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UNIDADE I A TRÍADE CRÍTICA: TOMADA DE DECISÃO,

ADMINISTRAÇÃO E LIDERANÇA

1
Tomada de Decisão
Decisão,, Solução
Soluçã o de
Problemas
Problem as e Raciocínio Crítico:
Requisitos para Uma Liderança e
Administração de Sucesso
...o executivo de enfermagem bem-sucedido tem a
habilidade de tomar boas decisões, com consistência.
 —Thomas R. Clancy

...sempre que se toma uma decisão, a melhor coisa a


fazer é a coisa certa; a segunda melhor coisa a ser feita é
a coisa errada, e a pior é não fazer nada.
 —Theodoree Roosevelt 
 —Theodor Roosevelt 

Tdosomar decisões costuma ser entendido como o mesmo que administrar, sendo um
critérios de julgamento do administrador experiente. Muito do tempo de um ad-
ministrador é usado no exame crítico de problemas, em sua solução e na tomada
de decisão. A qualidade das decisões tomadas por um líder-administrador é o que
normalmente mais pesa em seu sucesso
sucess o ou fracasso. Como disse um dos personagens
da série de J. K. Rowling, Harry Potter, “São nossas escolhas... que mostram o que
realmente somos, muito mais do que nossas habilidades” ( Begi nner’ss Guide, setem-
 Beginner’
bro de 2005, parágrafo 2).
Decidir, assim, é a atividade mais inata de um líder e o elemento central de uma
administração. Este capítulo investiga os principais requisitos para o processo decisório
bem-sucedido do líder e do administrador,
admini strador, a solução de problemas e o raciocínio crítico.
críti co.
Pelo fato de as autoras acreditarem que decidir, resolver problemas e pensar de forma
crítica constituem habilidades aprendidas que melhoram com a prática e a consistên-
cia, incluíram, neste capítulo, uma apresentação de instrumentos, técnicas e estratégias
consagrados para um processo decisório eficiente. O capítulo traz o exercício de apren-
dizagem como uma nova abordagem ao aperfeiçoamento indireto das habilidades e à
tomada de decisão de um líder. Finalmente, apresenta-se a tomada de decisão baseada
em evidências, como imperativo à solução de problemas individuais e profissionais.
22 Bessie L. Marquis & Carol J. Huston

TOMADA DE DECISÃO, SOLUÇÃO DE enfermeiro sob sua supervisão que se mostra


PROBLEMAS E RACIOCÍNIO CRÍTICO ausente demais nos últimos três meses. Nor-
malmente, o supervisor estaria tentado a inter-
 Decidir  é um processo cognitivo complica-
vir. Ele, porém, possui informações confiáveis
do, sendo normalmente definido como esco-
de que esse enfermeiro logo desistirá do em-
lha de determinado rumo para nossos atos. O prego para voltar aos estudos em outro estado.
Gu ide (setembro de 2005) define
 Beginner’ss Guide
 Beginner’
Uma vez que esse problema logo deixará de
tomar uma decisão como “o processo de esco-
existir, decide não empregar energia e tempo
lher um rumo de ação e não outro” (parágrafo necessários para sua correção.
1). As duas definições implicam dúvida acerca Pensar de forma crítica , também conheci-
de vários rumos de ação e realização de uma do como raciocínio reflexivo, tem a ver com
escolha que elimine incertezas. avaliar, vai além de decidir e resolver proble-
 Resolver problemas é parte do processo mas. “O raciocínio crítico é uma forma de
decisório. Um processo sistemático que se pensar que vai do geral ao específico, sempre
concentra na análise de uma situação difícil, estreitando o foco, até que a lógica dos ques-
resolver um problema sempre inclui uma eta- tionamentos e argumentos chegue à mesma
pa decisória. Muitos educadores usam os ter- conclusão” ( Beginner’s
 Begin ner’s Gui de , novembro
Guide
mos solução de problemas e tomada de deci- de 2005, parágrafo 2). Em outras palavras, o
são como se fossem sinônimos; há, entretanto, raciocínio crítico pode ser entendido como
uma pequena diferença entre eles. Embora tendo dois elementos: “1) um conjunto de ha-
decidir seja a última etapa no processo de re- bilidades de gerar e processar informações e
solver problemas, é possível que uma decisão crenças e 2) o hábito, baseado no compromis-
seja tomada sem a análise completa necessária so intelectual, de usar essas habilidades como
para a solução do problema. Uma vez que se um guia para o comportamento” (Foundation
tenta identificar o problema original nas situa- for Critical Thinking, 2004, parágrafo 3).
ções, usa-se muito tempo e energia na identifi- Da mesma forma, o raciocínio crítico
cação do problema em si. consiste em um processo mental de análise e
Tomar decisões, por sua vez, costuma ser avaliação
aval iação de informações, especialmente de-
algo desencadeado por um problema, embora clarações ou proposições, entendidas como
seja realizado de modo a não se concentrar na verdades. Envolve refletir sobre o significado
eliminação do problema subjacente. Por exem- das declarações, examinar as evidências e as
plo, se uma pessoa decidiu lidar com uma cri- razões oferecidas e formar juízos sobre os fa-
se no momento em que esta ocorreu, mas não tos. Independentemente da definição de racio-
tentou identificar o problema que realmente a cínio crítico, a maioria concorda ser ele mais
causou, ela usou, nesse caso, apenas as habi- complicado do que resolver problemas ou to-
lidades de decidir. Aquele que toma uma de- mar decisões, envolve raciocínio e avaliação
cisão pode, mais tarde, lidar com a verdadei- em nível superior e apresenta um componente
ra causa do conflito, ou optar por nada fazer cognitivo e afetivo. As autoras acreditam que
em relação ao problema. Tomou-se a decisão insight , intuição, empatia e desejo de agir se-
de não resolver o problema. Essa alternativa  jam elementos
elementos adicionais
adicionais ao raciocínio crítico.
pode ser escolhida devido a falta de energia, Essas mesmas habilidades são necessárias, até
tempo ou recursos para a solução adequada do certo ponto, na tomada de decisão e na solu-
problema em si. Em alguns casos, trata-se da ção de um problema. O Quadro 1.1 traz outras
decisão apropriada. Por exemplo, suponhamos
suponhamos características daquele que raciocina de forma
que um supervisor de enfermagem tenha um crítica.
Administração e Liderança em Enfermagem 23

QUADRO 1.1 Características do indivíduo que raciocina de forma crítica

Aberto a novas ideias Flexível Criativo


Intuitivo Empático Com insight 
Enérgico Preocupado Que quer agir
Analítico Observador Voltado a resultados
Persistente Que assume riscos Aberto à mudança
Assertivo Com recursos Conhecedor
Comunicador Alguém que enxerga além do
que lhe é apresentado

 Insight, intuição, empatia e desejo de mento por parte dos estudantes de enferma-
agir são componentes do raciocínio gem. Da mesma forma, modelos simulados
crítico. estão cada vez mais em uso em escolas de
enfermagem, possibilitando a transferência do
APRENDIZAGEM INDIRETA PARA conhecimento dos livros-texto para situações
FORTALECER AS HABILIDADES de vida reais, em que os estudantes de enfer-
DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS magem podem agir de acordo com seu papel,
sem causar qualquer tipo de dano aos clientes
E TOMADA DE DECISÃO
(Robertson, 2006).
Tomar decisões, uma das etapas do processo
de solução de problemas, é uma tarefa impor- O Modelo de Ensino do Raciocínio
tante que se baseia demais nas habilidades de Crítico de Marquis-Huston
raciocínio crítico. Como tornar-se um solucio-
O resultado que se deseja no ensino e no
nador de problemas e um tomador de decisões
aprendizado do processo decisório e do racio-
raci o-
de sucesso? Ainda que a tomada de decisão
cínio crítico em administração é uma intera-
bem-sucedida possa ser algo aprendido por ex-
ção entre aprendizes e outros indivíduos que
periências de vida, nem todos aprendem a solu-
resulte na capacidade de, criticamente, exa-
cionar problemas e a julgar com sabedoria por
minar questões administrativas e de liderança.
meio desse método de tentativa e erro, porque Trata-se de aprender comportamentos socio-
muito é atribuído ao fator sorte. Alguns educa- profissionais apropriados, mais do que sim-
dores percebem que as pessoas não aprendem plesmente adquirir conhecimentos. Esse tipo
a raciocinar com grande percepção a partir das de aprendizagem ocorre melhor em grupo.
várias perspectivas. Além disso, informações e Assim, ao ensinar administração e liderança,
novas
nov as aprendizagens costumam ser apresenta- o processo de grupo deve ser usado de alguma
das no contexto das situações de vida. forma.
Além disso, quem aprende retém mais ra-
Estudos de caso pidamente o material didático quando este é
Os estudos de caso podem ser uma solução personalizado ou quando consegue estabelecer
aos dois problemas mencionados. Na verdade, alguma relação com o material que está sendo
foi isso que ocorreu na pesquisa de Bowers apresentado. O uso de estudos de caso com os
(2004), que concluiu que a aprendizagem por quais os alunos conseguem se identificar auxi-
estudos de caso proporcionava uma experiên- lia na retenção dos materiais didáticos.
cia positiva de aprendizagem para a promoção Sem esquecer a importância da instrução
das tomadas de decisões clínicas e do julga- formal no raciocínio crítico, utilizar um pro-
24 Bessie L. Marquis & Carol J. Huston

cesso formal de tomada de decisão melhora a em cada capítulo; a segunda inclui uma abor-
qualidade e a consistência do processo deci- dagem formal à solução de problemas e à to-
sório. São muitos os novos líderes e adminis- mada de decisão que precisa ser usada. Em
tradores que batalham para decidir com qua- terceiro lugar, precisa haver certa utilização
lidade, porque, até serem indicados a cargos do processo de grupo, o que pode ser feito
administrativos, as oportunidades para pra- com grupos grandes e pequenos e com dis-
ticarem as decisões como líderes e adminis- cussão em aula. Finalmente, o material preci-
tradores são muito limitadas. Tais limitações sa tornar-se real para o aluno, a fim de que a
podem ser superadas por meio da criação de aprendizagem seja internalizada – exercícios
oportunidades de experiência indireta de pro- escritos, investigação pessoal, esclarecimen-
blemas que serão encontrados no mundo real to de valores e o ato de assumir riscos levam
da liderança e da administração. a isso à medida que os estudos de caso são
O Modelo de Ensino do Raciocínio Críti- examinados.
co de Marquis-Huston é útil para a obtenção
dos resultados de aprendizagem almejados A aprendizagem por experiência opor-
(Figura 1.1). Basicamente, esse modelo en- tuniza práticas simuladas que têm
imenso valor na aplicação da teoria da
volve quatro esferas sobrepostas, sendo cada
liderança e da administração.
uma um componente essencial no ensino da
liderança e da administração. A primeira é a Este livro foi elaborado com a perspec-
teoria didática, como o material apresentado tiva de que a aprendizagem por experiência

Teoria
didática

Solução de Aprendizagem
problemas personalizada

Processo
de grupo

Figura 1.1 O Modelo de Ensino do Raciocínio Crítico de Marquis-Huston.


