Las 13 variables

Se utiliza la técnica de las 13 variables para realizar un análisis integral de los

aspectos fundamentales de la de la camaronera Maricultura San José S.A.
Hernández et al., (2014) indica que están constituidas por trece variables que
responden a los requerimientos actuales de la gestión de las organizaciones, entre

las que se incluyen las siguientes:

1. Límite o frontera

Delimita físicamente el sistema y lo separa de su medio externo, estableciendo el

dominio de sus actividades. Los límites de un sistema abierto son flexibles y
variables en el tiempo de acuerdo con sus actividades y funciones.

2. Medio o entorno

Este incluye variables de interacción sistema-medio que se consideran

incontrolables para la organización, pero determinan su forma de comportamiento.
Existen dos tipos de medios que se deben considerar: el genérico y el específico.
El primero engloba el conjunto de cambios económicos, sociales, legales y
tecnológicos que afectan directamente los inputs, productos o sistemas de
transformación. El medio específico abarca los departamentos de la organización.

3. Análisis estratégico

El análisis estratégico comprende la definición de metas y la misión, que conlleven

a la concreción de objetivos globales y específicos, conductores de su accionar, a
partir de los cuales se elaboran las estrategias. Estos factores juegan un papel
importante por cuanto su carácter dinámico e interactivo determina en parte el
desempeño de la organización.

4. Cartera de productos/ servicios

La cartera de productos y servicios que la organización ofrece a sus clientes, es

caracterizada en función de su valor o importancia para la producción, por ejemplo
rentabilidad, margen de beneficios, mercado que satisface. Más ambiciosamente,
se incluye en el análisis aquellos productos potenciales o nuevos productos que la
organización pudiera ofrecer.

5. Estudio de procesos organizacionales

Este estudio comprende la identificación y determinación de los procesos. Permite

darle un carácter más concreto a la identificación del banco de problemas que
pueden incidir en el desempeño, además de caracterizar las distintas actividades
que conforman estos procesos así como su secuencia y relación directa con los
resultados planificados.

6. Transformación

La transformación debe ser entendida como el proceso de conversión de inputs en

outputs; este entendimiento debe conducirse en un sentido amplio, o sea, que
abarque cualquier tipo de cambio en los recursos.

7. Recursos

Son los factores necesarios para realizar las actividades que permiten alcanzar los
objetivos; son de tres tipos: los creativos permiten configurar un proceso de
transformación capaz de realizar, con la máxima economía y eficacia, las funciones
que contribuyen a obtener el producto; los directivos se centran en la dirección del
proceso productivo y pretenden el buen funcionamiento de este; los elementales
son los inputs necesarios para obtener el output o producto; para conocer la
actuación de la empresa y detectar los cambios o variaciones en el sistema a partir
de la comparación entre objetivos y resultados.

8. Resultados

Son los productos obtenidos, contemplando también los subproductos no

planificados, como la contaminación ambiental, desperdicios tóxicos o las
influencias socioculturales que ejerza la empresa sobre sus trabajadores y clientes.
Hay cuatro resultados importantes en este entorno: precio, cantidad, calidad y
tiempo de entrega.

9. Retroalimentación y control
Es el mecanismo de los sistemas para informarse del grado de cumplimiento de los
objetivos y metas. Este sistema de retroalimentación y control se apropia de
indicadores de estado portadores de información documental, sobre entradas,
salidas, operaciones y relaciones de cada proceso o actividad de la organización, e
indicadores de control portadores de información de decisiones.

10. Estabilidad

La estabilidad u homeostasis dinámica es la tendencia a mantener los procesos de

transformación dentro de ciertos límites, con el fin de sobrevivir. Existen dos
mecanismos de estabilidad que a menudo entran en conflicto: los de mantenimiento
que aseguran que el sistema esté equilibrado con su medio, a través de prevenir los
cambios que originan el desequilibrio; y los mecanismos de adaptación, necesarios
para suministrar un equilibrio dinámico en el tiempo.

11. Flexibilidad

Es la capacidad de adelantarse a los cambios que impone el entorno, y mantener

los estándares de desempeño. Es por eso que es muy importante gestionar el
cambio para asegurar la inserción del sistema en el entorno cambiante.

