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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA


PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

Lauro César Vieira Filho

JOGO DE EMPRESAS – CARACTERIZAÇÃO E


IMPLEMENTAÇÃO COMPUTACIONAL DE UM
MODELO PARA O ENSINO DA LOGÍSTICA
EMPRESARIAL

Dissertação de Mestrado

Florianópolis

2003
ii

Lauro César Vieira Filho

JOGO DE EMPRESAS – CARACTERIZAÇÃO E


IMPLEMENTAÇÃO COMPUTACIONAL DE UM
MODELO PARA O ENSINO DA LOGÍSTICA
EMPRESARIAL

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação


em Engenharia de Produção da Universidade Federal de
Santa Catarina como requisito parcial para obtenção do
Grau de Mestre em Engenharia de Produção.

Orientador: Prof. Dr. Bruno Hartmut Kopittke.

Florianópolis

2003
iii

Ficha Catalográfica

VIEIRA FILHO, Lauro César


JOGO DE EMPRESAS – CARACTERIZAÇÃO DE UM
MODELO PARA O E NSINO DA LOGÍSTICA EMPRESARIAL / Lauro
César Vieira Filho. – Florianópolis: PPGEP, 2003.
144 p. :il. ; 25 cm.

Inclui bibliografia

1. Logística 2. Jogos de Empresas 3. Administração


4. Implementação Computacional
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Lauro César Vieira Filho

JOGO DE EMPRESAS – CARACTERIZAÇÃO E


IMPLEMENTAÇÃO COMPUTACIONAL DE UM
MODELO PARA O ENSINO DA LOGÍSTICA
EMPRESARIAL

Esta dissertação foi julgada adequada para a


obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção,
e aprovada em sua forma final pelo Programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção.

Prof. Dr. Edson Pacheco Paladini.


Coordenador do Curso

BANCA EXAMINADORA:

Prof. Dr. Bruno Hartmut Kopittke.


Orientador

Prof. Dr. Antonio Galvão Novaes.

Prof. Dr. Armando Luiz Dettmer.


v

Dedico este trabalho à memória de meu pai,

Lauro César Vieira, homem honrado, cuja lembrança me transmite paz.


vi

AGRADECIMENTOS

A Cristo, meu amigo, confidente e companheiro que colocou as pessoas certas ao meu
lado para o egresso e término do curso de mestrado.

À minha amada esposa, Juliany, companheira e amiga que sempre permitiu que eu
alcançasse vôo, acompanhando de perto os sucessos, desânimos e continuidade em todas as
etapas.

À minha mãe, Neuma, que sempre acreditou em mim e não mediu esforços para que eu
pudesse concluir meus estudos, mesmo nos anos em que passamos por muitas dificuldades.

Às minhas queridas irmãs, Giselle e Maria Gentila, por estarem sempre do meu lado.

Ao meu amigo, Ary Júnior, pelo incentivo e pela confiança depositada em mim.

Ao meu sogro, Sr. Juhir e a minha querida sogra Dª Doris, pelo acolhimento.

Ao Prof. Bruno Hartmut Kopittke, pelo apoio, paciência e compreensão dispensados


na elaboração deste trabalho, o qual possibilitou o seu desenvolvimento e aprimoramento
contínuo.

A Armando Luiz Dettmer pelas importantes contribuições no transcorrer deste


trabalho.

A amiga, Nádia, pela paciência e esmero na correção do texto.

A Ary Diniz e Walter Moraes que me incentivaram a buscar novas perspectivas no


ensino e na pesquisa.

À Faculdade Boa Viagem pela bolsa concedida durante os anos do curso.

Por fim, a todos aqueles que de alguma forma colaboraram para a conquista de mais este
objetivo de vida, deixo, aqui, o meu mais profundo e sincero agradecimento.
vii

“Ninguém ensina nada a ninguém.

Ninguém aprende nada de ninguém.

O aprendizado faz-se na medida

da necessidade e dos interesses de cada um e da sua motivação.”

Paulo Freire.
viii

RESUMO

JOGO DE EMPRESAS – CARACTERIZAÇÃO E


IMPLEMENTAÇÃO COMPUTACIONAL DE UM MODELO
PARA O ENSINO DA LOGÍSTICA EMPRESARIAL

Autor: Lauro César Vieira Filho


Orientador: Bruno Hartmut Kopittke

Este trabalho apresenta o desenvolvimento de um jogo de empresas para o ensino da logística


empresarial. Ressalta-se que, para enfrentar os desafios do mundo moderno, os indivíduos
precisam de um aporte de conhecimento, propondo, destarte, os Jogos de Empresas como
sistemas capazes de promover o desenvolvimento de habilidades gerenciais através da inserção
do participante num ambiente empresarial simulado. Acredita-se que, através do processo
contínuo de tomada de decisões e análise dos resultados, os indivíduos sejam capazes de
aprender. Visando a obtenção de obter maior familiaridade com o tema proposto, apresentam-se
o conceito e a evolução da Logística, suas atividades primárias e de apoio, além de sua situação
entre as áreas mais tradicionais da empresa como produção e marketing. A partir da revisão
bibliográfica, levantamento de documentos e análise dos jogos já existentes, desenvolveu-se um
modelo matemático com a finalidade de proporcionar aos participantes o desenvolvimento de
habilidades gerenciais, com ênfase na logística empresarial. A implementação computacional do
jogo GI-LOG, com decisões nas áreas de marketing, administração de materiais, administração
da produção, distribuição física e administração financeira e contábil, confirma as afirmações
encontradas na literatura em relação ao papel da logística na empresa.

Palavras-chave: Logística, Jogos de Empresas, Simulação, Administração, Implementação


Computacional.

Universidade Federal de Santa Catarina


Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção
Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção
Florianópolis – Santa Catarina – Brasil – Dezembro 2003.
ix

ABSTRACT

BUSINESS GAME - CHARACTERIZATION AND


IMPLEMENTATION OF A MODEL FOR THE
TEACHING OF BUSINESS LOGISTICS
Autor: Lauro César Vieira Filho
Orientador: Bruno Hartmut Kopittke

This project presents the development of a business game for the teaching of the business
logistics. It highlights that to face the challenges of modern world, individuals need an upgrading
of knowledge thus presenting the business game as systems capable of promoting the
development of management abilities by inserting the participant in a simulated business
environment. It is believed that, through the continuous process of decision making and result
analysis those individuals will be able to learn. Aiming at better familiarity with the proposed
theme, it is presented a concept and evolution of Logistics, its fundamental and support activities,
besides its position among the most traditional business areas such as production and marketing.
From the bibliographic review, documents studies and the analysis of already existing games, a
mathematical model was developed targeting to provide participants management abilities
development emphasizing business logistics. GI-LOG game computer implementation, with
decisions based on the areas of marketing, materials management, production administration,
physical distribution and financial and accounting administration, confirms statements found in
literature in relation to logistics role in the company.

Key Word: Logistics, Business Games, simulation, administration, computer


Implementation.

Universidade Federal de Santa Catarina


Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção
Dissertação de Mestrado Engenharia de Produção
Florianópolis – Santa Catarina – Brasil – Dezembro 2003.
x

SUMÁRIO

1 – INTRODUÇÃO _________________________________________________________ 1
1.1 – Generalidades..................................................................................................................1
1.2 – Questão de pesquisa........................................................................................................2
1.3 – Objetivos.........................................................................................................................3
1.4 – Importância.....................................................................................................................3
1.5 – Limitações.......................................................................................................................4
1.6 – Metodologia....................................................................................................................5
1.7 – Estrutura do trabalho ......................................................................................................6
2 – QUE ESTÁ EM JOGO NA LOGÍSTICA? ____________________________________ 8
2.1 – Logística..........................................................................................................................8
2.1.1 – Conceito_________________________________________________________ 9
2.1.2 – Atividades logísticas _______________________________________________ 11
2.1.3 – Evolução da logística ______________________________________________ 17
2.1.4 – O lugar da logística ________________________________________________ 20
2.2 – Jogo de empresas...........................................................................................................22
2.2.1 – Conceito________________________________________________________ 23
2.2.2 – O surgimento dos jogos de empresas __________________________________ 24
2.2.3 – Classificação dos jogos _____________________________________________ 25
2.2.4 – O Jogo e a aprendizagem vivencial ____________________________________ 26
3 – A ELABORAÇÃO DE UM JOGO DE EMPRESAS____________________________ 30
3.1 – O desafio de um jogo na área de logística ......................................................................30
3.1.1 – Características do jogo _____________________________________________ 32
3.1.2 – Nível de complexidade _____________________________________________ 32
3.1.3 – Público alvo _____________________________________________________ 34
3.1.4 – Papel do animador ________________________________________________ 34
3.2 – Objetivos do jogo..........................................................................................................37
3.3 – Situação modelada .........................................................................................................38
3.3.1 – Cenário_________________________________________________________ 39
3.3.2 – Marketing _______________________________________________________ 40
3.3.3 – Administração de materiais__________________________________________ 48
3.3.4 – Administração da produção _________________________________________ 56
3.3.5 – Distribuição física_________________________________________________ 62
3.3.6 – Administração financeira ___________________________________________ 65
3.3.7 – Administração contábil_____________________________________________ 67
3.4 – Dinâmica do jogo..........................................................................................................71
3.4.1 – Formação das equipes______________________________________________ 71
3.4.2 – Fluxo de informações______________________________________________ 73
3.5 – Avaliação das empresas .................................................................................................74
3.6 – Questionário de avaliação do jogo.................................................................................75
4 – IMPLEMENTAÇÃO COMPUTACIONAL___________________________________ 76
4.1 – Sistema de Apoio à Decisão SAD-LOG........................................................................76
4.1.1 – Organização do sistema ____________________________________________ 77
4.1.2 – Marketing _______________________________________________________ 81
4.1.3 – Administração de materiais__________________________________________ 82
4.1.4 – Administração da produção _________________________________________ 83
4.1.5 – Distribuição física_________________________________________________ 84
4.1.6 – Administração financeira ___________________________________________ 85
xi

4.1.7 – Relatórios de resultados ____________________________________________ 86


4.1.8 – Relatórios de custos _______________________________________________ 87
4.1.9 – Relatórios gerais __________________________________________________ 88
4.2 – Editor de roteiro ...........................................................................................................89
4.2.1 – Demanda _______________________________________________________ 90
4.2.2 – Marketing _______________________________________________________ 91
4.2.3 – Administração de materiais__________________________________________ 93
4.2.4 – Administração da produção _________________________________________ 94
4.2.5 – Distribuição física_________________________________________________ 95
4.2.6 – Administração financeira ___________________________________________ 96
4.3 – Simulador......................................................................................................................98
4.4 – Módulo de avaliação......................................................................................................99
5 – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ___________________________________ 100
5.1 – Conclusões..................................................................................................................100
5.2 – Recomendações...........................................................................................................101
REFERÊNCIA BIBLIOGRAFIA _____________________________________________ 102
ANEXO A – FORMAÇÃO DAS EQUIPES ____________________________________ 106
A.1 – Fundamentação da metodologia.................................................................................107
A.2 – Divisão das equipes....................................................................................................111
APÊNDICE A – DIVISÃO DAS EQUIPES ____________________________________ 112
A.1 – Cadastro de participante.............................................................................................113
A.2 – Módulo de divisão de equipes.....................................................................................114
APÊNDICE B – GRÁFICOS DE AVALIAÇÃO DAS EMPRESAS__________________ 115
B.1 – Administração de materiais.........................................................................................116
B.2 – Distribuição física.......................................................................................................119
B.3 – Custo total ..................................................................................................................121
B.4 – Resultados e parcela de mercado.................................................................................123
APÊNDICE C – QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DO JOGO__________________ 125
xii

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 – Resumo das etapas da pesquisa científica (enfoque sistêmico).


Figura 2.1 – Relacionamento das atividades de apoio com as atividades primárias.
Figura 2.2 – Responsabilidades e objetivos conflitantes das atividades logísticas em firmas
tradicionais e algumas contemporâneas.
Figura 2.3 – Visão geral das atividades logísticas dentro das atividades tradicionais.
Figura 2.4 – Ciclo de aprendizagem vivencial.
Figura 3.1 – Atividades do animador na organização do jogo.
Figura 3.2 – Relações do mercado com as empresas.
Figura 3.3 – Geografia do mundo GI-LOG.
Figura 3.4 – Variação da demanda.
Figura 3.5 – Dados para cálculo avaliação do efeito da propaganda sobre a demanda.
Figura 3.6 – Função de avaliação do efeito da propaganda sobre a demanda.
Figura 3.7 – Dados para cálculo avaliação do efeito da assistência técnica sobre a demanda.
Figura 3.8 – Função de avaliação do efeito da assistência técnica sobre a demanda.
Figura 3.9 – Fluxo de bens e informação do canal de suprimento.
Figura 3.10 – Função do custo fixo do transporte.
Figura 3.11 – Função do custo variável do transporte.
Figura 3.12 – Compensação dos custos de acordo com o tamanho do lote de insumos
Figura 3.13 – Mapa rodoviário do micromundo GI-LOG.
Figura 3.14 – Relações financeiras do micromundo GI-LOG.
Figura 3.15 – Fluxo de informações do jogo GI-LOG.
Figura 4.1 – Diretorias sugeridas para as equipes administrativas.
Figura 4.2 – Divisão de atividades do SAD-LOG.
Figura 4.3 – Tela de abertura do SAD.
Figura 4.4 – Menu de controle de simulação.
Figura 4.5 – Caixa de diálogo de fechamento do período.
Figura 4.6 – Menu de navegação.
Figura 4.7 – Tela de decisões e acompanhamento de marketing.
Figura 4.8 – Informações do cenário.
Figura 4.9 – Tela de decisões e acompanhamento da administração de materiais.
Figura 4.10 – Tela de decisões e acompanhamento da administração de produção.
Figura 4.11 – Tela de decisões e acompanhamento da distribuição física.
Figura 4.12 – Mapa rodoviário.
Figura 4.13 – Tela de decisões e acompanhamento da administração financeira.
Figura 4.14 – Relatório de desempenho.
Figura 4.15 – Relatório de custos.
Figura 4.16 – Relatórios gerais.
Figura 4.17 – Grupos de animação.
Figura 4.18 – Grupos de animação DEMANDA.
Figura 4.19 – Grupos de animação MARKETING.
Figura 4.20 – Grupos de animação de administração de materiais.
Figura 4.21 – Grupos de animação de administração da produção.
Figura 4.22 – Grupos de animação de distribuição física.
Figura 4.23 – Grupos de animação de administração financeira.
Figura 4.24 – Tela do simulador GI-LOG 1.0.
Figura 4.25 – Módulo de avaliação das empresas.
Figura A.1 – Dualidade cerebral.
xiii

Figura A.2 – Quadralidade cerebral (modelo de Ned Herrmann).


Figura A.3 – Aptidões cerebrais plenas (modelo de Miranda).
Figura A.4 – Tela de cadastro de participante.
Figura A.5 – Módulo de divisão de grupos.
Figura B.1 – Custos totais periódicos com manutenção de estoque de insumos.
Figura B.2 – Custos totais acumulados com manutenção de estoque de insumos.
Figura B.3 – Custos totais periódicos com transporte de insumos.
Figura B.4 – Custos totais acumulados com transporte de insumos.
Figura B.5 – Custos totais periodicos com obtenção de insumos.
Figura B.6 – Custos totais acumulados com obtenção de insumos.
Figura B.7 – Custos totais periódicos com estoque de P.A.
Figura B.8 – Custos totais acumulados com estoque de P.A.
Figura B.9 – Custos totais periódicos com transporte de P.A.
Figura B.10 – Custos totais acumulados com transporte de P.A.
Figura B.11 – Custos totais periódicos (somatório dos gastos com transporte e estoque).
Figura B.12 – Custos totais acumulados (somatório dos gastos com transporte e estoque).
Figura B.13 – Custo periódico de fabricação de P.A.
Figura B.14 – Custo médio de fabricação de P.A.
Figura B.15 – Resultado acumulado.
Figura B.16 – Evolução dos percentuais de parcela de mercado.
Figura B.17 – Parcela de mercado atual.
xiv

LISTA DE TABELAS

Tabela 2.1 – Percentual da carga transportada por modo de transporte - 1996-2000.................13


Tabela 2.2 – Extensão total das rodovias pavimentadas e não-pavimentadas - 1996-2000.........13
xv

LISTA DE QUADROS

Quadro 2.1 – Sumário de contribuições ao conceito da logística................................................11


Quadro 2.2 – Decisões periódicas dos jogadores.......................................................................32
Quadro 3.1 – Possibilidades de alterações na demanda..............................................................35
Quadro 3.2 – Possibilidades de alterações no marketing............................................................35
Quadro 3.3 – Possibilidades de alterações na administração de materiais...................................36
Quadro 3.4 – Possibilidades de alterações na administração da produção..................................36
Quadro 3.5 – Possibilidades de alterações na distribuição física.................................................36
Quadro 3.6 – Possibilidades de alterações na administração financeira......................................37
Quadro 3.7 – Situação inicial da demanda e parcelamento de mercado, período 1.....................42
Quadro 3.8 – Efeitos dinâmicos dos gastos com propaganda....................................................42
Quadro 3.9 – Efeitos dinâmicos dos instrumentos políticos de venda.......................................44
Quadro 3.10 – Situação inicial da demanda e parcela de mercado, período 1. ............................46
Quadro 3.11 – Preço e variação da demanda para o período 1...................................................46
Quadro 3.12 – Situação final da demanda e parcela de mercado, período 1. ..............................46
Quadro 3.13 – Preço e variação da demanda para o período 2 ..................................................47
Quadro 3.14 – Situação final da demanda e parcela de mercado, período 2. ..............................47
Quadro 3.15 – Custos fixo e variável dos veículos utilizados pela transportadora. .....................50
Quadro 3.16 – Aumento dos custos de produção com a adoção de turnos extras de trabalho. ..59
Quadro 3.17 – Taxas para cálculo da depreciação de acordo com o turno de produção.............61
Quadro 3.18 – Percentuais de entrega de produtos acabados por região....................................65
1

1 – INTRODUÇÃO

Este capítulo relata o contexto no qual a pesquisa está inserida, destacando o caráter
multidisciplinar dos jogos de empresa. Destaca, ainda, que, para enfrentar os desafios do mundo
moderno, os indivíduos precisam de um aporte de conhecimento, além de propor os Jogos de
Empresas como sistema capaz de promover o desenvolvimento de habilidades gerenciais através
da inserção do participante em um ambiente empresarial simulado. Acredita-se que através do
processo contínuo de tomada de decisões e análise dos resultados, os indivíduos sejam capazes de
aprender.

1.1 – Generalidades

As pesquisas na área de jogos de empresas têm um caráter multidisciplinar. Elas


envolvem, ao mesmo tempo, aspectos comportamentais, modelagem matemática bem como a
utilização de novos métodos de ensino. No Laboratório de Jogos de Empresas da Universidade
Federal de Santa Catarina, os trabalhos envolvem a criação de micromundos1 virtuais baseados
em modelos matemáticos desenvolvidos para simular os ambientes das empresas, nos quais é
possível estudar tanto as inovações da engenharia de produção e gestão de negócios como
tendências já consolidadas.

As pesquisas no Laboratório de Jogos de Empresas (LJE) estão baseadas,


prioritariamente, em dois jogos: GI-EPS e LÍDER.

O jogo de empresas GI-EPS (Gestão Industrial – Engenharia de Produção e Sistemas) é


um jogo de administração geral que simula um ambiente empresarial competitivo, no qual os
participantes têm que tomar decisões nas áreas de marketing, finanças e produção. O objetivo do
jogo é obter o melhor desempenho financeiro, sendo que as decisões de uma equipe influenciam
no desempenho das outras. De acordo com HERMENEGILDO (1996, p.32-33)2, o modelo do
jogo de empresas GI-EPS foi desenvolvido pelo Grupo de Desenvolvimento Gerencial, hoje
designado Laboratório de Jogos de Empresas, do Departamento de Engenharia de Produção da
Universidade Federal de Santa Catarina, coordenado pelo Professor Bruno Hartmut Kopittke,
entre os anos de 1987 e 1988. A inspiração para a criação do jogo veio de experiências

1O termo micromundo é utilizado para descrever o ambiente criado para o aprendizado baseado em experiências.
2HERMENEGILDO, Jorge L. Silva. A utilização da padronização como ferramenta da qualidade total para o desenvolvimento
do jogo de empresas. Florianópolis. Dissertação apresentada à Universidade Federal de Santa Catarina – Programa de
Pós-Graduação em Engenharia de Produção.1996.
2

vivenciadas pelos criadores3 como participantes de outros jogos, leitura de manuais e literatura,
entre eles o trabalho de FRIES (1985).4

Também desenvolvido pelo Grupo de Desenvolvimento Gerencial em 1990, o jogo Líder


é um jogo que simula a gestão de recursos humanos, tendo como cenário o relacionamento do
gerente de produção de uma empresa com seus subordinados. O objetivo é tornar a empresa
competitiva, trabalhando com funcionários produtivos e motivados. Segundo NIVEIROS (1998,
p.9)5, este jogo de empresas surgiu para preencher uma lacuna existente na área de
desenvolvimento de recursos humanos utilizando recursos da informática. Os jogos disponíveis
no mercado nacional nesta área, antes do LÍDER, eram manuais e implementados através de
formulários e tabelas. Por esse motivo, mostravam escassez de variáveis interagindo nos modelos.
O registro da evolução do jogo de empresas LÍDER pode ser visto no trabalho exposto por
NIVEIROS (1998, p. 12-13).

Os jogos desenvolvidos no LJE vêm sendo aplicados com muito sucesso nos cursos de
graduação e pós-graduação da Universidade Federal de Santa Catarina, cursos de especialização
oferecidos pela Escola de Novos Empreendedores (ENE), vinculada à Pró-Reitoria de Pesquisa e
Pós-Graduação da Universidade Federal de Santa Catarina, e em várias outras instituições de
ensino superior. Desde então, várias pesquisas vêm sendo desenvolvidas sobre a utilização dos
jogos de empresas e adaptação para objetivos específicos.

As pesquisas realizadas no LJE sobre a criação, utilização e adaptação dos jogos a


objetivos específicos, até o presente momento, não abordam questões ligadas ao ensino da
logística empresarial.

1.2 – Questão de pesquisa

É possível desenvolver um jogo de empresas que facilite o processo de ensino-


aprendizagem da logística empresarial?

3 A equipe que desenvolveu o jogo GI-EPS era formada pelos professores Bruno Hartmut Kopittke, Willy Sommer,
Sérgio Coelho e os programadores/analistas Fábio Duarte e Jorge Destri.
4 FRIES, Carlos Ernari. Jogo de Empresas: caracterização de um modelo e implementação computacional. Dissertação de

Mestrado apresentada à Universidade Federal de Santa Catarina – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de


Produção. 1985.
5 NIVEIROS, Sofía Inês. Estudo e Aperfeiçoamento do Modelo das Maturidades dos Funcionários no Jogo de Empresas Líder. Dissertação

apresentada à Universidade Federal de Santa Catarina – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção.


3

1.3 – Objetivos

Este trabalho propõe o desenvolvimento de um jogo de empresas para o ensino da


logística empresarial.

Para satisfazer as necessidades decorrentes da busca de tal objetivo, definiram-se


objetivos secundários. Cada um desses objetivos possui uma ênfase específica como pode ser
observada na sua enumeração a seguir:

• Conhecer as atividades da Logística Empresarial;


• Analisar a utilização dos Jogos de Empresas com instrumento de educação;
• Elaborar o modelo matemático do jogo através da identificação das áreas de atuação
empresariais que devem ser incorporadas ao modelo do jogo para o desenvolvimento de
habilidades gerenciais com ênfase na logística empresarial;
• Criar e implementar um Sistema de Apoio à Decisão para auxiliar o processo de
tomada de decisão e facilitar fluxo de informações entre os envolvidos na simulação;
• Desenvolver e realizar a implementação computacional de um Editor de Roteiros para
facilitar o trabalho do animador na criação de cenários empresariais;
• Realizar a implementação computacional do Simulador.

1.4 – Importância

Não é novidade para ninguém que, tanto no cenário mundial quanto no do Brasil,
experimentam-se transformações significativas na sociedade. Avanços tecnológicos, busca
constante por mais qualidade de produtos e serviços, mudanças na economia e no
comportamento das pessoas, aumento da competitividade e a globalização são algumas dessas
mudanças que afetaram e continuam perturbando o ambiente empresarial, tornando a
administração das empresas mais complexa e dinâmica.

DRUCKER (2001, p.23)6 relata que “a cada poucas centenas de anos ocorre na história
ocidental uma grande transformação. Em poucas décadas, a sociedade se organiza – muda sua
visão de mundo, seus valores básicos, sua estrutura social e política, suas artes, suas instituições
financeiras. Cinqüenta anos depois, há um novo mundo. E as pessoas jovens, então não

6 DRUCKER, Peter Ferdinand. O melhor de Peter Drucker: o homem. São Paulo: Nobel, 2001.
4

conseguem nem imaginar o mundo em que seus avós viveram e no qual seus próprios pais
nasceram”.

Em um ambiente cada vez mais competitivo e de fronteiras cada vez mais distantes, as
empresas perceberam que muitas das expectativas de seus clientes, como prazo de entrega, nível
de serviço e até disponibilidade estavam intimamente ligadas à qualidade dos seus serviços
logísticos.7 Observa-se que em um ambiente que muda constantemente, a filosofia da
administração precisa se adaptar às exigências do mercado. A logística, que até recentemente era
tratada apenas nos níveis tático e operacional, passa a ter participação também no nível
estratégico e torna-se, reconhecidamente, uma área de grande importância, ou para se obter
vantagem competitiva visando a uma maior fatia de mercado, ou para garantir a sobrevivência da
empresa.

