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O Sistema de Desenvolvimento Profissional e de Gestão por

Competências do Banco do Brasil

Pedro Paulo Carbone


Edgard Rufatto Junior

RESUMO
O foco principal das atividades da UniBB é o desenvolvimento de competências
profissionais. Para tanto, foi desenvolvido um modelo de gestão e mensuração de
competências profissionais que oferece insumos para o planejamento das ações de orientação
profissional, de capacitação corporativa, de recrutamento e seleção e avaliação de
desempenho profissional. Este artigo apresenta o modelo de gestão por competências do BB
e seus indicadores de acompanhamento e gestão, bem como a lógica do sistema de
capacitação corporativa e seus mecanismos de gestão.

A Universidade Corporativa do Banco do Brasil

A Universidade Corporativa do Banco do Brasil (UniBB) é responsável pela


identificação, mapeamento e desenvolvimento de competências do BB. Para tanto, está
estruturada em quatro grandes áreas, responsáveis pelos processos educacionais e formas de
entrega dos programas de desenvolvimento:

1. Identificação de competências (recrutamento, seleção e ascensão profissional);


2. Parcerias para o desenvolvimento de competências;
3. Desenho instrucional de programas de capacitação;
4. Educação a distância
A UniBB possui, aproximadamente, 80 funcionários, gerentes e analistas de
desenvolvimento profissional em Brasília e nos órgãos regionais de Gestão de Pessoas, além
de 1500 educadores, 350 selecionadores, 350 orientadores profissionais e 300 mapeadores de
competências formados pela própria UniBB, atuando nas diversas dependências do Banco e
prestando serviço eventual ao sistema de educação interno.

O foco principal das atividades da UniBB é o desenvolvimento de competências


profissionais. Para tanto, foi desenvolvido um modelo de gestão e mensuração de
competências profissionais que oferece insumos para o planejamento das ações de orientação
profissional, de capacitação corporativa, de recrutamento e seleção e avaliação de

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desempenho profissional. Este artigo apresenta o modelo de gestão por competências do BB
e seus indicadores de acompanhamento e gestão, bem como a lógica do sistema de
capacitação corporativa e seus mecanismos de gestão.

A gestão por competências

A Gestão por Competências surgiu para responder a questões particulares do


cenário empresarial. Essa metodologia de gestão é resultado de diversas tentativas de
respostas para questões inéditas e surpreendentes que surgem a cada dia no contexto
organizacional. Respostas para: a necessidade de superação da concorrência num mercado
globalizado; as exigências por agilidade, diferenciação e inovação contínua; as demandas de
aprendizagem e de criação do conhecimento.

Seu foco principal está orientado para o desenvolvimento de competências e novos


conhecimentos, fontes por excelência para a conquista de vantagem competitiva sustentável.
O modelo pressupõe que a posse de recursos raros, valiosos e de difícil imitação confere à
organização vantagem competitiva. Tais recursos, por sua vez, são representados, sobretudo
pelos conhecimentos e pelas competências das pessoas que trabalham na organização1.

Pode-se, então, definir a gestão por competências como uma metodologia de


orientação empresarial para o mercado e para o cliente, voltada para o desenvolvimento
sistemático das competências profissionais das equipes e dos funcionários. Ou seja, a gestão
por competência representa um importante sistema de informação estratégica que orienta as
ações de desenvolvimento profissional e organizacional na direção correta.

A proposta da Gestão por Competências é compreender quais são as competências


organizacionais críticas para o sucesso empresarial, desdobrá-las em termos de competências
profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários internos.

Trata-se de uma metodologia de gestão moderna, focada nos negócios, no mercado


e no desenvolvimento profissional permanente. Trabalha com o pressuposto que o maior
patrimônio das organizações são as competências dos seus funcionários (DAVENPORT,
2001, EDVINSSON E MALONE, 1998, SVEIBY, 1998). Uma empresa só se mantém viva
se consegue alinhar as competências de seus funcionários às reais necessidades do mercado.
Ao implantar um modelo de gestão por competência, a empresa induz todo o quadro de

1
Sobre o assunto ver principalmente as obras de Prahalad e Hamel (1990), Davenport e Prusak (1998), Nonaka e
Takeushi (1997) e Le Boterf (1999).

2
funcionários a discutir e focar suas ações no que é fundamental para a qualidade no trabalho
e para o crescimento sustentável da empresa.

