Dossier Cuadro de Mando

El cuadro de mando integral

y su aplicación en un
escenario de crisis
económica y financiera
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En la actualidad, muchas compañías han iniciado la revisión de su estrategia
empresarial, enfocándola hacia un objetivo claro: sobrevivir. En este contexto, hoy más
que nunca es el momento de implantar, en unos casos, y de revisar, en otros, el cuadro
de mando integral
, Gonzalo J. Boronat Ombuena
Economista. Director General de GB Consultores Financieros y Tributarios y GDF Consultores
H
ace ahora 18 años que Robert Kaplan y
David Norton publicaron el trabajo de
consultoría que habían realizado para
la empresa de semiconductores Analog Devices
Inc. (Haward Business Review. Enero-febrero 1992).
Fue la primera vez que se utilizaba la terminología
cuadro de mando integral o Balanced Scorecard
(BSC). Sus trabajos iniciales se enfocaban en una
nueva dirección, de modo que se ampliara la visión
financiera de la empresa, que es la que venía pre-
valeciendo. En efecto, la evaluación de la empresa
se basaba sobre todo en la medición de los resul-
tados económicos y financieros y, en dicho trabajo,
se postulaba la necesidad de medir a las compañía
desde un punto de vista estratégico, de forma que
pudieran observarse las capacidades reales de las
organizaciones.
En definitiva, el cuadro de mando integral se
planteaba como una herramienta de gestión empre-
sarial que trata de efectuar un control de los resulta-
dos obtenidos y si éstos son acordes con los objetos
definidos de forma previa por el plan estratégico de
la empresa. De hecho, se define el Balanced Scorecard
como una herramienta para movilizar a la organiza-
ción para el cumplimiento de la misión canalizando
las energías, habilidades y conocimientos de todos
sus componentes hacia el logro de los objetivos es-
tratégicos a medio y largo plazo, lo que implica poder
evaluar tanto el desempeño actual como el futuro.
La medición, como sabemos, se establece en cua-
tro categorías o perspectivas:
• Financiera.
• Conocimiento del cliente.
• Procesos internos de organización y negocio.
• Aprendizaje y crecimiento.
Así quedan alineadas las iniciativas individuales,
departamentales y organizativas en una única di-
rección mediante la identificación de procesos que
permitan alcanzar los objetivos propuestos. Todo ello
supone la puesta en marcha realmente de un sistema
de aprendizaje continuo que permita la actualización
de la estrategia de la organización, de modo que las
empresas efectúen la “inversión” en el largo plazo
(productos, clientes, empleados, sistemas organiza-
tivos y de gestión) en lugar de plantear una visión
del corto plazo tanto en términos de análisis de re-
sultados como de enfoque de negocio, de estrategia
y de gestión.
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[ www.estrategiafinanciera.es ]
El cuadro de mando integral proponía, como he-
mos indicado, el análisis de la gestión y organiza-
ción empresarial desde cuatro perspectivas, pero este
análisis supone una reflexión mucho mayor de lo que
pudiera parecer a simple vista: el cuadro de mando
integral es un sistema de gestión estratégica de la
empresa, que se basa en la formulación de una es-
trategia consistente y transparente que se comunica
a través de la organización, de forma que permite la
coordinación de los objetivos de las diferentes unida-
des organizativas y mide de un modo sistemático su
consecución efectuando una propuesta para corregir
las posibles desviaciones (Gráfico 1).
La palabra clave es, por tanto, “estrategia”.
En efecto, si algo define o enmarca el cuadro de
mando integral es que trata de controlar y con-
seguir la obtención de los objetivos estratégicos
de cualquier tipo de organización. Son muchas las
empresas que ya lo han utilizado y los resultados
son muy satisfactorios en cuanto a la definición
pormenorizada de sus objetivos y, sobre todo, en
la alineación de la organización. Otras compañías
pueden entender que en un momento como el ac-
tual, enmarcado en un escenario de crisis y sobre
todo de incertidumbre, no es el mejor momento
para implantar este tipo de herramientas. La res-
puesta es contundente. Es el mejor momento para
implantar, en unos casos, y revisar, en otros, el cua-
dro de mando integral.
Ficha Técnica
Autor: Gonzalo J. Boronat Ombuena.
Título: El cuadro de mando integral y su aplicación en un escenario de crisis
económica y financiera
Fuente: Estrategia Financiera, nº 269. Febrero 2010.
Localizador: 15/2010
Resumen: El cuadro de mando integral se ha mostrado como una potente
herramienta para redireccionar la estrategia de las empresas. El cambio de
escenario, centrado en una profunda crisis con una duración imprevista, hace
necesaria la implementación de dicha herramienta modificando la estrategia
empresarial hacia una nueva orientación que podría definirse como sobre-
vivir en los próximos años, lo que se puede conseguir mediante el adecuado
equilibro económico y financiero de la organización. El establecimiento de
líneas estratégicas y objetivos concretos en este sentido nos ayudará con-
venientemente a conseguirlos si, además, incluimos un “mapa de riesgos”
que contenga los posibles escenarios alternativos que puedan mermar estas
capacidades.
D escriptores : Balanced Scorecard, cuadro de mando integral, equili-
brio económico y financiero, mapa estratégico, solvencia, endeudamien-
to, liquidez.
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Estrategia Financiera
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Dossier Cuadro de Mando
El cuadro de mando integral y su aplicación
en un escenario de crisis económica y financiera
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Gráfico 1. El concepto de BSC
EL BSC EN UN ESCENARIO DE CRISIS
Como todos sabemos, nos encontramos en la
actualidad en un escenario de crisis global que está
afectando de forma similar a todos los países. Para
evaluar el origen de esta crisis se han barajado distin-
tas explicaciones centradas en las causas del estallido
de la llamada “burbuja financiera”. La más gráfica ha
sido la denominada crisis de los “ninja” (no income,
no job, no assets; o sea, personas sin ingresos fijos, sin
empleo fijo, sin propiedades) dibujada por el profesor
Leopoldo Abadía; y posiblemente la más clarificado-
ra es la desarrollada por el profesor Trías de Bes (El
hombre que cambio su casa por un tulipán. Ed. Temas
de Hoy). Lo cierto es que esta situación ha puesto
al descubierto que las entidades financieras son em-
presas vulnerables y, que al igual que las compañías
industriales, comerciales o de servicios, dependen de
factores exógenos, pero, también, de endógenos, es
decir, de una correcta gestión. Como indicábamos en
un artículo anterior(1), se ha gestionado básicamente
por el corto plazo, por las ganancias, por la maxi-
mización del beneficio anual en detrimento de otras
variables como solvencia, garantía, posicionamiento
a largo plazo...
Bueno es conocer el origen de los problemas con
el fin de evitar que se produzcan nuevas situaciones
similares. Ello implica evidentemente una corrección
en los hábitos de negocio de estas entidades, en las
que, debido a una gestión del riesgo quizás no muy
ortodoxa, se va a producir un giro en las relaciones
globales con sus clientes. Es obvio que la crisis en su
aspecto económico va a suponer una merma impor-
tante en sus beneficios empresariales pero, de forma
simultánea, también ha provocado una crisis de liqui-
dez. El aspecto financiero de la crisis para este tipo de
entidades tiene una gran importancia. La falta de re-
(1) La relación entidades financieras-empresa en crisis. Un nuevo esquema
de negociación. Gonzalo J. Boronat. Estrategia Financiera nº 265. Octubre
2009.
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l Estrategia Financiera
cursos deriva en que la inyección de fondos necesaria
para alimentar el sistema se va a ver reducida.
Ello implica evidentemente un nuevo posiciona-
miento en la gestión. En cuanto a la gestión econó-
mica, es evidente que los precios van a ser más altos
vía diferenciales con los tipos de referencia y comi-
siones, para tratar de conseguir un incremento de los
márgenes, lo que, unido a una reducción de costes,
básicamente de estructura, darán lugar a medio pla-
zo a un nuevo equilibrio que permita el incremento
de las reservas y, con ello, de los fondos propios, lo
que tendrá como consecuencia una mejora paulatina
en la solvencia en estas entidades. Todo ello sin olvi-
dar que hay un “coste” que afecta en gran medida al
equilibrio económico: la morosidad y las provisiones
derivadas de las mismas. Ello supone de forma inme-
diata una selección tanto de la clientela, por una par-
te, como de las operaciones financieras a realizar, por
otra. En definitiva, nos encontramos en un escenario
en el que se está dando un endurecimiento tanto en
las condiciones de las operaciones financieras como
en el análisis de cada una de las mismas, con un nue-
vo planteamiento guiado en la generación de flujos
de caja de los clientes y en las garantías prestadas.
Del mismo modo, debe existir un posicionamien-
to financiero. La ausencia de unos niveles de liquidez
similares a los de hace un par de años va a significar,
por la parte financiera, al igual que comentábamos
en la parte económica, una selección natural de la
clientela. La ausencia de recursos implica la asigna-
ción más eficiente de los escasos disponibles, eviden-
temente en términos de solvencia que garanticen el
retorno tanto de los costes como del principal de las
operaciones crediticias.
¿Cómo afecta la crisis a nuestro tejido empre-
sarial? ¿Cuál es el nuevo escenario que se plantea la
empresa para cubrir sus necesidades de financiación?
¿Cuáles van y/o están siendo las reglas del juego fi-
nanciero y de relación en las entidades de financia-
ción? ¿Qué estrategia deberá aplicar la empresa en
los próximos tres años?
Nos encontramos con una fuerte disminución
de la demanda interna y externa, que ya venía cas-
tigada en los últimos años con un importante fre-
nazo en nuestra posición exportadora, traduciéndose
esto en una balanza de pagos negativa. Una relativa
disminución en los precios y, sobre todo, un fuerte
incremento en el desempleo que agrava más aún la
caída de la demanda. La espiral ha comenzado y, de
momento, sigue avanzando sin conocer realmente el
final. O dicho de otro modo: el momento del cambio
de tendencia.
Se han puesto en marcha medidas de incremento
del gasto y de la inversión pública como alternativa a
la disminución de la inversión privada y del gasto de
las familias. Los resultados no son tan visibles como
sería deseable porque, además, no son inmediatos.
Todo indica que, posiblemente, sean insuficientes
para frenar una situación que viene motivada quizás
por una base productiva excesivamente centrada en
un sector: promoción y construcción cuyo relanza-
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miento va a ser muy difícil incluso en el medio plazo,
y que ha destruido un importante número de pues-
tos de trabajo imposibles de absorber por los secto-
res industriales y de servicios. Ello supone finalmente
una crisis de confianza y de expectativas tanto de las
empresas como de las familias, por lo que el futuro
inmediato no se presenta excesivamente esperanza-
dor.
La cuestión más importante es cómo afecta, va a
afectar y durante cuánto tiempo, esta situación a las
empresas. La respuesta es compleja. Pero es claro que
lo va a hacer de forma muy negativa. Las empresas se
encuentran en estos momentos con una doble pro-
blemática: de una parte económica y, finalmente, o
además, como resultado de la primera, financiera.
La situación económica de las empresas viene
deteriorándose desde mediados de 2008, año en que
empezamos a notar una disminución en las tasas in-
teranuales de crecimiento de las ventas. Tengamos
en cuenta que en nuestro país una gran parte de la
industria (madera, mueble, metal, decoración, tex-
til…) y de los servicios dependen o están
íntimamente ligados a la actividad de
promoción y/o construcción inmobilia-
ria. Parece que la espiral alcista en los
precios, tanto del suelo (industrial y
residencial) como de la vivienda, ha-
bía alcanzado cotas que im-
plicaban no encontrar una
demanda tanto para el uso
como para la inversión. Ello
implicó, inicialmente, un
retroceso en el creci-
miento del volumen de
ingresos y, posteriormen-
te, a finales del año 2008,
una parada en el consumo visible a
todas luces a finales del pasado año.
Es cierto que las empresas en los últimos años
también habían abandonado parcialmente los esque-
mas clásicos de control. “Existía margen”, lo que su-
ponía, quizás, un exceso de costes “superfluos”, unas
inversiones realizadas bajo un escenario de bajos ti-
pos de interés y demanda alcista, una relativamente
escasa preocupación por los costes empresariales(2),
una ausencia de rigor en la concesión del crédito a
clientes… En definitiva, una expansión fácil a costa
de un margen alto.
Como hemos indicado, una serie de hechos nos
situaban ante las “señales de alarma” clásicas que
deberían haber implicado la puesta en marcha de
una serie de medidas de control: reducción de ventas,
disminución de márgenes e incremento de la morosi-
dad fueron señales inequívocas de que el ciclo estaba
cambiando, pero la empresa adoptó lo que algunos
economistas han venido en llamar “estrategia del
avestruz”. El cambio no era como se previa “coyun-
tural”, sino que iba a dar paso a un cambio estruc-
tural. En cierta medida existe un cambio de ciclo en
la empresa, por lo que el año 2008 aparece como un
punto de inflexión en el que lo más recomendable es
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Dossier Cuadro de Mando
El cuadro de mando integral y su aplicación
en un escenario de crisis económica y financiera
una “reflexión estratégica”. Se trata de poner en mar-
cha un plan estratégico para los próximos tres años
y comenzar a pensar en el presupuesto para 2010
realmente como un plan de viabilidad empresarial(3).
Hay que reconsiderar mercados, productos, volúme-
nes, tamaño empresarial, niveles de plantilla, red de
sucursales y delegaciones, relaciones exteriores… con
el fin de reposicionar la empresa y prepararla para
un nuevo ciclo. Todo ello conllevara evidentemente
la realización de un plan financiero que sea capaz de
sustentar el cambio estratégico a realizar.
Si hemos hablado de la modificación de la posi-
ción económica de las empresas, éstos llevaron final-
mente a ser financieros al inicio del pasado año. Es
evidente que la generación de un menor flujo de caja
por operaciones merma la liquidez generada y presu-
puestada con la que atender los compromisos adqui-
ridos, tanto derivados de inversión como de las ope-
raciones de crédito formalizadas en otro
entorno, con otros márgenes,
y que ahora paulatinamente
vemos cómo se produce un
desajuste creciente entre los
flujos de caja generados y
las necesidades de fondos,
tanto operativas como las
derivadas de operaciones.
A todo ello hay que añadir dos
importantes componentes que
han llevado a las empresas a dis-
minuir su posición financiera. Como
hemos indicado, la disminución paulatina de las
ventas ha hecho que la mayoría de las compañías
tengan que asumir un stock por encima del ne-
cesario, lo que implica un activo mayor y, en de-
finitiva, unas mayores necesidades de financiación.
De otra parte, el deterioro empresarial ha supuesto
un importante incremento de la morosidad tanto en
términos de fallidos como en términos de demoras
en el plazo de cobro. Todo ello ha implicado de forma
inmediata un incremento en unos casos y un decre-
mento en otros, pero ambos menos que proporcional
que el volumen de ventas que el activo corriente, lo
que sin duda genera de nuevo unas necesidades adi-
cionales de fondos.
El panorama es claro. Hay un cambio de ciclo, lo
que supone una revisión de la estrategia empresarial
que en muchas compañías supondrá una palabra:
sobrevivir. Sobrevivir económica y financieramente
como objetivo necesario a corto y medio plazo y,
además, elaborar una nueva estrategia empresarial
acorde con el nuevo escenario que se nos presenta.
Es por ello que el cuadro de mando integral nos va
ayudar en gran medida tanto en el análisis estraté-
gico como en la consecución de los nuevos objetivos
estratégicos. Hemos de conseguir que nuestra em-
(2) Ver El Sistema de costes en la empresa ante la crisis. Gonzalo J. Boronat.
Estrategia Financiera nº 258. Febrero 2009.
(3) Ver El proceso presupuestario en un escenario de crisis. Gonzalo J. Boro-
nat. Estrategia Financiera nº 264. Septiembre 2009.
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Dossier Cuadro de Mando
El cuadro de mando integral y su aplicación
en un escenario de crisis económica y financiera
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presa “aguante” en un escenario adverso, lo que por
sí mismo exige una revisión de la estrategia anterior
pero, sobre todo, prepararla para mantener sus posi-
ciones durante un periodo de tiempo prolongado.
La mayoría de las empresas han visto deterio-
rada su posición económica y financiera en los úl-
timos 18 meses, y esto hace necesario recomponer
su situación, pero no ya desde un punto de vista
presupuestario para el próximo ejercicio económi-
co, sino de manera estructural, con el fin de que
pueda hacer frente a esta nueva situación económi-
ca y financiera. Nuestra propuesta es la elaboración
de un cuadro de mando que, al margen de desa-
rrollar las estrategias empresariales particulares de
cada organización, contenga el cumplimiento de un
objetivo básico: sobrevivir a los próximos tres años
y conseguir el equilibrio. En este sentido desarrolla-
mos a continuación las ideas básicas para la cons-
trucción de un cuadro de mando integral que, de
forma esquemática, dado que se trata de una base
común que habría que completar en función de la
situación de cada empresa, nos guíe en el proceso
de construcción de una estrategia de equilibrio eco-
nómico y financiero. Repasemos pues las variables
que acompañan a la elaboración de un cuadro de
mando integral y vayamos integrando los aspectos
que completen este desarrollo estratégico.
METAS ESTRATÉGICAS
Proponemos en este sentido al menos cuatro
metas estratégicas que deberemos desarrollar en un
escenario de crisis: el equilibrio económico a medio
plazo, la consolidación y mantenimiento de la cartera
de clientes solventes y estables, el equilibro financie-
ro a medio plazo y la búsqueda de nuevos mercados
como, por ejemplo, el de la exportación.
Ello implica la selección de al menos cinco líneas
estratégicas: la gestión de activos y pasivos, la inter-
nacionalización, la innovación, mercados y productos
y la gestión de costes internos y externos.
Gráfico 2. O bjetivos estratégicos desde una perspectiva financiera
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l Estrategia Financiera
El cuadro de mando integral contempla la estra-
tegia empresarial en cuanto al cumplimiento de sus
objetivos estratégicos en cuatro perspectivas (finan-
cial, learning and growth, internal business y custo-
mer) que implican el desarrollo y el despliegue de los
mismos en toda la organización:
• Perspectiva financiera (financial) (Gráfico
2). Recordemos que la información en este caso
está basada en la contabilidad financiera de la em-
presa, por lo que en la mayoría de las ocasiones la
información sobre la que trabajamos es la posición
“pasada”, lo que hace necesario la configuración
del escenario de corrección estratégica de futuro.
Estos indicadores se centran en el equilibrio, pero
también en el análisis que desde fuera nos hacen
los agentes económicos (entidades financieras, pro-
veedores, competidores) y desde dentro nos reali-
zan los accionistas. Algunos indicadores frecuen-
temente utilizados son: el índice de liquidez, el de
endeudamiento, la rentabilidad de la inversión, la
rentabilidad de los fondos propios.
En estos momentos, la empresa debe reflexionar
estratégicamente sobre su equilibro económico y fi-
nanciero a medio plazo en función de su estructura
organizativa y de capital. Proponemos pues que los
objetivos sean claros y trasparentes para toda la or-
ganización y que sean controlados mediante los in-
dicadores clásicos de riesgo: coeficiente de endeuda-
miento y solvencia y la consecución de una adecuada
tasa de retorno de la inversión y rentabilidad sobre
fondos propios.
• Perspectiva del desarrollo de las personas y
el aprendizaje (learning and growth). Como sa-
bemos, estos inductores constituyen el conjunto de
activos que dotan a la organización de la habilidad
para mejorar y aprender. La perspectiva del aprendi-
zaje y mejora debe incidir en el camino de desarrollo
y deberá analizar la capacidad y competencia de las
personas (gestión de los empleados), lo que incluye
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indicadores de satisfacción de los trabajadores, pro-
ductividad, necesidad de formación.
Los sistemas de información serán vitales como
herramientas de apoyo y deberemos construir indi-
cadores que analicen el clima laboral, la cultura em-
presarial y la motivación de la plantilla para el apren-
dizaje y la acción. Todo ello desde una alineación con
los objetivos estratégicos globales.
Proponemos en esta perspectiva objetivos como
la revisión de la plantilla, la planificación de procesos
de control de la liquidez en toda la compañía (no ex-
clusivamente financieros), la mejora de los sistemas
de información y el rediseño de los procesos admi-
nistrativos internos.
• Perspectiva interna de negocio. Nos invita a
descubrir nuestros puntos fuertes, nuestras fortale-
zas, los puntos en los que debemos sobresalir sobre la
competencia. En definitiva, analiza la adecuación de los
procesos internos de la empresa de cara a la obtención
de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles
de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo
se propone un análisis de los procesos internos desde
una perspectiva de negocio y una predeterminación
de los procesos clave a través de la cadena de valor.
Así, nos encontramos con cuatro tipos de procesos:
3 O
 peraciones: desarrollados a través de los
análisis de calidad y reingeniería. Los indica-
dores son los relativos a costos, calidad, tiem-
pos o flexibilidad de los procesos.
3 G
 estión de clientes. Con indicadores como la
selección de clientes, captación de clientes,
retención y crecimiento de clientes.
3 Procesos de innovación con indicadores rela-
tivos a productos nuevos, sistemas, patentes,
procesos, servicios nuevos…
3 Procesos relacionados con el medio ambiente
y responsabilidad social con los indicadores
típicos de gestión ambiental, seguridad e hi-
giene y responsabilidad social corporativa.
Proponemos objetivos como definir el proceso de
de fabricación y/o prestación de servicios, reducción
de inventarios y productos, mejoras en plazos de en-
trega, internalización de procesos…
• Perspectiva cliente. Por último, y a través de
la perspectiva cliente, analizamos cómo nos ve este
colectivo. Para lograr el logro de los objetivos finan-
cieros de una empresa, es fundamental que posea
clientes leales y satisfechos. Con ese objetivo en esta
perspectiva se miden las relaciones con los clientes y
las expectativas que los mismos tienen sobre los ne-
gocios. Además, se toman en cuenta los principales
elementos que generan valor para los clientes, para
poder así centrarse en los procesos que para ellos son
más importantes y que más los satisfacen.
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Dossier Cuadro de Mando
El cuadro de mando integral y su aplicación
en un escenario de crisis económica y financiera
El conocimiento de los clientes y de los procesos
que más valor generan es muy importante para lograr
que el escenario financiero sea positivo. Sin el estudio
de las peculiaridades del mercado al que está enfocada
la empresa, no podrá existir un desarrollo sostenible
en la perspectiva financiera, ya que en gran medida
el éxito financiero proviene del aumento (manteni-
miento y/o rentabilidad) de las ventas, situación que
es el efecto de clientes que repiten sus compras por-
que prefieren los productos que la empresa desarrolla
teniendo en cuenta sus preferencias.
Nuestra propuesta de objetivos pasa por la revi-
sión de la rentabilidad por cliente, la apertura hacia
nuevos mercados (exportación), revisión de la estra-
tegia comercial y del catalogo de los productos y/o
servicios a prestar, lo que implicará un objetivo de
selección de la clientela.
El cuadro de mando integral tiene tres caracte-
rísticas fundamentales que no debemos olvidar para
conseguir su operatividad posterior:
• L a naturaleza de las informaciones recogidas, dan
cierta prioridad a los departamentos operativos,
para poder informar a los departamentos de ca-
rácter financiero, siendo estos últimos el producto
resultante de las demás.
• L a rapidez de ascenso de la información entre los
distintos niveles de responsabilidad.
• L a selección de los indicadores necesarios para la
toma de decisiones, sobre todo en el menor nú-
mero posible. Ello implica que lo más importante
es establecer un sistema de señales en forma de
cuadro de mando que nos indique la variación
de las magnitudes verdaderamente importantes
que debemos vigilar para someter a control la
gestión.
Resulta también de gran importancia el des-
pliegue del cuadro de mando entre la organización.
Es por ello que, a modo de relación, indicamos los
distintos tipos de cuadros a desarrollar en función
de cada una de las estructuras organizativas con el
fin de conseguir el máximo alcance y desarrollo del
mismo:
• D
 esarrollo en función de los tiempos y plazos de
ejecución (ejercicios económicos, plazos…).
• E n función de los distintos niveles de responsabi-
lidad y/o delegación.
• E n función de las áreas o departamentos con-
cretos.
• P or situación económica o financiera (sucursales,
departamentos).
• Por indicadores de rendimiento.
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Estrategia Financiera
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Dossier Cuadro de Mando
El cuadro de mando integral y su aplicación
en un escenario de crisis económica y financiera
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En algunas ocasiones utilizamos el concepto de
cuadro de mando operativo enfocado a la monitori-
zación de variables operativas, es decir, indicadores a
muy corto plazo (rutinarios o diarios) ligados a áreas
o departamentos específicos de la empresa.
Para la puesta en marcha del cuadro de mando
integral tendremos en cuenta el siguiente recorrido:
• Análisis interno de la empresa.
• Análisis del entorno y de las previsiones.
• Análisis de la competencia.
• S elección de la estrategia en función de las distin-
tas alternativas posibles.
• S eñalización de las variables criticas de cada área
funcional o unidad de negocio.
• E stablecimiento de las correspondencias cohe-
rentes entre las variables críticas y las medidas e
instrumentos de control.
• Establecimiento del cuadro de mando integral.
En una primera etapa, la empresa debe conocer
en qué situación se encuentra, valorar dicha situa-
ción y reconocer la información con la que va a po-
der contar en cada momento o escenario, tanto la
del entorno como la que maneja habitualmente. La
empresa deberá definir claramente las funciones que
la componen, de manera que se puedan estudiar las
necesidades según los niveles de responsabilidad en
cada caso y poder concluir cuáles son las prioridades
informativas que se han de cubrir. Todo ello en base
a la estrategia seleccionada.
Por otro lado, se han de señalizar las variables
críticas necesarias para controlar cada área funcional
o unidad de negocio en su caso. Estas variables son,
evidentemente, distintas en cada caso, ya sea por los
valores culturales de la empresa en cuestión, o ya sea
por el tipo de área que estemos trabajando. Lo esen-
cial es determinar cuáles son las importantes en cada
caso para que se pueda llevar a cabo un correcto
control y un adecuado proceso de toma de decisio-
nes para, finalmente, encontrar una correspondencia
lógica entre el tipo de variable crítica determinada
en cada caso y el indicador que nos informe de su
estado. Por último, deberemos configurar el cuadro
de mando en cada área funcional y/o unidad de ne-
gocio, y en cada nivel de responsabilidad, de manera
que contenga la información mínima, necesaria pero
suficiente para poder obtener conclusiones y realizar
una toma de decisiones adecuada.
Recordemos que los distintos cuadros de man-
do han de presentar sólo aquella información que
resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y,
por supuesto, sinóptica y resumida. El carácter de es-
tructura piramidal entre los cuadros de mando ha de
tenerse presente en todo momento, ya que esto per-
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l Estrategia Financiera
mite la conciliación de dos puntos básicos: por una
parte que cada vez más se vayan agregando los indi-
cadores hasta llegar a los más resumidos y, por otra,
que a cada responsable se le asignen sólo aquellos
indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos.
Como hemos indicado, tienen que destacar lo ver-
daderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis
en cuanto a las informaciones más significativas. La
uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas
herramientas es importante, ya que esto permitirá
una verdadera normalización de los informes con los
que la empresa trabaja, así como facilitar las tareas
de contrastación de resultados entre los distintos
departamentos o áreas. De alguna manera, lo que in-
corporemos en esta herramienta será aquello con lo
que podremos medir la gestión realizada y, por este
motivo, es muy importante establecer en cada caso
qué es lo que hay que controlar y cómo hacerlo.
En general, el desarrollo del cuadro de mando
debe tener diversas partes bien diferenciadas (véase
ejemplo desarrollado para la perspectiva financiera):
1. Una primera en la que se deben constatar de
forma clara cuáles son las variables o aspectos
clave más importantes a tener en cuenta para
la correcta medición de la gestión en un área
determinada o en un nivel de responsabilidad
concreto.
2. En segundo lugar, éstas variables tienen que ser
cuantificadas de alguna manera a través de los
indicadores precisos, y en los períodos de tiem-
po que se consideren oportunos. En alusión al
control de dichos indicadores, será necesaria la
comparación entre lo previsto y lo realizado, ex-
trayendo de algún modo las desviaciones que se
hayan producido, tratando de esta forma de con-
seguir un proceso de mejora continua mediante
las aportaciones de acciones correctoras.
Como hemos indicado en diversos apartados,
no existe una única fórmula para todas las empre-
sas, sino que para cada tipo de organización habrá
que tomar unas variables determinadas con las
que llevar a cabo la medición de la gestión pero, en
cualquier caso, es muy importante tener en cuenta
que el contenido de cualquier cuadro de mando no
se reduce tan sólo a cifras o números, ha de ser un
contenido muy concreto para cada departamento o
para cada responsable. De igual manera, se ha de te-
ner presente que la información que se maneja en
un cuadro de mando determinado puede ser válida
en muchas ocasiones para otro. Con respecto a los
indicadores, éstos son elementos objetivos que des-
criben situaciones específicas, y que tratan de medir
de alguna manera las variables propuestas en cada
caso. Al analizar los indicadores necesarios, estable-
cíamos una distinción básica entre los financieros y
los no financieros. El cuadro de mando se nutre de
todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los as-
pectos prospectivo y retrospectivo, configurando un
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punto de vista global mucho más completo y eficaz.
Su función es conjugar una serie de elementos para
suministrar una visión de conjunto y ofrecer solucio-
nes en cada caso. No obstante, los indicadores tra-
tados hasta aquí se encargan de valorar elementos
con un carácter cuantificable, pero cada vez más, es
mayor la importancia que van adquiriendo las varia-
bles cualitativas, aunque su desarrollo siga todavía
estando por debajo del alcanzado en los financieros.
La mayoría de las técnicas tienen como elemento
común mostrar las relaciones que existen entre las
categorías de las variables más que entre las propias
variables. El cuadro de mando no debe profundizar
tanto en estas técnicas, sino en la obtención de la
información mínima necesaria, para que junto a las
variables de carácter monetario pueda llevar a un
gestión completa.
Por último, es importante señalar la implementa-
ción del cuadro de mando mediante la metodología
asociada a la construcción del mapa estratégico y que
el mismo es una herramienta que debe servir como
guía en momentos de crisis e incertidumbre como el
actual. El mapa estratégico se construye en función
de lo que la organización piensa hoy con respecto a
lo que será el futuro y, más concretamente, el futu-
ro que desea para su empresa. Esta representación
gráfica (Gráfico 3) permite una línea de aprendizaje
sobre los cambios a medida que estos se generan,
especialmente en situaciones donde no existen cer-
tezas del futuro o el mismo está expuesto a un gran
número de variables de difícil control, como en el
caso que nos ocupa en un escenario de crisis econó-
mica y financiera generalizada.
Los mapas estratégicos son una representación
visual de la estrategia de una organización y se di-
señan bajo una arquitectura específica de relaciones
Gráfico 3. Mapa estratégico 2010-2012
Nº 269 • Febrero 2010
Dossier Cuadro de Mando
El cuadro de mando integral y su aplicación
en un escenario de crisis económica y financiera
causa y efecto, dado que sirven para ilustrar cómo
interactúan las cuatro perspectivas del cuadro de
mando integral.
Para la implementación de esta herramienta po-
demos tener en cuenta una serie de factores que nos
van a ayudar en su elaboración:
• L os resultados financieros únicamente se alcanzan
si los clientes están satisfechos con los productos
y servicios recibidos a un precio razonable, por lo
que la perspectiva financiera depende de cómo se
construya la perspectiva del cliente.
• L a proposición de valor para el cliente debe con-
tener la ecuación prevista para generar un deter-
minado volumen de ventas y mantener el número
adecuado de consumidores con un alto grado
de fidelización. Ello implica una relación entre la
perspectiva de los procesos necesarios para que
los clientes queden con un adecuado grado de sa-
tisfacción.
• P or otra parte, los procesos internos constituyen
el engranaje sobre el que se sustenta la propuesta
de valor para el cliente que, a su vez, sin la ayuda
de los “activos intangibles” no funcionará de ma-
nera eficaz.
• S i la perspectiva de aprendizaje y crecimiento
no identifica claramente qué tareas (capital hu-
mano), qué tecnología (capital de la informa-
ción) y qué entorno (cultura organizacional) se
necesitan para apoyar los procesos, la creación
de valor no se producirá. Por lo tanto, en última
instancia, tampoco se cumplirán los objetivos
financieros.
w
Estrategia Financiera
l 39
Dossier Cuadro de Mando
El cuadro de mando integral y su aplicación
en un escenario de crisis económica y financiera
w
El BSC permite la coordinación
de objetivos de las diferentes
unidades organizativas y mide su
consecución, efectuando una
propuesta para corregir las posibles
desviaciones
En este contexto, alinear los objetivos de estas
cuatro perspectivas es la clave de la creación de valor
y de una estrategia focalizada e internamente con-
sistente. Una vez creados, los mapas estratégicos son
excelentes herramientas de comunicación, ya que
permiten que todos los empleados comprendan la
estrategia y la traduzcan en acciones específicas para
contribuir al éxito de la empresa. El mapa estratégico
del cuadro de mando integral proporciona un marco
para ilustrar de qué modo la estrategia vincula los
activos intangibles con los procesos de creación de
valor.
Como vimos con anterioridad, la perspectiva fi-
nanciera describe los resultados tangibles de la estra-
tegia en términos financieros. Los indicadores clave
para evaluar el éxito o fracaso de la estrategia son
(por ejemplo) la rentabilidad de la inversión (ROI), el
valor para los accionistas, el crecimiento de los ingre-
sos y el costo por unidad
La perspectiva del cliente, por su parte, define la
propuesta de valor para los “clientes target”. Si los
clientes valoran la calidad constante y la entrega
puntual, entonces las habilidades, los sistemas y los
procesos de desarrollo de nuevos productos y servi-
cios de gran funcionalidad adquieren gran valor. La
alineación de acciones y capacidades con la propues-
ta de valor para el cliente es el núcleo de la ejecución
de la estrategia.
La perspectiva de procesos internos identifica
los procesos críticos que se espera tengan el mayor
impacto sobre la estrategia. En este sentido nos po-
demos encontrar con variables como el incremento
de la inversión en I+D+i, la construcción de procesos
de desarrollo para la obtención de productos inno-
vadores bien directamente o mediante la creación de
alianzas estratégicas.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento
identifica los activos intangibles más importantes
para la estrategia. Los objetivos de esta perspecti-
va se centran en las tareas, los sistemas y el tipo
de ambiente requeridos para apoyar los procesos
internos de creación de valor. Estos activos deben
estar agrupados y alineados con los procesos inter-
nos críticos.
40
l Estrategia Financiera
En síntesis, el mapa estratégico proporciona el
marco visual para integrar todos los objetivos de la
empresa. La comprensión de los procesos críticos,
como gestión de operaciones, innovación y relaciones
sociales, promueve el logro de las metas de producti-
vidad. Por último, el mapa identifica las capacidades
específicas relacionadas con los activos intangibles
de la organización (capital humano, de información
y organizacional) para obtener un desempeño acorde
con los objetivos trazados.
CONCLUSIONES
Podemos concluir indicando que, si el cuadro de
mando integral se ha mostrado como una potente
herramienta para redireccionar la estrategia de las
empresas en los momentos de crecimiento y expan-
sión, en los que nos ha permitido seleccionar la vía
adecuada de entre las alternativas posibles, marcando
las líneas estratégicas y centrando lo objetivos estra-
tégicos a conseguir, el cambio de escenario hacia un
momento de gran incertidumbre, centrado en una
profunda crisis con una duración imprevista, hace
necesaria la implementación de dicha herramienta,
modificando la estrategia empresarial hacia una nue-
va orientación. Esta nueva orientación puede definirse
como sobrevivir en los próximos años, lo que se puede
conseguir mediante el adecuado equilibrio económico
y financiero de la empresa. El establecimiento de líneas
estratégicas y objetivos concretos en este sentido nos
ayudará convenientemente a conseguirlos. De forma
paralela el cuadro de mando integral puede contener
un “mapa de riesgos” que contenga los posibles esce-
narios pesimistas que puedan mermar estas capacida-
des. Nos referimos las situaciones, como, por ejemplo:
• Caída de las ventas.
• Incremento de la morosidad de clientes.
• Incremento en el plazo medio de cobro.
• P erdida de financiación o no renovación de opera-
ciones o renovación de pólizas de crédito en ope-
raciones de préstamo.
• Disminución de los márgenes comerciales.
• Subida de tipos de interés.
• D
 isminución en el plazo medio de pago a provee-
dores.
• E fecto fiscal derivado de las modificaciones en el
IVA.
Ello implicara poder alcanzar el objetivo de “so-
brevivir” a la crisis, y hacerlo además con una base
sólida derivada de un adecuado equilibrio económico
y financiero para afrontar nuevos escenarios de cre-
cimiento futuros. 9
Nº 269 • Febrero 2010
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¿Por qué necesitan las empresas un
Cuadro de Mando Integral?

Las mediciones son importantes: "Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo". El

sistema de medición de una organización afecta muchísimo el comportamiento de la
gente, tanto del interior como del exterior de la organización.

Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en la competencia de la era de la

información, han de utilizar sistemas de medición y de gestión, derivados de sus
estrategias y capacidades. Desgraciadamente, muchas organizaciones adoptan
estrategias con respecto a las relaciones con los clientes, las competencias centrales y
las capacidades organizativas, mientras que motivan y miden la actuación sólo con
indicadores financieros.

El Cuadro de Mando Integral conserva la medición financiera como un resumen crítico

de la actuación gerencial, pero realza un conjunto de mediciones más generales e
integradas, que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados y la
actuación de los sistemas con el éxito financiero a largo plazo.

Los Indicadores Financieros

Históricamente, el sistema de mediciones de las empresas ha sido financiero. De hecho,

la contabilidad ha sido denominada el "lenguaje de los negocios". Se conoce la existencia
de registros contables de transacciones financieras que datan de hace miles de años,
cuando fueron utilizados por los egipcios, los fenicios y los sumerios para facilitar las
transacciones comerciales.
Unos cuantos siglos más tarde, durante la era de la exploración, las actividades de las
empresas de comercio global fueron medidas y vigiladas por los libros de contabilidad
por partida doble. Durante el siglo XIX, la Revolución Industrial engendró gigantescas
empresas textiles, ferroviarias, del acero, de máquinas-herramientas y de venta al
detalle.
Las innovaciones en la medición de la actuación financiera de estas organizaciones,
jugaron un papel vital en su floreciente crecimiento. Y las innovaciones financieras como
la medición de los rendimientos sobre la inversión (ROI) y los presupuestos de caja y de
explotación, fueron críticas para el gran éxito de la empresas de principios del siglo xx
como DuPont y General Motors.
La tendencia, posterior a la Segunda Guerra Mundial, de diversificar las empresas creó
una demanda intracorporativa, así como informes y evaluación de la actuación de las
unidades de negocio, una práctica utilizada ampliamente por empresas diversificadas
1
como General Electric, y que se hizo famosa, si no célebre, por los rigurosos informes y
controles financieros de Harold Geneed en IT&T.
Ahora, cuando nos hallamos al final del siglo XX, la dimensión financiera de la actuación
de la unidad de negocio ha sido altamente desarrollada. Sin embargo, muchos
comentaristas han criticado el amplio, e incluso exclusivo, uso de las mediciones
financieras en los negocios.
En el fondo, un énfasis excesivo en la consecución y mantenimiento de resultados
financieros a corto plazo, puede hacer que las empresas inviertan excesivamente a corto
plazo, y demasiado poco en la creación de valor a largo plazo especialmente por lo que
respecta a los activos intangibles e intelectuales que generan un crecimiento futuro.
Veamos un ejemplo concreto. La FMC Corporation a lo largo de los años 70 y 80 produjo
una de las mejores actuaciones financieras entre todas las grandes corporaciones
norteamericanas. Sin embargo, en 1992 un nuevo equipo de gestión realizó una revisión
estratégica para determinar la mejor evolución futura para aumentar al máximo el valor
de los accionistas. La revisión sacó la conclusión de que, a pesar de que seguía siendo
necesaria una excelente actuación de funcionamiento a corto plazo, la empresa debía
lanzar una nueva estrategia de crecimiento.
Larry Brady, presidente de FMC, recordaba: "Siendo una empresa altamente
diversificada, (...) la medida de los rendimientos sobre el capital empleado (ROCE) era
especialmente importante para nosotros. Al llegar a fin de año recompensábamos a los
gerentes de división que alcanzaban una actuación financiera prevista. Habíamos
dirigido la empresa así durante los 20 años anteriores y habíamos tenido éxito. Pero
cada vez era menos claro de dónde vendría el crecimiento futuro y hacia dónde debía
mirar la empresa para conseguir entrar con éxito en áreas nuevas. Nos habíamos
convertido en una empresa con un alto rendimiento sobre las inversiones, pero
teníamos menos potencial de crecimiento futuro. Tampoco estaba claro en nuestros
informes financieros la clase de progresos que estábamos haciendo a la hora de poner
en práctica iniciativas a largo plazo."
Es inevitable que, a medida que se presiona a los directivos para que alcancen unos
objetivos financieros a corto plazo consistentes y excelentes, se hagan trueques que
limiten la búsqueda de inversiones en oportunidades de crecimiento. Y aún peor, la
presión para conseguir una actuación financiera a corto plazo puede hacer que la
empresa reduzca sus gastos en el desarrollo de nuevos productos, la mejora de
procesos, el desarrollo de los recursos humanos, tecnología de la información, bases de
datos y sistemas, así como en clientes y desarrollo del mercado.
A corto plazo, el modelo de contabilidad financiera informa que estos recortes en los
gastos son aumentos en los beneficios, incluso cuando las reducciones han canibalizado
las existencias de activos de una empresa, y su capacidad de creación de un valor
económico futuro. Por otra parte, una empresa podría incrementar al máximo los
resultados financieros a corto plazo, explotando a los clientes a través de unos precios
altos o un menor servicio. A corto plazo, estas acciones realzan la rentabilidad, pero la

2
falta de lealtad y satisfacción del cliente dejará a la empresa altamente vulnerable ante
las incursiones de la competencia.
Aquí tenemos otro ejemplo. Hasta mediados de los años 70, Xerox había disfrutado de
un virtual monopolio en las fotocopiadoras de papel normal. Xerox no vendía sus
máquinas; las alquilaba, y percibía unos ingresos por cada copia que se hacía en esas
máquinas. Las ventas y los beneficios procedentes del alquiler de máquinas y de
artículos como papel y toner eran grandes y crecientes.
Pero los clientes, aparte de la preocupación por el alto costo de las copias, para lo que
no había ninguna alternativa disponible, estaban contrariados por la alta tasa de averías
y mal funcionamiento de esas máquinas tan caras. En lugar de volver a diseñar las
máquinas para que se averiaran con menor frecuencia, los ejecutivos de Xerox vieron
una oportunidad de incrementar aún más sus resultados financieros. Permitieron la
compra directa de sus máquinas, y luego establecieron una amplia fuerza de servicio
técnico, como un centro de beneficios separado, para reparar las máquinas averiadas
en el domicilio de los clientes.
A consecuencia de la demanda de estos servicios, esta división se convirtió pronto en un
contribuyente sustancial al crecimiento de los beneficios de Xerox. Además, como no
podía hacerse nada mientras se esperaba a que llegara el técnico de averías, las
empresas compraban máquinas adicionales, y por lo tanto las ventas y los beneficios
crecieron aún más. Así pues, todos los indicadores financieros - crecimiento de ventas y
beneficio, rendimiento sobre las inversiones - señalaban la existencia de una estrategia
de mucho éxito.
Pero los clientes seguían enfadándose día a día. Ellos no querían que su proveedor fuera
excelente en tener una soberbia fuerza de servicio a domicilio. Lo que ellos querían eran
unas máquinas rentables que no se averiaran. Cuando los competidores japoneses y
estadounidenses fueron capaces de ofrecer máquinas que producían copias de una
calidad parecida o aún mejor, que no se averiaban, y que tenían un precio menor, fueron
acogidos con los brazos abiertos por los insatisfechos y desleales clientes de Xerox.
Xerox, una de las empresas norteamericanas de más éxito entre 1955 y 1975, casi
quebró. Sólo con un nuevo director general, que sentía pasión por la calidad y el servicio
al cliente y que la comunicó a toda la organización, pudo hacer que la empresa diera un
giro notable durante los años 80.
Las medidas financieras son inadecuadas para guiar y evaluar las trayectorias de la
organización a través de los entornos competitivos. Les faltan indicadores que reflejen
gran parte del valor que ha sido creado o destruido por las acciones de los directivos
durante el período contable más reciente. Los indicadores financieros nos dicen algo,
pero no todo, sobre la historia de las acciones pasadas, y no consiguen proporcionar una
guía adecuada para las acciones que hay que realizar hoy y el día después, para crear un
valor financiero futuro.