Para enfrentar esses novos desafios, os indivíduos precisam de um aporte de


conhecimento. Os Jogos de Empresas são sistemas planejados para inserir o participante em um
ambiente empresarial simulado e, através do processo contínuo de tomada de decisões e análise
dos resultados e cenários, sejam capazes de promover o desenvolvimento de habilidades
gerenciais.

1.5 – Limitações

Os Jogos de empresas permitem simular anos em um curto espaço de tempo. Entretanto,


o tempo não é um aliado na elaboração dos jogos. A criação do modelo matemático, assim como
sua implementação computacional e teste, são a tividades demoradas.

Em função disso, não foi possível realizar uma aplicação piloto do jogo desenvolvido.
Entretanto, esse fato não impede a validação do modelo proposto como ferramenta de ensino. A
operacionalização do sistema e o modelo conceitual do jogo foram testados e confrontados com
a literatura existente nas áreas de logística e jogos de empresas de forma exaustiva.

O trabalho não pretende exaurir as questões do ensino da logística empresarial através do


uso de jogos de empresas. Incentivam-se outros estudos como incorporação de novas variáveis
ao modelo proposto e o desenvolvimento de um programa para uso do jogo como um

7BIENSTOCK, C.C., MENTZER, J.T., BIRD, M.M. Measuring Physical Distribution Service Quality Journal of the
Academy of Marketing Science, 17 (Winter 1989): 53-62. apud Moraes, Mauro Neves, Lacombe, André. Medição de
Qualidade em Serviços de Distribuição: Um Estudo de Caso. Anais do 23º Encontro Nacional da Associação Nacional dos
Programas de Pós-graduação em Administração. Foz do Iguaçu: ANPAD, 1999.
5

“Laboratório de Logística e Desenvolvimento Gerencial”, aumentando ainda mais suas


potencialidades pedagógicas.

O jogo desenvolvido destina-se especificamente ao ensino da disciplina, descartando, a


princípio, as possibilidades de emprego em atividades relacionadas a pesquisas econômicas ou à
resolução de problemas reais.

1.6 – Metodologia

Tendo em vista que o objetivo da pesquisa é a elaboração de um jogo de empresas para o


desenvolvimento de habilidades gerenciais com ênfase na logística empresarial, faz-se necessário
conhecer as atividades da Logística Empresarial, analisar a utilização dos Jogos de Empresas
como instrumento de educação e identificar as áreas de atuação da logística na empresa.

A partir do estudo bibliográfico sobre as funções da logística na empresa, foram


determinadas as áreas da administração que deveriam ser incorporadas ao modelo matemático do
jogo. A aná lise dos jogos existentes e a identificação das atividades logísticas auxiliaram na
escolha do conjunto de decisões que os participantes deveriam tomar a cada período.

Para formar o conjunto final de decisões, foi realizada uma pesquisa experimental
buscando verificar o grau de dificuldade de estruturar um modelo matemático que abordasse
todas as áreas da logística. Objetivou-se incluir o maior número de variáveis identificadas, mas,
principalmente, as variáveis que determinavam as atividades indispensáveis para o cumprimento
da missão logística. O desenvolvimento do modelo matemático do jogo foi realizado
concomitantemente à análise das variáveis em questão.

Foram utilizados como fontes de dados os seguintes itens:

• Livros, revistas e periódicos especializados nas áreas de Logística e Jogos de Empresas.


• Trabalhos de dissertações e teses nas áreas de Logística e Jogos de Empresas.
• Jogos de empresas existentes na área de Logística e Administração.
6

A figura 1.1 apresenta um resumo das etapas da pesquisa científica com enfoque
sistêmico.

Bibliográfica
Pesquisa
? Conhecer as atividades da Logística Empresarial.
? Analisar a utilização dos Jogos de Empresas na educação.

Feedback
Determinação das

? Analisar os jogos existentes Pesquisa


na área. Bibliográfica
Variáveis

? Identificar quais variáveis devem ser incorporadas


ao modelo do jogo para o ensino da disciplina.

Feedback
Desenvolvimento do
Modelo Matemático

? Verificar a influência das variá- Determinação das


veis no modelo do matemático. Variáveis

? Formar o conjunto de decisões que os participantes


terão que tomar ao longo das simulações.

Feedback

? Sistema de Apoio a Decisão


Implementação
Computacional

? Editor de Roteiros Modelo


? Simulador Matemático

? Módulo de Avaliação

Figura 1.1 – Resumo das etapas da pesquisa científica (enfoque sistêmico).


Fonte: Lauro César Vieira (2003)

1.7 – Estrutura do trabalho

Este trabalho propõe a elaboração de um jogo de empresas para o desenvolvimento de


habilidades gerenciais com ênfase na logística empresarial.

Está divido em cinco capítulos. O primeiro relata o contexto no qual a pesquisa está
inserida, destacando o caráter multidisciplinar dos jogos de empresa. Destaca, ainda, que para
enfrentar os desafios do mundo moderno, os indivíduos precisam de um aporte de
conhecimento, e propõe os Jogos de Empresas como sistemas capazes de promover o
desenvolvimento de habilidades gerenciais através da inserção do participante em um ambiente
7

empresarial simulado. Acredita-se que, através do processo contínuo de tomada de decisões e


análise dos resultados, os indivíduos sejam capazes de aprender.

Com o intuito de obter maior familiaridade com o tema proposto, o segundo capítulo
apresenta o conceito de Logística e suas atividades primárias e de apoio. Em seguida, é realizado
um breve relato sobre a evolução da disciplina a fim de compreender o contexto atual da logística
e situá-la entre as áreas mais tradicionais da empresa como produção e marketing. A segunda
parte deste capítulo trata das considerações sobre jogos de empresas: conceito, surgimento e
classificação, além de apresentar a aprendizagem vivencial como base pedagógica para utilização
dos jogos.

O terceiro capítulo relata os desafios de um jogo na área de logística com a apresentação


do conjunto de decisões que os jogadores deverão tomar a cada período. Descreve as etapas de
criação do jogo de empresas GI-LOG. Relata os objetivos do jogo, o cenário no qual os
participantes terão que basear suas decisões, dinâmica do jogo e o fluxo de informações.
Apresenta, ainda, o modelo matemático que é expresso em formas de regras ao longo do
capítulo.

O penúltimo capítulo trata da implementação computacional. É apresentado o conjunto


de programas que compõem o jogo de empresas GI-LOG: Sistema de Apoio à Decisão, Editor
de Roteiros, Simulador e Módulo de Avaliação das Empresas.

Por fim, as conclusões e recomendações para futuros trabalhos.


8

2 – QUE ESTÁ EM JOGO NA LOGÍSTICA?

Com o intuito de obter maior familiaridade com o tema proposto, este capítulo apresenta
o conceito de Logística e suas atividades primárias e de apoio. Em seguida, é realizado um breve
relato sobre a evolução da disciplina a fim de compreender o contexto atual da logística e situá-la
entre as áreas mais tradicionais da empresa como produção e marketing. A segunda parte desse
capítulo trata das considerações sobre jogos de empresas: conceito, surgimento e classificação,
além de apresentar a aprendizagem vivencial como base pedagógica para utilização dos jogos. Por
fim, é relatado o desafio do jogo GI-LOG com a apresentação do conjunto de decisões que os
jogadores devem tomar a cada período.

2.1 – Logística

O significado dado à Logística Empresarial não é o mesmo para todas as pessoas, até
mesmo para especialistas e estudiosos do assunto. De acordo com o Conselho Nacional de
Administração da Distribuição Física dos Estados Unidos, a área é representada por vários
nomes: transporte, distribuição, distribuição física, suprimento e distribuição, administração de
materiais, entre outros. (BALLOU, 1993, p.23) 8

A palavra logística é de origem francesa, vem do verbo loger, que quer dizer “alogar”; sua
origem está ligada às operações militares e significa a arte de transportar, abastecer e alojar as
tropas. Com o tempo, o termo tomou um significado mais amplo e passou a ser utilizado
também na indústria. Assim, a logística passou a ser definida como a arte de administrar o fluxo
de materiais e produtos.

A atividade logística militar da Segunda Guerra Mundial deu origem a muitos dos
conceitos logísticos utilizados atualmente. Durante o planejamento e percurso das guerras, os
estrategistas, mesmo que inconscientemente, modelaram os princípios de canal logístico,
administração de materiais, controle de estoques, centro de distribuição, etc. Contudo, apesar de
ter sido reconhecidamente uma disciplina de vital importância nas guerras em tempos remotos,
somente após 1950 é que as organizações empresariais começaram a perceber que, através do
gerenciamento efi caz das funções logísticas, poderiam obter vantagem competitiva.

8 BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial, transporte, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas 1993.
9

2.1.1 – Conceito

O conceito de logística é dinâmico e vem evoluindo de forma acelerada desde a década de


50. A logística, que até recentemente era tratada apenas nos níveis tático e operacional, passa a ter
participação também no nível estratégico e torna-se uma área vital para as empresas.

Segundo o Dicionário Aurélio (1972)9, logística pode ser definida como parte da arte da
guerra que trata do planejamento e da realização de:

• Projeto e desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte, distribuição,


reparação, manutenção e evacuação de material (para fins operativos e administrativos);
• Recrutamento, incorporação, instrução e adestramento, designação, transporte, bem-
estar, evacuação, hospitalização e desligamento de pessoal;
• Aquisição ou construção, reparação, manutenção e operação de instalações e acessórios
destinados a ajudar o desempenho de qualquer função militar;
• Contrato ou prestação de serviços.

Segundo BOWESOX e CLOSS (2001, p.26)10, até a década de 50, as funções da logística
eram executadas separadamente e não havia conceito formal ou teoria sobre logística integrada.
Em 1968, MAGEE (1977, p.2)11 definiu a logística como “a arte de administrar o fluxo de
matérias e produtos, da fonte ao usuário”, ele também apresentou as definições das principais
atividades da logística, sem propor, ainda, o gerenciamento integrado dessas atividades.

A Council of Logistics Management,12 entidade norte-americana formada em 1963 com o


objetivo de desenvolver estudos na área da logística modificou, em 1991, a sua definição de
gerenciamento da distribuição física de 1976, para uma definição que descreve a preocupação de
contextualizar a logística dentro da cadeia de suprimentos:

Logística é a parte da cadeia de suprimentos que se encarrega dos processos de


planejamento, implementação e controle de maneira eficiente do fluxo e da
armazenagem de produtos, bem como dos serviços e informações associadas,

9 FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Pequeno dicionário da Língua Portuguesa. 10. ed. São Paulo: Nacional, 1972.
10 BOWERSOX, Donald J. CLOSS, David J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. São
Paulo: Atlas, 2001.
11 MAGEE, Jonh F. Logística Industrial: Análise e Administração dos Sistemas de Suprimento e Distribuição. São Paulo:

Pioneira, 1977.
12 CLM. Council of Logistics Management. Disponível em <http://www.clm1.org/>. Acessado em 14 de abril de 2003.
10

cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, atendendo aos


requisitos do consumidor.

BALLOU (1993, p.24) afirma que a missão da logística é vencer as barreiras de tempo e
espaço na movimentação de bens e serviços de forma eficaz e eficiente. Além de apresentar uma
definição que, semelhantemente a Council of Logistics Management, demonstra a preocupação de
agrupar as atividades logísticas para toda a cadeia de suprimento:

A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e


armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da
matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de
informações que colocam os produtos em movimento, com o propósito de
providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.

Para CHRISTOPHER (1997, p.2)13, a logística é o processo com o qual se dirige de


maneira estratégica a transferência e a armazenagem de materiais, componentes e produtos
acabados, tendo início com os fornecedores, passando pela empresa e chegando ao consumidor
final.

NUNES (Apud SCHMITT, 2002, p.18)14, após realizar um estudo detalhado sobre a
evolução do conceito de logística, agrupou as principais contribuições de diversos autores ao
conceito atual (ver quadro 2.1), e propõe sua própria definição:

Logística é o processo de planejar, implementar e controlar os fluxos de


produtos ou serviços, de informações e financeiro, desde a obtenção das
matérias-primas, passando pela fabricação e satisfazendo os clientes em suas
necessidades de tipo, tempo e lugar, através da distribuição adequada, com
custos, recursos e tempos mínimos.

13 CHRISTOPHER, Martin. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: estratégias para a redução de custos e melhoria
dos serviços. São Paulo: Pioneira, 1997.
14 NUNES, Fernando Ribeiro de Melo. A influência dos fluxos logísticos sobre o tamanho e a idade das empresas fabricantes de

jeans femininos para adolescentes e jovens.Tese de Doutorado apresentada à Universidade Federal de Santa Catarina –
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. 2001.p.36. Apud SCHMITT, Henrique Bruno. Modelo de
avaliação de desempenho de operadores logísticos atuantes no setor agrícola de cargas a granel. Dissertação apresentada à
Universidade Federal de Santa Catarina – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. 2002. p.18.
11

ANO AUTOR DEFINIÇÃO


1948 American Marketing Movimento e manutenção de mercadorias do ponto de produção
Association ao ponto de venda.
1962 National Council of Physicl Movimento desde os fornecedores, passando pela cadeia
Distribution Management produtiva e em direção aos consumidores. Atividades de
transporte, estocagem, previsão de vendas, escolha e localização
das fábricas e entrepostos.
1968 Jonh F. Magee Gestão de fluxo.
1968 C.A. Store Determinação das necessidades, suprimento, distribuição e
manutenção.
1973 James L. Heskett. N. A., R. M. Tornar disponível as mercadorias em um lugar e tempos
Ivie et Glaskowsky Jr. determinados.
1977 James L. Heskett Atividades que coordenam o fluxo dos produtos. Nível de
serviço a custo mínimo.
1986 Council of Logistics Management Planejamento, implementação e controle de fluxos físicos, de
1993 Lambert & Stock informação e da estocagem, para satisfazer as especificações dos
1997 David H. Taylor clientes.
1993 A. Rushton et J. Oxley Fluxos físicos e da informação.
1994 John L. Gattorna Processo de gestão estratégica que utiliza o marketing para
satisfazer os pedidos com o menor custo.
1994 J. Cooper, M. Browne et M. Logística do suprimento, logística da produção e logística da
Peters distribuição.
1996 J. C. Jonson et D. F. Wood Processo inteiro de movimentação dos materiais que entram,
passam e saem da empresa.
1996 IMAM – São Paulo Integração, coordenação e controle da movimentação dos
materiais, estocagem dos produtos finais e informações.
1996 D. J. Bowersox et D. J. Closs Sistema de controle dos fluxos físicos para suportar a estratégia
das “unidades de negócio”.
1996 Tixier, Mathe et Colin Garantia de menores custos, coordenação entre a oferta e a
demanda nos planos estratégico e tático.
1997 Martín Christopher Gestão estratégica do fluxo de informação, de suprimento e a
estocagem dos materiais e produtos acabados.
1999 Ronald H. Ballou Missão de disponibilizar o produto certo, no lugar certo e na
hora certa, dentro das especificações determinadas.
2000 Council of Logistics Management Parte da cadeia de suprimento que realiza a movimentação e o
armazenamento dos produtos.
Quadro 2.1 – Sumário de contribuições ao conceito da logística.
Fonte: NUNES (2001, p.55) Apud SCHMITT (2002, p.19).

2.1.2 – Atividades logísticas

BALLOU (1993, p.24-26) divide as atividades logísticas em Primárias e de Apoio. As


atividades de transporte, manutenção de estoques e processamento de pedidos são consideradas
primárias porque ou elas contribuem com a maior parcela do custo total da logística ou são
essenciais para a coordenação e o cumprimento da tarefa logística. Entre as atividades de apoio
12

estão: armazenagem, manuseio de materiais, embalagem de proteção, obtenção, programação da


produção e manutenção de informações. A figura 2.3 apresenta o relacionamento das atividades
de apoio com as atividades primárias

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Figura 2.1 – Relacionamento das atividades de apoio com as atividades primárias.


Fonte: BALLOU (1993, p.24)

Atividades primárias

As atividades primárias são aquelas indispensáveis para o cumprimento dos objetivos


logísticos de custo e nível de serviço: Transporte, Manutenção de Estoque e Processamento de
Pedidos.

Transporte

Refere-se aos vários métodos para se movimentar produtos, seja dos fornecedores para a
fábrica, entre depósitos da empresa ou também dos centros de distribuição para os consumidores
finais. Representa uma importante parcela do custo logístico total e desempenha papel
fundamental no nível de serviço desejado.
13

Os principais meios de transporte conhecidos são: rodoviário, ferroviário, hidroviário,


aeroviário e dutoviário. No Brasil, a implantação da indústria automobilística na década de 50 e a
pavimentação das principais rodovias impulsionaram a expansão do modo rodoviário, de tal
forma, que domina o transporte de cargas no país (ALVARENGA e NOVAES, 1994, p.105-
106)15. De acordo com a GEIPOT (Empresa Brasileira de Planejamento e Transporte), o modo
rodoviário representa quase 61% do transporte de cargas nacional (ver tabela 2.1). E, com
1.724.929 km de rodovias, atinge todos os pontos do território brasileiro (ver tabela 2.2).

MODO DE Toneladas/Quilômetro
TRANSPORTE 1996 1997 1998 1999 2000

Aéreo 0,33 0,26 0,31 0,31 0,33


Aquaviário 11,47 11,56 12,69 13,19 13,86
Dutoviário 3,78 4,55 4,44 4,61 4,46
Ferroviário 20,74 20,72 19,99 19,60 20,86
Rodoviário 63,68 62,91 62,57 62,29 60,49
TOTAL 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00

Tabela 2.1 – Percentual da carga transportada por modo de transporte - 1996-2000.


Fonte: GEIPOT, Anuário Estatístico dos Transportes. Ed. 2001. Brasília, 2000.

REGIÃO 1996 1997 1998 1999 2000

Norte ... 96.723 ... 103.211 103.096


Nordeste ... 396.859 ... 405.376 405.390
Sudeste ... 479.585 ... 512.423 512.496
Sul ... 460.557 ... 476.089 476.122
Centro-Oeste ... 224.953 ... 227.825 227.825
TOTAL ... 1.658.677 ... 1.724.924 1.724.929

Tabela 2.2 – Extensão total das rodovias pavimentadas e não-pavimentadas - 1996-2000.


Fonte: GEIPOT, Anuário Estatístico dos Transportes. Ed. 2001. Brasília, 2000.

Devido ao grande volume de transporte que utiliza esse modal e à falta de investimento
na rede rodoviária, as estradas brasileiras encontram-se bastante deterioradas, aumentando o
tempo de viagem e encarecendo os custos operacionais.

15ALVARENGA, Antonio C. e NOVAES, Antonio Galvão N. Logística Aplicada: suprimento e distribuição física. 2ª ed.
São Paulo: Pioneira, 1994.
14

Manutenção de estoques

A manutenção de estoques, em conjunto com o transporte, representa a maior parcela


dos custos logísticos. Para garantir um nível de disponibilidade razoável, as empresas investem
em estoques, atuando como elementos reguladores entre as atividades de transporte, fabricação e
processamento de pedidos.

MORGAM (Apud MAGEE, 1977, p.83-84)16 relacionou 22 motivos para a manutenção


de estoques. São eles:

1. Prover o atendimento ao consumidor face a flutuações nas vendas e outros problemas


2. Garantir ao consumidor a disponibilidade.
3. Resguardar-se contra altas esperadas nas vendas devido a promoções e reduções de
preço.
4. Esperar remessa para atender a um determinado pedido.
5. Esperar remessa para atender a um pedido esperado.
6. Manipular as variações de produção.
7. Produzir séries de tamanhos economicamente viáveis.
8. Permitir a produção em série.
9. Permitir flexibilidade na programação da fábrica.
10. Evitar uma capacidade cada vez maior.
11. Permitir uma programação mais flexível de matéria-prima.
12. Promover armazenagem de matéria-prima.
13. Aproveitar um preço favorável de matéria-prima.
14. Aproveitar os custos ou fatores de distribuição.
15. Reter subprodutos.
16. Armazenar séries excedentes ou erradas.
17. Esperar colocação (como no caso de pedidos cancelados).
18. Manter em operação o equipamento de armazenagem ou impedir que ele feche (como no
caso dos oleodutos).
19. Permitir erros de mensuração e registro.

MORGAN, James I. Questions for solving the inventory problem. Harvard Business Review. 1963, vol 41, n 4, p.98. Apud
16

MAGEE, 1977.
15

20. Proteger contra greves.


21. Proteger contra furacões e outras catástrofes.
22. Especular contra mudança de preços e de custos.

Segundo BALLOU (1993, p.205.), a importância da manutenção de estoques pode ser


resumida em seis itens:

• Melhoria no nível de serviço – Estoques auxiliam a função de marketing a vender os


produtos da empresa. Esses podem ser localizados mais próximos aos pontos de venda e
com quantidades mais adequadas.

• Incentivar economias na produção – O mínimo custo unitário de produção em geral


acontece com grandes lotes de fabricação com o mesmo tamanho. Estoques agem como
amortecedores entre a oferta e a demanda, possibilitando uma produção mais constante,
que não oscila com flutuações de vendas.

• Permitir economias de escala nas compras e no transporte – Estoques possibilitam


descontos no transporte pelo emprego de grandes lotes, de forma a utilizar toda a
capacidade do veículo, gerando fretes unitários menores. Da mesma forma, menores
preços podem ser obtidos na compra de mercadorias com uso de lotes maiores que as
demandas imediatas.

• Proteção contra alterações nos preços – Através de previsões sobre possíveis


aumentos de preços, as compras podem ser antecipadas gerando estoques.

• Proteção contra oscilações na demanda ou no tempo de ressuprimento – Como


nem sempre é possível conhecer a demanda com precisão ou os tempos para
reabastecimento no sistema logístico, mantêm-se estoques (estoque de segurança) para
garantir a disponibilidade do produto.

• Proteção contra contingências – Greves, incêndios e outros acontecimentos


inesperados podem afetar a empresa. A manutenção de estoques é a maneira de garantir o
fornecimento normal nessas ocasiões.

Embora os estoques tragam enormes benefícios, deve-se manter cautela na hora de


decidir a quantidade de estoque necessário. O custo de estocagem tem crescido com a taxa de
juros e se tornou um assunto vital para as empresas.
16

Processamento de pedidos

Todo sistema logístico é administrado por um subsistema de comunicação que processa


os pedidos do comprador para a empresa ou do usuário ao fornecedor, assim como pedidos para
remover ou enviar materiais e produtos. Os custos dessa atividade chegam a ser insignificantes
quando comparados aos custos de transporte e estoque. Contudo, sua importância resulta do fato
de ser a atividade que inicia a movimentação de matérias e produtos.

Atividades de apoio17

Armazenagem

Refere-se à administração do espaço necessário para manter estoques. Envolve problemas


como localização, dimensionamento de área, arranjo físico, recuperação de estoques, projeto de
docas ou baías de atracação e configuração de armazém.

Manuseio de materiais

Está associado com a armazenagem e também apóia a manutenção de estoques. É a


atividade que diz respeito à movimentação do produto no local de estocagem. Entre as funções
de atividade estão: seleção do equipamento de movimentação, procedimentos para a formação de
pedidos e balanceamento da carga de trabalho.

Embalagem de proteção

A função dessa atividade de apoio é garantir que o bem não seja danificado na
movimentação.

17 Os conceitos sobre as atividades de apoio foram extraídos de BALLOU, 1993. op. cit. p. 27.
17

Obtenção

É a atividade que deixa o produto disponível para o sistema logístico. Trata da seleção das
fontes de suprimento, das quantidades a serem adquiridas, da programação das compras e da
forma pela qual o produto é comprado.

BALLOU (1993, p.27) ressalta a necessidade de distinguir a atividade de obtenção com a


função de compras. O processo de compras inclui muitos detalhes de procedimento como
negociação de preço e avaliação de vendedores que não estão especificamente relacionados com a
tarefa da logística.

Programação do produto

Enquanto a obtenção trata do suprimento (fluxo de entrada) de empresas de manufatura,


a programação de produto lida com a distribuição (fluxo de saída). Refere-se as quantidades
agregadas que devem ser produzidas e quando e onde devem ser fabricadas. Essa atividade não
inclui o detalhamento da produção.

Manutenção de informações

A manutenção de informações é essencial para o planejamento e controle logístico. Deve-


se manter uma base de dados com as informações de custo de desempenho, além da localização
dos clientes, volumes de vendas, padrões de entregas, entre outros.

2.1.3 – Evolução da logística

Segundo BALLOU (1993, p.28), até cerca de 1950, o campo permanecia em estado de
dormência. Não havia nenhuma filosofia dominante, as atividades-chave da logística eram
divididas entre as demais áreas da administração empresarial e consideradas operações de apoio
ou suporte, o que resultava num conflito de objetivos e ineficiência das operações logísticas (ver
figura 2.1).
18

Presidência

Marketing Finanças e contabilidade Manufatura


• Correias de distribuição • Comunicação e • Alternativas de
Responsabilidades

processamento dos dados suprimento e produção

• Nível de serviço • Armazenagem

• Obsolescência de inventário • Custos financeiros do • Transporte


estoque

• Mais estoques • Menos estoques


• Pequenos lotes de produção • Grandes lotes de
produção
Objetivos

• Processamento rápido • Processamento barato dos


pedidos
• Entrega rápida • Rotas de mínimo custo
• Depósitos regionais • Menor quantidade de • Depósito de fábrica
depósitos

Figura 2.2 – Responsabilidades e objetivos conflitantes das atividades logísticas em firmas


tradicionais e algumas contemporâneas. 18
Fonte: STOLLE (1967, p.95) Apud BALLOU (1993, p.28).