A Gestão por Competências direciona sua ação prioritariamente para o


gerenciamento do gap ou lacuna de competências eventualmente existente na organização ou
na equipe, procurando eliminá-lo ou minimizá-lo. A idéia é aproximar ao máximo as
competências existentes na organização daquelas necessárias para a consecução dos objetivos
organizacionais.

Sob essa perspectiva, minimizar eventuais lacunas de competências significa


orientar e estimular os profissionais a eliminar as discrepâncias entre o que eles são capazes
de fazer (competências atuais) e o que a organização espera que eles façam (competências
necessárias). A área de gestão de pessoas possui um papel fundamental nesse processo, na
medida em que seus diversos subsistemas (identificação e alocação de talentos, capacitação
corporativa, avaliação de desempenho profissional, remuneração e benefícios, entre outros)
podem promover ou induzir o desenvolvimento profissional e, por conseguinte, a eliminação
de gaps ou lacunas de competências.

Dessa forma, ela pode orientar suas políticas, planos táticos e ações, integrando
todos os seus subsistemas em torno da aquisição das competências necessárias à consecução
dos objetivos organizacionais.

Dimensões da competência humana no trabalho

Pode-se afirmar que a competência está vinculada à capacidade de realizar algo.


Para isso, é necessário possuir recursos e utilizá-los em determinada situação, com o objetivo
de obter resultados. Esses recursos são os conhecimentos, as habilidades e as atitudes,
adquiridos via formação e experiências de vida. O conhecimento está relacionado àquilo que
se sabe. As habilidades àquilo que se sabe fazer. E as atitudes, àquilo que se quer fazer. O
quadro 1, abaixo, explica essa correlação e exemplifica os conceitos.

DIMENSÕES DA COMPETÊNCIA EXEMPLIFICAÇÃO

Conhecimento SABER Conhece os produtos, os serviços e os clientes


da empresa
(tomar conhecimento de uma realidade)

Habilidade SABER FAZER saber negociar com a clientela os produtos e


serviços da empresa

3
(aprender a exercer determinada atividade)

Atitude QUERER FAZER Vender os produtos e serviços de forma


competente, ouvindo as necessidades do cliente
e solucionando os seus problemas
(exercer a atividade de forma plena)
Quadro 1 – Dimensões da competência

As competências humanas são reveladas quando as pessoas agem frente às


situações profissionais com as quais se deparam (ZARIFIAN, 1999) e servem como ligação
entre as condutas individuais e a estratégia da Organização. Assim, agregam valor econômico
e valor social a indivíduos e a organizações, na medida em que contribuem para a consecução
de objetivos organizacionais e expressam o reconhecimento social sobre a capacidade das
pessoas (CARBONE, et al., 2006).

A competência resulta da mobilização, por parte do indivíduo, de uma combinação


de recursos ou insumos. E a pessoa expressa a competência quando gera um resultado no
trabalho, decorrente da aplicação conjunta de conhecimentos, habilidades e atitudes – os três
recursos ou dimensões da competência. No dizer de Carbone et al. (2006, p.45),

O conhecimento corresponde a informações que, ao serem reconhecidas e integradas


pelo indivíduo em sua memória, causam impacto sobre seu julgamento ou
comportamento. Refere-se ao saber que a pessoa acumulou ao longo de sua vida,
algo relacionado à lembrança de conceitos, idéias ou fenômenos (BLOOM et al.,
1979; DAVIS e BOTKIN, 1994). A habilidade está relacionada à aplicação produtiva
do conhecimento, ou seja, à capacidade da pessoa de instaurar conhecimentos
armazenados em sua memória e utilizá-los em uma ação. Gagné e colaboradores
(1988) destacam que as habilidades podem ser classificadas como intelectuais,
quando abrangerem essencialmente processos mentais de organização e
reorganização de informações, e como motoras ou manipulativas, quando exigirem
fundamentalmente uma coordenação neuromuscular. A atitude, por sua vez, refere-se
a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho (DURAND, 2000). Diz respeito
a um sentimento ou à predisposição da pessoa, que determina a sua conduta em
relação aos outros, ao trabalho ou a situações.

