Cultura organizacional

la cultura organizacional es un fenómeno relativamente nuevo a nivel mundial; antes

de 1980, eran pocos los autores que se ocupaban de este tema. Las primeras obras
al respecto popularizaron términos como valores, creencias, presunciones básicas,
principios; y otros que inmediatamente se vincularon como constitutivos de un
concepto que comenzaba a enraizarse en el campo empresarial.
La cultura tiene que ver con el proceso de socialización que se da dentro de una
empresa, a través de una objetivación social. No existe organización sin una cultura
inherente, que la identifique, la distinga y oriente su accionar y modos de hacer,
rigiendo sus percepciones y la imagen que sus públicos tengan de ella.
Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por
ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una
necesidad, un carácter y se las considera como micro sociedades que tienen sus
procesos de socialización, sus normas y su propia historia. Todo esto está
relacionado con la cultura.
son algunas expresiones utilizadas para designar un determinado concepto de
cultura (el que la entiende como el conjunto de experiencias, hábitos, costumbres,
creencias, y valores, que caracteriza a un grupo humano) aplicado al ámbito
restringido de una organización, institución, administración, corporación, empresa,
o negocio.
La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de sus
miembros. En primer lugar, en los procesos de atracción y selección, lo que
perpetua aún más la cultura existente. También tendrá efectos sobre los procesos
de retención y rotación voluntaria, de manera que en la medida que haya una mayor
correspondencia entre los valores de los trabajadores y la cultura organizacional,
mayor será el compromiso del trabajador hacia la organización, y menor la tasa de
rotación o abandono voluntario.Los estilos de liderazgo y toma de decisiones se
verán también afectados por contingencias culturales así como las conductas
emprendedoras.
La cultura de una empresa no es permanente, ni rígida, sino que va cambiando
constantemente. Si no hay cambios y es rígida, le costará adaptarse al medio
externo (mercado).
Importancia de la Cultura Organizacional
La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en
todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. A tal efecto
Monsalve (1989) considera que la cultura nace en la sociedad, se administra
mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo factor
que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad.
Otros autores añaden más características a la cultura, tal es el caso de Katz y Kahn
(1995) cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura organizacional se
han basado en métodos cualitativos, por cuanto; es difícil evaluar la cultura de
manera objetiva porque ésta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los
sujetos y se expresa a través del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus
líderes.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las
estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visión adquieren
su guía de acción. El éxito de los proyectos de transformación depende del talento
y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organización de acuerdo
a las exigencias del entorno. Al respecto Deal y Kennedy (1985)) ven a la cultura
organizacional como "la conducta convencional de una sociedad que comparte una
serie de valores y creencias particulares y éstos a su vez influyen en todas sus
acciones". Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas
experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinámica del proceso
de aprendizaje.
Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad de
manifestarse a través de conductas significativas de los miembros de una
organizaciòn, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican
básicamente a través de un conjunto de practicas gerenciales y supervisorias, como
elementos de la dinámica organizacional . Al respecto Guerin (1992) sostiene que
es importante conocer el tipo de cultura de una organización, porque los valores y
las normas van a influir en los comportamientos de los individuos.
En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar que
hay autores interesados en ver la cultura como una visión general para comprender
el comportamiento de las organizaciones, otros se han inclinado a conocer con
profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de
la cultura de las organizaciones.
Con respecto a lo anterior, resulta de interés el planteamiento que hace Kurt Lewin,(
citado por Newstrom, 1991) cuando sostiene que el comportamiento individual
depende de la interacción entre las características personales y el ambiente que lo
rodea. Parte de ese ambiente es la cultura social, que proporciona amplias pistas
sobre cómo se conduciría una persona en un determinado ambiente.
Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a través del
comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en
términos de la cultura. Hay prácticas dentro de la organizaciòn que reflejan que la
cultura es aprendida y, por lo tanto, deben crearse culturas con espíritu de un
aprendizaje continuo. Al respecto Siliceo (1995) sostiene que la capacitación
continua al colectivo organizacional es un elemento fundamental para dar apoyo a
todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido de compromiso del personal,
cambiar actitudes y construir un lenguaje común que facilite la comunicación,
comprensión e integración de las personas.
Al cultivarse una cultura en la organizaciòn sustentada por sus valores, se persigue
que todos los integrantes desarrollen una identificación con los propósitos
estratégicos de la organizaciòn y desplieguen conductas direccionadas a ser
autocontroladas ( Schein, 1985). Es decir, una cultura es el modo particular de hacer
las cosas en un entorno específico.
Funciones de la cultura organizacional
Motiva o limita las prácticas de como la gerencia interna sobre el desarrollo de las
políticas de una organización pública. Cultura administrativa
Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente. Cultura corporativa.
Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar
utilidades para la empresa. Cultura corporativa
Tiene como propósito el controlar y modelar a los empleados de una empresa.
Cultura empresarial
Estructura la descripción mental, tanto en los ciudadanos cómo en los funcionarios
públicos, de lo que es y ha de ser el “buen gobierno” y la “administración apropiada”.
Cultura política
Los valores políticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento de sus
organizaciones públicas.Cultura política
Los valores políticos de una sociedad contribuyen en la definición de los límites de
la acción administrativa de las organizaciones públicas.18 – Cultura política –
Permite establecer criterios y reglas de acción para un mejor desempeño – de las
organizaciones en lo social. Cultura social
Enfrentar problemas de adaptación externa e integración interna en las
organizaciones.
Enseñar a los nuevos miembros de la organización el modo correcto de percibir,
pensar y sentir, problemas relevantes a la organización.
Moldear a sus miembros y establecer los parámetros de conducta en la organización
o al entrar en relación con esta.
Definir límites, estableciendo distinciones entre una organización y otra.
Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organización.
Facilitar la traducción, articulación, identificación e interiorización de los objetivos
generales, respecto a los objetivos compartiméntales e individuales en la
organización.
Tender a ser un silencioso sistema de control comportamental.
De acuerdo a Stephen P. Robbins la cultura desempeña numerosas funciones
dentro de la organización. Primero, tiene un papel de definición de fronteras; esto
es, crea distinciones entre una organización y las demás. Segundo, transmite un
sentido de identidad a los miembros de la organización. Tercero, la cultura facilita la
generación de un compromiso con algo más grande que el interés personal de un
individuo.Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social.

