Administracao Da Producao

APOSTILA ADMINISTRAÇÃO
DA PRODUÇÃO
JOSÉ ÂNGELO FERREIRA, Dr.
S U M Á R I O
1. VISÃO GERAL DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO 5

1.1 Produção 5
1.2 Sistemas de Produção 5
1.2.1 Projeto 5
1.2.2 Volume da Produção 6
1.2.3 Variedades 6
1.2.4 Classificação Geral 6
1.3 Fluxo de Informações e Produção 6
1.4 Organização da Prestadora de Serviços 8
1.5 Questionário 9
1.6 Estudo de Caso 10
2. ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL 11
2.1 Introdução 11
2.2 Organização Linear 11
2.3 Organização Funcional 12
2.4 Organização Linear - Staff 14
2.5 O que se Espera do PCP 16
2.6 Pré - requisitos do PCP 17
2.7 Funções do PCP 17
2.8 Questionário 19
3. PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO 22
3.1 Introdução 22
3.2 Missão Corporativa 23
3.3 Estratégia Corporativa 24
3.4 Estratégia Competitiva 24
3.5 Estratégia de Produção 26
3.5.1 Critérios Estratégicos da Produção 27
3.5.2 Áreas de Decisão na Produção 28
3.6 Alguns Conceitos Estratégicos de Produção 29
3.6.1 Filosofia JIT/TQC 30
3.6.2 Sistema CIM 31
3.7 Plano de Produção 34
3.8 Etapas das Previsões de Demanda 38
3.9 Previsão de Vendas Fortemente Sazonal 38
4. GESTÃO DE ESTOQUES 42
4.1 Introdução 42
4.2 Definição e Objetivos 42
4.3 Tipos de Estoque 42
4.4 Classificação ABC 43
4.5 Método Prático de Fazer uma Classificação ABC 43
4.6. Escolha do Tamanho do Lote de Fabricação ou Compra 45
4.6.1. Modelo Supondo Certeza 45
4.6.2 Modelo Reconhecendo Risco 49
4.7 Métodos de Controle de Estoques 49
4.7.1 Método do Período Fixo 49
4.7.2 Método do Ponto de Encomenda 50
2
4.7.3 – Modos de Exe cução do Método do Ponto de Encomenda 50
4.7.4 – Método do Ponto de Encomenda por Fichas 51
4.7.5 – Método do Ponto de Encomenda sem Fichas 51
4.8 – Questionário 52
4.9 – Estudo de Caso 53
5 EMISSÃO DE ORDENS 56
5.1 Estimativa de Vendas 56
5.2 Plano Mestre de Produção 56
5.3 Emissão Propriamente Dita 57
5.3.1 Cálculo das Quantidades pelo Método Direto 58
5.3.2 Cálculo das Quantidades pelo Método Indireto 58
5.3.3 Cálculo dos Prazos pelo Método Direto 59
5.3.4 Cálculo dos Prazos pelo Método Indireto 59
5.4 Verificação da Capacidade 60
6 PROGRAMAÇÃO DE ORDENS DE FABRICAÇÃO 63
6.1 Introdução 63
6.2 Ordens de Fabricação 63
6.3 O Trabalho da Programação de Ordens de Fabricação 63
6.4 Tempos Necessários às Operações de Fabricação 64
6.4.1 Operações de Fabricação 64
6.4.2 Tarefas Preliminares 64
6.4.3 Tarefas Intermediárias e Finais 65
6.5 Disponibilidade de Máquinas 65
6.3 CARGA DINÂMICA DE MÁQUINAS 66
6.6 Métodos de Apressamento do Tempo Total 66
6.6.1 Corte dos Intervalos 66
6.6.2 Agrupamento das Operações 67
6.6.3 Loteamento 67
6.6.4 Outros 67
7 PROGRAMAÇÃO COM PERT/CPM 70
7.1 Introdução 70
7.2 Rede PERT/CPM 70
7.2.1 Planejamento 70
7.2.2 Diagrama Utilizado 72
7.2.3 Exemplos 72
7.3 Programação com CPM 74
7.3.1 Duração Normal, Tempos de Início e Término de uma Atividade 74
7.3.2 Representação Reticular e Cálcul os Exemplificados dos Tempos de Início e
Término de uma Série de Atividade 75
7.3.3 Folga e Caminho Crítico 77
7.4 Programação com PERT 78
8 SISTEMA KANBAN 84
8.1 Introdução 84
8.2 Tipos de Cartões Kanban 86
8.2.1 Cartão Kanban de Produção 86
8.2.2 Cartão Kanban de Requisição Interna 87
8.2.3 Cartão Kanban de Fornecedor 88
8.2.4 Painel Porta - Kanban 90
3
8.2.5 Outros Tipos de Kanbans 91
8.3 Funcionamento do Sistema Kanban 92
8.3.1 Sistema Kanban com dois Cartões 93
8.3.2 Sistema kanban com um Cartão 94
8.3.3 Sistema Kanban com Fornecedores 96
8.4 Cálculo do Número de Cartões Kanban 97
8.5 Funções Executadas Pelo Sistema Kanban 100
8.6 Pré - requisitos para o funcionamento do Sistema Kanban 101
8.8 Problemas 103
9. MOVIMENTAÇÃO DE ORDENS DE FABRICAÇÃO E DE MONTAGEM 105
9.1 Introdução 105
9.2 Roteiro de uma Ordem de Fabricaç ão 105
9.3 Estação da Movimentação 107
9.4 Definição e Subordinação da Movimentação 109
10. CONTROLE DA PRODUÇÃO 112
10.1 Introdução 112
10.2 Dificuldades Encontradas pelo Acompanhamento 112
10.3 Métodos de Acompanhamento 112
10.4 Vantagem e Desvantagem do Gráfico de Gantt 114
BIBLIOGRAFIA 117
4
1. VISÃO GERAL DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO
1.1 Produção
A produção é definida como a oferta de um bem ou um serviço a comunidade. A função de produção

não compreende apenas as operações de fabricação e montagem de bens, mas também as atividades de
armazenagem, movimentação, entretenimento, aluguel etc., quando estão voltadas para a área de serviços. A
Tabela 1.1 apresenta alguns exemplos de operações produtivas e em quais sistemas produtivos elas ocorrem.
Tabela 1.1 Operações Produtivas

Tipos de Operações Sistemas Produtivos
Produção de Bens Manufaturas, construção civil, estaleiros, minerações, agropecuárias.
Movimentação e Armazenagem Correio, hotelaria, transportadoras, aerolinhas.
Estações de TV e rádio, clubes, estúdios de cinema,
Entretenimento e Comunicação
telecomunicações.
Aluguel, permuta e empréstimo Banco, operadoras de leasing, seguradoras, locadoras.
A função de Produção (Figura 1.1) é o centro dos sistemas produtivos, sendo responsável por gerar
os bens ou serviços comercializados pelas empresas.
INSUMOS CONVERSÃO SAÍDAS

Capital Transformar Bens
Trabalho Alugar Serviços
Materiais Transportar
Figura 1.1 A Função de Produção
1.2 Sistemas de Produção
Existem várias formas de apresentar os sistemas de produção. Como o objetivo dessa apostila é a
Administração da Produção, optou-se pela classificação via determinada característica operacional que
implicam na maior ou menor complexidade do sistema administrativo PCP – Programação e Controle da
Produção.
Os principais fatores que afetam a complexidade do controle da produção e os métodos usados são:
Projeto do Produto; Volume da Produção e Variedade de Produtos, Componentes e Materiais usados.
1.2.1 Projeto
Uma importante característica do projeto do produto, que afeta o trabalho do controle da produção, é
se os produtos são “padrão” ou “especiais”.
Se os produtos são padrão ou, em outras palavras, são todos feitos de acordo com a mesma
especificação-padrão, o controle da produção é, normalmente, mais simples que em produtos especiais. Uma
vez que os produtos sejam padronizados, o controle da produção pode usar esses mesmos dados todas as
vezes que o produto é fabricado. Com produtos especiais, feitos de acordo com as especificações dos clientes,
5
ou especialmente projetados para diferentes clientes, a maioria dos dados de produção é nova para cada
ordem.
1.2.2 Volume da Produção
O segundo fator, com efeito, sensível sobre o controle da produção é o volume da produção. O
trabalho necessário para planejar, dirigir e controlar o suprimento de materiais para uma produção de dez
produtos por mês costuma ser quase o mesmo do que é necessário para uma produção de 1.000 unidades por
mês. O que significa dizer que empresas detentoras de elevados volumes de produção suportam sistemas
administrativos mais complexos, uma vez que os custos fixos gerados por esses sistemas são diluídos nos
significativos volumes produzidos.
1.2.3 Variedades
Finalmente, o terceiro fator que afeta o controle da produção é a variedade de diferentes produtos,
componentes e materiais que devem ser produzidos. Se há uma variedade muito grande de itens que devem
ser planejados e controlados, é óbvio que o controle da produção será muito mais complicado e difícil do que
se houver uma pequena variedade.
As proporções entre o número de variedade distintas de produtos acabados (saídas) e os
componentes e itens de material (entradas) são também importantes para o controle da produção. Em geral,
três tipos principais de sistema de produção, variando em função dessas proporções são identificados e
conhecidos como:
1. 1. Sistemas Implosivos;
2. 2. Sistemas de Processo;
3. 3. Sistemas Explosivos
Os sistemas implosivos começam com uma pequena variedade de materiais e produzem uma grande
variedade de componentes distintos. Exigem uma maior complexidade administrativa no controle dos Produtos
Acabados.
Os sistemas de processo são aqueles que começam com pequena variedade de diferentes materiais
e produzem uma variedade igualmente pequena de produtos finais distintos. O controle de produção é
extremamente simples.
Os sistemas explosivos começam por uma grande variedade de diferentes componentes e os
transformam numa pequena variedade de diferentes produtos. O que significa dizer, um maior esforço
administrativo para controlar as entradas de componentes.
1.2.4 Classificação Geral
De uma maneira geral, pode-se classificar as empresas industriais pelo tipo de produção empregada
em seus dois tipos básicos que se desdobram em três, a saber:
Na produção contínua, visualiza-se facilmente um único fluxo de transformação das matérias-primas
em produtos acabados. Por outro lado, no tipo de produção intermitente, não se visualiza facilmente esse fluxo
de produção único.
Na produção intermitente repetitiva, a fábrica produz artigos padronizados em lotes repetitivos, os
quais serão colocados em lojas de revendedores à disposição dos consumidores. Às vezes, um mesmo
modelo de produto acabado é produzido ao longo de anos a fio, sofrendo apenas pequenas alterações de
forma, nesse ponto assemelhando-se à produção contínua. Na produção sob encomenda a fábrica produz
artigos especiais indicados pelo consumidor (no caso um cliente) e somente inicia a produção depois de
6
receber um pedido de compra.
Pode-se apresentar, também, um tipo misto muito comum que é o da fábrica que produz
repetitivamente nas suas Seções de Fabricação e continuamente nas Linhas de Montagem (Figura 1.3).
Este tipo de produção implicará em um arranjo físico também do tipo misto ou seja, departamental ou
funcional na fabricação e “por produto” ou linear na montagem.
LM
SF1 SF2
MP PF PA
SF3 SF4
SF – Seção de Fabricação PF – Peças Fabricadas

LM – Linhas de Montagem PA – Produtos Acabados
MP – Matérias Primas
Figura 1.4 Layout misto: departamental na fabricação e “por produto” na montagem.
Outro fator, que alguns acreditam ser determinante, é o tempo que uma preparação do equipamento
pode ser usada sem alteração. Assim, uma indústria pode ser considerada do tipo contínuo se esse tempo é
pequeno em relação ao tempo de operação. O equipamento é preparado para operar certas tarefas que duram
meses ou anos. Por outro lado, a produção intermitente refere-se à situação na qual uma dada preparação é
usada por um período pequeno e, logo em seguida, alterada para produzir outra operação. Nesse caso o
tempo de preparação é em geral grande em relação ao tempo de operação. Mas exatamente a relação entre
os dois é indefinida. Às vezes, uma dada preparação de equipamento é utilizada durante alguns minutos ou
algumas horas. Quando é produzida a quantidade necessária, novas preparações são feitas para outras
tarefas.
Existem outros fatores, não tão relevantes, que se enumera a seguir: instrução de serviço –
quantidade maior na produção intermitente; qualificação do operário - maior na produção intermitente;
movimentação de materiais – rápida na produção contínua etc.
1.3 Fluxo de Informações e Produção
Na Figura 1.5 encontra-se representado o Fluxo de Informações e de Produção na empresa industrial

tomada como referência para análise: intermitente – repetitiva na fabricação e contínua na montagem.
O processo inicia-se com o consumidor razão de ser de uma empresa. No caso da produção
intermitente sob encomenda, o consumidor é quem procura o Departamento de Vendas da empresa e, depois
de várias negociações, entrega-lhe um Pedido de Fornecimento. Na produção contínua e na intermitente –
repetitiva (produção para estoque), o consumidor não encomenda os produtos acabados, mas, pelo contrário,
espera encontrá-los quando se dispõe a comprá-los nas lojas dos revendedores ou representantes. A tarefa do
Departamento de Vendas é, por conseguinte, bem mais difícil, pois tem que estimar o provável consumo futuro
dos produtos acabados da empresa.
Num e noutro caso, cabe ao Departamento de Vendas informar à fábrica o que deseja. Se o produto
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acabado a ser solicitado já está em produção na fábrica, o Departamento de Vendas encaminha sua solicitação
diretamente ao PCP.
Caso contrário, envia-a, primeiramente, ao Departamento de Engenharia que vai projetar o produto
acabado e especificar sua constituição em matérias-primas e peças componentes, fabricadas ou compradas.
Aqui a função Controle de Qualidade tem sua primeira atuação, preocupando-se com a qualidade do projeto.
Vendas Engenharia Compras
Consumidor PCP Fornecedor

Fornecedor
Fornecedor
Revendedor Controle
de
Qualidade
Expedição Almoxarifado de Seções de Almoxarifado

Matérias Primas Fabricação de Peças
Estoque de Linhas de Montagem

Produtos Acabados
LEGENDA: ------- Informações _______Materiais
CQ – Controle de Qualidade MP – Matéria Prima

OM – Ordem de Montagem PF – Peça Fabricada
OC – Ordem de Compras PC – Peça Comprada
OF – Ordem de Fabricação PA – Produto Acabado
SC – Solicitação de Compras
Figura 1.5 Fluxo de Informação e Produção
De posse da solicitação do Departamento de Vendas e das informações do Departamento de

Engenharia, e supondo que a fábrica está adequadamente capacitada a produzir esse produto, pode o PCP
completar o planejamento da produção e, oportunamente, encomendar os itens necessários à produção:
matérias-primas, peças compradas, peças fabricadas e os próprios produtos acabados, através da Emissão de
Ordens.
Tanto matérias-primas quanto peças compradas serão encomendadas ao Departamento de Compras
pelo PCP. Através das ordens de Compras, esse Departamento entrará em contato com os fornecedores e
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colocará as Solicitações de Compras, depois de verificadas as possibilidades de atendimento global
(especificações, prazo de entrega, qualidade, preço, condições de pagamento etc.).
Recebendo as Solicitações de Compras, os fornecedores deverão providenciar a separação das
mercadorias e enviá-las à fábrica. Depois de recebidas e inspecionadas, a saber, na Recepção e na Inspeção
do Controle de Qualidade, serão as mesmas encaminhadas aos armazéns respectivos: matérias primas para o
almoxarifado de matérias-primas e peças compradas para o de peças.
Por sua vez, as peças fabricadas serão solicitadas pelo PCP às Seções de Fabricação do
Departamento de Produção, através das Ordens de Fabricação. Atendendo a essa solicitação, as Seções de
Fabricação recebem as matérias-primas do Armazém de Matérias Primas e as transformam em peças
fabricadas que são encaminhadas ao Armazém de Peças.
Já os produtos acabados serão pedidos pelo PCP às Linhas de Montagem do mesmo Departamento
de Produção, através das Ordens de Montagem. Atendendo a essa solicitação, as Linhas de Montagem
recebem as peças componentes do Armazém de Peças e montam-nas em produtos acabados que são
enviados ao Estoque de Produtos Acabados.
O Controle de Qualidade atua tanto na fabricação como na montagem através do Controle de
Processo, evitando a ocorrência de lotes de peças ou produtos acabados defeituosos, bem como realizando
inspeção de qualidade por ocasião do recebimento das peças fabricadas e dos produtos acabados que são
enviados ao Estoque de Produtos Acabados.
O Controle de Qualidade atua tanto na fabricação como na montagem através do Controle de
Processo, evitando a ocorrência de lotes de peças ou produtos acabados defeituosos, bem como realizando
inspeção de qualidade por ocasião do recebimento das peças fabricadas e dos produtos acabados pelos
armazenamentos respectivos.
Finalmente, cabe à Expedição entregar o produto acabado ao Consumidor, diretamente ou através do
Revendedor autorizado pela Empresa seguindo as instruções do Departamento de Vendas e fechando o
circuito de produção e ordens. Como já foi colocado, Expedição e Estoque de Produtos Acabados pertencem
ao Departamento de Distribuição.
É claro que nem todas as empresas industriais têm seu fluxo de informações e de produção
exatamente dentro desse contexto, o que não significa que estejam erradas. O tamanho da empresa e o tipo
de produção são fatores determinantes, tanto da estrutura organizacional da empresa quando do seu fluxo de
informações e de produção.
1.4 Organização da Prestadora de Serviços
Os sistemas de produção podem estar voltados para a geração de bens ou de serviços. Tanto a
manufatura de bens, como o prestação de serviços é similar sob o aspecto de transformar insumos em
produtos úteis aos clientes. Ambas devem projetar seus produtos, prever sua demanda, balancear seu sistema
produtivo, treinar sua mão-de-obra, vender seus produtos, alocar seus recursos e planejar e controlar suas
operações.
Existem, porém, grandes diferenças em como essas atividades são executadas. Uma diferença básica
reside no fato de a manufatura de bens ser orientada para o produto enquanto a prestação de serviços é
orientada para a ação. Nesse sentido, lista-se a seguir algumas características que diferenciam esse sistema
de produção.
• Orientação do produto: os serviços são intangíveis, ou seja, são experiências vivenciadas

pelos clientes, enquanto os bens são tangíveis, ou seja, são coisas que podem ser possuídas pelos clientes.
Em conseqüência, os serviços não podem ser previamente executados e estocados como os bens; há
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necessidade da presença do cliente para ocorrer a ação, pois a produção e o consumo ocorrem
simultaneamente.
• Contato com o cliente: os serviços envolvem maior contato do cliente, ou um bem de sua
propriedade, com o sistema produtivo, enquanto a manufatura de bens separa claramente a produção do
consumo, ocorrendo a fabricação dos bens longe dos olhos dos clientes. Nesse sentido, o planejamento da
prestação dos serviços deve levar em conta o tempo que os clientes estão dispostos a esperar nesta operação,
bem como a qualificação da mão-de-obra prestadora do serviço, pois é ela que terá contato direto com o
cliente, sendo por ele avaliada.
• Uniformidade dos fatores produtivos: os serviços estão sujeitos a maior variabilidade de
entrada do que a manufatura. Por exemplo, um carro quebrado que chega a uma oficina ou um paciente que é
atendido em uma consulta médica podem ter uma gama muito variável de problemas a serem tratados.
• Avaliação do Sistema: como as entradas, o processamento e as saídas do sistema de
serviços são variáveis, fica mais complexo avaliar seu desempenho. Devido a esta dificuldade de avaliação
bem como senti-los antes da compra, os consumidores tendem a ser mais instáveis e a basear-se em opiniões
(outros clientes ou a reputação da empresa) do que em dados reais para sua escolha.
Não obstante haja diferenças claras entre prestação de serviços e manufatura de bens, na prática a
maioria das empresas está situada entre esses dois extremos, produzindo simultaneamente bens e serviços.
Por exemplo, um restaurante que é considerado um prestador de serviços, ao “produzir” a refeição atua como
se fosse uma manufatura, assim como a manutenção e o reparo dos equipamentos vendidos por uma fábrica
podem ser considerados prestação de serviços. A tendência é considerar os “sistemas produtivos” geradores
de um pacote composto de bens e serviços, tendo predominância maior de um ou de outro fator.
Nesta apostila, apesar de os exemplos apresentados estarem predominantemente dentro da
manufatura de bens, as funções do PCP descritas podem, e devem, ser empregadas no gerenciamento dos
sistemas voltados aos serviços.
1.5 Questionário
1.5.1 Coloque-se na situação de um gerente industrial de uma fábrica de roupas para homens, senhoras e
crianças (confecções), que está precisando de um elemento para chefiar seu PCP. O Departamento de
Recursos Humanos encaminha-lhe três candidatos com experiência anterior em outros tipos de indústria.
Que elemento escolheria?
a. Um que tivesse trabalhado numa fiação;

b. Um que tivesse trabalhado numa tecelagem;
c. Um que tivesse trabalhado numa fábrica de malhas e bolsas de couro.
1.5.2 Numa empresa de pequeno porte costuma-se recomendar um PCP mais simples. Assim se procede
porque:
a. Em tal empresa a coordenação entre várias funções é mais fácil;

b. Fica mais oneroso um sistema mais sofisticado;
c. Em tal empresa as funções de produção são em menor número.
1.5.3 De acordo com o tipo de produção, as empresas industriais podem ser classificadas em:
a. Contínuas ou sob encomendas;

b. Contínuas ou intermitentes;
10
c. Contínuas ou repetitivas.
1.5.4 Costuma-se dizer que não existe um PCP padrão, isto é, não existe um conjunto de técnicas de
planejamento e controle da produção adaptável a qualquer empresa industrial. Isso ocorre porque:
a. Nem todas as empresas industriais precisam de PCP;

b. Cada empresa industrial merece um PCP especial, diferente de todos os outros;
c. Cada empresa industrial tem um tipo de produção e tamanho peculiar.
1.5.5 A prestação de serviços é muito variada não sendo possível encontrar uma organização empresarial
típica nem aplicar os princípios administrativos usados na produção industrial.
Esta afirmativa está:
a. Certa;
b. Errada;
c. Incompleta.
1.6 Estudo de Caso
Uma fábrica possuía um Departamento de Fabricação e várias Linhas de Montagem. No

Departamento de Fabricação eram fabricados peças e subconjuntos que exigiam operações mecânicas. Era
organizado por processo. Algumas peças eram compradas prontas. Nas Linhas de Montagem, uma para cada
modelo de produto, executavam-se apenas operações manuais.
Um dos subconjuntos preparados na fabricação, uma vez que as seções se localizavam distantes uma
das outras e o seu transporte era complexo, chegava constantemente danificados na Linha de montagem. Qual
a sua opinião sobre a criação de uma seção de fabricação exclusiva para a fabricação desse subconjuntos,
onde seriam agrupadas as operações de sua fabricação? Explicar, detalhadamente, as vantagens e
desvantagens dessa solução. Haveria uma solução intermediária melhor?
11
2. ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL
2.1 Introdução
A Programação e Controle da Produção são uma função de apoio de staff de coordenação de

diversas atividades da área industrial e se constitui na base em que se apóia a maioria dos controles
industriais.
Diferentemente das demais funções de apoio da área industrial, o PCP é uma função administrativa
relacionada com o planejamento, direção e controle do suprimento de materiais, peças e componentes e das
atividades do processo de produção em uma empresa.
A administração pode ser definida como: “a arte e a ciência relacionadas com o planejamento, direção
e controle do trabalho de seres humanos, com vistas a um fim específico, de acordo com políticas aceitas”. O
Planejamento é o processo de decidir sobre o que fazer no futuro. A direção compreende a operação de
emissão de ordens, dar instruções àqueles que devem trabalhar de acordo com o plano a ser implementado e,
por fim, coordenar o trabalho das diferentes pessoas envolvidas e motivar sua atuação. Finalmente, o controle
pode ser descrito como a orientação de eventos para que sigam planos. O controle opera de acordo com o
princípio geral de comparação do que é feito na realidade com o que foi planejado, e de retorno das
informações relativas às variações àqueles que estão em condição de empreender ações corretivas.
Existem diversos modelos de organização, dos quais destacam-se seus três tipos principais: Linear,
Funcional e Mista.
2.2 Or ganização Linear
As mais diferentes atividades empresariais podem ser classificadas em grupos de atividades

conhecidas como funções gerenciais.
Qualquer empresa industrial necessita exercer três funções gerenciais básicas para cumprir seu
objetivo: transformar materiais em produtos acabados (produção); conseguir recursos para financiar sua
produção (finanças); e, colocar seus produtos à disposição de seus consumidores (vendas).
Essas três funções (produção, vendas e finanças), pelas razões descritas, constituem-se nas funções
primárias ou básicas.
Uma pequena empresa industrial, por não suportar estruturas administrativas mais densas, somente
exerce funções que têm relações diretas com os objetivos básicos da empresa. Caracterizando uma pura
Organização Linear.
4. GESTÃO DE ESTOQUES 41
4.1 Introdução
Introdução 41
4.2 Definição e Objetivos
Objetivos 41
4.3 Tipos de Estoque
Estoque 41
4.4 Classificação ABC
ABC 42
4.5 M étodo Prático de Fazer um a Classificação ABC 42
4.6. Escolha do Tam anho do Lote de Fabricação ou Com pra
pra 44
4.6.1. M odelo Supondo Certeza
Certeza 44
4.6.2 M odelo Reconhecendo Risco
Risco 48
4.7 M étodos de Controle de Estoques
Estoques 48
4.7.1 M étodo do Período Fixo
Fixo 48
12
4.7.2 M étodo do Ponto de Encom enda
enda 49
4.7.3 – M odos de Execução do M étodo do Ponto de Encom enda
enda 49
4.7.4 – M étodo do Pont o de Encom enda por Fichas
Fichas 49
4.7.5 – M étodo do Ponto de Encom enda sem Fichas
Fichas 50
4.8 – Questionário
Questionário 51
4.9 – Estudo de Caso
Caso 52
5 EMISSÃO DE ORDENS 54
5.1 Estim ativa de Vendas
Vendas 54
5.2 Plano M estre de Produção
Produção 54
5.3 Em issão Propriam ente Dita
Dita 55
5.3.1 Cálculo das Quantidades pelo M étodo Direto
Direto 56
5.3.2 Cálculo das Quantidades pelo M étodo Indireto
Indireto 56
5.3.3 Cálculo dos Prazos pelo M étodo Direto
Direto 57
5.3.4 Cálculo dos Prazos pelo M étodo Indireto
Indireto 57
5.4 Verifi cação da Capacidade
Capacidade 58
5.5 Questionário
Questionário 58
5.6 Estudo de Caso
Caso 59
6 PROGRAMAÇÃO DE ORDENS DE FABRICAÇÃO 61
6.1 Introdução
Introdução 61
6.2 Ordens de Fabricação
Fabricação 61
6.3 O Trabalho da Program ação de Ordens de Fabricação
Fabricação 61
6.4 Tem pos Necessários às Operações de Fabricação
Fabricação 62
6.4.1 Operações de Fabricação
Fabricação 62
6.4.2 Tarefas Prelim inares
inares 62
6.4.3 Tarefas Interm ediárias e Finais
Finais 62
6.5 Disponibilidade de M áquinas
áquinas 63
6.3 CARGA DINÂMICA DE MÁQUINAS 63
6.6 M étodos de Apressam ento do Tem po Total
Total 64
6.6.1 Corte dos Intervalos
Intervalos 64
6.6.2 Agrupam ento das Operações
Operações 64
6.6.3 Loteam ento
ento 65
6.6.4 Outros
Outros 65
6.7 Questionário
Questionário 65
6.8 Estudo de Caso
Caso 66
7 PROGRAMAÇÃO COM PERT/CPM 67
7.1 Introdução
Introdução 67
7.2 Rede PERT/CPM 68
7.2.1 Planejam ento
ento 68
7.2.2 Diagram a Utilizado
Utilizado 69
7.2.3 Exem plos
plos 70
A 70
C 70
C 71
D 71
13
Atividade 71
7.3 Program ação com CPM 72
7.3.1 Duração Norm al, Tem pos de Início e Térm ino de um a Atividade 72
7.3.2 Representação Reticular e Cálculos Exem plificados dos Tem pos de
Início e Térm ino de um a Série de Atividade
Atividade 73
M 73
7.3.3 Folga e Cam inho Crítico
Crítico 75
7.4 Program ação com PERT
PERT 76
7.5 Questionário
Questionário 81
8 SISTEMA KANBAN 82
8.1 Introdução
Introdução 82
Kanbans 83
Kanbans 83
Kanbans 83
Marketing 83
8.2 Tipos de Cartões Kanban
Kanban 84
8.2.1 Cartão Kanban de Produção
Produção 85
8.2.2 Cartão Kanban de Requisição Interna
Interna 86
8.2.3 Cartão Kanban de Fornecedor
Fornecedor 87
8.2.4 Painel Porta - Kanban
Kanban 88
8.2.5 Outros Tipos de Kanbans
Kanbans 89
8.3 Funcionam ento do Sistem a Kanban
Kanban 89
8.3.1 Sistem a Kanban com dois Cartões
Cartões 90
8.3.2 Sistem a kanban com um Cartão
Cartão 92
8.3.3 Sistem a Kanban com Fornecedores
Fornecedores 93
F 93
8.4 Cálculo do Núm ero de Cartões Kanban
Kanban 94
8.5 Funções Executadas Pelo Sistem a Kanban
Kanban 96
8.6 Pré - requisitos para o funcionam ento do Sistem a Kanban 98
8.7 Questionário
Questionário 98
8.8 Problem as
as 99
9. MOVIMENTAÇÃO DE ORDENS DE FABRICAÇÃO E DE MONTAGEM 100
9.1 Introdução
Introdução 100
9.2 Roteiro de um a Ordem de Fabricação
Fabricação 101
9.3 Estação da M ovim entação
entação 103
SF 20 103
SF 10 103
9.4 Definição e Subordinação da M ovim entação
entação 105
9.5 Questionário
Questionário 105
9.6 Estudo de Caso
Caso 106
10. CONTROLE DA PRODUÇÃO 108
10.1 Introdução
Introdução 108
10.2 Dificuldades Encontradas pelo Acom panham ento
ento 108
10.3 M étodos de Acom panham ento
ento 108
10.4 Vantagem e Desvantagem do Gráfico de Gantt
Gantt 110
10.5 Questioná rio
rio 110
14
10.6 Estudo de Caso
Caso 111
BIBLIOGRAFIA 113
2.3 Organização Funcional
Uma análise superficial no organograma anterior revela que somente se pode administrar com uma
estrutura pura de linha uma empresa de pequeno porte. Uma vez que uma série de funções complementares
ao pleno gerenciamento da empresa certamente é acumulada por uma ou mais pessoas que ocupam a
estrutura em linha (empresário/gerente, chefe de produção, chefe de vendas ou o contador).
Suponha-se, por exemplo, que a empresa necessitasse contratar mais pessoas para ampliar a
produção. Quem irá se encarregar da convocação deste pessoal, sua seleção, adestramento etc.?
Evidentemente, o chefe do departamento de produção, uma vez que essas pessoas necessitam de
habilidades para trabalhar em sua área. Desta forma, o chefe de produção se tornará ocupado, além da sua
função específica, de outra função para a qual não se encontra devidamente preparado, específica de
Recursos Humanos.
Na medida em que o número de pessoas envolvidas na produção aumenta, cada vez mais aquele
chefe será convocado a exercer a função de Recursos Humanos.
Assim, gera-se a necessidade de contar com alguém que exerça este trabalho e tome a seu cargo
todas as atividades relacionadas com a administração do pessoal da empresa. Certamente se precisarão de
alguém com conhecimentos de psicologia, testes de admissão etc.
Esta função se caracteriza como a do chefe do Departamento de Desenvolvimento de Recursos
Humanos ou de Relações Industriais.
Ampliando este conceito, se aprecia também a necessidade de contar com alguém para gerenciar a
aquisição de materiais, com conhecimento do trato com fornecedores, políticas de compras etc.
À medida que a empresa cresce, aumenta a necessidade de cobrir novas funções, tais como:
desenvolvimento de novos produtos e de processos, manutenção, controle de qualidade etc..
Todas as funções que são criadas para colaborar com as funções de linha e que as assessoram de
forma especializada, a fim de atingir os objetivos da empresa, são de “staff” ou de assessoramento.
Se uma organização é estruturada para aproveitar ao máximo os conhecimentos dos distintos
especialistas em cada tema, tem-se uma organização funcional (Fig. 2.2).
GERENTE
CONTROLE FERRAMEN-
DE FABRICAÇÃO TARIA MATERIAIS
QUALIDADE
15
OPERÁRIO OPERÁRIO OPERÁRIO OPERÁRIO
Fig. 2.2 Organização Funcional
Como se vê na Figura anterior, neste tipo de organização cada operário recebe instruções
especializadas sobre que tipo de controle empregar, como realizar a peça; quais ferramentas e materiais
devem usar etc; por parte dos especialistas em Controle de Qualidade, Fabricação, Ferramentaria e Materiais,
respectivamente.
Este sistema não tem dado bons resultados na prática, por muitos motivos, entre outros o de se deixar
ao operário a decisão de discernir a quem deve recorrer para que se solucione um dado problema.
Observe a diferença com a organização linear, onde o operário recebe ordens e instruções somente
de seu encarregado e este de seu chefe de departamento.
2.4 Organização Linear - Staff
DIREÇÃO
GERÊNCIA GERÊNCIA GERÊNCIA

