicam às atividades da produção. O período de coleta de dados
durou aproximadamente sete semanas.
 18

6 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

Em relação ao conhecimento dos funcionários quanto aos resultados que a

empresa pretende obter no mercado:

GRÁFICO 1 - Percepção Quanto ao Planejamento Estratégico

100
90 Operacional
80
70 Coordenação
60 Direção
50
40
30
20
10
0
Amplamente Conhecidos Mais ou menos Pouco Desconhecidos
conhecidos conhecidos conhecidos

Fonte: Pesquisa de campo 2019.

Conforme os dados apresentados, percebe-se que os resultados que a

empresa pretende obter no mercado são poucos conhecidos pelos funcionários da
área operacional. Com relação ao pessoal da coordenação, nota-se que apenas 40%
conhecem um pouco sobre os resultados que a empresa pretende obter. Com
referência a direção da empresa, o resultado apresentado pela pesquisa demonstra
que até mesmo os responsáveis diretos pela administração da empresa não estão
cientes dos objetivos da organização. Segundo Weiten (2016), as estratégias e
objetivos da empresa tratam de variáveis motivacionais, que são um passo essencial
para se conhecer como as pessoas estão se sentindo em relação a uma série de
questões.
Em se tratando da autonomia que possuem para propor melhorias na execução
do trabalho, através da análise dos dados pesquisa, percebe-se que a maioria dos
funcionários da área operacional está insatisfeita com a autonomia que possui para
propor melhorias na execução de seu trabalho. Os funcionários da coordenação
demonstraram estarem satisfeitos com a autonomia que têm para propor melhorias
na execução de seu trabalho. Quanto a direção da empresa, cerca de 67%
demonstraram que a autonomia para propor melhorias é satisfatória e 33%
demonstraram ser muito satisfatória.
 19

GRÁFICO 2 - Autonomia

100
90
80
70 Operacional
60
50 Coordenação
40
30 Direção
20
10
0
Muito Satisfatória Mais ou menos Pouco Insatisfatória
satisfatória satisfatória satisfatória

Fonte: Pesquisa de campo 2019.

Na definição de Chiavenato (2011, p. 247), pode-se dizer que esta questão tem
relação com à estima do colaborador, como é avaliada a sua autoconfiança, sua
independência e reputação. A motivação presente individualmente, conduz ao clima
organizacional e ao nível da organização. As pessoas estão continuamente envolvidas
no ajustamento de várias situações, com a intençao de satisfazer suas necessidades
e manter um equilíbrio emocional. Sendo esse fato definido como um estado de
ajustamento. Onde tal ajustamento não diz respito apenas à satisfação das
necessidades fisiológicas e de segurança, mas também se refere à satisfação das
necessidades de pertencer a um grupo social de estima, e de auto-realização. E é
justamente a frustração dessas necessidades que causam muitos dos problemas de
ajustamento.
Em referência a comunicação entre pessoas e departamentos da empresa, a
maioria dos funcionários da área operacional informou estarem mais ou menos
satisfeitos. Neste item, a maioria dos funcionários da coordenação relatou que acha
mais ou menos satisfatória a maneira como flui a comunicação dentro da empresa.
Com relação aos funcionários da direção, exatamente um terço tem a opinião de que
a comunicação entre as pessoas e departamentos flui de forma satisfatória, um terço
tem a opinião de que é mais ou menos satisfatória e um terço tem a opinião de que é
insatisfatória.
 20

GRÁFICO 3 - Comunicação

100
90
80
70 Operacional
60
50 Coordenação
40
30 Direção
20
10
0
Muito Satisfatória Mais ou Insatisfatória Muito
satisfatória menos insatisfatória
satisfatória

Fonte: Pesquisa de campo 2019.

A comunicação avalia o grau de satisfação com o processo de divulgação dos

fatos relevantes da empresa e seus departamentos, pois, aponta a satisfação quanto
à forma e os canais de comunicação utilizados pela empresa. Segundo Teixeira (2002)
a não se deve perder a necessidade de manter boas práticas de comunicação interna.
Transparência na transmissão das informações e um bom sistema de expressão e
negociação dos conflitos são fundamentais.
Com referência a como os funcionários se sentem em relação ao trabalho que
executam, foram identificados:

GRÁFICO 4 - Reconhecimento pelo trabalho

100
90
80
70 Operacional
60
50 Coordenação
40
Direção
30
20
10
0
Muito Reconhecido Mais ou Pouco Muito pouco
reconhecido menos reconhecido reconhecido
reconhecido

Fonte: Pesquisa de campo 2019.

