Administración de Operaciones

ANALISIS DE LA EMPRESA

Flor Matamala
Sem1 2019
ANÁLISIS DE LA EMPRESA

Para ponerse al corriente los directivos deben lograr

exploración, vigilancia e inteligencia competitiva, que
sirven para pronosticar o situarse en varios escenarios.

La exploración del entorno supone la

supervisión del entorno de la empresa para
predecir los cambios venideros y detectar
cambios en camino. La empresa puede verse
forzada a tomar una postura reactiva en vez
de proactiva.
ANÁLISIS…
……

La vigilancia del entorno rastrea la evolución de las tendencias del medio, de las
secuencias de acontecimientos o del curso de las actividades.

La vigilancia permite a las empresas evaluar hasta qué punto las tendencias del entorno
están cambiando el paisaje competitivo.

La inteligencia competitiva consiste en definir y comprender al

sector y a identificar las fortalezas y debilidades de sus rivales.
 Obtener datos acerca de los competidores
 Analizar, extraer conocimiento e interpretar esa información.
 Incluir nuevos competidores
 Tomar decisiones.
Ventajas:
Evitar sorpresas.
Adelantarse a la competencia.
Permite hacer pronósticos sobre el rumbo, alcance, velocidad e intensidad de
los cambios del entorno.
Visualizar amenazas y oportunidades futuras ( escenarios ).

La planificación de escenarios consiste simplemente en ver el futuro como

una extrapolación de tendencias y eventos presentes.
ANÁLISIS FODA

.ELEMENTOS INTERNOS:

FORTALEZAS
DEBILIDADES: Aquellos factores internos de
la empresa que suponen una desventaja.

ELEMENTOS EXTERNOS

AMENAZAS:Aspectos negativos del entorno que

pueden suponer un problema para la empresa.

OPORTUNIDADES
ANÁLISIS FODA
 MATRIZ CAME

FORTALEZAS-F DEBILIDADES-D

OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO

ESTRATEGIA OFENSIVA ESTRATEGIA DE
REORIENTACIÓN

AMENAZAS-A ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA

ESTRATEGIA DEFENSIVA ESTRATEGIA DE
SUPERVIVENCIA
ANÁLISIS PORTER

En este análisis se plantea ver un poco más a fondo la influencia en el y del sector industrial en
el cual se está inmerso.

La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar una empresa

con su medio ambiente. Su entorno relevante puede estar influenciado por fuerzas de tipo
económicas o fuerzas sociales.

La estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar:

 Reglas del juego competitivas

 Posibilidades estratégicas potencialmente disponibles para la empresa

Este tipo de análisis habla sobre cómo la empresa debe atacar las cinco fuerzas competitivas
para visualizar y adoptar estrategias en su sector industrial para lograr ser más competitivo.
La competencia determina la propiedad de las actividades de una empresa que puede
contribuir a su desempeño. En cualquier sector industrial, las reglas de competencia
están englobadas en cinco fuerzas competitivas.

Las 5 fuerzas competitivas de Porter son:

1.-Rivalidad entre competidores

2.-Poder de negociación de comprador

3.-Poder de negociación de proveedor

4.-Amenaza de nuevos ingresos (competidores potenciales)

5.- Amenaza de sustitutos

Este análisis sirve para encontrar una posición competitiva en el sector industrial, es encontrar una
posición en dicho sector en la cual pueda defenderse de la mejor manera contra estas cinco fuerzas o
inclinarlas a su favor.

Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos los competidores para la
empresa en un sector industrial y pueden ser de mayor o menor importancia dependiendo de las
circunstancias y escenarios particulares.

Una estrategia competitiva según Porter comprende una acción ofensiva o defensiva con el fin de
crear una posición defendible contra las cinco fuerzas competitivas.

