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Curso de Formação Básica em Dinâmica dos Grupos

Londrina – PR
Coordenação: Isabel Cristina M. Doval, Suely do Rocio P. Pucci

Estudo de caso:
poder, autoridade e liderança em uma instituição
de ensino superior

CRISTIANE FERNANDES
JAQUELINE SOUZA SAMPAIO DE OLIVEIRA
RICARDO ALBUQUERQUE
SUELI PORTELINHA
THAÍS CARNEIRO MONTEIRO

Ao grupo constituído.
Pelas escolhas, pela possibilidade de crescimento.

Camila Bounassar
Carolina Guadanhin
Cristiane Fernandes
Fátima Betti
Fernanda Moreira
Isabel Doval
Jaqueline Sampaio
Karen Suenson
Larissa Penacchi
Milene Thomas
Monica Lopes
Orfeu Garcia
Paula Guerra
Renata Cordioli
Renata Milanez
Ricardo Albuquerque
Rosana Modelli
Silvia Fraia
Sueli Portelinha
Suely Pucci
Thaís Monteiro

SBDG – Caderno 103 ™ Estudo de caso: poder, autoridade e liderança... 1


AGRADECIMENTOS

A Deus,
por ter-nos presenteado com esta formação,
em que nos fortaleceu e capacitou
para o trabalho em grupo.

À Isabel Doval e Suely Pucci,


pela coordenação do grupo.

Aos nossos familiares


pelo constante incentivo e apoio.

“O Grupo é essencial para a realização da vida mental de um homem”


(Eugène Enriquez)

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Resumo – Realiza pesquisa bibliográfica e compara conceitos que componham as defini-
ções de poder, autoridade e liderança. Incorpora às teorias, o tema abordado por Sigmund
Freud em Totem e tabu. Realiza estudo de caso em Instituição Acadêmica indicada por
apresentar problemas de gestão. Integra as entrevistas de líderes do mesmo nível hierár-
quico para compilação de pesquisa qualitativa com análise de seus discursos. Apresenta
possibilidades de intervenção por diagnóstico organizacional.

Palavras-chave – Poder, autoridade e liderança nas organizações. Comportamento hu-


mano. Pesquisa em instituição acadêmica. Diagnóstico organizacional.

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................5

2 JUSTIFICATIVA E PROBLEMATIZAÇÃO DO TEMA...............................................5

3 FOCO DO TEMA.............................................................................................................6

4 OBJETIVOS DO TRABALHO........................................................................................7

5 PODER, AUTORIDADE E LIDERANÇA......................................................................8


5.1 Poder nas organizações .................................................................................................8
5.2 Tratados sobre poder......................................................................................................8
5.3 Aspectos do poder........................................................................................................10
5.4 Autoridade e poder.......................................................................................................12
5.5 O poder na liderança ....................................................................................................13
5.6 Totem e poder ..............................................................................................................14

6 METODOLOGIA ...........................................................................................................15
6.1 Tipo de pesquisa ..........................................................................................................15
6.2 Local ............................................................................................................................15
6.3 População.....................................................................................................................15
6.4 Técnica de coleta dos dados.........................................................................................16
6.5 Técnica de análise dos dados .......................................................................................16

7 ANÁLISE DOS RESULTADOS ...................................................................................17

8 CONSIDERAÇÕES FINAIS .........................................................................................20

REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO.................................................................................21

IDENTIFICAÇÃO.............................................................................................................23

APÊNDICES: ENTREVISTAS ........................................................................................24

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1 INTRODUÇÃO

O crescimento humano demanda de seus relacionamentos no contexto que o cer-


ca. Esta finalidade o faz organizar-se em grupos para desenvolver e aprimorar suas habi-
lidades.
Ao interagir com outras pessoas, fisicamente próximas, ou não, temos a possibili-
dade de constatar outras verdades e princípios da realidade que nos cerca.
No ambiente corporativo, o trabalho em equipe possibilita a somatória de idéias,
das habilidades pessoais e técnicas, resultando em novos conhecimentos com o objetivo
de obtenção de resultados.
Da economia de subsistência às modernas indústrias, a complexidade da aplicação
das forças e faculdades humanas não se restringe à atividade produtiva, evidenciando a
satisfação das necessidades do ser dentro de si mesmo e também na coletividade. Empre-
sas na área industrial, comercial, econômica, educacional, religiosa, pública e social, de
produção e de serviços, abrangem e influenciam os indivíduos em seus sistemas de valo-
res, expectativas e convicções.
A estrutura organizacional, como instituição social, intermedeia relações que se
diluem em diversos níveis hierárquicos. A categorização das tarefas em cargos, salários,
responsabilidades, e outros tipos de divisões, podem gerar conflitos de poder. Sendo a
competitividade um processo cultural da contemporaneidade, identificá-la na variedade
das estruturas organizacionais e entender o impacto de suas transformações torna-se ne-
cessário para corroborar atitudes que venham ao encontro dos objetivos das organizações.
Melhorar a percepção coletiva do clima organizacional pode ajudar na execução de estra-
tégias de negócios.
Estudar o comportamento das pessoas dentro das organizações torna-se uma ne-
cessidade na compreensão dos processos externos e internos que motivam a conduta do
indivíduo, buscando sua integração ao grupo, às suas motivações e aos objetivos essen-
ciais ao dinamismo do ambiente de trabalho.
A pesquisa científica constitui um instrumento importante para o processo de de-
senvolvimento econômico e funcional à medida que proporciona a análise e pode indicar
caminhos na constituição social.
A especificidade desta pesquisa é estudar as teorias sobre poder, autoridade e lide-
rança, em especial, o assunto tratado por Sigmund Freud em Totem e Tabu, à luz dos es-
tudos de Eugène Enriquez na obra Da Horda ao estado: Psicanálise do vínculo social em
cargos de liderança de uma instituição acadêmica universitária, portanto de um grupo do
mesmo ambiente e nível hierárquico, estabelecendo indicadores para diagnóstico do gru-
po através de entrevista individual.
Posteriormente, fizemos uma análise crítica sobre o material que conseguimos re-
unir e emitimos um parecer sobre a problemática observada para posterior intervenção
corretiva, possibilitando a ação para melhoria do clima organizacional.

2 JUSTIFICATIVA E PROBLEMATIZAÇÃO DO TEMA

Sabendo que o planejamento de uma pesquisa depende tanto do problema a ser es-
tudado, da sua natureza e situação espaço-temporal, quanto da natureza e nível de conhe-
cimento do pesquisador (KÖCHE, 1987), este trabalho teve como eixo direcionador a
identificação das relações de poder, autoridade e liderança no ambiente de trabalho de

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uma instituição privada do interior do Estado do Paraná. As constantes quedas na produ-
tividade, posturas rígidas de relacionamentos interpessoais entre os membros do grupo,
fuga de responsabilidades assumidas pelos cargos, demonstração de incapacidade na so-
lução de conflitos são exemplos dos fatos apontados.
A busca pelo sucesso organizacional é uma condição do sistema social atual, é ele
que reforça expectativas e que justifica projetos e esperanças empresariais. Uma Institui-
ção com insucesso na sua organização e funcionamento transporta um peso de frustrações
que se reflete nas diversas áreas da empresa, no gestor e no grupo de seus colaboradores.
Esse aspecto, além de ser impregnado de tendências anti-sociais, converte-se em um sen-
timento de desvalorização (pessoal e do outro) que se precisa combater. A dificuldade de
se relacionar na empresa, com tudo que ela traz consigo, é sempre uma manifestação de
desequilíbrio. Entender os comportamentos individuais dentro um grupo permitem detec-
tar o desenvolvimento organizacional e pressupõe compreender os fatores desencadeado-
res de motivação e suas implicações na utilização eficiente dos recursos humanos.
Os pesquisadores deste caso comungam da idéia de que através deste estudo pode-
rá comprovar que as formas que o grupo analisado estabelece as relações com o poder, a
autoridade e a liderança afetam diretamente a maneira de como este grupo se relaciona
entre si e com o poder dentro de seu ambiente profissional.

3 FOCO DO TEMA

O poder pode ser considerado um tema que encanta e desperta a atenção, tanto de
pesquisadores acadêmicos como pesquisadores profissionais. Observa-se que o poder é
uma “ferramenta” para elevar a eficiência e eficácia das organizações, tanto usado por
uma perspectiva coercitiva, como democrática. A natureza dinâmica, intrigante e, até
desafiadora do tema reflete um campo fértil de desenvolvimento das teorias, que passam
por vertentes diferenciadas das ciências sociais e humanas.
O poder no mundo organizacional representa domínio, status, uma posição favo-
rável ou realização; e é também motivo de disputa, sabotagens, manobras estratégicas,
coalizões, comportamentos que podem ser considerados antiéticos. Em muitos casos,
também personifica a postura do influenciador. Desta forma, o detentor do poder pode
transparecer uma ou várias características que podem ser rotuladas pelo grupo ou no gru-
po, como: autocrático, democrático ou liberal.
Estudar um grupo e conhecer as bases ou fontes de poder torna fácil traduzir o ti-
po de poder exercido sobre o influenciado. Este diagnóstico é importantíssimo, pois, em
alguns casos, os frutos do poder podem ser caracterizados como negativos, sendo funda-
mental o trabalho na base ou fonte do relacionamento.
Ao analisar os tipos de poder vigente nas organizações, percebe-se que a gestão
das organizações aproxima-se mais de um modelo autocrático e coercitivo, sendo uma
tendência a ser considerada a gestão democrática e participativa. A gestão democrática e
participativa pode ser traduzida em frutos como comprometimento, motivação, inovação,
redução de custos e produtividade. Estes frutos podem compor os diferenciais competiti-
vos de uma corporação.
Diante da interpretação destes pontos ressaltados no trabalho, verifica-se a com-
plexidade do tema poder na vida das organizações.
Autoridade é um tipo de poder e baseia-se no reconhecimento da legitimidade ou
na legalidade da tentativa de exercer influência. Os indivíduos ou grupos que tentam

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exercer influência são percebidos como tendo o direito de fazê-lo dentro de limites reco-
nhecidos, um direito que decorre de sua posição formal numa organização.
Segundo Moscovici (1998), líder é a pessoa no grupo à qual foi atribuída, formal
ou informalmente, uma posição de responsabilidade para dirigir e coordenar as atividades
relacionadas à tarefa. Sua maior preocupação prende-se à consecução de algum objetivo
específico do grupo. A maneira pela qual uma pessoa numa posição de líder influência as
demais pessoas no grupo é chamada “estilos de liderança”.
Vários autores denominam diferentes estilos de liderança, mas segundo Kurt Le-
win, os estilos de liderança são: autoritário: voltado para a tarefa; democrático: voltado
para a relação e inoperante: laissez-faire.
A liderança é vista como a realização de atos que auxiliam o grupo a atingir seus
resultados preferidos. Mais especificamente, a liderança consiste de determinadas ações,
tais como as que auxiliam o estabelecimento de objetivos do grupo, fazem com que este
se mova para seus objetivos, melhoram a qualidade das interações entre os membros,
permitem coesão do grupo ou tornam os recursos disponíveis aos participantes.
Desde os dias de Maquiavel, alguns teóricos têm concebido a liderança através,
fundamentalmente, da posse do exercício do poder. As descrições realistas da vida do
grupo precisam reconhecer que a liderança envolve, necessariamente, a capacidade de
influenciar outras pessoas, a preocupação central com a autoridade nas teorias de organi-
zação, exemplifica a importância desse aspecto de liderança. Portanto, se aceita a opinião
apresentada por alguns teóricos, de que o poder social consiste na capacidade de influen-
ciar outra pessoa, a liderança evidentemente envolve o uso do poder.
Uma pessoa precisa ter poder para exercer as funções do grupo e, assim, realizar
atos de liderança. Quando a realização de muitas funções importantes do grupo é atribuí-
da a um único posto, fica muito evidente a atuação do poder.
Estudar um caso específico de poder, autoridade e liderança, para diagnosticar
problemas desta ordem, implica conhecer individualmente a atuação destes indivíduos e a
funcionalidade deste grupo. Para que haja eficácia na resolução dos conflitos gerados
pelo perfil do grupo detectado, é necessária a mudança de perspectiva, tanto individual,
quanto coletiva, quanto da própria instituição.

4 OBJETIVOS

Objetivo geral
O objetivo amplo é apresentar os fundamentos teóricos sobre a temática de poder,
autoridade e liderança nas organizações corporativas através da pesquisa bibliográfica
sobre os temas. A aplicabilidade deste referencial determina um estudo de caso. Analisar
as organizações contemporâneas à luz do estudo de suas formas de poder e conhecendo
sua cultura é buscar o refinamento dos processos que explicam sua própria razão de ser.

Objetivos específicos
A especificidade deste trabalho engloba a tentativa de compreensão do sujeito em
seu ambiente de trabalho e os padrões de comportamento gerados na cultura organizacio-
nal pela visão daquilo que entendem como poder, autoridade e liderança.
Tem ainda como objetivo específico analisar qualitativamente através de entrevis-
ta com os líderes da instituição o modelo de poder direcionador dos trabalhos.

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Por fim através do discurso de cada líder entrevistado rever como acontece o po-
der, a autoridade e a liderança na instituição.

5 PODER, AUTORIDADE E LIDERANÇA

5.1 Poder nas organizações

As constantes mudanças no ambiente organizacional, principalmente a partir do


século XVIII, culminaram no atual cenário, com estruturas mais enxutas, exigência de
colaboradores qualificados, valorização do cliente, produtos quase que descartáveis –
atualizados constantemente, logística otimizada, valorização do meio ambiente e da área
social; mudanças que buscam a sobrevivência em um mercado altamente competitivo. Se
antes falávamos de gestão autocrática, hoje pleiteamos a democracia participativa.
A relação do poder no ambiente organizacional desperta a atenção de estudos sis-
temáticos, de forma a utilizar e compreender sua performance buscando a eficiência e
eficácia das organizações, mesmo sendo usado por uma perspectiva coercitiva ou demo-
crática. Neste cenário, as Ciências Sociais e Humanas procuram desenvolver suas verten-
tes, buscando resultados que sanem os conflitos gerados pelas mudanças do mercado de
trabalho ao longo do tempo.
A estrutura das organizações é uma preocupação desde os mais antigos estudiosos
da administração, como Fourier, Morelly, Blanc, Saint-Simon, passando pelos tradicio-
nais Taylor e Fayol. Foi Elton Mayo, na década de 30, quem começou o questionamento
sobre as relações humanas, dando algumas das primeiras contribuições a essa temática.
Barnard, um de seus seguidores, defendia que as motivações individuais fazem com que
as pessoas cooperem para atingir certos propósitos.
A organização é vista como organismo vivo, que se desenvolve e adapta-se aos
impulsos da realidade. Nesta linha, Capa deixa claro um posicionamento sobre o poder e
suas manifestações no âmbito organizacional: “o controle não é a melhor abordagem,
mas sim a cooperação, o diálogo e a colaboração” (apud REGIS e MOGGI, 1994, p. 138-
139). Sem dúvida, só uma forma biológica e individual de vida é um organismo que inte-
rage entre si e executa processos necessários à vida.
Nos processos de interação humana, as estruturas sociais, econômicas e culturais
movimentam e definem as organizações, também gerando uma identidade corporativa,
que por sua vez, mobilizam um tipo de poder.

5.2 Tratados sobre poder

Sobre poder, o artigo na revista eletrônica do IPTAN – Instituto de Ensino Supe-


rior Presidente Tancredo de Almeida Neves, escrito por Ferreira, Vilamaior e Gomes
(s.d.) faz uma abrangente compilação de estudiosos e teorias em diferentes áreas do co-
nhecimento, ratificando os pensamentos que influenciam as idéias de poder nas organiza-
ções ao longo das décadas passadas: as macroestruturas sociais na Sociologia, o ponto de
vista do indivíduo-pessoa na Psicologia e o comportamento humano e suas conseqüências
nas relações de poder entre as pessoas na Administração.

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A obra de 1513, A arte de governar: O Príncipe, de Nicolau Maquiavel já traba-
lhava a temática do poder de forma polêmica e revolucionária. Maquiavel pensou o Poder
no Estado buscando compreender como as organizações políticas são fundadas, se desen-
volvem e depois decaem. Maquiavel partiu de uma filosofia da história e de uma psicolo-
gia humana, pensando que todos os homens são ambiciosos e egoístas e, por conseguinte,
seria necessário fazê-los recuar. Sendo necessária a criação de uma arte de governar. O
príncipe que tem competência de bem governar é aquele que possui a virtu, conceito en-
tendido como a capacidade de perceber o jogo de forças que caracterizam a política, para
depois agir energicamente na conquista e manutenção do poder. Para Maquiavel, a mani-
pulação das forças e pessoas que trabalham em meio e com poder é problemática: “Quem
seja a causa de alguém se tornar poderoso, desgraça-se a si próprio: pois esse poder é
produzido por si quer através de engenho quer de força; e ambos são suspeitos para aque-
le que subiu à posição de poder”.
A possibilidade de decisão em determinado grupo é uma posição privilegiada.
Mais que simbólica, envolve diversas categorizações de classes de trabalhadores (empre-
sários, gestores, etc.), além de definições sociais de gênero, raça, etnia, religião, etc. e
também os grupos públicos, que têm interesses e objetivos em comum. Esta rede de rela-
cionamentos liga as relações sociais através dos “processos de controle, de articulação, de
arbitragem e de deliberação” (idem, p. 134).
A mediação nas organizações torna-se um elemento importantíssimo, pois para
manter o poder, o detentor dele necessita de negociações constantes com as bases que
sustentam sua atuação. A utilização da força, identificada nos extremos dos governos
militares, por exemplo, é um modo exeqüível de manutenção do poder, mas a preferên-
cia, pelo menos nos discursos, deve ser pautada por princípios de ética e respeito mútuo
entre as partes, a chamada gestão democrática.
Max Weber (1864-1920), intelectual alemão e um dos fundadores da Sociologia,
divide o poder pela atuação de quem o exerce, portanto, sobre o foco da autoridade. A
maior parte dos conceitos de poder é baseada na clássica definição dada por ele em 1947,
de que o poder é a probabilidade de uma pessoa exercer a sua vontade a despeito de qual-
quer resistência.
Amitai Etzioni é um sociólogo estadunidense-israelense e um dos autores mais
importantes da Abordagem Estruturalista da Administração Neoclássica. Em seu livro
"Organizações Modernas" (1964), Etzioni relata as conclusões de sua pesquisa sobre os
diferentes tipos de organizações classificando-as em três categorias, analisando e compa-
rando o controle e a autoridade: 1) Organizações especialistas: alto nível de especializa-
ção das pessoas, predominando autoridade e técnica; 2) Organizações não especializadas:
atividade de produção de bens; definição de objetivos específicos e controle de metas; 3)
Organização de serviços: atividades de serviços; as pessoas não são vinculadas a organi-
zação, tendo uma atividade temporária que pode ser definida por uma tarefa específica; o
vínculo se dá por contrato. Percebe-se que quanto maior a técnica envolvida no processo,
maior o controle e autoridade.
A consultora de treinamento e desenvolvimento em Recursos Humanos Rosa
Krauz, em seu livro Compartilhando o poder nas organizações (2005) indica que o poder
é algo onipresente na vida das pessoas, grupos, organizações. Nesse trabalho, ela analisa
a relação entre líderes e liderados, mostrando como administrar de forma a equacionar o
sucesso das empresas com a realização profissional e pessoal de seus empregados. Ao
tratar desses conceitos ela reafirma a citação de Crozier e Friedberg (1997): “O fenômeno
do poder é simples e universal, mas o conceito de poder é fugidio e uniforme”.