Apesar da falta de coordenação e do baixo nível de compreensão dos benefícios da


integração das atividades logísticas, existiram alguns pioneiros, como ARCH SHAW (Apud
CHRISTOPHER, 1997, p.2) que, em 1915, mostrava que:

“As relações entre as atividades de criação de demanda e o suprimento físico...


ilustram a existência dos princípios de interdependência e equilíbrio. Uma falta
de coordenação de qualquer um desses princípios ou ênfase ou dispêndio
indevido com qualquer um deles vai certamente perturbar o equilíbrio das
forças que representam uma distribuição eficiente”.

“... A distribuição física das mercadorias é um problema distinto da criação de


demanda... Não são poucas as falhas nas operações de distribuição devido à
falta de coordenação entre a criação de demanda e o fornecimento físico...”.

“Ao invés de ser um problema subseqüente, esta questão do fornecimento


deve ser enfrentada e respondida antes de começar o trabalho de distribuição”.

E, juntamente com FRED CLARK (Apud BALLOU, 1993, p.29), identificaram a


natureza da distribuição física e como ela diferia da criação de demanda no marketing.

STOLLE, John F. How to manage physical distribution. Harvard Business Review, p. 95, July/Aug. 1967. Apud
18

BALLOU, 1993. Op. Cit. p.28.


19

Com o fim da guerra, a economia dos Estados Unidos experimentou rápido crescimento
e procurou preencher importantes lacunas de demanda existentes no mercado consumidor. As
palavras de ordem eram “produzir” e “vender” e certa ineficiência na distribuição de produtos
podia ser tolerada.

NOVAES (2001, p.41)19 divide a evolução da logística em quatro fases, a primeira fase
tem início no período pós-guerra. Como não havia os modernos sistemas de informações
disponíveis atualmente, o estoque era o elemento-chave no balanceamento da cadeia de
suprimentos. O modelo de operações utilizava os estoques como pulmão entre os subsistemas da
cadeia produtiva, gerando grandes quantidades de materiais parados. Somados os gastos de horas
trabalhadas, energia e instalações, o custo financeiro de estoque crescia exponencialmente, de
forma que as empresas participantes da cadeia de suprimentos perceberam que a racionalização
dos estoques poderia ser utilizada como estratégia competitiva.

Na primeira, fase o enfoque era dado ao transporte. As empresas procuravam formar


lotes econômicos para transportar seus produtos. A estratégia utilizada era minimizar os custos
de transporte através do uso de veículos com maior capacidade buscando transportadoras com
fretes mais reduzidos. Cada empresa tentava minimizar suas despesas, mesmo que isso
prejudicasse os demais elementos da cadeia de suprimentos, utilizando-se de serviços precários de
terceiros.

A segunda fase da evolução logística foi influenciada por várias mudanças no cenário
mundial, destacam-se:

• A mudança nas aspirações dos consumidores por produtos mais diferenciados,


acarretando um aumento acentuado na cadeia produtiva e a necessidade de maior
racionalização de estoques;

• A crise do petróleo no início da década de 1970, que encareceu inesperadamente


o transporte de mercadorias;

• E os efeitos positivos do uso dos computadores, que, inicialmente, substituíram


apenas procedimentos manuais, contudo permitiram, contudo, um tratamento
mais sofisticado para problemas como modelos de otimização de estoques,
seqüenciamento de produção no chão de fábrica, entre outros.

19NOVAES, Antônio Galvão, Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia, operação e avaliação. Rio de
Janeiro: Campus, 2001, p. 41.
20

Os elementos-chave dessa fase de racionalização foram a otimização de atividades e o


planejamento. Nessa época, já havia uma certa integração de planejamento entre os elementos da
cadeia de produção, contudo ainda muito rígida e não permitia uma correção dinâmica ao longo
do tempo. (NOVAES, 2001, p.45)

Em contrapartida, a integração rígida, a terceira fase, que tem início no fim da década de
80, é marcada pelo intercâmbio de informações eletrônicas entre dois elementos da cadeia de
suprimento. Permitindo, assim, utilizar as informações coletadas para agir diretamente nas
operações e corrigir erros à medida que iriam aparecendo.

Outras duas tendências podem ser observadas nesta fase: maior preocupação com a
satisfação plena do cliente, que é qualificado não apenas pelo consumidor final, mas também por
todos os elementos que formam a cadeia de suprimentos. E a busca constante por “estoques
zero”. O objetivo, evidentemente, não era acabar com os estoques, mas perseguir reduções
significativas de forma permanente.

A última fase descrita por NOVAES (2001, p.48-50) é marcada pelo novo entendimento
acerca das relações das empresas na cadeia de suprimento. Antes, a integração entre os vários
agentes da cadeia de suprimento se dava em torno de elementos físicos e operacionais. Nessa
nova fase, as empresas passam a tratar a questão logística de forma estratégica, fazendo parcerias
e trocando informações, até então consideradas confidenciais.

Essa nova abordagem nas relações entre os agentes participantes da cadeia de suprimento,
buscando, em conjunto e de forma estratégica, a redução de custos, de desperdício e de agregação
de valor para o consumidor final, dá origem a uma nova concepção no tratamento dos problemas
logísticos: O SCM – Supply Chain Managemant (Gerenciamento da Cadeia de Suprimento).

2.1.4 – O lugar da logística

O projeto e a administração dos sistemas logísticos afetam muitas funções


administrativas. É necessário, então, arranjar as atividades existentes na empresa de modo a
facilitar o gerenciamento do todo. Assim, algumas dessas atividades consideradas como
responsabilidade apenas da produção ou do marketing devem ser reagrupadas. Entre as
atividades estão: compras, produção, finanças e contabilidade (ver figura 2.2).
21

EMPRESA

LOGÍSTICA
PRODUÇÃO MARKETING
ATIVIDADES ATIVIDADES DE ATIVIDADES ATIVIDADES DE ATIVIDADES
TÍPICAS INTERFACE TÍPICAS INTERFACE TÍPICAS

§ Controle de § Programação da § Manutenção de § Padrões de níveis § Promoção/


qualidade Produção estoques de serviço propaganda
§ Planejamento § Localização § Processamento de § Formação de § Pesquisa de
detalhado Industrial pedidos preços mercado
§ Manuseio Interno § Compras § Armazenagem § Embalagem § Administração da
§ Manutenção de § Manuseio de § Localização de força de vendas
equipamentos materiais depósitos

Figura 2.3 – Visão geral das atividades logísticas dentro das atividades tradicionais.
Fonte: BALLOU (1993, p.36)

A eficiência de cada função, examinada isoladamente, pode diferir da eficácia da função


como parte de um processo logístico global. É imprescindível encontrar um meio termo entre
todas as funções para se obter uma operação do sistema global que consiga um melhor equilíbrio
custo/eficácia (MAGEE, 1977, p.30).

BALLOU (1993, p.37) destaca algumas atividades que precisam ser gerenciadas em
conjunto:

• Formação de preço – O preço tem componentes tanto geográficos como competitivos.


• Embalagem – A produção se preocupa em desenvolver o projeto do produto visando
reduzir os problemas de fabricação e o marketing interessa-se por um projeto que atraia a
atenção do consumidor. Já a logística empenha-se para que o produto seja de fácil
embalagem, armazenamento e expedição.
• Compras – A produção deve adquirir bens a custo e qualidade aceitáveis, enquanto a
logística se preocupa com a localização das fontes de suprimento e os tempos para
reabastecimento.
• Programação da produção – A produção se preocupa com a seqüência e o tamanho
dos lotes de produção; já a logística, com a localização e o tempo de produção.
22

2.2 – Jogo de empresas

Com o objetivo de maximizar a eficiência dos processos de ensino-aprendizagem, as


instituições de ensino têm investido em pesquisas que aproximem teoria x prática. Atividades de
visita a empresas, troca de experiências, apresentação de cases e convites de palestrantes externos
já são uma prática regular nos currículos dos cursos de graduação e pós-graduação no Brasil.

Entretanto, apesar do mérito atribuído a essas técnicas, a prática é deixada de lado e os


alunos não conseguem obter conhecimentos suficientes acerca da dinâmica e da realidade
empresarial.

Os estágios, que deveriam suprir essa lacuna, muitas vezes, são desvirtuados de seus
objetivos. Muitos empresários vêem os estagiários como mão-de-obra barata e atribuem a eles
tarefas repetitivas que não retratam a dinâmica empresarial, prejudicando a aprendizagem dos
alunos.

A participação em empresas juniores permite aos alunos uma melhor integração com o
mercado de trabalho, embora, por se tratarem de trabalhos de consultoria, também não permitem
vivenciar o dia-a-dia empresarial.

Para enfrentar esses desafios e suprir as necessidades dos alunos de estarem diretamente
envolvidos com o processo decisório e a prática empresarial, utilizam-se os jogos de empresas.

Os Jogos de Empresas são sistemas planejados para inserir o participante em um


ambiente empresarial simulado e, através do processo contínuo de tomada de decisões e análise
dos resultados, sejam capazes de promover o desenvolvimento de habilidades gerenciais.

Para GRAMINGA (2000)20,

os Jogos de Empresa, como ferramenta de desenvolvimento, oferecem a


oportunidade às pessoas de vivenciar (de forma simulada) todo um tecido
social, em que os desafios reproduzem situações do cotidiano.

Os grupos desafiados montam seus próprios modelos de tomada de decisão,


na busca de objetivos e metas. Na dinâmica de ação do jogo, os participantes
revelam suas atitudes, valores e crenças, levando para o ambiente de
laboratório sua experiência.

20 GRAMINGA, Maria Rita. Entrevista concedida a José de Oliveira Júnior. O papel do lúdico e a questão da qualidade de
vida no trabalho. Junho. 2000. Disponível em <http://www.infonet.com.br/qualidade/Ed_06/entrevista.htm>.
Acesso em 30 jan. 2003.
23

O importante no jogo de empresa é a forma como ele é trabalhado quando as


equipes chegam aos resultados determinados pelas regras. Ali, naquele
momento, faz-se todo um levantamento de dificuldades, facilidades, falhas e
acertos. Momento de feedback e realinhamento de posturas. É através do estudo
e discussão das performances dos jogadores que se realiza o aprendizado.

2.2.1 – Conceito

Segundo KOPITTKE (1992, p.3)21 , “os jogos de empresas são eficazes ferramentas de
ensino. Baseiam-se, em geral, em modelos matemáticos desenvolvidos para simular determinados
ambientes empresariais considerando as principais variáveis que agem nesses ambientes.”

GRAMIGNA (1993, p.36) 22 define jogo simulado como

atividade planejada previamente pelo facilitador, na qual os jogadores são


convidados a enfrentar desafios que reproduzem a realidade de seu dia-a-dia.

...O jogo é uma atividade espontânea, realizada por mais de uma pessoa, regida
por regras que determinam quem o vencerá. Entre as regras estão: tempo de
duração, permissões e proibições, valores de cada jogada e indicadores sobre
como terminar a partida.

Utilizando o termo “treinamento” para expressar “exercício”, KIRBY (1995, p.16-17)23


define jogos de empresas como “uma atividade estruturada de treinamento, com um objetivo de
aprendizado”. E destaca algumas características essenciais de um jogo:

• Há uma meta de aprendizado;


• As definições de quais comportamentos fazem parte da atividade, e quais as suas
conseqüências devem ser claras;
• O elemento de competição entre os participantes é explícito;
• Existe um alto grau de interação entre os envolvidos no jogo;
• O jogo tem um final definido;
• Na maioria dos casos, há vencedores e perdedores.24

21 KOPITTKE, Bruno Hartmut. Jogos de Empresas: Novos Desenvolvimentos. Florianópolis: Universidade Federal de
Santa Catarina - Departamento de Engenharia de Produção (Documento Interno), 1992.
22 GRAMIGNA, Maria. Rita. Jogos de empresa. São Paulo: Makron Books, 1993.
23 KIRBY, Andy. 150 jogos de treinameto. São Paulo: T&D Editora, 1995.
24

No jogo simulado, é possível identificar todas as características do jogo real: regras


definidas, presença de espírito competitivo, possibilidades de identificar vencedores e perdedores,
fascinação, tensão, entre outros. O que o diferencia do real é que, neste último, as sanções são
reais e podem custar a perda de cargos, confiança, prestígio e trabalho. Na situação simulada, ao
contrário, as pessoas são encorajadas a tentar novamente. E o erro passa a ser encarado como
possibilidade de aprendizado (SCHAFRANSKI, 1998, p.123).25

MARTINELLI (1987, p.20)26 afirma que os aspectos mais importantes e peculiares dos
Jogos de Empresas são seu caráter extremamente dinâmico, sua grande abrangência como um
método de ensino e o aspecto seqüencial do tempo, o qual motiva e aproxima o jogo com a
realidade empresarial que está sendo simulada.

2.2.2 – O surgimento dos jogos de empresas

De acordo com KEYS e WOLFE (1990, p.309)27, os primeiros usos de que se tem notícia
dos jogos para educação e desenvolvimento de habilidades teriam ocorrido com os “Jogos de
Guerra”, na China, por volta de 3000 anos a.C. com a simulação de guerra Wei-hai e, na Índia,
com o jogo Chaturanga . Com o passar o tempo, tais jogos de guerra evoluíram para versões de
“jogos empresariais”, tendo sido a primeira delas denominada Top Management Decision Simulation.

Durante a Segunda Guerra Mundial, economizou-se milhões de dólares e muitas vidas


humanas, através da utilização de simuladores para treinar os pilotos de forma rápida e eficiente
(WELLS, 1990, p.4).28

As simulações empresariais ganharam mais importância nos anos 50 quando se passou a


utilizar jogos de simulação como instrumentos de ensino com executivos da área financeira. E,
com o desenvolvimento e evolução dos computadores, os jogos de empresas simulados migraram

24 Embora haja definição de vencedores e perdedores, todos saem ganhando, isto porque o objetivo do jogo não é
vencer, mas estimular a aprendizagem.
25 SCHAFRANSKI, Luiz Erley.O protótipo CPCP-1: jogo de empresas do planejamento e controle da produção. Florianópolis.

Dissertação de Mestrado apresentada à Universidade Federal de Santa Catarina – Programa de Pós-Graduação em


Engenharia de Produção. 1998.
26 MARTINELLI, Dante Pinheiro. A utilização dos jogos de empresas no ensino da administração. São Paulo. Dissertação de

Mestrado apresentada à Universidade de São Paulo – Faculdade de Economia e Administração. 1987 p. 20.
27 KEYS, J.B. e WOLFE, Joseph. The Role of Management Games e Simulations for education and Research. Journal of

Management. USA, 1990.


28 WELLS, Robert. Management Games and Simulations in Management Development: an Introduction. The Journal of

Management development. England: MCB University Press, 1990.


25

de computadores de grande porte para os microcomputadores, tornando-os mais ágeis e fáceis de


operar. Desde então, o número de professores, pesquisadores, consultores e profissionais que
lidam com Jogos e Simulações vem crescendo em diversos países do mundo. (SAUAIA, 1995,
P.9) 29

2.2.3 – Classificação dos jogos

Em geral, a classificação dos jogos é feita com base nos procedimentos de modelagem.
KOPITTKE (1992, p.3)30 classificou os jogos empresariais em quatro grupos:

• quanto à sua Amplitude:


o Jogos gerais: O modelo leva em conta as principais funções empresariais sem
detalhar nenhuma.
o Jogos funcionais: Neste caso, o modelo privilegia uma função dentro da empresa.
Exemplos: produção, qualidade, finanças, etc.
o Jogos setoriais: Simulam empresas de um setor como, por exemplo, indústria de
eletrodomésticos, banco, etc.
o Jogos sob medida: Os quais são desenvolvidos para uma empresa real e específica a
partir da modelagem de suas atividades. Muitas empresas dispõem assim de um ou
mais jogos para o treinamento de seus funcionários.
• quanto à operacionalização:
o Jogos via computador: Os quais são desenvolvidos com o auxílio do computador,
isto é, são programados. Existem dois tipos principais:
a) jogador versus o computador, semelhante aos videogames;
b) jogadores formam equipes e interagem direta ou indiretamente com o
computador, que informará aos participantes sobre seu desempenho.
o Jogos manuais: O jogo se desenvolve com ajuda de quadros, tabelas, máquinas de
calcular, etc.
• quanto à competição entre as equipes:
o Jogos interativos (competitivos): Nos quais o desempenho de uma equipe é afetado
pelo desempenho das outras equipes;

29 SAUAIA, Antonio Carlos. Aidar. Satisfação e Aprendizagem em Jogos de Empresas: contribuições para a educação gerencial.
Tese de Doutorado apresentada à Universidade de São Paulo - Faculdade de Economia e Administração, 1995.
30 KOPITTKE, Bruno Hartmut. Jogos de Empreas: Novos Desenvolvimentos. Florianópolis: Universidade Federal de Santa

Catarina – Departamento de Engenharia de Produção (Documento Interno), 1992.


26

o Jogos não interativos: Nos quais o desempenho de cada equipe depende apenas de
suas próprias decisões.
• quanto à sua finalidade:
o Jogos para treinamento gerencial: Correspondem a maioria dos jogos gerais;
o Jogos para seleção de pessoal: Tratam-se, em geral, de modelos simples aplicáveis
em uma ou duas horas. É claro que um jogo de treinamento pode ser utilizado para
seleção, principalmente quando a variável tempo não é imperativa.
o Jogos para a pesquisa: A utilização dos jogos de empresas com laboratórios de
gerência. As simulações são usadas para estudar inovações ou tendências consolidada s
nas áreas afins à engenharia de produção e gestão de negócios.

Pode-se, ainda, classificar os jogos quanto ao tipo de variável (KOPITTKE, 1992, p.6)
que seus modelos apresentam, que poderão ser completamente determinísticos ou estocásticos. A
realidade empresarial é estocástica, isto é, o elemento sorte influencia no desempenho das
empresas. E, em um jogo estocástico, os resultados não são sempre iguais, ou seja, o jogo não é
monótono e exige dos participantes maior atenção e decisões bem-estruturadas. Contudo,
segundo KOPITTKE (1992, p.6) o fator sorte deverá ter pouca influência no desempenho do
jogador.

Uma classificação mais detalhada pode ser encontrada na pesquisa de


HERMENEGILDO 31 (1996) sobre a utilização da padronização como ferramenta da qualidade
total para o desenvolvimento do jogo de empresas.

2.2.4 – O Jogo e a aprendizagem vivencial

“A aprendizagem é um processo que dura toda a vida e por meio do qual


o sujeito, motivado frente a uma situação-problema, resolve-a atingindo sua meta e
modifica-se de forma duradoura. Esta transformação permite transferir o
aprendizado para novas situações.”

Ilda Santos

31HERMENEGILDO, Jorge L. Silva. A utilização da padronização como ferramenta da qualidade total para o desenvolvimento
do jogo de empresas. Florianópolis. Dissertação de Mestrado apresentada à Universidade Federal de Santa Catarina –
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. 1996.
27

Num ambiente onde a taxa de mudança se acelera, aprender passa a ser uma das
principais habilidades que os indivíduos devem buscar desenvolver. No entanto, a concepção de
que a aprendizagem está associada ao professor, à sala de aula e ao livro texto e de que não cabe
ao aprendiz uma participação ativa e, tampouco, responsabilidade pelos objetivos de
aprendizagem, resulta em conceitos abstratos e pouco relevantes para a vida e para o trabalho do
dia-a-dia no processo de aprendizagem (Apud LOPES, 2001, p.52). 32

De acordo com GRAMIGNA (1993, p.18), aprender fazendo tem sido a forma mais
efetiva de ensino apesar de pouco difundida em escolas e empresas, devido ao contexto cultural e
organizacional estabelecidos. Quando as pessoas têm a chance de vivenciar situações-problema e
resolvê-las com os recursos que têm, verificando os resultados de suas decisões, a reformulação
de procedimentos é facilitada.

Segundo DETTMER (2001, p.4-5)33, o desenvolvimento de um jogo de empresas passa


por quatro fases de forma encadeada, e, algumas dessas fases, podem ser executadas repetidas
vezes antes de terminar o jogo:

2. Apresentação do jogo e demonstração do modelo – Antes de “jogar o jogo”, é


necessário conhecer as regras e o propósito do jogo. Muitas vezes é necessário que o
funcionamento do jogo seja demonstrado para os jogadores antes que eles se envolvam
nas atividades reais.
3. Recebe, analisa dados e toma decisões – Como o ambiente simulado é uma empresa
ou um(a) de seus(as) departamentos/diretorias/gerências os dados serão referentes ao
estado da empresa em determinado momento e a análise deverá determinar respostas
para quatro perguntas básicas:
? Onde estamos? ? Para onde vamos?
? Aonde queremos ir? ? Como chegar aonde queremos?

4. Decisões são implantadas e avaliadas – Nos jogos de empresas, as equipes


comumente entregam um conjunto de decisões para o animador do jogo após a análise de
resultados. O animador recolhe as decisões de todas as empresas e processa a avaliação

32 KOLB, D. A.; RUBIN, I. M.; McINTYRE, J. M. Psicologia Organizacional: uma abordagem vivencial. São Paulo: Atlas,
1978. Apud LOPES, Paulo da Costa. Formação de administradores: uma abordagem estrutural e técnico-didática. Dissertação de
Mestrado apresentada à Universidade Federal de Santa Catarina – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de
Produção. 2001.
33 DETTMER, Armando Luiz. Concebendo um Laboratório de Engenharia de Produção utilizando um jogo de empresas. Tese de

Doutorado apresentada à Universidade Federal de Santa Catarina – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de


Produção. 2001.
28

destas no simulador. Nesta etapa, as equipes passam do planejamento e da análise para a


ação.
5. Avaliação final do jogo – Em geral, os participantes compartilham e discutem a suas
experiências com todos os demais participantes com intermediação do condutor do jogo.

KOLB (1995, p.20)34 desenvolveu um modelo de aprendizado com um ciclo de quatro


fases em que a ênfase encontra-se na experiência concreta (vivencial). Ele defende que qualquer
evento eficaz de aprendizagem passa por todas as fases de Ação, Reflexão, Teorização e
Planejamento para ocorrências futuras da mesma situação (ver figura 2.4).

DEMONSTRAÇÃO JOGO

INTRODUÇÃO Precisa ter a PARADA


experiência inteira

ATIVO REFLEXÃO
CONVITE Ter uma experiência
INDIVIDUAL
AO JOGO

Precisa Precisa
aplicar o PRAGMÁTICO REFLEXIVO refletir
aprendizado Aplicar a Rever a sobre as
experiência experiência sensações
a si e ao
seu papel da
experiência
TEÓRICO
Concluir pela experiência

PLANEJA-
MENTO DISCUSSÃO
DO USO DO Precisa compreender
DAS
APRENDIZADO o raciocínio do jogo
SENSAÇÕES

DISCUSSÃO DO
APRENDIZADO

Figura 2.4 – Ciclo de aprendizagem vivencial.


Fonte: (KOLB, 1995, p.20)35

Para KOLB (Apud LOPES, 2001, p.53)36, o modelo de aprendizagem vivencial representa
as diversas fases do ciclo de aprendizagem efetiva; entretanto, os indivíduos, de um modo geral,
nem sempre dispõem das distintas habilidades características de cada fase, ou seja, existem estilos
individuais de aprendizagem. Compreender os diferentes estilos de aprender e solucionar
problemas é considerado fundamental para o autoconhecimento, para a tomada de consciência

34 KOLB, D. A. Experimental Learning. Prentice Hall, 1984. Apud KIRBY, Andy. 150 jogos de treinameto. São Paulo:
T&D Editora, 1995.
35 Em uma aplicação de jogos de empresas, as etapas de convite ao jogo, introdução e demonstração ocorrem uma

única vez.
36 KOLB, D. A. A gestão e o processo de aprendizagem. In: STARKEY, K. Como as organizações aprendem: relatos de sucesso das

grandes empresas. São Paulo: Futura, 1997. Apud LOPES, 2001. op. cit. p. 53.
29

em relação aos modos de aprender disponíveis e, também, para estruturar experiências de


aprendizagem mais efetivas.

O jogo, simulando o real, aumenta as chances do educando assimilar o aprendido


conforme afirma MARTINELLI (1987, p.30):

o participante aprendiz de um evento simulado, antes um simples espectador


de uma palestra e agora uma parte viva dos acontecimentos, tem ativadas as
mesmas sensações que antes já tinha, visão e audição, somadas aos
sentimentos e emoções que se sobrepõem durante a vivência.
30

3 – A ELABORAÇÃO DE UM JOGO DE EMPRESAS

Este capítulo descreve as etapas de criação do jogo de empresas GI-LOG. Serão


apresentados os objetivos do jogo, o cenário no qual os participantes terão de basear as suas
decisões a fim de atingir objetivos específicos, o fluxo de informações e a dinâmica do jogo. O
modelo matemático será expresso na forma de regras ao longo do capítulo.

A primeira sessão apresenta o desafio de desenvolver um jogo de empresas na área de


logística e esclarece qual o tipo do jogo criado, nível de complexidade, público alvo e qual o
papel do animador, ou seja, as características do jogo.

Em seguida, é apresentada a definição dos objetivos do jogo que determina o campo de


atuação e identifica as principais habilidades gerenciais que serão desenvolvidas durante o
desenrolar da simulação. Para tal, foi realizada uma extensa pesquisa bibliográfica e análise dos
jogos existentes. Buscou-se conhecer quais decisões seriam mais importantes para o ensino da
disciplina, verificando o grau de dificuldade em simular as variáveis envolvidas.

