DESENVOLVENDO UM CANAL DE DISTRIBUIÇÃO PARA

NOBREAKS NO CHILE

Preparado pelo Prof. Ricardo D’Alò de Oliveira, ESPM RS.

2008

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 RESUMO

O presente relato está baseado em um caso real envolvendo o desenvolvimento de canais de

marketing no Chile.

PALAVRAS-CHAVE

Vendas, negócios internacionais, exportação, negociação, estratégias comerciais, distribuição, canais

de marketing.

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ESTRUTURA

Introdução

Desenvolvendo o mercado chileno

O processo

O ambiente externo e a operacionalização

Questões propostas

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INTRODUÇÃO
A NB S/A é um fabricante de médio porte especializado
na fabricação e manutenção de No Breaks de médio e
grande portes, atuando em todo o território nacional.
Por ocasião dos projetos de apoio à exportação da
APEX (Agência de promoção das exportações), em
2001, Carlos, presidente e sócio majoritário decide
inserir-se no mercado internacional, buscando
abrir e consolidar primeiramente o MERCOSUL.
A empresa era bem sucedida em sua operação no
mercado nacional, mas possuía pouca experiência
internacional, bem como não possuía em seu quadro
pessoal qualificado para tanto. Dessa forma, Carlos
ingressa em um grupo de empresários que faziam
parte de um dos projetos organizados e conduzidos
pela APEX.
A APEX, além do apoio financeiro para custear os
gastos com a busca, identificação e negociação
com clientes e distribuidores no exterior, bem como
participação em feiras e eventos, disponibilizava para
o grupo de empresas (em geral 8 a 12 empresas
no grupo) um consultor especializado que tinha por
missão organizar as ações, ajudar as empresas a
desenvolverem seu plano de internacionalização,
prospectar mercados e acompanhar o empresário em
seus primeiros contatos. Foi assim que Carlos conheceu
Luis e ambos imediatamente se puseram a analisar
as possibilidades de negócios no MERCOSUL.
A primeira preocupação do consultor foi entender
os objetivos de Carlos com a exportação e, como
de costume, limitava-se a encontrar mais mercado
para otimizar a capacidade de produção da fábrica
e aumentar o faturamento, uma vez que a demanda
no mercado nacional não era suficiente e Carlos
também não queria depender de um só mercado,
diminuindo assim os efeitos dos períodos recessivos
que afetavam o negócio.
Sendo assim, face também ao período econômico
da época, descartou-se uma atuação imediata na
Argentina, buscando primeiramente entender
penetrar no mercado chileno, que apresentava maior
estabilidade econômica. Porém, antes de iniciar
qualquer atividade, Luis decide conhecer melhor os
produtos e o modo de comercialização da empresa
no mercado nacional.
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Carlos havia montado uma rede de representantes
em todo o território nacional, mantendo também
uma pequena equipe de vendas própria que atuava
diretamente com grandes clientes e nos mercados
onde o representante não estivesse desempenhando
satisfatoriamente, enquanto este era substituído. Um
ponto crucial na operação de Carlos era a assistência
técnica, pois como estes produtos são usados para
fornecer energia durante a ocorrência de falta de
energia por parte da concessionária, o mesmo deveria
estar em perfeitas condições de operação e, caso
acusasse defeito, a manutenção deveria ser realizada
rapidamente, ou seja, um técnico deveria estar em
no máximo 2 horas na localidade. Esse objetivo era
atingido através da manutenção de uma rede de
técnicos em pontos estratégicos que executavam a
manutenção periódica dos equipamentos conforme
contrato – este produto era vendido juntamente com
um contrato de manutenção.
DESENVOLVENDO O MERCADO CHILENO
Ficou claro para Luis que replicar essa operação no
Chile não seria possível. Seria necessário compor
outra estratégia de canal. A empresa necessitaria
desenvolver uma rede de assistência técnica e uma
rede de comercialização simultaneamente. Não seria
possível comercializar um equipamento sem ter
primeiramente garantida a instalação e manutenção
do mesmo.
Para que fosse viável esta operação seria fundamental
entender o potencial de mercado deste país e para
tanto se recorreu às estatísticas de importação de No
Breaks no Chile. Infelizmente foram de pouca valia
pois, a exemplo do Brasil, o sistema harmonizado de
classificação de mercadorias empregado por ambos
os países (NCM –SH) classifica todos os tipos de No
Breaks sob uma mesma NCM, o que não permitiu
uma clara identificação do mercado de No Breaks
de médio e grande porte. Seria necessário buscar
essa informação durante os contatos comerciais no
exterior.
e
Luis imediatamente buscou identificar potenciais
parceiros comerciais tanto para a comercialização
quanto para a instalação e manutenção dos
equipamentos, organizando uma agenda de visitas
