UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

CURSO: CONTROL DE OPERACIONES MINER

Dr. Ing.Jose Luis Vega Farfán
TECNICAS DE PROGRAMACION y
CONTROL
Dr. Ing. José Luis Vega Farfán
Gestión de Proyectos

 Es el conjunto de técnicas que pueden

utilizarse para analizar, organizar y asegurar
que el proyecto quede acabado a TIEMPO,
dentro del PRESUPUESTO y desde luego
que dicho proyecto FUNCIONE.
Herramientas de planeación,
programación y control
 Gráficas de Gantt Modelos de redes:
Redes deterministas (CPM = Método de
la ruta crítica)
Redes probabilistas (PERT = Técnica de
evaluación y revisión de programas).
 Software disponibles:
 MS Project
 Primavera, etc.
Barras Gantt
Diagrama de Gantt
 Los cronogramas de barras o “gráficos de Gantt” fueron
concebidos por el ingeniero norteamericano Henry L. Gantt, uno
de los precursores de la ingeniería industrial contemporánea de
Taylor.

 Gantt procuro resolver el problema de la programación de

actividades, es decir, su distribución conforme a un calendario,
de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duración de
cada actividad, sus fechas de iniciación y terminación e
igualmente el tiempo total requerido para la ejecución de un
trabajo.

 El instrumento que desarrolló permite también que se siga el

curso de cada actividad, al proporcionar información del
porcentaje ejecutado de cada una de ellas, así como el grado de
adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.
 Características

 El diagrama de Gantt consiste en una representación

gráfica sobre dos ejes; en el vertical se disponen las tareas
del proyecto y en el horizontal se representa el tiempo.

 Características

 Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya

longitud es proporcional a su duración; la altura carece de
significado.
 La posición de cada bloque en el diagrama indica los
instantes de inicio y finalización de las tareas a que
corresponden.
 Los bloques correspondientes a tareas del camino crítico
acostumbran a rellenarse en otro color (en el caso del
ejemplo, en rojo).
Secuencias
 Las dependencias fin-inicio se representan alineando el final del
bloque de la tarea predecesora con el inicio del bloque de la tarea
dependiente.

 Las dependencias final-final se representan alineando los finales

de los bloques de las tareas predecesora y dependiente.

 Las dependencias inicio-inicio se representan alineando los

inicios de los bloques de las tareas predecesora y dependiente.

 Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente

hacia la derecha en el caso de retardos positivos y hacia la
izquierda en el caso de retardos negativos.
GRÁFICAS GANTT
 GRÁFICAS GANTT
Gráficas Gantt

Fecha actual
(15 de Julio)
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

DESARROLLO DEL CONCEPTO

TESTS DE VIABILIDAD

DISEÑO PRELIMINAR

DISEÑO DEL PROCESO

FABRICACIÓN DE PROTOTIPOS

PRUEBAS DE MERCADO

DISEÑO FINAL

LANZAMIENTO

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Tiempo (meses)
Símbolos Convencionales

 En la elaboración del gráfico de Gantt se acostumbra utilizar

determinados símbolos, aunque pueden diseñarse muchos otros para
atender las necesidades específicas del usuario.

 Los símbolos básicos son los siguientes:

 Iniciación de una actividad.
 Término de una actividad
 Línea fina que conecta las dos “L” invertidas. Indica la duración prevista de
la actividad.
 Línea gruesa. Indica la fracción ya realizada de la actividad, en términos
de porcentaje. Debe trazarse debajo de la línea fina que representa el
plazo previsto.
 Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad. Corresponde al
tiempo improductivo puede anotarse encima del símbolo utilizando una
abreviatura.
 Indica la fecha en que se procedió a la última actualización del gráfico,
es decir, en que se hizo la comparación entre las actividades previstas y
las efectivamente realizadas.
Ejemplo: Construcción de deposito de
explosivos

Durac.
Activ Descripción Predecesor (sem)
A Cimientos, paredes - 4
B Plomería, A 2
electricidad
C Techos A 3
D Pintura exterior A 1
E Pintura interior B, C 5
 Gráfica de Gantt

A
B

E
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
 Red de actividades

A C E
Inicio Fin
0 1 3 5

D
2
Tarea Predec. Duración

A - 2

B A 3

C - 2

D C 3

E 2
DII+1

F BFI-1 3

G D, E, F 3

H GFF 2
 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS
GRÁFICOS DE GANTT
 La ventaja principal del gráfico de Gantt radica en que su trazado
requiere un nivel mínimo de planificación, es decir, es necesario
que haya un plan que ha de representarse en forma de gráfico.

