Ges N4 MON.333377

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
FACULTAD DE INGENIERÍA QUIMICA Y TEXTIL
GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL (PI911-B)
TRABAJO MONOGRAFICO N° 4
MODELO DE LABORATORIO DE PROSPECTIVA TECNOLÓGICA Y EMPRENDIMIENTO PARA
LA INNOVACION EN LA FIQT
Docente
Ing. Edwin Dextre Jara
Alumno
Mondalgo Llancari, Armando
Periodo Académico: 2018 - 2

Fecha de entrega del trabajo: 07 - 11 - 2018
LIMA – PERÚ
UNI – FIQT GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL MONOGRAFIA N° 4
ÍNDICE
1.- INTRODUCCIÓN 2
2.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA……………………………………………………………………………..3
3.-OBJETIVOS 4
4.-JUSTIFICACIÓN 4
5.- MARCO TEÓRICO 7
6.-ESTADO DEL ARTE………………………………………………………………………………………………….31
7.-BIBLIOGRAFÍA ……………………40
8.-ANEXOS………………………………………………………………………………………………………………….41
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MODELO DE LABORATORIO DE PROSPECTIVA TECNOLÓGICA Y EMPRENDIMIENTO PARA

LA INNOVACIÓN EN LA FIQT
1.- INTRODUCCIÓN
Considerando la importancia del emprendimiento y la innovación en el desarrollo económico, el

siguiente modelo de laboratorio de prospectiva tecnológica la cual tiene como propósito generar
profesionales competitivos capaces de enfrentarse a los problemas que vayan surgiendo a través
del tiempo y visualizar la nuevas profesiones del futuro, con plena conciencia de los posibles
escenarios futuros., ya que en la actualidad uno de los retos de los gestores tecnológicos es saber
manejar los riesgos y la incertidumbre debido a los acelerados cambios que se suscitan en
diferentes sectores de la sociedad y particularmente en el desarrollo tecnológico brindándoles
herramientas modernas que les permitan diseñar propuestas innovadoras. Para ello la Educación
Universitaria deberá orientarse por una revisión y cambio de algunos mitos sobre las cuales está
inmersa, lo que implica adoptar nuevas disciplinas del pensamiento estratégico y de las ciencias de
la complejidad como es el emprendimiento, la prospectiva y la innovación sostenida que es una
apuesta para diseñar escenarios de futuro, imaginándolo ahora y trayendo al presente ese futuro
deseado, posible o probable y empezar a construirlo.
Consecuentemente y ante estos retos se hace inevitable la evolución de la Ingeniería Química a

través del tiempo, creando y desarrollando nuevas técnicas y herramientas para enfrentar estos
cambios que se presentan en las industrias, lo que conlleva a que el campo de acción de la
Ingeniería Química se amplíe cada vez más, por tal razón, los programas académicos y los grupos
de investigación de las universidades, necesitan mantenerse actualizados, con miras a obtener un
enriquecimiento teórico y práctico en conocimientos y habilidades que se adapten al nuevo orden
económico , tecnológico y empresarial.
En el contexto de la UNI, hay una rica tradición de egresados emprendedores que se inicia por loa
años 1987 con el Programa Generación y Consolidación de PyMES de estudiantes universitarios, el
mismo que fue apoyado por CIPDEL y la cooperación internacional Davner de Noruega y el suscrito
estuvo involucrado desde ese entonces, realizando emprendimientos de base tecnológica.
Particularmente en los años 90 la UNI, aposto por ser una UNI emprendedora y rompiendo
esquemas constituyó empresas universitarias que hasta la fecha posibilitan el desarrollo de nuestra
institución como es el caso PETROUNI, UNIPETRO, CONSTRUCUNI, Ambiente Ingenieros, Uni-
Empresa y también constituyo unidades desconcentradas con manejo empresarial, tales como
CEPREUNI, OCAD, CISMID entre otros, alineándose al emergente “paradigma de empresa en la
universidad”. En la actualidad se ha lanzado el Programa Startup UNI https://startup-uni.org.pe/
que impulsa emprendimiento de base tecnológica.
Hay otras universidades peruanas que también desarrollan proyectos similares y en la actualidad
tenemos dos programas que son los más destacados tanto el Programa Centro de Innovación y
Desarrollo Emprendedor de la Pontifica Universidad Católica del Peru- PUCP
http://cide.pucp.edu.pe/index.php?pg=incubacion y también el Programa Incubadora de
Empresas Innovadoras 1551 de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos
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http://www.1551.pe/ en donde hay una decisión institucional para impulsar el espíritu

emprendedor en forma multidisciplinaria en toda la universidad.
2.-PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El planteamiento del problema se presenta en la siguiente pregunta:
¿Qué características (factores, funciones, herramientas) debe tener un modelo de prospectiva

tecnológica para identificar oportunidades de desarrollo tecnológico que puedan convertirse en
negocios?
Elemento 1: modelo de prospectiva tecnológica
Elemento 2: oportunidades de desarrollo tecnológico que puedan convertirse en negocios
A continuación en la Fig 1 se muestra el esquema del planteamiento del problema del presente
trabajo.
TOMADO DE: MODELO DE PROSPECTIVA TECNOLOGICA PARA LA IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES DE

NEGOCIO DE BASE TECNOLOGICA. ROMERO.2010
3
Teniendo como propósito resolver la siguiente pregunta: “¿La Universidad Pedagógica y

Tecnológica está formando a los estudiantes de las diferentes disciplinas con los conocimientos,
destrezas y actitudes necesarias para resolver problemas del contexto socio laboral y profesional,
de forma autónoma, creativa y ética, que les permita utilizar la capacidad de innovar y generar
proyectos productivos con responsabilidad social?” (CODEL, 2005).
3.- OBJETIVOS
 La presente monografía, tiene como objetivo general proponer un Modelo para la

implantación de un Modelo de Laboratorio de Prospectiva y Emprendimiento para la FIQT.
Donde la novedad del Modelo es incluir la Prospectiva Tecnológica como herramienta que
permita visualizar oportunidades de ideas de negocio pertinentes.
 Difundir en la comunidad facultativa el desarrollo del espíritu emprendedor
3.1- Objetivos específicos
 Conocer, describir y evaluar las distintas metodologías clásicas, y nuevas tendencias

que se utilizan para la creación de Incubadoras de Empresas de Tecnologías de la
Información en Universidades, para determinar si las actuales metodologías satisfacen
las necesidades de implementación de una Incubadora de Empresa y Tecnología.
 Evaluar las metodologías actuales de prospectiva y diseñar un modelo genérico
apropiado para identificar oportunidades de negocio.
 Proponer una nueva metodología y los lineamientos referidos a la plataforma de
diseño técnico y de funcionamiento necesarios. Identificando las necesidades de los
emprendedores universitarios para apoyo en su formación profesional.
4.- JUSTIFICACIÓN
La prospectiva es necesaria porque el entorno macroeconómico en el que las empresas

desarrollan sus diferentes actividades económicas, son cada vez más complejas, cambiantes,
inciertos y caóticos, encontramos que los enfoques tradicionales se encuentran agotados y no
responden a las necesidades que presentan el entorno, por lo que la utilización de la prospectiva
busca apoyar a las organizaciones a cumplir las estrategias de largo plazo de las organizaciones.
Para toda organización la prospectiva es una herramienta que reduce la incertidumbre mediante
la utilización de varios métodos que se implementan de acuerdo con las características de la de
organización y las diferentes variables que la afectan, este proceso sistémico se logra en gran
medida mediante la utilización de controles inherentes a los procesos neurálgicos de la empresa y
la tecnología en nuestros días nos brinda una multitud de ofertas que hace que la tecnología sea
una herramienta de apoyo y control necesaria en el mundo empresarial contemporáneo.
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Por estas razones es necesario que la empresa recurra a la prospectiva tecnológica con el fin de
lograr un mejor desempeño en las actividades internas, como también frente a los retos que
representa un entorno globalizado y cada vez más competitivo.
Adicional a esto la utilización de la prospectiva y las nuevas tecnologías bien sean las existentes
y/o las emergentes le permite a las empresas producir innovación, un tema álgido en las pequeñas
organizaciones debido a que consume demasiados recursos y que en las Pymes no siempre están
disponibles de allí que la previsión y planeación mediante la prospectiva les provee de elementos
de juicio para poder desarrollar nuevos y mejores productos o también para lograr disminuir la
incertidumbre y controlar los riesgos.
En el País es posible identificar 143 universidades de acuerdo a la información presentada por la

Superintendencia Nacional de Educación Superior Universitaria [SUNEDU] al año 2017; organismo
perteneciente al Ministerio de Educación del Perú (SUNEDU, 2017a). Sobre la base de esta
información se contextualizó la situación de las incubadoras universitarias en el país a partir de
datos estadísticos construidos con la información pública de la SUNEDU para una mejor
comprensión del estudio. Es importante indicar que al tener información limitada o inexistente de
las aproximaciones estadísticas sobre incubadoras; se empleó la base de datos del total de
universidades de acuerdo a la SUNEDU presentada en su portal web (SUNEDU, 2017a) y la revisión
de cada universidad para poder identificar si se contaban con centros de incubación. La
información construida busca dejar un precedente que beneficie futuras revisiones en el tema.
Dentro del grupo de universidades del Perú, el 64% son privadas y 36% públicas. Así mismo, del
grupo de universidades privadas, el 50% tiene su sede central en Lima Metropolitana, proporción
que es similar en el caso de las que se encuentran en provincia con un 50%. En relación a las
universidades públicas, el 24% se encuentran ubicadas en Lima, frente a un 76% ubicado en
provincia. En cuanto a la relación de las universidades con las incubadoras de negocios se puede
observar un mayor número entre las privadas. De las 12 universidades públicas situadas en Lima, 3
cuentan con un centro de incubación; mientras que de las 46 universidades privadas de lima, 13
cuentan a la actualidad con centros de incubación. Por otro lado, de las 39 universidades públicas
53 situadas en provincia, 5 cuentan con centros de incubación frente a los 9 centros de incubación
pertenecientes a universidades privadas. El resumen de los centros de incubación universitarios
del país puede ser visualizado en el ANEXO G. Como lo señala Pérez (2009), es recurrente que las
universidades públicas posean menor volumen de centros de incubación ya que, son
principalmente las universidades privadas las que hacen más visible su preocupación por el
fomento del emprendimiento y cuentan con mayor número de recursos; aun cuando sus
herramientas empleadas se hallen incipientes o en formación. A continuación se presenta el
cuadro resumen de los datos sobre centros de incubación pertenecientes a universidades en Lima
y provincia.
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Tabla 1: Universidades en Lima y provincias que cuentan con incubadora de negocios

Total de Universidades
Sector de la Ubicación de la Universidades
universidades sin
universidad universidad con incubadora
en Perú incubadora
Lima 12 3 9
Público 51
Provincia 39 5 34
143
Lima 46 13 33
Privado 92
Provincia 46 9 37
Adaptado de: SUNEDU (2017a)
Como se indicó, en el contexto peruano los temas de incubación presentan información poco
desarrollada; por lo que la investigación propuesta busca brindar un primer acercamiento a la
labor de las incubadoras expresado a través del cumplimiento e identificación de sus roles. Así
mismo, la información existente de fuentes secundarias en relación al ecosistema emprendedor
peruano ha sido desarrollada de manera limitada.
Básicamente, el problema al que se enfrentan los nuevos emprendimientos peruanos radica

en sus débiles relaciones de articulación, que provocan barreras (barreras a emprendedores,
falta de legislación adecuada, falta de educación en emprendimientos y barreras de acceso a
financiamiento), y numerosos riesgos que anulan toda posibilidad de crecimiento y desarrollo
de los mismos. Y esto se suma a los efectos de la globalización que ha acrecentado mucho
más los riegos de mortandad de las empresas. Las tasas de éxito de emprendimientos son
desoladoras, del 100% de nuevos emprendimientos peruanos sólo entre el 20-25% se
plasman en resultados exitosos al final del ciclo de vida.
Los emprendimientos, por lo tanto, en su mayor parte desaparecen del mercado peruano
aproximadamente en los 3 primeros años de vida., esto es debido entre otros factores a:
• Falta de redes de apoyo.

• Falta de enseñanza en las universidades de emprendimientos.
• Poca difusión de emprendimientos exitosos.
• Barreras psicológicas.
• Escasos recursos financieros disponibles para la microempresa.
• Carencia de una legislación adecuada para posicionar el emprendimiento en el Perú.
• Débil relación entre la Investigación. Desarrollo de Innovación.
• Desconocimiento de los beneficios de impulsar y hacer posible el crecimiento
sostenido de emprendimientos.
El reto está en eliminar las barreras que impiden el éxito de los emprendimientos y lograr una
adecuada inserción en la economía global, de aquí parte la importancia de un programa
nacional de promoción de incubadoras de empresas.
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Los investigadores y el gobierno han tomando conciencia de esta problemática y, en el

contexto nacional peruano de innovación, ya se han tomado acciones para contrarrestar esta
problemática, pero existen muchos temas a resolver (Perú es uno de los países con niveles
altos de piratería de software, hardware y propiedad intelectual con un índice de piratería del
54% en los últimos años) y adaptar al contexto peruano en este proceso de desarrollo y
aprendizaje. El entorno nacional hoy es favorable en cuento al crecimiento económico
continuo, estabilidad económica, inserción en espacios internacionales, entorno político,
social, cultural (difusión emprendedora en todos los niveles), creación de capital semilla y,
finalmente, a nivel tecnológico. Romero (2010).
5.- MARCO TEÓRICO
5.1.-Modelo de prospectiva
Fig. 2. Tomado de: Modelo de Prospectiva Tecnológica para la Identificación de Oportunidades de Negocio
de Base Tecnológica. Romero.2010.
El modelo de prospectiva se divide en 2 partes, la primera corresponde a la revisión literaria de los

métodos prospectivos y la tecnología, y la segunda parte al marco teórico de las tendencias,
factores de cambio, toma de decisiones y mapeo tecnológico.
Primera parte: Métodos prospectivos y tecnología
5.1.1. Introducción
En la presente se pretende mostrar los fundamentos teóricos e investigaciones realizadas que

servirán como base conceptual para el desarrollo del modelo y la metodología que permita
identificar las oportunidades de negocio de base tecnológica.
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5.1.2. Modelo de planeación y planeación de la tecnología