3
El Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce
la visión y estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de
actuación. Muchas empresas han adoptado declaraciones de misión, para comunicar
valores y creencias fundamentales a todos los empleados. La declaración de misión trata
creencias fundamentales e identifica mercados objetivos y productos fundamentales.
Por ejemplo:
"Ser la empresa de más éxito en el negocio de las líneas aéreas."
"Ser la mejor institución financiera en los mercados que hemos seleccionado."
Las declaraciones de misión deben proporcionar inspiración. Deben proporcionar
energía y motivación a la organización. Pero las declaraciones de misión inspiradoras y
los eslóganes no son suficientes. Tal y como Peter Senge observó: "Muchos líderes
tienen visiones personales que nunca se traducen en visiones compartidas que
galvanicen a una organización. Hemos estado careciendo de una disciplina para traducir
la visión individual en una visión compartida."
Como ejemplo concreto, Norman Chambers, el director general de Rockwater, una
empresa de construcciones submarinas, dirigió un esfuerzo de dos meses de duración,
entre ejecutivos de alta dirección y jefes de proyecto, a fin de desarrollar una
declaración detallada de misión. Muy poco después de haber distribuido esta
declaración de misión, Chambers recibió una llamada telefónica de un jefe de proyecto
que se encontraba en una plataforma de perforación en medio del mar del Norte.
"Norm, quiero que sepas que yo creo en la declaración de misión. Quiero actuar de
acuerdo con la declaración de misión. Estoy aquí con un cliente. ¿Qué es lo que se
supone que tengo que hacer? ¿Cómo debería comportarme cada día, durante toda la
vida de este proyecto, para cumplir con nuestra declaración de misión?" Chambers se
dio cuenta de que existía un gran vacío entre la declaración de misión y las acciones
diarias de los empleados.
El Cuadro de Mando Integral transforma la misión y la estrategia en objetivos e
indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: finanzas, clientes, procesos
internos y formación y crecimiento. El Cuadro de Mando proporciona un marco, una
estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la estrategia; utiliza las mediciones
para informar a los empleados sobre los causantes del éxito actual y futuro.
Al articular los resultados que la organización desea, y los inductores de esos resultados,
los altos ejecutivos esperan canalizar las energías, las capacidades y el conocimiento
concreto de todo el personal de la organización hacia la consecución de los objetivos a
largo plazo. Mucha gente piensa que los indicadores son una herramienta para controlar
el comportamiento y para evaluar la actuación pasada.
Las medidas del Cuadro de Mando Integral deben utilizarse de una forma distinta: para
articular y comunicar la estrategia empresarial, para comunicar la estrategia del negocio,
y para coordinar a alinear las iniciativas individuales, de la organización y multi-

4
departamentales, a fin de conseguir un objetivo común. Utilizado de esta forma, el
Cuadro de Mando no se esfuerza por hacer que los individuos y las unidades de la
organización sigan un plan preestablecido, el objetivo tradicional del sistema de control.
El Cuadro de Mando Integral debe ser utilizado como un sistema de comunicación, de
información y de formación, y no como un sistema de control. Las cuatro perspectivas
del Cuadro de Mando permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo,
entre los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados, y entre
las medidas objetivas más duras, y las más suaves y subjetivas.
Aunque la multiplicidad de indicadores en un Cuadro de Mando Integral,
aparentemente puede confundir, los Cuadros de Mando construidos adecuadamente,
como veremos, contienen una unidad de propósito, ya que todas las medidas están
dirigidas hacia la consecución de una estrategia integrada.

Las perspectivas financieras

El CMI retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores financieros son valiosos para
resumir las consecuencias económicas, fácilmente mensurables, de acciones que ya se han
realizado. Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta
en práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable.

Los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo,
por los ingresos de explotación, los rendimientos del capital empleado, o más recientemente
por el valor añadido económico. Otros objetivos financieros pueden ser el rápido crecimiento
de las ventas o la generación de cash flow.

La perspectiva del cliente

En la perspectiva del cliente del Cuadro de Mando Integral, los directivos identifican los
segmentos de clientes y de mercado, en los que competirá la unidad de negocio, y las
medidas de la actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados. Esta
perspectiva acostumbra a incluir varias medidas fundamentales o genéricas de los
resultados satisfactorios, que resultan de una estrategia bien formulada y bien
implantada.
Los indicadores fundamentales incluyen

 la satisfacción del cliente,

 la retención de clientes,
 la adquisición de nuevos clientes,
 la rentabilidad del cliente y
 la cuota de mercado en los segmentos seleccionados.

5
Pero la perspectiva del cliente debe incluir también indicadores del valor añadido que la
empresa aporta a los clientes de segmentos específicos. Los inductores de segmentos
específicos de los clientes fundamentales representan esos factores que son críticos
para que los clientes cambien, o sigan siendo fieles a sus proveedores.
Por ejemplo, los clientes pueden valorar unos plazos de tiempos de espera cortos y una
entrega puntual. O una corriente constante de productos y servicios innovadores. O un
proveedor que sea capaz de anticiparse a sus necesidades emergentes de desarrollar
nuevos productos y enfoques para satisfacer esas necesidades.
La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la
estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos
financieros futuros de categoría superior.

La perspectiva del proceso interno

En la perspectiva del proceso interno, los ejecutivos identifican los procesos críticos
internos en los que la organización debe ser excelente. Estos procesos permiten a la
unidad de negocio:
entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los
segmentos de mercado seleccionados, y
satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas.
Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán
el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos
financieros de una organización. La perspectiva de los procesos internos revela dos
diferencias fundamentales entre el enfoque tradicional y el del CMI a las mediciones de
la actuación.
Los enfoques tradicionales intentan vigilar y mejorar los procesos existentes. Pueden ir
más allá de las medidas financieras de la actuación, incorporando medidas de calidad y
basadas en el tiempo. Pero siguen centrándose en la mejora de los procesos existentes.
Sin embargo, el enfoque del CMI acostumbra a identificar unos procesos totalmente
nuevos, en los que la organización deberá ser excelente para satisfacer los objetivos
financieros y del cliente.
Por ejemplo, una empresa puede darse cuenta de que debe desarrollar un proceso para
anticiparse a las necesidades de los clientes, o una para entregar nuevos servicios que
el cliente seleccionado valora. Los objetivos del CMI de los procesos internos realzarán
algunos procesos, varios de los cuales puede que en la actualidad no se estén llevando
a cabo, y que son más críticos para que la estrategia de una organización tenga éxito.
La segunda novedad del enfoque CMI es incorporar procesos innovadores a la
perspectiva del proceso interno. Los sistemas tradicionales de medición de la actuación
se centran en los procesos de entrega de los productos y servicios de hoy a los clientes

6
de hoy. Intentan controlar y mejorar las operaciones existentes que representan la onda
corta de la creación de valor.
Esta onda corta de creación de valor empieza con la recepción de un pedido procedente
de un cliente ya existente, que solicita un producto (o servicio) ya existente, y termina
con la entrega del producto al cliente. La organización crea valor al producir, entregar y
servir este producto al cliente a un costo inferior al precio que recibe. Pero los inductores
del éxito financiero a largo plazo pueden exigir que una organización cree unos
productos y servicios completamente nuevos que satisfagan las necesidades
emergentes de los clientes actuales y futuros.
El proceso de innovación, la onda larga - o ciclo - de la creación de valor para muchas
empresas, un inductor más poderoso de la actuación financiera futura que el ciclo a
corto plazo. La habilidad de muchas empresas en gestionar con éxito un proceso de
muchos años de desarrollo de producto' o desarrollar una capacidad para alcanzar unas
categorías de clientes completamente nuevas, puede ser más importante para la
actuación económica futura que el gestionar las operaciones ya existentes de una forma
eficiente consistente y sensible.
Sin embargo, los directivos no han de elegir entre estos dos procesos internos vitales.
La perspectiva del proceso interno del Cuadro de Mando Integral incorpora objetivos y
medidas para el ciclo de innovación de onda larga, así como para el ciclo de operaciones
de onda corta.

La perspectiva de formación y crecimiento

La cuarta perspectiva del Cuadro de Mando Integral, la formación o aprendizaje y el

crecimiento, identifica la infraestructura que la empresa debe construir'para crear una
mejora y crecimiento a largo plazo. Las perspectivas del cliente y del proceso interno
identifican los factores más críticos para el éxito actual y futuro.
Es poco probable que las empresas sean capaces de alcanzar sus objetivos a largo plazo
para los procesos internos y de clientes utilizando las tecnologías y capacidades actuales.
Además, la intensa competencia global exige que las empresas mejoren,
continuamente, sus capacidades para entregar valor a sus clientes y accionistas. La
formación y el crecimiento de una organización proceden de tres fuentes principales:
las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización.
Los objetivos financieros, de clientes y de procesos internos del Cuadro de Mando
Integral revelarán grandes vacíos entre las capacidades existentes de las personas, los
sistemas y los procedimientos; al mismo tiempo, mostrarán qué será necesario para
alcanzar una actuación que represente un gran adelanto. Para llenar estos vacíos, los
negocios tendrán que invertir en la recalificación de empleados, potenciar los sistemas
y tecnología de la información y coordinar los procedimientos y rutinas de la
organización.

7
Estos objetivos están articulados en la perspectiva de crecimiento y formación del
Cuadro de Mando Integral. Al igual que con la perspectiva del cliente, las medidas
basadas en los empleados incluyen una mezcla de indicadores de resultados genéricos -
satisfacción, retención, entrenamiento y habilidades de los empleados junto con los
inductores específicos de estas medidas genéricas, como unos índices detallados y
concretos para el negocio involucrado de las habilidades concretas que se requieren
para el nuevo entorno competitivo.
Las capacidades de los sistemas de información pueden medirse a través de la
disponibilidad en tiempo real, de la información fiable e importante sobre los clientes y
los procesos internos, que se facilita a los empleados que se encuentran en primera línea
de la toma de decisiones y de actuación. Los procedimientos de la organización pueden
examinar la coherencia de los incentivos a empleados con los factores de éxito general
de la organización y con las tasas de mejora, medida en los procesos críticos internos y
basados en los clientes
Resumiendo, el Cuadro de Mando Integral traduce la visión y la estrategia en objetivos
e indicadores, a través de un conjunto equilibrado de perspectivas. El Cuadro de Mando
incluye indicadores de los resultados deseados, así como los procesos que impulsarán
los resultados deseados para el futuro.

La Vinculación de los Indicadores para Formar una Sola

Estrategia

Puede que muchas empresas ya estén utilizando una mezcla de medidas financieras y
no financieras, incluso en revisiones de alta dirección y para comunicar con el consejo
de administración. Especialmente en los últimos años, el enfoque renovado sobre los
clientes y la calidad del proceso ha hecho que muchas organizaciones sigan la pista y
comuniquen medidas sobre la satisfacción y quejas de los clientes, los niveles de
defectos del proceso y los productos, y fechas de entrega no cumplidas.
En Francia, las empresas han desarrollado y utilizado durante más de dos décadas el
Tableau de Bord, un Cuadro de Mando de indicadores clave del éxito de las
organizaciones. El Tableau de Bord ha sido diseñado para ayudar a los empleados a
"pilotar" la organización gracias a la identificación de factores clave del éxito,
especialmente aquellos que pueden medirse como las variables básicas.
Un Cuadro de Mando de indicadores financieros y no financieros proporciona un
"Cuadro de Mando Integral". Nuestra experiencia es que los mejores Cuadros de Mando
Integrales son algo más que una colección de indicadores críticos o factores clave del
éxito.
Las múltiples medidas que se encuentran en un Cuadro de Mando Integral
adecuadamente construido deben formar una serie de objetivos y medidas vinculadas,
que son a la vez consistentes y mutuamente reforzantes. La metáfora que podemos

8
utilizar es la de un simulador de vuelo, no la de un tablero de indicadores. Al igual que
un simulador de vuelo, el Cuadro de Mando ha de incorporar el complicado conjunto de
relaciones causa-efecto entre las variables críticas, incluyendo los adelantos, los retrasos
y los bucles de feedback que describen la trayectoria y el plan de vuelo de la estrategia.
Los vínculos deben incorporar tanto las relaciones de causa-efecto como mezclas de las
medidas de los resultados y los inductores de la actuación.

Las relaciones de causa-efecto

Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre la causa y el efecto. El sistema de

medición debe establecer de forma explícita las relaciones (hipótesis), entre los
objetivos (y medidas) en las diversas perspectivas, a fin de que puedan ser gestionadas
y validadas. La cadena de causa-efecto debe saturar las cuatro perspectivas de un
Cuadro de Mando Integral, sin excepción.
Por ejemplo, los rendimientos sobre el capital empleado pueden ser una medida de
Cuadro de Mando en la perspectiva financiera. El inductor de esta medida podría ser las
ventas repetidas y ampliadas a los clientes existentes, el resultado de un alto grado de
fidelidad entre esos clientes. Así pues, la lealtad del cliente se incluye en el Cuadro de
Mando (en la perspectiva del cliente) porque se espera que tenga una gran influencia
en el ROCE. Pero ¿cómo conseguirá la organización la fidelidad de los clientes?
Un análisis de las preferencias de los clientes puede poner de relieve que la entrega
puntual de pedidos (EPP) es altamente valorada por ellos. Así pues, se espera que la EPP
conduzca a una mayor fidelidad de los clientes, que a su vez se espera que conduzca a
una mejor actuación financiera. Así pues, tanto la fidelidad del cliente como la EPP se
incorporan a la perspectiva del cliente dell Cuadro de Mando.
El proceso sigue adelante preguntando en qué procesos internos debe sobresalir la
empresa para conseguir una entrega puntual excepcional. Puede que para que el
negocio alcance una EPP mejorada tenga que conseguir unos tiempos de ciclo cortos en
los procesos operativos y en los procesos internos de alta calidad, factores ambos que
pueden ser medidas del Cuadro de Mando en la perspectiva interna. ¿Y de qué forma
pueden las organizaciones mejorar la calidad y reducir los ciclos temporales de sus
procesos internos? Entrenando y mejorando las habilidades de sus empleados de
operaciones, un objetivo que sería un candidato para la perspectiva de crecimiento y
formación.
De una forma similar, el trabajo reciente en la cadena de beneficio del servicio ha puesto
de relieve las relaciones causales entre la satisfacción de los empleados, la satisfacción
de los clientes, la fidelidad de los clientes, la cuota de mercado y, finalmente, la
actuación financiera.
Así pues, un Cuadro de Mando Integral adecuadamente construido debe contar la
historia de la estrategia de la unidad de negocio. Debe identificar y hacer que sea

9
explícita la secuencia de hipótesis respecto a las relaciones de causa-efecto, entre las
medidas de los resultados y los inductores de la actuación de esos resultados.
Cada una de las medidas seleccionadas para un Cuadro de Mando Integral debe ser un
elemento en una cadena de relaciones de causa-efecto, que comunique el significado
de la estrategia de la unidad de negocio a la organización.

Los inductores de la actuación

Un buen Cuadro de Mando Integral debe tener también una mezcla de medidas de
resultados y de inductores de actuación. Las medidas de resultados, sin los inductores
de actuación, no comunican la forma en que hay que conseguir los resultados. Tampoco
proporcionan una indicación puntual de si la estrategia se lleva a cabo con éxito.
Por el contrario, los inductores de la actuación -como los tiempos de los ciclos y tasas de
defectos -, sin medidas de los resultados, pueden hacer que la unidad de negocio sea
capaz de conseguir unas mejoras operativas a corto plazo, pero no conseguirán poner
de relieve si las mejoras operativas han sido transformadas en un negocio aumentado
con clientes nuevos y actuales, y, finalmente, en una mejor actuación financiera.
Un buen Cuadro de Mando General debe tener una mezcla adecuada de resultados
(indicadores históricos) y de inductores de la actuación (indicadores previsionales) de la
estrategia de la unidad de negocio.
El Cuadro de Mando debe ser la traducción de la estrategia de la unidad de negocio en
un conjunto vinculado de medidas, que definan tanto los objetivos estratégicos a largo
plazo como los mecanismos para alcanzar estos objetivos.

¿Deberían Eliminarse los Indicadores Financieros?

El componente objetivo financiero de un Cuadro de Mando Integral ¿es importante para

conducir la actuación a largo plazo de la organización?
Como ya hemos visto, algunos críticos ven la orientación a corto plazo de muchos
directivos, que surgen y son inherentes al intento de conseguir unos objetivos
financieros para medidas como los rendimientos sobre el capital empleado, dividendos
por acción o incluso el precio actual de las acciones.
Hay varios críticos que abogan por la completa eliminación de las medidas financieras,
a la hora de medir la actuación de la unidad de negocio. Arguyen que en la competición
global, conducida por la tecnología y de cara al cliente, las medidas financieras
proporcionan unas directrices de éxito muy pobres. Instan a los directivos para que se
centren en la mejora de la satisfacción del cliente, de la calidad, de los tiempos de los
ciclos, y de las habilidades y motivación de los empleados.

10
De acuerdo con esta teoría, a medida que las empresas hagan mejoras fundamentales
en sus operaciones, las cuentas financieras se arreglarán solas. No todas las empresas
son capaces de transformar las mejoras en calidad y en satisfacción del cliente en
resultados financieros de un mínimo aceptable.
Tomemos el ejemplo de una empresa de electrónica que durante el período de 1987 a
1990 había hecho unas notables mejoras en su actuación de calidad y de entrega
puntual. La tasa de defectos cayó en un factor de 10, la rentabilidad se duplicó, y las
fechas de entrega incumplidas cayeron de un 30 % al 4 %. Sin embargo, estas
importantes mejoras en calidad, productividad y en el servicio al cliente no consiguieron
producir beneficios financieros.
Durante el mismo periodo de tres años, esta empresa que antes estaba en crecimiento
tuvo una actuación financiera pobre y los desilusionados accionistas vieron como el
precio de las acciones de la empresa bajaba un 70 %. ¿Cómo pudo darse un resultado
tan anómalo?
Muchos programas de mejora de calidad y de productividad expanden en gran manera
la capacidad efectiva de la organización. A medida que las empresas mejoran su calidad
y sus tiempos de respuesta, eliminan la necesidad de construir, inspeccionar y rehacer
productos que no son conformes y ya no necesitan gente o sistemas para reprogramar
y agilizar los pedidos demorados.
En general, una vez que una empresa elimina el desperdicio y los defectos, deja de
rehacer, reprogramar, cambiar los pedidos y los envíos, y gana una mayor integración
entre los proveedores, operaciones internas y clientes, es capaz de realizar la misma
cantidad de producción con una demanda mucho menor sobre los recursos. Pero entre
el corto y el medio plazo, ya se han realizado compromisos sobre la mayoría de los
recursos de la organización; una situación que se describe con frecuencia cómo tener
unos costos "fijos" altos.
Así pues, la reducción de las demandas sobre los recursos crea una capacidad a la que
no se está acostumbrado, pero pocas reducciones sustanciales en los gastos. Pero ¿qué
hay acerca de las mejoras en satisfacción del cliente, es decir, entregar pedidos con cero
defectos con una perfecta y puntual entrega? Si las ventas a clientes se mantienen o
bajan, puede deberse a que éstos no están en condiciones de recompensar a sus
mejores proveedores con un aumento en las compras.
La empresa que hemos descrito antes era el proveedor número uno para muchos de sus
clientes. Los clientes pueden querer quedarse con uno o dos proveedores, a fin de no
depender completamente de un único proveedor. Si los clientes no pueden o no quieren
darle más volumen de negocio a un proveedor, y si el proveedor se resiste a despedir
empleados (nada irrazonable, ya que los empleados fueron la fuente de las mejoras de
calidad, productividad y servicio al cliente), las mejoras operativas no se traducen
fácilmente en una rentabilidad más alta.

11
Los resultados financieros mejorados no son un resultado automático del programa de
mejora operativa para mejorar la calidad y reducir los tiempos de los ciclos. Los balances
y unos indicadores financieros periódicos han de seguir teniendo un papel esencial a la
hora de recordar a los ejecutivos que la mejora de la calidad, de los tiempos de
respuesta, de la productividad y de los nuevos productos son medios para un fin, no el
fin en sí mismo. Tales mejoras únicamente benefician a una empresa cuando pueden
ser traducidas en una mejoría de las ventas, en menores gastos operativos o en una
mayor utilización de los activos.
No todas las estrategias a largo plazo son rentables. En los años 80, a IBM, Digital
Equipment Corporation y General Motors no les faltaba visión a largo plazo. Estas
empresas hicieron enormes inversiones en tecnologías de fabricación muy avanzadas,
así como en calidad e investigación y desarrollo. Pero las visiones que les guiaban y su
modelo de negocio para tener éxito diferían de lo que sus mercados estaban
recompensando en ese momento. No reconocieron lo suficientemente pronto que el
fracaso de sus indicadores financieros en responder a su estrategia de inversión era un
claro aviso de que tenían que volver a examinar las asunciones básicas de su estrategia.
El fracaso en la conversión de una actuación operativa mejorada en una actuación
financiera mejorada debe hacer volver a los ejecutivos al tablero de dibujo, para pensar
de nuevo en la estrategia de la empresa o en sus planes de puesta en práctica. Las
empresas con una actuación de funcionamiento muy mejorada han de identificar la
forma de aumentar las ventas a los clientes existentes, la forma de comercializar los
nuevos productos con capacidades atractivas, y cómo comercializar los productos y
servicios de la empresa a clientes y segmentos de mercado completamente nuevos.
Estos nuevos segmentos, inicialmente inaccesibles, pueden convertirse en valiosos
clientes gracias a las capacidades mejoradas, en cuanto a menor costo, una actuación
superior, o una mejor calidad, entrega y servicio al cliente. Un amplio sistema de
indicadores y de gestión ha de especificar la forma en que las mejoras en operaciones,
servicio al cliente y nuevos productos y servicios se vinculan a una actuación financiera
mejorada, a través de mayores ventas, mayores márgenes operativos, una más rápida
rotación de los activos y menores gastos operativos.
El Cuadro de Mando Integral ha de poner un gran énfasis en los resultados financieros.
Por último, deben vincularse las trayectorias causales de todas las medidas de un Cuadro
de Mando con los objetivos financieros. El Cuadro de Mando obtiene los beneficios, al
mantener las mediciones financieras como resultados últimos, sin la miopía y distorsión
que dimanan de un enfoque exclusivo en la mejora de las medidas financieras a corto
plazo.

12
Cuatro Perspectivas: ¿Son Suficientes?

Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral han demostrado ser válidas a
través de una amplia variedad de empresas y sectores. Pero las cuatro perspectivas
deben ser consideradas como una plantilla, y no como un corsé o una camisa de fuerza.
No existe ningún teorema matemático que diga que las cuatro perspectivas son a la vez
necesarias y suficientes.
Aún no conocemos empresas que no utilicen las cuatro perspectivas, pero, dependiendo
de las circunstancias del sector y de la estrategia de la unidad de negocio, pueden
necesitarse una, o más perspectivas adicionales. Por ejemplo, algunas personas han
expresado su preocupación respecto a que, a pesar de que el Cuadro de Mando Integral
reconoce, explícitamente, los intereses de los accionistas y los clientes, no incorpora
explícitamente los intereses de otros grupos de interés como los empleados, los
proveedores y la comunidad.
Es cierto que la perspectiva de los empleados está incorporada virtualmente en todos
los Cuadros de Mando dentro de la perspectiva de formación y crecimiento. De forma
similar, si unas fuertes relaciones con los proveedores forman parte de la estrategia que
conduce a un avance espectacular de cara al cliente o a una actuación financiera, los
inductores de las medidas del resultado y de la actuación en las relaciones con los
proveedores, deben ser incorporados dentro de la perspectiva de proceso interno de la
organización.
Pero creemos que no todos los grupos de interés tienen derecho de forma automática
a tener una posición en el Cuadro de Mando de una unidad de negocio. Los resultados
y los inductores de la actuación del Cuadro de Mando deben medir esos factores que
crean una ventaja competitiva y unos avances espectaculares para la organización.
Tomemos el ejemplo de una empresa química que deseaba crear una perspectiva
completamente nueva, para reflejar las consideraciones medioambientales. Les
desafiamos:
"Mantener limpio el medio ambiente es importante. Las empresas deben cumplir las
leyes y las reglas, pero este cumplimiento o conformidad no parece ser la base de una
ventaja competitiva."
El director general y otros altos ejecutivos respondieron inmediatamente:
"No estamos de acuerdo. Nuestra franquicia se encuentra bajo grandes presiones en
muchas de las comunidades en que operamos. Nuestra estrategia es ir mucho más allá
de lo que exigen las leyes y normas actuales, a fin de que en todas las comunidades se
nos vea, no sólo como unos ciudadanos corporativos respetuosos de la ley, sino como
ciudadanos corporativos sobresalientes, desde el punto de vista tanto medioambiental
como por crear unos trabajos productivos, seguros y bien pagados. Si las normas se
endurecen, algunos de nuestros competidores pueden perder su franquicia, pero

13
nosotros esperamos habernos ganado el derecho a seguir adelante con nuestras
operaciones."
Todos ellos insistieron en que una actuación medioambiental y de cara a la comunidad
era la parte central de la estrategia de esa empresa y que ser una parte integral de su
Cuadro de Mando.
Así pues, todos los intereses de los grupos de interés, cuando son vitales para el éxito
de la estrategia de la unidad de negocio, pueden ser incorporados a un Cuadro de
Mando Integral. Sin embargo, los objetivos de los grupos de interés no deben ser
añadidos al Cuadro de Mando a través de un conjunto aislado de medidas que los
directivos deben mantener controladas.
Otros sistemas de control y de mediciones pueden establecer requisitos de diagnóstico
y de conformidad, de una forma mucho más eficaz que el Cuadro de Mando Integral.
Las medidas que aparecen en el Cuadro de Mando Integral deberían estar
completamente, integradas en la cadena de vinculaciones de acontecimientos causales
que definen y cuentan la historia de la estrategia de la unidad de negocio.

La Unidad Organizativa para un Cuadro de Mando

Integral

Algunas empresas operan dentro de un solo sector económico. Es cierto que algunas de
las primeras aplicaciones del Cuadro de Mando Integral fueron para empresas en
posiciones particulares del sector de los semiconductores, como Advanced Micro
Devices (AMD) y Analog Devices, o en un segmento concreto del sector de los
ordenadores, como Apple Computer.
Estas empresas desarrollaron cuadros de mando integrales que además eran cuadros de
mando corporativos (el término utilizado en Analog Devices). Sin embargo, la mayoría
de las corporaciones son tan variadas que construir un Cuadro de Mando a nivel
corporativo puede ser una primera empresa difícil.
Los Cuadros de Mando integrales están mejor definidos para las unidades estratégicas
de negocio (UEN). Una unidad estratégica de negocio ideal, para un Cuadro de Mando
Integral, conduce las actividades a través de toda una cadena de valor:

 innovación,
 operaciones,
 marketing,
 distribución,
 ventas y servicio.

14
Esta clase de UEN tiene sus propios productos y clientes, canales de marketing y de
distribución, así como instalaciones de producción. Y, lo más importante, posee una
estrategia bien definida.
Una vez que se ha desarrollado un Cuadro de Mando Integral para una UEN, se convierte
en la base de Cuadros de Mando Integrales para departamentos y unidades funcionales
dentro de la UEN. Las declaraciones de misión y estrategia para departamentos y
unidades funcionales pueden definirse dentro del marco establecido por la misión,
estrategia y Cuadro de Mando de la unidad de negocio. Luego, los gerentes de
departamento y unidades funcionales pueden desarrollar sus propios Cuadros de
Mando, que serán consistentes con la UEN y ayudarán a cumplir su misión y estrategia.
De este modo, el Cuadro de Mando de la UEN se desliza en cascada hasta llegar a los
centros locales de responsabilidad dentro de la UEN, permitiendo que todos los centros
de responsabilidad trabajen, de una forma coherente, hacia la consecución de los
objetivos de la UEN.
Lo importante para saber si un departamento o una unidad funcional debería tener un
Cuadro de Mando Integral, es averiguar si la unidad de la organización tiene (o debería
tener) una misión, una estrategia, unos clientes (internos o externos) y unos procesos
internos que le permitan realizar su misión y estrategia. Si es así, la unidad es un
candidato válido para un Cuadro de Mando Integral.
Si la unidad organizativa es definida con demasiada amplitud, digamos más allá de una
unidad estratégica de negocio, puede ser difícil definir una estrategia coherente e
integrada. En lugar de ello, los objetivos y medidas del Cuadro de Mando pueden
terminar siendo un promedio o una mezcla de varias estrategias distintas.
Por ejemplo, al principio, intentamos ayudar a una empresa de gases industriales a crear
un Cuadro de Mando. Desde el primer momento quedó claro que la empresa tenía tres
unidades de negocio distintas, y cada una de ellas estaba definida por un canal único de
distribución que tenía diferentes estrategias y clientes. Se demostró que era mucho más
sencillo construir cuadros de mando para cada UEN individual, definida por sus canales
únicos de distribución.
Sin embargo, es frecuente que incluso las corporaciones que engloban varias UEN, que
son en cierto modo independientes, hayan empezado a desarrollar un cuadro de mando
Integral a nivel corporativo. Esta clase de Cuadro de Mando de nivel corporativo
establece un marco común, una plantilla corporativa, sobre los temas y puntos de vista
comunes que deben ser puestos en práctica en los cuadros de mando desarrollados en
la UEN individual. El cuadro de mando corporativo también establece la forma en que la
corporación añade valor, más allá del valor creado por la colección de UEN que operan
como unidades independientes.

15
¿Posicionamiento Estratégico o Motivación por las
Competencias Centrales / Capacidades?

Enfocaremos la estrategia como la elección de los segmentos de mercado y de cliente

que la unidad de negocio tiene la intención de servir, la identificación de los procesos
críticos internos en que la unidad debe sobresalir, para hacer llegar la propuesta de valor
a los clientes que se encuentran en los segmentos de mercado seleccionados, y la
selección de las capacidades individuales y de la organización exigidas por los objetivos
internos, de clientes y financieros.
Este enfoque es consistente con el análisis de la industria y de la competencia que se
articula en varios de los libros sobre estrategia corporativa de Michael Porter. Hemos
visto que este enfoque funciona bien en docenas de organizaciones. Por otra parte,
algunas empresas compiten explotando capacidades únicas, recursos y competencias
centrales.
Por ejemplo, Honda apalanca sus capacidades de diseño y construcción de soberbios
motores en segmentos de mercado - motocicletas, automóviles, cortadoras de césped,
utilitarios - en los que esta capacidad les proporciona una ventaja competitiva. Canon
equilibra sus capacidades, de calidad mundial, en óptica y miniaturización, que se
desarrollaran inicialmente para las cámaras, con otros productos, como las máquinas
copiadoras y de fax y las impresoras para ordenador.
Las empresas que despliegan una estrategia basada en las competencias centrales o
unas capacidades únicas puede que deseen iniciar sus procesos de planificación
estratégica identificando estas competencias y capacidades críticas para sus
perspectivas de proceso interno, y luego, para la perspectiva del cliente, seleccionando
segmentos de clientes y de mercado en que estas competencias y capacidades son de la
máxima importancia para entregar valor al cliente.
El Cuadro de Mando Integral es, primordialmente, un mecanismo para la puesta en
práctica de una estrategia, no para la formulación de la misma. Puede acomodar o incluir
cualquiera de los dos enfoques para formular la estrategia de la unidad de negocio;
empezar desde la perspectiva del cliente, o empezar desde unas capacidades excelentes
de proceso interno de negocio. Para cualquier enfoque que la alta dirección de la UEN
utilice para formular su estrategia, el Cuadro de Mando Integral le proporcionará un
mecanismo inapreciable para traducir esa estrategia en objetivos, medidas y fines
concretos, y para controlar y vigilar la puesta en práctica de esa estrategia durante
periodos subsiguientes.

16
Apéndice: Las Limitaciones de las Mediciones
Financieras de la Actuación de Negocios
Existen varios informes que han expresado la preocupación con respecto a un énfasis
excesivo sobre las medidas financieras de la actuación corporativa.
El proyecto Harvard Business School Council on Competitiveness identificó las siguientes
diferencias sistemáticas entre las inversiones realizadas por corporaciones
norteamericanas y las realizadas en Japón y Alemania:

 El sistema norteamericano apoya menos las inversiones corporativas a largo plazo,

a causa del énfasis puesto en la mejora de los rendimientos a corto plazo, para influir
en los precios actuales de las acciones.
 El sistema norteamericano favorece aquellas formas de inversión en que los
rendimientos son más fácilmente mensurables: ello conduce a una infrainversión en
activos intangibles -innovación de productos y procesos, capacitación de los
empleados, satisfacción del cliente-, cuyos rendimientos a corto plazo son más
difíciles de medir.
 El sistema norteamericano conduce a un exceso de inversión en activos que puede
ser valorados fácilmente (como, por ejemplo, a través de fusiones y adquisiciones) y
a una infrainversión en proyectos de desarrollo interno, cuyos rendimientos son más
difíciles de valorar.
 El sistema norteamericano permite que las empresas con bases de activos muy
fuertes (como recursos naturales, empresas de bienes de consumo con unas marcas
muy potentes y empresas cinematográficas y de radiodifusión) operen de una forma
ineficaz, sin explotar totalmente sus activos infravalorados, siempre que los ingresos
a corto plazo sean satisfactorios. Convertir en efectivo el valor procedente de los
activos de estas empresas exige costosas innovaciones financieras, que comprenden
ofertas públicas de adquisición hostiles, adquisición apalancada de la totalidad de
las acciones y la emisión de bonos basura.

Recibimos evidencias adicionales procedentes de inversores externos, que expresan su

insatisfacción al ver únicamente, informes financieros de actuaciones pasadas. Quieren
información que les ayude a prever la actuación futura de empresas en las que ellos han
invertido su capital (o en las que están pensando invertir).
Por ejemplo, Peter C. Lincoln, vicepresidente de la U.S. Steel and Carnegie Pension Fund,
manifestó: "La medición de la actuación no financiera - como la medición de la
satisfacción del cliente, o la velocidad con que los nuevos productos salen de la fase de
desarrollo - sería muy útil para los inversores y los analistas. Las empresas deberían
difundir esta clase de información, a fin de proporcionar un cuadro completo de sus
operaciones."

17
La preocupación respecto al excesivo énfasis en las medidas de la actuación financiera
ha llegado incluso a la más importante de las asociaciones profesionales de contables
públicos estadounidenses.
Un comité especial de alto nivel sobre los informes financieros del American Institute of
Certified Public Accountants, reforzó nuestra preocupación respecto a la dependencia
exclusiva de informes financieros para medir la actuación de las empresas: "El usuario
se centra en el futuro, mientas que los informes de las empresas actuales se centran en
el pasado. A pesar de que la información sobre el pasado es un indicador útil de la
actuación futura, los usuarios también necesitan una información que mire hacia
delante."
El comité reconoció la importancia de informar sobre lo bien, o mal, que las empresas
están creando valor para el futuro. Recomendó vincular la información sobre la
actuación de la empresa, con la visión estratégica de la dirección: "Muchos usuarios
desean ver a una empresa a través de los ojos de la dirección, para que les ayude a
comprender la perspectiva de la dirección y predecir a dónde conducirá esa dirección a
la empresa."
Siguió diciendo que las mediciones no financieras deben tener un papel clave: "La
dirección debe revelar las mediciones financieras y no financieras que utiliza para
gestionar el negocio, que cuantifican los efectos de las actividades y acontecimientos
clave"
El comité terminó recomendando que las empresas adopten un enfoque más
"equilibrado" y orientando hacia el futuro. Para satisfacer Las cambiantes necesidades
de los usuarios, los informes deben:
Proporcionar más información sobre planes, oportunidades, riesgos e incertidumbres.
Centrarse más en los factores que crean valor a largo plazo, incluyendo las medidas no
financieras que indiquen cómo se están realizando los procesos clave de la empresa.
Equiparar mejor la información publicada externamente con la información
proporcionada internamente a la alta dirección para gestionar la empresa.

Extracto del libro de Robert Kaplan y David Norton. "El Cuadro de Mando Integral”.
Ediciones Gestión 2000 (1997)

18
MARKETING RELACIONAL

Un nuevo paradigma empresarial

Gestión estratégica
de clientes
Pensar en los clientes de forma estratégica, además de que abre
muchas posibilidades para plantearse cómo trabajar con ellos, es
un cambio de paradigma que permite desarrollar nuevas maneras
de competir en los mercados.
Jaime Castelló Molina, profesor de Marketing de ESADE

| 08
 www.marketingmasventas.es/

Autor: CASTELLÓ MOLINA, Jaime

Título: Un nuevo paradigma empresarial: Gestión estratégica de

clientes

LOCALIZADOR: http://marketingmasventas.wke.es/adc71e8

Descriptores:
• Marketing relacional
• Satisfacción de los clientes
• Segmentación
• Gestión del conocimiento
• Toma de decisiones

Resumen:
La principal razón por la que una empresa no consigue triunfar es el
no pensar en los clientes de manera estratégica. Y en un contexto de
fuerte competitividad, este planteamiento se ha convertido en algo
imprescindible de cumplir.
En este sentido, el autor describe varios modelos de gestión estra-
tégica del cliente, así como de creación de valor y de organización
orientada al consumidor. Dentro de ésta, puntualiza tres fases que
permitirán a la empresa centrarse de verdad en el cliente sin derrochar
energías inútiles.

“
Y entonces fue cuando nos dimos cuenta de
que nuestro cliente más importante nos estaba
llevando a la ruina”. Con esta frase terminaban
de contarme su odisea dos jóvenes emprende-
dores del País Vasco que participaban en un
curso de dirección comercial que yo impartía
en ESADE. La historia me era bastante familiar:
una empresa joven, llena de talento, con un plan
de negocio espectacular, pero falta de recursos.
Dos emprendedores brillantes, entusiastas y con
poca experiencia, especialmente en el ámbito
comercial. Un primer o segundo cliente, impor-
tante, que comienza a generar un volumen de
negocio muy necesario para la empresa. Y ésta
que, poco a poco, va configurándose (es una
empresa joven, con estructuras poco definidas)
a las demandas de ese cliente. Sus productos y
sus procesos se adaptan a lo que éste necesita,
se financian en función de su política de pagos,
contratan personas en las áreas en las que más
trabajo necesita el cliente… y con el tiempo, aquel
plan de empresa ambicioso, aquellas iniciativas
rompedoras, se van abandonando y el proyecto
se convierte en otro, mucho menos interesante
y rentable.
¿Cómo ha podido pasar? La respuesta fácil es
pensar que la culpa la tiene la inexperiencia o
la falta de financiación, pero por desgracia esta
historia se repite en empresas con muchos años
de experiencia y con bases financieras sólidas
(en estos casos, no de manera tan dramática).
La respuesta más cierta es que lo que lleva a las
empresas a esta situación es el no pensar en los
clientes de manera estratégica.
La estrategia corporativa
Mi primer trabajo, recién salido de la Facultad de
Económicas, fue como export area manager en
 MARKETING RELACIONAL

una pyme valenciana del sector textil. Gracias mos referencias en el mercado que nos permitan
a él recorrí medio mundo y aprendí muchas hacernos un nombre en el sector…
lecciones, muchas veces de la manera más dura.
Una de las que más he valorado con el tiempo Pero con los años he ido añadiéndole sentidos
fue una simple frase que me dijo un día el dueño hasta llegar a una conclusión: los clientes SON
de la empresa, un señor a punto de jubilarse y la empresa porque configuran sus capacidades
que había hecho crecer a la empresa durante casi estratégicas, y condicionan no solo el presente
treinta años: “Jaime, los clientes SON la empresa”. sino el futuro de lo que puede llegar a ser.
Las mayúsculas las he puesto yo porque es
importante pensar en la elección del verbo “ser” Cuando explico que los clientes son el princi-
en esta frase. No dijo “hacen” o “crean” o “confi- pal condicionante estratégico para una empresa,
guran”, sino que eligió el verbo más definitorio a veces la reacción (especialmente en los de
de la lengua española. En su momento no pensé ventas) es muy negativa, algo así como “mal-
demasiado en la frase; me dije, bueno, sí, sin ditos clientes, nos han robado nuestra capaci-
clientes no hay ingresos y entonces no funcio- dad estratégica”… y nada más lejos de lo que
namos (en aquellos tiempos, toda la presión que pretende este concepto. Pensar en ellos como
recibía era para vender más), o sin ellos no tene- condicionante para la estrategia nos debe invitar
a plantearnos cómo trabajamos con ellos para
alcanzar nuestros objetivos. La estrategia de
una empresa, en su concepto más amplio de la
En lugar de
segmentar, visión del empresario, sus grandes objetivos y el
algunas cómo alcanzarlos (o, como me decía un profesor
empresas norteamericano, “How you play to win”), sigue
se empeñan
en producir siendo, por supuesto, potestad del empresario,
soluciones del a la que además no debería renunciar si quiere
estilo “café asegurar el crecimiento de su proyecto. Lo que
para todos”,
más sencillas
es importante es reflexionar cómo los clientes
y baratas de pueden contribuir o impedir este proceso.
implementar,
pero que
limitan su
Es en este momento cuando alguien me pre-
capacidad de gunta, “pero en marketing nos enseñan a orien-
conseguir y tarnos al mercado, a responder a las necesidades
retener a los
de los consumidores; ¿no es contradictorio con lo
clientes.
que está diciendo?”. En efecto, la orientación al
mercado, uno de los pilares del marketing desde
el artículo “Miopía del Marketing” de Theodore
Levitt, en un lejano 1960, nos invita a cavilar
sobre las necesidades de las personas para definir
la manera en la que competimos en el mercado,
a pensar en necesidades y no en productos…

La clave está en la cuestión: ¿qué clientes?