Dentro de una organización las funciones de la cultura van cambiando conforme

evoluciona la empresa; el siguiente cuadro recoge los tres principales períodos de
desarrollo de las empresas y para cada uno de ellos los más importantes aspectos
culturales:

Estadio de crecimiento Función de la cultura

La cultura deviene aptitud distintiva y fuente de identidad.

Se considera el “aglutinante” que unifica a la empresa.
Nacimiento y primeros años.
La empresa se esfuerza por lograr una mayor integración y claridad.
Fuerte énfasis en la socialización como evidencia del compromiso.

Adolescencia de la empresa.
La integración cultural puede declinar a medida que se crean nuevas subculturas.
Expansión de productos/
La pérdida de metas clave, valores, y presunciones, puede provocar crisis de
servicios.
identidad.
Expansión geográfica.
Se ofrece la oportunidad de encauzar la dirección de un cambio cultural.
Adquisiciones, consorcios.

Madurez empresarial.
Madurez o declinación de los
productos/ servicios. La cultura obliga a la innovación.
Aumento de la estabilidad La cultura preserva las glorias del pasado, por ello se valora como una fuente de
interna y/ o estancamiento. autoestima, defensa.
Falta de motivación para el
cambio.
Elementos y componentes

Existen, en general, dos posiciones respecto de los elementos culturales, que

llamaremos holística y diferenciadora. El holos aúna todo lo adoptado por una
sociedad o grupo humano (objetivo y subjetivo, material o inmaterial); el otro
enfoque- al que nos adscribimos- diferencia sólo algunos elementos, considerando
alresto productos o manifestaciones culturales.

