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C APÍTULO 2

Gestão da Qualidade Total ou Total


Quality Manegement (TQM)

A partir da concepção do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes


objetivos de aprendizagem:

33Definir Sistema de Gestão da Qualidade Total (TQM).

33Identificar a relação entre a qualidade e o sistema TQM.

33Utilizar as estratégias para implantação de programas de qualidade total.

33Compreender Lean Manufacturing no processo de gestão da qualidade.


Gestão da Qualidade e Produtividade

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Gestão da Qualidade Total ou Total
Capítulo 2
Quality Manegement (TQM)

Contextualização
No capítulo I estudamos os conceitos de qualidade e sua evolução no
tempo. Você tomou conhecimento das contribuições de alguns pesquisadores
ao longo do tempo sobre a aplicabilidade do conceito de qualidade.

Neste capítulo, veremos como surgiu o sistema de Gestão da Qualidade


Total (TQM), sua origem e o porquê de as organizações buscarem implantá-
la nos processos produtivos, tanto nas indústrias como no comércio, setor de
serviços e governamentais.

Você sabia que atualmente até os setores governamentais já estão


implantando sistema de gestão da qualidade com o objetivo de melhorar a
qualidade dos serviços oferecidos a sociedade? Ao longo deste capítulo
veremos alguns exemplos e como foi possível avaliar os serviços por meio
desta ferramenta.

Também estudaremos um pouco mais sobre o sistema Lean Manufacturing.


Esse sistema de produção foi adotado pela Toyota em sua linha de produção
na década de 80 e vem sendo adaptado por outras organizações e outros
sistemas produtivos, como serviços e comércio. Então, vamos ver quais os
objetivos que esta ferramenta oferece?

Gestão da Qualidade Total (TQM)


Desde os primórdios a qualidade sempre foi um problema a ser
administrado pelas organizações. Vimos, inicialmente, que este problema
era de responsabilidade somente do departamento de controle de qualidade,
entretanto, com a evolução do processo, a visão de qualidade total foi estendia
a outros departamentos da organização, surgindo, assim, os sistemas de
qualidade total.

Assim, existe alguma diferença entre qualidade e qualidade total?

A Qualidade Total tem como objetivo o acréscimo de valor A Qualidade Total


contínuo. Kaizen (japonês) é uma palavra que significava um tem como objetivo o
processo de gestão e uma cultura de negócios e que passou acréscimo de valor
a significar aprimoramento contínuo e gradual, implementado
contínuo.
por meio do desenvolvimento ativo e comprometido de todos
os membros da organização no que ela faz e na maneira
como as coisas são feitas. (CHIAVENATO, 2000, p. 433).

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Gestão da Qualidade e Produtividade

Vamos ver, então, como a Qualidade e a Gestão da Qualidade Total


se relacionam? A figura 4 ilustra a inter-relação entre elas e apresenta os
elementos que a compõem.

Figura 4 – Inter-relação dos conceitos: qualidade, gestão


da qualidade e os elementos que a compõem

Fonte: Extraído de Miguel (2005, p. 87).

Podemos observar na figura 4 que a gestão da qualidade total envolve a


participação de todos os membros da organização com um objetivo comum de
atender às necessidades do cliente e da sociedade.

Para a ISO 8402:1994 (apud MIGUEL, 2005, p. 87) “qualidade total
significa o modo de gestão de uma organização, centrado na qualidade,
baseado na participação de todos os seus membros, visando ao sucesso a
longo prazo, por meio da satisfação dos clientes e dos benefícios de todos os
membros da sociedade”.

A qualidade total teve sua origem na década de 50, baseada na visão
japonesa conhecida como CWQC (Company-wide Quality Control) e na
visão norte-americana chamada TQC (Total Quality Control). Tanto o modelo
Japonês como o norte-americano passou por um processo de evolução no
decorrer dos anos, entretanto, enquanto os norte- americanos tinham suas
atenções voltadas para a detecção de problemas, os japoneses desenvolviam
processos eficazes que detectavam e solucionavam os problemas. E, todo
este processo evolutivo resultou no TQM (Total Quality Manegent) no final de
década de 80. (MIGUEL, 2005).

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Gestão da Qualidade Total ou Total
Capítulo 2
Quality Manegement (TQM)

Para Feigenbaum (1994, p. 6), o

Controle de qualidade total é um sistema eficiente que


visa integrar esforços para desenvolvimento, manutenção
e aperfeiçoamento da qualidade de vários grupos numa
organização, de forma a permitir marketing, engenharia,
produção e assistência dentro dos níveis mais econômicos e
que possibilitem satisfação integral do consumidor.

Quando falamos em Gestão pela Qualidade Total ou Total Quality
Management (TQM) estamos fazendo referência à qualidade de forma mais
ampla, ou seja, abrangendo diversos setores econômicos, como indústria,
comércio e serviços. Trata-se de um conjunto de atividades coordenadas
com o objetivo de dirigir e controlar uma organização em relação à qualidade,
incluindo, assim, o planejamento, o controle, a garantia e a melhoria da
qualidade.