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Talvez isso se faça notar nas diversas bibliografias disponíveis sobre o tema,
aproximações e distinções sobre as bases, tipos e fontes de poder. A literatura deixa claro
que conceituar poder não é fácil tarefa. Somando-se à própria complexidade do tema,
outros termos tais como autoridade e influência costumam estar envolvidos em sua defi-
nição.
Segundo Vargas (1998), uma proposta mais ampla e atual de é a de Henry Mintz-
berg, renomado acadêmico e autor de diversos livros na área de administração. Preferindo
abster-se de uma discussão maior de conceitos abstratos, define poder como sendo sim-
plesmente “a capacidade de afetar os resultados organizacionais” e não privilegia nem o
nível de análise psicológico – que enfatizam o entendimento do poder como fenômeno
funcional, nem o sociológico – que focam a análise do poder como fenômeno estrutural.
[...] Trabalhando com perspectiva mais abrangente, Mintzberg (1983)
parece ter percebido que essa dualidade de enfoques com relação ao es-
tudo do poder tenderia a se tornar cada vez menos saliente com o passar
do tempo. Isso se comprovaria, mais de uma década depois, com o tra-
balho de Pettigrew e McNulty (1995): os autores defendem a idéia de
que o poder tem um aspecto macro ou estrutural e um aspecto micro ou
relacional. A análise estrutural do poder direcionaria o analista para a
posse e controle das fontes de poder tais como posição, recompensas,
sanções e informação. O tratamento relacional do poder (que os dois au-
tores definem como influência) levaria o analista a explorar a vontade e
a habilidade em se criar e usar as fontes de poder potencialmente dispo-
níveis. Segundo Pettigrew e McNulty (1995) as análises mais recentes
de poder (Frost, 1986; House, 1988; Krackhardt, 1990; Brass e Bur-
khardt, 1993) têm procurado manter equilíbrio analítico entre a forma
estrutural e relacional do poder (VARGAS, 1998, p. 91-92).

5.3 Aspectos do poder

O poder pode ser percebido numa relação dual: aquele que detém o poder e aquele
que é influenciado por este. Nesta configuração há alguns aspectos que são percebidos e
apontados por Krausz (2005). Para ela as fontes de poder pessoal se originam no próprio
indivíduo: personalidade, experiências, vivências, conhecimento, criatividade entre ou-
tros, e contextual, baseado nas organizações ou sistemas, nas estruturas ou funções.
Galbraith (1984) concorda com isso, quando nomina como fonte de poder a per-
sonalidade, traços pessoais: liderança, qualidade física, mental, discurso, segurança mo-
ral, como fonte de poder. Para o autor, outras fontes de podem também estão ligadas à
propriedade, ou seja, a riqueza fornece um aspecto de autoridade e à organização – a
mais delas nas sociedades modernas, pois têm relação importante com o poder condicio-
nado. Indica ainda o poder de submissão, obtido com base na capacidade de distribuição
de recompensas vistas como valiosas pelos outros; o coercitivo, baseado no medo, na
capacidade do detentor de distribuir punições e sanções; o legítimo – o poder que uma
pessoa recebe como resultado de sua posição na hierarquia formal da organização, o de
referência: influência baseada na posse, por uma pessoa, de trações pessoais ou recursos
desejados.

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Outros autores citam como fonte de poder a influência baseada em habilidades es-
pecíficas ou em conhecimentos, com diferentes nomenclaturas: poder de especialista ou
poder de talento ou poder de perícia.
As bases de poder emanam, segundo French e Raven apud Hall (1984)
e Robbins (2002), do estabelecimento da relação de dependência, de
cinco maneiras inter-relacionáveis e que se complementam através das
bases de poder: coerção, recompensa, legitimidade, perícia e referência
(EMMENDOERFER e DOYLE, 2004, p. 154).
Segundo Schutz, “Se eu enquanto líder de grupo, espero que você, como partici-
pante, seja alguém fraco, então elicio em você sua parte fraca. Se espero de você que seja
capaz de enfrentar, então elicio em você sua força”.
A teoria de Schutz ressalta a importância dos processos individuais para a forma-
ção de um grupo. Cada indivíduo pertencente a um grupo tem seu próprio estágio na vi-
vência de ciclos de energias que tratam do desequilíbrio e a busca do reequilíbrio.
Os autores ilustram que as fontes de poder são atributos pessoais ou organizacio-
nais que permitem ao administrador exercer as bases apresentadas: “para exercer o poder
de coerção nas organizações, o administrador pode utilizar certas ações características da
sua personalidade e/ou funções que o seu cargo lhe permite executar” (p. 155).
É o que Robbins (2005) apresenta como táticas do poder. São elas:

™ Razão – utilização de fatos e dados para elaborar uma apresentação lógica ou ra-
cional das idéias.
™ Amabilidade – utilizar a estratégia de elogios, um clima de boa vontade, postura
humilde, amigável antes de fazer um pedido.
™ Coalizão – obtenção de apoio para a idéia de outras pessoas na Organização.
™ Afirmação – abordagem direta e vigorosa, como o pedido de aceitação sumária da
requisição, repetidos lembretes, ordens para o cumprimento do pedido e a citação
das regras que exigem obediência.
™ Autoridade superior – utilizar uma estratégia de obtenção do apoio das pessoas,
para a idéia, dos níveis mais altos da organização.
™ Sanções – utilização de recompensas e punições como promessas ou ameaças em
relação a salários, avaliação de desempenho ou promoções.

Já Krausz (2005) afirma que nada garante a aceitação e a eficácia do poder, pois
depende tanto do nível da aceitação do influenciado como do potencial do influenciador e
a interdependência de ambos. O autor exemplifica que, mesmo os instrumentos de exclu-
são e tortura podem não afetar um masoquista ou um mártir.
O poder é gerado pela autoridade. Há diversas reações à autoridade, que vão des-
de a obediência voluntária, ao conformismo atitudinal ou mesmo a participação deste
poder. As pessoas têm percepção de autoridade como legítima, quando nas regras organi-
zacionais, ou pela posição de um superior. Também a assimilam pela competência pes-
soal ou os atributos pessoais do detentor do poder.
Robbins (2005) faz referência ao comportamento defensivo, que é o comporta-
mento reativo ou protecionista que busca evitar ações, culpabilidade ou mudanças como
reação ao poder. Para ele, há alguns meios de se evitar a ação ao poder:

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™ Superconformação – adesão rígida às regras, políticas ou precedentes evita a ne-
cessidade de serem consideradas as nuances de um caso.
™ Transferência de responsabilidade – transferir a responsabilidade de uma tarefa
ou a tomada de decisão à outra pessoa.
™ “Fazer-se de bobo” – evitar a tarefa indesejada fingindo ignorância ou incapaci-
dade.
™ Despersonalização – passar a tratar as outras pessoas como objetos ou números,
distanciando-se dos problemas e evitando considerar as idiossincrasias de deter-
minadas pessoas ou o impacto dos eventos sobre elas.
™ Esticar e suavizar – esticar, prolongar uma tarefa para você parecer sempre ocu-
pado. Suavizar refere-se à prática de disfarçar as irregularidades no esforço ou nos
resultados.
™ Protelação – apoiador em público, enquanto não faz nada ou quase nada particu-
larmente.

Outra forma de defesa, muito utilizada e previsível nas organizações são as co-
nhecidas táticas de formalização para projetar uma imagem de competência e seriedade;
evadir-se de situações que podem ter reflexos desfavoráveis sobre o indivíduo; justificar-
se de forma a reduzir a responsabilidade por um resultado negativo e/ou pedir desculpas
para demonstrar seu arrependimento; usar do “bode expiatório”, apontando a culpa de
resultados negativos em fatores externos e a falsificação de imagem, manipulando infor-
mações por meio de distorções, embelezamento, fraude, apresentação seletiva ou ofusca-
ção.

5.4 Autoridade e poder

Os dicionários Houaiss e Michaelis propõem diversas acepções para o substantivo


autoridade:

• direito ou poder de ordenar, de decidir, de atuar, de se fazer obedecer;


• superioridade derivada de um status que faz com que alguém ou algo
(p.ex., uma instituição, uma lei) tenha esse direito ou poder;
• membro do governo de um país; representante do poder público; força de
personalidade de um indivíduo, ou grupo, que lhe permite exercer influên-
cia sobre pessoas, pensamentos e opiniões; ascendência;
• especialista de reconhecido mérito em dado campo de conhecimento fa-
culdade de mudar costumes sociais, de modificar as práticas de grupos so-
ciais;
• justificativa; fundamento, base;
• força convincente; peso;
• direito ou poder de mandar;
• Sociol.: Forma de controle baseado no poder atribuído a determinadas po-
sições ou cargos;
• poder público;
• agente ou delegado do poder público;
• capacidade, poder, aptidão;
• pessoa que tem reputação de grande conhecimento em determinado assunto;

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• pessoa ou texto que se invoca em abono ou reforço de uma opinião;
• influência intelectual, prestígio, crédito, renome.

Quando se observa estas definições temos certeza de que a autoridade é um tipo


de poder e baseia-se no reconhecimento da legitimidade ou na legalidade da tentativa de
exercer influência. Os indivíduos ou grupos que tentam exercer influência são percebidos
como tendo o direito de fazê-lo dentro de limites reconhecidos, um direito que decorre de
sua posição formal numa organização.
Dentro das organizações há duas visões: a clássica, onde a administração tem o
direito de dar ordens legais e os subordinados têm a obrigação de obedecer, pois ela esta
é uma obrigação é auto-imposta e aceita pelo dever de obedecer às diretrizes legais; e a
visão denominada aceitação, que é a aceitação por influência, por parte do influenciado
que decide se cumpre as leis em todas as circunstâncias ou não.
As condições acontecem simultaneamente para uma pessoa aceitar numa condição
contendo autoridade: ela pode entender a comunicação; ou decidir que acredita que a
autoridade seja compatível com seu interesse pessoal com um todo: ou está apta mental e
fisicamente a cumpri-la.
A inclinação dos indivíduos é aceitar a maioria das ordens dadas por seus superio-
res, desde que estas estejam num âmbito normal, pela indiferença e ou simples aceitação.
Contudo, uma ordem que exija uma ação ilegal ou não-ética para o indivíduo pode gerar
resistência.
Para legitimar a autoridade, os indivíduos devem participar da mesma relação de
poder, ou seja, um manda o outro cumpre as diretrizes proferidas. Esta atitude é geral-
mente estável, mas de tempos em tempos sofre a necessidade de ser reafirmada.

5.5 O poder na liderança

Em artigo de Carlos Alberto Bitinas, no Jornal A Comarca do Mundo Jurídico, o


autor utiliza-se de algumas idéias sobre liderança: a frase de Warren Bennis que compara
a liderança à beleza “difícil de definir, mas fácil de reconhecer”; ao pensamento de Idal-
berto Chiavenato sobre a liderança acontecer apenas nos grupos sociais, pois se trata de
uma “influência interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida através do proces-
so de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos”. Por
último acrescenta uma definição pessoal para a liderança: “o verdadeiro líder atua de mo-
do a que novos líderes sejam formados em suas equipes. O francês Paul Valéry nos pro-
voca com o pensamento de que “um chefe é um homem que precisa dos outros”.
A necessidade dos outros para o exercício da liderança pressupõe a capacidade de
influenciar pessoas. O ato da liderança envolve a manifestação do comportamento de
outras pessoas e um poder para exercê-lo, portanto sua sustentação identifica no líder um
traço de personalidade específico, mas que depende de apoio de outras autoridades para
se manter em um quadro maior, o de poder social.
Os determinantes de liderança dependem de iniciativa na consciência da necessi-
dade desta função em um grupo; em sentir-se capaz de realizá-la; que haja grau de inter-
dependência do grupo, pois há o aumento das responsabilidades. Para que a liderança seja
acatada pelos outros membros há de se existir sentimentos de valor e aceitação do grupo
e confiança em suas opiniões. No entanto, individualmente, a liderança é pressupõe a

SBDG – Caderno 103 ™ Estudo de caso: poder, autoridade e liderança... 13


necessidade de realização e também sede de Poder (neste caso o indivíduo esta atuando
em prol de sua necessidade e no do grupo).
Percebe-se então, que a liderança ou o ato que atende a função do grupo terá mais
eficiência quanto maior seu apoio em uma base de poder (capacidade de influenciar pes-
soas). A utilização inadequada tende a reduzi-lo.
Com o desenvolvimento da psicologia social e da dinâmica de grupo, mais aten-
ção começou a ser devotada ao contexto da dinâmica interpessoal, isto é, à própria situa-
ção em que as atividades se desenrolam. Os fatores situacionais passaram a ser encarados
com a mesma importância que os fatores pessoais e interpessoais dos modelos de traços e
de grupo.
A figura do líder é diferente do estilo de liderança e a liderança não é desempe-
nhada por apenas um membro do grupo. Outros membros assumem-na informalmente, de
acordo com as diferentes situações por que passa o grupo em seus processos de interação.

5.6 Totem e poder

Totem é uma palavra dos Peles Vermelhas e designa simplesmente o “Brasão” ou


as “Armas” que a família o traz. Atualmente, o substantivo designa qualquer objeto,
animal ou planta que seja cultuado como deus ou equivalente por uma sociedade organi-
zada em torno de um símbolo ou por uma religião, a qual é denominada totemismo.
Na obra Totem e tabu (1913), Freud advoga a tese de que houve, em tempos ime-
moriais, o assassinato do pai da horda primitiva e que esse crime teria gerado um profun-
do sentimento de culpa, produzindo uma necessidade de reparação permanente e se trans-
formando em um objeto de adoração: o poder. Os filhos “odiavam o pai que tão violen-
tamente se opunha a sua necessidade de poder e a suas exigências sexuais, porém, ao
mesmo tempo o amavam e admiravam...”
Freud aponta que além da malícia e da força, há concomitantemente, a existência
do amor e da autoridade na busca pelo poder. Existe então uma ambivalência: na socie-
dade política corresponde ao desejo irracional do homem em restaurar a autoridade que
se dá com a morte do pai primitivo, pois surge no homem a “nostalgia do pai”, sendo
visto como reafirmação da vontade do pai acima dos impulsos rebeldes dos filhos.
Eugène Enriquez inova apresentando sua leitura sobre o Poder – o enigma que o
caracteriza, seus controles sociais e também sua permanência em Da horda ao Estado
(1991). O livro, uma releitura sistemática dos textos de Freud, mostra por que as grandes
noções freudianas não poderiam estar circunscritas aos limites da psique individual. Pul-
sões, fantasias e projeções não cessam de agir no campo social, e é em Freud, notadamen-
te, que se encontram os subsídios para compreender o paradoxo da servidão involuntária.
A partir da sociologia, da psicanálise e das ciências políticas, Enriquez se preocu-
pa, sobretudo, em revelar a pulsão de morte opera na luta do homem objeto de desejo – o
poder; diretamente ou sob a máscara da fascinação, da manipulação ou da sedução.

SBDG – Caderno 103 ™ Estudo de caso: poder, autoridade e liderança... 14


6 METODOLOGIA

6.1 Tipo de pesquisa

A característica deste trabalho de conclusão é um estudo de caso pautado em in-


vestigação bibliográfica.
O método de investigação empírico delimita o tema deste trabalho aos conceitos
contemporâneos de poder, autoridade e liderança, constatados entrevista com colaborado-
res que ocupam cargos de liderança em uma instituição acadêmica.
O desenvolvimento teórico embasou as hipóteses do material coletado em campo
e as deduções do trabalho procuraram distinguir quais premissas são desencadeadoras dos
conflitos de gestão observados.

6.2 Local

O estudo foi realizado em instituição acadêmica particular do norte do Estado do


Paraná. A faculdade funciona regularmente desde 2000.
Sua identificação está preservada por tratar-se de exposição que envolve riscos em
várias ordens, desde pessoais à própria faculdade enquanto organização social e de edu-
cação, portanto o necessário sigilo em comum acordo com estes pesquisadores, a institui-
ção de ensino e a SBDG – Sociedade Brasileira de Dinâmica de Grupos.
A mantenedora da instituição autorizou expressamente a pesquisa, conforme ter-
mo firmado entre as partes em 21 de janeiro de 2008 e devidamente arquivado na sede da
SBDG.

6.3 População

As pessoas envolvidas na pesquisa compõem-se de 10 colaboradores pertencentes


ao Plano de Carreiras da Faculdade, denominados Técnicos Administrativos. A nomen-
clatura e função desempenhada pelos cargos são diferentes e o instrumento que define a
carreira (Plano de Carreira Técnico Administrativo) prevê as mesmas regras para todos,
com exceção aos Coordenadores de Curso, que atendem critérios de progressão, ascensão
e nomeação, além de salários, ligados ao Plano de Carreira Docente.
Os cargos deste patamar são: Diretor Geral; Chefia de Gabinete; Diretor Acadê-
mico; Diretor Administrativo; Chefia de Departamento Jurídico; Chefia de Recursos
Humanos; Chefia de Departamento de Contabilidade; Chefia de Departamento Financei-
ro; Chefia de Departamento Administrativo; Chefia de Departamento de Informática;
Chefia de Departamento de Biblioteca; Chefia de Departamento de Secretaria; Chefia de
Departamento de Graduação; Chefia de Departamento de Apoio Psicopedagógico e Che-
fia de Departamento de Extensão Pesquisa e Pós Graduação.
O público alvo das entrevistas realizadas foram indicados pelo Diretor Geral, Rei-
tor e proprietário da Instituição que se negou a participar da pesquisa, afirmando não ha-
ver necessidade, mesmo com a insistência dos pesquisadores. São eles: Chefe do Depar-
tamento Financeiro, Secretaria Núcleo Jurídico, Chefe Departamento Recursos Humanos,
Chefe de Gabinete, Coordenadora/Direito, Chefe Secretaria Acadêmica, Chefe Departa-

SBDG – Caderno 103 ™ Estudo de caso: poder, autoridade e liderança... 15


mento Administrativo, Encarregado de Departamento De Pessoal, Coordena-
dor/Administração, Encarregado do Departamento Biblioteca.
Todos os entrevistados ocupam cargos considerados de liderança na Instituição e
compõem-se de sete mulheres e três homens. Os mesmos aceitaram a participação na
entrevista e autorizaram a gravação da mesma na íntegra.

