Administración y planeación

estratégica de instituciones de salud

Diplomado en administración de instituciones de salud La Salle
TIPO DE ORGANIZACIÓN: HOSPITAL PRIVADO
EQUIPO 4

JUNO  2019    
 Equipo 4
Diplomado en administración de instituciones de salud La Salle
 
1.  Rocío  del  Carmen    Mendoza  Trujillo  
2.  Mar=n  Cano  Rosas  
 
3.  Danitzaharen  Contreras  Lopez    
MISIÓN
Tipo de organización: hospital privado
  "Somos  una  ins=tución  privada  dedicada  a  preservar  el  bienestar  y  la  salud  de  la  
población  del  Bajío  y  sus  alrededores,  con  un  respeto  total  por  la  vida"    
VISIÓN
Tipo de organización: hospital privado
  “Ser  la  mejor  ins=tución  privada  de  salud  del  Bajío,  a  mediano  y  largo  plazo  ,  así  
como  un  referente  de  prevención,  tratamiento  y  preservación  de  la  salud  
humana  en  nuestra  región”    
 VALORES
Tipo de organización: hospital privado
ü Respeto    
ü Compromiso    
ü Excelencia  
ü   Innovación  
ü   É=ca    
ü Lealtad      
 Ejemplo institución privada:
Hospital Aranda de la Parra
Misión:    
“Somos  una  ins=tución  privada  en  constante  innovación  que  ofrece  
servicios  de  salud  con  altos  estándares  de  calidad,  interesados  en  dar  
bienestar  y  confianza  a  pacientes  y  familiares”  
Visión:  
“Ser  la  organización  privada  de  mayor  referencia  en  el  país  que  presta  
atención  médica  con  una  cultura  de  calidad  en  el  servicio,  crecimiento  
e  innovación  constante  con  el  mejor  capital  humano.”  
Valores:  
  “Ac=tud  de  servicio,  Hones=dad,  Lealtad,  Responsabilidad,  Respeto,  
É=ca  y  Trabajo  en  equipo”  
 
 
 FODA
pasos previo a la matriz
  1.  Establecimiento  de  obje=vos:  se  ob=ene  a  par=r  de  la  visión  y  misión    
  Visión:    Ser  la  mejor  ins=tución  privada  de  salud  del  Bajío,  a  mediano  y  largo  
plazo  ,  así  como  un  referente  de  prevención,  tratamiento  y  preservación  de  la  
salud  humana  en  nuestra  región  

  Obje%vo:  conver=rse  en  una  ins=tución  líder  en  atención  de  la  salud  privada  
 FODA
Análisis externo
  Oportunidades  (  Lo  que  ofrece  el  entorno  micro  y  macro)  
  -­‐  fomentar  la  cultura  de  calidad  :  cer=ficación  hospitalaria    
  -­‐globalización:  atención  a  extranjeros    por  medio  de  aseguradoras  
  -­‐posgrados  avalados    por    la  Universidad  de  Guanajuato      

  Amenazas  (Lo  que  se  puede    evitar  o  eliminar  micro  y  macro)  

  -­‐compe==vidad  con  otras  ins=tuciones  privadas  que  han  demostrado  mayor  crecimiento    
  -­‐una  población  mas  exigente  e  informada  con  la  atención  a  la  salud  
 FODA : análisis interno
pasos previo a la matriz
Fortalezas  que  pueden  potenciarse  (  recursos,  capacidades,  ap=tudes  )  
  -­‐U=lizar  su  posicionamiento  a  través  de  80  años  de  funcionamiento  que  ha  logrado  en  la  ciudad  
y  en  la  periferia  
  -­‐Su  infraestructura  es  la  más  completa  del  bajío  por  la  can=dad  de  servicios  ofertados  
 
  Debilidades  que  deben  evitarse  o  eliminarse  
  -­‐Personal  no  acreditado    para  ofertar  los  servicios  de  salud    
  -­‐Ausencia  de  enfoque  al  paciente  en  sus  ac=vidades    
  -­‐Rotación  de  personal    
FODA
• oportunidades   • fortalezas  

Experiencia  
opera%va  de  80  
Cer%ficación   años  
Globalización   Infraestructura  
Posgrados   Localización  
 

