ROL DEL EQUIPO DIRECTIVO EN LA GESTIÓN DE LA ESCUELA,

Texto elaborador como especialista de Gestión educativa de la Universidad de San Andrés para
programas de formación de INFOD – Ministerio de Educación

Carolina Sciarrotta (*)

Gestionar la escuela implica acompañar las responsabilidades pedagógicas con una

organización institucional eficiente. Para ello, el equipo directivo, ejerciendo una
adecuada gestión escolar, puede construir una visión institucional compartida,
implementar políticas educativas macro y adecuarlas a la realidad de su escuela, crear
espacios de planificación conjunta y realizar seguimiento y monitoreo de los avances
propuestos. Todo esto se traduce en una gestión eficiente y coordinada que potencia las
capacidades de toda la comunidad educativa.
El equipo directivo es una pieza fundamental del sistema educativo. A través de su
conducción se articulan las políticas educativas y lineamientos estratégicos con las
realidades de aprendizaje de los alumnos.
Es importante diferenciar la gestión escolar, en un sentido amplio, de las tareas
administrativas, que son solamente un aspecto de la gestión. La gestión implica la toma
de decisiones, la resolución de problemas, el planeamiento, la formación de equipos
colaborativos, la organización de tiempos, actividades y de recursos, entre otros
aspectos.
La gestión escolar llevada a cabo eficientemente posibilita y potencia una mejora en la
calidad educativa. Sin embargo, el director se encuentra, hoy en día, tironeado entre sus
responsabilidades pedagógicas y su trabajo de gestión.
Veamos entonces porqué consideramos al equipo directivo un actor clave en la calidad
educativa, a qué se debe este aumento de la complejidad en la gestión escolar y cómo
llevarlo adelante.
El equipo directivo, pieza clave del rompecabezas del sistema escolar
El sistema escolar es un rompecabezas complejo que se encuentra en permanente
transformación. El equipo directivo no es una pieza cualquiera, sino un constructor de
dicho rompecabezas. A partir de sus decisiones crea y modela el proceso de enseñanza
- aprendizaje y define los resultados en los estudiantes en su ámbito de acción.
Existe un amplio consenso en que el liderazgo escolar es un elemento clave de la
transformación de las escuelas y la segunda variable, luego de la tarea docente, que

1
influye sobre el aprendizaje de los alumnos (K. Leithwood 2008)1. La conclusión de
Leithwood, es que “no hay un solo caso documentado de una escuela que logre revertir
de manera exitosa tendencias en los resultados escolares si no existe un liderazgo
exitoso”.
Peter Senge, (2012)2, plantea que “las escuelas no existen aisladamente, (…), señala la
posibilidad y el potencial que tiene la escuela de convertirse en un punto de apoyo para
las comunidades a su alrededor. Las comunidades sostenibles necesitan escuelas
viables para todos sus niños y oportunidades de aprendizaje para todos sus adultos. La
escuela ya no es un lugar distinto y discreto (que se restringe a unos edificios o
instalaciones) sino un sistema vivo de aprendizaje, en el que todas las personas
involucradas, individualmente y en conjunto, estarían continuamente mejorando y
expandiendo sus conocimientos y habilidades.”
Como dice Paulo Freire3, “la educación no cambia al mundo, cambia a las personas que
van a cambiar al mundo”.
La tarea del equipo de dirección se fue complejizando en los últimos años y todo nos
hace pensar que seguirá siendo así. Sin embargo, se mantiene intacta su
responsabilidad principal de promover la mejora de la calidad educativa garantizando el
aprendizaje de todos los estudiantes de su escuela.
Por ese motivo, los equipos directivos ocupan una posición estratégica en el sistema
educativo ya que conocen en profundidad a su comunidad educativa y pueden articular
miradas entre el nivel macro, el nivel supervisivo y su realidad institucional.,
Esto significa, aplicar procedimientos y principios que apunten a mejorar el desempeño
de la escuela:
 Interpretar la realidad institucional: indagar sobre las problemáticas, necesidades
y fortalezas para definir estrategias de trabajo y líneas de acción.
 Generar prácticas de reflexión (pedagógicas y de gestión) en los actores,
incentivando la interpretación, el análisis de las situaciones, indagando sobre sus
causas, consecuencias y posibilidades de cambio
 Identificar junto a los actores las posibilidades de cambio que ayuden a mejorar
los procesos de enseñanza y aprendizaje y la organización escolar en las
instituciones.
Mundo moderno, mundo complejo