 21

Conforme foi constatado na pesquisa, a maioria dos funcionários da área

operacional não se sente reconhecidos pelo trabalho que executam. Os funcionários
da coordenação demonstraram, na sua maioria, que não são reconhecidos em relação
ao trabalho que executam. Já com relação ao pessoal da direção, cerca de 67% se
sentem reconhecidos com relação ao trabalho que executam e 33% se sentem mais
ou menos reconhecidos. Neste tópico pretende-se avaliar a adaptação dos
funcionários com as atividades desemprenhadas, a forma como enxergam o volume
de atribuições, o horário de trabalho, a maneira como é feita a distribuição de tarefas
e se a equipe de funcionários é suficiente para a realização dos trabalhos, o nível de
relevância do trabalho e por fim, demonstra o equilíbrio entre o trabalho e a vida
pessoal.
De acordo com Chiavenato (2011), o clima organizacional tem relação direta
com o nivel de motivação de seus participantes. Quando a motivaçao está elevada
entre os membros, o clima motivacional também se eleva e se reflete a satisfação, a
animação, interesse, nível de colaboração e etc.
Quanto o tema tratado foi estabilidade no emprego, as pessoas na área,
expressaram sentir-se:

GRÁFICO 5 - Estabilidade no Trabalho

100
90
80
70 Operacional
60
50 Coordenação
40
Direção
30
20
10
0
Muito seguros Seguros Mais ou Pouco Muito pouco
menos seguros seguros
seguros

Fonte: Pesquisa de campo 2019.

No aspecto estabilidade no emprego, 43% dos funcionários da área operacional

demonstraram mais ou menos seguros e apenas 6% muito seguros e 19% seguros.
Com referência aos funcionários da coordenação, 40% dos entrevistados
demonstraram estar mais ou menos seguros com a estabilidade no emprego. Já os
 22

funcionários da direção cerca de 33% estão seguros, 33% estão mais ou menos
seguros e 34% estão pouco seguros.
Este item, se propõe a conhecer o grau de segurança que os funcionários
sentem em relação a seu emprego, bem como o feedback que recebem sobre como
têm desempenhado o trabalho. Esta variável é relevante para o clima de uma
empresa, pois, conforme Maslow, (apud Chiavenato, 2011), afirma as principais
necessidades, que são as fisiológicas, segurança (proteção própria e da família,
estabilidade no lar e no trabalho) geralmente são essenciais, isto significa que elas
devem ser satisfeitas antes daquelas relacionadas posteriormente, tais como:
necessidade de amor e pertinência (família, amizade), necessidade de estima (auto
respeito, aprovação) e necessidade de auto atualização (desenvolvimento de
capacidades).
No próximo item será abordado relacionamento entre o Coordenador/Gerentes
e os colaboradores dentro do setor trabalhado note-se:

GRÁFICO 6 - Relacionamento Entre as Chefias

100
90
80
70 Operacional
60
50 Coordenação
40
Direção
30
20
10
0
Excelente Bom Mais ou menos Ruim Muito ruim
ruim

Fonte: Pesquisa de campo 2019.

Na abordagem inerente ao relacionamento entre os níveis hierárquicos,

percebe-se que para os funcionários da área operacional, este item encontra-se
relativamente bom. Para os funcionários da coordenação, o relacionamento entre os
níveis hierárquicos não é bom, pois, apenas 10% consideram bom, 30% consideram
mais ou menos ruim, 30% consideram ruim e 30% consideram muito ruim. Na opinião
dos dirigentes da empresa, 67% acham que o relacionamento entre os níveis
hierárquicos da empresa é bom e 33% acham que é mais ou menos ruim.
 23

Este item avalia a qualidade das relações pessoais entre os funcionários, entre
eles e as suas chefias, entre os funcionários e a empresa e a existência e intensidade
de conflitos. De acordo com Johann (2004), quando se fala em clima organizacional,
na verdade está se referindo a uma abstração que é percebida de forma diferente
pelas pessoas que trabalham em determinado local e ainda, pelo fato do clima
organizacional ser formado pelo somatório de influência de fatores tão diferentes
como salário, relacionamento e comunicação entre a chefia e os funcionários,
convênio médico, condições de salubridade, reconhecimento (ou falta dele) etc.
No questionamento referente à percepção do funcionário em termos de sentir
que as ideias e sugestões são ouvidas pela empresa, nota-se:

GRÁFICO 7 - Contribuição com Ideias e Sugestões

100
90
80
70 Operacional
60
50 Coordenação
40
Direção
30
20
10
0
Muito Satisfeito Mais ou Pouco Insatisfeito
satisfeito menos satisfeito
satisfeito

Fonte: Pesquisa de campo 2019.