6.4 Técnica de coleta dos dados

Para a coleta de dados foi utilizado um questionário com pergunta básicas, a sa-
ber: 1. O que significa para você, “poder”? Como você percebe e se relaciona com isso
dentro da instituição?; 2. O que significa para você, “autoridade”? Como você percebe e
se relaciona com isso dentro da instituição?; 3. O que significa para você, “liderança”?
Como você percebe e se relaciona com isso dentro da instituição?
As perguntas buscavam entender a definição dada pelos colaboradores e seu en-
tendimento sobre os assuntos tratados: poder, autoridade e liderança. A segunda etapa da
pergunta relaciona a conceituação ao local de trabalho, trazendo-o para o “aqui – agora”.
As entrevistas foram realizadas espontaneamente no dia 21 de fevereiro de 2008,
individualmente e por três entrevistadores, componentes deste trabalho, em salas fecha-
das. Foi utilizado gravador comum e a interação das perguntas ocorreu de forma gradati-
va, sendo realizado em “quebra-gelo” inicial, com perguntas de identificação, para que
ocorresse a afinidade com o entrevistador e o funcionário sentisse-se mais à vontade para
responder.
Posteriormente as entrevistas foram transcritas para melhor entendimento e exem-
plificação da parte teórica e posterior diagnóstico. Na transcrição, por problemas técni-
cos, não foi possível a compilação de uma das entrevistas femininas.

6.5 Técnica de análise dos dados

As entrevistas foram analisadas pelos componentes deste trabalho. A concentra-


ção se deu às respostas que atendiam às perguntas básicas, sendo ignoradas outras mani-
festações, senão às pertinentes ao estado de espírito do colaborador no que tange às res-
postas diretamente ligadas aos conceitos de poder, autoridade e liderança.
O objetivo em relacionar cada conceito aos fatos dentro da instituição (2ª fase de
cada pergunta) permitiram trazer o entrevistado ao ambiente organizacional e constatar
suas percepções da instituição, procurando estabelecer padrões de comportamen-
to/aceitação aos seus valores através de seus discursos.
Este trabalho utilizou como técnica o referencial bibliográfico estudado pela Psi-
canálise freudiana, e pelos administradores sobre as relações de poder dentro das organi-
zações contemporâneas.
Procurou-se observar e identificar na fala dos entrevistados componentes que me-
lhor expressassem os fatos que geram conflitos de gestão na instituição analisada.

SBDG – Caderno 103 ™ Estudo de caso: poder, autoridade e liderança... 16


7 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Os entrevistados apresentavam-se bem ansiosos por ocasião das entrevistas. Risa-


das, longas pausas, fuga do presente pelo gestual (olhares fugidios, torção das mãos) ou
comportamental (relaxamento simulado postura rígida), choro, desarticulação das pala-
vras são exemplos de que algo os incomodava.
Quando questionados sobre os conceitos de poder, autoridade e liderança não con-
seguiram identificá-los ou diferenciá-los, o que tornou a expectativa dos pesquisadores
frustrada, pois se percebeu que não poderia acontecer a comparação de respostas com
teóricos ou mesmo entre os pesquisados. Os entrevistados usam símbolos, metáforas para
se protegerem da situação concreta. Sempre citam fatos ao invés de conceitos. Quando a
direção contrata pessoas que não conseguem utilizar-se da linguagem e impõe o discurso
autoritário, nega aos subordinados qualquer chance perante o real, retira-lhes a comuni-
cação e, com ela impõe um poder coercivo.
A impossibilidade de comunicação impede o vínculo. Se não existe o vínculo não
é possível o afeto, alimentando a hostilidade no grupo. O grupo não tem coesão e portan-
to não tem força.
Também está fazendo falta à parte de si mesmas que as pessoas apren-
dem, relacionando-se com outras. Falta o seu entrosamento com outra
pessoa,ou com um grupo,para alcançarem o entendimento de suas pró-
prias integrações internas. Simplesmente, não sabem lidar com magoa,
negligências, amor, o ciúme, a incompetência e outros sentimentos que
surgem quando é mantido um relacionamento. [...] (SCHUTZ, 1989, p.
72).
Na seleção da população a ser pesquisada inicialmente não faríamos a pesquisa
com o Diretor Geral. No andamento do processo, concluiu-se a necessidade de tal expe-
riência, pois o mesmo exerce vários papéis na instituição. Contudo, o mesmo afirmou
“não haver necessidade e nem ser importante para o resultado dos trabalhos”.
Quando o mesmo nega pela racionalização dos fatos, na verdade, de forma in-
consciente, ele se isenta da responsabilidade do que acontece no grupo e também se de-
fende da igualação com o subordinado, negando seus diferentes papéis na Instituição. Ele
não é igual aos outros. O conflito está no grupo, no qual ele não faz parte. Racionaliza-
ção, que Enriquez (p. 20) denomina como “perversão da razão” é um argumento social
que despreza o discurso alheio.
O desejo e a vontade de não saber, de não ter que conhecer o que se
move e se encontra em gestação, de proceder a uma erradicação total do
pulsional e do afetivo tem como conseqüência inevitável que o que foi
ignorado retorna violentamente, não só apesar das negações e dos des-
mentidos, como através deles mesmos. [...] (ENRIQUEZ, 1994, p. 19).
Todos os entrevistados querem um poder maior na Instituição, alegando compe-
tência, conhecimento, criticando a forma de comando de seu superior ou comparando seu
modo de agir com outros departamentos, tentando a conquista do poder oferecendo ajuda
aos pares, mas, ao mesmo tempo não cumprindo prazos estabelecidos, ou mesmo o poder
pela sedução em nome da “amizade”.
Como percebem o poder revestido de autoritarismo, negam-no; amam o seu traba-
lho, mas não gostam de serem comandados pelo Diretor Geral, então tentam apagá-lo de

SBDG – Caderno 103 ™ Estudo de caso: poder, autoridade e liderança... 17


seu discurso. Várias vezes o citam como “ele”, “o dono”, “o diretor” ou citam seu nome
de em um tom baixo ou neutro, beirando o desprezo.
Esta identificação de desejo do poder é com a figura do pai freudiano, mesmo
abominando as suas atitudes; neste contexto está a identificação e desejo:
[...] todo conflito pulsional se inscreve fundamentalmente como um
conflito identificatório. Na medida em que o ser humano está constan-
temente dividido (e é esta própria divisão que designa sua humanidade)
entre o reconhecimento do seu desejo e o desejo de reconhecimento
(identificação), as pulsões que o animam são obrigadas, para encontrar
satisfação, a voltar-se para a existência do outro. [...] (ENRIQUEZ,
1994, p. 17).
O poder distribuído de forma igualitária interfere na servidão voluntária, então é
mais fácil a um ditador centralizá-la em si mesmo. No outro, àquele que consente, obser-
va-se as relações de autoridade, que Enriquez (p. 22) afirma serem “relações de ódio e
amor”. Estes sentimentos podem ser percebidos nas respostas de alguns entrevistados:
“eu tenho o maior carinho, maior respeito por ele”; “adoro ele”; “ele procura ajudar a
gente”; ou até justificativas para algumas atitudes dele “ele é bom”, “ele é uma autorida-
de”, “ele pode”, “ele é o máximo”, “ele é poderoso, “sempre ele vai estar certo”., che-
gando às adversativas “mas ele...”; “porém ele...”, “eu não sou assim”, “ele é péssimo”.
O ato de começar uma universidade enuncia um desejo maior, é o fundador de
uma nova sociedade, o início do conto de fadas freudiano, a onipotência de um deus.
Quando os irmãos matam e devoram o pai, num banquete coletivo, através da an-
tropofagia, tenta incorporar a si mesmo o poder paterno. Ao fazerem isso, Enriquez (p.
33) afirma acontecer a idealização permanente, em que os filhos reconhecem a força do
pai. Apesar de matá-lo, existe a ambivalência de sentimentos. Com isso, a culpa, gera a
irmandade dominada, pois ao transgredirem unem-se no mesmo contexto, na criação social.
O indivíduo que é o proprietário de instituição atua em todos os níveis hierárqui-
cos, de forma a tentar controlar o poder. Como proprietário da instituição, dele é a cria-
ção, a cosmo gênese, portanto, enquanto Pai é o progenitor desta relação, com a autorida-
de que lhe cabe: desejos e desmandos. Ao incluir-se como Diretor Geral, mantém na pri-
meira nomenclatura um cargo idêntico à outra direção, a Acadêmica, igualando-se neste
nível a uma parceria feminina. O Geral incluído na nomenclatura predispõe a autoridade
sobre a mulher, em uma relação assexuada, mas presente de subordinação dela para com
ele, como uma relação patriarcal, de marido superior à esposa. Quando não permite que
seus liderados usufruam de autoridade para desempenhar suas funções e intromete-se
através do discurso autoritário do “eu mando, você obedece”, tantas vezes citado pelos
entrevistados, coloca-se no mesmo nível ambiental dos mesmos, “andando entre irmãos”,
o que dificulta a identificação de seu poder e gera sentimentos ambíguos entre os mem-
bros da equipe.
A posição ocupada pela Diretora Acadêmica transforma-se, na verdade, numa su-
posta “mãe”, que filtra as informações para o Pai-poder. Sem perceber, seu cargo a faz
“menina de recados” dos desejos sufocados dos demais funcionários e reforça o poder
autoritário do Diretor Geral, que também a usa através de sedução no discurso de neces-
sidade que ela acata, pois a faz sentir-se importante. Entre dois meios, filhos e pai, a Dire-
tora Acadêmica supostamente protege os filhos e mantém uma relação aparentemente de
igualdade com o poder do Pai. É uma relação castradora, mas que, inevitavelmente tem a
participação da mesma, pois:

SBDG – Caderno 103 ™ Estudo de caso: poder, autoridade e liderança... 18


Não existe líder sem homem sedutor e repressor; nem divisão de traba-
lho sem pessoas dominantes que têm o direito de pensar e exprimir sua
palavra e sem pessoas submissas, mantidas à distância de seus desejos e
de suas palavras. [...] (ENRIQUEZ, 1994, p. 17).
À luz da Psicanálise, não seria exagero pela análise de dados, observar que para
“recalcar e canalizar a sexualidade” presente entre os irmãos, numa tentativa de regular a
rivalidade e o desejo dos seus subordinados diretos de usufruir do poder, o Diretor Geral
utiliza-se de alguns subterfúgios: maioria da chefia são mulheres (72,7%), o que demanda
o poder patriarcal; a formação acadêmica da maioria das entrevistadas não coincide com
os cargos que atuam, sendo que na administração financeira há uma chefe de setor que
possui apenas o Ensino Fundamental; mantém um vínculo emocional e financeiro para
que não busquem outras colocações; tenta uma aproximação com elas alternando, ora
ouvi-las, ora gritar, ora ignorar.
Em entrevista com a Diretora Acadêmica, constatou-se que, ao perceber a possí-
vel mudança de padrões, pelo pedido de demissão da mesma, o Diretor Geral imediata-
mente a convidou a encerrar as atividades da universidade com ele e “juntos”, recomeça-
rem o processo. Esta ação, claramente informa o desejo de criar outro “mundo”, para que
a ordem pré-estabelecida pelo Pai volte a ser a mesma. Como a simbólica história de No-
é, que, a mando de Deus-Pai, una-se a sua família, construa um barco e parta para o “no-
vo mundo”. Novamente se percebe o Diretor Geral ocupando vários papéis masculinos de
poder: ele cria, como deus; ele acasala como o esposo; ele procria para o novo mundo,
pois uma nova instituição precisaria de “filhos” para caminhar. O discurso do deus cristão
é “Eis que faço novas todas as coisas”.
Enriquez (p. 36) afirma que “não poder existir um corpo social (instituições, orga-
nizações) sem a instauração de um sistema de repressão coletivo’. Ao participar de todos
os papéis de poder dentro da instituição, o Diretor Geral usa da tentativa de incesto suge-
rida por Freud no tabu do “Complexo de Édipo”. Mais que repressão, percebe-se também
um narcisismo exagerado.
Freud (1977, p. 113) afirma que apenas a Arte pode realizar os desejos de um ho-
mem, pela ilusão artística e a onipotência dos pensamentos. Alguém capaz de gerar esta
ilusão, pela sua real capacidade de construir uma organização social, a instituição estuda-
da, sem dúvida encarna em si a projeção necessária: uma instituição de nível superior,
reconhecida pelos status social – a educação é o berço almejado universalmente, ademais
sendo uma universidade; dinheiro, poder econômico, e portanto, capaz de gerar empregos
e movimentar a massa.
Enriquez (p. 42) afirma que “o poder direto do chefe da horda” encontra-se, em
tempos primitivos, expressos no poder físico e sexual, mas “faz-se acompanhar igual-
mente do poder da palavra, que aparece como a única que o grupo deve considerar”. As
entrevistas realizadas foram catárticas aos entrevistados, pois, sabendo que não seriam os
únicos a falar e sendo observados por membros de fora do clã (possibilidade de interdi-
ção) puderam expiar suas culpas coletivas. Ao apropriarem-se do significante – a potên-
cia do pai – sentem-se donos do instrumento de poder e onipotentes. “Assim, pela primei-
ra vez, eles poderão reconhecer no chefe a fisionomia do pai e, simultaneamente, se reco-
nhecer como irmãos: o que implica se nomearem e viverem juntos o medo”.

SBDG – Caderno 103 ™ Estudo de caso: poder, autoridade e liderança... 19


8 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Na introdução de Da horda ao Estado, o autor textua:


[...] Graças ao trabalho de formação, ao estudo de pequenos grupos, à
análise de grupo, à consulta de equipes ou à intervenção no interior de
organizações, pude viver as aventuras e os riscos dos vínculos sociais,
tanto em estado nascente como estruturado (de maneira mais ou menos
rígida); pude viver as dificuldades das mudanças, mesmo quando se re-
ferem a certos setores específicos. [...] (ENRIQUEZ, 1994, p. 14).
Entender que as estruturas sociais representadas nestes pequenos grupos identifi-
cam a macro estrutura faz do estudo de Freud uma necessidade básica para trabalhos de
estudo de casos.
Segundo Lacan, no livro O Seminário (1985), o inconsciente é uma cadeia de sig-
nificantes – palavras, fonemas e letras que se – “desdobra conforme regras sobre as quais
o eu não tem controle. Está repleto de desejos e expectativas de outras pessoas – fala,
conversas, objetivos, aspirações e fantasias de outras pessoas (na medida em que estes
são expressos em palavras)”
Foi através da entrevista, em que o indivíduo pode falar de si e de suas relações
sociais na instituição, que se deu o reconhecimento de vínculo social para fecharmos os
objetivos de identificação de conflitos no objeto de estudo.
“Todo sintoma é sempre a marca inevitável do social como tal e da sociedade par-
ticular na qual ele se expressa” (ENRIQUEZ, 1994, p. 18).
O vínculo social se apresenta, em principio, como um vínculo trágico: ele nos faz
compreender que os outros existem, não como objetos possíveis de nossa satisfação, mas
como sujeitos de seus desejos,em outras palavras,como tão suscetíveis de nos rejeitar
quanto de nos amar,de manifestarem vontades contraditórias às nossas,de representarem
perigos permanentes não apenas para o nosso narcisismo,como também para nossa sim-
ples sobrevivência,e de serem para nós para nós,apesar de tudo isso,tão indispensáveis
quanto o ar que respiramos (SCHUTZ, 1989, p. 158).
Nosso parecer para a problemática observada permite-nos levantar algumas hipó-
teses sobre o clima organizacional da Instituição, a saber:
O grupo expressa o quanto sente a falta de cuidado ao se reportar aos outros, ao
solicitar que algo seja feito. Indica que não existe o reconhecimento da competência do
outro e de si mesmo: não trocam opiniões, não aceitam sugestões, não são ouvidos. In-
conscientemente, o grupo traz à tona a necessidade de estabelecer mais claramente o afe-
to, ou seja, o vinculo existente. A relação primitiva, vigente até o momento, não mais
satisfaz, sendo necessário o desenvolvimento de algo maior, mais próximo.
Há um distanciamento grande dos chefes de departamento para com a Direção
Geral que vê em seu líder autoritarismo, repetindo entre si os mesmos jogos de poder
para com a equipe, de forma a fugir das responsabilidades ou assumindo posturas não-
condizentes aos seus cargos.
Há excessiva auto-valorização das atividades rotineiras de forma que os relacio-
namentos e as tarefas são citadas como complexas ou difíceis e que demandam mais tem-
po, o que torna os prazos sempre curtos e os atrasos, constantes.
Existe a denúncia de que há o medo de quem detém o poder, ao invés do reconhe-
cimento da autoridade que ele detém. O Diretor Geral alimenta a situação de várias for-

SBDG – Caderno 103 ™ Estudo de caso: poder, autoridade e liderança... 20


mas: se desloca no ambiente institucional e interfere claramente e de forma incisiva nos
processos cotidianos e pré-estabelecidos; tem atitude paternalista: promove pessoal
aquém das especificações e responsabilidades do cargo; possibilita inclusão da família
nos benefícios organizacionais de forma a aumentar seu poder sobre os subordinados e
gerando com isso uma dependência situacional que impede o crescimento individual –
mesmo infelizes, os funcionários permanecem na Instituição, pois deixam de buscar no-
vas possibilidades para sua carreira e seus estudos.
Quando um departamento apresenta companheirismo e relações saudáveis de ou-
vir o outro e expressar a opinião, por exemplo, difere da identidade organizacional e é
desvinculado dos outros departamentos, passando a ser alvo de crítica, conflito ou isola-
mento.
O grupo entende a liderança, mas não consegue observá-la na Instituição. Segun-
do Bion no livro Experiência com grupos (p. 50), cita “não obstante, que a menos que um
grupo desautorize ativamente seu líder, ele estará, de fato, seguindo-o”. Percebe-se uma
cumplicidade e até comportamentos repetidos deste poder em alguns lideres em suas
áreas de atuação
O grupo percebe que a figura de “dono de empresa” é muito presente e marcante e
isso faz com que não exista reconhecimento das lideranças existentes nos níveis hierár-
quicos inferiores, uma vez que a decisão final sempre cabe ao proprietário da Instituição.
Isso gera um sentimento de que detém o poder quem mais próximo está de sua figura.
Verificou-se uma característica muito marcante do “dono do negócio” ser uma
pessoa que exerce a autoridade, manipulando a falta desta. Pelo medo, ansiedade e exces-
siva emoção, o grupo demonstra e coloca-se como manipulável. Ao envolver seus lidera-
dos, facilita a manipulação e a chantagem emocional, fazendo como que o clima organi-
zacional torne-se pesado, uma vez que a emoção é muito mais presente do que a realiza-
ção profissional das tarefas.
9.Essas situações ocorrem pela falta uma organização fundamental para o grupo
poder se estruturar com alguma autonomia: o grau de burocracia e respeito, as normas e
regras bem definidas facilitariam o trabalho. Sem esta estrutura, a liderança e o reconhe-
cimento do poder que o escalão mais baixo necessita ter para executar seu trabalho não
existe e tem como conseqüência o centralismo do poder em duas pessoas, que, sobrecar-
regadas pelo trabalho acabam somatizando fisicamente esta carga.
Para James Hunter, em O líder servidor, “A base da liderança não é o poder e sim
a autoridade, conquistada com amor, dedicação e sacrifício."
Dentro das limitações deste trabalho, resta-nos a reflexão. E para o líder, resta a
ação.