MARKETING INDUSTRIAL FINANCEIRA
Distri- Pesqui- Controle Conta- Contro-

buição Vendas sas de Orçamen- bili- le de
Mercado tário dade Custos
Engenha- Controle Manu- Compras Recursos

ria de Qua- ten- Produção PCP Humanos
lidade ção
Figura 2.3 Organização Linear-Staff
A maioria das empresas modernas associa as vantagens da organização linear com as da funcional
trabalhando com organização linear–staff.
Na organização linear–staff, se o gerente necessita desincumbir-se de um assunto muito especial,
recorre a um assessor para realizar a tarefa e autoriza-o a instruir diretamente aos executores de funções de
linha.
Uma empresa que requer uma estrutura deste tipo trata-se, em termos organizacionais, de uma
empresa de porte médio, não sendo mais recomendável ser comandada por um único homem, tornando-se
indispensável à constituição de uma Direção, a qual exercerá as tarefas típicas de alta direção, como por
exemplo, e principalmente, as decisões de natureza estratégica.
16
Na Gerência de Marketing, o Departamento de Vendas ficou exclusivamente com a tarefa de vender,
surgindo o Departamento de Distribuição, encarregado de complementar a venda (entrega do produto) e
“sentir” a satisfação do cliente. Ainda nesta gerência encontra-se o departamento de pesquisa de mercado,
encarregado de identificar as tendências de preferências do consumidor, realizar pesquisas para lançamento
de novos produtos e quantificar o mercado.
O departamento de linha na Gerência de Marketing é o de Vendas porque é o responsável por uma
das três funções gerenciais básicas. Como todos os departamentos ligados a marketing, venda deve também
procurar “sentir” o mercado, tanto a demanda como a oferta. Em resumo, “Vendas”, é o departamento
encarregado de atender os clientes da empresa, procurando saber o que desejam consumir e pressionar a
fábrica para produzir artigos na época e quantidade desejadas, ao menor preço de vendas e um elevado
padrão de qualidade.
Distribuição atua como apoio ao departamento de vendas, fazendo com que os produtos acabados
cheguem às mãos dos consumidores em perfeitas condições físicas e fiscais. Engloba o Estoque de Produtos
Acabados, a Expedição (que embala os produtos acabados e emite os documentos de entrega – Nota Fiscal e
Fatura) e a própria Seção de Entregas ou de Transporte, que manipula os meios de transporte externos de
mercadoria (de propriedade da empresa ou subcontratados de terceiros). Apesar de desincumbir-se de uma
função tipicamente comercial, vamos vê-lo, freqüentemente, subordinado ao gerente industrial, porque,
usualmente, sua localização física situa-se na área, fabril, em uma visão distorcida da função comercial.
A Gerência Financeira subdivide-se em três departamentos: Contabilidade, Custos Industriais e
Orçamento.
A Contabilidade, em linha com a Gerência Financeira, é o departamento encarregado da execução
das atribuições cotidianas deste subsistema, como o atendimento das obrigações fiscais, trabalhistas etc.
Custos industriais é o responsável pelo controle dos custos de produção, isto é, cabe-lhe estabelecer
o custo padrão, a partir das especificações do Departamento de Engenharia e compará-lo regularmente com o
custo real, por ele próprio apurado, a partir das informações, sobretudo emanadas do PCP. É um importante
apoio ao Gerente Industrial pois é através de um eficiente controle de custos que se consegue um dos mais
eficazes controles da produtividade industrial. Por isso não são poucos os que defendem sua subordinação ao
próprio Gerente Industrial, providência que parece desnecessária.
O Gerente Financeiro terá sempre melhores condições de exercitá-la, sendo esta por outro lado uma
das melhores maneiras de fazer com que este último partilhe dos problemas da produção, o que torna de maior
utilidade sua participação nas reuniões da direção, fortalecendo, sobremaneira a visão de que a empresa é um
todo.
O Departamento de Orçamento é o encarregado de planejar todo o orçamento da empresa, de todas
as gerencias, departamentos e seções, e de fazer o acompanhamento da execução orçamentária, atividade de
grande relevância para uma boa gestão industrial.
O Departamento de Engenharia ou departamento técnico subdivide-se em Engenharia do Produto ou
Engenharia de Projeto e Engenharia Industrial ou Engenharia de Métodos. Cabe à Engenharia do Produto o
projeto acabado, o que envolve desenhos, tolerâncias, escolha do material, especificações etc. A Engenharia
Industrial cabe a decisão de como e onde devem ser produzidos as várias peças componentes e conjuntos, e
como essas peças e conjuntos articulam-se para constituir os produtos acabados; é quem decide, em princípio,
quanto à procedência das peças – compra ou fabricação – e, também, respondendo comumente pelo projeto
do ferramental e, às vezes, de sua produção.
O Departamento de Controle de Qualidade é o encarregado de verificar se os padrões de qualidade
especificados pelo Departamento de Engenharia estão sendo obedecidos (qualidade de conformação).
Modernamente este Departamento vem ganhando destaque, atuando em todos os departamentos da empresa
e enfatizando sua atuação na Garantia de Qualidade, iniciando sua atuação na qualidade do projeto. Pode-se
17
encontrar o Departamento de Controle de Qualidade subordinado diretamente à Direção a fim de evitar
influências do Gerente Industrial cuja tarefa orgânica é a produção. Essa subordinação depende também se a
indústria é do tipo onde a qualidade é essencial ou muito relevante como é o caso da indústria aeronáutica,
farmacêutica e outras.
Do Departamento de Manutenção espera-se que cuide adequadamente das máquinas, equipamentos
e instalações, bem como dos edifícios e terrenos. Terá que atender a pedidos de consertos eventuais e
executar um programa de manutenção preventiva; às vezes é também o responsável pela produção do
ferramental da fábrica e de algumas máquinas mais simples. Sua importância é bem maior na produção do tipo
contínuo, onde as máquinas se encadeiam e a paralisação de uma delas interrompe toda a produção.
O Departamento de Compras é o incumbido de adquirir matérias-primas, peças e conjuntos que não
serão produzidos na fábrica. Esses itens poderão ser encontrados no mercado ou precisarão ser fabricados
sob encomenda. Também a aquisição de materiais auxiliares e de uso geral é de sua responsabilidade. É
importante que consiga os materiais dentro da especificação projetada, prazo necessário, qualidade exigida,
quantidade solicitada e, obviamente, nos melhores preços e condições de pagamento. Embora indiscutível sua
melhor subordinação ao Gerente Industrial, pois é responsável por uma função tipicamente industrial,
encontramo-los, freqüentemente, subordinado ao Gerente Financeiro ou mesmo diretamente à Diretoria e, às
vezes, ao Gerente de Marketing. É um problema de localização física, mesclado com problemas de
comunicação. O Departamento de Compras situa-se fisicamente melhor no centro da cidade, fora da área fabril
e, devido a dificuldade de comunicação, ele acaba por se subordinar a um dos gerentes que também se
localizam no centro. Nessa alternativa também influi a hipertrofia da importância do preço de compra, que
muitos ainda erradamente defendem. Somos a favor da subordinação ao Gerente Industrial que fica
sensivelmente prejudicado sem o apoio direto do Departamento de Compras. Por outro lado, este encontra
melhores condições globais de funcionar perto das outras funções de produção que lhe dão apoio.
O Departamento de Recursos Humanos ou Departamento de Relações Industriais (antigo
Departamento de Pessoal) é a unidade encarregada do recrutamento e seleção do elemento humano
necessário à execução de todas as tarefas da empresa. Deve procurar obter o máximo de rendimento do
pessoal e fazer com que ele se sinta satisfeito no trabalho, seja bem pago e bem assistido, médica e
socialmente. Às vezes encarrega-se também do treinamento, procurando criar, dentro da própria empresa,
elementos para cargos mais altos. A consideração com o elemento humano tem mudado desde as épocas
distantes do início da Revolução Industrial, sendo generalizado, hoje em dia, o conceito de que o elemento
humano é o patrimônio mais precioso da empresa. Isso tem refletido na importância do Departamento de
Recursos Humanos, justificando-se, planamente, sua ligação direta com a Diretoria, reforçada pela
circunstância que lhe cabe tratar também dos problemas de pessoal da Gerência de Marketing e da Gerência
Financeira. Em nosso país esse novo conceito ainda não se generalizou suficientemente.
O PCP (Programação e Controle da Produção) é aquele departamento responsável pela coordenação
dos vários departamentos da fábrica, com vistas ao bom atendimento das solicitações do Departamento de
Vendas que lhe são encaminhadas, cabendo-lhe providenciar que as mesmas sejam atendidas no prazo e
quantidade exigidas. Supondo a existência de facilidades industriais adequadas em relação aos programas de
venda e conhecida a maneira de produzir o produto acabado, o PCP encarrega-se de emitir as várias ordens,
programar e movimentar as Ordens de Fabricação e acompanhar a produção de um modo geral. As
providências por ele solicitadas destinam-se ao Departamento de Produção (Seções de Fabricação e Linhas de
Montagem) e também ao Departamento de Compras, ambos funcionando, portanto segundo informações do
PCP.
Esse relacionamento, entretanto, não justifica uma relação de dependência, isto é, não é necessário
que aqueles departamentos lhe sejam subordinados para que sigam suas instruções. Essa alternativa elimina,
sem dúvida, o constante atrito que caracteriza as relações do PCP com produção e compras, porém agiganta
18
desnecessariamente esse departamento, transformando-o numa verdadeira subgerência que, pelo menos no
caso da pequena e média empresa, não nos parece recomendável.
2.5 O que se Espera do PCP
Nas unidades fabris encontram-se três pontos de vista: da Gerência Industrial, do Departamento de
Vendas e do Departamento de Produção.
A Gerência Industrial espera que o PCP mantenha pressão constante sobre a Produção, Compras e
outros Departamentos, a fim de que sejam cumpridos os planos de produção preestabelecidos.
O Departamento de Vendas está principalmente preocupado com o consumidor – gostaria de ter a sua
disposição, para pronta entrega, os melhores produtos do mercado, apresentados através de uma enorme
variedade de modelos e todos ao menor preço possível. Quer passar pedidos mais recentes na frente de
outros já programados.
O Departamento de Produção está preocupado com a eficiência da produção – a produtividade. O de
fabricar lotes enormes de produtos idênticos com o menor número de modelos possível. Deseja do PCP
programas os mais estáveis possíveis e informações com a máxima antecedência. Deseja, também, que o
PCP não deixe faltar os elementos necessários à produção.
Cabe ao PCP buscar um estado de equilíbrio entre os diversos pontos de vista, para dar condições de
eficiência à empresa como um todo.
2.6 Pré - requisitos do PCP
O primeiro se constitui no Roteiro da Produção – tarefa do Departamento de Engenharia. A

Engenharia do Produto projeta o produto acabado formalizando-o através de desenhos e especificações. A
Engenharia Industrial determina como o produto será montado a partir das peças componentes, quais as peças
comparadas e fabricadas e, principalmente, os métodos de fabricação de cada uma dessas últimas.
O trabalho da Engenharia Industrial é apresentado através dos Fluxogramas do Produto Acabado,
Relação Geral de Peças, Seqüência de Operações, Folhas de Matérias-primas e Folhas de Máquinas. Ao PCP
bastam as informações fornecidas pela Engenharia Industrial.
O outro pré-requisito é o Planejamento da Capacidade, que consiste basicamente no acerto do
Programa de Produção para um determinado período (um ano em geral), a partir das perspectivas de vendas,
da capacidade de produção e dos recursos financeiros disponíveis. Este assunto transcende aos
departamentos da fábrica, sendo decidido pelo Comitê Executivo, formado pelo Gerente de Marketing, Gerente
Industrial, Gerente Financeiro e o Gerente Geral da Empresa.
2.7 Funções do PCP
Antes de se apresentar as funções do PCP, vai-se discutir um conceito muito importante para as
atividades de curto prazo do PCP, quais sejam: “puxar” e “empurrar” a produção, conforme ilustrado na Figura
2.4.
Empurrar a produção significa emitir ordens periodicamente, para atender ao PMP (Plano Mestre da
Produção), através de ordens de compra, de fabricação e de montagem.
Puxar a produção significa não produzir até que o cliente (interno ou externo) solicite a produção de
um determinado item. Neste caso, a programação da produção usa as informações do PMP para emitir ordens
apenas para o último estágio do processo produtivo, assim como para dimensionar a quantidade de estoques
em processo para os demais setores. A medida em que o cliente de um processo necessita de itens, ele
recorre aos estoques do fornecedor, acionando diretamente este processo para que os itens consumidos sejam
fabricados e reponham os estoques.
19
Em sua forma mais complexa, o PCP exerce cinco funções a fim de cumprir sua missão:
• Gestão de estoques;
• Emissão de ordens;
• Programação de ordens de fabricação;
• Movimentação de ordens;
• Acompanhamento da produção.
A Gestão de Estoques é a função através da qual o PCP mantém a produção abastecida de matérias-
primas, peças, acessórios, materiais auxiliar etc.
A Emissão de Ordens consiste na preparação do Programa de Produção e na tomada de providências
para se ter, a tempo, todos os itens necessários a esse programa, tais como: matérias-primas, peças
compradas, peças fabricadas e produtos acabados.
A Movimentação das Ordens de Fabricação fornece as informações do que foi fabricado e, nos PCPs
mais complexos toma todas as providências para fabricar: retirada de matérias-primas, liberação das Ordens
de Fabricação, contagem das peças, transferências e entrega das peças produzidas etc.
A Programação de Ordens de Fabricação, uma verdadeira verificação de viabilidade do atendimento
das Ordens de Fabricação, significa a função de preestabelecer a ocasião em que serão executadas as
operações de fabricação pelas quais passarão as peças.
O Acompanhamento da Produção consiste da comparação do que foi programado com o que foi
produzido e a ação de corrigir ou fazer corrigir a anomalia entre os dois.
2.8 Questionário
2.8.1 Assuma a posição de um Gerente Industrial que tem sob suas ordens sete departamentos, a saber:
Engenharia, Controle de Qualidade, PCP, Compras, Produção, Manutenção e Pessoal. Suponha, ainda, que a
situação financeira da empresa está precária e é importante reduzir de sete para quatro o número de
departamentos. Como você faria essa redução?
a. Juntando Engenharia com Compras, Controle de Qualidade com PCP, Produção com Manutenção e
deixando Pessoal sozinho;
b. Juntando Engenharia com Compras, Controle de Qualidade com Produção, PCP com Manutenção e
deixando Pessoal sozinho;
c. Juntando Engenharia com Controle de Qualidade, PCP com Compras, Produção com Manutenção e
20
deixando Pessoal sozinho.
2.8.2 O Departamento de Engenharia em resumo é aquele que:
a. Estabelece todas as especificações;

b. Determina como se constitui o produto acabado;
c. Determina como e onde as várias peças componentes são produzidas.
2.8.3 O Departamento de Controle de Qualidade é o Departamento.
a) Responsável pela qualidade;

b) Responsável pela especificação dos padrões de qualidade;
a. Co-responsável pela qualidade.
2.8.4 O Objetivo operacional de uma empresa industrial é:
a. Transformar matérias-primas em produtos acabados;

b. Transformar matérias-primas em produtos acabados e colocá-los à disposição dos consumidores,
envidando esforços para vendê-los;
c. Transformar matérias-primas em peças e agrupar as peças componentes em produtos acabados.
2.8.5 Função de “apoio” é uma função de assessoria, especializada ou de coordenação que:
a. Não deve ter autoridade direta sobre as funções de linha;

b. Pode instruir diretamente os órgãos executivos das funções de linha;
c. As duas respostas.
2.8.6 O PCP é o departamento encarregado da coordenação dos vários departamentos da fábrica, com vistas
ao bom atendimento das solicitações do Departamento de Vendas que a ele são encaminhadas, cabendo-lhe
providenciar que sejam atendidas na quantidade exigida. Esta definição está:
a. Incompleta;
b. Certa;
c. Errada.
2.8.7 Qual o Departamento encarregado de transformar matérias-primas em peças, e estas e os conjuntos em

produtos acabados?
a. O Departamento Industrial;
b. O Departamento de Fabricação;
c. O Departamento de Produção.
2.8.8 Qual a melhor subordinação para o Departamento de Compras, enfocando-se o problema de uma
maneira global?
a. Sob o Gerente de Marketing;

b. Sob o Gerente Industrial;
c. Sob o Gerente Financeiro.
2.8.9 A função do Departamento de Recursos Humanos é importante:
21
a. Somente nas empresas de médio porte;
b. Em todas as empresas, independente do tamanho;
c. Nenhuma das duas respostas.
2.8.10 Para funcionar adequadamente, o PCP exige os seguintes pré-requisitos:
a. Previsão de Vendas e Planejamento da capacidade;

b. Planejamento da Capacidade e Roteiro da Produção;
2.8.11 Como já vimos, o PCP fica melhor definido quando se considera o que dele esperam o Gerente
Industrial, o Departamento de Vendas e o Departamento de Produção. Qual desses três tem interesses mais
semelhantes?
a. Gerente Industrial e Departamento de Vendas;

b. Departamento de Vendas e Departamento de Produção;
c. Departamento de Produção e Gerente Industrial.
2.9 Estudo de Caso
Uma empresa fabricante de material elétrico e eletrônico, aproveitando-se das vantagens oferecidas
pela SUDENE, resolveu instalar uma linha de montagem de seus produtos no Nordeste. Essa linha de
montagem seria abastecida pela fábrica em São Paulo e, tanto quanto possível, por fornecedores locais.
Essa empresa fabrica e vende três produtos que chamaremos X, Y e Z. Os produtos Y e Z são
aparelhos vendidos prontos para utilização e, normalmente, são encontrados em estoque. Já o produto X, é
apenas fabricado sob encomenda e montado nas instalações do cliente. Uma grande parte das peças desse
último são ainda importadas.
Os produtos são vendidos pelo Departamento de Vendas, que os solicita à fábrica através do
Departamento de Administração. Este, por sua vez, solicita sua produção ao Departamento de Produção. Para
os produtos do tipo X, o Departamento de Engenharia entra no circuito acima, projetando-o.
Depois de prontas, suas várias unidades são entregues ao Departamento de Vendas Técnicas, que
providencia sua instalação na casa do cliente. Os produtos Y e Z são inteiramente planejados pela Seção de
Controle da Produção, enquanto que o produto X tem cerca de 20% (peças que não são processadas na
fábrica) planejadas pela Seção de Controle de Material.
O Departamento de Administração foi criado recentemente (suas seções já existiam, porém
subordinadas a outros departamentos) como uma alternativa de minorar um dos grandes problemas que era o
atraso da produção. Ainda persiste este problema, aliado a outro, também antigo, que ganhou importância com
a entrada de um grande concorrente no mercado: a qualidade dos produtos.
Comente a estrutura da organização dessa empresa, que está assim constituída, sugerindo
modificações, tendentes a minorar os problemas existentes:
Departamento de Vendas
• Seção de Vendas Produto “X” – sob encomenda
• Seção de Vendas Produtos “Y” e “Z”
Departamento de Engenharia
• Seção de Engenharia Produto “X”
• Seção de Engenharia Produtos “Y” e “Z”
22
• Laboratório
• Sala de Desenho
Departamento de Produção
• Seção de Métodos
• Seção de Controle da Produção
• Linha de Montagem do Produto “X”
• Linha de Montagem do Produto “Y”
• Linha de Montagem do Produto “Z”
• Seção de Recuperação
• Seção de Inspeção
Departamento de Administração
• Seção de Compras
• Almoxarifado
• Estoque de Vendas e Expedição
• Seção de Controle de Material
• Seção de Estatística
Departamento de Vendas Técnicas

• Seção de Instalação
• Assistência Técnica
• Seção de Custo Industrial
23
3. PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
3.1 Introdução
O Professor Robert N. Anthony sugere como a estrutura mais eficiente ao Sistema de Planejamento e
Acompanhamento, sua divisão em três tópicos principais: planejamento estratégico, controle gerencial e
controle operacional.
Segundo o Professor:
Planejamento Estratégico “é o processo de decidir quanto aos objetivos da Organização, às alterações

desses objetivos aos recursos usados para atingir esses objetivos, e às políticas que devem governar a
aquisição, uso e disposição desses recursos” – Planejamento da Produção.
Controle Gerencial “é o processo pelo qual os gerentes se asseguram que os recursos são obtidos da
Organização” – Emissão de Ordens.
Controle Operacional “é o processo de se assegurar que as tarefas específicas sejam levadas a cabo
de uma maneira efetiva e eficiente” – Programação de Ordens.
O planejamento estratégico busca maximizar os resultados das operações e minimizar os riscos nas
tomadas de decisões das empresas. O impacto de suas decisões são de longo prazo e afetam a natureza e as
caracterísiticas das empresa no sentido de garantir o atendimento de sua missão. Para efetuar um
planejamento estratégico, a empresa deve entender os limites de suas forças e habilidades no relacionamento
com meio ambiente, de maneira a criar vantagens competitivas em relação à concorrência, aproveitando-se de
todas as situações que lhe trouxerem ganhos. Em outras palavras, planejar estrategicamente consiste em
gerar condições para que as empresas possam decidir rapidamente perante oportunidades e ameaças,
otimizando suas vantagens competitivas em relação ao ambiente concorrencial onde atuam, garantindo sua
perpetuação no tempo.
Existem três níveis hierárquicos dentro de uma empresa onde se encontram estratégias de
planejamento: o nível corporativo define estratégias globais, a estratégia corporativa, apontando as áreas de
negócios nas quais a empresa irá participar, e a organização e distribuição dos recursos para cada uma dessas
áreas ao longo do tempo, com decisões que não podem ser descentralizadas. O nível da unidade de negócios
é uma subdivisão do nível corporativo, no caso de a empresa atuar com unidades de negócios semi-
autônomas. Cada unidade de negócios teria uma estratégia de negócios, também chamada de estratégia
competitiva, definindo como seu negócio compete no mercado, o desempenho esperado e as estratégias que
deverão ser conduzidas pelas áreas operacionais para sustentar tal posição. O terceiro nível é o da estratégia
funcional. Nesse nível, estão associadas as políticas de operação das diversas áreas funcionais da empresa,
consolidando as estratégias corporativa e competitiva.
Como resultado da definição de uma estratégia funcional, são gerados os planos de ação dentro das
três áreas básicas da empresa: o Plano Financeiro, o Plano de Marketing e o Plano de Produção. Esses planos
serão detalhados e desmembrados em nível tático para fornecer os métodos e a direção que os vários setores
da empresa necessitarão para por em prática tal estratégia. O Planejamento e Controle da Produção atua
dentro desses três níveis de decisões (estratégico, tático e operacional). No nível estratégico, colabora com a
formulação de um Plano de Produção consolidado com o Plano Financeiro e o de Marketing. No nível tático,
desmembra o Plano de Produção em um Plano Mestre de Produção, detalhando os bens ou serviços que
serão executados. E no nível operacional, programa e acompanha cada implementação desse plano mestre.
24
3.2 Missão Corporativa
Consiste da definição clara de qual é o negócio atual da empresa e qual deverá ser no futuro, bem
como a filosofia gerencial da empresa para administrá-lo. Uma vez definida a missão da empresa, os gerentes
poderão priorizar suas ações e criar um padrão de decisões para todos os níveis hierárquicos dentro da
empresa.
Ela representa os interesses dos diversos públicos que compões o negócio, como acionistas,
funcionários, clientes, fornecedores etc. Deve ser entendida por todos, inspirar e desafiar a organização para
atingi-la. Além disso, deve ter alcance social.
Como exemplo, a missão de uma empresa fabricante de bens poderia ser:
“Buscar por meio de constante crescimento e inovação tecnológica dos produtos e/ou serviços,
preservando o meio ambiente, a satisfação de clientes, acionistas e colaboradores.”
Como a missão corporativa é uma meta a ser alcançada, ela deve ser operacionalizada por meio da
definição e implementação das estratégias corporativa, competitiva e funcional.
3.3 Estratégia Corporativa
A estratégia corporativa define as áreas de negócios em que a empresa deverá atuar, e como ela
deverá adquirir e priorizar os recursos corporativos para atender às reivindicações de cada unidade de
negócios. Dessa forma, é a estratégia corporativa que faz com que os diversos negócios da empresa tenham
um sentido comum, e obtenham resultados superiores à mera soma dos resultados individuais.
Segundo Porter (1986), a estratégia corporativa está associada as questões da diversificação dos
negócios. A medida que as empresas diversificam seus negócios, podem surgir custos que restrinjam essas
expansões. A estratégia corporativa deverá especificar em que condições a diversificação de negócios
contribuirá para o crescimento sustentável de toda a corporação.
Nesse sentido, ao se diversificarem os negócios da empresa, deve-se verificar se o novo negócio é
financeiramente atrativo, qual o custo de entrar nesse novo negócio, e quanto a empresa ganhará de
competitividade ao incorporar esse novo negócio. Dentro desse contexto, é muito importante a experiência e
habilidade que a empresa possui em cada unidade de negócios, e como essa experiência pode ser absorvida
pela nova diversificação que se pretende.
Como a competição pelo mercado ocorre no nível das unidades de negócios, a estratégia corporativa
busca apenas consolidar as várias estratégias competitivas na direção da missão a que a empresa se propõe
3.4 E stratégia Competitiva
As unidades de negócios são organização semi-autônomas dentro de uma corporação que atuam em
determinada área de negócio. Dependendo da estrutura corporativa, as unidades de negócios podem ser uma
divisão do grupo, uma empresa em particular, uma unidade fabril, ou mais recentemente, dentro da idéia de
produção focalizada, uma minifábrica dentro da fábrica.
A estratégia competitiva, ou estratégia da unidade de negócios propõem a base na qual os diferentes
negócios da empresa irão competir no mercado, suas metas de desempenho, e as estratégias que serão
formuladas para as várias áreas funcionais do negócio, para suportar a competição e buscar tais metas. Pode-
se dizer que uma estratégia competitiva, em dado instante, é a escolha de determinada posição competitiva.
A escolha de determinada estratégia competitiva define a alocação de recursos e as habilidades
25
organizacionais necessárias para a produção dos bens e/ou serviços oferecidos ao mercado. Dessa forma,
determinada gama de custos produtivos gera um conjunto de benefícios (bens e/ou serviços) para os clientes.
A opção custo/benefício tomada pela empresa irá competir com as demais opções dos concorrentes no
mercado. Os clientes, por sua vez, ao perceberem as vantagens e desvantagens de cada oferta, definirão a
margem de lucro aceitável e o volume de vendas para atender a suas necessidades. Assim, a melhor relação
entre margem de lucro e volume vendido definirá a escolha de determinada estratégia competitiva.
Nesse sentido, Porter (1986) define três estratégias genéricas de margem/volume que podem ser
empregadas pelas empresas na competição pelo mercado: liderança de custos, diferenciação e focalização.
Na liderança de custos, a empresa deverá buscar a produção ao menor custo possível, podendo com isto
praticar os menores preços do mercado e aumentar o volume de vendas. A produção em grande escala, a
experiência adquirida, a padronização dos produtos e métodos, a facilidade de acesso aos mercados
fornecedores e compradores são algumas das características necessárias para se competir dentro desta
estratégia.
Na estratégia de diferenciação, busca-se exclusividade em alguma característica do produto que seja
mais valorizada pelos clientes. Neste sentido, não desprezando as questões referentes a custo, pode-se
trabalhar considerando a qualidade do produto, a imagem, a marca, a assistência técnica, a entrega imediata e
pontual etc., procurando diferenciar seus produtos e com isso obter uma margem maior de lucro.
A terceira estratégia, a de focalização, a empresa deverá buscar caso não consiga liderança de custos
ou diferenciação da concorrência. Nessa estratégia, a empresa deverá focar suas habilidades em determinado
grupo de clientes e com isso atendê-los melhor do que os demais competidores no mercado.
O equacionamento dessas estratégias de competição deve ser feito à luz do posicionamento dos
concorrentes diretos e indiretos que atuam no mercado, conhecidos como as cinco forças competitivas de
Porter: a rivalidade entre as empresas concorrentes, o poder de barganha dos clientes e dos fornecedores, a
ameaça de novos entrantes potenciais, e a ameaça de produtos substitutos. A escolha da melhor estratégia
competitiva inclui a avaliação dessas forças e seu impacto sobre o desempenho das alternativas de
custo/volume disponíveis à empresa.
Atualmente a visão de confronto de forças entre clientes e fornecedores está sendo substituída pela
cooperação dentro da cadeia produtiva, onde o ganho na melhora do relacionamento entre os elos desta
cadeia é repassado ao cliente final, fazendo com que a posição competitiva de toda a cadeia melhore. O que
será abordado mais adiante em JIT/TQC.
Definida a posição competitiva da empresa, pode-se então passar ao detalhamento das estratégias
funcionais adequadas ao atendimento dessa questão. Genericamente, tem-se três grupos de estratégias
funcionais: marketing, produção e finanças (Figura 3.4), que podem ser desmembradas de acordo com cada
subárea de apoio que a empresa tiver. Com o objetivo de direcionar a discussão sobre o planejamento
estratégico no âmbito do planejamento e controle da produção, será direcionada a estratégia funcional apenas
para a função de produção, que será chamada de estratégia de producão.
3.5 Estratégia de Produção
Uma estratégia produtiva consiste na definição de um conjunto de políticas, no âmbito da função de

produção, que dá sustento à posição competitiva da unidade de negócios da empresa. A estratégia produtiva
deve especificar como a produção suportará uma vantagem competitiva, e como complementará e apoiará as
demais estratégias funcionais.
A definição de uma estratégia produtiva (Figura 3.5) baseia-se em dois pontos chaves: as prioridades
relativas dos critérios de desempenho, e a política para as diferentes áreas de decisões da produção. Logo,
uma estratégia de produção consiste em estabelecer o grau de importância relativa entre os critérios de
26
desempenho, e formular políticas consistentes com esta priorização para as diversas áreas de decisão.
Estratégia Competitiva
Unidade de negócio A
Estratégia Estratégia
Funcional Funcional
Marketing Estratégia Finanças
Funcional
Produção
Figura 3.4 Estratégias Funcionais
Prioridades dos
critérios de
desempenho
Estratégia Políticas
de da
produção produção
Figura 3.5 Definição de uma Estratégia Produtiva
3.5.1 Critérios Estratégicos da Produção
O objetivo da estratégia de produção é fornecer à empresa um conjunto de características produtivas

que dêem suporte à obtenção de vantagens competitivas a longo prazo. O ponto de partida para isto consiste
em estabelecer quais critérios, ou parâmetros de desempenho são relevantes para a empresa e que
prioridades relativas devem ser dadas a eles. Esses critérios deverão refletir as necessidades dos clientes que
se buscam atingir para um determinado produto de maneira a mantê-los fiéis à empresa.
De forma geral, os principais critérios de desempenho nos quais a produção deve agir são colocados
em quatro grupos: custo, qualidade, desempenho de entregas e flexibilidade. Na Tabela 5.1, é dada rápida
descrição sobre cada um deles.
Tabela 3.1 Descrição dos Critérios de Desempenho