1
Leithwood, K. (1999), Changing Leadership for changing Times, Buckingham: Open University Press
2
Senge, Peter (2012) Escuelas que Aprenden: Manual de la Quinta Disciplina para Educadores, Padres y para
quienes tienen a cargo la Educación. Editorial Crown Publishing Group, EEUU
3
Paulo Reglus Neves Freire, revista digital de la Facultad de Educación de Toledo 7 de mayo de 2015
https://revistamagisterioelrecreo.blogspot.com.ar

2
Como ya dijimos, consideramos a los equipos directivos como un eje central en la calidad
educativa. Algunas de sus responsabilidades son:
 Promover la calidad de la enseñanza y de los aprendizajes de todos los alumnos
mediante instancias de asesoramiento y acompañamiento a los equipos docentes.
 Contribuir a la implementación de los diseños curriculares o propuestas de
enseñanza que elaboran el Ministerio de Educación y focalizar en el rendimiento
académico de todos los espacios curriculares.
 Generar acuerdos con el equipo docente sobre las líneas de acción.
 Promover el aprovechamiento del tiempo dedicado a la enseñanza
Sin embargo cuando profundizamos para ver cómo lograrlo, se observa que el proceso
de enseñanza - aprendizaje ha sufrido modificaciones significativas en los últimos años.
Hoy los especialistas en educación están concentrados en el aprendizaje centrado en el
alumno, las neurociencias, la meta cognición, las aulas activas, el trabajo colaborativo,
la articulación interdisciplinar, el aprendizaje basado en proyectos, nuevos sistemas de
evaluación, y otros aspectos significativos en la modalidad de enseñar y aprender. Los
directores, maestros y profesores están atravesando un momento de transformación que
en muchos casos requiere reconvertir los viejos modelos de enseñanza incorporando
nuevas herramientas y conceptos.
Esta tarea no es sencilla. El directivo tiene la responsabilidad de transitar ese cambio en
él mismo y también de promoverlo en su equipo.
Cuando nos adentramos en las escuelas, nos encontramos con directores y
vicedirectores que pasan sus días abrumados por contingencias cotidianas que nos les
permiten dedicarle el tiempo necesario para analizar y apropiarse de estos nuevos
enfoques y diseñar cómo implementarlos.
A lo largo de las últimas décadas, diversos sistemas escolares han tendido a redefinir el
rol de los directores escolares, pasándose desde un director-ejecutor de políticas
educativas provenientes de niveles superiores del sistema escolar (nacional, provincial)
a uno que oficia de líder pedagógico de la comunidad escolar que lidera, cumpliendo un
papel fundamental en el trabajo de los docentes y en el aprendizaje de los estudiantes
(Weinstein, 2015)4

El mundo de hoy es cada vez más complejo. La escuela es un sistema en sí mismo pero
principalmente se encuentra inmerso en un sistema mayor que es el contexto en el que
existe. Este contexto tiene dimensiones sociales, económicas, políticas, tecnológicas,
culturales, artísticas y demás variables que la influyen.

4
Weinstein, José (2016) Liderazgo educativo en la escuela, nueve miradas. Editorial: ediciones universidad Diego
Portales, Chile