Un modelo de planeación se puede definir como un esquema teórico de un sistema o de una
realidad compleja, que se elabora para planificar el futuro y desarrollo de una determinada
actividad, organización o comportamiento. Un modelo en general describe los múltiples pasos
(metodología) de una manera lógica y ordenada para alcanzar un objetivo, estos deben ser de fácil
comprensión y aplicación. Romero (2010).
Lo que hace un modelo de planeación es mostrar el camino para diseñar un determinado

producto, proceso, negocio, etc. En otros casos lo que pretende es identificar la problemática u
oportunidad de una situación, para luego establecer los criterios de creación y aplicación de
alternativas que solucionen el problema, y al final puede describir un seguimiento de los avances
de las mismas. Romero (2010).
Para descartar la posibilidad de aplicar la improvisación como técnica de planeación, o de

generación de ideas, o evitar un simplemente “se me ocurrió esto”, se cree conveniente hacer
referencia a una frase de Clayton M. Christensen, que dice: “las empresas que innovan
constantemente saben que no es la suerte o la fase de la luna quien hace la diferencia”. La
innovación y la planeación de la tecnología nos enseñan claramente el hecho de no confiar en la
suerte nada más, por eso se considera que es necesario contar con una metodología totalmente
estructurada para convertir las oportunidades de desarrollo tecnológico en negocios de alto valor
a través de la innovación.
De esta manera se puede indicar que la planeación de la tecnología consiste en desarrollar un

marco estratégico alineado a los objetivos del negocio, que se traduce en la elaboración de una
cartera de proyectos. Por otro lado, un plan tecnológico es un documento que incorpora los
resultados del diagnóstico y pronóstico tecnológico, objetivos tecnológicos de la organización,
estrategia tecnológica, cartera de proyectos tecnológicos, recursos a utilizar, y plan de acción y
seguimiento. Romero (2010).
La planeación en si nos sirve para tomar decisiones, y la prospectiva es una forma efectiva de
facilitar este trabajo. Pero la preocupación por la incertidumbre a corto y a largo plazo que tienen
los empresarios y administradores hace distinguir los dos tipos de planeación:
Planeación estratégica, es la que se realiza con una visión a corto plazo Prospectiva estratégica, es
la que se realiza con una visión a largo plazo. Romero (2010).
5.1.3. Prospectiva y Métodos Prospectivos
5.1.3.1 Prospectiva
Algunas definiciones del término “prospectiva” encontradas en la literatura son:
La prospectiva consiste en proporcionar una virtud de planificación prudente para el futuro.
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 En el año 1990 la prospectiva fue definida como un proceso que implica un intento
sistemático de mirar el futuro a largo plazo de la ciencia, la tecnología, la economía y la
sociedad, con el objetivo de identificar las áreas estratégicas de investigación y de
tecnologías emergentes que pudieran producir los mayores beneficios económicos y
sociales. Romero (2010).
 Godet nos dice que la prospectiva consiste en identificar las variables y actores que
pueden contrarrestar una tendencia definida y establecer los distintos futuros posibles en
el tema, para poder llegar a un escenario deseable y apuesta.También indica que la
prospectiva busca construir probabilidades de ocurrencia e influencias para alcanzar un
futuro deseable.
 Miklos en su libro de planeación prospectiva se refiere a la prospectiva primero como un
acto imaginativo y de creación, luego una toma de conciencia y una reflexión sobre el
contexto actual; y por último un proceso de articulación y convergencia de las
expectativas, deseos, intereses y capacidad de la sociedad para alcanzar ese porvenir que
se perfila como deseable. La prospectiva también aporta elementos muy importantes al
proceso de planeación y a la toma de decisiones, ya que identifica peligros y
oportunidades de determinadas situaciones futuras.
 La Comisión Europea define la prospectiva de la siguiente manera “Prospectiva debería
ser entendido como una participación, una reunión de inteligencia futura y una visión de
construcción de procesos a mediano y largo plazo que trate sistemáticamente de mirar el
futuro de la ciencia, la economía y la sociedad, de tal manera que las decisiones a tomar
sustenten el presente y nos movilicen hacia un mejor futuro” .
 Malanowski, indica que la prospectiva es vista como un proceso colectivo sistemático de
razonamiento sobre el futuro, y que sugiere posibles cursos de acción. A menudo se trata
de un proceso participativo que involucra a los “stakeholders” interesados en un tema en
particular. Siempre provee una serie de futuros alternativos, y tiene un horizonte de
tiempo de 10 a 20 años.
 Roveda, manifiesta en sus trabajos que la prospectiva es utilizado para referirse a una
amplia gama de enfoques y metodologías que tienen como objetivo la mejora orientada
hacia el futuro y la toma de decisiones, mediante la detección temprana y evaluación de
las tendencias emergentes y factores de cambio.
 Coates y Miles en sus trabajos de investigación definen a la prospectiva como un proceso
mediante el cual se llega a una comprensión más completa de las fuerzas que configuran
el futuro a largo plazo que debe tenerse en cuenta en la formulación de políticas,
planificación y toma de decisiones. La prospectiva incluye métodos cualitativos y
cuantitativos para su seguimiento e indicadores claves para la identificación y el análisis de
tendencias.
Con estas definiciones de algunos autores se puede resumir que la prospectiva es una herramienta
metodológica de planeación que nos muestra los futuros posibles y deseables, respaldando y
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haciendo más fácil la toma de decisiones. En conclusón la prospectiva prepara a los investigadores
para responder a las necesidades y oportunidades del futuro. Romero (2010).
A continuación se indican algunos instrumentos aplicados por empresas y centros de

investigación que tratan de promover la planeación del futuro:
 Análisis de patentes
 Análisis de benchmarking
 Análisis de mercado
 Análisis de tendencias
 Investigación en base de datos
 Encuestas Delphi
 Calendarios y mapeo tecnológicos (technology roadmap)
 Técnicas de creatividad (lluvia de ideas, pensamiento intuitivo)
 Técnicas de variedad de escenarios
 5 fuerzas de Porter
 Inteligencia tecnológica competitiva (monitoreo tecnológico)
 Extrapolación de tendencias
 Sistemas dinámicos de simulación
 Modelación multilineal
 Innovación interna o talleres futuros
 Sistemas de encuesta a clientes
En tanto que los métodos usados frecuentemente en prospectiva, son los que se
detallan en la Fig 3:
Fig 3: Métodos usados frecuentemente en prospectiva
Tomado de: Modelo de Prospectiva Tecnológica para la Identificación de Oportunidades de Negocio de Base
Tecnológica. Romero.2010.
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En los últimos años las empresas, instituciones y corporaciones han estado muy sensibles a los
cambios sociales, políticos, económicos y tecnológicos. Tales cambios en el entorno han
impactado en las estrategias de la organización y han afectado su competitividad y
sustentabilidad. Como el entorno de los negocios avanza de una manera incierta, la habilidad de
planificar y modelar el futuro está llegando a ser un factor importante en el sentido de
competitividad, es así que anticipar el éxito o fracaso en el entorno futuro de los negocios es el
objetivo de muchas empresas alrededor del mundo que ya están realizando actividades de
prospectiva. Romero (2010).
5.1.3.2. Métodos Prospectivos
Cómo métodos prospectivos se hace referencia específicamente a los descritos por Godet, que
tienen como objetivo construir probabilidades de ocurrencia e influencias para alcanzar un futuro
deseable, identificando primero las variables y actores que influyen en las tendencias o en el
quiebre de las mismas, pudiendo establecer los distintos futuros posibles para llegar a un
escenario deseable y apuesta. Romero (2010).
Los métodos prospectivos son en general una herramienta para analizar cualquier tema desde una
perspectiva sistémica, entendiendo el efecto de la causalidad entre factores (variables) y actores.
Combinan el uso de información cualitativa y cuantitativa.
Los métodos prospectivos en general son una herramienta que ayudan a utilizar y explotar el
conocimiento tácito de los expertos de opinión, es decir, para medir la percepción de la gente en
función de lo que piensan que es lo más adecuado para su futuro. Todo el tiempo se trata de
construir un proceso de reflexión colectiva pero basada en Inteligencia Estratégica. Romero
(2010).
Dentro de las propiedades de los métodos prospectivos es importante resaltar la forma de cumplir
con el objetivo de diseñar futuros desde la perspectiva de lo deseable y viable.
Se debe tener en cuenta que la prospectiva estratégica no es para pronosticar lo que ocurrirá, sino
para definir la viabilidad de lo que se quiere que ocurra.
Existen dos tipos de métodos:
 Métodos de Diagnóstico Dinámico

 Método Prospectivo de Escenarios Probabilizados
5.1.3.2.1. Métodos de Diagnóstico Dinámico
Árbol de Competencias de Marc Giget
Es una herramienta de reflexión colectiva, que implica en principio la recopilación de información

sobre el sistema en estudio. El objetivo del método es colocar a la organización ante su entorno.
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Este método implica conocer el pasado, presente y futuro del tema del proyecto, examinándolo a
través de tres categorías distintas (dimensiones de análisis) que son las líneas de productos, la
capacidad de producción y las competencias.
En si, se realiza un análisis FODA para las tres dimensiones en cada espacio de tiempo, del que se
desprenden las variables que impactan en el sistema de estudio. Luego se presenta esta
información a los expertos, y en base al ranking de importancia que le dan a cada variable se
selecciona las más importantes. El método de diagnóstico muestra los focos rojos que hay en un
proyecto.
Análisis Estructural
Este método tiene por objetivo identificar las principales variables influyentes (motricidad) y
dependientes (dependencia), y a través de ellas definir las variables esenciales para la evolución
del sistema. Romero (2010).
Se definen las variables identificadas en el método de árbol de competencias y se crea un

concepto, luego se determina el impacto y el grado de influencia que tiene una variable sobre las
demás, su relación e interdependencia mediante una matriz comparativa. Al final se cuenta con un
listado de variables estratégicas que son identificadas como claves para el funcionamiento del
sistema bajo estudio. Romero (2010).
El análisis estructural utiliza el programa computacional MICMAC, del que se obtiene una lista de
variables clave del sistema. Al llegar a este punto del método es muy importante realizar una
interpretación y análisis de las variables y su interacción, ya que ponen en evidencia las influencias
fuertes, directas e indirectas, actuales y potenciales entre los componentes del sistema. Las
variables con mayor grado de influencia sobre el sistema son las que estarán gobernando la
ejecución o ruptura de tendencias. Romero (2010).
Análisis de Actores
Es una herramienta metodológica que muestra las relaciones de influencia, confrontación y

asociación potencial de los actores sociales como parte del diagnóstico para un estudio
prospectivo.
En la ejecución del método una vez definido los objetivos asociados se procede con la calificación,
para esto se llenan las matrices de influencias directas–actores y la matriz de posiciones valoradas.
Al igual que el método anterior se debe realizar una interpretación y análisis para que muestre las
relaciones de influencia, confrontación y asociación potencial de los actores sociales como parte
del diagnóstico de un estudio prospectivo. Romero (2010).
Se utilizan las matrices y gráficos que se obtienen del programa computarizado MACTOR, sea el
histograma 3MAO, para visualizar la tasa de movilización u oposición de los actores con la
consecución de objetivos. Se define también el objetivo asociado más influyente y deseable de los
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actores. En el gráfico de convergencias valoradas ponderadas de objetivos entre actores se puede

observar la convergencia más importante que se da entre los actores. Romero (2010).
Método Prospectivo de Escenarios Probabilizados

Este método de generación de escenarios permite determinar las probabilidades simples y
combinadas de la interacción de un conjunto dado de eventos o hipótesis, generando una matriz
de impactos cruzados. También busca evaluar los cambios en la probabilidad de ocurrencia de un
conjunto de sucesos como consecuencia de la realización de una de las hipótesis. Una posibilidad
es utilizar el software SMIC-PROB EXPERT, desarrollado por los laboratorios de LIPSOR.
El método en si considera un número determinado de eventos facilitados por expertos en el tema

de estudio para determinar su probabilidad de ocurrencia y generar una serie de escenarios que
representan los futuros más probables.
Los objetivos de la generación de escenarios son los siguientes:
 Integrar el análisis individual de las tendencias, posibles eventos y situaciones deseables

dentro de una visión general del futuro
 Mostrar las interacciones entre varias tendencias y eventos que nos den una muestra
holística del futuro.
 Ayuda a revisar la consistencia interna de los pronósticos, y representa un futuro de fácil
entendimiento.
Se puede indicar que los métodos prospectivos definidos por Godet lo que nos ayudan es a
plantear los futuros posibles desde el punto de vista de viabilidad partiendo de un análisis robusto
a través de los métodos de diagnóstico dinámico que muestran la fotografía del status quo del
tema en estudio. Al realizar los métodos de diagnóstico y analizar los gráficos, histogramas, curvas,
etc., se obtienen las variables estratégicas que influyen en el sistema de estudio, luego estas
variables permiten crear los eventos o hipótesis que formarían los escenarios. En tanto que la
generación de escenarios permite identificar el evento clave para la realización de objetivos, y esto
sería algo que los principales actores deberían apoyar para obtener el objetivo común. La
materialización de este evento sería un fragmento para la realización de los demás y la
consecución de cualquiera de los escenarios apuesta. Romero (2010).
5.1.3.3. Método Delphi
El método Delphi es la utilización sistemática de un juicio intuitivo emitido por un grupo de

expertos. Se aplican cuestionarios sucesivos a los expertos, a fin de poner de manifiesto
convergencias de opiniones y reducir la dispersión en las respuestas.
Como fundamento teórico se indica a continuación en las Fig 4 (tomadas el 28 de septiembre del
2010) los resultados de una encuesta Delphi aplicado en prospectiva, realizado por William Halal y
que lo presenta en su página web www.techcast.org.
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Fig.4.Tomado de: Modelo de Prospectiva Tecnológica para la Identificación de Oportunidades de Negocio de

Base Tecnológica. Romero.2010.
5.1.4. Tecnología y negocios de base tecnológica
5.1.4.1. Definición de Tecnología

 La tecnología constituye un recurso que puede y debe ser desarrollado con la finalidad de
generar utilidades con la responsabilidad profesional, ética y social que el mundo actual así lo
pide.
 La norma mexicana del IMNC dice que el nivel de tecnología es el grado de obtención del
valor potencial de un recurso, mediante conocimientos y habilidades relativas al saber, hacer
y su combinación con recursos materiales, de manera sistemática, repetible y reproducible. El
valor potencial se refiere al grado de utilidad o extrapolación de los beneficios que puede
generar un recurso.
 El premio nacional de tecnología en su guía de participación, da tres criterios de definición de
tecnología, a saber: a) son los conocimientos aplicados a la generación de valor en una
organización. b) conocimientos o experiencia que puedan aplicarse a nivel industrial para la
fabricación de un producto, la aplicación de un proceso o la prestación de un servicio. c)
conjunto de métodos, procedimientos, herramental, maquinaria o equipo, y saberes
prácticos, que se usan en la fabricación o mejora de un producto o servicio.
Una definición unificada de tecnología se lo puede sintetizar como el conjunto de los conocimientos
científicos (información que puede encontrarse en las personas), técnicas, herramientas, procesos,
materiales que son utilizadas y aplicadas en el desarrollo, diseño e implementación de productos,
procesos, sistemas y servicios en beneficio de la humanidad.
Es importante conocer además la clasificación de la tecnología, de acuerdo a los siguientes

criterios:
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Alta Tecnología (high tech): Se refiere a tecnologías avanzadas o sofisticadas. Según Khalil, una
compañía se clasifica como de alta tecnología si se ajusta con la siguiente descripción (Larsen y
Rogers, 1988; Mohrman y Von Ginlow, 1990):
1. Los empleados son altamente educados. Un gran número de empleados son

científicos e ingenieros.
2. Su tecnología está cambiando a una tasa más rápida que la de otras industrias.
3. Compite con innovación tecnológica.
4. Tiene alto nivel de gastos en investigación y desarrollo (una guía general es que
el gasto en R&D respecto a las ventas debe ser una proporción de 1 a 10 o ser
el doble del promedio de la industria).
5. Tiene alto potencial para usar tecnología de alto crecimiento y sobrevivir ante
las amenazas de la competencia tecnológica que aparece.
Baja Tecnología: Se refiere a tecnologías que son utilizadas por gran cantidad de industrias que
presentan las siguientes características:
1. Los empleados tienen relativamente un bajo nivel de educación y habilidades.