O método de implantação da gestão por competência

Tecnicamente, a gestão por competência é implantada a partir de um processo de


mapeamento das competências organizacionais (das equipes) e profissionais (das funções ou
dos cargos) necessárias e das competências pessoais (dos funcionários) existentes. As
competências organizacionais e profissionais são referenciais. A empresa precisa determinar,
com clareza, quais as competências que a organização precisa desenvolver e quais as

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competências que cada função ou cargo exigem. Feito isso, fica mais fácil estabelecer as
competências necessárias para cada equipe e cada funcionário. O Quadro 2, abaixo, retrata
os três tipos de competência de uma organização.

COMPETÊNCIAS COMPETÊNCIAS COMPETÊNCIAS


ORGANIZACIONAIS
PROFISSIONAIS PESSOAIS

São as competências necessárias São as competências São as competências que


para que a organização e as necessárias para o exercício de os funcionários detêm
equipes de trabalho realizem seus cada cargo, função ou
objetivos profissão
Quadro 2. Três tipos de competências de uma organização
De posse do inventário de competências a empresa pode selecionar pessoas com
mais clareza, pois conhece quais competências devem ser atraídas para a organização;
desenvolvê-las com mais precisão, porque sabe de quais competências a empresa necessita;
avaliá-las de forma mais precisa, pois existe clareza sobre o objeto de desempenho e, por
fim, remunerá-las com mais justiça, uma vez que a recompensa deve ser dirigida àqueles
que se orientaram com base nos objetivos e metas organizacionais.

O levantamento das competências organizacionais é o primeiro passo desse


processo de mapeamento e se dá através da avaliação dos fatores críticos de sucesso do
mercado de atuação. Olhando-se para o mercado de atuação e para o cliente pode-se avaliar
quais competências a organização e suas equipes precisam desenvolver para que realizem os
trabalhos e projetos necessários. O segundo passo é descrever as competências profissionais.
No Banco do Brasil essa descrição foi minuciosa e exigiu a avaliação de cada função ou
espaço ocupacional, bem como a análise dos processos de trabalho. O terceiro passo diz
respeito ao inventário das competências pessoais. O objetivo é conhecer em profundidade as
competências de cada funcionário da empresa. As competências pessoais são aquelas detidas
pelo funcionário e foram avaliadas através da seguinte metodologia abaixo resumida:

DIMENSÕES DA FORMAS DE AVALIAÇÃO DAS TAXONOMIA UTILIZADA


COMPETÊNCIA COMPETENCIAS PESSOAIS PARA FORMAÇÃO DOS
BANCOS DE DADOS

CONHECIMENTO -Conhecimentos acadêmicos certificados e não- Árvore do conhecimento


(saber) certificados (espaciais / hiperbólicas)

HABILIDADE Catálogo de profissões e lista de


atividades/funções
(saber fazer) -Experiências profissionais comprovadas

Descrição das habilidades a partir


ATITUDE -Habilidades básicas, gerenciais e técnicas; dos cargos ou de espaços
atestadas via sistema interno de avaliação de ocupacionais
(querer fazer) desempenho

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Índices de produção e
produtividade por equipe e per
-Produção/produtividade apresentada (metas capita
definidas nos acordos internos de trabalho)

Quadro 3. avaliação das competências pessoais

O Quadro 4, abaixo, representa o modelo conceitual de mensuração de


competências dos funcionários utilizado pela UniBB. O registro da competência torna-se
mais útil e preciso quanto mais ele se aproxima do foco do trabalho, do negócio e dos
resultados desejados pela organização.

Dimensões de mensuração das competências Foco


profissionais

• Conhecimentos em torno da profissão Conhecimento acadêmico


(certificados e não certificados)

• Experiências Profissionais Mercado de atuação profissional


(comprovadas)

• Habilidades básicas, gerenciais e técnicas Negócio da empresa


(atestadas por avaliação laboral)

• Produção Acordo e metas de trabalho

Quadro 4 – Universo das Competências Profissionais

O sistema de mensuração objetiva conhecer o que o funcionário domina sobre


conhecimentos e habilidades que possam estar correlacionados aos negócios e atividades da
empresa ou ao projeto em andamento. Este modelo, adotado pelo BB, propõe uma base de
registro que cataloga conhecimentos, experiências e habilidades dos funcionários,
determinantes para a competente realização dos trabalhos2.