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IDENTIFICAÇÃO

Cristiane Fernandes
Licenciada em Pedagogia e Especialista em Psicopedagogia Institucional e Clínica, pela Faculdade
Estadual de Filosofia, Ciências e Letras de Cornélio Procópio, especialista em Gestão de Pessoas e
Gestão Educacional pela UNIANDRADE. Professora da Rede Pública Municipal e Diretora Acadê-
mica da FACCREI/FACED em Cornélio Procópio.

Jaqueline Souza Sampaio


Licenciada em Letras Vernáculas, com especialização em Literatura Brasileira. Assessoria em Plane-
jamento Estratégico em diversas organizações empresariais e educacionais. Educadora em Literatura
Infanto-Juvenil. É consultora na área de Leitura e Formação de Leitores, tendo realizado trabalhos
para diversas instituições brasileiras. É contadora de histórias.

Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque


Graduado em Administração de Empresas pela Universidade Estadual de Maringá e mestre em Enge-
nharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina. Avaliador do Ministério da Educa-
ção (2002-2006), professor universitário do departamento de administração da Universidade Estadual
de Maringá (2006-2007). Consultor em Administração, com ênfase em Gestão de Negócios, atuando
no Diagnóstico Organizacional, Planejamento Estratégico, e Desenvolvimento de pessoas.

Sueli Portelinha
Psicóloga graduada pela Universidade Estadual de Londrina. Pós-graduação em Gerenciamento de
RH e Marketing – IMBRAPE. Construiu carreira na área de Recursos Humanos e Qualidade, em em-
presa do setor de agro business e defensivos agrícolas. Consultora de atualização nos procedimentos
de rotinas trabalhistas, benefícios gerais Recursos Humanos, com ênfase em programa de Desenvol-
vimento de Habilidades de Liderança.

Thaís Carneiro Monteiro


Psicóloga formada pela Universidade Estadual de Londrina. Especialista em Gestão e Práticas de Re-
cursos Humanos pela Pontifícia Universidade Católica de Londrina. Consultora autônoma de Recur-
sos Humanos, ministrando palestras treinamentos e pesquisa de diagnóstico organizacional. Gestora
de Recrutamento e Seleção na empresa Admita Recursos Humanos.

SBDG – Caderno 103 ™ Estudo de caso: poder, autoridade e liderança... 23


APÊNDICE

ENTREVISTA I

Fala para mim como você se chama, que departamento você trabalha e sua função.
Meu nome é... Eu trabalho na Biblioteca e eu sou Auxiliar de Bibliotecária.

Como você entrou aqui?


Foi um período em que eu tinha saído de uma outra empresa, que eu havia trabalhado havia
vinte e cinco anos. A empresa faliu e eu estava desempregada. Eu estava sentada nas cadeiras
da Caixa Econômica e o marido de uma das funcionárias estava lá. Ele pediu para eu ir conver-
sar com a mulher dele. Eu fui e no outro dia já comecei a trabalhar aqui.

E você tem experiência na área de Biblioteca?


Eu toda vida trabalhei de secretária, na organização assim... De biblioteca eu nunca tinha traba-
lhado. Aí eu comecei a trabalhar com uma bibliotecária e ela foi me orientando, me orientando e
hoje estou aqui até... Desde 2001.

Você gosta do que você faz?


Ah, eu adoro... Se for para eles passarem para outro setor, eu não quero. Eu não quero sabe por
quê? Por que você pega aquele carinho pelas coisas, pelos alunos. Nossa! Se você visse o cari-
nho que os alunos têm, cê entendeu? Tem aqueles que berram você tira a onda e eles param,
cê entendeu? Mas como eu gosto de conversar, estas coisas... Inclusive quando estou de férias
fico doidinha pras voltar.

Fale de suas rotinas. O que você faz lá na Biblioteca?


Na Biblioteca, todos os dias, você tem que olhar as estantes, organizar, fazer relatórios se tem
algum livros que está em débito, dos livros que chegam... Você faz o controle dos alunos da
internet, estas rotinas que você faz. Mas geralmente, é organização.

Você é subordinada a quem?


À nossa Bibliotecária

Vou fazer algumas perguntas para você.


O QUE SIGNIFICA PARA VOCÊ, “PODER”?

Para mim eu acho que é uma pessoa que se acha, que tudo ela pode. Ela é dona, praticamente
ela se sente a dona do mundo. Para mim uma pessoa que fala assim “Eu tenho poder”, eu não
gosto desta palavra. Eu acho uma palavra muito forte. Ela quer, ela deixa as pessoas a menos,
você. Entendeu? ... Então eu não gosto desta palavra. Eu acho esta palavra muito forte. A pes-
soa se sente assim... Poderosa. E eu não gosto.

Dá um exemplo de uma pessoa poderosa.


Aqui, na instituição?

Ou fora, tanto faz.


Uma pessoa que tenha um grau a mais que você, que tenha assim, alguma coisa a mais. Que
diga assim “Eu sou, eu tenho.”

COMO É PARA VOCÊ, DENTRO DA INSTITUIÇÃO, PODER. COMO ELE ACONTECE AQUI.
(longo silêncio)
Eu fico assim neutro, por que eu não gosto de me misturar com as pessoas. Eu acho que me
incomoda. Por que eu acho que as pessoas deixam você diferente. Eu me sinto menos, quando
fala assim: chefe de tal coisa, chefe... Eu não gosto. Eu falo assim: “Aqui não é cabana de índio
pra ter chefe”. Eu me sinto assim. Eu acho que não devia. Eu acho que aqui todo mundo é igual.

SBDG – Caderno 103 ™ Estudo de caso: poder, autoridade e liderança... 24


Não é por que você paga uma pessoa melhor que o outro, que você ganha mais que o outro, eu
não gosto. Eu me sinto assim. Talvez seja por que eu sou uma pessoa muito simples. Eu não
gosto muito de ficar em rodinhas, que fica aquela coisa assim, todo mundo conversando, con-
versando, conversando. Aquilo vai me incomodando. Eu acho que as pessoas fazem pouco ca-
so. Um setor faz pouco caso do outro. Não é assim, todo mundo igual. Eu sinto. ... Quando ten-
tam reunir todo mundo assim, sempre tem aquele grupinho aqui, aquele grupinho ali, aquele
grupinho ali, eu não acho... Eu prefiro ficar com as pessoas mais humildes: as pessoas da limpe-
za, os guardas, eu me sinto melhor assim.

O QUE SIGNIFICA PARA VOCÊ, “AUTORIDADE”?


Ah, aquela pessoa que manda, que ela acha que ela tem que mandar e fala “Eu sei, eu mando,
você vai fazer por que eu estou mandando. Eu acho isso.

COMO VOCÊ PERCEBE, E SE RELACIONA COM A AUTORIDADE NA INSTITUIÇÃO?


Ah... Eu sou bem assim neutra. Por exemplo, se uma pessoa assim... Assim, por exemplo, o
diretor, eu ADORO ele, nossa... Se ele chegar assim pra mim, e me falar alguma coisa, nunca
me chamou a atenção, nada, eu tenho o maior carinho, maior respeito por ele, se ele vir me falar
alguma coisa, eu jamais vou ser ofendida por ele, de jeito nenhum, mas outras pessoas, de outro
setor, aí eu já me incomodo. Mas em relação a ele, que é O SUPERIOR, de modo a se dizer que
É O DONO, que nem ele, a Diretora Acadêmica que tem um grau maior, como coordenadora,
essas coisas, eu me sinto bem à vontade. Eu não tenho assim... Eu falo assim de setores menor,
aí me incomoda, mas eles que são SUPERIORES mesmo, para mim, tudo bem, eu me sinto
bem.

O QUE SIGNIFICA PARA VOCÊ, “LIDERANÇA”?


A liderança, eu entendo assim, é um grupo de pessoas, que neste grupo tem uma pessoa que
fala assim: “Você vai fazer isso, você vai fazer aquilo e você vai fazer aquilo.” Sem saber sua
opinião, se você aceita ou não aceita, se você acha isso aí certo ou se está errado. Isto pra mim,
eu acho, que é uma liderança. Por que a pessoa, antes de liderar um grupo, eu acho que ela
precisa perguntar “Isto daqui, o verde, combina com esta cor, com esta parede? O amarelo é
bonito, nesta fruta? Eu acho que tem que ser assim, agora a liderança, dependendo da lideran-
ça, ordena que você faz e não que você lidera junto com ela. Na minha opinião é assim.

COMO ACONTECE LIDERANÇA AQUI?


(Silêncio) A gente não tem isso aqui. Eu acho que a gente não tem isso aqui, por que cada setor
fica no seu setor, a gente só fica junto quando tem uma reunião, quando tem alguma coisa de
confraternização, essas coisas. Agora, nós sim, no meu setor, as pessoas nunca vão lá pra fazer
isso ou pra fazer aquilo, agora, eu sim, vou nos outros setores para ajudar a pessoa que está
fazendo isso, está fazendo aquilo, aí sempre eles me chamam e eu estou sempre ajudando, mas
aqui no meu setor nunca vai, então eu não sei dizer se há uma liderança, assim. Não tem.

COMO ACONTECE LIDERANÇA NO SEU SETOR?


Ah, não acontece. É tão assim, uma coisa assim tão... Que nem, por exemplo, a minha superior
fala assim pra mim, “Ó, você termina de fazer isso, isso aqui é para você fazer isso”. Ela fala o
que eu tenho que fazer e pronto. Como é só eu e ela, então a gente não tem assim, aquela coi-
sa. Às vezes nem precisa mandar, às vezes eu vejo, eu mesmo já faço e pronto. Entendeu? À
vezes eu faço alguma coisa, depois eu pergunto “Tá certo?” Se tiver errado ela corrige, se não
tiver... Só que a minha chefe praticamente nunca aceita as coisas que eu faço, sempre alguma
coisinha ela tem que mudar (risadas), aí eu penso assim, “mas é chefe, então ela não quer as-
sim”, se eu tomo a iniciativa, sempre tem que ter... Se eu faço um aviso, e se eu coloco, por
exemplo, uma borda larga, ela vai lá, e fala assim, “você pode deixar aquilo ali, só que você faz
uma borda menor” Se eu pôr outra, ela fala para eu pôr uma vírgula, sempre alguma coisinha
tem que mudar. Então eu penso assim: ela é chefe, então ela tá mandando eu fazer, não aceita
a minha opinião, você entendeu. Aí como eu já acostumei, então eu pergunto: “Tá bom assim,
quer que muda alguma coisa ?” Então, ela fala “sim” (rindo muito)

SBDG – Caderno 103 ™ Estudo de caso: poder, autoridade e liderança... 25


Se você fosse escolher uma palavra entre poder, autoridade ou liderança, no seu setor, no
ambiente mais próximo, qual você escolheria?
Eu acho umas palavras assim, tão pesadas, tão fortes, mas...

Então dá uma palavra.


Eu não gosto deste negócio de “eu mando, você faz, por que eu sou assim, por que você tem
que fazer, por que eu sou superior a você”. Eu não gosto deste tipo de palavra. Eu acho que
poder é uma pessoa que se sente a dona do mundo; autoridade é por que ela acha que como
ela pode, então ela MANDA em você e liderança é aquela velha história, não aceita o que você
faz, ela fala “você vai fazer isso, você faz aquilo” e pronto. Então, fica assim...

Então uma outra palavra, que palavra você usaria só para definir a relação que você tem
no seu departamento, na sua função.
Amizade. No sentido, de, eu acho que a gente tendo amiga. E, por exemplo, se você chega ne
mim, e fala assim “Você faz isso, isso e aquilo”, mas com carinho, com jeito assim de falar, por
que dependendo do jeito que você fala, você magoa a pessoa. E eu, sou muito assim. Se você
falar um pouquinho grossa comigo, eu já, você entendeu, fico sentida. Só que daí a quinze, vinte
minutos, no outro dia, já passa. Mas na hora, eu fico. Eu sou muito assim sentimental, cê enten-
deu? Qualquer coisinha, se você falar um pouquinho alto comigo, já... Mas só que não fico com
raiva, não fico assim magoada. Só na hora. No outro dia eu nem lembro.

Como você entrou aqui?


Foi um período em que eu tinha saído de uma outra empresa, que eu havia trabalhado havia
vinte e cinco anos. A empresa faliu e eu estava desempregada. Eu estava sentada nas cadeiras
da Caixa Econômica e o marido de uma das funcionárias estava lá. Ele pediu para eu ir conver-
sar com a mulher dele. Eu fui e no outro dia já comecei a trabalhar aqui.

E você tem experiência na área de Biblioteca?


Eu toda vida trabalhei de secretária, na organização assim... De biblioteca eu nunca tinha traba-
lhado. Aí eu comecei a trabalhar com uma bibliotecária e ela foi me orientando, me orientando e
hoje estou aqui até... Desde 2001.

Você gosta do que você faz?


Ah, eu adoro... Se for para eles passarem para outro setor, eu não quero. Eu não quero sabe por
quê? Por que você pega aquele carinho pelas coisas, pelos alunos. Nossa! Se você visse o cari-
nho que os alunos têm, cê entendeu? Tem aqueles que berram você tira a onda e eles param,
cê entendeu? Mas como eu gosto de conversar, estas coisas... Inclusive quando estou de férias
fico doidinha pras voltar.

Fale de suas rotinas. O que você faz lá na Biblioteca?


Na Biblioteca, todos os dias, você tem que olhar as estantes, organizar, fazer relatórios se tem
algum livros que está em débito, dos livros que chegam... Você faz o controle dos alunos da
internet, estas rotinas que você faz. Mas geralmente, é organização.

Você é subordinada a quem?


À nossa Bibliotecária. E Diretora Acadêmica, né?

Vou fazer algumas perguntas para você.


O QUE SIGNIFICA PARA VOCÊ, “PODER”?
Para mim eu acho que é uma pessoa que se acha, que tudo ela pode. Ela é dona, praticamente
ela se sente a dona do mundo. Para mim uma pessoa que fala assim “Eu tenho poder”, eu não
gosto desta palavra. Eu acho uma palavra muito forte. Ela quer, ela deixa as pessoas a menos
que você. Entendeu? ... Então eu não gosto desta palavra. Eu acho esta palavra muito forte. A
pessoa se sente assim... Poderosa. E eu não gosto.

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Dá um exemplo de uma pessoa poderosa.
Aqui, na instituição?

Ou fora, tanto faz.


Uma pessoa que tenha um grau a mais que você, que tenha assim, alguma coisa a mais. Que
diga assim “Eu sou, eu tenho.”

COMO É PARA VOCÊ, DENTRO DA INSTITUIÇÃO, PODER. COMO ELE ACONTECE AQUI.
(longo silêncio)
Eu fico assim neutro, por que eu não gosto de me misturar com as pessoas. Eu acho que me
incomoda. Por que eu acho que as pessoas deixam você diferente. Eu me sinto menos, quando
fala assim: chefe de tal coisa, chefe... Eu não gosto. Eu falo assim: Aqui não é cabana de índio
pra ter chefe. Eu me sinto assim. Eu acho que não devia. Eu acho que aqui todo mundo é igual.
Não é por que você paga uma pessoa melhor que o outro, que você ganha mais que o outro, eu
não gosto. Eu me sinto assim. Talvez seja por que eu sou uma pessoa muito simples. Eu não
gosto muito de ficar em rodinhas, que fica aquela coisa assim, todo mundo conversando, con-
versando, conversando. Aquilo vai me incomodando. Eu acho que as pessoas fazem pouco ca-
so. Um setor faz pouco caso do outro. Não é assim, todo mundo igual. Eu sinto. ... Quando ten-
tam reunir todo mundo assim, sempre tem aquele grupinho aqui, aquele grupinho ali, aquele
grupinho ali, eu não acho. ...Eu prefiro ficar com as pessoas mais humildes: as pessoas da lim-
peza, os guardas, eu me sinto melhor assim.

O QUE SIGNIFICA PARA VOCÊ, “AUTORIDADE”?


Ah, aquela pessoa que manda, que ela acha que ela tem que mandar e fala: "Eu sei, eu mando,
você vai fazer por que eu estou mandando". Eu acho isso.

COMO VOCÊ PERCEBE, E SE RELACIONA COM A AUTORIDADE NA INSTITUIÇÃO?


Ah... Eu sou bem assim neutra. Por exemplo, se uma pessoa assim... Assim, por exemplo, o
diretor, eu ADORO ele, nossa... Se ele chegar assim pra mim, e me falar alguma coisa, nunca
me chamou a atenção, nada, eu tenho o maior carinho, maior respeito por ele, se ele vir me falar
alguma coisa, eu jamais vou ser ofendida por ele, de jeito nenhum, mas outras pessoas, de outro
setor, aí eu já me incomodo. Mas em relação a ele, que é O SUPERIOR, de modo a se dizer que
É O DONO, que nem ele, a liderança que tem um grau maior, como coordenadora, essas coisas,
eu me sinto bem à vontade. Eu não tenho assim... Eu falo assim de setores menor, aí me inco-
moda, mas eles que são SUPERIORES mesmo, para mim, tudo bem, eu me sinto bem.