¿qué mercados? Ahí fuera, más allá de las puertas
de la empresa, hay millones de clientes, infinidad
de mercados. Sería absurdo definir la orientación
al mercado como respuesta a todos. Lo más inteli-
gente sería orientarse, sí, pero a aquellos que nos

La organización centrada en el cliente descarta la estructura
departamental y apuesta por otra configurada en torno a él
ayuden a desarrollar mejor nuestras capacidades
competitivas (ese algo especial que aportamos
al mercado) y a crear nuestra estrategia (lo que
queremos llegar a ser y la forma en la que vamos
a competir). Es algo así como responder “a” los
clientes “con” los clientes.
La segmentación permite dirigirnos mejor a
los que pueden contribuir a desarrollar nuestra
estrategia. Este concepto es probablemente uno de
los más radicales en marketing y de los que más
han propiciado que las empresas crezcan. Parte
de la simple observación de que consumidores
distintos tienen necesidades diferentes, y que las
empresas compiten mejor si aportan soluciones
específicas a necesidades concretas.
Algo tan sencillo sigue siendo difícil de en-
tender para algunas empresas, que se empeñan en
producir soluciones del estilo “café para todos”,
mucho más sencillas y baratas de implementar,
pero que, en mercados competitivos, limitan su
capacidad de conseguir y retener a los clientes.
El concepto de segmentación, aplicado al
pensamiento en los consumidores como vectores
estratégicos, implica el preguntarse, en un pa-
norama de individuos distintos, con necesidades
y estrategias diferentes, quiénes son los que me
pueden ayudar mejor a desarrollar mi estrategia,
a llegar a ser la empresa que quiero realmente ser.
Segmentación estratégica
Un modelo que facilita tomar decisiones sobre
en quiénes invertir para que la compañía desarro-
lle su estrategia es el de Segmentación Estratégica
de Clientes. Éste nace con los primeros análisis
del portafolio de clientes de una empresa, espe-
cialmente a partir del trabajo de Renato Fiocca,
profesor de la Escuela de Negocios Bocconi, en
Milán, quien en 1982 publicó un artículo en el
que apostaba por una manera estratégica de
analizar los clientes de una empresa. Su trabajo
fue retomado diez años después por Jacqueline
www.marketingmasventas.es/
Pels, también de Bocconi, y a través de ella lo
han ampliado McDonald y Wilson, de Cranfield
en el Reino Unido, y Gosselin y Bauwen, de los
Países Bajos.
Este modelo se basa en una matriz en la que
haremos entrar, por cada uno de sus ejes, las
estrategias de la empresa que analiza su por-
tafolio (la empresa “proveedora”) y las de los
clientes (las empresas “clientes”). La manera
de hacerlo es a través de lo que se denominan
Factores de Atractivo (FA) y Factores de Fuerza
Relativa (FFR).
Los primeros serían algo así como el listado
de características que un cliente tendría que tener
para ayudar a la empresa proveedora a desarrollar
sus objetivos estratégicos. Por ejemplo, si ésta
quiere abrirse a mercados internacionales, “pre-
sencia internacional” sería uno; si ha invertido
en un desarrollo para una solución innovadora,
“predispuesto a adoptar innovaciones” sería otro;
si tiene a su marca como activo y estrategia
principal, “que aprecie y desarrolle las marcas”
sería otro. De esta manera cada empresa, en
función de su estrategia, construiría la lista de
factores que definirían al “cliente ideal” desde
un punto de vista estratégico.
En el otro eje de la matriz se trabaja con los
Factores de Fuerza Relativa. Estos utilizan el
mismo concepto que los anteriores, pero desde
el punto de vista de los clientes. En este caso
son ellos los que definen las características que
debería reunir un proveedor para ayudarles a
desarrollar su estrategia. Como ejemplos, si
quieren posicionarse como los más baratos del
mercado, una característica que le exigirán será
“precios bajos o muy competitivos”; si quieren
ser apreciados como una empresa centrada en
la calidad, le demandarán “capacidad de mejora
de calidad en procesos” o incluso “certificación
de los procesos en las normas XXX”.
Para situar a cada cliente en esta matriz damos
una puntuación a cada uno de ellos según se
adapten o no a los FA. Se podrá utilizar una
11 |
MARKETING RELACIONAL

ponderación que destacará algunos factores más
importantes que otros. Esta puntuación nos si-
tuará a los clientes en el eje vertical según su
atractivo estratégico para la empresa. Para el eje
horizontal, el proceso consistirá en “auto-evaluar”
a la empresa según su capacidad de respuesta
a las demandas de los clientes. El ejercicio se
basará en que nos evaluemos como proveedores
en nuestra capacidad de
satisfacer esas demandas.
sión comercial (visitas, pilotos, business cases,
muestrarios, soporte, desarrollos a medida…) y
serán estas inversiones las que, gracias al encaje
estratégico con estos clientes, nos darán mayor
rentabilidad (sería como “sembrar” en “terreno
abonado” para nuestras iniciativas).
Figura 1

De la misma manera
que antes dimos una pun-
tuación a cómo veíamos
a los clientes según su
capacidad de ayudarnos
a implementar nuestra
estrategia, ahora haremos
el ejercicio inverso y nos
puntuaremos en nuestra
capacidad de apoyarles a
ellos en el desarrollo de
la suya. También se pue-
den utilizar ponderacio-
nes para reflejar el hecho
de que para cada cliente
habrá factores más impor-
tantes que otros.
En el cuadrante inverso, el inferior izquierdo,
El resultado de este proceso de puntuación estarían las Cuentas No Clave (Non Key Accounts,
proporciona una matriz como la reflejada en la NKA), que no nos son atractivas y para las que
figura número 1. En ella vemos que hay clientes nosotros no somos relevantes. Aquí habrá em-
repartidos por los cuatro cuadrantes y que nos presas con las que no hemos trabajado mucho
permitirán analizar nuestro portafolio y tomar y que analizamos para “ponerlas en el mapa” y
decisiones comerciales. El cuadrante más rele- que no se nos escapen en el análisis.
vante tal vez sea el superior derecho, donde se
produce el encuentro perfecto entre la estrategia Los dos cuadrantes más interesantes y que
de la empresa y las de sus clientes. Los clientes más implicaciones pueden tener para la “gestión
situados en él han recibido puntuaciones muy final” de nuestro portafolio, están en la diago-
altas en su capacidad de ayudar a la empre- nal que va desde el ángulo superior izquierdo
sa a implementar su estrategia, y a su vez son hasta el inferior derecho. En el extremo supe-
aquellos que nos consideran proveedores muy rior están las Cuentas de Crecimiento (Growth
importantes para el desarrollo de la suya. Son Key Accounts, GKA). Estos clientes presentan
los que podemos denominar tranquilamente altas puntuaciones en su encaje con nuestra
Cuentas Estratégicas (Strategic Accounts o SA). estrategia, pero nosotros no somos proveedores
Será en ellos en los que concentremos la inver- relevantes para ellos. Suponen oportunida-
 www.marketingmasventas.es/

des, pero con ellos hay que proceder con más es estratégico y que las variables operativas tienen
cuidado que con las cuentas estratégicas. Las su lugar en momentos de análisis posteriores
inversiones comerciales en ellos no serán tan (como, por ejemplo, el plan de cuenta anual para
rentables (el “terreno” no está “abonado”, por cada uno de los clientes).
seguir con la metáfora anterior) y se deberán
realizar con el objetivo de descubrir oportu- En el siguiente cuadro se reflejan las impli-
nidades de encaje estratégico. caciones, en los objetivos que vamos a tener con
los clientes y en el equipo destinado a su gestión,
El caso inverso se da en el cuadrante inferior de su situación en cada cuadrante.
izquierdo, con las llamadas Cuentas de Mante-
nimiento (Maintenance Key Accounts, MKA).
Cuentas Cuentas Cuentas
Son clientes para los cuales la empresa es un Estratégicas Clave de Clave de
proveedor muy interesante que puede contribuir (SA) Crecimiento Mantenimiento
(GKA) (MKA)
a su desarrollo estratégico, pero para la empresa
no lo son tanto, ya que no aportan a la capa- Alianzas Eficiencia /
Convertir
cidad de implementación de su estrategia. Las Objetivos Estratégicas / Control del Coste
Oportunidades
inversiones comerciales en ellos no aportarán Joint Ventures de Servir
al desarrollo estratégico de las empresas, con lo
“Cazadores” Limitado a
que éstas deberán estar limitadas a lo mínimo Unidades
/ I+D / la gestión
necesario, pero serán muy rentables, ya que el Composición de Negocio
Marketing del negocio
“terreno” está “abonado” para ellas. del Equipo / Empresa
/ Diverso / (Logística,
de Cuenta Dirección
Enfocado / Finanzas...)
General
En la zona baja de este cuadrante aparecería Rápido + Experimentado
lo que se denomina la Strategic Drop Zone, una
zona en la los clientes son candidatos para ser
abandonados o reconducidos a un canal indi- En nuestra observación al implementar este
recto. Esto es así porque entrarían los últimos análisis en empresas a través de la división de
en el reparto de los presupuestos de inversión consultoría institucional de ESADE, esta es
comercial, y si la parte que les correspondiera no una de las experiencias más importantes para
fuera suficiente como para “mantenerlos vivos” un equipo de ventas y de dirección comercial.
(por ejemplo, si no se les pudiera mantener o Por una parte, abre un diálogo entre ventas y
visitar con una frecuencia adecuada), se debería dirección general, que no solo permite a ventas
buscar otras maneras de darles servicio. No hay tener una idea clara de cómo contribuyen al
que olvidar que los recursos que se les destinan, despliegue de la estrategia de la empresa, sino
aun siendo rentables, lastran la capacidad de la que también le eleva, ante la dirección general,
empresa de desarrollarse estratégicamente y son a un nivel de importancia en la implementa-
recursos que deberían ir destinados a las cuentas ción de la estrategia que a menudo no tenía
estratégicas o a las de crecimiento. antes de hacer este ejercicio. Por otra parte,
aporta un modelo de toma de decisiones que
Un posible añadido a la información de esta las hace fácilmente “entendibles” y “comuni-
matriz es el dar al punto de cada cliente un cables” para los equipos de cuenta que luego
tamaño correspondiente a su potencial de ven- las tendrán que implementar. Esto ayuda a que
tas. Esto añade un matiz de cómo gestionar la estos equipos no sientan las decisiones como
nueva orientación que se le va a dar, en función arbitrarias, sino que las entiendan, conozcan
del potencial de ventas en juego y la estrategia su importancia y se sientan, en definitiva, más
relacional para no sufrir pérdidas de ventas. De motivados a implementarlas en el duro día a
todas maneras, no se debe olvidar que el proceso día con los clientes.
 MARKETING RELACIONAL
Co-creando valor
Otra implicación de considerar a los clientes
como vectores estratégicos de una empresa es
su rol en el desarrollo de propuestas innovado-
ras. Tradicionalmente, muchas empresas han
implementado la innovación internamente con
un diálogo más o menos efectivo entre ventas y
marketing, y solo a posteriori han salido a “tes-
tearla” en el mercado. El pensar en los clientes
estratégicamente lleva a concebir el proceso de
innovación de una manera distinta, en la que
ellos están vinculados en este proceso desde el
primer momento.
Una confusión habitual en este enfoque es
confiar en los clientes para que sean ellos los que
indiquen directamente la solución que tenemos
que desarrollar. El error es que saben lo que
necesitan, pero no lo que quieren.
Un ejemplo que ilustra la frase anterior, que
El cliente ES la
puede parecer contradictoria, es el de la división
empresa porque
configura sus de motos acuáticas de Kawasaki en los primeros
capacidades años 80. Kawasaki era el líder indiscutible en el
estratégicas y mercado (de hecho, el nombre de su producto,
condiciona el futuro
de lo que ésta puede “jet ski”, definía la categoría) y en esa condi-
llegar a ser.
ción de líder se dirigió a los consumidores para
desarrollar nuevos modelos que mejoraran la
experiencia y el disfrute de las motos de agua.
Tras realizar una investigación sobre cómo se
usaban sus productos, concluyó que una de las
quejas más relevantes era que en aquellas motos
acuáticas de los años 80, que se conducían de pie,
los usuarios se golpeaban los tobillos contra los
bordes de plástico en los virajes cerrados. Estos
propusieron que se insertaran unas protecciones
mullidas en esos lados para que los tobillos no
sufrieran. Y así lo hizo la compañía, que lanzó
un modelo con protecciones…, pero que se vio
rápidamente sobrepasado por nuevos modelos
de los competidores en los que el conductor iba,
simplemente, sentado.
La historia es todavía más triste si se piensa
que las motos acuáticas se fabricaban en las
mismas instalaciones en las que Kawasaki pro-
ducía sus motocicletas, ninguna de las cuales se
conducía de pie. Este caso ejemplifica cómo la
actitud con la que se debe afrontar la cocreación
de valor con los clientes es la de que estos tienen
las preguntas, pero es la empresa, en su potestad
de experto en la tecnología y las soluciones que
le permiten competir en el mercado, la que tiene
las respuestas.
 www.marketingmasventas.es/

Los clientes tienen las preguntas, pero es la empresa, en su

potestad de experta en soluciones, la que da las respuestas

Una metodología que ayuda a la escucha en diciembre de 2005 en la Harvard Business

de las necesidades de los clientes es la que in-
troduce Anthony W. Ulwick en su artículo en
la Harvard Business Review de enero de 2002,
“Turn Customer Input into Innovation” (algo así
como “Convierta la información del consumidor
en innovación”). Explica varios casos (entre ellos
el de Kawasaki) y propone un modelo de ges-
tión de escucha a los clientes. Este modelo está
basado en el concepto de outcome-based, que
quiere decir que el proceso busca “resultados”
en vez de “soluciones”.
Review, es que los consumidores no compran las
soluciones por sí mismas, sino con el fin de que
hagan algo para mejorar su negocio (empresas) o
su vida (personas). La pregunta que Christensen
invita a hacernos es: ¿cuál es el “empleo” para el
que esta empresa o consumidor ha “contratado”
nuestro producto o servicio? Este concepto de
“empleo” nos lleva a ver que en su implementa-
ción en el cliente se puede encontrar un proceso
en el que aparecen distintas oportunidades de
innovación.

Volviendo al caso de Kawasaki, los resultados
serían “conducir la moto con más comodidad”
y las soluciones serían “laterales acolchados”.
Lo que Ulwick plantea es que cuando hable-
mos con nuestros clientes pensemos en “resul-
tados” y no escuchemos las “soluciones”. Una
manera de hacerlo es tener conversaciones con
ellos sobre cómo mejorar su negocio. En vez de
hablar sobre los detalles específicos del rendi-
miento de las soluciones que han implementado
en su negocio, pensar en resultados implica “ele-
var” la conversación hacia los aspectos clave de
su actividad que los hacen más competitivos. De
este tipo de reuniones, los comerciales y los equi-
pos de ingeniería de clientes tendrían que salir
con ideas (preguntas) para que, posteriormente,
con los equipos de marketing y de I+D, y desde
nuestra posición de proveedores, desarrollemos
soluciones (respuestas) para mejorar el negocio
de nuestros clientes.
Este proceso ha sido analizado, también en
clave de innovación, por Anthony W. Ulwick, en
otro artículo de la Harvard Business Review de
mayo de 2008, titulado “The Customer Centered
Innovation Map” (podría traducirse como “El
mapa de innovación centrado en el consumidor”)
y coescrito junto con Lance A. Bettencourt. Los
autores exploran las distintas fases que hay en el
proceso de uso de una solución y las oportuni-
dades de innovación que hay en cada una. Una
representación gráfica de este proceso, con una
breve definición de cada fase, se puede encontrar
en la figura número 2.
Figura 2

Una herramienta también útil para la bús-

queda de oportunidades de innovación con los
clientes es pensar en el proceso total de uso que
estos hacen de nuestra solución. Se basa en el
concepto de “job” o “empleo” que el cliente le
da a nuestro producto o servicio dentro de su
organización (negocios) o de su vida (consumi-
dores). La idea que hay detrás de este concepto,
acuñado por Clayton Christensen en su artículo
“Marketing Malpractice: The Cause and the Cure”
(podría traducirse como “Malas prácticas en
marketing: la causa y la solución”), publicado
 MARKETING RELACIONAL
Como ejemplo de la capacidad de proponer
innovaciones de este enfoque, Ulwick examina
casos sorprendentes. Uno es el de U-Haul, una
empresa de mudanzas que ha innovado y se ha
diferenciado pensando en la fase de “localizar”
los recursos necesarios para el proceso. Esta
firma ha definido “kits de mudanza” por metros
cuadrados que las empresas pueden pedir online,
lo que hace que el proceso sea más rápido y
cómodo. Otro ejemplo serían los paquetes por
volumen ya timbrados para el envío de correos.
Y otro de cómo se puede innovar pensando en
las necesidades del usuario, en una fase en con-
creto del proceso, en este caso la de “confirmar”,
son las checklists que los fabricantes de aviones
producen para que los pilotos tengan una guía
clara de cuándo el aparato está listo para volar.
Como decía el póster que el agente Mulder de la
serie Expediente X tenía colgado en su despacho,
“La verdad está ahí fuera”… Las empresas solo
En ocasiones,
la gestión de
clientes se parece
al juego de
pinball: el cliente
es como la bola,
que es “captada”
por ventas y
que “rebota”
en producción,
en logística,
en facturación,
en servicio
postventa…, hasta
que se escapa.
tienen que saber buscarla, primero escuchando
a sus clientes, no indagando soluciones (lo que
quieren) sino resultados (lo que necesitan) y, en
segundo lugar, pensando en todas las oportuni-
dades que, en cada una de las fases del proceso
de uso de nuestra solución por parte de nuestros
clientes, se nos abren para innovar para ellos.
Organizándose para
servir a los clientes
Uno de los efectos derivados de que las empre-
sas piensen estratégicamente en sus clientes y los
gestionen de esta manera, es que se replanteen la
manera en que se organizan para darles servicio
y crecer con ellos.
Las empresas siguen hoy en día mayoritaria-
mente organizadas en departamentos: marketing,
ventas, finanzas, recursos humanos, producción,
logística… que desempeñan una serie de funciones
en la cadena de valor de la empresa.
En estas estructuras por departamentos, la gestión
de los clientes se parece al juego del pinball o flipper
al que algunos jugábamos en nuestra adolescencia,
cuando todavía había salas de recreativos y no todo
eran ordenadores personales… En este juego, por un
moneda teníamos a nuestra disposición una serie de
bolas que lanzábamos hacia arriba, con un pulsador,
y que a medida que bajaban rebotaban en varias
superficies (y así se conseguía puntos). El objetivo
era evitar que la bola cayera en el agujero que había
al final de la máquina e irla impulsando hacia arriba
con unos pulsadores para que siguiera rebotando en
las superficies que hacían conseguir puntos.
En muchas empresas, la gestión de clientes se
parece a este juego: el cliente es como la bola, que
es “captada” por ventas, que a su vez la impulsa
hacia arriba, hacia el resto de departamentos con
los que tiene que interactuar. De esta manera,
éste “rebota” en producción, y luego en logísti-
ca, en facturación, en servicio postventa… y así
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sigue “cayendo” hasta que ventas lo recupera gráfica de este tipo de organización se puede
y lo vuelve a lanzar hacia arriba, donde sigue ver en la figura 3.
“rebotando” entre departamentos hasta que un
día a ventas se le escapa, y entonces vuelve a Figura 3
impulsar otra bola, es decir, otro cliente.

Esta imagen del pinball ilustra no solo la

insatisfacción que muchos clientes experimentan
en su relación con sus proveedores, y lo pro-
blemáticas que se vuelven las relaciones entre
ambos, sino también las oportunidades que se
pierden en tener una visión completa del reco-
rrido del cliente por la empresa y en detectar
oportunidades de crecimiento y de creación
de valor con él. La incapacidad de este tipo de
organizaciones para crear valor para los clientes
hace que su tasa de retención sea muy baja y que
el trabajo de la red de ventas sea el de conseguir
más clientes para mantener viva la empresa.

Estas estructuras son incapaces de servirles

eficazmente porque detrás de cada departamento
hay objetivos distintos, relacionados con su
parte del trabajo en la cadena de valor, y que
dificultan que trabajen todos con una visión
global del valor para el cliente.
Algunas propuestas de organización que han
intentado remediar este problema han sido las
organizaciones matriciales o los equipos mul-
tidisciplinares de Key Account Management (de
gestión de cuentas clave). Estas organizaciones
llegan a gestionar eficazmente las relaciones
con los clientes, pero requieren de un enorme
esfuerzo de coordinación interna, con lo cual, lo
que se gana en eficacia se pierde en eficiencia y,
en definitiva, en capacidad de respuesta rápida
a las necesidades del cliente.
Por ello las organizaciones que verdade-
ramente se están orientando al cliente están
construyendo un nuevo paradigma de es-
tructura empresarial. Descartan la departa-
mental y abrazan otra configurada en torno
a un cliente (lo que uno de los profesores
de ESADE, Sergi Corbeto, ha denominado
“organizaciones donut”). Una representación
En este tipo de organización, centrada en un
cliente (o un segmento de clientes) estratégico
para la empresa, todos los miembros tienen un
rol vinculado a las tres funciones que la em-
presa tiene que desempeñar en su relación con
el cliente.
La primera es la de conocerle, no de manera
superficial, como se hace en muchos sistemas de
CRM, sino profunda, entendiendo su estrategia,
su manera de competir en el mercado y el papel
que las soluciones que la empresa le aporta tie-
nen en esa capacidad competitiva. En esta fase
puede haber personas y entidades expertas en
mercados, un equipo especializado en el sector,
el equipo que se relaciona con las distintas partes
de la empresa, etc.
En segundo lugar, a partir de la información
que nos proporciona ese conocimiento, está la
fase de creación de valor para este cliente. Dentro
estaría la creación de propuestas y soluciones que
 MARKETING RELACIONAL
permitan al cliente mejorar su competitividad.
Las personas relacionadas con esta tarea serían
capaces de hacer I+D, ingenieros de soluciones,
expertos en fabricación…, los talentos que fueran
necesarios para desarrollar propuestas de valor.
La última parte estaría constituida por la
entrega de la propuesta de valor al cliente. Aquí
encontraríamos a los expertos en financiación,
logística, servicio postventa…, todo lo que per-
mita que la solución se implemente con éxito
en el cliente. Los aprendizajes y la información
conseguida a través de la interacción con él
generarían un proceso de realimentación de la
función “conocer”, lo que iniciaría otra vez un
ciclo de elaboración de nuevas propuestas de
La información
conseguida de la
interacción con el
cliente genera la
“retroalimentación” de
la función de conocer.
valor, en un “círculo virtuoso” de crecimiento
con el cliente.
Estas organizaciones, centradas en el cliente
y en las tres funciones que se deben realizar para
generar valor con él, permiten que la empre-
sa esté totalmente enfocada a éste y que no se
pierdan energías intentando coordinar departa-
mentos para darles una respuesta adecuada. Lo
que no hacen es organizar el conocimiento que
se genera en las interacciones con los clientes,
y este sería un trabajo de “segundo orden” que
debieran realizar los “polos de conocimiento” o
de expertise que sustituyen a los departamentos.
En una situación inversa a la de muchas em-
presas de hoy en día, lo habitual sería trabajar en
equipos multifuncionales y lo excepcional sería
reunirse en equipos “unifuncionales” para la
gestión del conocimiento adquirido en el trabajo
con los clientes. La gestión del conocimiento
podría realizarse con el apoyo de tecnologías, y
estos equipos “unifuncionales” podrían trabajar
e intercambiar best practices de forma virtual
(foros, bibliotecas, wikis…).
Pensar en los clientes de forma estratégica
abre muchas posibilidades para repensar cómo
trabajamos con ellos y es un cambio de para-
digma que permite desarrollar nuevas maneras
de competir en los mercados. Y en situaciones
como las actuales, de crisis e incertidumbre,
en las que los clientes son
recursos preciosos y no
renovables fácilmente,
puede ser el paradigma
que haga que unas em-
presas triunfen y otras no
consigan sobrevivir.•
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DIRECTIVOS Y ESTRATEGIAS

58
Jorge Martínez-Arroyo, presidente de la Asociación para el
desarrollo de la Experiencia del Cliente (DEC)

“la transformación
digital y la experiencia
del cliente son los
dos factores que van
a cambiar la gestión
empresarial”
Impulsada por empresas que ponen su foco en el cliente y
profesionales que desarrollan el área de Experiencia de Cliente,
DEC es la primera organización profesional sin ánimo de lucro que
promueve el desarrollo e implementación de las mejores prácticas
y la búsqueda de la excelencia en la Experiencia de Cliente. Con
motivo de la celebración del segundo congreso de la Asociación,
hablamos con su presidente.
Juan Carlos Alcaide, presidente y fundador de MdS (www.
marketingdeservicios.com)

J orge Martínez-Arroyo ha desempeña-

do diferentes responsabilidades en
el Grupo Santander en el ámbito de
la experiencia de cliente, y es uno de
los fundadores de la Asociación. Tam-
bién ha desarrollado su labor profesional en
empresas como McKinsey &Co o Accenture.
¿Cuál es su visión de la Experiencia de
Cliente?

La experiencia de cliente es la percepción

¿Qué es DEC?
La Asociación para el desarrollo de la Ex-
periencia de Cliente (DEC) es la primera orga-
nización sin ánimo de lucro que promueve el
desarrollo de mejores prácticas y la búsqueda
de la excelencia en la Experiencia de Cliente.
Nació en 2014 impulsada por directivos de las
principales marcas españolas e internaciona-
les y, a día de hoy, es la principal referencia
en esta disciplina en España.
que un cliente tiene de su relación con nuestra
marca a partir de todas las vivencias que ha
tenido o le han transmitido otros. Esta expe-
riencia es clave en sus decisiones de compra
y fidelización, y por lo tanto el principal motor
de ingresos de nuestras empresas.
¿Podría hacer un balance de los dos años
de recorrido de DEC?
Sinceramente es maravilloso haber unido
a empresas, profesionales y escuelas de ne-
gocio en una visión común. Hace menos de
dos años éramos un pequeño grupo de pro-
fesionales con un gran sueño. Hoy más de

Nº 304 • Enero/Febrero de 2016 59 |

 DIRECTIVOS Y ESTRATEGIAS
"En empresas líderes
como Inditex no hay
un responsable de Ex-
periencia de Cliente ya
que en el ADN de los
empleados tienen asu-
mido que todo lo que
se hace es por y para
el cliente”.
| 60
90 compañías comparten su conocimiento
en DEC. Los Viernes DEC son los eventos de
referencia en el mercado, hemos creado la pri-
mera certificación profesional en Experiencia
de Cliente (EC) y nos hemos convertido en el
principal generador de conocimiento mediante
los white papers y la publicación de nuestro
informe anual. En nuestro segundo congreso
internacional, el pasado 6 de octubre, más de
500 profesionales tuvieron la oportunidad de
conocer a los mejores expertos mundiales y
entregamos los II Premios DEC.
¿Qué diferencias hay entre la asociación que
fundamos y la que tenemos en la actualidad?
En 2014 éramos 29 socios fundadores
entusiasmados por la Experiencia de Cliente
pero sin una estructura ni una cartera de
servicios para nuestros socios. Ahora somos
el nexo de unión de todas las empresas y
profesionales que creemos en la experiencia
de cliente.
¿Cómo es en general el Customer Experience
en España? ¿Y en otros países?
La evolución en los últimos años en Espa-
ña ha sido espectacular. Todas las grandes
empresas han comenzado a invertir en esta
área, las principales escuelas de negocio ya
tienen sus primeros programas de experien-
cia de cliente, y la demanda de profesionales
no hace más que crecer. Tenemos un gran
recorrido. De momento solo un 15% de las
empresas que afirman trabajar en EC tienen
desarrollado un modelo sólido que influya en
el comportamiento de sus clientes. Además,
contamos con referencias internacionales
como Mercadona.
Nº 304 • Enero/Febrero de 2016
 "De momento solo un 15% de las empresas que afirman
trabajar en EC tienen desarrollado un modelo sólido
que influya en el comportamiento de sus clientes"
En Estados Unidos el 23% de las compa-
ñías incluyen la experiencia de cliente entre
sus máximas prioridades estratégicas. Son
claramente la referencia y la cuna de esta
disciplina, aunque hay enormes diferencias
entre unas empresas y otras. Del resto de
geografías no destaca ninguna.
¿Se puede hablar de una Experiencia de
Cliente común de los países hispanoha-
blantes?
Desde un punto de vista conceptual es
igual para todos los países. En DEC hemos
agrupado en nuestro framework ‘la Onda del
Cliente’ sus principales palancas: identidad
única, impulso organizativo, implicación de
personas, interacciones e interpretación y
acción. Cada país, cada empresa, cada seg-
mento debe tener su experiencia de cliente
diferencial.
Tras la presencia de Rodolfo Cremer como
ponente en el II Congreso Internacional
sobre Experiencia de Cliente celebrado
recientemente, ¿qué pasos va a dar de DEC
con respecto a las empresas de Latam?
La participación de Rodolfo Cremer, direc-
tor de MdS Latam y vicerrector académico de
la Universidad San Ignacio de Loyola (USIL)
en el Congreso supuso un impulso a nuestra
idea de desarrollar DEC en Latinoamérica.
Todavía tenemos que encontrar la fórmula
más adecuada; no es fácil para una joven
asociación dar un salto tan importante. En
cualquier caso, estoy seguro de que con la
ayuda y la dedicación de todos conseguiremos
que en poco tiempo DEC siga ‘evangelizando’
la experiencia de cliente también en Latam.
¿En qué sectores considera la asociación
que es más urgente mejorar la Experiencia
de Cliente?
El informe ‘Invertir en Experiencia de Clien-
te para crecer’ realizado por The Boston Con-
Nº 304 • Enero/Febrero de 2016
sulting Group (BCG) y DEC muestra claramente
que las compañías con una buena Experiencia
de Cliente crecen más, y que esta diferencia
es mucho mayor cuanto más competitivo
sea el sector.
En este sentido, tal como está evolucio-
nando el marco regulatorio en los países de
nuestro entorno, dotando de mayor capacidad
al cliente y eliminando las barreras de salida,
creemos que el desarrollo más importante se
dará precisamente en sectores con 'clientes
cautivos' como banca, gas y electricidad
¿Cuáles son los elementos clave de la
experiencia del cliente a la largo plazo?
¿Realidad virtual, impresión 3D, internet
de las cosas, vehículos sin conducción,
transformación digital…?
La transformación digital ha sido una de
las principales claves del desarrollo de la ex-
periencia de cliente y seguirá siéndolo. Ha
permitido que el cliente contacte con las em-
presas en cualquier sitio y a cualquier hora,
nos ha facilitado información y capacidad de
comparación de productos y servicios, y nos
ha dado el gran altavoz de los clientes, las
redes sociales.
La figura de vanguardia es el Chief Expe-
rience Officer (CXO), ¿Qué formación uni-
versitaria básica debería tener? ¿Y qué
formación de posgrado o máster?
Jesús Alcoba, director de La Salle IGS of
Business, explicó en el pasado Congreso de
DEC que el CXO debería tener una formación
y experiencia multidisciplinar con un amplio
bagaje orientado al cliente. De hecho, la única
forma de implantar la experiencia de cliente
en toda la organización es conociéndola en
profundidad. También hemos aprendido que
hay que formarse en las nuevas metodologías
de Experiencia de Cliente, de las que actual-
mente carecen muchos profesionales y em-
presas. Nuestro objetivo es que el Certificado
61 |
DIRECTIVOS Y ESTRATEGIAS
ExpErtos intErnacionalEs DEfiEnDEn la ExpEriEncia DE
cliEntE coMo fuEntE DE rEntabiliDaD a largo plazo
Jaime Bescós. Periodista y responsable de Comunicación de Marketing de
Servicios
Cuando llamamos al servicio de asistencia técnica de
alguna compañía y no conseguimos que nos solucio-
nen un problema, o cuando recibimos un pedido de
un ecommerce que no cumple las expectativas, ya sea
por el propio producto o por la fecha de entrega, e
incluso esos detalles del servicio de restauración de
algún local que te hacen volver. Estos aspectos, tanto
buenos como malos, son parte Experiencia de Cliente.
Existe un intenso debate entre los expertos sobre la
definición exacta, como ocurre en todas las disciplinas.
Muchos pensarán que es muy reciente pero el concep-
to Customer Experience, con matices, tiene más de 30
años. Se puede definir como la gestión integral de la
experiencia de compra o consumo del cliente para ge-
nerar rentabilidad para la compañía en el largo plazo.
Esta disciplina, en auge, cada vez está más presente en
las empresas de nuestro país. ¿Cómo puede influir la
excelencia en Experiencia de Cliente en la rentabilidad
de las compañías? ¿En qué empresas funciona mejor?
¿Cuáles son las técnicas mayoritarias que se están
aplicando en la actualidad? Las respuestas las encon-
tramos en el Congreso Internacional de Experiencia
de Cliente de la Asociación para el Desarrollo de la
Experiencia de Cliente (DEC).
El auditorio Distrito Telefónica en Madrid acogió, el
pasado 6 de octubre, la segunda edición de este
congreso internacional, el evento más relevante so-
bre Customer Experience que se desarrolla en España.
DEC es la primera organización profesional sin ánimo
de lucro que promueve el desarrollo e implementa-
ción de las mejores prácticas y la búsqueda de la ex-
celencia en la Experiencia de Cliente. Nace en nues-
tro país con la vocación de ser un referente interna-
cional en esta materia, aunque de manera especial
en el ámbito hispanoamericano. La organización está
impulsada por profesionales y compañías españolas
| 62
e internacionales líderes en Customer Experience.
La jornada contó con ponentes de máximo nivel que
analizaron a lo largo de la jornada ante más de 400
asistentes la situación, las tendencias y los retos de
esta disciplina.
Dirk Vater, Global Head of Customer Experience de
Bain & Company, fue el primer ponente con las lec-
ciones que él ha aprendido sobre Experiencia de
Cliente y destacó que “el gran reto para la transfor-
mación digital es el cambio cultural”, y que este “no es
posible sin movilizar a nuestros empleados”.
Y siguiendo la línea tecnológica, David Suz, Solution
Architect en Microsoft Consulting Services, explicó en
su ponencia la transformación digital del Real Madrid.
Suz destacó que mediante la tecnología se pueden
obtener los “gustos y preferencias” de los clientes, y
que dicha información, manejada mediante un buen
sistema, se puede canalizar en ‘engagement’.
Qaalfa Dibeehi, VP & Principal de Forrester, señaló
que la Experiencia de Cliente consta de tres niveles:
eficacia, facilidad y emoción. En su ponencia recordó
la cita de la artista Maya Angelou: “Todos olvidarán lo
que dijiste, lo que hiciste, pero nadie olvidará lo que
les hiciste sentir”. “La satisfacción completa del clien-
te garantiza su lealtad y el rendimiento financiero a
largo plazo”, aseguró.
Uno de los ponentes más solicitados por los pasillos del
auditorio fue Nicola Millard, Heads up Customer Insight
and Futures de BT Global Services. Esta psicóloga y fu-
turóloga afirmó que “el 87% de los consumidores sería
más fiel a las organizaciones si tuvieran un trato más
sencillo con ellos” ya que “en España sólo uno de cada
diez de nuestros clientes han resuelto su problema en
el primer intento”. Y apuntó que “los consumidores so-
ciales demandan atención al cliente social”.
Nº 304 • Enero/Febrero de 2016
 También hubo lugar para recordar las conclusiones
del estudio ‘Invertir en Experiencia de Cliente para cre-
cer’ presentado por DEC y Boston Consulting Group
el pasado mes de noviembre. “Las empresas que as-
piren a la excelencia en Experiencia de Cliente deben
invertir en un modelo fuerte desarrollado en torno a
las ‘cinco íes’ de la Onda del Cliente (Identidad y estra-
tegia, Impulso organizativo, Implicación de personas,
Interacciones e Interpretación y acción) para que la or-
ganización sitúe al cliente en su centro. Esta inversión
se traduce en una mejor experiencia de sus clientes
que provocará constantes recomendaciones y alimen-
tará el crecimiento en forma de aumento de ingresos,
menor tasa de abandono y captación de nuevos clien-
tes. El impacto real de estas inversiones en los resulta-
dos de la empresa se debe medir de forma recurrente,
con parámetros precisos que permitan corregir o re-
orientar las acciones de Experiencia de Cliente y garan-
tizar una mejora continua para convertir a la empresa
en una mejor práctica y en la principal referencia de su
sector ante los cliente”, sintetiza el informe.
También, Jesús Alcoba, director de La Salle IGS
Business, presentó un estudio único en España rea-
lizado por dicha escuela de negocios y la consultora
MdS sobre el Chief Experience Officer (CXO), también
llamado Chief Customer Officer entre otras denomi-
naciones. Alcoba explicó que este puesto de trabajo
vanguardista es un agente de cambio dentro de las
organizaciones y que empuja un enfoque centrado
en el cliente en toda la compañía. El estudio apunta
que el CXO es un cargo que debe adquirir compro-
misos ejecutivos fundamentales que involucren a los
líderes de la organización.
Antes de la presentación de estos informes y algu-
nos retos de la asociación, Chris Malone, fundador y
Managing Partner de Fidelium Partners, aportó la vi-
sión más humanística del congreso asegurando que
“el objetivo es que nuestra experiencia sea duradera
e inspiradora en la vida de nuestros clientes”. Malone
hizo hincapié a lo largo de toda su intervención en
que “todo ser humano es una marca, y las marcas
deberían ser humanas”.
Javier Aguirre de Cárcer, director de Comunicación,
Marketing y Clientes de Generali en España. Destacó
que “España es un país pionero dentro del grupo
para la implantación del Net Promoter Score (NPS)”.
Este método, desarrollado por el conocido gurú de la
fidelización Fred Reichheld, representa una auténtica
revolución en las técnicas utilizadas para medir los
niveles de satisfacción y de fidelización de los clien-
tes. Aguirre recordó que “la satisfacción del cliente
debe tener reflejo en la cuenta de resultados”.
El congreso contó por primera vez con un análisis
de la Experiencia del Cliente en América Latina de la
mano de Rodolfo Cremer, director de MdS Latam y
vicerrector Académico de la Universidad San Ignacio
de Loyola (USIL). Cremer dijo que el “80% de los clien-
tes satisfechos piensan en cambiarse de marca. Si
Nº 304 • Enero/Febrero de 2016
queremos lealtad debemos hacer mucho más”. Tras
realizar un repaso por la situación económica y social
de Perú, que se caracteriza por una polarización de la
riqueza, apuntó que “el buen servicio gusta a ricos y
pobres” y que por ello “se puede ser low cost y estar
orientado al cliente”, haciendo una referencia implí-
cita al concepto ‘low cost amable’ que caracteriza a
empresas como Vueling. “El conocimiento y la visión
centrada en el cliente, y la tecnología y el diseño de
procesos, deben estar alineados para generar valor
y a partir de ello construir una fuerte relación con el
cliente”, concluyó. Tras dicha afirmación invitó al au-
ditorio a celebrar el próximo congreso en Miami o
Lima para consagrar la vocación de DEC cómo nexo
entre España y Latinoamérica.
La última ponencia de la jornada vino de la mano
de Ana Costi, Head of Amazon Prime and Customer
Delivery Experience, de Amazon España. La compañía
estadounidense, líder mundial de ecomerce, vende,
hoy en día, más bienes online que el conjunto de las
doce compañías que le siguen. Costi aseguró que
en su organización “el cliente es la espina dorsal de
la compañía”. Y apuntó que “en todas las reuniones
siempre hay una silla vacía que representa al cliente”.
La asociación cerró el congreso entregando los II
Premios DEC a las empresas que realizan las mejores
prácticas de Customer Experience, siendo galardona-
das compañías como Metlife, Mutua Madrileña, Room
Mate Hotels y Proyecta Gestión de Servicios. Donde
destacó el premio al CEO impulsor de la Experiencia de
Cliente que recayó en Pedro Serrahima, de Pepe Phone.
El futuro de las organizaciones, y por supuesto su
presente, está en manos de los consumidores, ya
sean clientes actuales o potenciales. Esto, visto des-
de el sentido común, parece obvio pero todos los
días nos enfrentamos a malas y buenas experiencias,
y siempre recordamos las negativas, que son bastan-
te frecuentes, en consecuencia, rechazamos a esas
empresas o marcas. Esto hace patente el largo cami-
no que las compañías tienen que recorrer para situar
al cliente en el centro. Las organizaciones tienen que
tener en mente, como con la silla vacía de Amazon,
que si no realizan sus movimientos por y para el
cliente, no alcanzarán nunca el éxito.
Es un error que desde las organizaciones se crea
que son lo que son por sus edificios, personal, el
valor de sus acciones, oficinas, directivos, operacio-
nes u otros procedimientos. Las compañías son por
lo que viven y experimentan sus clientes. El valor
de esos factores o elementos, es importante, pero
sólo son útiles si son capaces de generar productos
y servicios, incluso una imagen de marca, aceptada
por los consumidores y que estos sean los mayores
emisarios de la empresa en sus distintos círculos
sociales. Y para ello la tendencia internacional, res-
paldada por los expertos, demuestra que la herra-
mienta más adecuada para alcanzar la excelencia es
la Experiencia de Cliente.
63 |
 DIRECTIVOS Y ESTRATEGIAS
Profesional de DEC sea garantía de haber
alcanzado los conocimientos y experiencia
mínimos necesarios para trabajar en esta área.
¿Conoce alguna empresa nacional o in-
ternacional en la que exista la figura del
CXO, con la única responsabilidad de di-
señar, gestionar y evaluar la experiencia
de cliente?
Existen varias empresas que tienen esta
figura y otras donde estas responsabilidades
están distribuidas. No hay un modelo organi-
zativo ideal, cada empresa tiene que decidir
cómo organizarse para el desarrollo de la Expe-
riencia de Cliente. Hay empresas líderes como
Inditex donde ni siquiera hay un responsable
de Experiencia de Cliente ya que en el ADN
de los empleados tienen asumido que todo
lo que se hace es por y para el cliente.
¿Qué responsabilidades cree que debe de
tener el CXO?
"Tal como está evolu-
cionando el marco re-
Como comentaba, en muchas empresas
gulatorio en los países
de nuestro entorno, esta figura se sitúa bajo diferentes denomina-
el desarrollo más im- ciones y departamentos. El CXO debe ser capaz
portante se dará en de entender la organización y actuar como
sectores con ‘clientes
cautivos’ como banca,
gas y electricidad".
| 64
agente de cambio con el objetivo de centrar
el enfoque de toda la compañía en el cliente.
¿Cree que es un puesto que únicamente
debe existir en grandes empresas, o tam-
bién en PYMES?
Realmente el CXO de una empresa es su
CEO. A partir de ahí cada organización, inde-
pendientemente de su tamaño, debe decidir
si crea el puesto del CXO y dónde ubicarlo.
¿Debería estar el CXO en el Comité de Di-
rección?
Sin duda. Dos de las ‘íes’ del framework ‘la
Onda del Cliente’, identidad única e impulso
organizativo, están directamente relacionadas
con el respaldo total del Comité de Dirección
para diseñar y aplicar una estrategia enfoca-
da en el cliente. En una disciplina que debe
involucrar a todas las áreas de la empresa es
muy importante tener la capacidad de influir
en su máximo órgano de decisión.
El problema es definir qué responsabilida-
des debe tener y cómo encajar esta pieza con
los modelos clásicos de división de funciones
en marketing, calidad, tecnología, etc. A mí,
personalmente, me gusta la figura de un CXO
responsable de Marketing y Comunicación,
CRM, Calidad y Atención al Cliente; pero esto
es solo una opinión. Como ya he dicho, de-
pende de cada empresa.
¿Piensa que la experiencia de cliente es
la asignatura pendiente que más deben
abordar las empresas?
La transformación digital y la experiencia
del cliente son los dos factores que van a
cambiar la gestión empresarial en próximos
años. La asignatura pendiente de todas las
empresas es ser capaz de aplicar toda la “fuer-
za digital” en la excelencia en la experiencia
de cliente. Ser digital solo por serlo es una
estrategia estúpida y no rentable.—
Nº 304 • Enero/Febrero de 2016
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 Dossier Presupuestos