2. Utilizan operaciones manual o semiautomática.
3. Tienen bajos niveles de gastos en investigación (abajo del promedio de la industria).
4. La tecnología base que utilizan es estable con pequeños cambios.
5. Los productos son mayormente del tipo de productos para satisfacer
necesidades humanas básicas tales como comida, ropa y servicios básicos para
las personas.
Media Tecnología: Son aquellas que están en el rango de tecnología entre alta y baja. Usualmente
se refiere a tecnologías maduras que son más susceptibles que otras para transferir tecnologías.
Ejemplos de industrias en esta categoría son los productos de consumo y la industria automotriz.
5.1.4.1. La curva “S” de la Tecnología

Bulgerman [26] y Christensen [27] explican en sus libros que la curva “S” de la tecnología sirve
para ilustrar la evolución de la misma, y el evento de descubrimiento cuando una tecnología
superior o más reciente se vuelve viable.
Para una tecnología el proceso de evolución pasa por las siguientes etapas:
a) Emergente: la tecnología parece prometedora, los esfuerzos al inicio resultan en

pequeños avances que hacen que la tecnología se vuelva exitosa y finalmente ha
demostrado su utilidad.
b) Crecimiento: la tecnología va madurando y haciéndose cada vez más útil, los progresos
significativos y las mejoras se realizan mientras varios productos y dispositivos son
producidos y la tecnología se establece ampliamente.
c) Madurez: la tecnología ha alcanzado su nivel de rendimiento adecuado para su
incorporación a todo tipo de proyectos
d) Saturación: no es posible mejorar más el rendimiento de la tecnología en cuestión.
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e) Obsolescencia: Tras un periodo de saturación, la tecnología se vuelve obsoleta debido al

rendimiento comparativo con otra posible tecnología competidora, los límites de ésta
tecnología son alcanzados, y los siguientes esfuerzos proporcionan muy poco avance.
Esta evolución (esfuerzo realizado versus ganancia en el desempeño) toma la forma de una curva
en “S” y la podemos observar en la Fig 5:
Rendimiento
Obsolescencia
Saturación
Nivel máximo de
rendimiento
Madurez
Umbral mínimo
Crecimiento para la utilización
de ésta tecnología
Emergencia Inversión mínima para

que ésta tecnología
utilizable Inversión
Fig 5: Curva “S de la Tecnología
Fig.5.Tomado de: Modelo de Prospectiva Tecnológica para la Identificación de Oportunidades de Negocio de

Base Tecnológica. Romero.2010.
En la Fig 6, Christensen indica las generaciones de una tecnología, en donde la próxima tecnología
presenta múltiples ventajas que la anterior, estas generaciones de tecnología se presentan a partir
de innovaciones tecnológicas radicales y disruptivas. El fin de una tecnología y el inicio de otra,
representan la madurez de la primera y un estado discontinuo de tiempo y de tecnología que es
identificado como un punto de quiebre y que representa para las empresas un cambio estructural
en estrategia, producto y organización.
Fig 6: Generaciones de la tecnología, estrategia de la curva “S” .

Tomado de: Modelo de Prospectiva Tecnológica para la Identificación de Oportunidades de Negocio de Base
Tecnológica. Romero.2010.
16
5.2. Emprendedorismo y Gestión de Innovación Tecnológica
En un ambiente marcado para los cambios acelerados, donde un consumidor exige productos
de alta calidad, los grandes avances de las Tecnologías automatizan muchos procesos y los
altos niveles de competitividad globalizada entre las compañías hacen necesario que los
nuevos emprendimientos posean nuevas habilidades, se creen alianzas, se generen nuevas
estrategias competitivas y se dirijan a un nuevo paradigma en el mercado laboral en donde la
automatización tecnológica y la caída de los sectores intensivos en mano de obra den lugar a
altos índices del desempleo.
Según las investigaciones de las tendencias de los mercados mundiales de pequeñas y

medianas empresas, básicamente el problema que se enfrentan los nuevos emprendimientos
radica en sus débiles relaciones de articulación, que provoca barreras (barreras a
emprendedores, falta de legislación adecuada, falta de educación en emprendimientos y
barreras de acceso a financiamiento) y numerosos riesgos que anulan toda posibilidad de
crecimiento y desarrollo de los mismos. Estos problemas sumados a la globalización hacia
mercados internacionales ha acrecentado más los riesgos de mortandad de las empresas, las
tasas de éxito son desoladoras, del 100% de los nuevos emprendimientos, aproximadamente
el 20-25% de ellos se plasman en resultados exitosos al final de un ciclo de vida de tres años
[INEI06].
Los avances del emprendedorismo como alternativa de gran importancia para combatir el
desempleo y reducir los índices de mortandad de los nuevos emprendimientos, deben estar al
lado de su función de creación de programas generación de nuevos negocios, que generen
valor al estado y sociedad en donde se generan. Siendo la innovación tecnológica, el
elemento de diferenciación generadora de estrategias de valor a las organizaciones.
La crisis acelera los cambios tanto en instituciones como en sectores académicos y

empresariales, para generar nuevos conocimientos y estructuras que fortalezcan: la
creatividad, los emprendimientos y la innovación, con el objetivo de crear riqueza y nuevos
puestos de trabajo.
Esta sección tiene como objetivo demostrar que los dos conceptos, tanto de innovación y
como de emprendedorismo, están relacionados especialmente con el fenómeno de las
Incubadoras de Empresas en Universidades, fortaleciendo la interacción entre universidad-
empresa.
5.2.1. Fenómeno del emprendedorismo y el concepto de emprendedor
Se denomina emprendedor o emprendedora a aquella persona que identifica una

oportunidad de negocio y organiza los recursos necesarios para ponerla en marcha. Es
habitual emplear este término para designar a una “persona que crea una empresa” o que
encuentra una oportunidad de negocio, o a alguien quien empieza un proyecto por su propio
entusiasmo. En el contexto económico actual, la necesidad de innovar, generar riqueza y
17
desarrollar el potencial creativo se empieza a asociar con mayor fuerza por un lado a las
PYMES y por otro a las empresas asociativas; esto en un contexto de búsqueda de
independencia económica y desarrollo humano a través de una economía libre que trascienda
la concentración monopólica de grandes empresas estatales y privadas, y la centralización
administrativa y burocratizante de la que estas corporaciones pueden adolecer.
Existen autores que definen “la fuerza destructiva creativa”, como la característica central del
emprendedor innovador quien, con sus habilidades, realiza nuevas combinaciones de los
recursos para, a continuación, utilizarlas en la ejecución de nuevas oportunidades económicas
identificadas por él previamente, y que no existían anteriormente (Sherman99). El
emprendedor es un ser soñador, creativo, independiente y pro-activo, con una visión
prospectiva de su negocio, que prefiere la toma de riesgos calculados y que huye de las
situaciones extremas de alto riesgo o de extrema certeza.
Dentro de la misma perspectiva teórica se reúnen, de la literatura asociada a la teoría

económica, doce de las características idiosincrásicas fundamentales del fenómeno del
emprendedorismo (Crabtree06):
 El emprendedor es un individuo que asume el riesgo asociado a la incertidumbre.

 El emprendedor es un individuo que provee capital financiero.
 El emprendedor es un innovador.
 El emprendedor es un tomador de decisiones.
 El emprendedor es un líder industrial.
 El emprendedor es un directivo o un superintendente.
 El emprendedor es un organizador y coordinador de recursos económicos.
 El emprendedor es el propietario de una empresa.
 El emprendedor es un empleador de factores de producción.
 El emprendedor es un empleador.
 El emprendedor es un árbitro.
 El emprendedor es un coordinador de los recursos delante de las alternativas de uso.
Con todo, ninguna de estas características representa por sí misma el verdadero concepto del
emprendedor, aunque todas ellas han contribuido en la explicación del emprendedor a través
de numerosos estudios empíricos. La exploración de los rasgos distintivos del emprendedor
ha llevado a los investigadores a plantear sus análisis en una doble vertiente, por una parte,
examinando el nexo individuo-oportunidad, las características de la oportunidad de los
individuos que las descubren y las explotan, de los procesos de adquisición y organización de
los recursos y de las estrategias utilizadas para explotar y proteger los beneficios de estos
esfuerzos (Rhonda02).
En este contexto, se pone de manifiesto que el proceso empresarial es “una actividad que
involucra el descubrimiento, la evaluación y explotación de las oportunidades, para introducir
nuevos productos y servicios, nuevas maneras de organización, nuevos mercados, nuevos
18
procesos y nuevos materiales y materias primas, a través de la organización de esfuerzos que

previamente no existían” [Rhonda02]. Por otra parte, los investigadores han tratado de poner
de relieve los aspectos psicológicos y características personales del emprendedor. Así, desde la
teoría de la motivación, la teoría de los rasgos personales del individuo o la teoría
cognitiva, se enfatizan la necesidad de realización, el poder de control o la propensión a la
toma de riesgo como factores determinantes del espíritu emprendedor [Sarfraz96]
Otras características del emprendedor que hacen parte del conjunto de las más citadas por los
investigadores del enfoque psicológico de la literatura, son aquellas centradas en los valores
personales del individuo, tales como, la honestidad, el deber, la responsabilidad y el
comportamiento. Diversos estudios indican que individuos emprendedores son altamente
éticos y socialmente responsables, comparados a la población en general. El emprendedor
como “great person” es descrito como un individuo que tiene una fuerte tendencia a la
independencia y al éxito, con altos niveles de vigor, persistencia y auto-estima y una
excepcional creencia en sí mismo y en sus habilidades, además de poseer una buena
presencia.
Por tanto, parece indiscutible que el fenómeno del emprendimiento, ya sea visto desde un
enfoque económico, psicológico, social-cultural o gerencial, se debe, en cierta medida, a las
características personales, atributos y habilidades del emprendedor. El Cuadro 2.1 nos
muestra la evolución del comportamiento de las empresas.
PERIODO 1820-1900 1900-1950 1950- nuestros

días
COMPORTAMIENTO Emprendedor Competitivo Emprendedor
Cuadro 2.1. Evolución del comportamiento de las empresas [ANSOFF01].
El comportamiento competitivo se dirige a la estrategia de compra, ventas y distribución de

productos. Se preocupa internamente con la producción de bienes y servicios. Todo para
extraer medios de fines de lucro del medio ambiente. Mientras que el comportamiento
emprendedor, identifica las áreas de oportunidades y desenvolvimiento de productos y
servicios midiendo el potencial del mercado. Se encuentra focalizado en crear redes sociales
para mantener sus lazos lucrativos, identificando la innovación para combinar una oportunidad
de mercado y movilizar recursos humanos y financieros para entregar productos en costos y
cantidades exactas a las necesidades del cliente.
Por lo tanto, la falta de una cultura emprendedora en nuestra sociedad trae como
consecuencia la carencia de vocaciones empresariales, la inexistencia de formadores
docentes en actitudes emprendedoras. Siendo la cultura del individualismo, que tanto nos
19
caracteriza, la generadora dificultades tanto para trabajar en equipo, como para abordar
asociatividades entre emprendimientos.
Figura 2.1 Diagrama Causal del Proceso Emprendedor
Tomado de: Una metodología de diseño en la implementación de incubadoras de empresas de

tecnologías de información en universidades peruanas y su aplicación en la UNMSM.Barreto.2008.
Para aprender y luego controlar estos flujos es necesario disponer de ámbitos donde se
concentren esas actividades, se experimenten acciones, se midan y evalúen sus
consecuencias. Estos ámbitos son los que se están creando en el entorno de algunas
Universidades, donde se los reconoce como Centros de Innovación o, por su analogía
biológica, como Incubadoras o Viveros de Empresas. Estos Centros, donde se concentra la
estructura de apoyo, juegan el rol protagónico para fortalecer los círculos virtuosos,
impulsores del proceso emprendedor, y atenuar los limitantes. La Figura 2.1, muestra un
diagrama causal, donde se observa el conjunto de variables más importantes que intervienen
en el proceso emprendedor en la que están involucradas. Barreto (2008).
Si analizamos la Figura 2.1, observamos que dentro del conjunto de variables importantes que
intervienen en el proceso emprendedor tenemos a:
Las personas con vocación emprendedora, que previamente sensibilizadas fluyen (flujos 1, 2, 3,
4), pasando por los estados de formación (cursos para emprendedores), iniciación
(emprendedores) y consolidación (emprendimientos).
La incorporación de conocimientos proveniente de distintos campos como las ciencias

sociales (flujos 8), las creencias políticas y religiosas (flujo 9), las ciencias exactas (flujo (11), las
experiencias empresariales (flujo 14), una estructura de apoyo (flujo 13) integrada por capital
semilla y de riesgo, las incubadoras de empresas, los parques tecnológicos, consultorías, etc.,
nuevos formadores (flujo 17), que deben ser preparados para capacitar emprendedores (16).
20
Los apoyos representados por el flujo 13, involucran el aporte de insumos básicos como es la
infraestructura y servicios que brindan las incubadoras y los parques científicos/tecnológicos,
capital semilla y de riesgo, equipamientos y laboratorios de Investigación y Desarrollo,
Tecnología de Comunicación e Información, tutorías y acompañamiento.
La incorporación de empresas preexistentes (flujo 5), comprometidas con la necesidad de

