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Índice:
Artigo / Tema data página
Introdução 03/09/2016 5
0. Gestão Participativa através da arte (dos outros) em quadrinhos 1992 - 03/96 6
1. Unidades de Negócio. 10/10/2001 33
2. PICO – Uma estratégia de resultados. 16/02/2002 36
3. Manutenção do Brasil 2001. 16/08/2002 38
4. Ah, não! Outra reunião? 10/11/2002 40
5. As três regras básicas da Negociação. 23/11/2002 43
6. Manutenção e Eficiência Global. 18/12/2002 44
7. Sua carreira é problema seu. 05/03/2003 49
8. Manutenção: Alguns conceitos. 07/04/2003 55
9. TPM – Uma metodologia voltada a Maximização Operacional Global. 29/01/2004 57
10. TPM & Seis Sigma. 27/03/2004 64
11. Princípios Básicos de TPM & RCM. 18/07/2004 65
12. TPM em capítulos. 10/09/2005 67
13. Gargalos nas Indústrias. 23/10/2004 72
14. Ano Novo, Manutenção e Produção. 03/01/2005 76
15. Manutenção, Produtividade e Confiabilidade. 11/01/2005 77
16. Manutenção e seus custos. 13/01/2005 78
17. Questionar-se de tempo em tempo, favorece o desempenho e a produtividade. 10/01/2005 79
18. Just-in-Time X Just-in-Pânico. 21/01/2005 81
19. Setup X JIT ou JIP. 30/01/2005 83
20. Futebol. Treinamentos e resultados. 17/02/2005 85
21. Um pouco mais de futebol, equipes, desempenho e estratégias (analogias). 19/02/2005 88
22. Gestão de pessoas. 02/04/2005 91
23. Indicadores de desempenho X Placar. 19/04/2005 93
24. OEE – Como medir a Eficiência Global de uma Planta Industrial. 25/04/2005 95
25. Memórias da Dorinha X Memórias da Manutenção. 07/05/2005 97
26. Qualidade das informações na Manutenção. 19/05/2005 99
27. Sem treinamento não existe uma grande equipe. 02/06/2005 102
28. Qual o número ideal de funcionários em uma equipe de Manutenção? 09/06/2005 104
29. Os hábitos adotados na Manutenção estão corretos? 04/07/2005 107
30. Manutenção: “Quem sabe faz a hora não espera acontecer”. 10/08/2005 110
31. Qual é o teu negócio? 16/09/2005 112
32. Estratégia tecnológica das empresas industriais. 22/09/2005 115
33. Gatilhos, Gambiarras ou apenas um Jeitinho Técnico. 06/10/2005 121
34. Um pouco de Fórmula 1, Setup e TPM. 08/10/2005 125
35. Que em 2006 tudo seja diferente! 22/12/2005 128
36. Competitividade Industrial. 27/02/2006 130
37. Manutenção, Futebol e Modismos. 10/03/2006 133
38. DAD – Desordem da Atenção Deficitária ou como planejar melhor o seu dia. 13/03/2006 136
39. Lean Manufaturing, TPM & RCM. 21/03/2006 139
40. Queda da produtividade na indústria brasileira 11/04/2006 142