 Los gráficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas

iniciales de la planificación.

 Sin embargo, después de iniciada la ejecución de la actividad y

cuando comienza a efectuarse modificaciones, el gráfico tiende a
volverse confuso.

 Por eso se utiliza mucho la representación gráfica del plan, en

tanto que los ajustes (replanificación) requieren por lo general de
la formulación de un nuevo gráfico.
 Para superar esa deficiencia se crearon dispositivos mecánicos,
tales como cuadros magnéticos, fichas, cuerdas, etc., que
permite una mayor flexibilidad en las actualizaciones.
 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS
GRÁFICOS DE GANTT

 Aún en términos de planificación, existe todavía una limitación

bastante grande en lo que se refiere a la representación de
planes de cierta complejidad.

 El Gráfico de Gantt no ofrece condiciones para el análisis de

opciones, ni toma en cuenta factores como el costo.

 Es fundamentalmente una técnica de pruebas y errores.

 No permite, tampoco, la visualización de la relación entre las

actividades cuando el número de éstas es grande.
 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS
GRÁFICOS DE GANTT

 En resumen, para la planificación de actividades relativamente

simples, el gráfico de Gantt representa un instrumento de bajo
costo y extrema simplicidad en su utilización.

 Para proyectos complejos, sus limitaciones son bastantes

serias, y fueron éstas las que llevaron a ensayos que dieron
como resultado el desarrollo del CPM, el PERT y otras técnicas
conexas.

 Estas técnicas introdujeron nuevos conceptos que, asociados

más tarde a los de los gráficos de Gantt, dieron origen a las
denominadas “redes-cronogramas”.
Diagrama de redes: Pert y Cpm
 El método del camino crítico es un proceso
administrativo de planeación, programación,
ejecución y control de todas y cada una de
las actividades componentes de un proyecto
que debe desarrollarse dentro de un tiempo
crítico y al costo óptimo.
Diferencias Pert y Cpm

PERT CPM

Tiempo Probabilístico Deterministico

Prioridad Tiempo Costo

Base Eventos Actividades

orientados orientadas
Aplicaciones Proyectos Proyectos de
investigación construcción y
explotación
 APLICACIONES

 Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando

para la planeación y control de diversas actividades, tales como:
 construcción de mina, presas,
 apertura de caminos, pavimentación,
 construcción de casas y edificios, reparación de barcos,
 investigación de mercados,
 movimientos de colonización,
 estudios económicos regionales,
 auditorías,
 planeación de carreras universitarias,
 distribución de tiempos de salas de operaciones,
 ampliaciones de fábrica,
 planeación de itinerarios para cobranzas,
 planes de venta, censos
 VENTAJAS PERT y CPM

1 . - Enseña una disciplina lógica para planificar y organizar un programa

detallado de largo alcance.

2.- Proporciona una metodología estándar de comunicar los planes del

proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal;
costo).

3.- Identifica los elementos (segmentos) más críticos del plan, en que
problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa
propuesto.

4.- Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones

alternativas o situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar
sus consecuencias en relación a los plazos de cumplimiento de los
programas.
 5.- Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente
los plazos propuestos.

 En otras palabras:

 CPM es un sistema dinámico, que se mueve con el

progreso del proyecto, reflejando en cualquier momento el
STATUS presente del plan de acción.
 CPM

(METODO DE LA RUTA CRITICA)

 Representación de Actividades

 La red es la representación gráfica de las actividades que muestran

sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino critico.

 Cada una de las actividades se representa por una flecha que

empieza en un evento y termina en otro.

A
i j
 Se llama evento al momento de iniciación o terminación de una
actividad. Se determina en un tiempo variable entre el más
temprano y el más tardío posible, de iniciación o de terminación.