El proceso presupuestario
en un escenario de crisis
La mayoría de las empresas van a tener que apostar este año por el presupuesto base cero y
por el presupuesto basado en actividades. La elaboración del presupuesto exige plantearse
distintos escenarios económicos que impliquen una planificación financiera

, Gonzalo J. Boronat Ombuena

Economista. Director General GDF Consultores

44
l Estrategia Financiera Nº 264 • Septiembre 2009

E
n breve se iniciará en las empresas y orga-
nizaciones la preparación del presupuesto
anual para el próximo ejercicio económi-
co. Si normalmente es un proceso que requiere de
una especial reflexión sobre la estrategia a seguir en
las vertientes económica y financiera, en escenarios
de incertidumbre e inestabilidad como el que se nos
plantea en la actualidad dicha reflexión deber ser
mucho mas profunda. Además deberemos adecuar
las técnicas presupuestarias a este nuevo escenario
lo que implicará la revisión de los modelos y los pro-
cesos.
En efecto, en una situación como la actual en
la que nos encontramos ante un escenario de crisis
económica: caída de ventas, reducción de margenes,
exceso de costes fijos, incertidumbre en los mercados,
desajustes en la política de precios, incremento de
la competencia “suicida”…, no es menos importante
que esta situación se agrava al encontrarnos en el
mismo escenario con una situación de inestabilidad
financiera derivada entre otras causas del crecimien-
to de la morosidad y la modificación de las políticas
de crédito de las entidades financieras lo que implica
variaciones tanto en la operatoria como en el análisis
de las garantías y/o de la solvencia empresarial, cre-
cimiento del volumen de stocks, endurecimiento de
la financiación por parte de los proveedores…
Todo ello comporta la necesidad de poner en
marcha unos mecanismos que nos permitan acome-
ter este proceso con suficientes garantías de éxito.
Si el proceso presupuestario es fundamental para
el desarrollo ordenado de la estrategia empresarial,
en estos momentos se plantea como necesario para
evaluar nuestra posición en el escenario descrito.
En un artículo publicado en esta publicación(1)
indicábamos que el presupuesto es la expresión nu-
mérica y no numérica de la estrategia empresarial
por el que tratamos de obtener la “rentabilidad ne-
cesaria”, entendida como aquel volumen de benefi-
cios que garantiza el crecimiento sostenible dentro
de un adecuado equilibrio financiero. Y era a través
de la definición de variables como: beneficio, ingre-
sos, activos, deudas, fondos propios y tipos de interés
el modo de obtener distintas relaciones que, acom-
pañadas de las políticas estratégicas asociadas nos
señalaran las líneas sobre las que desarrollar poste-
riormente el proceso presupuestario.
Creemos que esta definición hemos de al menos,
completarla y ajustarla a la actual situación, no por
que la expuesta carezca de validez, sino porque ade-
más necesita incluir una serie de parámetros que no
podemos olvidar en este nuevo escenario.
PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIÓN
Recordemos que la planificación en la empresa:
“Es el proceso para determinar una serie de objetivos
mediante la ejecución de acciones de futuro, basadas
en la selección de alternativas y estrategias derivadas
del análisis interno y externo”.
En este sentido y, a modo de listado de necesida-
des, en nuestras organizaciones, planificamos para:
(1) “Presupuesto, beneficio y estrategia empresarial. Aplicación práctica”
(Estrategia Financiera, nº 210-Octubre 2004). Gonzalo Boronat.
Nº 264 • Septiembre 2009
[ www.estrategiafinanciera.es ]
• Realizar una utilización racional de los recursos.
• A
 nalizar el futuro tanto interno como externo re-
duciendo el riesgo de incertidumbre.
• A
 provechar las oportunidades y minimizar los
riesgos.
• A
 ctuar con eficiencia obviando la improvisación
mediante la preparación de planes de posibles
contingencias de modo que puedan afrontarse
con éxito.
• E fectuar una evaluación de las alternativas posi-
bles antes de tomar la decisión final.
• Racionalizar el proceso de toma de decisiones.
Ahora, más que nunca, deberemos recordar los
fines, de modo que cuando terminemos este proceso
y tengamos disponible el documento presupuestario,
nos preguntaremos si dicho documento es capaz de
dar respuesta al listado de necesidades descrito con
anterioridad.
Del mismo modo, puede ser fácil que olvidemos
los principios de la planificación que deberían resu-
mirse en los siguientes:
• F actibilidad. El presupuesto que diseñemos debe
ser factible, es decir, realizable. Analizaremos si
realmente es un documento con metas alcanza-
bles o simplemente una carta de intenciones sin
posibilidad alguna de ejecución.
Dada la importancia en el posicionamiento em-
presarial para los próximos años, deberemos cer-
ciorarnos de que el mismo se podrá cumplir o, al
menos, diseñar una horquilla lo suficientemente
ajustada que permita afirmar esta situación.
• O
 bjetividad y cuantificación. Si el presupues-
to siempre debe de ser objetivo y, además, debe
Ficha Técnica
Autor: Boronat Ombuena, Gonzalo J.
Título: El proceso presupuestario en un escenarios de crisis
Fuente: Estrategia Financiera, nº 264. Septiembre 2009
Localizador: 74/ 2009
Resumen: En una situación como la actual con un escenario de crisis económi-
ca, esta se agrava al encontrarnos con una situación de inestabilidad financiera.
Deberemos definir las coordenadas de equilibrio económico y financiero con
el fin de no deteriorar su evolución pero, es aconsejable la puesta en marcha
no tan sólo el presupuesto anual, sino que este se encardine dentro de un plan
estratégico. Las bases para la elaboración del presupuesto para los próximos dos
años van a ser muy complejas y deberán suponer la preparación de distintos
escenarios económicos que impliquen una planificación financiera adecuada
para cada una de ellos. El presupuesto económico va a ser mucho más restric-
tivo que en los años anteriores con la posible consecuencia de la generación de
un cash flow inferior al necesario lo que implicará la necesidad de efectuar un
replanteamiento de las necesidades financieras de la empresa.
Descriptores: Dossier Presupuesto, presupuestos, planificación estratégica,
Cuadro de Mando Integral (CMI), beneficio, rentabilidad, inversión, análisis
económico y financiero.
w
Estrategia Financiera
l 45
Dossier Presupuestos
El proceso presupuestario
en un escenario de crisis
w
cuantificar adecuadamente todos los parámetros
de decisión, en el escenario actual no podemos
dejar nada al azar de ahí la necesidad de cuantifi-
car de forma correcta todos los ingresos y, sobre
todo todos los costes y gastos inherentes. La ob-
jetividad debe ser en estos momentos totalmen-
te ajustada y debe basarse en la derivada de las
informaciones y prospecciones de los mercados
locales e internacionales.
• F lexibilidad. Que duda cabe que el presupuesto,
con el fin de que sea factible, debe ser flexible,
ajustándose a los cambios del entorno tanto de
forma positiva como negativa. Esta es una máxi-
ma que debe cumplir con el fin de no cosechar
éxitos no merecidos o fracasos no imputables, al
efectuar el análisis de las desviaciones presupues-
tarias.
En el entorno actual, el presupuesto deberá revi-
sarse constantemente con el fin de proyectar de
forma adecuada la evolución del entorno y sus im-
plicaciones en nuestra organización empresarial.
• Integración. El presupuesto debe ser integrado
y debe constar de cuatro documentos básicos:
presupuesto económico, presupuesto financiero,
plan de inversiones y presupuesto de tesorería.
Las decisiones económicas y de inversión afecta-
ran al área financiera y se integraran en ésta para
ajustar finalmente el presupuesto de tesorería.
En una situación como la actual, se hace necesa-
rio que cualquier desviación económica implique
de forma inmediata el ajuste financiero porque,
además, en estos momentos resulta vital conocer
si el presupuesto económico y las políticas de ges-
tion del corto plazo suponen la factibilidad finan-
ciera del mismo.
• P articipación. En distintos artículos siempre he-
mos señalado la necesidad de la participación e
implicación de toda la plantilla en la elaboración y
desarrollo del presupuesto por varios motivos:
3 Permite la coordinación entre los distintos de-
partamentos y unidades.
3 Permite asimismo la ejecución en unidades de
medida comparables.
3 Al tiempo en un medio para la medición del
desempeño mediante la provisión de metas
por unidad y personales haciéndolas compren-
sibles.
3 Todo ello mediante la determinación de las
contribuciones de cada área detectando posi-
bles ineficiencias.
(2) “Ocho técnicas clave para elaborar el presupuesto anual”. Gonzalo Bo-
ronat. Estrategia Financiera nº 221- Octubre 2005.
46
l Estrategia Financiera
3 Es un medio para el control de operaciones
mediante la determinación de los centros de
responsabilidad.
3 Del mismo modo nos permite anticipar los
gastos de cada una de las actividades así como
la identificación de las posibles desviaciones.
En estos momentos la participación debe ser la
máxima alcanzable dado que tendremos que es-
cuchar las distintas posiciones de todos nuestros
colaboradores y los motivos que inducen a las
propuestas presupuestarias.
Como ya publicamos en otro trabajo(2), señalá-
bamos una serie de indicadores de la gestión “es-
tratégica” de la empresa dado que implicaban una
“forma” de hacer las cosas dentro del difícil binomio
empresarial riesgo-rentabilidad:
• Rotación de activos.
• Rentabilidad económica.
• Rentabilidad sobre activos.
• Rentabilidad financiera.
• Tasa de endeudamiento.
• Apalancamiento financiero.
• Apalancamiento operativo.
Todo ello sin olvidar evidentemente la liquidez
asociada al proceso de produccion-comercialización
mediante la determinación y control del Fondo de
Maniobra Necesario. Nuestro objetivo es la mejora,
desde la posición de partida de estas relaciones eco-
nómico-financieras, dentro de un marco que actúe
con una adecuada liquidez con el fin de conseguir
un correcto nivel de rentabilidad con una prima de
riesgo asumible.
Estas variables continúan siendo vitales para el
desarrollo presupuestario en escenarios de crisis e
inestabilidad financiera. Deberemos pues definir las
coordenadas de equilibrio económico y financiero
con el fin de no deteriorar su evolución.
En dicho artículo se efectuaba la propuesta de
ocho posibles técnicas y/o modelos para su elabo-
ración:
• Presupuestos incrementales.
• Presupuestos estáticos.
• Presupuestos tradicionales flexibles.
• Presupuestos por programas.
• Presupuesto base cero.
Nº 264 • Septiembre 2009

• Presupuesto flexible.
• Presupuesto por actividades.
• Rolling Budget.
Hoy tenemos que ajustar aún más dado que
en aquel momento exponíamos tan sólo las
técnicas posibles, así como su mayor adecua-
ción basada sobre todo en las necesidades y
en la situación organizativa de la empresa.
En este sentido, creemos que debe-
mos desechar los siguientes modelos
de presupuestos: presupuestos in-
crementales, estáticos, tradicio-
nales flexibles e inclusive (hasta
cierto punto), los presupuestos
por programas, así como los
presupuestos flexibles basados
en la mera estimación de los
costes fijos y variables ajustados
únicamente al volumen de ingre-
sos.
El escenario económico actual exige
bajo nuestro punto de vista que los mode-
los que mejor nos pueden ayudar a diseñar
un presupuesto ajustado a una situación de
crisis económica son los denominados base
cero o los desarrollados por actividad.
PRESUPUESTO BASE CERO
Mediante la técnica del presupuesto base cero,
se desarrollan los presupuestos correspondientes a
las diferentes áreas de la empresa, haciendo constar
los recursos que se van a precisar, así como los be-
neficios que se espera obtener en cada una de éstas
áreas. De este modo, podemos establecer un orden
de prelación entre las diferentes actividades a aco-
meter de acuerdo con el beneficio (o en su caso la
menor perdida) que aporte y teniendo en cuenta su
importancia dentro del contexto global de la empre-
sa. Lógicamente ésta técnica sólo será de aplicación
en áreas de la empresa que sean susceptibles de un
análisis coste-beneficio.
El presupuesto en base cero implica que se de-
berá justificar cada partida de gasto destinada a la
realización de la actividad seleccionada, justifican-
do la necesidad de cada una de ellas, con lo cuál se
suprimen actividades repetitivas e innecesarias y se
favorece la reducción de costes dentro del contexto
global de la empresa, algo totalmente necesario en la
actual situación empresarial.
Esta técnica contiene un elemento nuevo que
favorece la eliminación de la holgura presupuestaria
(diferencia existente entre los fondos presupuestarios
asignados y los realmente necesarios para la conse-
cución de los objetivos). Al preparar el presupuesto
se desencadena una competencia entre los distintos
departamentos para lograr la mayor parte posible de
los limitados recursos financieros disponibles. El pre-
Nº 264 • Septiembre 2009
Dossier Presupuestos
El proceso presupuestario
en un escenario de crisis
supuesto canaliza esta competencia situando unos
paquetes de decisión por encima de otros, en función
principalmente de la relación costes-objetivo.
Hemos de tener en cuenta que esta técnica pue-
de mejorar la conducta individual con respecto al
presupuesto tradicional. En cuanto a la función de
participación y motivación del presupuesto, se
acepta generalmente que la participación en la
elaboración presupuestaria eleva la aceptación
como propia de los objetivos de la empresa, lo
que implica un superior grado de motivación,
dado que el presupuesto base cero se realiza
en un proceso de preparación y jerarqui-
zación de los paquetes de decisión en el
que colaboran todos los niveles de la
estructura.
La mayor ventaja de esta técnica
reside en la unión que produce entre
las funciones de reestructuración y
presupuestación en la organización en
que se aplica. Parte de realizar una revi-
sión a fondo de la estructura organizativa
en función de sus costes y resultados.
Por todo ello, entendemos que seria el mo-
delo adecuado para eliminar ineficiencias, ajustar
los costes y revisar en profundidad todo el canal de
gasto de la empresa que se incardinaría tan sólo en
función de los resultados previstos.
PRESUPUESTO POR ACTIVIDADES
Otra de las técnicas aconsejables en un escenario
de incertidumbre es la del presupuesto por activida-
des. Esta técnica se nos plantea como la más adecua-
da, bajo nuestro punto de vista, para conseguir una
ejecución presupuestaria que permita analizar toda
la estructura de la organización. Se basa en la seg-
mentación de todas las actividades que componen
la cadena de valor de la empresa por la que presu-
puestaremos cada una de dichas actividades con el
fin de conseguir maximizar el valor añadido de cada
una de ellas.
Es la técnica más compleja pero la de mejores
resultados y requiere de forma previa que la empresa
tenga implantado un sistema de costes también ba-
sado en las actividades si queremos obtener el máxi-
mo rendimiento.
Es innegable que esta técnica nos permitirá el
análisis de un coste de vital importancia en la situa-
ción actual. Nos referimos al coste de la “subacti-
vidad” e inclusive de “la no actividad”. Es muy fácil
que nos encontremos en estos momentos con una
disminución del volumen de negocio lo que impli-
cará una caída de los ingresos. Es probable que, con
el sesgo adecuado, los costes variables se ajusten a
esa nueva posición (ajuste de mano de obra, sub-
contrataciones…..) el problema radica en los costes
fijos (alquileres, amortizaciones….) que deberemos
imputar por el mismo importe independientemente
del volumen de actividad. Este va a ser uno de los
problemas del proceso presupuestario de modo que
w
Estrategia Financiera
l 47
Dossier Presupuestos
El proceso presupuestario
en un escenario de crisis
w
Es el momento de analizar el
nuevo escenario de negociación
con las entidades financieras para
diseñar un plan adecuado a las
garantías y la posición financiera
de la empresa
será básico conocer el coste de esa “no actividad” con
Dossier Presupuestos
el fin de profundizar adecuadamente en el modelo de
creación-destrucción de valor. Rotación de activos r Estrategia de volu-
PLAN ESTRATÉGICO
Es evidente que el presupuesto es un proceso
clave de la planificación que enlaza objetivos em-
presariales con el proceso de decisión-acción. La pla-
nificación es un proceso continuo e integrado que
requiere un esfuerzo global de toda la organización.
La planificación, y con ella los presupuestos, es una
de las funciones básicas de la dirección y, además, es
inseparable de la función del control. La planificación
requiere un esquema organizativo apropiado, que
delimite claramente las funciones y responsabilida-
des de cada nivel jerárquico en el proceso global.
Efectivamente, la realización de planes estraté-
gicos así como la puesta en marcha de sistemas de
gestión basados en el Cuadro de Mando Integral (CMI),
hace que la estrategia de la empresa sea la base sobre
la que poner en marcha el proceso que, finalmente
acabará en el montaje de los tres instrumentos presu-
puestarios finales: la cuenta de resultados, el balance
de situación previsional y los estados previsionales de
tesorería, junto con el plan de inversiones.
Desde aquí pues, nuestra recomendación de po-
ner en marcha, no tan sólo el presupuesto anual, sino
que este se encardine dentro de un plan estratégico.
Podemos afirmar que el año 2008 supuso el fin de
una época en términos económicos y financieros. El
fin de un largo periodo de prosperidad, desarrollo y
crecimiento económico en el que se vieron inmersas
la mayoría de las empresas.
La gravedad y el alcance de esta crisis a nivel
mundial y, la especial incidencia que tiene en sus
efectos en el sector financiero, hace que tengamos
que revisar los parámetros de posicionamiento de
(3) “El Presupuesto expresión de la estrategia empresarial: Los casos Mer-
cadona y Caprabo” Gonzalo Boronat. Estrategia Financiera nº 232- Octubre
2006.
(4) “La elaboración de presupuestos basada en la creación de valor” Gon-
zalo Boronat. Estrategia Financiera nº 243. Octubre 2007.
48
l Estrategia Financiera
las empresas. Tardaremos en ver un escenario de
estabilidad y más aún de crecimiento. Parece que la
dimensión de esta crisis debe suponer un reposicio-
namiento con el fin de no volver a caer en los errores
del pasado. En este sentido es necesaria una reflexión
sobre mercados, productos, clientes, sectores, costes,
estrategias de inversión, políticas de financiación,
políticas de riesgo y de rentabilidad. Todo ello no
es sino la elaboración de un nuevo mapa estratégi-
co que nos situé unas nuevas metas estratégicas al
menos para el periodo 2010-2011, de modo que el
presupuesto económico para los próximos ejercicios
van a ser realmente un plan de viabilidad económico
con un alcance superior al año lo que implicará la
elaboración de un plan de saneamiento que financie
la actividad económica de ese periodo.
Todo ello supone un reposicionamiento de los
cinco indicadores clave de gestión(3):
men de negocio
Rentabilidad económica r Estrategia de margen
comercial
Rentabilidad sobre activos r Estrategia de inver-
sión
Rentabilidad financiera r Estrategia de rentabi-
lidad
Tasa de endeudamiento r Estrategia financiera
y de riesgo.
En este sentido, podemos afirmar con rotundidad
que el presupuesto es realmente la expresión de la vo-
luntad estratégica de la empresa para el próximo/próxi-
mos ejercicio económico. La revisión de forma previa de
la estrategia empresarial y su control a través del análi-
sis económico financiero nos permitirá dibujar los ratios
objetivo que nos conformen los estados económicos y
financieros previsionales. Si, además, utilizamos la ges-
tión financiera basada en el valor, es decir, aquella por
la cual somos capaces de evaluar de forma financiera
los resultados de nuestras decisiones. En el momento en
que adoptemos como estrategia empresarial la creación
de valor económico, podremos conocer el impacto que
las decisiones presupuestarias tendrán en el valor actual
de la empresa. Si una decisión presupuestaria implica
a futuro una reducción del valor empresarial debería-
mos, en principio, desecharla.
Todas las decisiones tienen un impacto finan-
ciero en el futuro por lo que deberemos considerar
sobre todo la estrategia a largo plazo; pero, también
es evidente que todo lo que hagamos tendrá una in-
cidencia en el corto plazo de modo que el proceso
presupuestario basado en la creación de valor deberá
ser capaz de conseguir alinear la estrategia en el lar-
go plazo con los resultados económicos a corto dado
que ambos están ligados al objetivo estratégico de la
creación y generación de valor(4).
Nº 264 • Septiembre 2009

DESARROLLO PRESUPUESTARIO
Vistas así las cosas y, sobre la base de que ya he-
mos efectuado la revisión estratégica descrita con
anterioridad nos toca ahora poner en marcha el ins-
trumento presupuestario teniendo en cuenta el esce-
nario económico previsional para, al menos, los dos
próximos años.
Para efectuar un desarrollo presupuestario que
cumpla con los fines y principios descritos con an-
terioridad, deberemos efectuar un doble análisis: ex-
terno e interno. Es obvio que el análisis del entorno
va a tener en la elaboración del presupuesto un peso
crucial. En efecto deberemos dibujar la situación del
sector en el que se mueve nuestra empresa y pro-
yectar su evolución en los próximos dos años. Ello
implicará un análisis de comportamiento que nos
es ajeno pero, que duda cabe, al que nos tendremos
que ajustar: canales, precios, productos… deberán Dossier Presupuestos
ajustarse a esa realidad y, sobre todo, a la evolución
previsional de la demanda. Sin lugar a dudas, debe-
remos plantearnos un escenario que consideremos
“normal” pero y, con el fin de efectuar una previsión
lo más ajustada posible a la realidad, prepararemos al
menos dos escenarios adicionales, uno relativamente
más optimista y otro mucho más pesimista, con la
finalidad de poder tener un intervalo de decisión en
la evolución de nuestro mercado.
Si siempre ha sido necesario el desarrollo presu-
puestario con, al menos un par de escenarios alterna-
tivos, ahora es necesario en mayor medida dado que
el aspecto previsional del presupuesto debe cubrir el
posible gap derivado de una negativa evolución o
una ralentización en su desarrollo positivo.
El segundo aspecto es profundizar en la situación
de nuestra empresa ante esos escenarios. El análisis y
diagnóstico empresarial resulta clave para conocer la
situación real de partida así como para detectar los
puntos fuertes y débiles de la posición económica y
financiera de la empresa. (Figura 1)
Para ello será interesante dibujar nuestra po-
sición económica y financiera al objeto de conocer
de qué cuadrante venimos y en que cuadrante nos
encontramos para definir el cuadrante al que nos
deberemos dirigir. Nuestro presupuesto deberá con-
tener el diseño que permita modificar la realidad em-
presarial en la direccion adecuada desde la situación
actual teniendo en cuenta el escenario económico y
financiero. Analicemos la figura 1:
1. Si nuestra empresa se sitúa en el cuadrante 1 nos en-
contramos con una organización con capacidad de
generar beneficios y con una situación de liquidez su-
ficiente para atender los compromisos y necesidades
de caja. En este caso trataremos de mantenernos en
este cuadrante y, evidentemente, conseguir el punto
de mayor rentabilidad con la liquidez necesaria.
2. Si nuestra posición parte del cuadrante 2 estare-
mos ante una empresa con capacidad suficiente
para generar beneficio pero con desajustes en
Nº 264 • Septiembre 2009
Dossier Presupuestos
El proceso presupuestario
en un escenario de crisis
Figura 1. C uadrante de la posición económica y
financiera
POSICIÓN ECONÓMICA (PE)
(PE + PF –) (PE + PF +)
2 1
POSICIÓN POSICIÓN
FINANCIERA
FINANCIERA
(PF) (PF)
(PE – PF –) (PE – PF +)
4 3
POSICIÓN ECONÓMICA (PE)
su liquidez. La empresa tiene evidentemente un
problema financiero por lo que los esfuerzos se
dirigirán en esa direccion. Nuestro presupuesto
tendrá muy en cuenta el plan financiero y la ela-
boración del balance de situación previsional, así
como el presupuesto de tesorería corrigiendo la
posición con el fin de desviar la tendencia hacia el
cuadrante uno.
3. Si partimos de una posición centrada en el cuadran-
te 3, la empresa mantiene una posición adecuada
de liquidez, así como un correcto equilibrio finan-
ciero pero es incapaz de generar el beneficio sufi-
ciente para alimentar de cara al futuro la liquidez
necesaria. Nos encontramos con una organización
con problemas económicos por lo que los esfuerzos
deberán ir en la direccion de corregir la cuenta de
resultados centrándose en el análisis de los costes,
tanto fijos como variables. Deberá desarrollar un
presupuesto en la línea del plan de viabilidad eco-
nómica, anteriormente comentado, y los esfuerzos
se dirigirán hacia el presupuesto de explotación. La
orientación presupuestaria se efectuará en diseñar
la senda que nos lleve hacia el cuadrante 1.
4. Si por el contrario, nuestra empresa se encuentra
en el cuadrante 4 la situación se presenta muy de-
licada, la compañía carece de capacidad de gene-
rar beneficios y además no dispone de la liquidez
suficiente para aguantar el tiempo necesario en el
que la empresa vuelva a generar fondos a través
de la cuenta de resultados. Es evidente que nos
encontramos en la peor posición. Es el momento
en que muchas compañías entran en situación
concursal, además con dificultades para conse-
guir reflotar la situación. En este caso nuestro
presupuesto será realmente un plan de viabilidad
económica acompañado de un plan de equilibrio y
w
Estrategia Financiera
l 49
Dossier Presupuestos
El proceso presupuestario
en un escenario de crisis
w
saneamiento financiero que nos situé en la senda
del cuadrante uno.
Como vemos es necesario conocer la posición de
partida para dibujar el camino hacia la posición ideal.
El problema radica a veces en decidir cuáles son los
indicadores que nos muestran tanto la posición eco-
nómica como la posición financiera de la empresa. En
este sentido proponemos la obtención de una serie de
ratios que entendemos dibujan claramente la tenden-
cia de la empresa, así como los movimientos de me-
jora necesarios. Recordemos que un ratio aislado en sí
mismo no nos dice nada y que deberemos compararlo,
al menos, con diferentes periodos. Un elevado coefi-
ciente de endeudamiento es menos preocupante si la
empresa siempre se ha movido en ese intervalo. Todos
los agentes financiadores (proveedores, entidades de
crédito…) han dado financiación conociendo la situa-
ción. El problema radica cuando la evolución de este
índice se modifica al alza cada ejercicio económico sin
una explicación aparente (por ejemplo, la derivada de
nuevas inversiones). Es entonces cuando “se modifica
de forma negativa la “opinión de crédito” por los ge-
neradores de financiación.
Como indicábamos, hemos de conocer la po-
sición financiera de la empresa y para nosotros es
suficiente con observar la evolución de una pequeña
serie de indicadores. Estos son:
Posición Financiera
Liquidez:
Fondo de Maniobra = Activo Corriente / Pasivo
Corriente
Liquidez a corto plazo = (Tesorería + Deudores a
corto) / Pasivo Corriente
Endeudamiento:
Coeficiente de endeudamiento = Deudas / Patri-
monio neto
Endeudamiento a corto plazo = Pasivo Corriente /
Deudas
Solvencia:
Coeficiente de Solvencia: Activos Totales / Deudas
No vamos a entrar en desarrollar el valor de cada
uno los ratios descritos, ya que no es el propósito
de este artículo, pero sí será necesario conocer su
(5) “Presupuesto, Beneficio y Estrategia Empresarial” Gonzalo Boronat.
Estrategia Financiera nº 210 – Octubre 2004
50
l Estrategia Financiera
evolución y direccionarlos hacia el cuadrante uno
de nuestro grafico de posicionamiento económico y
financiero.
Del mismo modo, nuestra propuesta de indicado-
res para situar la posición económica se centraría en:
Posición Económica:
Rentabilidad Económica: Beneficio antes de
Intereses e Impuestos / Activo Total
(Margen comercial x Rotación de Activos) +
(Endeudamiento x margen de apalancamiento)
Rentabilidad Financiera: Beneficio después de
impuestos / Patrimonio Neto
Rentabilidad de las ventas: Beneficio antes de
impuestos /Volumen de negocio
Como vemos se trata de definir las variables
que moverán nuestra empresa desde el cuadrante
de origen hacia el cuadrante deseado lo que implica
movernos con cinco variables básicas que tendremos
que definir en sus niveles máximos y mínimos: activo
corriente, pasivo corriente, deudores, stocks, volu-
men de endeudamiento, patrimonio neto, beneficio
necesario, intereses, volumen de negocio.
El beneficio empresarial es aquello por lo que nos
movemos por lo que es totalmente necesario presu-
puestar su importe dado que el mismo, en muchas
ocasiones puede ser insuficiente para los planes y
objetivos programados. El problema reside en que el
beneficio de la empresa “se ha gastado antes de re-
partir” por lo que en lugar de un beneficio posible, se
convierte en un beneficio necesario(5). Para ello será
necesario cuestionarse de forma previa cuál será la
utilización del beneficio. La respuesta es evidente: Las
empresas utilizamos los fondos generados (en tér-
minos de caja) para el cumplimiento de obligaciones
contraídas, cada una de ellas, con distinto grado de
compromiso. Es evidente que una empresa aplicará
su excedente a:
• Pago de Impuestos.
• C
 ubrir el servicio de la deuda en prestamos y cré-
ditos.
• Financiar nuevas inversiones.
• Modificar la estructura Financiera (reservas).
• Pagar dividendos.
Nº 264 • Septiembre 2009

Los presupuestos para los próximos años, dado
el entorno actual, deben valorar de forma previa el
límite de su apalancamiento financiero mediante la
obtención del ratio de cobertura de la deuda:
Cobertura de la deuda: Flujo de caja libre derivado
de operaciones / Servicio de la deuda
Ello nos indicará si el beneficio a obtener es, o
no, el necesario para atender el calendario de obliga-
ciones previsional que se deriva de nuestros compro-
misos financieros. Esta relación nos indicará el efecto
financiero de la planificación económica por lo que
será de todo punto necesario que este ratio alcance
al menos el equilibrio (valor unitario) o, en su caso,
deberemos forzar una reestructuración de la deuda.
Recordemos que una empresa puede tener pro-
blemas de rentabilidad por tres vías distintas:
1. Porque no sea capaz de generar ingresos (ventas)
suficientes.
2. Porque no es capaz de convertir los ingresos en
beneficio (costes).
3. Porque no es capaz de absorber los costes finan-
cieros derivados de su estructura de inversión
(grado de endeudamiento).
Nuestro presupuesto en el escenario actual debe
efectuar un análisis en tres dimensiones que nos per-
mita adaptarnos en función de nuestras caracterís-
ticas empresariales (clientes, productos, margenes y
estructura financiera).
Todos conocemos que los ingresos de una em-
presa los produce su inversión. Para analizar en tér-
minos comparativos la capacidad de generación de
ingresos de nuestra empresa deberemos relacionar
dichos ingresos con el volumen de nuestro activo,
de nuestra inversión que es, en definitiva, quien los
ha generado. Nos encontramos pues con la unidad
de medida básica para analizar al actividad comercial
de la empresa dado que se esta relacionando lo que
vende con los medios (inversión) que estamos po-
niendo a disposición de los equipos de venta.
En el actual escenario nos vamos a encontrar con
que, gran número de empresas van a ver reducida de
forma importante esta rotación de activos dado que,
muy probablemente los ingresos van a verse dismi-
nuidos de forma considerable pero, por el contrario,
el descenso de los activos no se va a producir de for-
ma proporcional: El mantenimiento de activos fijos
(probablemente ahora ociosos en parte), la disminu-
ción no proporcional de los stocks derivado de las di-
ficultades de venta y el alargamiento en los periodos
de cobro incidirán en este hecho lo que supondrá en
muchos casos unas necesidades de financiación su-
periores a la generación de caja prevista.
Nº 264 • Septiembre 2009
Dossier Presupuestos
El proceso presupuestario
en un escenario de crisis
El problema del endeudamiento y su encaje con
el presupuesto de explotación ya ha sido desarrolla-
do con anterioridad. Nos encontramos pues con el
segundo de los problemas: La conversión de los in-
gresos en beneficio.
Todo el análisis debe girar en analizar la posición
de partida en la obtención del umbral de rentabili-
dad empresarial. Es más que probable que, dado el
incremento proporcional de los costes fijos y la dis-
minución de margenes, el punto de equilibrio se haya
desplazado hacia un mayor volumen de ventas mí-
nimas necesarias. Nuestro presupuesto deberá diri-
girse hacia la consecución de una mejora sustancial
del ratio de eficiencia comercial, es decir, el que nos
marca el porcentaje de ventas realizadas por encima
del punto de equilibrio.
CONCLUSIÓN
Como vemos, las bases para la elaboración del
presupuesto para los próximos dos años van a ser
muy complejas y deberán suponer la preparación de
distintos escenarios económicos que nos llevarán a
una planificación financiera adecuada para cada una
de ellos. Sin lugar a dudas, el presupuesto económico
va a ser mucho mas restrictivo que en los años ante-
riores enmarcado por una disminución del volumen
de negocio acompañada con una reducción menos
que proporcional de los costes, tanto fijos como va-
riables. La consecuencia será la generación de un
cash flow posiblemente inferior al necesario.
Esta situación implicará con gran probabilidad
la necesidad de efectuar un replanteamiento de las
necesidades financieras de la empresa y una correc-
ción de los calendarios comprometidos para el pago
de la deuda ajustándola mediante el incremento de
fondos propios o la refinanciación de las operaciones
de préstamo solicitadas bajo un escenario muy dife-
rente al actual.
En este sentido, el presupuesto económico para
estos próximos años implicará más que nunca la ela-
boración del plan financiero que lo acompañe, por lo
que deberemos emplear un importante esfuerzo en
su desarrollo y cuyas técnicas desarrollaremos en un
próximo artículo.
Del mismo modo, será el momento de analizar
el nuevo escenario de negociación con las entidades
financieras con las que habrá que diseñar un plan
adecuado a las garantías y posición financiera de
nuestra empresa, por lo que será necesario “medir”
de forma previa nuestra capacidad de negociación en
este ámbito.
Finalmente, tan sólo expresar una necesidad adi-
cional. Será necesario el ajuste mensual de nuestro
presupuesto. Nuestra propuesta pasa por su revisión
y análisis de desviaciones de forma mensual, proyec-
tando de inmediato los efectos para cada uno de los
meses sucesivos sobre todo el cash flow previsional
para analizar de forma inmediata su incidencia en el
plan financiero y efectuar con la mayor rapidez los
ajustes necesarios. 9
w
Estrategia Financiera
l 51
 Innovación y Capital Humano Emprendedor
La gestión del conocimiento para la innovación:
bases para un modelo de innovación
José Manuel Trejo, jefe de Proyectos del Conocimiento en Repsol S.A. y colaborador del Club Excelencia en la Gestión
Innovación es una de esas palabras
que a causa de su sonoridad, armo-
nía y potencia se convierte fácilmente
en una palabra comodín. De hecho,
resulta sencillo narrar historias sobre
innovaciones pero no tanto estable-
cer una narración respecto a qué hay
que hacer para generar innovación. Es
demasiado dependiente del contexto.
La innovación es un proceso complejo
en el que intervienen un gran número
de actores y relaciones muy influidas
por aspectos contextuales. Así pues,
Capital Humano    20
Revista CH Julio/Agosto 245.indb 20
abordar un modelo de innovación
requiere analizar y formalizar dichas
relaciones y elementos con un enfo-
que complejo. En la medida que in-
novar es crear nuevo conocimiento,
la estructura relacional de los actores
que intervienen en el ciclo de uso y
generación de conocimiento deberá
estar incluida.
Generalmente, los modelos que abor-
dan la innovación constituyen un en-
tramado de bloques y términos, em-
budos y retortas de maduración de
ideas, que terminan generalmente en
herramientas costosas para la gestión
de ideas que o bien nunca llegan y
cuando lo hacen no son bien gestio-
nadas, acabando relegadas al olvido.
Todos se centran en individuos que
tienen ideas y tecnologías que mági-
camente las transforman en proyectos
y éstos en nuevas lógicas de negocio.
Pero la innovación empieza mucho
más atrás. Se necesita una cultura de
innovación que promueva, impulse y
dé soporte a la propuesta libre y al
debate abierto de ideas de mejora.
No hay innovación sin mejora
continua
Para empezar, tendemos a diferenciar
lo que es mejora continua de lo que
es innovación1, asociando la primera
con pequeñas mejoras en la forma de
hacer las cosas y dejando el concepto
innovación para los casos de formas
absolutamente diferentes de hacer
los procesos de negocio. Tanto la
innovación como la mejora continua
suponen introducir conocimientos
nuevos en la organización. Difícilmen-
te podrá innovar una organización in-
capaz de aprender con lo que hace
(sus aciertos y sus errores, sus éxitos
y sus fracasos, etc.) incluso en sus ni-
veles más profundos (personas), o que
pone barreras a que los individuos que
la integran, cuestionan sus certezas,
evidencias y rutinas. Y el aprendizaje
organizativo es la dimensión social
del conocimiento. Gestionar el cono-
1 ARBONIES, Ángel L., “La disciplina de la innovación”,
Ed. Diaz de Santos (2009)
Nº 245 • Julio/Agosto • 2010
28/06/10 12:26
 cimiento es gestionar el aprendizaje
para una innovación sostenible.
Establecer un modelo de innovación
conlleva inevitablemente entender có-
mo funciona el ciclo de vida del cono-
cimiento en la organización, entender
el entramado de relaciones causales
que involucra el uso y creación del
conocimiento en la organización,
diagramarlo y formalizarlo matemáti-
camente, asociándole un sistema que
permita medir el impacto de diferen-
tes escenarios. Así dispondremos de
una herramienta eficaz para reflexio-
nar de una manera racional y objetiva
sobre qué dimensiones del ciclo de
vida del conocimiento debemos ac-
tuar para alcanzar nuestros objetivos
de innovación. Pero veamos cómo es
este ciclo de vida del conocimiento
organizacional y cuáles son sus di-
mensiones.
El Ciclo de Vida del
Conocimiento Organizacional
El conocimiento en una organización
fluye constantemente entre los agentes
que lo utilizan. Tiene una vida en la
medida que se crea, utiliza, compar-
te, almacena y actualiza en lo que se
denomina el Ciclo de Vida del Cono-
cimiento2. Este ciclo conlleva, general-
2 MCELROY, Mark W. “The New Knowledge Manage-
ment”, Ed. Butterworth-Heinemann (2003)
Fuente > Elaboración propia
Nº 245 • Julio/Agosto • 2010
Revista CH Julio/Agosto 245.indb 21
mente, los procesos
detallados en la Figu-
ra 1. La forma en que
transcurren y en cuá-
les de ellos se ubica
el foco depende de
cada organización.
En este sentido el ci-
clo de vida del cono-
cimiento constituye
un marco en el que
encuadrar el modelo
de gestión del cono-
cimiento de la orga-
nización. Veamos las
distintas fases de este
ciclo (Figura 2):
1. El conocimiento es puesto en
acción por los individuos en los
procesos de negocio, haciendo
uso para ello de sus competen-
cias y capacidades. Este conoci-
miento se encuentra embebido
en las rutinas, prácticas, procedi-
mientos, etc. de la organización,
conformando el conocimiento
organizacional. Disponer de un
Mapa de Conocimiento que
recoja cuáles son aquellos co-
nocimientos utilizados por las
actividades involucradas en los
procesos del negocio, dónde se
encuentran y cómo se accede a
ellos es el punto de partida para
trabajar las dimensiones de com-
petencias y acceso.
2. Difusión, uso y
preservado del
conocimiento: El
conocimiento or-
ganizacional se
encuentra en for-
ma explícita en ba-
ses de datos, libros
de procedimientos,
herramientas infor-
máticas, etc., o de
manera tácita en la
mente de las per-
sonas (prácticas,
rutinas, etc., pero
también compe-
tencia y capaci-
dad). Este conoci-
miento es usado
Fuente > Elaboración propia
por los individuos en los procesos de
negocio y preservado en las “Bases
de Conocimiento Organizacional”,
elemento que en algunos casos es
tangible (bases de datos, herramien-
tas colaborativas, e-mails, patentes,
etc.) y en otro intangible (aprendi-
zaje, capacitación, etc.). Es puesto
al alcance de los individuos a través
de mecanismos de publicación de
muy diversa índole: discos departa-
mentales, e-mail, papel, espacios de
colaboración, tablones de anuncios,
redes locales, conferencias, etc. De
forma muy esquemática ésta es la
dimensión de acceso (uso, difusión y
preservado) del conocimiento. Pero
con esto no basta, ya que con ello
no estamos generando nuevo cono-
cimiento (ni de consecuencia inno-
vación), solo estamos mejorando el
acceso al conocimiento actual. Debe
de ser complementado con el lado
de creación de nuevo conocimiento.
3. Creación de conocimiento: Los
mecanismos de creación del co-
nocimiento organizacional son
muy diversos, pero no todos
son igualmente impulsados por
la organización. Básicamente se
distinguen dos:
Diseñada o dirigida: Departamentos
de I+D, funciones de investigación de
mercados, planificación y desarrollo
de productos, unidades de mejora de
procesos, “steering comités”, “task
forces”. La producción de conoci-
21    Capital Humano
28/06/10 12:26
 miento es dirigida, organizada, plani-
ficada y controlada en y desde estruc-
turas “expertas” y “oligárquicas”.
Autoorganizada: Los siste-
mas sociales humanos ge-
neran conocimiento como
subproducto de su apren-
dizaje individual y de las
interacciones personales
a través de estructuras
autoorganizadas (Comu-
nidades de Práctica). En
esta situación la produc-
ción de conocimiento es
emergente, tiene lugar en
estructuras autoorganizadas
sin planificación, no dirigidas y
no jerarquizadas. Un ejemplo pa-
radigmático de esta forma de crear
conocimiento es Wikipedia.
El primer mecanismo se encuentra
bien definido y las vías de integración
en los procesos de negocio estableci-
das de forma más o menos explícita.
El segundo es algo más complejo:
¿Cómo emerge el conocimiento des-
de estructuras autoorganizadas? En
los procesos de negocios un amplio
número de actividades son puntos de
decisión, en las que se utiliza y poten-
cialmente se produce conocimiento
de forma intensiva. En algunas oca-
siones, los individuos que desarrollan
su actividad en estos puntos de deci-
sión se topan con discrepancias entre
los resultados obtenidos y lo previsto
por el conocimiento organizacional.
Se abre así un proceso que se desa-
rrolla en el marco individual, en el
que se busca las causas y se elaboran
esquemas de explicación. Constitu-
ye el arranque de una oportunidad
de mejora del proceso, de un nuevo
negocio o detección de una falta de
conocimiento en la organización. Es
lo que llamamos una propuesta de
conocimiento.
Esta propuesta de conocimiento
abre el flujo de conocimiento or-
ganizacional, en el que dicha pro-
puesta es elaborada en unas etapas
de aprendizaje individual prime-
ro y colectivo después (la persona
recaba información y piensa en el
Capital Humano 22
Revista CH Julio/Agosto 245.indb 22
desacuerdo encontrado, buscando
explicaciones o soluciones nuevas,
haciendo participe de dicho proceso
a su red social). Se trata de un pro-
ceso emergente, en cuanto a que las
personas que intervienen no buscan
específicamente enriquecer el co-
nocimiento de la organización, sino
solo buscar soluciones al problema
encontrado; es autoorganizado en la
medida que no hay cauces estructu-
rados para su desarrollo y de natura-
leza social porque se realiza a través
de una red de personas con unas
preferencias culturales (consulto y
comparto con quienes comparten
mis mismos valores e intereses). Las
comunidades de práctica son los es-
pacios perfectos para impulsar este
flujo3. A través de ellas los individuos
puedan debatir y solventar las dis-
crepancias encontradas o proponer
la investigación de nuevas formas de
hacer las cosas.
El ciclo finaliza cuando se encuentra
una solución y se publica (tácita o ex-
plícitamente) pasando a formar parte
del conocimiento organizacional.
En todo este ciclo se ha producido
un nuevo conocimiento que ha enri-
3 ARBONIES, Ángel L.; “Conocimiento para innovar”,
Ed. Díaz de Santos, 2ª Edición (2006)
quecido el Conocimiento Organiza-
cional y que muchas veces supone
una reestructuración del Proceso de
Negocio (Innovación) y en otras
una mejora incremental (Mejora
Continua).
4. Validación e integración del
Nuevo Conocimiento: Gene-
ralmente este conocimiento
supone pequeñas mejoras en
actividades de los procesos
de negocio (mejores prácti-
cas, nuevos procedimientos,
rutinas, o reglas prácticas, etc.),
pero en algunos casos puede
conllevar reestructuraciones del
proceso de negocio a niveles más
altos, bien sea por sugerir un nuevo
proceso o nueva herramienta, propo-
ner una oportunidad de negocio, etc.
El Ciclo de Vida del Conocimiento no
queda cerrado si no existen mecanis-
mos en la organización que canalicen
la validación y posterior implementa-
ción de estas nuevas reglas, rutinas,
en definitiva conocimiento.
De esta forma identificamos tres di-
mensiones claves del ciclo sobre las
que trabajar iniciativas de mejora y un
objetivo: producir nuevo conocimien-
to de manera ágil y efectiva.
1. Acceso (difusión y codificación)
2. Competencia
3. Creación de nuevo conocimiento
(innovación)
Un plan de acción de gestión de co-
nocimiento para una estrategia enfo-
cada a la innovación definirá iniciati-
vas centradas en el desarrollo eficaz
y evolutivo de dichas dimensiones. El
modelo de innovación que utilicemos
para analizar posibles escenarios de
acción, contará con dichas dimensio-
nes para implementar los escenarios
óptimos y el conjunto de elementos y
sus relaciones que engloba el ciclo de
vida de conocimiento. Dicho modelo
debería ser fundamentalmente un
modelo relacional y sistémico (Diná-
mica de Sistemas)4. 
4 IAVERNARO, Fulvio, “System dynamics and knowled-
ge management”, Knowledge Board (12-09-2006)
Nº 245 • Julio/Agosto • 2010
28/06/10 12:26
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 GESTIÓn DEl TAlEnTO
Liderazgo
Olga Rincón
Gerente PeopleMatters
Alcanzar de forma eficiente los objetivos
que las organizaciones se marcan, en un
entorno complejo y cambiante, pasa, hoy
más que nunca, por las personas, por cómo
hacen las cosas y por cómo la organización
se relaciona con su entorno más inmediato.
Definir y alinear los valores y comporta-
mientos a las necesidades del negocio, de
las personas que forman la organización y
cómo las personas y la propia organización
se relaciona con sus stakeholders, haciendo
que las cosas se hagan como todos ellos
esperan, es hoy es una prioridad para las
organizaciones.
Todavía se sigue hablado sobre el origen de
la crisis y el impacto que la ausencia (o cierta
falta en la puesta en acción) de valores clave
como la honestidad, la integridad, la ética, el
compromiso, la responsabilidad social, han
contribuido a la situación social y económica
en que nos encontramos. Además muchos
de estos valores, son valores comparti-
dos y reconocidos por un gran número
de compañías, solo hay que buscar en las
páginas web de grandes compañías, en sus
memorias sociales, y ver que sus diferencias
y los comportamientos que de ellos derivan
no son tantas ¿qué les diferencia entonces?
Muchas organizaciones han invertido nu-
merosos recursos (tiempo, dinero, etc.),
en la definición de sus valores y en poner-
los en bonito y ahí se han quedado. Esta
crisis, por muchos expertos, asociada a
una “crisis general de valores”, en mu-
chos casos, está suponiendo la revisión
y/o redefinición de los valores de las or-
ganizaciones y de los comportamientos
asociados a esos valores y desde el punto
de vista más operativo de los modelos de
competencias. Partiendo del hecho que
las competencias deben ir de la mano de
30 Capital Humano www.capitalhumano.es
los valores de la compañía, son la materialización del
cómo queremos que se hagan las cosas y cómo nos
queremos diferenciar del resto.
Si revisamos los valores corporativos de grandes or-
ganizaciones, podemos encontrar más semejanzas que
diferencias en sus definiciones, utilizando distintas fórmu-
las, más creativas, más innovadoras, más sencillas, más
complejas pero la esencia se mantiene. En un estudio
realizado por The Aspen Institute en 2004 sobre valores
corporativos, pone de manifiesto esto mismo, señalando
que más del 90% de las empresas encuestadas tenían
entre sus valores la ética y la integridad, un 88% la
orientación/compromiso con los clientes o la orienta-
ción/compromiso con los empleados compartido por
un 78% de las compañías.
Por otro lado, en los últimos años, se han creado por parte
de organismos internacionales, índices de responsabilidad
social (Down Jones Sustainability Indexes, FTSE4Good,
The Global Compact) que incorporan exigentes procesos
de evaluación, que, entre otros indicadores y medidas,
incorporan aspectos relacionados con los valores desde
la perspectiva de los distintos stakeholders.
En este contexto, muchas organizaciones se encuentran
en un momento de redefinición, de reflexión sobre sus
valores, en el que la diferencia viene por el propio pro-
ceso, en el que los valores surgen de un trabajo conjunto
de “co-creación”, en el que los distintos stakeholders o
grupos de interés.
El entorno, la actual coyuntura económica, la necesidad
de responder de una forma ágil, rápida, innovadora, está
haciendo que muchas compañías (sin dedicar muchos
recursos y un gran despliegue de medios) revisen sus
valores y sus formas de hacer, sus comportamientos
involucrando y alineando las necesidades del negocio
y de la organización, con las de los distintos stakehol-
ders, buscando una diferenciación y un sentimiento de
“ownership”.
A esta situación, se une la gran cantidad de movimientos
que se han producido en los últimos años en los primeros
niveles de grandes compañías, sponsors y artífices de
muchos de los cambios que se están produciendo en la
definición y en la puesta en acción de los valores.
Cada organización es diferente, su estrategia, el sector
dónde desarrollan su actividad, el ciclo de vida en el que
se encuentran, pero sobre todo la gran diferencia está en
 Co-creación
y puesta en
acción de los
valores