3
La sociedad fue modificando sus costumbres y las maneras de interactuar. Un punto de
partida es analizar cómo se fueron modificando las relaciones familiares y el rol de los
niños y jóvenes en la sociedad. Estas nuevas reglas del sistema social ingresan a la
escuela afectando los modelos tradicionales de educación.
El equipo de dirección interactúa con numerosos actores de la comunidad educativa:
alumnos, docentes, familias, autoridades, organismos de influencia, etc. Gestionar
adecuadamente es lograr una buena articulación con todos ellos pero todos ellos han
cambiado paulatinamente sus pautas de interacción social y por lo tanto modificando su
forma de vincularse con la escuela.
En el tiempo de nuestros abuelos, los niños no tenían un lugar significativo. No
participaban de las cenas familiares, no conversaban con sus padres, no tomaban
decisiones con autonomía y respetaban las de sus padres sin cuestionarlas. Con el paso
del tiempo los niños han tomado protagonismo. No “obedecen” a la autoridad por su
cargo. Las frases como “porque lo digo yo que soy tu mamá” ya no tienen el mismo
impacto. Los niños y jóvenes de hoy necesitan respuestas, explicaciones.
¿Cómo impacta esto en las escuelas? Mucho. Estos jóvenes de hoy en las escuelas no
respetan a sus maestras, profesores y directores sólo por el hecho de que ocupen dicha
posición. Trasladan a la escuela el protagonismo que les otorga la sociedad y son
alumnos diferentes a los de generaciones anteriores. Ni mejores, ni peores, distintos.
Provocan una interacción en el aula que requiere un abordaje diferente. Hoy ellos
cuestionan, se hacen preguntas, llegan a conclusiones y es necesario acompañarlos en
el proceso de construcción de reflexiones.
Es de esta manera que el concepto de “autoridad” tiene diferentes interpretaciones según
a quién se le consulte. En general, ya no alcanza con ser director para tener el respeto
de los actores sociales que participan de la comunidad educativa. Al Director se lo evalúa
permanentemente por lo que dice y por lo que hace. En otra época, si lo decía o lo hacía
el director, se aceptaba. Hoy es necesario “ganarse” ese respeto. El respeto que le
tengan al docente y directivo tiene una implicancia directa en su aprendizaje.
Así, los cambios en un contexto afectan a las instituciones educativas y las llevan a
realizar modificaciones de sus lineamientos básicos. Hoy por hoy el cambio es la única
constante. Hace unos años, se podía realizar un planeamiento y replicarlo por muchos
años casi sin requerir modificaciones. En la actualidad es necesario ajustar y reajustar
los planes permanentemente para que no queden obsoletos.
Es natural la resistencia a modificar hábitos, costumbres y paradigmas por lo que las
cuestiones del contexto son percibidas habitualmente como amenazas.

4
Una de las características que diferencian a los buenos directivos es su capacidad de
acompañar y reducir las resistencias cuando el contexto es percibido como una
amenaza, para asumir a las instituciones educativas como entes dinámicos, en profunda
y permanente transformación. Se dice que hay que ser visionario porque las
oportunidades vienen vestidas de problemas. Un claro ejemplo de esto es la tecnología.
La tecnología ha modificado estructuras sociales primarias como por ejemplo la
comunicación interpersonal y la percepción del tiempo. Hace treinta años sólo existía el
teléfono de línea y no todas las familias tenían acceso al mismo. Para hacer un plan
como jugar en la plaza, los chicos lo acordaban en la escuela y luego hasta no
encontrarse no lo podían cancelar ni modificar. Incluso si alguno no aparecía, había que
esperar al día siguiente para enterarse el motivo. Hoy los celulares han modificado estos
mecanismos simples de encuentro y por ende las estructuras de comportamiento e
interacción social. La tecnología ha afectado la comunicación cotidiana no sólo entre los
alumnos sino también con la comunidad docente y con las familias.
Sin embargo, la mayoría de las escuelas no permite a los alumnos el uso de dispositivos
móviles, incluso en el secundario. Sin plantear aquí un debate sobre los pros y contras
de estas decisiones, simplemente pensemos en la disociación que encuentra el
estudiante entre su vida real y su vida escolar. Por momentos la sensación de un joven
es que deja el mundo real fuera de la escuela y entra en un modelo obsoleto, que en su
disposición y estructura se mantiene casi sin modificaciones significativas desde los
orígenes de la escuela. En muchos casos perciben como si las escuelas tuvieran un
cartel que les diga “Bienvenidos jóvenes al siglo pasado”.
La tecnología es un desafío en las escuelas argentinas y latinoamericanas. Se está
avanzando significativamente sobre cómo enseñar con tecnología independientemente
del nivel, el proyecto o la disciplina. No alcanza con proveer de dispositivos y conexión a
internet, hay que modificar los dispositivos didácticos. Esto representa una dificultad muy
fuerte para los maestros y profesores que aprendieron de otra manera y llevan años
enseñando sin incluir la tecnología en sus clases. Estos mismos profesores
probablemente sí utilicen la tecnología en sus vidas personales, pero no es tan sencillo
establecer buenas prácticas educativas con TICs.
Los alumnos de hoy en día pertenecen a generaciones llamadas “nativos digitales”,
independientemente si en sus hogares les facilitan el acceso a la tecnología, la misma
está en el mundo en el que se desenvuelven: cajeros automáticos, programas televisivos
y publicidades que hacen referencia a páginas y sitios de internet, compras virtuales,
música sin discos ni equipos de reproducción, acceso a películas sin ir al cine y sin
aguardar a la programación semanal, acceso a varios canales para niños las 24hs,
museos interactivos, juegos en red y muchos ejemplos más.