A terceira sessão apresenta a dinâmica do jogo e está subdividida em cenário e fluxo de


informações. O cenário descreve o processo de criação das empresas e o ambiente no qual elas
estão inseridas. Serão apresentadas as relações da empresa com fornecedores, mercado
consumidor, bancos, governo e funcionários, além de fazer uma explanação acerca da
administração contábil e dos critérios usados para a avaliação das empresas. O fluxo de
informações apresenta o processo de criação dos grupos e explica quais critérios serão
considerados na divisão das equipes que irão administrar as empresas, além de descrever como
acontecerá a troca de informações entre as empresas, simulador e animador.

Por fim, a quarta sessão apresenta o Sistema de Apoio à Decisão SAD-LOG, que
oferece uma estrutura para o planejamento tático e operacional das empresas, permitindo aos
usuários a concentração de esforços no planejamento das ações estratégicas.

3.1 – O desafio de um jogo na área de logística

A necessidade de desenvolver profissionais criativos e preparados para lidar com as


diversas situações que ocorrem no ambiente empresarial é crescente. Para enfrentar esses
desafios, os indivíduos precisam estar em constante aprendizagem. O Jogo de Empresas GI-
LOG foi planejado para inserir o participante em um ambiente empresarial simulado, e, através
31

do processo contínuo de tomada de decisões e análise dos resultados, promover o


desenvolvimento de habilidades gerenciais.

Segundo SENGE (1990, p.227)37, os seres humanos aprendem melhor por intermédio de
experiência própria. Contudo, o “aprender fazendo” só dá certo se o feedback dos atos praticados
forem rápidos e não ambíguos. O ambiente empresarial é complexo, e, sendo assim, as
conseqüências dos atos dos dirigentes de empresas, na maioria das vezes, não são imediatas e são
ambíguas.

Os micromundos proporcionam meios para que os administradores comecem a


“aprender na prática” a lidar com os diversos e importantes problemas sistêmicos. Ao comprimir
tempo e espaço, os micromundos permitem aos participantes a possibilidade de desenvolver
hipóteses, testá-las, analisar os resultados, e, com isso, refinar seus modelos mentais nos quais se
baseiam ao tentar resolver problemas complicados (SENGE,1990, p.227).

O modelo do jogo GI-LOG foi projetado para que os participantes tomem decisões nas
áreas de marketing, administração de materiais, administração da produção, administração
financeira, gerenciamento contábil e distribuição física.

A seleção dessas áreas se justifica pelo fato de a logística, estrategicamente,


ocupar posição intermediária entre a produção e o marketing.

Toda empresa de manufatura possui duas atividades básicas: produzir e comercializar. A


produção envolve mão-de-obra, matéria-prima, equipamentos. E a comercialização, por sua vez,
necessita de pesquisa de mercado, promoções e distribuição dos produtos. Os custos decorrentes
dessas atividades necessitam ser financiados, sendo assim, surge uma terceira atividade básica:
finanças. O sucesso de uma empresa depende da forma como as três áreas se relacionam. Assim,
a produção não pode planejar um aumento na sua capacidade produtiva sem o aval das finanças,
ou então, o marketing traçar um plano de vendas, sem que a produção informe sobre sua
capacidade de atendê-lo (SCHAFRANSKI, 1998, p.31).38

O quadro 2.2 apresenta as decisões que os jogadores deverão tomar a cada período.

37 SENGE, Peter M. A quinta disciplina: arte, teoria e prática da organização de aprendizagem. São Paulo: Best Seller, 1990.
p.227.
38 SCHAFRANSKI, Luiz Erley. O protótipo GPCP-1: jogo do planejamento e controle da produção. 1998. Dissertação de

Mestrado apresentada à Universidade Federal de Santa Catarina – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de


Produção.
32

Área de Atuação Decisão

• Investimento em propaganda;
Marketing • Investimento em assistência técnica;
• Formação de preço;
• Estimativa de crescimento.
• Seleção do fornecedor;
Administração de Materiais
• Obtenção de insumos;
• Prazo de pagamento dos insumos.
• Compra ou venda de imobilizado;
Administração da Produção
• Contratação ou demissão de funcionários;
• Adoção de horas extras de trabalho.
Distribuição Física • Movimentação de produtos acabados da fábrica
para os depósitos locais.
• Financiamento do investimento em imobilizado;
Administração Financeira • Empréstimo de giro;
• Prazo de pagamento do empréstimo de giro;
• Aplicação financeira no mercado.
Quadro 2.2 – Decisões periódicas dos jogadores.
Fonte: Lauro César Vieira (2003)

3.1.1 – Características do jogo

O modelo desenvolvido é classificado como um jogo funcional, ou seja, privilegia os


setores de suprimento, produção e distribuição física; embora tenha ênfase na logística industrial,
ele também pode ser enquadrado como um jogo de administração geral, por levar em conta as
outras áreas da administração empresarial. Quanto à sua operacionalização é um jogo utilizado via
computador, no qual os participantes podem interagir de forma direta ou indireta com o
equipamento.

3.1.2 – Nível de complexidade

O GI-LOG foi criado com o intuito de aproximar, ao máximo, a experiência vivenciada


na simulação da realidade. O jogo possui uma estrutura escalonável, podendo ser configurado
para vários níveis de complexidade. Ainda que a utilidade de jogos mais elaborados seja
incontestável, para KOPITTKE (1992, p.4) os jogos simples possuem algumas vantagens:
33

1. Todo modelo é uma representação simplificada da realidade. Um modelo é bom e útil


para o objetivo de sua aplicação a medida em que apresenta as principais características
do sistema analisado. A simulação de um grande número de variáveis na busca de
representar melhor a complexidade do ambiente empresarial pode mascarar as principais
características e interações existentes na realidade empresarial.
2. Um jogo simples e transparente pode ser uma valiosa ajuda para o melhor entendimento
conceitual dos aspectos básicos de uma empresa. Os participantes têm em suas mãos um
instrumento que simplifica a complexidade empresarial e permite visualizar de forma clara
as partes e o todo da empresa.
3. Os modelos mais complexos correm o risco de se tornar um simples passatempo se os
jogadores não observarem todos os detalhes do ambiente e caírem na tentação de utilizar
o método de tentativa e erro para administrar a empresa. Caso seja utilizado um jogo mais
complexo, o animador deve ter mecanismos para evitar o fenômeno acima citado.
4. Um modelo simples e bem-programado permite, em geral, a inclusão de módulos para
simular situações específicas, como inflações, crises de crédito, mudança de
comportamento de mercado, entre outras.
5. No andamento do jogo, os participantes criam planilhas e relatórios, esses recursos
desenvolvidos tendem a aumentar de acordo com o nível de complexidade do jogo.
Entretanto, se o modelo contiver muitas variáveis, os jogadores podem optar por não
fazer esses relatórios e tomar as decisões por intuição.
6. Em uma situação de jogo surgem mecanismos geradores de tensões que complicam ainda
mais o processo de tomada de decisão. Em uma equipe, nem todos têm conhecimento
suficiente para compreender o que está acontecendo com a empresa administrada, e o
excesso de parâmetros técnicos pode desviar a atenção que os participantes poderiam dar
para resolver esses aspectos comportamentais e enriquecer a simulação com a troca de
experiência entre os jogadores.
7. Caso um jogo simples não incorpore todos os objetivos de um programa, talvez seja
possível combiná-lo com um outro jogo e desta forma alcançar a meta proposta
(KOPITTKE, DUARTE e SELIG, 1989, p.4).39

39KOPITTKE, B. H., DUARTE, F., SELIG, P.M. Jogos de empresas: combinação de dois jogos. IX ENEGEP, Porto
Alegre, 1989.
34

3.1.3 – Público alvo

Apesar de ter sido criado para uso em universidades com alunos de graduação e pós-
graduação no desenvolvimento de habilidades gerenciais com ênfase na logística empresarial, o
jogo também pode ser utilizado no treinamento de alunos e profissionais da área de
administração de empresas.

3.1.4 – Papel do animador

O animador tem um papel fundamental na dinâmica do jogo. Ele é responsável pela


organização e operacionalização da simulação. O trabalho do animador se inicia antes do
primeiro período de simulação. É preciso decidir como o ambiente empresarial será apresentado
aos jogadores no primeiro período. Decisões relativas a preço dos produtos, oferta de insumos,
disponibilidade de transporte, entre outras variáveis são determinadas pelo animador antes da
ativação do jogo. Todas as características do modelo relacionadas à conjuntura econômica
também são decisões do animador. As decisões são cadastradas no simulador e informadas para
as empresas através de um jornal que é fornecido a cada período. Após o recebimento do jornal,
os jogadores deverão seguir as suas próprias estratégias e informar ao animador suas decisões
através da folha de decisões ou inseri-las diretamente no computador através de um Sistema de
Apoio à Decisão. Com os dados cadastrados, o animador realiza a simulação e emite os relatórios
gerenciais, estes são entregues aos jogadores para analisarem seus resultados. A figura 3.1
apresenta um resumo das atividades do animador na organização do jogo a cada período.
Ativação do jogo

Entrada dos dados

Simulação

Reprocessa Visualização

SIM Alguma alteração?


Correções
NÃO

Relatórios

FIM

Figura 3.1 – Atividades do animador na organização do jogo.


Fonte: KOPITTKE (2001, p.8) 40
40KOPITTKE, Bruno Hartmut et al. Jogo de Empresas – Manual do Jogador. Florianópolis: Universidade Federal de
Santa Catarina – Departamento de Engenharia de Produção, 2001. p. 8
35

Além de ser responsável pela organização e decisões relativas à conjuntura econômica, o


animador desempenha o papel do sindicato dos trabalhadores nas negociações trabalhistas
exigindo melhores salários. O animador também representa os fornecedores e bancos,
determinando os preços dos insumos e no caso dos bancos, taxa de juros e prazos de pagamento
de empréstimos. Os quadros 3.1 a 3.6 apresentam um resumo das decisões gerais do animador a
cada período.

Grupo de Item de
Conseqüências
Animação Animação
§ Define a demanda global inicial, apresentando cenários em que,
já no início da simulação, a pouca procura pelo produto torna o
§ Demanda Inicial controle de estoque um fator decisivo, ou a distribuição física
passa a ser mais importante por conta de um grande número de
pedidos nas regiões.

§ Ao longo do jogo, o animador poderá incluir aleatoriamente


Demanda § Demanda Extra pedidos extras, retratando um grupo de consumidores de outros
mercados vindo buscar a mercadoria no mercado do GI-LOG.

§ Índice de Conjuntura § Permite aumentar ou diminuir a demanda global, criando


Econômica. cenários com várias expectativas de consumo.

§ Determina o aumento da demanda para períodos múltiplos de 4,


§ Índice de Sazonalidade.
ou seja, no final de cada ano.

Quadro 3.1 – Possibilidades de alterações na demanda.


Fonte: Lauro César Vieira (2003)

Grupo de Item de
Conseqüências
Animação Animação
§ Regula o preço de venda dos produtos, influenciando
§ Política de preços diretamente a demanda e reduzindo a quantidade de variáveis
que o jogador terá de analisar.
§ Regula as quantidades de módulos de propaganda e assistência
§ Política de investimentos
técnica que devem ser investidas a cada período, influenciando
em propaganda e
diretamente a demanda e reduzindo a quantidade de variáveis
assistência técnica
que o jogador terá de analisar.

Marketing § Custo do Módulo de § Determina o valor do módulo de assistência técnica,


Assistência Técnica influenciando no resultado das empresas.

§ Custo do Módulo de § Determina o valor do módulo de propaganda, influenciando


Propaganda. no resultado das empresas.
§ Retrata a percepção dos consumidores em relação às políticas
§ Efeito sobre a demanda
de preço, propaganda e assistência técnica.
§ Custo Fixo § Indica o valor fixo dos gastos com administração da empresa a
Administrativo cada período.
Quadro 3.2 – Possibilidades de alterações no marketing
Fonte: Lauro César Vieira (2003)
36

.Grupo de Item de
Conseqüências
Animação Animação
§ Determina o preço dos insumos, influenciando nos custos
§ Preço do Insumo.
de produção.

§ Representa aumento nos custos para transportar os


§ Crise de Fornecimento.
insumos.

Administração de § Habilita a empresa a realizar um contrato JIT com o


Materiais § Contrato Just-in-Time
fornecedor Just-in-Time.

§ Determina o valor dos descontos para compras em


§ Descontos
grandes quantidades.

§ Indica o peso dos insumos para cálculo do custo do


§ Peso de Insumo
transporte.

Quadro 3.3 – Possibilidades de alterações na administração de materiais.


Fonte: Lauro César Vieira (2003)

Grupo de Item de
Conseqüências
Animação Animação
§ Reflete a facilidade com que são efetuadas novas
§ Disponibilidade de Mão-d e-Obra.
contratações.

§ Estabelecer variações no cenário onde haja


§ Salários.
necessidade de negociações trabalhistas.

Administração § Indica se é permitido ou não fazer demissões,


da Produção § Restrições contra Demissões refletindo possíveis acordos com o sindicato dos
trabalhadores.
§ Gerencia automaticamente as perdas do imobilizado
§ Investimento Automático em
com a depreciação, impedindo que o jogador
Imobilizado
administre a compra e venda de equipamentos.
§ Gerencia automaticamente a adoção de turnos extras
§ Pessoal Automático de trabalho para o período sazonal, além de impedir
que o jogador realize contratações ou demissões.
Quadro 3.4 – Possibilidades de alterações na administração da produção.
Fonte: Lauro César Vieira (2003)

Grupo de Item de
Conseqüências
Animação Animação
§ Indica o percentual de P.A. que será entregue no
§ Prazo de Entrega mesmo período, forçando as empresas a formar
estoques de segurança.
Distribuição § Além de reduzir o percentual de P.A. entregues no
Física § Greve das Transportadoras mesmo período, representa aumento nos cu stos de
distribuição.
§ Indica o peso de P.A. para cálculo do custo do
§ Peso do P.A.
transporte.

Quadro 3.5 – Possibilidades de alterações na distribuição física.


Fonte: Lauro César Vieira (2003)
37

Grupo de Item de
Conseqüências
Animação Animação
§ Gerencia automaticamente a administração
financeira, fazendo aplicações quando existirem
§ Finanças Automáticas possibilidades para isso, ou realiza a contratação de
empréstimos quando o caixa da empresa for menor
que $ 50.000,00. Esta animação reduz a quantidade
de variáveis que o jogador terá de analisar.
Administração § Taxa praticada pelo banco central que influencia na
Financeira § Taxa de Juros Base.
questão de investimentos e,ou empréstimos.

§ Indica o percentual que poderá ser financiado na


§ Limite de Financiamento
compra de equipamentos.

§ Determina o investimento inicial feito pelos


§ Capital Investido41
acionistas na empresa.

Quadro 3.6 – Possibilidades de alterações na administração financeira.


Fonte: Lauro César Vieira (2003)

3.2 – Objetivos do jogo

Buscou-se, através da simulação, dar ao jogador uma visão geral da administração das
atividades logísticas em um ambiente empresarial. O jogo coloca em xeque as principais
habilidades gerenciais necessárias para uma boa administração do fluxo de materiais e produtos,
procurando fornecer ao participante uma visão clara do papel que a logística desempenha na
administração empresarial.

O jogo é desenvolvido em rodadas que representam trimestres. A cada rodada, os


jogadores recebem os relatórios contendo os resultados de suas decisões, e acredita-se que,
através desse processo contínuo de análise dos resultados e tomada de decisões, cada indivíduo
construa suas próprias teorias e adquira conhecimentos através da experimentação destas. As
principais decisões do jogo envolvem: administração de marketing, administração de materiais,
administração da produção, distribuição física e administração financeira e contabilidade
gerencial.

De acordo com BALLOU(1993, p.18),

a concepção de agrupar conjuntamente as atividades relacionadas ao


fluxo de produtos e serviços para administrá-las conjuntamente é uma

41Apesar de não ter sido tratado nesse trabalho, existe a possibilidade de simular o mercado de capitais com o
investimento e resgate das ações das empresas.
38

evolução natural do pensamento administrativo. As atividades de transporte,


estoques e comunicação iniciam-se antes mesmo da existência de um comércio
ativo entre regiões vizinhas.

A administração de empresas nem sempre se preocupou em focalizar o controle e a


coordenação coletiva de todas as atividades logísticas. Apenas nos últimos anos é que ganhos
substanciais foram conseguidos, graças à coordenação cuidadosa dessas atividades. Desta forma,
as empresas devem realizar essas mesmas atividades como uma parte essencial de seus negócios,
a fim de prover seus clientes com os bens e serviços que eles desejam. (BALLOU, 1993, p.18)

Assim, o objetivo do GI-LOG é fornecer aos jogadores um ambiente empresarial que


estimule o desenvolvimento de estratégias a fim de minimizar os custos logísticos e maximizar os
lucros da empresa.

3.3 – Situação modelada

Trata-se de uma empresa que desenvolveu o novo eletrodoméstico, o qual foi lançado há
três anos no mercado e obteve boa aceitação. Nesse último ano, apesar da padronização do seu
produto, foram detectados sérios problemas logísticos e um leve decréscimo nas vendas. Um
estudo encomendado pela diretoria da empresa revelou que um dos fatores a ser considerado na
venda do produto era a manutenção de estoques adequados, causando uma perda de vendas por
conta do intervalo necessário para o reabastecimento. Além disso, observou-se que, muitas vezes,
quando a empresa demorava para entregar o produto, os consumidores trocavam de fornecedor.

A decisão tomada pela direção da empresa para dinamizar as vendas e descentralizar a


produção foi criar várias unidades iguais, as quais vão fabricar o produto para os mercados
nacional e internacional. Todas as unidades concorrerão entre si em todos os sentidos, tendo
autonomia em todas as áreas.

A direção de cada uma dessas unidades será composta por um grupo de jogadores que
deverá criar estratégias para reduzir o custo logístico total, sem perder de vista o objetivo de
maximizar os lucros da empresa. Os participantes deverão tomar decisões que envolvem controle
de fluxo de caixa, administração de marketing, suprimento de matéria-prima, planejamento da
produção, gestão de transporte e controle de estoque.

A matriz irá acompanhar o desempenho das unidades criadas e, após um determinado


tempo, tem a pretensão de fechar as unidades com menor desempenho.
39

O jogo convida os participantes para integrar uma equipe dirigente de uma dessas
unidades criadas e encontrar estratégias para o planejamento e controle na utilização dos recursos
visando a maximização dos lucros.

3.3.1 – Cenário

As empresas estão inseridas em um ambiente com forças parcialmente controladas. Todas


as empresas vendem o mesmo produto e não existe variação de qualidade.

As empresas possuem um potencial de vendas que é estimulado pela sua política de


marketing e inibido pelas demais empresas. Significa dizer que a demanda de uma empresa é
afetada pelas decisões das demais concorrentes, decisões essas que não são conhecidas e não
podem ser controladas pela empresa. O crescimento ou retração do mercado é determinado pelo
conjunto de decisões de todas as empresas. Assim, só poderão ser feitas estimativas sobre o
mercado, tornando um grande desafio determinar a demanda futura. A figura 3.2 mostra as
relações do mercado com as empresas.

Produto e Marketing

EMPRESAS

MERCADO
Demanda

Figura 3.2 – Relações do mercado com as empresas.


Fonte: Lauro César Vieira (2003)

O mercado consumidor está divido em 6 regiões. As regiões de 1 a 5 compõem o


mercado interno e a região 6 o mercado externo. Cada empresa está instalada em uma região do
mercado interno e possui, inicialmente, o mesmo potencial de demanda. O mercado externo não
possui empresa instalada e tem uma demanda duas vezes maior que uma região do mercado
interno. A figura 3.3 apresenta o mapa geográfico do micromundo GI-LOG.
40

Figura 3.3 – Geografia do mundo GI-LOG.


Fonte: Lauro César Vieira (2003)

Todas as empresas vendem para todas as regiões e compram os insumos de um mesmo


fornecedor. A entrega dos produtos acabados é feita através da contratação de uma empresa de
transporte terceirizada.

O sistema financeiro do micromundo é formado por três bancos: Banco Central,


responsável por determinar as taxas de juros e políticas cambiais, além de atuar como regulador
dos bancos que operam diretamente com as empresas; o Banco de Desenvolvimento atua como
intermediário do Banco Central, possui taxas de juros subsidiadas para financiar a manutenção
e,ou investimentos no parque fabril; e por fim, o Banco Privado, responsável pelos empréstimos
e possíveis aplicações.

3.3.2 – Marketing

As empresas concorrem com a venda de um eletrodoméstico em 6 mercados. A demanda


do produto em um mercado depende de 4 fatores: demanda básica do produto no mercado,
índice de conjuntura econômica, esforços das políticas de marketing e índice de sazonalidade. Em
função do produto fabricado, a demanda do mercado tem a tendência natural de crescer em
média entre 5% a 6% ao trimestre. Essa regra é válida se todas as empresas aplicarem políticas de
41

marketing semelhantes. Outra característica básica relacionada com o tipo de produto é o pico de
demanda sazonal que ocorre sempre no último período de cada ano42, com variação média de
60% (ver figura 3.4).

100
90
80
Demanda Total

70
60 Tendência
50
Demanda Real
40
30
20
10
0 Períodos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Sazonais

Figura 3.4 – Variação da demanda.


Fonte: Lauro César Vieira (2003)

Seja:

DTR,T = Demanda total do produto na região R, no período T.

ICE T = Índice de conjuntura econômica no período T.

IPME,R,T = Índice dos esforços da aplicação de propaganda da empresa E, na região


R, no período T.

IATE,R,T = Índice de aplicação em assistência técnica da empresa E, na região R, no


período T.

IPPE,R,T = Índice de política de preços da empresa E, na região R, no período T.

IST = Índice de sazonalidade, no período T.

Então:

  5   5   5  
  ∑ IPM E, R, T   ∑ IATE, R, T   ∑ IPPE, R, T  
 ICE +  E =1  +  E =1  +  E=1  + IS 
 T
 5   5   5  T

       
       
DTR, T = DTR, T -1 • 1 +
100

42 A sazonalidade ocorre nos períodos múltiplos de 4.


42

Demanda inicial e parcela de mercado

No início do jogo, as empresas possuem o mesmo potencial de vendas e a mesma parcela


de mercado. As demandas iniciais das regiões do mercado interno são parametrizadas no início
do jogo, de acordo com o cenário que o animador deseja apresentar às equipes. Assim, no
período 1, cada empresa tem 20% da demanda global de cada região. A partir deste ponto, a
demanda das empresas irá depender do seu potencial de vendas e nível de atendimento. O
quadro 3.7 apresenta uma possibilidade de cenário para início do jogo.

O potencial de vendas representa todos os esforços de uma empresa na conquista de sua


parcela de mercado. Como todas as empresas possuem a mesma qualidade, os mecanismos
usados para atrair os consumidores são: preço, propaganda e assistência técnica.

Interno Externo
Região 1 Região 2 Região 3 Região 4 Região 5 Região 6
Demanda Inicial 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 10.000
Parcela de Mercado Inicial 20,00% 20,00% 20,00% 20,00% 20,00% 20,00%
Quadro 3.7 – Situação inicial da demanda e parcelamento de mercado, período 1.
Fonte: Lauro César Vieira (2003)

Propaganda (IPM)

O efeito produzido na demanda depende, entre outros fatores, dos gastos com
propagada, estes desempenham papel extremamente importante em um oligopólio diferenciado,
afetando a demanda de cada uma das empresas. Ao decidir quanto gastar com propaganda no
trimestre, deve-se considerar quatro aspectos:

• Despesas excessivas com propaganda diminuem o lucro da empresa no trimestre,


desfavorecendo a obtenção de um bom resultado;
• Despesas reduzidas com propaganda implicam redução futura de vendas;
• Os efeitos de investimentos em propaganda têm duração de dois períodos como mostra o
quadro 3.8
• Ao longo do jogo o efeito da propaganda pode sofrer alterações retratando as variações
de percepção dos consumidores.

IPME Período T Período T+ 1


Efeito da Propaganda Equilibrado 40% 60%
Efeito da Propaganda Retardado 10% 90%
Efeito da Propaganda Instantâneo 80% 20%
Quadro 3.8 – Efeitos dinâmicos dos gastos com propaganda.
Fonte: Lauro César Vieira (2003)
43

A demanda de cada empresa é função crescente dos gastos com propaganda. Contudo,
existe um limite de expansão das vendas, através do uso deste instrumento de marketing,
conhecido como Nível de Saturação.

A função de avaliação da propaganda sobre a demanda é calculada através do ajuste por


mínimos quadrados, tomando como base os pontos do gráfico mostrado na figura 3.5 e usando a
equação logarítmica Y = c *Ln (x) +b, em que c e b são constantes, e ln é a função do logaritmo
natural (ver gráfico na figura 3.6).