innovación en sus productos, procesos o servicios, el lazo reforzador (flujo 14 y 12), que
simboliza el elemento generador de sinergia, con posibilidad de ejercer una fuerte influencia
sobre el comportamiento del proceso, relacionado con la capacidad de asociatividad y de
cooperación entre personas y empresas, es el resultado de una buena y adecuada formación y
preparación de los factores humanos en todos los campos del conocimiento y la gestión.
Finalmente, para que el proceso emprendedor se consolide, evolucione y converja hacia una
organización inteligente, será necesario contar con: la decisión política de promover este
proceso de incubación como parte de una estrategia de Estado; y con el compromiso de un
conjunto de universidades con alianzas con organizaciones que alienten y ejecuten estas
iniciativas con acciones que fortalezcan la cultura emprendedora en la sociedad.
5.2.2. Múltiples niveles de emprendedorismo
El primer nivel del emprendedorismo está asociado a las características o atributos que debe
poseer un emprendedor, el cual, desde los planteamientos de los pioneros en el tema como
Schumpeter, ha sido caracterizado como un buscador de oportunidades de lucro, que toma
riesgos y que actúa como un agente de cambio (Sarfraz97). En esta línea, en la actualidad es
común relacionar al emprendedor a atributos agrupados en las categorías de orientación al
logro, planificación y seguimiento sistemático y uso del poder. Estos atributos han sido
empleados como fundamento para el diseño de programas de capacitación para
emprendedores (ANPROTEC02). Además de esos atributos personales que puede presentar
un emprendedor, diversos estudios indican otros aspectos que los caracterizan tales como sus
antecedentes familiares, la religión, la educación formal y su experiencia de trabajo
(McAdam06).
En particular, una investigación realizada en Perú sobre las competencias necesarias para la
creación y gestión exitosa de pequeñas y microempresas arroja resultados muy similares a los
atributos normalmente asociados al emprendedor (Villaran01). En esta investigación empleó
como instrumentos 87 entrevistas en profundidad, 9 grupos focales y 1076 encuestas a
pequeñas y microempresas, luego de lo cual concluye en un conjunto de siete competencias
generales necesarias para crear y gestionar exitosamente pequeñas y microempresas. Estas
son:
• Tiene capacidad de comunicación fluida y empática, lo que optimiza el servicio al

cliente, la satisfacción del personal y las buenas relaciones con los proveedores.
• Posee iniciativa y capacidad para tomar decisiones en situaciones normales o de riesgo
y asume permanentemente nuevos desafíos empresariales.
21
• Resuelve problemas, busca permanentemente soluciones creativas, tiene vocación

por la innovación, el cambio y la mejora continua en todos los ámbitos de su empresa.
• Actúa en función de valores, comprometiendo las voluntades de los colaboradores,
clientes y proveedores, generando una cultura empresarial propia.
• Obtiene, interpreta y establece prioridades en la información, demostrando dominio y
actualización de conocimientos necesarios para el desarrollo de la empresa.
• Desarrolla métodos de trabajo sistemáticos, organiza las funciones y áreas de su
empresa y controla todos los procesos de su actividad empresarial.
• Orienta sus esfuerzos hacia la generación de riqueza, tiene vocación por el ahorro y la
inversión, y actúa guiado por una racionalidad económica, planteándose
constantemente metas de crecimiento.
En la actualidad, la literatura de emprendedorismo plantea definiciones más amplias del

emprendedor, englobando tanto a aquel que inicia una organización, así como al individuo
que trabaja dentro de una organización y se desenvuelve siguiendo un patrón emprendedor
(Rice95). Así, esta definición abarca diferentes perspectivas para caracterizar al emprendedor
manteniendo el foco en la toma de riesgos y en la búsqueda de oportunidades. Barreto (2008).
Del mismo modo, el concepto se extiende más allá del individuo abarcando un segundo nivel,
el de la cultura organizacional y de la organización denominada emprendedora, que presenta
un conjunto de programas que promueven la participación de los empleados para aumentar
la habilidad de la organización de producir o adquirir nuevos bienes o servicios y administrar el
proceso de innovación [Gorforth87]. En este sentido, las concepciones de los procesos
emprendedores al nivel de la organización ocurren en tres dimensiones: innovación, pro
actividad, y toma de riesgos, aunque aún existen divergencias en la ponderación y relación
entre estas dimensiones para establecer si una organización es emprendedora o no.
En particular, en los últimos años este concepto organizacional involucra también al ambiente
universitario en la búsqueda de la denominada universidad emprendedora que significa una
redefinición de la misión tradicional de enseñanza, investigación y proyección social. Así, una
universidad emprendedora involucra que la universidad en sí misma, como organización, sea
emprendedora; que los miembros de la universidad - profesores, estudiantes y trabajadores-
sean emprendedores y; que la interacción de la universidad con el ambiente siga patrones
emprendedores.
En tercer lugar, cabe destacar la importancia del nivel inter organizacional para el desarrollo
de la actividad emprendedora. El tratamiento de problemáticas complejas, tales como la
promoción y desarrollo de individuos y organizaciones emprendedoras, requiere una red
organizacional de soporte y unidades de vinculación que permitan conjugar objetivos
complementares y espacios de acción de diversos actores individuales y organizacionales. La
actuación en este nivel es detallada en la siguiente sección, de acuerdo al referencial de la
Planificación Adaptativa, la cual incorpora patrones emprendedores al nivel de las relaciones
entre organizaciones. Barreto (2008).
22
En un cuarto nivel se tiene al “ambiente contextual” que influye decididamente en el

desarrollo de la organización y que es caracterizado por el entorno que va más allá del
“ambiente tarea” de la organización y de sus transacciones regulares de entrada y salida con
otras organizaciones. En este nivel se encuentran las políticas públicas y el entorno en general
que puede favorecer o inhibir la actividad emprendedora.
NIVEL FOCO ACTIVIDADES DEL FORMAS DE

PROYECTO DE PROMOVER EL
INCUBACIÓN EMPRENDEDORISMO
Individual Emprendedores organizados • Programas de • Desarrollo de
Entrenamiento y Asesoría Capacidades
en equipos.
Virtual en Planes de emprendedoras.
Negocios de TI. • Promoción del
• Concurso de Prototipos y Surgimiento de
Planes de Negocio TI. equipos de
emprendedores y
nuevas empresas
innovadoras.
Emprendedores internos del • Diseño, implementación, • Desarrollo de
gestión y evaluación de capacidades
Staff.
las actividades del emprendedoras.
proyecto. • Organización
matricial del
proyecto con equipo
de trabajo
semiautónomos.
Organizacional Universidades en sus • Diseño, implementación, • Desarrollo de
gestión y evaluación de organizaciones
contextos institucionales.
proyecto de creación emprendedoras.
incubadoras de empresas. • Mejoramiento de la
• Fortalecimiento degestión
capacidadesende gestión
la organizacional.
incubación de
empresas.
Empresas incubadas. • Contratación de servicios • Promover el

de incubadora de desarrollo de
empresas. empresas
innovadoras.
Interorganizacional Proyectos de • Programa de capacitación • Desarrollar
en emprendedorismo, competencias en
implementación de
innovación e incubadoras gestores de
incubadoras peruanas. de empresas. incubadoras y
• Concurso de prototipos y proyectos de
planes de negocios. incubación.
Asociación Peruana de
• Programas • Formar parte dey una
de entrenamiento Asesoría en planes de Negocio de TI.
Incubadoras de empresas. • Formar parte de la red de incubadoras de
asociación de incubadoras empresas peruanas con
de empresas en el Perú visión globalizada.
con inserción mundial. • Promover el
surgimiento de
emprendimientos
innovadores.
Ambiente Contextual Formar parte del programa • Difusión de actividades • Influir en las
del proyecto. políticas públicas.
Redes o clúster de innovación
• Acciones de • Generar conciencia
empresarial.Entidadesdelestado. representación del nacional sobre la
movimiento por la importancia del
Sectorempresarial asociación peruana de tema.
incubadoras de empresas.
Peruano.Situación de las TI en
el marco peruano.
23
Cuadro 2.2. Niveles de intervención en la promoción del emprendedorismo peruano [Villaran01].

5.2.3. Procesos de Innovación Tecnológica y conceptos fundamentales
La innovación tecnológica constituye una estrategia clave dirigida al desarrollo de nuevos

procesos y productos, mediante la generación, transferencia, incorporación y adaptación de
tecnologías; representa un trabajo sistemático que implica ver el cambio como una
oportunidad, superar lo gastado, lo obsoleto, lo improductivo, llevar ideas nuevas al nivel de
realización práctica, hasta que sean utilizables y aplicables.
La Gestión de la Innovación Tecnológica consiste en la introducción comercial de nuevos

productos y/o procesos, obtenidos a partir de la creación de conocimiento sobre los medios
empleados; algunas de sus definiciones son:
Proceso que consiste en conjugar oportunidades técnicas con necesidades, y que conduce a la
integración de una incubadora de empresa, cuyo objetivo es introducir o modificar productos
o procesos en el sector productivo, con su consecuente comercialización.
Cambio que requiere un considerable grado de imaginación; constituye una ruptura

relativamente profunda con las formas establecidas de hacer las cosas y con ello crea
fundamentalmente nuevas capacidades, por lo cual no debe entenderse como un concepto
técnico, sino de raíz económica y social. [Shelton99].
En el proceso de innovación o de cambio tecnológico existen tres momentos o estados

fundamentales, tal como se indica en el Cuadro 2.3.
ESTADO O MOMENTO DEFINICION
La invención Creación de una idea potencialmente generadora

de beneficios comerciales pero no
necesariamente realizada de forma concreta.
La innovación Aplicación comercial de una idea; se trata de un

hecho comercial y social que crea riqueza pero
no conocimiento.
La difusión Diseminación en la sociedad de la utilización de

una innovación; es el estado en el cual se ve
afectada la economía, obteniendo los beneficios
de la innovación.
24
La innovación tecnológica origina efectos económicos sobre: el crecimiento, mediante el

estímulo de la demanda y por tanto de la producción; la productividad y la competitividad,
mediante la reducción de costes; la renta y el bienestar, mediante el aumento de la
producción del país y la aparición de nuevos productos de mayor calidad; el empleo y los
mercados de trabajo, mediante el estímulo de la demanda de productos y las nuevas demandas
del factor trabajo; las necesidades de formación y cualificación, mediante la demanda de
trabajadores con conocimiento de las nuevas técnicas; y la distribución social, mediante la
aparición de nuevos sectores y la desaparición de otro [Sherman98].
La innovación tecnológica, entendida como la conversión de conocimiento tecnológico en

nuevos productos y/o procesos para su introducción en el mercado, es una actividad
fundamentalmente empresarial. Sin embargo, las empresas no son agentes aislados y los
niveles de innovación tecnológica que logran son facilitados o incentivados, de forma más o
menos directa, por la influencia de actores como las administraciones públicas, las
universidades y organismos públicos de investigación, las infraestructuras de soporte a la
innovación, y factores del entorno de las empresas (la demanda, los recursos financieros y los
recursos humanos).
La influencia de estos cinco agentes en el proceso de innovación se manifiesta tanto

directamente como a través de complejas y estrechas relaciones; por tal razón, el análisis de la
innovación tecnológica deberá considerar tales agentes como parte integral de los
denominados sistemas nacionales de innovación [Tornatzky03].
Las experiencias realizadas en la Universidad de Cambridge [Stephen99], condujeron a

elaborar un modelo del proceso de innovación tecnológica empresarial, al que se le han
incorporado algunos elementos que adecuan ese modelo a las incubadoras de empresas, tal
como se muestra en la Figura 2.2, a través de un diagrama simplificado, la compleja
interacción de variables y flujos que intervienen en el proceso innovador. La innovación consiste
en lograr que el producto o servicio desarrollado llegue realmente al mercado y sea adquirido
por el cliente. Este modelo se sustenta en la idea de que el "proceso innovador" brinda un
marco consistente por el cual los emprendedores, los emprendimientos, la Universidad, el
Estado y las empresas son parte de un mismo proceso. Se fundamenta en la filosofía del
espíritu emprendedor y la creatividad humana, las cuales tienen que ser estimuladas y
fortalecidas.
El desarrollo exitoso de una economía local depende de la capacidad para crear un ambiente
(centros de innovación, incubadoras de empresas, etc.) en el cual esas características puedan
florecer; al mismo tiempo, ser apoyadas para que brinden buenos resultados en un breve
período. Lo que a su vez trae asociado una disminución de riesgos inducido por el
acompañamiento al emprendedor.
Los flujos de ideas y gente son los insumos básicos de este proceso. Ingresan juntos o
separados. En el primer caso, el emprendedor trae su propia idea; en el segundo, es
25
seleccionada de un portafolio constituido por ideas de negocios, aportadas por empresarios o

investigadores universitarios [Stephen99].
El proceso innovador se inicia con una idea básica de negocio, transitando un camino de
referencias que se reconoce sin dificultad: universidades, centros de investigación,
incubadoras de empresas, empresas, bancos, entidades gubernamentales de promoción, etc.
Aunque estas referencias existen, no es fácil reconocer qué camino puede ser mejor, pues a
medida que se recorre aparecen variables y factores impredecibles que modifican su
trayectoria [Stephen99]. El proceso es continuo que consta de:
Módulo de Creación de Empresas.
Módulo de Desarrollo al Empresario.
Módulo de Empresa Innovadora.
Infraestructura de Apoyo.
Siendo a través de los mismos en donde se comienzan a generar nuevas empresas apoyadas e
integradas por el conjunto de la comunidad empresarial.
Figura 2.2. El proceso de Innovación Tecnológica

