Você está na página 1de 62

INDICE

Introducción ................................................................................................................................. 4
Resumen Ejecutivo ...................................................................................................................... 5
Capítulo I……………………………………………………………………………………………………………………………..6
1.1. Descripción del Problema ............................................................................................ 7
1.2. Objetivos ....................................................................................................................... 7
1.2.1. Objetivo general ................................................................................................... 7
1.2.2. Objetivos específicos ............................................................................................ 7
1.3. Análisis Del Entorno ..................................................................................................... 7
1.3.1. Análisis PESTAL...................................................................................................... 7
1.3.2. Análisis FODA ...................................................................................................... 22
CAPITULO II………………………………………………………………………………………………………………..………24
2.1. Descripción Del Servicio ............................................................................................. 25
2.2. Análisis Competitivo (PORTER) .................................................................................. 25
2.2.1. Definición ............................................................................................................ 25
2.2.2. El Poder Negociación De Los Clientes ............................................................... 26
2.2.3. Competidores Actuales Del Sector .................................................................... 26
2.2.4. Amenaza De Nuevos Competidores .................................................................. 26
2.2.5. El Poder Negociación De Los Proveedores ........................................................ 26
2.2.6. Amenaza De Productos Sustitutos..................................................................... 27
2.3. Antecedentes ............................................................................................................. 27
2.4. Análisis Estratégico..................................................................................................... 28
2.4.1. Visión ................................................................................................................... 28
2.4.2. Misión .................................................................................................................. 28
2.4.3. Valores................................................................................................................. 28
2.5. Análisis del mercado .................................................................................................. 28
CAPITULO III……………………………………………………………………………………………………………………….34
3.1. Modelo de negocio: BUSINNES MODEL CANVAS ..................................................... 35
3.1.1. El Lienzo del Modelo de Negocio....................................................................... 35
3.1.2. Los 9 bloques del CANVAS del Modelo de Negocios ........................................ 36
3.1.3. Plan de marketing ............................................................................................... 40
3.1.4. Recursos Humanos ............................................................................................. 43

P á g i n a 1 | 61
3.2. Plan De Inversiones Y Financiación ........................................................................... 44
3.2.1. Métricas .............................................................................................................. 44
3.2.2. Salarios ................................................................................................................ 45
3.2.3. Ingresos por parte de las empresas ................................................................... 46
3.2.4. Presupuesto ........................................................................................................ 46
3.3. Plan Financiero ........................................................................................................... 47
3.3.1. Ingresos ............................................................................................................... 47
3.3.2. Gastos .................................................................................................................. 48
3.3.3. Flujo Económico.................................................................................................. 49
Conclusiones .............................................................................................................................. 50
Recomendaciones ..................................................................................................................... 51
Anexos ..................................................................................................................................... 553

P á g i n a 2 | 61
INDICE DE TABLAS
TABLA 1. EXPORTACIONES DE PRINCIPALES PRODUCTOS AGRÍCOLAS DE LA REGIÓN DE TACNA – 2019 ...... 13
TABLA 2. EXPORTACIONES DE PRINCIPALES PRODUCTOS AGRÍCOLAS DE LA REGIÓN DE TACNA – 2019 FOB
(U$$) ................................................................................................................................... 14
TABLA 3. EXPORTACIONES DE LA REGIÓN - I SEMESTRE 2018 ................................................................ 32
TABLA 4. PRINCIPALES EXPORTACIONES NO TRADICIONALES - I SEMESTRE ............................................... 33

INDICE DE ILUSTRACIONES
ILUSTRACIÓN 1.TENDENCIA DE GADGETS EN LATINOAMÉRICA ................................................................ 17
ILUSTRACIÓN 2.VENTAS ESTIMADAS DE COMERCIO ELECTRÓNICO B2B Y B2C GLOBALES Y EN AMÉRICA LATINA Y
EL CARIBE............................................................................................................................... 29
ILUSTRACIÓN 3. HABITOS DE COMPRA DEL CONSUMIDOR PERUANO ....................................................... 31
ILUSTRACIÓN 4. BUSINESS MODEL CANVAS ........................................................................................ 35
ILUSTRACIÓN 5. CANAL DE DISTRIBUCIÓN ........................................................................................... 42

P á g i n a 3 | 61
Introducción

El Plan de Negocios para la implementación de una página web de un clúster de empresas


agroexportadoras de la ciudad de Tacna, nace por la expectativa de una necesidad por parte
de las empresas agroexportadoras, con deseos de contribuir al desarrollo económico y social
del sector agrario, generando soluciones a la problemática a raíz del surgimiento de nuevas
tendencias como es el e-commerce las empresas se vieron obligadas a adaptarse.

Siendo esta una oportunidad para involucrar conocimientos técnicos y administrativos en


procesos productivos, con el fin de generar cambios que impulsen el mejoramiento de los
flujos de exportaciones, en el sector agroindustrial.

El presente documento adopta el modelo de Plan de Negocios utilizando como matriz


principal para la descripción del presente trabajo El Modelo de Canvas, creado por Alex
Osterwalder, para poder observar puntos de innovación, de mejora, sinergias empresariales.
Para ello es necesario en el primer capítulo que determina, La descripción del problema que
enmarca la problemática de la investigación para luego nombrar los objetivos y por último
el Análisis de Entorno, seguidamente, se desarrollará el Capítulo II, con la Descripción de
Servicio, Análisis Competitivo, Análisis Estratégico, Análisis de Mercado, en los que se
muestra de manera clara y detallada la viabilidad para la creación de la página web integrado
por empresas agroexportadoras de la ciudad de Tacna.

Y por último en el Capítulo III, se dará a conocer la matriz del Modelo Canvas, este lienzo se
divide en dos partes, según definan el valor que el negocio pretende generar a los clientes
(hemisferio derecho) o analicen las actividades internas de la compañía y el modo de
estructurar sus operaciones (hemisferio izquierdo). Que a la vez está estructurado por nueve
bloques en donde se desarrolla: Segmentos de clientes, Propuesta de valor, Canal, Relación
con los clientes, Flujo de ingresos, Recursos clave, Actividades clave, Socios clave y Estructura
de Costos.

P á g i n a 4 | 61
Resumen Ejecutivo

En la economía de todo el mundo se ha creado una nueva forma de hacer negocio. E-


commerce, este fenómeno ha crecido de forma tan abrumadora que en menos de tres años
se ha convertido en una tendencia socioeconómica, y actualmente, ha dejado de ser una
moda, y es un factor de peso para los negocios del futuro.

En la actualidad el Perú es un país diverso. Esto los vemos reflejado en los productos de
exportación tradicional y no tradicional, que son atractivos para los distintos mercados
internacionales. En cuanto a exportaciones peruanas, existe un sector estrella en los últimos
años que es el sector agrícola.

Esto llevó al grupo a la implementación de una página web orientado a las exportaciones del
sector agrícola de la ciudad de Tacna para que las empresas exportadoras tacneñas se
adapten a la nueva tendencia y puedan mantener su negocio a lo largo del tiempo.

El tipo de E-commerce que se utilizará en el presente trabajo será Business to Businnes (B2B),
ya que las transacciones serán de empresa a empresa; fabricante y distribuidor.

La plataforma virtual contendrá el catálogo de productos agrícolas de cada empresa


exportadora de la ciudad de Tacna, contando con una cartera de contactos de distribuidores
internacionales, se proveerá también información sobre el proceso de exportación que se
llevará a cabo.

P á g i n a 5 | 61
P á g i n a 6 | 61
1.1. Descripción del Problema

¿Es factible la implementación de una plataforma virtual para contrarrestar los


intermediarios en el proceso de exportación?

1.2. Objetivos

1.2.1. Objetivo general

Crear una plataforma virtual para contrarrestar los intermediarios en el proceso de


exportación del sector agrícola de la ciudad de Tacna.

1.2.2. Objetivos específicos

Elaborar la cartera de importadores de materia prima en el mercado internacional.

1.3. Análisis Del Entorno

1.3.1. Análisis PESTAL

1.3.1.1. Definición

Es un instrumento que facilita la investigación y que ayuda a las compañías a


definir su entorno, analizando una serie de factores cuyas iniciales son las que le
dan el nombre. Se trata de los factores Políticos, Económicos, Sociales y
Tecnológicos. En algunos casos, se han añadido otros dos factores, los Ecológicos
y los Legales, aunque es muy común que se integren en alguna de las variables
anteriores si así lo requieren las características del proyecto de la organización.
Incluso hay algunos estudios que suman otro más, el de la Industria, debido al
peso que este ámbito puede tener en el resultado del análisis, generando las
siglas PESTEL.