Critérios Descrição
Custo Produzir bens/serviços a um custo mais baixo que a concorrência.
Qualidade Produzir bens/serviços com desempenho de qualidade melhor que
a concorência.
Desempenho de Entrega Ter confiabilidade e velocidade nos prazos de entrega dos
bens/serviços melhores que a concorrência.
Flexibilidade Ser capaz de reagir de forma rápida a eventos repentinos e
inesperados
Atualmente, estão sendo considerados como critérios de desempenho desejáveis nos sistemas de
produção, além dos quatro básicos citados, a inovatividade e a não-agressão ao meio ambiente. A
inovatividade corresponde à capacidade de o sistema produtivo introduzir de forma rápida em seu processo
produtivo nova gama de bens e/ou serviços. A não agressão ao meio ambiente, como o próprio nome indica,
27
consiste em se ter um sistema de produção integrado ao meio ambiente. Já existem ações concretas de toda a
sociedade nesse sentido, visando informar aos consumidores quais empresas são “amigas do meio ambiente””,
com objetivo de pressionar as empresas nessa direção.
Como todo sistema de produção possui uma atuação de desempenho limitada pelas forças estruturais
que emprega, há necessidade de se priorizar e quantificar o grau de intensidade que se buscará atingir em
cada um dos critérios de desempenho citados. Convencionalmente, trabalha-se com a curva de troca (trade
offs), ou seja, para aumentar o desempenho de um critério, perde-se em outro. Um exemplo simplificado desta
situação é a troca entre a qualidade e o custo, conforme Figura 3.6, em que para aumentar o nível de
qualidade (de A para B) de um sistema produtivo, acaba-se aumentando também o custo.
Atualmente, porém, com os modernos conceitos de produtividade associados ao JIT/TQC, e com a
tecnologia de automação flexível proposta pelo CIM, é possível incrementar um critério competitivo sem
deteriorar os outros, como por exemplo aumentar a qualidade e a flexibilidade sem perder em custos. Nesse
sentido, parece ser mais coerente tratar a questão de priorização dos critérios dentro da ótica de quais são
qualificadores e quais são ganhadores de pedidos. Os critérios qualificadores possibilitam que a empresa
participe do mercado que se pretende atingir, como, por exemplo possuir o certificado ISO 9000 para exportar
para a Europa. Já os critérios ganhadores de pedidos definem a escolha do cliente pela empresa, uma vez que
ela esteja qualificada. Nesse sentido, sempre que atingido o nível mínimo exigido elo mercado nos critérios
qualificadores, a empresa deve trabalhar na busca da excelência dos critérios ganhadores.
Uma vez definidos os critérios competitivos e estabelecidos prioridades entre eles, o passo seguinte,
dentro da estratégia de produção consiste em definir as políticas de ação em cada uma das áreas de decisão
do sistema produtivo.
3.5.2 Áreas de Decisão na Produção
Resumindo: pode-se considerar a estratégia competitiva como a posição competitiva da empresa em

um ambiente concorrencial, e a estratégia de produção como um conjunto coeso de políticas nas diversas
28
áreas de decisão relativas ao sistema de produção que sustentem essa posição competitiva (Tabela 3.2).
Tabela 3.2 Descrição das Áreas de Decisão

Área de Decisão Descrição
Instalações Qual a localização geográfica, tamanho, volume e mix de produção, que grau de
especialização, arranjo físico e forma de manutenção.
Capacidade de Qual seu nível, como obtê-la e como incrementá-la.
Produção
Tecnologia Quais equipamentos e sistemas, com que grau de automação e flexibilidade, como
atualizá-la e disseminá-la.
Integração Vertical O que a empresa produzirá internamente, o que comprará de terceiros, e qual
política implementar com fornecedores.
Organização Qual a estrutura organizacional, nível de centralização, formas de comunicação e
controles das atividades.
Recursos Humanos Como recrutar, selecionar, contratar, desenvolver, avaliar, motivar e remunerar a
mão-de-obra.
Qualidade Atribuição de responsabilidades, que controles, normas e ferramentas de decisões
empregar, quais os padrões e formas de comparação.
Planejamento e Que sistema de PCP empregar, que política de compras e estoques, que nível de
Controle da Produção informatização das informações, que ritmo de produção manter e forma de
controles.
Novos Produtos Com que freqüência lançar, como desenvolver e qual a relação entre produtos e
processos.
As políticas definidas para cada área do sistema de produção orientam a operação e evolução desse
sistema, portanto a formulação e a implementação de uma estratégia de produção devem dar consistência e
coerência ao conjunto das decisões. Por exemplo, ao se priorizar o citério de flexibilidade, as políticas de
instalações, capacidade de produção e tecnologia devem privilegiar o setup rápido e os pequenos lotes, com
focalização da produção, e a política de recursos humanos deve privilegiar a polivalência.
Na realidade, como existe relação intensa entre os sistemas de produção e o meio ambiente onde ele
está inserido, as decisões estratégicas devem ser entendidas como um processo dinâmico, que sofre
alterações conforme o mercado e a concorrência forem posicionando-se. A Figura 3.7 ilustra essa
característica das decisões estratégica.
3.6 Alguns Conceitos Estratégicos de Produção
Atualmente, as empresas vivem momentos de grandes transformações e pressões competitivas,

forçando uma mudança na visão convencional dos sistemas produtivos. O nível de qualidade e produtividade
alcançado pelas empresas ditas de çlasse mundial” veio propor uma nova forma de conduzir os negócios daqui
para a frente. Nesse sentido, apresenta-se a seguir, de forma resumida, os dois principais conceitos que
surgiram como propostas de posicionamento estratégico das empresas pela valorização da produção. A
filosofia JIT/TQC, oriunda das empresas japonesas, e a integração das atividades do sistema produtivo, via
informatização, pelo CIM.
3.6.1 Filosofia JIT/TQC
29
Esta filosofia surgiu no Japão na década de 60, sendo aplicada inicialmente na Toyota Motors
Company. Aos poucos, os princípios gerais dessa filosofia foram se consolidando, e seus conceitos difundidos
para o ramo de autopeças e eletrônica, em que o Japão passou a ser reconhecido como padrão de excelência.
Nos anos 80, com o avanço da economia japonesa, a filosofia JIT/TQC passou a receber maior atenção dos
estudiosos em sistemas de produção e a filosofia foi universalizada e implantada com sucesso no mundo
ocidental.
Como a preocupação está centrada nas questões estratégicas dos sistemas produtivos, apresenta-se
apenas os principais conceitos estratégicos da filosofia JIT/TQC, que em sua forma operacional são
desmembradas em técnicas específicas, resumidas na Tabela 3.3.
Tabela 3.3 Conceitos e Técnicas da filosofia JIT/TQC
Filosofia JIT/TQC
Satisfazer as
necessidades dos
clientes
Eliminar
desperdícios
Melhorar
continuamente
Envolver
totalmente as pessoas
Organização e
visibilidade
JIT TQC
Produção focalizada Produção orientada para o cliente
Produção puxada Lucro pelo domínio da Qualidade
Redução de lead times Agir com base em fatos
Fabricação de pequenos lotes Controle do processo
Redução de setups Responsabilidade na fonte
Manutenção preventiva Controle a montante segundo o fluxo de produção
Polivalência Operações a prova de falha
Integração interna e externa Padronização
etc. Etc.
Satisfazer as necessidades dos clientes: significa entender e responder aos anseios dos clientes,
fornecendo produtos de qualidade no momento em que for solicitado. Entenda-se por clientes os participantes
internos e externos da cadeia produtiva da empresa.
• Reduzir os custos internos dos clientes;
• Produzir pequenos lotes com qualidade;
• Ser flexível;
• Reduzir os estoques do cliente;
• Projetar em conjunto com o cliente;
• etc..
30
Eliminar desperdícios: significa analisar todas as atividades realizadas no sistema de produção e
eliminar aquelas que não agregam valor ao produto. A eliminação de tudo o que não agrega valor ao produto
implica, inicialmente, identificar o que acrescenta valor para o cliente do produto e, em seguida, o que não
acrescenta valor. Uma classificação de desperdícios bastante usada é a proposta por Shingo (1996), que
identifica as seguintes sete categorias.
• Desperdício de superprodução;
• Desperdício de espera;
• Desperdício de movimentação e transporte;
• Desperdício da função processamento;
• Desperdício de estoques;
• Desperdício de movimentos improdutivos;
• Desperdício de produtos defeituosos.
Melhorar continuamente (Kaizen): este princípio significa que nenhum dia deve passar-se sem que a
empresa melhore sua posição competitiva. Todos na empresa são responsáveis por isto, e devem trabalhar
nesse sentido. Dessa forma, um problema, ou um erro, acontecido dentro do sistema deve ser visto como uma
oportunidade de melhoramento. É importante estabelecer metas bastante otimistas, mesmo que inatingíveis,
como forma de direcionar o incremento de produtividade.
• Zero de defeito;
• Zero de estoque;
• Zero de movimentação;
• Zero de lead time;
• Zero de tempos de setups;
• Lotes unitários;
• etc.
Envolver totalmente as pessoas: praticamente todos os aspectos relacionados à filosofia JIT/TQC

requerem envolvimento total das pessoas. Mudanças de atitude em termos humanos são solicitadas por toda a
empresa, principalmente nos níveis gerenciais. A gerência deve travar um compromisso pela participação das
pessoas, desenvolvendo treinamentos contínuos em atividades de equipes de trabalho, com o devido aporte
financeiro. É importante deixar claro que as pessoas, e não a tecnologia, são a prioridade número um da
empresa.
Organização e visibilidade: a organização e a visibilidade do ambiente de trabalho é um requisito
fundamental da filosofia JIT/TQC. É o início da luta contra os desperdícios e a base para a motivação das
pessoas. A organização do ambiente de trabalho passa pela reformulação dos layouts convencionais, pela
definição de locais específicos para armazenagem de materiais em processo e ferramentas, e pela própria
postura dos funcionários ao seguirem os padrões de higiene e segurança. A organização leva ao benefício da
visibilidade dos problemas, de forma que qualquer situação anormal seja óbvia.
3.6.2 Sistema CIM
A manufatura integrada por computador, ou sistema CIM (Computer Integrated Manufacturing), surgiu
como conceito na década de 50, associado ao controle numérico de máquinas ferramentas. Porém, somente
em meados da década de 80, com o desenvolvimento de softwares e hardwares mais potentes, o sistema CIM
tornou-se viável.
31
O sistema CIM visa integrar o planejamento e o controle das atividades de um sistema de produção,
suportado por uma rede de sistemas computacionais, formada basicamente por computadores, softwares,
banco de dados e controladores programáveis. Usando as informações contidas nesse banco de dados,
conjugadas com softwares e hardwares, o sistema CIM pode coordenar as atividades técnicas e operacionais
necessárias ao sistema de produção, e manter registros acurados de dados.
Um modelo genérico do sistema CIM, conhecido como modelo em “Y”, com todas as suas atividades
interligadas, pode se visto na Figura 3.8. No lado esquerdo do modelo estão encadeadas as atividades de
planejamento e controle da produção, enquanto no lado direito estão as atividades técnicas de engenharia e
produção. Na parte superior do modelo, há o nível de planejamento, enquanto na parte inferior aparecem as
atividades de implementação dos programas de produção. No meio do “Y”, um banco de dados alimenta o
fluxo de informação do sistema com listas de materiais, fluxogramas de produção, dados sobre os
equipamentos, níveis de estoques etc..
32
Controle dos
pedidos
Pré-projeto
Estimativas
de custo
Plano mestre Projeto

de produção
Gerenciamento
de materiais
Planejamento Planejamento
da capacidade do processo
Ajuste da
Capacidade Programação
Liberação CNC
das ordens
Controle das
Controle da máquinas
produção
Controle do
Coleta de dados Transporte
operacionais
Controle dos
estoques
Controle de Controle da
quantidades montagem
tempos e custos
Figura 3.8 Modelo em Y do Sistema CIM
O sistema CIM, conforme apresentado na Figura 3.8, envolve o uso de uma série de tecnologias que
33
produzem ferramentas de auxílio às atividades de planejamento e implementação do sistema de produção. O
lado esquerdo do modelo, atividades de planejamento e controle da produção, é o objetivo desta apostila, e
será detalhado nos próximos capítulos. O lado direito do modelo, que compreende as ferramentas técnicas de
auxílio ao planejamento e implementação da produção, é definido a seguir.
CAE – Engenharia Auxiliada por Computador: como o próprio nome indica, consiste em empregar um
sistema computacional para desenvolver e avaliar as especificações funcionais de produtos, peças
componentes e processos de fabricação.
CAD – Projeto Auxiliado por Computador: é um sistema computacional empregado para a elaboração
de desenhos, lista de materiais e outros conjuntos de instruções para as atividades de produção, como uma
base de dados gráfica de peças, desenhos, simulação gráfica interativa, armazenamento e aceso a
documentos, edição de documentos técnicos etc.
CAPP – Planejamento de Processo Auxiliado por Computador: este sistema computacional está
encarregado de gerar o fluxo produtivo das peças e componentes dentro do sistema de produção, conhecido
como roteiro de produção. Normalmente, as peças são catalogadas em famílias, agrupadas por suas
características similares de fabricação, permitindo o desenvolvimento de planos padrões de processo para
cada família.
CAM – Manufatura Auxiliada por Computador: desenvolve as atividades de geração, transmissão e
controle de execução de programas de comando numéricos aplicados a máquinas-ferramenta e robôs,
sistemas de manipulação de materiais, inspeção e teste da produção. Na realidade, o CAM engloba uma série
de atividades que, de certa forma, podem ser desmembradas em suas próprias tecnologias, como:
• CAP – Produção Auxiliada por Computador;
• CAT – Teste Auxiliado por Computador;
• CAQ – Qualidade Auxiliada por Computador.
Cabe ressaltar que um dos grande problemas de implementação dos sistemas computacionais, é a
dificuldade de interação entre os vários módulos. Logicamente, a proposta dos sistemas CIM, em termos de
engenharia e fabricação, consiste em que as informações contidas nos projetos do CAE sejam entendidas pelo
CAD, que deve repassar prontamente os desenhos para o CAPP, que, por sua vez, deve comunicar seus
planos com o sistema CAM, para serem executados. Além disso, do outro lado, o planejamento e controle da
produção deve estar integrado a estes dados.
Uma segunda questão importante associada aos sistemas CIM diz respeito a quando a empresa deve
executar sua implementação. A experiência tem mostrado que a tentativa de transpor os sistemas
convencionais de produção diretamente para a proposta do sistema CIM não tem trazido bons resultados, pois
se estará informatizando sistemas ineficientes.
3.7 Plano de Produção
O plano de produção trabalha com informações agregadas de vendas e produção, normalmente com
o agrupamento de produtos em famílias afins. Os produtos são medidos em valores financeiros, pois
normalmente não existe uma homogeneidade entre as unidades de medida das diferentes famílias. Os
períodos de planejamento são de meses ou trimestres, abrangendo um, ou mais anos, à frente. Em nível tático,
o plano de produção servirá de base para desenvolver o planejamento-mestre da produção, em que as
informações serão desmembradas. (Figura 3.9)
34
Estratégias Funcionais
Plano Plano de
Financeiro marketing
Plano de
Produção
Planejamento-mestre
Da produção
Figura 3.9 Origem do Planejamento-Mestre da Produção
Como o plano de produção trabalha com um horizonte de longo prazo, onde as incertezas são
grandes, há necessidade de desenvolver uma dinâmica de replanejamento que seja empregada sempre que
uma variável importante do plano se alterar substancialmente, conforme ilustrado na Figura 3.7.
Há uma série de informações necessárias para a elaboração de um plano que atendam às políticas
definidas para a área de produção. Inicialmente, os recursos produtivos para o período de planejamento
analisado devem ser conhecidos, e a possibilidade de alterações potenciais na capacidade de produção,
inclusive a possibilidade de alterações potenciais na capacidade de produção, inclusive a possibilidade de
alterar a política de mão-de-obra. Por outro lado, o fluxo da demanda esperada para o mesmo período deve ser
também avaliado, visto que o plano de produção busca equilibrar vendas e produção. Além disso as
informações de custos a que permitirão analisar as várias alternativas devem fazer parte do conjunto de
informações em mãos na elaboração do plano. A Tabela 3.4 apresenta as principais informações de entrada de
um plano de produção.
Tabela 3.4 Informações Necessárias a um Plano de Produção
Informações Descrição
Recursos Equipamentos, instalações, força de trabalho
Previsão da demanda Demanda prevista para as famílias de itens
Políticas alternativas Subcontratações, turno extra, postergação da produção, estoques
Dados de custos Produção normal, aarmazenagem, subcontratações, turno extra
Por sua vez, na determinação de um Plano de Produção pode-se utilizar uma avaliação de extrema
valia, a partir de que volume de produção a empresa passará a gerar lucros, denominada de ponto de
nivelamento.
35
Diz-se que uma empresa está nivelada ou está no seu ponto de nivelamento quando não apresenta,
num período anual, nem lucros nem prejuízos. Na Figura 3.10, apresenta-se o gráfico do Ponto de
Nivelamento, onde se vê que o equilíbrio ocorre quando a receita anual iguala o custo anual, num determinado
nível de produção.
Tem-se, então:
Receita = Custo ou R = C
Quando se vende no ano tudo o que se produz neste mesmo ano tem-se:
Onde p é o preço unitário de venda e q é a quantidade vendida e produzida no ano.
Por outro lado, considerando que o custo de produção seja formado por uma carga fixa (CF)
independente do volume de produção e uma carga variável (CV) proporcional à unidade produzida, podemos
expressá-lo por:
C = CF + q x Cvu, onde q x Cvu = CV

(Cvu é o custo variável unitário)
Para as condições de nivelamento teremos então que:
p x q = CF + q x Cvu
E pode-se conseguir o volume anual da produção que mantém a empresa nivelada que é:
q = CF/(p – cvu)
Podemos definir, também, a relação r entre o ponto de nivelamento q e a capacidade máxima de

produção qm, cuja expressão é obtida dividindo-se ambos os membros da expressão anterior por qm:
r = q/qm = CF/(p.qm – cvu.qm)= CF/ (Rm – CVm)
Onde Rm é receita máxima e CVm o custo variável máximo.
Pela Figura pode-se ver que a situação mais interessante ocorre quando 0 r 0,5(ou, o que é a
mesma coisa, quando o ponto de nivelamento não ultrapassa metade da produção máxima), pois a área de
lucro será maior e então haverá maior possibilidade de se produzir lucrativamente.
O Ponto de Nivelamento tem larga aplicação na Administração Industrial pois permite identificar o
volume de produção mínimo que se deve atender, uma vez que, abaixo dele, a empresa estará acumulando
prejuízos. Como se vê na Figura 3.10, a área de lucros está limitada entre q e qm.
Pela Figura, vê-se que o lucro máximo ocorre quando se tem a produção máxima. Não é o que ocorre
na prática. O que induz a esta imprecisão foi que se admitiu uma equação linear para o custo anual de
produção ao longo de toda a variação da quantidade anual. Essa linearidade somente ocorre, de fato, dentro
do intervalo relevante entre valores nem muito pequenos nem muito grandes dessa quantidade. Nos valores
iniciais e finais da produção o coeficiente angular é diferente, fazendo com que o custo de produção cresça
mais rapidamente que dentro do intervalo relevante.
Isso se dá porque, de início, os fatores de produção não podem ser utilizados com bom rendimento,
36
não pode haver elevada divisão de trabalho; há, enfim, falta de ajustamento no processo de produção. À
medida em que esta vai aumentando, os fatores negativos apontados vão desaparecendo e o custo variável
unitário, vai diminuindo. Contudo, embora de início o aumento de produção anual contribua para a eliminação
dos desperdícios na utilização dos fatores variáveis, a partir de determinado volume de produção aparecem
retornos decrescentes e o custo variável unitário cresce.
O resultado é que, na realidade, o ponto de lucro máximo não ocorre na produção máxima e sim um
pouco abaixo, o que era razoável de se esperar, pois em geral não se consegue bons resultados trabalhando
no máximo possível.
É interessante, também, registrar o que ocorre com o Ponto de Nivelamento e com a área de lucros
quando se muda a estrutura da empresa, com novos investimentos a fim de permitir uma produção anual bem
maior que a máxima. Pode-se fazer essas observações acompanhando a Figura 3.11.
A Figura retrata duas situações: a situação 1 e a situação 2.
Na situação 1 tem-se a empresa estruturada para produção máxima anual qm1 e, portanto, com um
custo fixo CF1 e um custo anual máximo Cm1. A representação da equação do custo anual é a reta tracejada
que parte de CF1 e vai até o ponto de coordenadas qm1 e Cm1.
A receita é representada pela reta inclinada que passa pela origem e pelo ponto Rm2. As duas retas
se encontram em PN1, o ponto de nivelamento da situação 1. Existe uma área de lucros que começa no ponto
de abscissa q1 e termina no ponto de abscissa qm1.
Na situação 2, a empresa se reestruturou e passou a permitir uma produção máxima anual de qm2.
Sua equação de custo obviamente se alterou e passou a ser representada pela reta de traço cheio que vai de
CF2 ao ponto de coordenadas qm2 e Cm2 paralela à reta pontilhada. A receita continua a ser representada pela
mesma reta na situação 1. As duas retas se encontram em PN2, o ponto de nivelamento da situação 2. Existe
uma área de lucros que começa no ponto de abscissa q2 e termina no ponto de abscissa qm2.
(R$)
Rm2
Rm1 Cm2
Cm1
(q)
q1 q2 qm1 x qm2
37
Figura 3.11 Ponto de Nivelamento com Aumento de Produção
Duas observações merecem destaque:

O início da área de lucros se deslocou para a direita, o que significa que a empresa terá lucros
somente na situação 2, a partir de uma produção anual maior que na situação 1;
Embora a situação 2 permita lucros maiores que a situação 1, isso somente ocorre a partir da
produção anual x, abaixo da qual os lucros serão menores que o lucro máximo anterior.
Dessas duas observações conclui-se o cuidado que se deve ter ao aumentar a produção máxima
através de novos investimentos. Nem sempre é interessante esse procedimento pois, dependendo do
comportamento da curva de custos, poderá ser atingido um lucro máximo menor do que o lucro máximo
anterior. Esse raciocínio somente é válido a curto prazo, pois a longo prazo poderão haver outras razões que
justifiquem uma ampliação desse tipo, como a necessidade de manter a fatia de mercado.
3.8 Etapas das Previsões de Demanda
Previsão Geral: realizada pelo Departamento de Marketing para o longo prazo, em geral, para o
período de um ano.
Estimativa de Vendas: é realizada pelo Departamento para o médio prazo, em geral, de três meses.
Na produção “empurrada” fundamental para a emissão de ordens.
Pedido Firme: são os pedidos em carteira referente a um mês de vendas. Na produção “empurrada”
responsável pela liberação da montagem.
3.9 Previsão de Vendas Fortemente Sazonal
Nem sempre a Previsão Geral de Vendas para o ano se transforma, automaticamente, no Plano de
Produção. Isto acontece quando as vendas variam muito conforme a época do ano (artigos de Natal, fogos de
artifício, sorvetes, roupas de lã, artigos agrícolas e outros).
Para conciliar a produção com a Previsão de Vendas existem alguns métodos, dos quais se
destacam:
• Produzir de acordo com a Previsão de Vendas (Figura 3.12), ajustando a capacidade da fábrica à
demanda dos produtos, contratando e despedindo pessoal conforme as necessidades, e criando um
segundo turno quando for atingida a capacidade de um só turno;
• Produzir de uma maneira estável (Figura 3.13), estocando produtos, de janeiro a junho, por exemplo, e
consumindo mais do que produzindo de julho a dezembro;
• Produzir de uma maneira semi-variável (Figura 3.14), em patamares;
• Quando possível, diversificando a produção em artigos de sazonalidade complementar
38
3.10 Questionário
3.10.1 Os três níveis hierárquicos do planejamento estratégico são:
a. corporativo, unidade de negócios e funcional;

b. estratégia corporativa, estratégia competitiva e estratégia funcional;
c. financeiro, de marketing e operações de produção.
3.10.2 A estratégia corporativa deverá especificar em que condições a diversificação de negócios contribuirá
para o crescimento de toda a corporação. Esta afirmativa está:
a. Certa;
b. Errada;
c. Incompleta
3.10.3 Segundo Porter, a estratégia da focalização consiste em produzir ao menor custo possível. Esta
afirmativa está:
a. Certa;
b. Errada;
c. Incompleta
3.10.4 Por sua vez a estratégia de diferenciação consiste da empresa centrar suas atenções em determinado
grupo de clientes e com isso atende-los melhor do que os demais competidores do mercado. Esta afirmativa
está:
a. Certa;
b. Errada;
c. Incompleta
3.10.5 Que critérios estratégicos qualificadores uma empresa de aviação deve buscar?
a. Custo e qualidade;
b. Qualidade e inovatividade;
c. Custo e desempenho de entrega;
d. Qualidade e flexibilidade
3.10.6 Somente se consegue aumentar o desempenho de um critério competitivo reduzindo-se o desempenho

em outro. Esta afirmativa está:
a. Certa;
b. Errada;
c. Incompleta.
3.10.7 Caso as expectativas de Vendas indiquem uma previsão de produção para o ano seguinte maior que a
produção atual, porém ainda menor que a capacidade máxima da fábrica não deverá haver restrições por parte
39
do Gerente Industrial; entretanto, o Gerente Financeiro poderia impedir, alegando escassez de recursos
financeiros. Esta afirmação está:
a. Incompleta;
b. Errada;
c. Certa.
3.10.8 Entende-se por Planejamento da Produção a tomada das providências necessárias a se conseguir todos
os itens de produção, sejam Produtos Acabados, Peças Fabricadas ou Matérias-Primas, através de Ordens de
Montagem, Ordens de Fabricação e Ordens de Compra, respectivamente. Esta definição está:
a. Certa;
b. Errada;
c. Incompleta
3.10.9 Caso as perspectivas de Vendas indiquem uma previsão de produção, para o ano seguinte, maior que a
produção atual e, além disso, maior que a capacidade máxima da fábrica, e não existindo restrições financeiras
para a ampliação desta capacidade máxima, será:
a. Sempre interessante aumentar a capacidade máxima de produção, pois o lucro será maior;
b. Às vezes interessante, dependendo de como se comporta o deslocamento da curva de custos;
c. Nenhuma das duas respostas.
3.10.10 Por que é interessante produzir dois produtos que tenham sazonalidade de vendas complementares?
a. Porque se pode reduzir as despesas de propaganda;

b. Porque se pode conseguir que o consumidor compre aquilo que está demandando;
c. Porque se pode manter um ritmo constante de produção, sem imobilizar muitos recursos em estoque e
sem movimentar demais a mão-de-obra.
3.11 Estudo de Caso
Suponha uma fábrica cuja equação de custo total anual seja a seguinte:
CTa = R$ 190.000,00/ano + R$ 32.170,00/unidade x qa.
Seu preço de vendas unitário é de R$ 61.400,00, sua produção anual é de 10 unidades e a

capacidade máxima é de 14 unidades por ano.
Usando o gráfico do Ponto de Nivelamento e cálculos, responda:
1. Está a empresa dando lucro atualmente? De quanto?