O QUE SIGNIFICA PARA VOCÊ, “LIDERANÇA”?


A liderança, eu entendo assim, é um grupo de pessoas, que neste grupo tem uma pessoa que
fala assim: “Você vai fazer isso, você vai fazer aquilo e você vai fazer aquilo.” Sem saber sua
opinião, se você aceita ou não aceita, se você acha isso aí certo ou se está errado. Isto pra mim,
eu acho, que é uma liderança. Por que a pessoa, antes de liderar um grupo, eu acho que ela
precisa perguntar “Isto daqui, o verde, combina com esta cor, com esta parede? O amarelo é
bonito, nesta fruta? Eu acho que tem que ser assim, agora a liderança, dependendo da lideran-
ça, ordena que você faz e não que você lidera junto com ela. Na minha opinião é assim.

COMO ACONTECE LIDERANÇA AQUI?


(Silêncio) A gente não tem isso aqui. Eu acho que a gente não tem isso aqui, por que cada setor
fica no seu setor, a gente só fica junto quando tem uma reunião, quando tem alguma coisa de
confraternização, essas coisas. Agora, nós sim, no meu setor, as pessoas nunca vão lá pra fazer
isso ou pra fazer aquilo, agora, eu sim, vou nos outros setores para ajudar a pessoa que está
fazendo isso, está fazendo aquilo, aí sempre eles me chamam e eu estou sempre ajudando, mas
aqui no meu setor nunca vai, então eu não sei dizer se há uma liderança, assim. Não tem.

COMO ACONTECE LIDERANÇA NO SEU SETOR?


Ah, não acontece. É tão assim, uma coisa assim tão... Que nem, por exemplo, a minha superior
fala assim pra mim, “Ó, você termina de fazer isso, isso aqui é para você fazer isso”. Ela fala o

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que eu tenho que fazer e pronto. Como é só eu e ela, então a gente não tem assim, aquela coi-
sa. Às vezes nem precisa mandar, às vezes eu vejo, eu mesmo já faço e pronto. Entendeu? À
vezes eu faço alguma coisa, depois eu pergunto “Tá certo?” Se tiver errado ela corrige, se não
tiver... Só que a minha chefe praticamente nunca aceita as coisas que eu faço, sempre alguma
coisinha ela tem que mudar (risadas), aí eu penso assim, “mas é chefe, então ela não quer as-
sim”, se eu tomo a iniciativa, sempre tem que ter... Se eu faço um aviso, e se eu coloco, por
exemplo, uma borda larga, ela vai lá, e fala assim, “você pode deixar aquilo ali, só que você faz
uma borda menor” Se eu pôr outra, ela fala para eu pôr uma vírgula, sempre alguma coisinha
tem que mudar. Então eu penso assim: ela é chefe, então ela tá mandando eu fazer, não aceita
a minha opinião, você entendeu. Aí como eu já acostumei, então eu pergunto: “Tá bom assim,
quer que muda alguma coisa ?” Então, ela fala “sim” (rindo muito)

Se você fosse escolher uma palavra entre poder, autoridade ou liderança, no seu setor, no
ambiente mais próximo, qual você escolheria?
Eu acho umas palavras assim, tão pesadas, tão fortes, mas...

Então dá uma palavra.


Eu não gosto deste negócio de “eu mando, você faz, por que eu sou assim, por que você tem
que fazer, por que eu sou superior a você”. Eu não gosto deste tipo de palavra. Eu acho que
poder é uma pessoa que se sente a dona do mundo; autoridade é por que ela acha que como
ela pode, então ela MANDA em você e liderança é aquela velha história, não aceita o que você
faz, ela fala “você vai fazer isso, você faz aquilo” e pronto. Então, fica assim...

Então, uma outra palavra, que palavra você usaria só para definir a relação que você tem
no seu departamento, na sua função.
Amizade. No sentido, de, eu acho que a gente tendo amiga. E, por exemplo, se você chega em
mim, e fala assim “Você faz isso, isso e aquilo”, mas com carinho, com jeito assim de falar, por
que dependendo do jeito que você fala, você magoa a pessoa. E eu, sou muito assim. Se você
falar um pouquinho grossa comigo, eu já, você entendeu, fico sentida. Só que daí a quinze, vinte
minutos, no outro dia, já passa. Mas na hora, eu fico. Eu sou muito assim sentimental, cê enten-
deu? Qualquer coisinha, se você falar um pouquinho alto comigo, já... Mas só que não fico com
raiva, não fico assim magoada. Só na hora. No outro dia eu nem lembro.

Você quer acrescentar alguma coisa?


Não, espero ter ajudado em alguma coisa...

Com certeza. Muito obrigada.

ENTREVISTA II

Há quanto tempo você trabalha aqui e como você entrou aqui?


Que eu estou aqui no RH vai fazer um ano em março. Eu fui funcionária pública cinco anos e
meio, na prefeitura. Nos quase três últimos anos lá, eu trabalhei no Recursos Humanos. E no
órgão público não me oferecia assim uma expectativa de crescimento profissional, né, desenvol-
vimento. Quando entrei, eu tinha acabado de terminar o 2º. grau e aí eu fui pra Graduação, a
Especialização E eu vi... que era o meu momento de abrir mão e buscar uma nova expectativa.
E aí abriu um núcleo de atendimento do SENAC aqui em Cornélio, na época eu tinha contato
com algumas pessoas que trabalhavam no SENAC de Londrina pela pós-graduação, eles me
falaram que ia ter teste para trabalhar e eu resolvi fazer, passei em primeiro lugar, e pedi demis-
são da prefeitura por lá, porém não era a área, a minha área.

Você é formada em Administração?


Administração.
E fez...

SBDG – Caderno 103 ™ Estudo de caso: poder, autoridade e liderança... 28


Especialização em Recursos Humanos, Gestão de Pessoas e Competências. Daí, fui pra lá, e
daí com três meses, minha ex-chefe da prefeitura me ligou e falou que tinha uma vaga aqui e
uma pessoa daqui tinha perguntado para ela e ela falou que a única pessoa que eu lembrei, que
indicaria, que poderia estar falando é você. Na época eu, assim, não me interessei muito, mas
falei, por estar na área de RH, eu vou ver. E aí eu vim, conversei com o Sr. J, tudo.

Quem é o Sr. J?
O diretor geral. Aí resolvi aceitar o desafio e vim. Tô bem feliz.

...fala qual a sua função no Recursos Humanos?


A princípio, eu seria para assumir realmente a questão de gestão de pessoas, o Recursos Hu-
manos. Mas quando nós entramos não existia o departamento, tinha um Departamento Pessoal
que era mais contábil, que era muito confuso, muitos desacertos. E depois que eu entrei, entrou
uma outra pessoa também, que é o R., do Departamento Pessoal e aí a gente começou junto a
começar estruturar. Então, na verdade, houve um tempo muito grande pra colocar a parte buro-
crática em ordem ainda, arrumar os desacertos que haviam. Isto demandou muito tempo. E até
então eu não consegui assumir questão de planejar, de programar a gestão de pessoas, que
seria fazer uma pesquisa das necessidades, treinamento, desenvolvimento... A gente desenvol-
veu um trabalho aqui o ano passado de algumas coisas diferentes, por exemplo, o processo de
Recrutamento e Seleção nunca existiu, a gente já montou alguns critérios, fizemos alguns estu-
dos, a gente pode compartilhar um pouco com a liderança. Mas eu identifico assim muitos pon-
tos falhos, que precisam tratados, precisam ser trabalhados...

Com relação à...


A liderança, em si e conseqüentemente a gestão dos departamentos... que estão a mim subordi-
nados e as pessoas que estão em outros departamentos. E realmente, hoje eu ainda exerço
muito a questão burocrática do Departamento Pessoal. Ajudo, auxilio o R., por que ele não tem
condição de assumir tudo sozinho. E algum tempo que sobra eu exerço a questão do Recursos
Humanos mesmo. Até conversei o fim do ano com a Diretora Acadêmica e com o Diretor Geral e
disse que eu sentia a necessidade de estar assumindo o RH, mas pra isso eu tinha que abrir
mão um pouco de... Não era o momento e hoje nós retomamos a conversa e existe a possibili-
dade de reestruturar. De abrir e eu começar... Que a gente está sentindo mesmo muita dificulda-
de. Então se não reestruturar, começar trabalhar com a liderança, os pontos ali divergentes,
onde estão ocorrendo as falhas, o quanto eles não estão preparados para assumir... Não profes-
sores, são os líderes, então, sem gestão vai ser difícil a gente trabalhar com subordinados. En-
tão a gente começaria daí, basicamente de cima pra baixo, para daí então estar trabalhando. ...
Tem que haver uma conscientização do que é realmente gerir um departamento, como que é
liderar. Eu vejo que fica assim, um tanto quanto embolado, por que o outro informalmente deixa
muito serviço, é muita coisa, eles não têm condições de analisar, de planejar.

Eu vou fazer três perguntas básicas, que são perguntas relacionadas trabalho que a gente
está fazendo.
O QUE SIGNIFICA PARA VOCÊ, “PODER”?
Poder: poder pra mim significa... Você ter algo nas suas mãos. Algo que você tenha... poder.
poder de mandar, de desmandar, de fazer, de não fazer, de mudar. Poder soa pra mim um tanto
quanto... impositivo, autoritário. Poder pra mim não é pra mim uma palavra assim muito agradá-
vel.

Dá um exemplo de poder.
Poder... (longa pausa). Eu não sei se saberia exemplificar. ... Poderoso. Quem exerce poder?
(ao entrevistador) Eu não sei. Eu acho que hoje, talvez quem exerce um cargo máximo, sei lá,
poder executivo, legislativo, municipal, estadual, não sei, politicamente falando né?

Como você PERCEBE E SE RELACIONA COM PODER DENTRO DA INSTITUIÇÃO.


(Longa pausa) Poder (pensativa)... Eu acho que não tem assim quem exerça PODER mesmo.
Hoje é claro, quem realmente tem o controle de tudo, assim, deveria ter, até né, por que às ve-

SBDG – Caderno 103 ™ Estudo de caso: poder, autoridade e liderança... 29


zes foge, seria a liderança que é o diretor geral, que na verdade é o dono da instituição né. Mas
aí é claro, ele tem assessoria dele, que são os chefes de departamento, os coordenadores que
exercem um cargo de confiança, que é aonde são delegados as atividades e que as pessoas
deveriam responder de acordo. Eu não vejo assim que ele exerça um poder. Eu vejo que real-
mente ele é uma autoridade, pela pessoa que ele é, pela responsabilidade que ele tem, de gerir,
por que hoje se um departamento falha, um assessor, um chefe falha, na verdade o último que
vai responder é a instituição. E a instituição está representada por quem? Por ele. Então vejo
que ele é o cargo máximo, mas não sei se está ligado diretamente a poder não.

Então, pode ser que ele não exerce esse poder?


Ele tem autoridade e essa autoridade é delegada, mas eu vejo...

Para quem?
Para aos chefes dos departamentos.

Ele é a autoridade máxima. Existe algum poder acima do dele?


Não que eu tenha conhecimento. Ele é o máximo mesmo. E é assim: os chefes de departamento
deveriam responder sobre ele, para que ele não tivesse tanto poder, que é o dele. Mas, de re-
pente, numa falha de resposta, às vezes ele toma uma... uma... aí, uma atividade que não deve-
ria ser dele mesmo, né?

Por exemplo...
Por exemplo, o Financeiro. De repente o Financeiro não está correspondendo, né, colocou, de-
legou, mas não está tendo a resposta necessária, então, de repente ele tem que assumir por que
se ele não assumir as coisas não acontecem, ou acontecem de forma errada, então, é o que eu
vejo, essa é a minha percepção.

Você falou tanto de autoridade, e é a pergunta seguinte. O que é então AUTORIDADE,


CONCEITUA AUTORIDADE.
Autoridade, aí já é uma coisa da pessoa. Não por um cargo que ela exerce ou pela nomenclatura
que leva, mas pela característica que ela tem mesmo de influenciar, ou de exercer, por exemplo
a professora Cristiane, até pelo próprio cargo que ela tem, que é de direção, ela... a postura que
ela tem é de autoridade dentro da assertividade, que ela sabe muito bem como trabalhar a ques-
tão de que ela tem autoridade para muitas coisas, por exercer cargo de direção, mas ao mesmo
tempo ela sabe como lidar com esta autoridade; não exercendo o poder, que é diferente, que é
uma coisa impositiva, aquilo que eu falei que pra mim não soa positivamente, né? Então ela tem
uma autoridade por este cargo maior de gestão e ela sabe como trabalhar com esta autoridade.
E esta mesma autoridade são passados também pros chefes de departamento. Dentro do seu
departamento você tem autoridade para trabalhar.

Como você exerce autoridade dentro do seu departamento?


(Pausa) Assumindo todas as responsabilidades que deveriam ter. Muitas coisas que a gente tem
que responder, assumindo mesmo as respostas por aquilo que a gente tem, muitas coisas mes-
mo eu recorro realmente à direção geral, por que daí não depende de uma decisão nossa, até
por que muitas vezes acarreta a questão financeira, ou são decisões que vão influenciar não só
a mim, mas a uma cadeia geral, institucional, e a gente depende de ter este consentimento, da
resposta da direção geral, ou até mesmo, da direção acadêmica. Então eu penso, que a autori-
dade daquilo que está na minha mão, daquilo que foi passado, das atribuições necessárias, e
até aonde a gente pode ir, acredito que eu exerço. Situações que fogem daí, da nossa autorida-
de, do nosso limite ali, e que dependem de quantia, aí a gente recorre à direção.

Por último, a gente vai para a última pergunta. CONCEITUA para mim O QUE VOCÊ EN-
TENDE COMO LIDERANÇA.
Liderança é... acho que a autoridade está bem ligada à liderança. A liderança também está liga-
da à autoridade.

SBDG – Caderno 103 ™ Estudo de caso: poder, autoridade e liderança... 30


Como?
O líder deve exercer autoridade. Por quê? O líder está aquém do liderado. Ou por questões as-
sim, do que seria melhor, ou né, eu sou o líder, é o que tem poder. Não é isso. Mas ele exerce
uma responsabilidade mais que os outros. Por quê? É uma equipe, vão trabalhar todos juntos,
mas quem responde diretamente é o líder. Então, o líder ele tem que ter a responsabilidade de
gerir bem a sua equipe, por que se a sua equipe não vai bem, o líder tem parcela de culpa naqui-
lo, por que ele tem que gerenciar, ele tem que organizar, ele tem que supervisionar, coordenar...
Então pra mim, a liderança, ela exerce esta função: de zelo mesmo, de cuidado, de supervisão.
Não de tomar tudo pra si, por que ele não tem condições e nem é este o correto, mas da manei-
ra que ele delegou pros subordinados ele tem que estar sempre acompanhando, fazendo o
acompanhamento daquilo, e mais uma vez, de dar resposta. Ele, como responsável, ele tem que
responder por aquilo, com muita responsabilidade, com ética, assumindo, realmente, a função
que foi colocado.

Você citou vários comportamentos, a forma como um líder deve agir. COMO VOCÊ PER-
CEBE A LIDERANÇA NA INSTUIÇÃO?
Como eu comentei, eu vejo assim. De uma maneira geral, é claro que, um num grau um pouco
maior, um pouco menor, e assim, na sua responsabilidade, eu vejo que, hoje, na situação hoje,
falta muito ainda o entendimento de gestão. Então acontece problemas, como a gente tem identi-
ficado muito, tem influenciado na questão do desenvolvimento, nesta questão, as pessoas não
assumem. Elas estão erradas, não assumem, sempre um passa falando que o problema é lá, e
não assume. E isto tem gerado muita dificuldade. É uma preocupação. Por que assim, eu por
estar ligado a Recursos Humanos, mantenho muito contato com a Direção Geral e com a Dire-
ção Acadêmica. Então a gente consegue identificar ali muitos problemas. A gente tem conversa-
do e eu tenho que trabalhar muito a questão de gestão, de assumir responsabilidade. Não é por
que você assumiu que você tem que ser 100%, que não vai errar ou que você não tenha humil-
dade de reconhecer que você precisa desenvolver um lado, que você precisa estudar mais ali,
conhecer, por que eu não sei fazer. Que nem eu. Eu não sei tudo, né? Não tenho tanta expe-
riência Em instituição de ensino é diferente de uma empresa, tem particularidades até de legisla-
ção, então você está no aprendizado constante, mas, a gente tem que ter maturidade, entendi-
mento para saber o que é prioritário, o que não é, até que ponto eu respondo e se eu errei, vou
assumir aquilo, vou deixar tudo muito claro. Por que a gente está identificando que a pessoa erra
e tenta esconder. Pessoa que eu digo, é de departamento geral, não é específico um, mas a
gente identifica um erro ali que não sei se é do líder, ou do subordinado, ou da equipe, ou o que
é, é. E quando eu digo pessoa, é departamento mesmo, então surge os erros, vão tampando, vai
subindo e quando estoura está uma coisa fora do controle.

Como você se relaciona com a liderança aqui dentro?


Olha, eu me relaciono bem. Eu vejo assim, que eu pessoalmente tenho que mudar minha postu-
ra. E eu tenho que agir com mais assertividade, no sentido de, até, eu estava conversando com
o Diretor Geral e com a Diretora Acadêmica e eles me sinalizaram que precisa ir com um pouco
menos de inocência, um pouco mais de malícia, sim, né? Então tem que saber como agir na
amizade... Tratar bem, mas também tem ali a postura de saber como lidar nas dificuldades,
chamar a atenção, corrigir, orientar. E tem que ter a separação de você pessoa e de você profis-
sional. Hoje eu vejo assim que me olham, me respeitam, mas talvez falta um pouco de liberdade
deles de se abrir mais, de se colocar mais, de pedir ajuda... Eu não sei se isso é por que não
acreditam que eu possa, ou também é por desinteresse, ou acreditar, sei lá, ou por falta de tem-
po, ou também eles não vêem m essa necessidade... Mas eu vejo assim, mesmo por ser nova,
eu busco sim. Eu acho que eu possa dar esta resposta.

Tá bom, menina (risadas) Muito obrigada.

SBDG – Caderno 103 ™ Estudo de caso: poder, autoridade e liderança... 31


ENTREVISTA III

Vai doer nada? (risadas)


Nadica de nada. (risadas)

Qual departamento você trabalha?


Eu trabalho, eu sou Coordenador do curso de Administração.

Quanto tempo faz?


Faz um ano e meio.

Como é que você entrou aqui?


Na realidade eu mandei o currículo, né, e daí foi feita uma seleção.