En la tradición intelectual de las ciencias sociales estos elementos son

fundamentalmente cuatro, siguiendo al profesor español Antonio Lucas Marín:

- Las técnicas: el uso de instrumentos y los conocimientos objetivos de la

realidad, el know how.
- El código simbólico: como elemento aparente más característico, plasmado
en el lenguaje.
- Los modelos de la realidad: las ideas generales que dan explicación de la
vida y de los modos de actuar.
- El mundo normativo: conjunto de creencias, valores, normas y sanciones.

Otra catalogación de los atributos clave de la cultura organizacional es la de

Kreps(1992):

- Valores: filosofía y creencias compartidas de la actividad de la organización,

que ayudan a los miembros a interpretar la vida organizativa, y están
frecuentemente plasmados en slogans.
- Héroes: miembros de la organización que mejor personifican los valores
sobresalientes de la cultura. Su función es proporcionar modelos,
estableciendo patrones de desempeño.
- Ritos y rituales: ceremonias que los miembros de la organización realizan
para celebrar y reforzar los valores y héroes de la vida organizativa.
- Redes de trabajo de la comunicación cultural: canales informales de
interacción que se usan para la indoctrinación de los miembros en la cultura
de la organización.

A estos, Freitas agrega los siguientes:

 - Historias y Mitos: narrativas constantemente repetidas dentro de la
organización teniendo como base eventos ocurridos realmente o no. Son
considerados subproductos de los valores y actúan como cristalizadores de
los mismos; son ejemplos concretos que contienen la filosofía organizacional.
- Tabúes: tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las
áreas prohibidas, dejando claro lo que no es permitido dentro de la
organización.
- Comunicación: manifestación cultural dada mediante intercambios de
información.
- Normas: Lineamientos, escritos o no, que fluyen a través de la organización
determinando los comportamientos que son posibles y los que no lo son.

En el año 2000, Mercedes Rolo, Vicepresidenta de la ACPP contempló como únicos

componentes de la cultura organizacional los valores, la cultura en sí misma, y la
misión y visión de la organización, que al ser interpretados y vividos por sus
individuos, le dan características propias a la organización

Niveles de manifestación
La organización constituiría entonces, un sistema cultural que constaría de tres
elementos primordiales: valores, creencias y manifestaciones.
Aplicadas a la organización, las manifestaciones culturales, como expresiones o
productos del sistema pueden clasificarse en :
- Conceptuales- simbólicas: incluyen la filosofía de la organización (misión,
objetivos, prioridades, programas y estrategias básicas), recursos simbólicos
y mitología.
- Conductuales: a ellas corresponden el lenguaje, el comportamiento no
verbal, el ritual y las distintas formas de interacción en la organización.
- Estructurales: las integran las políticas, las normas, los procedimientos, el
sistema de status interno, el liderazgo formal e informal visto como estructura
de poder.
- Materiales: son los recursos materiales de la organización: la tecnología,
instalaciones, mobiliario y equipos.