2. Qual seu atual ponto de nivelamento?
3. Que providências deverão ser tomadas para poder atender uma solicitação anual de vendas de 18
unidades?
4. Se essas providências aumentarem o Custo Fixo em R$ 110.000,00/ano, valerá a pena aumentar
a produção? Por que?
40
4. GESTÃO DE ESTOQUES
4 .1 Introdução
A função de gerir estoques é muito ligada ao PCP, que tem por objetivo a coordenação das atividades
de produção para a consecução de um plano de ação, predeterminado. A Gestão de Estoques é, sem dúvida,
uma dessas atividades de produção. Preocupa-se com os problemas quantitativos dos materiais sejam eles
matérias-primas, material auxiliar, material em processamento ou produtos acabados.
A Gestão de Estoques pode funcionar como parte de um grupo de controles de materiais que incluiria,
também Compras, Almoxarifado, Recebimento e Expedição. Entretanto, aqui é defendida sua subordinação ao
PCP, eliminando um problema de coordenação entre duas unidades administrativas e evitando-se possíveis
dificuldades no apressamento das entregas de material à Produção.
4.2 Definição e Objetivos
Cabe ao gestor de estoques controlar a disponibilidade total, isto é, estoque nos Almoxarifados e o
saldo dos Pedidos de Compras não entregues. Tem por objetivo não deixar faltar material, sem imobilizar
demasiadamente os recursos financeiros.
Há companhias que, em certas ocasiões, mantêm estoques anormalmente altos para proceder as
compras com objetivos especulativos ou por prever alta acentuada no preço de certos produtos. Estas
situações não serão consideradas neste texto.
4.3 Tipos de Estoque
Podem existir diversos tipos de estoque, mantidos em um ou vários almoxarifados:
♦ Estoque de matérias-primas;
♦ Estoque de material em processamento ou em trânsito;
♦ Estoque de peças componentes (fabricadas ou compradas);
♦ Estoque de produtos acabados;
♦ Estoque de material auxiliar;
♦ Estoque de material de uso geral;
♦ Estoque de ferramentas e dispositivos.
Por matéria prima entende-se, em geral, o material que vai sofrer processamento na fábrica. Os
materiais em processamento são as matérias-primas já em elaboração, como peças em fabricação ou em
montagem. As peças componentes costumam ser guardadas em Almoxarifado apropriado, porém, quando
este não existe, podem ser mantidos no Almoxarifado de Matérias-Primas ou no Almoxarifado Geral. Material
Auxiliar é todo aquele que é necessário à Produção, porém não entra, diretamente no produto como óleos,
solventes, ferramentas, material de limpeza, material de manutenção, formulários, material de escritório, sais
de tratamento térmico, galvanoplastia etc.
A gestão de estoques de matérias-primas e de peças componentes pode ou não ser encontrado sob
responsabilidade do PCP. A gestão do material em processamento sempre pertence ao PCP.
O controle do material auxiliar raramente se encontra sob a responsabilidade do PCP sendo muito
comum encontrá-lo associado a Compras. O Estoque de Produtos Acabados deve ficar sob a responsabilidade
do Departamento de Vendas.
41
4.4 Classificação ABC
A Classificação ABC serve para reconhecer a ordem de prioridade dos itens de uma lista de
problemas, de uma lista de pessoas, de uma lista de projetos etc. É uma maneira de pensar, uma filosofia de
trabalho que pode ser aplicada em todas as atividades.
A filosofia ABC em controle de estoques foi aplicada, pela primeira vez, na General Eletric
Corporation, e seu introdutor foi H.F. Dixie que publicou um artigo sobre o assunto, onde emitiu os princípios
básicos que, através dos anos têm resistido a todos os testes. Na sua metodologia ele reporta que os itens A,
embora constituindo apenas 8% da variedade dos itens em estoque, representam, em conjunto 75% do valor
desse estoque. Os itens B constituem 25% dos itens do estoque, porém 20% do valor do estoque e os itens C,
embora cheguem a 67% em quantidade, representam, apenas 5% do valor desse estoque.
Nesse texto utiliza-se a seguinte classificação:

Classe Itens Valor
A 10% 70%
B 30% 25%
C 60% 05%
A constatação primordial da classificação ABC é que se deve tratar de uma maneira diferente os
diferentes itens de um estoque. É vantajosa a aplicação da classificação porque se pode reduzir as
imobilizações em estoque sem prejudicar os itens classe A e mais superficialmente os itens classe C.
No Controle de estoques, a classificação ABC pode ser usada em relação a várias unidades de
medida. Pode-se fazer uma classificação por peso, por tempo de reposição, por volume, por preço unitário etc..
E, para qualquer dessas unidades, seria obtida uma solução específica. Porém, o mais correto e de aplicação
mais generalizada é fazer a classificação ABC pelo valor mensal, isto é, o valor do consumo médio mensal,
que é expresso da seguinte maneira:
Valor Mensal = custo unitário x consumo médio mensal.
4.5 Método Prático de Fazer uma Classificação ABC
Faz-se uma listagem dos vários itens comprados de um produto acabado hipotético e o cálculo do
valor mensal, conforme Tabela 4.1.
Tabela 4.1 Listagem dos Itens Comprados

PEÇAS PREÇO CONSUMO VALOR MATÉRIAS PREÇO CONSUMO VALOR
UNITÁRIO MENSAL ($) PRIMAS UNITÁRIO MENSAL ($)
($) ($)
p1 0,08 20.000 1.600 mp1 0,00200 120.000 240
p2 0,08 3.500 280 mp2 0,00120 220.000 264
p3 0,10 1.000 100 mp3 0,00104 65.000 68
p4 0,02 1.000 20 mp4 0,00080 130.000 104
p5 0,03 20.000 600 mp5 0,00084 90.000 76
p6 0,02 20.000 400 mp6 0,00008 75.000 60
p7 0,18 20.000 3.600
p8 0,01 5.000 50
p9 0,10 3.500 350
p10 0,01 5.000 50
p11 0,05 1.500 75
p12 0,04 1.500 60
p13 0,06 1.500 90
p14 0,02 1.000 20
TOTAL 8.107
42
Em seguida, reorganiza-se o quadro por ordem decrescente de valor (o quadro apresenta apenas a
metade dos itens, uma vez que o restante será, sem dúvida, da classe C).
Tabela 4.2 Itens Comprados em Ordem Decrescente de Valor
VALOR ($)
ITEM %
DO ITEM ACUMULADO
p7 3.600 3.600 44
p1 1.600 5.200 64 A
p5 600 5.800 72
p6 400 6.200 76
p9 350 6.550 81
p2 280 6.830 84
mp2 264 7.094 87
mp1 240 7.334 90
mp4 104 7.438 92
p13 90 7.528 93 B
Finalmente, para se obter uma melhor visualização, faz-se a representação gráfica conforme Figura
4.1 seguinte.
100
90 C
80
70 B
60
50
40
30
20 A quantidade
10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Figura 4.1 Gráfico ABC Referente a Tabela 4.2
Alguns comentários se fazem necessários. O primeiro sobre o consumo médio mensal. Para que a
classificação seja significativa, é preciso que o consumo médio mensal seja razoavelmente constante.
Felizmente, isso ocorre na maioria dos casos, com duas importantes exceções: itens de manutenção e itens
de mercado com forte sazonabilidade. Nesses dois casos não se pode usar a classificação ABC ou tem-se que
usá-la com cuidados especiais.
Também é preciso cuidado com as unidades empregadas pois, freqüentemente, a unidade de compra
não é a mesma que a unidade de utilização. É óbvia a dificuldade trazida pelo uso inadequado das
informações, multiplicando preços referentes a unidades diferentes.
Finalmente é comum encontrar-se alguns itens cujo valor relativo se situaria numa classe B ou C, mas
que se deseja, por outros motivos, aplicar-lhes um controle mais rigoroso. Como por exemplo podemos ter
43
peças de grande valor unitário, ou de difícil aquisição ou propensos a roubo, ou ainda, são itens de grande
valor unitário ou alta deteriorabilidade.
Assim sendo, nada impede que esses itens sejam “promovidos” de sua classificação automática e
trazidos à classe A, onde se sabe, de antemão, que o controle será justificadamente mais atento e a
quantidade mantida em estoque, menor.
4.6. Escolha do Tamanho do Lote de Fabricação ou Compra
Há dois métodos para a determinação do tamanho do lote de fabricação ou compra. O primeiro,

modelo supondo certeza, onde se supõe que tanto o consumo médio mensal como o tempo de reposição são
invariáveis (Figura 4.2), e o segundo, modelo reconhecendo risco, onde seus valores são encarados como
números aleatórios e seria necessário valer-se da Estatística para resolver seus problemas. A forma
simplificada e adequada para o uso nas empresas, no segundo método, é adotar-se o conceito de Estoque
Mínimo ou Estoque de Segurança(Figura 4.4).
quantidade
LE – Lote de
Encomenda
LE
tempo
J F Mar Ab Mai Jun Jul Ag S O N D
Figura 4.2 Modelo Supondo Certeza
4.6.1. Modelo Supondo Certeza
Deve-se procurar um tamanho de lote que minimize o custo total anual. Os elementos que influenciam
essa determinação são:
♦ Custo de aquisição, despesas de procura, inspeção, registro, transportes e manuseio (compra), e

preparação de máquinas (fabricação).
♦ Custo do material – valor do seu consumo ou de sua fabricação.
♦ Custo de estocagem – impostos, seguros, obsolescência, deterioração, juros do capital empatado
e manutenção.
O custo de aquisição, consiste de todos aqueles custos referentes ao processo de reposição do item
pela compra ou fabricação do lote de itens. Fazem parte destes custos os seguintes elementos: mão-de-obra
para emissão e processamento das ordens de compra ou de fabricação, custos dos materiais e decorrentes do
uso de equipamentos utilizados para a confecção das ordens, custos indiretos dos departamentos de compras
e de PCP para a confecção das ordens, e, quando for o caso de compra, custos de transporte dos itens
adquiridos, ou custo de preparação dos equipamentos produtivos, quando se tratar de ordem de fabricação. O
custo de aquisição é proporcional a cada compra ou cada fabricação de um item e ao número de vezes em que
este item será adquirido ou fabricado.
44
Assim, tem-se: CA = [(12 x CMM) / LE] x A; sendo CA o custo de aquisição, CMM o consumo médio
mensal, LE a quantidade adquirida de cada vez e A o custo unitário de cada aquisição (Figura 4.3).
O custo do material, é o valor despendido exclusivamente na sua compra, no caso de materiais
adquiridos prontos para o uso, ou com os custo diretos de sua fabricação, no caso de componentes fabricados
internamente.
Assim, tem-se: CM = 12 x CMM x p; sendo CM o custo do material, CMM o consumo médio mensal e
p o preço unitário de aquisição ou custo direto de fabricação (Figura 4.3).
Por sua vez, o custo de estocagem, é aquele decorrente do fato do sistema produtivo necessitar
manter itens em estoques para o seu funcionamento. Isto implica numa série de custos, tais como: mão-de-
obra para armazenagem e movimentação dos itens, aluguel, luz, seguro, telefone, sistemas computacionais,
custos do uso de equipamentos do almoxarifado, custos de deterioração e obsolescência dos estoques, e,
principalmente, o custo do capital investido. O custo de estocagem é proporcional à quantidade de estoques
médio do período e ao custo unitário de estocagem.
Fica, CE = (LE/2) x tp; sendo CE o custo de estocagem, LE a quantidade adquirida de cada vez, t a
taxa de estocagem (relação entre o custo de estocagem do item e seu valor total) e p o valor unitário do
material (Figura 4.3).
Veja-se um exemplo numérico cujos dados são:

A = R$ 10,00;
m = 10.000/12 peças/mês;
p = R$ 1,00
t = 20% ao ano.
Solução:
♦ Custo do Material = R$ 1,00 x 10.000 = 10.000,00

♦ Custo de Aquisição = R$ 10,00 x 10.000/q = 100.000/q
♦ Custo de Estocagem = q/2 x 0,20 x 1,00 = 0,1q
♦ Custo Total Anual = CM + CA + CE
Pode-se então construir a Tabela 4.3 a seguir:
45
Tabela 4.3 Cálculo dos Custos de Estocagem do Exemplo Anterior
Valores
($)
QUANTIDADE CUSTO DE CUSTO DE CUSTO TOTAL

CUSTO DO
DO LOTE AQUISIÇÃO ESTOCAGEM ANUAL
MATERIAL (CA) (CE) (CT)
(CM)
700 10.000,00 142,85 70,00 10.212,86
800 10.000,00 125,00 80,00 10.205,00
900 10.000,00 111,11 90,00 10.201,11
1.000 10.000,00 100,00 100,00 10.200,00
1.100 10.000,00 90,91 110,00 10.200,91
1.200 10.000,00 83,33 120,00 10203,33
1.300 10.000,00 76,92 130,00 10.206,92
Conforme se observa na Tabela 4.3 anterior ilustrada na Figura 4.3, o Custo Total de manter materiais
em estoque toma seu menor valor quando o custo de adquirir é igual ao custo de estocar.
46
Valor $
1.000,00 Custo de
Aquisição
Custo de CT
Estocagem
10.200 Custo do
Material
Custo CM
Total
CE
100
CA
700 800 900 1.000 1.300
Figura 4.3 Custos de Estocagem
Como se pode observar na Figura 4.3, o estoque se torna econômico quando o Custo de Adquirir fica
igual ao Custo de Estocar.
900 1.000 1.100

Tem-se então: CA = CE, logo [(12 1.300
1.200 x CMM) / LE
LE] x A = (LE/2) x tp. O que eqüivale dizer que: 12 x A x
CMM / LE = t x p x LE / 2. Isto resulta em:
LE = 24 A x m
t x p
Onde:
A = custo de uma aquisição;
m = consumo médio mensal;
t = taxa de estocagem;
p = preço unitário.
Nota-se pela Tabela 4.3 que o ponto mínimo não é muito destacado. Realmente entre comprar 1.000,
900 ou 1.100 unidades de cada vez a diferença não vai além de R$ 1,11.
Pode-se concluir então que não se deve falar propriamente em Lote Econômico e sim em Faixa
Econômica
É muito utilizado o seguinte critério empírico:
47
Classe Lote de Encomenda
A 1 mês de estoque
B 2 meses de estoque
C 3 meses de estoque
4.6.2 Modelo Reconhecendo Risco
Estoque Mínimo ou Estoque de Segurança é um amortecedor que se deve prever para minorar os
efeitos de variações, tanto no consumo médio mensal como no tempo de reposição, ou de ambos. Deve ser
estabelecido com certo cuidado, pois é responsável direto pela imobilização de capital em estoque.
Para sua determinação envereda-se pelo mesmo caminho do Lote Econômico adotando o critério
empírico.
ES = k x CMM x TR
adote o fator K os seguintes valores:
Classe
A 1/3
B 1/2
C 1,0
Obviamente, cada empresa, a partir de sua classificação ABC, de sua desejada rotatividade, de sua
maior ou menor disposição de assumir riscos, pode chegar a seu próprio critério.
4.7 Métodos de Controle de Estoques
Existem, basicamente, dois tipos de controles de estoque, a saber:
♦ Método do inventário periódico;

♦ Método do ponto de encomenda ou inventário permanente.
O método do ponto de encomenda é o mais largamente usado na indústria, uma vez que com a
adoção desse método a empresa não corre o risco de ficar sem suprimento de algum tipo de material.
4.7.1 Método do Período Fixo
O método do período fixo é aquele no qual se verifica, a um período fixo, a situação do estoque e,
caso necessário, se providencia sua complementação. Esse período pode ser um dia, uma semana ou um
mês, dependendo da classificação ABC.
Ele é mais usado em controles de estoque de empresas comerciais, onde, periodicamente, o
controlador percorre as prateleiras, verificando os níveis e anotando as quantidades necessárias à
complementação do estoque. Ele se recomenda a esse tipo de empresa por dois motivos principais:
♦ A falta de um determinado item não impedirá o funcionamento normal da empresa;

♦ Seria difícil a adoção de um sistema que exigisse o registro para cada saída de material, o que é
muito freqüente.
48
4 .7.2 Método do Ponto de Encomenda
O método do ponto de encomenda ou pondo de pedido é aquele em que, a intervalos irregulares, se
providencia nova quantidade de material (fixa), caso a disponibilidade total atinja determinado valor
previamente calculado, o ponto de encomenda (Figura 4.4).
Quan-
tidade SP – Saldo de Pedidos; EF – Estoque Físico;
DT – Disponibilidade Total; PE – Ponto de Encomenda;
Emax – Estoque Máximo; ES – Estoque de Segurança
SP DT
PE
EF EMax
ES
tempo
Figura 4.4 Modelo Admitindo Risco
Portanto, ponto de encomenda é a quantidade de disponibilidade total (estoque físico mais saldo de
pedidos) que, ao ser atingida, indica que deve ser tomada nova providência de reposição de material. É um
método automático e se presta muito bem para ser computadorizado.
A fórmula do ponto de pedido pode ser facilmente deduzida com o auxílio da Figura 4.4 anterior. Ao se
encomendar novo material, deseja-se naturalmente, que este chegue na fábrica quando o estoque físico
igualar o estoque mínimo. Obviamente não deve chegar depois e não é aconselhável receber antes pois
significaria antecipação de pagamento e conseqüente acréscimo de imobilização no estoque. Portanto, deve-se
solicitar esse material com estoque suficiente para agüentar o tempo de reposição. Assim, tem-se:
PE = ES + TR x CMM
4.7.3 – Modos de Execução do Método do Ponto de Encomenda

O método do ponto de encomenda pode ser executado de 3 maneiras: manualmente por fichas,
manualmente sem fichas e informatizadamente.
A maneira mais comum na pequena e média empresa é, provavelmente, a primeira – manualmente
por fichas. A Segunda – manualmente sem fichas – é pouco usada e, diríamos, pouco conhecida no Brasil. É
conhecida nos EUA por two bins system (sistema de duas gavetas) e se presta muito bem para o controle dos
itens C ou D.
4.7.4 – Método do Ponto de Encomenda por Fichas
49
No quadro seguinte (Figura 4.5), mostra-se um dos muitos modelos existentes de ficha dupla de
controle de estoques (ficha de movimento e ficha de providências), onde exemplifica-se numericamente para
melhor compreensão do método apresentado.
FICHA DE CONTROLE DE ESTOQUE

NOME: EIXO DO MANCAL CÓDIGO: 203
LE: 4.000 PE: 3.000 ES: 1.000 Emax: 5.000
M JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
CONTROLE DE PEDIDOS
DATA Rc Pc PARC. Saldo ENT. DATA Rc Pc PARC. Saldo ENT.
13.7 81 - - 4.000 13.8
CONTROLE DOS ESTOQUES

DATA DOCUM ENT SAÍDA SALDO DATA DOCUM ENT SAÍDA SALDO
12.6 Trans. - - 4.980
25.6 R.3991 - 1.000 3.980
13.7 R.4609 - 990 2.990
26.7 R.4710 - 1.100 1.890
12.8 R.5030 - 900 990
Figura 4.5 Ficha de Duplo Controle
Na ficha anterior (Figura 4.5) encontra-se registrado o Consumo Médio Mensal (mês a mês), o Lote de
Encomenda, o Ponto de Encomenda, o Estoque de Segurança e o Estoque Máximo. Ela serve para se anotar
as providências tomadas. A ficha inferior é a ficha de controle de estoque propriamente dita, onde se anotam
as entradas e saídas de material.
Em 12.6, o saldo de estoque era de 4.980 unidades, não havia pedido pendente e, como essa
quantidade era maior que o Ponto de Encomenda (3.000), nenhuma providência se tornou necessária.
No dia 25.6, houve saída de 1.000 unidades e o novo saldo de estoque passou para 3.980, ainda
acima do ponto de encomenda, portanto ainda nada deveria ser feito.
Em 13.7, a situação se alterou porque, com a saída de 990 unidades, o saldo de estoque ficou em
2.990, abaixo do ponto de encomenda. Foi necessário tomar-se uma providência, que foi o pedido de uma
quantidade igual ao lote de encomenda. Emitiu-se, então, um pedido para 4.000 unidades e registrou-se na
ficha superior. O saldo de disponibilidade passou para 6.990 = 2.990 + 4.000, acima do ponto de encomenda.
Em 12.8, aconteceu algo interessante. O estoque baixou para 990 porém ainda não houve
necessidade de novo pedido, pois a disponibilidade 4.990 = 990 + 4.000, ainda é maior que o ponto de
encomenda. Entretanto, como não se deve permitir que o estoque físico fique abaixo do estoque mínimo –
1.000, deve-se apressar a entrega do pedido colocado em 13.7, que aliás está para ser recebido, pois sua
entrega foi prevista para 13.8.
4.7.5 – Método do Ponto de Encomenda sem Fichas
Este tipo de controle é, nada mais nada menos, que o próprio método do ponto de encomenda usado
sem o auxílio das fichas de controle. Aplica-se para itens classe C ou D.
Até o ponto de determinação dos valores dos índices de controle de estoques, o método é idêntico ao
do controle por fichas. Em seguida, destina-se para todas as unidades dos recipientes: num se coloca a
quantidade correspondente ao ponto de encomenda e no outro o restante do material.
Ao receber as requisições de material, vai-se entregando as unidades estocadas no segundo
recipiente até ele se esvaziar. Ao se ter que lançar mão do outro recipiente (onde está a quantidade
correspondente ao ponto de encomenda), emite-se uma providência de reposição de material. Continua-se a
50
gastar desse primeiro recipiente até chegar o material solicitado. Ao chegar esse material, coloca-se no
segundo recipiente (que está vazio) até completar-se a quantidade correspondente ao ponto de encomenda e
coloca-se no primeiro o que restou. Continua-se a gastar do primeiro até se esvaziar e volta-se a proceder
como no início.
PE PE
I II
Vale registrar que, com a troca de recipientes que guardam a quantidade correspondente ao ponto de
encomenda e o conseqüente uso alternado de dois recipientes, garante-se um dos princípios básicos da boa
estocagem, que é o de garantir que os primeiros itens a entrar no Almoxarifado sejam os primeiros a sair.
Esse método apresenta a desvantagem de exigir dois recipientes para cada item, o que aumenta a
necessidade de espaço no Almoxarifado.
4.8 – Questionário
4.8.1 Tempo de Reposição é:
a) O prazo normal que deve decorrer entre a tomada da providência e seu atendimento;
b) O somatório dos tempos de processamento dos documentos, de procura, da fabricação, do transporte e
do recebimento e inspeção;
c) As duas respostas.
4.8.2 Estoque Mínimo ou de Segurança é uma certa quantidade de material que se mantém no Almoxarifado
para amortecer os efeitos de variações tanto no Consumo Médio Mensal como no Tempo de Reposição. Esta
definição está:
a) Certa;
b) Errada;
c) Incompleta.
4.8.3 Se duas peças têm o mesmo Consumo Médio Mensal porém Tempos de Reposição diferente, qual tem o
maior Ponto de Encomenda?
a) A que tem maior Tempo de Reposição;

b) A que tem menor Tempo de Reposição;
c) Depende da Classificação ABC.
4.8.4 No dia 15.4, O Controle de Estoque foi informado que a entrega de 3.000 unidades previstas para esse
dia teria que ser adiada para 15.5. Nessa ocasião o estoque físico era de 1.500 unidades. Que providência
deveria ser tomada, sabendo-se que o item é da Classe C e seu Tempo de Reposição é de um mês?
a) Insistir para entregar no prazo;

b) Colocar novo pedido;
c) Nenhuma.
51
4.8.5 Cabe ao Controle de Estoques:
a) Controlar apenas o estoque físico existente nos almoxarifados e em processos na fábrica;

b) Controlar a disponibilidade total de estoque;
c) Controlar o Saldo de Pedidos de Compra não entregues.
4.8.6 Qual o objetivo do Controle de Estoque?
a) Não deixar faltar material a qualquer custo;

b) Reduzir ao mínimo as imobilizações em estoque;
c) Procurar não faltar material, sem imobilizar demasiadamente em recursos no estoque.
4.8.7 Para aumentar a segurança em não faltar material é preciso recorrer a maiores inversões (imobilizações)
em estoque?
a) Sim, sempre. Segurança é proporcional às imobilizações em estoque;

b) Nem sempre. É sempre possível recorrer a técnicas que contornem a situação;
c) Para evitar excesso de imobilizações no estoque.
4.8.8 Um item de estoque, Classe A, CMM de 400 e TR de 3 meses, cujo estoque físico era de 600 e tinha
pendente 3 Pedidos de 400 cada, teve um refugo de 200 unidades. Qual providência deverá ser tomada?
a) Colocar novo Pedido para 400 e apressar os demais;

b) Colocar novo Pedido para 400 e apressar apenas o mais antigo;
c) Aumentar o Pedido mais novo em mais 200 unidades e apressar o mais antigo.
5.8.9 – Quais são os métodos de controle de estoques?
a) Controle por fichas ou mecânico;

b) Inventário periódico e ponto de encomenda;
c) Pondo de pedido e ponto de encomenda.
4.9 – Estudo de Caso
Calcular os índices de controle de estoques para um item cujos dados são os seguintes:
♦ Classificação – A;
♦ Consumo médio mensal: 100 unidades;
♦ Tempo de reposição: 3 meses.
Em seguida completar as Fichas de Controle (Quatro seguinte) com os índices calculados, esclarecendo:
a) Em que data o pedido n.º 2 foi colocado e para que quantidade?

b) Houve necessidade de apressar a entrega do pedido n.º 1? Quando?
Faça o mesmo exercício supondo que a classificação da peça mudou para B e depois para C.
52
CONTROLE DE ESTOQUES
A B C
FICHA DE CONTROLE DE PEDIDOS LOTE DE
ENCOMENDA
17 X 50 ARRUELA DE PRESSÃO N.º 8 PONTO DE PEDIDO
DATA PEDIDO ENTREGA SALDO DADA PEDIDO ENTREGA SALDO
15/2 N.º 1 - 240 N.º
1/6 - 240 0
A B C
FICHA DE CONTROLE DE ESTOQUES ESTOQUE
MÍNIMO
17 X 50 ARRUELA DE PRESSÃO N.º 8 ESTOQUE
MÁXIMO
DATA ENTRADA SAÍDA SALDO DADA ENTRADA SAÍDA SALDO
22/2 - - 380 13/5 - 10 110
1/3 - 20 360 20/5 - 20 90
10/3 - 30 330 31/5 - 40 50
15/3 - 40 290 1/6 240 - 290
21/3 - 10 280
1/4 - 30 250
8/4 - 20 230
14/4 - 20 210
20/4 - 60 150
7/5 - 30 120
53
5 EMISSÃO DE ORDENS
5.1 Estimativa de Vendas
A Estimativa de Vendas pode ser definida como a tentativa de se determinar o volume de vendas que
pode ser razoavelmente esperado a médio prazo. Empresas que utilizam o sistema de produção “empurrada”,
trabalham geralmente com estimativas de três meses que irão gerar as Ordens de Compra de matérias primas
e peças compradas bem como as Ordens de Fabricação para as peças fabricadas. Empresas que utilizam o
sistema de produção “puxada”, emitem as Ordens de Montagem a partir do Pedido Firme, vendas já
consagradas geralmente para um mês.
Embora baseada na Previsão Geral, admite-se que a Estimativa de Vendas dela se distancie um
pouco. Entretanto um desvio de 20%, já indicaria a necessidade de nova reunião do Comitê Executivo, a fim de
fixar nova Previsão Geral.
É baseado na Estimativa de Vendas que se executa a Emissão de Ordens, que consiste na
preparação do Plano Mestre de Produção, geralmente trimestral, e na tomada de providências para se ter a
tempo todos os itens necessários a esse programa através de Ordens de Compras e Ordens de Fabricação.
5.2 Plano Mestre de Produção
Muitas vezes, a Estimativa de Vendas é formada apenas como um somatório dos pedidos dos
clientes, não servindo para o trabalho de fábrica.
Por sua vez, é muito freqüente que a fábrica trabalhe com um número menor de modelos, isto é,
alguns clientes são atendidos pelo mesmo modelo de fábrica, em que se introduzem modificações de pequena
monta, principalmente no acabamento e na embalagem. Tem-se então que agrupar por modelos para se
chegar ao Plano de Produção.
Também freqüentemente a Estimativa de Vendas não corresponde exatamente à Previsão Geral,
baseada na qual se preparou a fábrica para operar.
Há necessidade, portanto, de ajustar a Estimativa de Vendas à Previsão Geral aprovada.
Suponha que uma fábrica de componentes para televisores produza três modelos diferentes para oito
clientes, conforme a Tabela 5.1 seguinte:
Tabela 5.1 Modelos Produzidos e Clientes

MODELO CÓDIGO CLIENTE
Pequeno 2.000 01
02
Médio 3.000 03
04
05
06
07
Grande 4.000 08
Suponha-se, por outro lado que a Previsão Geral para o ano indique a fabricação de 7.000 unidades
mensais e que a Estimativa de Vendas seja a da Tabela 5.2.
Tabela 5.2 Estimativa de Vendas