Para a Coordenação...
Pra Coordenação, direto. Eu já estava no Ensino Superior a oito anos, né, eu sou coordenador
de estágio... daí, através do currículo, a Diretora Acadêmica fez uma seleção, onde eu entrei.

Gosta?
Adoro. Faço com amor.

Gosta do que faz.


Gosto do que eu faço.

Você só trabalha aqui, na instituição?


Não, não. Na realidade eu tenho empresa de consultoria. Trabalho na (instituição em outra cida-
de) trabalho aqui também; sempre na área educacional Em tudo que eu faço eu procuro fazer
aquilo que eu gosto de fazer. Eu tô numa idade em que eu posso estar selecionando, assim.

Que bom.
É, exatamente.

Ok. Fala um pouquinho pra mim, do QUE SIGNIFICA para você PODER?
Poder? Poder é complicado. É algo bem, eu penso assim que, trabalhar com poder é algo que
nós precisamos ainda, estudar muito, para saber como lidar. O poder, ele pode corromper a
pessoa, como ele pode também, criar outros caminhos. Então, poder, eu a gente tem que traba-
lhar muito para entender esta relação, de comandar, não é fácil, é uma das funções mais difíceis
que existem, por que tem diversos interesses. E nestes interesses, a gente tem que encontrar o
equilíbrio, né? E pra você exercer, tem que estar muito bem preparado, pra isso.

E aqui na Instituição? Como você vê poder?


Na instituição existe uma hierarquia. Esta hierarquia, ela é atribuída como um poder. Eu penso
que aqui a gente trabalha bem isso. É colocada essa hierarquia e é bem respeitado. Então, a
questão do poder aqui dentro, eu acredito que obedece a hierarquia.

Poder, você vê aqui dentro como uma hierarquia?


Sim, aqui dentro nós temos isso. Dentro de cada setor, nós temos o seu poder, mas baseado
nesta hierarquia. Então não temos muitos problemas com poder aqui dentro. É tudo muito bem
distribuído. E quando é bem distribuído, eu digo também que poder tem que ser bem organizado,
quando é bem distribuído a gente consegue manter um equilíbrio. E a gente consegue isso aqui.
Uma equipe boa, onde um respeita o setor do outro e a área de atuação do outro.

DEFINA para mim, AUTORIDADE.


Autoridade... Autoridade é uma voz de comando, né, e ela está relacionada com o poder. E para
ter autoridade eu tenho que ter o conhecimento. Autoridade com conhecimento, ela tem, existe,

SBDG – Caderno 103 ™ Estudo de caso: poder, autoridade e liderança... 32


como se diz, uma, é... quando eu me coloco na questão de autoridade, e eu tenho respaldo de
conhecimento sobre isso, eu consigo ter uma adesão maior dos meus liderados. Quando eu
tenho autoridade sem conhecimento, é diferente. Aí eu uso a autoridade na coação, eu uso a
autoridade pra ter aquilo, fazer que as pessoas façam aquilo que eu quero, né? Então, eu defini-
ria autoridade como uma estratégia convincente. Pra que esta estratégia seja convincente eu
tenho que ter o conhecimento profundo desta minha autoridade.

Como você vê AUTORIDADE NA INSTITUIÇÃO.


Autoridade na instituição. Eu vejo assim. A autoridade aqui, ela é compartilhada. A partir do mo-
mento que eu compartilho autoridade, eu tenho uma adesão maior, né? Então essa autoridade,
aqui dentro, ela é bem compartilhada, e por isso que a gente consegue um adesão maior sobre
as nossas decisões.

Você coordena uma área toda. Como é compartilhar exercer esta autoridade com seus
liderados?
Então, ao mesmo tempo que eu tenho essa autoridade sobre os meus liderados, o momento em
que eu compartilho essa autoridade, eu consigo distribuir a responsabilidade sobre essa autori-
dade. No momento em que eu compartilho essa autoridade eu consigo uma adesão maior, né? E
esse grupo todo, como estão engajados no processo, essa autoridade começa a reinar. Eu consigo
uma adesão maior. Então seria isso, uma autoridade compartilhada. Pelo menos, eu espero.

CONCEITUA LIDERANÇA para mim.


Então, a liderança também, né. Liderança, eu acho que, a liderança, primeiro ela é o exemplo, e
eu acho que ela está relacionada com o poder, a autoridade e a distribuição. E aí o envolvimen-
to, de engajamento, de comprometimento, né. Eu vejo a liderança neste sentido. Não é só pedir
para fazer, ou “faça isso” e sim, “nós fazemos”. Quando nós partimos desse princípio de que, a
equipe vai fazer, a gente consegue ter, uma liderança mais verdadeira. Então é por aí.

Ok, acabou. Muito obrigada.


É? Não sei se eu consegui, se fui claro...

Não, tudo bem, tranqüilo...


(risadas)

ENTREVISTA IV

Em qual departamento você trabalha?


Trabalho no Gabinete.

Com o reitor?
É, com o diretor e a diretora.

Fala para mim, qual a sua função?


Minha função? Lá no Gabinete eu assessoro, né, ambos. O diretor, a diretora. Faço ali os agen-
damentos das reuniões. Trabalho, realmente, né? Assessorando diretores (risadas), o que é
preciso, pela instituição, alguns contatos que nós temos aí, interno. então eu to ali bem próximo
deles ali...
Quanto tempo faz...
Eu trabalho no Gabinete há aproximadamente um ano e meio.

E na instituição?
Há uns quatro anos e meio, cinco anos.

SBDG – Caderno 103 ™ Estudo de caso: poder, autoridade e liderança... 33


Ah, há mais tempo.
É, eu fiquei um período fora, cinco meses, mas retornei.

O bom filho, à casa torna...


É, retorna, correto (risadas).

E como você vê o trabalho que você faz, atualmente.


Gosto. Gosto do que eu faço, sou uma pessoa que, os diretores me mostram, até por que, pelo
meu cargo, né? Sou uma pessoa de confiança deles, e a gente, eu tenho muitas informações ali,
devido as atribuições que nós temos. E gosto do que faço. Sou uma pessoa que devo, considero
muito a liderança uma pessoa que sempre me ajudou, o próprio diretor, devo muito a ele, pro
esta oportunidade, né?

Eu vou fazer três perguntas básicas, relacionadas ao nosso trabalho. Pode ficar à vonta-
de...
Fala pra mim, o que SIGNIFICA PARA VOCÊ PODER?
Poder? Ah... poder, é poder, né? Eu acho que depende, da pessoa, do profissional saber usar da
melhor forma, né? Por que o ser humano ele já tem instinto, quando ele é poderoso, ele se acha,
digamos, muitas vezes, se coloca na posição de Deus. Eu defino poder a pessoa que tem esta
oportunidade, de ser líder, ter poder, autonomia, pra poder usar isso da melhor forma, pra atingir
e ser beneficiado, várias pessoas, ao redor dele, tanto profissional quanto na sua vida pessoal.

Dá um exemplo de pessoa que tem poder, ou dá um exemplo de poder.


Temos várias pessoas que poderíamos citar. A questão política, por exemplo, prefeito é uma
pessoa de poder. Ele, com esse poder, ele tendo um bom projeto, planejamento, como já disse,
é beneficiado toda uma comunidade, muitas vezes, até da própria região, no todo né?

COMO VOCÊ SE RELACIONA E VÊ O PODER DENTRO DA INSITUIÇÃO?


Olha, as pessoas que aqui são líderes são pessoas de confiança, de alguma forma tem alguma
autonomia, cada um utiliza ele da melhor forma. Pelo menos hoje, eu posso perceber isso. Hoje
eu posso perceber tudo isso... (pausadamente, pensativo)

Como você percebe isso?


Como já disse, cada um dentro do seu departamento. É delegado algum poder para elas e elas
usam disso. Eu não vejo de alguma forma assim algum abuso desse poder, como anteriormente,
a gente, de repente, tenha presenciado. Muitas vezes eu não estava preparado infelizmente para
estar presenciando a pessoa que na época tinha poder. Ás vezes eu tinha alguma dificuldade de
interpretação. Mas acredito que hoje, a faculdade está num bom estágio, aí, já teve pior já.

DEFINE PARA MIM, AUTORIDADE.


Olha... como assim, definir para você autoridade?

O que é autoridade para você? O que significa autoridade?


Eu vou atribuir autoridade é, no exato ponto que você fez a primeira pergunta. Você tendo poder,
você tem autoridade, pra estar pedindo a seus subordinados, da melhor forma, com a educação,
isto é muito interessante. Muitas vezes as pessoas não... educadamente, você está pedindo algo
que compete a elas, mas com a autoridade que ela venha realmente se empenhar disso. Não de
uma forma assim mais... faltando com um pouco de educação, tal . Eu acho que autoridade tem
que saber colocar pra todas as pessoas.

A autoridade, se você tiver poder, você pode usar, da melhor forma possível, a autoridade.
Você vê diferença entre poder e autoridade?
É, você tendo poder, você tem console, você tem autoridade até por que você tem o poder, as
pessoas que estão subordinadas a você, ou os que estão no mesmo nível, quando você coloca
alguma coisa com autoridade, aquilo tem que ser possível.

SBDG – Caderno 103 ™ Estudo de caso: poder, autoridade e liderança... 34


Autoridade para você é uma ordem?
Correto. Uma ordem. Seria você estar passando uma... uma atribuição que ela tem que desempe-
nhar. Do diretor para o chefe, do chefe para o encarregado, para os auxiliares, e assim por diante.

COMO VOCÊ SE RELACIONA COM AUTORIDADE DENTRO DA INSTITUIÇÃO?


Olha, no meu ver, eu administro bem, tá, por que somos seres mó, estamos sujeitos ao erro,
muitas vezes quando você não consegue administrar isso, uma vez que você não tem qualifica-
ção, né, as suas atitudes e tal, você pondera, por que as vezes você tem uma situação que ou-
trora, há muito tempo, tomaria uma atitude diferenciada. E quando você tem, você começa bus-
car um conhecimento, você tem uma qualificação, você consegue colocar da melhor forma para
que todos a seu redor, ele entenda e vê como foi bom você buscar o conhecimento, se qualificar
e ser uma pessoa até respeitada dentro da instituição, por todo mundo.

Você tem liderados, as pessoas que lidera, em função do seu trabalho?


É, eu tenho... eu tenho assim, uma liderança, mas uma, como é que eu posso usar um termo...
eu não tenho assim, subordinado à minha pessoa, né? Eu tenho aqui, as chefias, tem os depar-
tamentos, o financeiro, o administrativo, o acadêmico, a biblioteca, então, nós estamos na ques-
tão hierárquica no mesmo nível, né? Então, como eu já disse, por nós termos uma boa relação
aqui dentro, cada um tendo suas atribuições e poder também, e autoridade, eu sempre comento,
converso, precisando de alguma coisa que meu departamento tem necessidade de momento, e
eu preciso de um auxiliar de uma outra equipe, eu vou até o seu responsável, que é o chefe, e a
gente consegue conciliar, pois muitas vezes ele tem uma programação com seus funcionários de
equipe e eu não posso estar atrapalhando. Mas num todo o objetivo é crescer juntos, né, então.

Você comentou um pouquinho, mas aprofunda o QUE VOCÊ PENSA SOBRE LIDERANÇA.
Ah, eu acho que a liderança, o líder, ele... já disse e vou repetir, ele tem que buscar mais, mais
informações sobre o que é que faz, ele tem que fazer bem, ele é responsável por uma atribuição
num departamento, se ele tem alguma dificuldade, vai buscar com quem tem esse conhecimen-
to, tá? E, fazer, que a sua equipe em si, ela não seja expandida assim, fiquem todos, digamos
assim, perdidos nas suas funções, por que tem que estar sempre ali, como uma pessoa de
exemplo e um líder total, por que muitas vezes um funcionário vem com certa dificuldade, da
casa, um filho doente, uma esposa, enfim, uma coisa pessoal, e isto vem afetar. E acho que ele
tem que ter essa percepção do seu funcionário, da sua equipe. E se ele consegue ver isso tam-
bém em outros departamentos, que ele vá, com seu colega e, bom, com seu colega de trabalho,
também responsável pela outra equipe, detectar, e se ele tem essa percepção e conversar, “ó,
teu funcionário não tá bem, o que ta acontecendo?” Ás vezes a pessoa está toda, super ocupa-
da, enfim, é um tumulto, né?

COMO VOCÊ VÊ LIDERANÇA NO SEU AMBIENTE DE TRABALHO, ESPECIFICAMENTE,


NO GABIENTE, ONDE VOCÊ TRABALHA?
Olha, a liderança, eu sempre trabalho, como eu já disse, com a diretora e o diretor; mas a maior
parte das minhas atribuições e o que eu sempre tenho despachado faz parte da Direção Geral,
por que a direção também tem, a instituição em si, né? Cabe a hierarquia topo da Direção Geral,
tem alguma prioridade. Temos que fazer alguns contatos, muitas vezes este contato, político, um
contato num comércio, então me passada estas informações do que tem que ser feito, para o
próprio benefício da instituição, eu tento liderar isto da melhor forma. Me agendo, me programo,
de repente com o prefeito, um presidente de Câmera, um empresário, muitas vezes não está na
minha área, mas, um fornecedor, pelo motivo que eu tenho conhecimento com essa pessoa, né?
Em atribuição de algumas coisas que a atividade da própria instituição e tento me posicionar
como um assessor, né, tá bem próximo da direção e muitas vezes, por ser um empresa que
presta serviços educacionais, tem os alunos, que têm que cumprir com suas mensalidades, mui-
tas vezes alguns se acham desfavorecidos, outros querem alguma ajuda... Procuram a institui-
ção, a direção geral para, de alguma forma, tirar proveito, né, desta situação, por exemplo, “eu
preciso de uma bolsa”, “eu quero falar com o diretor”, então a gente acaba filtrando e absorvendo
isso, sei lá, não é uma liderança, mas uma postura de um assessor, né?

Tá jóia, acabou. Obrigada.

SBDG – Caderno 103 ™ Estudo de caso: poder, autoridade e liderança... 35


ENTREVISTA V

Que departamento você trabalha?


Departamento administrativo.

Qual a sua função lá?


Chefe de departamento. (ironiza o faz gestos condenando o termo “chefe”)

(risadas) A nomenclatura?
Ai, eu não gosto desse nome.

Não gosta?
Eu acho estranha essa nomenclatura “chefe de departamento” (frisa)

É um nome... registrado?
É, tá no meu crachá e tudo. Para todos os departamentos, “chefe de secretaria”, “chefe do exe-
cutivo”, “chefe do financeiro”...

Por que você não gosta da nomenclatura?


Eu não sei, é uma interpretação estranha pra quem lê. A gente que está aqui dentro da institui-
ção...

Vocês já sabem.
É, exato, mas quem vem de fora, olha e fica... o que as pessoas interpretam como chefe, é uma
coisa muito diferente do que realmente é.

Sugere um nome...
Gerente. Acho que por que gerir é uma coisa mais prática, né?

Quanto tempo faz que você trabalha aqui.


Vai fazer dois anos.

Dois anos, no mesmo departamento?


Neste departamento.

Como você entrou na instituição?


Ah, eu sou ex-funcionário, né? Eu já trabalhei aqui há, no mesmo departamento, há algum tempo
atrás, eu fiquei dois anos fora e aí eu retornei. O diretor meu estava precisando de uma pessoa
pro departamento aqui que ficou vago, me procurou e eu acabei voltando.

Você gosta do que você faz?


Gosto.

Fala um pouquinho do que você faz.


Eu cuido de toda a parte operacional, né? Da estrutura da faculdade, da manutenção, da janela,
computador, mesa, cadeira, compra de equipamentos, levar equipamento para a sala de aula,
ensalamento, ter carteira na sala de aula pros alunos, toda a parte de estrutura.

Quantos subordinados você tem?


Treze.

Treze diretos? Fora os indiretos?


(confirma com a cabeça). É, os indiretos não tenho. Todos diretos.

SBDG – Caderno 103 ™ Estudo de caso: poder, autoridade e liderança... 36


Fala para mim, o que você entende por poder. O que significa PODER para você?
Eu ainda não tenho a definição exata de poder. A gente tem um lema aqui. Quem manda aqui é
só o Sr. J, que é o diretor, ele é o dono, a gente apenas executa, então, eu sempre falo pro pes-
soal que eu nunca estou mandando, por que quem mandou é que deu a ordem. Sempre vem de
cima pra baixo.

Poder para você é quem dá a ordem?


É. Quem manda. Ele tem o poder. Ele manda. O poder que ele tem. (ironia, fala em voz bem
baixa, rindo)

Fora daqui da instituição, me dá um exemplo de pessoa que tem poder.


Pra mim, minha mãe (risada alta)
É, por que eu acho que esta questão de quem manda é muito mais de obediência. A quem você
obedece? A pessoa tem poder. Mas que poder? Se até um delegado tem um certo poder. Mas
não me influencia. Eu só trato com o respeito que ele merece. Um juiz, ele tem poder? Tem, mas
também eu vou tratar ele com o respeito que ele merece.

Poder, para você, está diretamente ligado àqueles que exercem poder sobre você?
Exatamente, àquilo que me influencia. Isto eu acho que é poder. Se não me influencia, pra mim
não é poder: não me aflige, como é que eu falo, não chega próximo.

Como você se relaciona com poder aqui dentro da instituição, então?


Conflito. Com muito conflito. É complicado, né? Por que você recebe, tem que executar, tem
prazo, você transmite, às vezes não acontece da forma como você quer por que o fator humano,
pessoal, né? Todo mundo tem problema, tem filho, tem família, e acaba saturando um pouco;
existe um desgaste. Por isso tem muito conflito, com relação à execução de prazo, a execução
da forma como você quer.

E pra você, O QUE SIGNIFICA AUTORIDADE.


Simples, autoridade é polícia (risadas), é juiz. Significa autoridade.
É o que, então?
O que significa autoridade é polícia, ela é uma autoridade. No mundo legal. Por que a gente
aprende assim né? Autoridade... eu não consigo enxergar algum outro tipo de autoridade. Prefei-
to? Não me relaciono com prefeito. É uma autoridade, mas não está no meu círculo de amizade.

Como você percebe autoridade aqui na instituição?


Em que nível?

Em que nível você poderia dar exemplo de autoridade?


Só existe uma pessoa aqui que tem poder, autoridade, de representação, que é o José. Que é o
dono.

Você não tem autoridade sobre seus subordinados?