Por el valor de la información que arroja y lo práctico que resulta su uso, este
modelo de estudio es una de las herramientas empresariales más utilizadas en
todo tipo de organizaciones. Su creación se debe a dos teóricos, Liam Fahey y
V.K. Narayanan, que plantearon las bases de este nuevo método de estudio en
su ensayo titulado “Análisis macro-ambiental en gestión estratégica”.

P á g i n a 7 | 61
1.3.1.2. Factor Político

En la década de los 90, se sentaron las bases para que, con la llegada del nuevo
milenio, el Perú tomara la apertura comercial hacia el mundo como una
verdadera política de Estado. Así, en el 2002 se creó el Ministerio de Comercio
Exterior y Turismo (Mincetur) y se inició el desarrollo de una red de tratados que
han contribuido a impulsar la economía nacional.

Entre el 2005 y el 2012 se suscribieron 17 acuerdos comerciales, pero entre el


2013 y el 2014 se hizo un hiato en este tipo de tratados. Sin embargo, se ha
retomado la dinámica con el último cambio de gobierno y esto es muy
importante, según Carlos Posada, director ejecutivo del Instituto de Investigación
y Desarrollo de Comercio Exterior de la Cámara de Comercio de Lima (CCL).

Avanzar en esta línea de abrir nuevos mercados a los productos peruanos es,
efectivamente, clave, observó Jéssica Luna, gerenta general de la Sociedad de
Comercio Exterior del Perú (Cómex-Perú). Ello debido a que amplía la demanda
potencial por estos bienes y genera más empleo y recursos para el Estado a
través de la recaudación.

El avance en la agenda de generar nuevos tratados ha llevado a que las


negociaciones de un TLC con Australia lleguen a buen puerto y los presidentes
de ambos países estarían próximos a firmarlo en este año, estimó la ejecutiva. El
país oceánico tiene un PBI por habitante superior a los US$56.000 millones y sería
una buena oportunidad para los textiles y agroindustria peruanos.

Sin embargo, Posada consideró que es logísticamente complicado llegar a ese


mercado y nuestro perfil exportador podría llevarnos a no aprovechar ese
tratado inmediatamente.

Lo que sería un gol del Gobierno, si se concreta, es lograr un TLC con India. El país
asiático tiene 1.300 millones de habitantes y un PBI 21 veces más grande que el
peruano, que además crece arriba de 7% anual en promedio.

P á g i n a 8 | 61
Respecto a esto, Luna opinó que podríamos tener otro ‘boom’ si se logra abrir
este mercado; y espera que se consiga antes del 2021. Posada sostuvo que,
efectivamente, es un mercado con el que el Perú no puede dejar de integrarse,
pero cuidando que haya un ‘piso parejo’, pues India subsidia a varias industrias.

Sobre esto, la gerenta de Cómex-Perú apuntó que ya hubo un acuerdo de


factibilidad con India y una ronda de negociaciones en agosto pasado. Pero las
negociaciones tomarían dos años más antes de llegar al acuerdo.

1.3.1.3. Factor Económico

Entre enero y marzo de este año, las exportaciones peruanas sumaron


US$10.753 millones, lo que significó una caída del 8% respecto del mismo
periodo en 2018, según informó la Sociedad de Comercio Exterior del Perú
(ComexPerú).

Dicho resultado obedece, principalmente, al retroceso de las exportaciones


tradicionales (-11,8%), particularmente de las mineras, debido a menores niveles
de producción por la paralización temporal y el agotamiento de las reservas en
algunas minas.

Por el contrario, las exportaciones no tradicionales se mantuvieron en terreno


positivo (+2.5%), con un dinamismo sustentado en los mayores envíos de
sectores estratégicos como el agroexportador, añadió en su último semanario.

Asimismo, durante el periodo analizado, China (US$3.212 millones; +7,9%) y


Estados Unidos (US$1.308 millones; -35,7%) se consolidaron como nuestros
principales mercados de destino, con un 30% y un 12% del total enviado,
respectivamente.

Sin embargo, dicha estructura cambia cuando revisamos los envíos del sector no
tradicional, en los que además destacan mercados de la región, especialmente,
nuestros socios de la Alianza del Pacífico, como Chile y Colombia.

P á g i n a 9 | 61
"Es importante destacar que, si bien nuestra canasta exportadora se encuentra
altamente concentrada en productos del rubro tradicional, las cifras muestran
que productos con mayor valor agregado del rubro no tradicional ganan cada vez
mayor relevancia", apuntó ComexPerú.

Así, por ejemplo, en el primer trimestre del año, las uvas se ubicaron entre los 10
principales productos exportados (concretamente, en el puesto 5), detrás de
productos como el oro y el cobre, mientras que los mangos ocuparon la posición
9 de este ranking, explicó.

1.3.1.3.1. Exportaciones tradicionales

Los envíos del rubro tradicional, cuyo valor hacia marzo ascendió a
US$7.552 millones, representaron el 70% de nuestras exportaciones, con
lo que registran una caída luego de dos años de recuperación, como
consecuencia de un significativo retroceso de los envíos del sector minero.

Así, entre enero y marzo, las exportaciones mineras (US$5.907 millones),


que concentraron el 79% de los envíos tradicionales, cayeron un 16,8%.
Esto debido a los menores envíos de minerales de cobre y sus
concentrados (US$2.792 millones; -14,4%), oro en las demás formas en
bruto (US$1,535 millones; -16.6%) y concentados de zinc, lo que refleja
menores niveles de producción en los últimos meses.

Así, de acuerdo con el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI),


la producción minera cayó un 5.9% en febrero, principalmente el volumen
de la producción de concentrados, debido a un menor tonelaje tratado y
menores leyes en los minerales procesados, la paralización temporal en
algunas minas y el agotamiento de reservas mineras que se encuentran en
etapa de cierre, como Antapaccay y Barrick Misquichilca.

De igual forma, las exportaciones del sector petróleo y derivados cayeron


un 16.5%. En este, los envíos más importantes fueron los de gas natural

P á g i n a 10 | 61
(US$265 millones; -3,2%) y los de las demás gasolinas sin tetraetilo de
plomo (US$169 millones; -6,1%).

En esa misma línea, las exportaciones tradicionales agrícolas


(concentradas en exportaciones de café) retrocedieron un 4,3%. Por el
contrario, las del sector pesquero (básicamente harina y aceite de
pescado) mostraron un repunte al registrar un crecimiento del 115%
respecto del mismo periodo en 2017.

1.3.1.3.2. Exportaciones no tradicionales

Las exportaciones no tradicionales sumaron US$3.231 millones los tres


primeros meses del año, manteniendo la tendencia positiva retomada en
2016. Estas representaron un 30% de nuestros envíos totales, gracias al
dinamismo de las agras exportaciones.

Así, las exportaciones del sector agropecuario (que concentró un 44% de


las exportaciones no tradicionales) registraron un crecimiento del 6,2%.
Los productos del sector que más destacaron fueron las uvas frescas
(US$356 millones; +19,1%), mangos (US$170 millones; -4,8%) y arándanos
(US$83 millones; +69,8%), productos cuya ventana de cosecha se
concentra entre enero y marzo.

Igualmente, el sector pesquero (US$391 millones; +21,5%) mantuvo su


tendencia al alza por mayores envíos de moluscos congelados (US$118
millones; +59,2%); jibias y calamares (US$67 millones; +42,5%) y los demás
langostinos congelados enteros (US$23 millones; +51%).

Asimismo, durante el periodo de análisis, el sector textil mantuvo un


crecimiento positivo (US$349 millones; +6,8%), mientras que los sectores
químico, siderometalúrgico y metalmecánico exhibieron tasas negativas
del 2,7%, 21,9% y 8,2%, respectivamente.

P á g i n a 11 | 61
El Instituto Peruano de Economía (IPE) proyectó hoy que el Perú se
expandirá 4% este año, ubicándose entre los líderes del crecimiento
económico en la región, solo por debajo del avance de Bolivia (4.2%).

El Producto Bruto Interno (PBI) del país estaría alentado por la inversión
privada este año, que registraría una expansión de 6.9 %, explicó el
gerente general del IPE, Diego Macera.

En tanto la demanda interna crecería 4.1% este año y las exportaciones lo


harían en 4.4%, indicó en el primer foro Vistage.

1.3.1.3.3. Proyección 2020

A continuación, previó que el PBI peruano registrará un avance de 4.2% el


2020 impulsado por la inversión privada y pública que crecerán 8 % y 7.3
% respectivamente.

La demanda interna continuaría creciendo 4.3% el próximo año al igual


que las ventas al exterior que avanzarían 5 %, estimó.