 A los eventos se les conoce también con los nombres de nodos.

Evento Evento
j>i
i j
 El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El
evento final de una actividad será el evento inicial de la
actividad siguiente.
 Las flechas no son vectores, escalares ni
representan medida alguna.

 No interesa la forma de las flechas, ya que se

dibujarán de acuerdo con las necesidades y
comodidad de presentación de la red.

 Pueden ser horizontales, verticales, ascendentes,

descendentes curvas, rectas, quebradas, etc.
Formas de representar las actividades
 Al construir la red, debe evitarse lo siguiente:

 1.Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan

a un mismo evento. Esto produce confusión de tiempo y
de continuidad. Debe abrirse el evento inicial o el evento
final en dos eventos y unirlos con una liga.

( a) Incorrecto, ( b) Correcto

 2. Partir una actividad de una parte intermedia de otra

actividad. Toda actividad debe empezar invariablemente
en un evento y terminar en otro. Cuando se presenta este
caso, a la actividad base o inicial se le divide en eventos
basándose en porcentajes y se derivan de ellos las
actividades secundadas
a) Incorrecto; (b) Correcto
Varias actividades pueden terminar en un
evento o partir de un mismo evento.
3. Dejar eventos sueltos al terminar la red.
Todos ellos deben relacionarse con el evento
inicial o con el evento final.

a) Incorrecto; (b) Correcto

 Relaciones entre las actividades

2
A

1
B
A y B pueden aparecer de
3
forma conjunta
 Relaciones entre las
actividades
A debe haberse
realizado antes de que C
y D puedan comenzar 2 D

A
C
1 4
B
3
 Relaciones entre las
actividades

2 D

A
C
1 4
E
B
3 B y C deben haberse
realizado antes de que E
pueda comenzar
Actividad Ficticia

 En los casos en que haya necesidad de indicar que

una actividad tiene una interrelación o continuación
con otra se dibujará entre ambas una línea punteada,
llamada liga.
 Tiene una duración de cero y costo CERO


 Actividades ficticias

 Las actividades se definen por los sucesos

iniciales y finales.
 Ejemplo: Actividad 2-3.
 Cada actividad debe tener un único par de
sucesos iniciales y finales.
 De otra forma, los programas de computador tendrían
problemas.
 Las actividades ficticias mantienen una gran
importancia.
 No consumen tiempo, ni recursos.
Enumeracion de los sucesos
 El orden numérico de los sucesos ha de ser
creciente en el sentido de las flechas y de arriba
hacia abajo
 En la numeración de los sucesos se debe utilizar una
serie progresiva de razón mayor que la unidad, para
poder intercalar sucesos de ser preciso, sin alterar la
numeración fundamental

1 2 4 5
 Pasos para CPM
1. Definir el proyecto con todas sus actividades o partes principales.
2. Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cuál debe
comenzar antes y cuál debe seguir después.
3. Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base
a sus relaciones de precedencia.
4. Definir tiempo estimado para cada actividad.
5. Identificar la trayectoria más larga del proyecto, siendo ésta la que
determinará la duración del proyecto (Ruta Crítica).
6. Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y
controlar el proyecto.
Lista de Actividades

 Es la relación de actividades físicas o mentales que forman procesos

interrelacionados en un proyecto total. En general esta información
es obtenida de las personas que intervendrán en la ejecución del
proyecto, de acuerdo con la asignación de responsabilidades y
nombramientos realizados en la Definición del Proyecto.

 Las actividades pueden ser físicas o mentales, como construcciones,

tramites, estudios, inspecciones, dibujos, etc.

 En términos generales, se considera Actividad a la serie de

operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en
forma continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de
iniciación y terminación. Esta lista de actividades sirve de base a las
personas responsables de cada proceso para que elaboren sus
presupuestos de ejecución.
 Tiempos
 En CPM cada actividad tiene una única
duración.
 La probabilidad que se ejecute esa actividad en
tal duración es del 100 %
 Matriz de Secuencias

Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las

actividades:
a.- Por antecedentes
b.- Por secuencias.