Neste item, os funcionários da coordenação demonstraram que estão mais ou

menos satisfeitos em termos de sentir que suas ideias e sugestões são ouvidas pela
empresa. De acordo com a opinião dos funcionários da direção da empresa, 67%
demonstraram estarem satisfeitos e 33% demonstraram estarem muito satisfeitos.
Através dos dados colhidos para este item, percebe-se que cerca de 34% dos
entrevistados estão insatisfeitos pelo fato da empresa ouvir suas sugestões e ideias e
32% estão mais ou menos satisfeitos.
O propósito desta variável também está relacionado à autoestima dos
empregados, que mensura a autoconfiança, a independência e a reputação. Está
 24

vinculada ainda ao processo de tomada de decisão da organização, ou seja, analisa

se ela é centralizada ou descentralizada e se possui ligação com o trabalho em equipe.
Conforme Soria (2005) a pesquisa de clima deve estar em concordância com o
planejamento estratégico organizacional e deve englobar questões de diferentes
aspectos da organização, dentre eles o processo decisório, sendo esta variável
responsável por revelar uma faceta da supervisão, relativa à centralização ou
descentralização de suas decisões e o trabalho em equipe, responsável por mensurar
algumas formas de participação na administração da empresa.
Quando os funcionários da área operacional foram questionados sobre o
conhecimento dos Diretores e Coordenadores em relação às dificuldades enfrentadas
por eles no dia-a-dia de trabalho, 37% disseram ser ruim, 32% disseram mais ou
menos ruim e 21% disseram ser muito ruim. Os funcionários da coordenação
demonstraram que o conhecimento dos diretores e coordenadores em relação às
dificuldades enfrentadas pelos colaboradores no seu dia-a-dia é muito ruim e ruim.
Por outro lado, os funcionários da direção, na sua maioria, demonstraram que o
conhecimento dos diretores e coordenadores em relação às dificuldades enfrentadas
pelos colaboradores no seu dia-a-dia é mais ou menos ruim, sendo que apenas 33%
demonstraram considerar que é boa.

GRÁFICO 8 - Conhecimento dos Gestores

100
90
80
70
Operacional
60
50 Coordenação
40 Direção
30
20
10
0
Excelente Bom Mais ou Ruim Muito ruim
menos ruim

Fonte: Pesquisa de campo 2019.

Neste item são abordados os aspectos sobre a questão da supervisão,

liderança, estilo gerencial e gestão, pois, revela a satisfação dos colaboradores com
 25

os seus gestores no que tange a qualidade da supervisão exercida, a capacidade

técnica, humana e administrativa dos gestores, bem como o grau de retorno dado por
eles à equipe. O estilo gerencial aponta o grau de satisfação do funcionário com a sua
chefia, analisando a qualidade de supervisão em termos de competência, feedback,
organização, relacionamento, etc. Segundo Weiten (2016), é essencial conhecer
como as pessoas estão se sentindo em relação a uma série de questões que dizem
respeito as variáveis motivacionais e, o estilo de gerenciamento é uma delas.
Quanto aos recursos de segurança no trabalho que a empresa disponibiliza, na
opinião dos funcionários, são:

GRÁFICO 9 - Recursos de Segurança

100
90
80
70
Operacional
60
50 Coordenação
40 Direção
30
20
10
0
Excelente Bom Mais ou Ruim Muito ruim
menos ruim

Fonte Pesquisa de campo 2019.