Tipologías culturales
Charles Handy(1978) plantea cuatro tipos de culturas organizacionales en
dependencia de la importancia que para un sistema cultural tengan el poder, los
roles, las tareas y las personas, y se vale de una apología con dioses mitológicos
grecolatinos para designarlos:
- Cultura del poder: se dirige y controla por personas clave desde un centro de
poder ejecutivo (Zeus).
- Cultura de los roles: se sustenta en una clara y detallada descripción de las
responsabilidades de cada puesto de acción (Apolo).
- Cultura de tareas: se apoya en proyectos que realiza la organización;
orientada a la obtención de resultados específicos en tiempos concretos
(Atenea).
- Cultura de personas: basada en los integrantes de la organización (Dionisio).
Es posible distinguir otras categorías de sistemas culturales de acuerdo con la forma
en que se manifiestan en las estructuras de análisis:
Fuertes o débiles, según la intensidad con que sus Contenidos son compartidos,
conocidos e impulsan la conducta cotidiana de los participantes. Cuanto más fuertes
sean los rasgos culturales, no sólo determinarán los modos de conducta de sus
participantes internos, sino que también impondrán rituales y procedimientos a los
integrantes de otras organizaciones contextualmente relacionadas.
Concentradas o fragmentadas, considerando la cantidad de unidades componentes
de la organización, donde los sistemas culturales se alojan con más fuerte
raigambre.
Tendientes al cierre/ hacia la apertura, según la permeabilidad del sistema cultural
a los cambios en entorno, es decir, si la incorporación de ideas y tecnologías es
legítima o clandestina, facilitada o entorpecida.
Autónomas o reflejas, considerando que sus pautas culturales sean producto de la
singularidad, o por el contrario, de la imitación de algún modelo externo. Así hay
corporaciones que intentan consciente o inconsciente emular a otros que son
exitosos en su mercado.