O TQM se constitui de uma série de atividades/ações que a empresa
deve adotar para alcançar a melhor qualidade e se tornar competitiva no
mercado, ou seja, é

[...] um sistema estruturado que visa satisfazer clientes


internos e externos, além dos fornecedores, integrando o
ambiente de negócios com a melhoria contínua, através
de ciclos de desenvolvimento, melhoria e manutenção
aliados a uma mudança cultural na organização. (MIGUEL,
2001, p. 53).

Para Feigenbaum (1986 apud SLACK et al., 1999, p. 503), a TQM é
“um sistema eficaz para integrar esforços de desenvolvimento, manutenção
e melhoria da qualidade dos vários grupos de uma organização, permitindo
levar a produção e o serviço aos níveis mais econômicos da operação e que
atendam plenamente à satisfação do consumidor”.

Complementando esta ideia, Carpinetti, Miguel e Gerolamo (2007, p.
9) colocam que “[...] as definições apresentam o TQM como uma estratégia de
fazer negócios que objetiva maximizar a competitividade de uma empresa por
meio de um conjunto de princípios de gestão, métodos, ferramentas de gestão
da qualidade” que podem ser visualizados na figura 5.

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Gestão da Qualidade e Produtividade

Figura 5 – Elementos da Gestão da Qualidade Total (TQM)

Fonte: Adaptado de Carpinetti, Miguel e Gerolamo (2007).

Atividade de Estudos:

Com base no que estudamos até aqui, podemos afirmar que


qualidade e gestão da qualidade são sinônimas? Justifique sua
resposta.
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Você deve ter observado que em vários conceitos apresentados até agora
constava a palavra sistema. Quantas vezes você já ouviu ou até mesmo
utilizou desta expressão no dia a dia, não é mesmo? Mas, você sabe o que
significa um sistema?

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Gestão da Qualidade Total ou Total
Capítulo 2
Quality Manegement (TQM)

Sistema é um conjunto de partes que interagem e se


interdependem, formando um todo único com objetivos e
propósitos em comum, efetuando sinergicamente determinada
função. (OLIVEIRA, 2004, p. 15).

Para entendermos melhor o sistema, vamos comparar a
organização a um ser vivo. Os seres vivos para viverem bem e
saudáveis precisam que todo seu “sistema” funcione bem, do
contrário, ficam doente e acabam morrendo, correto? Pois o
mesmo ocorre com as organizações, se alguma parte do sistema
da organização deixar de funcionar, ela deixa de ser eficiente,
perde mercado e, se não houver uma intervenção adequada,
também acaba morrendo. Assim, a eficiência da empresa é a
responsável pelos lucros de que ela necessita para crescer e
prosperar. (MARANHÃO, 1994).

Voltamos agora para a parte prática das organizações. Nas


organizações os sistemas compreendem os elementos de entrada, conhecidos
como (inputs), o processamento, os elementos de saída, chamados de
(outputs), e a retroalimentação. Normalmente, os sistemas das organizações
apresentam a configuração de acordo com a figura 6, ou seja, entra os insumos
(mão-de-obra, material, capital e informação), estes, por sua vez, passam por
um processo produtivo de transformação, o que consequentemente leva a
uma saída de produto, serviços ou até mesmo de novas informações que vão
sendo retroalimentadas, fazendo o sistema funcionar.

Figura 6 – Sistema Empresarial

Fonte: Oliveira (2004, p. 16).

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Gestão da Qualidade e Produtividade

Neste sentido, o mesmo ocorre com o sistema de qualidade. Por ser


um sistema dinâmico, formado por diversas atividades que visam à melhoria
contínua dentro da organização, tem como princípios fundamentais: foco no
cliente e na qualidade em primeiro lugar; melhoria contínua de produtos e
processos; envolvimento, comprometimento e desenvolvimento dos recursos
humanos. (CARPINETTI; MIGUEL; GEROLAMO, 2007).

Com a difusão do conceito de gestão da qualidade total, após a década
de 80, bem como a adoção de métodos e ferramentas, a gestão da qualidade
foi associada aos sistemas de gestão da qualidade como a ISO 9000 que
estudaremos no capítulo 4 deste caderno.

Atividade de Estudos:

Com base no caso apresentado, identifique algumas melhorias


que foram geradas para as empresas na adoção de programas de
qualidade.
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Para a implantação do Gerenciamento da Qualidade Total são utilizadas


estratégias conhecidas como: gerenciamento pelas diretrizes e o
gerenciamento da rotina.

Gerenciamento pelas Gerenciamento Pelas Diretrizes


diretrizes também
é conhecido como O gerenciamento pelas diretrizes também é conhecido como Hoshin
Hoshin Kanri ou Kanri ou planejamento hoshin ou desdobramento das diretrizes, tem suas
planejamento hoshin origens no Statistical Quality Control e é um dos pilares do TQM. É um
ou desdobramento das sistema administrativo que determina os objetivos da organização através do
diretrizes. planejamento estratégico e permite o seu desdobramento em todos os níveis

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Gestão da Qualidade Total ou Total
Capítulo 2
Quality Manegement (TQM)

hierárquicos, sem se desviar deste rumo estratégico. Além de ser um sistema Gerenciamento das
para o controle da qualidade e para as atividades de melhoria contínua. diretrizes “é um
mecanismo que
Nesse sentido, Campos (1996, p. 32) afirma que o gerenciamento das concentra toda a
diretrizes “é um mecanismo que concentra toda a força intelectual de todos os força intelectual de
funcionários, focalizando-a para as metas de sobrevivência da organização”. todos os funcionários,
focalizando-a
para as metas de
Para Bouer (2005, p. 188) o gerenciamento das diretrizes “trata-se de uma
sobrevivência da
sistemática para alinhar a organização em torno de seus objetivos estratégicos,
organização”.
mostrando a contribuição que se deve esperar de cada uma de suas partes, ou
seja, [...] desdobram-se objetivos gerais em específicos de modo participativo”.