de uma semana a Santiago do Chile, onde a empresa
pensava em começar sua operação.
Dentre as empresas visitadas estava a AC Electrónica,
cujo dono e principal executivo era Alfredo. A AC
Electrónica parecia ser um achado. A empresa atuava
tanto na comercialização, quanto na manutenção de
equipamentos de informática; era responsável pela
manutenção dos produtos da IBM e possuía uma
fábrica de circuitos impressos, atuando em toda a
república chilena e tendo como foco principal clientes
corporativos, justamente o segmento de mercado
pretendido pela NB S/A. Como ex-militar Alfredo
conduzia seus negócios de forma muito organizada,
com método e controles, o que dava muita segurança
e inspirou a confiança de Carlos.
Nessa mesma reunião Luis, Carlos e Alfredo
concordaram que a NB S/A e a AC Electrónica
desenvolveriam uma parceria e esta última tomaria
a seu cargo tanto a comercialização quanto a
manutenção e instalação dos equipamentos. Para
Carlos isso resolveria uma enorme dor de cabeça, a
de estabelecer e controlar 02 companhias diferentes
para atender um mesmo cliente – tal prática em geral
traz muitos problemas de controle e coordenação,
causando problemas de relacionamento entre todas
as partes envolvidas: empresa, clientes e prestadores
de serviço. Ao concentrar as atividades em Alfredo
Carlos teria uma única interface entre a empresa e
o cliente, podendo estabelecer um melhor fluxo de
comunicação e controle.
Alfredo via nessa parceria uma oportunidade de
incrementar seu faturamento com a atual carteira
de clientes, oferecendo uma nova linha de produtos
e incrementando sua receita com manutenção e
assistência técnica, bem como conquistar novos
clientes, oferecendo os produtos que já comercializava
juntamente com os da NB S/A. O aumento
da manutenção e assistência técnica também
potencializava sua fábrica de circuitos impressos,
pois poderia montar localmente as placas eletrônicas,
importando apenas os componentes – o que era de
interesse também de Carlos.
A abertura do mercado chileno demandaria tempo,
investimento e um esforço conjunto das empresas.
Por ser um produto técnico e de valor elevado,
a comercialização demanda pessoal de vendas
técnicas qualificado, bem como uma equipe técnica
devidamente treinada no que se refere a instalações
e manutenção. Pessoas deste nível são mais caras,
demandam horas de treinamento e são fortemente
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cobiçadas pelo mercado. Consequentemente manter
uma equipe para atuar em um mercado cujos retornos
serão na melhor das hipóteses no médio prazo (2
anos) custa tempo e investimento no curto prazo.
Sendo assim, tal parceria envolveria um contrato
bastante detalhado e de longa duração (5 anos
mínimo) entre as partes. Sem um comprometimento
mútuo não seria possível avançar.
O PROCESSO
Nesta primeira reunião foram estabelecidas as
condições de comercialização. Carlos ofereceu duas
possibilidades simultâneas de trabalho: Alfredo
poderia adquirir os produtos da NB S/A ou intermediar
uma venda direta desta com uma comissão para a AC
Electrónica, conforme os valores e a oportunidade do
negócio. As receitas com a instalação e a manutenção
dos equipamentos seriam da AC Electrónica - a NB
S/A participaria apenas no que se referisse às partes
e peças encomendadas para reposição.
Antes de iniciar qualquer ação comercial as seguintes
etapas deveriam ser desenvolvidas:
. Análise e crítica dos preços oferecidos para a AC
Electrónica na condição EX-WORKS fábrica da NB
S/A;
. Concordância entre as empresas no que se refere
ao valor de comercialização dos produtos no mercado
chileno, seja diretamente pela NB S/A ou através da
AC Electrónica – Carlos não queria correr o risco de
perder negócios por preço excessivo;
. Envio de um engenheiro da AC Eletrônica para a
NB S/A para treinamento e repasse posterior para as
equipes no Chile;
. Envio de um técnico e o gerente de vendas ao
Chile para treinamento das equipes de manutenção e
vendas dos equipamentos;
. As passagens seriam pagas pelas respectivas
empresas para seus funcionários, mas a hospedagem
nos países ficaria a cargo da empresa anfitriã;
. Toda a documentação e catálogos deveriam ser
traduzidos e confeccionados no Chile, sendo os custos
divididos entre as empresas;
.
A AC Electrónica, após assinatura dos contratos,
elaboraria um plano de ação que deveria ser discutido
e aprovado pela NB S/A.
Alfredo organizaria uma proposta de contrato
comercial e enviaria ao Brasil para análise da NB S/A
que deveria traduzi-lo após o acerto das cláusulas e
seriam providenciados os registros específicos, dando
então o início das operações.
O AMBIENTE EXTERNO E A OPERACIONALIZAÇÃO
O Brasil sofre um apagão de energia e da noite
para o dia a capacidade de produção da NB S/A
fica completamente tomada. As encomendas não
paravam de chegar e Carlos via-se obrigado a buscar