P á g i n a 12 | 61
Tabla 1. Exportaciones De Principales Productos Agrícolas De La Región De Tacna – 2019

PARTIDA
PRODUCTO TOTAL (T) ENERO FEBRERO MARZO
ARANCELARIA

Aceitunas
2005.70.00.00 1066 411 373 282
Preparadas

Aceitunas
0711.20.00.00 1503 624 368 511
Conservadas

1211.90.30.00 Orégano 1624 485 554 585

0807.11.00.00 Sandia 1346 696 391 259

0703.10.00.00 Cebollas 3123 1244 799 1080

0714.20.90.00 Camotes 754 293 248 213

0904.22.10.00 Paprika 42 13 11 18

1008.50.90.00 Quinua 12 2 0 10

Aceite de
1509.10.00.00 12 12 0 0
Oliva

Otros 514 137 213 164

TOTAL 9994 3916 2957 3121

Datos obtenidos de la SUNAT (Fuente: Elaboración propia)

P á g i n a 13 | 61
Tabla 2. Exportaciones De Principales Productos Agrícolas De La Región De Tacna – 2019 FOB
(U$$)

PARTIDA
PRODUCTO TOTAL (T) ENERO FEBRERO MARZO
ARANCELARIA

Aceitunas
2005.70.00.00 1, 577, 483 832, 997 744, 486 608, 828
Preparadas
Aceitunas
0711.20.00.00 760, 924 456, 226 304, 698 401, 331
Conservadas
1211.90.30.00 Orégano 3, 826,786 1, 938, 807 1, 887, 980 1, 779, 795
0807.11.00.00 Sandia 108, 670 69, 550 39, 120 25, 880
0703.10.00.00 Cebollas 176, 533 108, 258 68, 276 89, 286
0714.20.90.00 Camotes 90, 955 54, 597 36, 358 23, 858
0904.22.10.00 Paprika 41, 696 24, 443 17, 252 26, 780
1008.50.90.00 Quinua 1,555 1, 555 0 10, 205
Aceite de
1509.10.00.00 48, 802 48, 802 0 0
Oliva
Otros 683, 720 215, 452 468, 267 279, 478
Total 7, 317, 124 3, 750, 687 3, 566, 437 3, 245, 441
Datos obtenidos de la SUNAT (Fuente: Elaboración propia)

1.3.1.4. Factor Social

El Perú tiene más de 3 millones de personas que suelen hacer compras por
internet. Mientras las grandes marcas ubicadas en el Perú vienen intentando
ganar terreno en el comercio electrónico local, existen plataformas que ya han
logrado conectar con el comportamiento del comprador peruano, que a
diferencia de otros países de la región tiene un perfil bastante particular.

P á g i n a 14 | 61
Plataformas virtuales como OLX o Mercado Libre se han convertido en las
favoritas de los compradores peruanos por su facilidad de uso, la variedad de
productos y la cantidad de promociones que ofrece.

En tanto, Falabella, Ripley y Adidas se asoman con propuestas que podrían


sorprender por sus cualidades y preferencias del público, indica el portal de la
compañía EY, líder global en servicios de aseguramiento, impuestos,
transacciones y asesoramiento.

Según el estudio de IPSOS “Comprador en línea 2017”, en el perfil del comprador


peruano predominan los hombres sobre las mujeres y no pertenece
exclusivamente a un solo sector socio económico (A, B, C), generalmente es
trabajador independiente y utiliza internet todos los días.

Además, el estudio afirma que el 57% de las compras se realizan desde un


Smartphone y el 58% de ellas son referentes a la moda y 47% a la electrónica-
informática.

En consecuencia, se concluye que en el universo de compradores online tenemos


hombres bastante interesados por la moda y la tecnología. Preferentemente
compras en plataformas de compra/venta (57%) y en segundo lugar en tiendas
de productos o marcas determinadas (37%).

El consumidor peruano es fiel a sus hábitos de compra. Una de las ventajas que
las plataformas de compra-venta ofrecen es la posibilidad de tener variedad de
productos, marcas y precios. Esto atrae la atención de los compradores
peruanos.

Según la investigación, la tienda virtual que el consumidor peruano reconoce por


su variedad es Adidas, que además comparte preferencia en esta categoría junto
con OLX y Mercado Libre para el consumidor local.

De otro lado, las plataformas de compra-venta no solo captan a aquellos que


quieren comprar sino a aquellos que desean vender artículos. Al conectar al
P á g i n a 15 | 61
vendedor con el comprador directamente surge la posibilidad de negociar el
precio y encontrar mejores ofertas, que es algo habitual en el consumidor
peruano y que regularmente otras páginas no ofrecen.

1.3.1.5. Factor Tecnológico

La tecnología tiene un papel importante en la globalización y el comercio exterior


La tecnología juega un papel esencial en la globalización y el comercio exterior, a
través de su impacto en las comunicaciones, las finanzas y la logística.

Nos facilita la comunicación con personas del exterior que desean exportar los
diferentes productos bandera de nuestro país

Mejoran la productividad mediante la automatización de procesos y, al mismo


tiempo, amplían y agilizan los servicios financieros. Las nuevas tecnologías están
facilitando en gran medida la operativa del comercio exterior.

El comercio internacional también se está viendo fomentado por la mayor


facilidad de encontrar clientes en el exterior, gracias al mayor alcance de los
portales corporativos en Internet. Existen plataformas informáticas que permiten
hacer todos los trámites de gestión por parte de los exportadores, importadores
y organismos públicos.

Actualmente los mercados mundiales están relativamente mucho más abiertos


que hace cincuenta años. Las tasas arancelarias promedio han disminuido
sustantivamente.

Actualmente, el 23% de la población del Perú cuenta con alguno, esto es


aproximadamente 7 millones de personas, de los cuales, el 93% afirma contar
con alguna aplicación en su celular. El Smartphonero peruano visita las tiendas
virtuales de aplicaciones y muestra una preferencia por las apps gratuitas, que
no implican realizar algún pago por obtenerlas. Sin embargo, sí estarían
dispuestos a pagar por alguna app que sea de su interés.

P á g i n a 16 | 61
Las aplicaciones que más tienen en su Smartphone, son de uso diario, mientras
que las que menos tienen, son de uso esporádico o de ocasiones puntuales.

Según el último informe de comScore Inc. e IMS Internet Media Services (IMS) 9
de cada 10 personas conectadas a internet en el Perú tienen un Smartphone,
pues el 93% de los peruanos accede de sus dispositivos móviles.

Esta cifra es el promedio en Latinoamérica también y Perú es uno de los países


más conectados. Por ello los peruanos permanecen, en promedio, 9.2 horas a la
semana navegando en internet desde sus dispositivos.

Ilustración 1.Tendencia de Gadgets en Latinoamérica

Fuente: Tendencias Latinoamérica

A nivel de Latinoamérica, todas las personas pasan 11.1 horas semanales


conectadas a Internet a través de sus Smartphone. Sin embargo, los Millennials
(18-34 años) pasa 12.7 hs semanales conectados a Internet desde sus móviles.

Las principales actividades que realizan los latinos de manera regular en sus
Smartphone son: uso de social media (82%), enviar o recibir mensajes
instantáneos (79%) y enviar o recibir mensajes de texto (76%).

P á g i n a 17 | 61
El e-commerce también ha crecido. Según el reporte, el 66% de los usuarios de
Smartphone hicieron una compra desde sus dispositivos en los últimos seis
meses.

Mientras que, Chile y Brasil son los dos países con mayor cantidad de compras
realizadas desde Tablet. El iPad es el favorito de los mexicanos, pues un tercio de
los usuarios de Tablet lo tiene y es el más alto de todos los países medidos.

1.3.1.6. Factor Ambiental

La actitud de las personas hacia el medioambiente sin duda viene determinada


tanto por la cultura del país en el cual residen, como por las diferentes medidas
ecológicas que impulsa el Gobierno, entre ellas podemos encontrar anuncios
publicitarios ecológicos, además de leyes normas que deben ser respetadas
tanto por los ciudadanos como por las empresas que desean realizar su actividad
en un determinado país.

Sabemos que en el ámbito nacional hay organismos que apoyan y/o rigen el
aspecto nacional, encontramos los siguientes:

Es un Organismo Público Descentralizado del Ministerio de Agricultura,


encargado de realizar las acciones necesarias para el aprovechamiento
sostenible de los recursos naturales renovables, cautelar la conservación de la
gestión sostenible del medio ambiente rural y la biodiversidad silvestre.

El Ministerio del Ambiente, como ente rector del sector ambiental nacional, que
coordina en los niveles de gobierno local, regional y nacional.