 
Población  mas   Falta  de  enfoque  
informada  y  
en  el  paciente  
exigente  
Personal  no  
Compe%%vidad    de  
capacitado  
otras  ins%tuciones  
similares   Rotación  de  
personal  
• amenazas   • debilidades  
 Operacionalización : análisis externo
  Oportunidades  (  Lo  que  ofrece  el  entorno  micro  y  macro)  
  -­‐  Cultura  de  calidad  :  proveer  de  servicios  de  salud  de  forma  accesible,  equita=va  y  con  un  nivel  
profesional  op=mo,  considerando  el  balance  beneficio,  riesgo  y  costo,  con  el  obje=vo  de  lograr  
la  sa=sfacción  del  usuario.    
  -­‐Globalización:  capacitar  al  personal  en  atención  a  extranjeros  además  de  un  gestor  que  facilite  
la  par=cipación  con  las  aseguradoras  
  -­‐Posgrados:  las  ins=tuciones  de  salud  que  han  madurado  lo  suficiente  para  otorgar  servicios  de  
salud  con  calidad,  es  necesario  que  su  crecimiento  sea  hacia  la  formación  de  recursos  humanos  
con  las  caracterís=cas  incluso,  solicitadas  por  los  estándares  de  la  ins=tución.    
 Operacionalización : análisis externo
  Amenazas  (Lo  que  se  puede    evitar  o  eliminar  micro  y  macro)  
  -­‐Compe==vidad  con  otras  ins=tuciones  de  salud:  Es  la  capacidad  de  la  organización  para  
desarrollar  ventajas  compe==vas,  con  respecto  a  sus  compe=dores.  Se  puede  elegir  compe=r  en  
una  sola  ventaja,  por  ejemplo,  en  precio,  que  es  donde  mas  se  ha  diferenciado  de  otras  
ins=tuciones  que  se  han  instalado  en  la  ciudad.    
  -­‐Una  población  mas  exigente  e  informada  con  la  atención  a  la  salud:  La  población  ahora  =ene  
acceso  a  informarse  previo  a  recibir  cualquier  =po  de  servicio  de  salud,  ello  exige  que  la  
ins=tución  este  a  la  vanguardia  en  la  capacitación  de  su  personal,  no  solo  en  su  desempeño  
profesional,  si  no  en  herramientas  de  comunicación.    
 Operacionalización : análisis interno
Fortalezas  que  pueden  potenciarse  (  recursos,  capacidades,  ap=tudes  )  
  -­‐Posicionamiento  a  través  de  80  años  de  funcionamiento  que  ha  logrado  en  la  ciudad  y  en  la  
periferia:  Es  un  concepto  de  marke=ng  de  cómo  la  marca  se  ha  colocado  en  el  imaginario  
colec=vo  de  los  usuarios,  logrando  una  percepción  muy  par=cular  de  la  ins=tución  .  En  este  caso  
en  par=cular,  todos  los  municipios  alrededor  ubican  como  “disponible  y  con  la  mayoría  de  los  
servicios  todo  el  =empo”  al  hospital    
  -­‐Su  infraestructura  es  la  más  completa  del  bajío  por  la  can=dad  de  servicios  ofertados:  es  el  
conjunto  de  elementos  y  servicios  necesarios  para  que  la  organización  pueda  llevar  a  cabo  las  
ac=vidades,  en  este  caso,  ofertadas  o  necesarias  de  acuerdo  a  su  proyección.    
 Operacionalización : análisis interno
  Debilidades  que  deben  evitarse  o  eliminarse  
  -­‐Personal  no  acreditado    para  ofertar  los  servicios  de  salud:  La  falta  de  competencias  del  
personal  deriva  en  un  servicio  inadecuado  o  con  una  pobre  percepción  por  parte  del  usuario,  y  
de  su  cliente  externo,  en  este  caso,  los  médicos.    
  -­‐Ausencia  de  enfoque  al  paciente  en  sus  ac=vidades  :  la  atención  centrada  en  el  paciente  
permite  alcanzar  los  obje=vos  de  la  organización  ,  que  incluye  la  sa=sfacción  del  usuario  y  sobre  
todo,  conservar  un  margen  de  seguridad  amplio.    
  -­‐Rotación  de  personal  :  Los  trabajadores  de  áreas  fijas  como  urgencias,  terapias  intensivas  y  
hospitalización  cambian  constantemente  como  resultado  de  renuncias,  despidos  o  por  
movimientos  internos  en  los  roles.    
 Línea estratégica:
Disminuir la rotación de personal
  Como  uno  de  sus  valores  lo  establece,  la  lealtad  del  personal  para  con  la  ins=tución  deriva  del  
bienestar  que  puede  percibir  el  trabajador  de  su  centro  laboral.    
  El  costo  de  reemplazar  una  posición  puede  representar  para  la  empresa  hasta  60%  del  salario  
anual  en  esta  posición.  
  En  las  ins=tuciones  privadas  además,  el  personal  no  cau=vo  o  bajo  un  salario,  busca  el  equilibrio  
de  beneficiar  a  paciente  al  mejor  previo  posible.    

  Las  dos  causas  principales  de  renuncia  es  por  el  sueldo  y  por  la  falta  de  crecimiento,  un  tercero  
importante  en  el  área  de  la  salud  es  el  reconocimiento.  
 Línea estratégica:
Disminuir la rotación de personal
  La  rotación  de  personal  siempre  será  un  obstáculo  para  lograr  las  metas  establecidas  en  un  
determinado  =empo.  El  estándar  nacional  de  la  tasa  de  rotación  es  de  16.7  %.  El  obje=vo  inicial  
es  conocer  la  tasa  de  rotación  anual  y  compararla  con  este  estándar  para  establecer  una  meta.    

  Estrategias:    
ü Programa  de  lealtad:  ajustar  los  sueldos  por  an=güedad  y  competencias  
ü Programa  de  reconocimiento  basado  en  el  desempeño  que  atraiga  personal  calificado  
ü Evaluar  con  el  personal  no  cau=vo  sus  prioridades  para  la  atención  de  sus  pacientes  o  en  su  
defecto,  áreas  de  oportunidad  
ü Capacitación  de  los  puestos  de  liderazgo  que  mejore  las  relaciones  laborales  
Cronograma
Ac%vidad     Ene     feb   mar   abril   Mayo     junio   jul   Agos   sept   oct   nov   Dic  

Diagnós=co     X   X  

Análisis  de   X  
resultados    
Personal  cau=vo:   X   X   X  
programa  de  
lealtad    
Personal  no   X   X   X  
cau=vo:  encuesta  y  
análisis  de  
resultados  
Curso  capacitación   X   X   X   X  
de  puestos  de  
liderazgo    
Reconocimiento   X   X   X   X  
por  desempeño  
Rotación de personal: indicador
  Formula  anual    (  porcentaje)    
  Numero  de  renuncias  o  despidos  /  numero  promedio  de  empleados  
  Tasa  mensual  
  Bajas  en  el  mes  /  empleados    x  100  

  También  será  necesario  comparar  el  rendimiento  sobre  la  inversión,  es  decir,  al  
concluir  el  año  de  trabajo  con  el  personal  cau9vo  debe  repercu9r  en  la  
produc9vidad  y  por  ende,  en  lo  económico.