um incremento na capacidade produtiva no curto
prazo – a estimativa mais conservadora apontava
para um aquecimento deste mercado de pelo menos
dois anos.
Luis considerou sua tarefa concluída e se retirou da
operação, uma vez que foi contratado para buscar
clientes no mercado do Chile, fazer uma seleção e
colocar as empresas em contato. A partir deste
momento não era mais tarefa de Luis dar segmento às
negociações e muito menos conduzir o processo. Caso
Carlos estivesse interessado isso seria considerado
uma consultoria específica para a NB S/A e seria
cobrado um valor para tanto.
Carlos há muito não operacionalizava nada em seu
negócio, limitava-se a concepção estratégica e a
controlar o orçamento e o desempenho das equipes.
Seu gerente comercial, assim como Carlos, não
possuía domínio de idiomas e fazia-se necessário
entender, escrever e se comunicar em espanhol. O
primeiro obstáculo já estava no contrato enviado por
Alfredo, obviamente em espanhol. Carlos teria que
entender seu conteúdo, propor os ajustes e verificar
questões legais internacionais, o que exigiria um
suporte de um escritório de advocacia especializado
e, consequentemente, custos. Haveria a necessidade
também de traduzir todas as especificações dos
produtos, catálogos e material promocional, bem
como possuir pessoal capacitado a transmitir
informações e dar treinamentos em espanhol. Ficou
claro para Carlos, quando de sua visita com Luis à
AC Electrónica, que a coisa toda não poderia ser
tratada no portunhol e que as comunicações verbais
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e, principalmente, as escritas teriam de ser corretas
evitando mal entendidos ou interpretações errôneas
por ambas as partes. Sim, naquele momento ele não
possuía os recursos necessários.
O súbito aquecimento de mercado, por sua vez, além
de tomar toda a capacidade produtiva da NB S/A
demandava sua ampliação, necessitando buscar no
mercado além de máquinas e equipamentos pessoas
para a produção, comercialização, compras, etc. Isso
implicaria também treinamentos e adaptações do
pessoal novo que além dos custos tomaria um tempo
precioso das pessoas envolvidas na operação atual e
que já estavam assoberbadas.
Tanto o mercado nacional como o internacional
apresentavam oportunidades interessantes. O
mercado nacional significava um retorno mais
imediato, no curo prazo, mas não havia garantias de
que assim se mantivesse no médio e longo prazos e
que, provavelmente, ao final das ações emergenciais
do apagão e reorganização do setor a demanda
voltaria a patamares anteriores e seria necessário
diminuir a capacidade produtiva ou direcionar o
excedente para mercados externos.
Já a atuação no Chile também apresentava certo grau
de incerteza. A NB S/A não conhecia esse mercado e
estava totalmente baseada na leitura realizada pela
AC Electrónica. Por outro lado, dada as características
de Alfredo e o histórico e reputação da empresa, não
parecia a Carlos que eles pudessem levianamente
se comprometer com uma parceria de longo prazo e
que demandaria investimento e esforços conjuntos
para, apenas no médio prazo, começar a obter
retornos, caso não estivessem seguros do potencial
de negócios. Isso dava a Carlos uma segurança e a
certeza de que haveria um interessante mercado a
ser explorado no Chile.
Carlos estava em uma encruzilhada. Não seria
possível abraçar as duas coisas com igual intensidade,
pois, além dos recursos financeiros, não havia
gente suficiente. Negligenciar o momento nacional
significaria abrir mão de faturamento e lucros
imediatos, abrindo espaço para os concorrentes
atuais e novos entrantes. Por outro lado, passado
o pico de mercado haveria a necessidade de abrir
mercados externos ou reduzir o porte da empresa, e
mercados externos demandam tempo e investimento
para darem resposta às ações e retorno sobre o
investimento. Sabia também que só conseguiria sua
expansão internacional via algum tipo de parceria
e que se abrisse mão da AC Electrónica naquele
momento não seria provável que pudesse retomar
esse contato mais tarde – afinal a iniciativa de buscar
e propor a parceria foi de Carlos e não de Alfredo
e muito provavelmente a AC Electrónica trataria de
buscar um novo fornecedor, pois havia despertado
para este segmento. Carlos tinha que fazer escolhas
e montar uma estratégia...

QUESTÕES PROPOSTAS

1. Coloque-se no lugar de Carlos e desenvolva seu

plano de atuação.

2. Se você fosse Alfredo e tomasse conhecimento da

situação atual do Brasil o que você faria?

3. A NB S/A estava madura para iniciar seu processo

de internacionalização? Justifique.

4. Quais os possíveis conflitos de canal que Carlos

deveria esperar caso a parceria se concretize?

5. Quais eram os pontos fortes e os fracos da NB S/A

e como isso influenciaria o sucesso da empreitada?

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