las personas que la integran y en su capacidad para que influyen sobre dos áreas estratégicas, las relaciones con
las cosas ocurran en su entorno más inmediato. terceros y la reputación.

Centrándonos en el contexto más estratégico, un primer
punto de reflexión es, ¿cuáles son mis valores actuales
y cómo de importantes son para la consecución de los
objetivos.
La mayoría de estas organizaciones afirma que la Cul-
tura Corporativa (misión, visión, propósito, valores) y
los comportamientos asociados a su puesta “en acción”
Como vemos en este cuadro, la implantación y la puesta
en acción de valores y comportamientos relacionados
con la reputación (marca, lealtad de clientes, etc.) y las
relaciones (clientes, empleados, proveedores) así como la
capacidad para innovar, tienen una correlación muy alta
con los objetivos de la compañía, de ahí la necesidad de
involucrar a los distintos stakeholders en su definición,
co-creación.

Nº 278 Julio/Agosto 2013 31

 GESTIÓn DEl TAlEnTO
Para ello es necesario comprender los retos a los
que la organización se enfrenta y vincularlo con los
resultados que necesitamos lograr y el impacto y la
relevancia que tiene para nuestro entorno. Por ello,
cada vez más las compañías involucran en este proceso
a sus colaboradores externos, clientes, proveedores,
accionistas a las propias familias de las personas que
forman la organización, etc.
Con su contribución en el proceso de co-creación de
los valores de todos, conseguiremos varios objetivos:
− Alienar los intereses y necesidades de los distintos
grupos de interés entorno a los objetivos de la or- − Trasladar la necesidad, la importancia y la urgencia
ganización
− Comenzar a vivir los valores desde su origen, generan-
do un sentimiento de compromiso y responsabilidad − Comunicar, con acciones sencillas, frecuentes, dirigi-
mayor con ellos.
− Agilizar y optimizar el proceso de comunicación
y despliegue derivado del propio proceso de co-
creación.
− Facilitar el proceso de cambio que se genera en las
formas de hacer y comportarse de la organización con
el entorno más inmediato.
Identificados los valores que queremos o necesitamos − Trasladar la necesidad del cambio y el impacto positivo
revisar y a quién vamos a involucrar en esta revisión, el
segundo punto de reflexión es valorar qué procesos de
negocio, de gestión de personas pueden cambiar y el
valor que va aportar el cambio.
Para ello se pueden utilizar distintas herramientas. Desde
nuestra experiencia, una metodología muy práctica que
es la metodología ACV, Ajuste (alineamiento estratégico),
Coste (eficiencia en cuanto a coste, esfuerzo y recursos)
y Valor (el valor que aporta a los distintos stakeholders
y la organización en global).
A partir de aquí, llega lo más complejo, conseguir trasladar
y realmente modificar esos valores o esos comportamien-
tos que estratégicamente necesitamos cambiar.
Y es aquí donde los primeros niveles ejecutivos, juegan
un papel crítico y cuentan con la responsabilidad de fa-
cilitar el proceso de despliegue en todas las direcciones
interna y externamente) y hacer que se haga, actuando
principalmente como ejemplo a seguir.
Por todo ello, la involucración de los primeros niveles
en proceso de co-creación como un stakeholder más,
definiendo qué necesitamos cambiar y cómo quere-
32 Capital Humano www.capitalhumano.es
mos que cambie, y su participación en el proceso de
comunicación y puesta en acción permitirá gestionar
de forma mucho más eficiente el propio proceso por
su capacidad para influir en los distintos stakeholders
(internos y externos).
Pero, su involucración en el proceso de co-creación con
entidad propia, no es garantía de éxito, en muchos casos
deberemos capacitarles para hacerlo, ayudarles a:
− Desarrollar sus capacidades que permitan desmostar
la organización y a los distintos stakeholders, que se
comportan de acuerdo a los nuevos valores.
en que todos los stakeholders se alineen en torno
a estos valores.
das principalmente a canalizar sus dudas, emociones
y las reacciones que puedan surgir en su puesta
en acción.
− Revisar con ellos los procesos de gestión de personas,
de negocio y de relación con el resto de stakeholders,
identificando de forma conjunta indicadores de gestión
deben reforzar y apoyarles en el cómo queremos
hacer ahora las cosas
de actuar bajo conforme a los nuevos valores y hacer
ver las consecuencias más negativas, de no asumir los
nuevos valores o comportamientos en su relación con
cada uno de los stakeholders.
En este punto, el papel de Recursos Humanos es clave
por el apoyo y el soporte directo en todo el proceso
de co-creación y de apoyo en el proceso de despliegue
e implantación para los directivos, como facilitador e in-
tegrador del propio proceso, aportando el conocimiento
interno y la visión externa.
El proceso de co-creación de valores debe ser, por
lo tanto, un proceso ágil en el que, tomando como
punto de referencia los objetivos de la organización,
los distintos stakehoders contribuyan a aportar los
elementos esenciales que deben formar parte de los
valores de la organización, para contribuir desde dis-
tintas perspectivas a cumplir con los objetivos de
la organización. Este proceso debe ser liderado por
sus directivos y puestos en acción por las personas
que la conforman. Ello contribuirá, sin lugar a duda, a
conseguir de forma más eficiente los objetivos de la
organización en global y en su relación con cada uno
ellos en particular.¢
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 Gestión del talento
Personas y Negocio
Javier Martín de la
Fuente, Socio-Ceo del
Grupo Persona
Solemos encuadrar el mentoring dentro de
los procesos que permiten a una persona
desarrollarse personal y profesionalmente,
todo para afrontar un reto específico en el
menor tiempo posible y con las máximas
garantías de éxito.
El mentoring es, por tanto, el proceso de
relación que se produce entre un mentor
(la persona que ofrece el mentoring) y un
mentee (la persona que recibe el mento-
ring), por el cual, el primero acompaña, guía,
transfiere experiencia y ayuda a ampliar el
espectro de visión y responsabilidad del
segundo. Todo, en pos de un objetivo.
Como paso previo al desarrollo de un pro-
grama de mentoring, hay que marcar el
objetivo. El objetivo puede ser planteado
por la organización empresarial, en cuyo
caso debe ser aceptado sin ningún tipo de
reparo por el mentee.
La relación entre el mentor y el mentee se
desarrolla dentro de un marco definido por
cuatro conceptos básicos:
−− Confianza entre ambos.
−− Compromiso entre ambos.
−− Vulnerabilidad de ambos (ambas figuras
dejan el ego a un lado).
−− Autoridad y responsabilidad de ambos,
lo que en inglés llamamos empowerment.
Para que este marco sea posible el mentee
debe creer, aceptar y compartir el objetivo
buscado. En caso contrario, su compromiso,
su capacidad de mostrarse vulnerable o
incluso su responsabilidad sobre el avance
se verá mermada.
Al mentee se le ha de pedir una actitud de
mente abierta, que no pierda el foco del ¿para
32 Capital Humano www.capitalhumano.es
qué está realizando el programa? y una actitud de continua
pro-actividad. El mentor ha de tener claro, desde un primer
momento, que su papel no es el de un maestro, ni el de un
jefe o supervisor sino el de una persona que está dispuesta a
transformarse así misma a media que se transforma el mentee.
Una vez definido el objetivo, el marco de relación y las
actitudes básicas que se requieren para el proceso de
mentoring, debemos contar con una estructura. En general,
y en base a nuestra experiencia en diversos procesos,
un programa de mentoring consta de varias fases que
se desarrollarán en un periodo de entre 12 y 18 meses:
1. Fase de arranque. En esta fase se firma un contrato
entre el mentor y el mentee. Este contrato puede plan-
tearse de manera física y contendrá los compromisos
que ambas partes alcanzan. Se desarrolla una primera
sesión donde se establece el marco de actuación y
la profundidad del mismo; sesión que finaliza con la
planificación de las siguientes. Generalmente la planifi-
cación se desarrollará a través de contactos mensuales.
2. Fase de desarrollo. Es la fase central del programa, que
comprende las reuniones individuales entre mentor
y mentee, la puesta en marcha de los diferentes pla-
nes de acción, la revisión parcial de la evolución del
proceso hacia el objetivo y la revisión de la relación
entre ambos. Al igual que el mentee va desarrollando
sus planes de acción, el mentor revisa su actuación y
completa las herramientas que necesita, o siente que
necesita para su rol.
3. Fase de cierre. El programa finaliza con una revisión
del objetivo alcanzado y el cierre de nuevos planes a
largo plazo para la consolidación y el desarrollo del
mentee. Cuando el programa se desarrolla con varias
parejas de mentores y mentees es un momento para
fortalecer los vínculos entre todos los participantes.
CUESTINOES BÁSICAS DE UN PROCESO DE
MENTORING
Como hemos podido apreciar, hay que responder a al-
gunas preguntas a la hora de la puesta en marcha de un
proceso de mentoring:
−− ¿Quién dirige el proceso?: el mentee. El mentor es
un acompañante, pone guía, muestra el camino, pero
el ritmo, la intensidad y el alcance de cada momento
lo pone el mentee.
−− ¿Quién evalúa el proceso?: el mentee y el mentor.
Los resultados los evaluará el sponsor del programa,
 pero el proceso en sí mismo lo evalúan los
involucrados.
−− ¿Qué aporta el mentor?: aporta expe- Experiencias
riencia, reflexión, ofrece y brinda oportu-
nidades de nuevas experiencias, provoca sobre mentoring.
al mentee, cataliza sus reflexiones y sus
planes de acción, le enfrenta con sus mie- Claves para su
dos y barreras y le ayuda a encontrar
soluciones.
−− ¿Qué aporta el mentee?: Ccompromiso
uso eficiente
con los planes de acción que pone en marcha,
reflexión constante, sinceridad, transparen-
cia y ganas de avanzar. de cualidades que tendrá revisar y potenciar a lo largo
−− ¿Quién establece los planes de acción?: el men- del programa. Algunas de ellas son:
tee. Los planes de acción los tiene generar el mentee,
con el acompañamiento del mentor, pero deben salir ¡¡ Conocimientos y experiencia. Sin que ello signifique
de la reflexión y el compromiso del mentee. Es su que tenga que saber de todo lo que necesite el mentee.
responsabilidad. Siempre le puede ayudar a buscar donde se encuentra
−− ¿Quién se compromete con los planes de ac- la experiencia y el conocimiento que le demanden.
ción?: el mentee. El mentor puede ofrecer la posibilidad ¡¡ Capacidad de escucha.
de generar una acción concreta que el mentee ha ¡¡ Estar orientado a los resultados. >
expuesto como un paso que le facilitaría el proceso,
pero ha de ser el mentee el que se
responsabiliza de que se haga.
−− ¿Quién es el respon-
sable de alcanzar el
objetivo o los objeti-
vos del programa?: el
mentee. En un marco de
relación definido pre-
viamente, será el
mentee quien
manifieste
al inicio de
cada sesión
su situación
respecto al
objetivo final y cómo le está, o
no, ayudando el mentor.
−− ¿Cómo sabrá el mentee que está avan-
zando?: cada sesión de mentoring finaliza
con un plan de acción que contendrá ele-
mentos medibles y que serán revisados al
inicio de la siguiente sesión.

LA FIGURA DEL MENTOR

Un mentor es un facilitador
del desarrollo personal y pro-
fesional. Debe tener una serie

Nº 286 Abril 2014 33

 Gestión del talento
> ¡¡ Generar confianza.
¡¡ Usar de manera continua el “feed back”.
¡¡ Capacidad para estimular el aprendizaje.
¡¡ Habilidad para usar la pregunta como herramienta de
reflexión para el mentee.
¡¡ Fuerza para evitar dar consejos.
¡¡ Saber gestionar los silencios que se producen en las
sesiones de mentoring.
¡¡ Empatía y asertividad.
¡¡ Habilidad para abrir nuevas perspectivas en el mentee.
La sesión de mentoring es una conversación entre dos
personas y, como tal se la debe de dotar de una estructura.
Será responsabilidad del mentor que la conversación
cumpla las etapas acordadas, y que como mínimo debe
contemplar:
¡¡ Unos minutos dedicados a la generación del contexto,
centrarse en la sesión y abandonar las ocupaciones
diarias. Recoger el “feed back” de la sesión anterior, si
ello procede. Declarar las expectativas que se tienen
para esa sesión y establecer, a partir de ahí, los objetivos.
¡¡ Explorar, preguntar, reflexionar, intercambiar visiones
y conocimientos, provocar al mentee. Analizar las
barreras y las oportunidades que se está planteando
y alcanzar un plan de acción.
¡¡ Traspasar el plan de acción a un documento estándar
de seguimiento, dotándole de claridad y homogeneidad.
34 Capital Humano www.capitalhumano.es
Evitando así, dificultades en el seguimiento. Evaluar la
sesión, dándose feedback mutuamente. Incluso es re-
comendable que el mentor cuente con un documento
estándar de autoevaluación.
Los programas de mentoring son especialmente reco-
mendables cuando se precisa que la persona a desarrollar
adquiera nuevos conocimientos, habilidades y experiencias,
por ejemplo en programas para jóvenes definidos como
personas con potencial en la organización, o para hacer
crecer profesionalmente a una o a un grupo de personas
que tendrán que ocupar nuevas responsabilidades o
para potenciar la diversidad en alguna de las áreas de
la organización.
No debemos olvidar que el mentoring es algo más que
el coaching, éste es una herramienta de especial potencia
para el mentoring y que es utilizada asiduamente por el
mentor. Muchas de las necesidades que suele mostrar el
mentee parten de su propio modelo mental, resultado
el coaching una herramienta adecuada.
Igualmente, no debemos confundir el mentor con un
tutor o con un maestro, quienes además de transferir
el conocimiento y la experiencia, transmiten el cómo, el
cuándo y el por qué hacer algo, eso es responsabilidad del
mentee, en caso contrario retrasaremos el crecimiento
de éste último.¾
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 TOMA DE DECISIONES

“Groupthinking”:
¿Y si la cohesión
interna se convierte
en obstáculo para la
toma de decisiones?

L
as reuniones corporativas para analizar proble-
mas, desplegar alternativas y adoptar decisio-
nes son un ejemplo de ojos, oídos y cerebros
trabajando conjuntamente. Que se decida
en grupo no siempre garantiza una decisión
mejor que la adoptada en solitario. Esto puede ocurrir
si el grupo está aquejado de lo que el psicólogo social
Irving J. Janis denomina groupthink, pensamiento grupal.
Según Janis el síndrome del pensamiento grupal consis-
te en la disminución radical de la eficacia mental, de la
capacidad para comprender y contrastar la realidad, y
de la realización de juicios lógicos y morales correctos,
resultantes de las fuerzas internas que existen en el
funcionamiento de los grupos. Tales fuerzas están confi-
guradas para fortalecer la cohesión interna, pero a veces
el coste de la misma resulta elevadísimo.

88 Capital Humano http://capitalhumano.wke.es/7c8928f

 Ficha técnica
Autor: HERRANZ GUILLÉN, José Luis

Título: “Groupthinking”: ¿Y si la cohesión interna se convierte en obstácu-

lo para la toma de decisiones?

Resumen: La historia empresarial y política está repleta de ilustres desati-

nos decisorios, gravemente erróneos y costosos, producidos en consejos
y gabinetes integrados por dirigentes altamente capacitados. Asimismo en
nuestra vida cotidiana solemos embarcarnos con frecuencia en proyectos
grupales que no deseamos o que no nos parecen bien orientados. Tanto
en uno como en otro caso, tras el fiasco, surge la pregunta ¿cómo pude
no ver el error? Y lo que resulta más sorprendente: en estas situaciones,
y a posteriori, nos venimos a dar cuenta de que adoptamos decisiones y
pautas de acción grupal con las que no estábamos de acuerdo. Además
suele ocurrir que nos acabamos enterando de que otros tampoco lo esta-
ban. Sin embargo, durante el proceso colectivo de debate y decisión todos
asentimos hacer lo que hicimos. ¿Por qué ocurre esto?

Descriptores: Toma de Decisiones / Dirección de Equipos / Patologías

Organizativas

Localizador en el buscador de la web:. DT0000180441

Generalmente
se dice que cuatro
ojos ven más que dos y que dos
mentes piensan más que una. Sin embargo,
dependiendo de cómo se mire y cómo
se piense, tales afirmaciones pueden ser
erróneas y conducir a graves equivocaciones.
José Luis Herranz Guillén, economista

Los indicios de que un grupo padece pensamiento
grupal son variados, y destacan: euforia contagiosa,
desbordado optimismo, minusvaloración de los riesgos,
autocomplacencia, estereotipación de los adversarios y
de las amenazas, esquemas de pensamiento ingenuo y
acrítico, reduccionismo en diagnóstico y visión, sobresim-
plificación de la realidad, valoración injustificada de la
unanimidad, inhibición de los desacuerdos, existencia
de actitudes de lealtad incondicional, y de personas
dispuestas a disuadir, e incluso castigar, al individuo
crítico e independiente.
Aunque el pensamiento grupal puede aparecer con fa-
cilidad en grandes organizaciones muy jerarquizadas y
burocratizadas, especialmente en aquellas que disfrutan
de cierto poder económico o político en su entorno, >

Nº 264 Abril 2012 89

 > también las organizaciones pequeñas, asamblearias o muy
participativas, suelen verse afectadas por esta disfunción.
El fenómeno radica no en la naturaleza del grupo deci-
sorio o en la materia sobre la que se decide, sino en dos
consideraciones explicativas: la manera que tiene nuestro
cerebro de integrar su funcionamiento con el de otros
cerebros en el despliegue de las funciones mentales; y el
carácter irracional e ineficiente de muchos procedimien-
tos (formales e informales) para la toma de decisiones.
UN CEREBRO SOCIAL QUE TIENDE AL
CONFORMISMO CON EL GRUPO
Uno de los principales hallazgos de las últimas décadas en
campos tan diversos como la neurociencia y la psicología
cognitiva, la inteligencia emocional, la psicología evolutiva
y las ciencias de la inteligencia artificial, consiste en la de-
mostración teórica y empírica de que el cerebro humano
90 Capital Humano http://capitalhumano.wke.es/7c8928f
dispone de un funcionamiento de tipo social. La inteligencia
humana es una capacidad distinguidamente social, que
sobresale respecto a otras especies de primates sociales.
Las capacidades mentales individuales se potencian con
la interacción social y se acomodan a la idiosincrasia
relacional. Esto es así porque el cerebro humano es un
producto evolutivo especializado en operar interactiva-
mente, y tanto el conocimiento como las emociones se
generan y contagian de manera colectiva.Aunque es obvio
que nuestros cerebros no están conectados a través de
redes neuronales exosomáticas, no por ello podemos
dejar de admitir que existe una predisposición natural al
fenómeno de la mentalidad grupal o colectiva.
Somos animales sociales y culturales por naturaleza, y el
que nos integremos en grupos de acción no se debe a
que calculemos deliberadamente los beneficios netos de
participar en un grupo, sino que pertenecemos a empre-
sas y a sociedades civiles debido a
nuestro instinto de conformidad.
El economista Herbert A. Simon,
uno de los pioneros del mana-
gement moderno, explica que las
empresas serían inviables sin este
instinto (docility), que él define
como la tendencia humana a acep-
tar la influencia del grupo. Dado
que nuestro cerebro es capaz de
una racionalidad solamente limitada,
tomar decisiones solitariamente
produce en términos generales
resultados más pobres que adop-
tar las creencias, procedimientos y
comportamientos imperantes en un
grupo. El problema aparece cuando
esa influencia grupal se asume de
forma acrítica y todos los miembros
del grupo, o una proporción con
suficiente poder, así lo hace.
FIASCOS DECISORIOS EN
LOS QUE NADIE REPARÓ
La historia empresarial y política
está repleta de ilustres desatinos
decisorios, gravemente erróneos y
costosos, producidos en consejos y
gabinetes integrados por dirigentes
altamente capacitados.Asimismo en
nuestra vida cotidiana solemos embarcarnos con cierta
frecuencia en proyectos grupales que no deseamos o que
no nos parecen bien orientados. Tanto en uno como en
otro caso, tras el fiasco, surge la pregunta ¿cómo pude no
ver el error? Y lo que resulta más sorprendente: en estas
situaciones, y a posteriori, nos venimos a dar cuenta de
que adoptamos decisiones y pautas de acción grupal con
las que no estábamos de acuerdo. Además suele ocurrir
que nos acabamos enterando de que otros tampoco lo
estaban. Sin embargo, durante el proceso colectivo de
debate y decisión todos asentimos hacer lo que hicimos.
¿Por qué ocurre esto?
Pertenecer a un grupo muy cohesionado supone una
ventaja para quienes lo componen respecto a otras agru-
paciones de carácter conflictivo. Durante cientos de miles
de años nuestros antepasados más cohesivos dejaron más
descendientes que los rebeldes, individualistas y solitarios.
Por eso nuestro cere-
bro está configurado
para preferir instintiva-
mente la pertenencia a El síndrome del pensamiento
grupos bien integrados,
y para reforzar la cohe-
grupal disminuye la eficacia
sión de los grupos a los mental, la capacidad para
que pertenecemos. De
este modo, la unidad del comprender y contrastar la
grupo y el cierre de filas realidad, y para la realización
pueden aparecer como
objetivos con valor en de juicios correctos
sí mismos, a pesar de
que en determinadas
circunstancias dicha uni-
dad se consiga al coste
de una menor eficiencia conjunta.
En efecto, asegurar con nuestra intervención la fortale-
za cohesiva de nuestro grupo nos produce emociones
agradables, como la alegría empática, la simpatía y el
orgullo de pertenencia; por eso en muchas ocasiones
el disidente crítico es visto como un aguafiestas o una
oveja negra.Y lo que resulta más curioso: hay disidentes
seguros de sus discrepancias que sufren por el hecho de
disentir, independientemente de que sus compañeros les
expresen rechazo o no. Emociones tales como la culpa y
la vergüenza llegan a bloquear la expresión de criterios
que serían beneficiosos para el grupo y para el individuo
que los plantea. El disidente puede sentir angustia por
pensar como piensa, antes, durante y después de mani-
festar sus opiniones. Este bloqueo emocional contribuye
a reducir el potencial creativo y expresivo de personas
cualificadas para opinar.
El pensamiento grupal y su consecuencia, la aparición de
presiones psicológicas que conducen a la uniformidad,
es una disfunción importante en muchas organizaciones.
La exigencia de uniformidad puede flotar en el ambien-
te, y formar parte de la cultura corporativa, aunque en
ocasiones resulta libre y voluntariamente autoimpuesta.
En consecuencia, muchas reuniones de trabajo acaban
siendo un mero paripé autocomplaciente que desvirtúa
el auténtico sentido del hecho de reunirse: examinar
críticamente una situación, analizar y debatir alternativas,
y decidir la más conveniente entre las opciones planteadas.
LUCHAS POR EL CONTROL DEL GRUPO Y
DISEÑOS INEFICIENTES
Aunque el pensamiento grupal tiende a surgir de for-
ma espontánea en la dinámica de las organizaciones,
sin embargo existen
dos factores añadidos
altamente propiciato-
rios. Por un lado está
el de las luchas inter-
nas por el poder. Los
estilos de liderazgo
muy personalista fa-
vorecen la aparición
de pensamiento gru-
pal en el subgrupo los
seguidores del líder,
quienes se compor-
tan como guardia pre-
toriana, depositarios
del espíritu organiza-
cional y de la esencia de sus tradiciones, e incluso
“inquisidores” frente a los discrepantes.
Esta actitud suele ir acompañada -sobre todo cuan-
do existen facciones enfrentadas- de la tergiversación
premeditada de la información, la manipulación de los
procedimientos de comunicación interna, así como el
mangoneo arbitrario de la organización y gestión de
las reuniones (elección de fechas, selección de temas
a tratar, personas convocadas, concesión de turnos de
palabra, invitación discriminada de expertos, limitacio-
nes en los tiempos de intervención, establecimiento de
temas tabú, restricciones a la réplica, etc.)
En segundo lugar, hay muchas organizaciones cuya es-
tructura de procesos y mecanismos procedimentales
son de por sí ineficientes, y generan dinámicas deciso-
rias tendenciosas y funestas. En este punto, Irving Janis >
Nº 264 Abril 2012 91
 > propone dos mecanismos de diseño que atenúan la
inercia del pensamiento grupal: especificar roles bien
definidos para los partícipes de la toma de decisiones, y
establecer procedimientos estandarizados que faciliten,
e incluso estimulen, la expresión de juicios críticos por
los partícipes.
Efectivamente, muchas organizaciones funcionan con
sistemas de gestión anacrónicos que no se han actua-
lizado por simple dejadez de sus dirigentes, o porque
tales sistemas favorecen los intereses de algún subgrupo
interno. Estas situaciones suelen reflejarse en respon-
sabilidades deficientemente especificadas y repartidas,
incentivos económicos y psicológicos mal planteados, y
jerarquías agarradas al poder. Siendo así, los individuos
tienden a no buscarse problemas a la hora de expresar
sus dudas, desacuerdos y puntos de vista particulares
en las reuniones.
En organizaciones cuyo
sistema de incentivos
El papel del líder es
está incorrectamente fundamental, dado que
diseñado o implemen-
tado parece coherente depende de él que se valore
que personas eficaces, suficientemente el espíritu
e incluso brillantes, op-
ten por la estrategia de crítico y la imparcialidad de
autocensura, justifica-
da por la emoción del
los miembros del equipo
miedo y la racionaliza-
ción consistente en que
más vale equivocarse
con los demás que hacerlo solo. Pero es evidente que
esa actitud pasiva conduce a la mediocridad, y cuando
ésta se contagia la organización se estanca, no innova, y
salvo que se trate de un monopolio -y a veces ni eso-, se
inicia un camino fatídico hacia la decadencia.
ANTÍDOTOS PARA
EL PENSAMIENTO GRUPAL
Una manera bastante efectiva de mitigar el pensamiento
grupal es comenzar por reconocerlo y tomar conciencia
de que existe. Para ello es conveniente la formación en
talleres o seminarios monográficos sobre pensamiento
grupal. Asimismo, formar en técnicas de asertividad
provee de habilidades importantes para expresar ob-
jeciones, propuestas y alternativas sin menoscabar la
cohesión interna. Los cursos sobre inteligencia emocional
grupal resultan también interesantes para el desarrollo
de habilidades relacionales, que fortalezcan al grupo y
92 Capital Humano http://capitalhumano.wke.es/7c8928f
a sus integrantes evitando el contagio de emociones
problemáticas.
Además de la formación, que es una herramienta de
extraordinaria importancia, el pensamiento grupal puede
reducirse e incluso erradicarse actuando tanto sobre el
diseño del sistema de gestión, como sobre el sistema
de incentivos de la organización. En relación con ambos
aspectos, resulta imprescindible la instrumentación de
procesos y procedimientos que permitan un flujo rico
de información de buena calidad, y una comunicación
frecuente en las etapas previas a la reunión, a poder ser
moderada por un encargado de la comunicación interna
con amplios conocimientos sobre pensamiento grupal.
El pensamiento grupal suele darse en las organizacio-
nes que sufren una incorrecta reglamentación de los
sistemas de delibera-
ción y decisión grupal.
Para evitar el contagio
y la extensión de esta
patología organizativa
es importante que el
proceso de comuni-
cación y el procedi-
miento de realización
de las reuniones estén
correctamente armoni-
zados, con el objeto de
que la reflexión sobre
los temas a tratar se
haya producido antes
del inicio del encuentro de los dirigentes en la reunión.
Asimismo, el papel del líder es fundamental, dado que
depende de él que se valore suficientemente el espíritu
crítico y la imparcialidad de los asistentes. Esto, unido
a una reglamentación procedimental apropiada (en la
que se estimule la participación, se plantee el anonimato
en cuestiones conflictivas, se recojan las intervenciones
en actas meticulosamente redactadas, y se faciliten me-
canismos de desinhibición asertiva), puede contribuir
eficazmente, y a un coste prácticamente nulo, a que el
consenso no genere costes superiores a sus beneficios.
La cohesión es costosa para el grupo, aunque muchas
veces no seamos conscientes de ello. Dos peligros del
consenso cohesivo son tanto la tibieza como el fanatis-
mo pro grupal, propensiones que deben ser evitadas si
queremos que la organización potencie sus fortalezas
competitivas aprovechando el natural “grupalismo” del
Homo sapiens.¾
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 Dossier Cuadro de Mando

Los procesos de gestión

y la tecnología

En la actualidad, las tecnologías nos ayudan en los procesos de toma de decisiones, aunque
no los sustituyen. Lejos de ser herramientas puntuales, son fundamentales para abstraer
conceptos, profundizar en los detalles a comunicar a la organización, asignar
responsabilidades, analizar información, planificar actuaciones…

, Juan Carlos García Alcázar

Director de Desarrollo de Negocio BITAM Europa

28
l Estrategia Financiera Nº 269 • Febrero 2010

H
abitualmente, cuando hablamos de pro-
cesos de gestión en las empresas (y, en
general, en cualquier tipo de organismo
o entidad), nos referimos a aquellos procesos que
sustentan la actividad productiva de la compañía;
así, hablamos de los procesos comerciales, de fac-
turación, logísticos, productivos, etcétera, y dentro
de ellos englobamos el conjunto de tareas a realizar
para vender, facturar, comprar y producir.
Un proceso típico en cualquier entidad podría ser
el que nos permite enlazar el pedido del cliente con el
pedido al proveedor, la entrada y salida en almacén,
la generación del albarán y la facturación, hasta el
cobro y la contabilización de todo ello.
Sin embargo, en cualquier entidad se hace algo
más que ejecutar procesos, realizar tareas: se toman
decisiones, decisiones que dan sentido a esa eje-
cución de tareas, que permiten diferenciarlas de la
competencia, que aportan valor a la compañía y que
en definitiva hacen que la gestión de las personas sea
relevante para cualquier compañía.
Siguiendo con el ejemplo anterior, el proceso de
negocio nos dice cómo ejecutar las tareas vinculadas
con una venta, pero en absoluto nos indica sobre qué
debo vender, ni a quién, ni de qué forma y con qué
condiciones.
Existen, por tanto, dos tipos de procesos en cual-
quier compañía o entidad de la que hablemos:
• P rocesos de negocio, que controlan la ejecución
de las actividades a realizar en la empresa.
• P rocesos de toma de decisiones, que permiten
analizar la situación de partida y las expectativas
y adoptar decisiones.
La respuesta de la tecnología al primer tipo de
procesos ha venido por la vía de los sistemas tran-
saccionales y, más recientemente, los ERP (enterprise
resource planning), es decir, sistemas que facilitan
la ejecución de los procesos administrativos, que
ayudan a gestionar los recursos de la entidad y que
garantizan una forma predefinida de ejecución del
conjunto de tareas necesarias.
Sin embargo, los procesos de toma de decisio-
nes se encuentran aún en una fase inicial en cuanto
a su nivel tecnológico: la toma de decisiones sigue
estando dentro del “terreno reservado a los gesto-
res” y a sus “capacidades innatas e intransferibles”.
Cualquier directivo admite que un tercero le ayude
a implantar, por ejemplo, un sistema de facturación,
pero muy pocos permiten que ese mismo tercero le
pueda “enseñar” a tomar decisiones, es decir, pueda
mejorar su forma de decidir, esto es, su proceso de
toma de decisiones.
Hoy en día existen tecnologías que pueden ayu-
dar a la ejecución de los procesos de toma de deci-
siones: en general nos referimos a ellas como tecno-
logías de Business Intelligence.
¿Qué características debe tener una tecnología de
BI para que realmente ayude a los gestores a mejorar su
proceso de toma de decisiones? Esta es la pregunta que
vamos a intentar responder a lo largo de este artículo.
Vamos a empezar por enumerar para lo que no es
la tecnología de Business Intelligence:
Nº 269 • Febrero 2010
[ www.estrategiafinanciera.es ]
• E n primer lugar, la tecnología de BI ayuda a los
procesos de toma de decisiones, pero no los sus-
tituye: la toma de decisiones es el proceso me-
diante el cual se realiza una elección entre las
alternativas, por tanto, siempre existirán alterna-
tivas y la decisión final siempre dependerá de la
voluntad del gestor; en caso contrario, tendremos
un sistema que habrá automatizado un proceso
de negocio, pero no de toma de decisiones.
• E n segundo lugar, la tecnología de BI no aporta
inteligencia a ningún negocio: la inteligencia es
de los directivos y los gestores, y ningún sistema
va a evitar adoptar decisiones erróneas ni mete-
duras de pata; ningún sistema va a sustituir las
características intrínsecas de los directivos ni va
a garantizar que las decisiones adoptadas sean
perfectas.
• E n tercer lugar, la tecnología de BI no es para “po-
ner en bonito” la información. Para esa función
ya están otras herramientas tipo Power Point que
cubren perfectamente la función y que a nadie
se le ocurriría asociar a Business Intelligence; y,
sin embargo, en muchas ocasiones se utilizan las
tecnologías precisamente para esto única y exclu-
sivamente.
¿Qué debe aportar una tecnología para realmen-
te permitir la mejora en los procesos de toma de
decisiones? En principio la respuesta es simple: debe
ayudar a hacer lo que hace un gestor en su día a día:
abstraer conceptos, profundizar en los detalles, co-
municar a la organización, asignar responsabilidades,
analizar información, planificar actuaciones, adoptar
medidas correctivas y controlar su efectividad…
A continuación se establecen algunos de estos
aspectos, aunque profundizar en los mismos requeri-
ría de un foro más extenso:
1. En primer lugar, la tecnología debe permitir dar
una respuesta adecuada a la necesidad concreta
del gestor.
En ocasiones se intenta utilizar una única “herra-
mienta” para solucionar todas las necesidades de
información de la compañía. ¿A quién se le ocu-
rriría hacer bricolaje con sólo un destornillador?
Alguien dirá que por qué no, que el mango se
Ficha Técnica
Autor: García Alcázar, Juan Carlos.
Título: Los procesos de gestión y la tecnologías
Fuente: Estrategia Financiera, nº 269. Febrero 2010.
Localizador: 14/2010
Resumen: La tecnología de Business Intelligence nos ayuda en los procesos
de toma de decisiones. Aunque, lógicamente, no los sustituye, puesto que la
inteligencia es de los directivos y los gestores, permite dar una respuesta a
la necesidad concreta del gestor y a la organización y ejecutar las diferentes
funciones del proceso de toma de decisiones en aquella parte de la organiza-
ción que se desee, constituyéndose en un auténtico sistema de gestión.
Descriptores: Business Intelligence, sistema de gestión, procesos de nego-
cio, procesos de toma de decisiones, ERP.
w
Estrategia Financiera
l 29
Dossier Cuadro de Mando
Los procesos de gestión
y la tecnología
w
puede usar como martillo, que apalancando pue-
do extraer clavos como con un alicate… pero to-
dos estaremos de acuerdo en que no es la manera
más adecuada. Sin embargo, cuando hablamos
de apoyo a los procesos de toma de decisiones
a nuestros gestores les parece normal usar una
“herramienta” de informes para hacer cuadros de
mando, utilizar una herramienta EIS para plantear
un despliegue estratégico o para generar infor-
mes detallados, etcétera. Esta ha sido una de las
causas más claras del fracaso de numerosos pro-
yectos de BI.
Si queremos que la tecnología ayude a la toma de
decisiones debemos utilizar para cada necesidad
la solución más adecuada.
2. En segundo lugar, la respuesta a la necesidad debe
no sólo ser adecuada a la misma, sino a las carac-
terísticas del gestor y, por supuesto, de la organi-
zación.
La tecnología debe aportar funcionalidades de
apoyo, pero no debe imponer una forma de ges-
tionar la información; será el gestor el que decida
utilizar o no unas determinadas funcionalidades y
la tecnología debe permitirle decidir cómo quie-
re utilizarlas, ayudando, pero no sustituyendo, el
proceso de toma de decisiones.
3. En tercer lugar, debe permitir ejecutar las diferen-
tes funciones del proceso de toma de decisiones
en aquella parte de la organización que se desee.
Ya han pasado los tiempos en que cualquier en-
tidad, cualquier departamento y hasta cualquier
directivo contaba con un “área de estudios” don-
de se buscaba la información y se analizaba para
que otros tomasen luego determinadas decisio-
nes, que unos terceros se encargaban de ejecutar
y quizás otros de controlar. La tecnología debe
permitir que sea la propia organización y sus di-
rectivos los que decidan qué necesitan y cómo
quieren hacerlo. Ello implica desligar el uso de
la tecnología de unos conocimientos o una for-
mación ajena a los requerimientos que un gestor
debe tener para dirigir su área de responsabili-
dad.
4. La tecnología debe cubrir todo el ciclo de la toma
de decisiones. Sin entrar en temas de detalle, casi
todos estaremos de acuerdo, al menos, en los
elementos básicos: planificación, monitorización,
análisis y adopción de medidas correctivas.
Es importante incorporar un matiz, al objeto de no
perdernos en lugares comunes: cuando decimos
que debe ayudarnos con determinada funcionali-
dad cognitiva, queremos decir que debe incorporar
utilidades, funcionalidades, herramientas, etcétera,
para que el gestor pueda hacer esas funciones.
Al igual que, siguiendo con el ejemplo anterior, el
destornillador debe ayudar a quien lo usa a ator-
nillar, facilitándole esa tarea y proporcionándole
una ventaja frente a quien no tenga destornilla-
30
l Estrategia Financiera
dor, exactamente igual, cuando hablamos de que
la tecnología debe cubrir cualquiera de estas fun-
ciones, queremos decir que debe facilitar al gestor
su ejecución situándole en una situación de ven-
taja frente a quien no la tenga.
Es decir, no hablamos de ventajas genéricas, sino
de elementos concretos y tangibles que faciliten
la ejecución.
• E n primer lugar, debe ayudarnos a planificar, a
determinar a dónde queremos llegar, qué pasos
prevemos, que actividades necesitaremos reali-
zar, etcétera.
• P or supuesto, debe permitirnos visualizar en
qué situación nos encontramos y, no nos ol-
videmos, hacerlo de la forma más adecuada
a cada uno y de acuerdo con nuestras nece-
sidades.
• D
 ebe ayudarnos a analizar la información,
ubicando esta capacidad en el elemento de la
organización que deseemos y sin que sea nece-
saria una cualificación tecnológica especial.
• F inalmente debe ayudarnos a adoptar las de-
cisiones, a ponerlas en marcha, a controlarlas
y en su caso a rediseñarlas o a adoptar otras
nuevas si no tienen los efectos deseados.
5. Pero estas funcionalidades deben ser complemen-
tadas hoy en día con otras básicas para cualquier
gestor; en este sentido, las tecnologías que sopor-
ten los procesos de toma de decisiones deberían
incorporar una serie de elementos que diesen co-
bertura a otras necesidades y/o capacidades: defi-
nición, comunicación, establecimiento de respon-
sabilidades y aprovechamiento de la experiencia
decisoria previa. Vamos a referirnos a cada una de
estas nuevas funcionalidades de forma resumida:
• L a tecnología de toma de decisiones debe per-
mitirnos definir qué queremos medir; para ello
debe proporcionar estructuras abiertas que
puedan ser adaptadas a los requerimientos de
los gestores y no del fabricante de la tecno-
logía; es decir, debe permitir adaptar la herra-
mienta a los modelos de negocio existentes, y
no, como ocurre en muchas ocasiones con los
ERP, al revés. Pero no sólo eso, también debe
suponer una ayuda a la hora de estructurar
nuestros modelos de negocio.
• E n segundo lugar debe constituirse en sí mis-
ma como una herramienta de comunicación y
formación, incorporando utilidades para la di-
fusión de las estrategias de la entidad y para la
asignación de responsabilidades; debe facilitar
la difusión de los conceptos de negocio de la
organización, facilitando mecanismos que per-
mitan aclarar y matizar tanto el significado de
Nº 269 • Febrero 2010
 Dossier Cuadro de Mando
Los procesos de gestión
y la tecnología

la información analizada como de los objetivos

perseguidos.
Asimismo, dicha función debería incorporar
Gráfico 1. Ciclo ampliado de toma de decisiones
mecanismos que permitan procesos de toma
de decisiones grupales, partiendo de procesos
de análisis en grupo. Planificación Responsa-
Como herramienta de formación, debe facilitar bilidades
el aprendizaje en los conceptos de negocio y
en el modelo de gestión definido, facilitando el
conocimiento sobre los ejes de la gestión y la Definición
organización y, sobre todo, en los procesos de Comunicación
toma de decisiones, permitiendo una realimen-
tación de las experiencias habidas. PROCESO DE
• E l tercer elemento inherente a los procesos de
toma de decisiones es la gestión de responsa- Actuación
TOMA DE
bilidades, desde su asignación hasta el segui-
miento y control de las mismas; estemos en un
DECISIONES Visualización

entorno de dirección por objetivos o no, toda

organización funciona con criterios de respon-
sabilidad por los resultados obtenidos y, como
Experiencia
mínimo, por las tareas ejecutadas. La tecno- Formación
logía debe incorporar esta función, ayudando
a integrarla en el propio proceso decisorio y Análisis
evitando que la gestión de las responsabilida-
des sea un elemento independiente y muchas
veces desligado del resto.

