¿Sabes cómo

analizar la tasa
de retorno de
tus clientes?
03 Introducción

07 ¿Cuál es el Costo de Servir?

12 ¿Cuál es la tasa de retorno por cliente?

17 ¿Cómo hacer y analizar los cálculos de la tasa de retorno del cliente?

22 Conclusión

25 Acerca de MyABCM
Introducción
Introducción

Muchos expertos en marketing han defendido la

idea de que, actualmente, tener clientes rentables
es más importante que tener productos o servicios
rentables. Además, aferrarse a clientes rentables
es mejor que ganar clientes nuevos, incluso si son
lucrativos.

En un proceso de importancia, se prioriza a los

clientes rentables que ya han sido ganados,
seguidos por los nuevos clientes que pueden
ser rentables. Solo entonces se debe evaluar la
posibilidad de atender a otros consumidores que no
estén en este patrón.

Aquí es donde surge el siguiente problema: ¿cómo

identificar quiénes son los clientes verdaderamente
rentables y qué características tienen en común estos
consumidores que permiten esta identificación, dado
que la cantidad de productos comprados no siempre lo
indica?

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 Introducción

Por lo general, asociamos, casi instintivamente, a un buen cliente con aquel que compra mucho o consume
un gran volumen de nuestros productos o servicios. Esto ha sido probado como falso en muchos casos,
ya que la mayoría de las veces, para vender un gran volumen a un cliente, se requiere una serie de
contrapartidas y esfuerzos que exigen costos de la organización. Por lo tanto, un cliente es bueno si es
rentable, no necesariamente si compra demasiado.

Un estudio llevado a cabo por expertos de Harvard Business School (*) descubrió que, en promedio, el 20% de
los clientes altamente rentables genera potencialmente hasta el 300% de las ganancias de la compañía; por
otro lado, entre el 50% y el 60% de estos clientes son neutrales, es decir, no se gana ni se pierde. Finalmente,
entre el 20% y el 25% son clientes con déficit. La gran pregunta es: ¿Cómo identificarlos? ¿Dónde encaja cada
uno de nuestros clientes?

Al pensar en esta necesidad, surge la importancia de descubrir la tasa de rendimiento de cada cliente.
Y eso no significa restar los costos para obtener el margen de beneficio bruto. Es importante recordar
que los sistemas de costos tradicionales son ineficientes cuando tratamos de determinar qué servicios
deben proporcionarse de acuerdo con el sector del cliente y la tasa de retorno ofrecida.

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 Introducción

Para prestar especial atención a los clientes de nivel A, debemos ir más allá de la evaluación del ticket promedio,
y esto es de lo que hablaremos en el transcurso de este libro electrónico: cómo identificar y evaluar la tasa de
rendimiento de cada cliente y cuánto servicio ofrecer a cada categoría de consumidor.

Naturalmente, la palabra “cliente” o “consumidor”

se utiliza de forma genérica y puede abarcar
los diversos sectores del mercado, los canales
de distribución, los clientes individuales y las
organizaciones: esto dependerá de la industria en
la que opere su empresa, pero la lógica siempre
es la misma. Esperamos que, al final de este libro
electrónico, pueda comprender la importancia
de realizar el cálculo de la tasa de rendimiento
por cliente e implementarlo en sus estrategias.
¡Disfrute la lectura!

(*) Medición y Gestión de la Rentabilidad del

Cliente. Robert S. Kaplan y V.G. Narayanan. Harvard
Business School, 2001 Harvard Business School,
2001
6
¿Cuál es el Costo de Servir?
 ¿Cuál es el Costo de Servir?

El Costo de Servir es una metodología que

utiliza el análisis del comportamiento del cliente
para identificar qué cliente es rentable y cuál
trae pérdidas a una empresa. Una vez que se
identifican los clientes menos rentables, la
organización busca acciones que puedan revertir
la situación.

A menudo, la contabilidad tradicional encuentra

difícil evaluar qué consumidores son los más
rentables y cuánto cuesta servir a toda la cartera
de clientes. Incluso cuando se calculan los costos
logísticos exactos (transporte y almacenamiento
de mercancías), existe cierta dificultad para
comprender cuánto debe pagar cada cliente
por este costo: esto sucede porque es difícil
evaluar cuánto se gana de cada uno de ellos.

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 ¿Cuál es el Costo de Servir?