5
La mayoría de los docentes han aprendido e incorporado la tecnología de adultos y sus
modelos mentales aprendidos conllevan diferentes concepciones sobre el ejercicio de la
paciencia, por ejemplo. Los adultos hemos vivido en un mundo donde no todo llegaba
con un “doble clic” ni nuestro mensaje llegaba instantáneamente a nuestro destinatario y
mucho menos nos enterábamos cuando esto ocurría. No teníamos acceso a un
sinnúmero de información disponible en una nube virtual sino que recurríamos a libros,
enciclopedias, bibliotecas y personas que podían darnos respuestas y eso llevaba
tiempo. Los chicos de hoy están acostumbrados a otra velocidad y a un manejo de
variables simultáneas que modifican su conducta en el aprendizaje. Así también la
tecnología proporciona acceso a información, de esta manera el docente deja de tener
la hegemonía en el rol del saber por ser el “poseedor” del conocimiento y pasa a ser un
facilitador de aprendizajes. Esto requiere nuevas estructuras pedagógicas más
complejas y nuevos estilos de gestión para administrarlas.

Los equipos directivos en la gestión escolar, “sin recetas pero con consejos”
Hay un amplio consenso en relación a que la gestión educativa está estrechamente
ligada a los contextos sociales y culturales donde opera, y que, por ende, es problemático
establecer conceptos y teorías universales (Hallinger, 2013)5. Es por esto que cada
director necesita realizar un claro diagnóstico de su entorno.
Los directivos registran los puntos de choque entre los modelos tradicionales y las
nuevas pautas sociales de los estudiantes. Son ellos los que día a día perciben cómo la
complejidad de este contexto les demanda mucho tiempo. Varias veces se encuentran
diciendo: “Estoy todo el día de aquí para allá y aún no pude trabajar”.
"Los días nunca son iguales, no hay monotonía y sí una multiplicidad de cosas que
atender. Y tenés que lidiar con que el tiempo no te alcanza"
“su realidad es la misma que viven los directores secundarios de todo el país,
independientemente de la geografía o el contexto en el que estén insertos. Porque el
cargo, en sí mismo, trae aparejados varios desafíos que les son comunes: la soledad de
su tarea; la sobrecarga de temas administrativos; el no poder priorizar sus tareas
pedagógicas por tener que atender lo urgente, y lidiar con la rotación y el ausentismo de
los docentes, entre otras cosas.” 6
Entonces ¿Cuál es el rol del equipo directivo en este mundo moderno y complejo?

5 Philip Hallinger, (2010), Leadership for Learning: What We Have Learned from 30 Years of Empirical Research. Ed
Springer

6
Patricia Peña y Micaela Urdinez, diario La Nación el 3 de abril de 2017

6
Su función principal sigue siendo facilitar y promover los aprendizajes de los alumnos
(con todas las modificaciones y actualizaciones que conlleva el proceso de enseñanza y
aprendizaje). La consecuencia de un contexto que genera permanentes demandas, es
que los directores tienden a descuidar su tarea pedagógica, que incluye visitar las clases,
orientar a los docentes y ver qué es lo que funciona para que los alumnos aprendan.
Anteriormente una docente idónea en lo pedagógico tenía altas posibilidades de ser un
excelente director. Hoy, además se requieren capacidades de gestión.
Algunas propuestas buscan complementar el equipo directivo asignando a un director la
función pedagógica y a un vicedirector la de gestión o viceversa. Esta perspectiva es
práctica en el corto plazo pero también presenta riesgos. La gestión no es una tarea
disociada de la pedagógica, por el contrario, la complementa. Una institución
educativa es un sistema. Por lo tanto, todas las variables están interrelacionadas.
Muchas veces la intención de dividir dichas responsabilidades es por la dificultad de
afrontar un alto número de variables complejas en simultáneo. Este es el desafío del
equipo de dirección de hoy. Suelen generarse mejores resultados cuando la división de
tareas está dada por otro corte, ya no basado en capacidades sino por ciclo, proyectos,
etc. Entonces, si bien el equipo directivo puede asignar tareas más administrativas a una
secretaria o un vicedirector, ya no se desliga de su responsabilidad. Recordemos que
gestionar no es solamente llevar a cabo tareas administrativas.
¿A qué se llama capacidades en gestión y porqué son importantes en el mundo
escolar de hoy?
Las capacidades de gestión son aquellas que permiten organizar y resolver cuestiones
que hacen al funcionamiento de un sistema y la conducción de un equipo. Como venimos
planteando, el impacto del contexto actual en las instituciones educativas, complejizado
las tareas que enfrentan los equipos de conducción, formarse en estas capacidades de
gestión se torna una necesidad.
Hoy el director se siente como un malabarista. Se enfrenta a la necesidad de desarrollar
en forma simultánea múltiples habilidades que se manifiestan como un comportamiento
integrado, permanente y confiable para interactuar con personas con diferentes estilos,
capacidades e intereses. Su día a día es sostener en el aire situaciones simultáneas en
un perfecto equilibrio, ya que cuando una de ellas cae, se desarticula el delicado sistema
escolar.
“Dado lo complejo e impredecible del contexto educativo, no es aconsejable adoptar un
solo enfoque a todo evento y se recomienda que sean (los equipos directivos) capaces
de descifrar cada situación y adoptar la respuesta más adecuada a cada contexto. La
atenta lectura y adaptación a la realidad de cada escuela es señal clave que no hay
medida que sirva para todas las tallas”. T. Bush,