Conhecimentos em torno da profissão – são registrados em dois bancos de dados,


estruturados com base na taxonomia da árvore de conhecimentos. O primeiro contém os
conhecimentos auto-adquiridos, fruto de autodesenvolvimento, registrados em escala pré-
definida pela empresa (conhecimento básico, intermediário ou avançado, por exemplo). No
segundo banco de dados foram registrados os conhecimentos adquiridos em eventos oficiais
2
Sobre modelos de mensuração de competências ver, principalmente, Sveiby (1998), Davenport (2001),
Edvinsson e Malone (1998) e Carbone et al.(2006).

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e certificados, tais como treinamentos empresariais, cursos de formação (graduação, pós,
mestrado e doutorado), certificações de idiomas e outras certificações de conhecimentos
existentes no mercado. Com essas informações podem-se definir áreas críticas em que a
organização deva incentivar a capacitação e o desenvolvimento, ou mesmo estruturar planos
de transferência de conhecimentos entre funcionários e equipes.

Indicadores que este banco oferecerá:

• Índice e níveis de conhecimento per capita


• Índice e níveis de conhecimento por equipe ou área
• Índice e níveis de conhecimento da organização
• Distribuição dos conhecimentos por área, departamento, agência ou região.

Experiências Profissionais – Esta dimensão tem por finalidade registrar a experiência e a


trajetória profissional do funcionário. Pode-se dizer que existe boa correlação entre cargos ou
funções ocupados e a competência no trabalho. Assim, este banco de dados receberá o
histórico profissional de todos os funcionários dentro e fora da empresa, tais como cargos e
funções ocupados, participação em projetos, estágios, entre outras experiências, além do
tempo de exercício em cada atividade, o que poderá dar uma idéia da senioridade ou
experiência do indivíduo na profissão. Conhecer a fundo a experiência profissional dos
funcionários é passo primário para a otimização de potencial. Pode-se, com eles, aprimorar
os sistemas internos de provimento, nomeação e movimentação, orientar o desenvolvimento
das carreiras, facilitar caminhos de desenvolvimento. Em síntese, municiar a direção da área
de Gestão de Pessoas para decisões muito mais precisas em termos de gestão de carreira.
Indicadores que este banco de dados poderá oferecer3:

• Índice de profundidade nos cargos ocupados (aprofundamento vertical na profissão)


• Índice de visão sistêmica (horizontalidade na atuação profissional)
• Índice de senioridade (tempo de exercício na função/cargo)
• Tipos de competências exercidas nas profissões/cargos

Habilidades dos funcionários - Esta dimensão preocupa-se em conhecer as habilidades


fundamentadoras dos processos da organização. Trata-se da mais importante informação
sobre a competência do funcionário no processo de trabalho. É a partir desta informação que

3
Estes indicadores estão em desenvolvimento no BB

7
a empresa passa, de um lado, a conhecer o quanto os funcionários dominam as habilidades
críticas para o sucesso dos projetos e do negócio, e de outro, a acompanhar o seu
desenvolvimento e a sua transferência entre funcionários e equipes. As habilidades dos
funcionários foram divididas em três dimensões:

a) Habilidades básicas – são habilidades vinculadas aos valores maiores da


organização, negócio ou projeto, que a empresa espera que estejam presentes nas
atitudes e no comportamento cotidiano de todos os funcionários.

b) Habilidades gerenciais – valores, atitudes e comportamentos desejados do


segmento gerencial da organização.

c) Habilidades técnicas ou específicas – habilidades diretamente vinculadas aos


processos de trabalho

Neste caso, o sistema de avaliação 360 graus foi escolhido. São quatro as dimensões de
avaliação. De baixo para cima (subordinado-gerente), de cima para baixo (gerente-
subordinado), lateral (entre pares da equipe) e auto-avaliação. O sistema permite que o
funcionário tenha suas habilidades avaliadas semestralmente no trabalho.

Indicadores que este banco de dados poderá oferecer:

• Índice e níveis de habilidades per capita


• Índice e níveis de habilidades por equipe ou área
• Índice e níveis de habilidades da organização
• Distribuição das habilidades por área, agência ou região.