CLIENTE OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO
54
08 125 125 125
07 3.200 2.900 2.900
02 - 730 730
05 440 400 400
01 400 370 370
04 500 450 450
03 1.480 1.350 1.350
06 310 310 310
TOTAL 6.455 6.635 6.635
De posse dessas informações, calcula-se o Plano de Produção, apresentado na Tabela 5.3,

obedecendo a seguinte metodologia:
♦ Grupam-se as informações de Vendas por modelo, obtendo-se o total mensal de cada um;
♦ Totalizam-se cada modelo por trimestre;
♦ Obtém-se o plano trimestral de cada modelo, de modo que a soma dos três totaliza 21.000 (3 x
7.000); mantendo-se a proporcionalidade entre eles; obtém-se o Plano de Produção ou seja, a média mensal.
Tabela 5.3 Plano Mestre de Produção

ESTIMATIVA DE VENDAS PLANO DE
CLIENTE/MODELO PRODUÇÃO
Out. Nov. Dez Total Total Média
02 - 730 730
01 400 370 370
Modelo 2.000 400 1.100 1.100 2.600 2.750 917
07 3.200 2.900 2.900
05 440 400 400
04 500 450 450
03 1.480 1.350 1.350
06 310 310 310
Modelo 3.000 5.930 5.410 5.410 16.750 17.850 5.950
08 125 125 125
Modelo 4.000 125 125 125 375 400 133
TOTAL 6.455 6.635 6.635 19.725 21.000 7.000
5.3 Emissão Propriamente Dita
Baseado na Estimativa de Vendas devidamente arrumada em termos industriais, é que se tomam as

providências para o suprimento dos Almoxarifados de Matéria-Prima e Peças Componentes através de:
♦ Compra de matérias-primas;
♦ Aquisição de peças compradas;
♦ Fabricação de peças.
Para tanto são emitidas as Ordens de Compras e as Ordens de Fabricação. Para tal, faz-se
necessário calcular as quantidades necessárias e os prazos a serem atendidos. Existem dois métodos para a
tomada dessas providências: o direto e o indireto.
55
5.3.1 Cálculo das Quanti dades pelo Método Direto
Este método é muito trabalhoso e somente pode ser aplicado, sem o auxílio da informática, quando os
produtos acabados são constituídos de poucas peças componentes.
Suponha um produto constituído de dois componentes com as necessidades conforme a Tabela 5.4.
Tabela 5.4 Necessidades do Produto

Quanti-dade
Compo- Necessi- Estoque Saldo de Disponi- Necessi- a Encomen-
nente dade Bruta Disponí-vel Pedido bilidade dade Líquida dar
Total
10.100 45.000 15.000 - 15.000 30.000 30.000
10.200 45.000 5.000 6.000 11.000 34.000 35.000
10.300 45.000 3.000 8.000 11.000 34.000 35.000
10.400 45.000 14.000 - 14.000 31.000 35.000
O estoque disponível representa o estoque físico subtraído do estoque de segurança e do estoque

necessário as ordens em andamento. Somando-se o estoque disponível com o saldo de pedido, obtém-se a
disponibilidade total. A necessidade parcial de cada peça é obtida pela multiplicação da aplicação da peça no
modelo pelo Plano Mestre de Produção do modelo. Somando-se essas necessidades parciais tem-se a
necessidade bruta. Descontando-se da necessidade bruta a disponibilidade total tem-se a necessidade líquida.
A quantidade encomendada pode não ser exatamente igual à necessidade líquida, não só por causa
da provisão para refugos ou arredondamento mas, principalmente, por razões econômicas, que exigem lotes
de determinada grandeza.
5.3.2 Cálculo das Quantidades pelo Método Indireto
Neste método usa-se o Plano Mestre de Produção para encontrar os itens de controle de estoques de
cada peça, subconjunto e matéria-prima. Dessa forma, esse método somente pode ser utilizado pelos sistemas
de produção que trabalham com estoques. Este cálculo é realizado através da Tabela 5.5, voltando à fábrica
de componentes para televisores. Determina-se o Plano Mensal de cada item multiplicando-se a aplicação do
item no modelo, pelo Plano Mensal de cada modelo e somando. Conhecendo-se o Tempo de Reposição em
meses, calcula-se-o em unidades multiplicando o número de meses pelo Plano Mensal do item. O Estoque de
Segurança e o Lote de Encomenda são obtidos a partir dos critérios estabelecidos no capítulo de gestão de
estoques, da mesma forma que o Ponto de Encomenda e o Estoque Máximo.
Portanto, pelo método indireto a Emissão de Ordens não se toma diretamente nenhuma providência, a
não ser a de informar ao Planejamento e Controle de Estoques quais os novos índices de estoque. As
providências serão tomadas por este último quando se caracterizar a ocasião oportuna, conforme visto no
Capítulo 4.
É o método mais recomendável na produção contínua ou na repetitiva. É considerado menos preciso
que o método direto porque não leva em consideração as variações mensais da Estimativa de Vendas. Tem,
entretanto, a grande vantagem de distribuir melhor a tomada de providências ao longo do tempo.
Tabela 5.5 CÁLCULO DOS ÍNDICES DE CONTROLES DE ESTOQUES
56
Classe ES LE
A 1/3 TR CMM 1 CMM
Nome do Item: 2 100 B 1/2 TR CMM 2 CMM Código
C 1 TR CMM 3 CMM
Classe B
Apli-
Data Modelo cação CMM TR CMM ES PE LE Emax
10/10 2.000 1 917
3.000 1 5.950
4.000 1 133 (1,5 x
7.000)
7.000 10.500 5.250 15.750 14.000 19.250
5.3.3 Cálculo dos Prazos pelo Método Direto
Utilizando-se as informações referentes às quantidades estabelecidas no método direto para o

componente 10.400:
♦ Necessidade Bruta = 45.000

♦ Disponibilidade Total = 14.000
♦ Necessidade Líquida = 31.000
A necessidade bruta significa a necessidade de peças para o trimestre em questão, suponha-se com
cerca de 60 dias úteis. Fica-se então com uma necessidade média diária de:
n.m.d = 45.000 / 60 = 750 peças/dia
Como se tem 14.000 peças disponíveis 14.000 / 750 = 18,7 essas serão consumidas em 19 dias.
O que corresponde ao 19º dia útil do primeiro mês.
5.3.4 Cálculo dos Prazos pe lo Método Indireto
Utilizar-se-á agora os dados da peça 2.100, utilizada no método indireto de estabelecer as

quantidades, e suponha-se que ao encaminhar as novas informações ao controle de estoques, a situação seja
a seguinte:
♦ Estoque Físico = 8.940

♦ Saldo de Pedido = 6.200
Portanto, a disponibilidade total = 8.940 + 6.200 = 15.140
Comparando com o Ponto de Encomenda (15.750), verifica-se ser necessária a colocação de uma
nova ordem.
Como essa ordem deverá chegar a fábrica quando o Estoque de Segurança for atingido, a
disponibilidade de fato se reduz a:
57
15.140 – 5.250 = 9.890
e, como o CMM = 7.000, 9.890 / 7.000 = 1,4 mês
Ou seja, a peça deverá estar disponível em 0,4 do 2º mês. Se o mês tiver 20 dias úteis, deverá
encontrar-se pronta para uso em seu almoxarifado no 8º dia útil do segundo mês.
5.4 Verificação da Capacidade
A carga estática de máquinas é o documento de que se utiliza o PCP para conhecer o índice de
ocupação de cada máquina no mês.
A elaboração da carga estática é conseguida a partir da seqüência de operações e dos tempos

padrões estabelecidos pela engenharia, acrescentando-se o plano de produção e calculando-se a utilização
média de cada operação Conforme Tabela 5.6.
Tabela 5.6 Verificação da Capacidade

Setor: 20 PRENSA PNEUMÁTICA Quantidade: 2
% de Utilização
Peça Op Quant H / 100 Utilização Acumulada
10.100 10 15.000 0,2 30 9

10.200 10 15.000 0,2 30 19
40 15.000 0,3 45 33
10.300 10 15.000 0,2 30 43
30 15.000 0,4 60 61
10.400 10 15.000 0,2 30 70
40 15.000 0,3 45 84
MÁQUINAS HORAS HORAS % 10 30 60 70 90

DISPONÍ- NECESSÁ-
VEIS* RIAS
Prensa 160 135 84
Automática (1)
Prensa 160 135 84
Automática (2)
*Disponibilidade = 8 x 20 = 160 horas / mês
Na indústria mecânica de produção intermitente, as máquinas com utilização superior a 89% são
consideradas sobrecarregadas.
Medidas que podem ser tomadas:
♦ Utilizar outra máquina;

♦ Propor um segundo turno;
♦ Subcontratar alguns serviços;
♦ Comprar mais equipamentos;
♦ Transferir pedidos para mais tarde;
♦ Recusar pedidos.
5.5 Questi onário
5.5.1 Qual a principal desvantagem do Método Direto de Emissão de Ordens?
a) Exige muitos cálculos;
58
b) Demora muito a dar resultados;
c) Concentra todos os trabalhos num período muito curto.
5.5.2 Suponha-se que, ao anotar os novos índices de controle de estoque (Ponto de Pedido = 6.000 e
Estoques de Segurança = 2.000), a situação de uma certa matéria-prima seja a seguinte: Estoque Físico =
2.000 e Saldo de Pedido = 5.000. Que providências você recomenda?
a) Emitir novo Pedido de Compra;

b) Reclamar o Pedido de Compras Pendentes;
5.5.3 Em que circunstâncias o Método Indireto de Emissão é mais aconselhável do que o Método Direto?
a) Na produção contínua e/ou repetitiva;

b) Na produção sob encomenda;
c) Sempre.
5.5.4 Que indicações principais a Emissão de Ordens deve fornecer numa ordem de fabricação?
a) Nome da peça, Matéria-Prima e Operações;

b) Consumo Médio Mensal, Aplicação aos Modelos e Máquinas;
c) Especificações, Quantidade a Fabricar e Data da Entrega.
5.6 Estudo de Caso
Calcule o Plano de Produção de uma fábrica de iogurte, cuja Previsão Geral Trimestral é igual a 219kg
de Iogurte e cuja Estimativa de Venda é a seguinte, em unidades:
ABRIL MAIO JUNHO

Embalagem de 100g
- simples 180 200 220
- com morango 40 60 80
- com chocolate 100 90 70
Embalagem de 200g
- simples 70 80 100
- Com morango 20 15 10
- Com chocolate 20 15 10
Embalagem de 500g
- simples 10 12 14
- com morango 04 06 02
- com chocolate 02 02 02
Responda:
a) Qual o Plano de Produção médio mensal do Iogurte Simples?
b) Qual o consumo médio mensal de chocolate, sabendo-se que, em cada quilo de iogurte com chocolate,
entram 100g deste material?
59
60
6 PROGRAMAÇÃO DE ORDENS DE FABRICAÇÃO
6.1 Introdução
Como se viu anteriormente, as atividades de curto prazo de programação da produção, realizadas

pelo PCP, buscam implementar um programa de produção que atenda ao Plano Mestre de Produção (PMP)
gerado para os produtos acabados.
Estas atividades apresentam-se de forma diferenciada, dependendo de como o sistema produtivo está
projetado para empurrar ou para puxar o programa de produção. Nos sistemas de puxar a produção,
normalmente implementado com o kanban, as atividades da programação da produção, são deixadas a cargo
dos próprios funcionários, conforme será explicado mais tarde. Já nos sistemas convencionais de empurrar a
produção, há necessidade de definir a cada programa de produção qual a sua seqüência básica.
Em produções contínuas, a preocupação maior no atendimento de uma programação da produção
concentra-se no fluxo de chegada de maatérias-primas e na manutenção das instalações produtivas, como
forma de garantir que o sistema produtivo não parasse por qualquer problema em um destes dois pontos.
Nas produções intermitentes, quando cada produto apresenta um seqüenciamento de operações e
uma duração diferenciada, torna-se necessário a programação detalhada das ordens de fabricação, como se
verá a seguir.
6.2 Ordens de Fabricação
A Ordem de Fabricação (Tabela 6.1)é o documento emitido pelo PCP, que determina e autoriza a
quantidade de peças a ser fabricada bem como o tempo necessário a sua execução, isto é, o início e o término
das operações.
Tabela 6.1 Ordem de Fabricação

100.000 Nome da Peça 10.400/01
MATE-RIAL LATÃO MOLE EM BOBINA 0,30 X 52mm QUANTIDADE: 625 Kg
AUTO- José da Silva D. Emissão: D. HORA DIA DATA
RIZA-ÇÃO 02/10 Entrega:
26/12
SEÇÃO DE
OP DESCRIÇÃO FABRI-CAÇÃO MÁQUINA PEÇAS/
HORA
10 Estampar 20 P.Pneumá-tica 5.000
20 Rosquear 20 Rosqueadeira 2.000
30 Furar 20 P.Pneumá-tica 5.000
40 Recozer 30 Forno Elét. 5.000
50 Polir 40 Tambor Rotativo 1.500
60 Lavar 40 Tanque 10.000
70 Secar 40 Secador 1.000
6.3 O Trabalho da Programação de Ordens de Fabricação
Uma OF, após emitida, não segue às Seções de Fabricação sem a certeza de que pode realmente ser
executada.
A OF, vai, portanto à programação a fim de ser verificada a viabilidade de seu atendimento pelas
Seções de Fabricação na quantidade e prazos solicitados.
61
Além da disponibilidade de máquinas, deve-se verificar as disponibilidades de mátérias-primas e de
mão-de-0bra.
A disponibilidade de mão-de-obra, é costume deixar-se a verificação por conta das próprias Seções de
Fabricação.
6.4 Tempos Necessários às Operações de Fabricação
Para a determinação do numero de dias necessários à execução de uma OF, faz-se necessário o
conhecimento das seguintes tarefas:
♦ Operações de fabricação;
♦ Tarefas preliminares;
♦ Tarefas intermediárias;
♦ Tarefas finais.
6.4.1 Operações de Fabricação
O cálculo para a obtenção deste espaço de tempo é o quociente da quantidade a ser fabricada e a
quantidade de peças/hora de cada operação.
Para a Operação de Estampar:
Tempo de Oper. = 100.000 / 5.000 = 20 horas
O cálculo dos dias necessários a operação vai depender de dois fatores. O número de horas do dia de
trabalho da Seção de Fabricação respectiva e a eficiência média de produção na Seção de Fabricação (a
relação média obtida periodicamente entre os tempos padrões e os tempos reais das ordens de Fabricação).
E = Tempo Padrão / Tempo real
Seguindo o nosso exemplo, consideremos:
1) Regime de produção = 8 horas/dia

2) E = 5.000 peças/hora / 4.000 peças/hora= 0,0002 / 0,00025 = 0,8
n.º de dias = Tempo de operação em horas / Regime de produção x eficiência.

Logo: n.º de dias = 20 horas / (8 horas / dia x 0,8) = 20/6,4 = 3 dias.
6.4.2 Tarefas Preliminares
São chamadas Preliminares, as tarefas a serem realizadas antes do início da produção, tais como:
Programação da OF, envio dessa à Movimentação de OF, envio da Requisição de Matéria-Prima ao
Almoxarifado, separação da matéria-prima, envio da matéria-prima à Seção de Fabricação respectiva, envio da
cópia da Ordem de Fabricação à Seção de Fabricação respectiva e preparação da maquinaria. O tempo
necessário a essas tarefas varia consideravelmente de fábrica para fábrica, situando-se normalmente entre 3 e
5 dias. Para o nosso exemplo consideraremos 5 dias.
6.4.3 Tarefas Intermediárias e Finais
Estas tarefas dependerão do fato de a operação ser seguida por uma outra dentro da mesma seção
de fabricação ou em outra seção ou num almoxarifado (caso de última operação). Esse tempo tem uma função
de folga para prever tarefas como transporte das peças em processamento ou acabadas, contagem das
62
quantidades produzidas, registro dessas quantidades e, às vezes, limpeza e separação de peças. Varia de
fábrica para fábrica, porém, de uma maneira geral, é razoável destinar 1 dia quando a operação seguinte é
executada na mesma seção e 2 dias quando em seção diferente ou num almoxarifado.
Se a OF é emitida corretamente, provavelmente ter-se-á um prazo disponível maior ou pelo menos
igual ao Tempo de Reposição. Se o prazo disponível for menor do que o Tempo de Reposição, com uma
diferença igual ou maior que 10%, a OF deve ser tratada como urgente. Outra razão para destinar esses dias
entre as operações é para termos folga entre as mesmas e, portanto evitar que o Tempo de Reposição fique
muito rígido.
Seguindo o exemplo, passa-se a OF programada (Tabela 6.2)
Tabela 6.2 Ordem de Fabricação Programada

100.000 Nome da Peça 10.400/01
MATE-RIAL LATÃO MOLE EM BOBINA 0,30 X 52mm QUANTIDADE: 625Kg
AUTORI- José da Silva D. Emissão: D. H D D
ZAÇÃO 02/10 Entrega: O I A
26/12 R A T
SEÇÃO DE A S A
OP DESCRI-ÇÃO FABRICA-ÇÃO MÁQUINA PEÇAS/ S S
HORA
P.Pneumá-tica 5 11/10
10 Estampar 20 5.000 20 3
1
20 Rosquear 20 Rosquea-deira 2.000 50 8 24/10
1
30 Furar 20 P.Pneumá-tica 5.000 20 3 30/10
2
40 Recozer 30 Forno Elét. 5.000 20 3 07/11
2
50 Polir 40 Tambor Rotativo 1.500 67 10 24/11
1
60 Lavar 40 Tanque 10.000 10 2 29/11
1
70 Secar 40 Secador 1.000 100 16 23/12
2 28/12
60
6.5 Disponibilidade de Máquinas
A verificação da disponibilidade de máquinas é feita com o auxílio da Carga Dinâmica de Máquinas

(Tabela 6.3) que nada mais é que um cronograma onde se assinala o comprometimento de ocupação das
máquinas da fábrica. Assim, à medida que se vai programando as OF, elas vão sendo lançadas na Carga
Dinâmica de Máquinas e passam a constituir os comprometimentos da ocupação.
6.3 CARGA DINÂMICA DE MÁQUINAS

Máquinas Outubro
02 03 04 05 06 09 10 11 12 13 16 17 18 19 20 23
P. Pneumática 10 10 10
Rosqueadeira 20 20 20 20 20 20 20
Forno
Tambor Rotativo
Tanque
Secador
63
02 03 04 05 06 09 10 11 12 13 16 17 18 19 20 23
Máquinas Outubro
Máquinas Outubro/Novembro
24 25 26 27 30 31 01 03 06 07 08 09 10 13 14 16
P. Pneumática 30 30 30 M M M M M
Rosqueadeira 20
Forno 40 40 40
Tambor Rotativo 50 50 50 50
Tanque
Secador
02 03 04 05 06 09 10 11 12 13 16 17 18 19 20 23
Máquinas Outubro/Novembro
Máquinas Novembro/Dezembro
17 20 21 22 23 24 27 28 29 30 O1 04 05 06 07 11
P. Pneumática
Rosqueadeira
Forno
Tambor Rotativo 50 50 50 50 50 50
Tanque 60 60
Secador 70 70 70 70 70 70
02 03 04 05 06 09 10 11 12 13 16 17 18 19 20 23
Máquinas Novembro/Dezembro
Máquinas Dezembro
12 13 14 15 18 19 20 21 22 26 27 28
P. Pneumática
Rosqueadeira
Forno
Tambor Rotativo
Tanque
Secador 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70
12 13 14 15 18 19 20 21 22 26 27 28
Máquinas Dezembro
6.6 Métodos de Apressamento do Tempo Total
É evidente que dificilmente o programador, ao consultar a Carga de Máquinas, encontre todas as

máquinas livres como supusemos anteriormente. Algumas máquinas, geralmente já estarão carregadas e,
portanto, a programação terá que ser feita utilizando os dias disponíveis. Isto leva, as vezes, a necessidade de
encurtamento do tempo total, sendo necessário o apressamento, existindo alguns métodos para isso, o que
veremos a seguir:
6.6.1 Cort e dos Intervalos
O primeiro recurso é o corte puro e simples do intervalos entre as operações. Não se recomenda a
eliminação do tempo necessário às tarefas preliminares, que devem ficar pelo menos em seu mínimo (1 dia).
6.6.2 Agrupamento das Operações
Quando se necessita de uma redução maior no tempo, tem-se que recorrer ao agrupamento das
operações, que consiste em não se esperar que todas as unidades da OF fiquem prontas para iniciar a
operação seguinte. Exemplo:
Dias
64
Op. 10 1/3 1/3 1/3
Op. 20 1/7 1/7 1/7 1/7 1/7 1/7 1/7
6.6.3 Loteamento
O loteamento consiste na divisão de toda a OF em lotes o que significa que em vez de produzir a
quantidade toda de uma vez, fabrica-se parte, interrompe-se e prossegue-se novamente, em ocasião mais
oportuna.
Este recurso apresenta um grande inconveniente, de encarecer a produção, porque as máquinas
terão de ser preparadas mais de uma vez durante a execução de uma OF.
6.6.4 Outros
Existem outros recursos de apressamento como o de horas extras que entretanto são mais
recomendáveis para ser usados pela própria Seção de Fabricação. Turno adicional e subcontratação também
podem ser utilizados pelo Planejamento da Produção.
6.7 Questionário
6.7.1 Chamemos de D o número de dias desde o início de uma operação N, com 4 dias, até o término da
operação seguinte N + 10, executada em outra Seção de Fabricação, com 4 dias. O valor de D, numa
programação normal seria igual a 10 pois teríamos:
4 + 2 + 4 = 10
Qual seria o menor valor que D poderia assumir sem se lotear a Ordem de Fabricação?
a) 7;
b) 6;
c) 5.
6.7.2 Considere agora que é permitido o loteamento da Ordem de Fabricação em dois lotes iguais. Qual o
menor valor de D, considerando, apenas o primeiro lote?
a) 4;
b) 3;
c) 2
6.7.3 Por que, além dos tempos necessários às operações devemos prever folgas entre as mesmas?
a) Para evitar que o Tempo de Reposição fique muito rígido;

b) Para prever tempos para as tarefas intermediárias;
6.7.4 Considere uma Ordem de Fabricação, com apenas 2 operações: a primeira necessita de 6 dias e outra 2.
Depois de que dia, contando logo após o dia de emissão (exclusive), poderemos contar com peças prontas no
Almoxarifado, sem lotear?
a) 7;
b) 8;
c) 9.
65
6.7.5 Se, na questão anterior, a primeira operação precisa de 2 dias e a outra 6. A resposta seria a mesma?
a)Sim;
b)Não.
6.7.6 Por que é importante que a Ordem de Fabricação não vá às Seções de Fabricação sem a certeza de que
pode, realmente ser executada?
a) Porque, caso contrário, as OFs ficarão acumuladas nas Seções de Fabricação;

b) Porque ficará tumultuado o serviço nas Seções de Fabricação;
c) Porque é responsabilidade do PCP verificar se todas as providências preliminares foram cumpridas, e,
caso contrário tomar medidas corretivas.
6.7.7 Indique um motivo pelo qual uma OF deve ser identificada por um número próprio?
a) Diminuição do perigo de confundir as peças;

b) Possibilidade de investigação de responsabilidades;
c) Melhorar apropriação da eficiência.
6.7.8 Por que deve a Programação de Fabricação verificar a viabilidade do atendimento, pelas Seções de
Fabricação, das várias Ordens de Fabricação?
a) Porque nenhum outro setor do PCP se preocupa com essa viabilidade;

b) Porque, mesmo garantida anteriormente, essa viabilidade pode ser prejudicada por fatores aleatórios;
6.7.9 Para apressar uma montagem pode-se usar os seguintes métodos:
a) Corte dos Intervalos e loteamento;

b) Loteamento e agrupamento;
c) Agrupamento e corte dos intervalos.
6.8 Estudo de Caso

Pede-se programar a Ordem de Fabricação, seguinte sem usar o loteamento das operações.
Considere todas as Seções de Fabricação com o mesmo horário de trabalho (10 horas diárias) e a mesma
eficiência de 100%. A peça em questão destina-se ao estoque.
ORDEM DE FABRICAÇÃO
NOME BRAÇO SUPORTE DO ESCAPAMENTO NÚMERO 42 768/02
MATERIAL 3123-8301 TIRA DE AÇO SAE 1010 15.500Kg
José Silva DATA DA EMISSÃO: 14/5 DATA DE ENTREGA: 16/6 QUANT. 20.000 unid.
Op N.º Nome da Operação SF Máquina H/ Quantidade Datas de
66
100 H D Entrega
10 Perfurar e estampar 11 Prensa Excêntrica 0,20
20 Rebarbar 11 Tambor Rotativo 0,15
34 Esmerilhar um lado 15 Retífica Universal 0,25
38 Esmerilhar outro lado 15 Retífica Universal 0,25
50 Alargar o furo 13 Furadeira 0,20
53 Escarear o furo 13 Furadeira 0,10
60 Tratar Termicamente 23 - 0,05
65 Limpar 21 Tambor Rotativo 0,05
70 Niquelar 21 Tambor Niquelagem 0,20
Maio
Máquinas 15 16 19 20 21 22 23 26 27 28 29 30
Furadeira
Prensa Excêntrica
Retífica universal
Tambor niquelagem
Tambor rotativo
Trat. Térmico
Máquinas 15 16 19 20 21 22 23 26 27 28 29 30
Maio
Junho
Máquinas 02 03 04 05 06 09 10 11 13 16 17 18
Furadeira
Prensa Excêntrica
Retífica universal
Tambor niquelagem
Tambor rotativo
Trat. Térmico
Máquinas 02 03 04 05 06 09 10 11 13 16 17 18
Junho
7 PROGRAMAÇÃO COM PERT/CPM
7.1 Introdução
Os tipos de produção intermitente sob encomenda buscam atender a demanda específica de um

determinado cliente, que muito provavelmente não se repetirá nos próximos pedidos.
Nesses tipos de produção, particularmente os que apresentam maior complexidade e duração na
confecção do produto, a principal questão a ser resolvida pela programação consiste da alocação dos recursos
disponíveis no sentido de garantir a data de conclusão. Esta data de conclusão é, junto com o custo e as
aptidões técnicas do executor, um fator determinante na escolha pelo cliente da empresa executora de seu
67
produto, havendo inclusive multas e restrições contratuais que buscam evitar atrasos no cumprimento dos
contratos.
Desta forma, deve o PCP buscar programar as diferentes atividades do projeto, de forma a que cada
uma delas tenha seu início e conclusão encadeados com as demais atividades que estarão ocorrendo em
seqüência e/ou paralelo com a mesma. A técnica mais empregada para planejar, programar e acompanhar
produções sob encomenda de longa duração, bem como de projetos de uma maneira geral é o PERT/CPM
7.2 Rede PERT/CPM
As técnicas do caminho crítico, PERT – Program Evaluation and Review Technique e CPM – Critical
Path Method surgiram nos Estados Unidos. O primeiro em 1956 durante o rograma de pesquisas, Projeto de
Construção dos Mísseis Polaris, e o segundo em 1958 quando a Du Pont preocupava-se em planejar,
coordenar e controlar o programa de construção de grandes fábricas de produtos químicos nos Estados
Unidos.
Ambas aplicam-se a três fases distintas na execução de um projeto.
1. No planejamento deve-se estabelecer as atividades a serem executadas para conclusão do

projeto, bem como as relações de dependência entre as diversas atividades.
2. Na programação se estipula o tempo de execução de cada uma atividade, bem como a
identificação daquelas atividades nas quais o tempo é crucial para a execução do projeto.
3. No controle confronta-se a execução do projeto com o planejamento e a programação, para que
sejam tomadas providências em tempo.
7.2.1 Planejamento
7.2.1.1 Atividade e Evento
O primeiro passo na realização do planejamento de um projeto será dividi-lo em diversas etapas

lógicas. Para o sistema PEERT-CPM, cada etapa lógica é denominada de Atividade.
Exemplo: Substituição de uma Retífica
Atividades:
1. Esperar a chegada da nova retífica.
2. Remover a retífica velha da base.
3. Vender a retífica velha.
4. Instalar a nova retífica.
5. Retirar a retífica velha da fábrica.
O que caracteriza a atividade é o fato de consumir tempo e ou recursos financeiros.
Toda atividade possui duas características comuns: um início e um fim. Esses dois acontecimentos se
denominam de eventos.
7.2.1.2 Relação de Dependência entre as Atividades
Cumprida a divisão do projeto em atividades o passo seguinte é a necessidade de se estabelecer para cada
atividade àquela que lhe deve anteceder e a que lhe deve suceder. Por exemplo: na construção de uma
casa é evidente que a edificação das fundações deve preceder a construção das paredes, e esta deve
preceder à construção do teto.
68
Exemplo: Projeto: Lavar o Automóvel (Tabela 7.1)
A. Retirar os tapetes (3min).

B. Ir até o posto de serviços mais próximo (5 min).
C. Comprar flanela e polidor (20 min).
D. Passar jato de ar no interior do automóvel (10 min).
E. Voltar do posto de serviço para casa (5 min).
F. Lavar os tapetes (15 min).
G. Colocar os tapetes (4 min).
H. Fazer a limpeza internamente (25 min).
I. Lavar o carro externamente (30 min).
J. Enxugar o carro (10 min).
L. Aplicar o polidor (10 min).
M. Polir.
Tabela 7.1 Tabela de Interdependência de Atividades do Projeto: Lavar o Automóvel
Atividades Depende da Conclusão de: Duração (min)
A - 3
B A 5
C B 20
D AeB 10
E CeD 5
F AeE 15
G F 4
H G 25
I H 30
J I 10
L CeJ 10
M L 10
É evidente que um programador PERT/CPM não poderá conhecer a seqüência de atividades de

uma infinidade de projetos, assim, nesta etapa, o programador deverá recorrer aos técnicos especialistas
de cada projeto.
7.2.2 Diagrama Utilizado
Atividades e eventos possuem duas maneiras distintas de representação: atividade na flecha e

atividade no nó. Aqui, trabalhar-se-á com atividade no nó.
Atividade no nó – A cada uma das atividades que compõem um projeto associa-se um nó e as
relações de dependências são representadas por flecha (Figura 7.1).
Nó: Atividade
69
Flecha: Relação de Dependência
Figura 7.1 Atividade no Nó
Atividade na flecha – A cada uma das atividades que compõem um projeto associa-se uma flecha.
Os nós representam inícios e términos de atividades.
7.2.3 Exemplos
7.2.3.1 Projeto Pintar Porta (Tabela 7.2 e Figura 7.2)
A. Comprar tinta.
B. Limpar porta.
C. Pintar porta
Tabela 7.2 Projeto Pintar a Porta
Atividade Depende da Conclusão de:

A -
B -
C AeB
A
A C
C
B
B
Figura 7.2 Projeto Pintar Porta
7.2.3.2 Segundo Exemplo (Tabela 7.3 e Figura 7.3)
Tabela 7.3 Tabela de Interdependência do Segundo Exemplo

A -
B A
C B
C
A B
A B C
70
Figura 7.3 Segundo Exemplo
7.2.3.3 Terceiro Exemplo (Tabela 7.4 e Figura 7.4)
Tabela 7.4 Tabela de Interdependência do Terceiro Exemplo

A -
B A
C A
B
B
A
A
C
C
Figura 7.4 Terceiro Exemplo
7.2.3.4 Quarto Exemplo (Tabela 7.5 e Figura 7.5)
Tabela 7.5 Tabela de Interdependência do Quarto Exemplo

A -
B -
C A
D AeB
A C
A C
Atividad
e
Fantasma
B D
B D
Obs.: Atividade Fantasma – Não consome tempo nem recursos.