Com referência aos recursos de segurança no trabalho disponibilizada pela

empresa, mais de 50% dos colaboradores da área operacional informaram que é mais
ou menos ruim, sendo que apenas 4% considera como sendo excelente. Com relação
aos colaboradores da coordenação, 30% acham que os recursos de segurança no
trabalho são bons, cerca de 30% consideram que é mais ou menos ruim, 30% acham
que é ruim e apenas 10% acham que é excelente. Os funcionários da direção, com
relação aos recursos de segurança no trabalho disponibilizados pela empresa,
demonstraram que é excelente (33%) e bom (67%).
A intenção aqui é avaliar a percepção e satisfação do funcionário em relação
às estratégias de prevenção e controle da empresa frente aos riscos de acidentes e
doenças ocupacionais a que estão sujeitos os funcionários, ou seja, características
físicas do trabalho, através de verificação da qualidade das condições físicas de
 26

trabalho, como são as condições de conforto, como estão as instalações em geral,

qual o grau de riscos de acidentes de trabalho e doenças profissionais.
De acordo com Maslow (apud Chiavenato, 2011), as necessidades podem ser
organizadas e classificadas em fisiológicas, quando também são comparadas com a
segurança, e mais ainda quando estão associadas com o desejo de sentir-se seguro
e protegido contra os perigos do meio.
A frequência com que os funcionários da área operacional recebem
treinamentos que os capacitam a atuar melhor na empresa é nula, segundo 83% dos
entrevistados. A coordenação informou que com muito pouca frequência recebem
treinamentos (40%), com mais ou menos frequência (30%) e nunca (30%). Com
relação aos colaboradores da direção, 67% informaram que recebem treinamentos
que os capacitam a atuar melhor na empresa com muito pouca frequência e 33%
informaram que nunca receberam.

GRÁFICO 10 - Percepção quanto à Frequência de Treinamentos

100
90
80
70
60 Operacional
50 Coordenação
40 Direção
30
20
10
0
Com muita Com Mais ou Com muito Nunca
freqüência freqüência menos com pouca
freqüência Freqüência

Fonte: Pesquisa de campo 2019.

O treinamento relaciona-se ao desenvolvimento, carreira, progresso e

realização profissional. Avalia as oportunidades que os trabalhadores têm de se
qualificar, atualizar e desenvolver profissionalmente, ou seja, avalia as possibilidades
de promoções e carreira que a empresa oferece.
Conforme Teixeira (2002), o mercado cada vez mais valoriza os profissionais
mais bem preparados, com maior número de competências, aqueles que têm alta taxa
 27

de empregabilidade. Disso decorre a grande importância que os trabalhadores

atribuem à quantidade e à qualidade das oportunidades de aprendizagem que a
organização proporciona, representadas por programas de treinamento, concessão
de bolsas de estudo para cursos de graduação, pós-graduação e MBA. Nesse mesmo
nicho se enquadra a qualificação da empresa como ambiente de aprendizagem.
Segundo Azevedo (2002), o treinamento e educação são a base para o
aprimoramento dos funcionários. Toda empresa deve funcionar como uma fonte de
aprendizado contínuo, já que em qualquer atividade, o empregado deve ser treinado
adequadamente para a função a qual foi designado. O investimento feito em
treinamento é a garantia de melhoria da qualidade, pois toda a equipe deve estar
habilitada a desempenhar as tarefas com determinação e responsabilidade.
No que diz respeito à satisfação quanto aos sentimentos dos funcionários a
respeito dos critérios utilizados para promoções internas, segundo os colaboradores
da área operacional, 41% estão mais ou menos satisfeitos, 32% estão pouco
satisfeitos, 19% estão insatisfeitos, 4% estão satisfeitos e 4% estão muito satisfeitos.
Quanto aos critérios utilizados nas promoções, 40% dos funcionários da coordenação
demonstraram estarem mais ou menos satisfeitos, 30% demonstraram estarem
satisfeitos, 20% demonstraram estarem insatisfeitos e apenas 10% demonstraram
estarem muito satisfeitos. Enquanto na direção, cerca de 33% disseram estarem
satisfeitos com os critérios utilizados para as promoções e 67% disseram estarem
mais ou menos satisfeitos.
Neste tópico é retratada a satisfação dos colaboradores quanto às
possibilidades de promoção e crescimento na carreira dentro da organização.
Demonstra as possibilidades de realização de trabalhos desafiadores e importantes,
refletindo ainda as possibilidades de os colaboradores participarem de projetos que
representam experiências geradoras de aumento de empregabilidade e realização
profissional, avaliando como estão sendo usadas e aproveitadas as potencialidades
dos funcionários.
Conforme Weiten (2016), quando são identificadas expectativas de promoção
e carreiras que dificilmente serão atendidas em função da totalidade de cargos
estabelecidos, é um fator negativo para a empresa e pode afetar o desemprenho dos
funcionários da organização.
 28

GRÁFICO 11 - Percepção Quanto aos Critérios de Promoção

100
90
80
70 Operacional
60
50 Coordenação
40
30 Direção
20
10
0
Muito satisfeito Satisfeito Mais ou menos Pouco Insatisfeito
satisfeito satisfeito

Fonte: Pesquisa de campo 2019.