Inclusive tenemos normas que destacan el aspecto medioambiental en el ámbito


nacional:

Según, la Constitución Política del Perú señala en su Art 2°, inc. 22°, que toda
persona tiene derecho a gozar de un ambiente equilibrado y adecuado al
desarrollo de su vida.

P á g i n a 18 | 61
La Ley General del Ambiente, esta norma reconoce los derechos de toda persona
a gozar de un ambiente saludable y a participar responsablemente en los
procesos de toma de decisiones, así como en la definición y aplicación de las
políticas y medidas relativas al ambiente y sus componentes, que se adopten en
cada uno de los niveles de gobierno.

Código Penal D.L N 635, en su Título XIII «Delitos Contra la Ecología», se


establecen los comportamientos o conductas que, de verificarse en la realidad,
constituirán los llamados delitos ecológicos o delitos contra la ecología.

En cuanto a la empresa que planteamos crear, las normas y leyes


medioambientales no nos suponen una barrera, ya que gran parte de nuestro
negocio se centra en la tienda en línea, el uso de la plataforma no generara un
gran impacto ambiental, sin embargo, sí que tendremos en cuenta dichas normas
para cumplirlas y así poder mantener una buena relación en lo referente al medio
ambiente.

1.3.1.7. Factor Legal

El Perú tiene un sistema de Libre Mercado, por lo que es necesario contribuir a


una regulación uniforme del mercado electrónico, a fin de establecer reglas
claras que no se conviertan en obstáculos para su uso; para lo cual se han dado
una serie de cambios y modificaciones por intermedio de la Comisión de Códigos
en nuestro país.

Debido al proceso de globalización de la economía que se viene dando a nivel


mundial, el acceso a los mercados a través de medios electrónicos se presenta
como una necesidad en toda empresa y actividad productiva, grande o pequeña,
para poder competir.

El Derecho constitucional de Habeas Data y sus modificaciones Ley 26470,


referidas a las garantías constitucionales y la Ley 26301 referido a la aplicación
de la acción constitucional del Habeas Data.

P á g i n a 19 | 61
Por el creciente avance de recepción y desarrollo de tecnologías en nuestro país,
se ha visto por conveniente regular las materias tecnológicas e informáticas,
partiendo del Decreto Supremo 013-93-TCC, Texto Único Ordenado de la Ley de
Telecomunicaciones , publicada el 06 de mayo de 1993, considerando en sus
Disposiciones Generales a las telecomunicaciones como vehículo de pacificación
y desarrollo y de interés general la modernización y el desarrollo de las
telecomunicaciones, dentro del marco de libre competencia, la inviolabilidad al
secreto de las telecomunicaciones, fomentando la libre competencia, con
participación de los usuarios de servicios de telecomunicaciones.

Mediante la dación del Decreto Supremo N-005-98-MTC. En marzo de 1998, se


modifican una serie de dispositivos, del Reglamento General de la Ley de
Telecomunicaciones incorporando el servicio multimedia, servicios de
informática y servicios audiovisuales, convergentes en un sistema, una banda o
un dispositivo, con fines de negocio, seguridad, entretenimiento.

De igual manera, como consecuencia del cambio constante de las tecnologías, se


han dado modificaciones al Reglamento General de la Ley de
Telecomunicaciones, mediante el Decreto Supremo N-011-98-MTC, el mismo
que restringe la autorización o concesión de servicios.

Aspecto importante que permite la renovación de tecnologías, como la dación


de la ley 27267, Ley de Centros de Innovación Tecnológica, se busca que
implementar los Centros de Innovaciones Tecnológicas CITEs, las mismas que
pueden ser públicas y privadas, que tiene el propósito de promover la
innovación, calidad y productividad.

El Decreto Ley 25868, sobre la protección jurídica del Software.

La Firma del Acuerdo Multilateral sobre Aspectos de los Derechos de la


Propiedad Intelectual Relacionadas con el Comercio, en el marco de la
Organización Mundial del Comercio (OMC) Contenida en el Acta Final de la Ronda

P á g i n a 20 | 61
de Uruguay, suscrita en Marrakech Marruecos, aprobada por la Resolución
Legislativa 26407 del Congreso el 11 de enero de 1995.

La Decisión 351 Régimen Común Sobre Derechos de Autor y Derechos Conexos


Capítulo VIII (de los programas de ordenador y base de datos).

Texto Único de Procedimientos Administrativos del INDECOPI Decreto Supremo


01-94, Registro de Software o soporte lógico de ordenador u obras creadas para
ordenador generadas mediante programas de ordenador incorporadas en
soportes magnéticos u otros objetos, materiales análogos.

El Decreto Legislativo 768 Código Procesal Título VIII Medios Probatorios Capítulo
V Documentos, Artículos 233 y 234 documentos informáticos, electrónicos,
digitales y análogos.

El Decreto Ley 681. Que regula lo relacionado sobre los archivos informáticos,
ampliada por el Decreto Legislativo 827 que tiene por finalidad regular el uso de
las tecnologías avanzadas en materia de archivos de documentos electrónicos, a
fin de darle valor legal a los archivos conservados en micro formas, por
procedimientos de micro grabación, microfilmación, con el objeto de ahorrar
espacio y costo para las empresas.

La Ley de Firmas y Certificados Digitales Nº 27269, y su reglamento D.S. 019-


2002- JUS, que tienen como objeto el de otorgarle validez y eficacia jurídica al
uso de firmas electrónicas y digitales análogas a la firma manuscrita que conlleve
manifestación de voluntad. La Ley Nº 27291, que regula la manifestación de
voluntad a través de medios electrónicos validando el uso de soportes
electrónicos en los actos jurídicos, Art. 141- A, así como la oferta y aceptación a
través de soportes electrónicos, Art. 1374 del Código Civil, que facilita en parte
el comercio electrónico.

La Promulgación de la Ley 27310, que modifica el Art. 11 de la Ley 27269 Ley de


Firmas y Certificados, donde se le da validez legal y eficacia a los certificados

P á g i n a 21 | 61
emitidos por entidades extranjeras, siempre que sean reconocidas por la
Autoridad Administrativa Competente.

La Ley 27429 de Notificación mediante Correo Electrónico, la misma que


modifica el Art. 163 del Código Procesal Civil, teniendo por válido la notificación
a través del correo electrónico.

El D.S. 24-2002-JUS, que modifica el Reglamento de la Ley de Firmas y


Certificados Digitales D.S. 19-2002-JUS, en los extremos del concepto de
intermediario, intermediación digital, Tercero Neutral, la adición de un párrafo al
Art. 7 del Reglamento sobre firmas electrónicas.

Por último la Ley 27309 de Los Delitos Informáticos, que reprime punitivamente
el ingreso indebido a una base de datos, sistema o red de computadoras o
cualquier parte de la misma para diseñar, ejecutar, alterar un esquema u otro
similar, o para interferir, interceptar, acceder o copiar información en tránsito o
contenida en una base de datos, será reprimido con pena privativa de libertad
no mayor de dos años o prestación de servicios comunitarios.

En caso de dañar o destruir información la pena es de tres años privativa de


libertad, cuando la información es privilegiada y obtenida en función a su cargo,
la pena privativa de libertad es de cinco a siete años, o cuando el agente pone en
peligro la seguridad nacional. No son reprimibles, los hurtos, entre cónyuges,
concubinos ascendientes descendientes afines en línea recta etc.

1.3.2. Análisis FODA

1.3.2.1. Definición

El análisis FODA (o SWOT por sus siglas en inglés) es un método de planeación


estratégica utilizado para evaluar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas involucradas en un proyecto o en una iniciativa de negocios. Abarca la
especificación del objetivo de la iniciativa de negocios y la identificación de

P á g i n a 22 | 61
factores internos y externos que resultan favorables o desfavorables para
alcanzar ese objetivo.

1.3.2.2. Análisis De Fortalezas

 Brindar información y asesoría


 Seguridad de la información brindada y la realización de los pagos.
 Tomar medidas para reducir ventas fraudulentas.
 Aprovechar las tecnologías de información utilizando las plataformas de e-
commerce para asegurar el crecimiento de la empresa.
 Personal capacitado en las áreas de sistemas, marketing y logística

1.3.2.3. Análisis De Oportunidades

 Reducida competencia en comercio electrónico


 Tendencias de compra en plataforma virtuales
 Crecimiento en la variedad de productos exportables

1.3.2.4. Análisis De Debilidades

 Ser una empresa nueva en el mercado.


 Limitado presupuesto para la creación del e-commerce
 Poco posicionamiento web en el mercado.