26
La facilidad con que este proceso pueda llevarse a cabo es fuertemente dependiente de la
interacción existente entre los emprendimientos que conforman los distintos módulos, con el
"clima operacional” y la “infraestructura de apoyo”. El clima operacional representa lo que no
puede ser modificado por la acción de las empresas y, por tanto, ellas deben aprender a
sobrevivir en él. En cambio, la infraestructura de apoyo representa la oferta de facilidades a la
que se puede acceder para potenciar el desarrollo de cada emprendimiento.
Entre el clima operacional, la infraestructura de apoyo y el proceso se cierran múltiples círculos

de influencias que potencian o retardan su desarrollo. Cuanto más se conozca como controlar
el flujo de estos círculos, mayores serán las posibilidades de agilizar su dinámica para alcanzar
los objetivos buscados.
Para comprender su dinámica y luego controlar estos flujos es necesario disponer de ámbitos
donde se concentren esas actividades, se experimenten acciones, se midan y se evalúen sus
consecuencias. Estos ámbitos son los que se están creando en el entorno de algunas
universidades, donde se los identifica como centros de innovación, incubadoras de empresas o
parques de ciencia.
El modelo planteado en la Figura 2.2, pone en evidencia la importancia de incorporar cuanto

antes al proceso emprendedor empresas de base tecnológica que cuenten con mercados
consolidados, voluntad de crecimiento y necesidad de mejores productos o servicios. Si no
existe este lazo es muy probable que se requieran muchos años antes de que algún
emprendimiento esté en condiciones de generarlo [Stephen99].
Contar con masa crítica es vital para iniciar el proceso. Resulta necesario entonces, identificar
y alentar la localización de empresas que encuentren ventajoso contar con el apoyo de la
Universidad para abordar desarrollos que mejoren sus ventajas competitivas.
5.2.4. Interacción Universidad-Empresa
Las universidades y las empresas son instituciones con objetivos diferentes, es por eso que se
han mantenido distantes durante las últimas décadas. En cuanto las universidades eran vistas
como algo inaccesible para la mayoría de personas comunes, cuya finalidad única era el ser
formadores de mano de obras calificada al mercado, la empresa era vista como entidades
pragmáticas y dinámicas, consumidora de mano de la obra calificada generada por las
universidades [Costa99].
De esa forma, esta sección presenta la configuración de gestión de las relaciones de

universidad-empresa, tipologías, evaluación, conceptos, así como aspectos facilitares y
obstáculos, presentando la importancia de esta relación como una interacción fundamental
para aumentar la competitividad empresarial como se muestra en el Cuadro 2.5.
27
VISION UNIVERSITARIA VISION EMPRESARIAL
• Reconoce que ella forma parte de • Reconoce la necesidad de aliarse a la

un suprasistema conformado por Universidad como reservorio de
organizaciones interrelacionadas conocimientos útiles y prácticos, a los
que no pueden sobrevivir en cuales puede tener un fácil.
desarticulación con su medio. • Dispuesta a compartir su espacio con la
• Requiere establecer relaciones institución universitaria dentro de un
formales con la empresa para sistema interorganizacional.
identificarles sus necesidades y • Convencida que el conocimiento es un
problemas, con el objeto de activo más que posee un valor
convertir estos en tema de económico, está dispuesta a negociar
investigación y buscarle con la Universidad (relación ganar-
soluciones. ganar).
• Asume como función adicional su
interacción con la empresa.
Cuadro. Tomado de: Una metodología de diseño en la implementación de incubadoras de
empresas de tecnologías de información en universidades peruanas y su aplicación en la
UNMSM.Barreto.2008.
5.2.5. Impacto de la Universidad en Empresas Incubadas
La influencia del impacto de la universidad en las empresas incubadas está ligada a la

contribución de la misma para la generación de competitividad e innovación a las empresas,
dentro del contexto de transferencia de tecnología.
Desde hace mucho tiempo existen iniciativas en ese ámbito específico. Para el autor la
formación e actualización de profesionales, es tal vez uno de los mecanismos más
tradicionales de esa transferencia, alegando que la realización de proyectos de investigación
de intereses compartidos, y la realización de periodos de entrenamiento de estudiantes y
profesores presentes, son también una contribución de la universidad en las empresas, más
allá de las asesorías y entendimientos que aumentan indirectamente la competitividad de la
empresa [Colombo02]. Siendo así la principal contribución de la universidad la interacción con
las empresas, bajo un punto de vista de aumento de la competitividad, apoyo de la
investigación y el desarrollo de empresas en sus capacidades de innovación tecnológica, lo
cual se pueden dan por un sin número de mecanismos.
Una taxonomía de relaciones entre empresas incubadas y universidades, de forma en que la

misma sirve como análisis de la interacción, y no la interacción en sí mismo. Los estudios del
autor clasifican y permiten una mejor comprensión de las contribuciones de las universidades
en la creación de pequeñas empresas [Vedovelho01]. Así, se dividen las relaciones en tres
partes fundamentales:
1. Relaciones Formales.
28
2. Relaciones Informales.
3. Relaciones de Recursos Humanos.
Las relaciones formales implican los contactos iniciales, la información cambiante y el

conocimiento entre otros [Vedovelho01]. Mientras que, las relaciones de Recursos Humanos
implican la mejora, el entrenamiento, reclutamiento y asignación de recursos humanos
especializados. Por último, las relaciones formales establecen la exploración o el uso de
conocimientos técnicos y científicos, lo cual presupone la existencia de contratos formales,
compromiso de pago de impuestos. Un esquema conceptual resumido se presenta en el
Cuadro 2.8.
TIPO DE RELACIÓN: AUTOR CONCEPTO DE BASADO EN

Vedovello(2001) INTERACCIÓN
- Relaciones Informales. Colombo Máximo (2002) a) Capacitación de RRHH; b) Casos de

Transferencia de tecnologías para Sucesos de
- Relaciones de RRHH.
pequeñas empresas; c) interacción de
- Relaciones Formales. Intermediación y ejecución de universidades
proyectos de investigación con empresa.
desarrollo e innovación; d)
Solución de problemas específicos
mediante la prestación de
servicios; e) Marco Legislativo; f)
Comercialización de servicios de
desarrollo e innovación; g)
Asesoría de las empresas para la
compra de Tecnología; h) Fuentes
de información.
Tomatzky (2002) a) Estrategias directa de Principales
emprendedores, uso de carencias
infraestructura de TI; b) Estrategia d
Indirecta, soporte en cuestiones e Pequeñas
administrativas y gerenciales. Empresas.
Cuadro 2.8. Formas de interacción de las universidades con empresas incubadas.

Finalmente, se resalta la idea que una de las principales carencias que tienen las pequeñas
empresas son sin duda, el no poseer profesionales calificados, dificultades para la solución de
29
problemas técnicos, administrativos y estratégicos, más allá de la creciente competencia a

nivel mundial, las cuales podrán encontrar en las universidades las soluciones esperadas.
5.2.6. Dificultades en la relación Universidad-Empresa
Las alianzas entre universidad y empresas presentan dificultades por varios motivos, entre los
cuales se destacan tres elementos fundamentales entre los que se incluyen diferencias de
cultura entre las entidades implicadas; la naturaleza de los objetivos para la interrelación; y la
visión de la eficiencia.
En el primer caso, las diferencias culturales entre las entidades implicadas, destacan las
diferencias al horizonte de planeamiento, cuya visión empresarial es de corto plazo, y evalúa a
los investigadores cuyos indicadores de evaluación dirigen los intereses de los implicados. En
lo que se refiere a la naturaleza de los objetivos para la interrelación, se observa que la
mayoría de las empresas buscan aplicaciones concretas, entrando en relación para la
adquisición de productos innovadores al contrario de las universidades cuyos objetivos son
contribuir para el conocimiento. Finalmente, en la visión de la eficiencia se consideran como
medidas el número de patentes registradas o el número de publicaciones de estudiantes
entrenados en el caso de la universidad, lo cual muchas veces no forma parte de los intereses
de la empresa.
Cuando se analiza la inserción del gobierno en la relación de empresa-universidad también se

percibe una diferencia en los papeles que causan la generación de conflictos. En el caso de
gobierno [Springer88], una preocupación central en relación a la cooperación está en la
viabilidad económica y social de las naciones y regiones en el nuevo paradigma económico.
Sin embargo, se ha visto el aumento de la competitividad entre las compañías y la necesidad
cada vez más grande de la innovación, de la calidad, cooperación universidad-empresa que se
convierte en un factor importante, en la investigación empresarial.
El impedimento entre la relación Universidad -Empresa daña a la industria y exhibe que un

problema serio de la industria en el Peruana es hoy la incapacidad crónica para conectar
adecuadamente el sistema productivo con la infraestructura tecnológica, tanto como para los
sistemas de la ciencia y de la tecnología como para las instituciones que vuelve hacia básico a
la tecnología industrial, la cual tiene una gran desarticulación institucional [PERUINCUBA04].
Las diferencias de la cultura entre las entidades implicadas, la naturaleza de los objetivos o de
los productos dirigidos para la relación y la visión de la eficacia de la alianza son
preponderantes como causas de la falta en la sociedad. En la universidad, los objetivos son la
generación del nuevo conocimiento y las nuevas metodologías, que implican mayor período
indicado, la preocupación con el tiempo se reduce; en la compañía privada, la dirección de la
urgencia se convierte en el tiempo y los períodos indicados en una prioridad. Por otra parte,
la universidad tiene como objetivo, hacer publicaciones, presentaciones y seminarios, el
conocimiento es el producto generado, en cambio la compañía, tiene intereses, en secreto con
30
los competidores, limitan separarse de los resultados de la sociedad, buscando tener un

segmento de mercado dominante.
También en la compañía los intereses pueden moverse rápidamente, siguiendo las peticiones
del mercado, lo cual no sucede con tanta intensidad en la investigación y, mucho menos, en
las universidades. Se observa además, que las incubadoras de empresas, vienen suprimir o
reducir diferencias y divergencias entre las compañías y la universidad. Con la intención de
estimular la interacción y de transferir la tecnología de las universidades a las compañías, las
incubadoras tecnológicas se convierten en agentes importantes de la creación de empresas y
de la relación universidad-empresa. Sin embargo, analizar hasta que viene el punto vienen
siendo interrelacionadas en este proceso y que sus contribuciones más grandes para el
desarrollo de las empresas incubadas son los objetivos primordiales de esta investigación.
5.2.7. Concepto de Incubadora de Empresa
Los primeros conceptos de incubadora de empresa nacen a mediados de los años 1950, en
Batavia, New York, desde ahí diferentes investigadores han dado aportes significativos que
han ido evolucionando según el grado de madurez que han ido obteniendo las incubadoras de
empresa al pasar de los años. Haciendo un acercamiento hacia el concepto de Incubadora de
Empresas o Business Incubator, es posible utilizar diferentes apreciaciones de diferentes
enfoques sobre esta tipología organizativa, como se muestra a continuación:
Una incubadora de empresas o Business Incubator, como se conoce en el lenguaje

anglosajón, o incubadora de empresas, es una entidad que provee espacio físico y asistencia
para la ‘aceleración’ del desarrollo exitoso de una aventura empresarial [ANPROTEC02].
Son organizaciones que aceleran el proceso de creación, crecimiento y consolidación de

empresas con productos y servicios innovadores. Su principal labor consiste en transferir a los
emprendedores los conocimientos necesarios para crear una empresa sólida, buscando
minimizar el riesgo y la incertidumbre de las iniciativas empresariales que se están gestando,
permitiendo su sostenibilidad en el mercado. La incubación de negocios es un proceso
dinámico del desarrollo e la empresa. Las incubadoras consolidan las firmas jóvenes
ayudándoles a sobrevivir y a crecer durante el período del start-up en que son las más
vulnerables. Las incubadoras proporcionan ayuda gerencial, tienen acceso al financiamiento y
a la exposición orquestada al “Critical Business” o a los servicios de ayuda técnicos. También
ofrecen servicios compartidos de oficina, acceso a equipos, arriendos flexibles y espacio
extensible – todos bajo un solo techo.
6.-Estado del Arte
Se describe las metodologías de implementación de Incubadoras de Empresas en

Universidades existentes, así como trabajos relacionados. Dentro de las metodologías
diseñadas para dar solución a los problemas de implementación de incubadoras de empresas
31
de Tecnologías de Información en Universidades, encontramos diversas interpretaciones

sobre el tema.
6.1. Modelos de Implementación de Incubadoras de Empresas de Tecnologías de la

Información en Universidades
Para integrar todos los conceptos básicos que se han planteado en la sección 4, se deben
generar una serie de procesos que involucran acciones de capacitación, de formación y de
apoyo para poder llegar al objetivo final de lograr formar un emprendedor [Costa99].
Modelo de Formación de Emprendedores en Incubadoras de Empresa
Las incubadoras de empresas desde sus inicios en los años 1980’s, establecieron modelos de
incubación basados en los emprendedores que según las circunstancias que lo rodean, se
facilita su cultura de convertirse en empresario y de crear una nueva empresa sostenible en el
mercado (Tal como se muestra en la Figura 3.1).
Figura 3.1. Modelo de Formación de emprendedores en Incubadoras de Empresa de

Tecnologías de la Información (Etzkowitz95)
Como se puede apreciar, un aspecto relevante es el papel decisivo de la universidad en la

generación incubadoras de empresas de Tecnologías de la Información. Pero no se trata de
cualquier tipo de universidad, sino de aquellas que por su trayectoria han desarrollado un
conjunto de vínculos con la industria (apoyándose en su capacidad innovadora originada por la
investigación científica y tecnológica realizada en su seno).
Así, el modelo de universidad preponderante en el siglo XXI, denominado por Smilor

“universidad emprendedora” [Chinsomboon00], está vinculado a las necesidades del entorno
y, por lo tanto, funge como motor de desarrollo regional y nacional. Bajo este esquema, las
universidades brindan educación que luego se convertirá en productos comerciales o
32
resultados de investigación que se usaran por la comunidad científica e industrial, asesorías de

la academia a la industria, patentes y licencias de investigaciones de la academia a la industria,
o incluso la creación de Spin-offs basadas en las tecnologías patentadas.
6.2. El modelo estratégico de la cátedra de emprendedores de la UCA: intenciones, capacidades,

capital relacional y métrica.
La CdE de la UCA nace a finales de 2007 con el objetivo de impulsar la cultura emprendedora en la
comunidad universitaria -formada por estudiantes, profesores, investigadores, personal técnico y
egresados- y sus relaciones con el entorno territorial, social, cultural y económico. Su misión,
“Impulsar iniciativas innovadoras que pongan al servicio de la sociedad y de la provincia de Cádiz la
capacidad del conocimiento universitario de generar valor económico y social”, se alinea con la
visión del II Plan estratégico de la Universidad de Cádiz 2015-2020 (PEUCA):“La Universidad de
Cádiz cumplirá con sus objetivos y funciones mediante enfoques y estrategias ágiles y dinámicas
que permitan adaptarnos a los cambios y poniendo como elemento trasversal de su nueva cultura
organizativa la creatividad, la internacionalización, la innovación, la integración de los cambios
tecnológicos relevantes, la influencia de la tecnología en los modelos educativos y el
emprendimiento, más allá de sus connotaciones empresariales, como nueva forma de dirigir que
permite superar amenazas y crear valor”.
Para alcanzar su misión, despliega cuatro grandes líneas estratégicas orientadas a: 1) las
intenciones emprendedoras; 2) la formación y capacidades de las personas; 3) el apoyo a las
iniciativas, creación de capital social y relaciones con el ecosistema regional; y, 4) la medición,
análisis comparativo, aprendizaje y mejora del propio modelo estratégico mediante la
investigación (Figura 1). A continuación se explican los contenidos de las tres principales líneas
estratégicas y se ofrecen sus principales resultados (cuarta línea estratégica).
Figura . Modelo estratégico de la Cátedra de Emprendedores de la UCA y líneas estratégicas
33
6.3. El impulso de las intenciones emprendedoras como detonante del proceso
El inicio del proceso emprendedor comienza con la movilización cognitiva de los individuos, según
los modelos de conducta planeada de Ajzen (Krueger y Carsrud, 1993). Así, las intenciones son un
buen predictor del comportamiento futuro y su identificación posibilita la investigación de las
iniciativas empresariales. En esta corriente destaca el proyecto de investigación colaborativa, en el
que se integra la CdE, Global University Entrepreneurial Spirit Student´Survey (GUESSS) que en su
última edición de 2016 recogió las opiniones de más de 122.000 individuos de 1.000 universidades
de cincuenta países7. Entre sus objetivos se encuentra estudiar las variables que influyen en las
intenciones emprendedoras de los estudiantes universitarios. Estas intenciones cambian a lo largo
del tiempo y dependen tanto del entorno de la universidad, de sus políticas y recursos destinados
al emprendimiento como de antecedentes culturales y familiares de los individuos.
Las Tablas 1 y 2 recogen los porcentajes de estudiantes que han participado en el GUESSS 2016 y
expresan la intención de elegir carreras principalmente como empleados, fundadores de una
empresa o sucesores de una empresa familiar. Las respuestas se han agrupado por universidades
de tres tipos de economías (orientadas a los factores, a la eficiencia y a la innovación) siguiendo
los criterios utilizados en el World Economic Forum (2016). La Tabla 1 indica la intención tras la
inmediata terminación de sus estudios universitarios; y, la Tabla 2 la que esperan tener 5 años más
tarde. En los dos escenarios, los menores porcentajes de elegir la opción de fundar una empresa se
dan en el grupo de países orientados a la innovación entre los que se encuentra España (4% al
terminar y 25% a los cinco años) debido, entre otras causas, a las opciones de elección más amplia
que se les ofrecen.
Estos datos sirven para enmarcar la información del Observatorio de Emprendimiento de la CRUE
que señala que sobre una población analizada de más de 268.000 estudiantes universitarios en
España, en el curso 2015-16, el 4,9% había creado una empresa y el 29,3% tenía intenciones de
hacerlo en un horizonte de 3 años (Guerrero et al., 2016), dibujando un panorama no muy
diferente al que se da en otros países.
Tabla 1. Elección de carreras al terminar estudios
Tipos de países
Carreras Factor Eficiencia Innovación Total