En general, esto comprende varios factores posibles:

1.-Posicionamiento de la empresa
2.-Influir en el equilibrio de fuerzas mediante movimientos estratégicos
3.-Anticipar los cambios y responder con rapidez
4.-El objetivo de la estrategia competitiva para una empresa en un sector industrial, es encontrar
una posición en dicho sector en la cual pueda defenderse mejor la empresa contra estas fuerzas
competitivas o declinarlas a su favor.
ANÁLISIS GLOBAL

Generalmente una empresa tiene poca capacidad de predecir tendencias y eventos en el

entorno general y aun menos la capacidad de controlarlos.

El entorno general lo dividimos en seis bloques como se dijo anteriormente: demográfico,

socio cultural, político legal, tecnológico, económico y global.

La demografía es el elemento más sencillo de comprender y de cuantificar, es la raíz de

muchos cambios en la sociedad. El impacto de la tendencia demográfica varía según el
sector.

Las fuerzas socioculturales influencian los valores, las creencias y el estilo de vida de la
sociedad.

Los procesos políticos y la legislación influencian las regulaciones del entorno a los que
los sectores deben someterse.

Los desarrollos tecnológicos generan nuevos productos y servicios y mejoran la forma en

la que se producen y se entregan al usuario final. Las innovaciones pueden crear nuevos
sectores y alterar los límites de los sectores existentes.
La economía tiene un impacto en todos los sectores, desde los proveedores de materias
primas hasta los productores de bienes y servicios terminados, así como todas las
organizaciones a nivel de servicio intermediarios, minoristas, gobierno y sector sin fines
de lucro.

Existe una tendencia creciente según la cual las empresas expanden el alcance de sus
operaciones y mercados más allá de los límites de su propio país. La globalización
proporciona oportunidad para acceder tanto a mercados potenciales más amplios como a
un abanico más grande de factores de producción como materias primas, mano de obra,
directa cualificada y profesionales técnicos. Sin embargo, este esfuerzo acarrea muchos
riesgos políticos, sociales y económicos.
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
A) ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS

Esta estrategia requiere de un fuerte grupo de tácticas interrelacionadas entre las cuales
se incluye:

Construcción agresiva de plantas e instalaciones con escala eficiente.

Reducción de costos partiendo de la experiencia.
Contención de costos y fuerte control general.
Minimización de costos en todas las actividades de la cadena de valor de la empresa,
como I y D, servicios, gastos de ventas y publicidad.

Un concepto importante asociado a la estrategia es la curva de experiencia, lo cual

significa que en muchos sectores el costo unitario decrece a medida que se van
acumulando las unidades producidas, mientras la gente más sepa su labor, se producirá
más y se reducirán los costos unitarios.
El liderazgo en costos protege a la empresa de la rivalidad que proviene de sus
competidores porque tener costos más bajos hace posible que la empresa pueda ganar
dinero, después de que sus competidores vean perjudicados sus beneficios, debido a la
intensa rivalidad, también los protege ante sus compradores más poderosos; aporta
mayor flexibilidad para poder hacer frente a la subida de costos en los input que
proporcionan los proveedores más poderosos.

Las empresas aplican liderazgo en costos cuando son altamente competitivas y poseen
una estructura de costos aventajada con relación a las demás empresas, lo que les da una
cierta supremacía en el mercado, se pueden dar el lujo de que si sale un competidor
peligroso puede bajar sus precios al límite de costos, lo que ninguna empresa soportaría
por mucho tiempo, especialmente si es nueva.
Objetivo: lograr el liderazgo total en costos.

Características: las características de esta estrategia son: bajo costo, alta

disponibilidad, producto normalmente estandarizado, alta especialización, poca
flexibilidad.

Los impactos que esta estrategia genera en el sistema productivo son: énfasis en
líneas de producción, equipamiento especializado, rígidos controles de costos,
intensivo en capital, economías de escala.

Análisis de fuerzas:
Con esta estrategia se obtienen rendimientos mayores al promedio del sector industrial,
defensa contra la rivalidad entre competidores, compradores y proveedores poderosos,
se imponen barreras al ingreso.