1.3.2.5. Análisis De Amenazas

 Espías informáticos, robar información confidencial


 Incertidumbre de la aprobación del mercado objetivo
 No existe el respaldo legal informático en el estado Peruano
 Falta de conocimiento por parte de los usuarios

P á g i n a 23 | 61
P á g i n a 24 | 61
2.1. Descripción Del Servicio

El proyecto que vamos a realizar consiste en crear una Página Web que disponga de servicios
de E-commerce para los exportadores Tacneños. La página web se llamará AGROTAC y en
adelante nos referiremos a ella como la plataforma.

En la actualidad, en la ciudad de Tacna no se encuentra alguna página web que cumple con
las funciones de nuestra plataforma, es decir, siguen utilizando el modo tradicional con la
que ejecutan los exportadores de la ciudad de Tacna.

Los productos del catálogo tendrían una disponibilidad total, 24 horas al día, 7 días a la
semana, sin interrupciones durante todo el año debido al equipo que se encargaría de
mantenerlo. Un problema recurrente es que las empresas exportadoras solo atienden en un
horario específico como son teléfono o e-mail. Con esta plataforma los pedidos no se
perderían por efectuarse fuera del horario de atención al cliente o en fiestas.

Los negocios ganarían visibilidad y competitividad ya que en la actualidad gran parte de estos
no son conocidos en el contexto de la gente de su sector, su publicidad de por si viene dada
por ferias, eventos y convenciones relacionadas a las exportaciones.

Como método de monetización de este proyecto, se cobrará una cuota de suscripción a cada
empresa exportadora y comisiones a clientes importadores, junto a un porcentaje por el tipo
de plan que utilizara el importador para la compra del producto. De esta forma,
conseguiremos obtener un beneficio, a la par que estamos fomentando la venta a través de
nuestra plataforma de comercio electrónico.

2.2. Análisis Competitivo (PORTER)

2.2.1. Definición

El análisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratégico elaborado por el


ingeniero y profesor Michael Eugene Porter de la Escuela de Negocios Harvard, en el año
1979. Este modelo establece un marco para analizar el nivel de competencia dentro de
una industria, para poder desarrollar una estrategia de negocio. Este análisis deriva en
la respectiva articulación de las 5 fuerzas que determinan la intensidad de competencia
P á g i n a 25 | 61
y rivalidad en una industria, y por lo tanto, en cuan atractiva es esta industria en relación
a oportunidades de inversión y rentabilidad.

2.2.2. El Poder Negociación De Los Clientes

Los clientes en este mercado tienen poder de negociación, ya que este mercado tiene la
posibilidad de optar por el modo tradicional (contactar Brocker) y realizar sus actividades
convencionales.

Esto perjudica a la empresa porque dejaría de ser atractivo para los clientes, por ello
debemos de cambiar el pensamiento de los clientes para que puedan confiar en
nosotros basándonos en la confianza y seguridad.

2.2.3. Competidores Actuales Del Sector

Actualmente no existen empresas de ecommerce que sean nuestros competidores,


debido a que este sector no ha sido explorado, somos un modelo de negocio nuevo y
novedoso, por lo cual no existe competencia directa, por lo que se trataría de un
oligopolio.

2.2.4. Amenaza De Nuevos Competidores

La aparición de nuevos entrantes viene condicionada por la inexistencia o no de barreras


de entrada. Dicha barrera de entradas se entiende por el ingreso de nuevos
competidores.

En este sector, el ingreso de nuevos competidores es bajo ya que esta tendencia de


comercio electrónico es poco usual en el país, por lo que tenemos muy pocos
competidores porque el mercado es nuevo en el Perú.

2.2.5. El Poder Negociación De Los Proveedores

Dado que el sector en el que se encuentra nuestra empresa es el comercio electrónico.


Podríamos considerar que el poder de negociación de los proveedores es bajo: el
número de proveedores es amplio y no suelen ser muy diferenciados.

P á g i n a 26 | 61
Esto se debe a que, el número de proveedores de software, mantenimiento y soporte
técnico es elevado y podemos elegir uno u otro en función de sus condiciones, o cambiar
de proveedor si el elegido no nos da el servicio requerido.

2.2.6. Amenaza De Productos Sustitutos

En el sector del comercio electrónico la amenaza de productos sustitutos es alta, porque


nuestros clientes están acostumbrados al modo tradicional de exportación realizado por
Broker, agentes aduaneros que son los encargados de dicho proceso, por la falta de
conocimiento de los clientes.

2.3. Antecedentes

Pérez J., Huyhua H., (2000) Estudio de factibilidad del proyecto empresarial “Exportación de
productos peruanos por internet”:

Se hace un estudio para la realización de una tienda virtual de diversos productos peruanos,
tales como: artesanías de arcilla, piedra, cuero y madera, instrumentos musicales, joyería,
productos de lana, música peruana, libros, videos, bebidas regionales, productos naturales,
jugos y extractos.

El estudio concluye que:

- Las artesanías son productos con alto nivel de comercialización.


- El proyecto presenta una factibilidad técnica y económica.

Saavedra H., (2015) Implementación de una aplicación de control de pedidos vía web para la
agroindustria La Morina S.A.C del Distrito de Moro, Provincia del Santa, departamento de
Áncash.

Se hace una investigación de tipo aplicativa, para crear una aplicación web donde se podrá
comprar productos agroindustriales de La Morina S.A.C, para de esta forma mejorar la
gestión de pedidos y de esta forma hacer el proceso de compra más rápido.

El estudio concluye que:

P á g i n a 27 | 61
- Se determinó la metodología y las herramientas que se emplea para el desarrollo del
sistema web de control de pedidos.
- Se implementó un Sistema Web usando tiendas virtuales, las cuales proveerán un
catálogo y pedidos en línea, con Joomla y PrestaShop.

2.4. Análisis Estratégico

2.4.1. Visión

Asociarnos con potenciales clientes que aumenten la rentabilidad del proyecto,


ampliando la gama de productos en la plataforma digital.

2.4.2. Misión

Brindar información accesible relacionada a la comercialización electrónica que


impulsen a los empresarios a incursionar en la red tecnológica a través de un servicio de
calidad.

2.4.3. Valores

 Comodidad
 Calidad
 Confianza
 Seguridad

2.5. Análisis del mercado

Las tecnologías de la información y comunicación (TIC) han estado revolucionando las


modalidades del comercio internacional. Al disminuir los costos relacionados con el
comercio, las TIC acercan a compradores y vendedores, lo que crea nuevas oportunidades
de intercambio.

El comercio electrónico en América Latina sigue siendo marginal, ha experimentado un


crecimiento sustancial. Por ejemplo, las ventas B2C (empresa-consumidor) en la región
alcanzaron US$ 47.000 millones en 2015, un 24% de incremento con respecto al año
anterior.

P á g i n a 28 | 61
América Latina cuenta con el mayor porcentaje de consumidores electrónicos (15%) que
realizan compras en línea exclusivamente en el extranjero comparado con Asia cuya cifra es
de sólo 4%. Brasil, México y Argentina suman 70% del valor de las transacciones en línea de
la región. Brasil lidera el mercado con US$15.000 millones en ventas en 2015, seguido por
México y Argentina, con ventas estimadas en US$13.000 millones y US$5.000 millones,
respectivamente.

Ilustración 2.Ventas estimadas de comercio electrónico B2B y B2C globales y en América


Latina y el Caribe

Fuente: Giordano (2017)

De cara al futuro, y en un contexto de crecimiento frágil y baja competitividad de las


exportaciones de América Latina y el Caribe, el comercio electrónico emerge como una
potencial fuerza revitalizante. La región, sin embargo, está rezagada en la adopción de un
marco regulatorio moderno y armonizado, lo que se suma a otras barreras, tanto analógicas
como digitales, que impiden el aprovechamiento de las oportunidades que surgen de las
tecnologías disruptivas. América Latina y el Caribe tiene el potencial de expandir su presencia
en el comercio electrónico transfronterizo, particularmente en los segmentos empresa a
empresa y empresa a consumidor, que crecen a tasas sustancialmente por encima de las del
comercio mundial de bienes. Para ello habría que superar obstáculos tradicionales al
P á g i n a 29 | 61
comercio, cuya incidencia es proporcionalmente más costosa para los operadores de la
nueva economía, y barreras específicas relacionadas con la naturaleza digital del E-
commerce.

El desafío de las compañías B2B es que sus productos/servicios y tecnologías se sigan usando
como primera preferencia para llevar a cabo la solución para cada uno de sus clientes
objetivo. Las variaciones entre segmentos (aplicaciones) requieren un análisis constante de
ellas, lo cual deriva en un análisis constante de los clientes y, como consecuencia, un análisis
de nuestra cartera de productos y servicios.