Empleado 75% 78% 84% 80%
Fundador 11% 13% 4% 9%
34
Sucesor 4% 4% 1% 3%
Otro/NS 10% 6% 10% 8%
Fuente: Ruiz, López, Sánchez & Nechar (2017)
Tabla 2. Elección de carreras 5 años más tardes
Tipos de países
Carreras Factor Eficiencia Innovación Total
Empleado 33% 38% 59% 47%
Fundador 50% 49% 25% 38%
Sucesor 5% 6% 4% 5%
Otro/NS 12% 8% 13% 10%
Fuente: Ruiz, López, Sánchez & Nechar (2017)
En esta línea, y con el objeto de impulsar las intenciones de emprender, la CdE ha prestado
especial interés a la creación de referentes y a mostrar los incentivos de ser empresario. Para ello,
se han organizado seminarios, mesas redondas y conferencias. En la creación de referentes
cercanos destaca el programa “Emprendedoras y emprendedores como tú”8. Son reseñables los
premios (como AtrEBT), desafíos (como “el Desafío de los 5 euros”9), el programa
“Emprender+Cerca” (de orientación a todos los últimos cursos) y, desde 2014, la semana del
emprendimiento que se integra en la Global Entrepreneurship Week (de la Fundación Kauffman).
En total, los programas de fomento de la cultura emprendedora, en los últimos 10 años, se han
materializado en 492 acciones en las que han participado unas 15.500 personas.
6.4. La formación y el desarrollo de capacidades emprendedoras
La aplicación del método emprendedor requiere un cambio estratégico en el sistema educativo,

especialmente en las universidades. Pone en primer plano la necesidad de un aplicar procesos de
aprendizaje orientados al ensayo y error, “aprendemos las cosas a través de la actividad” (Popper,
et al, 1992: p.39), a la acción y a la colaboración con múltiples agentes sociales. Las respuestas de
las universidades han sido, a veces, parciales y no exentas de contradicciones.
Esta orientación a la acción y a la integración en el reto formativo de los múltiples agentes que
intervienen en el proceso emprendedor están en la esencia de la oferta formativa de la CdE. Esta
oferta se alinea con el II Plan Estratégico de la UCA que persigue “potenciar la oferta académica en
materia emprendedora”. De esta forma, además de programas de formación, talleres, píldoras y
cursos tanto online (donde destaca un curso experto universitario en emprendimiento e
35
innovación) como presenciales, se ha colaborado para poner en marcha asignaturas en

emprendimiento y creación de empresas en cinco grados universitarios y ocho posgrados oficiales
en diversas titulaciones de centros tan diferentes como la Facultad de Ciencias Económicas y
Empresariales, Facultad de Ciencias Sociales, Facultad de Filosofía y Letras, la Escuela Superior de
Ingeniería, Escuela Politécnica Superior o la Facultad de Ciencias del Mar y Ambientales. Además,
se ha puesto en marcha un programa de innovación docente en colaboración con la Facultad de
Ciencias Económicas y Empresariales para el desarrollo de una junior empresa y otros programas
junto al Vicerrectorado de Recursos Docentes y de la Comunicación para mejorar la formación de
los profesores universitarios en el método emprendedor.
Se ha colaborado con otros agentes desarrollando programas formativos conjuntos. Destacan el

desarrollo del Aula de Consolidación empresarial y el programa Inconformistas, que se orientan a
emprendedores nacientes, un aula de formación y mejora continua. Estos programas se
desarrollan junto a empresas (Grupo Osborne y Salvartes), asociaciones (AERCO), Cámara de
Comercio de Cádiz y Centro Europeo de Empresas e Innovación (CEEI). También es reseñable el
Aula Emprendedora, junto al Ministerio de Educación y otras 25 universidades españolas, que
ofrece un completo repositorio de casos de emprendimiento (vídeos, noticias, artículos, etc.)
ordenados por áreas de conocimiento.
Mención especial requiere el máster oficial en “Creación de Empresas, Nuevos Negocios y

Proyectos Innovadores” (Masterup) 10 que inicia su quinta edición en el curso 2017/18 tras superar
con éxito el proceso de renovación de la acreditación de su título. Sus antecedentes se remontan a
1993, cuando la UCA inicia programas de emprendimiento y creación de empresas, introduciendo
en sus planes de estudio asignaturas de creación y viabilidad de empresas. Masterup es una oferta
innovadora que pone en práctica el método emprendedor. Para acceder es preciso que el alumno
supere la barrera de entrada de presentar un proyecto o idea sobre la que se va trabajar durante
el curso. Su objetivo fundamental es capacitar al alumno para que realice un proyecto de creación
de empresa, de diversificación o intraemprendimiento en una empresa existente, o un proyecto
innovador en el ámbito de lo social o cultural.
Los resultados de la línea de capacitación contabilizan un total 230 acciones en los que se han
formado a unas 5.700 personas. Masterup, a pesar de la barrera de entrada establecida, presenta
una evolución positiva desde su inicio (ver Tabla 3). El número de alumnos ha experimentado un
fuerte aumento, así como la existencia de proyectos iniciados y vivos de todas las promociones.
Los altos porcentajes de inserción laboral confirman el mayor potencial de empleabilidad que
tienen las personas emprendedoras. Entre los proyectos vivos se encuentran empresas de base
tecnológica (https://fabricadigital.org/), proyectos de intraemprendimiento en grandes empresas
como AIRBUS (http://www.airbus.com/), deporte (Gravyfit,
http://www.entrenamientoycoaching.es/), hostelería (https://www.facebook.com/frityes/),
exportación de productos ecológicos (https://www.alucia.es/), turismo (Bidokey), y comercio de
obras de arte (http://inspiracion.lofter.com/), entre otros.
36
Tabla 3. Resultados Masterup
Curso Numero de % % Proyectos Proyectos Inserció

n
alumnos mujeres extranjeros iniciados vivos
laboral
2013-14 12 33% 8% 75% 58% 100%
2014-15 10 80% 60% 70% 60% 80%
2015-16 9 44% 33% 44% 44% 78%
2016-17 22 68% 59% 14%11 -- --
Fuente: elaboración propia
6.5. Apoyo al desarrollo de las iniciativas emprendedoras: asesoramiento y capital relacional
La CdE puso también en marcha, casi desde sus inicios, un servicio de asesoramiento y apoyo a los
emprendedores universitarios, una amplia red de colaboración con los principales stakeholders de
su entorno, la creación e impulso de una red de business angels orientadas a proyectos
universitarios en Andalucía y la presencia en proyectos y redes internacionales relacionadas con el
emprendimiento universitario.
Una de las tareas prioritarias en este ámbito de actuación fue la colaboración con el Consejo Social
de la UCA, la Fundación Universidad-Empresa de Cádiz (FUECA), Andalucía Emprende, Fundación
Pública Andaluza de la Junta de Andalucía, las Cámaras y asociaciones empresariales. Fue prioritario
identificar y lograr la colaboración de los profesionales y empresarios egresados de la UCA. Esta red
de apoyos es esencial en un territorio de las características socioeconómicas de la provincia de
Cádiz y Andalucía, con altos niveles de desempleo (35% en el caso de Cádiz), baja densidad
empresarial (del orden de un 20% por debajo de la media nacional) y alta deslocalización
industrial.
El servicio de asesoramiento y apoyo a los emprendedores universitarios que ofrece la CdE, a

través de FUECA, consta de tres técnicos superiores, está certificado (norma internacional
ISO9001:200812) y tiene implantado un sistema de seguimiento y mejora continua inspirado en la
filosofía lean. Su financiación se inició con una aportación de la UCA en 2008 de unos 140.000 €,
aportación que en la actualidad alcanza los 87.400€, estas aportaciones que suponen de media
menos del 48% de sus ingresos, complementándose con la obtención de recursos externos.
37
Consecuentes con la brecha de género existente (el 63% de los promotores son hombres) se han
impulsado actuaciones para movilizar el talento femenino. Entre los programas desarrollados
destaca el proyecto “TALENTIAS: Mujeres y Emprendimiento estratégico”13. Este programa se
desarrolló junto a Instituto de la Mujer del Gobierno de España. Asimismo, conscientes del
problema de financiación de los emprendedores, la CdE ha impulsado una red de business angels,
Inviertlab14, para proyectos universitarios en Andalucía apoyada por el Foro de Consejos Sociales
de las universidades de Andalucía. En los tres foros de Inviertlab han participado 105 spinoffs de las
10 universidades públicas de la región con un volumen de captación de fondos de unos 215.000 €.
Desde su inicio, se ha prestado asesoramiento personalizado a 992 proyectos empresariales

presentados por 1.355 promotores, titulados y profesores; apoyándolos desde la fase de
maduración de la idea hasta la constitución final de la empresa, mediante la utilización de recursos
propios o con las entidades colaboradoras. Con este servicio se han creado más de 118 empresas
desde febrero de 2009 que dan empleo en la actualidad a más de 260 personas. Las áreas de
conocimientos de las personas atendidas por la CdE pueden observarse en la Figura 2.
Área de conocimiento de los promotores
Figura 2. Áreas de conocimientos de las personas atendidas por el servicio de asesoramiento
12,10%
21,60%
21,40%
6,90%
7,80%
7,80%
22,40%
Ciencias Sociales Arte Matemáticas y ciencias naturales
Derecho y economía Ciencias de la Salud Ingeniería y arquitectura
Humanidades
Fuente: Elaboración propia. Servicio de apoyo al emprendimiento de la Universidad de Cádiz
6.6 Qué hemos aprendido y futuras líneas de acción
La experiencia de los diez años de la CdE, sus antecedentes en la UCA, las experiencias
profesionales y empresariales previas de las personas que han intervenido en su gestión, más el
38
análisis de iniciativas similares de otras universidades y de las investigaciones más relevantes

relacionadas con las universidades emprendedoras, permiten extraer una serie de conclusiones y
sugerencias de futuras líneas de actuaciones que se exponen a continuación.
La necesidad de impulsar una sociedad cívica, humanística, dinámica e innovadora, fundada en un

ecosistema empresarial eficiente, justifica la necesaria utilización, creación y transferencia por la
universidad del conocimiento en las ciencias económicas y de gestión, especialmente en:
estrategia, organización, creación de empresas y desarrollo empresarial. Difícilmente la
universidad puede contribuir a ese objetivo cívico y al desarrollo del territorio si se desconocen o
no se utilizan profesionalmente estos instrumentos y no se establecen sistemas de medición y
evaluación de sus acciones.
Dada la complejidad y carácter sistémico del reto, la tarea conlleva actuar en varios frentes
simultáneamente. A nivel de los individuos, en este caso de los universitarios (estudiantes,
profesores, técnicos y titulados universitarios), movilizando sus intenciones y motivaciones a
través de la información, incentivos y estímulos orientados a tomar conciencia de la importancia
de emprender; es decir, de obtener la capacidad que en algún momento de sus vidas se le va a
requerir para acometer un proyecto, negocio o iniciativa vital que implica dificultad y riesgo. Sin
individuos conscientes del reto, la segunda, y restantes condiciones, ofrecer una oferta formativa
que integre el conocimiento de aprender a emprender, no puede tener éxito. Esta oferta formativa
debe orientarse a la acción, e independientemente de la existencia y desarrollo de una oferta
especializada en las facultades de economía y empresas, su inmersión en los grados y postgrados
de las distintas áreas de conocimientos y su integración en los planes docentes oficiales es un
objetivo a lograr. Dicha docencia se tiene que asentar en la suficiente dotación de recursos –
humanos, económicos y de investigación- que haga posible una metodología activa, colaborativa y
orientada a proyectos, condición esencial del método emprendedor.
La calidad y esfuerzo investigador, en las áreas con ventajas competitivas y que genere opciones
estratégicas a la universidad y su entorno, necesitan el complemento investigador en ciencias
económicas y de gestión y muy especialmente en las relacionadas con el ámbito de emprender.
Saber más en ese ámbito es condición necesaria para avanzar. La experiencia señala que la
profesionalización de los servicios de apoyo al emprendimiento y su estrecha coordinación o
integración con los servicios de transferencia es un requisito esencial.
Por último, pero no menos importante, la generación de capital social y el acceso a los recursos
externos –humanos y financieros- es esencial para lograr que el ecosistema universidad-sociedad-
empresa sea eficiente y genere valor. Esta tarea está relacionada con el compromiso institucional
de los órganos de gobierno de la universidad, con la prioridad que le otorgan al reto de convertir la
universidad en un elemento de progreso social y económico y con la asignación acorde de recursos
39
en sus presupuestos a las cátedras o unidades de emprendimiento. El compromiso institucional se

extiende más allá de los límites de la universidad y tiene que lograr la integración de las
administraciones, organizaciones profesionales y empresariales, inversores, sistema financiero y
grandes y medianas empresas. En esta tarea institucional los consejos sociales, deberían
intensificar sus esfuerzos para lograr su función estratégica de servir de conexión de los elementos
del ecosistema emprendedor. Las cátedras y unidades de emprendedores de las universidades
también deberían reforzar sus vínculos y relaciones para concienciar a autoridades, empresarios y
responsables públicos y privados de la importancia de su labor; y, para transmitir el ideario y los
instrumentos de una universidad cívica y emprendedora.
6.- BIBLIOGRAFÍA
 Montes, Juan (2015). Propuesta de un sistema de gestión de prospectiva tecnológica para

el fomento de la innovación en pymes desde la universidad de Medellín. Maestría en
Administración. Universidad de Medellín. Medellín.
 Montesinos, A., Ormeño, J., & Piña, K (2018). EL rol de las Incubadoras de Negocios
Universitarias dentro del Ecosistema Emprendedor Peruano: Una aplicación para el
Sistema de Incubación Empresarial PUCP (SIE –PUCP). Tesis para obtener el título
profesional de Licenciado en Gestión. Lima.
 Ramírez, Carmen C.; Zartha, Jhon W.; Arango, Bibiana; Orozco, Gina L Prospectiva 2025 de
la Carrera de Ingeniería Química en algunos Países pertenecientes a la Organización de
Estados Americanos (OEA) Formación Universitaria, vol. 9, núm. 6, 2016, pp. 127-137
Centro de Información Tecnológica. La Serena, Chile.
40
ANEXOS:
Hacia un modelo de
emprendimiento universitario *
DOLLY YAZMÍN CAMACHO CORREDOR