7
Entonces, no hay recetas. Pero hay muchos ingredientes y algunos trucos para saber
utilizarlos. La capacidad de gestión no es una única capacidad, sino un conjunto de
conocimientos, habilidades y actitudes que bien complementados contribuyen a una
gestión eficiente. Esta gestión eficiente, le permite al equipo directivo y de profesores de
una institución educativa, focalizarse en lo pedagógico.
En sus inicios y hasta los años cincuenta, la gestión educativa estuvo en gran medida
orientada a los problemas normativos. A medida que esto resultó insuficiente para una
eficiente gestión educativa, se incorporaron conceptos y teorías relevantes de las
ciencias sociales y administrativas. Hoy en día los directivos han desarrollado las
capacidades de gestión a fuerza de necesidad en la práctica. A medida que participan
de capacitaciones que les aportan una perspectiva y herramientas con fundamentación
conceptual ampliamente desarrollado en otras disciplinas, con una apropiada
adecuación a la realidad escolar, los directores van mejorando su desempeño y por ende
los resultados se perciben en la gestión docente y en el aprendizaje de los alumnos.
Existen tres capacidades básicas de liderazgo centrado en el alumno: utilizar los
conocimientos relevantes para tomar decisiones, resolver problemas complejos y crear
relaciones de confianza.7
El proceso de toma de decisiones es complejo y requiere un adecuado relevamiento de
la información disponible.
Algunas de las dimensiones de la gestión que consideraremos significativas y
diferenciadoras de la gestión directiva son:
 Visión global y sistémica
 Planeamiento
 Organización, buenas prácticas y administración del tiempo
 Delegación
 Seguimiento de gestión

El punto de partida de la gestión de un directivo es la visión global y sistémica. La

dirección es una figura clave en el aprendizaje y este aprendizaje está fuertemente
afectado por el contexto social. Es por esto que el equipo directivo debe mantener una
mirada panorámica de las variables que afectan a la escuela y cómo se relacionan entre

7
Robinson, V.M.J. (2011). Student-centered leadership. San Francisco, CA: Jossey Bass
8
sí. Ninguna decisión es aislada. Lo que se decida probablemente tenga impacto en otros
factores además del afectado directamente.
La visión sistémica y global es lo que le permite al equipo directivo definir un
planeamiento institucional en un marco de una sociedad determinada. El planeamiento
tiene como resultado la capacidad de pensar y crear el futuro.
Planear significa un proceso de decisión y diseño del futuro deseado, hacer realidad los
sueños y plasmar en términos precisos aquellas visiones esperadas. De este modo el
planeamiento consiste en determinar qué se quiere lograr, cuáles serán las acciones que
se eligen para obtener los resultados esperados, a quienes se asigna como
responsables, cuáles son los recursos y plazos asignados para llevarlo a cabo.
El planeamiento escolar en una mirada sistémica de un entorno complejo implica diseñar
como punto de partida un marco estratégico institucional que sirva de paraguas para
agrupar las acciones y proyectos escolares. El aspecto pedagógico es el que da origen
al planeamiento de gestión. Primero se diseñan los proyectos pedagógicos con sus
objetivos en el proceso de enseñanza – aprendizaje. Luego se planifica cómo llevar a
cabo en forma organizada y eficiente dichos proyectos para que se implementen y
aprovechen las acciones diseñadas.
En las escuelas conviven múltiples proyectos. Algunos propuestos internamente por la
conducción o los docentes y otras que “bajan” desde los Ministerios. Estas propuestas
muchas veces se superponen y los docentes y los alumnos son atravesados por varios
proyectos en simultáneo Por eso, la organización y articulación de proyectos es una
actividad central en el planeamiento directivo.
En las escuelas solemos encontrar proyectos de diversas envergaduras. Pueden variar
por sus temáticas: cuidado ambiental, artes, ciencias, matemática, proyectos de lectura,
etc. También existen proyectos orientados a las necesidades específicas de los alumnos
y algunos docentes ocupan roles de tutores, acompañando a los responsables del grado
o de asignaturas para fortalecer las trayectorias escolares, facilitar la promoción
acompañada, disminuir la repitencia, etc
La co- existencia de proyectos diversos en la escuela lleva a que convivan diferentes
actores, que se superpongan las tareas, y que los alumnos participen de distintos
proyectos en simultáneo, con diferentes roles. El equipo directivo tiene una
responsabilidad central en la articulación de las acciones para, sosteniendo el objetivo
particular de cada proyecto, lograr un marco común a todos dentro de ese encuadre
institucional. Esto implica que debe no sólo articular acciones, sino también lograr la
interacción entre los actores involucrados.