El uso masivo de Internet en los últimos años ha generado innumerables avances en todos
los campos. Uno de ellos es el comercio electrónico, que solo en cinco países de América
Latina factura más de US$ 35 mil millones anuales. Según la Fundación País Digital e Ipsos
Perú, Colombia, México y Perú son los países con mayor oportunidad de progreso en este
campo.

El equipo de Picodi concluyó que los Smartphone no son tan populares como parece. Aunque
la mayoría de los compradores online usan dispositivos móviles para hacer compras por
Internet, el valor medio de un pedido a través de este medio es el más bajo (S/126 soles).
Mientras tanto, los usuarios de computadoras y Tablet gastan más: S/ 163 y S/ 176 soles
respectivamente, esto en cuanto compras y ventas de pequeñas unidades.

Un dato interesante también es que, según el informe, las peruanas y peruanos realizaron
más transacciones en línea que los peruanos: el 56% y el 44% respectivamente.

P á g i n a 30 | 61
Ilustración 3. Hábitos de Compra del consumidor Peruano

Fuente: Picodi.com -2018

Tacna es una de las regiones más prósperas del interior, pese a tener una economía y una
población pequeña. Frente al desarrollo tecnológico, los retailers se ven obligados a crear
nuevas soluciones. Es por esto que, para entender qué tipo de dispositivos utilizan los
peruanos para comprar por Internet, cuánto dinero gastan y cómo cambia su rutina.

En cuanto a las exportaciones realizadas, la región de Tacna concentra el 1,2% de la


producción del país, y alberga a poco más de 350 mil habitantes (1,1% del país).

Las exportaciones en esta región alcanzaron los US$ 89.0 millones, disminuyendo en -26.3%
respecto al I semestre del 2017. De otro lado el 27.7% de estas exportaciones fueron de tipo
Tradicional, en tanto las exportaciones No Tradicional representaron el 72.3%.

P á g i n a 31 | 61
Tabla 3. Exportaciones de la Región - I semestre 2018

Exportaciones 2017 - I Part.% 2017 2018 - I Part.% 2018 Var.% Var. Mlls

No Tradicional 54,291.2 44.9% 64,296.0 72.3% 18.4% 10,004.8

Agropecuario 20,627.2 17.1% 23,026.3 25.9% 11.6% 2,399.1

Maderas y papeles 3,549.6 2.9% 3,755.0 4.2% 5.8% 205.4

Metalmecánico 315.9 0.3% 247.2 0.3% -21.7% -68.7

Minería no metálica 470.0 0.4% 2,124.1 2.4% 352.0% 1,654.2

Pesquero 23,647.1 19.6% 28,337.7 31.8% 19.8% 4,690.7

Químicos 1,344.2 1.1% 3,371.8 3.8% 150.8% 2,027.6


Sidermetalúrgico 293.1 0.2% 159.8 0.2% -45.5% -133.3
Textil 3,335.8 2.8% 2,555.3 2.9% -23.4% -780.5

Otros no tradicionales 708.4 0.6% 718.8 0.8% 1.5% 10.4

Tradicional 66,496.6 55.1% 24,683.7 27.7% -62.9% -41,813.0

Agrícola 2.1 0.0% 2.5 0.0% 18.8% 0.4

Minería 66,494.6 55.1% 24,677.1 27.7% -62.9% -41,817.5

Pesca 0.0% 4.1 0.0% - 4.1

Petróleo y derivados 0.0% 0.0% - 0.0

Total 120,787.9 100.0% 88,979.7 100.0% -26.3% -31,808.2


Fuente: Sunat

Elaboración: CIE-PERUCÁMARAS

En cuanto a las exportaciones del sector agrícola, el orégano aumento un 20%, seguido de a
la aceituna conservadas provisionalmente con un 29.7%.

P á g i n a 32 | 61
Tabla 4. Principales Exportaciones No Tradicionales - I semestre

Exportaciones 2017 - I 2018 - I Part.% 2018 Var.%

Agropecuario 20,627.2 23,026.3 35.8% 11.6%

Orégano 7,752.7 9,300.6 14.5% 20.0%

Aceitunas preparadas o conservadas 5,437.1 4,845.5 7.5% -10.9%

Aceitunas conservadas provisionalmente 3,342.8 4,336.2 6.7% 29.7%

Pastas alimenticias sin cocer 425.2 1,488.3 2.3% 250.0%

Hongos; trufas, secas 518.2 1,130.4 1.8% 118.2%

Aceite de oliva virgen 521.9 264.7 0.4% -49.3%

Cebollas y chalotes, frescos o refrigerados. 365.3 221.3 0.3% -39.4%

Hongos del género Agaricus, secos 177.2 201.1 0.3% 13.5%

Otros 2,086.9 1,238.1 1.9% -40.7%

Pesquero 23,647.1 28,337.7 44.1% 19.8%


Otros 10,017.0 12,932.0 20.1% 29.1%
No Tradicional 54,291.2 64,296.0 100.0% 18.4%
Fuente: Sunat

Elaboración: CIE-PERUCÁMARAS

Considerando las cifras de exportaciones del sector agrícola junto a la nueva tendencia del

E-commerce, se puede ver un escenario favorable en la realización de la plataforma virtual.

P á g i n a 33 | 61
P á g i n a 34 | 61
3.1. Modelo de negocio: BUSINNES MODEL CANVAS

3.1.1. El Lienzo del Modelo de Negocio

En 2010 Alex Osterwalder diseñó el Modelo de Negocio Canvas; un formato que visualiza
el modelo de negocio según 9 módulos básicos que “reflejan la lógica que sigue una
empresa para conseguir ingresos. Estos 9 módulos cubren las cuatro áreas principales
de un negocio: clientes, oferta, infraestructuras y viabilidad económica”.

En sólo un folio, ofrece una visión global de la idea de negocio, mostrando de forma clara
las interconexiones entre todos los elementos. Si tienes una idea y quieres crear tu
modelo de negocio de una manera más práctica y trabajar en él, la mejor manera de
hacerlo es con esta herramienta por ser una de las más empleadas en la metodología
Lean Startup (crear empresas de éxito innovando).

Ilustración 4. Business Model Canvas

P á g i n a 35 | 61
3.1.2. Los 9 bloques del CANVAS del Modelo de Negocios

3.1.2.1. Segmento De Clientes

El segmento de clientes está conformado por empresas dedicadas al rubro


agroindustrial dedicadas a la exportación de materia prima de la localidad de
Tacna - Perú con la finalidad de establecer lazos comerciales a través de una
plataforma virtual, aumentar su cartera de cliente y aumentar sus ventas
comerciales.

3.1.2.2. Propuesta De Valor

Ofrecer un servicio directo entre la empresa exportadora agroindustrial con el


cliente y manifestar seguridad informática a través de nuestra plataforma virtual.

Así se tiene que el éxito del modelo se basa en lograr una experiencia satisfactoria
del cliente, es decir que las empresas exportadoras establecen lazos directos con
los clientes sin utilizar un intermediario, esto garantiza la seguridad y confianza
para ambas partes. Para cumplir con ello realizaremos las siguientes actividades:

 Selección de empresas exportadoras que se registran en la plataforma


virtual, los cuales deben de cumplir requisitos básicos establecidos en la
página web para manifestar grado de confiabilidad en el momento de
consultar información adicional.
 Ofrecer un servicio impecable de pre-venta y post-venta, ya que, en
cualquier momento se podrá dar información respecto a los servicios que
brindan las empresas, tal que se cuenta con los contactos e información de
los productos.
 Con la ayuda de herramientas digitales podremos enviar información
detallada de los productos (costó, tipo de producto, origen, entre otros) al
correo electrónico de los clientes interesados.

P á g i n a 36 | 61
3.1.2.3. Canales

El canal mediante el cual se hace llegar la propuesta de valor a las empresas


exportadoras e importadoras de agroindustria será la página web la cual
contendrá toda la información disponible y detallada para el cliente interesado
en la compra del producto. Adicionalmente se realizará una campaña publicitaria
a través de ferias locales e internacionales.

3.1.2.4. Relación Con El Cliente

La relación con los clientes, es decir el punto de contacto con ellos desde que
inicia hasta que finalice el servicio serán los siguientes:

3.1.2.4.1. Página Web

Este será el medio de contacto principal con los clientes, por lo que
estará diseñada para atender a ambos; exportadores e importadores
de agroindustrias.