Martins (1998, p. 58), em sua tese de doutorado, partindo da visão de


diversos autores, define gerenciamento das diretrizes como,

[...] um processo de gestão que desdobra, de forma


negociada por mecanismos denominados “catchball”, as
diretrizes da organização para os níveis hierárquicos abaixo
da alta administração, chegando até no âmbito da execução
das tarefas. A cada nível de desdobramento são geradas
medidas de desempenho que funcionarão como itens de
controle para a execução da etapa de verificação (check) do
ciclo PDCA.

Mas você se recorda do que é uma diretriz?

Para Bauer (2005) uma diretriz é composta de um conjunto de


componentes:

a) Direção: o que conquistar e para onde caminhar;


b) Objetivo: quantitativo e ao longo do tempo;
c) Condições de contorno;
d) Linhas mestras: estratégias de ação.

Em relação a sua finalidade de utilização, segundo Campos (2004), o
gerenciamento das diretrizes se constitui por dois sistemas:

a) Gerenciamento Funcional: que visa à manutenção e melhoria contínua


das operações do dia a dia de uma organização, também chamado de
Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia” (Daily Work Routine Management)
ou Gerenciamento pela Organização. É considerado a prática do controle
da qualidade.

b) Gerenciamento Interfuncional: que visa a dar solução de problemas


prioritários da alta administração por meio do desdobramento das diretrizes
e seu controle interfuncional.

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Gestão da Qualidade e Produtividade

A figura 7 demonstra como se dá a constituição do gerenciamento das


diretrizes, ou seja, apresenta os dois sistemas juntamente às suas funções
e deixa claras quais são as metas estabelecidas pela chefia e quais são as
metas estabelecidas pela alta direção.

Figura 7 – Constituição do gerenciamento das diretrizes

Fonte: Adaptado de Campos (2004).

O gerenciamento das diretrizes pode ser aplicado a qualquer tipo de


objetivo, seja ele relacionado ao custo, à produtividade, à qualidade, ao tempo
de ciclo, ao retorno sobre investimento, seja com o objetivo de se colocar em
prática através de desdobramento de indicadores, linhas mestras e condições
de contorno (BOUER, 2005). Assim, o autor apresenta como condições
necessárias:

• Determinação.

• Recursos.

• Comprometimento da equipe.

• Melhoria Contínua (estar de acordo com objetivos PDCA).

Por outro lado, segundo Carpinetti, Miguel e Gerolamo (2007), o


gerenciamento das diretrizes é um sistema de diretrizes que tem por objetivo
estabelecer, desdobrar e implementar diretrizes, portanto, um conjunto de fases.

Estabelecer (1ª Fase): Definição de um objetivo de desempenho


prioritário com base nos fatores: importância para o cliente; áreas carentes
de melhorias; oportunidade de vantagem competitiva. O estabelecimento

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Gestão da Qualidade Total ou Total
Capítulo 2
Quality Manegement (TQM)

de uma diretriz a ser atingida consiste em definir uma meta (indicador de


desempenho e um valor a ser atingido) e a definição dos meios ou métodos
para se atingir a meta.

Desdobramento (2ª Fase): O desdobramento das diretrizes corresponde
ao desdobramento de uma diretriz da alta direção através da estrutura
hierárquica funcional da organização. Assim, o meio e a meta de uma diretriz
da alta direção são desdobrados em meios e metas inter-relacionadas, desde
um nível de divisão até o chão de fábrica.

Implementação (3ª fase): Nesta fase o gerenciamento das diretrizes


pressupõe que a implementação de melhorias requer cooperação
interfuncional em alto grau de comprometimento e participação. Por isso, os
instrumentos utilizados na implementação de melhorias são, entre outros,
gerenciamento interfuncional, gerenciamento da rotina do dia a dia, trabalho
em equipe, autocontrole, educação e treinamento em ferramentas de melhoria
da qualidade.

Dessa forma, podemos dizer que o gerenciamento das diretrizes é focado


no cliente, nas necessidades ou nas oportunidades de melhoria prioritárias,
nos processos, nos meios e nas medidas de desempenho.

Fábula dos Três Pedereiros

Uma fábula antiga conta a história de um viajante que encontrou


três pedreiros e perguntou a eles o que estavam fazendo:

– Estou quebrando pedras, disse o primeiro.


– Estou levantando uma parede, disse o segundo.
– Estou construindo uma catedral! Disse o terceiro.