HOSPITAL EN EL SERVICIO DE SALUD

La Administración de un Hospital, los principales componentes que se necesitan en
la tarea de administración y una serie de fundamentos y características que nos
llevan a la implementación de un proceso administrativo, se presentan en la
siguiente exposición.
Tratando temas como Liderazgo, Toma de decisiones, Control Gerencial y
Evaluación de Calidad, Recursos Humanos, Sistemas de Información; todo esto
aplicado en la Administración de Hospitalaria. Reuniendo conceptos claves y
explicados de una forma que sea captada la idea principal de cada tema.
HOSPITALES MODERNOS.
Los cambios que ocurren en el mundo que nos rodea exigen de todas las
organizaciones ya sean estas publicas o privadas una capacidad de adaptación e
innovación constante, estas exigencias y tecnologías nuevas generan presiones
para establecer nuevas formas de proceder para aumentar el impacto de la
institución en la comunidad.
Los hospitales como prestadores de servicios de relevancia social deben estar
atentos al desarrollo de tecnologías no solo para adaptaciones temporales para
circunstancias favorables, sino para acciones gerenciales ya que el
aprovechamiento al máximo de los conocimientos mejorara la eficiencia y eficacia
al prestar los servicios.
El progreso de los hospitales puede ser visto como resultado de la capacidad
gerencial de responder a los desafíos impuestos por los cambios de la sociedad,
económicos, políticos y tecnológicos. Entre estas condiciones y cambios podemos
destacar:
- El progreso tecnológico en el área medico-hospitalaria, que brinda
oportunidad de mejoría constante en la atención a la salud y genera un
aumento en la productividad del hospital.
- El desarrollo socioeconómico de la región, puesto que es el responsable del
crecimiento de enfermedades crónicas, sin reducir las causadas por
dificultades físicas.
- Transferencia hacia el hospital de una serie de actividades medicas, que
antes se desarrollaban domésticamente.
- Desarrollo de la ciencia medica que impone tratamientos variados e
individuales que exigen una estructura compleja para su ejecución.
La imagen externa que cualquier servicio medico es mejor prestado en el hospital,
lo que logra que las personas no utilicen los centros de salud.
Esos factores externos y muchos más hacen que el hospital moderno sea una
institución compleja en la que la administración pasa hacer una preocupación
principal. Esto mismo genera que se refuercen ideas sobre eficiencia y racionalidad
que antes era de segundo plano, la función administrativa gana mayor espacio en
el hospital ya que se integra a varias actividades de asistencia y no se ve como una
instancia de apoyo aunque el énfasis sea en la dimensión gerencial, se entiende
que el desarrollo de un hospital depende también de su desarrollo físico y
tecnológico.
El modelo de un hospital moderno proporcionado de tecnología y de una
organización apta para prestar servicios de calidad causa satisfacción en los
usuarios y en el ambiente interno del personal. De esta forma en el sentido de
modernización de un hospital se deben considerar tres dimensiones tecnológicas
las cuales son:
- Dimensión tecnológica: esta debe ser vista como un proceso de innovación
constante en la cual los nuevos equipos sean accesibles a la práctica medica
por lo cual es necesario que la dirección del hospital preste atención continua
para evitar que los equipos, prácticas y métodos de acción se vuelvan
obsoletos.
- Dimensión física: la obtención de nueva tecnología exige muchas veces el
cambio del espacio físico, la mayoría de las veces son hospitales que fueron
construidos hace mucho tiempo y al introducir equipos nuevos se tiene la
dificultad de tener que realizar modificaciones a la estructura ya existente, la
modernización física es imprescindible para poder realizar la innovación
tecnológica.
- Dimensión humana y gerencial: las estructuras y métodos poco actualizados
hacen que los gerentes hagan un esfuerzo en busca de mejorar los
resultados en el sistema administrativo de los hospitales los cuales son muy
deficientes pero el todavía bajo nivel de inversión en la administración genera
frustraciones lo que los desalienta e inicia un ciclo de ineficiencia como
producto de la frustración lo que genera que se pierdan oportunidades de
desarrollo personal y profesional.
DIRECTOR O GERENTE.
Ser gerente es algo cada día más desafiante, las habilidades recomendadas para
que una persona se convierta en administrador hospitalario han variado en los
últimos años puesto que no se ve la gerencia como tradicionalmente sé hacia
creyendo en un rango de planificación, análisis y dirección a mediano y largo plazo
sino como algo imprevisible, fragmentado y a corto plazo, los cambios rápidos las
tecnologías ha revolucionado el mundo del gerente, problemas complejos exigen
atención y solución rápida, estos problemas también tienen su componente de