Figura 7.5 Quarto Exemplo
71
7.2.3.5 Quinto Exemplo (Tabela 7.6 e Figura 7.6)
Tabela 7.6 Tabela de Interdependência do Quinto Exemplo

A -
B -
C AeB
D AeB
A C
A C
B D
B D
Figura 7.6 Quinto Exemplo
7.3 Programação com CPM
CPM é uma técnica de caminho crítico determinística, ou seja, quando o tempo de execução das
atividades não sofre variação. Isto ocorre em duas situações distintas:
a. Uma atividade em que se conhece com precisão seu tempo de duração;

b. A bem da simplicidade, assume-se esta posição.
7.3.1 Duração Normal, Tempos de Início e Término de uma Atividade
Duração Normal de uma Atividade é a quantidade de tempo necessário para executar esta
atividade. Representar-se-á pela letra D seguida de um índice que identificará a atividade. Então,
representar-se-á a duração da 1ª atividade por D1, e, de uma maneira geral a iésima atividade por Di.
Início Cedo de uma Atividade é o instante mais cedo que essa atividade pode ser iniciada após a
conclusão de todas as atividades que lhe são precedentes e relacionadas. Obviamente toda a atividade que
não tenha precedentes, o seu início mais cedo é o instante zero. Representar-se-á o instante de início cedo
de uma atividade por IC seguido de um índice que o identificará. Assim, representa-se o início cedo da
iésima atividade por ICi.
Término Cedo de uma Atividade é o instante mais cedo que uma atividade pode ser concluída. É
representada por TC, e é obtida somando-se ao Início Cedo a Duração Normal da Atividade TCi = ICi + Di.
Início Tarde de uma Atividade é o instante mais tardio que esta atividade pode ser iniciada sem
que retarde a execução do projeto. Representa-se o Início Tarde de uma atividade iésima por ITi.
Término Tarde de uma Atividade é o instante mais tardio para o término de uma atividade sem que
haja retardamento na execução do projeto. Representar-se-á o tempo de término tarde da atividade i por
TTi.
Os cálculos para determinação dos TT e IT das atividades de um projeto são realizados na ordem
inversa do projeto tomando na última atividade o TT = TC e calculando os tempos para as atividades
através da subtração do término tarde de uma atividade a sua duração normal (ITi = TTi – Di).
72
Para as demais atividades, que têm um conjunto de atividades imediatamente subseqüentes,
tomamos como seu Término Tarde, o menor Início Tarde do conjunto de atividades imediatamente
subseqüente, ou seja: TTi = Min ITj.
7.3.2 Representação Reticular e Cálculos Exemplificados do s Tempos de Início e Término de

uma Série de Atividade
Uma atividade A com tempo de início cedo ICA, término cedo TCA, duração normal DA e início e
término tarde ITA e TTA, será representada como a Figura 7.7.
A
ICA TCA
ITA TTA
DA
Figura 7.7 Representação Reticular de uma Atividade A
Considerando o exemplo do projeto Lavar o Automóvel, construir a rede CPM calculando os tempos
de início e término das atividades.
Solução: inicialmente, constrói-se a rede CPM desprezando-se os tempos de duração e de início e
término das atividades, conforme Figura 7.8.
B C
A L M
D E
Figura 7.8 Rede CPM par o Projeto Lavar um Automóvel

F H J
G I
Feito isto, passa-se a calcular os tempos de início e término cedo de cada atividade.
ICA = 0;
TCA = 0 + DA = 0 + 3 = 3 min;
ICB = TCA = 3 min;

TCB = ICB + DB = 3 + 5 = 8 min;
ICD = TCA = 3 min;

TCD = ICD + DD = 3 + 10 = 13 min.
Faz-se essas operações para todas as atividades até se ter a situação apresentada na malha seguinte
(Figura 7.9).
73
C
B L
3 8 8 28
117 127
5 20
10
D E J M
A
0 3 8 18 28 33 107 117 127 137
10 5 10 10
3
F G H I
33 48 48 52 52 77 77 107
15 4 25 30
Figura 7.9 Tempos de Início e Término Cedo do Projeto Lavar Automóvel
Isto feito, passa-se a calcular os tempos de término e início tarde para cada atividade começando por
M até chegar a A (Figura 7.10).
TTM = TCM = 137 min;
ITM = TTM – DM = 137 – 10 = 127 min.
TTL = TTM = 127 min;

ITL = TTL – DL = 127 – 10 = 117.
E assim sucessivamente, até completar todas as atividades, como se vê na Figura 7.10.
C
B L
3 8 8 28
117 127
3 8 8 28
5 20 117 127
10
D E J M
A
0 3 8 18 28 33 107 117 127 137
0 3 18 28 28 33 107 117 127 137

10 5 10 10
3
F G H I
33 48 48 52 52 77 77 107
74
33 48 48 52 52 77 77 107
15 4 25 30
Obs: Caminho Crítico
Figura 7.10 Tempos de Início e Término Tarde e Caminho Crítico do Projeto Lavar Automóvel
7.3.3 Folga e Caminho Crítico
Folga Total é a quantidade de tempo que o início de uma atividade pode ser retardada, sem causar
alongamento da duração do projeto normal.
Tal retardamento pode causar outros atrasos nas atividades que se lhe seguem, mas não retardará o
projeto.
FTI = TTI – TCI = ITI – ICI
Existem atividades em que a data de início mais tarde é igual à data de início mais cedo. Essas
atividades têm folga nula, ou ainda são aquelas que não podem sofrer atraso na sua execução sem que
haja um atraso correspondente na data de término do projeto. Essas atividades de FT = 0, constituem o
Caminho Crítico (Figura 7.10, Figura 7.11 e Figura 7.12).
A B D F
0 3 3 6 6 14 14 20
0 3 3 6 6 14 14 20
3 3 8 6
C E G
H
3 13 13 17 20 25 25 35
6 16 16 20 20 25 25 35
10 4 5 10
Obs.: Caminho Crítico: A, B, D, F, G e H A

0 3
Figura 7.11 Exemplo de Caminho Crítico 0 3

3
75
E C B
Obs.: Caminho Crítico: A, B, C, E, F, G e H
Figura 7.12 Exemplo de Caminho Crítico
7.4 Programação com PERT
Quando as estimativas de tempo estão sujeitas a variações aleatórias, diz-se que as estimativas são
probabilísticas. As estimativas probabilísticas devem incluir uma indicação do grau de variabilidade das
previsões.
Por conveniência, emprega-se a distribuição Beta para representar a aleatoriedade nos tempos. Esta
distribuição tem a vantagem de permitir o cálculo fácil da média e da variância (ou do desvio-padrão) dos
tempos probabilísticos de uma rede. O tempo médio esperado (te) de cada atividade é obtido segundo a
seguinte fórmula:
te = (tp + 4 . tm + to) / 6, onde:
tp = tempo pessimista: é o tempo em que se prevê condições desfavoráveis para a realização da

atividade; tm = tempo mais provável: é o tempo que a atividade levaria se tudo corresse normalmente; to =
tempo otimista: é o tempo em que se prevê condições favoráveis para a realização da atividade.
2
A variância (σ ), que fornece o grau de incerteza associado à previsão, é estimada como o quadrado
da sexta parte da diferença entre as previsões otimista e pessimisa, ou seja:
2 2
σ = [(tp – to) / 6]
De posse do tempo médio esperado e da variância de cada atividade, pode-se montar a rede e
proceder aos cálculos dos Cedos, Tardes, Folgas e Caminho Crítico da mesma forma como foi feito no
76
tópico anterior para os tempos determinísticos, considerando que o tempo médio esperado é o tempo da
atividade. Por outro lado, dado que a média da soma de variáveis aleatórias é igual à soma das médias
destas variáveis, pode-se considerar como a variância total do projeto a soma das variâncias das atividades
que compõem o caminho crítico. Caso ocorram dois ou mais caminhos críticos, adota-se como variância
total do projeto aquela que for menor. Também se considera que o tempo esperado total (ttotal) do projeto é
a soma dos tempos médios esperados das atividades do caminho crítico.
Para se exemplificar o emprego de tempos probabilísticos na análise da rede PERT, admita-se o
seguinte exemplo representado na Tabela 7.7, mostrada a seguir.
Tabela 7.7 Programação PERT
Atividade Dependência Duração

2
to tm tp te σ
A - 8 10 11 9,83 0,25
B - 4 6 7 5,83 0,25
C A 5 7 7,5 6,75 0,17
D B 4,5 5 6 5,08 0,06
E B 8 9 11 9,16 0,25
F CeD 4,5 5 6,5 5,16 0,11
G E 2 4 5 3,83 0,25
Constrói-se normalmente a rede PERT utilizando-se os te, tempos médios esperados, como os
tempos das atividades (Figura 7.13).
A C
0 9,83 9,83 16,58
0 9,83 9,83 16,58

9,83 6,75
F
16,58 21,74
16,58 21,74
B D 5,16
0 5,83
5,83 10,91
2,92 8,75 11,5 16,58
5,83 5,08
G
E
14,99 18,82
5,83 14,99 17,91 21,74
8,75 17,91 3,83
9,16
Figura 7.13 Rede PERT
77
Como se vê, o Caminho Crítico foi determinado como: A, C e F, com um tempo esperado total de
21,74 e uma variância de 0,53 (0,25 + 0,17 + 0,11). Como os tempos de realização das atividades são
probabilísticos, é importante estimar qual a probabilidade que se tem do projeto ficar concluído em
determinado prazo. Para tanto, empregando o tempo esperado total e a variância (ou o desvio padrão) do
caminho crítico, pode-se obter um fator de probabilidade (z) associado a determinado tempo
preestabelecido (t) que corresponde em uma tabela da curva normal (Tabela 7.8) a uma probabilidade de
conclusão do projeto nesta data. A fórmula de obtenção do fator (z) é a seguinte;
Z = (t – ttotal)/ σ
Por exemplo, diga-se que se quer saber qual a probabilidade deste projeto ser concluído em 23
unidades de tempo. Aplicando a fórmula anterior, acha-se o valor de z = 1,73. Entrando com este valor na
Tabela 7.8, verifica-se que existe uma probabilidade de 95,7 % (0,5000 + 0,4573) de o projeto ser concluído
neste prazo.
1/2
Z = (23 – 21,74) / 0,53 = 1,72
78
Tabela 7.8 Valores de F(x) – F(µ) na Distribuição Normal
(x- 0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09
µ)σ
0,0 0,00 0,00 0,00 0,01 0,01 0,01 0,02 0,02 0,03 0,03
00 40 80 20 59 99 39 79 19 59
0,1 0,03 0,04 0,04 0,05 0,05 0,05 0,06 0,06 0,07 0,07
98 38 78 17 57 96 36 75 14 53
0,2 0,07 0,08 0,08 0,09 0,09 0,09 0,10 0,10 0,11 0,11
93 32 71 10 48 87 26 64 03 41
0,3 0,11 0,12 0,12 0,12 0,13 0,13 0,14 0,14 0,14 0,15
79 17 55 93 31 68 06 43 80 17
0,4 0,15 0,15 0,16 0,16 0,17 0,17 0,17 0,18 0,18 0,18
54 91 28 64 00 36 72 08 44 79
0,5 0,19 0,19 0,19 0,20 0,20 0,20 0,21 0,21 0,21 0,22
15 50 85 19 54 88 23 57 90 24
0,6 0,22 0,22 0,23 0,23 0,23 0,24 0,24 0,24 0,25 0,25
57 91 24 57 89 22 54 86 18 49
0,7 0,25 0,26 0,26 0,26 0,27 0,27 0,27 0,27 0,28 0,28
80 12 42 73 04 34 64 94 23 52
0,8 0,28 0,29 0,29 0,29 0,29 0,30 0,30 0,30 0,31 0,31
81 10 39 67 95 23 51 78 06 33
0,9 0,31 0,31 0,32 0,32 0,32 0,32 0,33 0,33 0,33 0,33
59 86 12 38 64 89 15 40 65 89
1,0 0,34 0,34 0,34 0,34 0,35 0,35 0,35 0,35 0,35 0,36
13 38 61 85 08 31 54 77 99 21
1,1 0,36 0,36 0,36 0,37 0,37 0,37 0,37 0,37 0,38 0,38
43 65 86 18 29 49 70 90 10 30
1,2 0,38 0,38 0,38 0,39 0,39 0,39 0,39 0,39 0,39 0,40
49 69 88 07 25 44 62 80 97 15
1,3 0,40 0,40 0,40 0,40 0,40 0,41 0,41 0,41 0,41 0,41
32 49 66 83 99 15 31 47 62 77
1,4 0,41 0,42 0,42 0,42 0,42 0,42 0,42 0,42 0,43 0,43
92 07 22 36 51 65 79 92 06 19
1,5 0,43 0,43 0,43 0,43 0,43 0,43 0,44 0,44 0,44 0,44
32 45 57 70 82 94 06 18 30 41
1,6 0,44 0,44 0,44 0,44 0,44 0,45 0,45 0,45 0,45 0,45
52 63 74 85 95 05 15 25 35 45
1,7 0,45 0,45 0,45 0,45 0,45 0,45 0,46 0,46 0,46 0,46
54 64 73 82 91 99 08 16 25 33
1,8 0,46 0,46 0,46 0,46 0,46 0,46 0,46 0,46 0,46 0,47
41 49 56 64 71 78 86 93 99 06
1,9 0,47 0,47 0,47 0,47 0,47 0,47 0,47 0,47 0,47 0,47
13 19 26 32 38 44 50 58 62 67
2,0 0,47 0,47 0,47 0,47 0,47 0,47 0,48 0,48 0,48 0,48
73 78 83 88 93 98 03 08 12 17
2,1 0,48 0,48 0,48 0,48 0,48 0,48 0,48 0,48 0,48 0,48
21 26 30 34 38 42 46 50 54 57
79
2,2 0,48 0,48 0,48 0,48 0,48 0,48 0,48 0,48 0,48 0,48
61 65 68 71 75 78 81 84 87 90
2,3 0,48 0,48 0,48 0,49 0,49 0,49 0,49 0,49 0,49 0,49
93 96 98 01 04 06 09 11 13 16
2,4 0,49 0,49 0,49 0,49 0,49 0,49 0,49 0,49 0,49 0,49
18 20 22 25 27 29 31 32 34 36
2,5 0,49 0,49 0,49 0,49 0,49 0,49 0,49 0,49 0,49 0,49
38 40 41 43 45 46 48 49 51 52
2,6 0,49 0,49 0,49 0,49 0,49 0,49 0,49 0,49 0,49 0,49
53 55 56 57 59 60 61 62 63 64
2,7 0,49 0,49 0,49 0,49 0,49 0,49 0,49 0,49 0,49 0,49
65 66 67 68 69 70 71 72 73 74
2,8 0,49 0,49 0,49 0,49 0,49 0,49 0,49 0,49 0,49 0,49
74 75 76 77 77 78 79 80 80 81
2,9 0,49 0,49 0,49 0,49 0,49 0,49 0,49 0,49 0,49 0,49
81 82 83 84 84 84 85 85 86 86
Tabela 7.8 Valores de F(x) – F(µ) na Distribuição Normal (continuação

3,0 0,49 0,49 0,49 0,49 0,49 0,49 0,49 0,49 0,49 0,49
86 87 87 88 88 88 89 89 89 90
3,1 0,49 0,49 0,49 0,49 0,49 0,49 0,49 0,49 0,49 0,49
90 91 91 91 92 92 92 92 93 93
3,2 0,49
93
3,3 0,49
95
3,4 0,49
96
3,5 0,49
97
3,6 0,49
98
3,7 0,49
98
3,8 0,49
99
3,9 0,49
99
4,0 0,49
99
80
7.5 Questionário
7.5.1 A partir da tabela de interdependência seguinte, faça a programação CPM identificando o Caminho
Crítico.
Depende da Conclusão de:

Atividades Duração
(min)
A - 5
B A 3
C A 4
D A 5
E B 4
F CeG 3
G D 2
H E 10
I FeH 11
J G 12
L IeJ 5
7.5.2 Dada a tabela de interdependência seguinte, do projeto Preparar Batatinhas Fritas para Consumo
com Cerveja, realize a programação CPM identificando o Caminho Crítico.
Depende da
Conclusão de:
Atividades Descrição Duração
(min)
A Escolher as batatas - 5
B Descascar as batatas A 10
C Óleo na frigideira - 2
D Acender o fogão C 2
E Esquentar o óleo D 17
F Cortar batatas B 5
G Batatas no óleo EeF 3
81
H Fritar batatas G 5
I Ligar o rádio - 30
J Retirar batatas H 3
L Desligar o rádio JeI 1
7.5.3 Monte uma rede PERT para o projeto com as atividades abaixo e identifique o Caminho Crítico. Qual
a probabilidade de conclusão do projeto em 66 unidades de tempo?
Atividade Dependência Duração

to tm tp
A - 18 20 22
B A 14 16 17
C A 15 17 18
D B 13 15 16
E B 18 19 21
F CeD 14 15 16
8 SISTEMA KANBAN
8.1 Introdução
O sistema kanban foi desenvolvido na década de 60 pelos engenheiros da Toyota Motors Cia, com
objetivo de tornar simples e rápidas as atividades de programação, controle e acompanhamento de sistemas
de produção intermitente repetitivas. Este sistema foi projetado para ser usado dentro do contexto mais amplo
da filosofia Just in Time para buscar e fornecer os itens dentro da produção apenas nas quantidades
necessárias e no momento necessário.
O sistema kanban caracteriza-se por “puxar” os lotes dentro do processo produtivo, enquanto que os
métodos tradicionais “empurram” um conjunto de ordens para serem feitas no período (Figura 8.1).
Nos sistemas convencionais de empurrar a produção, elabora-se periodicamente, para atender ao
PMP, um programa de produção completo, da compra da matéria-prima à montagem do produto acabado,
transmitindo-os aos setores responsáveis por meio da emissão de ordens de compra, fabricação e
montagem.
82
Programação da Produção
OC
OF OF OM
MP Processo Processo Processo PA
Empurrar a Produção
PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO
OM
MP Processo Processo Processo PA
Puxar a Produção
Figura 8.1 “Empurrar” e “Puxar” a Produção
No sistema kanban de puxar a produção não se produz nada até que o cliente (interno ou externo) de
seu processo solicite a produção de um determinado item. Neste caso, o PPCP usa as informações do
PMP para emitir ordens apenas para o último estágio do processo produtivo, normalmente a montagem
final, assim como para dimensionar as quantidades de kanbans dos estoques em processo para os demais
setores. À medida que o cliente de um processo necessita de itens, ele recorre aos kanbans em estoque
neste processo, acionando diretamente o processo para que os kanbans dos itens consumidos sejam
fabricados e repostos aos estoques.
O sistema kanban, agindo dessa maneira, simplifica muitas atividades de curto prazo desempenhadas
pelo PCP nos processos intermitentes repetitivos, delegando-as aos próprios funcionários do chão de
fábrica, pois o sistema kanban, uma vez dimensionado com base no PMP, executa em sua sistemática de
funcionamento, que será exposta no decorrer deste capítulo, as atividades de administração de estoques,
emissão de ordens, programação, movimentação e acompanhamento e controle das ordens referentes a
um programa de produção. A Figura 8.2 apresenta esta visão geral do PCP com o sistema kanban.
Planejamento estratégico
da produção
Plano de Produção
Departamento
de
Marketing
Previsão de vendas Planejamento-mestre
da produção
Pedidos em carteira
Plano
83 Mestre de Produção
Avaliação de
desempenho
Figura 8.2 Visão Geral das Atividades do PCP com o Sistema Kanban
Como forma de apresentar o funcionamento do sistema kanban, vai-se inicialmente descrever os

diferentes tipos de cartões kanban disponíveis, para, em seguida, mostrar sua sistemática de
operacionalização pelos fornecedores e clientes envolvidos no processo produtivo.
8.2 Tipos de Cartões Kanban
O sistema kanban funciona baseado no uso de sinalizações para ativar a produção e movimentação
dos itens pela fábrica. Estas sinalizações podem ser realizadas por diversos meios, entretanto a mais
utilizada é baseada nos cartões kanban e nos painéis porta-kanbans. Os cartões kanban convencionais são
confeccionados de material durável para suportar o manuseio decorrente do giro constante entre os
estoques do cliente e do fornecedor do item.
Conforme a função que exercem, os cartões kanban dividem-se em dois grupos: cartões kanban de
produção e cartões kanban de requisição ou movimentação. Os cartões kanban de produção autorizam a
fabricação ou montagem de determinado lote de itens. Os de requisição autorizam a movimentação de lotes
entre o cliente e o fornecedor de determinado item, podendo, por sua vez, serem cartões kanban de
requisição interna ou serem cartões kanban de requisição externa à empresa ou de fornecedores. A Figura
8.3 esquematiza essa subdivisão dos cartões kanban.
Kanban de
produção
Kanban
Kanban de req.
interna
Kanban de
requisição
84
Kanban de
Figura 8.3 Subdivisões dos Cartões Kanban
8.2.1 Cartão Kanban de Produção
O cartão kanban de produção, também chamado de kanban em processo, é empregado para autorizar
a fabricação ou montagem de determinado lote de itens, tendo sua área de atuação restrita ao centro de
trabalho que executa a atividade produtiva nos itens.
O cartão kanban de produção exerce as funções das ordens de fabricação e montagem emitidas pelos
sistemas convencionais de PCP, porém, em virtude das características da filosofia JIT de produção, na qual
se insere o sistema kanban, o nível de informações contidas nos cartões kanban é bastante reduzido.
A Figura 8.4 apresenta uma ilustração de um cartão kanban de produção com as informações básicas
que este tipo de cartão normalmente necessita para operar, quais sejam:
• Especificação do processo e do centro de trabalho onde esse item é produzido;

• Descrição do item, com o código e especificação do mesmo;
• Local onde o lote deve ser armazenado após a produção;
• Capacidade do contenedor ou tamanho do lote que será fabricado;
• Tipo de contenedor para esse item;
• Número de emissão deste cartão em relação ao número total de cartões de produção para esse
item;
• Relação dos materiais necessários para a produção desse item e local onde se deve buscá-los.
Estes dados podem estar representados por um código de barras que, ao ser lido, agilizará o fluxo de
informação do PCP com os demais setores da empresa.
Processo Centro de Trabalho
N.º de item N.º prateleira

Estocagem
Nome do item
Materiais necessários Capacidade do N.º de Tipo de
Código Locação contenedor emissão contenedor
85
Figura 8.4 Cartão Kanban de Produção
8.2.2 Cartão Kanban de Requisição Interna
O cartão kanban de requisição interna, também chamado de cartão kanban de transporte, retirada ou
movimentação, ou simplesmente cartão kanban de requisição, funciona como uma requisição de materiais,
autorizando o fluxo de itens entre o centro de trabalho produtor e o centro consumidor dos itens.
Os cartões kanban de requisição são utilizados quando os centros de trabalho consumidor e produtor
estão distantes um do outro, funcionando como uma autorização permanente de transporte de itens para
reposição no estoque do centro consumidor, desde que o mesmo empregue o referido lote de itens no seu
processo produtivo. Dessa forma, o fluxo de informações é agilizado e a movimentação dá-se sem a
interferência do pessoal do PCP.
Assim como no cartão kanban de produção, no cartão kanban de requisição, visto na Figura 8.5,
devem constar apenas as informações indispensáveis para a movimentação dos itens entre os dois postos
de trabalho, ou seja:
• Descrição do item, com o código e a especificação do mesmo;

• Especificação do centro de trabalho onde o item é produzido, também chamado de centro de
trabalho precedente, e local onde se encontra armazenado o lote;
• Especificação do centro de trabalho onde o item é consumido, também chamado de centro de
trabalho subseqüente, e local onde se deve depositar o lote requisitado;
• Capacidade do contenedor ou tamanho do lote que será movimentado;
• Número de emissão desse cartão em relação ao número total de cartões de requisição para esse
item.
N.º de item Centro de trabalho

precedente
Nome do item
Locação no
estoque
Capacidade do N.º de Tipo de
contenedor emissão contenedor Centro de trabalho

subseqüente
Locação no
estoque
Figura 8.5 Cartão Kanban de Requisição
86
8.2.3 Cartão Kanban de Fornecedor
O cartão kanban de fornecedor executa as funções de uma ordem de compra convencional, ou seja,
autoriza o fornecedor externo da empresa a fazer uma entrega de um lote de itens, especificado no cartão,
diretamente a seu usuário interno, desde que o mesmo tenha consumido o lote de itens correspondente ao
cartão.
O uso do sistema kanban com fornecedores, com base no relacionamento de parceria proposto pela
filosofia JIT, simplifica e racionaliza as atividades de reposição de estoques de curto prazo por parte dos
fornecedores, pois os mesmos ficam previamente autorizados a reporem os itens consumidos por seus
clientes internos, a partir da sinalização de um cartão kanban de fornecedor.
Dessa forma, além das informações usuais a um cartão kanban de requisição, o cartão kanban de
fornecedor, exemplificado na Figura 8.6, possui informações detalhadas quanto à forma e ao momento em
que o fornecedor terá acesso as instalações do cliente para promover a entrega do lote. As informações
básicas de um cartão kanban de fornecedor são as seguintes:
• Nome e código do fornecedor autorizado a fazer a entrega;

• Descrição do item a ser entregue, com o código e a especificação do mesmo;
• Especificação do centro de trabalho onde o lote do item deve ser entregue, e local onde se deve
depositar lote requisitado;
• Lista de horários em que se deve fazer as entregas dos lotes e ciclo em número de vezes por
período, normalmente diário;
• Capacidade do contenedor ou tamanho do lote que será entregue;
• Número de emissão deste cartão em relação ao número total de cartões de fornecedor para esse
item.
No caso do sistema kanban com fornecedores, o uso do código de barras no cartão kanban é bastante
recomendável para acelerar o fluxo de informação sobre a entrega de materiais, principalmente com os
setores de compras e financeiro, haja vista que o sistema kanban com fornecedores dispensa a emissão de
qualquer outra documentação, como a nota de entrada de materiais, por exemplo, por parte da portaria ou
do almoxarifado central.
Nome e código Centro de trabalho Local estocagem

do fornecedor para entrega
Horários de N.º de item

entrega
Nome do item
Ciclo de Capacidade do N.º de Tipo de

Entregas contenedor emissão contenedor
87
Figura 8.6 Cartão Kanban de Fornecedor
8.2.4 Painel Po rta - Kanban
O sistema kanban tradicional emprega painéis ou quadros de sinalização, chamados de painéis porta-
kanban, junto aos pontos de armazenagem espalhados pela produção, com a finalidade de sinalizar o fluxo
de movimentação e consumo dos itens com base na fixação dos cartões kanban nestes quadros.
Estes pontos de armazenagem são chamados de “supermercados” de itens, em decorrência de a
origem histórica de o sistema kanban estar associada à adaptação japonesa do sistema de reposição de
produtos existentes, na época de sua criação, nos supermercados americanos.
Cada supermercado de itens espalhado pelo sistema produtivo da empresa possui um painel porta-
kanban correspondente. Olhando para uma estação de trabalho isoladamente, a mesma está atrelada a
dois supermercados. Um deles é o supermercado de entrada, onde estão as materiais primas e peças
necessárias à execução de suas atividades produtivas, com seu respectivo painel porta-kanban de
requisição e/ou fornecedor. O outro é o supermercado de saída, onde estão os produtos acabados
executados por esta estação de trabalho, com seu respectivo painel porta-kanban de produção.
O painel porta-kanban de requisição ou de fornecedor é empregado para sinalizar as necessidades de
reposição dos itens por parte dos fornecedores, internos ou externos, desta estação de trabalho, quais itens
estão sendo consumidos por seus clientes e qual prioridade ele deve dar à reposição destes itens.
Nos painéis porta-kanban existe uma coluna para cada item existente no respectivo supermercado,
essas colunas são subdivididas em tantas linhas quanto forem o número de kanbans projetados no sistema.
A Figura 8.7 apresenta uma ilustração desse painel. Geralmente, como o dimensionamento do número de
kanbans no sistema é um processo dinâmico, algumas dessas linhas podem no momento não estarem
sendo usadas. Conforme os clientes desse supermercado forem retirando os contenedores com os lotes de
itens, o cartão kanban corespondente, que está junto ao lote no contenedor, é afixado, geralmente de baixo
para cima, na primeira linha vazia da coluna correspondente deste item, e o movimentador, ou o produtor,
estão autorizados a requisitar ou fabricar o lote de itens referentes ao cartão kanban afixado.
peça Peça peça peça peça