O terceiro pedreiro da fábula foi o único que conseguiu
perceber que seu trabalho, apesar de simples, era parte de um
projeto muito maior. Assim, podemos dizer que o gerenciamento
pelas diretrizes é um instrumento que pode ser usado para garantir
que todos saibam que estão, em conjunto, “construindo uma catedral”.

Fonte: Extraído de: MINAS GERAIS. Planejamento EMATER.


Gerenciamento pelas Diretrizes. Disponível em: <http://www.emater.
mg.gov.br/doc/intranet/upload/SIG/5%20-%20gerenciamento%20
pelas%20diretrizes.pdf> - Acesso em: 01 mai. 2010.

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Gestão da Qualidade e Produtividade

Caso você queira aprofundar seus conhecimentos sobre a


aplicação do gerenciamento pelas diretrizes nas organizações,
leia o texto: PALMERI, Nivaldo L. et al. Abrangência de aplicação
do gerenciamento pelas diretrizes. In: Anais do XXVIII Encontro
Nacional de Engenharia de Produção Rio de Janeiro, RJ, Brasil,
13 a 16 de outubro de 2008.

Atividade de Estudos:

Vimos ao longo do texto que o GERENCIAMENTO DAS DIRETRIZES


é um sistema de diretrizes cujo objetivo é estabelecer, desdobrar e
implementar diretrizes. Explique cada uma destas fases.
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Gerenciamento Pela Rotina


O gerenciamento pela
rotina é um método
O gerenciamento pela rotina é um método de gerenciamento das
de gerenciamento
pequenas tarefas do dia a dia com objetivo de controlar a qualidade em cada
das pequenas tarefas
uma das atividades, mantendo a qualidade final do produto.
do dia a dia com
objetivo de controlar
a qualidade em cada Segundo Perez (1996), este método conduz à prática do melhoramento
uma das atividades, contínuo da qualidade na organização. Integra principalmente ações de
mantendo a qualidade manutenção, ou seja, através do cumprimento de resultados, padrões e ações
final do produto. corretivas sobre as causas do processo, quando detectados desvios, e de
melhorias, visando à mudança dos padrões para busca de resultados ainda
não alcançados.

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Gestão da Qualidade Total ou Total
Capítulo 2
Quality Manegement (TQM)

Podemos dizer que o gerenciamento pela rotina é o próprio controle da


qualidade exercido nos processos do dia a dia da organização, pois faz parte
do sistema da qualidade total que garante tanto a manutenção do desempenho
como promove a melhoria contínua. (BOUER, 2005). Já para Campos (1994, p.
19), o Gerenciamento da Rotina são “as ações e verificações diárias conduzidas
para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento
das obrigações conferidas a cada indivíduo e a cada organização”.

Agora que já vimos às definições de gerenciamento da rotina. Vamos


ver como ocorre a implantação deste método. Segundo Bouer (2005), a
implantação do gerenciamento da rotina se dá por quatro etapas que veremos
no quadro 4 na sequência:

Quadro 4 - Metodologia para implantação do gerenciamento da rotina

ETAPAS AÇÕES
1. Identificar os microprocessos da unidade sobre os quais se deve
aplicar o gerenciamento da rotina.
2. Selecionar os microprocessos mais importantes que têm apresen-
ORIENTAÇÃO tado desempenho insatisfatório.
PARA O MICRO 3. Analisar o microprocesso por meio de seu fluxograma, da correta
PROCESSO identificação de fornecedores e clientes e das tarefas que agre-
gam valor.
4. Caracterizar o microprocesso, formalizando qual é sua finalidade, que
linhas mestras e condições de contorno devem ser consideradas.
1. Identificar os clientes do microprocesso.
2. Identificar as necessidades, expectativas e exigências dos clientes
do microprocesso.
ORIENTAÇÃO 3. Definir características mensuráveis associadas às necessidades,
PARA O CLIENTE expectativas e exigências.
4. Estabelecer indicadores da qualidade que permitam monitorar e
avaliar o alcance, ou não, das características mensuráveis prees-
tabelecidas.
1. Estabelecer objetivos e limites de controle para os indicadores da
qualidade.
2.Definir o sistema de controle para o acompanhamento e a avalia-
ção da evolução dos indicadores da qualidade.
ORIENTAÇÃO 3. Estabelecer "pontos de controle" do microprocesso.
PARA O 4. Definir características de controle do output da etapa do micropro-
CONTROLE DO cesso.
MICROPROCESSO 5. Definir parâmetros de controle durante a etapa do microprocesso.
6. Definir métodos de controle.
7. Definir frequência de controle.
8. Definir responsabilidades pelo controle.
9.Implementar o sistema de controle.
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Gestão da Qualidade e Produtividade

1. Verificar os efeitos indesejados em cada uma das etapas do micro-


processo que estão comprometendo o alcance dos indicadores da
qualidade.
2. Analisar as causas possíveis (causas potenciais), responsáveis
ORIENTAÇÃO pelos efeitos indesejados.
PARA
3. Propor ações de melhoria para eliminação das causas potenciais.
A MELHORIA
4. Definir a forma de execução das ações de melhoria, o cronograma
para implantação, responsável e recursos necessários.
5. Gerenciar à vista, a evolução e os resultados decorrentes da
aplicação das ações de melhoria.