3.1.2.4.2. Interacción con los exportadores

El exportador o importador de agroindustria podrá realizar las


siguientes actividades: Registro, selección de la empresa con la cual
desea interactuar, módulos de mayor información, chat de
conversación interna. Adicionalmente al exportador se le brinda una
capacitación con la finalidad de orientar a las empresas de
agroindustrias el proceso de exportación mediante nuestra plataforma
virtual.

3.1.2.4.3. Servicio de Atención al cliente

Pre-servicio: Ante cualquier duda o problema en el proceso de


exportación e interacción con el importador interesado en el producto,
centro de atención mediante vía telefónica, chat online o correo
electrónico que estará activo las 24 horas del día, para asegurar que la

P á g i n a 37 | 61
experiencia de compra sea excelente y asegurar que el servicio sea
recurrente.

3.1.2.4.4. Post-servicio

Corresponde a la evaluación, calificación, brindada por el cliente


exportador e importador después del proceso de venta.

3.1.2.5. Fuentes De Ingreso

 Las inscripciones de acuerdo al paquete que la empresa opte


 Las comisiones por ventas realizadas

3.1.2.6. Recursos Clave

Para AgroTac, Cuando hablamos de recursos clave es el cómo vas a hacer tu


propuesta de valor y con qué medios vas a contar: recursos humanos, recursos
tecnológicos y físicos:

3.1.2.6.1. Humanos

Profesional capacitado para actualizar la información de la página web


(eventos, foros, productos, contactos, entre otros). Profesional que
brinde soporte técnico a la página web.

3.1.2.6.2. Tecnológico

Proporcionar un software especializado en mantenimiento para la


página web. Contar con un ordenador para almacenar la información
de los productos, empresas exportadoras y de las empresas
importadoras.

3.1.2.6.3. Físicos

Contar con una oficina, donde se encuentre el ordenador para la data


y el uso de la plataforma.

P á g i n a 38 | 61
3.1.2.6.4. Plataforma Virtual

La Plataforma virtual será el medio para establecer una comunicación


eficaz entre las empresas exportadoras con los clientes internacionales.

3.1.2.7. Actividades Clave

 Información al cliente
 Profesional capacitado para la publicidad
 Diseño de la página web
 Foros de ayuda a las empresas importadoras
 Programas o tutoriales para ayudar a las empresas importadoras sobre los
procesos de importación y novedades.
 Actualizar la información de la página web y realizar el debido
mantenimiento.

3.1.2.8. Socios Clave

Nosotros estaremos en constante comunicación con las empresas exportadoras


Tacneña, para la actualización de la información que ellos nos brindan de sus
productos, contactos y otros.

Lo constituyen el proveedor de la plataforma virtual y la empresa exportadora.

3.1.2.8.1. Clasificación de empresa exportadora

Mediana empresa
Empresas que quieren exportar sus productos utilizando la plataforma
virtual, con un límite de producto o solo uno, incursiona a ser un cliente
eventual.

Grande empresa
Contribuyendo en las exportaciones agrícolas en el sector de Tacna, es
un cliente potencial para la plataforma, ya que cuenta con una gran
gama de productos agrícolas disponibles al importador.

P á g i n a 39 | 61
3.1.2.9. Estructura De Costos

Está conformado por los costos variables y fijos se explican a continuación:


3.1.2.9.1. Costo Variable

 Servicios de mantenimiento de la nube


 Comisiones por uso de tarjeta de crédito
 Publicidad
 Soporte tecnológico (mantenimiento de máquinas)

3.1.2.9.2. Costo Fijo

 Licencia de la plataforma virtual


 Mantenimiento de la página web
 Supervisor de la página web

3.1.3. Plan de marketing

3.1.3.1. Objetivos De Marketing

 Ser líder en el mercado local utilizando el comercio electrónico como medio


de exportación.
 Aumentar y fidelizar la cartera de clientes a través de nuestra plataforma
virtual.
 Crecer en un 20% en el número de suscriptores para los próximos 3 años.
 Asociarse con Instituciones relacionadas a la Exportación para contar con
una base de datos potenciales usuarios (Cámara de Comercio y OCER de
Tacna).
 Aumentar el tráfico de usuarios en un 25%
 Incrementar la rentabilidad en un 10% de nuestra plataforma virtual para los
próximos 3 años.

P á g i n a 40 | 61
3.1.3.2. Estrategias De Marketing

3.1.3.2.1. Estrategia De Precio

La propuesta considera numerosos factores para establecer su política


de precio. Según Kotler y Keller (2012), los pasos para establecer una
política de precios son las siguientes:

Selección de la meta que persigue la fijación de precios


La meta de nuestra propuesta es ser líder en productos de calidad en
el mercado, para lo cual tendremos un servicio de calidad con servicios
adicionales que tengan un precio lo suficientemente alto para que
pueda ser adquirido por el cliente. Esta meta se denomina “Liderazgo
de Producto-Calidad”.

Diferenciarse
Se busca dar a entender al cliente que el servicio es de alta calidad, por
eso el precio ira acorde a esa meta, de esta manera nos mostramos
como una plataforma de calidad, segura y confiable.

Costos
De esta forma también los costos que tomamos para hacer los servicios
y beneficios que tienen los clientes, también serán tomados en cuenta
para fijar el precio.

3.1.3.2.2. Estrategia De Distribución O Plaza

Según Kotler y Keller (2012), el comercio electrónico utiliza un sitio web


como canal de ventas. Nuestra propuesta tiene una estructura de canal
de nivel cuatro, ya que somos un intermediario mayorista online entre
los productores de productos agroindustriales con los mayoristas del
país de destino.

P á g i n a 41 | 61
Ilustración 5. Canal de Distribución

La plataforma web es el medio a través del cual los clientes navegan


para revisar el catálogo de productos dependiendo de las
características del producto que necesite. El horario de atención será
de 9 am a 8 pm.

3.1.3.2.3. Estrategia De Promoción

Un punto importante para nuestro negocio, es la captación de


empresas que se suscriban a la página, cuantos más se unan, mayor
número de productos a ofrecer.

Lo principal es que se entienda los objetivos y beneficios que trae el


unirse a nosotros; por eso se tendrá que asistir a eventos/convenciones
de exportadores, estos lugares son adecuados para dar a conocer
nuestra idea y visión a este tipo de empresas, así como dar a conocer a
los importadores el uso y facilidad que se le da esta página para sus
actividades comerciales.

3.1.3.2.4. Estrategia De Posicionamiento

Pretendemos posicionarnos como una de las plataformas de mayor


utilidad para todas las empresas agroindustriales de la ciudad de Tacna,
impulsando en su desarrollo y su llegada a mercados internacionales.

Posicionamiento SEO
Este tipo de estrategia en la cual se pretende colocar mediante un pago
módico a la tienda virtual en buenas posiciones en los principales

P á g i n a 42 | 61
buscadores de internet. Estos usan palabras clave para ofrecer los
resultados de una búsqueda, se puede obtener que nuestra tienda esté
en las primeras posiciones. Esto hace que seamos mucho más visibles
cuando alguien efectúa una búsqueda relacionada con el sector y
aumenta las posibilidades de visitas y de ventas.

3.1.4. Recursos Humanos

Para desarrollar esta plataforma de tienda virtual indudablemente tenemos que


contratar un equipo para dirigir todo el proceso de desarrollo e implementación de este.

Al inicio del proyecto se espera contratar a todo el personal necesario, tanto el que
estará permanente como el temporal que trabajará en el diseño y ensamblaje de la
tienda.

3.1.4.1. Organización funcional

La organización contará con el siguiente organigrama, en el que se especifica la


jerarquía del negocio.

El director general es el director de la tienda virtual, es el administrador, director


y gestor de la empresa que lleva el Marketplace.

El director comercial es el encargado de gestionar y dirigir las áreas de:

 Ventas: lo forman un equipo de 3 personas encargadas de captar fabricantes


para que se unan a la plataforma.
 Marketing: 2 personas cuya tarea es la de gestionar todos los temas de
publicidad, posicionamiento, redes sociales…
 Equipo administrativo: este equipo es un pequeño equipo de 2 personas
encargadas de contabilidad y recursos humanos. Es decir, todos los asuntos
internos de esta organización.
 Director tecnológico: es el encargado de supervisar y dirigir el diseño y
fabricación del Marketplace en las fases iniciales del proyecto y el

P á g i n a 43 | 61
mantenimiento y mejora en las posteriores. Bajo su directa supervisión se
encuentra:
- Equipo de desarrollo: 3 personas encargadas de todo el proceso de
diseño y ensamblaje de la tienda.
- Equipo de mantenimiento: una vez que el proceso de fabricación
haya sido concluido el equipo que diseñó se quedará haciendo tareas
de mantenimiento de la plataforma y resolviendo incidencias

3.2. Plan De Inversiones Y Financiación

3.2.1. Métricas

3.2.1.1. El coste de adquisición de un cliente (AC)

Esta métrica nos servirá para obtener el coste promedio de cada cliente del E-
Commerce y también para conocer la rentabilidad de las acciones de marketing.
El coste de adquisición de un cliente se calculará al dividir todo lo invertido en
ventas y marketing durante un período determinado entre el número de clientes
que se han conseguido durante ese tiempo.