Não, não tenho. Trabalho com eles mais em nível de amigo, de amizade. Se eu exercer autori-
dade sobre eles, arrebenta por que já vem muita pressão de cima. Tem que ter alguém pra dar
uma afrouxada pras coisas poder andar. Se vier apertando do jeito que se pensa... Por isso eu
falo, é preferível arrebentar em mim, do que arrebentar a empresa. Você tem que conciliar. Se
eu exercer autoridade, semana que vem eu posso pedir demissão, por que lês acabam comigo.

E PARA VOCÊ, O QUE SIGNIFICA LIDERANÇA?


Liderança é você conseguir um retorno deles e que eles executem o trabalho e que todo mundo
tenha um grau de satisfação. Não adianta também executar um trabalho e o pessoal não poder
te olhar na cara, nos olhos e ser seu amigo, por que a faculdade não é eterna, o José não é
eterno, meu emprego também não é, mas os meus amigos são, e a minha índole, trabalho dela
é esse, não faço nada que possa prejudicar ninguém, também não quero ser prejudicado. Mi-
nhas três frases, digo assim, dizem que chefe almoça com chefe e faxineiro almoça com faxinei-

SBDG – Caderno 103 ™ Estudo de caso: poder, autoridade e liderança... 37


ro. Eu não concordo com isso. Eu acho que eu almoço com quem é meu amigo. Não sou obriga-
do almoçar com outra pessoa só por que ele está no mesmo nível que eu. Sou muito transparen-
te nisso. Se eu gosto, eu gosto. Se eu não gosto, não faz parte das minhas relações. A hora que
eu saio daqui do portão pra fora, é problema meu, minha casa, a minha família em primeiro lu-
gar. E as pessoas que eu gosto. Não é por que está neste mesmo nível que vai andar comigo.
Ao contrário. Se é meu amigo vai estar tomando cerveja comigo no boteco.

Você se considera um exemplo de liderança?


Não. Eu tenho muitos pontos falhos. Eu sou muito humano. Eu tinha que ser um pouco mais...
deixar de ser passional e ser mais racional, que eu não consigo. Eu ainda não domino esta par-
te. Eu não consigo chegar e abrir, de uma pessoa, assim, normalmente, abrir pra que ela possa
executar um trabalho. Não está em mim. Sou um grosso também (aumenta o tom de voz), espa-
nhol no jeito de falar e tudo, o pessoal já me conhece, no início eles se assustaram um pouco,
mas agora já entende, já sabe, que é o jeito de falar, não é por que eu tô bravo, então todo mun-
do já... acaba se encaixando. Assim como cada um, como eu abri, que é do jeito mais meiga,
tem outra que é mais durona, tem um cara que é mais esclarecido, mas não é uma pessoa pra
falar comigo, tem outro que atropela um pouco mais as palavras, no final a gente acaba se en-
tendendo, já sabe como é a natureza de cada um. E assim vai.

Você acha que não é líder?


Não, eu acho que não. Eu acho que pra ser líder ainda falta muito. Pra ser líder realmente você
tem que entender todo o processo do fluxo que você está fazendo. E eu tenho mesmo muita
coisa. E eu consigo agregar as pessoas, mas pro que a instituição precisa, realmente, aí, neste
perfil do que ela pede, eu ainda não estou pronto.

Você percebe este tipo de liderança que você reconhece, na Instituição?


Como eu vou dizer assim, se eu percebo liderança? Eu vejo que cada departamento funciona. A
gente não interfere dentro dele. Mas o meu departamento é o maior, digamos assim, no número
de pessoas, com relação a, tirando os professores que daí é outra área, é um número maior,
mas a secretaria tem três funcionários, que dizer, é muito mais fácil eu me entender com duas
pessoas e fazer funcionar; no financeiro é em duas, quer dizer, é muito mais fácil duas pessoas
dialogarem e chegar num acordo; já no início, quando você contrata um funcionário e você que
ele não quer, você... que dizer, houve aptidão é mais fácil você manter. Então, eu acredito que
existe, por que se não existisse a liderança o departamento não estaria aí e as pessoas não
estariam trabalhando, agora, se existe falhas nesta liderança, aí, é outra história; aí não existe
liderança.

Ok. Obrigada.
De nada.

ENTREVISTA VI

Cargo
Encarregada do Financeiro

Então o seu negócio é número... Gosta de números?


Nem tanto

Quanto tempo na instituição


Há 03 anos na faculdade começou como auxiliar da tesouraria, encarregada tesouraria, agora
encarregada do financeiro.

SBDG – Caderno 103 ™ Estudo de caso: poder, autoridade e liderança... 38


Sua escolaridade
Tenho 8ª serie. Este é um ponto assim... aqui eu tive oportunidade de pode estar neste cargo e
conhecer mais, fiz só um curso na área, mas este ano vou terminar o 2º grau e quem sabe fazer
uma faculdade.

Idade
36 anos, 02 filhos

O QUE SIGNIFICA PARA VOCÊ, “PODER”?


((pausa longa)) ...poder? Poder? Poder? Bem... pausa eu acho que é a liberdade de poder fazer
as coisas sem ter que precisar pedir. Não considero o poder, algo ruim, só por que sou chefe,
não posso mandar e desmandar nunca... fazer ou dez fazer... eu nunca pensei nisso que o poder
pode te dar liberdade de fazer algumas coisas, como chefe eu posso tomar decisões e isso que
dizer poder. O que um auxiliar não pode fazer ele tem que pedir permissão, eu como chefe eu
posso tomar decisões sem precisar pedir... Se posso ou fazer aquele trabalho ...

COMO É PARA VOCÊ E COMO PERCEBE E SE RELACIONA, COM O PODER DENTRO DA


INSTITUIÇÃO?
(Pausa muito grande) ...em relação ao Poder? (Pausa novamente) ...bom (pausa)... ...às vezes...
tem dias que eu nem me considero chefe de depto... (pausa)... Quando eu entrei, eu era auxiliar,
tinha chefe departamento, tinha o diretor financeiro... (pausa)... em fim tinha outras pessoas aci-
ma de mim , assim se eu tivesse algum problema resolveriam... (pausa)... Hoje... eu sou a chefe
e acima de mim o Diretor geral e só não tem mais uma pessoa no nosso meio. E... não sei se é o
momento de falar... (pausa)...
O meu relacionamento com ele é péssimo... vamos dizer assim.

Quem é ele?
O diretor Geral... ele é bom mas é muito enérgico... ele não tem aquele poder de conversar ,
explicar as coisas...é tudo no grito é tudo no berro... tudo você errou... sabe assim né? E eu te-
nho... eu tenho ...como vou dizer... eu não consigo falar com ele.Às vezes eu estou certa e às
vezes ele errado, não por que ele é diretor que sempre ele vai estar certo. As coisas têm que
acontecer sempre do jeito dele... como ele quer. “eu quero que seja assim por que eu quero”
Não quero saber se pode ou não pode... então... às vezes... às vezes não já tem algum tempo
que eu me considero uma auxiliar dele. Tenho medo de fazer as coisas por que se você faz é
por que fez? Se não faz é por que não fez? Então... posso dizer que hoje estou muito insatisfeita,
Aqui.

É assim que você percebe o poder dentro da instituição? E você está insatisfeita com este
Poder?
É, eu estou muito insatisfeita com este poder. Poder superior. Ontem eu vim com minha carteira
na mão... sabe eu ia entregar minha carteira no RH... mas ai eu penso nos meus filhos... eu pen-
so no meu marido que estuda aqui, e que de certa forma ele precisa... eu penso no futuro mes-
mo... né Se eu sair daqui vai difícil eu conseguir alguma coisa em financeira... Não que eu não
tenha capacidade eu sei que eu tenho. Mas seria complicado. Então eu pensei... hoje eu já não
sei... sei que algumas coisas vão acontecer hoje que de repente eu realmente chegue no meu
limite e não terá como ficar. Então este poder não é um poder... este poder não é meu , eu ainda
dependo... eu não posso resolver algumas coisas mas outras coisas me incomodam.

O que te incomoda?
O poder dele sobre nós, que trabalhamos. Não só comigo com todos. Com o meu depto o conta-
to com ele é maior. E o poder dele sobre o financeiro... sabe um poder que se acha no direito de
ter um poder de ...que não precisaria. Claro que como diretor ele tem que exigi algumas coisas,
às vezes cobrar algumas coisas, mas tem coisas que foge... foge... como vou explicar... foge do
propósito humano mesmo. De um serviço que eu sei que eu vou demorar de 03 a 04 dias e ele
quer em 03 horas. Então você trabalha agoniada, você trabalha com medo de não conseguir

SBDG – Caderno 103 ™ Estudo de caso: poder, autoridade e liderança... 39


cumprir e ai vem a Bronca, vem a insatisfação dele. Mas é assim humano ...E eu ainda estou
com problema de saúde.
Em relação à instituição, eu estou insatisfação com ele, não com a instituição, eu adoro, eu gosto
de trabalhar aqui. Eu diria que a insatisfação é geral

O que significa para você a palavra AUTORIDADE.


(pausa)... ... pausa enorme... (pausa)... Autoridade... (pausa)... Eu acho que é a mesma coisa...
Eu acho ... A palavra autoridade e poder cada uma têm seu significado. Mas pra mim eu acho
que o que eu estou passando aqui por que ele usa...

Para você o que autoridade? Defina... o que é ...


Autoridade... (pausa)... Digamos que pudesse resolver qualquer a coisa no meu departamento
sem ter que falar alguma coisa pra alguém eu teria esta autoridade. Você tem autoridade você
tem autorização. Fica ali junto.

Então pra você autoridade é ter autorização de fazer algo? Explica pra mim...
De fazer algumas coisas. E isso eu teria autorização de fazer alguma coisa Você tem autoriza-
ção de fazer isso e isso e isso. Você está autorizado a fazer aquilo o que te dá autoridade. Eu
acredito que autoridade eu recebo de alguém. Se parece algo que eu sei que não posso fazer é
por que eu não tenho autoridade, então receber isso do meu diretor o meu auxiliar recebe autori-
dade minha e assim por diante. Eu acredito que seja assim.

Como você percebe a AUTORIDADE e como se relaciona NA INSTITUIÇÃO.


(Pausa)... ...é. Pelo cargo que eu tenho hoje eu poderia ter Poder e Autoridade. Mas por conta...
(pausa)... desse modo dele, desta gestão dele , ele não deixa fazer o trabalho com este poder e
autoridade. E tudo ser perguntado... pode? Não pode? Faz fazer assim? Como eu já falei “se eu
fiz é por que eu fiz” “se eu não fiz é por que eu não fiz” Se eu perguntei é por que eu perguntei
se eu não perguntei foi por que eu não perguntei. Então eu não tenho nem poder e nem autori-
dade e se eu acabando fazendo achando que eu tenho autoridade, depois ele vai me cobrar “por
que você fez?” E não me perguntou? Eu não tenho limite para o poder e nem autoridade, ele dá
este poder e autoridade mas ao mesmo tempo em que ele me dá ele tira. Mesmo a gente tento
feito, certo, ao mesmo tempo em que a gente tem não tem. A impressão que dá é que ele quer o
credito pra ele.

O que significa pra você LIDERANÇA?


... (pausa.enorme). É como eu te falei o meu departamento é muito pequenininho. Né. Só eu e
mais uma pessoa... somos em duas. Querendo ou não nós duas como eu vejo que nós somos...
é... é... qual é a palavra... pausa... esqueci a palavra . Nós... pausa. HÁ liderança, líder né? En-
tão é... pausa... Eu acho tipo assim. Incentivar uma equipe, estar sempre ajudando colaborando,
não sei exatamente o que é liderança. Então é ta ali sempre... a frente de tudo, liderar, de ins-
truir. Eu acho que seria isso.

Como você percebe a Liderança e como se relaciona NA INSTITUIÇÃO.


Digamos que eu não me considero uma líder hoje.

Por quê?
Por que, eu não tenho nem poder nem autoridade. ...pausa.

Então, como você vê Liderança na instituição?


Vou falar da parte do Administrativo maior departamento da empresa, onde tem mais pessoas. O
Líder é o Sr R, que lida com varias pessoas né? E... Acho legal a parte de liderança dele. Por
que ele faz mais do que pode, até fora do horário. E eu vejo o reconhecimento da equipe dele,
Sempre conversando, pedindo opinião deles, pedindo ajuda. Eu queria ter esta liderança. Só que
por eu ter só uma pessoa... Acredito que possa liderar uma pessoa, também, com certeza eu
posso. Mas pela falta de poder e autoridade, eu sinto que eu tenho um bloqueio a essas três
coisas: o Poder, Autoridade e Liderança.

SBDG – Caderno 103 ™ Estudo de caso: poder, autoridade e liderança... 40


Explica melhor este BLOQUEIO. Como você se sente?
Então é... ele mesmo . A hierarquia, não sei se é por que ...pausa... Eu e ele não “bate”...”não
vai” Não tem jeito. Uma vez ele perguntou pra mim por que eu tinha medo dele, sabe. Ele sabe
que eu tenho este bloqueio. Eu disse que não é medo... não tenho medo dele . Medo eu só te-
nho de barata (Risada). Veja ele é quatro anos mais novo do que eu e eu não consigo nem cha-
má-lo de você. Eu sei que ele é a direção máxima, eu vejo as outras pessoas chamando, mas eu
não consigo. Eu disse pra ele que não é medo, é insegurança. Insegurança de falar alguma coi-
sa que eu sei que é correta, mas eu sei que o Senhor vai ser contra. Se eu falar que isso é preto
e ele acha que vermelho, ele vai me convencer disso. Então são algumas atitudes que ele tem ,
que ele toma, que ele fala,que faz até mesmo o modo de tratar a gente que ...(choro).Hoje eu
posso dizer que eu tenho PAVOR dele. Pausa ... ...(choro). (Pediu desculpa pelo choro)... Ontem
mesmo... fiquei muito chateada a ponto de quer pedir a demissão A qual eu já pedi uns 03 ou 04
vezes, mas nunca é levado a serio , acaba passado e ai acontece de novo...e de novo e eu sei
que se eu ficar aqui , amanhã vai acontecer ...e vai continuar acontecendo . Então eu não sei até
que ponto, como ser humano eu vou agüentar. Acho que até esta minha situação de saúde debi-
litada é justamente por... por... Hoje por causa do meu trabalho mesmo. Só sei dizer que hoje
minha insatisfação é profissional, graças a Deus eu não tenho problema pessoal ...Ontem mes-
mo ele mandou a menina pro RH e humilhou a minha assistente , mandou a gente assinar um
termo, que nos iríamos fazer um trabalho sábado e domingo, trabalho que esta atrasado há al-
gum tempo, que segunda feira ele queria na mesa dele.Eu disse que seria impossível por que é
um trabalho que a gente leva pelo menos 30 dias para colocar em dia. Tanto que hoje eu sei vou
me aborrecer por que ele vai bater o pé que ele quer e eu não vou ter força pra dizer, eu não vou
fazer, por que não dá... Choro novamente... de repente eu preciso vir aqui sábado e domingo me
matar pra segunda feira o trabalho estar na mesa dele. Não sei até que ponto... então é assim
hoje o meu problema aqui é ele. De relacionamento.

Fale então do poder, da autoridade e da liderança dele, do Diretor Geral?


Então, acho que ele não tem noção do que significa tudo isso. Poder, Autoridade e Liderança.
Por que ele usa o poder dele, como Diretor geral, dono da instituição pra fazer e dez fazer das
pessoas. Assim... eu mando e você faz. Eu não quero saber se você pode ou não pode, conse-
gue ou não consegue. Eu quero, pronto e acabou. Usa de um poder que nem existe.

Você vê outras pessoas na instituição agindo igual a ele com os seus subordinados?
De mandar... ah sim. Só que eles não têm poder e nem autoridade. São pessoas que eu vejo
que daqui alguns anos vai se transformar em um né... igual a ele. Realmente tem próximo a ele
que fazem tudo que ele manda... eu também faço. Por que é meu trabalho até gosto faço com
gosto... mas tudo tem seu tempo... Ele teria que entender, por que nós somos humanos né! A
gente não é máquina. Eu me sinto como uma máquina. (Choro novamente) que se não... Sabe
quando a pessoa monopoliza... eu me sinto assim... (choro)... (pausa longa)... (acalmou-se)...

Gostaria de falar mais alguma coisa, que possa esclarecer nossas perguntas?
Não acho que consegui falar tudo, usei de minha mais sinceridade e da verdade. Acho que é
isso mesmo.

Vamos encerrar, obrigada pela sua disponibilidade e participação.


Imagina... eu que agradeço você ter me ouvido.

(não estava mais chorando).

ENTREVISTA VII

Cargo
Chefe da Secretaria Acadêmica

SBDG – Caderno 103 ™ Estudo de caso: poder, autoridade e liderança... 41


Quanto tempo na instituição
Há quatro anos na faculdade começou como auxiliar da tesouraria, encarregada tesouraria, ago-
ra encarregada do financeiro.
Eu gosto muito daqui, é um pouco desgastante no início do ano, mas eu gosto muito. Eu atuo na
Secretaria Geral.

Como surgiu a oportunidade para você atuar aqui?


Eu sou professora de química, formação em pleno de Química. Eu trabalhei em um mesmo lugar
durante 11 anos, foi quando fiz a faculdade, quando fui dispensada, fiquei meio perdida, mas
comecei a dar aula, fiz concurso, mas não passei, ai surgiu uma secretaria... tinha uma empresa
terceirizada do estado, aí você entrava no CEBEJA... aí trabalhei sete anos no CEBEJA, fiz outro
concurso, mas fiquei na classificação lá embaixo, aí eu já tinha trazido aqui um currículo, mas a
minha amiga, que trabalhou comigo... trabalhava aqui, aí eu deixei um currículo, trabalhei no
coleginho, conheci uma professora, e eu tenho muito jeito com adolescentes, ai me chamaram
como inspetora de alunos lá... eu fui... aí trabalhei lá e me chamaram aqui... fiquei na dúvida se
conseguiria, mas consegui... mas eu gosto organizado!

O que é a Secretaria Geral exatamente?


Todos os documentos aqui dos acadêmicos, ficam na secretaria geral, a parte dos documentos
dos alunos, é a secretaria geral que é responsável por isso. Matrícula, se o aluno traz os docu-
mentos certos. Agora nós estamos implantando um sistema de informática, todos os dados que
ficam no livro, na pauta do professor, vão para a informática, isso tudo será automatizado... nós
estamos implantando desde o ano passado e demora um pouco... tem alguns professores que
apresentam algumas resistências...mas para nós é excelente... se você precisa de alguma in-
formação do aluno, já digita e puxa a informação, é ótimo, a melhor coisa!... O que me deixa
irritada é não conseguir por tudo em dia... o financeiro... é... a parte de contrato é a secretaria
que faz... mas isso aí teria que ser do financeiro, mas é a secretaria que tem que fazer, então
muitas coisas tem o financeiro misturado... tem que separar...mas leva tempo...