Fonte: Adaptado de Bouer (2005).

A figura 8 apresenta o fluxograma do gerenciamento da rotina com as


suas etapas de implantação.

Figura 8 - Fluxograma do gerenciamento da rotina

Fonte: Adaptado de Bouer (2005).


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Gestão da Qualidade Total ou Total
Capítulo 2
Quality Manegement (TQM)

Você já conseguiu identificar a diferença que existe entre o gerenciamento


pela rotina e o gerenciamento pelas diretrizes?

O gerenciamento pela rotina é voltado à organização das operações do


dia a dia da empresa. Já o gerenciamento pelas diretrizes é utilizado na
gestão da conduta das operações. Para que você compreenda as diferenças
destes procedimentos e possa fazer um comparativo entre eles, no quadro 5
são apresentadas as principais características de cada um.

Quadro 5 – Principais características do gerenciamento da rotina


e do gerenciamento das diretrizes

Gerenciamento da Rotina Gerenciamento das Diretrizes


Finalidade Manutenção e melhoria Melhorias drásticas (rupturas)
Padrões Acompanhado e Melhorado Reprojeto
Manutenção e padronização Desdobramento das diretrizes
Atividades básicas
do processo
Fazendo as coisas de modo Localizando as coisas certas a
Principal Processo
correto fazer
Ponto de Partida e Ger- Gerentes de cada uma das Direção Superior
enciamento unidades
Pessoas envolvidas no Gerentes de unidades Da direção até o nível médio de
planejamento gerência
Pessoas envolvidas na Todos Qualquer um que possa
execução contribuir

Fonte: Adaptado de Bouer (2005).

Sugerimos a leitura do livro: Gerenciamento da Rotina do


Trabalho no dia-a-dia, de Vicente Falconi Campos. Este livro
apresenta um roteiro de fácil entendimento sobre como melhorar
seu gerenciamento. Para tanto, são aplicadas algumas técnicas
modernas de comunicação, como o uso intenso de diagramas e
das palavras-chave.

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Gestão da Qualidade e Produtividade

Atividade de Estudos:

O gerenciamento da rotina é uma metodologia utilizada para


gerenciar as pequenas tarefas do dia a dia. Explique como ele
pode contribuir com a gestão da qualidade na empresa.
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Antes de passarmos para nosso próximo assunto, gostaríamos de


salientar que busca pela excelência na qualidade dos serviços tem sido o foco
dos serviços públicos. Várias autarquias governamentais, como prefeituras e
outros órgãos ligados ao governo, já estão implantando medidas de gestão de
qualidade.

Assim, sugerimos que você faça uma pesquisa na internet e encontre


diversas prefeituras com selo de certificação ISO 9001 – Sistema de Gestão
da Qualidade (Ver capítulo 5).

Lean Manufacturing como Gestão da


Qualidade
Termo Produção Vimos anteriormente que a evolução da qualidade total nas organizações
Enxuta foi foi responsável pelo desenvolvimento de novas técnicas e metodologias
materializado através que foram implantadas visando a qualificar os processos produtivos. Nesse
da Fábrica da Toyota contexto, a Produção Enxuta, embora cause controvérsias na opinião dos
que, em 1990, criou
pesquisadores científicos, não é vista como uma inovação, pois se utiliza de
seu próprio modelo
diversos conceitos antigos na sua aplicabilidade, como qualidade, organização,
de produção com o
engenharia. Por outro lado, para outros, o termo enxuto é uma revolução no
objetivo de aumentar a
eficiência da produção sistema de produção. (MACHADO, 2007).
pela eliminação
contínua dos vários Você lembra o que é Produção Enxuta? A referência internacional do termo
tipos de desperdícios. Produção Enxuta foi materializado através da Fábrica da Toyota que, em 1990,

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Gestão da Qualidade Total ou Total
Capítulo 2
Quality Manegement (TQM)

criou seu próprio modelo de produção com o objetivo de aumentar a eficiência


da produção pela eliminação contínua dos vários tipos de desperdícios.
(MACHADO; HEINECK, 2001; MODEM, 1984). Segundo Machado e Heineck
(2001), a introdução do conceito de produção enxuta foi incorporado a uma
comunidade ampla e está associado ao lançamento do livro “A máquina que
mudou o mundo”, escrito por Womack, Jones e Ross em 1992.

Mas o que é desperdício? Entende-se por desperdício,

Toda atividade que consome recursos e não agrega valor ao


produto [...]. Desta forma estoques que custam dinheiro e
ocupam espaços, transporte interno, paradas intermediárias
– decorrentes das esperas do processo -, refugos e
retrabalhos são formas de desperdícios e devem ser
eliminadas ou reduzidas ao máximo. (MARTINS; LAUGENI,
2006, p. 404).

Os princípios da mentalidade enxuta além de serem embasados na


diminuição do desperdício incluem o desenvolvimento de fluxos contínuos
de produção, a produção baseada na demanda real dos clientes com foco
na necessidade, a melhoria do fluxo de valor (matéria-prima até produtos
acabados). (WOMACK; JONES, 1998; MACHADO; HEINECK, 2001).