• E l proceso cognitivo de toma de decisiones se

basa en dos elementos:
Gráfico 2. Ciclo tradicional de toma de decisiones
3 Las características innatas de los gestores,
que harán que ante determinadas circuns-
tancias adopten determinadas decisiones.

3 La experiencia previa de las decisiones Planificación

adoptadas y los resultados obtenidos, sea
esta consciente o inconsciente, que permi-
tirá adoptar decisiones cuyo resultado ya se
ha contrastado y que disminuye el riesgo.

La tecnología de toma de decisiones debe faci-

litar el acceso consciente a la experiencia de los Actuación Visualización
procesos decisorios previos y a los resultados
de los mismos; este acceso debería, en situa-
ciones óptimas, incorporar la experiencia no
sólo del gestor, sino de toda la organización.

En el Gráfico 1 quedan recogidas las nueve fun-

ciones básicas del proceso de toma de decisiones,
frente al ciclo tradicional de toma de decisiones re- Análisis
presentado en el Gráfico 2.
En definitiva, la gestión de una entidad exige
gestionar los procesos desarrollados en la misma, los
cuales son de dos tipos: procesos de negocio y pro-
cesos de toma de decisiones.
La tecnología que soporte los segundos debe dar
cobertura a todas las funciones básicas asociadas al universo como meras herramientas puntuales, el
proceso cognitivo decisorio, es decir, debe constituir- proceso de toma de decisiones seguirá limitado a las
se en un auténtico sistema de gestión. En tanto en capacidades del gestor, sin permitirle aprovechar las
cuanto sigamos concibiendo las tecnologías de este capacidades tecnológicas existentes. 9

Nº 269 • Febrero 2010 Estrategia Financiera

l 31
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 Planificación Estratégica

Cómo tomar buenas

decisiones estratégicas
En tiempos de crisis, cuando se redefinen los mercados, los competidores y los sectores,
la única vía para llevar la empresa a buen puerto es trazar una estrategia que nos lleve a
alcanzar una posición competitiva diferente, con clientes fieles y difícilmente imitable

, Socio
Eduardo Navarro Zamora
director Improven

28
l Estrategia Financiera Nº 268 • Enero 2010
 [ www.estrategiafinanciera.es ]

L
a estrategia vuelve con fuerza a la agenda de
la alta dirección en tiempos de crisis y, según
los estudios de Improven, sólo un 36% de las
empresas toman las decisiones estratégicas adecuadas
en estas situaciones. Aunque es cuestionable la im-
portancia de la estrategia en tiempos de bonanza, ya
que muchas veces se basa simplemente en crecer, en
tiempos de cambio es la única manera de conseguir ser
viable en un entorno complejo.
El cambio de paradigma se produce porque en los
años de vacas gordas no era necesario pensar alternati-
vas creativas, sino que las estrategias continuistas eran
suficientes. Había un exceso de demanda y cualquier
negocio/producto era un éxito pese a que no aportase
ningún valor diferencial al mercado. Sin embargo, cuan-
do llega la crisis, la mejora operativa no es suficiente
para conseguir buenos resultados y la estrategia es la
única manera de definir un camino claro cuando se re-
definen los mercados, los competidores y los sectores
completos.
Nunca debemos olvidar que el objetivo de la estra-
tegia es alcanzar una posición competitiva diferente,
con clientes fieles, y difícilmente imitable. Es la guía
que debe llevarte a través del complejo trayecto hasta
alcanzar un posicionamiento inimitable. Me gusta de-
cir que la estrategia es como subir a una montaña. Es
complicado el camino pero, cuando se llega a la cima (el
posicionamiento deseado), la situación es inmejorable.
Sin embargo, es frecuente pensar que se tiene una
buena posición competitiva, cuando pocas veces es
realmente así. Para evaluar tu posición, deberías pre-
guntarte si realmente tienes ventajas competitivas. Si la
respuesta es afirmativa, ¿estás seguro de que es percibi-
da por los clientes, sostenible en el tiempo y difícilmente
imitable? Si no es así, ¿qué puedes hacer para conse-
plo, las tiendas de una ubicación geográfica en el caso
del retail, una planta productiva en una empresa indus-
trial o una promoción en una empresa inmobiliaria. Se
puede entender la empresa, por tanto, como un con-
junto de varias unidades estratégicas (UEN), cada una
ofreciendo oportunidades de rentabilidad y crecimiento
distintas, y/o requiriendo un planteamiento competitivo
diferente.
Para tomar las mejores decisiones en tiempos de
crisis, hemos desarrollado una metodología para el
desarrollo estratégico basado en la matriz mercado-
posición del negocio, que denominamos la “Brújula Im-
proven” y que nos permite tomar la mejor decisión en
cada caso (Figura 1).
La Brújula Improven nos permite evaluar cuatro
situaciones en función del atractivo del mercado y del
posicionamiento de nuestra unidad de negocio. Dentro
de nuestra metodología, cada uno de los elementos de
la matriz a su vez está descompuesto en otros factores:
• Dentro del atractivo del mercado:
3 Sensibilidad del mercado a las turbulencias fi-
nancieras.
3 Crecimiento del mercado.
3 Rentabilidad del mercado.
Figura 1. B rújula Improven
Atractivos del Mercado en crisis

guirlas? Es lo que denominamos redefinición estratégi-

Fuerte

Reestructuración Concentración
ca. En primer lugar, debemos pensar estratégicamente intensa activa
cuál puede ser la dinámica de nuestro sector, es decir,
visionar cambios sectoriales. Este es un trabajo clave en
el proceso y, a diferencia de la creencia generalizada,
tiene más de análisis y método que de intuición. Para Reorganizar y
Reinventar
Débil

ello, es muy importante que conozcamos bien a nues- o desinvertir

concentración
tros competidores y proveedores, pero principalmente pasiva
a nuestros nuevos clientes (recordemos que en crisis
cambian los clientes y debemos conocer a los nuevos
y no a los viejos). Débil Fuerte
Tras haber visionado hacia dónde puede ir el sec- Posicionamiento UEN
tor o sectores de las distintas unidades de negocio, es
tiempo de hacer un análisis interno y ver cómo esta-
mos posicionados. Para ello, hemos de tener en cuenta
que, para analizar nuestra organización, debemos verla Ficha Técnica
como un conjunto de piezas, compuesto de unidades
de negocio, segmentos de clientes, líneas de producto,
Autor: Navarro Zamora, Eduardo.
áreas geográficas, canales, etcétera y replantearse el po-
sicionamiento y la rentabilidad de cada parte. Como me Título: Cómo tomar buenas decisiones estratégicas
gusta señalar, es como un puzzle en el que hay piezas Fuente: Estrategia Financiera, nº 268. Enero 2009.
buenas, malas y regulares. Localizador: 4/2010
Por ello, partimos del concepto de unidad estratégica Resumen: Solo el 36% de las empresas toma decisiones estratégicas ade-
de negocio (UEN). Para definirla, podríamos decir que una cuadas en tiempos de crisis. Partiendo de esta premisa, el artículo profundiza
UEN es un conjunto homogéneo de actividades o nego- en la necesidad de trazar una estrategia que lleve a la empresa a un po-
cios, desde el punto de vista estratégico, es decir, para el sicionamiento inimitable y analiza los dos movimientos más habituales en
cual es posible formular una estrategia común y a su vez este tipo de situaciones a través de distintos ejemplos de carácter práctico:
diferente de la estrategia adecuada para otras UEN. centrarse en el core business y la desinversión de unidades de negocio no
estratégicas.
En cada caso, la definición de la Unidad Estratégica
de Negocio puede variar y no tienen por qué ser entida- Descriptores: Planificación estratégica, unidad estratégica de negocio,
des jurídicas diferentes, sino que pueden ser, por ejem- core business, adquisiciones.

w
Nº 268 • Enero 2010 Estrategia Financiera
l 29
Planificación Estratégica
Cómo tomar buenas
decisiones estratégicas
w
3 Estrategia de canal y de segmentos.
3 Nivel de presión competitiva.
3 Nivel de concentración de clientes.
3 Nivel de concentración de proveedo-
res.
3 Riesgos regulatorios.
3 Marco tecnológico.
3 Etcétera.
• D
 entro del posicionamien-
to de la unidad de negocio:
3 Crecimiento de la unidad de ne-
gocio.
3 Rentabilidad de la unidad de nego-
cio.
3 Equipo.
3 Eficiencia operativa.
3 Eficiencia de ventas y marketing.
3 Competencias clave.
3 Etcétera.
Evaluando estos factores para cada caso en con-
creto, nos aparece nuestro posicionamiento en la
Brújula Improven y a partir de ahí viene la toma de
decisiones. En este sentido, nos encontramos cuatro
posiciones:
• U
 n posicionamiento de la unidad de negocio fuer-
te en un mercado muy atractivo, es decir, estamos
en un mercado interesante con buenos márgenes
y crecimientos, no demasiado afectado por la cri-
sis y nuestro posicionamiento dentro del sector es
mejor que el de nuestros competidores con mayo-
res capacidades y equipo para tener mejor creci-
miento y márgenes y/o con nuevas oportunidades
de negocio. Esta es claramente la mejor posición.
• U
 n posicionamiento muy competitivo de la uni-
dad de negocio en un mercado poco atractivo, es
decir, estamos en un mercado muy afectado por
la crisis y nuestro posicionamiento dentro del sec-
tor es mejor que el de nuestros competidores con
mejores capacidades y equipo para tener mejor
crecimiento y márgenes.
• U
 n posicionamiento débil en un mercado muy
atractivo: estamos en un mercado interesante y
no demasiado afectado por la crisis y nuestro po-
30
l Estrategia Financiera
sicionamiento dentro del sector es peor que el de
nuestros competidores con peores capacidades y
equipo para tener mejor crecimiento y márgenes
y/o con nuevas oportunidades de negocio.
• Un posicionamiento de la unidad de negocio poco
competitivo en un mercado poco atrac-
tivo, es decir, estamos en un mer-
cado muy afectado por la cri-
sis y nuestro posicionamiento
dentro del sector es peor que
el de nuestros competido-
res con peores capacidades
y equipo para tener mejor
crecimiento y márgenes.
Esta es claramente la peor
posición.
Tras habernos situado en la
Brújula, en cada uno de los cua-
drantes tenemos unas acciones es-
tratégicas distintas con cuatro opcio-
nes diferentes. Pero quiero hablar antes
de los errores más habituales que se suele dar en
estas situaciones:
1. Hacer mal el análisis porque faltan conocimientos
o experiencia técnica. Este efecto es menos peli-
groso porque simplemente se subsana con cono-
cer la metodología y es fácilmente evitable.
2. Hacer mal el análisis porque tenemos el “efecto
buscar los datos para que me dé el resultado que
yo quiero”. Este caso es mucho más peligroso. Es
muy curioso este efecto porque muchas veces me
he encontrado que con una idea preconcebida se
ha hecho todo el análisis para buscar los datos
que confirmasen esa hipótesis inicial.
Tras habernos situado en la Brújula, en cada uno
de los cuadrantes tenemos unas acciones estratégi-
cas distintas con cuatro opciones diferentes:
• U
 n posicionamiento de la unidad de negocio
fuerte en un mercado muy atractivo: concen-
tración activa, es decir, se debe seguir una es-
trategia consistente en adquirir competidores a
precios bajos para consolidar y aprovechar eco-
nomías de escala.
• U
 n posicionamiento fuerte en un mercado poco
atractivo: reorganización y concentración pasiva,
es decir, se debe seguir una estrategia de “super-
vivencia” y, por tanto, adquirir cuota de mercado
de competidores que tengan problemas de viabili-
dad.
• U
 n posicionamiento débil en un mercado muy
atractivo: reestructuración intensa, es decir, se
debe seguir una estrategia de reestructurarse a
nivel operativo y financiero para conseguir ser
Nº 268 • Enero 2010
 Planificación Estratégica
Cómo tomar buenas
decisiones estratégicas

más eficiente y, por tanto, reforzar la posición

dentro del mercado, que es muy atractivo.
Figura 2. T oma de decisiones estratégicas
• U
 n posicionamiento débil en un mercado poco
atractivo: reinventarse o desinvertir, es decir, se

Atractivos del Mercado en crisis

debe seguir una estrategia de encontrar un nuevo Reestructuración Concentración

Fuerte
posicionamiento más fuerte o salir del mercado intensa activa
(vendiendo o cerrando). (47%) (6%)

Tras haber realizado un estudio sobre la toma de

decisiones estratégicas en 183 empresas, podemos Reorganizar y
Reinventar
observar las decisiones tomadas en la Figura 2. concentración

Vemos a título general que las empresas tienden
más a estrategias de seguimiento (79%), esto es,
tienden más a la reestructuración operativa o a la
concentración pasiva en lugar de tomar decisiones
más agresivas como la concentración activa o la de
reinventarse o desinvertir.
Al analizar las decisiones, nos damos cuenta de
que deberían haber sido más “agresivas” (Figura 3).
Por ello, encontramos que sólo un 36% de las
empresas del estudio tomaron buenas decisiones es-
tratégicas, con los correspondientes problemas pos-
teriores que eso genera.
Tras haber empleado la Brújula, es tiempo de
tomar decisiones estratégicas en cada una de las
unidades de negocio. Conceptualmente hay dos mo-
vimientos estratégicos habituales en estas situacio-
nes: centrarse en el core business y la desinversión
de unidades de negocio no estratégicas.
En tiempos de crisis la empresa debe centrarse en
su core business, puesto que está demostrado que las
empresas que lo hacen son más rentables y competi-
tivas. Considero que es cierta la frase “si es difícil ha-
cer algo mejor que los competidores, hacerlo mejor
en 20 negocios ya parece demasiada fortuna”. Dicha
focalización tiene tres grandes ventajas:
1. Consigue una mayor rentabilización de los recur-
sos más valiosos (liquidez, equipos directivos, et-
cétera).
Débil
o desinvertir
pasiva
(15%)
(32%)
Débil Fuerte
Posicionamiento UEN
cisiones. En un estudio que realizamos en Improven,
sólo un 31% de las empresas tomaban decisiones de
desinversión, mientras que aquellas mejor gestio-
nadas lo hacían con muchísima más frecuencia: un
76% de los casos.
Una empresa del sector servicios disfrutó de
unos años de importante crecimiento (11% anual),
pasando de una facturación de 33 millones de euros
a 68,1 millones en poco tiempo. Obtenía unos bene-
ficios anuales de entre dos y tres millones de euros.
Sin embargo, los resultados de los últimos años no
fueron buenos, con pérdidas de 626.000 euros en el
último ejercicio. Ante estos datos, se procedió a una
revisión profunda de la empresa. Se identificaron cin-
co unidades de negocio con resultados dispares entre
cada una de ellas. La unidad de negocio número 3
contaba con rentabilidades por encima del 10%, la 4
y la 5 tenían un margen de contribución negativo y la
número 1 tenía un margen neto negativo, aunque un
margen de contribución positivo (Tabla 1).

2. Permite alcanzar economías de escala o evitar, al

menos, no-economías de escala. Son frecuentes
las empresas con muchas unidades de negocio Figura 3. T oma de decisiones más agresivas
que no tienen “masa crítica” en ninguna de ellas.
Atractivos del Mercado en crisis

3. Elimina complejidad que, aunque es difícilmente Reestructuración Concentración

Fuerte

cuantificable, tiene un coste muy importante. intensa activa

(27%) (17%)
Aunque no es fácil identificar el core business.
Para encontrarlo, debe hacerse un doble análisis tan-
to desde la perspectiva del cliente como de la renta- Reorganizar y
bilidad, profundizando en los segmentos, rentabili- Reinventar
concentración
Débil

o desinvertir
dades, cifras de crecimiento, productos, unidades de pasiva
(34%)
negocio, áreas geográficas… (22%)
Tras haber visto la importancia de centrarse en
el core business, se debe desinvertir de las unidades Débil Fuerte
de negocio que no sean estratégicas, ya que es una
importante fuente de creación de valor. Sin embargo, Posicionamiento UEN
la realidad indica que es difícil tomar este tipo de de-

w
Nº 268 • Enero 2010 Estrategia Financiera
l 31
Planificación Estratégica
Cómo tomar buenas
decisiones estratégicas

w
Cuando se realizó el análisis estratégico, se evi-
denció que las que contaban con el mejor posicio-
namiento eran las que mejores resultados obtenían.
Con toda esa información, se decidió desinvertir en
las unidades de negocio 4 y 5 y mantener
la 1, 2 y 3. La empresa consiguió direc-
tamente mejoras anuales de 446.000
euros de margen de contribución y
2,2 millones de euros de tesorería. La
unidad de negocio 4 se vendió por
4,3 millones de euros. Sin embargo,
la parte negativa fue que la unidad
de negocio 5 no pudo venderse y tuvo
unos costes de cierre aproximados de
500.000 euros.
El plan de reducción de costes
generó una mejora de resultados
de 1,2 millones de euros adicionales.
Esto fue debido a que las unidades de negocio 4 y
5 tenían unos costes estructurales muy importantes.
Esta medida consiguió que la unidad de negocio 1
obtuviese un margen neto positivo.
Con todas estas decisiones, se obtuvieron más de
1,5 millones de euros de resultados anuales y unos
ingresos extraordinarios de 4,3 millones de euros. Es-
tas medidas se pudieron determinar a lo largo de cin-
co semanas de trabajo, si bien tardaron varios meses
en aplicarse. Seguramente fueron las más rentables
de la historia de la empresa.
Como hemos visto en este ejemplo, tomar deci-
siones cuando se tiene información es relativamen-
te sencillo. El problema surge cuando no se quiere
aceptar la realidad. Son frecuentes frases como “ese
negocio siempre ha sido bueno”, “perdemos dos mi-
llones de euros al año, pero seguro que el próximo
dará buenos resultados” y un largo etcétera. Estas
creencias generan muchas trampas emocionales que
pueden acabar teniendo consecuencias nefastas,
perdiendo un tiempo valiosísimo y también dinero.
Debemos tener siempre presente lo que todos sabe-
mos pero que casi siempre se nos olvida: “No debe-
mos poner dinero bueno sobre dinero malo”.
LAS ADQUISICIONES, OPORTUNIDAD EN
TIEMPOS DIFÍCILES
Para las empresas que gozan de una buena posi-
ción en la Brújula, los momentos difíciles son el me-
jor momento para plantear adquisiciones, ya que los
precios bajan radicalmente y aparecen grandes opor-
tunidades. Las adquisiciones podrían ser interesantes
tanto para reforzar la posición del core business como
para entrar en nuevos negocios diferentes. En tiem-
pos de crisis, claramente me inclino por la primera
opción, ya que la segunda solo se debe plantear en
casos excepcionales.
Los tiempos de crisis son el mejor momento para
comprar o invertir si tenemos un posicionamiento
sólido en un buen mercado. Para ilustrar cómo cam-
bian las condiciones de las adquisiciones en tiempo
de crisis, pienso que este caso puede ser muy repre-
sentativo.
Un subsector logístico tenía históricamente már-
genes muy interesantes aunque, por la presión de los
clientes, habían empezado a reducirse. Era un sector
de 200 millones de facturación agregada con sie-
te jugadores significativos. Tras realizar un estudio,
se evidenció que el número óptimo de empresas en
el sector oscilaba entre dos y cuatro para conseguir
economías de escala y optimizar las inversiones ne-
cesarias.
Ese tamaño solo lo alcanzaba una empresa del
sector, que disfrutaba de buenos márgenes. Los otros
seis jugadores tenían problemas de rentabilidad. Por

Tabla 1. Evolución de resultados de una empresa de servicios

PyG UN1 UN2 UN3 UN4 UN5 TOTAL

Ventas 25.760.030 13.950.033 14.394.233 11.078.192 2.925.098 68.117.586

Venta Neta 24.514.898 13.798.336 14.372.255 10.900.885 2.818.939 66.405.313
Coste de Ventas 19.654.798 10.257.075 10.014.264 9.728.015 2.264.408 51.918.561
Mg Bruto 4.860.099 3.541.262 4.357.991 1.172.870 554.531 14.486.753
Mg Bruto/Ventas 19% 25% 30% 17% 20% 21%

Costes Fijos Directos 2.989.581 1.794.765 1.561.909 1.544.739 669.078 8.560.072

Mr de Contribución 1.870.518 1.746.497 2.796.082 –371.869 –114.547 5.926.681
Mg de Contribución/Ventas 7% 13% 19% –3% –4% 9%

Costes Fijos Indirectos 2.103.610 1.175.984 1.113.536 738.771 314.811 5.446.711

CF Indirectos/Ventas 8% 8% 8% 7% 0% 8%

Costes Fijos 5.093.190 2.970.749 2.765.445 2.283.510 983.889 14.006.783

Rdo Gestión –233.091 570.513 1.682.546 –1.110.640 –429.358 470.970
Amortización 519.393 120.436 56.984 23.020 5.720 1.106.662
Rdo Neto –752.484 450.077 1.625.562 –1.133.660 –435.078 –626.692
Rdo Neto/Ventas –3% 3% 11% –10% –15% –1%

32
l Estrategia Financiera Nº 268 • Enero 2010

ello, se desarrolló un plan estratégico para una em-
presa del sector con el objetivo de liderar un proceso
de consolidación que principalmente consistía en la
compra de un gran competidor (había tres candidatos
por condicionantes culturales y geográficos).
En tiempos de bonanza se estudió la operación y
las expectativas de los vendedores rondaban una ci-
fra cercana a 9,5 veces el beneficio operativo (Ebitda).
Con ese nivel de precios no se conseguían las sufi-
cientes economías de escala como para justificar la
operación y el importante nivel de deuda necesario
para la adquisición.
Sin embargo, en la crisis uno de los competidores
que había reducido sus resultados prácticamente a la
mitad mostró su interés en estudiar una oferta. Tras
una compleja negociación, la operación acabó cerrán-
dose a un precio prácticamente cero (que representa-
ba 4,5 veces el beneficio operativo). Es decir, menos
de la mitad de precio relativo que se había pedido en
tiempos de bonanza.
Aunque eran tiempos de crisis, la adquisición ge-
neró importantes sinergias. Con ellas, se consiguió
rentabilizar la compra en menos de seis meses, per-
mitiéndoles co-liderar el sector. Las otras cuatro em-
presas del sector sufrieron considerablemente debido
a sus no-economías de escala, y dos de ellas acabaron
cerrando.
A pesar de lo interesante de las adquisiciones en
tiempos de crisis, lo cierto es que pocas se convierten
en realidad. El motivo principal es que la mayoría de
los directivos están más preocupados por hacer via-
bles sus organizaciones que en pensar sobre la estra-
tegia y en potenciales adquisiciones para reforzar su
posicionamiento. A continuación mostramos un caso
que identifica las grandes oportunidades que apare-
cen.
Un ejemplo exitoso es el de una empresa del sec-
tor de materiales de construcción que llamaremos
Conscompra. Facturaba 150 millones de euros con
deuda relativamente baja en un sector que estaba
muy golpeado por la crisis. Su estrategia, siguiendo la
Brújula, era la de reorganizar y concentración pasiva.
En su sector había un competidor —que llama-
remos Vendecons—, que estaba pasando por dificul-
tades debido a problemas de gestión. Tenía un buen
posicionamiento de precios y facturaba 60 millones.
Contaba con una fábrica muy antigua con produc-
tividades muy bajas. Esto le había llevado a impor-
tantes problemas de liquidez en los últimos meses y
se rumoreaba que estaba al borde del concurso de
acreedores.
Vendecons mostró su interés en vender y Cons-
compra se percató de una gran oportunidad en la
operación, saturando sus instalaciones (que tenía
ociosas debido a la caída de demanda) y cerrando la
fábrica de Vendecons. Las sinergias identificadas eran
de más de 20 millones de euros de mejora de resul-
tados a nivel Ebitda. Había unos costes de reestruc-
turación de cuatro millones de euros y la fábrica de
Vendecons tenía un valor inmobiliario de alrededor de
diez millones de euros.
Nº 268 • Enero 2010
Planificación Estratégica
Cómo tomar buenas
decisiones estratégicas
Para encontrar el core business
debe hacerse un doble análisis
tanto desde la perspectiva
del cliente como de la rentabilidad,
profundizando en los
segmentos, rentabilidades, cifras
de crecimiento…
Con esta información se desencadenó una intensa
negociación a tres bandas: Conscompra, Vendecons y en-
tidades financieras/bancos, llegando al siguiente acuer-
do: el precio de la transacción (equity value) fue de un
euro, aunque obviamente Conscompra tuvo que asumir
la deuda (24 millones de euros). Las entidades financieras
apoyaron la operación porque había mucha confianza en
el equipo y en la estrategia de Conscompra.
Con este acuerdo, se cerró inmediatamente la plan-
ta de Vendecons, poniendo el activo inmobiliario a la
venta. Se financiaron los costes de reestructuración
(que incluía un Expediente de Regulación de Empleo de
toda la plantilla productiva de Vendecons) y se renego-
ció el pago de la deuda. Finalmente, se consiguió vender
el activo 14 meses más tarde por 8,3 millones y se can-
celó una parte importante de la deuda.
Con todo ello, Conscompra prácticamente duplicó
sus resultados alcanzando un Ebitda de 35 millones de
euros con un nivel de deuda muy bajo (41 millones) tras
la venta del activo. Este es un claro ejemplo de empre-
sa que explota la oportunidad de las adquisiciones en
tiempos de crisis.
Aunque el ejemplo de Conscompra es un éxito, no
es aplicable a todos los casos. En tiempos de crisis es
muy frecuente encontrar empresas que están en si-
tuación prácticamente preconcursal y que piensan que
una fusión puede ser una solución a sus problemas. No
cometas ese error: una fusión entre dos empresas en
dificultades casi nunca soluciona nada.
Me gusta emplear la frase juntar a dos enfermos no
consigue un sano. Las adquisiciones, tal como hemos
visto en la Brújula, son solo una solución para empresas
relativamente saneadas, con ideas claras y equipos di-
rectivos capaces de asumir la integración y gestión de la
compañía adquirida.
Como conclusión, la estrategia es clave y debemos
prestarle la importancia debida en los tiempos de cri-
sis. Aunque hemos de tener en cuenta que no debe ser
continuista, sino que se deben tomar decisiones con-
tundentes y valientes para garantizar la competitividad
de los próximos años. 9
Estrategia Financiera
l 33
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 Dossier
dossier
insight

GLOBALIZACIÓN, DIGITALIZACIÓN
Y POLITIZACIÓN

Tres tendencias
que cambiarán su
forma de dirigir
Por FABRIZIO FERRARO y BRUNO CASSIMAN

L
os CEO afrontan una coyuntura
socioeconómica y política inédita,
caracterizada por tres grandes ten-
dencias: la globalización, la digitali-
zación y la politización. Proponemos un méto-
do para reflexionar sobre esta tríada de retos
emergentes del siglo XXI que, si bien generan
más incertidumbre en la dirección estratégica,
también ofrecen más oportunidades para cam-
biar las reglas del juego competitivo.
¿Cómo hacerles frente? Los modelos de crea-
ción, captación y conservación del valor que em-
pleamos en el IESE constituyen un buen punto
de partida para abordar los cambios respecto al
papel del CEO. Si los aplicamos a nuestra tríada
de retos, advertiremos que los impulsores clave
de la creación y captación de valor también es-
tán cambiando: las multinacionales de los países
emergentes cobran cada vez más protagonismo;
los modelos de negocio digitales reconfiguran

ieseinsight número 23 cuarto trimestre 2014 23

Se busca CEO
con una nueva
Tres tendencias que cambiarán su forma de dirigir
visión
estratégica
el entorno; las comunidades de consumidores
e innovadores transforman la interacción con
clientes y proveedores, y gobiernos, reguladores
y otros grupos de interés tienen un efecto cada
vez mayor en el balance de las empresas.
Ante esta situación, los CEO van a tener que
desarrollar nuevas competencias, cambiar el
modo en que asignan los recursos, asumiendo
el papel de “arbitrajistas”, adoptar una menta-
lidad de “experimentadores” estratégicos para
aprovechar las oportunidades y, por último,
convertirse en “orquestadores” de organiza-
ciones híbridas que hagan de la diversidad y la
ambigüedad una fuente de creatividad, innova-
ción y ventaja competitiva.
¿A qué se debe la incertidumbre?
Cuando preguntan a los CEO acerca de los desa-
fíos de liderazgo que afrontan, suelen destacar la
gran incertidumbre respecto al futuro, así como
la necesidad de ir ajustando sus estrategias en
función de los cambios. Por tanto, es importan-
te conocer qué motiva esa incertidumbre.
No cabe duda de que ciertas fuerzas están
recalibrando el panorama empresarial inter-
nacional y seguirán haciéndolo en el futuro
inmediato. El avance de la tecnología está
impulsando este cambio, pero no es el úni-
co factor disruptivo. Hay más fuerzas, tanto
económicas como geopolíticas. Los años que
han seguido a la crisis financiera global han
estado marcados por las guerras comerciales
y de divisas –la más reciente, la librada entre
Occidente y Rusia–, el auge de China y la ren-
queante recuperación de Europa y Norteamé-
rica. Todo ello complica la vida a los CEO, pues
resumen ejecutivo
A partir de investigaciones adoptar una mentalidad
en el campo de la dirección de “experimentadores”,
estratégica, los autores y convertirse en
proponen un método para “orquestadores” de
reflexionar sobre los tres retos organizaciones híbridas que
emergentes del siglo XXI: la hagan de la diversidad y la
globalización, la digitalización ambigüedad una fuente de
y la politización. ¿Cómo ventaja competitiva. Pero, ante
enfrentarse a esta tríada? Los todo, deben acostumbrarse a
CEO van a tener que cambiar combinar lógicas diferentes
el modo en que asignan y repensar sus modelos
los recursos, asumiendo de creación, captación y
el papel de “arbitrajistas”; conservación de valor.
24 cuarto trimestre 2014 número 23
les resulta extremadamente difícil elegir bien
mercados y estrategias.
Examinemos los tres tendencias menciona-
das, que son, en nuestra opinión, las que más
afectan a los resultados empresariales.
Una bendición a medias
La globalización o intensificación de las tran-
sacciones socioeconómicas internacionales ha
tenido una parte positiva y otra negativa para
las corporaciones.
El movimiento de capitales, bienes y perso-
nas, mucho más fácil y rápido, ha ofrecido a las
empresas múltiples oportunidades para repen-
sar sus operaciones y acceder a nuevos merca-
dos con una cartera de productos específica. Se
trata de un fenómeno bidireccional: por cada
multinacional occidental que aprovecha las
oportunidades de los mercados emergentes,
otro tanto hacen un creciente grupo de multi-
nacionales ambiciosas y altamente competiti-
vas de los países emergentes en los mercados
establecidos. El resultado es que muchos CEO
de empresas occidentales se encuentran a la de-
fensiva en su propia casa, a la par que ha crecido
significativamente el número de compañías de
países emergentes en el índice Fortune 500.
Así, por cada directivo que se frota las ma-
nos con las ventajas de la globalización, otros
se las retuercen, nerviosos por la irrupción de
nuevos actores. Los CEO harían bien, pues, en
pensar desde nuevos ángulos en cómo crear y
captar valor en este entorno cambiante.
Digitalización: productos, modelos
de negocio y comunidades
El cambio tecnológico tiene muchas vertien-
tes. Una de ellas, la digitalización, plantea tres
desafíos cruciales a los CEO.
En primer lugar, cada vez más sectores ven
cómo sus productos y servicios principales
adoptan formatos digitales. Si bien esta trans-
formación da pie a nuevas formas de crear va-
lor, también puede dificultar más su captación.
Y ante la reducción de las barreras de entrada,
a las empresas establecidas no les queda otra
que reconsiderar sus estrategias por completo.
Segundo, este proceso ha favorecido la eclo-
sión de una nueva generación de empresas con
modelos de negocio radicalmente diferentes,
como Amazon. Su dominio del comercio digi-
tal ha acelerado el fin de los distribuidores tra-
dicionales, obligándoles a adoptar estrategias
ieseinsight
Se busca CEO
con una nueva
Tres tendencias que cambiarán su forma de dirigir
visión
estratégica
El volumen de ingresos de numerosas empresas es
superior al PIB de muchos países, así que sus CEO van
a tener que asumir su nuevo papel de actores políticos
de facto, con las responsabilidades que ello conlleva.
multicanal basadas en el comercio electrónico,
las redes sociales y los servicios de recogida en
tienda click & collect para poder sobrevivir.
Pero no solo los modelos de negocio tradi-
cionales acusan el golpe. Como apunta en un
nuevo caso de estudio Govert Vroom, uno de
nuestros colegas en el departamento de Direc-
ción estratégica del IESE, incluso a una startup
totalmente digital como Spotify le sigue costan-
do capitalizar sus millones de usuarios en un
negocio sostenible y rentable, y ello pese a ha-
ber sacudido con su servicio de música en strea-
ming los intereses tan arraigados del sector.
Aunque muchos alaban la digitalización
porque ofrece la posibilidad de disfrutar de
unos costes de transacción mínimos, otros
señalan un problema de negocio fundamental:
¿cómo puede una empresa ser rentable si no
hay manera de reducir los costes del sector y
del sistema heredado ni los clientes están dis-
puestos a pagar más?
Esa es la pregunta del millón de dólares a
la que han de dar respuesta no solo servicios
musicales como Spotify, sino también la pren-
sa y la televisión. Amazon Prime Instant Video,
Vudu, Netflix y otros servicios de contenidos
audiovisuales se encuentran en la misma si-
tuación: más gastos, pero menos ingresos por
usuario.
Por ello, para los creadores y proveedores
de contenidos, productos y servicios que se
pueden digitalizar, la supervivencia no es tanto
una cuestión de saber captar y mantener cuota
de mercado como de hacerla rentable.
Y, tercero, la digitalización ha permitido la
confluencia de distintas comunidades con un
considerable impacto en la creación y capta-
ción de valor. Los clientes y seguidores interac-
túan con las empresas como nunca. Actores ex-
ternos contribuyen al proceso de innovación y,
en los casos más extremos, como el desarrollo
de software de código abierto, son las propias
comunidades las que controlan el producto y
su proceso creativo.
ieseinsight
Politización: la aceptación
de la responsabilidad social
Otra tendencia que está cambiando las reglas
del juego es la creciente politización del mun-
do corporativo. En concreto, la decadencia del
Estado-nación se acompaña del empodera-
miento de comunidades dispersas y libremen-
te vinculadas, así como de coaliciones inespe-
radas de activistas de base.
Y es que el orden mundial nacido del Trata-
do de Westfalia (1648), esto es, la defensa de la
soberanía económica, jurídica y política de los
Estados-nación, la política de no intervención
en los asuntos internos de otros países y la con-
sideración de los Gobiernos como los actores
más poderosos del sistema de naciones, está
en franco declive desde que alcanzara su pico
a mediados del siglo pasado.
En el nuevo orden alumbrado por la glo-
balización, las multinacionales han de jugar
otro papel. Los mercados ya no se definen en
términos puramente geográficos y el Estado
ha dejado de ser el único árbitro de la actividad
económica, jurídica y política de su territorio.
Dado que la facturación de muchas empresas
supera con creces el PIB de la mayor parte de
los países, ya no pueden desentenderse del
mundo exterior, tal y como venían haciendo
hasta ahora. Los CEO van a tener que asumir
su nuevo papel de actores políticos de facto con
las responsabilidades que ello conlleva.
Es cierto que siempre han sido conscientes
de su rol público, pero este apenas figuraba en
sus responsabilidades como líderes estratégicos
para las actividades de la organización. A menu-
do se parapetan tras el carácter de institución
privada de sus organizaciones para salir al paso
de las acusaciones de negligencia social, como
si el objetivo “privado” de maximizar los bene-
ficios no tuviera ningún efecto en la vida pública.
El hecho de que las fronteras entre lo públi-
co y lo privado se estén difuminando les obliga
a dar un paso adelante y aceptar plenamente la
politización de su rol, es decir, reconocer que
número 23 cuarto trimestre 2014 25
Se busca CEO
con una nueva
Tres tendencias que cambiarán su forma de dirigir
visión
estratégica
gozan de una influencia y un poder económico,
jurídico y político sin precedentes. Ya en 1957,
Philip Selznick postuló que los CEO debían ser
“hombres de Estado” y no meros “administra-
dores”. Si esa visión era acertada entonces, lo es
más ahora: a los CEO no les queda más remedio
que asumir un papel más público, casi diplomá-
tico, y compatibilizar las demandas de los dife-
rentes grupos de interés de la empresa con unas
responsabilidades sociales insoslayables.
Arbitraje, experimentación
y orquestación
Identificadas las tres tendencias con las que
los CEO tienen que lidiar, debemos considerar
cómo tienen que hacerlo. Estos retos demandan
que se conviertan en “arbitrajistas” al distribuir
recursos, “experimentadores” estratégicos en
el aprovechamiento de las oportunidades y “or-
questadores” de organizaciones híbridas que
empleen la diversidad como fuente de creativi-
dad, innovación y ventaja competitiva.
El CEO arbitrajista
El arbitraje es una práctica común en los nego-
cios que generalmente implica comprar algo en
un lugar, ya sea divisa extranjera, acciones o pro-
ductos, y venderlo casi inmediatamente en otro
sitio donde tiene más valor. ¿Qué estrategias
los autores
Fabrizio Ferraro es profesor Bruno Cassiman es profesor
ordinario del departamento ordinario de Dirección
de Dirección estratégica en estratégica y titular de
el IESE. Obtuvo su doctorado la Cátedra Nissan de
en Dirección de empresas en Estrategia Corporativa y
la Universidad de Stanford. Competitividad Internacional
Sus investigaciones han en el IESE. También es
aparecido en publicaciones titular de la Cátedra Herman
como Academy of Management Daems de Estrategia y
Journal, Organization Science Emprendimiento en el
y Academy of Management departamento de Dirección
Review, que le otorgó en 2006 económica, estrategia e
el premio al mejor documento innovación de la Universidad
de investigación del año. Es de Lovaina. Es doctor en
editor adjunto de la European Economía de la gestión
Management Review y y Ciencias de la toma de
miembro del European decisiones por la Kellogg
Institute for Advanced Studies School of Management de la
in Management. Universidad Northwestern.
26 cuarto trimestre 2014 número 23
pueden adoptar los CEO para cambiar la manera
de distribuir los recursos y ganar a los competi-
dores mediante los principios del arbitraje?
GLOBALIZACIÓN. Las empresas suelen verla
como el puente a otros mercados donde pue-
den aumentar ventas o generar economías de
escala para su cartera de productos. Cuando
practican el arbitraje transnacional, los CEO
valoran la globalización por la posibilidad de
explotar la diferencia de precios entre dos
mercados, pudiendo comprar barato en uno y
vender caro en otro.
Pankaj Ghemawat afirma que hay que ir más
allá con dicha estrategia, pues el arbitraje abre
muchas otras oportunidades. Desde luego, las
empresas pueden organizar los distintos esla-
bones de su cadena de valor en función del área
geográfica, y eso es lo que hacen muchas con
sus estrategias de deslocalización y externa-
lización. Pero a Ghemawat y otros autores les
interesa cada vez más el arbitraje de modelos
de negocio entre una región y otra. Un ejem-
plo lo tenemos en Tata Consulting Services,
que explota el menor coste de la formación de
ingenieros en India y externaliza procesos de
negocio a Latinoamérica.
GE diseñó un equipo de radiografías y otro
de ultrasonidos portátiles y de bajo coste para
las zonas rurales de Asia y ahora las vende a
equipos de emergencias en Estados Unidos un
80% más baratas que la competencia. Los CEO
de empresas occidentales deben incorporar a
sus estrategias de globalización este tipo de
innovaciones inversas, una forma muy lucrati-
va de arbitraje, además de estar atentos a otras
prácticas parecidas que emplean las multina-
cionales de los países emergentes.
DIGITALIZACIÓN. Rocket Internet ha perfeccio-
nado la estrategia de arbitraje de modelos de
negocio en distintos países. Animados por el
éxito de Zappos en Estados Unidos, lo replica-
ron en Europa con Zalando. Aunque esta prác-
tica no es nueva, la digitalización la ha hecho
más relevante al modificar constantemente las
reglas del juego para los actores tradicionales,
al tiempo que les proporciona nuevas y lucra-
tivas oportunidades de negocio.
POLITIZACIÓN. El arbitraje regulador es habi-
tual en muchos sectores globales, ya sea por
razones fiscales o para aprovecharse de una
ieseinsight
Se busca CEO
con una nueva
Tres tendencias que cambiarán su forma de dirigir
visión
estratégica

tabla 1
Cara a cara con los retos del siglo XXI
reflexiones sobre la gestión de LAS TRES TENDENCIAS CLAVE QUE
VAN A DETERMINAR LA IDENTIDAD Y ESTRATEGIA DE la EMPRESA.