Produção - o quarto banco de dados diz respeito à produção do funcionário. Este banco de
dados é quantitativo e, no Banco do Brasil, reúne as informações referentes ao desempenho
alcançado pelas equipes de trabalho e funcionários, frutos de um acordo de trabalho e metas
previamente estabelecido. Indicadores que este banco de dados pode oferecer:

• Índice de produção individual e por equipe

• Índice de produtividade individual e por equipe

Mapeamento de competências profissionais

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A construção de um modelo de desenvolvimento profissional referenciado em
competências pressupõe uma integração entre as estratégias, os objetivos e as metas
organizacionais com a ação dos indivíduos e equipes através do conhecimento, habilidades e
atitudes.

No Banco do Brasil, optou-se por adotar as dimensões do Balanced Scorecard


(KAPLAN, 1997), chamados de Perspectivas Organizacionais, para orientar o
desenvolvimento das competências organizacionais e profissionais. São elas: perspectiva
financeira, que orienta a ação relativa à busca de resultados para o Banco; perspectiva
clientes, que orienta a relação do Banco com sua clientela; a perspectiva comportamento
organizacional, que reflete a atuação do capital humano dentro dos balizadores estabelecidos
na estratégia; perspectiva processos internos, que demonstra a atuação no
acompanhamento, avaliação e melhoria constante dos procedimentos que garantem a atuação
da empresa; e perspectiva sociedade, que indica o valor da empresa perante o contexto
social em que está inserida.

As competências profissionais são mapeadas e descritas tomando por base a ação


das pessoas e equipes no contexto em que sua função e o seu local de trabalho estão
inseridos. Essa metodologia busca dar clareza aos participantes do processo com relação à
expectativa de sua atuação. As competências mapeadas são classificadas nesses cinco
grupamentos, dando também uma noção do equilíbrio do mapeamento com relação à
estratégia da organização. Ou seja, os mapeadores de competências são orientados a propiciar
um equilíbrio na referência profissional / laboral com relação às definições estratégicas do
BB.

Uma outra parte do processo é a inter-relação das competências mapeadas com


uma taxonomia de conhecimentos baseada em classificação oficial. Essa classificação
permite que se faça um vínculo matricial com as várias ações de desenvolvimento existentes
(cursos internos e externos, programas de leitura apoiados em bibliografia validada,
filmografia, estágios etc) de modo a propiciar aos participantes do sistema (funcionários), a
condição de buscar, no âmbito do conhecimento, opções para garantir a diminuição nos gaps
de competências que lhes garantam um melhor desempenho, uma análise para a ascensão
profissional ou o atendimento de interesses de aprimoramento pessoal.

Outros vínculos pretendidos são o de promover a relação entre as competências e


as áreas de negócio e de apoio ao negócio, e também à vocação das diversas unidades da
empresa, de modo a possibilitar a identificação de talentos que possam contribuir de modo
9
imediato com sua atuação para as necessidades das diversas áreas, possibilitando
movimentações verticais (ascensão) e horizontais (movimentações) de maior qualidade para
a organização.

Resumindo, as competências profissionais são mapeadas levando-se em


consideração a estratégia (perspectivas do balanced scorecard-BSC), a vocação das unidades,
ou seja, um olhar mais atendo ao trabalho e às especificidades do serviço das áreas e os
conhecimentos em torno da profissão. A Figura abaixo retrata a lógica do mapeamento e esse
modelo de inter-relação.

Perspectivas do BSC
• Financeira
• Clientes
• Comportamento Organizacional
• Processos Internos
• Sociedade

Olhar para a estratégia

Competências profissionais
Vocação das Unidades - negócio ou apoio mapeadas
Em estudo
ao negócio –

olhar para o trabalho

Em estudo

Conhecimentos em torno da profissão

Olhar para a profissão

Figura 1 - Modelo de inter-relação

O estabelecimento desta inter-relação possibilita uma melhor leitura da dinâmica


das competências pelos atores organizacionais e uma melhor utilização do modelo e dos
indicativos gerados para sua compreensão.

A gestão por competências e o sistema de desenvolvimento profissional do BB

O sistema de desenvolvimento profissional do Banco do Brasil utiliza, portanto, as


informações do sistema de gestão por competências para orientar as suas ações. Assim, pode-
se afirmar que o modelo de desenvolvimento profissional do BB está estruturado a partir de
três grandes perspectivas:

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1. Competências mapeadas e avaliadas, que estabelece os eixos de atuação
profissional e as necessidades de desenvolvimento de competências dos funcionários;

2. Orientação profissional, que orienta o processo de capacitação e gestão de carreira


dos funcionários;

3. Capacitação corporativa, que disponibiliza os produtos e ações de capacitação e


desenvolvimento dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes dos funcionários.