Inicialmente, foi proposto pelos pesquisadores americanos o termo
Produção Enxuta (Lean Production), visando a traduzir ao mundo ocidental
as técnicas adotadas pela Toyota. Posteriormente, segundo Womack e
Jones (1998), o termo foi ampliado para Mentalidade Enxuta (Lean Thinking),
visando a que fosse aplicado a todos os setores da empresa. Sendo assim,
estes princípios aos poucos foram adotados por diversos setores da indústria,
como: aeroespacial, metalúrgico, químico, produtos de consumo, etc. e, na
atualidade, diversos segmentos de negócios já vêm adotando os princípios da
produção enxuta. (MACHADO; HEINECK, 2001).

Atualmente, encontramos estudos com resultados positivos da adaptação


e aplicação desta metodologia ao serviço público, cuja metodologia passou
a ser chamada de Lean Oficce, ou seja, “Escritório Enxuto”, devido às
características dos ambientes que são áreas administrativas.

Você poderá observar um exemplo disto lendo, a seguir, parte da


reportagem “Escritório Enxuto”, publicada pela Revista Exame, sobre a adoção
desta metodologia pelas empresas Bosch e Alcoa.

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Gestão da Qualidade e Produtividade

O ESCRITÓRIO ENXUTO

Lembra o modelo de produção enxuta da Toyota? Funcionou nas


fábricas. Agora, as empresas tentam levá-lo para a administração.

Desde que começou a ser desenvolvido, após a Segunda


Guerra Mundial, o modelo de produção enxuta da montadora
japonesa Toyota chamou a atenção e passou a ser copiado,
com maior ou menor sucesso, por milhares de empresas em
todo o mundo. Até aí, nenhuma novidade. Agora vamos ao fato
novo: palavras, expressões e conceitos que remetem ao modelo
- como kanban, redução de estoques, just-in-time, nivelamento
da produção e melhoria contínua - estão deixando de permear
apenas o ambiente das fábricas para fazer parte do dia a dia
dos escritórios das empresas.

O objetivo é aproveitar o sistema da Toyota, - famoso por


ajudar as corporações a eliminar desperdícios e, com isso, tornar
mais eficientes os processos fabris - e tornar enxutos também os
processos administrativos. A ideia vem despertando o interesse
de empresas no Brasil e no mundo. Mas a tarefa de transpor os
conceitos da linha de montagem para o escritório não é simples. “É
fácil visualizar processos que envolvem matérias-primas, máquinas
e produtos”, diz Flávio Picchi, diretor de projetos do Lean Institute,
uma entidade com sede em São Paulo dedicada à difusão do
conceito de produção enxuta no Brasil. “Enxergar o processamento
de algo intangível, como a informação, é bem mais difícil.”

Em um treinamento para implementação do sistema Toyota


numa fábrica, os líderes não têm muito trabalho para mostrar aos
funcionários os focos de desperdício. “Basta mostrar os produtos
defeituosos ou levá-los até o estoque para que eles contem os
itens”, diz Picchi. No escritório, o desperdício também existe, mas
se apresenta de maneira menos óbvia aos olhos dos funcionários.
Onde estão os estoques? Nas dezenas de relatórios produzidos por
um departamento e parados há dias nos computadores à espera
de uma análise que deve ser feita por outra área. Os defeitos? Nos
dados incorretos registrados nos contratos e no retrabalho de corrigi-
los para que possam ser aprovados. Se na fábrica a parada repentina
de uma máquina ou a falta de insumos pode causar desperdício, no
escritório pode haver descontinuidade devido à perda de informações
na passagem entre pessoas e departamentos.

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Gestão da Qualidade Total ou Total
Capítulo 2
Quality Manegement (TQM)

A dificuldade não está apenas em aprender a enxergar


desperdícios. Para colher os benefícios da aplicação do sistema
Toyota é preciso seguir à risca seus preceitos. Nem todos eles
são vistos com naturalidade pelo pessoal do escritório. Um dos
que causam mais estranhamento é a padronização. Os adeptos
da mentalidade enxuta afirmam que é possível especificar a
maneira e o tempo exato para realizar qualquer tarefa repetitiva.
Assim, as atividades são sempre feitas da maneira mais segura
e eficiente. “Mas o funcionário do escritório tende a achar que o
seu trabalho, ao contrário das tarefas de um colega da linha de
produção, não está submetido a uma rotina”, diz José Roberto
Ferro, presidente do Lean Institute.

Os resultados colhidos por empresas que já começaram a


transferir o modelo levam a crer que enfrentar os desafios vale à
pena. Uma delas é a americana Alcoa, a maior produtora mundial
de alumínio. Adepta há cinco anos do sistema da Toyota, batizado
internamente de Alcoa Business System (ABS) em suas fábricas, a
empresa já economizou mais de 1 bilhão de dólares com redução
de estoques, mudanças de layout e especificação minuciosa
de tarefas. Agora, a Alcoa também começa a ter bons casos de
processos administrativos aprimorados com o uso do ABS. A
operação brasileira da empresa, com faturamento de 894 milhões
de dólares em 2001, é considerada o exemplo mais adiantado de
uso do modelo da Toyota em escritórios. “Passamos a enxergar
a informação como um produto”, diz Carlos Feitosa, consultor do
ABS na América Latina. “A partir daí, adaptar os conceitos ficou
fácil.” Menos avançada está a operação brasileira da alemã
Bosch, fabricante de autopeças, equipamentos e ferramentas,
com faturamento de 914 milhões de dólares em 2001. Na Bosch,
a produção enxuta foi introduzida nos escritórios há três anos.
Curiosamente, apenas seis meses após chegar ao chão de fábrica.
“Se não fizéssemos isso, nossa produção acabaria tropeçando em
processos administrativos pouco eficientes”, diz Stefan Grosch,
diretor de finanças, controladoria e contabilidade da Bosch. A
seguir, a aplicação e o impacto provocado pelo modelo da Toyota
em alguns processos administrativos dessas duas empresas.