Arbitraje Experimentación Orquestación

¿Practica el arbitraje
G transnacional, no solo para
ahorrar costes, sino también
con modelos de negocio e
Globalización ideas?
¿Aprovecha la digitalización
D para arbitrar con modelos de
negocio?
Digitalización
¿Emprende experimentos de
entrada en otros mercados?
¿Experimenta con modelos de
negocio diferentes, variando
al máximo en función de cada
mercado y cultura?
¿Aprovecha el menor coste
de la digitalización para
experimentar con su modelo
de negocio?
¿Se relaciona con diferentes
comunidades para innovar en
producto, servicio o modelo
de negocio?
¿Cuenta con formas
organizacionales diferentes en
cada región?
De ser así, ¿interactúan para
compartir y explotar sus
prácticas de negocio en las
distintas regiones?
¿Acoge modelos de negocio
diferentes en el seno de su
organización?
¿Los aprovecha para aumentar
la ventaja competitiva de sus
áreas de negocio?

¿Tiene en cuenta cómo ¿Experimenta con distintas ¿Gestiona las tensiones entre
P podrían cambiar las
oportunidades de arbitraje?
formas de interacción con
gobiernos, reguladores, ONG
las distintas lógicas y formas
organizacionales cuando
y otros grupos de interés? interactúa con gobiernos,
Politización reguladores u ONG?

legislación más laxa. Pero cada vez es más di-
fícil practicarlo por los graves efectos colate-
rales que tiene para las empresas.
En mayo pasado, el Tribunal de Justicia de
la Unión Europea avaló el “derecho al olvido”
y dictaminó que los buscadores de Internet
como Google deben retirar los enlaces a infor-
maciones publicadas en el pasado si son lesivas
para los ciudadanos y carecen de relevancia.
Ante las repercusiones que la sentencia podría
tener en sus estrategias de negocio a largo pla-
zo, Larry Page, CEO de Google, se lamentó en
declaraciones al Financial Times de no haber
participado más en el debate real en Europa:
“Esa es una de las lecciones que hemos apren-
dido, y el proceso de acercarnos y hablar con
la gente ya está en marcha. Ahora procuramos
adoptar un punto de vista más europeo”.
La lección es clara: los CEO han de antici-
parse a la evolución del arbitraje regulatorio y
participar en estos debates porque, de lo con-
trario, serán otros los que decidan el futuro de
sus empresas. Implica aprender a operar en
entornos más estrictos, como el de la UE, pero
también posicionar la empresa de modo que se
beneficie de la regulación de otros países, pues
los consumidores y otros grupos de interés exi-
gen normas más duras. El objetivo del CEO es
crear valor económico, pero atendiendo las
preocupaciones de los grupos de interés.
El CEO experimentador
Ningún líder corporativo cree que, una vez de-
mostrada la viabilidad de un modelo de negocio,
este vaya a proporcionar automáticamente y
para siempre unos grandes resultados. Por ello,
no debería sorprender nuestra propuesta de
que el CEO experimente constantemente con
sus estrategias de negocio. La experimentación
es más necesaria que nunca, puesto que los tres
retos están erosionando rápidamente todas las
ventajas competitivas de que disfrutaban las
empresas en el pasado. Ello exige un liderazgo
capaz de crear las condiciones idóneas para po-
der experimentar a gran escala.
Con esto no queremos decir que los CEO
ya no necesitan pensar estratégicamente en
el largo plazo. Todo lo contrario: para experi-
mentar más es preciso comprender mejor el
entorno competitivo, formular posibles es-
cenarios futuros, identificar los catalizadores

ieseinsight número 23 cuarto trimestre 2014 27

Se busca CEO
con una nueva
Tres tendencias que cambiarán su forma de dirigir
visión
estratégica
La experimentación es más necesaria que nunca, puesto
que la globalización, la digitalización y la politización
están erosionando rápidamente las ventajas competitivas
de que disfrutaban las empresas en el pasado.
más importantes (y ocultos) y reaccionar con
agilidad para ponerlos a prueba.
GLOBALIZACIÓN. El entorno global es terreno
abonado para la experimentación. Gracias al
ensayo y error y la reflexión, las empresas pue-
den descubrir estrategias de éxito en una parte
del mundo que encajen en otras regiones. Pero,
para ello, son necesarios un apoyo político ple-
no y un compromiso serio.
Nuestro colega del IESE Adrian Caldart
cuenta cómo Walt Disney International, bajo el
liderazgo de Robert Iger, experimentó con los
sistemas administrativos en distintas regiones.
A diferencia de la división estadounidense,
donde cada línea de negocio está gestionada
por una unidad autónoma, la latinoamericana
decidió aunarlas todas (cine, vídeos, produc-
tos, viajes) en un único canal.
El cambio creó cierta tensión, puesto que
los jefes de las unidades de negocio internacio-
nal no tenían una responsabilidad clara sobre
lo que estaba ocurriendo en Latinoamérica. Sin
embargo, si se hace correctamente, este tipo de
experimentación puede dar resultado. Como
declaró un director regional: “El respaldo de
Iger fue fundamental. La mayor parte del tiem-
po no nos dio un apoyo explícito, pero tampoco
nos desautorizó”. Al final, el novedoso sistema
de administración produjo unos beneficios es-
pectaculares, hasta tal punto que fue el formato
elegido para los mercados chino e indio. Hoy, el
jefe regional de Latinoamérica dirige la región
de Europa, Oriente Medio y África, donde está
implantando una estructura similar.
DIGITALIZACIÓN. Reduce los costes de transac-
ción y, con ellos, los de experimentación. Los
CEO pueden testar sus premisas sobre el rumbo
futuro de la empresa mediante experimentos de
bajo coste inimaginables hace tan solo diez años.
Ahora, gracias a la digitalización, las tecno-
lógicas pueden experimentar en vivo con usua-
rios finales. Así, realizan regularmente diversos
28 cuarto trimestre 2014 número 23
tipos de experimentos aleatorios acerca de las
funciones y estética de las webs, conocidos
como pruebas A/B. Google fue la pionera en este
tipo de tests, que le permitió comprobar el nú-
mero óptimo de resultados por página que con-
viene ofrecer a los usuarios en una búsqueda.
Una advertencia: por muy importante que
sea la experimentación digital para la elabora-
ción de estrategias, no se deben subestimar sus
riesgos. Es una lección que Facebook aprendió
por las malas cuando salió a la luz que había
manipulado el algoritmo de selección de las
noticias que visualizan los usuarios para medir
su reacción emocional sin su consentimiento.
POLITIZACIÓN. Paul Polman, CEO de Unilever,
es un firme defensor de la idea de que “las em-
presas no pueden ser meros observadores” ante
los retos de la globalización, la digitalización y la
politización. Desde su incorporación a la com-
pañía en 2009, ha experimentado con los modos
tradicionales de hacer negocios basándose en el
reconocimiento de su papel y responsabilidad
como actor político en la escena mundial.
“Cuando sobreviene un desastre en el golfo
de México porque una empresa no invierte en
seguridad o se vende carne de caballo dicien-
do que es de ternera, los consumidores reac-
cionan. Cuando 1.130 personas inocentes, que
recibían un sueldo de 11 céntimos de dólar la
hora, mueren en una fábrica de Bangladesh, de
repente ya no ‘es lo más’ comprar una camiseta
por un dólar”, declaró en una entrevista que le
hizo Jordi Canals, director general del IESE.
Unilever podría haber seguido fabricando
el jabón Lifebuoy tal y como ha hecho durante
más de cien años, pero optó por poner la marca
al servicio de una campaña que enseña a los ni-
ños a lavarse bien las manos en países donde la
tasa de mortalidad por enfermedades como la
neumonía y la diarrea es muy elevada.
Tal vez el experimento más radical que
emprendió Polman cuando ascendió al cargo
de CEO fue anunciar que Unilever dejaría de
ieseinsight
Se busca CEO
con una nueva
Tres tendencias que cambiarán su forma de dirigir
visión
estratégica
publicar sus resultados trimestrales. “Somos
una empresa y no tomamos ni debemos tomar
decisiones a noventa días vista”. Y añadía:
“Ningún CEO debería verse en la necesidad de
defender un modelo de negocio más sosteni-
ble. Son las empresas que no lo tienen las que
deben dar explicaciones. Hemos de ayudar a
los directores generales a verbalizar por qué es
importante estudiar otros aspectos del mode-
lo de negocio, no solo las ventas y el beneficio
operativo. El sector bancario no parece estar
dispuesto a asumir el protagonismo en este
cambio, así que de momento han de ser los
CEO quienes se acostumbren a mantener ese
tipo de conversaciones con los accionistas”.
Al igual que Polman, el resto de directores
generales deben experimentar con modelos
diferentes para hallar un equilibrio saludable
entre los objetivos de negocio y las necesidades
de la sociedad en su conjunto.
El CEO orquestador
Respecto al diseño organizacional y el desarro-
llo de capacidades, las tres tendencias plantean
un reto común: cómo dirigir una organización
compleja que abarca una gran diversidad de ac-
tividades, estructuras, procesos e identidades
y acomete simultáneamente lógicas diferentes.
El CEO ha de buscar nuevas formas de acer-
car posturas opuestas y organizar a múltiples ac-
tores, y hacerlo de manera coherente y rentable.
Para ello, es necesario vertebrar organizaciones
híbridas que integren la ciencia, la tecnología, la
medicina y el arte en el mundo de los negocios.
Algunas empresas, como las biotecnoló-
gicas, han avanzado mucho en esa dirección.
Este éxito se debe, en parte, a su capacidad para
combinar las prácticas de la investigación uni-
versitaria con las de las empresas comerciales.
Del mismo modo, Google, al menos en sus
primeros años, se volcó en fomentar un entor-
no académico en sus actividades de investiga-
ción. En su reciente libro How Google Works,
Eric Schmidt, antiguo CEO de la empresa,
cuenta que los cofundadores Larry Page y Ser-
gey Brin actuaron “como los profesores de su
laboratorio informático en Stanford, que no
daban directrices sobre el contenido de sus
tesis, sino orientación y sugerencias”, además
de “mucha libertad”, y “utilizaban la comuni-
cación como una herramienta para empujar a
todo el mundo en la misma dirección”.
ieseinsight
El gran reto de los CEO es superar el conflic-
to y la ambigüedad que resultan de combinar la
libertad académica con el modelo de negocio
de la empresa. Solo cuando sepan atemperar
el conflicto entre la lógica de la ciencia (cuyo
objetivo es la búsqueda de conocimiento) y la
de los negocios (centrada principalmente en
la viabilidad económica a corto plazo), podrán
ser competitivas sus empresas a largo plazo.
La digitalización y la politización son los
dos ámbitos donde más se notan los efectos
positivos de este diseño organizacional.
DIGITALIZACIÓN. Los CEO han de aprender a
orquestar las fuentes externas de conocimien-
to. Para ello, es preciso reconocer primero que
las fronteras de la organización son porosas y
que el conocimiento que necesitan bien podría
encontrarse fuera de ellas. De hecho, desde los
proyectos de software comunitarios, como
Linux, Apache o MySQL, hasta las iniciativas
de crowdsourcing y crowdfunding, están apren-
diendo cada vez más a aglutinar comunidades
colaborativas de modo que contribuyan al de-
sarrollo técnico y, a un tiempo, creen valor eco-
nómico que pueda ser captado por la empresa.
Pero que quede claro que los CEO no han de
aspirar a una estructura híbrida porque la digi-
talización la hace técnicamente posible, sino
porque permite a las empresas aprovechar el
trabajo de las comunidades de desarrolladores
externos para alcanzar economías de escala y
ser más rentables.
De nuevo, Google sirve de ejemplo. Piense
en cómo ha apoyado el desarrollo de platafor-
mas y sistemas operativos abiertos (Android)
al tiempo que mantiene cerrados sus algorit-
mos de búsqueda más importantes. La apuesta
por el código abierto o el cerrado, o ambos a la
vez, depende de los objetivos de negocio y los
contextos del mercado. Por tanto, se trata de
una decisión estratégica, no ideológica.
La preferencia de Google por el código abier-
to, frente al sistema cerrado de Apple, ha llevado
a Android a captar rápidamente casi el 85% del
mercado mundial de smartphones, dejando a
Apple con un 12%, un porcentaje muy inferior
aunque igual de lucrativo. Pero, en lo que se re-
fiere a sus algoritmos de búsqueda y publicidad,
Google es tan cerrada como Apple. Como obser-
vó un analista tecnológico, “Google solo apuesta
por el código abierto cuando no supone un riesgo
para las actividades que generan ingresos”.
número 23 cuarto trimestre 2014 29
Se busca CEO
con una nueva
Tres tendencias que cambiarán su forma de dirigir
visión
estratégica
Un arquitecto organizacional sabe cómo
relacionarse con las comunidades externas,
pero también cómo y cuándo puede captar va-
lor controlando y gestionando las partes funda-
mentales del proceso de digitalización.
POLITIZACIÓN. La orquestación también es ne-
cesaria para abordar el reto de la politización,
sobre todo para asimilar las demandas plura-
les de los grupos de interés de la empresa. La
politización sitúa al CEO en el centro de una
compleja red. Para tratar con todos los actores
sociales –empresas, ONG y organismos guber-
namentales– y desarrollar soluciones colectivas
se precisa una mentalidad y disposición híbrida.
Los CEO no pueden desentenderse de esa
responsabilidad y delegarla en unidades espe-
cializadas, como los departamentos de rela-
ciones con los inversores, relaciones públicas
o servicio al cliente. Por el contrario, deben
ver la relación con los grupos de interés como
una parte crucial de su trabajo y orquestar las
conexiones entre ellos. El IESE creó en 2001 el
Public-Private Sector Research Center preci-
samente para eso, para impulsar la colabora-
ción híbrida público-privada y dar a conocer
las mejores prácticas.
Para muestra, la reciente colaboración en-
tre Dow Chemical y The Nature Conservancy.
En lugar de enfrentar los objetivos de conser-
vación con los económicos, el gigante químico
y la ONG ecologista trabajaron juntos para dar
con soluciones operacionales que dieran res-
puesta tanto a los intereses comerciales como
a la protección del medioambiente.
De modo parecido, IBM ha colaborado con
las instituciones educativas de Nueva York para
lanzar escuelas piloto, llamadas P-Tech, que
ofrecen una formación de seis años en infor-
mática. El objetivo: dotar a los estudiantes de
competencias técnicas esenciales y cubrir las
lagunas del mercado laboral estadounidense.
Una identidad plural
que aúne lógicas diferentes
La tríada formada por la globalización, la digi-
talización y la politización no se puede sosla-
yar. Más allá de los retos estratégicos que plan-
tean, representan una oportunidad única para
que los CEO modernicen sus organizaciones.
Pero, ¿cómo pueden articular un discurso co-
herente cuando las organizaciones que dirigen
operan con lógicas diferentes?
30 cuarto trimestre 2014 número 23
A nivel personal, deben acostumbrarse a la
ambigüedad, la diversidad, el conflicto y el fra-
caso. Tener una identidad plural podría ayudar.
Christopher Bailey, el nuevo CEO de Burberry,
empezó su carrera diseñando ropa y fue el di-
rector creativo de la empresa antes de ascender
a CEO. Su identidad plural le sirvió para pro-
mover el talento creativo en la compañía y, al
tiempo, implicarse en las complejidades de la
gestión empresarial. En una entrevista, admi-
tió: “Se me da bien compartimentar las cosas.
Puedo estar en una sesión de lluvia de ideas
sobre tecnología o tejidos, cerrar la carpeta y
pasar a una reunión más estructurada sobre la
cadena de suministro”.
Los CEO han de articular una visión en la
organización que dé coherencia a estas activi-
dades, genere entusiasmo entre los empleados,
aliente la colaboración de los grupos de interés
e inculque cierta tolerancia al fracaso y el cam-
bio. Para lograrlo, hay que repensar los mode-
los de creación, captación y conservación del
valor.
para saber más
n Caldart, A., Vassolo, R. y Silvestri, L. “Induced
Variation in Administrative Systems:
Experimenting With Contexts for Innovation”.
Management Research: The Journal of the
Iberoamerican Academy of Management 12, nº 2
(2014): pp. 123-151.
n Canals, J. y Polman, P. “Protagonice el cambio
que quiere ver: entrevista con Paul Polman, CEO
de Unilever”. IESE Insight 20 (2014): pp. 41-45.
n Cassiman, B. “¿Y si su mayor aliado fuera la
Universidad?”. IESE Insight 2 (2009): pp.36-43.
n Ferraro, F., Etzion, D. y Gehman, J. “Tackling
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Organization Studies.
n Ghemawat, P. World 3.0: Global Prosperity and
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n Vroom, G. y Sastre, I. “Spotify: Face the Music”.
IESE, SM-1613-E, 2014.
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 1

QUE DEFINE A UN LIDER(*)

Por: Daniel Goleman

Una persona puede tener un cociente

intelectual elevado y una formación técnica
impecable, pero ser incapaz de dirigir un
equipo hacia el éxito. Sólo pueden ser líderes
efectivos quienes tienen “inteligencia
emocional”, es decir, la capacidad para captar
las emociones del grupo y conducirlas hacia
un resultado positivo. Pero hay una buena
noticia: este talento se puede aprender y
cultivar en las organizaciones.

DANIEL GOLEMAN es el autor de Emotional

Intelligence, el best seller que durante año y
medio ocupo el primer puesto en la lista del
New York Times y que ha vendido mas de 3
millones de copias en el mundo entero.

Las teorías de Goleman han revolucionado

los enfoques tradicionales de la
administración, al identificar la "inteligencia
emocional" de las personas como el factor
crítico en su desempeño dentro de las
organizaciones. Goleman ha demostrado que
la capacidad para entender y canalizar las
emociones propias y las de otros es mejor
predictor del éxito empresarial que las
capacidades analíticas o técnicas, las cuales
son apenas el tiquete de entrada en el juego
de la competencia corporativa moderna. Los
métodos de Goleman son aplicados hoy por
algunas de las más importantes empresas de
Estados Unidos. Su más reciente libro,
Working with Emotional Intelligence, se
ocupa en detalle del impacto de la
inteligencia emocional en el mundo del
trabajo. Sus principales conclusiones se
sintetizan en este artículo.

(*)
Tomado de la revista Dinero Enero 29, 1999. Reproducido con autorización de Management Harvard
Business Review
 2

Cualquier persona de negocios conoce la historia de algún ejecutivo dotado de

grandes habilidades e inteligencia que alguna vez fue promovido a una posición
de liderazgo para luego fracasar en ella. Seguramente también ha oído la historia
de alguien que tiene la inteligencia y sólidas habilidades técnicas, pero no
extraordinarias, que fue promovido a un cargo similar y luego se desempeñó con
pleno éxito.

Estas anécdotas reafirman la creencia, ampliamente difundida, de que identificar

aquellos individuos que tienen "lo clave" para ser lideres es más un arte que una
ciencia. Después de todo, los estilos de los grandes lideres varían: unos son
tímidos y analíticos, mientras otros proclaman a gritos sus ideas desde la cima.
Más importante aún, diferentes situaciones reclaman distintos tipos de liderazgo.
Por ejemplo, la gran mayoría de las fusiones necesitan al frente un negociador
sensible, mientras que los "revolcones" requieren una autoridad mucho más
enérgica.

Sin embargo, he encontrado que los lideres más efectivos se parecen en un punto
crucial: todos tienen un alto grado de lo que se ha llamado inteligencia emocional.
No significa esto que el cociente intelectual y las habilidades técnicas sean
irrelevantes. Son importantes, pero como puntos de partida; constituyen
requerimientos de entrada a las altas posiciones ejecutivas. Pero mis
investigaciones, junto con otros estudios recientes, demuestran claramente que la
inteligencia emocional es el sine qua non del liderazgo. Una persona que carezca
de esta puede tener el mejor entrenamiento del mundo, una mente analítica e
incisiva v un sinnúmero de ideas, pero no será un gran líder.

En el transcurso del ultimo año, mis colegas y yo nos hemos concentrado en

estudiar cómo la inteligencia emocional opera en el trabajo. En especial,
examinamos la relación entre esta y el desempeño efectivo en los líderes. Hemos
observado como la inteligencia emocional se ve plasmada en el trabajo. ¿Cómo
saber si alguien tiene alta inteligencia emocional? ¿Cómo reconocerla en uno
mismo? En las siguientes paginas examinaremos algunas de estas preguntas.
tomando en cuenta cada uno de los componentes de la inteligencia emocional:
autoconciencia, autocontrol, motivación, empatía y habilidades sociales.

Evaluar la inteligencia emocional

La gran mayoría de las grandes empresas han utilizado psicólogos entrenados

para desarrollar lo que se conoce como "modelos de competencias", para ayudar
en la identificación, entrenamiento y promoción de personas que sean posibles
"estrellas" por su liderazgo. Así mismo, los psicólogos también han desarrollado
estos mismos modelos para posiciones de menor nivel. En años recientes he
analizado modelos de competencia para 188 empresas, la mayoría de las cuales
son globales y de gran tamaño, como Lucent Technologies, British Airways y
Credit Suisse.
 3

AI llevar a cabo este trabajo, mi principal objetivo era determinar cuales

capacidades personales generaban un desempeño sobresaliente dentro de estas
organizaciones y hasta que grado lo hacían. Agrupé las capacidades en tres
categorías: destrezas puramente técnicas, como contabilidad y planeación de
negocios; habilidades cognoscitivas, como razonamiento analítico; y competencias
que demostraban inteligencia emocional, como la habilidad de trabajar en equipo y
la efectividad para liderar el cambio.

Para crear algunos de los modelos existentes de competencias, los psicólogos

hicieron que los altos gerentes de las empresas identificaran capacidades que
tipificaban a los líderes más sobresalientes de su organización. En otro tipo de
modelos, los psicólogos utilizaron criterios objetivos, como la rentabilidad de cada
división, para diferenciar dentro de las organizaciones a los actores sobresalientes
de los del promedio. Los gerentes fueron entrevistados y sometidos a pruebas y
se compararon sus capacidades. El proceso arrojo como resultado listas de
“ingredientes" para lideres altamente efectivos. Esta lista varia en su longitud entre
7 y 15 items, incluyendo "ingredientes" como iniciativa y visión estratégica.

Cuando analicé estos datos, encontré resultados realmente dramáticos. Sin duda,
el intelecto era un motor de desempeño sobresaliente. Las habilidades
cognoscitivas, como el pensamiento amplio y la visión a largo plazo, fueron
particularmente importantes. Pero al calcular la razón entre destrezas técnicas,
cociente intelectual e inteligencia emocional, todos ellos ingredientes para un
excelente desempeño, la inteligencia emocional resultó tener el doble de
importancia que los demás, para trabajos en todos los niveles.

Así mismo, mis análisis demostraron que la importancia del papel que tiene la
inteligencia emocional se distingue y aumenta a medida que se llega a los niveles
más altos de las empresas, en los cuales eran insignificantes las diferencias en las
destrezas técnicas. En otras palabras, cuanto más alto sea el rango de una
persona con desempeño estrella, con mayor frecuencia sus capacidades de
inteligencia emocional surgían como la principal razón de su efectividad. Cuando
comparé los actores estrella con los actores promedio en posiciones de liderazgo,
casi el 90% de la diferencia en los perfiles se le atribuía a factores de inteligencia
emocional y no a habilidades cognoscitivas.

Otros investigadores han confirmado que la inteligencia emocional no solo

distingue a los lideres sobresalientes, sino que puede estar unida al desempeño
sobresaliente. Los hallazgos del desaparecido David McClelland, el reconocido
investigador en comportamiento humano y organizacional, son un buen ejemplo.
En su estudio de una empresa global de alimentos y bebidas realizado” en 1990,
McClelland encontró que cuando los altos gerentes tenían una masa critica de
capacidades de inteligencia emocional, las divisiones que dirigían superaban las
metas de garantías en un 20%. Mientras tanto, las divisiones con líderes que
carecían de esa masa crítica quedaban por debajo de las metas en un porcentaje
similar. Vale la pena anotar que los de McClelland mantuvieron su validez en las
divisiones de esa compañía de Estados Unidos, Asia y Europa.
 4

En pocas palabras, las cifras empiezan a mostramos una historia persuasiva

acerca del vínculo entre el éxito de una empresa y la inteligencia emocional de sus
líderes. Igualmente importante, las investigaciones nos demuestran que las
personas pueden, si toman el enfoque correcto, desarrollar su inteligencia
emocional.

Autoconciencia

La conciencia de sí mismo es el primer componente de la inteligencia emocional,

lo que tiene sentido si uno recuerda que el oráculo de Delfos aconsejaba
"conócete a ti mismo" miles de años atrás. La autoconciencia significa tener un
profundo entendimiento de nuestras emociones, fortalezas, y debilidades,
necesidades e impulsos. Las personas con una fuerte autoconciencia no son
demasiado criticas ni tampoco tienen esperanzas irreales. Más bien; son honestos
consigo mismos y con los demás.

Las personas con un alto grado de autoconciencia reconocen cómo sus

sentimientos los afectan a sí mismos, a otras personas y al desempeño en el
trabajo. Así, una persona autoconsciente que sabe que las fechas límites
estrechas despiertan lo peor de sí misma, planea su tiempo cuidadosamente y
realiza su trabajo con anterioridad. Una persona con un alto nivel de
autoconciencia será capaz de trabajar junto con un cliente exigente. Entenderá el
impacto de este en su temperamento y las razones profundas de sus
frustraciones. Una persona así entenderá que "las exigencias triviales del cliente
nos apartan del verdadero trabajo que debe llevarse a cabo". Irá un paso más
adelante y desplazara su furia hacia algo más constructivo.

La autoconciencia se extiende al entendimiento que cada persona tiene de sus

valores y metas Una persona altamente autoconsciente sabe hacia donde se
dirige y por que, y por ello es capaz de ser firme a la hora de declinar una oferta
de trabajo tentadora en el aspecto financiero, pero que no es acorde con sus
principios y metas de largo plazo.

Una persona que carezca de autoconciencia esta dispuesta a tomar decisiones

que le traerán agitación interna pues pisotean sus valores. AI cabo de dos años en
su trabajo, podría decir: "El dinero era muy bueno, por eso firmé el contrato, pero
este trabajo representa tan poco para mí, que estoy constantemente aburrida". En
contraste, las decisiones de las personas autoconscientes son acordes con sus
valores y, en consecuencia, encuentran que su trabajo las llena de vigor.

¿Cómo puede uno reconocer la autoconciencia? En primer lugar, ésta se presenta

como desprevención y habilidad para evaluarse a sí mismo en forma realista. Las
personas con alta autoconciencia son capaces de hablar en forma abierta y
precisa. aunque no necesariamente de forma efusiva, acerca de sus emociones y
del impacto que estas tienen en su trabajo. Por ejemplo, una gerente que conozco
era escéptica frente a un nuevo servicio de compra personal que su empresa, una
 5

gran cadena de tiendas por departamentos, iba a introducir al mercado. Sin que
hubiera recibido preguntas de su grupo o de su jefe, les dio una explicación: "Para
mí es duro quedarme detrás de este servicio", admitió ella, "porque yo realmente
quería dirigir el proyecto, pero no fui seleccionada. Por favor, ténganme paciencia
mientras me adapto a la situación". La gerente examinó sus sentimientos y una se
mana después estaba apoyando totalmente el proyecto.

A menudo este tipo de autoconocimiento se nota en el proceso de contratación.

Pídale a un aspirante a un puesto que describa algún momento en el cual se haya
dejado llevar por sus sentimientos y haya hecho algo de lo que se haya
arrepentido después. Los aspirantes autoconscientes serán francos al admitir sus
fallas y probablemente contarán la historia con una sonrisa en la cara. Una de las
marcas claras del autoconocimiento es un sentido del humor capaz de burlarse de
sí mismo.

La autoconciencia también puede ser identificada mediante las evaluaciones de

desempeño, Las personas autoconscientes conocen sus fortalezas y sus
debilidades y se sienten cómodas al hablar de estas; muchas veces tienen un afán
por la crítica constructiva, En contraste, las personas con baja autoconciencia
interpretan el mensaje de que tienen que mejorar como una amenaza o un signo
de fracaso, Otra forma como se puede identificar a las personas autoconscientes
es por la confianza en si mismas, Tienen una fuerte comprensión de sus
capacidades y son menos propensas a dejarse llevar a fallar, por ejemplo, con
tareas en exceso forzadas. También saben cuando pedir ayuda. Los riesgos que
toman en su trabajo son calculados. Nunca aceptaran un reto que saben que no
pueden manejar solos. Ellos juegan al nivel de sus propias capacidades.

Consideremos las acciones de una empleada de nivel medio que ha sido invitada
a participar en una reunión de estrategia con los miembros de la alta gerencia de
la empresa. A pesar de ser la persona más joven en el recinto, no permaneció
callada, escuchando en un silencio temeroso. Ella sabía que contaba con una
lógica clara y con una habilidad para presentar sus ideas de manera persuasiva,
así que presentó sugerencias convincentes con respecto a la estrategia de la
compañía. Al mismo tiempo, su propia conciencia de sí misma la retuvo para no
entrar en territorios donde ella sabía que era más débil.

Mis investigaciones indican que a pesar de lo valioso que resulta tener personas
autoconscientes en el trabajo, Cuando buscan líderes potenciales son muchos los
altos ejecutivos que no le dan a esto el valor que se merece. A menudo confunden
esta desprevención respecto a los sentimientos con debilidad y no les dan el
debido respeto a los empleados que reconocen abiertamente sus limitaciones.
Estas personas son descartadas fácilmente al considerar que no son
"suficientemente fuertes" para liderar a otros. La verdad es justamente lo contrario.
En primer lugar, generalmente las personas admiran y respetan la desprevención.
Más aún, a los líderes constantemente se les exige hacer juicios que requieren
una evaluación cándida y desprevenida de sus capacidades y las de los demás.
¿Tenemos la pericia gerencial para adquirir a un competidor? ¿Podremos lanzar
 6

un producto en el espacio de seis meses? Las personas que se evalúan a si

mismas honestamente, esto es, de forma autoconsciente, están preparadas para
hacer lo mismo para las organizaciones que lideran.

Autocontrol

Los impulsos biológicos del autocontrol manejan nuestras emociones. No los

podemos dejar de lado, pero si podemos hacer mucho para manejarlos. El auto
control, que es como una conversación interna continuada, es el componente de la
inteligencia emocional que nos libera de ser prisioneros de nuestros sentimientos.
Quienes están comprometidos con esta conversación sienten -como cualquiera -
mal humor e impulsos emocionales, pero encuentran la manera de controlarlos y
canalizar los en forma útil imaginemos a un ejecutivo que acaba de observar a un
grupo de sus empleados exponiendo un análisis mediocre a la Junta Directiva de
la empresa. Después del fracaso, el ejecutivo puede estar tentado a golpear la
mesa con furia o hasta patear una silla. Podría dar un salto y gritarle a todo el
grupo. O podría también mantener un silencio sepulcral, mirando a cada uno antes
de emprender su salida.

Si él tuviera el don del autocontrol, tomaría otro camino. Escogería

cuidadosamente sus palabras, reconociendo el pésimo desempeño del grupo pero
sin adelantarse a hacer juicios precipitados. Después se haría a un lado para
reflexionar sobre las razones del fracaso. ¿Serían razones personales o falta de
esfuerzo? ¿Existe algún factor atenuante? ¿Cuál fue el papel que el ejecutivo
cumplió en esta debacle? Después de hacerse estas preguntas, llamaría a todo el
equipo, expondría las consecuencias del incidente y presentaría sus sentimientos
frente al hecho. Después presentará un análisis del problema y una solución
conveniente.

¿Por que es tan importante el autocontrol para los lideres? En primer lugar. las
personas que están en control de sus sentimientos e impulsos, son razonables y
capaces de crear un ambiente de confianza y equidad. En este tipo de ambientes,
la politiquería y las peleas internas se reducen drásticamente y la productividad
aumenta. Las personas con talento se congregan en la organización y no están
tentadas a dejarla. El autocontrol tiene un efecto multiplicador hacia abajo. Nadie
quiere ser reconocido como alguien exaltado y de mal genio cuando el jefe es
conocido por su serenidad. Menos mal humor en los altos niveles significa aun
menos mal humor en toda la organización.

Segundo, el autocontrol es muy importante por razones competitivas. Todos

sabemos que en la actualidad los negocios están llenos de ambigüedad y cambio.
Las empresas se fusionan y se separan regularmente. La tecnología transforma el
trabajo a un ritmo vertiginoso. Quienes logran dominar sus emociones puede
manejar los cambios. Cuando se anuncia un nuevo programa de cambio no entran
en pánico. Por el contrario, son capaces de suspender los juicios y empezar a
buscar información y escuchar a los ejecutivos que explican el nuevo programa. A
medida que las iniciativas avanzan, son capaces de moverse junto con ellas.
 7

Algunas veces, incluso lideran el camino. Consideremos el caso de la gerente de

una gran empresa manufacturera. Al igual que sus colegas, había utilizado un tipo
especifico de software durante cinco años. El programa determinaba la forma
como ella recolectaba y reportaba datos y cómo pensaba acerca de la estrategia
de la empresa. Un día los altos ejecutivos anunciaron que un nuevo programa
seria instalado y que cambiaria radicalmente la forma Como la información sería
recolectada v evaluada en la organización. Mientras que muchos de los
empleados se quejaron frente a lo destructivo que serían los cambios, la gerente
estudió las razones para justificar el nuevo programa y se convenció de su
potencial para mejorar el desempeño. Ella asistió ansiosamente a las sesiones de
entrenamiento, mientras que muchos de sus colegas se negaron a hacerlo, y fue
promovida para manejar varias divisiones, en parte porque ella aprendió a utilizar
la tecnología de forma muy efectiva. Quiero hacer énfasis de nuevo en la
importancia del autocontrol en el liderazgo y sentar el precedente de que este
refuerza la integridad, la cual no es solo una virtud personal sino también una
fortaleza organizacional. Muchas de las cosas negativas que ocurren en las
empresas son resultado de los comportamientos impulsivos. Las personas
raramente hacen el plan de inflar sus utilidades, engrosar artificialmente las
cuentas de gastos o abusar del poder para fines egoístas. Pero cuando se
presenta una de estas oportunidades, las personas que tienen escaso control de
sus impulsos dicen si, y caen.

En contraste, consideremos el comportamiento de un alto ejecutivo de una gran

compañía de alimentos. Este era escrupulosamente honesto en sus negociaciones
Con los distribuidores locales. Rutinariamente exhibía su estructura de costos en
detalle, dándoles así a los distribuidores un entendimiento realista del enfoque de
fijación de precios de la empresa. Este enfoque implicaba que el alto ejecutivo no
siempre podía regatear. Después, sintió la necesidad de aumentar sus ganancias
reteniendo información con respecto a los costos de la empresa. Pero desafió ese
impulso y se dio cuenta de que tenía mucho más sentido contrarrestarlo. Su
autocontrol emocional generó relaciones fuertes y duraderas con los
distribuidores, lo cual benefició a la empresa mucho más que cualquier ganancia
financiera de corto plazo.

Por tanto, las señas del autocontrol emocional no son difíciles de pasar por alto:
propensión a la reflexión y el pensamiento, conformidad con la ambigüedad y el
cambio, integridad y habilidad para decir no a los instintos impulsivos.

Como la autoconciencia, a menudo el autocontrol no se recompensa. Las

personas que pueden dominar sus emociones son consideradas muchas veces
como frías y faltas de pasión. Las que tienen temperamentos vehementes son
consideradas como los líderes clásicos, sus explosiones son consideradas como
signos de carisma y poder. Cuando este tipo de personas llegan a lo mas alto, su
impulsividad muchas veces funciona en su contra. En mis investigaciones, las
demostraciones extremas de emociones negativas nunca han surgido como motor
de un buen liderazgo.
 8

Motivación al logro

Si hay una cualidad que casi todos los lideres poseen es la motivación. Los líderes
son impulsados a alcanzar logros por encima de las expectativas propias y las de
los demás. La palabra clave aquí es lograr. Muchas personas son motivadas por
factores externos, como un salario alto o el status que resulta de tener una
posición con un título llamativo, o formar parte de una empresa prestigiosa. En
contraste, quienes tienen potencial para ser líderes se motivan por un deseo
profundamente enraizado de tener logros, por el hecho mismo de alcanzarlos.

Si usted esta buscando líderes, ¿cómo puede distinguir aquellos que están
motivados por el impulso del logro de los que están movidos por recompensas
externas? La primera señal es una pasión por el trabajo mismo: estas personas
buscan desafíos creativos, les encanta aprender y se enorgullecen del trabajo bien
hecho. También despliegan una incansable energía para hacer mejor las cosas.
Personas con este tipo de energía a menudo parecen impacientes con el statu
quo. Son muy persistentes con cuestionamientos acerca de por qué las cosas se
hacen de una forma y no de la otra; están ansiosas de explorar nuevos enfoques
en su trabajo. Por ejemplo, el gerente de una empresa de cosméticos estaba
frustrado por tener que esperar dos semanas para obtener resultados de ventas
por parte de las personas en el terreno. Finalmente, encontró un sistema
telefónico automatizado que haría sonar un beeper para todos sus vendedores,
todos las días a las cinco de la tarde, impulsándolos a digitar sus cifras, en otras
palabras, cuantas llamadas y ventas habían hecho cada día. Este sistema
disminuyó el tiempo de retroalimentación en ventas, de semanas a horas.

Esta historia ilustra otras dos cualidades comunes de las personas que están
orientadas al logro. Siempre incrementando su nivel de desempeño y siempre
quieren tener registros del mismo. Tomemos primero el nivel de desempeño.
Durante las evaluaciones de desempeño, las personas con alta motivación al logro
suelen pedir a sus superiores que les exijan más. Claro está, un empleado que
combine la autoconciencia con la motivación interna reconocerá sus limites, pero
no por ello se transará por objetivos que son demasiado fáciles de cumplir.

De lo anterior se sigue en forma natural que las personas que tienen el impulso
de desempeñarse mejor quieren tener una forma de seguirle la pista a su propio
progreso, al de su equipo y al de su empresa. Mientras que las personas con baja
motivación hacia, el logro son en ocasiones muy quisquillosas con respecto a los
resultados, aquellas con alta motivación hacia el logro registran su desempeño
con medidas como rentabilidad o participación en el mercado. Conozco un
tesorero que inicia y finaliza su día en Internet, midiendo el desempeño de su
portafolio de acciones contra cuatro referencias de la competencia.

Es interesante anotar que las personas con alta motivación permanecen

optimistas, aun cuando la calificación de su desempeño esté en su contra. En
estos casos, la autorregulación se combina con la motivación al logro para
 9

sobrellevar la frustración y la depresión que aparecen después de un fracaso o un

retroceso. Tomemos el caso de una gerente de portafolio en una gran compañía
de inversión. Después de varios exitosos años, sus fondos se desplomaron
durante tres trimestres consecutivos, llevando a tres grandes clientes
institucionales a trasladar sus negocios a otra parte. Algunos ejecutivos habrían
podido responsabilizar de este " irse a pique" a circunstancias fuera de su control;
otros habrían podido tomar este retroceso como evidencia de fracaso personal.

Sin embargo, la gerente de portafolio vio en esto una oportunidad para probar que
podría liderar un remezón. Dos años después, cuando fue promovida a un nivel
muy alto en la compañía, describió esta experiencia como "la mejor que le pudo
haber pasado; aprendí mucho de esto".

Los ejecutivos que tratan de identificar altos niveles de motivación hacia el logro
en su equipo pueden buscar una última evidencia: compromiso hacia la
organización. Cuando las personas quieren su empleo por el trabajo en si, se
sienten muchas veces comprometidos con las organizaciones que hacen posible
el trabajo. Los empleados comprometidos tienden a permanecer con las
organizaciones aún cuando son perseguidos por el dinero que ofrecen los
cazatalentos.

No es difícil entender cómo y por que la motivación al logro se puede traducir en

un fuerte liderazgo. Si uno se establece una escala de desempeño alta para sí
mismo, cuando se encuentre en una posición adecuada, hará lo mismo para la
organización. De la misma forma, una orientación a sobrepasar las metas y un
interés en llevar registros de desempeño puede ser contagiosa. Los líderes con
estas cualidades a menudo pueden rodearse de un equipo de gerentes con las
mismas cualidades. Por supuesto, el optimismo y el compromiso organizacional
son fundamentales para el liderazgo; trate de imaginar una empresa sin ellos y
verá lo difícil que seria.

Empatía

De todas las dimensiones de la inteligencia emocional, la empatía es la más fácil

de reconocer. Todos hemos sentido la empatía de un profesor o un amigo sensible
y nos ha golpeado su ausencia cuando estamos con un jefe o entrenador
insensible. Pero cuando se trata de negocios, raramente oímos que las personas
sean elogiadas o recompensadas por su empatía. La palabra misma parece
alejada de la vida de los negocios y fuera de lugar entre las duras realidades del
mercado.