O que significa para você Poder?


Eu não tenho muita coisa com poder não... eu não acho que por eu estar em um lugar, eu sou
melhor que o outro, nada disso, eu acho que a gente tem que juntar forças para chegar em um
objetivo comum. Não adianta eu falar que eu sou chefe, e o serviço ficar atrasado, o pessoal que
trabalha comigo descontente... eu tenho que ter o conjunto...

Mas e o conceito de poder, quando fala em poder, o que lhe vêm a cabeça?
...Que tem responsabilidade, que é mais uma responsabilidade...

Como é para você e como você percebe e se relaciona como poder dentro da instituição?
A secretaria é minha responsabilidade, certo? Então eu acho que dentro, aqui, eles teriam que
ouvir mais os setores, por que muitas vezes você monta uma estratégia, por que você esta ali,
você é a linha de frente, você sabe com quem você esta mexendo; você conhece os alu-
nos...você sabe como você vai chegar no aluno para pedir algo pra ele... tem hora que você
monta uma estratégia, aí chega na hora, quem tem poder a mais que a gente, chega e diz: “Não,
nós vamos fazer desse jeito” ...aí, eles não estão no dia a dia...aí, complica... Na verdade eles
não poder, mas tira se você não faz aquilo que... aí ta errado...Teria que sentar e conversar:
“olha, o que você acha?” ...eles não perguntam... complica... Precisa de uma aberta das pessoas
que detêm o poder, pra poder justificar a idéia, apresentar a percepção do dia a dia... Recente-
mente nós tivemos a rematrícula, nós tivemos o técnico de informática uma vez só aqui, você
falar para mim, ok, mas na prática, vão surgir várias coisas e nós fizemos isso por telefone, com
o técnico de informática e tal, uma ou outra coisa, deu errado, ai chegou : “Ta tudo errado, uma
porcaria”...aí desestimula você, você correu atrás, foi uma ou duas coisas que não deu certo...
não é de uma hora para outra... o sistema ta pronto para o certinho, para essas adaptações,
você que tem que fazer, você que conhece... tem que ter jogo de cintura... não foi bom, não, mas
para mim não foi tão ruim... primeira vez... então é isso que deixa a gente desanimada... Precisa-
ria de uma abertura de quem tem o poder, pra dizer que funciona desse jeito, por causa disso,

SBDG – Caderno 103 ™ Estudo de caso: poder, autoridade e liderança... 42


disso e disso... por que quanto mais você depende de outras pessoas, pior é... se fosse só a
secretaria, tudo bem, mas não é... na matricula do aluno precisa saber se ta pago, precisa dessa
informação do financeiro, e tudo pra ontem...tem que ter um tempo pra fazer isso...Tem que fa-
zer desse jeito... se der errado, não pode mudar no meio do jogo...no próximo você acerta...mas
muda a regra do jogo... não tem como... e quem ta na linha de frente, sofre mais...

O que você entende por Autoridade? Qual é o seu conceito?


Autoridade é você ter um jeito para falar, você não pode ser grosso com as pessoas, você tem
que saber falar, pedir, não é mandar: “faça”, se você pedir com jeito, a pessoa larga o que ta
fazendo e faz para você, pelo jeito que você pediu... você consegue tudo se você souber fa-
lar...muitas vezes a pessoa erra, mas não é por que ela quer... as vezes ela não sabe, as vezes
não esta em um bom dia, as vezes ela faz uma besteira que dentro do procedimento normal não
poderia, ta errado, mas você fala que não deve fazer, explica o porquê...
...Autoridade é a pessoa responsável por dar as coordenadas... eles vão fazer aquilo que eu
pedir, do jeito que eu passar...”quem encaminhou? Maria Helena”.Se elas errarem, eu também,
sou eu que respondo por elas...

Como você percebe as relações de autoridade na Instituição?


Com as meninas lá do setor eu não tenho problema nenhum... eu gosto delas, elas fazem o que
eu mando, se precisar fazer alguma coisa, elas pedem pra mim... existe o respeito, as vezes eu
quero fazer assim, elas falam “mas se fizer assim também dá...” “Então ta bom, vamos fazer
dessa forma” ...existe uma troca de informação...não tem problema de horário... mas eu digo
assim, de quem eu recebo ordens.. .no meio do trabalho muda... dai pra metade dos alunos vai
de um jeito, pra outra metade vai de outro jeito... tinha que ter ma postura firme: “olha, vamos
fazer assim” ...é difícil trabalhar desse jeito... Quem é nosso cliente?... o aluno, ele tem que ser
tratado assim... teve alguns que pagaram e tiveram autenticação no banco... só que teve um
probleminha... ai eles não deixaram entrar... O aluno chegava: “..., mas eu paguei, olha aqui ó!”...
eu tinha falado, dá uma autorização provisória, eu falo com eles, eles entram, e amanha a gente
vê... não, não deixaram... o que aconteceu? Todo mundo ficou ai... ficou cheio de gente, fora a
revolta... “eu paguei, por que eu não posso entrar?” ...ta errado... você tem que falar com o alu-
no, enfrentar, tem aquele que paga em dia, não dá pra colocar tudo em um balaio só... teria que
ter uma postura mais assertiva... nós podemos errar, mas temos que fazer de tudo para acertar...

O que significa pra você Liderança?


Liderança é o que você da para o grupo... às vezes acham que eu sou líder... mas as vezes eu
fico quieta para não falar... Tem hora que eu fico metendo o bedelho onde não é para eu meter o
bedelho... (risada)... mas você ta vendo a coisa que você pode fazer... então acho que liderança
é isso, se você tem uma solução para aquele problema, por que você não vai falar? ...não é para
desmerecer ninguém, é para dar uma solução aquele problema...você toma a frente, mas não é
por que você quer, mas vai te angustiando aquilo, vai angustiando...faz assim que é melhor...
Isso é liderança, você alguém com problema, ma equipe e você tomar a frente, trazer uma solu-
ção, dar uma idéia... muitas vezes eu fico quieta, mas tem horas que não dá...você ouve, com-
plementa as idéias e tal... e a gente vai pra frente... é um trabalho de equipe que muitas vezes
tem que dar um empurrãozinho.

Como você percebe a Liderança e como se relaciona na instituição?


Eu acho que não lidera. Não lidera. Não tem uma postura de liderança, não tem uma meta, nós
temos que chegar a isso... a faculdade não tinha um nome, hoje ela tem um nome, né... tem que
subir e não abaixar... pelas decisões tomadas nos últimos dias, eu acho que isso decaiu, não
foram decisões certas, e hoje, tem o que se perder... tem um nome... tem aluno que não quer
fazer em outra faculdade, quer fazer aqui... tem certas coisas que tem que ser pensadas... tem
que ouvir, para não tomar decisão errada... é imaturo para ter uma empresa na mão... ele tem
que elevar esse nome... tem que valorizar e não pode tomar decisões precipitadas. ...Eu sinto
falta dessa liderança hoje... se começa deslanchar outra liderança, ele puxa, retoma... se ele
deixasse a gente fazer... mas não...

SBDG – Caderno 103 ™ Estudo de caso: poder, autoridade e liderança... 43


O que é mais presente para você aqui, poder, autoridade ou liderança?
O que é mais?... Poder... eu mando! Poder! Liderança não tem, eu acho... na verdade tem hora
que ele tem um bom coração, mas isso atrapalha também...tem que ser coerente, profissional...
ele exige muito da gente, conhecimento, profissional, mas tem hora que não dá, pois a gente
muda muito... só leva bronca, só leva bronca...mas a gente não tem as ferramentas exatas para
fazer... então fica o poder... é igual o jogo de futebol... isso é meu, não ta bom pra ele, junta a
bola e leva embora... igual criança birrenta...

ENTREVISTA VIII

Cargo
Secretária Núcleo Jurídico

Quanto tempo na instituição?


Entrei desde o início, como chefe financeiro, chefe administrativo, sai por seis meses, tentando
arrumar outra coisa, mas fui convidada para retornar. Já faz uns cinco anos que tenho vínculo
com a Instituição. Faço o curso de Direito aqui e uni o útil ao agradável. Eu gosto do que faço, na
época que estava no financeiro, não me adaptei ao setor, e quando retornei, vim para esse setor,
minha chefe é minha colega, companheira... estou rodeada de pessoas boas, amigas, que con-
fiam no meu trabalho... eu sinto que têm confiança naquilo que faço... hoje estou fazendo uma
coisa que eu gosto, mas teve uma época que não era assim...ainda não é só isso que eu que-
ro...eu gosto de lecionar, dar aula...isso que eu pretendo futuramente... se tiver a oportunidade
aqui ou em outro lugar, né...

O que significa para você Poder?


Bom... a pessoa tem poder de alguma coisa... aqui, eu acho que a pessoa ter poder, é muito
sério, por que você tem que saber o limite do seu poder e como você pode passar essa forma de
poder para outra pessoa, você não pode deixar subir muito para a cabeça, sabe? Tem que ter o
pé no chão... eu já tive poder uma época... e... eu não sei mandar... a empresa quer um chefe
que manda, né... eu prefiro eu fazer do que mandar uma pessoa fazer, eu não sei trabalhar com
essa parte. Só que eu senti que algumas pessoas extrapolam um pouquinho, não é por que você
é chefe de setor que... você tem mais responsabilidade, mas você não pode tratar com inferiori-
dade os outros... e aqui, as vezes acontece isso... e eu já percebi que aqui, as pessoas que ad-
quiriram o poder, elas não duram muito, a pessoa fica tão cega com isso que em pouco tempo
ela é demitida sem ela perceber...
...Eu acho que é difícil no poder você achar um meio, nem ser tão poderoso, mas não ser tam-
bém tão submisso, né, eu acho complicado...

O que você entende por Autoridade?


Autoridade é uma palavra forte, viu... por que a pessoa autoritária eu lembro assim... é aquela
pessoa que chega e manda fazer e não quer saber... não pergunta e não pede, manda, inde-
pendente do que você quer.. .para mim seria isso.

Como você percebe as relações de autoridade na Instituição?


Tem muita autoridade, as pessoas chegam para você e... aconteceu comigo na semana passa-
da...eu estava em outro setor, por ordem de meu chefe, por que eu tenho conhecimento um
pouquinho de cada setor, então quando precisam de ajuda, eu vou... nesse momento chegou a
pessoa e explodiu, por que eu não poderia estar ali, que é proibido. Mas não perguntou para
mim: “o que você esta fazendo aqui?” ...não... “se eu te pegar aqui eu te dou uma carta de adver-
tência” ...então o que eu fiz, fui até o chefe que me mandou fazer e perguntei se posso fazer, por
que fulano disse que não poderia e levaria uma advertência... mas já tinha humilhado... essa é a
atitude da autoridade.
O autoritário acha que por que ele tem autoridade ele pode a qualquer momento te humilhar
perante outras pessoas, e aqui tem muito disso.

SBDG – Caderno 103 ™ Estudo de caso: poder, autoridade e liderança... 44


E o que significa pra você Liderança?
Liderança eu acho uma palavra bonita... o líder, não é o poderoso, ele é aquele que vai juntar o
grupo, trazer a harmonia, eu entendo assim... que quer a colaboração dos funcionários, é aquela
pessoa que pergunta “o que vocês acham de trabalhar dessa forma?” Ele ouve mais, tenta assi-
milar tudo e tenta ver... eu acho que é difícil achar uma pessoa que seja líder...

Como você percebe a Liderança e como se relaciona na instituição?


Eu acho que falta liderança. Tem o poder... mas liderança... tem muito poder... todo chefe, tem
poder, mas não tem liderança... eu vejo que tem grupos de funcionários que é comandado por
um chefe, mas ele é tão poderoso que essas pessoas não se sentem assim... sentem medo de
ter acesso ao chefe... tem que ter respeito, e não medo... a pessoa faz errado, e não vai na che-
fia, não pergunta, por que? Por medo. Ser um líder, é ter uma pessoa que você pode chegar...
eu tenho uma pessoa que é mais que um líder, é amiga, no meu setor, por que eu chego para
ela, falo... eu respeito ela, não extrapolo, nossa amizade é com limites, né... eu sei que ela é
minha superiora, né... respeito, mas tenho contato... eu sinto que o meu setor é um pouco... sabe
uma pessoa que é da empresa mas não se sente da empresa?... eu sinto que as pessoas tem
raiva... não se tratam direito... e nos deixam um pouco de lado... eu sinto que eu sou um grão de
areia, mas eu estou lutando... eu estou sozinha...eu não tenho outra pessoa que não seja minha
chefia... eu sinto que as pessoas: “Ah, ter o núcleo jurídico, ter ou não ter, tanto faz.” ...mas eu
não me deixo abater não, também não sou de ficar falando.

Você poderia distinguir para mim o que é poder, liderança e autoridade, o que é cada um?
Diferença?... poder pra mim, é posto, liderança, compreensão, amizade... e... qual outra que
você falou?... autoridade... é a... autoridade seria a... frieza... como eu posso dizer... é... frieza
mesmo...eu tenho na minha cabeça mas não estou achando a palavra...

O que é mais presente para você aqui, poder, autoridade ou liderança?


Eu acho que é autoridade.

ENTREVISTA IX

Idade: 51 anos

Cargo: Encarregado de Departamento Pessoal

Quanto tempo na instituição: Atua há um ano na instituição.

Como surgiu a oportunidade para você atuar aqui?


Atuava na Eletrotrafo e pediu demissão por discussão com o chefe, mas um amigo que havia
atuado com ele na mesma empresa o indicou para o contador da Faculdade, foi chamado para
entrevista e aprovado. Iniciou na área em 1990, no começo não gostava, mas a necessidade o
fez ficar, e não saiu mais. Hoje gosta do que faz porque faz muitas amizades, não gosta da fama
que o departamento pessoal tem, de mandar embora, dar advertência, então procurar sempre
manter amizades. Procura chamar a atenção meio na brincadeira, ai quando a pessoa se toca,
“olha, levei uma por tabela”... risada...
“Para mim, desde o diretor, até o servente, é tudo igual, sem distinção.”

O que significa para você Poder?


Poder você tem que conquistar com trabalho... não adianta você querer se impor, você tem que
saber o seu limite, a sua liberdade termina onde começa a minha, então tem que saber ponderar a
situações. Eu não sou de me apegar a poder, sou de ficar na minha... mas tem muita gente que
deixa se levar por isso... eu tenho o poder... eu tenho o poder da caneta, por exemplo... você sabe
que geralmente os empregadores, qual o poder deles, é a caneta... você não tem esse poder, o teu
poder é só o que foi imposto, mas tem o momento que você tem que mandar o cara embora, por-

SBDG – Caderno 103 ™ Estudo de caso: poder, autoridade e liderança... 45


que você é subordinado... ah, porque eu ocupo o cargo de encarregado, supervisor... lógico que
não... tem que saber, tem gente que confunde as situações, eu procuro não misturar...

Como é para você e como você percebe e se relaciona como poder dentro da instituição?
Neste um ano que estou aqui eu já percebi o que eu acabei de te falar, a partir do momento que
o SR. J deu o poder para certas pessoas, eles se acham os bambambãs, e isso cria um clima
muito ruim... então a gente percebe que esse poder que é delegado, a pessoa mistura... acaba
prejudicando um funcionário, fica com o outro tentando, você sabe, os arrasta pé, né... e quando
você pensa que esta no setor e que deveria esta no poder, é o primeiro a sair, o cara cria um
clima tão ruim dentro da instituição, não é só aqui, toda empresa, fica aquele cabo de guerra, né,
o lenço no meio, ai o teu, puxa mais, você tem o poder.. .estão sempre tentando prejudicar o
outro, e quando você é prejudicado, você vai procurar o seu direito. Isso é problema de delega-
ção do poder, às vezes a pessoa não ta preparada para receber esse poder.

O que você entende por Autoridade? Qual é o seu conceito?


Eu acho que autoridade e poder esta mais ou menos interligado, né, porque o poder é quando
você tem autoridade, você exerce a sua autoridade dentro da instituição, é lógico, com modera-
ção, né...ter autoridade é saber dosar, trabalhar,...

Pra você, existe autoridade sem poder?


Alguns se acham... existe.

Como você percebe as relações de autoridade na Instituição?


Através de imposição de serviço, né... sem seu poder e autoridade, você não é nada, os outros
tem que trabalhar para você... tem pessoas aqui que não tem uma formação, são funções que o
outro trabalha e ele recebe, tem esse lado também, então algumas coisas são mal colocadas...
precisaria fazer uma avaliação do que precisa ser feito... precisa preparar, para depois, como
você vai chamar a atenção de um funcionário... É o que acontece... acontece aqui dentro, eu já
percebi...

O que significa pra você Liderança?


Liderança é o que você da para o grupo... às vezes acham que eu sou líder... mas as vezes eu
fico quieta para não falar... Tem hora que eu fico metendo o bedelho onde não é para eu meter o
bedelho... risada... mas você ta vendo a coisa que você pode fazer...então acho que liderança é
isso, se você tem uma solução para aquele problema, porque você não vai falar?... não é para
desmerecer ninguém, é para dar uma solução aquele problema... você toma a frente, mas não é
porque você quer, mas vai te angustiando aquilo, vai angustiando... faz assim que é me-
lhor...Isso é liderança, você alguém com problema, ma equipe e você tomar a frente, trazer uma
solução, dar uma idéia... muitas vezes eu fico quieta, mas tem horas que não dá... você ouve,
complementa as idéias e tal... e a gente vai pra frente... é um trabalho de equipe que muitas
vezes tem que dar um empurrãozinho.

Como você percebe a Liderança e como se relaciona na instituição?


Eu procuro ajudar. Eu procuro ajudar as pessoas. Líder natos são poucos... encarregados, su-
pervisores, são mais ligados ao Sr. J, mas eu me dou bem com todos...não tem uma pessoa...
”fulano é o líder” ...não tem...

Me faça um resumo da diferença de poder, autoridade e liderança:


É complicado né?... risada... a definição dos três é muito complicada... eu acho que você tem
que saber... tudo tem seu momento né... você deve saber a hora que você deve liderar o grupo,
que você tenha a liderança que já vem de dentro, saber a liderar o grupo, conversar, usar a auto-
ridade de um meio bem leve, sem tentar prejudicar e o poder... achar que pode mandar todo
mundo embora... você não vê que os políticos abusam do poder, então...

O que é mais presente para você aqui, poder, autoridade ou liderança?


Eu acho que o que pega mais... é o autoritarismo... eu sou chefe e eu sou autoridade máxima...

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