Por antecedentes, se les preguntará a los responsables de

los procesos cuales actividades deben quedar terminadas
para ejecutar cada una de las que aparecen en la lista. Debe
tenerse especial cuidado que todas y cada una de las
actividades tenga por lo menos una antecedente excepto en
el caso de ser actividades iniciales, en cuyo caso su
antecedente será cero(0).

 Matriz de secuencia

Qué actividad Qué actividad PRECEDE a…….?

SIGUE a…….?

Activid TP A B C D E F
ad
TP x x
A x
B x
C x
D x
E x
F
 Ejemplo
Actividad Precedencia Duración

TP ---------- 0

A TP 3

B TP 4

C A 15

D A 8

E B 5

F B 3

G D,E 5

H D,E 10

I C,G 1

J F,H,I 4
 Diagrama de red
C
2 5
I
A G
D
TP 6
4 7
0 1
H J
E

B
F
3
CALCULOS DE TIEMPOS

 Tiempo más pronto posible (tj)

t(j) = t(i) + t (i,j)

Cuando llegan varias actividades a un nodo

t(j) = MAX t(i) + t (i,j)
 Tiempo lo más tarde permisible t*(i)

t*(i)= t*(j) - t(i,j)

Cuando llegan varias actividades a un nodo

t*(i)=MIN t*(j) - t(i,j)

Flotantes en CPM

 Flotante Total: Es la que permite que la actividad se pueda demorar sin

que se afecte la duración del proyecto

FT = t*(j) – t(i) - t(i,j)

Flotante Libre (FL): Es la cantidad de holgura disponible después de realizar

la actividad si todas las actividades del proyecto han comenzado en sus
tiempo MAS PRONTO POSIBLE

FL = t(j) - t(i) - t(i,j)

 Flotante Independiente

Es la holgura disponible de una actividad, cuando la

actividad precedente ha terminado en el tiempo LO MAS
TARDE PERMISIBLE y la actividad subsiguiente a la
considerada comienza en el tiempo MAS PRONTO
POSIBLE

FI = t(j) – t*(i) - t(i,j)

RUTA CRITICA

 Es el camino que está constituido por aquellas actividades que

tienen flotante total 0.
 Es el camino que nos proporciona el mayor tiempo del
proyecto
 Las actividades incluidas en el camino critico suelen ser el 10 al
20 % de las actividades totales.
 Desde el punto de control es necesario centrarse en el
CONTROL DE LAS ACTIVIDADES CRITICAS
 Diagrama de red
C
2 5
I
A G
D
TP 6
4 7
0 1
H J
E

B
F
3
 Camino critico
C
2 5
I
A G
D

4 6 7
0 1
H J
E

B
F
3
 Cálculos
Actividad Duración Situación Lo mas pronto posible Lo mas tarde permisible Flotante

Comenzar Terminar Com Term Total Libre

TP ---- No critica 0 0 0 0 0 0

A 3 Critica 0 3 0 3 0 0

B 4 No critica 0 4 0 6 2 0

C 15 No critica 3 18 3 20 2 0

D 8 Critica 3 11 3 11 0 0

E 5 No critica 4 11 6 11 2 2

F 6 No critica 4 2 6 21 11 11

G 5 No critica 11 18 11 20 4 2

H 10 Critica 11 21 11 21 0 0

I 1 No critica 18 21 20 21 2 2

J 4 Critica 21 25 21 25 0 0
 Ejemplo de optimización de un proyecto utilizando PERT/CPM

Supongamos que se desea llevar a cabo un

proyecto de construcción de un campamento
minero y para ello se han identificado las
siguientes actividades.
ACTIVIDAD DURACIÓN DE
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN PREDECESORA LA ACTIVIDAD
INMEDIATA EN SEMANAS
1A Preparar dibujos arquitectónicos ninguna 5
2B Identificar nuevos arrendatarios potenciales ninguna 6
3C Desarrollar prospecto de contrato para los arrendatarios 1 4
4D Seleccionar contratista 1 3
5E Preparar las licencias de construcción 1 1
6F Obtener la aprobación de las licencias de construcción 5 4
7G Llevar a cabo la construcción 4, 6 14
8H Formalizar la entrega con los usuarios 2, 3 12
9I Entrada de los usuarios 7, 8 2
TOTAL 51
 Red del Proyecto