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Artigo / Tema data página
41. O que é melhor, uma equipe de especialistas ou uma equipe multifuncional? 24/04/2006 146
42. Qual o momento certo para iniciar um projeto ou treinamento? 24/04/2006 149
43. Produção Enxuta, TPM e Gestão da Manutenção. 29/04/2006 152
44. A Manutenção Industrial e sua evolução histórica. 18/05/2006 156
45. Futebol e Trabalho: Como formar uma boa equipe? 16/06/2006 159
46. Como definir o indefinido e não chegar a lugar nenhum. 20/06/2006 162
47. Desconfio! Uma forma de melhorar a qualidade da informação. 10/07/2006 166
48. Escore, placar, estatística, indicadores... Afinal, estamos ganhando ou perdendo? 12/07/2006 169
49. Confiabilidade, consertação ou mágica? Qual o caminho a seguir? 10/08/2006 172
50. Gerenciar, coordenar, liderar... Afinal, como agir? 12/08/2006 176
51. Vai menino, tenha atitude! (Como conduzir uma equipe ou um projeto). 22/08/2006 179
52. Como ser gerente de Manutenção e ser gerenciado. 24/08/2006 184
53. Hoje estou Plutão! 25/08/2006 187
54. Como cumprir os prazos se não tenho tempo para nada? 06/10/2006 188
55. Muitas metas, muitos métodos e pouca disciplina. 16/10/2006 193
56. De quem é a culpa? 11/12/2006 197
57. Modernização (quase perfeita) do “Escritório” do Manoel Crispim. 18/12/2006 202
58. Previsões da Manutenção Industrial para 2007. 31/12/2006 207
59. Escola de samba e TPM. Será que tem alguma coisa em comum? 27/02/2007 210
60. Mitos, lendas, metas e outras histórias. 21/03/2007 213
61. Desembarafustando a Manutenção Industrial. 05/07/2007 216
62. A bailarina, George Bernard Shaw e a Manutenção. 04/08/2007 219
63. O Homem, a Tecnologia e a Manutenção. 24/03/2008 222
64. Comissão Técnica x Coordenação de Projetos. Como atuar. 05/09/2008 226
65. O elefante branco da manutenção. Será que você tem um? 30/06/2008 229
66. Sua carreira é problema seu. 25/07/2008 232
67. A Manutenção e mais uma crise. 05/11/2008 239
68. Ler ou não ler? Como devem ser orientados os Manutentores e Operadores? 06/05/2009 242
69. Liderança, poder e autoridade. 05/08/2009 249
70. Futebol & trabalho: Como formar uma boa equipe? (adaptado) 09/09/2009 252
71. Como mobilizar a força de trabalho? 28/10/2009 255
72. O Mágico, o Consultor e os Projetos. 22/12/2009 259
73. Fábulas da Manutenção- Uma história de Mirtowisc. 04/01/2010 264
74. CCQ, Kanban, JIT, SMED, Análise de Valor, 5S, Reengenharia, 6 Sigma, Lean Manufacturing,
18/01/2010 268
RCM, TPM… Afinal, o que deve ser implantado?
75. CCQ, Kanban, JIT, SMED, Análise de Valor, 5S, Reengenharia, 6 Sigma, Lean Manufacturing,
13/06/2010 273
RCM, TPM… Al final, o que debe ser implantado? (español)
76. Um exemplo de liderança, coordenação, comando e disciplina. Vamos aprender com os
13/10/2010 278
mineiros chilenos.
77. A fantástica dança das abelhas (Apis Mellifera) e a dança nas empresas. 27/07/2011 281
78. Pra onde estamos caminhando? 18/10/2011 286
79. Manutenção: Quem sabe faz a hora, não espera acontecer. 10/01/2012 293
80. Filosofia de Trabalho – Um pouco de futebol e trabalho. 31/01/2012 299
81. Qual a melhor decisão? Contratar o Epaminondas ou treinar a equipe? 09/02/2012 301
82. Escola de samba e TPM: Será que tem alguma coisa em comum? 19/02/2012 301
83. Como os líderes desenvolvem suas equipes? 26/06/2012 305