O sistema de mapeamento de competências, como explicado anteriormente,


identifica as competências indispensáveis para o exercício do trabalho em cada função ou
espaço ocupacional. No caso do BB, chegou-se a 3 mil competências profissionais mapeadas.
O sistema de avaliação por competências, por sua vez, identifica os funcionários com
plenitude para o trabalho e aqueles que necessitam de aprimoramento das suas competências
pessoais, retroalimentando o sistema. No caso do Banco do Brasil, como já informado,
implantou-se um sistema de avaliação de desempenho por competências, 360 graus, com
periodicidade semestral.

O sistema de orientação profissional objetiva apoiar o funcionário no seu trajeto


profissional, orientando-o no desenvolvimento contínuo das suas competências. Pode ser
compreendido como um guia que orienta o caminhar do desenvolvimento profissional. O BB
oferta programas de orientação profissional e gestão de carreira por segmento de atuação
funcional (operacional, gerencial e executivo).

O sistema de capacitação corporativa oferece um conjunto de ações de


desenvolvimento (cursos internos e externos, presenciais e a distância, programas de leitura,
filmografia de apoio, programas de estágio, certificações de conhecimento), que permite ao
funcionário escolher as melhores e mais adequadas ações de capacitação dirigidas para as
competências profissionais que necessita desenvolver. Mais de duas centenas de diferentes
programas de capacitação e desenvolvimento estão à disposição dos funcionários do BB, nas
modalidades a distância e presencial.

Sistema de acompanhamento e monitoramento

Para acompanhamento do sistema de desenvolvimento profissional, a UniBB


desenvolveu um conjunto de indicadores vinculados. O primeiro conjunto diz respeito aos
indicadores de acompanhamento do sistema de capacitação. São indicadores que medem,
principalmente, a eficiência do processo de entrega de produtos de capacitação e
desenvolvimento profissional da UniBB.

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Abaixo relacionamos os indicadores atualmente utilizados, bem como algumas
estatísticas sobre a performance do Sistema UniBB nos últimos anos.

• Percentual de utilização de verba de treinamento alocada


• Quantidade de bolsas de graduação e pós-graduação concedidas
• Quantidade total de horas de treinamento na Empresa
• Média de horas de treinamento “per capita”
• Média de horas de treinamento a distância
• Média de horas de treinamentos para negócios e processos
• Índices de satisfação dos funcionários com os treinamentos
• Indicadores de custos com treinamento e capacitação
• Quantidade de teses de pós-graduação (mestrado e doutorado)
• Volume de empréstimos de livros, artigos e revistas na Biblioteca da UniBB
• Quantidade de funcionários que participam de treinamentos por ano
• Quantidade média de horas de treinamento por Adolescente Trabalhador
• Índices de atuação dos educadores corporativos
• Quantidade de funcionários voluntários capacitados pela UniBB
• Quantidade de adolescentes e jovens participantes do Programa de Orientação Profissional
e “Inclusão Social”

Biblioteca
Período Número de Obras Emprestadas
2000 6.434
2001 12.587
2002 23.569
2003 24.902
2004 35.145
2005 47.765
Total 150.402
Quadro 5 – Empréstimos de livros

BOLSAS DE ESTUDO PARA CURSOS DE GRADUAÇÃO

Período Número de Bolsas Concedidas


1997 3.000
1998 1.000
1999 1.000
2000 1.000
2001 1.000
2002 1.812
2003 1.752
2004 3.311
2005 3.306
TOTAL 17.181
Quadro 6 – Bolsas - graduação 12
BOLSAS DE ESTUDO PARA CURSOS DE PÓS-GRADUAÇÃO
LATO SENSU (ESPECIALIZAÇÃO)
(Livre escolha do funcionário)
Período Número de Bolsas Concedidas
1997 300
1998 325
1999 350
2000 221
2001 375
2002 431
2003 486
2004 565
2005 200
TOTAL 3.253
Quadro 7 – Bolsas – Lato Sensu

PROGRAMA BBMBA

(ESPECIALIZAÇÃO REALIZADOS "IN COMPANY")