9
De esta manera vemos que surge como una capacidad de gestión central la de formar
equipos de trabajo y construir un clima escolar que permita la construcción de una visión
compartida y promueva la confianza y colaboración para lograr llevar a cabo las
iniciativas.

Una técnica sencilla que se sugiere a los directivos es utilizar un pizarrón en la dirección
(o algunos papeles afiches en la pared) que le permita plasmar el cronograma anual de
acciones y proyectos. Esto brinda una visión global que ayuda a planificar. Se puede
diagramar una matriz donde a la izquierda (en las filas) se enumeran los grados / años y
en las columnas, los meses y se completa con los proyectos y eventos. De esta manera
se visualiza si hay un grado o año con exceso de actividades y si los mismos están
concentrados en algún mes o se encuentran bien distribuidos en el calendario. Comenzar
a planificar y programar tarde, conlleva a que las acciones se concentren en la segunda
mitad del año, dejando muy libre la primera. Esta dificultad no suele tener origen
pedagógico, sino en la programación y organización. Una matriz similar se puede realizar
colocando en las filas los docentes de la escuela y en las columnas los proyectos
institucionales en las que participa o que lidera. La mirada por persona permite ver la
distribución de responsabilidades y carga de trabajo.

Conducir, guiar, coordinar y realizar un seguimiento de todas estas actividades requiere

una buena administración del tiempo mediante una gestión a través de buenas
prácticas de procesos y metodologías de organización.
La gestión de la escuela como institución conlleva a diseñar sistemas y procesos que
faciliten la coordinación de actividades. Suele haber acciones recurrentes que siempre
son abordados en forma diferente según quien las realice o las cuestiones del momento.
La flexibilidad es un valor en la gestión moderna, sin embargo debe estar
enmarcada en un esquema de procesos que simplifiquen la toma de decisiones
para actividades que se realizan habitualmente y suelen no ser eficientes. Es
importante visualizar los momentos que producen las mayores demoras o
inconvenientes, identificar los habituales y recurrentes y diseñar métodos de anticiparse.
Algunas situaciones a modo de ejemplo: las ausencias docentes, los traslados de los
alumnos en los espacios de los edificios de la escuela, la planificación de las acciones
de capacitación y el reemplazo de los docentes cuando no están en sus clases, la
organización de reuniones de padres, las instancias de evaluaciones, competencias
interescolares, los actos, etc
Pensar en procesos es anticipar y diseñar previamente para simplificar el momento
de acción y no encontrarse con sorpresas de último momento. Es identificar cada
una de las instancias y para cada una determinar cuando incian y finalizan, quienes