Efeito
Efeito do
do emprego
emprego da
da propaganda
propaganda
Nível de Saturação
12
12
sobre aa

10
10
Influência sobre
demanda
demanda

88
(%)
IPM (%)

66
Influência

IPM

44

22

00
11 22 33 44 55 66 77 88 99 1100 1111 1122 1133 1144 1155
Efeito
Efeito(%)
(%) 0,5
0,5 22 44 5,5
5,5 6,5
6,5 77 7,3
7,3 7,5
7,5 88 99 10,5
10,5 1111 11,1
11,1 11,2
11,2 11,2
11,2

Módulos
Módulos de
de propaganda
propaganda aplicados
aplicados

Figura 3.5 – Dados para cálculo avaliação do efeito da propaganda sobre a demanda.
Fonte: Lauro César Vieira (2003)

Efeito
Efeito do
do emprego
emprego da
da propaganda
propaganda
12
12
demanda

yy == 4,2647Ln(x)
4,2647Ln(x) -- 0,4455
sobre aa demanda

10
0,4455
10
22
R
R == 0,9678
0,9678
88
(%)
IPM (%)

66
Influência sobre
IPM

44
Influência

22

00

-2
-2
11 22 33 44 55 66 77 88 99 1100 1111 1122 1133 1144 1155

Efeito
Efeito(%)
(%) 0,5
0,5 22 44 5,5
5,5 6,5
6,5 77 7,3
7,3 7,5
7,5 88 99 10,5
10,5 1111 11,1
11,1 11,2
11,2 11,2
11,2

Módulos
Módulos de
de propaganda
propaganda aplicados
aplicados

Figura 3.6 – Função de avaliação do efeito da propaganda sobre a demanda.


Fonte: Lauro César Vieira (2003)
44

Assistência técnica (IAT)

À semelhança do que ocorre com a propaganda, os gastos com assistência técnica são
feitos por módulos, têm função crescente em relação à demanda, possuem nível de saturação e
também podem variar no decorrer do jogo. Ao decidir quanto gastar com assistência técnica no
trimestre, deve-se levar em conta os aspectos observados com a propaganda (ver quadro 3.9).

IATE Período T Período T+ 1


Efeito da Assistência Técnica Equilibrado 40% 60%
Efeito da Assistência Técnica Retardado 10% 90%
Efeito da Assistência Técnica Instantâneo 80% 20%
Quadro 3.9 – Efeitos dinâmicos dos instrumentos políticos de venda.
Fonte: Lauro César Vieira (2003)

A função de avaliação do efeito da Assistência Técnica sobre a demanda é dada pelo


gráfico na figura 3.7.

Efeito
Efeito do
do emprego
emprego da
da assistência
assistência técnica
técnica
88
demanda
sobre aa demanda

66

44
(%)
IAT (%)
Influência sobre
IAT

22
Influência

00

-2
-2
11 22 33 44 55 66 77 88 99 10
10 11
11 12
12 13
13 14
14 15
15
Efeito (%) -1
Efeito (%) -1 00 11 1,7
1,7 22 2,4
2,4 2,8
2,8 3,5
3,5 4,3
4,3 55 66 77 7,3
7,3 7,3
7,3 7,3
7,3

Módulos
Módulos de
de assistência
assistência técnica
técnica aplicados
aplicados

Figura 3.7 – Dados para cálculo avaliação do efeito da assistência técnica sobre a demanda.
Fonte: Lauro César Vieira (2003)

Tomando como base os pontos do gráfico mostrado na figura 3.7, calcula-se a função de
avaliação da assistência técnica sobre a demanda, através do ajuste por mínimos quadrados e
usando a equação logarítmica Y = c *Ln (x) +b, em que c e b são constantes e ln é a função do
logaritmo natural (ver gráfico na figura 3.8).
45

Efeito
Efeito do
do emprego
emprego da
da assistência
assistência técnica
técnica
88
demanda
sobre aa demanda

yy == 3,3792Ln(x)
3,3792Ln(x) -- 2,5118
2,5118
66 2
R2 == 0,8925
R 0,8925
44
(%)
IAT (%)
Influência sobre

22
IAT

00
Influência

-2
-2

-4
-4
11 22 33 44 55 66 77 88 99 10
10 11
11 12
12 13
13 14
14 15
15
Efeito (%) -1
Efeito (%) -1 00 11 1,7
1,7 22 2,4
2,4 2,8
2,8 3,5
3,5 4,3
4,3 55 66 77 7,3
7,3 7,3
7,3 7,3
7,3

Módulos
Módulos de
de assistência
assistência técnica
técnica aplicados
aplicados

Figura 3.8 – Função de avaliação do efeito da assistência técnica sobre a demanda.


Fonte: Lauro César Vieira (2003)

Política de preços (IPP)

O consumidor do micromundo GI-LOG tem o hábito de comparar os preços praticados


nos períodos anteriores. Além disso, existe um órgão de defesa do consumidor que publica,
periodicamente, o preço médio do produto por região, acumulado desde o período 1. Assim, o
consumidor tende a rejeitar as empresas que praticam preços acima desta média. O
estabelecimento do preço tem grande importância na procura do produto pelos consumidores,
especialmente porque, dentre outros fatores, a procura pelo produto de uma empresa não se
considera função apenas de seu preço, mas também dos preços estipulados pelos concorrentes.
De modo geral, a demanda do produto é função decrescente do seu preço e crescente do preço
das outras empresas. (MARSHAL, 1982, p.99)43 A seguir, será exemplificado como é realizado o
cálculo do Índice da Política de Preços (IPP):

Situação 1

A demanda de uma região do mercado interno no período 1 é igual a 5000 unidades do


produto e cada empresa possui, inicialmente, 20% de parcela de mercado (ver quadro 3.10).

43 MARSHAL, Alfred. Princípios de economia. Vol. 1. Abril S/A Cultura e Indústria, São Paulo, 1982, p.99.
46

Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4 Empresa 5


Demanda Inicial 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 Demanda Global
Parcela de Mercado Inicial 20,00% 20,00% 20,00% 20,00% 20,00% 5.000,00
Quadro 3.10 – Situação inicial da demanda e parcela de mercado, período 1.
Fonte: Lauro César Vieira (2003)

Admitindo-se que as empresas pratiquem os preços mostrados no quadro 3.11, calcula-


se a variação da demanda (IPP), dividindo por 5 o resultado da subtração do preço médio
do produto, menos o preço praticado pela empresa. O quadro 3.12 mostra a situação do
mercado caso seja adotada essa política de preços.

Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4 Empresa 5


Preço / Empresa 150,00 160,00 170,00 180,00 190,00 Média de Preço
Variação Demanda (IPP) 4,00 2,00 - -2,00 -4,00 170,00
Quadro 3.11 – Preço e variação da demanda para o período 1
Fonte: Lauro César Vieira (2003)

Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4 Empresa 5


Demanda Final 1.200,00 1.100,00 1.000,00 900,00 800,00 Demanda Global
Parcela de Mercado 24,00% 22,00% 20,00% 18,00% 16,00% 5.000,00
Quadro 3.12 – Situação final da demanda e parcela de mercado, período 1.
Fonte: Lauro César Vieira (2003)

No exemplo usado anteriormente, levando-se em conta que os efeitos da propaganda e da


assistência técnica sejam nulos, observa-se que a Demanda Global não sofreu alteração, ou seja, a
soma das variações das demandas (IPP) resultou em um valor igual a 0 (4+2+0-2-4=0). Isso
ocorreu porque o exemplo retrata a situação do período 1, no qual a média dos preços utilizada
para o cálculo é a própria média do período.

Situação 2

Tomando como referência os dados mostrados no quadro 3.12 e admitindo que as


empresas utilizem os preços mostrados do quadro 3.13 para o período 2, o novo preço médio do
produto passa a ser de R$165,1044. E verifica-se um crescimento na demanda na ordem de 4,9%45
(2,02+0,02-0,78+1,62+2,02=4,9). A nova Demanda Global passa a ser de 5.245 unidades do
produto, como mostra o quadro 3.14.

44 A fim de simular o acompanhamento dos preços por parte dos consumidores, o preço médio do produto é
calculado de forma cumulativa, ou seja, são contados os preços dos produtos desde o primeiro período.
45 Caso os efeitos produzidos pela propaganda e assistência técnica sejam nulos.
47

Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4 Empresa 5


Preço / Empresa 155,00 165,00 169,00 157,00 155,00 Média de Preço
Variação Demanda (IPP) 2,02 0,02 (0,78) 1,62 2,02 165,10
Quadro 3.13 – Preço e variação da demanda para o período 2
Fonte: Lauro César Vieira (2003)

Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4 Empresa 5


Demanda Final 1.301,00 1.101,00 961,00 981,00 901,00 Demanda Global
Parcela de Mercado 24,80% 20,99% 18,32% 18,70% 17,18% 5.245,00
Quadro 3.14 – Situação final da demanda e parcela de mercado, período 2.
Fonte: Lauro César Vieira (2003)

Nível de atendimento

Além das políticas de marketing utilizadas pelas empresas, a demanda de um período


depende do nível de atendimento de serviço de cada empresa. Caso a empresa possua produtos
suficientes, poderá atender a toda a sua demanda, contudo os produtos em excesso ficarão em
estoques disponíveis para o próximo período. Quando as empresas não estiverem em condições
de atender os pedidos de um mercado, em virtude da falta de produtos em estoque, perderá a
oportunidade de vender e poderá beneficiar os concorrentes. O consumidor do GI-LOG é fiel ao
seu fornecedor, no entanto, tende a abandoná-lo se mal atendido. O modelo matemático do jogo
prevê retorno dos clientes no próximo período. A outra parcela procura o produto nas empresas
concorrentes.

Seja:

DTR,T = Demanda total do produto na região R, no período T.


PME,R,T = Parcela de mercado da empresa E, na região R, no período T.
ESE,R,T = Estoque da empresa E, na região R, no período T.
TPTE,R,T+1 = Total de pedidos transferidos da empresa E, para a empresa E, na região
R, no período T.
TPE E,R,T = Total de pedidos extras disponíveis para empresa E, na região R, no
período T.

Então, caso a empresa 1, na região 1, no período 1, não tenha produtos suficientes para
atender a sua demanda, tem-se a seguinte situação:
48

((D 1,1,1 ∗ PM 1,1,1 ) - ES1,1,1 ) ∗ 40


TPT1,1,2 =
100

 ((D 1,1,1 ∗ PM 1,1,1 ) - ES1,1,1 ) ∗ 60 


TPE E,1,1 =   ∗ PM E,1,1 ∀ E ∈ {2,3, 4,5,6}
 100 

3.3.3 – Administração de materiais 46

O canal de suprimento do micromundo GI-LOG é composto por dois fornecedores que


atuam de forma distinta. A figura 3.9 apresenta o canal de suprimento e as principais tarefas para
obtenção de matéria-prima: pedido de compra, transporte dos carregamentos até o local da
fábrica e manutenção dos estoques.

Pedidos de compra

Fábrica

Manutenção de estoques

Fornecedor Just-in-Time
Entrega imediata (T)

Referên cia para cálculo dos custos: 1000 Km – 2 dias


Fornecedor padrão
Entrega programada (T+1) Transporte
do carregamento

Referência para cálculo dos custos: 1500 km – 3 dias

Figura 3.9 – Fluxo de bens e informação do canal de suprimento.


Fonte: Lauro César Vieira (2003)

Os conceitos e modelos de administração de materiais foram adaptados de: BALLOU, Ronald H. Logística
46

Empresarial, transporte, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas 1993, p. 58-72.
49

Para produzir os seus produtos, as empresas necessitam de dois tipos distintos de


insumos: “A” e “B”. Os insumos utilizados consistem de um agregado de todas as matérias-
primas empregadas no processo fabril. Os insumos são padronizados pela holding em seu
conteúdo e qualidade. Desta forma, dois fornecedores foram credenciados para vender os
insumos a empresas: Fornecedor Padrão e Fornecedor Just-in-Time.

A motivação da administração de materiais é satisfazer as necessidades do plano de


produção da empresa, que são convertidas em pedidos de compra. Assim, o jogador selecionará,
entre os fornecedores credenciados, o que melhor atingir seus requisitos de preço e entrega
exigidos. O fornecedor padrão entrega os pedidos rigorosamente com um período de carência,
ou seja, os pedidos enviados no período T são entregues no período T+1. Já o fornecedor Just-
in-Time entrega os pedidos imediatamente, suprindo as necessidades emergenciais de matéria-
prima; contudo, possui preços mais elevados e nem sempre está disponível para atender a seus
clientes. O transporte da mercadoria é arranjado pela própria empresa solicitante que, como não
dispõe de frota própria de caminhões, contrata uma transportadora para realizar a operação. A
fim de simplificar o canal de suprimento, existe apenas uma empresa de transporte credenciada
para realizar o transporte dos insumos do fornecedor até a fábrica.

Além do transporte, manutenção de estoques e processamento de pedidos, contemplados


na simulação, existem outras atividades que apóiam o ciclo primário da administração de
materiais, que não fazem parte do modelo matemático do jogo GI-LOG. São elas obtenção,
embalagem de proteção, armazenagem, manuseio de materiais, manutenção de informações.

Boa administração de matérias significa coordenar a movimentação de suprimentos com


as exigências de operação. Isto significa aplicar o conceito de custo total, a fim de tirar vantagem
da oposição das curvas de custos, ou seja, o objetivo da administração de matérias é prover o
material certo, no local de operação certo, no instante correto ao menor custo.

Transportadora de insumo47

O transporte de insumos do micromundo GI-LOG é feito através do modo rodoviário.


A única transportadora, credenciada a fazer a movimentação da matéria-prima, possui uma gama
de veículos com capacidade variando de 550kg até 27000kg. Embora se saiba que, na prática,
alguns desses veículos não seriam aplicáveis, devido, principalmente, à sua baixa capacidade.

47Os conceitos e modelos utilizados no cálculo dos custos de transporte foram adaptados de NOVAES, Antônio
Galvão, Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia, operação e avaliação. Rio de Janeiro: Campus,
2001, p. 204-208.
50

Os custos do transporte rodoviário são decompostos em dois elementos básicos: uma


parte fixa e outra variável. O quadro 3.15 apresenta a tabela de valores dos custos fixo e variável
dos veículos utilizados pela transportadora.

Capacidade Útil CF - Custo Fixo CV - Custo Variável


Veículo
(Kg) = W (R$/Mês) (R$/Km)

VW Saveiro 550 R$ 1.463,04 R$ 0,12


VW Kombi Furgão 1005 R$ 1.740,61 R$ 0,18
MB Sprinter Furgão 3800 R$ 2.039,95 R$ 0,14
Ford F 4.000 3910 R$ 1.937,77 R$ 0,17
MB 710 Furgão 3980 R$ 2.088,09 R$ 0,19
Ford 12.000 7786 R$ 2.263,98 R$ 0,24
VW 12.140 H 8060 R$ 2.385,76 R$ 0,24
MB L 1620 10590 R$ 2.859,68 R$ 0,27
Scania T114 GA 360 18200 R$ 5.093,95 R$ 0,43
Volvo NL 12 360 27000 R$ 4.809,06 R$ 0,44
Quadro 3.15 – Custos fixo e variável dos veículos utilizados pela transportadora.
Fonte: Revista frota & Cia, abril de 1999. 48

O custo fixo, calculado com base mensal, inclui:

o amortização do capital investido no veículo;


o salário e obrigações sociais referentes ao motorista;
o licenciamento e seguro do veículo;
o parte fixa do custo de manutenção (oficina).

O custo variável, em R$/km, inclui:


o combustível;
o lubrificantes do motor e da transmissão;
o pneus e câmaras de ar;
o lavagens e graxas;
o parte variável do custo de manutenção (peças de reposição).

Seja W a capacidade útil do veículo, tomando como base os dados do quadro 3.15,
calcula-se a função do custo fixo, através do ajuste por mínimos quadrados para uma linha
representada pela seguinte equação linear: Y = mx +b, em que m é a inclinação e b é a interseção.

48Revista Frota & Cia, abril de 1999. Apud NOVAES, Antônio Galvão, Logística e gerenciamento da cadeia de
distribuição: estratégia, operação e avaliação. Rio de Janeiro: Campus, 2001, p. 206.
51

Para calcular o custo fixo diário, admitindo 26 dias úteis por mês, divide-se a função encontrada
por 26 (ver gráfico na figura 3.10).

Custo Fixo em Função da Capacidade Útil do Veículo

R$ 6.000,00

R$ 5.000,00
Custo Fixo (R$/Mês)

R$ 4.000,00

R$ 3.000,00

R$ 2.000,00

R$ 1.000,00
CF = 0,1432W + 1452,7 (R$/mês)
CF = 0,005508W + 55,873077 (R$/dia)
R$ -
0 5000 10000 15000 20000 25000 30000
Capacidade Útil do Veículo (Kg)

Figura 3.10 – Função do custo fixo do transporte.


Fonte: Lauro César Vieira (2003)

Para o cálculo do custo variável, o ajuste por mínimos quadrados utiliza a seguinte
equação não linear: Y = cxb, em que c e b são constantes (ver gráfico na figura 3.15).

Custo Variável em Função da Capacidade Útil do Veículo

R$ 0,50
R$ 0,45
Custo Variável (R$/km)

R$ 0,40
R$ 0,35
R$ 0,30
R$ 0,25
R$ 0,20
R$ 0,15
R$ 0,10
CV = 0,0147W0,3182 (Km)
R$ 0,05
R$ -
0 5000 10000 15000 20000 25000 30000
Capacidade Últil do Veículo (Kg)

Figura 3.11 – Função do custo variável do transporte.


Fonte: Lauro César Vieira (2003)
52

Seja:

W = Lote de despacho (kg).

CF = Custo Fixo (R$/dia) ={0,005508W + 55,873077}.

CV = Custo Variável (km) ={CV = 0,0147W0,3182 }.

X = Distância percorrida (km).

D = Quantidade de dias de uma viagem para transportar um lote W

M = Margem de lucro da transportadora.

S = Taxa de seguro sobre o valor do carregamento.

V = Valor do carregamento.

CTL49 = Custo de transporte de um lote W.

Então, o custo da viagem de um lote W é calculado usando a expressão:

   M   V * S 
CTL = [(CF * D ) + ( CV * X )] * 1 +   +  
   100     100 


{ ([
CTL =  {[(0,005508 * W ) + 55,873077 ] * W} + (0,0147 * W )
0 , 3182
* X * 1 + ] )}
  M   V * S 
 +  
   100     100 

Manutenção de estoque de insumo

Cada empresa possui um depósito50 para estocar os insumos que serão utilizados na
produção. É necessário que a matéria-prima esteja disponível para a linha de produção no início
de cada período. Desta forma, as empresas que tiverem um bom planejamento da produção,
poderão conhecer com certa precisão as demandas futuras por insumos “A” e “B”. E, desta
forma, encaminhar os pedidos ao fornecedor padrão, a fim de reduzir os custos de produção.
Caso a empresa não disponha de insumos suficientes para atender o seu processo produtivo, é

49 Para aumentar a representatividade do transporte nos gastos da empresa, o animador poderá utilizar um
multiplicador sobre o custo do transporte. Sendo assim, caso o custo total do transporte (sem o seguro) seja “X”, e o
animador utilize o multiplicador com valor “3”, o custo do transporte será 3 vezes maior.
50 A capacidade de armazenamento do depósito é supostamente “ilimitada”.
53

possível receber a matéria-prima no mesmo período em que ela será utilizada, fazendo as
encomendas de última hora ao fornecedor just-in-time, caso não se saiba com antecedência sobre
a disponibilidade desse fornecedor em atender os pedidos.

O cálculo do custo de administração de inventário de insumos, utilizado no modelo


matemático do jogo GI-LOG, associa todos os custos necessários para manter certa quantidade
de mercadoria por um determinado período. Contudo, o principal item é o custo de
oportunidade de capital. Estoques imobilizam o capital que poderia ser empregado de forma
diferente dentro ou fora da empresa. O custo de capital utilizado pelas empresas é a taxa básica
de juros.

Para calcular o custo total de manutenção de estoques de insumos, deve-se somar 1 ponto
percentual à taxa de juros básica, referente a outros custos envolvidos como: custo de serviços de
estoque, custo do espaço físico e custo do risco de estoques.

A função que determina o custo total de estocagem de um período utiliza as seguintes


variáveis para realizar o cálculo:

• estoque no início do período;


• valor contábil unitário do insumo estocado;
• unidades pedidas ao fornecedor just-in-time;
• valor unitário do insumo vendido pelo fornecedor just-in-time;
• taxa de juros;
• taxa de consumo do insumo na produção.

Custo total

O conceito de custo total reconhece que os custos individuais exibem comportamentos


conflitantes, devendo ser examinados coletivamente e balanceados para encontrar a situação
ótima (BALLOU, 1993, p.45). A figura 3.12 apresenta a compensação dos custos de acordo com
o tamanho do lote de insumos. Pode-se verificar que o ponto de custo total mínimo não fica no
mesmo lugar em que o custo do transporte é mínimo ou o custo do estoque é mínimo. O ponto
de custo mínimo fica no setor intermediário.
54

Compensações de custos de acordo com o


Custo
tamanho do lote de insumo

Quantidade de insumos

Figura 3.12 – Compensação dos custos de acordo com o tamanho do lote de insumos
Fonte: Lauro César Vieira (2003)

O cálculo do custo de transporte de insumos para produzir 1 unidade de produto


acabado é determinado pela média unitária dos gastos com transporte de insumos desde o
primeiro período. 51

Como o peso dos insumos “A” e “B” são iguais e para produzir 1 unidade de produto
acabado são necessárias 3 unidades de insumo “A” e 2 unidades de insumo “B”, para encontrar o
custo do transporte de insumos, deve-se multiplicar por 5 o valor unitário médio entre os
fornecedores padrão e just-in-time gastos com transporte.

Seja:

VPT = Custo unitário de transporte de insumo gasto com fornecedor padrão, no


período T.

VJT = Custo unitário de transporte de insumo gasto com fornecedor just-in-time,


no período T.

CUTT = Custo unitário de transporte de insumo, no período T.

51A cada período, o custo do transporte varia de acordo com as condições do cenário e as decisões dos diretores,
comumente não é consumida toda matéria-prima no mesmo período. Sendo assim, para facilitar o cálculo do custo
do transporte das matérias-primas estocadas, o valor é determinado tomando como referência os custos médios
desde o primeiro período.
55

Então:
T
 VPT + VJ T 
∑ 
T =1 2


CUTT =
T

O custo de estocagem de insumos para produzir 1 unidade de produto acabado é


calculado através da divisão do total gasto com estocagem no período pelo total de produtos
fabricados.

Seja:

TGT = Total gasto com estocagem, no período T.

TFT = Total de produtos fabricados, no período T.

CE T = Custo unitário de estocagem de insumos, no período T.

Então:

TGT
CET =
TFT

Pedido de compra

Os pedidos de compra de insumos poderão ser encaminhados a dois fornecedores que


trabalham de forma distinta: fornecedor padrão e fornecedor just-in-time. Deve-se realizar um
planejamento para a obtenção de insumos a fim de conseguir descontos para compras em
volume.

Fornecedor padrão

O fornecedor padrão está sempre disponível para atender os pedidos das empresas GI-
LOG. Este fornecedor trabalha com matéria-prima importada e está localizado a uma distância
56

de 1500km das empresas. Como não dispõe de estoques, esse fornecedor de matéria-prima
trabalha apenas por encomenda. A mercadoria é vendida a preço de mercado e, eventualmente,
são conseguidos descontos para compras em grande volume. A mercadoria demora um período
para ser entregue, ou seja, os pedidos realizados no período T são entregues no período T+1.

Para efeito de cálculo do custo do transporte, admite-se que não haja carga de retorno e
que a viagem do fornecedor até as fábricas leva 3 dias. Sendo assim, cada viagem percorre
3000km, gastando 6 dias nesse trajeto. É cobrado de uma taxa média de 30% sobre o valor total
dos custos do transporte, referentes à margem de lucro da transportadora, além de 2% do valor
contábil da carga, cobrado pelas seguradoras52 conveniadas.

Fornecedor just-in-time

Como o próprio nome sugere, este fornecedor atende os pedidos imediatamente, ou seja,
caso a empresa não tenha comprado matéria-prima suficiente para atender a sua linha de
produção em um determinado período, ela poderá encaminhar pedidos de última hora para esse
fornecedor. Contudo, nem sempre o fornecedor just-in-time possui insumos para atender os
pedidos das empresas GI-LOG.

As variáveis utilizadas para cálculo do custo do transporte são as mesmas utilizadas pelo
fornecedor padrão. Está localizado a uma distância de 1000km das empresas e leva 2 dias para
realizar o trajeto. Sendo assim, cada viagem percorre 2000km, gastando 4 dias nesse trajeto.

3.3.4 – Administração da produção

A administração da produção é responsável pelas atividades indispensáveis à fabricação


bem sucedida dos produtos industriais. Toda empresa de manufatura possui duas atividades
básicas: produzir e comercializar. A produção envolve mão-de-obra, matéria-prima,
equipamentos. E a comercialização, por sua vez, necessita de pesquisa de mercado, promoções e
distribuição dos produtos. Os custos decorrentes dessas atividades necessitam ser financiados,
sendo assim, surge uma terceira atividade básica: finanças. O sucesso de uma empresa depende da

52A taxa cobrada pela seguradora não é fixa, podendo ser alterada para aumentar ou diminuir os custos totais com
transporte de insumos.
57

forma como as três áreas se relacionam. Assim, a produção não pode planejar um aumento na
sua capacidade produtiva sem o aval das finanças, ou então, o marketing traçar um plano de
vendas, sem que a produção informe sobre sua capacidade de atendê-lo (SCHAFRANSKI, 1998,
p.31).

O problema da administração da produção consiste em dirigir as operações da produção,


levando em conta a demanda pelo produto, disponibilidade de matéria-prima, capacidade de
produção do parque fabril e da mão-de-obra. Esses três últimos determinam a quantidade de
produtos que poderá ser produzida no período.

Mão-de-obra53

O número de empregados no início de funcionamento da empresa varia de acordo com o


cenário que o animador deseja apresentar. Normalmente, cada empresa inicia as suas atividades
com 125 funcionários, trabalhando em turno normal, com jornada de 500 horas por período. A
produção de 1 funcionário é de 1 unidade de produto acabado a cada 10h, ou seja, no primeiro
período a capacidade de produção das empresas GI-LOG é de 6250 unidades do produto. O
cálculo da capacidade de produção da mão-de-obra depende de três fatores: número de
empregados, índice de produtividade e turno de trabalho.