6F
3 5

7G

5E
6
4D 9I

3C 8H
2 4 7
1A

2B
 Entonces la “ruta crítica” del proyecto está dada por las
siguientes actividades:

6F
6 7

7G

5E
5 8
4D 9I

3C 8H
2 4 9 10
1A

2B

3
 Actividades críticas del proyecto

En consecuencia, las actividades críticas que no

deberán descuidarse, con riesgo de que el proyecto
en su conjunto se retrase son las siguientes:
DURACIÓN DE
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN LA ACTIVIDAD
EN SEMANAS
1A Preparar dibujos arquitectónicos 5
5E Preparar las licencias de construcción 1
6F Obtener la aprobación de las licencias de construcción 4
7G Llevar a cabo la construcción 14
9I Entrada de los arrendatarios 2
TOTAL 26

De cumplirse con ellas sin demora, el tiempo óptimo

de terminación del proyecto será de 26 semanas.
Método CPM
Ejemplo:

Actividad Predecesora Duración

A - 5
B - 1
C A 2
D A 3
E A 2
F C 3
G D 4
H B,E 2
I H 1
J F,G,I 1
ppi-t3 69
Método CPM
Ejemplo:

5
D
2
G
A C

F J
1 E 4 7 8

B
I
3 H
6

ppi-t3 70
ppi-t3 71
UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA
PERT
 Una diferencia importante entre CPM y PERT es el
uso en este último de tres tiempos o duraciones
estimadas para cada actividad.

 PERT se usa en proyectos PROBABILISTICOS

 En CPM se usa un solo valor.

 Para cada actividad en PERT se debe determinar un

Tiempo OPTIMISTA, un Tiempo PROBABLE y un
Tiempo PESIMISTA.
Iván G. Andrade D. U.D.A. 74
Tiempos en Pert
 La distribución de tiempo que supone el PERT para
una actividad es una distribución beta. La distribución
para cualquier actividad se define por tres estimados:

(1) el estimado de tiempo más probable, (m);

(2) el estimado de tiempo más optimista, (a);
(3) el estimado de tiempo más pesimista, (b).
Tiempo más probable (m)
 El tiempo más probable (m) es el tiempo normal que
se necesita para la ejecución de las actividades,
basado en la experiencia personal del informador.

 El tiempo más probable o estimación Modal, que es

el tiempo que, normalmente, se empleará en
ejecutar la actividad; en el caso de que dicha tarea
se hubiera realizado varias veces, seria la duración
con mayor frecuencia de aparición.
 TIEMPO OPTIMISTA (a)

 El tiempo óptimo (a) es el que representa el tiempo

mínimo posible sin importar el costo o cuantía de
elementos materiales y humanos que se requieran;
es simplemente la posibilidad física de realizar la
actividad en el menor tiempo.

 La probabilidad que se cumpla esta fecha es

aproximadamente el 1 %.
 TIEMPO PESISMISTA (b)

 El tiempo pésimo (b) es un tiempo excepcionalmente

grande que pudiera presentarse ocasionalmente
como consecuencia de accidentes, falta de
suministros, retardos involuntarios, causas no
previstas, etc.

 Debe contarse sólo el tiempo en que se ponga

remedio al problema presentado y no debe contar el
tiempo ocioso.
Matriz de tiempos
a m b Te

a 4 m b
Te
6
Cálculo de Te y desviación estándar

a 4m b Duración Media o
Te Z Tiempo Esperado
6
b a
Z Desviación estándar
6
Tiempos PERT estimados
2
a 4m b b a
Te
6 6
.a = Tiempo optimista para ejecución de la actividad
.b = Tiempo pesimista para ejecución de la actividad
.c = Tiempo más probable para ejecución de la actividad
.Te = Tiempo esperado para ejecución de la actividad
.v = varianza del tiempo de ejecución de la actividad
Ejemplo: Tiempos PERT estimados