Administração e Liderança em Enfermagem 25

oferece experiências simuladas que são va- chegar a uma conclusão” (Pritchard, 2006,
liosas na aplicação de tal teoria. Há muitas p. 128). Trata-se, assim, de “uma forma de
oportunidades, neste livro, para que os lei- pensar e resolver problemas de forma rápida,
tores vivenciem o mundo real da liderança eficiente, maximizando o que já é conheci-
e da administração. Algumas dessas situa- do” (Heuristic Solutions, n.d., parágrafo 1).
ções de aprendizagem, chamadas exercícios A heurística costuma, ainda, fazer referência
de aprendizagem, incluem estudos de caso, ao uso de um método de tentativa e erro ou
exercícios escritos, problemas específicos de método empírico de solução de problemas.
liderança ou administração, cálculos de con- Facione (2006) reconhece o valor da heurísti-
tratação de funcionários ou orçamentários, ca no processo decisório, embora alerte para o
situações de debate em grupo ou solução de fato de que ela significa atalhos, tão somente,
problemas e levantamento de dados sobre ati- e não um conjunto de regras que impedem o
tudes e valores pessoais. Determinados exer- fracasso, e afirma que confiar nela pode até
cícios incluem opiniões, especulações e juízo funcionar na maior parte das vezes, embora
de valor. Todos os exercícios de aprendiza- nem sempre seja o melhor a fazer.
gem, porém, exigem certo grau de raciocínio
A heurística é apenas um atalho para
crítico, solução de problemas ou tomada de
o problema e não um conjunto de re-
decisão.
gras que impedem o fracasso.
Alguns estudos de caso estão resolvidos
(suas soluções encontram-se no final do livro), Processo e estrutura formais podem bene-
para que os leitores observem a aplicação de ficiar o processo decisório na medida em que
um modelo sistemático de solução de proble- obrigam quem decide a ser específico quanto
mas ou tomada de decisão comum a enfermei- às opções e a separar probabilidades de valo-
ros-administradores. As autoras destacam que res. Uma abordagem estruturada à solução de
a solução de problema sugerida nos casos re- um problema e à tomada de uma decisão au-
solvidos não deve ser entendida como a única menta o raciocínio crítico, sendo a melhor for-
possível ou “a correta” para aquele exercício. ma de aprender como decidir com qualidade,
Para a maioria dos exercícios de aprendiza- uma vez que elimina o processo de tentativa
gem do livro, existem soluções múltiplas que e erro e concentra-se na aprendizagem de um
podem ser implementadas com sucesso para processo já comprovado. Uma abordagem es-
cada problema. truturada ou profissional envolve a aplicação
de um modelo teórico à solução de um proble-
ABORDAGENS TEÓRICAS À ma e à tomada de uma decisão.
SOLUÇÃO DE PROBLEMAS E Uma abordagem estruturada à solu-
À TOMADA DE DECISÃO ção de problemas e à tomada de deci-
são aumenta o raciocínio crítico.
A maioria das pessoas decide de modo de-
masiadamente rápido, fracassando no exame Para melhorar a capacidade de decidir, é
sistemático do problema ou de suas alterna- importante utilizar um modelo adequado de
tivas de solução. Por sua vez, grande número processo como base teórica para a compreen-
de indivíduos confia em processos distintos, são e a aplicação de habilidades de raciocínio
comumente inconscientes, conhecidos como crítico. Há muitos modelos aceitáveis para
heurística. A heurística envolve “ser capaz de solucionar problemas, e a maioria inclui uma
reconhecer padrões e, então, conseguir solu- etapa decisória; apenas quatro desses modelos
cionar com maior rapidez um problema, ou são aqui revisados.
26 Bessie L. Marquis & Carol J. Huston

Processo tradicional de 6. Avaliar as opções em relação aos cri-


solução de problemas térios.
Um dos mais conhecidos e amplamente uti- 7. Selecionar as opções a serem busca-
lizados modelos de solução de problemas é o das.
8. Analisar os riscos.
modelo tradicional de solução de problemas.
Na primeira etapa, quem busca a solução
A seguir, apresentamos suas sete etapas (a eta-
de um problema deve levar em conta as possí-
pa 5 é a de tomada de decisão):
veis consequências da decisão, o período en-
1. Identificar o problema.
volvido e quem precisa participar do processo
2. Reunir dados para a análise das cau-
decisório. As decisões mais importantes reque-
sas e das consequências do problema.
rem uma análise mais criteriosa do contexto.
3. Investigar soluções alternativas.
Metas primárias e secundárias são delineadas
4. Avaliar as alternativas.
na segunda etapa, além dos resultados deseja-
5. Selecionar a solução apropriada.
dos e indesejados. Na terceira etapa, aqueles
6. Implementar a solução.
que buscam a solução de um problema devem
7. Avaliar os resultados. tentar identificar todas as alternativas possí-
Ainda que o processo tradicional de solu- veis. Elas são, depois, analisadas na Etapa 4,
ção de problemas seja um modelo eficiente, normalmente se utilizando um tipo de análise
seu ponto fraco reside no tempo necessário SWOT (pontos fortes, pontos fracos, oportu-
à sua correta implementação. Esse proces- nidades e ameaças). Na Etapa 5, os objetivos
so, assim, é menos eficiente quando limites são ordenados conforme sua importância ou
de tempo são levados em conta. Outro ponto quantificados, de forma que os que buscam
fraco é a falta de uma etapa inicial de esta- a solução de um problema tenham clareza
belecimento de objetivos. Fixar uma meta de quanto aos critérios a receberem mais peso
decisão ajuda a evitar que aquele que decide nas tomadas de decisão. A Etapa 6 estimula
perca o foco. quem decide a aplicar instrumentos quantita-
tivos de decisão, como grades decisórias ou
Modelos administrativos tabelas de retorno (discutidas posteriormente
de tomada de decisão neste capítulo) para, com objetividade, revisar
Para tratar dos pontos fracos do processo tra- as alternativas mais desejáveis. Na Etapa 7, as
dicional de tomada de decisão, muitos mo- melhores alternativas ou suas combinações
delos contemporâneos de processo adminis- são escolhidas para serem implementadas. Na
trativo de decisão adicionaram uma etapa de última etapa, identificam-se os desafios para a
estabelecimento de objetivos. Esses modelos implementação bem-sucedida das alternativas
são conhecidos como modelos administra- selecionadas e desenvolvem-se estratégias de
tivos de tomada de decisão. Um deles, su- controle de riscos.
gerido por Sorch (2000), inclui as seguintes
etapas: O processo de enfermagem
1. Determinar a importância e o contex- O processo de enfermagem, criado por Ida
to da decisão. Jean Orlando no final da década de 1950, ofe-
2. Determinar os objetivos da decisão. rece outro sistema teórico de solução de pro-
3. Listar todas as opções. blemas e tomada de decisão. Originalmente,
4. Investigar as opções promissoras. era um processo com quatro etapas (investiga-
5. Estabelecer critérios para a tomada de ção ou levantamento de dados, planejamento,
decisão. implementação e avaliação), sendo a etapa de
Administração e Liderança em Enfermagem 27

diagnóstico delineada como um momento se- facilidade como modelo teórico à solução de
parado. As descrições mais atuais desse mo- problemas de liderança e administração. A Ta-
delo incluem, no mínimo, cinco etapas. bela 1.1 mostra a semelhança entre o proces-
Como modelo para tomadas de decisão, o so de enfermagem e o processo de tomada de
elemento mais valioso do processo de enfer- decisão.
magem pode estar em suas múltiplas vias de O ponto fraco do processo de enferma-
 feedback . As setas na Figura 1.2 mostram os gem, tal como o modelo tradicional de tomada
constantes inputs ao processo. Identificado o de decisão, é não exigir um enunciado claro
ponto de decisão, ocorre uma tomada inicial de objetivos. As metas têm de ser enunciadas
de decisão que continua por todo o processo, com clareza na fase de planejamento do pro-
por meio de um mecanismo de feedback . cesso, embora essa etapa costume ser omitida
Ainda que o processo tenha sido desenvol- ou obscurecida. Entretanto, uma vez que os
vido para a prática da enfermagem em relação enfermeiros estão familiarizados com esse
ao atendimento do paciente e à responsabili- processo e comprovam sua eficácia, ele con-
dade do enfermeiro, pode ser adaptado com tinua sendo recomendado como um processo

Levantar dados Diagnosticar

Avaliar Planejar

Implementar

Figura 1.2 Mecanismo de feedback 


do processo de enfermagem.

TABELA 1.1 Comparação entre processo de tomada de decisão e processo de enfermagem


Processo de tomada de decisão Processo simplificado de enfermagem
Identificar a decisão Investigar/levantar dados
Coletar dados
Identificar os critérios de decisão Planejar
Identificar alternativas
Escolher a alternativa Implementar
Implementar a alternativa
Avaliar as etapas de decisão Avaliar
28 Bessie L. Marquis & Carol J. Huston

teórico adaptado para a tomada de decisão por Modelo intuitivo de


líderes e administradores. tomada de decisão
Existem teóricos que sugerem que a intuição
O modelo IDEALS deve sempre ser usada como auxiliar aos mo-
Um modelo eficiente e mais moderno de ra- delos empíricos ou racionais de tomada de de-
ciocínio e solução de problemas, o modelo cisão. Andrews (2006) sugere que “uma das
 IDEALS , foi criado por Facione (2006) e in- habilidades críticas que separa os bons líderes
clui seis etapas para o eficaz raciocínio e a dos grandes líderes é o uso consciente da in-
solução de problemas. Ao mesmo tempo em tuição na tomada diária de decisão. Os grandes
que apresenta semelhança com os modelos já líderes, de forma ativa, fazem uso da intuição
apresentados, o mnemônico IDEALS é fácil para o fortalecimento do processo decisório,
de lembrar e utilizar: ao passo que líderes menos efetivos tendem a
Identificar o problema: “O que, real- confiar demais nas abordagens tradicionais”
mente, estamos enfrentando aqui?” (parágrafo 1).
Definir o contexto: “Quais os fatos e as Gary Klein é um dos líderes no campo da
circunstâncias que compõem o arcabou- pesquisa de tomada intuitiva de decisão. Ele
ço desse problema?” e seus colaboradores desenvolveram, na me-
Enumerar as opções: “Quais as 3 ou 4 tade da década de 1980, o modelo de decisão
opções mais plausíveis?” baseada em reconhecimento (Recognition –
Analisar as opções: “Qual o melhor rumo Prime Decision – RDP) para a tomada intui-
de ação, levando-se tudo em conside- tiva de decisão como forma de explicar como
ração?” as pessoas podem tomar decisões eficientes
Listar as razões de forma explícita: “Se- sob pressão de tempo e incertezas. Entendido
 jamos transparentes: por que estamos como parte da tomada de decisão naturalista ,
fazendo esta escolha em especial?” esse modelo tenta compreender como os indi-
Autocorrigir (do inglês, Self-correct) : víduos tomam decisões relativamente rápidas
“Certo, examinemos novamente. O que em cenários complexos do mundo real, como
não percebemos?” (p. 22) em casos de combate a incêndio ou atendi-
Há vários outros excelentes modelos de mento crítico de enfermagem, sem ter como
análise de problemas e de tomada de decisão. comparar opções (Klein, 2004). O trabalho de
O escolhido deve ser aquele com o qual a pes- Klein sugere que, em vez de usar processos
soa que decide tem familiaridade e que é ade- clássicos, racionais e sistemáticos de tomada
quado ao problema a ser resolvido. O uso con- de decisão, muitas pessoas agem conforme
sistente de modelos ou processos aumentará o impulso inicial, quando o “futuro imagina-
a probabilidade de ocorrência de uma análise do” parece aceitável. Quando a situação não
crítica. Além disso, a qualidade da solução de ocorre exatamente assim, uma outra ideia ou
problemas e da tomada de decisão administra- conceito pode surgir a partir do subconsciente,
tiva/de liderança melhorará muito a partir de sendo examinado em relação a uma provável
uma abordagem científica. implementação bem-sucedida. Assim, esse
O cultivo de uma abordagem cientí- modelo mistura intuição e análise, embora o
fica possibilita um aperfeiçoamento reconhecimento e a experiência padronizados
considerável da qualidade da solução orientem os tomadores de decisão diante de
de problemas e da tomada de decisão limites de tempo ou impossibilidade de uma
do administrador/líder. tomada de decisão racional e sistemática.
Administração e Liderança em Enfermagem 29