Número de empregados

As empresas podem contratar e demitir funcionários conforme a sua necessidade. A


contratação de novos funcionários é realizada no início de cada período, estando o trabalhador
pronto para produzir no mesmo período em que é contratado. A falta de mão-de-obra no
mercado é uma conseqüência dos poucos investimentos do governo em educação. Sendo assim,
muitas vezes o número de funcionários efetivados no mesmo período é menor que o número de
vagas abertas pela empresa. A disponibilidade de mão-de-obra é informada a cada período e
representa o percentual de funcionários que serão efetivados no mesmo período em que foram
chamados. O restante só estará à disposição da empresa no próximo período.

53 Adaptado de KOPITTKE, 2001. Op cit. p. 35-36.


58

Seja:

DPT = Disponibilidade de mão-de-obra, no período T.

ADE,T = Total de funcionários chamados da empresa E, no período T.

TEE,T = Total de funcionários efetivados da empresa E, no período T.

TDE,T = Total de funcionários demitidos da empresa E, no período T.

TFE,T = Total de funcionários disponíveis.

Então:
Efetivados no período

ADE ,T −1 ∗ (100 − DPT −1 ) ADE, T ∗ DPT


TE T = +
100 100

Remanescente do período
anterior

Logo:

TFE,T = TE E,T - TD E,T

As demissões também são feitas no início de cada período, exceto quando houver
restrições impostas pelo sindicato dos trabalhadores. Paga-se o valor de meio salário, referente a
indenizações trabalhistas, por funcionário demitido. Esse valor é debitado na conta de despesas
administrativas.

Índice de produtividade 54

Este índice representa a eficiência dos funcionários na empresa. Ao longo do tempo, os


funcionários vão adquirindo experiência e gastando menos tempo para produzir 1 unidade de
produto acabado.

54 KOPITTKE, 2001. Op cit. p. 41.


59

Seja:

PAE,T = Produtividade dos funcionários da empresa E, no período T.

TPE,T = Total de unidades produzidas da empresa E, no período T.

Então:

 (TPE ,T ∗ 0, 2) 
PAE ,T = PAE ,T −1 ∗ 1 + 
 1.000.000 

Turno de trabalho

As empresas GI-LOG iniciam suas atividades com turno normal de trabalho. A fim de
melhorar o aproveitamento dos recursos da empresa, os dirigentes podem optar por turnos extras
de trabalho, ou, até mesmo, turno dobrado. A decisão de utilizar outros turnos de trabalho é
efetivada imediatamente, contudo os gastos com pessoal e os desgastes dos equipamentos
aumentam proporcionalmente ao crescimento da produção.

As opções de turnos extras de trabalho, percentual de aumento na produção e percentual


de aumento de salário são apresentados no quadro 3.16.

Turno de trabalho Aumento na Produção Aumento de salário

Normal 0 0
Extra 10% 10% 20%
Extra 20% 20% 30%
Extra 30% 30% 40%
Extra 40% 40% 50%
Extra 50% 50% 60%
Dobrado 95% 130%
Quadro 3.16 – Aumento dos custos de produção com a adoção de turnos extras de trabalho.
Fonte: Lauro César Vieira (2003).
60

Parque fabril (imobilizado)

No momento da criação da empresa, é feito um investimento55 na compra de máquinas


(imobilizado) no valor de R$ 5.000.000,00. As máquinas adquiridas têm capacidade de produzir
6.250 unidades de produto acabado por período. Isso significa que, a cada R$ 800,00 aplicados na
compra de imobilizado, a capacidade de produção da empresa aumenta 1 unidade do produto por
período.

Com o passar do tempo ocorre a depreciação das máquinas e instalações da empresa. A


depreciação é a diminuição do valor dos bens do ativo resultante do desgaste pelo uso, ação da
natureza e obsolescência normal. Existem dois aspectos distintos que devem ser levados em
conta na interpretação da depreciação:

• Físico – É a perda de valor decorrente do desgaste ocasionado tanto pelo uso como
pela ação dos elementos da natureza. Ambos levam ao aumento dos custos de operação e
manutenção e à conseqüente redução da capacidade produtiva do bem, refletida nos
lucros.
• Contábil – Objetiva o rateio do custo de aquisição num certo número de períodos
contábeis para atender às exigências da legislação do Imposto de Renda e às normas da
Contabilidade de Custos.

A taxa de depreciação do imobilizado da empresa depende diretamente do turno de


produção utilizado na empresa. Significa dizer que, caso uma empresa possua R$5.000.000,00 em
imobilizado, o que corresponde à capacidade de produzir 6250 unidades, após um período de
produção em turno normal, terá um imobilizado no valor de R$4.850.000,00, e
conseqüentemente, irá produzir menos produtos (6094 unidades).

Seja:

CPME,T = Capacidade de produção da empresa E, no período T.

TIME,T = Total investido em imobilizado da empresa E, no início do período T.

ITE,T = Índice de turno de produção da empresa E, no início do período T.

55 A fim de criar cenários diferentes, esse valor também pode ser alterado.
61

Então:

 TIM E,T-1 
CPM E,T =   ∗ ITE,T
 800 

O quadro 3.17 apresenta as taxas para cálculo da depreciação de acordo com o turno de
produção.

Turno de trabalho Taxa de depreciação

Normal 2,5%
Extra 10% 2,75%
Extra 20% 3%
Extra 30% 3,25%
Extra 40% 3,50%
Extra 50% 3,75%
Dobrado 5%
Quadro 3.17 – Taxas para cálculo da depreciação de acordo com o turno de produção.
Fonte: Lauro César Vieira (2003).

Para manter ou aumentar a capacidade de produção da empresa, os dirigentes deverão


investir na compra de imobilizado. As compras realizadas no período T estarão disponíveis no
período T+1. Caso a empresa tenha super-dimensionado a compra de equipamentos, é possível
vendê-los. Contudo, existe uma perda de 20% do valor contábil do equipamento no ato da
venda. As receitas e despesas provenientes da venda de imobilizado serão apresentadas no
demonstrativo de resultado com despesas ou receitas não operacionais.

Matéria-prima

Para produzir uma unidade de produto acabado, as empresas necessitam de 3 unidades do


insumo “A” e 2 unidades do insumo “B”. Como cada empresa inicia suas atividades com
capacidade para produzir 6250 unidades de produto acabado, serão necessários, no mínimo,
18750 e 12500 unidades de insumos “A” e “B”, respectivamente.
62

3.3.5 – Distribuição física

A distribuição física é o ramo da logística que trata da movimentação, estocagem e


processamento dos pedidos de produtos acabados da empresa. O escopo de ação dessa atividade
vai desde o momento que a produção do produto é finalizada até o instante em que o
consumidor adquire a mercadoria. O objetivo da distribuição física no GI-LOG é levar os
produtos acabados para as regiões certas, no momento em que são solicitados, pelo menor custo
possível.

Os componentes do sistema de distribuição das empresas GI-LOG são:

• instalações físicas;
• estoque de produtos;
• transferência de produtos.

Instalações físicas

As instalações físicas são os espaços destinados a abrigar os produtos até que sejam
vendidos aos consumidores. Possuem facilidades de descarga de produtos, transporte interno e
carregamento dos veículos de distribuição (plataformas de carga/descarga, carrinhos,
empilhadeiras, etc)( NOVAES, 2001, p.146-147).

Cada empresa possui 6 depósitos (depósito local) com capacidade suposta “ilimitada”56 e
localizados próximos aos pontos de venda em cada uma das 6 regiões do micromundo GI-LOG.
Sendo que, na região onde a empresa está instalada, existe, além do depósito local, o depósito da
fábrica. Contudo, os consumidores só poderão comprar os produtos que estiverem disponíveis
nos depósitos locais.

Estoques de produtos acabados

Assim como na administração de materiais, a armazenagem de produtos acabados para


formar estoques de segurança exige investimento por parte das empresas. Como não é possível

56Diz-se que a capacidade dos depósitos é supostamente “ilimitada” porque o espaço utilizado pelas empresas é de
terceiros, e caso a quantidade de produtos seja superior a capacidade de armazenamento, é possível utilizar outros
depósitos instalados no mesmo local.
63

prever com exatidão a demanda por produtos em cada região, deve-se acumular estoques para
assegurar a disponibilidade.

À semelhança do cálculo do custo de administração de inventário de insumos, o custo de


administração de inventário de produtos acabado associa todos os custos necessários para manter
certa quantidade de mercadoria por um determinado período. O custo de capital utilizado pelas
empresas também é a taxa básica de juros.

Para calcular o custo total de manutenção de estoques de produtos acabados, deve-se


acrescentar 3 pontos percentuais57 à taxa de juros básica, para os produtos que estiverem
estocados nos depósitos locais no final do período, e 2 pontos percentuais no caso dos produtos
que estiverem no depósito da fábrica.

As vendas de produtos acabados não se realizam todos no mesmo instante em que o


carregamento chega aos depósitos locais, ela se processa ao longo do período. Sendo assim, existe
um custo de estocagem para os produtos vendidos. Como esses produtos estão nos depósitos
locais, o cálculo do custo de estocagem é o mesmo; contudo, antes de processar a multiplicação,
deve-se dividir a quantidade de produtos vendidos por 2.58

Transferência de produtos

Assim como no transporte de insumos para a produção, a transferência de produtos


acabados do depósito da fábrica para os depósitos locais é realizada pelo modo rodoviário. A
única transportadora credenciada para fazer a movimentação dos produtos acabados possui a
mesma gama de veículos e utiliza as mesmas variáveis para cálculo do custo do transporte que a
transportadora de insumos.

A distribuição é feita com o sistema “uma para um”, ou seja, o veículo é totalmente
carregado no depósito da fábrica e transporta a carga para um depósito local. Esse tipo de
transferência é influenciado por vários fatores. As variáveis utilizadas no GI-LOG são:

• tempo entre o ponto de origem e o ponto de destino;


• distância entre o ponto de origem e o ponto de destino;

57 Referente a outros custos envolvidos como: custo de serviços de estoque, custo do espaço físico e custo do risco
de estoques.
58 Na fase de testes do modelo matemático, verificou-se que o custo de estocagem dos produtos que eram vendidos

ao longo de um período foi igual ao custo de estocagem de metade dos produtos vendidos.
64

• volume do carregamento;
• valor contábil da carga.

As distâncias entre os pontos de origem e de destino são apresentadas na figura 3.12.


Devido às más condições das rodovias, gastam-se 2 dias para percorrer 1000km. Assim, uma
viagem da região 1 para a região 4, totalizando 2000km, é feita em 4 dias. Como não há carga de
retorno, os custos dessa distribuição são calculados sobre 4000km e 8 dias de viagem.

As entregas de produtos acabados na própria região da empresa percorrem um total de


200km, gastando 0,5 dia para realizar a viagem.

Figura 3.13 – Mapa rodoviário do micromundo GI-LOG.


Fonte: Lauro César Vieira (2003)

Embora a carga possa ser entregue em até 8 dias, os produtos precisam estar disponíveis
na fábrica para o carregamento da mercadoria. Assim, nem tudo que é produzido em um
determinado período será entregue nesse mesmo período. Além disso, cada região possui fatores
distintos referentes à documentação para a venda da mercadoria que deve acompanhar o
carregamento na viagem, retardando ainda mais o despacho da mercadoria. A conseqüência disso
65

aparece nas quantidades de produtos acabados entregues no mesmo período do despacho. Em


condições normais, o percentual de entrega da cada região é apresentado no quadro 3.18.

Total de produtos entregues no


Região
mesmo período
Própria 90%
Vizinha 70%
Externa 50%
Quadro 3.18 – Percentuais de entrega de produtos acabados por região.
Fonte: Lauro César Vieira (2003).

3.3.6 – Administração financeira

A administração financeira deve possibilitar às empresas maximizar seus retornos,


levando em conta a sua posição financeira e a aquisição de financiamento a curto e longo prazo,
definindo, assim, a composição ótima dos ativos contábeis da empresa (GITMAN, 1978, p.7-8).59

O sistema financeiro do micromundo GI-LOG é formado por três bancos: Banco


Central, responsável por determinar as taxas de juros, além de atuar como regulador dos bancos
que operam diretamente com as empresas; o Banco de Desenvolvimento atua como
intermediário do Banco Central, possui taxas de juros subsidiadas para financiar a manutenção e,
ou investimentos no parque fabril e, por fim, o Banco Privado, responsável pelos empréstimos de
curto prazo, médio prazo e um empréstimo especial (conta garantida) que garante um caixa
mínimo de R$50.000,00. Além dos empréstimos, é possível fazer aplicações financeiras.

O governo no micromundo GI-LOG possui um sistema de fiscalização avançado e não


permite que as empresas soneguem o Imposto de Renda, que é cobrado a cada período. Sobre
o lucro líquido das empresas incide uma alíquota de 15% referente a este imposto.

As empresas ainda terão que pagar dividendos aos acionistas. Sobre o resultado após o
imposto de renda, será provisionado, a cada período, uma parcela de 18%, que será paga uma vez
por ano nos períodos subseqüentes à sazonalidade (períodos, 5, 9, 13,17...).

A figura 3.14 apresenta uma síntese das relações financeiras do micromundo GI-LOG.
Mercado Consumidor, Funcionários, Fornecedores, Empresas de Transporte, Governo e Bancos
formam o conjunto de atores envolvidos na simulação.

59GITMAN, Lawrence. J. Princípios da administração financeira. Haper & Row do Brasil, São Paulo, 1978, p.7-8. apud
FRIES, Carlos Ernari. Jogo de Empresas: caracterização de um modelo e implementação computacional, 1985. Dissertação de
Mestrado apresentada à Universidade Federal de Santa Catarina – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de
Produção.
66

Banco Central

Banco de Banco
Desenvolvimento Privado

Taxa de juros básica


Regula empréstimos

Financiamento para Empresa


Empréstimo relâmpago
investimentos em Empréstimo de giro
imobilizado Aplicações financeiras

Salários Consumo

Funcionários Mercado

Acionistas
Transportadoras
Capital e Transporte de
dividendos insumo e P.A.

Fornecedores
Governo Imposto de Obtenção de
Renda insumos

Figura 3.14 – Relações financeiras do micromundo GI-LOG.


Fonte: Lauro César Vieira (2003)

Banco Central (BC)

Apesar de não atuar diretamente com as empresas, as decisões do Banco Central têm
forte impacto sobre a economia do micromundo GI-LOG. O Banco é responsável por
determinar a taxa de juros básica a cada período e regular os limites de crédito para
financiamento de longo prazo.
67

Banco de Desenvolvimento (BD)

O Banco de Desenvolvimento atua como intermediário do Banco Central, sua função é


financiar a manutenção e, ou investimentos no parque fabril. Os financiamentos solicitados
ao BD serão pagos em 5 parcelas, com taxa de juros igual a taxa estipulada pelo BC e com
carência de 4 períodos.

Banco Privado (BP)

O Banco Privado atua com duas linhas de crédito: curto e médio prazo. Os empréstimos
desse banco destinam-se a satisfazer as necessidades de capital de giro das empresas. O
empréstimo de curto prazo é pago em 1 parcela e o empréstimo de médio prazo é pago em
três parcelas, com início do pagamento no período seguinte ao solicitado e com taxa de juros
30% maior que a do BC.

Existe, ainda, uma linha de crédito especial destinada a cobrir o caixa da empresa, caso
venha a ficar negativo. O empréstimo emergencial garante um caixa mínimo de R$50.000,00 para
as empresas. Contudo, a um custo muito elevado, taxa de 200% superior à taxa do BC e
pagamento total no período posterior ao solicitado.

A possibilidade de fazer aplicações financeiras permite que as empresas melhorem seus


resultados líquidos. O resgate das aplicações financeiras é realizado no período seguinte à
aplicação, com remuneração de 20% superior à taxa de juros básica praticada pelo BC naquele
período. Portanto, se uma empresa investe R$1.000,00 no período 1, com taxa referencial de 3%,
obterá um lucro de R$ 36,00 (taxa de remuneração de [20*3]/100 = 3,6%).

3.3.7 – Administração contábil

Com a finalidade de controlar os fenômenos ocorridos no patrimônio das empresas, o


modelo do jogo prevê alguns relatórios contábeis. A contabilidade fornece, através do registro, da
classificação, análise e interpretação dos fatos ocorridos, informações e orientações para ajudar
no processo de tomada de decisões.
68

Demonstração de resultados (DRE)

A demonstração de resultado do exercício é um resumo ordenado das receitas e despesas


da empresa em um determinado período. A demonstração de resultado exigida por lei fornece
minúcias para a tomada de decisão: grupos de despesas, vários tipos de lucro, destaque dos
impostos, etc. A fim de tornar a demonstração contábil o mais didática possível, o DRE será
apresentado de forma simplificada. Pretende-se evidenciar o total de despesas deduzido da
receita, apurando-se, assim, o lucro, sem detalhar os principais grupos de despesas
(IUDÍCIBUS,1999 p.63).60

Receita de vendas

Total dos pagamentos recebidos das venda s dos produtos em todas as regiões.

Resultado bruto

Resultado da subtração de receita de vendas – custo do produto vendido (CPV). O


CPV é o total dos gastos para fabricação do produto (gasto de produção), incluindo insumos,
mão-de-obra e depreciação dos equipamentos.

Resultado operacional

Resultado da subtração do resultado bruto – despesas do período. As despesas do


período são todos os gastos para administrar a empresa:

Despesas de administração e de vendas: Soma dos gastos com propaganda, assistência


técnica, além dos gastos de escritório.

Despesas financeiras: São as remunerações aos capitais de terceiros, ou seja, a soma dos
gastos com juros de empréstimos.

60IUDÍCIBUS, Sérgio de, MARION, José Carlos. Curso de contabilidade para não contadores. Atlas, 2. ed. São Paulo,
1999.
69

Despesas de transporte: Soma dos gastos para transportar os insumos, do depósito do


fornecedor até a fábrica, e produtos acabados, do depósito da fábrica até o ponto de venda.

Custo de estocagem: Soma dos gastos para manutenção dos estoques de insumos e
produtos acabados.

Resultado antes do Imposto de Renda

Total das despesas e receitas não relacionadas diretamente com o objetivo do negócio da
empresa: receita financeira, lucros provenientes de aplicações no mercado financeiro; e despesas
não operacionais, decorrentes de perdas de capital na venda de equipamentos.

Resultado após o Imposto de Renda

Resultado da subtração do Resultado antes do Imposto de Renda – Imposto de


Renda. O I.R é calculado sobre o resultado antes do Imposto de Renda, paga-se uma alíquota
de 15%.

Resultado líquido

Após a apuração do resultado após o Imposto de Renda, faz-se a dedução dos


dividendos, no valor de 18% sobre o resultado após o Imposto de Renda, e encontra-se o
resultado líquido.

Balanço patrimonial (BP)

Para conhecer periodicamente a situação do patrimônio administrativo da empresa e suas


relações de débito e crédito com terceiros, assim como os bens que a integram, a administração
elabora o balanço patrimonial (HILÁRIO,1997, p.141).61

61 HILÁRIO, Franco. Contabilidade Geral. Atlas, 23. ed. São Paulo, 1997, p.141.
70

O balanço patrimonial é uma demonstração sintética dos componentes patrimoniais,


reflete a posição financeira em determinado momento, evidencia a igualdade entre origens e
aplicações dos capitais envolvidos no patrimônio. Constitui-se de dois grupos: Ativo e Passivo. O
ativo é a parte positiva do patrimônio, representada economicamente pelos bens e direitos. O
passivo é a parte negativa, representada pelas obrigações, que devem ser satisfeitas com recursos
do ativo.

Ativo

O ativo está disposto em contas de mesmas características e são agrupadas em ordem


decrescente de sua liquidez.

Ativo circulante

• Caixa: Saldo final da conta corrente da empresa no período em questão.


• Aplicações: Valor investido no Banco em aplicações financeiras.
• Estoque de PA: Total de produtos acabados em estoque, multiplicados pela média dos
custos unitários de produção.
• Estoque de Insumos: Total de insumos em estoque, multiplicados pela média dos custos
de obtenção.

Ativo permanente

• Imobilizado: Valor de avaliação das máquinas de produção da fábrica.

Passivo

O passivo agrupa as contas de acordo com o seu vencimento, ou seja, as contas que serão
liquidadas mais rapidamente aparecem primeiro.
71

Passivo circulante

• Fornecedores: Dívidas com fornecedores de matéria-prima.


• Empréstimo CP: Os empréstimos de curto prazo são pagos no período seguinte à sua
solicitação em até 3 períodos.

Exigível a longo prazo

• Dividendos: Provisão de 18% do resultado após o Imposto de Renda a cada período,


sendo pagos no início de cada ano, ou seja, nos períodos (5, 9, 13,...)
• Empréstimo LP: Os empréstimos de longo prazo são pagos, em 5 parcelas, após um ano
da sua solicitação, ou seja, a pós 4 períodos.

Patrimônio líquido

• Capital: Investimentos dos proprietários.


• Resultado AC: Resultado líquido acumulado.

3.4 – Dinâmica do jogo

O jogo GI-LOG é desenvolvido em rodadas que representam períodos, e, a cada ciclo, o


jogador depara-se com uma nova conjuntura.

O participante do jogo é confrontado com uma situação que exigirá que ele tome
decisões. Como resultado, ele sofrerá as conseqüências, boas ou más, de seus atos. Em seguida,
ele enfrenta uma nova situação que, em parte, é resultado de suas próprias decisões.

3.4.1 – Formação das equipes

A formação das equipes no jogo GI-LOG está baseada nas teorias cientificamente
fundamentadas sobre inteligência e aptidões cerebrais do ser humano. Com destaque para o
72

trabalho de MIRANDA: Além da inteligência emocional, uso integral das aptidões cerebrais no
aprendizado, no trabalho e na vida.62

Para MIRANDA (1993, p.139), o rendimento do trabalho em equipes é afetado pelas


várias percepções que as pessoas têm a respeito das diferentes situações e problemas a enfrentar.

Ele também afirma que o processo criativo, capaz de gerar diagnósticos e


respostas úteis e otimizadas para quaisquer espécies de problemas e
necessidades humanas, na vida e no trabalho, envolve todo o conjunto de
aptidões cerebrais, inclusive o raciocínio lógico formal, típico do pólo NO, e o
raciocínio preventivo organizacional, típico do pólo SO, que, a rigor, seria o
mais conservador e até avesso ao desenvolvimento de hipóteses e idéias novas
(MIRANDA, 1993, p.145).

O processo criativo multipolar começa com a definição e entendimento claro do


problema ou situação em questão. Exigindo o acionamento do raciocínio lógico formal,
encarregado de procurar os dados e fatos disponíveis para o estudo do problema. O senso
organizacional participa do processo criativo no ordenamento e seqüenciamento das informações
e na imposição de disciplina para o curso de abordagens, especialmente para trabalhos em grupo.
A imaginação, a especulação e a criatividade puras geram uma série de conceitos através do
processo de agitação de idéias ou “tempestade cerebral” (Brainstorming). Em seguida, acontece um
novo ciclo de acionamento das aptidões de cada pólo iniciado pelo raciocínio lógico para a
ponderação, avaliação e crítica das idéias geradas (MIRANDA , 1993, p.146).

A partir deste ponto, ocorre o processo de incubação, que é a tentativa de mesclar as


remessas de idéias e julgamentos, gerados conscientemente, com informações alojadas nos níveis
subconsciente e até inconsciente da mente, dando a oportunidade dos potenciais viscerais e
espirituais (pólos S e N) de interferir no processo e oferecer uma real iluminação (MIRANDA ,
1993, p.146).

O sucesso na implementação da resposta encontrada como conseqüência do


processo criativo depende, crucialmente, do comprometimento com ela das
pessoas ou grupos envolvidos.

... Por isso, os indivíduos ou os membros dos grupos de trabalho interessados


devem visualizar (NE) a melhor idéia, avaliar (NO) concretamente sua eficácia

62 MIRANDA, Roberto Lira. Além da inteligência emocional: uso integral das aptidões cerebrais no aprendizado, no trabalho e na
vida. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
73

potencial, projetar e organizar (SO) sua implementação rigorosa e, acima de


tudo, amar a idéia comprometendo-se profundamente com seu sucesso.

... O desenvolvimento de propostas e idéias novas capazes de funcionar na


prática e dar o resultado que delas se espera não está na reunião dos “mais
criativos”, mas sim na mescla das diferentes aptidões envolvidas.

... Atribui-se ao colunista Stanislaw Ponte Preta, famoso na década de 60, a


afirmação de que “toda unanimidade é burra”. À luz da multipolaridade
cerebral, é possível afirmar que a unanimidade entre pessoas da mesma
dominância cerebral corre esse risco.

Assim sendo, a formação de grupos heterogêneos potencializa a criatividade e enriquece o


processo de tomada de decisão. Os procedimentos, questionários e resultados para a formação
das equipes são descritos no anexo A.

3.4.2 – Fluxo de informações

Inicialmente, os jogadores recebem o manual do jogador (animador ? jogador) que


apresenta o modelo tanto no nível teórico quanto no que se refere às regras matemáticas,
descreve os relatórios gerenciais que as empresas receberão sistematicamente após o
processamento de um período e explica como utilizar o Sistema de Apoio à Decisão – SAD-
LOG (jogador ? animador), sistema no qual são registradas as decisões das empresas para
serem processadas no simulador.