ACTIVIDAD a m b
1-2 3 4 5
1-3 1 3 5
2-4 5 6 7
3-4 6 7 8

ACTIVIDAD a+4m+b Te σ=(b-a)/6 v

1-2 24 4 2/6 4/36
1-3 18 3 4/6 16/36
2-4 36 6 2/6 4/36
3-4 42 7 2/6 4/36
Análisis de la Ruta Crítica
 Conocidos estos tiempos para cada actividad, podemos
analizar todo el proyecto. Este análisis comprende:
 La Ruta Crítica: grupo de actividades que tienen holgura
cero. Se la llama CRITICA porque un atraso en cualquier
actividad de su RUTA retarda todo el proyecto.
 Tiempo Total de Cumplimiento del proyecto: que se
calcula sumando los tiempos esperados de las actividades
de la Ruta Crítica.
 Varianza de la Ruta Crítica: que se calcula añadiendo las
varianzas de las actividades que pertenecen a la Ruta
Crítica.
Pasos para calculo de PERT
 1. Listado de actividades
 2. Secuencia de las actividades
 3. Duraciones de cada actividad
 4. Dibujar el diagrama de redes
 5. Calcular Te y varianzas (σ2)
 6. Calcular tiempos:
 Más pronto posible (TPP)
 Más tarde permisible (TTP)
 7. Determinar Holgura

 Holgura de actividad: Es la que permite que la actividad se pueda

demorar sin que se afecte la duración del proyecto

Ha= t*(j) – t(i) - t(i,j)

- Holgura de suceso: Es la diferencia entre el tiempo mas tarde

permisible y el tiempo mas pronto posible del mismo suceso

Hs = t*(j) - t(j) = t*(i)- t(i)

 8. Determinar la ruta critica
 9. Determinar la duración del proyecto y su
varianza total

Dtp = Teo + Te1 + Te2 ……+ Ten

2 = Σ σ2 (a.c)
σtp
Duración del Proyecto en PERT

Duración total = Dtp ± σtp

 Por definición representa el 68% de seguridad.

 Si se desea una seguridad mayor en el resultado, de

95% se tomará el equivalente a dos desviaciones
estándar y

 Si se desea una seguridad del 99% en el tiempo de

duración de la actividad se tomarán tres
desviaciones estándar
 Determinación de probabilidades en PERT

2tp serán
 La distribución con los parámetros Dtp y σ
asintóticamente normal.

DTl -Dtp
z=
σtp
 Conversion a la variable estándar

X - T 50 - 40
Z= = = 2,0
s 5
Distribución normal Distribución estándar norm

s =5 sZ =1

T = 40 50 X mz = 0 2,0 Z
 Tiempos dados

Actividad Tiempo Tiempo más Tiempo Actividades

optimista (a) probable(m) pesimista(b) Precedentes
A 3 5.5 11
B 1 1.5 5
C 1.5 3 4.5 A
D 1.2 3.2 4 B
E 2 3.5 8 C
F 1.8 2.8 5 D
G 3 6.5 7 E
H 2 4.2 5.2 F
I 0.5 0.8 2.3 G -H
J 0.8 2.1 2.8 I
Solución : ruta crítica

Ruta
crítica
 Análisis de los datos

A partir de los datos puede observarse que la

actividad A es la que tiene mayor incertidumbre
que la J, como se evidencia con una varianza de
1.78 en comparación con un valor de 0.11.
Esto puede verificarse al examinar las columnas
correspondientes al tiempo optimista y el tiempo
pesimista. Aquí el intervalo de la actividad es de
3.0 a 11.0, en tanto que el intervalo de la
actividad J es de 0.8 a 2.8
 La varianza proporciona de hecho una medida de
certidumbre en las estimaciones de las
actividades.
Cálculo de la media y la varianza del proyecto

 Para el proyecto tenemos la ruta crítica A-C-E-G-I-J, con

un tiempo esperado de 22 semanas. Por tanto la varianza
para el proyecto es:
TeA TeC TeE TeG TeI TeJ
6 3 4 6 1 2 22
 La desviación estándar para la terminación del proyecto es
1.92 semanas.
2 A2 C2 E2 G2 I2 J2

2
1.78 0.25 1.00 0.44 0.09 0.11 3.67

1.92
Gráfico de la distribución normal del tiempo del proyecto

22
1.92

16 18 20 22 24 26 28 Escala X
3 - 2 - 1 0 1 2 3 Escala Z
 Gráfico de la distribución de tiempo del proyecto

x
z

El CEO de la Compañía ha indicado que sería deseable que terminara el proyecto

antes de 26 días y le gustaría saber con que probabilidad.
Por tanto:
22 1.92 x 26

x 26 22
z 2 . 08
1 . 92

Utilizando Z=2.08 y buscando en una tabla de distribución normal, se encuentra

que dicho valor corresponde a 0.9612 =96.12%

Cuál es la probabilidad de que el proyecto finalice en 25 semanas o menos ?