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son los involucrados y los responsables, cuál es el resultado tangible de cada
instancia, etc
No significa que el equipo directivo tiene que definir el proceso ni los instrumentos de
soporte del mismo. Simplemente tiene que promover que esto ocurra. Puede armar
equipos o comisiones para cada uno de los procesos y que sean ellos los que diseñen y
comuniquen al resto. La función de la conducción en esta línea es identificar las áreas
de trabajo que pueden ser mejoradas, promover quien puede participar en el diseño de
dichas mejoras, acompañar y guiar en las definiciones, aprobarlas, establecerlas como
política, comunicarlas y velar por su cumplimiento evaluando las necesidades de ajuste
y flexibilidad de las mismas.
Siendo el tiempo una de las principales limitantes en la gestión, este tipo de gestión
significa invertir un tiempo inicial de análisis y diseño de buenas prácticas de gestión,
para luego obtener beneficios en optimización de tiempos y otros recursos, mayor
compromiso al ser el equipo el que participa en su diseño, mejoras en los resultados y
bajar las probabilidades de riesgos.
La administración del tiempo es una de las cuestiones que le quita el sueño a los
directores. La sensación muchas veces generalizada es que el tiempo no alcanza y que
es la vida cotidiana del sistema escolar la que les maneja la agenda. La clave en este
aspecto es poder diferenciar lo urgente de lo importante. Lo prioritario es lo importante y
hay que encontrarle el tiempo que amerita en la agenda del equipo de dirección. Si no
se atiende lo importante a tiempo, se convierte en urgente e importante y para cuando
se aborda la cuestión no se le puede dedicar el análisis que merece. ¿Cómo se hace
para no desviarse del foco con otras cuestiones?
El punto de partida para administrar eficientemente el tiempo es priorizar. Para eso una
técnica sencilla es listar las acciones que cada directivo realiza con cotidianeidad y
diferenciar las importantes de las no importantes (o menos importantes). El criterio para
priorizar va a tener que ver con la responsabilidad principal en el impacto de dicha
tarea en el aprendizaje de los alumnos de la escuela. Una vez identificadas las
prioridades es importante ver cuáles se pueden delegar o al menos compartir, sabiendo
que siempre se es responsable por los resultados.
Es entonces que aparece la dificultad de delegar. Delegar tiene múltiples beneficios:
 El director cuenta con tiempo para realizar tareas de mayor responsabilidad que si no
las hiciera el director no serían realizadas por nadie, como por ejemplo el
planeamiento estratégico.
 Lograr mayor compromiso del equipo al permitirles participar de decisiones,
involucrarse en más temas y entrar en conocimiento con aspectos más amplios que
su aula.

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 También mejorar la calidad de las decisiones ya que intercambiando ideas entre
varios, se arriban a mejores conclusiones.

Los obstáculos habituales que enfrenta un conductor al delegar suelen ser:

 Subestimación de la capacidad de los colaboradores.
 Exceso de perfeccionismo en Director que fijan pautas muy exigentes para sí y para
los demás. (“lo hago mejor”, “lo hago más rápido”, “si quiero que salga bien mejor
hacerlo yo”, etc)
 Falta de comprensión/discriminación de tareas no delegables y delegables.
 Comodidad de realizar el Director las tareas docentes (son los directores que aún
tienen su corazón en el aula y el contacto con los alumnos y no logran trasladar esa
pasión a taras de visión más macro que les permite sostener el vínculo y el
compromiso con el aprendizaje a través de otro tipo de actividades)
 Temor a la crítica y los riesgos por errores en quienes realizan las tareas delegadas.
 Enseñarle a alguien a hacer una tarea nueva lleva tiempo y nunca disponemos del
mismo

Cuando se delega adecuadamente se logra crear un ambiente en el cual los docentes

tienen una influencia real sobre la calidad educativa y de gestión dentro de sus áreas de
responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los docentes para alcanzar
los desafíos institucionales con un sentido de compromiso y autocontrol.
Otra capacidad de gestión importante que merece ser mencionada es el seguimiento
de gestión.
Un director que logra diseñar buenos planes y procedimientos de trabajo, tiene una
mejora en su gestión que probablemente comience a notarse en los resultados. Sin
embargo, mediante el seguimiento de gestión el directivo sigue presente, acompañando
la implementación para motivar y orientar a quienes implementan las acciones, como
para así también realizar las evaluaciones de lo que funciona y no funciona y poder
anticipar problemas y definir nuevos cursos de acción para ajustar desvíos.

El desafío de cambiar y adaptarse permanentemente

Las escuelas están atravesando una etapa de cambio y crecimiento organizacional. Esto
implica transitar un proceso por medio del cual, una organización rompe el equilibrio
existente, para transformarlo en otro, mucho más ventajoso.
Los directivos requieren completar su formación pedagógica con capacidades de
gestión. Muchos las han desarrollado intuitivamente con la experiencia, sin embargo, una