Un gran error cometido por las empresas es calcular la tasa de rendimiento del cliente en función del margen
de beneficio bruto; es decir, restando la cantidad pagada por un bien del total que el cliente desembolsa. Este
método ignora una serie de variables que pueden influir significativamente en los resultados: estas variables
se denominan Costo por Servicio. Entre ellas, podemos mencionar:

» Cuánto tiempo toma el cliente del equipo comercial;

» Cuál es la jerarquía del profesional que contacta al cliente;

» Cuál es la frecuencia de las compras de este cliente;

Al tomar en cuenta todos estos factores, las empresas llegan a la conclusión de que muchos clientes
causan pérdidas, ya sea porque les toma mucho tiempo a los vendedores hacer una pequeña compra o
al proporcionar personal de nivel gerencial para la transición comercial. En resumen, las razones son casi
infinitas.

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 ¿Cuál es el Costo de Servir?

A pesar de esto, algunos estudios han identificado un cierto patrón entre los clientes que tienen un costo
de servicio alto o bajo. Usualmente, los clientes costosos:

» Piden productos personalizados;

» Hacen predicciones impredecibles;

» Requieren algún tipo de entrega personalizada;

» Cambian frecuentemente las condiciones de envío;

»» Necesitan visitas periódicas, ya sea de los vendedores o de los técnicos;

» Requieren servicios de postventa;

» Requieren sus propias acciones;

» Retrasan los pagos.

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 ¿Cuál es el Costo de Servir?

Los clientes que cuestan menos también practican acciones similares. Aquí hay una selección de las
actitudes más frecuentes:

» Piden productos estandarizados; » No piden demasiado soporte;

» Compran en altas cantidades; » No requieren servicios de postventa;

» Son predecibles al ordenar; » Crean suministros continuos;

» Requieren envíos estandarizados; » Son puntuales con sus fechas de pago.

» No cambian las condiciones de envío;

Una vez que se comprenden estos factores, está claro que la mejor manera de hacer este cálculo es
utilizar como base las actividades requeridas para servir a cada cliente individualmente.

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¿Cuál es la tasa de
retorno por cliente?
 ¿Cuál es la tasa de retorno por Cliente?

Como se mencionó anteriormente,

la tasa de retorno es la forma de
averiguar cuánto paga cada cliente
en la empresa. No es suficiente
entender quiénes son los más y
menos rentables, sino cuánto pueden
proporcionar cada uno de estos
clientes. Para conocer su tasa de
rendimiento, debe recopilar los
ingresos generados por cada cliente
dentro del período de estudio y
hacer una referencia cruzada de
estos datos, calculando el costo que
generó cada uno de los clientes. Aquí
hay un ejemplo:

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 ¿Cuál es la tasa de retorno por Cliente?

CLIENTE 1 CLIENTE 2

Ingresos Brutos de Operación: R$ 1.000,00 (100%) Ingresos Brutos de Operación: R$ 2.000,00 (100%)

(–) Deducciones de los Ingresos Brutos: R$ 300.00 (30%) (–) Deducciones de los Ingresos Brutos: R$ 600.00 (30%)

(=) Ingresos Netos Operativos: R$ 700.00 (70%) (=) Ingresos Netos Operativos: R$ 1.400,00 (70%)

(–) Costos de Producción: R$ 400.00 (40%) (–) Costos de Producción: R$ 800.00 (40%)

(=) Ingreso Bruto Operativo: R$ 300.00 (30%) (=) Ingreso Bruto Operativo: R$ 600.00 (30%)

(–) Costo del Servicio (logística): R$ 90.00 (9%) (–) Costo del Servicio (logística): R$ 240.00 (12%)

(–) Costo del Servicio (comercial): R$ 90.00 (9%) (–) Costo del Servicio (Comercial): R$ 280.00 (14%)

(–) Costos Fijos del Negocio: R$ 70.00 (7%) (–) Costos Fijos del Negocio: R$ 130.00 (6.5%)

(=) Margen de contribución del cliente: R$ 50.00 (5%) (=) Margen de contribución del cliente: - R$ 50.00 (–2.5%)

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¿Cuál es la tasa de retorno por Cliente?