Pero la empatía no tiene que ver con aquel sentimentalismo estilo "yo estoy bien,
tu estás bien". Para un líder, la empatía no significa adoptar las emociones de
otros como propias y tratar de complacer a todos. Esto sería una pesadilla y haría
la acción imposible. Por el contrario, empatía significa considerar los sentimientos
de los empleados, junto con otros factores, en el proceso de tomar decisiones
inteligentes. Para un ejemplo de empatía en acción, consideremos lo que ocurrió
 10

cuando dos grandes compañías de corredores de bolsa se fusionaron creando

cargos redundantes en todas las divisiones. Un gerente de división reunió a su
gente y les dio un triste discurso para anunciar que varias personas pronto serían
despedidas. El gerente de otra división le dio a su gente un discurso muy
diferente. No ocultó sus preocupaciones y confusión y prometió que mantendría a
todos informados y los trataría justamente.

La diferencia entre estos dos gerentes era la empatía. El primer gerente estaba
muy preocupado por su propio destino para ponerse a considerar los sentimientos
de sus colegas golpeados por la ansiedad. El segundo intuitivamente sabía que
estaba sintiendo su gente y reconoció sus preocupaciones con sus propias
palabras. ¿Es acaso una sorpresa que el primer gerente haya presenciado el
hundimiento de su división mientras muchas personas desmoralizadas, en
especial las más talentosas, se marchaban? En contraste, el segundo gerente
continuo siendo un líder fuerte, las mejores personas se quedaron y su división
siguió tan productiva como siempre.

Como componente del liderazgo, la empatía es particularmente importante en la

actualidad por lo menos por tres razones: el creciente uso de equipos de trabajo,
la velocidad de la globalización y la necesidad de retener el talento. Consideremos
la necesidad de liderar un equipo. Como lo podrá confirmar cualquiera que haya
formado parte de un equipo, estos son calderas saturadas de emociones en
ebullición. Muchas veces se les pide a quienes pelean llegar a un acuerdo, pero si
esto es difícil entre dos personas, es mucho más complicado cuando los miembros
del equipo aumentan. Hasta en pequeños grupos de cuatro o cinco miembros se
forman alianzas y se establecen agendas interpuestas. El líder de un equipo debe
ser capaz de percibir y entender los puntos de vista de cada uno de los miembros
alrededor de la mesa de trabajo.

Esto es exactamente lo que hizo una gerente de mercadeo en una gran empresa
de tecnología de información, cuando fue nombrada para liderar un equipo en
problemas. El equipo se encontraba en una gran agitación, con una gran carga de
trabajo y fechas limites sin cumplir. Las tensiones eran muy grandes entre los
miembros. No era suficiente tratar de arreglar la situación con procedimientos para
acercar al grupo.

Entonces la gerente tomó varias medidas. En una serie de sesiones frente a

frente, ella escuchó a cada uno de los miembros del grupo hablar sobre lo que los
estaba frustrando, como evaluaban a sus colegas y si sentían que habían sido
ignorados. Después dirigió su equipo en una forma que los acercó: fomentó que
las personas hablaran abiertamente de sus frustraciones y ayudó a la gente a
lanzar críticas constructivas durante las reuniones. En pocas palabras, su empatía
le permitió entender el estado emocional de su equipo. El resultado no fue
únicamente una mayor colaboración entre los diversos miembros, sino también la
aparición de negocios adicionales, pues el equipo fue llamado para ayudar a una
variada gama de clientes internos.
 11

La globalización es otra razón para la creciente importancia de la empatía para los

lideres de negocios. El diálogo intercultural puede llevar fácilmente a
equivocaciones y malentendidos. La empatía es el antídoto. Las personas que la
poseen están sintonizadas con las sutilezas del lenguaje corporal; pueden
escuchar el mensaje detrás de las palabras habladas. Más allá de esto, tienen un
profundo entendimiento de la existencia e importancia de las diferencias étnicas y
culturales.

Consideremos el caso de una firma consultora estadounidense cuyo equipo

acababa de exponer un proyecto a un potencial cliente japonés. En sus relaciones
anteriores con clientes estadounidenses, el equipo estaba acostumbrado a ser
bombardeado con preguntas después de cada propuesta, pero esta vez fueron
recibidos con un profundo silencio. Varios miembros del equipo, tomando ese
silencio como señal de desaprobación, estaban listos para empacar y marcharse.
El consultor líder les hizo señas para que se detuvieran. A pesar de que no le era
particularmente familiar la cultura japonesa, él pudo leer la expresión de la cara y
la postura del cliente y no percibió rechazo sino interés y profunda consideración.
Estaba en lo correcto: cuando el cliente finalmente habló, fue para otorgarle el
proyecto a la firma de consultoría.

Finalmente, la empatía juega un papel clave en la retención del talento,

particularmente en la economía de la información de hoy. Los líderes siempre han
necesitado la empatía para desarrollar y retener a la gente buena; pero ahora lo
que esta en juego es más importante. Cuando las personas excelentes se
marchan, se llevan el conocimiento de la compañía con ellas.

Aquí es donde aparecen la consejería y la tutoría. En repetidas ocasiones se ha

demostrado que la consejería y la tutoría son provechosas, no sólo para un mejor
desempeño sino también para una mayor satisfacción en el trabajo y una
disminución de la rotación. Pero lo que hace que la consejería y la tutoría
funcionen mejor es la naturaleza de la relación. Los consejeros y mentores
sobresalientes impactan las cabezas de las personas a quienes ayudan. Ellos
perciben cómo dar una retroalimentación efectiva y saben cuándo empujar para un
mejor desempeño y cuándo frenar. En la forma como motivan a sus protegidos,
están demostrando empatía en acción.

Aunque parezca que repito demasiado, la empatía no goza de mucho respeto en

los negocios. Las personas se preguntan como hacen los líderes para tomar
decisiones complicadas si están "sintiendo" por todos los afectados.

Pero los líderes con empatía hacen mucho más que simpatizar con las personas
que se encuentran a su alrededor: utilizan su conocimiento para mejorar sus
empresas en forma sutil, pero importante.
 12

Habilidades sociales

Los tres primeros componentes de la inteligencia emocional son todos habilidades

de automanejo. Las dos ultimas, empatía y habilidades sociales, tienen que ver
con la capacidad de las personas para manejar las relaciones con los demás.
Como componente de la inteligencia emocional, las habilidades sociales no son
tan sencillas como parecen. No es solo un asunto de ser amistoso, a pesar de que
las personas con altos niveles de habilidades sociales son rara vez inamistosas.
Por el contrario, la habilidad social es amistad con un propósito: conducir a las
personas hacia la dirección que usted desee, ya sea un acuerdo para una nueva
estrategia de mercadeo o entusiasmo frente a un nuevo producto.

Las personas con habilidades sociales tienden a tener un amplio círculo de

conocidos y tienen un don para encontrar cosas en común con personas de todo
tipo; en otras palabras, un don para despertar simpatía. Esto no quiere decir que
socialicen continuamente; significa que trabajan conforme a la suposición de que
nada importante se puede hacer solo. Estas personas tienen una red de conocidos
lista para ser activada cuando es necesario.

Las habilidades sociales son la culminación de las otras dimensiones de la

inteligencia emocional. Las personas tienden a ser muy efectivas al manejar
relaciones en las cuales puedan entender y controlar sus propias emociones y
puedan tener empatía con los sentimientos de los otros. Incluso la motivación al
logro contribuye a las habilidades sociales. Recordemos que las personas que
están orientadas al logro tienden a ser optimistas, a pesar de los fracasos y
retrocesos. Cuando las personas están muy bien, su "brillo" se ve reflejado en las
conversaciones y encuentros sociales. Son populares y con razón.

Al ser resultado de otras dimensiones de la inteligencia emocional, las habilidades

sociales son reconocibles en el trabajo en muchas formas que sonarán familiares.
Por ejemplo, las personas con habilidades sociales son adeptas al manejo de
equipos de trabajo: esta es la empatía en pleno funcionamiento. Así mismo, son
expertas en persuasión: esta es una manifestación que combina autoconciencia,
autocontrol y empatía. Dadas estas habilidades, quienes son buenos para
persuadir saben cuando deben hacer una suplica emotiva y cuando funcionara
mejor un llamado a la razón. La motivación al logro, cuando es visible
públicamente, hace de estas personas excelentes colaboradores: su pasión por el
trabajo se expande a los otros y estos se ven impulsados a buscar soluciones.

Pero algunas veces la habilidad social se manifiesta en formas diferentes a como

lo hacen los otros componentes de la inteligencia emocional. Por ejemplo, algunas
veces puede pensarse que las personas con habilidades sociales no hacen nada
en su trabajo. Parecen mas bien estar charlando en los corredores con los colegas
o bromeando con personas que ni siquiera están conectadas con sus verdaderos
trabajos. Estas personas piensan que no tiene sentido limitar arbitrariamente el
alcance de sus relaciones. Tejen amplios lazos pues saben que en estos tiempos
pueden necesitar la ayuda de personas que hasta ahora empiezan a conocer.
 13

Tomemos el caso de un ejecutivo en el departamento de estrategia de una

empresa global que fabrica computadores. Para 1993, estaba convencido de que
el futuro de la empresa era Internet. Durante el año siguiente, encontró gente
parecida y utilizó su habilidad social para reunir toda una comunidad virtual que
iba más allá de niveles, divisiones y naciones. Después utilizó este equipo de facto
para crear un website corporativo, que fue uno de los primeros que tuvo una gran
empresa. Por su propia iniciativa, sin presupuesto ni un status formal, inscribió a la
empresa para participar en una convención anual de la industria de Internet. Con
un llamado a sus aliados y persuadiendo a varias Divisiones para donar fondos,
reclutó a más de cincuenta personas de una docena de unidades diferentes para
que representaran a la compañía en la convención.

La gerencia tomó nota: en un año, el equipo de este ejecutivo conformó la base

para la primera división de Internet de la empresa y fue nombrado formalmente
como encargado de aquella. Para poder llegar allí, el ejecutivo había ignorado
todos los límites convencionales, forjando y manteniendo conexiones con
personas en cada lugar de la organización.

¿Es la habilidad social considerada como una capacidad clave de liderazgo en las
empresas? La respuesta es si, en especial cuando se compara con otros
componentes de la inteligencia emocional. La gente parece saber intuitivamente
que los líderes necesitan manejar relaciones de manera efectiva. Ningún líder es
una isla. Después de todo, la labor de este es la de hacer el trabajo con la ayuda
de otras personas y las habilidades sociales hacen esto posible. Si un líder no
puede expresar su empatía, sería mejor que no la tuviera. La motivación hacia el
logro de un líder será inútil si no puede comunicar su pasión a la organización. Las
habilidades sociales permiten que los líderes pongan a trabajar su inteligencia
emocional.

Sería tonto afirmar que el tradicional cociente intelectual y las habilidades técnicas
no son ingredientes importantes para un fuerte liderazgo. Pero la receta no estaría
completa sin la inteligencia emocional. Alguna vez se pensó que "sería simpático y
positivo" que los líderes de los negocios tuvieran los componentes de la
inteligencia emocional. Pero ahora ya sabemos que, para que el desempeño sea
superior, los líderes deben tener estos ingredientes.

Entonces, es afortunado que la inteligencia emocional pueda aprenderse. El

proceso no es fácil. Toma tiempo, más que todo compromiso, pero los beneficios
de tener una inteligencia emocional bien desarrollada, tanto para el uso individual
como para el de la organización, hacen que valga la pena el esfuerzo.

¿ES POSIBLE APRENDER LA INTELIGENCIA EMOCIONAL?

Por años, se ha debatido si los líderes nacen o se hacen. Igual cosa sucede con la
inteligencia emocional. ¿Las personas nacen con ciertos niveles de empatía; o los
 14

adquieren como resultado de experiencias de la vida? La respuesta es: ambas

cosas. La investigación científica sugiere en forma muy fuerte que existe un
componente genético en la inteligencia emocional. Las investigaciones
psicoIógicas y del desarrollo demuestran que su fomento cumple también un
papel. Cuánto incide cada ingrediente – el genético y el aprendido-, tal vez nunca
se conocerá, pero la investigación y la práctica claramente demuestran que la
inteligencia emocional puede aprenderse.

Una cosa es segura: la inteligencia emocional se incrementa con la edad. Hay una
palabra anticuada para este fenómeno: madurez. Pero incluso en la madurez
algunas personas necesitan entrenamiento para poder incrementar su inteligencia
emocional. Desafortunadamente, gran cantidad de programas de entrenamiento
que pretenden construir habilidades de liderazgo, incluyendo inteligencia
emocional, son una pérdida de tiempo y dinero. El problema es muy sencillo: se
enfocan en el área equivocada del cerebro.

En gran medida, la inteligencia emocional nace en los neurotransmisores del

sistema límbico del cerebro, el cual maneja los sentimientos e impulsos. La
investigación indica que el sistema límbico aprende mejor mediante la motivación,
la práctica extensa y la retroalimentación. Comparemos esto con el tipo de
aprendizaje que ocurre en las neocortezas que manejan las habilidades analíticas
y técnicas. Las neocortezas captan los conceptos y la lógica. Esta es la parte del
cerebro que establece cómo utilizar un computador o cómo hacer una llamada de
ventas después de leer un libro. Erróneamente –aunque debe sorprendernos- es
también la parte del cerebro a la que apuntan la mayoría de los programas de
entrenamiento que buscan incrementar la inteligencia emocional. Mis
investigaciones en el Consorcio para la Investigación en Inteligencia Emocional en
las Organizaciones han demostrado que cuando estos programas adoptan el
enfoque de las neocortezas, pueden tener un efecto negativo en el desempeño
laboral de las personas.

Para incrementar la inteligencia emocional, las organizaciones deben reenfocar su

entrenamiento de manera que incluyan el sistema límbico. Deben ayudar a que las
personas rompan con viejos hábitos de comportamiento y desarrollen nuevos
hábitos. Esto no sólo requiere mucho más tiempo de entrenamiento que los
programas convencionales, sino que además implica un enfoque individualizado.

Imagine a una ejecutiva cuyos colegas piensan que tiene baja empatía. En parte
esto se refleja en una inhabilidad para escuchar; en que interrumpe a las personas
y no pone atención a lo que dicen. Para solucionar este problema, la ejecutiva
necesita que la motiven a cambiar y luego debe practicar y recibir
retroalimentación de otras personas en la empresa. Un colega o entrenador puede
hacerle saber cuando ella no haya escuchado. Posteriormente, tendrá que revivir
el incidente y demostrar su habilidad para incorporar lo que otros están diciendo.
La ejecutiva puede recibir orientación para que observe a otros ejecutivos que si
saben escuchar e imite ese comportamiento.
 15

Con práctica y persistencia esto puede conducir a resultados duraderos. Conozco

un ejecutivo de Wall Street que buscó mejorar su empatía, en especial para poder
leer las reacciones de las personas y apreciar sus diferentes perspectivas. Con
anterioridad a que este ejecutivo iniciara su intento de mejorar, sus subordinados
sentían terror de trabajar con él. Incluso llegaban a ocultarle las malas noticias.
Naturalmente, entró en shock al enterarse de estos hechos. Se fue a casa y le
contó lo ocurrido a su familia, solo para confirmar lo que ya había escuchado en el
trabajo. Cuando las opiniones de ellos en cualquier tema no concordaban con las
suyas, ellos también le temían.

Contrató la ayuda de un entrenador y volvió a su trabajo buscando la forma de

aumentar su empatía mediante la práctica y la retroalimentación. El primer paso
fue tomar unas vacaciones en un país extranjero, donde no se hablara su idioma.
Estando allá, monitoreó sus reacciones frente a lo que no le era familiar y su
apertura hacia personas muy diferentes a él. Cuando regresó humildemente luego
de su semana en el exterior, el ejecutivo le pidió a su entrenador que lo siguiera en
diferentes momentos del día y durante varias semanas, para así criticarle la forma
como trataba a las personas que tenían perspectivas nuevas o diferentes. Al
mismo tiempo, utilizó conscientemente las diferentes interacciones en su trabajo
como oportunidades para poder practicar el ejercicio de escuchar ideas diferentes
a las suyas. Finalmente, el ejecutivo hizo que lo filmaran en las reuniones y pidió a
quienes trabajaban con él que le criticaran sus habilidades para reconocer y
entender los sentimientos de los demás. Esto le tomó varios meses, pero su
inteligencia emocional finalmente surgió y el mejoramiento se vio reflejado en su
desempeño global en el trabajo.

Es importante hacer énfasis en que la construcción de la inteligencia emocional

propia no puede ocurrir sin un sincero deseo y un esfuerzo concertado. Un
seminario breve no ayudará; tampoco puede uno pretender que la solución sea
comprar un manual de cómo hacerlo. Resulta mucho más difícil aprender a tener
empatía – interiorizar la empatía como una respuesta natural hacia las personas -
que volverse diestro en el análisis de regresión estadística. Pero puede lograrse.
Ralph Waldo Emerson escribió: “Nunca una cosa grande se consiguió sin
entusiasmo”. Si su meta es convertirse en un verdadero líder, estas palabras le
servirán como guía en sus esfuerzos para desarrollar alta inteligencia emocional.
 16

RESUMEN

LOS CINCO COMPONENTES DEL LIDERAZGO

Definición Distintivos
Habilidad de reconocer y Confiabilidad en sí mismo
Autoconciencia entender sus emociones,
estado de ánimo e impulsos, así Autoevaluación realista
como su efecto en los demás.
Sentido del humor autocrítico
Autocontrol Habilidad para controlar o Confiabilidad e integridad
redirigir impulsos y estados de
ánimo. Conformidad con la
ambigüedad
Propensión a eliminar los
juicios, pensar antes de actuar. Apertura al cambio
Motivación al Pasión para trabajar por Fuerte impulso hacia el logro
logro razones que van más allá del
dinero y el status. Optimismo incluso frente al
fracaso
Propensión a lograr metas, con
energía y persistencia. Compromiso organizacional
Empatía Habilidad para entender las Capacidad para fomentar y
reacciones emocionales de los retener, el talento.
demás.
Sensibilidad intercultural
Habilidad para tratar a las
personas de acuerdo con sus Servicio a clientes y
reacciones emocionales. consumidores
Habilidades Pericia en el manejo y Efectividad en liderar el
sociales construcción de redes de cambio
relaciones.
Habilidad para persuadir
Habilidad para encontrar un
espacio común y construir Pericia en liderar y construir
simpatía equipos
 *304(3()69(3
E
xisten pocos estudios empíricos que nos ofrez-
can herramientas e información concluyente
que permita obtener acuerdos y conclusiones
sobre qué herramientas utilizar para la medición
de la confianza organizativa y cómo aplicarlas.
98 Capital Humano http://capitalhumano.wke.es/bf3ee9c
Este trabajo constituye un paso en la construcción
de dichas herramientas y es el resultado de una
investigación con un doble objetivo: a) conocer la
construcción del concepto de confianza a partir los
sujetos implicados en los procesos organizativos y
 FICHA TÉCNICA
&20(17((67( Autor: FRÍAS AZCÁRATE, Rosario; FELLINGER JUSUÉ, Erica; y
CLARKE, Diana J..
$57Ì&8/2(1
Título: El rol de la confianza en las organizaciones
www.capitalhumano.es
Localizador: http://capitalhumano.wke.es/bf3ee9c

Resumen: Este artículo refleja los resultados obtenidos en el

proceso de investigación seguida para la detección de la inci-
dencia de la confianza en los procesos organizativos, de cambio
y liderazgo y la construcción conceptual del término. El objetivo
es conocer el papel de la confianza en la satisfacción en el ám-
bito laboral y, sobre todo, en el desempeño y logro de objetivos,
factores organizativos íntimamente relacionados.

Se ha realizado una investigación cualitativa con profesionales e

distintas empresas participantes en programas de formación en
competencias y habilidades. De los resultados se desprende que
la confianza pertenece al plano emocional, que la confianza orga-
nizativa tiene su origen en la confianza interpersonal y que la con-
fianza organizacional garantiza la cooperación de sus miembros
dado que actúa directamente en los mecanismos de delegación
y de participación a través del proceso de toma de decisiones.

Descriptores: Clima Laboral / Confianza / Liderazgo / Toma de

Decisiones.

El rol de la
confianza en las
organizaciones
La confianza es un valor presente en toda relación
interpersonal y por tanto en el entorno organizativo.
En este medio, es uno de los factores principales en la
creación de un buen clima laboral, con características
de estabilidad y productividad. Por ello, es importante
la medición de la confianza mediante indicadores que
permitan la detección de relaciones, causas y situaciones
en las que se puede ver dañada o debilitada.
Rosario Frías Azcárate, Dra. en Sociología Universidad de Alcalá; Erica Fellinger Jusué, Prof. Dr. Dpto. Fundamentos
de Economía e Historia Económica Universidad de Alcalá; y
Diana J. Clarke, Senior Partner Managers Studio

b) conocer su incidencia en el desempeño y logro en los procesos organizativos, de cambio y de lideraz-

de objetivos. go, debido a que se asocia a situaciones en las que el
individuo se siente relativamente más vulnerable y a
A partir de los resultados obtenidos podemos concluir la incertidumbre, falta de información y/o inseguridad.
que la confianza desempeña un papel fundamental La confianza pertenece al plano emocional y por tanto >

Nº  Octubre 2011 99

 no esta inscrita en el plano de la consciencia de los
individuos. La confianza organizacional se origina en
la confianza interpersonal.
FUNDAMENTOS TEÓRICOS
El interés por el estudio de la confianza como uno de
los factores constituyentes del capital social, si bien se
ha tratado desde hace mucho tiempo en el estudio del
riesgo, la incertidumbre, la inseguridad, la posibilidad
de predecir, etc, (Zuker 1.986. Luhmann 1.996. Putman
2.003) en los últimos años ha pasado a ser un tema de
gran interés en todos los ámbitos de las ciencias sociales
y la sociología (Coleman. 1.990. Portes 1.999).
Se hace referencia de manera insistente en los últimos
años en diferentes ámbitos, cívico, asociativo, relaciones
interinstitucionales e interorganizativas, (Dyer y Nobeoka,
2000. Kale et al., 2000. Castro 2005) de la gestión y gestión
empresarial, lo que nos conduce a la consideración de
su importancia en el contexto organizativo.
La confianza constituye un conglomerado de creencias,
emociones, actitudes, deseos y expectativas que opera
en distintos órdenes de nuestras vidas, emocional, sen-
timental y racional, y que tiene causas y consecuencias
en el comportamiento organizativo y en las propias
Un líder es alguien en quien
confiamos, fundamentalmen-
te porque comparte la infor-
mación relevante, cumple los
compromisos, es asertivo, toma
decisiones contrastadas, reco-
noce los errores, muestra lo que
100 Capital Humano http://capitalhumano.wke.es/bf3ee9c
organizaciones. De hecho, las últimas investigaciones
sobre satisfacción laboral han detectado el factor con-
fianza como uno de los principales generadores tanto
de satisfacción como de insatisfacción laboral.
El análisis de la confianza ha despertado un interés que va
más allá de dotar de contenido conceptual al término, sin
embargo, en la literatura se ha ido aportando cada vez más
claridad a este concepto.Así, Zucker (1986) considera que
la confianza institucional depende del apoyo y seguridad que
otorgan las estructuras formales producidas y legitimadas
socialmente. Distingue entre la confianza basada en caracte-
rísticas y la sustentada en procesos. La primera se refiere a la
que se da por semejanzas sociales e implica una coherencia
cultural. La segunda, sin embargo, está ligada al intercambio
producido o deseado en un proceso determinado.
Giddens (1990) destaca el carácter de creencia y de fe
de la confianza y, distingue entre confianza sistémica y
personal. La primera implica confiar en sistemas sociales
o principios abstractos, característica de las instituciones
y plantea además la incidencia de las variables espa-
cio y tiempo ligadas a los procesos de globalización y
descentralización social. Por otro lado, la segunda se
produce en la interacción personal.
Fukuyama (1995) señala que existe una íntima corre-
lación entre la confianza y la eficiencia organizativa,
de modo que aquellas organizaciones en las que las
relaciones discurren en un clima de confianza son más
eficientes a la hora de alcanzar sus objetivos. Para Fuku-
yama (1998), la confianza es dinámica, por eso no se
puede descuidar, y se produce como resultado de las
relaciones interpersonales y de un proceso que se ajusta
a los hechos de la vida cotidiana y a las experiencias, y
está cargada de valores morales y culturales. Esta idea
de confianza anclada en expectativas ante las cuales las
personas se comportan de forma consistente, honesta y
coherente en función de las normas, nos induce a tratarla
como un capital que hay que mantener, incrementar y
adaptar a los requerimientos de cada situación.
Robbins (2004) define la confianza desde el punto de
vista interpersonal como proceso que evoluciona en
el tiempo y no puede darse si no se conoce a la otra
persona. Los términos claves son “familiaridad” y “riesgo”,
confiar en otra persona implica asumir el riesgo de ser
defraudado. Distingue entre confianza por disuasión,
que es la que se produce entre individuos con relacio-
nes más frágiles y la confianza por identificación, que
se establece cuando hay alguna relación emocional.
Desde la perspectiva de la sociología, el núcleo de la
confianza está relacionado con las situaciones de riesgo
e incertidumbre, porque en estas situaciones es donde
se requiere mayor grado de cohesión entre las personas
para poder afrontarlas y reducir sus efectos. Por ejemplo,
para Luhmann (1996) la confianza se encuentra asociada
al riesgo y la complejidad y es el elemento más efectivo
de reducción de esta última, siendo además, uno de
los mecanismos fundamentales para la construcción
de lo social.
Por otro lado, se plantea que la diferencia entre confia-
bilidad y confianza está en función de la atribución y
la percepción. Así, la confiabilidad se presenta cuando
frente a una acción no se contemplan otras alternativas
y si esa acción no satisface las expectativas, la causa se
atribuye a un factor externo. Sin embargo, la confianza
se presenta cuando se escoge una acción entre varias
posibles y si las expectativas se ven frustradas, la causa
se atribuye al sujeto.
Luhmann también distingue entre confianza personal
y confianza sistémica. La personal está basada en la
familiaridad y es producto de la interacción previa o
derivada de la pertenencia a un mismo grupo social. La
sistémica está basada en el funcionamiento adecuado
de algún sistema determinado, se trata de la confianza
propia de un orden social complejo en que se tiende a
perder la familiaridad y se refuerzan otros mecanismos
del mismo (la ley) que reducen el riesgo de depositar la
confianza equivocadamente.
LA CONFIANZA EN LOS PROCESOS ORGANI-
ZATIVOS, ANTECEDENTES
Desde hace una década, en la mayoría de los análisis de
los procesos organizacionales, está presente el factor
confianza como elemento fundamental en los procesos
orientados al logro de objetivos.
Algunos autores como Williamson (1993) consideran que
utilizar el concepto de confianza no es más que la apli-
cación de una nueva etiqueta a un proceso ya conocido
donde los actores de forma interesada calculan riesgos
de oportunidad desde una racionalidad limitada. Por
tanto, sostiene que el concepto de confianza no aporta
nada y hace más compleja la explicación de los procesos.
En este sentido, no hay consenso en las aportaciones
respecto a la importancia del factor confianza en la
explicación de los procesos organizacionales.
Sin embargo, este trabajo se construye desde la perspectiva
de que la confianza constituye el eje central que permite
definir a una organización como un lugar deseable para
trabajar y como un lugar que propicia la satisfacción la-
Nº  Octubre 2011 101
 > boral. De ahí el interés por conocer el rol de los niveles
de confianza en la organización.
En esta última década se han llevado a cabo numerosas
investigaciones cualitativas y cuantitativas con el fin de
medir la confianza en una organización. Las primeras se
han encargado de operacionalizar el término. La mayoría
de los trabajos que tratan la confianza en las organiza-
ciones le atribuyen dimensiones como la competencia,
la consistencia, la lealtad y la integridad. Si embargo, las
investigaciones cuantitativas se han ocupado de generar
herramientas y escalas con las que se pueda medir el
nivel de confianza. Esta medición se realiza en torno a
un momento determinado, o a su evolución en el tiempo
y en relación a distintos acontecimientos y procesos
como gestión de proyectos, implementación de cambios,
gestión de recursos humanos o relaciones laborales.
Los enfoques abarcan diferentes niveles de abstracción y
responden a interrogantes distintos sobre el papel de la
confianza en la interacción social, institucional, organizativa
o personal.Aún así, las investigaciones pretenden calibrar
La confianza fortalece la cohe-
sión entre los miembros que
participan de ella favorecien-
do la cooperación, la acción, la
creación y la autoestima.
102 Capital Humano http://capitalhumano.wke.es/bf3ee9c
hasta qué punto la organización (social, empresarial) es
capaz de conseguir sus objetivos, partiendo de la hipótesis
de que la confianza opera como cemento en las relacio-
nes laborales y favorece el seguimiento de actitudes y
comportamientos que reafirman o fortalecen la acción
individual. Las actitudes optimistas y motivadoras son las
que generan entusiasmo y sentimientos de autosuficiencia
y autonomía en lugar de dependencia. Este talante inde-
pendiente contribuye al carácter creativo como elemento
sustancial de adaptación al cambio.
La confianza permite reducir la incertidumbre respecto
de la conducta de los otros y su desarrollo implica un
proceso de interacción reiterada.
Muchos de los estudios sobre el factor confianza en
diversos ámbitos, social, asociativo, comunitario, orga-
nizativo, etc. analizan al mismo como un componente
básico del capital social. Otros componentes de este
capital, como las redes y normas de reciprocidad, se
basan en la confianza.
Coleman (1988) ha centrado una parte importante
de su investigación en las reglas y mecanismos para
operar desde la acción individual a la elección colectiva
(organizativa). Sitúa el capital social, la confianza, como
vínculo entre el actor y la estructura. Para ello, ha pasado
del concepto de “actor”, agente individual que actúa
independientemente en una colectividad (organiza-
ción), a la creación del “actor corporativo” referido a los
agentes, no individuales, que persiguen los intereses
colectivos (de la organización). Considera la confianza
como un sustento de las relaciones de reciprocidad.
Esta idea permite considerarla un recurso inscrito en
las relaciones sociales del que pueden obtenerse be-
neficios individuales.
Zucker (1986) piensa que la confianza es una cualidad
deseable en la relación entre empresas y la considera
un mecanismo de dirección muy eficiente.
Hardin (2001) indica tres perspectivas alternativas sobre
la confianza, cada una de ellas basada en: a) el modelo
del “interés encapsulado” (te incluyo en mi cápsula de
interés); b) la confianza como una disposición y c) la con-
fianza como creencia en el compromiso moral. Las tres
son complementarias, ya que cada una de ellas evalúa
la incidencia de las diferentes formas de integración y
desarrollo en la vida en la organización.
Putnam (2003) ha aportado evidencias empíricas sobre
la relación que existe entre los componentes del capital

social: la confianza, las normas de reciprocidad y las redes
y un alto desempeño.
Ostrom y Ahn (2003) sostienen que la confianza es un
componente clave del capital social para favorecer la
cooperación y resolver problemas de acción conjunta
que a su vez permiten mejores niveles de desempeño.
Las organizaciones constituyen espacios de interacción
social en los que se facilita el aprendizaje de actitudes
y conductas cooperadoras, se incrementa la interac-
ción y se crean condiciones para el desarrollo de la
confianza; así como las experiencias de cooperación
de sus miembros, tienden a generalizarse al conjunto
de la sociedad.
A pesar del interés creciente por el estudio de la con-
fianza organizativa, aún hay pocos estudios empíricos
que nos ofrezcan herramientas e información conclu-
yente que permitan obtener acuerdos y conclusiones
sobre qué herramientas utilizar para la medición de la
confianza organizativa y cómo aplicarlas. Sin embargo,
se mantiene vivo el entusiasmo por seguir investigando
y aplicando los conocimientos existentes a la realidad
organizativa actual.
El primer paso para la construcción de una herramienta
que nos permita medir la confianza en el contexto or-
ganizativo es conocer como opera ésta en los sujetos
y cómo su experimentación genera consecuencias y
resultados.
Para ello se ha realizado una investigación de corte
cualitativo mediante la aplicación de reuniones de
grupo y entrevistas en profundidad, debido a que la
utilización de otro tipo de técnicas, de corte cuanti-
tativo, no permitiría profundizar sobre el mundo de
representaciones mentales y de vivencias de estos
sujetos, ni conocer aspectos significativos no cons-
cientes. Con los siguientes objetivos: a) Profundizar
en el análisis del concepto de “confianza” en el ám-
bito organizacional, mediante el conocimiento de la
construcción discursiva que hacen los propios sujetos
sobre el significado que tiene para ellos el concep-
to de confianza y los elementos que la constituyen,
b) conocer la incidencia del factor confianza en el
desempeño y el logro de objetivos y c) conocer la
incidencia de la confianza en los procesos de cambio
y en el liderazgo. Todo ello partiendo de la idea, que
la confianza constituye el eje central que permite
definir a una organización como un lugar deseable
para trabajar y como un lugar que propicia la satis-
facción laboral.
RESULTADOS
Qué es la confianza y por qué se produce. En
ocasiones la idea de confianza aparece de forma im-
plícita, por ello hemos de analizar los discursos de los
entrevistados de manera que nos permitan esclarecer
qué otros sentimientos y actitudes están asociados a la
confianza. No podemos olvidar que en este análisis puede
ser tan importante lo que se explicita como lo que no
se explicita. En el tema que nos ocupa, la confianza, el
hecho de que en ocasiones no se enuncie el término
de forma espontánea pero aunque se están refiriendo
a él, no se puede analizar como falta de interés, reco-
nocimiento o existencia de confianza, sino como una
forma de ofrecer una percepción más interiorizada, más
profunda, mas vivencial y experiencial que racional, que
induce a la explicación del fenómeno y los elementos
que la componen.
La confianza está significativamente asociada a las situa-
ciones en las que el individuo se siente más vulnerable
y, por tanto, se percibe en una situación de riesgo con
la incertidumbre que ello conlleva. Esta percepción
conduce al individuo a buscar formas de relación con
sus iguales o superiores jerárquicos que le proporcio-
nen mayor seguridad y tranquilidad, que reduzca la
sensación de ansiedad a la que se ve expuesto ante la
inseguridad, incertidumbre y riesgo. La forma de afrontar
todo ello es estableciendo relaciones de confianza, en
las que el individuo siente que tiene más control de la
situación porque posee más información o sabe que
sus superiores jerárquicos la poseen y, como confían
en ellos, experimentan mayor tranquilidad y así reduce
la incertidumbre.
Ante la pregunta de qué es la confianza, surgen espontá-
neamente una serie de términos que son generadores de
confianza, se asocian a ella o piensan que forma parte de
la misma, expresiones tales como, sinceridad, seguridad,
reciprocidad, lealtad, compromiso, tranquilidad. De lo que
están hablando los entrevistados es de lo que piensan que
implica la confianza y los sentimientos que les genera. Por
tanto, los entrevistados hablan desde el plano emocional,
de cómo opera la confianza en este plano.
Desde esta perspectiva la confianza se relaciona con un
sentimiento y está supeditada a las acciones de otro/s,
se entiende como un conjunto de aspectos afectivos,
intuitivos e informativos.
Componentes de la confianza. Los componentes de
la confianza enunciados de forma espontánea o sugerida,
Nº  Octubre 2011 103
 > básicamente, coinciden por los estudiados en otras investi-
gaciones y analizados por algunos autores. Los componentes
más nombrados han sido, sinceridad, competencia, lealtad
y coherencia, consistencia, integridad y congruencia. Pero
existe un prerrequisito a la confianza que es la autoconfianza,
si uno no confía en sí mismo cómo va a confiar en los demás.
Con el propósito de realizar una identificación adecuada,
los términos enunciados en el discurso, se ordenan y
agrupan de la forma que se indica a continuación.
La sinceridad y lealtad, hacen referencia a la veracidad y
a la disposición a defender a otros quedando excluido el
funcionamiento o actuación oportunista.
La competencia y co-
herencia, se refieren Los cambios organizativos
a los conocimientos
técnicos, las habilida- perduran cuando están basados
des y la experiencia en la confianza porque ello
de los agentes impli-
cados. Para poder implica delegación, participación,
confiar en alguien hay
que verle capaz, capa-
cooperación, motivación y
citado, con destrezas sentimiento de autonomía y
para el desempeño,
de forma secuencial capacidad de actuación
y lógica, en lo que se
le haya confiado.
La integridad está asociada a la honestidad y la veracidad,
hace referencia a la transparencia de los iguales, superiores
jerárquicos u organización.
La consistencia y congruencia, se refieren a la capacidad
percibida de afrontar y resolver situaciones y a la sintonía
entre lo que se dice y lo que se hace.
En general, nadie está dispuesto a dar su confianza, que
como se ha dicho presupone un riesgo, si no se percibe
en la otra persona o en la organización la existencia de
estos componentes. Ellos transmiten seguridad y cre-
dibilidad y por este motivo operan como mecanismos
de control del riesgo de la confianza y ofrecen cierta
garantía de ver cumplidas las expectativas.
Efectos de la confianza. La confianza organizacional
produce numerosos y poderosos efectos en dos niveles
principalmente, el interpersonal y el organizativo.
En el orden interpersonal, forma parte de un modo de relación
entre compañeros que se sienten mutuamente identificados y
104 Capital Humano http://capitalhumano.wke.es/bf3ee9c
la confianza entre ellos sirve para reducir la incertidumbre en
relación al comportamiento futuro del otro, Como consecuen-
cia, la relación es más fluida y efectiva, por lo que requiere de
la inversión de menos tiempo para decidir algunas cuestiones
e incluso para la puesta en marcha de algún plan de acción.
La confianza interpersonal en el contexto organizativo,
contribuye a la coordinación como un mecanismo que
posibilita que dos personas o más puedan desarrollar
tareas que requieren de la actuación de varios profesio-
nales en distintos niveles.
Este nivel de confianza, en general, se produce a partir de
características propias de la persona (carácter, personalidad,
creencias…) y facili-
ta el establecimiento
de relaciones orga-
nizacionales.
La confianza organi-
zativa se reconocen
en el seno de las
estructuras infor-
males de la orga-
nización, porque la
mayor parte de las
veces el origen de la
relación de confian-
za organizacional se
establece desde la
relación personal. Sin embargo, el individuo se encuentra
ante la situación de tener que confiar en alguien a quien
no conocen más que por ser su jefe, por ejemplo. Esta
situación le sitúa en un escenario que carece de elementos
racionales para tomar la decisión de depositar confian-
za en quien no conoce y, además, carece de elementos
emocionales que le inclinen a confiar. Esta complejidad se
resuelve en la mayoría de los casos mediante un intento
de reconstrucción de los factores y situaciones que gene-
ran la confianza interpersonal para poder trasladar dicha
experiencia al ámbito organizativo.
La confianza organizacional garantiza la cooperación
de sus miembros dado que actúa directamente en los
mecanismos de delegación y de participación a través
del proceso de toma de decisiones. Una vez que se
construye la confianza organizacional, ésta cambia
de nivel o naturaleza y se vuelve interpersonal entre
los profesionales que participan en un determinado
proyecto. No en vano el factor más relevante, por ser
el más nombrado en el discurso, para la cohesión del
equipo, es la confianza.
La confianza en el contexto organizacional tiene efectos organizativo y por tratarse de un rol cuyo éxito se basa
sobre la eficiencia organizativa porque facilita la partici- en establecer relaciones de confianza.
pación y asunción de responsabilidades, además de actuar
directamente en el incremento de la satisfacción laboral. “El liderazgo se ocupa del cambio. Uno de los motivos
por los que el liderazgo ha adquirido importancia
Es un tema cada vez mas importante en el estudio y desarro- en los últimos años tiene que ver con que el mundo
llo del liderazgo, la confianza facilita el seguimiento, el poder empresarial se ha hecho más competitivo y más volátil.
ver más allá de los intereses particulares y la autonomía. Los rápidos cambios tecnológicos, la mayor compe-
tencia internacional, la liberalización de los mercados,
la saturación de los sectores intensivos en capital, un
INCIDENCIA DE LA CONFIANZA EN EL cártel petrolífero inestable, los tiburones financieros
CAMBIO Y LIDERAZGO ORGANIZATIVO armados con bonos basura y la demografía cambiante
de la fuerza laboral se encuentran entre los numerosos
La confianza está presente en toda comunicación social, factores que han contribuido a este cambio. El resultado
independientemente de las singularidades de los individuos. neto es que hacer lo que se hacía en el pasado, o hacerlo
Tiene la propiedad de aumentar la tolerancia a la incertidum- un 5% mejor, ya no sirve para conseguir el éxito. Cada
bre y por ello tiene un papel fundamental en los procesos vez son más necesarios los cambios fundamentales
de cambio. Además donde hay confianza hay un aumento para sobrevivir y competir con eficacia en este nuevo
de posibilidades para la experiencia, la creación y la acción. entorno. Más cambios requieren más liderazgo”.

Consecuentemente, el origen de la confianza organiza-
cional está en la confianza interpersonal, a la vez que
garantiza la cooperación de sus miembros dado que
actúa directamente en los mecanismos de delegación y de
participación a través del proceso de toma de decisiones.
Kotter y Cohen (2002) sostienen que los cambios or-
ganizativos son duraderos cuando se inician en el plano
emocional de los agentes implicados o de los agentes
del cambio. Así, la confianza es un componente esencial
para administrar efectivamente el cambio. Es difícil si no
imposible, que una organización innove en un clima de
poca o nula confianza.
En la comprensión de los procesos de cambio se ha
evolucionado desde una perspectiva más racional ba-
sada en el análisis situacional, a un nuevo punto de vista
basado en el paradigma emocional -ver, sentir, cambiar-,
donde la confianza adquiere un papel primordial como
sentimiento de “poder creer a alguien y en alguien”. A
partir de este sentimiento, una persona o grupo es capaz
de responder de forma positiva –alineada con nuestras
expectativas- en una determinada situación.
Estamos inmersos en un mundo cambiante, en el que las
organizaciones tienen necesidad de adaptación y cambio.
En los procesos de cambio el liderazgo es un elemento
esencial a considerar como motor de dichos procesos.
Un líder comprometido con el cambio alineará a su
equipo en torno a objetivos comunes y al mismo tiempo
tiene que generar la confianza de que ese compromiso
es real y sincero. La confianza es el principal elemento
que permite distinguir a los mejores líderes.
CONCLUSIONES
La confianza es una hipótesis sobre la conducta futura
propia, de otro u otros. Es una actitud que concierne al
futuro en la medida en que éste depende de la acción
de otro. Es una especie de apuesta por no inquietarse,
por no tener control sobre la otra persona y/o sobre
el tiempo. Es un sentimiento fruto de percepciones. Es
un concepto basado en la creencia de que la relación
continuará en el futuro. Es una visión de largo plazo
que tiene como fundamento la reputación y el des-
empeño previo de los participantes en una relación.

En este sentido Kotter (1990) plantea la importancia del
factor confianza en el análisis del liderazgo. Primero analiza
la diferenciación y complementariedad existente entre
gestión y liderazgo como métodos de actuación y cómo
este último adquiere cada vez más peso en el cambio. El
liderazgo es el método que más ha tenido que desarro-
llarse en los últimos tiempos como consecuencia de los
cambios producidos en el entorno social, económico y
Se defina como se defina la confianza, actitud que concierne
el futuro, lealtad mutua, fe, sentimiento que facilita o propicia
el seguimiento a otro u otros, o como los resultados que
facilitan la capacitación, el trabajo en equipo y la sinergia; la
confianza es el origen y la fuente de la influencia. Siempre
es más fácil seguir a alguien en quien confiamos. Todo se
estructura de forma más consistente cuando existe un
entramado de relaciones basadas en la confianza. 

Nº  Octubre 2011 105

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