novedad los cuales no desaparecen o resuelven por si solos, no se detectan y
analizan fácilmente exigen para ser solucionados mas que el sentido común y la
buena intención de las personas, un gerente busca integrar y coordinar de forma
efectiva los recursos de los que dispone, siempre es un trabajo incompleto, Que
exige encontrar nuevos recursos y transformar las tareas internas para acondicionar
las nuevas informaciones, demandas y necesidades existentes.
LIDERAZGO.
El liderazgo es la dimensión gerencial que más ha llamado la atención de quien trata
de administrar una gran administración puesto que deja implícito no solo la
aceptación de una persona como líder sino su capacidad de agregar intereses e
influenciar a otros para obtener compromisos en una causa común, para jefes y
gerentes el liderazgo se ha convertido en una palabra común en su hablar
administrativo muchos desean tener esta habilidad en especial los gerentes que lo
ven como instrumento para inducir a las personas y conservar el poder.
La idea de liderar es más agradable que la de administrar, comandar, dirigir o
gestionar dentro de una organización jerárquica las personas esperan ser
supervisados y corregidos en lo que realicen mal, el supervisar dentro del liderazgo
no disminuye sino que aumenta la confianza en el trabajo bien hecho.
COORDINACIÓN.
Gerenciar una gran organización significa afrontar una variedad de factores
técnicos, además de una diversidad de comportamientos humanos. Al principio esa
diversidad lleva a una imagen de contradicción, cuando se piensa en la organización
como algo integrado u ordenado. Un hospital no es una maquina ni un organismo.
Las analogías de un hospital con maquinas, organismos u otras instituciones, tan
frecuentes en el sentido común de la gente, no reflejan la verdad de la vida de la
organización.
La organización es una construcción humana arbitraria y abstracta que se convierte
en una realidad específica por la acción de sus miembros. La construcción se lleva
a cabo normalmente con una base lógica y racional, a partir de una intención
explicita de alcanzar su objetivo. Mientras tanto, cuando se designa papeles y
funciones a seres humanos que deben responder por la acción integrada dentro de
la organización, no se elimina de la gente sus diversas personalidades,
percepciones y concepciones sobre la realidad, ni sus hábitos, valores o formas de
compromiso.
La función gerencial que busca esa integración es la función de coordinar. La
coordinación tiene como objetivo reunir los diversos factores organizativos e integrar
personas que son separadas deliberadamente y arbitrariamente y arbitrariamente.
COMUNICACIÓN.
Existen dos tipos de contradicción en la comunicación: la primera es que la
importancia de la comunicación administrativa es tan fácilmente notable que, en
principió, no se necesitarían mayores análisis.
De hecho, un gerente pasa la mayor parte del tiempo comunicándose: romper la
comunicación eliminaría el propio ejercicio de la función gerencial. La segunda
razón es que la comunicación esta presente en todas las otras funciones
gerenciales como, por ejemplo, planificación, coordinación y control.
El análisis de esas funciones siempre implica tratar también con la comunicación.
La comunicación administrativa es un proceso social en el cual una persona desea
transmitir a otra cierta información. En ese proceso participan la persona que envía
el mensaje y la que lo recibe.
La comunicación comienza como un proceso estrictamente personal, es decir, el
pensamiento del comunicador. De acuerdo con sus valores, concepciones y
percepciones, este codifica la idea que desea transmitir a alguien. Cuando el otro
recibe el mensaje, se inicia un nuevo proceso en el pensamiento. La comunicación
se completa cuando el receptor comprende el mensaje y proporciona a los otros
alguna respuesta de que las ideas fueron bien entendidas. En la práctica el proceso
descrito no resulta tan simple como parece.
La comunicación administrativa se lleva a cabo no solo en un medio altamente
personal y valorativo, sino también variable en cuanto a la forma y al medio en que
se utiliza. La comunicación es un proceso por el cual los individuos atribuyen
significados a sus percepciones del mundo. Ese proceso establece nuevas
jerarquías entre los conocimientos que se poseen.
RECURSOS HUMANOS.
El progreso tecnológico ha contribuido a que los productos y servicios y la manera
en que estos son producidos o prestados sean cada vez más semejantes. La
innovación, la calidad y la productividad pasaron a ser términos predominantes en
la búsqueda por la supervivencia, importancia y progreso de una organización. Esos
temas siempre se prestaban junto a una fuerte preocupación con la dimensión
humana reflejada, por ejemplo, en la mayor atención al público y cliente y en la
calidad de la vida funcional.