Al realizar los cálculos anteriores, es claro qué

clientes tienen un margen de contribución
negativo y cuáles tienen un margen cercano a cero.
El siguiente paso es analizar estos resultados para
identificar los posibles subsidios entre los clientes
y la diferencia en valor entre los servicios ofrecidos
para cada uno de ellos, para entender el efecto y
la influencia de las actividades y procesos y para
detallar lo que ya se encuentra establecido como
“Costos de Producción”, Logísticas, Comercio, y
Costos Fijos. Por ejemplo, ¿Los costos de Marketing
y Ventas o de una campaña en particular son
una carga demasiado pesada para un cliente en
particular? ¿Las entregas no se realizan en el
momento acordado debido a una falla del CLIENTE?
¿Los costos administrativos son una carga para un
área comercial específica con costos innecesarios o
muy altos?

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 ¿Cuál es la tasa de retorno por Cliente?

Prepárese para los resultados obtenidos por este análisis, ya que al final estos pueden mostrar que
un cliente principal puede tener una tasa de retorno negativa, que algunas acciones de marketing
están consumiendo los márgenes de ganancias, o que la empresa ofrece niveles altos de servicios a
los clientes menos rentables.

Queda por parte de los gestores usar los resultados obtenidos por esta evaluación para decidir cuáles serán
los próximos pasos estratégicos para ajustar las prácticas logísticas, el portafolio de clientes y las posiciones
estratégicas. Por lo tanto, hay acciones que deberán ser tomadas con un enfoque estratégico, táctico y
operacional.

Recuerde que este tipo de evaluación funciona como un método ininterrumpido, lo que significa que siempre
hay mejoras que se pueden realizar para optimizar los resultados. Tomando esto en consideración, es
importante para los líderes que se unan y discutan qué lecciones fueron aprendidas y qué oportunidades para
mejoras fueron identificadas y pueden ser implementadas inmediatamente.

Durante el proceso, es natural que todos aprendan, y la certificación de las metodologías que nos ayudan a
tratar la consulta de los diversos datos juega un papel esencial en la formulación de las actitudes de estos
gerentes en relación con sus deberes.

16
¿Cómo hacer y analizar
los cálculos de la tasa
de retorno del cliente?
 ¿Cómo hacer y analizar los cálculos de la tasa de retorno del cliente?
Introducción

Como hemos visto en el ejemplo del tema

anterior, se requiere seleccionar un período para
la evaluación. De hecho, el número de meses no
importa, siempre que, dentro del período, sea
posible identificar los cambios de comportamiento
de cada cliente. Con esta información podemos
analizar la tasa de retorno de cliente a cliente,
pero actualmente, este cálculo por sí solo no es
suficiente para la administración a largo plazo;
también se debe entender la tendencia de cada
cliente de continuar o dejar de ser cliente de la
empresa.

Imagínese que un cliente altamente rentable no

recibe el tratamiento adecuado por parte de la
empresa y, por lo tanto, hay una tendencia a que
deje de ser un cliente en poco tiempo; Por otro
lado, si no tomamos ninguna medida, corremos el
riesgo de seguir prestando servicios a clientes no
rentables durante mucho tiempo.

18
¿Cómo hacer y analizar los cálculos de la tasa de retorno del cliente?
Introducción

Por lo tanto, debemos evaluar el CLTV (Valor de Por Vida de

un Cliente), es decir, cuánto gastó cada cliente adquiriendo
sus productos o servicios durante el tiempo en el que
estuvo activo con la empresa. Para alcanzar este monto,
debe hacer la siguiente operación:

(Tasa de rendimiento promedio) x (Promedio de

transacciones realizadas con el cliente durante un
año) x (Años de relación con este cliente)

Obviamente, la cantidad en años puede reemplazarse por

meses, si se trata de una relación reciente o de corto plazo.
Finalmente, al cruzar los dos datos, se alcanza la tasa de
rendimiento que cada cliente ofrece a su empresa.

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 ¿Cómo hacer y analizar los cálculos de la tasa de retorno del cliente?
Introducción

Analizando a los Clientes Rentables

Una buena forma de evaluar cuál de estos clientes tiene una tasa de rendimiento atractiva es
empleando la metodología de Costo Basado en Actividades, también conocida simplemente como el
método AbC. El objetivo de esta técnica es ayudar a la empresa a comprender todos los recursos
consumidos por la organización y su impacto al analizar cuidadosamente las actividades y los procesos.