Fonte: HERZOG, Ana Luiza. O Escritório Enxuto. Revista


Exame, São Paulo, ed. 789, p. 60-64, 9 abril 2003.

45
Gestão da Qualidade e Produtividade

Você poderá ter acesso à reportagem completa acessando o site:


http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0789/gestao
/m0043269.html

Além desta reportagem, você encontrará outros trabalhos


desenvolvidos, como: TURATI, Ricardo de Carvalho. Aplicação
do Lean Office no setor administrativo público. Dissertação de
Mestrado em Engenharia de Produção, Escola de Engenharia de
São Carlos USP, 2007. Disponível em:

http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/18/18140/tde-11062007-
111403/

Atividade de Estudos:

Com base no texto apresentado, identifique as dificuldades


encontradas em relação à implantação do escritório enxuto.
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Prêmios da Qualidade
Depois da segunda guerra mundial, as empresas passarão a buscar
prêmios e certificações pelos resultados apresentados nos processos, ou seja,
uma forma de reconhecimento dos esforços dedicados e sucessos obtidos na
qualidade.

46
Gestão da Qualidade Total ou Total
Capítulo 2
Quality Manegement (TQM)

Os prêmios da qualidade, geralmente são instituídos por órgãos Os prêmios


governamentais, como é o caso dos EUA, e não-governamentais, como ocorre da qualidade,
no Brasil. A maioria dos países tem seus programas de avaliação baseados geralmente são
nos modelos desenvolvidos no Japão, em 1951, pelo Instituto JUSE (Japanese instituídos por órgãos
Union of Scientists and Engineers). Este prêmio, também é conhecido como governamentais, como
“Prêmio Deming”, em homenagem a Deming por suas contribuições ao é o caso dos EUA, e
não-governamentais,
desenvolvimento da gestão da qualidade no Japão. Contudo, nas décadas
como ocorre no Brasil.
de 80 e 90, os prêmios passaram a ser instituídos em diversos países do
ocidente. (CARPINETTI, 2010).

Destacam-se entre eles:

• O prêmio Nacional da Qualidade Malcon Baldrige (Malcon Baldrige


Mantional Quality Award – MBNQA), em 1987.

• Prêmio da Fundação Europeia de Gestão da Qualidade (EFQM), em 1989.

• Prêmio Nacional da Qualidade (FCN), no Brasil, em 1991.

Assim, podemos dizer que os prêmios têm fundamental importância para


as organizações, pois visam à melhoria constante dos processos. Entretanto,
os critérios de avaliação de cada prêmio precisam necessariamente adequar-
se à realidade de cada organização, do contrário, elas não alcançaram
os resultados almejados. Além disso, estes prêmios também visam ao
compartilhamento de informações, formando um banco de dados em relação a
atividades e estudos de caso em todo o mundo.
A FNQ – Fundação
Nacional da Qualidade
a) Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ é uma entidade
privada e sem fins
A FNQ – Fundação Nacional da Qualidade é uma entidade privada lucrativos que foi
e sem fins lucrativos que foi criada em outubro de 1991, formada por 39 criada em outubro de
representantes de organizações brasileiras dos setores público e privado. O 1991, formada por
39 representantes
Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) é administrado pela FNQ, bem como
de organizações
todo o processo da premiação. Em 2004, quando completou 13 ciclos de
brasileiras dos setores
premiação, a fundação que até então era chamada de FPNQ - Fundação
público e privado.
para o Prêmio Nacional da Qualidade passou a se chamar FNQ – Fundação
Nacional da Qualidade, nomenclatura que mantém até hoje.

O Prêmio Nacional da Qualidade é considerado o maior prêmio brasileiro


e possui alguns princípios que dão sustentação aos critérios estabelecidos.
Contudo, o prêmio sempre busca aproximar estes critérios à realidade do
Brasil, primando pela confiabilidade e eficiência do processo de avaliação
frente a outros grandes prêmios mundiais da qualidade. (FNQ, 2010).

47
Gestão da Qualidade e Produtividade

Segundo Marshall Junior (2006), na visão da FNQ as empresas devem


buscar a gestão da qualidade por meio de ações que se enquadram dentro
dos critérios de excelência estabelecidos pela FNQ. Estes critérios passam
por revisões periódicas de profissionais altamente capacitados e qualificados
de diversas áreas através de troca de informações com mais de 50 fundações
internacionais que mantêm prêmios similares ao brasileiro.