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Artigo / Tema data página
84. A filosofia Tiki-Taka. Analogia com a manutenção. 13/07/2012 308
85. As dificuldades em treinar pessoas. 26/10/2012 312
86. Inflação x Tomates x Manutenção. Existe alguma semelhança? 10/04/2013 314
87. Pare com ISO! WE se as auditorias deixarem de ser agendadas? 31/05/2013 316
88. Concentração... mas com o telefone tocando é possível? 07/06/2013 319
89. Gestão de Ativos com FOCO no NEGÓCIO. 21/06/2013 325
90. Como ser simples e obter resultados excelentes? 07/02/2013 328
91. O assobio e a comunicação na manutenção: Como entender? 19/07/2013 330
92. A descontinuidade contínua da manutenção. 22/08/2013 332
93. Relembrando conceitos de TPM e Gestão. 01/11/2013 334
94. Netos, ficção e Gestão. Será que tem algo em comum? 05/11/2013 336
95. A Manutenção em MIRTOWISC. Como posso ajudar? 06/11/2013 340
96. Será que sua empresa está preparada para adequar a manutenção a ISO 55.000 a partir de
2014?
17/11/2013 344
97. Ano novo, novos conceitos e velhos paradigmas. 05/12/2013 347
98. Tradição, paradigmas e manutenção industrial. Será que em 2014 vai haver mudanças? 26/12/2013 350
99. TIM, TIM por TIM, TIM... E a qualidade do serviço? 03/02/2014 354
100. AH É... É! 27/03/2014 356
101. Os gastos com funcionários reduzem a marcha da indústria. 04/12/2014 359
102. O tempo passa com a mesma velocidade para todas as pessoas? 21/04/2014 362
103. Por que não conseguimos trabalhar em grupo nas empresas mas, conseguimos resultados
excelentes em outras áreas?
24/04/2014 364
104. Será que só acontece nos estádios da Copa? 09/05/2014 368
105. Como convencer um líder a investir em treinamento? 15/05/2014 372
106. Será que as equipes dependentes de um jogador e a Manutenção do Epaminondas tem alguma
semelhança?
17/07/2014 376
107. Fatalidade, acidente ou erro estratégico de avaliação? 18/07/2014 378
108. Foco ou Obrigação? 24/07/2014 379
109. Estamos em reestruturação... Será mesmo? 08/08/2014 382
110. 1º Congresso de Manutenção em MIRTOWISC. 13/08/2014 386
111. A última vez a gente nunca esquece. 18/11/2014 388
112. Manutenção e seus custos. 02/02/2015 391
113. Temos que economizar. Nossa prioridade é outra. 18/03/2015 394
114. Brincadeiras a parte, manutenção é coisa séria. 24/03/2016 392
115. Crenças, mentiras e verdades. 22/02/2016 399
116. Exigência legal ou interpretação equivocada da NR 12? 29/05/2016 401
117. Gestão do lado de lá e do lado de cá. 30/06/2016 404
118. A empresa precisa dar lucro. 15/07/2016 407
119. Medalha de ouro ou de lata. Qual a nossa realidade? 27/07/2016 411
Marcio Cotrim – resumo profissional. 414

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INTRODUÇÃO
O objetivo desses textos é abordar de forma pouco acadêmica, os modelos de gestão
empregados nas áreas de Manutenção, Produção, RH, Treinamento, Segurança e
Financeira, fazendo analogia com situações de nosso cotidiano para induzir a reflexão.
Não tenho a menor pretensão de ser o dono da verdade mas, apenas mostrar uma visão
bem diferente da que nos é passada, pois avaliando em detalhes os diversos setores de uma
empresa, pode-se identificar diversas oportunidades de melhoria. É um pouco da minha
visão e experiência profissional.
Afinal, como escreveu Chico Buarque em sua excelente Ciranda da Bailarina:
Procurando bem
Todo mundo tem pereba
Marca de bexiga ou vacina
E tem piriri, tem lombriga, tem ameba
Só a bailarina que não tem

E nessa minha vida profissional, o que mais tenho feito é “Procurar bem”, futucar bem os
relatórios, documentos, indicadores, qualificação e avaliar os modelos de gestão
utilizados, afinal, ninguém é bailarina… e na condição de Consultor, desde 1993, sou
cobrado por resultados imediatos e, tenham certeza, a cobrança é implacável.
Em 1981, após ter largado o magistério e a manutenção de aviões, tive um grande choque
na primeira indústria que trabalhei e logo percebi que o trabalho jamais poderia ser
individual. O Epaminondas que encontrarão em alguns textos, foi baseado em uma
experiência que tive com um mecânico que achava ser o “Dono” da fábrica e a diretoria,
gerentes e todos os mais de 2.000 funcionários tinham certeza que era.
Tudo dependia dele pra funcionar e ninguém conhecia absolutamente nada, não havia
registros e nem controles. Resolvi lhe dar uma chance de coordenar uma equipe de
melhorias. Bem, em pouco mais de 18 meses, esse mecânico se tornou o Supervisor da
Manutenção, mudou completamente sua forma de agir e se tornou um grande amigo e
excelente profissional. Devo muito a ele pelos ensinamentos técnicos, pela confiança e
chegamos a ganhar um prêmio internacional pelo desempenho da equipe e resultados
apresentados. Obrigado Miguel! Brigamos juntos mas, valeu!
Começo mostrando uma montagem que fiz em 1992 sobre Gestão Participativa, reunindo
textos do livro “ A Gerência de si mesmo” – Antônio Walter de Andrade Nascimento e
quadrinhos das tirinhas dos jornais O Globo e JB, para sintetizar, de forma cômica, a
diferença entre o discurso e a prática.
Espero sinceramente que esses textos, mesmo eu não sendo um bom escritor, ajudem a
reflexão e a encontrar um caminho diferente e melhor em suas vidas profissionais.