Es importante enfatizar que, cuando hablamos de costos, debemos ir más allá de los costos de
fabricación y distribución; también deben incluirse los gastos con administración, marketing, ventas y
cualquier tipo de servicio relacionado con el servicio al cliente. Con estos valores claramente definidos,
el siguiente paso es clasificar a los clientes por su Tasa de Rendimiento para organizarlos desde los más
rentables, hasta los menos rentables.

Para hacerlo más claro, entienda que los clientes con menor rotación deberían (y deben) recibir menos
inversión, ya sea en marketing o en la provisión de servicios. Sin embargo, los clientes más rentables
necesitan recibir ofertas exclusivas y pueden tomar más tiempo del equipo de marketing, por lo que es
posible crearles un personal exclusivo de Servicio al Cliente, etc.

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 ¿Cómo hacer y analizar los cálculos de la tasa de retorno del cliente?
Introducción

Beneficios de un Cliente Rentable

La mayor ventaja de dividir a los clientes por su Tasa de Rendimiento Promedio es disminuir
inmediatamente los costos comerciales. Las acciones dirigidas a los clientes que realmente compran
separarán a los llamados “bultos”, que son empresas que contactan a los clientes, requieren reuniones con
los vendedores y demandan grandes esfuerzos por parte de la organización, pero no proporcionan fondos,
tomando acciones solo por pura curiosidad.

Además, los vendedores estarán más disponibles para atender a los clientes que realmente les
importan, ofreciendo más calidad y soluciones más asertivas. En lugar de atender a cinco clientes, de
los cuales solo tres son rentables, es preferible prestarles plena atención a estos tres y ofrecer opciones
de venta cruzada y de reventa.

Finalmente, los vendedores se sentirán mucho más entusiasmados cuando se den cuenta de que
están dedicando sus esfuerzos a los clientes que realmente pueden ayudarlos a alcanzar sus metas y
lograr resultados; sin duda, habrá una mayor productividad.

21
Conclusión
 Conclusión

En un escenario cada vez más competitivo, muchas empresas pasan años dedicando sus esfuerzos a
incrementar su portafolio de clientes. Para estas empresas, obtener nuevos clientes es más importante que
expandir el negocio físicamente. Sin embargo, una vez que se identifica la importancia de analizar la tasa de
rendimiento de los clientes, es común que se anticipen los objetivos planificados, y que la empresa deba
ofrecer más servicios de valor agregado.

En otras palabras, estas organizaciones entrarán en una fase de buscar un retorno de todas las inversiones
hechas en la expansión de su portafolio. Como resultado, muchos clientes pasarán por evaluaciones rigurosas
para maximizar los retornos obtenidos.

La tasa de retorno de los clientes y la optimización de los procesos de adquisición se ha convertido

en una realidad en todos los sectores empresariales. La meta es obtener una holgura financiera y
ahorrar esfuerzos mientras se atraen clientes atractivos, evitando clientes cuyo retorno no cumpla
con las necesidades de la empresa.

Por lo tanto, las empresas comienzan a dar valor a características como la calidad de los servicios agregados para
los clientes rentables y su lealtad, mejorando el proceso operativo y los métodos para reducir las pérdidas en
productos y materiales.

23
 Conclusión

Si pudiéramos resumir todo lo que se ha dicho en este

e-book, diríamos que analizar la tasa de retorno de los
clientes ayuda a “separar el trigo de la paja”.

Mientras menos tiempo se gaste en esos clientes,

más tiempo podrá dedicar la empresa a los clientes
que realmente importan y que creen en la empresa,
reduciendo la pérdida de recursos por parte de la
empresa. Con el tiempo, el perfil de los clientes
rentables comenzará a tener sentido y las evaluaciones
podrán ser realizadas de forma más intuitiva, sin
embargo, nunca se debe abandonar el análisis de la tasa
de retorno.

De vez en cuando, es importante evaluar si algún

cliente rentable ha dejado de serlo, y hay que tomar
los pasos necesarios. Por último, recuerde siempre
ofrecer condiciones especiales a los clientes rentables
ya adquiridos: ¡Estos valen oro!

24
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y de costos, rentabilidad y desempeño empresarial. Esta
herramienta fue desarrollada gracias a la experiencia del
mercado obtenida en numerosos proyectos realizados en
más de 40 países y, como tal, ayuda a nuestra empresa
a superar las barreras principales encontradas en la
preparación e implementación de una política exitosa de
reducción de costos.

Adaptable a las diferentes metodologías, esta solución

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administración un control total sobre lo que hay que hacer
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