12. Inercia

Esta variable tiene un gran vínculo con la estabilidad y significa la posibilidad de la

empresa de mantener su actuación o cultura organizacional bajo condiciones de
cambio brusco. La inercia puede incidir en dos sentidos: negativo cuando el cambio
es desfavorable, o sea el nuevo estilo de dirección es negativo, y positivo cuando
este estilo impulsa o enriquece la cultura organizacional; en este caso se debe
gestionar el cambio del estado anterior al actual en el menor tiempo posible.

13. Jerarquía

Estudia la composición del sistema organizacional, si la estructura es plana o no, si

favorece enfoques de gestión más descentralizados y horizontales o de lo contrario
es más funcional y departamentalizada.

3.4.3. FODA
Steiner plantea que el análisis FODA es un paso crítico e el proceso de
planeación. Examinar correctamente oportunidades y peligros (amenazas)
futuros de una empresa, y relacionarlo en un studio imparcial con las
potencialidades (fortalezas) y debilidades de la misma representa una enorme
ventaja”. Con esto, puede quedar claro que el propósito esencial del análisis
FODA es la generación de estrategias que permitan a la organización,
“conectar” sus acciones con las posibilidades (oportunidades) que puede
aprovechar en Su entorno externo, así como prepararse para enfrentar los
peligros (amenazas), apoyándose en sus fortalezas y reduciendo el impacto
negativo que pueden tener sus debilidades.

El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y

débiles que, en su conjunto, diagnostican la situacióninterna de una organización,
así como su evaluación externa, es decir, las oportunidades y amenazas. También
es una herramienta que puede considerarse sencilla y que permite obtener una
perspectiva general de la situación estratégica de una organización determinada.

Thompson y Strikland (1998) establecen que el análisis FODA estima el efecto que
una estrategia tiene para lograr un equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de
la organización y su situación externa, esto es, las oportunidades y amenazas.

https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=29212108

3.4.4. DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO

Se empleó el técnica de Ishikawa o diagrama de causa efecto para mostrar de

manera sintética y gráfica las causas reales y potenciales que generaba la

mala funcionalidad de las variables del Comportamiento Organizacional en la

Cooperativa objeto de estudio, para obtener los datos específicos sobre las

variables que estaban afectando a la organización.

Por otra parte, un diagrama causa-efecto bien organizado sirve como vehículo para
ayudar a los equipos a tener una concepción común de un problema complejo, con
todos sus elementos y relaciones claramente visibles a cualquier nivel de detalle
requerido (Zapata y Villegas, 2006).

https://www.redalyc.org/pdf/270/27018888005.pdf

3.4.5. Las cinco fuerzas de Porter

Las Cinco Fuerzas de Porter como herramienta de análisis estratégico está basada

en un análisis de competitividad del sector, que para el caso se trata de la actividad

turística de eventos en la provincia de Córdoba.

Riquelme Leiva, (2015 Junio) nos da a conocer que las 5 Fuerzas de Porter ya
que La Primera de las fuerzas es la existencia de los productos que pueden
sustituir el nuestro. Este es uno de los factores que más competencia
produce. En este caso se puede tener que incluso reducir el costo. La segunda
fuerza es la rivalidad. Si nuestra empresa cuenta con pocos productos en el
sector, la rivalidad que tendremos será muy baja, sin embargo, si lo que
ofrecemos es un producto que ofrecen muchas más empresas – que son los
que suelen ser de alta demanda- la rivalidad será muy superior. La tercera
fuerza es la de la amenaza de los nuevos competidores. Aquí es donde
realmente nos medimos con otras empresas para poder ver si nuestro producto
realmente es rentable o no. Además, podemos medir el atractivo que tenemos
con los clientes al ponernos cara a cara con otras empresas. En lo que se
refiere a la cuarta fuerza, nos encontramos en la negociación con el
intermediario, que son los proveedores, lo cual requiere que le prestemos un
poco más de atención, ya que son los que realmente saben dónde está la
rentabilidad en el sector. En último lugar, nos encontramos con la quinta
fuerza, la cual nos habla de la negociación directa con los clientes. Esto hace
que podamos ver si realmente estamos llegando a los clientes y cuál es el
grado de dependencia o lealtad de ellos con nuestros productos.