Para a premiação das empresas a FNQ se baseia num modelo de visão


sistêmica da organização que pode ser observado na figura 9.

Figura 9 – Visão sistêmica da gestão organizacional

Fonte: Disponível em: <www.fnq.org.br/site/376/


default.aspx> - Acesso em: 03 abr. 2010.

Cabe salientar que o Modelo de Excelência em Gestão definido pela


FQN é baseado em 11 fundamentos:

• pensamento sistêmico;
• aprendizado organizacional;
• cultura de inovação;
• liderança e constância de propósitos;
• orientação por processos e informações;
• visão de futuro; geração de valor;
• valorização de pessoas;
• conhecimento sobre o cliente e o mercado;

48
Gestão da Qualidade Total ou Total
Capítulo 2
Quality Manegement (TQM)

• desenvolvimento de parcerias;
• responsabilidade social.

Além disso, inclui-se na avaliação a análise de oitos critérios:

• liderança;
• estratégias e planos;
• clientes;
• sociedade;
• informações e conhecimento;
• pessoas;
• processos;
• resultados.

No portal da Fundação Nacional da Qualidade - http://www.


fnq.org.br - você encontrará diversas publicações sobre o prêmio
nacional da qualidade, além de todos os critérios exigidos pela
certificadora. O relatório Anual 2009 já está disponível. Acesse
e conheça as empresas que receberam o Prêmio Nacional da
Qualidade - PNQ.

Outros Prêmios Internacionais


Você encontrará diversos prêmios internacionais que são concedidos a
empresas e até mesmo a pessoas físicas como uma certificação da qualidade.
Entre eles se destaca o Prêmio Demmig.

O prêmio Deming foi instituído em 1951 pela JUSE (Japanese


Union os Scientists na Engineers) como uma homenagem a
Demming pela sua contribuição ao desenvolvimento da gestão
da qualidade no Japão. Esse prêmio além de ser concedido às
empresas também pode ser outorgado aos indivíduos. Para saber
maiores informações sobre esse prêmio você poderá acessar o
site: www.juse.or.jp/e.

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Gestão da Qualidade e Produtividade

Também se destaca o prêmio concedido pela Fundação Europeia


de Gestão da Qualidade (EFQM) – maiores informações poderão ser
obtidas no site <www. efqm.org> - e o Prêmio da Qualidade Malcom
Baldrige dos EUA, instituído em 1987. No site < www.quality.nist.
gov> você obterá outras informações sobre esse prêmio.

Algumas Considerações
Neste capítulo você teve a oportunidade de conhecer um pouco sobre o
funcionamento da gestão da qualidade total (TQM). Embora, ouça-se muito
falar sobre isso dentro das organizações, vimos que a implantação da gestão
da qualidade total não é uma tarefa muito fácil.

Antes de finalizarmos este capítulo e adentrarmos no próximo, quando


veremos algumas abordagens sobre o sistema de gestão da qualidade
ISO 9000, gostaríamos de apresentar uma parábola que mais uma vez
demonstra o quanto é difícil a gestão da qualidade nas organizações, pois
é atividade que não depende somente de um setor ou de uma pessoa, e
sim da participação de todos.

Certa vez um funcionário escreveu a seguinte carta para o diretor da empresa:

Sr. Paulo tenho acompanhado com interesse a implantação


do novo sistema da qualidade, porém noto que ninguém
faz nada para pôr em prática o que se fala nas reuniões.
Aqui dentro existem pessoas (inclusive eu) que por ciúme
bobo, ou mesmo por incapacidade, não podem ver ninguém
tentando implantar algo novo que logo torcem para que
dê errado e vibram quando isso acontece. Nesse período,
tenho observado muitas coisas, principalmente as pessoas.
Tem muita gente com boas intenções aqui, porém têm
pessoas que sentem prazer quando vêem o erro dos outros
e que saem tentando crucificar a pessoa que errou. Eu
acho bonito e corajoso alguém tentar implantar algo novo,
mesmo que no começo haja falhas e erros, mas é preciso
tentar. E é apoiando e ajudando aqueles que tentam que nós
chegaremos a uma qualidade, senão total, pelo menos muito
melhor! Eu vou mudar e fazer a qualidade acontecer no meu
setor. (RANGEL, 2003, p. 130).

Dessa forma, podemos mais uma vez observar que para se ter um sucesso
na implantação de programas de qualidade total, tão fundamental quanto o

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Gestão da Qualidade Total ou Total
Capítulo 2
Quality Manegement (TQM)

conhecimento técnico é o trabalho em equipe e a vontade das pessoas em


apoiar e participar do processo de implantação.

Referências
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PALADINI, Edson P. (Coord.). Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de
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Acesso em: 27 abr. 2010.

MACHADO, L. F. M.; HEINECK, R. L. Modelos de produção enxuta


destinados à viabilização de vantagens competitivas. In: ENEGEP, XXI., 2001,
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de produtos: proposta de uma metodologia para implementação. São
Paulo, 2007. Tese (Doutorado) – Escola politécnica da Universidade de São
Paulo, Departamento de Engenharia de Produção, Universidade de São
Paulo. 2007.

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MARSHALL JUNIOR, Isnard. Gestão da qualidade. 2. ed. Rio de Janeiro:


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