A familiarização dos participantes com o Manual do jogador e com o Sistema GI-LOG é


indispensável, uma vez que, as decisões de cada empresa deverão estar baseadas nas regras
estabelecidas no modelo matemático e registradas no sistema.

Quando todas as equipes terminarem de registrar suas decisões, o animador realizará o


processamento do período no simulador, e, logo em seguida, as empresas receberão os resultados
no próprio sistema ou através de relatórios gerenciais (simulador ? empresas).

Para o processo de tomada de decisões, as equipes receberão um jornal denominado GI-


Informações (animador ? empresas), que informará aos dirigentes sobre as variáveis do cenário
como fornecimento de matéria-prima, mercado financeiro, transportadoras, entre outras. Além
de contar com os relatórios gerencias e o sistema de apoio ao planejamento.
74

Os elementos que fazem parte da dinâmica do jogo GI-LOG são: animador, manual do
jogador, jornal, ambiente de comunicação, simulador, relatórios gerenciais e jogadores. A figura
3.15 ilustra o fluxo de informações que circula entre o animador e os jogadores ao longo de cada
período do jogo.

Erro!

Figura 3.15 – Fluxo de informações do jogo GI-LOG.


Fonte: Adaptado de KOPITTKE (2001, p.1-2)

3.5 – Avaliação das empresas

A cada período, o animador dispõe de gráficos comparativos das empresas retratando os


gastos periódicos e totais com estoques e transporte de insumos e produtos acabados. Os
gráficos também apresentam o custo de obtenção de insumos e o custo logístico total, além de
poder visualizar, de forma comparativa, o percentual que cada empresa tem de parcelas de
mercado e o resultado financeiro acumulado (ver anexo B).
75

Assim como acontece na vida real, existe a necessidade de avaliar as empresas.


DETTMER (2001, p.55) justifica essa necessidade explicitando que a avaliação das empresas reais
acontece a cada momento, seja pela própria empresa para determinar como está se
desenvolvendo a implantação do seu plano de negócio, seja pelos acionistas a fim de decidir qual
a melhor opção de investimento, ou pelos seus concorrentes e bancos antes realizar negócios
com ela.

Para DETTMER (2001, p.55) “o papel da avaliação pode ser inferido da necessidade
natural dos alunos em determinar uma referência para medir seu desempenho”. Entretanto,
apesar da avaliação do desempenho das empresas/equipes ser parte indispensável do jogo, ela
deve ser realizada de forma a contribuir para o aprendizado dos participantes.

3.6 – Questionário de avaliação do jogo

Para verificar a utilidade do jogo como instrumento de ensino e corrigir eventuais falhas
na elaboração e,ou aplicação, elaborou-se o questionário de avaliação do GI-LOG.

O questionário, apresentado no apêndice C, deve ser entregue aos participantes no final


da simulação. A análise das respostas servirá para o animador decidir sobre possíveis alterações
no cenário do jogo, ou ainda, propor melhorias nas telas e relatórios.
76

4 – IMPLEMENTAÇÃO COMPUTACIONAL

Este capítulo trata da implementação computacional. É apresentado o conjunto de


programas que faz parte do jogo de empresas GI-LOG: Sistema de Apoio à Decisão, Editor de
Roteiros e Módulo de Avaliação e Simulador.

4.1 – Sistema de Apoio à Decisão SAD-LOG

Com a evolução da tecnologia e o crescente uso de redes de computadores, praticamente


todas as empresas de médio e grande porte utilizam sistemas de informação para auxiliar o
processo de tomada de decisão.
63
TORRES (1995) define SSD - Sistema de Suporte à Decisão ou SAD - Sistema de
Apoio à Decisão como quaisquer tipos de recursos computacionais que possam servir como
instrumento de auxílio nos processos de tomada de decisões.

O processo de tomada de decisão em um ambiente de jogos de empresas é caracterizado


pela certeza que os efeitos percebidos pelos jogadores, conseqüências de suas decisões, podem
apenas contribuir para seu próprio aprendizado, tendo em vista que as responsabilidades com
aspectos efetivos de desempenho, produtividade, finanças, entre outros, não representam riscos
reais. Entretanto, para atingir os objetivos do jogo, os participantes devem encarar com seriedade
o processo decisório e análise dos resultados (MECHELN, 1997, p.18 ).64

MECHELN (1997, p.18) relata que em uma aplicação de jogos de empresas, espera-se
que os jogadores adotem uma postura ativa, buscando resolver problemas operacionais, como
contratação ou demissão de pessoal, compra de insumos, distribuição da produção, busca de
financiamentos de capital de giro, controle do fluxo do caixa, entre outros.

Assim, o uso de um Sistema de Apoio à Decisão, que ofereça uma estrutura para o
planejamento tático e operacional das empresas, permitirá aos usuários a concentração de
esforços no planejamento das ações estratégicas.

63 TORRES, Norberto A., Competitividade Empresarial com a Tecnologia de Informação, São Paulo: Makron Books, 1995.
Apud MECHELN,1997.
64 MECHELN, Pedro José Von. SAP1-GI - Sistema de Apoio ao Planejamento no Processo de Tomada de Decisão do Jogo de

Empresa GI-EPS. 1997. Dissertação de Mestrado apresentada à Universidade Federal de Santa Catarina – Programa
de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. p.18.
77

O SAD-LOG é o sistema de apoio à decisão utilizado no Jogo de Empresas GI-LOG.


Ele foi desenvolvido com o objetivo de oferecer aos participantes do jogo um ambiente
interativo e estruturado para facilitar o planejamento tático e operacional das empresas,
permitindo que os jogadores se concentrem nas decisões estratégicas.

O uso do SAD-LOG facilita o processo de tomada de decisão à medida que apresenta de


forma dinâmica os cálculos de custos de produção, financeiros, logísticos, informações sobre
consumo de insumos e necessidade de produtos acabados. A cada mudança de decisão, as
variáveis do ambiente são atualizadas permitindo ao usuário simular situações diferentes antes de
efetivar a decisão final.

O SAD-LOG apóia as áreas de Marketing, Administração de Materiais, Administração da


Produção, Distribuição Física e Administração Financeira e Contábil.

• Marketing – Estimativa, através do uso das políticas de marketing da empresa, do


crescimento da demanda global e parcelas de mercado da empresa em cada região.
• Administração de Materiais – Gerenciamento de obtenção de insumos para a
produção, cálculo dos custos de transporte e controle de estoque.
• Administração da Produção – Controle do imobilizado da empresa, cálculo dos custos
de produção, depreciação, consumo de insumo, gerenciamento da mão-de-obra:
produtividade, admissões e demissões de pessoal.
• Distribuição Física – Controle de estoques de produtos acabados nos depósitos locais e
da fábrica, despacho de mercadorias, cálculo dos custos de transporte.
• Administração Financeira – Acompanhamento do fluxo de caixa e necessidade de
empréstimos de curto ou longo prazo.
• Administração Contábil – Acompanhamento dos resultados trimestrais e evolução do
patrimônio da empresa.

4.1.1 – Organização do sistema

O Sistema de Apoio à Decisão SAD-LOG foi estruturado com o objetivo de dividir as


tarefas de gestão em cinco diretorias: Geral, Logística, Marketing, Produção, Financeira (ver
figura 4.1).
78

Diretoria Geral
Responsável pelo cumprimento das
metas da empresa e controle
patrimonial

Diretoria de Marketing Diretoria de Logística


Previsão de demanda e Suprimento de materiais para a
determinação das políticas de produção e distribuição física dos
marketing da empresa. produtos acabados.

Diretoria de Produção Diretoria Financeira


Investimentos em imobilizado, Fluxo de caixa, obtenção de
controle da mão-de-obra e empréstimos de curto ou longo
consumos de insumos. prazo.

Figura 4.1 – Diretorias sugeridas para as equipes administrativas.


Fonte: Lauro César Vieira (2003).

O desenvolvimento de instrumentos gerenciais pessoais melhora o processo de tomada


de decisão, e a divisão de tarefas entre os indivíduos visa estabelecer um senso de
responsabilidade, além de simular a separação de cargos/funções observada em organizações
industriais (KOPITTKE, 2001, p.11).

Apesar da recomendação do número de integrantes e divisão de atividades, não existe


nenhuma obrigação por parte das empresas em segui-las. O sistema possui oito divisões que
podem ser agrupadas da forma como cada equipe pretende estruturar a empresa. São elas:
Marketing, Administração de Materiais, Administração da Produção, Distribuição Física,
Administração Financeira, Resultados, Custos e Pesquisa (ver figura 4.2).

Figura 4.2 – Divisão de atividades do SAD-LOG.


Fonte: Lauro César Vieira (2003).
79

Acessando o sistema

Ao executar este aplicativo, são mostradas, na tela de abertura, as opções de seleção de


período e empresa. Cada equipe recebe, antes de iniciar o jogo, uma senha para ter acesso apenas
às informações relativas das suas respectivas empresas (ver figura 4.3).

Figura 4.3 – Tela de abertura do SAD.


Fonte: Lauro César Vieira (2003).

Controle de simulação

Os três campos que formam o menu de controle de simulação auxiliam o animador no


fluxo de informações do jogo (ver figura 4.4).

Antes de realizar a simulação, o animador precisa ter certeza de que todas as empresas
tomaram suas decisões. O item 3 integra o conjunto de decisões que os jogadores deverão tomar
a cada período. Quando este item for marcado, irá aparecer uma caixa de diálogo (ver figura 4.5)
80

perguntando se o jogador tem certeza de que deseja fechar o período atual. Caso a resposta seja
afirmativa, não será mais possível realizar modificações nas decisões da empresa.

Somente quando todas as empresas estiverem com os períodos fechados é que o


animador poderá realizar a simulação desse período. Após a simulação, o item 2 estará
selecionado e as telas do sistema estarão configuradas apenas para leitura.

1 - Indica qual a empresa selecionada na tela de abertura do SAD-LOG

2 - Indica se o período já foi simulado ou está aberto para modificações

3 – DECISÃO – Determina o fechamento do período para simulação.

Figura 4.4 – Menu de controle de simulação.


Fonte: Lauro César Vieira (2003).

Figura 4.5 – Caixa de diálogo de fechamento do período.


Fonte: Lauro César Vieira (2003).

Menu de navegação

Além de tomar as decisões do período atual, é possível realizar projeções de períodos


futuros, ou rever decisões de períodos passados (ver figura 4.6).

Retroceder Avançar

Figura 4.6 – Menu de navegação.


Fonte: Lauro César Vieira (2003).
81

4.1.2 – Marketing

A tela de marketing é dividida em três blocos: decisões da empresa, controle de vendas e


acompanhamento de parcela de mercado (ver figura 4.7). Além do jornal GI-LOG, as empresas
podem conhecer as informações do cenário, imprescindíveis na tomada de decisão, através dos
destaques em azul. Parte-se do pressuposto que os administradores das empresas possuem
secretárias eficientes que realizam a atualização do Sistema de Apoio à Decisão com as últimas
informações publicadas no jornal (ver figura 4.8).

Figura 4.7 – Tela de decisões e acompanhamento de marketing.


Fonte: Lauro César Vieira (2003).

Figura 4.8 – Informações do cenário.


Fonte: Lauro César Vieira (2003).
82

O diretor de marketing tem a responsabilidade de gerar demanda para o produto da


empresa. A sintonia com as áreas de logística e produção é determinante para o sucesso da
equipe. Caso não haja integração dessas áreas, corre-se o risco de gerar demanda que não pode
ser atendida pela produção ou pela distribuição física, beneficiando os concorrentes, ou gerar
demanda insuficiente para escoar o estoque de produtos acabados.

Os acertos com a diretoria financeira vão determinar quanto poderá ser gasto com
propaganda e assistência técnica. A formação do preço do produto acabado, que também tem
influência direta na demanda, deve estar de acordo com a logística, uma vez que, com distâncias
diferentes para cada região, o custo do produto sofre variações.

4.1.3 – Administração de materiais

O foco principal da administração de materiais é prover suprimentos para a produção a


custos aceitáveis (ver figura 4.9).

Figura 4.9 – Tela de decisões e acompanhamento da administração de materiais.


Fonte: Lauro César Vieira (2003).
83

As variáveis do cenário, apresentadas no jornal GI-LOG, também são vistas nessa sessão
em azul: preço do insumo “A” e “B” dos fornecedores padrão e just-in-time, peso do insumo
“A” e “B” e distância dos fornecedores até a fábrica.

4.1.4 – Administração da produção

A tela de decisões da administração de produção está dividida em três blocos:


equipamentos, mão-de-obra e produção. As variáveis de cenário estão destacadas em azul (ver
figura 4.10).

Figura 4.10 – Tela de decisões e acompanhamento da administração de produção.


Fonte: Lauro César Vieira (2003).

São responsabilidades desse setor: seleção do fornecedor, quantidade de matéria-prima


que deve ser adquirida, e controle do estoque de insumos.
84

O diretor de produção tem a incumbência de fabricar produtos suficientes para atender a


demanda ao menor custo possível. Ele deve tomar decisões relativas à compra ou venda de
imobilizado, admissão ou demissão de funcionários, adoção de turnos extras de trabalho e
monitoramento dos custos de produção.

As decisões relativas a financiamento de compra de imobilizado devem estar de acordo


com a diretoria administrativa.

4.1.5 – Distribuição física

A figura 4.11 apresenta a tela de decisões da distribuição física, destacando as variáveis de


cenário, no canto superior direito, em azul, e o botão “MAPA”, no canto inferior direito. O mapa
rodoviário (ver figura 4.12) informa os dirigentes sobre as distâncias entre as regiões.

Figura 4.11 – Tela de decisões e acompanhamento da distribuição física.


Fonte: Lauro César Vieira (2003).
85

A distribuição física trata da movimentação, estocagem e processamento dos pedidos de


produtos acabados da empresa. O objetivo da distribuição física no GI-LOG é levar os produtos
acabados para as regiões certas, no momento em que são solicitadas, pelo menor custo possível.

O gestor da distribuição física deve observar os percentuais de produtos que serão


entregues no mesmo período. Ao longo do jogo, o jornal GI-LOG poderá informar aos
jogadores sobre possíveis crises no setor de transportes. Com isso, o percentual de produtos
acabados, entregues no mesmo período, diminui e obriga as empresas a formar estoques.

Figura 4.12 – Mapa rodoviário.


Fonte: Lauro César Vieira (2003).

4.1.6 – Administração financeira

O diretor financeiro tem a responsabilidade de prover empréstimos de curto prazo para


sanar as necessidades de caixa emergenciais da empresa, empréstimos de longo prazo, a fim de
financiar os investimentos em imobilizado.

As variáveis de cenário podem ser vistas na área do Banco Central e do Banco de


Desenvolvimento, como mostra a figura 4.13.
86

Figura 4.13 – Tela de decisões e acompanhamento da administração financeira .


Fonte: Lauro César Vieira (2003).

4.1.7 – Relatórios de resultados

A sessão de resultados mostra o demonstrativo de resultados e o balanço patrimonial da


empresa em um determinado período.

A demonstração de resultado do exercício é um resumo ordenado da s receitas e despesas


da empresa como pode ser visto no canto esquerdo da figura 4.14.

O balanço patrimonial é uma demonstração sintética dos componentes patrimoniais,


reflete a posição financeira em determinado momento, evidencia a igualdade entre origens e
aplicações dos capitais envolvidos no patrimônio (ver canto direito da figura 4.14).
87

Figura 4.14 – Relatório de desempenho.


Fonte: Lauro César Vieira (2003).

4.1.8 – Relatórios de custos

Esta sessão apresenta de forma resumida o custo de transporte de insumos dos


fornecedores padrão e just-in-time, custo de distribuição de produtos acabados, custo de
estocagem de insumos e produtos acabados, evolução do custo de fabricação do produto
acabado, além de mostrar os valores de referência para cálculo do produto vendido e estoque (ver
figura 4.15).
88

Figura 4.15 – Relatório de custos.


Fonte: Lauro César Vieira (2003).

4.1.9 – Relatórios gerais

A cada período, as empresas realizam uma pesquisa para conhecer o preço de venda dos
produtos acabados que as empresas concorrentes estão praticando, o percentual de parcela de
mercado de cada empresa e o balanço patrimonial.

Os dados apresentados nesses relatórios são referentes ao período respectivamente


anterior ao período atual. A figura 4.16 apresenta a tela de relatórios gerais com duas divisões:

• Preço e parcela de mercado.


• Balanço Patrimonial.
89

Figura 4.16 – Relatórios gerais.


Fonte: Lauro César Vieira (2003).

4.2 – Editor de roteiro

O editor de roteiros é o módulo do jogo GI-LOG que permite ao animador criar cenários
diferentes a cada período. Está dividido em seis grupos, como mostra a figura 4.17.

Figura 4.17 – Grupos de animação.


Fonte: Lauro César Vieira (2003).
90

4.2.1 – Demanda

Este grupo de decisões possui quatro variáveis de animação que correspondem à


determinação da demanda inicial e às variações da demanda ao longo do jogo (ver figura 4.17).

Demanda inicial65

Determina o perfil inicial do mercado. O valor, expresso em unidades, representa a


quantidade de clientes de uma região. As empresas iniciam as suas atividades com capacidade de
produzir 6.250 unidades de produtos acabados, assim, caso o animador queira que os jogadores
exercitem a tarefa de equilibrar a produção x estoque, por exemplo, poderá iniciar o jogo com
uma demanda inferior à capacidade de produção das empresas.

Demanda extra

Também expressa em unidades, representa uma demanda proveniente de outros


mercados. Essa animação é aleatória e poderá ajudar as empresas a desovar estoques não
vendidos.

Conjuntura econômica

A conjuntura econômica é formada por duas variáveis: índice de conjuntura econômica


(ICE) e sazonalidade. A primeira representa o percentual de variação da demanda ao longo do
jogo. A demanda de um período também é influenciada pelas políticas de marketing das
empresas, assim, o resultado final da variação da demanda de uma região é o somatório dos
efeitos produzidos pelas políticas de marketing das empresas acrescido do ICE. A sazonalidade
representa o percentual de aumento nos pedidos decorrentes do final do ano.

65Essa opção só está disponível no período zero. A partir deste ponto, as variações na demanda irão depender das
políticas de marketing das empresas e da conjuntura econômica.
91

Figura 4.18 – Grupos de animação DEMANDA.


Fonte: Lauro César Vieira (2003).

4.2.2 – Marketing

A figura 3.18 apresenta esse grupo de animação que é formado por três subgrupos:
Padrões, Despesas Administrativas e Percentual de efeito das políticas de marketing no mesmo
período.

Padrões

O animador poderá fixar o preço de venda do produto e as quantidades de módulos de


propaganda e assistência técnica a cada período. Para permitir que o jogador decida sobre a sua
política de marketing, o animador deverá preencher com zero os campos desejados.
92

Despesas

Determina o valor de um módulo de propaganda, de assistência técnica e o valor fixo das


despesas administrativas a cada período.

Efeito das políticas de marketing

Valor expresso em percentual que indica a velocidade do efeito das políticas de marketing
da empresa. Por exemplo, caso o investimento em propaganda de uma empresa no período T
seja de 4 módulos e o efeito de percepção da propaganda for de 50%, apenas 2 módulos irão
sensibilizar os consumidores no mesmo período.

Figura 4.19 – Grupos de animação MARKETING.


Fonte: Lauro César Vieira (2003).
93

4.2.3 – Administração de materiais

As animações de grupo são compostas por variáveis relacionadas ao fluxo de matérias


necessário para a produção. A figura 4.18 apresenta a tela desse grupo em que são formados dois
subgrupos: custo e transporte da matéria-prima.

Figura 4.20 – Grupos de animação de administração de materiais.


Fonte: Lauro César Vieira (2003).

Custo da matéria-prima

O preço dos insumos influencia diretamente os custos de produção diminuindo os lucros


da empresa. O animador poderá alterar os preços dos insumos dos fornecedores a cada período.
Para o fornecedor padrão, além de determinar o preço, o animador poderá conceder descontos
para compras em volume. Já para o fornecedor just-in-time, o animador poderá desabilitar a
opção de encaminhar pedidos, dificultando a vida das equipes que não realizarem um
planejamento para obtenção de insumos.
94

Custo do transporte

É possível simular uma crise no abastecimento de matéria-prima através do aumento dos


custos de transporte. Para tal, é possível aumentar o lucro das transportadoras, o preço do seguro
ou simplesmente alterar o multiplicador. Este último amplia o custo final do transporte com a
finalidade de torná-lo mais significativo nos custos totais.

4.2.4 – Administração da produção

Este grupo de animação possui cinco variáveis: disponibilidade de mão-de-obra, salário


dos operários, restrições contra demissões, imobilizado automático e pessoal automático (ver
figura 4.19).

Figura 4.21 – Grupos de animação de administração da produção.


Fonte: Lauro César Vieira (2003).
95

Pessoal

A disponibilidade de mão-de-obra reflete a facilidade com que são efetuadas as novas


contratações. O animador determina o percentual de funcionários que serão contratados no
mesmo período. Já a determinação do salário e as restrições contra demissões influenciam no
custo de produção e podem ser utilizadas para simular a necessidade de negociações trabalhistas.

Automático

Caso o animador opte por automatizar o imobilizado e a mão-de-obra com a finalidade


de simplificar o modelo, o programa de apoio à decisão irá comprar automaticamente
imobilizado suficiente para cobrir as perdas com depreciação. A automatização do gerenciamento
do pessoal impede que o jogador realize demissões ou contratações e dobre o turno de produção
para os períodos que antecedem a sazonalidade.

4.2.5 – Distribuição física

Este grupo de animação é formado por variáveis relacionadas à transportadora que realiza
a entrega dos produtos acabados. É possível simular crises de transporte, diminuindo o
percentual de P.A. que será entregue no mesmo período e forçando as empresas a formar
estoques de segurança. Uma greve dos motoristas das transportadoras pode ser criada a partir da
redução do percentual de P.A. entregue no mesmo período e com o aumento nos custos de
distribuição.

A tela de decisões relativa à distribuição física é formada por três subgrupos como mostra
a figura 4.20:

• Geral;
• Distribuição Física;
• Mapa Rodoviário.
96

Figura 4.22 – Grupos de animação de distribuição física.


Fonte: Lauro César Vieira (2003).

4.2.6 – Administração financeira

Como já foi dito anteriormente, a administração financeira deve possibilitar às empresas


maximizar seus retornos. A função desse grupo de animação é criar ambientes com maior ou
menor disponibilidade de recursos financeiros. As decisões financeiras se dividem em três
subgrupos como mostra a figura 4.21: bancos, capital investido e finanças automáticas.

Bancos

O animador deverá determinar a taxa praticada pelo Banco Central, influenciando na


questão de investimentos e, ou empréstimos e o percentual que poderá ser financiado pelo banco
de desenvolvimento na compra de equipamentos.
97

Capital investido

Determina o investimento inicial feito pelos acionistas na empresa. Apesar de não ter sido
tratado neste trabalho, existe a possibilidade de simular o mercado de capitais com o
investimento e resgate das ações das empresas.

Finanças automáticas

Gerencia automaticamente a administração financeira, fazendo aplicações quando


existirem possibilidades para isso, ou realiza a contratação de empréstimos quando o caixa da
empresa for menor que $ 50.000,00. Esta animação reduz a quantidade de variáveis que o jogador
terá que analisar.

Figura 4.23 – Grupos de animação de administração financeira.


Fonte: Lauro César Vieira (2003).
98

4.3 – Simulador

O módulo denominado SIMULADOR GI-LOG 1.0 é o programa responsável por


realizar o processamento das decisões das empresas. Após a simulação, é possível ver o
percentual de crescimento da demanda influenciada pelas políticas de marketing das empresas e
pelo índice de conjuntura econômica (ver figura 4.22).

Figura 4.24 – Tela do simulador GI-LOG 1.0.


Fonte: Lauro César Vieira (2003).

Após a simulação de um período, além de gerar os relatórios para as equipes, o simulador


gera os gráficos comparativos para a avaliação das empresas.
99

4.4 – Módulo de avaliação

Este módulo disponibiliza para o animador os gráficos comparativos das empresas


retratando custos, parcela de mercado e resultado financeiro. Os gráficos são divididos em 9
grupos, como mostra a figura 4.23.

Figura 4.25 – Módulo de avaliação das empresas.


Fonte: Lauro César Vieira (2003).
100

5 – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

“... Valeu a pena? Tudo vale a pena


Se a alma não é pequena.
Quem quere passar além do bojador
Tem que passar além da dor.
Deus ao mar o perigo e o abysmo deu,
Mas nelle é que espelhou o céu.”

MAR PORTUGUEZ, Fernando Pessoa.

Para completar este trabalho, o presente capítulo apresenta as conclusões e as


recomendações para realização de trabalhos futuros.

5.1 – Conclusões

Na busca por conhecer as atividades da Logística Empresarial, constatou-se que elas


poderiam ser divididas em dois grupos: atividades primárias, essenciais para o cumprimento da
tarefa logística, e atividades de apoio que fornecem o suporte necessário para execução eficiente
das atividades primárias. A logística, que até recentemente era tratada apenas nos níveis tático e
operacional, passou a ter participação também no nível estratégico e tornou-se,
reconhecidamente, uma área de grande importância.

Ao analisar a utilização dos Jogos de Empresas com instrumento de educação, foi


verificado que os jogos são excelentes ferramentas de ensino e que a aprendizagem, através da
vivência, segundo a literatura pesquisada, é uma das formas mais duradouras de fixação de
conteúdos. Os Jogos de Empresas são sistemas planejados para inserir o participante em um
ambiente empresarial simulado e, através do processo contínuo de tomada de decisões e análise
dos resultados e cenários, promovem o desenvolvimento de habilidades gerenciais.