1 2 3 4 n
Urgência
Atenção
Condições
normais
de operação
Figura 8.7 Painel Porta-kanban
Cada linha das colunas desses painéis porta-kanban é pintada com uma cor para facilitar a
visualização da urgência em se requisita ou produzir este item. Normalmente, emprega-se a cor verde para
indicar condições normais de requisição ou produção, a cor amarela para indicar “atenção” com este item, e
a cor vermelha para sinalizar urgência na requisição ou produção do item. Quanto mais perto da faixa
vermelha, maior a prioridade para repor o item. O somatório das linhas verdes, amarelas e vermelhas de
cada coluna corresponde ao número total de catões kanban, bem como contenedores e lotes de itens,
projetados para a operação do sistema.
88
8.2.5 Outros Tipos de Kanbans
Como já foi afirmado, o sistema kanban funciona baseado no uso de sinalizações para ativar a
produção e a movimentação dos itens pela fábrica. Estas sinalizações são convencionalmente feitas com
base nos cartões kanban e nos painéis porta-kanbans, porém pode utilizar-se outros meios para passar
essas informações, entre os quais pode-se citar o kanban contenedor, o quadrado kanban, o painel
eletrônico e o kanban informatizado.
• Kanban contenedor: em situações em que existem contenedores específicos para cada tipo de
item, pode-se substituir o cartão kanban por um cartão afixado diretamente no contenedor com todas as
informações necessárias a sua movimentação ou produção. Ao serem requisitados os itens deste contenedor
pelo cliente, o contenedor ficará vazio e, de imediato, autorizará sua reposição. Uma variante do kanban
contenedor consiste em empregar um carrinho como sinal de kanban, visando facilitar a movimentação das
peças, particularmente, para peças de grande porte.
• Quadrado kanban: esse sistema consiste em identificar no chão da fábrica um espaço predefinido,
ao lado do centro de trabalho, geralmente linhas de montagem, com capacidade para um número
predeterminado de itens. A reposição se dará no momento em que este quadrado kanban ficar vazio, sendo,
então, preenchido todo o espaço do quadrado kanban com novos itens. Essa sistemática é geralmente útil para
peças grandes com formatos irregulares, como, por exemplo, um quadro de motocicleta, de difícil colocação
em um contenedor.
• Painel eletrônico: o uso de painéis eletrônicos com lâmpadas coloridas (verde, amarela e
vermelha) para cada tipo de item, junto ao centro de trabalho produtor, pode ser empregado para acelerar o
fluxo de informações em relação ao método de cartões kanban convencional. Nesse método, sempre que o
usuário consumir um lote de itens, ele aciona eletronicamente o painel de seu fornecedor, que estará
autorizado a produzir o item. À medida que as solicitações de um item forem se acumulando, as lâmpadas
correspondentes ao nível de urgência se acenderão. Quando o centro de trabalho fornecedor concluir um lote,
ele acionará o painel para desativar a lâmpada correspondente.
• Kanban informatizado: o kanban pode ser informatizado através do emprego de computadores,
dispositivos de entrada e saída de dados, e de uma rede de comunicações para interligar diferentes pontos
produtivos entre si, inclusive fornecedores externos. Uma aplicação deste sistema em uma indústria é feita da
seguinte maneira: no almoxarifado de produtos acabados, ao se expedir um lote de produtos, o código de
barras do cartão kanban é lido e o cartão destruído; a informação então é processada por um computador que
autoriza a impressão de um novo cartão kanban, semelhante ao anterior, junto ao centro produtor responsável
pela produção do item expedido.
Como pode ser visto, as opções para implantação do sistema kanban são múltiplas, dependerão da
criatividade e dos recursos disponíveis na empresa, respeitando sempre os princípios básicos de
funcionamento do sistema, que serão expostos a seguir.
8.3 Funcionamento do Sistema Kanban
O sistema kanban pode ser adaptado para trabalhar em diferentes situações, porém existem algumas
condições básicas simples que devem ser respeitadas e seguidas para se tirar o máximo proveito desse
89
sistema de programação, controle e acompanhamento da produção. Essas condições são conhecidas
como “regras” de funcionamento do sistema kanban, e serão apresentadas e comentadas a seguir.
Regra 1: O processo subseqüente (cliente) deve retirar no processo precedente (fornecedor) os itens
de sua necessidade apenas nas quantidades e no tempo necessário.
Essa primeira regra do sistema kanban é a chave do sistema de puxar a produção, diferenciando-o dos
sistemas tradicionais de empurrar. O atendimento da mesma implica que os clientes estão desde já
autorizados a buscar em seus fornecedores os itens de sua necessidade, porém apenas nas quantidades e
no momento em que ocorrer seu consumo, ou seja, de posse de um cartão kanban.
Como conseqüência direta dessa regra temos que qualquer requisição de itens sem um cartão kanban
autorizando-a é proibida, bem como qualquer requisição de itens em quantidades diferentes da autorizada
no cartão kanban também é proibida.
Regra 2: O processo precedente (fornecedor) deve produzir seus itens apenas nas quantidades
requisitadas pelo processo subseqüente (cliente).
Essa regra tem como objetivo limitar os estoques em processo nos postos de trabalho à quantidade
projetada para o sistema kanban, evitando a superprodução. Dessa forma os fornecedores estarão
produzindo apenas os itens imediatamente requisitados pelos clientes, nivelando os ritmos de produção e
garantindo uma reposição uniforme dos itens, no momento e nas quantidades necessárias.
Em decorrência dessa regra, pode-se afirmar que qualquer produção diferente da autorizada pelo cartão
kanban está proibida.
Regra 3: Produtos com defeito não devem ser liberados para os clientes.
Essa regra ressalta a importância da qualidade total dentro do sistema produtivo, via padronização das
operações, permitindo um fluxo contínuo de itens sem defeitos. Por outro lado, a filosofia JIT, na busca da
flexibilidade no atendimento das necessidades dos clientes (internos e externos), propõem-se a trabalhar
com pequenos lotes de produção o que, conseqüentemente, não dá margem à existência de itens
defeituosos nestes lotes.
Regra 4: O número de kanbans no sistema deve ser minimizado.
Como o sistema kanban tem por base o ambiente da filosofia JIT, deve-se seguir o princípio do
“melhoramento contínuo”, ou seja, todos os envolvidos no processo produtivo devem buscar alternativas
para trabalhar sempre com a mínima quantidade de estoques em processo.
Regra 5: O sistema kanban deve adaptar-se a pequenas flutuações na demanda.
Essa última regra diz respeito à capacidade de o sistema kanban absorver pequenas alterações de curto
prazo na demanda sem a necessidade de intervenção do PCP no sentido de alterar o número de kanbans
no sistema. Enquanto no sistema tradicional de emissão de ordens não existe a possibilidade de responder
rapidamente às variações de curto prazo na demanda, no sistema kanban, projetado para trabalhar com
pequenos lotes e tempos de ciclo operacionais balanceados, esta adaptação dá-se de forma simples e
natural dentro da lógica de “puxar” a produção pela demanda do momento.
Uma vez apresentadas as regras básicas que devem ser seguidas no funcionamento do sistema kanban,
vai-se apresentar agora as três alternativas de operacionalização desse sistema mais encontradas na
prática, quais sejam: o sistema kanban com dois cartões, o sistema kanban com um cartão, e o sistema
kanban com fornecedores.
8.3.1 Sistema Kanban com dois Cartões
90
O sistema kanban com dois cartões, um de produção e outro de requisição ou movimentação, é empregado
em situações em que o fornecedor (posto precedente) está situado longe de seu cliente (posto
subseqüente), obrigando-os a se comunicarem com o cartão de movimentação, geralmente
operacionalizado por uma terceira pessoa, aqui chamada de movimentador. A Figura 8.8 ajudará a
entender seu funcionamento.
Conforme se pode ver na Figura 8.8, existem duas estações de trabalho: o posto precedente (fornecedor) e
o posto subseqüente (cliente). Cada uma delas possui dois supermercados de itens com seus respectivos
painéis porta-kanban, um supermercado de matérias-primas, ou itens a serem processados, com um painel
kanban de requisição, onde são colocados os cartões kanban de requisição ou movimentação,
simbolizados pela letra “M”, e um supermercado de itens prontos com um painel kanban de produção, onde
são colocados os cartões kanban de produção, simbolizados pela letra “P”.
Como o sistema kanban é de puxar a produção, o posto subseqüente é o que dará partida ao processo,
sendo que as mesmas atividades serão executadas pelo posto precedente, no momento oportuno.
Painel kanban Produção Painel kanban Produção
P1 P2 P3 Pn P1 P2 P3 Pn
P P P P P P P
M P P
M
M Estação de Trabalho P
Posto Precedente M
P P P P
Estação de Trabalho
Posto Subsequente
P
M P P P
M
M
M
Painel kanban
Figura 8.8 Sistema Kanban Requisição
com dois Cartões Painel kanban Requisição
Quando um clienteM do posto
M subseqüente
M retira no supermercado deM itensM
prontos um contenedor com
M
um lote de itens, ele coloca o cartão kanban de produção, que se encontrava junto aos itens, no painel
kanban de produção desse posto, na coluna correspondente ao item. Dessa forma, o operador do posto
está autorizado a recolher o cartão do painel, seguindo a regra de prioridade exposta quando se apresentou
o painel porta-kanban, e iniciar a produção do lote. Em algumas aplicações, operador está autorizado a
recolher de uma só vez todos os cartões de um mesmo item visando aproveitar o setup da máquina.
Para iniciar a produção do lote, o operador recorre a seu supermercado de matérias-primas, retirando
os itens necessários para seu trabalho. Nesse momento, ele retira o cartão kanban de movimentação que
estava junto a suas matérias-primas, e coloca-o no painel kanban de requisição, na coluna correspondente
ao item, para informar da necessidade de reposição do lote de matérias-primas consumido. Deixa junto o
contenedor vazio. Em seguida, o operador produz seus itens, coloca-os dentro do contenedor de itens
prontos, com o respectivo cartão kanban de produção, e deposita-os em seu supermercado de itens
prontos. Terminado este ciclo, o operador recorre novamente a seu painel kanban de produção para
reiniciar suas atividades.
Analise-se agora o que ocorre com o cartão kanban de movimentação. Um operário com a função de
abastecedor dos supermercados espalhados pelo sistema produtivo, aqui chamado de movimentador,
periodicamente visita os supermercados de matérias-primas dos postos de requisição. De posse dos
cartões kanban de movimentação e dos contenedores vazios, o movimentador está autorizado a ir até o
supermercado de itens prontos do posto precedente, para reabastecer os contenedores com os itens
equivalentes.
91
Aí chegando, o movimentador identifica os itens que veio buscar com o cartão kanban de
movimentação, retira do contenedor identificado o cartão kanban de produção, fixando-o na coluna
correspondente ao item no painel kanban de produção desse posto, e coloca o cartão kanban de
movimentação dento do contenedor cheio. Deixa, ainda, o contenedor vazio no local apropriado, para que o
operador deste posto o utilize. Realizadas todas as trocas necessárias, o movimentador retorna ao posto
subseqüente, onde repõe, no supermercado de matérias-primas deste posto, os contenedores com os itens
e os cartões kanban de movimentação. Encerra assim seu ciclo de reabastecimento.
Olhando agora para o posto de trabalho precedente, este está autorizado, pelos cartões kanban de
produção, afixados em seu painel kanban de produção, a iniciar um ciclo de trabalho equivalente ao
descrito para o operador do posto subseqüente. Dessa forma, quando todos os postos de trabalho do
sistema produtivo seguem estas regras, o sistema de puxar a produção na quantidade e nos momentos
certos está ocorrendo, ou seja, a produção JIT.
8.3.2 Sistema kanban com um Cartão
Diferentemente do sistema kanban com dois cartões, o sistema kanban com um cartão, o cartão de
produção, é empregado em situações em que o fornecedor (posto precedente) está situado perto de seu
cliente (posto subseqüente), não havendo necessidade de se comunicarem com um cartão kanban de
movimentação, fazendo eles mesmos a tarefa antes delegada ao movimentador de cartões. Examine-se a
Figura 8.9 para explicar o funcionamento deste sistema mais simples.
Conforme pode-se ver na Figura 8.9, existem duas estações de trabalho: o posto precedente
(fornecedor) e o posto subseqüente (cliente). Cada uma delas possui dois supermercados de itens, um
supermercado de matérias-primas, ou itens a serem processados, e um supermercado de itens prontos,
com seus respectivos painéis porta-kanban. Porém, como as duas estações estão fisicamente próximas, as
duas dividem um mesmo supermercado colocado entre elas, pois o que é item pronto para o posto
precedente é matéria-prima para o posto subseqüente. Nesse caso, os cartões kanban que circulam pelo
sistema são apenas os cartões de produção, simbolizados pela letra “P”.
Inicie-se a explicação de funcionamento do sistema pelo posto subseqüente. Quando um cliente do
posto subseqüente retira no supermercado de itens prontos um contenedor com um lote de itens, ele coloca
o cartão kanban de produção, que se encontrava junto aos itens, no painel kanban de produção desse
posto, na coluna correspondente ao item. Dessa forma, o operador do posto subseqüente está autorizado a
recolher o cartão do painel, seguindo a regra de prioridade exposta quando apresentou-se o painel porta-
kanban, e iniciar a produção do lote. Da mesma forma aqui, o operador poderá estar autorizado a recolher
de uma só vez todos os cartões de um mesmo item visando aproveitar o setup da máquina.
Para iniciar a produção do lote, o operador recorre a seu supermercado de matérias-primas, que é o
mesmo compartilhado com o posto precedente, retirando os itens necessários para seu trabalho. Nesse
momento, ele retira o cartão kanban de produção desse supermercado, na coluna correspondente ao item,
para informar de necessidade de reposição do lote de matérias-primas consumido. Deixa junto o
contenedor vazio. Em seguida, o operador produz seus itens, coloca-os dentro do contenedor de itens
prontos, com o respectivo cartão kanban de produção e deposita-os em seu supermercado de itens
prontos. Terminado esse ciclo, o operador recorre novamente a seu painel kanban de produção para
reiniciar suas atividades.
Olhando agora para o posto de trabalho precedente, este está autorizado, pelos cartões kanban de
produção, afixados em seu painel kanban de produção pelo operador do posto subseqüente, a iniciar um
ciclo de trabalho equivalente ao descrito para o operador do posto subseqüente. Dessa forma se dá
seqüência ao sistema de puxar a produção.
Painel kanban Produção Painel kanban Produção Painel kanban Produção
P1 P2 P3 Pn P1 P2 P3 Pn P1 P2 P3 Pn
P P P P P P P P P
P P
P P
Estação de trabalho P Estação de trabalho
Posto precedente Posto subseqüente
P P P P P P P
P P
92
Figura 8.9 Sistema Kanban com um Cartão
8.3.3 Sistema Kanban com Fornecedores
O sistema kanban com fornecedores deve ser entendido em sua forma mais ampla, ou seja, para que o
sistema seja realmente eficiente, tanto para o cliente quanto para o fornecedor, não basta que o fornecedor
faça suas entregas freqüentes em pequenos lotes na fábrica do cliente, mas que ele sincronize seu
processo produtivo a essa freqüência de entregas, reduzindo os custos totais da cadeia produtiva.
Dessa forma, deve haver um entrelaçamento de informações entre os setores de PCP das duas empresas,
em dois níveis:
• Em nível de planejamento, o plano mestre de produção do cliente deve servir de base para a
elaboração do plano mestre de produção do fornecedor, permitindo que o mesmo organize sua
estrutura produtiva e dimensione seus kanbans internos, preparando-se para a demanda que virá;
• Em nível de programação diária, a comunicação é feita por meio do sistema kanban,
especificando o que realmente o cliente está necessitando naquele momento. Esta comunicação
pode ser feita de duas formas: convencionalmente, via cartão kanban de fornecedor, ou de forma
avançada, via envio diário de uma tabela com as necessidades de itens a serem entregues
naquele dia.
Como a maioria das aplicações do sistema kanban com fornecedores se dá no modo convencional, com a
circulação de cartões, vai-se recorrer a Figura 8.10 para explicar sua lógica de funcionamento,
considerando apenas a visão do que ocorre dentro das instalações do cliente.
Conforme se pode ver na Figura 8.10, tem-se uma estação de trabalho com seus dois supermercados: um
supermercado de itens prontos com seu respectivo painel kanban de produção, que serve para acionar a
produção de itens neste posto, e um supermercado de matérias-primas com seu painel de kanban de
fornecedores, abastecido por um fornecedor externo. Os cartões kanban de fornecedor estão simbolizados
pela letra “F’.
Painel kanban Fornecedores Painel kanban Produção

F F
F F F P P P
Estação de trabalho P
F F P P P
P
F
F F Supermercado
de
93
maatérias-primas
F
Figura 8.10 Sistema Kanban com Fornecedores
O sistema de funcionamento é bastante simples. Quando o operador da estação de trabalho necessita

repor seu supermercado de itens prontos, dentro da sistemática já explicada anteriormente, ele recorre a
seu supermercado de matérias primas, retirando os itens necessários para seu trabalho. Neste momento,
ele retira o cartão kanban de fornecedor que estava junto as suas matérias primas, e coloca-o no painel
kanban de fornecedores deste supermercado, na coluna correspondente ao item, para informar da
necessidade de reposição do lote de matérias primas consumido. Deixa junto o contenedor vazio.
Nesse exemplo, está-se considerando apenas um supermercado de matérias prima junto à estação de
trabalho. Em algumas aplicações iniciais do sistema kanban com fornecedores, ou devido a limitações
físicas da fábrica, não é permitido que o fornecedor entregue diretamente à estação de trabalho seus itens,
existindo então dois supermercados de matérias primas, um junto à estação de trabalho e outro junto à
recepção. O fluxo de cartões e de itens entre esses dois supermercados, nesse caso, dá-se com a
intervenção do movimentador, já explicada no sistema kanban com dois cartões.
Periodicamente, um transportador do fornecedor, próprio ou terceirizado, entra na empresa trazendo as
matérias primas solicitadas na viagem anterior, dirigindo-se para o supermercado de matérias primas (na
recepção ou na estação de trabalho correspondente). Nesse momento ele deposita os contenedores cheios
que trouxe, com seus respectivos cartões kanban de fornecedores, no supermercado, e recolhe do painel
kanban de fornecedores os cartões kanban de fornecedores aí afixados, levando junto os contenedores
vazios. Estes cartões kanban de fornecedores autorizam o transportador a trazer na próxima viagem as
matérias primas equivalentes, fechando assim o ciclo de comunicação entre as empresas dentro da ótica
de puxar a produção.
8.4 Cálculo do Número de Cartões Kanban
A determinação do número de cartões kanban para os itens que circularão entre os supermercados
distribuídos pelo sistema produtivo pode ser encarada sob dois aspectos: o tamanho do lote do item para
cada contenedor e cartão, e o número total de contenedores e cartões por item, definindo o nível total de
estoques do item no sistema.
Inicialmente, há necessidade de se estabelecer o tamanho do lote para cada item, pois com base nele é
que se definirá o número total de cartões que circulam no sistema. Conforme a filosofia JIT busca-se
trabalhar com lotes teoricamente unitários. Conforme se coloca, dentro da filosofia JIT busca-se trabalhar
com custos de setup mínimos, seja pela implantação da produção focalizada com células de fabricação,
bem como pela aplicação de técnicas de setup rápidos às máquinas. Por outro lado, considera-se que
qualquer nível de estoque que circula no sistema produtivo é uma fonte potencial de problemas que levam a
deterioração da qualidade. Em decorrência disso, chega-se ao lote econômico unitário.
Na prática, apesar de a busca pelo lote unitário ser contínua, normalmente se define o tamanho do lote em
função de dois fatores: o número de setup que se dispõe a fazer por dia e o tamanho do contenedor onde
serão colocados os itens.
Quanto maior for o tempo de setup, maior o tamanho do lote para diluir seus custos e menor sua freqüência
de produção diária. Uma alternativa para se trabalhar com lotes menores por cartão, já citada, consiste em
estabelecer, como regra de funcionamento do sistema kanban, que o operador espere ser afixado
determinado número de cartões kanban no painel de seu supermercado para, então, iniciar a produção e
diluir os custo de setup.
O segundo fator diz respeito à variedade de tipos e tamanhos de contenedores que circulam no sistema.
Deve-se procurar reduzi-los ao máximo, no sentido de simplificaar e padronizar as funções de
armazenagem e movimentação dentro do sistema produtivo. Dessa forma, o tamanho do lote de cada item
deverá adaptar-se aos tamanhos predefinidos de contenedores.
Estabelecido para cada item o tamanho do lote por contenedor se pode projetar o número total de lotes no
sistema. A determinação do número de cartões kanban é função do tempo gasto para a produção e
movimentação dos lotes no sistema produtivo, bem como, da segurança projetada. A fórmula 8.1 apresenta
a expressão básica usada para este cálculo.
N = [D/Q . Tprod . (1 + S)] + [D/Q . Tmov . (1 + S)] 8.1
94
Onde: N = número total de cartões kanban no sistema;
D = demanda média diária do item (itens/dia);
Q = tamanho do lote por contenedor ou cartão (itens/cartão);
Tprod = tempo total para um cartão kanban de produção completar um ciclo produtivo, em percentual
do dia, na estação de trabalho (%);
Tmov = tempo total para um cartão kanban de movimentação completar um circuito, em percentual do
dia, entre os supermercados do produtor e do consumidor (%);
S = fator de segurança, em percentual do dia (%).
A primeira parte da expressão (8.1) determina o número de cartões kanban de produção, e a segunda
o número de cartões kanban de movimentação. Obviamente, se se está trabalhando com o sistema kanban
de um cartão, emprega-se apenas a primeira parte da expressão; por outro lado, para projetar o sistema
kanban com fornecedores, emprega-se apenas a segunda parte da expressão. Apresenta-se a seguir três
exemplos para ilustrar sua aplicação.
Exemplo 8.1 – sistema com dois cartões: Suponha-se que um item possui uma demanda média diária
de 500 itens/dia, e que ele é acondicionado em contenedores padrões em lotes de 20 itens/cartão. Diga-se
que, em função dos custos de setup da máquina, pretende-se fazem em média cinco preparações por dia
para esse item, ou seja, um cartão kanban de produção irá circular em sua estação de trabalho na
velocidade de 0,2 do dia (1/5 do dia). Por outro lado, o funcionário responsável pela movimentação dos
lotes entre o produtor e o consumidor está encarregado de fazer oito viagens por dia, ou seja, um cartão
kanban de movimentação colocado no painel imediatamente após a passagem do movimentador, gastará
numa dessas viagens do movimentados, de 0,125 do dia (1/8 do dia), esperando para ser recolhido, e
noutra dessas viagens, de 0,125 do dia (1/8 do dia), para ir até o produtor e retornar com os itens, fechando
um ciclo de movimentação total de 0,25 do dia. Complementando, vai-se admitir uma segurança inicial para
o sistema de 10 %, ou seja 0,1 do dia.
Logo: D = 500 itens/dia;

Q = 20 itens/cartão;
Tprod = 0,2 do dia;
Tmov = 0,25 do dia;
S = 0,1 do dia.
N = [500/20 . 0,2 . (1 + 0,1)] + [500/20 . 0,25 . (1 + 0,1)]
N = 5,5 + 6,87
Como não existem números de cartões kanban fracionados, fica-se com:
N = 6 cartões kanban de produção + 7 cartões kanban de movimentação
O número total de cartões kanban e contenedores no sistema será de 13, ou seja um estoque total de
260 itens (13 cartões x 20 itens/cartão), sendo que seis contenedores, com seus cartões kanban de
produção, ficarão no supermercado de itens prontos do produtor, e sete contenedores, com seus cartões
kanban de movimentação, em circulação entre o supermercado de itens prontos do produtor e o
supermercado de matérias primas do consumidor.
Exemplo 8.2 – sistema com um cartão: Neste segundo exemplo, admita-se que o posto consumidor
está junto ao posto produtor, existindo apenas um supermercado de itens entre eles, com cartões kanban
de produção. Diga-se que o consumidor demanda 1.500 itens/dia, em contenedores padrões com lotes de
10 itens/cartão, e o produtor emprega entre preparar a máquina e produção de um lote de 10 itens 30 min.
95
de um dia de 480 min., ou seja, 0,062 do dia. Se for dimensionada uma segurança de 5%, ou 0,05 do dia,
pode-se determinar o número de cartões no sistema, pela fórmula (8.1), como segue:
D = 1.500 itens/dia;
Tprod = 0,062 do dia;
Tmov = 0;
S = 0,05 do dia.
N = [1.500/10 . 0,062 . (1 + 0,05)] = 9,76 = 10
Ou seja, com apenas dez contenedores com cartões kanban de produção é possível sincronizar o
ritmo de consumo do posto subseqüente com o ritmo de produção do posto precedente, e atender a
demanda diária de 1.500 itens.
Exemplo 8.3 – kanban com fornecedores: Vai-se projetar o sistema para um item cuja demanda diária
é de 1.200 itens/dia, com um contenedor padrão, movimentado pelo fornecedor, para lotes de 40
itens/cartão. Suponha-se que o fornecedor realize duas viagens a empresa por dia, uma no início da manhã
e outra no inicio da tarde, definindo um ciclo de movimentação dos contenedores, entre as duas empresas,
de um dia, ou seja, um cartão kanban colocado no painel do fornecedor pela manhã será recolhido na visita
da tarde (0,5 do dia) indo ao fornecedor, e retornará com os itens na viagem da manhã do dia seguinte (0,5
do dia). Como as estradas não estão em boas condições de tráfego, admita-se uma segurança de 20%, ou
de 0,2 do dia. Pela fórmula (8.1) pode-se calcular o número de contenedores e cartões kanban de
fornecedor no sistema.
D = 1.200 itens/dia;
Tprod = 0;
Tmov = 1 dia;
S = 0,2 do dia.
N = [ 1.200/40 . 1 . (1 + 0,2)] = 36
Há necessidade de operar o sistema com 36 cartões de fornecedor, sendo que normalmente 18

cartões estarão no supermercado de matérias primas do posto consumidor, com 720 itens, à disposição do
operador para o turno da manhã, e 18 cartões estarão de posse do fornecedor para reposição no turno da
tarde.
Concluindo a questão sobre o número de cartões kanban e contenedores que circulam pelo sistema
produtivo, cabe ressaltar a facilidade com que, dado o caráter prático e simples de operacionalização do
sistema de cartões, pode-se redimensionar este número pela verificação visual da efetiva operação do
sistema. Por exemplo, inicialmente pode-se projetar uma segurança maior no sistema, e, a medida em que
os padrões operacionais se estabilizarem, ir retirando-se esta segurança até atingir o ponto ideal.
8.5 Funções Executadas Pelo Sistema Kanban
O sistema kanban, conforme definido inicialmente, é um sistema de controle do fluxo de informações e

produção de tipos de produção intermitente repetitivos, garantindo uma produção puxada em um ambiente
JIT. Contudo, esta definição é muito smplista e não expõe todas as funções executadas e as vantagens
decorrentes da implantação adequada do sistema kanban. Desta forma, apresenta-se em seguida quais as
funções que são executadas pelo sistema kanban, e seus benefícios em relação aos sistemas
convencionais de produção em lotes, não só na esfera de interesse do PCP, mas também dentro do
sistema produtivo em geral.
96
O sistema kanban atua dentro do PCP no nível operacional de curto prazo, ou seja, executa as
atividades de programação, acompanhamento e controle da produção, de forma simples e direta. Senão,
veja-se:
• As funções de administração de estoques estão contidas dentro do próprio sistema de

funcionamento do kanban, ou seja, a definição de quanto produzir, quando produzir e que segurança empregar
são inerentes ao sistema;
• O seqüenciamento do programa de produção segue as regras de prioridades estabelecidas nos
painéis porta-kanban, sem a interferência do PCP, refletindo mais rapidamente as variações na demanda do
posto cliente. Desta forma, ao utilizar os recursos produtivos apenas para demandas reais, reduz os estoques
especulativos e acelera os lead times produtivos;
• A emissão das ordens pelo PCP se dá em um único momento, quando da confecção dos cartões
kanban, sendo os mesmos reaproveitados dentro do ciclo de reposição dos itens. Conjugado a produção
focalizada, os cartões kanban possuem um conjunto mínimo de informações, suficientes para a produção e
movimentação dos itens no sistema, contribuindo para a simplicidade operacional.
• Assim como para o seqüenciamento, a liberação das ordens aos postos de trabalho se dá a nível
de chão de fábrica, sem interferência do pessoal do PCP. Os cartões kanban de produção e movimentação são
ordens de produção e movimentação de itens, administradas pelos próprios operários e liberadas aos mesmos
sempre que forem afixadas nos painéis porta kanban dos supermercados;
• O sistema kanban permite, de forma simples, o acompanhamento e controle visual e automático
do programa de produção. O atendimento das regras de funcionamento do sistema kanban garante que não
serão formados estoques superiores, ou inferiores, aos projetados para atender à um programa de produção. A
gerência, recorrendo visualmente aos painéis porta kanban, sabe de imediato quanto de trabalho é necessário
par atender ao programa predeterminado.
Além das vantagens obtidas nas atividades do PCP, o sistema kanban desempenha uma série de funções
adicionais, não menos importantes, que fazem dele um sistema catalisador do incremento contínuo da
produtividade e da qualidade. Essas funções podem ser descritas como:
• Por ser operacionalizado pelos próprios operários, o sistema kanban estimula a iniciativa e o
sentido de propriedade nos mesmos. Os operários agem como, e sentem-se como, donos de processo em que
trabalham, seguindo suas próprias decisões;
• Ao estabelecer uma cadeia clara entre o cliente e o fornecedor dos itens, facilita os trabalhos dos
grupos de melhorias, como os Círculos de Controle da qualidade, na identificação e eliminação de problemas;
• Permite a identificação imediata de problemas que inibam o incremento da produtividade, pela
redução planejada do número de cartões kanban em circulação no sistema. Esses problemas serão os temas a
serem tratados pelos grupos de melhoria;
• Ao estimular o uso de pequenos lotes, reduz a necessidade de equipamentos de movimentação
e acusa imediatamente problemas de qualidade nos itens;
• Implementa efetivamente os conceitos de organização, simplicidade, padronização e limpeza nos
estoques do sistema produtivo;
• Dispensa a necessidade de inventários periódicos nos estoques; a quantidade de cada item é
definida por seu número de cartões kanban em circulação no sistema;
• Estimula o emprego do conceito de operador polivalente, pois fomenta nos operadores atividades
de programação e controle da produção, antes de responsabilidade do pessoal do PCP;
• Por meio dos cartões kanban, fornece informações precisas e simples aos operadores para
execução de suas atividades, facilitando o cumprimento dos padrões de trabalho.
97
8.6 Pré - requisitos para o funcionamento do Sistema Kanban
A lista de vantagens ao sistema kanban, conforme vista anteriormente, é bastante grande, porém ela só é
plenamente alcançada quando o sistema produtivo está projetado para operar dentro da filosofia JIT/TQC.
Desta forma, pode-se dizer que os pré-requisitos de funcionamento do sistema kanban são as próprias
ferramentas que compõem essa filosofia, e que determinam quão eficiente o sistema produtivo é, quais
sejam:
• Estabilidade de projeto de produtos, evitando-se mudanças bruscas de curto prazo, portanto não
planejadas, no roteiro de produção;
• Estabilidade no programa mestre de produção empregado para projetar o sistema kanban,
obtidas com base no relacionamento de longo prazo com clientes, evitando-se mudanças inesperadas de curto
prazo nas quantidades a serem produzidas;
• Índices de qualidade altos, visto que lotes com defeitos causarão sérios danos ao fluxo produtivo
sob a ótica de puxar empregada no sistema kanban;
• Fluxos produtivos bem definidos, de preferência com layout celular, permitindo roteiros claros de
circulação dos cartões kanban;
• Lotes pequenos, viáveis com a implantação do setup rápido, possibilitando resposta imediata às
solicitações do cliente, sem a necessidade de estoques excessivos;
• Operários treinados e motivados com os objetivos do melhoramento contínuo, cumprindo
rigorosamente as regras de funcionamento do sistema kanban;
• Equipamentos em perfeito estado de conservação, com ênfase na manutenção preventiva,
evitando-se paradas inesperadas não suportadas pelo nível mínimo de estoques no sistema.
Logicamente, as empresas não esperam atingir plenamente todos esses pré-requisitos para só então iniciar
a implantação do sistema kanban. O sistema kanban, devido a sua simplicidade, deve ser implantado já no
início, em conjunto com as demais técnicas da filosofia JIT/TQC, em setores onde seu potencial de sucesso
seja maior.
O sistema kanban, conforme já colocado, é um sistema idealizado para trabalhar em tipos de produção
intermitentes repetitivas, porém empresas que trabalham com produção intermitente sob encomenda, ou
com produção contínua, podem fazer uso de seus princípios para tratar itens, dentro de seus sistemas
produtivos, que tenham características de repetitividade. Também internamente, nos setores de apoio ao
processo produtivo, como manutenção, ferramentaria etc., pode-se fazer uso desse sistema para
administrar seus estoques de peças componentes.
8.7 Questionário
8.7.1 Quais as funções de curto prazo desenvolvidas pelo PCP se alteram quando o sistema é de puxar?
a) emissões periódicas de ordens de compra de fabricação e de montagem e programação de ordens de