De hecho, en un mundo de mayor uniformidad tecnológica, las grandes diferencias
entre empresas o públicas se notan por la calidad de los recursos humanos. La
productividad y la calidad dependen del esfuerzo y la capacidad de los recursos
humanos disponibles. Son las personas las que aportan las habilidades, los
conocimientos y la experiencia necesaria al desarrollo de una organización.
En ese contexto, los hospitales contemporáneos al sentir las presiones por más y
mejores servicios, acaban de concluir que la mayor parte de su lucha diaria tiene
que ver con la calidad y el desarrollo de las personas.
Se mantienen funciones clásicas de como atraer, mantener y capacitar a las
personas pero también se introducen nuevas perspectivas sobre el ser humano en
el trabajo. Esas nuevas visiones están relacionadas a la satisfacción profesional y
al progreso junto a una nueva atención sobre la inserción y el desarrollo integran de
la persona en el ambiente de trabajo.
MOTIVACIÓN
La motivación es un proceso psicológico que favorece un sentido de dirección en el
comportamiento individual. En ese sentido las teorías de la motivación se
concentran en los motivos por los cuales los individuos actúan. En otras palabras,
esas teorías buscan entender el impulso del individuo para proceder y así actuar
sobre el proceso que genera ese impulso.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.
El análisis profundo y sistemático del ambiente en el cual funciona la organización
se recomienda teniendo en cuenta la premisa de que las organizaciones
hospitalarias, por su complejidad, son siempre mas inflexibles y lentas que los
cambios ce valores externos.
En la complejidad de la organización está el principal desafío de mantenerla atenta
y flexible al ambiente externo. Los prejuicios burocráticos implícitos en la estructura
de la organización pueden llevarla a definir sus objetivos y su misión social a partir
de valores particulares de subsistemas internos, con lo que se vuelve insensible a
las demandas y los valores sociales externos.
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.
Por lo tanto, el proceso de toma de decisiones en hospitales es algo distante,
separado de la gestión cotidiana. Tanto los gerentes como los asesores y analistas
utilizan sus valores, percepciones, intereses y opciones políticas de ese proceso, a
veces, altamente técnico, de producir información para la toma de decisiones. La
decisión racional tiene que ver con la elección de la mejor alternativa, cuando el
dirigente tiene no solo un objetivo claro sino, principalmente, posee información que
le permite analizar las opciones identificadas.
La información que es producida y usada en la decisión no existe aislada en el
tiempo y en el espacio. Esta es recopilada y analizada por funcionarios que
participan apenas en una parte del proceso. La coordinación, es una función difícil
en el proceso de toma de decisiones en el hospital: existe un gran esfuerzo para
obtener resultados que se acerquen a lo esperado.
La toma de decisiones continúa siendo el gran desafío y punto central de atracción
y visibilidad del trabajo gerencial.
CONTROL.
Es el proceso de prevenir, monitorear y corregir las acciones administrativas, para
garantizar que los resultados predeterminados sean alcanzados.
El control comienza con un a referencia a los objetivos y resultados predefinidos.
En ese sentido, aparece una función técnica administrativa resultante de las
opciones políticas definidas. Se considera, por lo tanto, que los jefes y gerentes que
perfeccionen sus conocimientos y dominio sobre técnicas de control, se convierten
en mejores gerentes.
Mientras tanto, la realidad del control es algo más complejo que va mucho más allá
de las dimensiones técnicas administrativas. Entre esas dimensiones, se destacan
las siguientes:
- Las decisiones tomadas en las estructuras superiores son inevitablemente
modificadas a medida que son implementadas. Ningún proceso de toma de
decisión e implementación es totalmente previsible; existen variaciones
externas a la organización, como también no son previsibles los
comportamientos administrativos internos. Por eso, no se debe de ver al
control como una técnica administrativa, por que así cualquiera falla en la
implementación será vista únicamente como deficiencia en la habilidad de
control de los gerentes.
- El proceso de formulara e implementar decisiones administrativas pasa por
etapas, pero estas no son totalmente rígidas. Los niveles técnicos y políticos
y de formulación e implementación no se distinguen totalmente.
- Los objetivos mal definidos crean tales dificultades en la implementación que
hacen posible la realización del control. A menudo, los objetivos están mal
definidos por causa de una mala conceptuación de los problemas.
- El buen control exige una visión clara de objetivos y resultados. Cuando la
visión es ambigua, la referencia para el monitoreo y la corrección, también lo