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formación formal en estos temas les brindará un marco conceptual y herramientas que
le facilitarán su gestión en el contexto complejo de la sociedad actual.
Edgar Schein, dice: “las habilidades de un líder se aprenden. Nadie nace con ellas.”
(Schein 2000)8
Muy recientemente se comenzó en nuestro país a pensar en una capacitación formal
que contemple conceptos de gestión para los directores (ya para concursos o como
instancias de formación continua).
La formación de directivos en temas pedagógicos y de gestión está cada vez más
presente en las agendas de las políticas educativas y empiezan a aparecer nuevas
experiencias en Latinoamérica.
La capacitación y formación de directores y supervisores es de suma importancia ya que
“son ellos quienes trasladan al centro escolar las políticas educativas, de tal modo que,
si no están bien formados y apoyados, no habrá política –ni nacional, ni regional, ni local-
que sea eficaz” (Vaillant)
El análisis y la capacidad de reconocer la dinámica oculta de sistemas complejos como
lo son las instituciones educativas (Senge 2002), la habilidad para planificar y anticipar
situaciones, las competencias para constituir equipos de trabajo y facilitar reuniones de
modo que éstas sean verdaderos espacios de reflexión y producción, la aptitud para el
diálogo que permite la retroalimentación tanto entre los miembros del equipo de
conducción como con los docentes respecto de su práctica, la capacidad de inspirar y
de crear climas que generen compromiso con la tarea y con la comunidad, son todos
factores que contribuyen a una gestión que promueve y facilita recorridos posibles hacia
los objetivos que se planteen, tanto a nivel federal como jurisdiccional, institucional y
personal.
Todo proceso de cambio debe enfrentar las resistencias naturales de las personas a salir
de su zona de confort para modificar los hábitos e incorporar nuevas formas de realizar
las actividades.
La gente en cualquier organización está siempre apegada a lo conocido; a lo que debería
haber funcionado pero que no lo hace; a las cosas que una vez fueron productivas y ya
no lo son. (P. Druker)
Ir hacia un modelo de gestión distinto es una necesidad, pero no se logra hasta que un
motor interior moviliza a la persona a animarse a hacerlo. No alcanza con imponer
nuevos procesos, conceptos o normativas. Hay que concientizar, entusiasmar y motivar.
El desafío del equipo de dirección es aprender a desarrollar nuevas capacidades que le
permitan gestionar una escuela de forma tal de contribuir a la calidad educativa de la

8
Shein, Edgar (2011) Cultura y liderazgo organizacional, 3ra edición. Ed Jossey-Bass

13
misma. Es el contexto social complejo y cambiante el que le marca el rumbo al director
y no puede ignorarlo en su gestión
Podría decirse que el mundo hoy no pertenece más a los “conocedores”,
pertenece a los “aprendedores” y “hacedores”. El conocimiento se renueva y
actualiza permanentemente y la capacidad de poner en acción este conocimiento
es lo que transforma las realidades.

Bibliografía recomendada:
 Chiavenato, Idalberto (2009) Entendendo a Administração e Sua Poderosa
Influência no Mundo Moderno. Editorial Saravia, Brasil
 Drucker, Peter F. (2002) La gerencia en la sociedad futura; traducción Jorge. Cárdenas,
Bogotá. Editorial Norma
 Leithwood, K (1999), Changing Leadership for changing Times, Buckingham: Open
University Press
 Robinson, V.M.J. (2011). Student-centered leadership. San Francisco, CA: Jossey Bass
 Senge, Peter (2012) Escuelas que Aprenden: Manual de la Quinta Disciplina para
Educadores, Padres y para quienes tienen a cargo la Educación. Editorial Crown
Publishing Group, EEUU
 Vaillant, Denise, (2005) formación de docentes en américa latina: re-inventando el
modelo tradicional Editorial: Octaedro, España
 Weinstein, José (2016) Liderazgo educativo en la escuela, nueve miradas. Editorial:
ediciones universidad Diego Portales, Chile

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(*) CAROLINA SCIARROTTA
 Licenciada Administración – Universidad de Buenos Aires
 Curso de Posgrado “Liderazgo en Innovación” - MIT (Massachusetts Institute of Technology) EEUU
 Coach – Newfield Consulting - UTDT
 Maestría en Gestión Cultural – UP y PARCUM
 Posgrado en Conducción Estratégica de RRHH – IDEA
 Posgrado en Docencia Universitaria – UBA

 Asesora en Gestión Educativa y Formación de Directivos en la Dirección General de Escuela de

Maestros del Ministerio de Educación de la Ciudad de Buenos Aires
 Consultora, coach y capacitadora en gestión y comportamiento humano en organizaciones
educativas del ámbito público y privado
 Profesora de la Escuela de Educación de la Universidad de San Andrés
 Profesora de grado y posgrado en la Facultado de Ciencias Económicas de la UBA

Expositora en congresos y conferencias en temas de Gestión Educativa, Liderazgo, Planeamiento

Institucional, Trabajo colaborativo y Comunicación y prácticas dialógicas

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