No que diz respeito a como o funcionário se sente em relação à remuneração

que recebe pelas atividades exercidas, foi informado que:

GRÁFICO 12 - Remuneração

100
90
80
70 Operacional
60
50 Coordenação
40
Direção
30
20
10
0
Muito Satisfeito Mais ou Pouco Insatisfeito
satisfeito menos satisfeito
satisfeito

Fonte: Pesquisa de campo 2019.

Os colaboradores da área operacional, formam questionados sobre como se

sentem em relação à remuneração que recebem pelas atividades que exercem, sendo
que, 45% disseram que estão insatisfeitos, 32% estão pouco satisfeitos, 19% estão
mais ou menos satisfeitos, 2% estão satisfeitos e 2% estão muito satisfeitos. Com
relação aos coordenadores, 30% informaram que estão insatisfeitos com relação à
remuneração que recebem pelas atividades que exercem, 30% estão mais ou menos
satisfeitos, 20% estão pouco satisfeitos e 20% estão satisfeitos. Com referência à
 29

remuneração recebida pelas atividades exercidas, 67% dos colaboradores da direção

disseram estarem satisfeitos e 33% disseram estarem mais ou menos satisfeitos.
A satisfação com a remuneração está diretamente relacionada com o grau de
desemprenho dos colaboradores. É importante analisar a percepção dos
colaboradores quanto a compatibilização dos salários da empresa com os praticados
no mercado. Deve ser adotado na empresa o equilíbrio entre os salários dos cargos
de mesma importância, a empresa também deve oferecer possibilidade de aumento
de salário, precisa estar atenta ao impacto na atração e retenção de talentos, deve
ser justa na prática dos aumentos salariais concedidos e é fundamental que haja
clareza quanto aos critérios do plano de cargos e salários organizacionais.
Por se tratar de uma necessidade fisiológica onde é com base na satisfação
dessa variável que se deve buscar conhecer a atitude das pessoas em relação ao
trabalho, e como estão oferecendo recursos para que o funcionário tenha como
manter sua sobrevivência, alimentação, roupa, moradia, conforto, etc.
Segundo Azevedo (2002), para qualquer funcionário, tão importante quanto o
salário, a função exercida ou o status conquistado dentro da empresa é ser valorizado
pelos seus superiores e colegas por realizar um bom trabalho. A qualidade total
estimula as pessoas a melhorar seu desempenho individual e em grupo, fazendo com
que cada uma desenvolva suas tarefas visando o bem comum.
Sobre a maneira que o funcionário avalia a qualidade de vida proporcionada
pelo seu trabalho, nota-se que:

GRÁFICO 13 - Qualidade de Vida no Trabalho

100
90
80
70
Operacional
60
50 Coordenação
40 Direção
30
20
10
0
Excelente Bom Mais ou Ruim Muito ruim
menos ruim

Fonte: Pesquisa de campo 2019.

 30

Quando os colaboradores da área operacional foram questionados sobre como

eles avaliam a qualidade de vida proporcionada pelo seu trabalho, 39% responderam
que é muito ruim, 26% responderam que é mais ou menos ruim, 23% responderam
que é ruim, 6% responderam que é bom e 6% responderam que é excelente. Com
relação à qualidade de vida proporcionada pelo trabalho, os colaboradores da
coordenação avaliaram da seguinte forma: 50% mais ou menos ruim, 40% ruim e 10%
avaliaram como bom. Já os colaboradores da direção avaliam a qualidade de vida
proporcionada pelo trabalho como sendo: 34% bom, 33% mais ou menos ruim e 33%
como mais ou menos ruim.
Este item propõe verificar às condições físicas de trabalho, onde se verifica a
qualidade e o conforto das condições físicas, instalações, recursos colocados à
disposição dos colaboradores para a realização de seus trabalhos, postos de trabalho,
vestiários, horários de trabalho e o local de trabalho.
Segundo Azevedo (2002), a qualidade de vida estimula as pessoas a melhorar
seu desempenho individual e em grupo, fazendo com que cada uma desenvolva suas
tarefas visando o bem comum, onde a qualidade promove ainda o desenvolvimento
pessoal em todos os aspectos da vida.
Foram questionados sobre como percebem o sentimento dos clientes em
relação à qualidade do atendimento recebido pela empresa, observou-se que, de
acordo com os colaboradores da área operacional, 45% dos clientes se sentem mais
ou menos satisfeitos, 21% se sentem satisfeitos, 19% se sentem insatisfeitos, 9% se
sentem muito satisfeitos e 6% se sentem muito insatisfeitos. Os colaboradores da
direção da empresa opinaram que 40% dos clientes se sentem mais ou menos
satisfeitos com a qualidade do atendimento recebido pela empresa, 30% se sentem
muito satisfeitos e 30% se sentem insatisfeitos. Na visão dos colaboradores da direção
cerca de 67% dos clientes se sentem mais ou menos satisfeitos com a qualidade do
atendimento recebido pela empresa e 33% opinaram que os clientes se sentem
satisfeitos.
 31