Marcio Cotrim – RJ, 03/09/2016

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0.. GESTÃO PARTICIPATIVA ATRAVÉS DA ARTE (dos outros) EM QUADRINHOS.

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1.. UNIDADES DE NEGÓCIOS.
É crescente a criação de Unidades de Negócios nas empresas com o objetivo de comprometer e
dinamizar a atuação dos seus funcionários, implantando inclusive a remuneração variável como incentivo
aos resultados globais, ou seja, no jargão industrial, adotando o conceito de EMPREGABILIDADE.

O conceito de Unidades de Negócios é calcado na relação CLIENTE – FORNECEDOR, interno e


externo, onde cada Unidade é responsável:

 Por produtos que fornece aos Clientes Internos e Externos;


 Pelas matérias-primas que compra de outras Unidades ou de fornecedores
externos para processá-las;
 Pela qualidade desses produtos e matérias-primas e seu aprimoramento
contínuo;
 Pela determinação da capacidade de produção de sua Unidade;
 Pelo consumo de materiais e insumos necessários ao desenvolvimento de seu
trabalho, como por exemplo: energia, água, telefone, material de escritório,
matéria prima, peças de reposição, conservação de seus equipamentos;
 Pela utilização correta da mão-de-obra empregada, seu custo, controle,
treinamento, avaliação de desempenho, produtividade, etc.;
 Pelo atendimento às solicitações de serviços em qualidade, prazos, custos
especificados e requeridos pelo cliente;
 Pela manutenção dos equipamentos e instalações industriais e prediais, de sua
limpeza e segurança industrial;
 Pela compra de serviços internos e externos de manutenção, projetos de
melhoria, equipamentos, novas tecnologias, etc.;
 Pela qualificação de fornecedores externos, pelos valores dos serviços
comprados, prazos, etc.;
 Pelo atendimento as diretrizes gerais da empresa, regras disciplinares e de
segurança, políticas de materiais e RH, etc.;
 Pela apuração dos resultados da Unidade e avaliação desses índices em
conjunto com os resultados globais da empresa, propondo ações corretivas e
preventivas e participando ativamente das decisões assumidas pelo Grupo.

Para se atingir esse grau de responsabilidade e comprometimento, é necessário que todos tenham o foco
no CLIENTE com ênfase crescente nos projetos de melhoria contínua, eliminação das perdas
operacionais e treinamento continuado dos envolvidos.

As mudanças organizacionais devem enfocar quatro necessidades básicas:

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 Definição clara do problema;
 Determinação da motivação e capacidade para mudar;
 Identificação dos recursos que o agente de mudança dispõe, e sua motivação
para a mudança;
 Determinação de objetivos e estratégias intermediárias para a mudança.

Importante também avaliar as condições atuais e as desejadas para a mudança, como por exemplo:
Na relação da organização com o seu ambiente;
Na estratégia Gerencial;
Nas estruturas da Organização;
Nas formas como o trabalho é realizado;
No sistema de reconhecimento das pessoas.

Entretanto a Unidade de Negócio somente conseguirá resultados se modificar seu enfoque de Unidade
Funcional para Unidade por Processo, onde podemos identificar as seguintes diferenças:

UNIDADE FUNCIONAL UNIDADE POR PROCESSO

 Empregados são o problema  Processo é o problema


 Entendimento do trabalho  Conhecimento de como as tarefas do
trabalho são partes do processo

 Medidas Individuais  Medidas dos processos

 Muda a pessoa  Muda o processo

 Pode sempre encontrar um empregado  Pode sempre melhorar o processo


melhor
 Estrutura hierárquica e de relacionamento  Fluxo de trabalho horizontal cruzando as
verticais fronteiras funcionais