3.4.6. PEST

Ayala & Arias aportan que el análisis PEST es una herramienta de gran
utilidad para comprender el crecimiento o declive de un mercado, y, en
consecuencia, la posición, potencial y dirección de un negocio. PEST está
compuesto por las iniciales de factores Políticos, Económicos, Sociales y
Tecnológicos, utilizados Para evaluar el mercado en el que se encuentra un
negocio o unidad es algunas veces extendido a 7 factores, incluyendo
Ecológicos, Legislativos e Industria, convirtiéndose entonces en PESTELI.
Muchos consideran esta extension innecesaria, puesto que si se hace
correctamente, el PEST cubre en forma natural los factores adicionales
(Legislativo entraría En Político, Industria en Economía y Ecológico disperse
entre los cuatro). Debe utilizarse la extensión sólo cuando parezca faltar algo
en los cuatro primeros factores.

3.4.7. Modelo Canvas

(MÁRQUEZ, 2010) menciona que el modelo Canvas es una importante

herramienta en la comunicación, el análisis y la evaluación de modelos de
negocios, así como en la innovación. Es importante que el modelo a
desarrollar brinde facilidades para modificar e innovarlo constantemente, ya
que la empresa debe adaptarse siempre al cambio continuo que existe en el
mercado.

3.5. Herramientas
Por otra
parte, un diagrama causa-efecto bien organizado sirve como vehículo para
ayudar a los equipos a tener una concepción común
de un problema complejo, con todos sus elementos y relaciones
claramente visibles a cualquier nivel de detalle requerido (Zapata
y Villegas, 2006).
https://www.redalyc.org/pdf/270/27018888005.pdf
Lasswell, (1985) nos dice que La 5W+H es una metodología de análisis
empresarial que consiste en contestar seis preguntas básicas: qué (WHAT),
por qué (WHY), cuándo (WHEN), dónde (WHERE), quién (WHO) y cómo
(HOW). Esta regla creada por Lasswell (1979) puede considerarse como una
lista de verificación mediante la cual es posible generar estrategias para
implementar una mejora. Hoy en día las empresas deben ser cada vez más
eficientes y efectivas, de manera de optimizar la calidad y el precio de los
servicios o productos que brinda a sus clientes para ser competitivas y así
mantener o aumentar su llegada al mercado facilita la planificación de las
acciones a desarrollar para la aplicación de las acciones generadas por la
utilización del ciclo de mejora PDCA. Las empresas cuentan con muchas
prácticas para identificar acciones de mejora. Una de las herramientas más
usadas es la auditoría interna.

3.5.1. Cuestionario
3.6. Procedimientos de la investigación
Para poder realizar esta investigación se la dividió en diferentes fases
detalladas
Fase 1. Caracterizar
 Realización de la entrevista
 Elaboración del organigrama de la empresa
 Descripción de las trece variables.
este procedimiento consiste en la realización de una entrevista a el gerente
general de la empresa Maricultura San José S.A. la cual ayudara a caracterizar
a la empresa, ya que es un encuentro, comunicación e interacción humana de
carácter interpersonal e intergrupal que se establece con la finalidad de
intercambiar experiencias e información mediante el diálogo, Aragón (2002)
http://www.aliat.org.mx/BibliotecasDigitales/salud/Teoria_y_tecnica_de_la_e
ntrevista.pdf
https://revistas.unal.edu.co/index.php/dyna/rt/printerFriendly/37309/53965
se elabora un organigrama para poder determinar la estructura organizativa de
la empresa, Representación gráfica de la estructura organizativa de una
empresa u organización que resulta del proceso de agrupación de unidades y
que expresa las relaciones de dependencia formal de dichas unidades así como
las personas integradas en ellas. (Diaz, 2015).

Fase 2: situación actual

 FODA
 PESTE
 5 FUERZAS DE PORTER
 CANVAS

Fase 3: Plan de acción

 DIAGRAMA DE ISHIKAWA (CAUSA Y EFECTO)
 EJECUCIÓN DEL 5W+1H