EXERCÍCIO DE APRENDIZAGEM 1.1


Aplicação de modelos científicos à tomada de decisão
Você é uma enfermeira formada há três anos. Durante esses anos, suas responsabilidades no prim eiro
cargo assumido aumentaram. Ainda que adore sua famíli a (esposo e filho em idade pré-escolar), ama
seu trabalho, sendo a carreira de extrema importância para você. Recentemente, você e seu marido
decidiram ter mais um filho. Foi quando aventaram a possibilidade de, ao chegar esse outro filho,
você reduzir o horário de trabalho para ter mais tempo em casa com a família. Na semana anterior,
sua supervisora informou-lhe de que o enfermeiro encarregado estava indo embora. Você ficou entu-
siasmada e alegre quando soube que ela queria indicar seu nome para o cargo. Ontem, porém, você
soube que estava grávida.
Na noite anterior, a conversa com seu marido girou em torno de seu futuro profissional. Ele é
advogado, atualmente em boa posição. Embora até então a educação de seu filho tenha sido res-
ponsabilidade de vocês dois, ele não tem certeza de poder ajudar por muito tempo, porque sua vida
profissional está cada vez mais exigente. Se você assumir o cargo, o que é algo que quer, terá horário
integral. É seu desejo que a decisão dos dois seja bem pensada, uma vez que acarretará consequên-
cias de longo alcance, envolvendo muitas pessoas.
• TAREFA: Determinar o que você fará. Tomada sua decisão, reúna-se em grupo (4 a 6 pessoas)
e compartilhe suas decisões. As decisões coincidiram? O que diferiu em sua forma de abordar o
problema em relação a forma dos outros membros do grupo? Foi utilizado um processo racional e
sistemático na solução do problema, ou a solução dada baseou-se na intuição? Quantas alternati-
vas foram geradas? Alguns membros do grupo identificaram alternativas que você não levou em
conta? Identificou-se alguma meta ou objetivo? Houve influência de seus valores pessoais em sua
decisão?

Aloi (2006) sugere que muitos enfermeiros ELEMENTOS CRÍTICOS NA


especializados usam a intuição para solucio- SOLUÇÃO DE PROBLEMAS E
nar problemas. Tais profissionais costumam NA TOMADA DE DECISÃO
informar que sensações sentidas no âmago
de seus corpos os encorajam a agir de modo Uma vez que as decisões podem ter conse-
estrategicamente adequado, causando impac- quências de longo alcance, certas soluções de
to nos resultados do paciente. O autor alerta, problemas e tomadas de decisão precisam ser
no entanto, que o lado negativo da intuição é muito qualificadas. Usar apenas uma aborda-
o julgamento incorreto e que ela deve funcio- gem científica à solução de problemas e à to-
nar apenas como auxiliar à tomada de decisão, mada de decisão não garante, entretanto, uma
fundamentada em uma base de conhecimentos boa decisão. Deve ser dada muita atenção a
científicos de enfermagem. outros elementos importantes. Os elementos
a seguir (Quadro 1.2), entendidos como fun-

QUADRO 1.2 Elementos fundamentais à tomada de decisão

• Definir claramente os objetivos


• Coletar dados com cuidado
• Gerar várias alternativas
• Pensar de forma lógica
• Escolher e agir com firmeza
30 Bessie L. Marquis & Carol J. Huston

damentais à solução de problemas, devem ser tinuando ao longo do processo de solução do


considerados caso se busque um decisão qua- problema. Muitas vezes as informações são
lificada. buscadas de modo dinâmico. A obtenção de
informações sempre envolve pessoas, sendo
Definir claramente os objetivos que não há instrumento ou mecanismo infa-
Quem decide costuma prosseguir no proces- lível a erros humanos. Girard (2005) sugere
so de solução do problema sem, inicialmente, que se deve perguntar “por quê?” umas cinco
determinar metas e objetivos. Isso é muito im- vezes para chegar à origem de uma situação
portante quando os problemas são complexos. ou problema. O Quadro 1.3 apresenta per-
Mesmo quando há necessidade de decisões guntas a serem feitas quando da coleta dos
rápidas, há momento de pausa e reflexão so- dados.
bre a finalidade da decisão. Decidir sem um Além disso, os valores pessoais influen-
objetivo claro em mente ou incoerente com a ciam muito a percepção. Assim, à medida que
própria filosofia pode acarretar uma decisão quem soluciona um problema reúne informa-
insatisfatória. O problema pode ter sido iden- ções, precisa ficar atento para que as próprias
tificado, mas foram estabelecidos os objetivos preferências e as dos demais não sejam con-
errados. fundidas com os fatos.

Quando se decide sem objetivos Jamais esquecer que os fatos podem


claros ou quando um objetivo não é enganar quando apresentados de ma-
coerente com a filosofia individual neira sedutora, entendidos fora de um
ou organizacional conhecida, existe a contexto ou voltados ao passado.
possibilidade de se tomar uma deci- Quantos pais terão se enganado com a
são insatisfatória. informação “Fulano bateu em mim”? Nesse
caso, quem busca se informar precisa mais
Coletar dados com cuidado do que apurar a verdade. O que o acusador
Uma vez que as decisões se baseiam em co- fazia quando o outro bateu nele? Com o que
nhecimentos e informações disponíveis a apanhou? Onde foi machucado? Quando foi
quem quer resolver o problema quando uma machucado? Da mesma forma que os pais, o
decisão precisa ser tomada, deve-se aprender administrador que ficar cada vez mais expe-
a processar e a obter informações precisas. riente na aquisição de informações adequa-
A aquisição de informações começa com a das, apropriadas e exatas terá uma vantagem,
identificação do problema ou do momento tornando-se um especialista em decidir e re-
em que uma decisão deve ser tomada, con- solver problemas.

QUADRO 1.3 Perguntas para exame na coleta dos dados

1. Qual o contexto?
2. Qual o problema?
3. Em que situação isso constitui um problema?
4. Em que momento isso é um problema?
5. Quem é afetado pelo problema?
6. O que está ocorrendo?
7. Por que está ocorrendo? Quais as causas do problema? As causas podem ser priorizadas?
8. Quais as questões básicas subjacentes? Quais as áreas de conflito?
9. Quais as consequências do problema? Qual a mais grave?
Administração e Liderança em Enfermagem 31

EXERCÍCIO DE APRENDIZAGEM 1.2


Reunir as informações necessárias
Identificar uma decisão insatisfatória recentemente tomada por você devido a uma coleta de dados
mal feita. Alguma vez você tomou uma decisão ruim pelo fato de as informações necessárias terem
deixado de chegar a seu conhecimento, com ou sem intenção?

Usar uma abordagem Ainda assim, Prevost (2006) sugere que


baseada em evidências muitos enfermeiros da prática acham que não
Para obter conhecimento e discernimento ao têm tempo, acesso ou conhecimentos espe-
tomar uma decisão administrativa e de lideran- cializados para buscar e analisar a literatura
ça, as pessoas precisam sair do atual ambiente de pesquisa atrás de respostas às indagações
de conhecimentos para resolver os problemas clínicas. Além disso, a maior parte dos enfer-
apresentados. Algumas fontes de coleta de da- meiros empregados em instituições de saúde
dos incluem livros-texto, periódicos, especialis- nem mesmo tem graduação na área, possivel-
tas na área, colegas e pesquisas atualizadas. Na mente não tendo sido expostos a um curso
verdade, “tanto a medicina baseada em evidên- formal em pesquisa. Os achados das pesqui-
cias (EBM – evidence-based medicine ) como a sas ainda podem ser demasiado técnicos, de
 prática baseada em evidências (EBP – eviden- difícil compreensão e, até mesmo, mais difí-
ce-based practice ) afirmam que tomar decisões ceis de serem praticados. Além disso, Clovis
clínicas baseadas nas melhores evidências, se- e Cobban (2006) sugerem que profissionais
 jam da literatura de pesquisas, sejam da prática de saúde podem até aplicar as evidências
clínica, melhora a qualidade do atendimento e a científicas as suas práticas diárias sem uma
qualidade de vida dos pacientes” (Evidence-Ba- avaliação real das teorias ou metodologias
sed Practice Resource Center, 2006). envolvidas. No entanto, compreender por que
Desse modo, os enfermeiros devem utilizar algumas práticas são adequadas e como sur-
um método baseado em evidências ao coletar giram é necessário para que ocorra uma con-
dados para suas decisões quanto à prática clíni- tribuição à melhor aplicação (Clovis e Cob-
ca. A Sigma Theta Tau International, socieda- ban, 2006). Algumas estratégias que o novo
de honorífica dos enfermeiros, define a prática enfermeiro precisa utilizar para promover a
da enfermagem baseada em evidências assim: prática baseada em evidências encontram-se
[A] Integração entre as melhores evidências
no Quadro 1.4.
possíveis, os conhecimentos especializados O fato de tomar decisões com base
em enfermagem e os valores e preferências dos
em evidências e exercer uma prática
indivíduos, das famílias e das comunidades
baseada em evidências deve ser en-
atendidos. Isso pressupõe o oferecimento de
um excelente cuidado de enfermagem, quando tendido como imperativo a todos os
enfermeiros e tomadores de decisão de atendi- enfermeiros de hoje, bem como à pro-
mento de saúde têm acesso a uma síntese entre fissão como um todo.
as pesquisas mais recentes e um consenso na É importante reconhecer que a imple-
opinião de especialistas, estando assim capa-
citados a exercitarem seu julgamento enquan-
mentação das melhores práticas baseadas em
to planejam e oferecem um atendimento que evidências não constitui apenas uma meta in-
leva em conta valores e preferências culturais dividual do enfermeiro que atua em institui-
e pessoais. (DiCenso et al., 2004, p. 69) ções de saúde (Prevost, 2006). São poucos os
32 Bessie L. Marquis & Carol J. Huston