GRÁFICO 14 - Qualidade do Atendimento aos Clientes

100
90
80
70 Operacional
60
50 Coordenação
40
Direção
30
20
10
0
Muito Satisfeito Mais ou Pouco Insatisfeito
satisfeito menos satisfeito
satisfeito

Fonte: Pesquisa de campo 2019.

Neste item é avaliada a qualidade e a satisfação do cliente, onde é identificada

a percepção dos colaboradores quanto ao compromisso da empresa em relação à
qualidade no atendimento, dos produtos e serviços, assim como a satisfação dos
clientes. Avalia ainda a imagem externa da empresa, a percepção que os clientes
externos têm sobre ela e procura ainda identificar o quanto a empresa é sensível às
necessidades de seus clientes.
Conforme Bispo (2005), é notório que as pessoas fazem a diferença em
qualquer organização. Clientes bem atendidos, serviços prestados com qualidade,
realização de resultados dependem de uma força de trabalho produtiva e motivada.
Portanto, para conquistar clientes externos satisfeitos, a organização deve procurar
antes descobrir como anda a satisfação de seus clientes internos.

GRÁFICO 15 - Percepção Geral Quanto a Satisfação

100
90
80
70 Operacional
60
50 Coordenação
40
Direção
30
20
10
0
Muito Satisfeito Mais ou Pouco Insatisfeito
satisfeito menos satisfeito
satisfeito

Fonte: Pesquisa de campo 2019.

 32

Por fim, foi perguntado aos funcionários como eles se sentem em trabalhar na
empresa, dos colaboradores da área operacional, 39% responderam que se sentem
mais ou menos satisfeitos, 26% se sentem insatisfeitos, 15% se sentem satisfeitos,
11% se sentem muito insatisfeitos e 9% se sentem muito satisfeitos. A mesma questão
foi abordada junto aos colaboradores da coordenação da empresa obteve como
resultado cerca de 50% responderam estarem mais ou menos satisfeitos, 20% estão
insatisfeitos, 20% estão satisfeitos e 10% estão muito satisfeitos. Quanto a direção, a
totalidade respondeu estar satisfeita em trabalhar na empresa.
 33

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Após realização da pesquisa na empresa, percebe-se que existem divergências

da percepção de satisfação entre os três níveis hierárquicos, porém, existe menos
discrepância de percepção entre os níveis operacionais e a coordenação. Foi possível
notar que o grau de satisfação dos colaboradores que compõem a direção é maior em
comparação com os funcionários dos outros níveis
Com base nas informações coletadas, possibilitou perceber que a insatisfação
dos colaboradores da área operacional é gerada pelas diversas variáveis contidas nas
questões abordadas na pesquisa, tais como insatisfação com salário e falta de
reconhecimento ou até mesmo impossibilidade de promoção.
Sugere-se que a empresa G aprimore seu planejamento estratégico com o
intuito de mudar seus valores, principalmente no que diz respeito ao ambiente interno
de forma a gerar melhores resultados. A mudança é um processo constante dentro
das organizações e para se atingir as metas de transformação organizacional é
preciso inserir a comunicação estratégica no sistema de planejamento e
desenvolvimento da empresa, levando-se em conta a análise do clima, da cultura
organizacional e da qualidade de vida proporcionada aos funcionários.
O diagnóstico de uma pesquisa de clima organizacional é a forma de medir o
modo como as pessoas se sentem no cotidiano de um grupo, organização ou
instituição, sendo que tal sentimento resulta de uma combinação de vários fatores:
expectativas de futuro, histórias compartilhadas, regras tácitas (implícitas) de conduta
e assim por diante.
O clima organizacional é gerado por um conjunto de crenças (muitas delas
inconscientes) que influenciam as ações, as percepções e o modo como às pessoas
se comunicam num grupo, organização ou instituição.
A pesquisa do clima organizacional é hoje aceita como de grande importância,
para que as instituições se dêem conta do modo como seus componentes as
percebem, e de como tal percepção influência seus sentimentos, emoções,
comportamentos e, principalmente, desempenho.
Quando uma organização investe nas pessoas que realizam o trabalho significa
que está investindo na qualidade dos produtos e serviços e, conseqüentemente,
 34