Através da investigação da evolução do conceito e da história da logística, foi possível


situar as atividades da logística com as demais áreas da empresa e, com isso, formar o conjunto de
decisões que os jogadores deveriam tomar a cada período para ser possível o desenvolvimento de
habilidades gerenciais nessa área. A elaboração do modelo matemático foi realizada
concomitantemente à verificação da influência das variáveis encontradas nessa fase.

O desenvolvimento do SAD-LOG, Sistema de Apoio à Decisão do Jogo de


Empresas GI-LOG, tornou o processo de tomada de decisão mais eficiente e facilitou a
percepção dos efeitos dessas decisões a cada período.
101

Com a implementação computacional do Editor de Roteiros, o animador dispõe de


recursos para a criação de diversos cenários, adequando o jogo de empresas GI-LOG às
necessidades de conhecimento de cada grupo de participantes.

O principal objetivo proposto foi o desenvolvimento de um jogo de empresas para o


ensino da logística empresarial. Tendo em vista a elaboração do Simulador GI-LOG e o
conjunto de programas que faz parte do jogo, execução de exaustivos testes na operacionalização
do sistema e confrontos da situação modelada com a literatura existente nas áreas de logística e
jogos de empresas, conclui-se que o intento foi atingido com êxito.

5.2 – Recomendações

Algumas sugestões puderam ser extraídas desta dissertação sob a forma de


recomendações para futuras investigações, destacando-se dentre elas:

• Criar roteiros padronizados (cenários) para facilitar a aplicação do jogo de empresas GI-
LOG para grupos de participantes de áreas distintas do conhecimento;
• Promover uma aplicação prática do jogo, com o propósito de investigar sua eficácia como
ferramenta de ensino;
• Introduzir um módulo específico de roterização para a distribuição física dos produtos
acabados;66
• Desenvolver módulos específicos de outras atividades que apóiam o ciclo primário da
administração de materiais e que não fazem parte do modelo matemático do jogo GI-
LOG. São elas: obtenção, embalagem de proteção, armazenagem, manuseio de materiais,
manutenção de informações, etc;
• Fazer uso de Sistemas Especialistas em combinação com o sistema de apoio à decisão;
• Incluir no modelo do jogo GI-LOG o gerenciamento da aquisição e vendas de depósitos
locais e regionais, limitando o numero máximo de produtos que podem ser estocados a
cada período.

66Apesar de o jogo GI-LOG possuir um mapa rodoviário propício para o exercício de problemas de roterização, o
modelo não foi implementado por se tratar de uma área da logística muito complexa, desvirtuando, assim, o objetivo
de fornecer uma visão geral das principais funções da logística.
102

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WELLS, Robert. Management Games and Simulations in Management Development: an Introduction. The
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106

Jogo de Empresas GI-LOG – Formação de Equipes

ANEXO A – FORMAÇÃO DAS EQUIPES


107

A.1 – Fundamentação da metodologia

As pesquisas sobre a análise das aptidões cerebrais do ser humano não são recentes. O
resultado dessas pesquisas ao longo dos tempos gerou propostas e conceitos que somente nas
últimas décadas foram popularizadas.

A primeira proposta a ganhar notoriedade destacava a “dualidade cerebral”, sugerindo a


distribuição de aptidões distintas entre os dois hemisférios cerebrais, direito e esquerdo. O
hemisfério esquerdo abrigaria o raciocínio concreto, lógico, formal e analítico, baseado na razão,
seqüência e fatos. Já o hemisfério direto, os raciocínios abstratos, conceituais, informais e
intuitivos, baseado em percepções, possibilidades e especulações 67 (ver figura A.1).

Lógico Conceitual

Formal Informal

Analítico Intuitivo

Razão Percepção

Seqüência Possibilidades

Fatos Especulações

Figura A.1 – Dualidade cerebral.


Fonte: MIRANDA (1997, p.11) 68

Ao longo do tempo, a teoria a respeito das capacidades distintas dos hemisférios cerebrais
ganhou importantes contribuições.

Na década de 80, HERRMANN (1988)69 propôs a metáfora dos quatro quadrantes


cerebrais (ver figura A.2):

67 MIRANDA, Roberto Lira. Além da inteligência emocional: uso integral das aptidões cerebrais no aprendizado, no trabalho e na
vida. Rio de Janeiro: Campus, 1997. p. 11.
68 Apud MIRANDA, 1997. p. 12.
108

• Racional (superior esquerdo) – Analisa, quantifica, é lógico, crítico, realista, gosta de


números, entende de assuntos econômicos, sabe como as coisas funcionam.
• Salvaguardador (inferior esquerdo) – Adota ações preventivas, estabelece
procedimentos, faz as coisas, é confiável, organiza, é esmerado, pontual e planeja.
• Sensitivo (inferior direito) – Sensível com o outro, gosta de ensinar, toca as pessoas, é
suportivo, expressivo, emocional, fala bastante e sente.
• Experimental (superior direito) – Faz conjecturas, imagina, especula, arrisca-se, é
impetuoso, quebra regras, gosta de surpresas, é curioso e brinca.

RACIONAL EXPERIMENTAL

SALVAGARDADOR SENSITIVO

Figura A.2 – Quadralidade cerebral (modelo de Ned Herrmann).


Fonte: HERRMANN (1988) Apud MIRANDA (1997, p.13) 70

Os estudos e teorias relacionados com os sistemas de representações e comunicação do


ser humano deram origem a uma nova disciplina. Entre os vários estudos, destacam-se:
BANDLER, Richard e GRINDER, Jon - Bases da programação neurolingüística; BERNE, Eric
– Análise transacional; HERRMANN, Ned – Quadralidade cerebral; GARDNER, Howard –
Inteligências múltiplas.

Para MIRANDA (1997, p.15), esses estudos não explicavam de forma completa e
abrangente os fenômenos de desenvolvimento de aptidões cerebrais e das diferenças de aptidões

69 O The Ned Herrmann Group desenvolveu uma série de testes para auto-avaliação da “dominância cerebral” dos
diferentes indivíduos, formando uma grande amostra estatística, comprovando como a vida e a trajetória profissional
das pessoas são orientadas pelas suas aptidões dominantes. (HERRMANN, Ned. The Creative Brain. Lake Lure,
NC:Brain Books, 1988. Apud MIRANDA, 1997. op. cit.. p. 13.)
70 HERRMANN, Ned. The Creative Brain. Lake Lure, NC: Brain Books, 1988. Apud MIRANDA, 1997. op. cit.. p.

14.
109

entre os indivíduos. No entanto, abriram caminho para uma análise mais detalhada sobre os
agrupamentos de aptidões cerebrais no que diz respeito às necessidades básicas de sobrevivência.

Em seu livro, Além da inteligência emocional: uso integral das aptidões cerebrais no aprendizado, no
trabalho e na vida, publicado em 1997, Miranda apresenta a proposta de multipolaridade cerebral,
dividindo o cérebro em seis diferentes grupos de aptidões. Ele enfatiza que o uso integral das
aptidões cerebrais maximiza o desenvolvimento em todas as atividades do cotidiano, e, em
especial, o processo de ensino-aprendizagem, comunicação, convivência e trabalho em equipe,
liderança na família e na gestão de negócios (ver figura A.3).

N
Pólo pós-cortical
Espiritual

NE
NO Pólo neocortical direito
Sabe
Pólo neocortical esquerdo Intuitivo / Conceitual
Analítico / Fatual
a
inh
En
ten

iv

Av e
Ad

al r
fe
de

ia In
C ri
tic ina
a ag
Im
Quan ula
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Analisa Conjetura
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C li
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Co
e-s e

s c
Di
teg za -s

m
e

un Toc
ni
ga

ica
A gru

SO SE
Or

-se
Fog e
Pro

C onviv e

Pólo cortical direito


Re age

pa -s

Pólo cortical Esquerdo


a

Preventivo / Organizacional Emotivo / Relacional


e

Age

S
Pólo medular
Corporal / Visceral

Figura A.3 – Aptidões cerebrais plenas (modelo de Miranda).


Fonte: MIRANDA (1997, p.38).
110

ALBRECHT (2003, p.94)71 desenvolveu um sistema para classificar as pessoas em relação


ao seu modo de pensar chamado MINDEX. A semelhança do trabalho de MIRANDA (1997)
essa classificação auxilia os indivíduos a expressar melhor suas idéias, compreender os outros e
influenciar mais as pessoas.

O sistema de MINDEX divide os estilos de pensamento em quatro elementos (vermelho,


azul, terra e céu) que representam o modo de processar as idéias e dá sentido às experiências.
Cada padrão envolve a maneira como os indivíduos observam as informações, organizam os
pensamentos, formam opinião e julgamentos, consolidam valores, solucionam problemas, tomam
decisões, compram, vendem, conversam, lideram, gerenciam, planejam e se comunicam uns com
os outros.

Segundo ALBRECHT (2003, p.97) o padrão mais comum do é o Terra Vermelha.


Pessoas Terra Vermelha, costumam ser intuitivas, de bom relacionamento humano e apreciadoras
da experiência direta. Tendem a tomar decisões baseando-se em impressões gerais em vez de
valorizar dados e números e gostam de ver os resultados de seus esforços de modo
concreto,tangível. Têm pouco interesse em explicações técnicas, teorias ou processos lógicos
muito elaborados. As emoções são os dados que importam e as sensações que experimentam em
uma situação.

Já as pessoas do grupo Terra Azul valorizam a estrutura, a ordem lógica e os resultados


finais. Gostam de organizar as coisas, resolver problemas de maneira lógica e desempenhar
tarefas que envolvam dados e números, que exijam atenção aos detalhes. Em geral, saem-se
muito bem com o pensamento linear e analítico.

ALBRECHT (2003, p.97) afirma que as pessoas classificadas como Céu Vermelho
apreciam as generalidades e preocupa-se mais com a essência do que com o modo. Muitos
gostam de aventuras empreendedoras e do trabalho em conjunto para a conquista de objetivos
ambiciosos. Os integrantes dessa categoria sentem-se atraídos por atividades que recompensam o
pensamento empreendedor ou conceitual, mas sem exigir grandes conhecimentos teóricos ou
tarefas muito detalhistas

Por fim, uma pessoa do estilo Céu Azul dedica-se à teoria ou ao estudo: valoriza idéias
abstratas, pensamento lógico e as avaliações de causa e efeito. Assim como as pessoas do tipo
Céu Vermelho possuem uma visão mais generalista, contudo inclina-se para a organização
conceitual dos problemas, a elaboração de teorias e a busca de soluções sistemáticas.

71ALBRECHT, K.Céu azul,terra vermelha: qual é seu estilo de liderança ?. São Paulo: Revista HSM, ano 7, no.40,
setembro-outubro, 2003. p. 94-101
111

Todas as pessoas usam os quatro padrões de pensamento. O cérebro humano tem a


capacidade de passar com rapidez de um modelo a outro e muitas vezes faz combinações de
acordo com as necessidades do momento. (ALBRECHT, 2003, p.97)

Embora o cérebro humano tenha essa flexibilidade, a maioria das pessoas tendem a seguir
um estilo básico, que costuma prevalecer em suas relações.

A.2 – Divisão das equipes

Levando em consideração a objetividade do modelo de MIRANDA (1997). Os grupos


serão formados levando em consideração os pólos cerebrais e, na medida do possível, por
pessoas de pólos cerebrais diferentes. Para tal, será utilizado o questionário para identificação das
aptidões dominantes proposto por MIRANDA (1997, p.104).

Após a aplicação do questionário, o animador deve recolher as percentagens dos perfis


individuais de cada um. De posse desses resultados, as equipes devem ser agrupadas com pessoas
de aptidões dominantes diferentes, buscando obter com a soma de todos os participantes do
grupo 100% de cada pólo cerebral.
112

Jogo de Empresas GI-LOG – Formação de Equipes

APÊNDICE A – DIVISÃO DAS EQUIPES


113

A.1 – Cadastro de participante

O cadastro de usuário é o módulo do jogo GI-LOG que auxilia na formação das equipes.
O cadastro é formado por seis campos: Nome, “NO”, “NE”, “SO”, “SE” e “TIPO” (ver figura
A.4).

Os campos “NO”, “NE”, “SO” e “SE” devem ser preenchidos com o percentual
encontrado de cada pólo cerebral com o auxílio do questionário de identificação de aptidões e o
campo “TIPO” deve ser preenchido com o pólo cerebral dominante do participante.

Figura A.4 – Tela de cadastro de participante.


Fonte: Lauro César Vieira (2003).
114

A.2 – Módulo de divisão de equipes

Com os dados cadastrados, o animador deverá usar o módulo divisão de equipes,


apresentado na figura A.5, para formar os grupos heterogêneos de trabalho.

Para formar os grupos, deve-se:

• Escolher um dos dez grupos disponíveis com um clique no botão de seleção;


• Escolher o participante que deverá integrar esse grupo com um clique duplo no nome do
candidato.

A cada membro adicionado ao grupo, os percentuais de cada pólo cerebral são


atualizados automaticamente. A situação ótima de um grupo heterogêneo é composta por
membros com tipos de aptidões dominantes diferentes e que totalizem 100% em cada pólo
cerebral.

Figura A.5 – Módulo de divisão de grupos.


Fonte: Lauro César Vieira (2003).
115

Jogo de Empresas GI-LOG – Gráficos de Avaliação das Empresas

APÊNDICE B – GRÁFICOS DE AVALIAÇÃO DAS


EMPRESAS
116

B.1 – Administração de materiais

Os gráficos relativos à administração de materiais, apresentados nas figuras de B.1 a B6,


dizem respeito aos custos totais periódicos e acumulados de manutenção de estoques de insumos,
custos totais periódicos e acumulados de transporte de insumos e custos totais periódicos e
acumulados para obtenção.

Custos totais periódicos com manutenção de estoque de insumos


60.000,00

50.000,00

40.000,00 1
2
Valores

30.000,00
3
20.000,00 4
5
10.000,00

0,00
0 1 2 3 4 5 6
Períodos

Figura B.1 – Custos totais periódicos com manutenção de estoque de insumos.


Fonte: Lauro César Vieira (2003).

Custos totais acumulados com manutenção de estoque de insumo


180.000,00 172.406,13
160.000,00

140.000,00
127.168,54 122.931,82
120.000,00
Valores

100.000,00

80.000,00 75.304,81
63.792,94
60.000,00

40.000,00

20.000,00

0,00
1 2 3 4 5
Empresas

Figura B.2 – Custos totais acumulados com manutenção de estoque de insumos.


Fonte: Lauro César Vieira (2003).
117

Custos totais periódicos com transporte de insumos


50.000,00
45.000,00
40.000,00
35.000,00
1
30.000,00
Valores

25.000,00
2
20.000,00 3
15.000,00 4
10.000,00 5
5.000,00
0,00
0 1 2 3 4 5 6
Períodos

Figura B.3 – Custos totais periódicos com transporte de insumos.


Fonte: Lauro César Vieira (2003).

Custos totais acumulados com transporte de insumos


140.000,00 135.993,76
125.648,70
120.000,00
100.328,26
100.000,00 94.618,14
88.379,18
Valores

80.000,00

60.000,00

40.000,00

20.000,00

0,00
1 2 3 4 5
Empresas

Figura B.4 – Custos totais acumulados com transporte de insumos.


Fonte: Lauro César Vieira (2003).
118

Custos totais periódicos com obtenção de insumos


1.600.000,00

1.400.000,00

1.200.000,00
1
1.000.000,00
2
Valores

800.000,00
3
600.000,00 4
400.000,00 5
200.000,00

0,00
0 1 2 3
Períodos 4 5 6

Figura B.5 – Custos totais periodicos com obtenção de insumos.


Fonte: Lauro César Vieira (2003).

Custos totais acumulados com obtenção de insumos


4.500.000,00 4.193.676,00
4.000.000,00 3.723.876,00 3.765.000,00
3.500.000,00
3.010.964,00
3.000.000,00
Valores

2.601.358,41
2.500.000,00
2.000.000,00
1.500.000,00
1.000.000,00
500.000,00
0,00
1 2 3 4 5
Empresas

Figura B.6 – Custos totais acumulados com obtenção de insumos.


Fonte: Lauro César Vieira (2003).
119

B.2 – Distribuição física

Os gráficos relativos à distribuição física, apresentados nas figuras de B.7 a B10, dizem
respeito aos custos totais periódicos e acumulados de manutenção de estoques de produtos
acabados e custos totais periódicos e acumulados de transporte de produtos acabados.

Custos totais periódicos com estoque de P.A.


120.000,00

100.000,00

80.000,00 1
Valores

2
60.000,00
3
40.000,00 4
5
20.000,00

0,00
1 2 3 Períodos 4 5 6

Figura B.7 – Custos totais periódicos com estoque de P.A.


Fonte: Lauro César Vieira (2003).

Custos totais acumulados com estoque de P.A.


450.000,00 424.298,17
400.000,00
348.861,45
350.000,00
300.000,00 271.151,20
Valores

250.000,00
200.526,30
200.000,00 179.098,40
150.000,00
100.000,00
50.000,00
0,00
1 2 3 4 5
Empresas

Figura B.8 – Custos totais acumulados com estoque de P.A.


Fonte: Lauro César Vieira (2003).
120

Custos totais periódicos com transporte de P.A.


80.000,00

70.000,00

60.000,00

50.000,00 1
Valores

2
40.000,00
3
30.000,00
4
20.000,00 5
10.000,00

0,00
0 1 2 3 4 5 6
Períodos

Figura B.9 – Custos totais periódicos com transporte de P.A.


Fonte: Lauro César Vieira (2003).

Custos totais acumulados com transporte de P.A.


359.514,39
360.000,00
350.171,39
350.000,00
342.443,59
340.000,00

330.000,00
Valores

324.398,59
320.000,00

310.000,00 308.390,79

300.000,00

290.000,00

280.000,00
1 2 3 4 5
Empresas

Figura B.10 – Custos totais acumulados com transporte de P.A.


Fonte: Lauro César Vieira (2003).
121

B.3 – Custo total

Os gráficos relativos a custos totais, apresentados nas figuras de B.11 a B14, dizem
respeito aos custos totais periódicos e acumulados do somatório dos gastos com transporte e
estoque, além do custo médio e custos periódicos de fabricação do produto acabado.

Custo total periódico


250.000,00

200.000,00

150.000,00
1
Valores

2
100.000,00 3
4
50.000,00 5

0,00
0 1 2 3 4 5 6
Períodos

Figura B.11 – Custos totais periódicos (somatório dos gastos com transporte e estoque).
Fonte: Lauro César Vieira (2003).

Custo total acumulado


1.000.000,00 942.374,83
916.177,82
900.000,00 848.752,52
800.000,00 754.160,51 753.960,87
700.000,00
Valores

600.000,00
500.000,00
400.000,00
300.000,00
200.000,00
100.000,00
0,00
1 2 3 4 5
Empresas

Figura B.12 – Custos totais acumulados (somatório dos gastos com transporte e estoque).
Fonte: Lauro César Vieira (2003).
122

Custo periódico de fabricação do P.A.


140,00

120,00

100,00
1
80,00
Valores

2
60,00 3
4
40,00
5
20,00

0,00
1 2 3 4 5 6
Períodos

Figura B.13 – Custo periódico de fabricação de P.A.


Fonte: Lauro César Vieira (2003).

Custo médio de fabricação do P.A.


120,00
115,42
115,00
111,43
110,00
Valores

105,00
102,35
100,37 100,34
100,00

95,00

90,00
1 2 3 4 5
Empresas

Figura B.14 – Custo médio de fabricação de P.A.


Fonte: Lauro César Vieira (2003).
123

B.4 – Resultados e parcela de mercado

Os gráficos relativos a resultados e parcela de mercado, apresentados nas figuras de B.15


a B17, dizem respeito ao resultado acumulado da empresa a cada período e à evolução dos
percentuais de parcela de mercado das empresas.

Resultado acumulado
600.000,00

400.000,00
200.000,00

0,00 1
-200.000,00 2
Valor

3
-400.000,00
4
-600.000,00 5

-800.000,00

-1.000.000,00
-1.200.000,00
0 1 2 3 4 5 6
1 0,00 118.144,72 152.260,97 218.999,47 344.462,88 464.360,81 512.825,19
2 0,00 -16.507,74 -47.049,14 -25.900,45 49.338,63 -851.861,81 -980.854,94
3 0,00 6.894,00 -22.258,14 -69.785,36 -150.508,77 -573.923,25 -779.557,31
4 0,00 15.172,81 -35.752,82 3.749,80 -9.985,14 -373.398,75 -486.325,59
5 0,00 1.477,38 37.701,11 78.465,46 192.002,14 -551.624,19 -556.205,31

Figura B.15 – Resultado acumulado.


Fonte: Lauro César Vieira (2003).

Evolução dos percentuais de parcela de mercado

1
2
3
4
5

0 1 2 3 4 5 6

Figura B.16 – Evolução dos percentuais de parcela de mercado.


Fonte: Lauro César Vieira (2003).
124

Parcela de mercado atual

5 1
19,436% 22,256%

4
2
19,436%
18,018%
3
20,854%

Figura B.17 – Parcela de mercado atual.


Fonte: Lauro César Vieira (2003).
125
Jogo de Empresas GI-LOG – Questionário de Avaliação do Jogo

APÊNDICE C – QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DO


JOGO
126

Questionário de Avaliação

Nome:

Data: / / Equipe:

1.) O jogo GI-LOG foi criado com o objetivo de desenvolver habilidades gerenciais com ênfase
na logística empresarial. Na sua avaliação, a participação no jogo contribuiu para a fixação dos
conceitos envolvidos?

SIM NÃO
? ?
2.) Como você classifica a sua participação nas área simuladas pelo jogo:

1 2 3 4 5 6
? ? ? ? ? ? – Marketing

? ? ? ? ? ? – Administração de Materiais

? ? ? ? ? ? – Administração da Produção

? ? ? ? ? ? – Distribuição Física

? ? ? ? ? ? – Administração Financeira

? ? ? ? ? ? – Administração Contábil

3.) Em relação aos conceitos envolvidos no jogo, como você classifica a sua familiaridade com as
áreas simuladas?

1 2 3 4 5 6
? ? ? ? ? ? – Marketing
? ? ? ? ? ? – Administração de Materiais
? ? ? ? ? ? – Administração da Produção
? ? ? ? ? ? – Distribuição Física
? ? ? ? ? ? – Administração Financeira
? ? ? ? ? ? – Administração Contábil
127

4.) Você acredita que o fato de aprender com os erros dentro de um jogo simulado ajuda a não
cometer os mesmos erros na vida profissional?

SIM NÃO
? ?

5.) Você achou algum trecho deste jogo confuso? Em caso afirmativo, faça uma breve descrição.

SIM NÃO
? ?

6.) Você achou que os relatórios forneceram os dados necessários para a análise da empresa e
auxílio no processo de tomada de decisão? Caso negativo, faça uma breve descrição.

SIM NÃO
? ?

7.) Você utilizou alguma planilha extra para auxiliar nas decisões?

SIM NÃO
? ?

8.) Quando comparado à realidade empresarial, o jogo lhe pareceu:

? – Muito artificial

? – Artificial

? – Próximo à realidade

? – Muito real
128

9.) Na sua avaliação, o jogo é:

? – Muito simples

? – Simples

? – Complexo

? – Muito complexo

10.) Você acha que, ao longo do jogo, foi melhorando a sua performance?

SIM NÃO
? ?

11.) Você gostou de ter participado desse jogo?

SIM NÃO
? ?

12.) Indique a intensidade do seu envolvimento nas fases:72

Baixo ? Alto
1 2 3 4 5 6
? ? ? ? ? ? – Apresentação inicial
? ? ? ? ? ? – Simulação empresarial
? ? ? ? ? ? – Avaliação dos resultados

13.) O tipo de aula que propicia a você uma aprendizagem com maior participação e
aproveitamento parece ser:73

Baixo ? Alto
1 2 3 4 5 6
? ? ? ? ? ? – Aulas expositivas
? ? ? ? ? ? – Jogos e simulação
? ? ? ? ? ? – Seminários

72 Pergunta originalmente elaborada por SAUAIA, 1995. Op. Cit. p.272.


73 Idem.
129

14.) Qual a importância de cada item para o seu desempenho no jogo:74


Baixo ? Alto
1 2 3 4 5 6
? ? ? ? ? ? – Companheiros de equipe
? ? ? ? ? ? – Animador do jogo
? ? ? ? ? ? – Interesse pelo assunto
? ? ? ? ? ? – Competição entre empresas
? ? ? ? ? ? – Proteção contra prejuízos reais
? ? ? ? ? ? – Experiência disponível
? ? ? ? ? ? – Compressão do tempo (simulação)
? ? ? ? ? ? – Expectativas com a vivência
? ? ? ? ? ? – Ambiente empresarial nos jogos

15.) Classifique a intensidade dos benefícios alcançados:75


Baixo ? Alto
1 2 3 4 5 6
? ? ? ? ? ? – Adquirir novos conhecimentos
? ? ? ? ? ? – Integrar conhecimentos
? ? ? ? ? ? – Atualizar conhecimentos
? ? ? ? ? ? – Praticar análise de problemas
? ? ? ? ? ? – Praticar tomada de decisões
? ? ? ? ? ? – Praticar controle de resultados
? ? ? ? ? ? – Adaptar-se a novas situações
? ? ? ? ? ? – Fazer analogias com a realidade
? ? ? ? ? ? – Ambiente empresarial nos jogos

16.) Você teria sugestões e,ou comentários adicionais para acrescentar sobre o jogo?

Obrigado pela colaboração.


74 Idem.
75 Idem.