QUADRO 1.4 Estratégias para que o enfermeiro novato promova a melhor prática
baseada em evidências
• Manter-se atualizado sobre as evidências – assinar periódicos profissionais e ler bastante.
• Usar e estimular o uso de fontes múltiplas de evidências.
• Usar as evidências não somente como apoio às intervenções clínicas, mas também como apoio às
estratégias de ensino.
• Descobrir fontes estabelecidas de evidências em sua especialidade – não reinventar a roda.
• Implementar e avaliar diretrizes de prática clínica sancionadas nacionalmente.
• Questionar e desafiar as tradições na enfermagem e promover um espírito de assumir riscos.
• Dissipar mitos e tradições que não tenham sustentação de evidências.
• Cooperar local e globalmente com outros enfermeiros.
• Interagir com outras disciplinas para ativar as evidências em enfermagem.
Fonte: Reimpresso de Prevost, S. (2006). Defining evidence-based best practices. In C. Huston (Eds.). Professional issues in
nursing. Philadelphia: Lippincott Williams & Wilkins.

enfermeiros que entendem o significado das duas opções apenas, quando muitas mais cos-
melhores práticas e da prática baseada em tumam estar disponíveis.
evidências, e muitas culturas organizacionais
Quanto maior a quantidade de alter-
não lhes dão apoio para a busca e a utilização
nativas geradas, maior a possibilidade
da pesquisa para uma mudança em práticas já
de uma tomada de decisão consciente.
antigas, arraigadas na tradição, mais do que na
ciência. “Há necessidade do apoio adminis- Lembrar-se sempre de que, em cada deci-
trativo para o acesso aos recursos, o ofereci- são, uma das alternativas é a opção de nada fa-
mento de funcionários de apoio e o sanciona- zer. Ao examinar as decisões a serem tomadas
mento das mudanças necessárias em políticas, ao longo de um processo formal, costuma-se
procedimentos e práticas” (Prevost, 2006, p. descobrir que a alternativa certa é o status quo.
54) para que a coleta de dados baseados em Várias técnicas podem ajudar a gerar mais
evidências seja parte da prática de todos os alternativas. O envolvimento de outras pes-
enfermeiros. Essa abordagem ao atendimen- soas no processo confirma o dito popular de
to vem sendo até mesmo reconhecida como a que duas cabeças pensam melhor do que uma.
expectativa-padrão por parte das organizações Pelo fato de todos pensarem de forma pecu-
de acreditação, como a Joint Commission on liar, aumentar a quantidade de indivíduos que
Accreditation of Health Care Organizations lidam com um só problema aumenta o número
(JCAHO), além de uma expectativa em rela- de alternativas possíveis.
ção à designação de hospitais-magnet.* A “tempestade de ideias” (brainstorming )
é outra técnica de uso frequente. A meta dessa
Geração de várias alternativas técnica é pensar em todas as alternativas pos-
síveis, mesmo naquelas que possam parecer
A definição de tomada de decisão implica a
“desconfiguradas”. Se as alternativas possí-
existência de, no mínimo, duas opções em
veis não forem limitadas apenas às que pare-
cada decisão. Muitos solucionadores de pro-
cem adequadas, as pessoas podem romper pa-
blemas, infelizmente, limitam suas escolhas a
drões de pensamento habituais ou repressivos,
permitindo o afloramento de novas ideias. O
* N. de R.T.:  Magnet Recognition Program é um projeto
desenvolvido nos Estados Unidos que credencia hospitais brainstorming é uma técnica mais empregada
que se enquadrem nos critérios de mensuração da força e por grupos, o que não impede seu uso indivi-
qualidade da equipe de enfermagem –  Magnet Hospital. dual, por pessoas.
Administração e Liderança em Enfermagem 33

EXERCÍCIO DE APRENDIZAGEM 1.3


Possíveis alternativas na solução de problemas
Algumas das alternativas a seguir podem ter sido geradas no cenário de escolhas pessoais apresenta-
do no Exercício de Aprendizagem 1.1:
• Não aceitar o novo cargo.
• Contratar uma doméstica em horário integral e aceitar o cargo.
• Pedir ao marido que pare de trabalhar.
• Fazer um aborto.
• Solicitar ajuda de um dos pais (avós).
• Aceitar o cargo e não contratar atendimento para os filhos.
• Aceitar o cargo e contratar atendimento para os filhos.
• Pedir ao marido que diminua a carga de trabalho como advogado e que continue a ajudar nos
cuidados com os filhos.
• Solicitar ao supervisor horário de trabalho de quatro dias por semana e manter o cargo mesmo
assim.
• Assumir o cargo e aguardar para ver o que acontece após o nascimento do bebê.
• TAREFA: Quantas dessas alternativas foram geradas por você ou por seu grupo? Que outras alter-
nativas você identificou além das que fazem parte desta lista?

Pensar com lógica maneira de realizar determinado pro-


Durante o processo de solução de problemas, cedimento de enfermagem e os enfer-
deve-se fazer inferências a partir de informa- meiros da unidade não estão utilizan-
ções. Uma inferência é parte do raciocínio do essa técnica, é ilógico pressupor
dedutivo. As pessoas têm de analisar com cui- que a técnica atualmente em uso na
dado as informações e as alternativas. Uma unidade seja errada ou ruim.
lógica incorreta a essa altura pode resultar 3. Argumentar a partir de uma analogia .
em decisões insatisfatórias. Basicamente, as Essa forma de pensar aplica um com-
pessoas pensam sem utilizar a lógica de três ponente que está presente em dois con-
formas: ceitos separados para, depois, enunciar
1. Generalizando de forma excessiva . que, pelo fato de A estar presente em
Esse tipo de raciocínio “torto” ocor-  B,  A e  B, então, são semelhantes sob
re quando o indivíduo crê que, pelo todos os aspectos. Isso pode ser exem-
fato de  A apresentar determinada ca- plificado pela alegação de que, uma vez
racterística, todos os outros As devem que a intuição desempenha um papel
possuir essa mesma característica. na enfermagem clínica e administrati-
Esse raciocínio é exemplificado por va, qualquer característica presente em
declarações estereotipadas, emprega- um bom enfermeiro clínico também
das como justificativa em argumentos deve estar presente em um bom enfer-
e decisões. meiro-administrador. Isso, porém, não
2.  Afirmar as consequências . Nesse tipo é necessariamente verdadeiro; um bom
de raciocínio ilógico, o indivíduo de- enfermeiro-administrador não precisa
cide que, se B é bom e se as pessoas ter todas as mesmas habilidades de um
estão fazendo A, então, não deve ser bom enfermeiro clínico.
bom. Por exemplo, se um novo mé- Vários instrumentos foram criados em au-
todo é alçado à posição de melhor xílio dos administradores para essa importan-
34 Bessie L. Marquis & Carol J. Huston

te tarefa de análise. Vários instrumentos são processo decisório que as pessoas aperfeiçoam
abordados neste capítulo. Quando da análise suas habilidades de decisão.
de possíveis soluções, as pessoas podem que-
rer levar em conta as seguintes questões: VARIAÇÕES INDIVIDUAIS NA
1. Que fatores você consegue influenciar? TOMADA DE DECISÃO
Como tornar os fatores positivos mais
importantes e minimizar os negativos? Se todas as pessoas receberem as mesmas in-
2. Quais as implicações financeiras de formações e usarem o mesmo método científi-
cada alternativa? E as implicações polí- co para solucionar problemas, pode-se afirmar
ticas? Quem mais será afetado pela de- que ocorrerão decisões idênticas. Na prática,
cisão e que apoios estão disponíveis? entretanto, isso não é verdade. Uma vez que
3. Quais os fatores a serem pesados? decidir envolve perceber e avaliar, sendo que as
4. Qual a melhor solução? pessoas percebem pelas sensações, pela intui-
5. Quais os instrumentos de avaliação? ção e também avaliam suas percepções pensan-
6. Quais as consequências de cada alter- do e sentindo, é inevitável que a individualida-
nativa? de represente uma parte no processo decisório.
Considerando-se que todos têm diferentes
Escolher e agir de forma decisiva valores e experiências de vida e que cada um
Não é suficiente reunir informações adequa- percebe e pensa de maneira diferente, decisões
das, pensar com lógica, escolher entre várias diferenciadas podem ser tomadas, mesmo dian-
alternativas e ficar atento à influência dos va- te de um conjunto de circunstâncias idêntico.
lores pessoais. Na análise final, há necessida- Qualquer discussão sobre a tomada de decisão
de de ação. Muitas pessoas retardam a ação, somente será completa com um exame criterio-
porque não querem enfrentar as consequên- so do papel individual no processo decisório.
cias de suas escolhas (por exemplo, se os ad-
ministradores asseguraram folgas a todos os Gênero
empregados, têm de aceitar as consequências Novas pesquisas sugerem que o gênero tem
de lidar com um corpo funcional deficitário). papel na forma como os indivíduos tomam
decisões. Ripley (2005) relata que os dois he-
Muitas pessoas optam por retardar
misférios cerebrais parecem apresentar mais
suas ações porque não têm coragem
conexões nas mulheres e que, em algumas re-
de enfrentar as consequências das
próprias escolhas.
giões do cérebro, a densidade dos neurônios
é maior nas mulheres do que nos homens. As
Aquele que decide e está relutante pode mulheres também tendem a utilizar mais áreas
obter ajuda ao ter em mente que, mesmo que do cérebro para realizar determinadas tarefas,
as decisões tenham consequências de longo o que parece corroborar o motivo pelo qual se
prazo, não são talhadas em bronze. É comum recuperam melhor de acidentes vasculares ce-
que julgamentos posteriormente entendidos rebrais (AVCs) do que os homens. Elas tam-
como ineficazes ou inadequados sejam muda- bém conseguem enxergar mais cores e texturas
dos. Por meio de uma avaliação posterior das que eles. Diferentemente, os homens tendem a
decisões, os administradores podem aprender localizar seu pensamento em regiões cerebrais
mais sobre suas habilidades e observar exata- com maior foco, independentemente do tipo de
mente em que a solução do problema falhou. solução de problema em que estão envolvidos
Decisões, porém, precisam sempre ser toma- ou na emoção que experimentam. Pesquisas
das, ainda que de má qualidade, porque é pelo de Hanlon ainda sugerem, no entanto, que as
Administração e Liderança em Enfermagem 35

regiões do cérebro que lidam com raciocínio víduo. Para alguns, determinadas escolhas são
mecânico, alvo visual e raciocínio espacial impossíveis devido a suas crenças individuais.
amadurecem mais rápido nos meninos do que Uma vez que os valores também influenciam
nas meninas (Ripley, 2005). as percepções, invariavelmente influenciam a
Ripley relata que o cérebro masculino coleta de informações, seu processamento e o
adulto é cerca de 10% maior que o cérebro fe- resultado final. São os valores que determinam
minino adulto e que, mesmo quando adaptado os problemas na vida pessoal ou profissional de
ao tamanho do corpo, os cérebros masculinos alguém que serão abordados ou ignorados.
ainda são um pouco maiores. Essa diferença,
Não importa a objetividade dos crité-
porém, não parece prever algo em termos de rios, os juízos de valor sempre terão
capacidade intelectual ou capacidade para to- um papel no processo decisório da pes-
mar decisões. O que parece realmente impor- soa, consciente ou inconscientemente.
tar é uma parte do cérebro chamada amígdala
(amygdala). As conexões entre a amígdala e Experiências de vida
as regiões cerebrais que controlam a lingua- Cada um traz as experiências de vida à tarefa
gem e o funcionamento de nível superior pare- de tomar uma decisão, o que inclui tanto as
cem mais fortes nas mulheres. Talvez seja por experiências educativas como as de proces-
isso que elas apresentam maior probabilidade sos decisórios. Quanto mais madura a pessoa
de falar sobre suas emoções e as analisar ver- e mais ampla sua bagagem, mais alternativas
balmente (Ripley, 2005). ela será capaz de identificar. Sempre que um
novo comportamento ou decisão é observado,
Valores essa possibilidade passa a ser parte do reper-
Decisões individuais baseiam-se no sistema in- tório individual de escolhas. Isso ficou clara-
dividual de valores. Independentemente da ob- mente demonstrado na pesquisa de Bakalis e
 jetividade dos critérios, os julgamentos de va- Watson (2005), em que a experiência clínica
lor têm papel importante no processo decisório foi relacionada com a frequência de tomada
individual, consciente ou inconscientemente. de decisão (Exame de Evidência 1.1).
As alternativas geradas e as escolhas finais são Além disso, as pessoas são diferentes em
limitadas pelo sistema de valores de cada indi- seu desejo de autonomia, com alguns enfer-