atendendo melhor aos clientes e ampliando as vendas. Trata-se de um esforço

dirigido, com o objetivo de se atingir os objetivos da empresa. Nesse sentido, a
pesquisa de clima organizacional não é despesa, mas, um investimento cujo retorno
é altamente compensador para a organização.
A satisfação, motivação e desenvolvimento das pessoas numa organização
estão diretamente vinculados ao interesse estratégico do negócio, sendo que esse
processo exige um planejamento adequado aos objetivos da organização e ações no
sentido de operacionalizá-lo. São objetivos do treinamento: a formação de pessoal, a
capacitação, a atualização, novas tecnologias, a readaptação, a formação dos
supervisores, o clima organizacional e, para que seja eficaz, deve considerar o
planejamento estratégico da empresa.
No que se refere na elaboração de um programa de desenvolvimento para a
empresa G, de forma que o mesmo seja implantado na empresa, de forma a atender
às expectativas percebidas na pesquisa de clima organizacional aplicada, o que se
sugere é que sejam efetuadas intervenções como:
 Relacionamentos: é tipo de intervenção que faz com que a atenção dos
participantes convirja para os problemas que surgem entre pessoas enquanto elas
trabalham juntas, sendo necessário reduzir ou então eliminar os atritos interpessoais.
 Estrutura da organização: é bem possível pensar-se em muitos esforços
de desenvolvimento organizacional que não avaliam ou não examinam a própria
estrutura da organização. Muitas das causas da ineficiência organizacional não são
encontradas na eficiência dos procedimentos ou da equipe ou mesmo na ausência de
metas de desempenho, pois a estrutura da própria organização pode impedir que as
comunicações, a tomada de decisões e a
aplicação de esforço sejam tão eficientes, como poderiam ser sob diferentes
esquemas organizacionais.
 Cultural: é um tipo de intervenção que examina tradições, precedentes e
práticas estabelecidas que constitua propriedades da própria estrutura organizacional.

A empresa deverá criar ações voltadas ao desenvolvimento de Recursos

Humanos, dentre elas:
 35

 Programa de reconhecimento: excelência em atendimento ao cliente,

podendo ocorrer premiações aos funcionários destacados;
 Banco de idéias;
 Programa anual de treinamento e desenvolvimento de pessoas;
 Aplicação de avaliações de desempenho;
 Criação de projetos como: “Funcionário Modelo”, “Qualidade de Vida”,
outros;
 Promoção de integração dos novos funcionários, inclusive através de
eventos.

Espera-se que todo o material reunido neste estudo sirva como exemplo e base
para futuros estudos e que seja um marco inicial para importantes avanços nos
estudos do clima organizacional, tanto na vida acadêmica quanto na vida profissional.
 36

REFERÊNCIAS

AZEVEDO, Sérgio. Guia Valor Econômico de Marketing para Pequenas e Médias

Empresas. São Paulo: Globo, 2002.

BISPO, Patrícia. O valor do diagnóstico de clima. Artigo. Disponível em:

<http://www.rh.com.br/ler.php?cod=4042&org=3Artigo>. Acessado em: 11 abr. 2019.

BOWDITCH James L.; BUONO, Anthony F. Elementos de comportamento

organizacional. Tradução José Henrique Lamendorf. – Ed. rev. - São Paulo: Cengage
Learning, 2016.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão

abrangente da moderna administração das organizações. 8.ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2011.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O capital humano das organizações.

10. ed. revisada e atualizada. São Paulo: Campus, 2015.

CONTE, A. L. Funcionários com qualidade de vida no trabalho são mais felizes e

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