P(x≤25)
Cuál es la probabilidad de que el proyecto finalice en más de 26 semanas?
P(x≥26)=1-P(x≤26)
Gráfico de la distribución normal del tiempo del proyecto

22
1.92

96.12%
3.88%
16 18 20 22 24 26 28 Escala X
Escala Z
Ejemplo de PERT
Te
σ2tp
 Diagrama de red

5 6
2 11
2 6
4 11
3 12

1 7 12
5 9 13

3 13 8 10
0
o 1 4 7 10 14

9
8
 4
K
B E

A C F I L
1 2 3 6 8 10

f3
f1 G J M
D
f2
9
N
H
5 7
10) El coste adicional en concepto de reducción lo obtenemos multiplicando
el coste unitario por la correspondiente reducción de tiempo.

En nuestro ejemplo:

Coste Reducción 1, actividad L: 2*30 = 60.

Coste Reducción 2, actividad D: 1*40 = 40.
Coste Reducción 3, actividad G: 1*50 = 50.

Total coste de Reducción: 60 + 40 + 50 = 150

Si lo comparamos con la bonificación que obtenemos por reducir 4 días:

Bonificación: 4*52 = 208

Obtenemos el beneficio monetario de la reduccón del proyecto en 5 días:

208-150 = 58 unidades monetarias

Preguntas
 a. Construya una red e indique cual seria la duración de proyecto y cual sería la ruta crítica

 b Determinar: Los TPP, TTP, Holguras, la varianza total y la desviación total

 c. El tiempo de duración de proyecto se le puede considerar una media? Porque? Y siendo así cual
es la probabilidad de terminar en este tiempo?

 d. Cual es la probabilidad de terminar en:

 a. 10 días.
 b. 15 días
 c. 17 días
 d. 25 días
 e. 31 días
 f. 50 días

 e. Cuales serían los tiempos para una probabilidad de:

 a. 10%
 b. 45%
 c. 55%
 d. 80%
 e. 98%
 f. 61%
EJERCICIO
Actividad Actividad D. Optimista D. probable D. pesimista
sucesora predecesora a m b
A - 1 3 5
B A 2 3 4
C A 1 2 3
D B,C 2 4 6
E B 3 7 11
F C 1 2 3
G E 1 1 1
H G,D,F 5 5 5
I F 1 8 5
J I 2 3 4
K H 3 6 9
 Ventajas de PERT/CPM
 Se utilizan en varias etapas de la dirección de proyectos.
 No son complejos matemáticamente.
 Utilizan representaciones gráficas.
 Proporcionan un camino crítico y tiempo de holgura.
 Proporcionan documentación del proyecto.
 Sirven para controlar los costes.
 Las redes creadas proporcionan valiosa documentación del proyecto
y señalan gráficamente quién es el responsable de las diferentes
actividades.
 Aplicables a una gran variedad de proyectos e industrias.
 Se utilizan para controlar no sólo programas, sino también costes.
Limitaciones de PERT/CPM
 Las actividades deben estar definidas de forma clara, independientes
y estables.
 Se deben especificar las relaciones de precedencia.
 Las duración de las actividades (PERT) siguen la distribución de
probabilidad beta.
 Estimaciones de duración subjetivas.
 Demasiado énfasis en el camino crítico.
 No es posible asumir independencia entre las actividades del
proyecto.
 Su utilización de complica cuando se inician actividades antes de
concluir la actividad precedente.
 Difícil definición el comienzo y la finalización de un actividad.
 Excesiva subjetividad en la estimación de las duraciones de cada
actividad
 Uso de la distribución beta y las fórmulas simplificadas utilizadas