Número de Número de
Número de Funcionários Participantes
Período Turmas Participantes Externos
1995 14 417 66
1996 17 490 50
1997 42 1.170 220
1998 38 927 277
1999 35 853 341
2000 43 1.064 363
2001 37 1.010 355
2002 41 1.201 321
2003 11 251 129
2004 70 2.377 121
2005 91 3.777 209
TOTAL 459 14.082 2.531
Quadro 8 – BBMBA

BOLSAS DE ESTUDO PARA CURSOS DE PÓS-GRADUAÇÃO


STRICTO SENSU (MESTRADO E DOUTORADO)
Período Número de Bolsas Concedidas
1997 17
1998 17
1999 9
2000 8
2001 8
2002 14
2003 9
2004 12
2005 15
TOTAL 109
Quadro 9 – Bolsas Stricto Sensu

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BOLSAS DE ESTUDO PARA CURSOS DE IDIOMAS ESTRANGEIROS

Período Número de Bolsas Concedidas


1997 314
1998 540
1999 345
2000 341
2001 365
2002 321
2003 706
2004 466
2005 481
TOTAL 3.879
Quadro 10 – Bolsas Idiomas Estrangeiros

PROGRAMA EXTRAORDINÁRIO DE APRIMORAMENTO DOS


FUNCIONÁRIOS
(treinamentos contratados diretamente pelos funcionários no mercado)
Ano Funcionários atendidos
2003 47.943
2004 47.642
2005 50.154
Quadro 11 – Participantes do Programa Extraordinário

NÚMERO DE TOTAL DE HORAS DE TREINAMENTO E


MÉDIA DE HORAS/AULA POR FUNCIONÁRIO

Total de Horas de Média de Horas/Aula


Ano Treinamento por Funcionário
2000 7.167.619 91,66
2001 6.095.720 79,52
2002 6.212.760 80,42
2003 6.886.405 85,4
2004 8.212.417 100,28
2005 11.130.108 132,26
Quadro 12 – Horas totais e horas médias por funcionário

Número de Treinandos e de Horas de Treinamento em 2005


Número de Horas de
Modalidade de Treinamento Treinandos Treinamento
Cursos e Seminários Internos - Presenciais 80.477 1.698.641
Cursos Internos - Auto-Instrucionais e em Serviço 212.816 3.559.313
Eventos de Atualização e Cursos Contratados no Mercado 6.877 150.410
Seminários e Cursos Realizados no Exterior 29 815
Cursos do Programa BB MBA (presencial) 564 103.716
Cursos do Programa BB MBA (a distância) 5.585 1.083.280
Cursos de Aperfeiçoamento em Idiomas Estrangeiros 481 62.220
Cursos de Graduação (bolsas em andamento) 7.972 4.138.050
Cursos de Especialização (bolsas em andamento) 481 229.830
Cursos de Mestrado e Doutorado (bolsas em andamento) 28 45.360
Programa Extraordinário de Aprimoramento Profissional e Pessoal 50.154 58.473
Totais 365.464 11.130.108
Quadro 13 – Quantidade de treinandos e quantidade de horas por modalidade

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Outro importante conjunto de indicadores de acompanhamento, atualmente em
desenvolvimento, diz respeito à eficácia do sistema de capacitação. São indicadores extraídos
do sistema de gestão por competências da empresa e revelam o grau de conhecimento do
corpo funcional, as habilidades de que a empresa pode lançar mão para a consecução de seus
objetivos e a relação entre as atitudes dos funcionários e o atingimento ou não das metas
organizacionais. Enquanto os indicadores de eficiência olham para a disseminação do
treinamento, os indicadores de eficácia olham para a competência profissional do funcionário.
Entre eles, podemos citar, além daqueles já listados nas páginas 7 e 8, os seguintes:

• Indicadores de domínio de conhecimentos estratégicos


• Quantidade de certificados nos processos de certificação legais e de conhecimentos
ocupacionais
• Percentual de funcionários certificados sobre o total de funcionários treinados
• Percentual de funcionários certificados em idiomas estrangeiros
• Indicadores do nível de escolaridade dos funcionários
• Índices de domínio em competências estratégicas
• Indicadores referentes a certificações externas
• Indicadores relativos à quantidade de funcionários graduados, com aperfeiçoamentos, pós-
graduados, mestres e doutores.
Outro conjunto de indicadores diz respeito à efetividade. Assim que os indicadores
de eficácia (competências) estiverem operacionais, estudos de correlação com os resultados
organizacionais (receitas, retorno sobre patrimônio líquido, lucratividade, entre outros)
poderão ser desenvolvidos no BB.