Riesgos de aplicación: poca flexibilidad, cambios en las preferencias del consumidor

B) ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN

Esta estrategia consiste en crear diferencias en la oferta de productos o servicios de la

empresa mediante la creación de alguna característica o atributo que es percibido como
único y valorado por los consumidores con relación al conjunto del sector actividad.

La diferenciación puede tomar diferentes formas:

Prestigio o imagen de marca.
Tecnología.
Innovación
Características.
Servicio al cliente.
Red de distribución.

Las empresas consiguen, sostienen y desarrollan las ventajas de diferenciación por

encima de la media, cuando su sobreprecio excede los costos extras en los que se incurre
por llegar a ser únicos. Un diferenciador siempre buscará caminos para distinguirse de
sus competidores similares y poder justificar su sobreprecio por los costos que conlleva
la diferenciación.
Un importante aspecto de la diferenciación en mercados tan competitivos como los de
hoy en día es la velocidad, o desde el punto de vista de la empresa, una respuesta rápida.
Objetivo: Ser distinto

Características: Calidad alta, innovador, lealtad a los clientes

Análisis de fuerzas:
La diferenciación nos ofrece protección ante los rivales porque la fidelidad de marca reduce
la sensibilidad al precio de los clientes y eleva el costo de los consumidores a la hora de
cambiarse de proveedor, lo protege de la rivalidad de los sustitutos, nuevos entrantes,
compradores.
Las mayores barreras de entrada se dan gracias a la fidelidad de los clientes y la habilidad
de la empresa para aportar singularidad a sus productos.

Riesgos potenciales de la diferenciación:

La singularidad no se valora.- proporciona productos únicos que los clientes valoran
altamente, no es suficiente con ser diferente.

Demasiada diferenciación.- quedan vulnerables ante empresas que presentan productos

con calidad adecuada y a un precio menor.
Un sobreprecio muy elevado

Una diferenciación fácilmente imitable.

Dilución de la identificación de marca a través de la ampliación de la línea de

productos.

La percepción de diferenciación puede variar entre compradores y los vendedores.

Bajo porcentaje de mercado

Necesidad de alterar estrategias al madurar el producto.

La diferenciación de productos se aplica cuando todas las empresas (por lo menos las
competitivas) tienen estructuras de costos similar, por lo que su batalla consiste en
hacer ver su producto diferente al de la competencia, hacer verlo como único,
resaltando en sus campañas las bondades del producto en sí. Ejemplo de ello, es la
batalla de los detergentes (a pesar de que ellos pertenecen a la misma empresa: Lever
Chile) entre Omo, Drive y Rinso, como también Coca Cola, Fanta y Sprite
C) Estrategia de Segmentación

Esta estrategia está basada en un estrecho ámbito competitivo dentro de un

sector. Una empresa que sigue esta estrategia selecciona un segmento o un
grupo de segmentos y diseña una estrategia para servirlos a medida.

La segmentación tiene dos variantes: por costos (una empresa que lucha por
crear ventajas en costos en su segmento específico u objetivo) y por
diferenciación (que busca diferenciarse en su mercado objetivo).

Objetivo:
La esencia de la segmentación es la explotación de un nicho en particular del
mercado que es diferente del resto del sector, para satisfacer las necesidades
especiales de éste y tener bajo costo para ellos.

Análisis de fuerzas:
Problemas con proveedores (posibilidades de integración hacia delante),
problemas con compradores (posibilidad de integración hacia atrás).
Riesgos potenciales de la segmentación:

Erosión de las ventajas competitivas dentro del estrecho segmento.

Incluso los productos muy especializados están sujetos a la competencia de los

nuevos entrantes y a la imitación.

Las empresas especializadas pueden acabar siendo demasiado especializados para

satisfacer las necesidades de los consumidores.

Una estrategia integrada capacita a una empresa para proveer dos tipos de valores al
cliente: atributos diferenciadores y menores precios.

La segmentación es cuando sin importar los costos, o diferenciar o no el producto, este

se orienta a un nicho de mercado específico, ejemplo de ello, se pueden ser los autos
Mercedes Benz, el que está orientado a un segmento social alto.