será. Además, cuando los jefes y supervisores en los niveles jerárquicos mas
bajos saben de la ambigüedad sobre objetivos proviene de razones políticas,
actúan con más cautela, se esfuerzan poco por conseguir más información,
e interfieren hasta con el proceso, por temor de perjudicar los intereses de
una coalición de poder.
- Las organizaciones muy centralizadas, como muchos hospitales, tienen
menos posibilidad de corregir la dirección de la implementación. En un
sistema centralizado, falta autoridad para transformar el monitoreo en una
actividad gerencial.
SISTEMAS DE INFORMACIÓN.
Probablemente, la mayor revolución que se observa en la administración en el
mundo contemporáneo proviene de las nuevas formas de tratar la información. El
progreso de las telecomunicaciones y el procesamiento electrónico de datos ha
traído cambios rápidos y visibles en casi todas las empresas privadas e instituciones
públicas. Esta revolución ha alterado profundamente la vida administrativa al:
- Mejorar la capacidad de uso de información para tomar decisiones.
- Destruir la confidencialidad o los usos restringido de información.
- Facilitar la destrucción de barreras geográficas y jerárquicas.
- Eliminar intermediarios en la transmisión de datos.
- Hacer “instantáneo” el acceso a la información.
 - Mejorar la presentación de datos, por medio de tablas, gráficos, etc., con la
construcción electrónica.
ESTRUCTURA.
Las formas de estructuración organizativa han evolucionado mucho en los últimos
años, adquiriendo, cada vez más, la perspectiva de variación y flexibilidad.
En el sentido clásico, la estructura era usada con el objetivo de guiar el
comportamiento administrativo y con la creencia de que los errores, en gran parte,
podrían ser eliminados si se aceleraba la distribución del poder y de la autoridad.
Esa perspectiva privilegiaba alas dimensiones internas y las funciones
administrativas de manera casi independiente de las transacciones que la
organización hospitalaria tenía con su ambiente.
Mientras tanto, como resultado de las transformaciones sociales, económicas,
políticas y tecnológicas del mundo moderno, que alcanzan a las grandes
organizaciones cada vez con mayor intensidad y velocidad, estas se volvían muy
vulnerables a los cambios ambientales, y así, fue necesario cambiar la estructura
administrativa de un Hospital. Dividiéndola en las siguientes fases:
1. Fase de jerarquización del poder y autoridad.
En esta fase se hacen las siguientes recomendaciones, para ser aplicado en la
Administración de un Hospital:
- Dividir, clasificar y especializar el trabajo, estableciendo una lógica
consecuente con la jerarquía de la autoridad.
- Definir formas de dirección que garanticen la unidad de mando.
- Distribuir recursos de poder de autoridad compatibles con el grado de
responsabilidad.
- Mantener fronteras bien definidas de autoridad y más rigidez en el ámbito de
la responsabilidad.
- Reforzar las reglas formales de control como forma de mantener unida la
estructura de autoridad.
2. Fase de la perspectiva o por objetivos.
En esta segunda fase, el problema estructural se vinculaba a la rigidez de las
normas y reglas. Se trataba de adoptar la organización las variaciones del mundo
exterior por medio de la imposición de una visión finalista mas acentuada.
En esta fase se recomendaba:
- Compartimentar al máximo posible por objetivos, área geográfica o,
preferentemente diseñar la estructura con base en proyectos o sistemas.
- Proyectar estructuras multifuncionales, de matriz, revisando los patrones
establecidos para la división de tareas y unidad de mando.
 - Conceder autoridad sobre los medios e instrumentos administrativos.
- Delegar y descentralizar recursos de poder de las unidades de nivel
jerárquico inferior de los responsables por proyectos específicos.
- Instituir en la gestión una visión permanente sobre objetivos y resultados, de
manera de facilitar no solo una mayor flexibilidad en el reparto de las tareas
sino, sobretodo, para determinar criterios de desempeño, evaluación y
control.
3. Fase de la flexibilidad por modulación.
Últimamente, además de las cuestiones relacionadas a las fases anteriores,
estructurar una organización hospitalaria ha sido esencialmente un problema de
cómo proyectar fronteras ambiguas de autoridad y de cómo convivir con variaciones
estructurales constantes. En esta perspectiva se ve la estructura en la
administración de un hospital como algo:
- Arbitrario: seleccionada entre varias posibilidades, inclusive porque gran
parte de las relaciones establecidas en una organización no son definidas
por la estructura.
- Complejo: basada en alta interdependencia, multifuncionalidad y
ambigüedad en la definición de tareas.
- Variable: Adaptable a los diferentes ambientes en que operan las diversas
unidades de la organización en el caso de la Administración de un Hospital.