Profesora Administración de Empresas UPT
Fecha de recepción: 30 de abril de 2007

Fecha de aprobación: 05 de junio de 2007
* Este trabajo forma parte de un proyecto de investigación del grupo “Competitividad y Desarrollo Local”, CODEL,
dentro de la línea cultura empresarial cuyo objetivo es el desarrollo de la cultura empresarial mediante las
competencias necesarias, como parte de la formación integral de la comunidad, que le permita interactuar con el
sector productivo.
RESUMEN:
El artículo examina algunas de las condiciones más importantes con las cuales un
sistema educativo universitario de calidad, debe responder a las necesidades de la
sociedad, en concordancia con las expectativas de los estudiantes, tomando en
cuenta las empresas y el entorno regional. En la primera parte, se esbozan los
fundamentos del emprendimiento y su relación con el desarrollo local y la
Universidad; la segunda, presenta los resultados de la investigación
“Competencias necesarias para desarrollar el emprendimiento en los
estudiantes de la UPTC”, que dio lugar a la construcción de un modelo
sustentado en el desarrollo local, que permite a los estudiantes optar por el
emprendimiento de manera voluntaria y paralela con el desenvolvimiento de sus
carreras, construyendo así un proyecto de vida personal y profesional.
Palabras Clave: emprendimiento, educación, competencias, globalización,

desarrollo, local
41
ABSTRACT:
The communication examines some of the most important conditions with which a
university educative system of quality, must responds to the necessities of the
society in agreement with the expectations of the students, taking into account the
companies and the regional surroundings. In the first part, the foundations of the
enterprise company and their relation with the local development and the
University are outlined; second, investigation presents/displays results of
“Competitions necessary to develop emprendimiento in students of UPTC”,
which it gave rise to the construction of a model sustained in the local development,
that allows the students to decide on the emprendimiento of voluntary way and
compares with the unfolding of its races, constructing therefore a project of
personal and professional life.
Key Words: enterprise, education, competitions, globalizacion, development,

development, local
Introducción
Este artículo examina algunas de las condiciones más importantes que un sistema educativo
universitario de calidad debe poseer para responder a las necesidades de la sociedad y a las
expectativas de los estudiantes. Para ello, es importante que la academia esté conecta- da tanto
con las empresas como con el entorno regional. En ese sentido y, da- das las condiciones
actuales de la globalización, se debe promover en los estudiantes el aprendizaje y la práctica del
emprendimiento como una actitud que les permita generar una capacidad creativa sobre el
entorno, actuando así como empresarios innovadores, capaces de asumir riesgos, dar solución
a problemas, ser productores de empleo y de riqueza.
La primera parte esboza los fundamentos del emprendimiento, considerando brevemente
algunos planteamientos teó- ricos; igualmente, muestra diversos avances del emprendimiento
durante los últimos años, en algunos países desarrollados y de América Latina. Así mismo, da cuenta
de la relación que existe entre el emprendimiento y la Universidad.
La segunda parte, presenta los resultados de la investigación “Competencias necesarias para
desarrollar el emprendimiento en los estudiantes de la Universidad Pedagógica y Tecnológica de
Colombia- UPTC”. Allí se muestra la importancia de que la UPTC pueda convertirse en una
institución emprendedora e innovadora que le permita convertirse en promotora de proyectos y
actitudes en ese sentido. Los resultados
de la investigación proponen un Progra- ma de Emprendimiento que tendrá como objetivo

unificar el área de for- mación empresarial en la UPTC, diri- gido a todos los estudiantes que de
manera voluntaria quieran formarse en el emprendimiento, paralelamente a su carrera
profesional.
42
1. Desarrollo del emprendimiento

1.1 Antecedentes del empren- dimiento1
Las teorías asociadas al emprendimiento y la innovación datan de los últimos años del siglo XIX con
Schumpeter, al determinar que la función del emprendedor es determinante en los procesos de
innovación y de inversión como mecanismos para la creación de iniciativas en el campo
económico que generen valor, ya sea mediante la producción de nuevos productos, nuevos
procesos de producción, nuevas formas de organi- zación y/o nuevos mercados. Así, para
Schumpeter el emprendedor es aquel que favorece el desarrollo de nuevas aplicaciones aún
desconocidas en el entorno económico, buscando la valorización de los resultados del progreso
científico y técnico. Rodríguez (2005) retoma una cita de Schumpeter, iluminante para este caso:
“La verdadera función de un emprendedor es la de tomar iniciativas, de crear”.
Igualmente, Schumpeter resalta la importancia del trabajo en equipo como la manera de
compartir las competencias necesarias cuando éstas no están con- centradas en un solo individuo.
Este concepto es reforzado actualmente por el modelo presentado por Chabaud y Ngijol al resaltar
que el emprendedor no es un innovador aislado; por el contrario, el proyecto empresarial debe
apoyarse en redes que le permitan integrarse no solo con otros individuos, sino con el entorno
del emprendedor (empresa, universidad, gobierno), dimensionando la realidad del proyecto
Otros economistas, clásicos y neoclásicos, han estudiado la temática del emprenderismo

buscando identificar y clarificar los diferentes roles del emprendedor. En ese sentido, es
importante resaltar el aporte de Alfred Marshall, al considerar la organización como cuarto
factor de producción, validando que el emprendimiento puede ejercerse desde su propio puesto
de trabajo. Otros autores como John Stuart Mill, Juan Bautista Say y Peter Drucker se ocupa- ron
de estudiar las características del emprendedor como responsables de los procesos de innovación,
desarrollo y crecimiento económico de las sociedades
Necesidad sentida del emprendimiento
El paso del modelo de producción en serie y masificado llamado fordista- taylorista al nuevo
modelo de la desregulación de los mercados, la eco- nomía de la información y la
tecnoglobalización, fue el inicio de un nuevo modelo de producción llamado posfordista con el
cual las empresas modernizaron los procesos productivos. A partir de esto, el protagonismo y el
liderazgo lo tienen las empresas innovadoras que acceden a las nuevas tecnologías de la
información y la co- municación, TIC, se posicionan como líderes al incrementar las economías de
escala crecientes, la diferenciación de productos y, por lo tanto, se hacen más competitivas
internacionalmente, pudiendo así abarcar cada vez mercados más grandes y de mayor
tecnología.
43
Estas nuevas condiciones del mercado implican para las empresas, la exigencia de “contar con
personas que posean un alto grado de flexibilidad para adecuarse a los nuevos procesos laborales y
ajustar su desempeño a los requerimientos del cliente” (Pombo, 2006, p.29). Así, en la década de
los ochenta se comienza a impulsar el mejoramiento de las condiciones productivas, donde la
gran empresa industrial se organiza horizontalmente; desarrolla el liderazgo y la
creatividad, nuevas formas de asociatividad y altas capacidades de trabajo de equipo entre los
miembros de la organización; los empleados reciben educación continua que les posibilita
desarrollar con idoneidad las capacidades que requiere la flexibilidad productiva para poder
asumir el cambio y formar nuevas competencias acordes con la demanda de bienes y servicios.
Las condiciones actuales del mundo productivo, exigen un cambio en la escala de valoración que
los estudiantes aún poseen. Deben realizar una revaloriza- ción de la inversión inmaterial que es
su conocimiento, reconocer sus habilidades y capacidades y de esta manera generar, de acuerdo
a las necesidades de la sociedad y a sus propias expectativas y posibilidades, una sinergia produc-
tiva y social dentro del entorno donde se desenvuelven con la visión de competir
productivamente en los mercados globales. En este contexto, es importante que los
estudiantes tengan la ocasión institucional de desarrollar la empresarialidad, entendida como
la capacidad creativa para percibir e interrelacionarse con su entorno como empresarios
innovadores. La nueva escala valorativa de los estudiantes debe- rá condicionar a la universidad
para que ésta asuma la tarea de formar profesionales que puedan dar respuesta a la demanda
que la empresarialidad exige en el mundo globalizado.
Según Castells (2006), la productividad de una empresa depende de un entorno económico en el

que son imprescindibles infraestructuras de conectividad, sistemas de información avanzados,
un sistema educativo de calidad y un sistema universitario y de investigación conectado con
las empresas. Así mismo, señala que la fuente de innovación es la cultura del empren-
dimiento, la que está basada en el desarrollo de un sistema productivo en donde la
financiación, mediante el mecanismo de capital riesgo o los microcréditos, deben ser
central.
Frente a esta realidad, surge la pregunta: ¿Cómo los estudiantes pueden aprender a promover
los cambios requeridos para facilitar y estimular la generación de nuevos empresarios y de
nuevas empresas?
Es urgente identificar en la formación de los estudiantes, las áreas del conocimiento que deben
ser reforzadas con el fin de habilitarlos como agentes del emprendimiento, convirtiendo a éste
en una verdadera «actitud ante la vida».
1.3 Avances del Emprendimiento
En las décadas de los años sesenta y setenta en los países desarrollados, principalmente en
Inglaterra 2 y Estados Unidos, se implementa la educación para el trabajo, como un sistema de
44
for- mación que comienza a desarrollarse mediante el impulso de la preparación de recursos

humanos con parámetros de eficiencia y eficacia, en un contexto de competitividad empresarial
nacional e internacional. En ese sentido, se elaboran algunos criterios con el fin de
implementar procesos de formación para el trabajo que dan lugar en las décadas de los ochenta
y noventa al enfoque de las competencias laborales bajo cuatro ejes interrelacionados:
identificación, normalización, formación y certificación. Actualmente se están consolidando
nuevos escenarios formativos, donde el reto es la implementación de programas de
formación profesional de calidad (Tobón, 2006).
La formación para el trabajo comienza a implementarse en el Reino Unido en la década de los

ochenta, a partir de reformas educativas que tuvieron como objetivo i) fortalecer la
competitividad de los trabajadores en el ámbito internacional, ii) generar una fuerza laboral con
capacidad de ser flexible para adaptarse a los cambios en la producción,
iii) facilitar la educación continua de acuerdo a los requerimientos de las empresas y iv) orientar el
sistema educativo con base en la demanda empresarial.
En el ámbito de Latinoamérica, en el año de 1995, a través del Consejo de Normalización y

Certificación de Com- petencia Laboral de México, se hace un diagnóstico de las nuevas condiciones
del mercado de bienes y servicios, que obli- ga a las empresas a tener personal con alto grado de
flexibilidad, movilidad, resolución de problemas y capacidad para trabajar en equipo. Se
establece que el diseño de los programas de for- mación para el trabajo se haga con per- tinencia
y pertenencia, basado en los requerimientos de las empresas y teniendo en cuenta las normas
de competencia laboral, para responder así a las necesidades del mercado (Ibarra, 1996).
El estudio del BID, denominado “El BID y la promoción de la empresarialidad: lecciones aprendidas y
recomendaciones para nuevos programas” evidencian la importancia de la empresarialidad3,
como un apoyo importante al crecimien- to económico, al aumento de la genera- ción de nuevos
puestos de trabajo. Va- rios estudios de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económi- co, OCDE, relacionan estrechamente el crecimiento económico con las tasas de
nacimiento de empresas (Reynolds y otros, 2000; Audretsh y Thurik, 2001). Tales estudios
encontraron evidencias empíricas que sugieren que un aumento de la actividad empresarial
conlleva a tasas de crecimiento económico más altas y a menores tasas de desempleo
A nivel local y regional es donde el impacto de la empresarialidad suele verse con mayor claridad,
ya que el uso de los recursos económicos, el crecimien- to de la economía y las condiciones de vida
de la población suelen ser superiores en las áreas geográficas que tienen mayor dinamismo
empresarial.
Escuela de Ingeniería de Antioquia, Medellín (Colombia)
45
MODELO DE LABORATORIO DE PROSPECTIVA EN

GERENCIA PARA LA ESCUELA DE INGENIERÍA DE
ANTIOQUIA —EIA—
Rubén DaRíoboteRo
tobón*
VlaDimiR Calle
Zapata**
maRía ViCtoRia eChaVaRRía GoiCoeChea***
Rafael GalinDo
monsalVe**** seRGio anDRés
osuna RamíReZ*****
RESUMEN
El presente artículo presenta una propuesta de modelo para la creación de un laboratorio

de prospectiva en gerencia en la Escuela de Ingeniería de Antioquia, EIA. Esta proposición se
fundamenta en la identificación de las necesidades que las organizaciones tienen de
proyectarse en el futuro, como resultado de la globalización y del entorno cambiante.
Inicialmente se realiza un análisis corto del marco teórico de la prospectiva así como un
resumen del resultado de entrevistas con gerentes de algunas instituciones sobre la necesidad
de entender el futuro como clave para el éxito sostenible de los negocios. Finalmente, se
presenta el modelo del laboratorio de prospectiva en gerencia propuesto para ser implantado
en la EIA como centro de estudio del futuro de la gerencia en términos del desarrollo de la
sociedad y más directamente de las organizaciones empresariales para lograr una mayor
precisión de los hechos y un mejor acercamiento hacia los futuros posibles, lo que se traducirá en
la disminución del grado de incertidumbre para la toma de decisiones en el presente. El modelo de
laboratorio comprende el marco estratégico y el operativo.
PALABRAS CLAVES: modelo; laboratorio de prospectiva; gerencia; futuro.
*
Ingeniero Industrial de la Universidad de Antioquia. Magíster en Administración de la Universidad EAFIT. Profesor integrante del
grupo de investigación GPC de la Escuela de Ingeniería de Antioquia. Correo electrónico: pfrbotero@eia.edu.co
46
CONSTRUYENDO LA UNIVERSIDAD
EMPRENDEDORA: UN CASO PRÁCTICO
José Ruiz Navarroa, Jose Manuel Sánchez Vázquezb, Julio Segundo