Em torno dessa perspectiva, o banco desenvolve atualmente pesquisas periódicas de


avaliação de impacto do treinamento que permitem avaliar alguns aspectos de resultado da
aprendizagem no ambiente de trabalho. Semestralmente, relevantes programas de capacitação
da UniBB são escolhidos para a avaliação de impacto do treinamento do posto de trabalho.
Essa escolha é feita a partir de critérios que levam em consideração o volume de pessoas
beneficiadas com o treinamento, a importância estratégica do treinamento (se vinculado a
prioridades, por exemplo), o volume de investimento, etc.

Após a escolha dos treinamentos, é passada uma orientação para resposta de uma
avaliação de impacto envolvendo:

• O funcionário participante do curso

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• Os pares do funcionário participante – funcionários que trabalham na mesma
equipe do participante do curso
• Os subordinados do participante do curso, quando houver
• O superior hierárquico do participante do curso
Com essa avaliação, o Banco busca conhecer o impacto que aquele treinamento
causou no ambiente de trabalho: por exemplo, um curso sobre produtos: se houve melhoria
nas vendas e negociações, se aumentou a qualidade das argumentações de negócio, se houve
multiplicação do conhecimento com a equipe, etc.

Considerações finais

Procurou-se neste artigo demonstrar a importância da gestão por competências para


o desenvolvimento dos sistemas de educação corporativa das organizações. É notório que o
país passa por um desenvolvimento importante do sistema de educação empresarial, momento
oportuno para a introdução de novas metodologias de gestão e acompanhamento da educação
nas empresas. O BB tem a convicção que o gerenciamento das competências profissionais é
atividade indispensável e insumo fundamental para o adequado alinhamento dos sistemas de
capacitação às estratégias organizacionais. O diagnóstico e a avaliação de competências
oferece a oportunidade de convergência entre funcionários e empresa, tendo como pano de
fundo o crescimento continuado do capital humano e o alcance dos objetivos institucionais.

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ZARIFIAN, Philippe. Objectif compétence: pour une nouvelle logique. Paris: Editions Liaisons, 1999.

Sobre os autores:
Pedro Paulo Carbone é Mestre em Administração Pública pela FGV-RJ, Pós-graduado em
Marketing pela UFRJ, Especialista em novas tecnologias da educação pela Suny University e
Graduado em administração pela Universidade de São Paulo (USP). Tem larga experiência
gerencial no Banco do Brasil nas áreas de capacitação, recrutamento e seleção, gestão do
conhecimento, gestão por competência, gestão de carreira e endomarketing. Atualmente é
Gerente Executivo de Identificação e Desenvolvimento de Competências do Banco do Brasil.
É professor da FGV-DF, professor-convidado do Instituto de Superación de Cuba (Havana) e
Coordenador do MBA Gestão de Pessoas da FGV no DF. É membro da Subcomissão de
Treinamento e Desenvolvimento da FEBRABAN e membro da Comissão de Certificação de
Conhecimentos da ANBID. Tem atuado como palestrante no Brasil e no exterior. Autor de
artigos e livros sobre gestão, entre os quais o livro recém editado “Gestão por Competências e
Gestão do Conhecimento”, Editora da FGV, 2006, 2.ed.
Contato: pcarbone@uol.com.br - pcarbone@bb.com.br
Edgard Rufatto Junior é Mestre em Educação pela Universidade de Brasília, Pós-graduado
em Administração de Recursos Humanos pela FGV-DF, Graduado em Jornalismo pela
Universidade Metodista e Graduado em Ciências Contábeis pela Universidade de São Paulo.
Tem atuado no Banco do Brasil nas áreas de desenvolvimento instrucional, gestão, educação à
distância, desenvolvimento e implantação de sistema de gestão da educação corporativa,
gerenciamento de projetos de educação corporativa, desenvolvimento de metodologias de
compartilhamento de conhecimento, desenvolvimento de ferramentas de gestão do
conhecimento, gestão de parcerias no desenvolvimento de competências, mídias para
educação à distância e no gerenciamento do portal da Universidade Corporativa, além de
experiência em tutoria de cursos WEB.
Contato: edgard.degas@uol.com.br - edgarzinho@bb.com.br

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