EXAME DE EVIDÊNCIA 1.1


Fonte: Bakalis, N.A., & Watson, R. (2005, February 16). Nurses’ decision-making in clinical practice.
Nursing Standard, 19 (23), 33-39.

Neste estudo, 60 enfermeiros de três áreas clínicas diferentes preencheram um questionário sobre
tomada de decisão. A maior parte dos profissionais de todas as especialidades relatou tomar decisões
clínicas regulares sobre cuidados diretos do paciente, inclusive oferecimento de cuidado básico de
enfermagem, apoio psicológico, ensino dos pacientes e/ou familiares. Enfermeiros de cuidado crítico
relataram tomar decisões regularmente sobre outros papéis, como agir em situações de emergência
e decidir mudar a medicação do paciente, ao passo que enfermeiros de clínicas médicas e cirúrgicas
disseram fazer isso apenas em algumas ocasiões. O tempo de experiência clínica mostrou uma relação
importante com a frequência das tomadas de decisão.
Os autores concluíram que o processo decisório deve ser ensinado em cursos anteriores à
graduação e de enfermagem, que os enfermeiros devem ser encorajados a ter mais autonomia no
processo decisório e que a tomada de decisão clínica deve basear-se em pesquisas.
36 Bessie L. Marquis & Carol J. Huston

meiros querendo-a mais do que outros. É pos- das pessoas continua a apresentar o domínio
sível que as pessoas em busca de autonomia de um dos lados.
possam ter mais experiência para decidir do Alguns pesquisadores, inclusive Roger
que aquelas que a temem. Do mesmo modo, Perry, ganhador do Prêmio Nobel, sugerem
decisões anteriores boas ou ruins influencia- a existência real de quatro estilos diferentes
rão o processo decisório da pessoa. de pensamento com base na dominância ce-
rebral (Adams, 2003). Indivíduos com domí-
Preferências individuais nio cerebral superior esquerdo são pensado-
Diante de todas as alternativas analisadas no res realmente analíticos, que gostam de lidar
processo decisório, uma tem a preferência. com dados factuais e números. São os que
Quem decide, por exemplo, pode entender lidam com os problemas de forma lógica e
certas opções como envolvendo maior ris- racional. Indivíduos com o domínio do lado
co pessoal que outras, escolhendo, então, a esquerdo inferior do cérebro são altamente
alternativa mais segura. Riscos físicos, eco- organizados e voltados aos detalhes. Prefe-
nômicos e emocionais, além de gastos de rem um ambiente estável de trabalho e va-
tempo e energia, são tipos de risco e custo lorizam a segurança e a proteção em vez de
pessoais envolvidos na tomada de decisão. correrem riscos. Os que têm o domínio do
Por exemplo, indivíduos com recursos finan- lado direito superior do cérebro raciocinam
ceiros limitados ou nível menor de energia tendo uma visão do todo, em busca de possi-
podem optar por uma solução alternativa a bilidades escondidas e futuristas em sua for-
um problema que não seria sua primeira es- ma de pensar. Costumam confiar na intuição
colha se conseguissem solucionar a limitação para resolver os problemas e gostam de as-
de recursos. sumir riscos em busca de novas soluções aos
problemas. Quando o domínio é do hemis-
Domínio do hemisfério cerebral fério direito inferior, os indivíduos resolvem
os problemas e vivem os fatos de uma for-
e estilos de pensamento
ma mais emocional que os outros três tipos.
Uma forma de avaliar informações e alternati- São solidários, têm empatia e intuição. São
vas em que embasar nossa decisão final envol- socialmente mais motivados em suas intera-
ve uma habilidade de pensamento ou racio- ções com os demais (Adams, 2003).
cínio. Os indivíduos raciocinam de maneiras Conforme Adams (2003), 60% da popula-
diversas. Alguns o fazem de forma sistemática ção apresentam dois estilos dominantes; 30%
– costumam ser chamados de pensadores ana- apresentam três estilos; 7% têm o domínio de
líticos –, outros raciocinam de maneira intui- um único estilo e 3% usam o cérebro como
tiva. Acredita-se que a maioria dos indivíduos um todo, o que significa o que eles empregam
apresente um domínio do hemisfério cerebral facilmente os quatro estilos de pensamento e
esquerdo ou direito. Pensadores dominados raciocínio.
 pelo hemisfério esquerdo , analíticos e linea-
res, processam as informações de forma di- Não existem evidências de que um
versa dos pensadores dominados pelo hemis- estilo de pensamento ou o domínio do
 fério direito, criativos e intuitivos. Embora as lado direito ou o esquerdo do cérebro
autoras encorajem o raciocínio com o cérebro seja o melhor.
em sua integridade e haja estudos mostrando No passado, algumas organizações valori-
que as pessoas conseguem fortalecer o uso do zaram de forma explícita aqueles que racio-
lado menos dominante do cérebro, a maioria cinavam de forma lógica e analítica; recen-
Administração e Liderança em Enfermagem 37

EXERCÍCIO DE APRENDIZAGEM 1.4


Estilos de pensamento
Em pequenos grupos, examinar como pensa cada membro do grupo. Existe uma maioria de pessoas
com dominância do hemisfério direito ou esquerdo do cérebro? Os membros do grupo se autoi-
dentificam com um ou mais estilos de pensamento registrados por Adams (2003) ? O gênero parece
influenciar o estilo de pensamento ou o domínio do hemisfério cerebral? Que tipos de pensadores
foram representados nas famílias dos membros do grupo? A maior parte dos elementos do grupo en-
cara as variações de forma positiva?

temente, porém, admitem que o pensamento e sentimentos terão uma percepção conscien-
intuitivo é um recurso administrativo valioso. te dos valores em que foram embasadas suas
De fato, as organizações precisam de repre- decisões. Essa conscientização é componente
sentantes das várias formas de pensamento. O fundamental do processo decisório e do racio-
que importa é as pessoas perceberem o estilo cínio crítico. Assim, para que os administrado-
de pensamento ou o domínio do hemisfério res se tornem solucionadores de problemas de
cerebral que melhor represente seu compor- sucesso, devem, com periodicidade, examinar
tamento, reconhecendo ainda que sua forma seus valores. Há exercícios de esclarecimento
de pensar causa impacto na relação com os de valores no Capítulo 7.
outros e no modo como resolvem os proble-
mas nos papéis de líderes e administradores Experiência de vida
(Adams, 2003). É difícil vencer a inexperiência na tomada
de decisão. Mas é possível fazer algo para
COMO VENCER A VULNERABILIDADE reduzir essa área de vulnerabilidade. Primei-
INDIVIDUAL NA TOMADA DE DECISÃO ramente, deve-se utilizar os recursos dispo-
De que forma as pessoas vencem a subjeti- níveis, inclusive pesquisas e literatura atuali-
vidade ao tomar decisões? Isso pode jamais zadas, para obter um entendimento completo
ser totalmente dominado; e nem deve ocor- das questões envolvidas. Segundo, envolver
rer. Afinal, a vida seria monótona se todos outras pessoas, como colegas mais experien-
pensassem da mesma maneira. Administra- tes, amigos verdadeiros ou superiores que
dores e líderes, entretanto, precisam perceber agirão como conselheiros. Terceiro, analisar
a própria vulnerabilidade e reconhecer como posteriormente as decisões de modo a avaliar
esta influencia e limita a qualidade do pro- seu sucesso. Agindo assim, as pessoas apren-
cesso decisório. A utilização das sugestões dem a partir dos erros e conseguem vencer a
a seguir ajudará na redução da subjetividade inexperiência.
individual e aumentará a objetividade no pro-
cesso decisório. Preferências individuais
Vencer essa área da vulnerabilidade envolve
Valores autopercepção, honestidade e assunção de
Estar confuso ou incerto acerca dos próprios riscos. A necessidade da autopercepção já foi
valores pode influenciar a capacidade de de- discutida e não se mostra suficiente; é neces-
cidir. Vencer certa falta de autopercepção por sário que as pessoas sejam honestas consigo
meio do esclarecimento dos valores diminui a mesmas acerca de suas opções e das preferên-
confusão. Aqueles que entendem suas crenças cias por essas opções.
38 Bessie L. Marquis & Carol J. Huston