Gallardoc
a
Director de la Cátedra de Emprendedores de la Universidad de Cádiz
b
Coordinador de Masterup, master oficial en “Creación de empresas, nuevos negocios y
proyectos innovadores” de la Universidad de Cádiz
c
Coordinador técnico de la Cátedra de Emprendedores de la Universidad de Cádiz
Resumen
Los modelos de universidades emprendedoras, la adopción de una perspectiva de “construcción

creativa”, la idea de empresa como fenómeno social, el método emprendedor y el enfoque de
recursos, junto con los instrumentos de la gestión profesionalizada, articulan las actuaciones
desarrolladas por la Cátedra de Emprendedores de la Universidad de Cádiz en el periodo 2008-
2017. La estrategia y actividades de estos diez años se han inspirado en investigaciones y
buenas prácticas relacionadas con el papel de la universidad en los procesos de cambio
económico y con el reto de emprender como una respuesta a los mismos. Este trabajo se
estructura en tres grandes apartados: el primero, ofrece una síntesis de los conceptos utilizados
en la génesis e implantación de su modelo estratégico; el segundo, una explicación de sus
cuatro grandes líneas estratégicas y de los resultados obtenidos; y, en un apartado final se
47
recogen las lecciones aprendidas que plantean sugerencias de reflexión y acción para el futuro
de las cátedras de emprendedores y de las universidades.
Palabras claves: universidad emprendedora; método emprendedor; cátedras de

emprendedores; modelos estratégicos; métrica.
1. Introducción.
En contraposición a la teoría Darwiniana, la clave de la evolución humana y el cambio

económico es la intencionalidad de los actores que, a su vez, está condicionada por sus
creencias. Desde esta perspectiva, el cambio económico se explica por: 1) la cantidad y calidad
de las creencias; 2) el stock de conocimientos, particularmente dirigidos al control de la
naturaleza por los humanos; y, 3) el marco institucional que define de manera deliberada la
estructura de una sociedad e incentiva sus comportamientos. Así, a diferencia de una
perspectiva más racional de la historia, el cambio económico se percibe como resultado de una
mezcla de aciertos y errores en la búsqueda de productividades crecientes - para afrontar las
necesidades - y esfuerzos de los grupos humanos para reducir la incertidumbre y mejorar la
seguridad (North, 2006).
Desde una perspectiva de oferta, una característica relevante del cambio económico
experimentado en los últimos años es el protagonismo creciente de la empresa y de la
importancia de los recursos intangibles en la economía en los que el componente intelectual y la
innovación son esenciales. En 1975, según Standard & Poor´s 500, el 83% del valor de
mercado de las empresas estaba relacionado con sus activos materiales y el 17% con sus
activos inmateriales; treinta y cinco años después esta proporción es aproximadamente el 20%
y 80% respectivamente. Este cambio estructural condiciona las oportunidades, los procesos de
creación de valor, el desarrollo empresarial y centra el interés de las políticas económicas que
afectan a la competitividad, entre las que cobran protagonismo la educación superior y la
capacidad de emprender (Acs et al., 2017).
Distintos estudios internacionales inciden en este enfoque. Así, por ejemplo, el World Economic
Forum (2016) señala la calidad del sistema educativo, su extensión, calidad de sus escuelas de
negocios, la formación de tercer grado, la educación científica y matemática, la inversión de
I+D+i como pilares gestionables para impulsar el sistema productivo y empresarial. De forma
similar, los modelos e informes del observatorio internacional Global Entrepreneurship Monitor
(GEM)4 reiteran estas ideas. Los aspectos relacionados con las redes sociales y la formación
empresarial, son elementos destacados en sus análisis y recomendaciones. A medida que los
países se sitúan en etapas más avanzadas de desarrollo y sus economías dependen más del
48
factor innovación, estas variables son más relevantes para alimentar su sistema empresarial.
Desde esta perspectiva, la calidad del tejido empresarial naciente se asocia a sus perspectivas
futuras de crecimiento o emprendimiento de alto potencial (Aido
et al., 2016) cuyos aspectos espaciales han sido estudiados y relacionados con su localización
cercana a universidades y centros de investigación (Audretsch et al., 2006; Etzkowitz y
Leydesdorff, 2000).
El desarrollo de los ecosistemas que favorezcan la aparición de este tipo de empresas está
unido al papel relevante de la universidad y a los procesos de aprendizaje que promueve. Entre
ellos, la superación de la teoría de la inducción que afirma que aprendemos las cosas gracias a
la información procedente del exterior. Realmente aprendemos actuando: “el verdadero
aprendizaje no es inductivo, sino que consiste siempre en ensayar y errar, proceso que
debemos emprender con el mayor grado de actividad de que seamos capaces” (Popper et al.,
1992, p. 39). Así, algunos autores plantean que crear valor en un contexto socioeconómico, más
complejo e incierto, requiere actuar con un ‘método emprendedor’ que complemente al método
científico iniciado por Francis Bacon (Sarasvathy y Venkataraman, 2011). La propuesta va más
allá de enseñar el proceso específico de crear y desarrollar empresas, se orienta también a la
necesidad de enseñar a crear valor, no solo económico, sino también social o artístico, mediante
la identificación o generación y explotación de oportunidades basadas en el conocimiento, la
interacción de las personas y la cooperación. La acción es una de sus características distintivas y
de ahí también su denominación de método efectual5 (Sarasvathy, 2001).
Un primer elemento central de este método son las percepciones de oportunidades de las
personas (Shane y Venkataraman, 2000). Las oportunidades se perciben a veces como
descubiertas pero en otras como co-creadas entre el emprendedor y sus stakeholders,
reforzando la perspectiva de ecosistema. Una segunda aportación es sobre la génesis de los
mercados que hacen valiosas a las oportunidades. Estos no siempre surgen de una demanda
insatisfecha sino que son complejas formas de interacción que implican acciones individuales y
colectivas (Olson, 1996). En la mayoría de los mercados emergentes ni el emprendedor ni sus
stakeholders suelen tener una visión completa y coherente de los mismos, son las relaciones
entre ellos las que van conformando su construcción. La tercera cuestión, se focaliza en quiénes
están capacitados para emprender. Dado que el proceso de generación de mercados y
construcción de oportunidades es tan amplio, se supone que cualquier persona o institución
puede verse inmerso en estos cambios sociales. En cuarto lugar, el método emprendedor puede
servir para impulsar innovaciones sociales que permitan el desarrollo de las capacidades
humanas (Nussbaum, 2012), superando –en quinto lugar- la dicotomía profit-non profit de las
iniciativas que permiten desarrollar talento invirtiendo en la resolución de problemas sociales y
en la desaparición de las fronteras “público-privado”. Así, el método emprendedor no es un
49
instrumento del libre mercado, sino que utiliza el mercado y las instituciones públicas como
instrumentos para generar nuevos mercados y nuevas instituciones, una meta-lógica o
procedimiento racional para ayudar a reformular los problemas de la sociedad y hacerla
progresar (Sarasvathy y Venkataraman, 2011).
Este enfoque entronca, complementa y permite hacer operativa la perspectiva de ecosistema y

su encaje con las estrategias de cambio en la universidad (Ruiz-Navarro y Gallardo, 2003). Los
modelos sistémicos han sido tratado ampliamente en la literatura académica tras la propuesta
de la triple hélice, los enfoques de ecosistemas (Acs, et al 2017) e incorporados a las
estrategias de desarrollo regional.
Consecuentemente, esta perspectiva estratégica supone sacar la formación en emprendimiento

de su encasillamiento como sub disciplina de las ciencias de gestión, dentro de las facultades
de ciencias económicas y empresariales y difundirlas a un ámbito de mayor alcance. Su
aplicación transversal al sistema universitario, su inclusión en diversos contenidos curriculares,
así como la superación de enfoques exclusivamente economicistas adoptando una perspectiva
social amplia e integradora apoyando conceptos emergentes como el de la universidad cívica
(Goddard et al. (2013). Este enfoque amplía, se apoya y refuerza el discurso de universidad
emprendedora y profesionalizada (Solé, 2016; Clark, 1998) y genera nuevas opciones
estratégicas para la universidad y el desarrollo territorial (Ruiz- Navarro, 2017).
Este marco conceptual, el análisis de buenas prácticas de otras experiencias universitarias

(Cicero et al., 2012), la participación en proyectos de investigación colaborativos como el Global
Entrepreneurship Monitor (GEM) o el Global University Entrepreneurial Spirit Student´s Survey
(GUESSS)6 y la localización en un entorno regional caracterizado por una baja densidad y
tamaño empresarial, ha inspirado el modelo estratégico y la acción de la Cátedra de Creación
de Empresas y desarrollo del Espíritu Emprendedor, más conocida como Cátedra de
Emprendedores de la Universidad de Cádiz (CdE) que a continuación se expone.
2. Bibliografía
Acs, Z. J., Stam, E., Audretsch, D. B., & O’Connor, A. (2017). The lineages of the
entrepreneurial ecosystem approach. Small Business Economics, 49(1), 1-10.
50
Aido-Almagro, B., Diánez-González, J.P., Camelo-Ordaz, C. & Ruiz-Navarro, J.

(2016). Emprendimiento de alto potencial un análisis sobre el reconocimiento de
oportunidad en diferentes economías. Economía Industrial, 399, 75-84.
Audretsch, D. B., Keilbach, M. C., & Lehmann, E. E. (2006). Entrepreneurship and economic
growth. Oxford University Press.
Cicero, S., Asón, J., & Santamaría, A. (2012). 100 Buenas Prácticas en emprendimiento
universitario. RedEmprendia.
Clark, B. R. (1998). Creating entrepreneurial universities: Organizational pathways of

transformation
(No. 378 CLA).
Etzkowitz, H., & Leydesdorff, L. (2000). The dynamics of innovation: from

National Systems and “Mode 2” to a Triple Helix of university–industry–
government relations. Research policy, 29(2), 109-123.
Goddard, J., Kempton, L., Vallance, P., Cappello, R., Olechnicka, A., & Gorzelak, G. (2013). The
civic university: Connecting the global and the local. Universities, Cities and Regions, Loci for
Knowledge and Innovation Creation, 43-63.
Guerrero, M., Urbano, D., Ramos, A.R., Ruiz-Navarro, J., Neira, I., Fernández-Laviada,
A. (2016). Perfil emprendedor del estudiante universitario. CRUE, RedEmprendia,
CISE.
Krueger, N. F., & Carsrud, A. L. (1993). Entrepreneurial intentions: applying the theory
of planned behaviour. Entrepreneurship & Regional Development, 5(4), 315-330.
North, D. C. (2006). Understanding the process of economic change. Academic

foundation.
51

Ges N4 MON.333377

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA QUIMICA Y TEXTIL

GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL (PI911-B)

Periodo Académico: 2018 - 2

2.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA……………………………………………………………………………..3

5.- MARCO TEÓRICO 7

6.-ESTADO DEL ARTE………………………………………………………………………………………………….31

MODELO DE LABORATORIO DE PROSPECTIVA TECNOLÓGICA Y EMPRENDIMIENTO PARA

Considerando la importancia del emprendimiento y la innovación en el desarrollo económico, el

Consecuentemente y ante estos retos se hace inevitable la evolución de la Ingeniería Química a

http://www.1551.pe/ en donde hay una decisión institucional para impulsar el espíritu

2.-PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El planteamiento del problema se presenta en la siguiente pregunta:

¿Qué características (factores, funciones, herramientas) debe tener un modelo de prospectiva

Elemento 1: modelo de prospectiva tecnológica

Elemento 2: oportunidades de desarrollo tecnológico que puedan convertirse en negocios

TOMADO DE: MODELO DE PROSPECTIVA TECNOLOGICA PARA LA IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES DE

Teniendo como propósito resolver la siguiente pregunta: “¿La Universidad Pedagógica y

 La presente monografía, tiene como objetivo general proponer un Modelo para la

3.1- Objetivos específicos

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En el País es posible identificar 143 universidades de acuerdo a la información presentada por la

Tabla 1: Universidades en Lima y provincias que cuentan con incubadora de negocios

Básicamente, el problema al que se enfrentan los nuevos emprendimientos peruanos radica

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5.- MARCO TEÓRICO

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Primera parte: Métodos prospectivos y tecnología

En la presente se pretende mostrar los fundamentos teóricos e investigaciones realizadas que

5.1.2. Modelo de planeación y planeación de la tecnología

Lo que hace un modelo de planeación es mostrar el camino para diseñar un determinado

Para descartar la posibilidad de aplicar la improvisación como técnica de planeación, o de

De esta manera se puede indicar que la planeación de la tecnología consiste en desarrollar un

5.1.3. Prospectiva y Métodos Prospectivos

Algunas definiciones del término “prospectiva” encontradas en la literatura son:

La prospectiva consiste en proporcionar una virtud de planificación prudente para el futuro.

A continuación se indican algunos instrumentos aplicados por empresas y centros de

Fig 3: Métodos usados frecuentemente en prospectiva

5.1.3.2. Métodos Prospectivos

Existen dos tipos de métodos:

 Métodos de Diagnóstico Dinámico

5.1.3.2.1. Métodos de Diagnóstico Dinámico

Árbol de Competencias de Marc Giget

Es una herramienta de reflexión colectiva, que implica en principio la recopilación de información

Se definen las variables identificadas en el método de árbol de competencias y se crea un

Es una herramienta metodológica que muestra las relaciones de influencia, confrontación y

actores. En el gráfico de convergencias valoradas ponderadas de objetivos entre actores se puede

Método Prospectivo de Escenarios Probabilizados

El método en si considera un número determinado de eventos facilitados por expertos en el tema

Los objetivos de la generación de escenarios son los siguientes:

 Integrar el análisis individual de las tendencias, posibles eventos y situaciones deseables

5.1.3.3. Método Delphi

El método Delphi es la utilización sistemática de un juicio intuitivo emitido por un grupo de

Fig.4.Tomado de: Modelo de Prospectiva Tecnológica para la Identificación de Oportunidades de Negocio de

5.1.4. Tecnología y negocios de base tecnológica

5.1.4.1. Definición de Tecnología

Es importante conocer además la clasificación de la tecnología, de acuerdo a los siguientes

1. Los empleados son altamente educados. Un gran número de empleados son

1. Los empleados tienen relativamente un bajo nivel de educación y habilidades.

5.1.4.1. La curva “S” de la Tecnología

a) Emergente: la tecnología parece prometedora, los esfuerzos al inicio resultan en