fabricação;
b) planejamento da produção e emissões periódicas de ordens de compra, de fabricação e de montagem;
c) planejamento da produção e programação de ordens de fabricação.
8.7.2 As diferenças entre os cartões kanban de produção e de requisição são:
a) enquanto os cartões kanban de produção funcionam exclusivamente no ambiente interno à empresa,

os de requisição podem ser internos ou externos à empresa;
98
b) enquanto os cartões kanban de produção autorizam a fabricação ou montagem de determinado lote
de itens os cartões kanban de requisição autorizam a movimentação de lotes entre o cliente e o
fornecedor de determinado item.
c) enquanto os cartões kanban de movimentação são fabricados de material durável, os de produção se
deterioram rapidamente.
8.7.3 Por que nos cartões kanban a quantidade de informações para produzir e/ou movimentar itens é
reduzida em relação às ordens convencionais?
a) no cartão kanban não é necessário informar qual a prioridade dada a ordem;

b) no cartão kanban não há necessidade de informar o roteiro de fabricação que a ordem deve seguir em
seu processamento;
c) em virtude das características da filosofia JIT de produção;
8.7.4 As funções dos painéis porta-kanban são:
a) sinalizar o fluxo de movimentação e o consumo dos itens através da fixação dos cartões kanban;
b) sinalizar as necessidades de reposição dos itens por parte dos fornecedores;
c) sinalizar para a estação de trabalho, quais itens estão sendo consumidos por seus clientes e qual a
prioridade ele deve dar à reposição destes itens.
8.7.5 A segunda regra de funcionamento do sistema kanban estabelece que: “o processo subseqüente deve
retirar no processo precedente os itens de sua necessidade apenas nas quantidades e no tempo necessário”.
Esta regra está:
a) certa;
b) errada;
c) incompleta.
8.7.6 Quais as afirmativas verdadeiras:
a) o sistema kanban de dois cartões é empregado em situações em que o fornecedor está situado
longe de seu cliente, obrigando-os a se comunicarem com o cartão de movimentação;
b) o sistema kanban com um cartão é empregado em situações em que o fornecedor está situado
perto de seu cliente, não havendo necessidade de se comunicarem com um cartão kanban de
movimentação;
c) No sistema kanban com dois cartões cada posto de trabalho possui dois supermercados de
itens com seus respectivos painéis porta-kanban, um supermercado de itens a serem
processados e um supermercado de itens prontos.
d) No sistema kanban com um cartão o supermercado de itens prontos de um posto de trabalho se
constitui no supermercado de itens a serem processado do posto de trabalho subseqüente.
8.8 Problemas
8.8.1 Suponha que um item possui uma demanda média diária de 1.500 itens/dia, sendo acondicionado em
contenedores padrões em lotes de 50 itens/cartão, e que, em função dos custos de setup da máquina,
pretende-se fazer em média quatro preparações por dia. Por outro lado, o funcionário responsável pela
99
movimentação dos lotes entre o produtor e o consumidor está encarregado de fazer 10 viagens por dia.
Calcule o número de cartões kanban necessário ao funcionamento do sistema, admitindo uma segurança
para o sistema de 15%.
8.8.2 Admitindo-se um posto consumidor junto ao posto produtor com um supermercado de itens entre eles,
com cartões kanban de produção, calcule o número de cartões necessários, dado que o consumidor utiliza
600 itens/dia, em contenedores padrões com lotes de 30 itens/cartão, e o produtor emprega entre
preparação da máquina e produção de um lote de 30 itens, 120 min, de um dia de 480 min.. Desconsidere
estoques de segurança.
8.8.3 Calcule o número de cartões kanban necessários para operar com um fornecedor de um item com
demanda diária de 2.000 itens, em contenedores padrões para lotes de 50/itens/cartão, admitindo-se que o
fornecedor realiza uma viagem por dia e que a mesma pode atrasar em até 10% de seu tempo.
9. MOVIMENTAÇÃO DE ORDENS DE FABRICAÇÃO E DE MONTAGEM
9.1 Introdução
Quando se adota o sistema de “empurrar” a produção, a Movimentação da Fabricação e Montagem é

a última etapa do processo de planejamento, dizendo respeito à programação das operações nas Seções de
Fabricação individuais e a primeira do processo de controle.
Ela se responsabiliza por um grupo de tarefas que visam informar, assessorar e controlar as Seções
de Fabricação e as linhas de Montagem possibilitando o atendimento das determinações dos estágios
anteriores do PCP.
Em pequenas Seções de fabricação, a Movimentação é normalmente exercida, em tempo parcial, pelo
próprio encarregado, embora ele tenha a tendência de seguir sua própria programação. Nas grandes Seções,
onde se executa um grande número de operações diferentes em máquinas universais, dispostas de maneira
funcional, essas tarefas passam a ser exercidas por um especialista.
A Movimentação, que trata de assuntos muito internos às Seções de fabricação, pode ser subordinada
à Produção assim evitando que se reparta a autoridade dentro da Seção. Entretanto, como ela faz parte do
processo de planejamento, também pode se subordinar ao PCP que passa a contar com informações mais
rápidas e precisas sobre a produção além de contar com bons candidatos a programadores.
100
9.2 Roteiro de uma Ordem de Fabricação
Ao atingir o Ponto de Encomenda, o Controle de Estoques solicita a emissão da OF, que se compõe
da ordem propriamente dita e da Requisição de Matéria Prima, já descrita.
A Ordem é emitida com o seguinte número de vias e destinações, conforme Figura 9.1:
1ª Para o arquivo da Emissão;

2ª Para a Programação;
3ª para a Contabilidade;
1 Para cada Seção de Fabricação envolvida;
1 Para cada Estação da Movimentação.
A Requisição de Matéria-Prima é, em geral, emitida em 3 vias, a saber:
1ª Para a Contabilidade e outros;

2ª Para a primeira Estação da Movimentação;
3ª Acompanha o material.
EMISSÃO PROGRAMAÇÃO MOVIMENTAÇÃO ALMOXARIFADO SEÇÃO DE CONTABILIDADE

FABRICAÇÃO
O
F Arquivo
Passando pelo
controle de estoques
Arquivo
Arquivo Arquivo
R Acompanha o Arquivo
material
M
P
Arquivo
101
Figura 9.1 Roteiro de uma Ordem de Fabricação
Como se vê na Figura 9.2, após o recebimento e conveniente arquivamento temporário dos
documentos da OF, a primeira tarefa da Movimentação consiste em separar por seções e por data de início
as várias cópias da Requisição de Matéria Prima e as cópias da Ordem propriamente ditam.
Em seguida, oportunamente, 3 a 5 dias antes do início previsto para a OF, e constatado que a
máquina prevista estará de fato desocupada, cabe à Movimentação enviar Requisição da Matéria-Prima ao
Almoxarifado, que enviará o material a primeira Seção de Fabricação, comunicando a Movimentação. Se
houver um atraso superior a 10 dias para a máquina ficar disponível (a partir da data prevista) cabe a
movimentação consultar a Programação.
Em seguida, comunicada a entrega da Matéria Prima, deverá a Movimentação liberar a cópia da OF
respectiva, autorizando o início do processamento.
Deve-se observar que todas as vezes que o material em processamento mude de seção, a
Movimentação deve contar o Material e Transportar para a seção seguinte.
Finalmente, cabe a Movimentação a emissão da Guia de Remessa, que deve acompanhar as peças
prontas ao Almoxarifado.
102
PROGRAMAÇÃO
GR OF RMP RMP 1
5
Almox. MOVIMENTAÇÃO Almox.
2
De Matéria
Peças Prima
PF OF OF OF
4d
MP
3b
ME 3c 3a
ME
SF 30 SF 20 4b SF 10
4a
4c
1) Recebimento e arquivamento temporário;

2) Requisição de Matéria Prima;
3) Envio da cópia da OF p/a Seção de Fabricação;
4) Contagem e transporte do material;
5) Emissão da Guia de Remessa.
------ = Fluxo de Informações

____= Fluxo de Material
Figura 9.2 Tarefas da Movimentação
9.3 Estação da Movimentação
A Movimentação das OF é feita por estações, isto é, pequenos núcleos espalhados adequadamente
ao longo das Seções de Fabricação.
O ideal é ter uma única estação de Movimentação (Figura 9.3), eqüidistante de todas as Seções,
podendo razoavelmente, fazer todos os serviços de movimentação com o número de pessoas necessário.
Tudo se concentra na estação que fica com conhecimento completo de todas as oficinas. Outrossim, não há
grandes deslocamentos até a estação, pois ela está perto de todas as Seções de Fabricação.
Entretanto, em fábricas maiores, a disposição física (layout) das seções, pode aconselhar a divisão
das tarefas da Movimentação em mais de uma estação (Figura 9.4).
Nesse caso, a Programação deverá fazer uma divisão dos documentos, mandando para cada estação
o número de documentos respectivos e enviando as cópias da Requisição de Matéria Prima para a primeira
estação. Ambas terão a tarefa de separar as cópias da Ordem por Seção e por data de início.
103
SF 10 SF 20
MP M PA
SF 30
SF 40
MP Matéria Prima PA Produto Acabado

SF Seção de Fabricação M Estação de Movimentação
Figura 9.3 Movimentação com uma Única Estação
SF 10 SF 30 SF 50 SF 70
MP
M1 M2 PA
SF 20 SF 40 SF 60
SF
80
Figura 9.4 Movimentação com duas Estações de Movimentação
Depois de produzidas as unidades pedidas da peça encomendada, a Seção de Fabricação as envia à

Movimentação que contará e registrará a produção realizada e emitirá a Guia de Remessa em 3 vias cujos
destinos são:
1) Acompanha as peças ao almoxarifado de peças e vai para o Controle de Estoques;

2) Vai à Programação e à Contabilidade;
3) Fica arquivada na Movimentação.
A Programação recebe cópia da Guia de Remessa para poder comparar o programado com o
realizado. A Contabilidade recebe todos os documentos a fim de calcular o custo real da produção.
Se não fosse a última operação, o material em processamento seria entregue à outra Seção de
Fabricação que receberia, então, sua cópia da Ordem de Fabricação.
104
9.4 Definição e Subordinação da Movimentação
A função essencial da Movimentação de Ordens de Fabricação é controlar a execução das OF.

Apesar de vários autores defenderem a subordinação da Movimentação a Seção de Fabricação,
defende-se a opinião de que na produção empurrada a Movimentação deverá ser subordinada ao PCP.
O PCP ficará com postos avançados de informação dentro das próprias oficinas, o que lhe possibilita
conhecer os problemas ocorridos de maneira imediata e com precisão.
O movimentador fica liberto da influência do encarregado de Seção que, freqüentemente, está mais
interessado em otimizar sua Seção em particular e não a produção como um todo.
Permite, também, uma melhor programação de Ordens.
Possibilita o treinamento de funcionários do PCP em tarefas mais simples e dentro do ambiente das
Seções de Fabricação.
Quando a Fábrica for pequena e a produção muito simples, a subordinação mais vantajosa seria ao
Departamento de Produção.
Transporte Interno
A movimentação de matéria-prima, material em processamento e peças é de responsabilidade da

Movimentação. Geralmente é feito por operários semiqualificados, sob as ordens do movimentador, que lhes
informa o que transportar e de onde para onde. Não há necessidade de instruções escritas. É importante
ressaltar o cuidado que deve existir no transporte das peças. Para isso é preciso utilizar para cada material o
meio de transporte adequado.
9.5 Questionário
9.5.1 Quais as principais razões pelas quais a Movimentação de Ordens de Fabricação deve subordinar-se ao
PCP?
a) O PCP fica com postos de informação dentro das próprias oficinas e possibilita o treinamento de
funcionários em tarefas mais simples e dentro das Seções de Fabricação;
b) O movimentador fica liberto da influência do encarregado e permite uma melhor programação das Ordens
de Fabricação;
c) O encarregado não tem capacidade de realizar as tarefas da Movimentação e essa tem que
necessariamente se encontrar numa só estação.
9.5.2 Suponha que existam duas estações da Movimentação, a saber: A (controlando as Seções 10, 20, 30 e
40) e B (controlando as Seções 50, 60, 70 e 80), quantas cópias deverão ser providenciadas para uma Ordem
de Fabricação com as seguintes operações:
Operações 10 20 25 30 40 50 55
Seções 10 10 20 30 10 70 40
Nota: 3 cópias serão necessárias para diversos fins.
Opções:
a) 12;
b) 11;
c) 10.
9.5.3 Por que é necessária a contagem das peças produzidas pelos funcionários da Movimentação de Ordens
de Fabricação?
105
a) Porque nem todas as máquinas têm contadores automáticos;
b) Porque o operário pode se enganar;
9.5.4 A subordinação da Movimentação ao PCP em vez do Departamento de Produção é sempre mais

vantajosa porém aceita-se o inverso quando:
a) A produção for contínua;

b) A fábrica for pequena e a produção muito simples;
c) A fábrica utilizar o Sistema Kanban.
9.5.5 Quem deve solicitar a matéria-prima necessária à produção de uma Ordem de Fabricação ao
Almoxarifado?
a) A Seção de Fabricação que executa a primeira operação;

b) A movimentação de ordens de fabricação;
c) Indiferente.
9.5.6 Quando, eventualmente, as tarefas de Movimentação das Ordens de Fabricação são divididas entre mais
de uma estação devidamente localizadas ao longo da Fábrica?
a) Quando o serviço se acumula;

b) Quando a disposição física das Seções de Fabricação aconselha tal divisão;
c) Quando o número de Seções de Fabricação é maior do que quatro.
9.5.7 Quando a Movimentação tem seu serviço dividido em duas estações cabe a uma delas o envio das
Requisições de Matéria-Prima ao Almoxarifado e à outra a preparação da Guia de Remessa ao Almoxarifado
de Peças. Essa especialização de tarefas acontece:
a) Sempre;
b) Quase sempre;
c) As vezes.
9.5.8 Caso o Almoxarifado não tenha em estoque toda a quantidade de matéria-prima solicitada pela
Requisição, como acha que ele deve proceder?
a) Entregar à Seção de Fabricação a máxima quantidade possível;

b) Esperar a entrada de mais material até poder completar a quantidade pedida;
c) Solicitar Instruções ao PCP.
9.5.9 As tarefas de Movimentação de Ordens de Fabricação situam-se:
a) Exclusivamente na área de planejamento;

b) Exclusivamente na área de acompanhamento;
c) Parte na área de planejamento e parte na área de acompanhamento.
9.6 Estudo de Caso
1. Determine a localização mais conveniente das duas estações da Movimentação da fábrica cuja disposição
física é apresentada na Figura 8.5 onde os números de 10 a 80 representam as Seções de Fabricação.
106
2. Faça, também, o esquema de fabricação e movimentação para a peça cuja Seqüência de Operações vem a
seguir resumida:
Op. 10 15 20 35 40 50 60 70 75
SF 20 10 10 60 70 60 60 60 80
MP Escritório PA
10 20
Linha de
30 40 Montagem
50 60
70 80
Ferra- Controle Almoxarifado de Peças

mentas de
Qualidade
Figura 8.5 Disposição Física de uma Fábrica
107
10. CONTROLE DA PRODUÇÃO
10.1 Introdução
Entende-se por Acompanhamento (Controle) da Produção a função do PCP responsável por fazer
comparações rotineiras entre os resultados da produção de bens ou serviços e as solicitações da
programação, detectando desvios assim como identificando causas e cobrando, dos responsáveis, suas
correções.
Cabe ao Acompanhamento da Produção verificar se todas as providências solicitadas estão sendo
executadas dentro dos prazos e quantidades previstos.
Acompanhamento é a função que completa o PCP, fornecendo a realimentação que o sistema
necessita para funcionar adequadamente.
10.2 Dificuldades Encontradas pelo Acompanhamento
São duas as principais dificuldades encontradas pelo acompanhamento: dificuldades na identificação

das causas dos atrasos; e, problemas relativos as relações humanas.
Suponha-se que uma determinada OF esteja em atraso e que, ao verificar a causa, o PCP descubra
que uma determinada máquina está apresentando, com freqüência, defeito de funcionamento.
Qual o Departamento responsável? O Departamento de Manutenção, que não estava mantendo
convenientemente a máquina; a Seção de Fabricação, onde o operário estaria produzindo fora das
especificações recomendadas; o Departamento de Engenharia, que estabeleceu uma maneira inadequada de
produzir a peça, forçando a máquina e causando defeito; ou o Controle de Qualidade que deixou passar
matéria-prima fora das especificações, que estaria criando tensões extras na máquina.
Como para todo problema de atraso, aparece um responsável, a pessoa que falhou, cabe ao PCP
entrar em contato com essa pessoa pedindo-lhe que passe a evitar o erro, ou seja, reclamando, cobrando. Por
isso, a crítica tem que ser feita com habilidade, para que seja eficiente, pois o objetivo não é reclamar e sim
conseguir a correção do erro.
O pessoal do Acompanhamento tem que ser escolhido entre os mais habilidosos e categorizados do
Departamento. Não é rara a situação em que o próprio chefe do PCP fica com a responsabilidade de tomar
decisões em relação a identificação das causas dos atrasos e ao trato com o pessoal que precisa ser alertado
ou criticado.
10.3 Métodos de Acompanhamento
♦ Controle por exceção;

♦ Controle global.
Os controles por exceção são aqueles em que automaticamente, se identificam os itens em desvio e,
então, passa-se a acompanhá-los.
Os controles globais são aqueles em que todos os itens são controlados independentemente do fato
de estarem em atraso ou não.
Os instrumentos mais utilizados para acompanhar a produção, são o Gráfico de Gantt e os
dispositivos de controle nele baseados (Figuras 10.1, e 10.2).
108
MÁQUINA 297 298 299 300 301 302
S OF nº 1 OF nº2
100/100 200/200 200/400 200/600 200/800 200/1000
Prensa ferramenta
40t
Nygara
3701
OF nº 3 OF nº 4 OF nº5 OF nº 5 OF nº 5 OF nº 6
Manutenção 100/100 50/50 30/30
Prensa
40t
Nygara
1707
Prensa
50t
Nygara
1001
OF nº 7
100/100 100/200 100/300 100/400
Prensa
60t MP
Nygara
310
MÁQUINA 297 298 299 300 301 302

S
Figura 10.1 Gráfico de Gantt para o Controle de Ofs baseado na Carga Horária
Na escala horizontal, tem-se o dia, e na vertical, as máquinas. Para cada máquina, tem-se três linhas:
uma para a programação, uma para a produção e a última para a comparação.
Na primeira linha tem-se a programação de duas ordens a nº 1 para 100 unidades no dia 297 e a nº 2
para 1.000, programada em 5 dias, 200 unidades por dia. Na segunda linha registra-se a produção: no dia 297
a Ordem nº 1 foi completamente produzida, no dia 298 a máquina ficou parada por falta de ferramenta e no
terceiro dia a Ordem nº 2 foi produzida numa quantidade maior que a prevista. Na terceira linha temos a
comparação gráfica que assinala o atraso da máquina considerada.
MODELOS OU 1 2 3 4 5 6 7
109
CLIENTES
- - - - - - -
- -
A
20/20 20/40 20/60 20/80 20/100 20/120 20/140
25/25 15/40
B
- - 200/200 200/400 200/600 200/800 200/1000
- 200/200 - - - - -
C
200/200 200/400 -/400 -/400 -/400 -/400 -/400
150/150 50/200
D
- 30/30 170/200 170/370 170/540 170/710 170/880
- -
E
170/170 140/310 -/310 -/310 -/310 -/310 -/310
120/120 120/240
F
10/10 10/20 10/30 10/40 10/50 10/60 10/70
6/6 8/14
G
100/100 100/200 100/300 100/400 100/500 100/600 100/700
50/50 150/200
H
500/500 500/1000 500/1500 500/2000 500/2500 500/3000 500/3500
351/351 543/894
TOTAL
MODELOS OU
1 2 3 4 5 6 7
CLIENTES
Figura 10.2 Gráfico de Gantt para o Controle de Produtos Acabados
Também aqui tem-se três linhas: uma para a programação, outra para a produção e a terceira para
comparação gráfica. O gráfico retrata a posição ao término do dia 2. Pode-se notar que a produção total está
atrasada, pois até o fim do dia 2 foram programadas 1.000 unidades totais e produzidos apenas 894.
Indica também que o modelo “C” está com um dia de adiantamento, os modelos “A”, “B” e “H” estão
em dia e os modelos “D”, “E”, “F” e “G” estão atrasados, respectivamente, com 1 dia, 0,5 dia e 0,6 dia de
atraso.
10.4 Vantagem e Desvantagem do Gráfico de Gantt
Desvantagem
Necessidade de freqüente atualização – uma das coisas mais difíceis de se conseguir na prática é o
fiel cumprimento de uma programação. Modificações na priorização dos itens.
Vantagem
Revela o atraso imediatamente e, mesmo antes de terminada a OF, permitindo a tomada de
providências com antecedência.
10.5 Questionário
110
10.5.1 Cabe ao Acompanhamento verificar se todas as providências estão sendo executadas dentro dos
prazos e quantidades previstos. Essa tarefa não é fácil principalmente por causa:
a) Da dificuldade de se identificar as causas dos atrasos;

b) Dos problemas relativos às relações humanas;
10.5.2 Analise o Gráfico de Gantt seguinte, e responda:
a) Quais os modelos em atraso?

b) Quais os modelos em dia?
c) Quais os modelos adiantados?
MODELO 2 3 4 7 8 9 10
S
- - 40/40 40/80 40/120 40/160 40/200
A - 60/60 50/110 20/130
100/100 100/200 100/300 100/400 100/500 100/600 100/700

B 100/100 150/250 100/350 -/350
20/20 20/40 20/60 20/80 20/100 20/120 20/140

C - - - -
100/100 100/200 100/300 100/400 100/500 100/600 100/700

D - 200/200 200/400 100/500
- - - - - - -
E - - - -
- - - - - 300/300 300/600
F - - - -
300/300 -/300 -/300 -/300 -/300 -/300 -/300

G 100/100 200/300 -/300 -/300
- 300/300 300/600 300/900 300/1200 -/1200 -/1200

H 200/200 200/400 300/700 -/700
520/520 520/1040 560/1600 560/2160 560/2720 560/3280 560/3840

TOTAIS 400/400 810/1210 650/1860 120/1980
MODELOS 2 3 4 7 8 9 10
10.6 Estudo de Caso
Uma fábrica recebeu um Pedido Firme para um mês de 21 dias úteis, constando do seguinte:
111
Modelo Quantidade
C.11 500
C.13 1.000
C.15 800
C.18 300
C.21 250
C.24 150
Total 3.000
Sabe-se que a Linha de Montagem está capacitada a produzir 150 unidades por dia com uma
tolerância de mais ou menos 20%.
Pede-se mostrar a situação ao fim do terceiro dia, sabendo que a produção desses três dias foi a
seguinte:
Modelo Dia 1 Dia 2 Dia 3
C.11 60 60 60
C.13 - - -
C.15 65 65 65
C.18 15 15 15
C.21 10 10 10
C.24 10 10 10
Pesquisada a causa do atraso do modelo C.13, verificou-se que estava faltando uma peça peculiar a
esse modelo e que a mesma só ficaria pronta a partir do 4.º dia útil. Pede-se reprogramar o Gráfico de Gantt
passando a incorporar esse atraso.
112
BIBLIOGRAFIA
♦ RUSSOMANO, Victor Henrique – Planejamento e Controle da Produção – 5ª Edição - Livraria Editora

Pioneira, 1995.
♦ TUBINO, Dalvio Ferrari – Manual de Planejamento e Controle da Produção – Editora Atlas, 1997.
♦ TUBINO, Dalvio Ferrari – Sistemas de produção: A PRODUTIVIDADE no chão de Fábrica, 1999.
♦ ZACCARELLI, Sérgio B. – Programação e Controle da Produção – Livraria Editora Pioneira, 1982.
♦ BURBIDGE, John L. – Planejamento e Controle da Produção – Editora Atlas S, 1992.
♦ MUNIER, Nolberto J. – Técnicas Modernas para el Planejamento Y Control da Producción
♦ MACHILINE, Sá Motta e Weil – Administração da Produção, Série Administração na Pequena e Média

Empresa Brasileira – Fundação Getúlio Vargas, 1971
113

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1. VISÃO GERAL DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO 5

A produção é definida como a oferta de um bem ou um serviço a comunidade. A função de produção

Tabela 1.1 Operações Produtivas

INSUMOS CONVERSÃO SAÍDAS

Figura 1.1 A Função de Produção

1.2 Sistemas de Produção

1.2.2 Volume da Produção

1.2.4 Classificação Geral

SF – Seção de Fabricação PF – Peças Fabricadas

1.3 Fluxo de Informações e Produção

Na Figura 1.5 encontra-se representado o Fluxo de Informações e de Produção na empresa industrial

Vendas Engenharia Compras

Consumidor PCP Fornecedor

Expedição Almoxarifado de Seções de Almoxarifado

Estoque de Linhas de Montagem

LEGENDA: ------- Informações _______Materiais

CQ – Controle de Qualidade MP – Matéria Prima

Figura 1.5 Fluxo de Informação e Produção

De posse da solicitação do Departamento de Vendas e das informações do Departamento de

1.4 Organização da Prestadora de Serviços

• Orientação do produto: os serviços são intangíveis, ou seja, são experiências vivenciadas

a. Um que tivesse trabalhado numa fiação;

a. Em tal empresa a coordenação entre várias funções é mais fácil;

a. Contínuas ou sob encomendas;

a. Nem todas as empresas industriais precisam de PCP;

1.6 Estudo de Caso

Uma fábrica possuía um Departamento de Fabricação e várias Linhas de Montagem. No

A Programação e Controle da Produção são uma função de apoio de staff de coordenação de

2.2 Or ganização Linear

As mais diferentes atividades empresariais podem ser classificadas em grupos de atividades

2.3 Organização Funcional

Fig. 2.2 Organização Funcional

2.4 Organização Linear - Staff

GERÊNCIA GERÊNCIA GERÊNCIA

Distri- Pesqui- Controle Conta- Contro-

Engenha- Controle Manu- Compras Recursos

Figura 2.3 Organização Linear-Staff

2.5 O que se Espera do PCP

2.6 Pré - requisitos do PCP

O primeiro se constitui no Roteiro da Produção – tarefa do Departamento de Engenharia. A

2.7 Funções do PCP

2.8.2 O Departamento de Engenharia em resumo é aquele que:

a. Estabelece todas as especificações;

2.8.3 O Departamento de Controle de Qualidade é o Departamento.

a) Responsável pela qualidade;

2.8.4 O Objetivo operacional de uma empresa industrial é:

a. Transformar matérias-primas em produtos acabados;

2.8.5 Função de “apoio” é uma função de assessoria, especializada ou de coordenação que:

a. Não deve ter autoridade direta sobre as funções de linha;

2.8.7 Qual o Departamento encarregado de transformar matérias-primas em peças, e estas e os conjuntos em

a. Sob o Gerente de Marketing;

2.8.9 A função do Departamento de Recursos Humanos é importante:

2.8.10 Para funcionar adequadamente, o PCP exige os seguintes pré-requisitos:

a. Previsão de Vendas e Planejamento da capacidade;

a. Gerente Industrial e Departamento de Vendas;

2.9 Estudo de Caso

Departamento de Vendas Técnicas

Planejamento Estratégico “é o processo de decidir quanto aos objetivos da Organização, às alterações

3.3 Estratégia Corporativa

3.4 E stratégia Competitiva

3.5 Estratégia de Produção