Além disso, quem decide com sucesso • Criatividade. Tomadores de decisão de


precisa assumir alguns riscos. Quase todas sucesso tendem a ser pensadores criati-
as decisões têm algum elemento de risco, e vos. Eles desenvolvem novas formas de
a maioria delas envolve consequências e res- resolver problemas.
ponsabilidades.
Quem é capaz de fazer a coisa certa,
TOMADA DE DECISÃO
ainda que impopular, e se arrisca em NAS ORGANIZAÇÕES
sua defesa surgirá como líder. No começo deste capítulo, enfatizou-se a neces-
sidade de administradores e líderes tomarem de-
Formas individuais de pensamento cisões de qualidade. O efeito dos valores e das
As pessoas que tomam decisões sozinhas preferências individuais no processo decisório
costumam mostrar deficiências, porque não  já foi discutido, embora seja importante que lí-
conseguem entender os problemas em sua deres e administradores também compreendam
totalidade ou tomar decisões a partir de uma como a organização influencia o processo deci-
perspectiva analítica e intuitiva. Entretanto, sório. Considerando-se que as organizações são
a maioria das organizações inclui os dois ti- compostas por pessoas com valores e preferên-
pos de pessoas. O uso do processo grupal, do cias diferentes, costumam ocorrer conflitos na
debate dos problemas com outras pessoas e dinâmica das decisões organizacionais.
todos os estilos do desenvolvimento de pen-
samento também são formas que garantem a Efeito do poder da organização
utilização de métodos analíticos e intuitivos Pessoas poderosas dentro da organização pos-
na solução de problemas e nas tomadas de sivelmente tomam decisões (ato deles ou de
decisão. Utilizar grupos heterogêneos mais subordinados) coerentes com as próprias pre-
que homogêneos normalmente resulta em ferências e valores. Já indivíduos com menos
um processo decisório mais qualificado. De poder nas organizações precisam sempre levar
fato, aprender a pensar “de maneira diferente” em conta as preferências, ao tomar decisões
costuma ocorrer quando se utiliza um grupo administrativas, dos que têm poder. Nas orga-
diversificado de pensadores para solucionar nizações, as opções são formadas e limitadas
problemas e tomar decisões. por vários fatores, resultando no fato de que
Mesmo com algumas discordâncias entre as escolhas não estão igualmente disponíveis
especialistas, muitos entendem que as qua- a todos.
lidades de tomadores de decisão de sucesso Além disso, não somente as preferências
incluem: dos que têm poder influenciam as decisões
• Coragem. A coragem tem importância dos menos poderosos, como podem inclusive
especial, envolvendo desejo de assumir inibir as preferências destes. O motivo disso é
riscos. que as pessoas que permanecem e progridem
• Sensibilidade . Bons tomadores de deci- em uma organização são as que têm e mani-
são costumam ter uma espécie de ante- festam valores e crenças coerentes com ela.
na que os torna especialmente sensíveis Assim, deve-se encontrar um equilíbrio entre
às situações e às outras pessoas. as limitações de escolha impostas pela estru-
•  Energia. As pessoas devem ter energia e tura de poder na organização e as decisões
desejo de fazer com que as coisas acon- tomadas com total independência, que podem
teçam. levar ao caos organizacional.
Administração e Liderança em Enfermagem 39

A capacidade de influência dos de- tomadores de decisão administrativa: o ho-


tentores de poder sobre a tomada de mem econômico e o homem administrativo.
decisão individual em uma organiza- Os administradores que são tomadores de
ção costuma exigir a adoção de uma decisão de sucesso costumam tentar decidir
personalidade particular e outra or- racionalmente, muito à moda do homem eco-
ganizacional. nômico, descrito na Tabela 1.2. Pelo fato de
Por exemplo, alguns podem pensar que to- se darem conta de que conhecimentos e alter-
mariam uma decisão diferente se agissem por nativas limitados afetam, de forma direta, a
conta própria, embora tenham acompanhado qualidade das decisões, esses administrado-
a decisão da organização. Esse “acompanha- res reúnem o máximo possível de informação
mento” por si só constitui uma decisão. Esco- e geram muitas alternativas. Simon acreditava
lhe-se aceitar uma decisão organizacional que que o modelo de homem econômico era, no
difere de nossas preferências e valores. O con- entanto, uma descrição nada real da tomada
ceito de poder nas organizações é abordado no de decisão nas organizações. A complexida-
Capítulo 13. de da aquisição de informações impossibilita
ao cérebro humano a armazenagem e a reten-
Tomada de decisão racional ção da quantidade de informações disponí-
e administrativa veis para cada decisão. Devido a limitações
de tempo e à dificuldade de assimilação de
Durante anos, a crença era de que a maior grandes quantidades de informação, a maio-
parte das decisões administrativas baseava- ria das decisões administrativas é tomada por
-se em um processo de raciocínio criterioso, meio do modelo de homem administrativo
científico e objetivo e que os administradores que decide.
tomavam decisões de forma racional. No final
da década de 1940, Herbert A. Simon, em seu A maior parte das decisões adminis-
estudo, revelou que a maior parte dos admi- trativas é tomada usando-se o modelo
nistradores tomava várias decisões que não se de homem administrativo que decide.
coadunavam com a teoria objetiva da raciona- O homem administrativo jamais tem co-
lidade. Simon (1965) delineou dois tipos de nhecimento completo e gera menos alternati-

TABELA 1.2 Comparação entre homem econômico e homem administrativo


Econômico Administrativo
Toma decisões de forma muito racional. Toma decisões suficientemente boas.
Possui conhecimento total do problema ou da Uma vez que o conhecimento total não é
situação que requer uma decisão. possível, sabe que o conhecimento é sempre
fragmentado.
Possui uma lista completa das possíveis alternativas. Uma vez que as consequências das alternativas
ocorrem no futuro, reconhece que é
impossível prevê-las com precisão.
Possui um sistema racional para ordenar a Costuma escolher a partir de poucas alternativas,
preferência relativa às alternativas. nem todas possíveis.
Escolhe a decisão que maximizará a função A escolha final é mais a que satisfaz que a que
utilitária maximiza.
Fonte: Adaptada de Simon, H.A. (1965). The shape of automation for man and management. New York: Harper Textbooks.
40 Bessie L. Marquis & Carol J. Huston

vas. Simon defendeu que o homem adminis- humano. Considerando-se a existência de tan-
trativo toma decisões que apenas satisfazem, tos auxiliares para as decisões, este capítulo
termo utilizado para descrever aquelas de- apresenta tecnologia selecionada da maior uti-
cisões que podem não ser as ideais, mas que lidade a administradores de primeiro ou mé-
resultam em soluções que acarretam resulta- dio escalão.
dos adequados. Esses administradores querem
decisões que sejam “suficientemente boas”, Grades decisórias
para que “funcionem”, mas apresentam me- Uma grade decisória permite o exame visual
nos preocupações com o fato de a alternativa das alternativas, comparando cada uma de-
escolhida ser uma escolha excelente. A “me- las em relação aos mesmos critérios. Embora
lhor” opção quanto a várias decisões costuma qualquer critério possa ser escolhido, são uti-
ser a de custos mais elevados em termos de lizados sempre os mesmos na análise de cada
tempo ou recursos, de modo que se encontra alternativa. Um exemplo de grade decisória é
outra solução, de custo menor, mas que tam- mostrado na Figura 1.3. Quando muitas alter-
bém funciona.
nativas foram geradas ou quando um grupo
ou comitê está participando na decisão, essas
INSTRUMENTOS DE grades são especialmente úteis ao processo.
TOMADA DE DECISÃO Esse recurso, por exemplo, seria útil quando
Clancy (2003) defende que mesmo o adminis- da troca do método de administração do aten-
trador mais experiente não consegue eliminar dimento em uma unidade ou diante da escolha
todas as incertezas ao tomar decisões. Entre- de um candidato a ser contratado quando há
tanto, em auxílio às tomadas de decisão do muitos candidatos disponíveis. O administra-
administrador, analistas administrativos de- dor da unidade ou o comitê avaliam todas as
senvolveram instrumentos que trazem ordem alternativas disponíveis, utilizando uma grade
e rumo à obtenção e ao uso de informações, de decisão. Assim, todas as alternativas são
ou que se mostram úteis à escolha de quem avaliadas com os mesmos critérios. É possível
deve se envolver no processo decisório. É dar mais peso a alguns critérios quando são
importante lembrar que qualquer instrumen- mais importantes. Para isso, costuma ser ne-
to de decisão sempre resulta na necessidade cessário designar um valor numérico a cada
de alguém tomar uma decisão final, e de que critério. O resultado será um valor numérico
todos esses instrumentos estão sujeitos a erro para cada alternativa analisada.

Efeito Efeito Efeito nos


Alternativa financeiro político departamentos Tempo Decisão

#1

#2

#3

#4

Figura 1.3 Uma grade decisória.


Administração e Liderança em Enfermagem 41

Tabelas de retorno aluno. Ele, assim, usará dados de frequência


Os recursos para decidir conhecidos como de aulas anteriores e o número de enfermeiros
tabelas de retorno têm uma relação custo-lu- potencialmente disponíveis para participar, de
cro-volume, auxiliando bastante quando há modo a determinar o tamanho da turma e o
algumas informações quantitativas à dispo- que cobrar pelas aulas. As tabelas de retorno
sição, como o custo de algum item ou uma não garantem a tomada de uma decisão certa,
previsão de custos. Para a utilização dessas mas ajudam na visualização dos dados.
tabelas, devem ser determinadas probabilida-
des e usados dados históricos, como estatísti- Árvores decisórias
cas hospitalares ou relatório sobre a quantida- Como as decisões costumam estar atreladas a
de de procedimentos operatórios realizados. resultados de outros acontecimentos, os ana-
Por exemplo, uma tabela de retorno poderia listas administrativos criaram as árvores de-
ser usada, com adequação, para determinar cisórias .
de quantos participantes se necessita para a A árvore decisória apresentada na Figu-
criação de um programa de instrução no local ra 1.4 faz uma comparação de custos para
de trabalho com um equilíbrio entre custo e auxiliar na decisão de contratar empregados
benefício. temporários. A decisão, no caso, está entre
Se os custos com o instrutor de curso fo- contratar enfermeiros extras, com um salário
rem de US$ 400,00, o diretor do programa regular, para a realização de procedimentos de
interno terá de cobrar de cada um dos 20 parti- pacientes externos em unidade de oncologia
cipantes US$ 20,00 pelas aulas; no caso de 40 ou usar enfermeiros disponíveis na unidade,
participantes, o custo cairá para US$ 10,00 por requisitando-os na medida das necessidades,

DECISÕES
EVENTOS POSSÍVEIS
ALTERNATIVAS

Aumento da demanda
de procedimentos
Contratar funcionários
regulares
Redução da demanda
de procedimentos Momento de decisão
(o último evento
a ocorrer)
Aumento da demanda
de funcionários Pagar horas extras e
de acordo com os
chamados
Redução da demanda
de funcionários

Variáveis que influenciam o rumo da árvore decisória:


• Lucro pelos procedimentos • Fluxo líquido de caixa
• Custos • Estimativa de valores no primeiro ano

Figura 1.4 Uma árvore decisória.


42 Bessie L. Marquis & Carol J. Huston

pagando-lhes por chamado e pelo sistema de Por exemplo, analise o problema: “A quan-
horas extras. As consequências possíveis de tidade de quedas de um paciente ultrapassou a
uma redução ou de um aumento no volume de taxa-padrão em dois quartos consecutivos”.
procedimentos devem ser consideradas. Ini- Após um período de análise, foram escolhidas
cialmente, os custos aumentariam com a con- as seguintes alternativas como solução:
tratação de uma equipe regular; com o tempo, 1. Oferecer um novo programa educa-
porém, se o volume de procedimentos não di- tivo para orientar o corpo funcional
minuísse demais, essa atitude significaria pou- sobre a prevenção de quedas.
par dinheiro. Um exemplo real de uso de árvo- 2. Implementar a verificação por uma
re decisória para determinar em que unidades noite, de modo a garantir que os pa-
hospitalares os pacientes seriam internados é cientes estejam com as laterais das ca-
descrito no Exame de Evidência 1.2. mas erguidas e estas na posição baixa.
Utilizadas como guia para a tomada 3. Implementar uma política que exija
de decisão ao longo do tempo, as árvo- ordens para imobilizar de maneira
res decisórias possibilitam a visualiza- suave todos os pacientes confusos.
ção de vários resultados. O tomador de decisão lista, depois, cada
alternativa ao lado dos objetivos para solucio-
Tabelas de consequências nar o problema que, no caso exemplificado,
Clancy (2003) usou uma tabela de consequên- poderia ser: (a) reduzir o número de quedas,
cias para demonstrar como várias alternativas (b) satisfazer aos padrões reguladores, (c)
criam consequências diversas. As tabelas de apresentar custo-efetividade e (d) satisfazer às
consequências listam os objetivos para a so- diretrizes da política atual. Quem deve decidir
lução de problemas em um dos lados, classifi- classifica, depois, cada um dos objetivos alme-
cando como cada uma delas atende a determi-  jados e examina cada uma das alternativas por
nado objetivo. meio de um guia padronizado que possibilita

EXAME DE EVIDÊNCIA 1.2


Fonte: Matukaitis, J., Stillman, P., Wykpisz, E., & Ewen, E. (2005). Appropriate admissions to the
appropriate unit: A decision tree approach. American Journal of Medical Quality, 20 (2), 90-97.