3.2.1.2. El valor del ciclo de vida del cliente (CLTV)

El valor del ciclo de vida del cliente representa el ingreso total que el usuario ha
generado desde su registro. Se determinará multiplicando el promedio de
ganancias que el cliente ha generado en un año por el número de años, restando
el coste de adquisición (AC).

3.2.1.3. La tasa de conversión (CR)

De forma general, cuando alguien se refiere a la obtención de compradores de


una tienda online, suele hablarse de la tasa de conversión. Esta métrica nos sirve
para expresar de forma porcentual el número de visitantes que fueron
convertidos a compradores. Esta tasa de conversión es uno de los principales
indicadores del éxito de nuestro E- Commerce.

P á g i n a 44 | 61
3.2.1.4. VAN (Valor Actual Neto)

El VAN o Valor Actual Neto, se conoce a esta herramienta financiera como la


diferencia entre el dinero que entra a la empresa y la cantidad que se invierte en
un mismo producto para ver si realmente es un producto (o proyecto) que puede
dar beneficios a la empresa.

El VAN cuenta con una tasa de interés que se llama tasa de corte y es la que se
usa para actualizarse constantemente. Dicha tasa de corte, la da la persona que
va a evaluar dicho proyecto y que se hace en conjunto con las personas que van
a invertir.

3.2.1.5. TIR (Tasa De Retorno)

La TIR o Tasa Interna de Retorno, es la tasa de interés o rentabilidad que genera


un proyecto. Esto quiere decir, el porcentaje de beneficio o pérdida que tendrá
esta, para los montos que no hayan sido retirados del proyecto. Y funciona como
una herramienta complementaria del valor Presente Neto.

Es importante aclarar que en muchos casos las decisiones que se toman


basándose en el Valor Presente Neto no son congruentes con las que se toman
basándose en la Tasa Interna de Retorno, ya que los flujos de dinero son
irregulares, y resulta necesario garantizar mediante diferentes mecanismos que
el Valor Presente Neto es correcto, para así corroborarlo a través de la Tasa
Interna de Retorno.

3.2.2. Salarios

 Director general: S/4000


 Director comercial: S/3000
 Ventas: S/1200, 3 empleados
 Marketing: S/1200, 2 empleados
 Administrativo: S/1500
 Director Tecnológico: S/3000
P á g i n a 45 | 61
 Desarrollo: S/1500, 3 empleados
 Mantenimiento: S/1500, 2 empleados

3.2.3. Ingresos por parte de las empresas

Por un lado, a los exportadores se les cobrará una tarifa de suscripción, en la cual se
tendrán tres tipos:

 Básico: 50 USD al mes


 Estándar: 100 USD al mes
 Premium: 200 USD al mes

Por el lado de los importadores se les aplicará un costo de comisión, que se dependerá
del monto de la compra que efectúen.

 Para compras hasta 1000USD se les sumará una comisión del 4%


 Para compras desde 1000USD hasta 3000USD se sumará una comisión del 3%
 Para compras superiores a 3000USD se les sumará el 2% de comisión

3.2.4. Presupuesto

Salarios: 260000 anuales


Infraestructuras: 20000
Costes notariales de apertura: 1000
Costes varios:

 Asesoría y gestoría: 2000/año


 Gestión redes sociales: 2000/año
 Alojamiento web: 5000/año
 Costes de internet: 2000/año
 Posicionamiento SEO: 4000/año
 Alquiler local: 6000 / año

TOTAL:………………………………………302000

P á g i n a 46 | 61
3.3. Plan Financiero

3.3.1. Ingresos

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5


PREMIUN 23.040,00 27.648,00 33.177,60 35.831,81 38.698,35
REGULAR 34.560,00 41.472,00 49.766,40 53.747,71 58.047,53
BASICO 34.560,00 41.472,00 49.766,40 53.747,71 58.047,53
COMISIONES 288.000,00 345.600,00 414.720,00 447.897,60 483.729,41
TOTAL INGRESOS 380.160,00 456.192,00 547.430,40 591.224,83 638.522,82

Fuente: Elaboración Propia

P á g i n a 47 | 61
3.3.2. Gastos

GASTOS AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5


SALARIOS 26000 26000 26000 26000 26000
COSTES DE APERTURA 10000
ASESORIA 2000 2000 2000 2000 2000
GESTION DE REDES 3000 3000 3000 3000 3000
ALOJAMIENTO WEB 6000 6000 6000 6000 6000
COSTES DE INTERNET 4000 4000 4000 4000 4000
POSIONAMIENTO SEO 4000 4000 4000 4000 4000
ALQUILER DE LOCAL 6000 6000 6000 6000 6000
COSTO OPERACIONAL 188.928,00 226.713,60 272.056,32 293.820,83 317.326,49
EQUIPOS 100.000,00
MUEBLES 5.000,00
DOMINIOS 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00
INTANGIBLES 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00
DEPRECIACION 21.000,00 21.000,00 21.000,00 21.000,00 21.000,00
FINANCIAMIENTO 22.927,77 19.881,60 16.073,89 11.314,25 11.314,25
CAPITAL DE TRABAJO 229.928,00
TOTAL 344.928,00 286.855,77 321.595,20 363.130,21 380.135,08 403.640,74

Fuente: Elaboración Propia

P á g i n a 48 | 61
3.3.3. Flujo Económico

FLUJOS AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5


INGRESOS 380.160,00 456.192,00 547.430,40 591.224,83 638.522,82
GASTOS 344.928,00 286.855,77 321.595,20 363.130,21 380.135,08 403.640,74
FLUJOS (344.928,00) 93.304,23 134.596,80 184.300,19 211.089,76 234.882,08

Fuente: Elaboración Propia

COK 15%
VAN 196.630,16 €
TIR 33%
B/C 0,57 €

Se concluye la rentabilidad del proyecto obteniendo un valor actual neto positivo, una tasa
interna de retorno aceptable.

P á g i n a 49 | 61
Conclusiones

El clúster de empresas agroindustriales es el desafío para el logro del trabajo, ya que en la


ciudad se cuenta con una cultura ‘’individualista’’, por la falta de confianza entre los mismos
productores de la ciudad de Tacna. Se puede concluir que mediante el uso de una plataforma
digital en el sector agroexportador es factible ya que beneficia a empresas interesadas en
captar clientes potenciales internacionales, con la transmisión de información digital.
Teniendo como un beneficio del E-Commerce, tener acceso a un bien o un servicio sin
importar donde uno se encuentre. Las empresas tacneñas gracias a la implementación de
una plataforma virtual de exportación tienen acceso a nuevos mercados, pidiendo así
ampliar su mercado.

P á g i n a 50 | 61
Recomendaciones

Debería contarse con personal capacitado para generar un ámbito de seguridad y confianza
al clúster de agroexportadores en cuanto a un comercio electrónico, evolucionando la
mentalidad del empresario tradicional, e inducir a un mundo globalizado. Con esto se logrará
la alianza estratégica del agroexportador en la ciudad de Tacna, desarrollando un impacto
positivo en el sector de Comercio.
Las empresas exportadoras tacneñas deben aprovechar al máximo esta plataforma virtual el
cual dará a conocer sus productos, absorber las oportunidades que brinda esta plataforma
virtual.

P á g i n a 51 | 61
Anexos

P á g i n a 52 | 61
Anexo 1. Presentación De La Página Web

P á g i n a 53 | 61
Anexo 2. Inicio De La Página Web

P á g i n a 54 | 61
Anexo 3. División de la Página

P á g i n a 55 | 61
Anexo 4. Productos de las Empresas Agroexportadoras

P á g i n a 56 | 61
Anexo 5. Aspecto General de la Pagina Web

P á g i n a 57 | 61
Anexo 6. Ubicación Del Establecimiento De La Página We

P á g i n a 58 | 61
Anexo 7. Términos Y Condiciones De La Empresa

P á g i n a 59 | 61
Anexo 8. Política De Privacidad De La Página Web

P á g i n a 60 | 61
Anexo 9. Carro de Compra

P á g i n a 61 | 61