Este projeto-piloto descreveu a implementação de uma abordagem do tipo árvore decisória à


solução de problema em dois hospitais de atendimento a pacientes graves, em um grande sistema
de atendimento de saúde, na tentativa de maximizar o uso de leitos limitados de atendimento
intermediário. Esse projeto teve início a partir de um estudo que constatou que somente 42% dos
pacientes internados em leitos de atendimento intermediário realmente se adequavam aos critérios
de admissão. Assim, os recursos de atendimento estavam sendo usados em excesso em termos de
proporção entre enfermeiros e pacientes.
Uma equipe multidisciplinar foi formada para elaborar a árvore decisória de atendimento
intermediário a ser utilizada pelo departamento de emergência como um guia de internações para a
unidade de atendimento intermediário. Os profissionais do setor de emergência foram treinados em
relação ao seu uso.
Após a implementação da abordagem com árvore decisória, entre 96 e 100% dos pacientes
internados na unidade de atendimento intermediário satisfizeram os critérios da internação. Além
disso, o tempo de espera no setor de emergência foi reduzido de 5,5 horas para 2,5 horas, e a
quantidade de pacientes que aguardavam diariamente nesse departamento à espera de um leito na
unidade de atendimento intermediário foi reduzida em cerca de 80%.
Administração e Liderança em Enfermagem 43

uma comparação equânime entre as alternati- to eficiente de um programa e 2) o modelo


vas e auxilia a eliminar escolhas indesejadas. pode ajudar os administradores a estabelecer e
É importante examinar os efeitos de longo manter boas relações com as partes interessa-
prazo de cada alternativa, bem como a manei- das internas e externas” (p. 557).
ra pela qual a decisão afetará outras pessoas.
Ver, na Tabela 1.3, um exemplo de uma tabela Avaliação de programa e
de consequências. técnica de revisão
Uma avaliação de programa e técnica de re-
Modelos lógicos visão (PERT – program evaluation and review
Os modelos lógicos são esquemas ou quadros technique ) é um instrumento conhecido para a
que mostram como os programas pretendem determinação do momento propício para a to-
funcionar. O esquema costuma incluir recur- mada de decisão. Elaborado pela organização
sos, processos e resultados desejados, mos- Booz-Allen-Hamilton e pela marinha norte-
trando exatamente quais as relações entre os -americana, junto ao programa POLARIS de
três componentes. Longest (2005) informa mísseis, o PERT é, basicamente, um fluxogra-
que os modelos lógicos podem melhorar a ma que prevê quando devem ocorrer eventos e
administração de um programa de duas for- atividades caso aconteça determinado evento.
mas: “1) o modelo lógico é capaz de auxiliar A Figura 1.5 mostra um gráfico PERT para a
o administrador a integrar as várias atividades criação de uma nova sala de tratamento de pa-
administrativas pertinentes ao funcionamen- cientes externos em situações de procedimen-

TABELA 1.3 Uma tabela de consequências


Objetivos para a solução
do problema Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3
1. Reduzir o número de X X X
quedas.

2. Atender aos padrões X X X


reguladores.

3. Apresentar X X
custo-efetividade.

4. Satisfazer às atuais X
diretrizes políticas.

Escore para a decisão


44 Bessie L. Marquis & Carol J. Huston

2-3-4 4-5-6
Funcionários Funcionários Funcionários
recrutados contratados treinados

1-2-3

Decisão de 5-7-9 2-3-4 2-3-4


criar uma
sala de Planejamento Sala Reforma
tratamento pronto esvaziada concluída
de pacientes
externos com 2-3-4
funcionários
Equipamento
instalado
1-2-3

3-4-5
10-12-14
Equipamento
Equipamento Equipamento e funcionários
solicitado recebido prontos

Via crítica
Quantidade de semanas para concluir a tarefa, classificada de
acordo com o momento de conclusão, do mais otimista ao mais
provável, até o mais pessimista

Figura 1.5 Exemplo de diagrama de gráfico PERT.

tos oncológicos. O número de semanas para a quando há um grupo de pessoas trabalhando


realização das tarefas está listado em momen- em um projeto. O fluxograma mantém todos
to considerado otimista, momento mais prová- atualizados, e os problemas são identificados
vel e momento pessimista. A via crítica mostra com facilidade logo que ocorrem. Os fluxo-
algo que precisa acontecer na sequência antes gramas são bastante conhecidos, sendo utili-
de se prosseguir. O PERT é especialmente útil zados até mesmo em questões pessoais.

EXERCÍCIO DE APRENDIZAGEM 1.5


Uso de um fluxograma para a administração de um projeto
Imaginar um projeto em que você está envolvido; pode ser dançar, fazer um piquenique, reformar um
banheiro ou programar um semestre de atividades em aula.
• TAREFA: elaborar um fluxograma, inserir na parte inferior. As datas em que serão concluídas as
atividades para o evento. Indo de trás para a frente, inserir as tarefas mais importantes e as datas de
sua conclusão. Consultar sempre o fluxograma ao longo do projeto, verificando se você está seguindo
o cronograma.
Administração e Liderança em Enfermagem 45

ARMADILHAS NA UTILIZAÇÃO crítico como requisitos para ser um líder e ad-


DOS INSTRUMENTOS DE ministrador de sucesso. Um líder-administra-
TOMADA DE DECISÃO dor verdadeiro reconhece a necessidade de ser
sensível ao decidir. Aquele que toma boas de-
Clancy (2003) afirma a existência de uma forte cisões é corajoso, tem energia e criatividade.
tendência por parte dos administradores a fa- Uma das habilidades do líder envolve o reco-
vorecerem as impressões iniciais ao tomarem nhecimento das pessoas apropriadas a serem
decisões e que uma segunda tendência, conhe- incluídas no processo decisório e a utilização
cida como tendência de confirmação , costuma de um modelo teórico adequado à situação de
ocorrer em seguida. Uma tendência de confir- tomada de decisão.
mação tende a afirmar a primeira impressão Administradores que tomam decisões
e as preferências enquanto outras alternativas qualificadas são administradores eficientes.
são avaliadas. No entanto, mesmo a utilização O administrador deve desenvolver uma abor-
de tabelas de consequências, árvores decisó- dagem sistemática e científica à solução de
rias e outros instrumentos quantitativos de de- problemas que começa com uma meta estabe-
cisão não garante uma boa decisão. lecida e termina com uma etapa de avaliação.
É também da natureza humana concentrar-se Há instrumentos de decisão que ajudam em
em um evento que deixe forte impressão, daí os tomadas de decisão mais eficazes; o líder-
indivíduos poderem ter noções previamente -administrador, entretanto, deve lembrar-se
concebidas ou inclinações que influenciam suas de que não são imunes a erros e que, algumas
decisões. Os administradores costumam ficar vezes, não dão espaço adequado ao elemen-
confiantes demais em relação a sua capacidade to humano na administração. Além disso, os
de decidir, lembrando suas decisões acertadas e administradores devem lutar para tomar de-
esquecendo as consequências negativas de algu- cisões que reflitam as melhores práticas ba-
mas decisões que já tomaram (Clancy, 2003). seadas em pesquisas e a base científica de co-
Muitas armadilhas associadas aos nhecimentos da enfermagem. Não devemos
instrumentos para decisões adminis- esquecer do papel da intuição como auxiliar
trativas podem ser diminuídas pela nas decisões de qualidade.
escolha do estilo correto de decidir e O líder-administrador integrado enten-
pelo envolvimento de outras pessoas, de a influência exercida pelo gênero, pelos
quando apropriado. valores pessoais, pelas experiências de vida,
Embora ocorram momentos em que ou- pelas preferências, pelo desejo de assumir
tras pessoas têm de se envolver, nem sempre riscos, pelo domínio do hemisfério cerebral
há necessidade da participação de terceiros no e pelos estilos de pensamento nas alterna-
processo decisório e com frequência um ad- tivas escolhidas para a tomada de decisão.
ministrador não tem tempo para envolver um Aquele que raciocina de forma crítica sabe,
grande grupo nesse processo. No entanto, é ao analisar uma decisão, que há áreas de vul-
importante separar aquelas decisões que ne- nerabilidade que impedem uma tomada de
cessitam de input  de outros daquelas que um decisão bem-sucedida, fazendo de tudo para
administrador pode tomar sozinho. evitar armadilhas de lógica e coletas de da-
dos equivocadas.
Os administradores e líderes entendem o
RESUMO impacto que a organização tem sobre o pro-
Este capítulo discutiu a tomada de decisão cesso decisório, tendo consciência de que al-
efetiva, a solução de problemas e o raciocínio gumas decisões que tomarem na organização
46 Bessie L. Marquis & Carol J. Huston

serão apenas satisfatórias. No entanto, darão minante de pensamento na identificação


o máximo de si para resolver os problemas de e na escolha de alternativas.
forma adequada e tomar, na maior parte das ✹ O pensador crítico conhece as áreas de
vezes, boas decisões. vulnerabilidade que constituem obstá-
culos à tomada de decisão e faz de tudo
para evitar as armadilhas de uma lógica
Conceitos-chave incorreta ao coletar dados.
✹ O ato de tomar e avaliar decisões au-
✹ Os tomadores de decisão bem-sucedi-
menta a capacidade de quem decide.
dos têm autopercepção, coragem, sensi- ✹ Há vários modelos de aperfeiçoamento
bilidade, energia e criatividade.
do processo decisório. O uso de um mo-
✹ A abordagem racional à solução de pro- delo sistemático de tomada de decisão
blemas começa em fixar uma meta e ter- ou de solução de problemas reduz o
mina com um processo de avaliação. ensaio e erro heurístico ou os métodos
✹ A tomada de decisão naturalista mescla mais genéricos e aumenta a probabilida-
intuição e análise, embora o reconheci- de de tomada de decisão adequada.
mento de padrões e a experiência orien- ✹ O domínio do hemisfério esquerdo ou
tem os tomadores de decisão quando há do hemisfério direito do cérebro, além
limitação de tempo ou diante da impos- dos estilos de pensamento, influencia,
sibilidade de uma tomada racional de pelo menos até certo ponto, a forma de
decisão. pensar dos indivíduos.
✹ A prática da enfermagem baseada em ✹ Duas importantes considerações no pro-
evidências integra as melhores evidên- cesso decisório organizacional são a for-
cias disponíveis, o conhecimento espe- ma como o poder influencia o processo
cializado de enfermagem, além de valo- decisório e se o processo decisório ad-
res e preferências de pessoas, famílias e ministrativo precisa ou não ser apenas
comunidades atendidas. satisfatório .
✹ O tomador de decisão bem-sucedido ✹ A ciência administrativa produz muitos
compreende a importância do gênero, instrumentos que auxiliam na tomada
dos valores pessoais e individuais, das das melhores e mais objetivas decisões,
experiências de vida, das preferências, mas todos estão sujeitos ao erro huma-
do desejo de assumir riscos, do domínio no; muitos não levam em conta de ma-
do hemisfério cerebral e do estilo predo- neira adequada o elemento humano.

EXERCÍCIOS E APLICATIVOS ADICIONAIS DE APRENDIZAGEM


EXERCÍCIO DE APRENDIZAGEM 1.6
Avaliação da tomada de decisão
Descrever as duas melhores decisões que você já tomou na vida e as duas piores. Que fatores o au-
xiliaram a tomar decisões sábias? Que elementos do raciocínio crítico resultaram em erro quando to-
mou decisões insatisfatórias? Como você avaliaria sua capacidade de tomar decisões?
Administração e Liderança em Enfermagem 47

EXERCÍCIO DE APRENDIZAGEM 1.7


Homem econômico e homem administrativo
Examinar o processo que você empregou em sua decisão de ser enfermeiro. Você o descreveria como
adequado mais a um perfil de homem administrativo ou de homem econômico?

EXERCÍCIO DE APRENDIZAGEM 1.8


Como levar em conta os elementos críticos na tomada de decisão
Você está no último ano da graduação e é presidente da organização de enfermagem. Faz parte do
comitê que escolhe uma lista de candidatos a cargos na organização para o próximo ano acadêmico.
Muitos participantes da organização se formam com você, e é seu desejo que a nova turma se com-
prometa com a organização. Alguns dos elementos mais brilhantes da turma de iniciantes envolvidos
na organização não são benquistos por alguns de seus amigos ali.
• TAREFA: Com foco nos elementos críticos da tomada de decisão, elaborar uma lista dos aspectos
mais importantes a serem analisados para decidir quais serão os novos membros da organização. Con-
tra o que você terá de se prevenir e como terá de fazer a coleta de dados para resolver tal problema?

EXERCÍCIO DE APRENDIZAGEM 1.9


Como examinar o processo decisório
Você é enfermeiro atuante há três anos desde a formatura no curso de enfermagem. Há falta de
enfermeiros em sua área, e vários cargos em outras instituições estão disponíveis. Além disso, foi-lhe
oferecido o cargo de enfermeiro-chefe na instituição em que está agora. É importante acrescentar
que sempre foi seu desejo trabalhar como enfermeiro de saúde comunitária, o que é uma possibilida-
de atualmente. Você sabe muito bem que este é um tempo de mudança, mas sua dúvida é sobre o
que mudar e como tomar a decisão.
• TAREFA: Examinar os aspectos individuais do processo decisório e os elementos críticos da tomada
de decisão. Elaborar um plano que inclua uma meta, uma lista de informações e os dados necessários
a serem coletados, além das áreas em que você está vulnerável a ponto de tomar uma decisão insa-
tisfatória. Examinar as consequências de cada alternativa. Em seguida, fazer parte de um pequeno
grupo e compartilhar o plano de tomada de decisão com os demais. Em que sua tomada de decisão
se assemelhou à dos demais; em que foi diferente?

EXERCÍCIO DE APRENDIZAGEM 1.10


Como utilizar modelos na tomada de decisão
Você faz uso de algum modelo para resolver problemas ou tomar decisões? Alguma vez utilizou um
modelo intuitivo? Lembre-se de alguma decisão importante tomada no ano anterior. Que modelo foi
utilizado, se esse foi o caso?
• TAREFA: Escrever um ensaio de uma página sobre um problema solucionado ou uma decisão to-
mada neste ano. Descrever o modelo teórico usado como auxílio ao processo, se você tem um. Deter-
minar se foi usado de forma consciente ou se foi algo acidental. Você contou com a ajuda de outros
especialistas para resolver o problema?
48 Bessie L. Marquis & Carol J. Huston

EXERCÍCIO DE APRENDIZAGEM 1.11


Tomada de decisão e processo de assumir riscos
Você é um formando em enfermagem que acaba de concluir o estágio probatório de três meses em
uma unidade de enfermagem de cuidados críticos, seu primeiro emprego. A seu lado tem estado
um preceptor que, gradativamente, o está deixando mais independente. Você já tem um paciente a
seus cuidados, administrando medicamentos com independência há várias semanas. Hoje sua tarefa
incluiu uma paciente idosa confusa, com doença coronariana grave. Os medicamentos da paciente
são hipertensivos, antiarrítmicos e betabloqueadores. Foi uma manhã atarefada, e você teve poucos
momentos para reorganizar suas ideias.
São 14h30min. Você está preparando o relatório de final de plantão ou turno. Ao revisar os sinais
vitais da paciente, às 14h, percebeu uma elevação importante na pressão arterial e na frequência car-
díaca. Segundo a paciente, porém, não há nada a incomodá-la. Você recorda que, ao passar com os
medicamentos da manhã, a paciente, que estava na metade do banho, solicitou que você os deixasse
na mesinha de cabeceira e afirmou que os tomaria logo. Você planejou voltar a fim de verificar se ela
os tomara, mas foi desviado desse propósito devido a um problema com outro paciente.
Você vai agora ao quarto da paciente para verificar se ela tomou os medicamentos. Esses e o re-
cipiente para sua administração não estão mais onde os deixara, o que o leva a uma busca infrutífera
no cesto do lixo, na cama da paciente e na mesa de cabeceira. A paciente está confusa demais para
um relato preciso da ingestão ou não dos medicamentos. Ninguém em seu grupo de atendimento viu
os medicamentos.
A essa altura, você não tem certeza sobre o que fazer. Está frustrado por não ter esperado para
administrar os medicamentos pessoalmente, mas nada há a fazer em tal caso. Anota no prontuário
que os medicamentos foram administrados pela manhã quando os deixou na mesa junto ao leito.
Reluta em informar que ocorreu um erro medicamentoso, porque ainda está em estágio probatório, e
também está com dúvida sobre a paciente ter ou não ingerido os medicamentos. Seu período proba-
tório não ocorreu facilmente, e você sabe que o relato desse incidente poderá prolongar esse estágio.
Além disso, uma cópia do relatório do erro ficará em sua ficha. O médico da paciente costuma estar
de mau humor e ficará pior ao saber de sua incerteza quanto à administração dos medicamentos da
paciente. Na verdade, se você não fizer nada, é possível que jamais alguém saiba o que aconteceu.
Você se sente responsável pelo bem-estar da paciente. O médico talvez queira oferecer doses
adicionais do medicamento se ela não o tiver tomado pela manhã. Fora isso, a elevação da frequência
cardíaca e da pressão arterial foi percebida há pouco, e voc ê se dá conta de que pode piorar durante
o próximo plantão. A paciente receberá nova medicação às 21h (b.i.d. de 12 em 12 horas).
• TAREFA: Decidir como agirá. Determinar se usará um modelo sistemático, intuitivo ou ambos para
tomar suas decisões. Como suas preferências, seus valores, suas experiências de vida, seu desejo de
assumir riscos e suas formas individuais de pensar influenciaram sua decisão?
Administração e Liderança em Enfermagem 49

Links na internet
Foundation and Center for Critical Thinking Society for Medical Decision Making
http://www.criticalthinking.org/  http://www.smdm.org/main.html
 Integra as pesquisas e os desdobramentos teóricos  Esta organização quer melhorar os resultados de
da fundação para a criação de eventos e recursos saúde a partir do aperfeiçoamento de métodos
 para ajudar os educadores a aprimorarem sua sistemáticos e pró-ativos de tomadas de decisão
 formação. clínicas, além da formação de políticas em aten-
dimento de saúde, proporcionando um fórum de
Society for Judgement and Decision Making especialistas que une e forma pesquisadores, pro-
http://www.sjdm.org vedores, elaboradores de políticas e público.
Promove o estudo de teorias normativas e descri-
tivas dos processos decisórios. University of York – Centre for Evidence
Based Nursing
Mission Critical http://www.york.ac.uk/healthsciences/ 
http://www.sjsu.edu/depts/itl centres/evidence/cebn.htm
http://www.sjsu.edu/depts/itl O Centre for Evidence Based Nursing busca o
 Este site cria um “laboratório virtual” que fami- aperfeiçoamento da enfermagem baseada em evi-
liariza os usuários com os conceitos básicos do dências por meio da educação, da pesquisa e do
raciocínio crítico, em um ambiente interativo e em desenvolvimento.
ritmo individual.
Academic Center for Evidence-based
Center for Rural Studies – Values Practice
Clarification Exercise http://www.acestar.uthscsa.edu/ 
http://crs.uvm.edu/gopher/nerl/   Este centro de excelência da University of Texas He-
personal/growth/b.html alth Science Center, em San Antonio, dedica-se a co-
 Este documento apareceu no programa do New En- nectar as pesquisas à prática, promovendo a prática,
gland Regional Leadership para uso público. O exer- a pesquisa e a educação de ponta em enfermagem,
cício de esclarecimento de valores funciona bem em com altíssimo nível e baseada em evidências, bem
trabalhos individuais ou em grupo, em sala de aula. como a formação em um contexto interdisciplinar.

Referências
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The whole brain in action. Acessado em 13 de julho thinking? Acessado em 10 de julho de 2006, em http:// 
de 2006, em http://www.nzpf.ac.nz/resources/maga- beginnersguide.com/leadership/critical-thinking/ 
 zine/2003/aug/Whole%20 Brain%20Thinking%20 what-is-critical-thinking.php.
 Article.htm. Bowers, S. (2004). The effect of problem-based learning
Aloi, J. A. (2006, May 8). The power of intuition: Is your on nursing students’ clinical decision-making and 
“sixth sense” a viable, reliable nursing tool? NurseWe- learning satisfaction. University of South Dakota
ek (South Central), 13(10), 47. (doctoral dissertation).
Andrews, J. (2006). Intuitive decision making profile. Clancy, T. R. (2003). The art of decision-making. Jour-
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Bakalis, N. A., & Watson, R. (2005, February 16). Nur- ary). The theory and method of disciplined inquiry.
ses’ decision-making in clinical practice. Nursing Canadian Journal of Dental Hygiene , 40(1), 26–32,
Standard , 19(23), 33–39. 35.
Beginners Guide (2005, September 21). What is de- DiCenso, A., Prevost, S., Benefield, L., Bingle, J., Ci-
cision making? Acessado em 10 de julho de 2006, liska, D., Driver, M., Lock, S., & Titler, M. (2004).
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decision-making/what-is-decision-making.php. Worldviews on Evidence-Based Nursing, 1(1), 69–75.