Podemos concluir daí que as razões e ações que justificam o enfoque de trabalho voltado para o processo
são várias, como por exemplo:

 Melhorar o nível de satisfação dos clientes internos e externos


 Diminuir os custos diretos e indiretos;

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 Medir o custo da má qualidade;
 Aumentar o moral das equipes;
 Melhorar os ciclos de tempo dos processos e equipamentos críticos;
 Desenvolver sistemas de medidas e informações gerenciais;
 Reduzir a burocracia e dar mais autonomia aos envolvidos;
 Identificar e mapear seus processos;
 Estabelecer medidas adequadas do início ao fim do processo que permita
avaliar a desempenho;
 Fazer com que as pessoas concentrem-se nos processos, e não nas tarefas;
 Gerenciar a organização com foco nos processos.

O projeto é bastante desafiador e cheio de oportunidades, espero que ajude a definir melhor o objetivo
de implantar esse conceito nos diversos setores de sua empresa.

Poderemos ajudá-lo bastante nesse projeto, desenvolvendo, treinando, medindo, balanceando


processos, criando relatórios gerenciais, implantando o conceito de Unidades de Negócios além de apoio
em outras áreas.

Artigo publicado na Revista Qualidade (BANAS) em outubro de 2001.

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Marcio Cotrim – 10/10/01

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2.. PICO – UMA ESTRATÉGIA DE RESULTADOS.
O PODER DA CONTINUIDADE.
Todo treinamento é inútil. Todos os esforços se perdem. As mudanças não perduram.
O pessoal se desanima. O moral se torna baixo. O progresso não é sentido.

Todas estas calamidades e outras mais são o resultado de não se dar CONTINUIDADE.

Por que não damos CONTINUIDADE ? Simplesmente parece que não temos o hábito.

Se adquirirmos o hábito de dar CONTINUIDADE aos nossos projetos, qualquer que seja
o seu tamanho alcançaremos resultados permanentes.

 TPM
 5 Ss
 JIT
 SMED
 KANBAN
 KAIZEN
 POKA YOKE
 PERDA ZERO
 PRODUTIVIDADE
 EFICIÊNCIA GLOBAL
 CÉLULAS DE TRABALHO
 MANUTENÇÃO PREVENTIVA

Qualquer um dos programas relacionados acima terá um resultado medíocre se não houver
CONTINUIDADE das atividades necessárias à implantação.

Se as pessoas envolvidas não mudarem de comportamento como poderemos atingir a


COFIABILIDADE OPERACIONAL?

O que precisa ser feito para melhorarmos a CONFIABILIDADE OPERACIONAL?


Quais são os fatores que prejudicam?

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PROGRAMA INTEGRADO DE
CONFIABILIDADE OPERACIONAL

Confiabilidade
Humana
 Envolvimento / Participação
 Interfaces
 Treinamento / Qualificação

Confiabilidade Mantenibilidade dos


de Processos Equipamentos
 Projeto Inicial
 Parâmetros Operacionais PICO  Confiabilidade interna
 Entendimento dos
( TPM )  Componentes
Processos e
 Equipe de Trabalho
Procedimentos
 Redução do MTTR
 Gestão de Manufatura

Confiabilidade
dos Equipamentos
 Estratégias de Manutenção
 Gestão de Manutenção
 Efetividade de Manutenção
 Aumentar MTBF

FATORES RELATIVOS À BAIXA


CONFIABILIDADE OPERACIONAL
 Falhas e Paradas de Máquinas  Eficiência Baixa
 Perdas e Refugos  Doenças do Trabalho
 Reparos de Emergência  Estress
 Descontentamento Gerencial  Problemas Ambientais
 Reposições de Emergência  Multas do Estado
 Acidentes  Penalizações de Clientes
 Descontentamento Geral  Consumo de Energia alto
 Horas extras para produção  Problemas com Sindicatos
 Descumprimento de pedidos  Manutenção deficiente
 Baixa Produção  Operação deficiente
 Alta rotatividade de pessoal  Falta de Treinamento
 Baixa Produtividade  Desconfiança Geral
 Rendimento Baixo  Descontinuidade dos Projetos
 Absenteísmo  Inexistência de Objetivos Claros

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Marcio Cotrim – 16/02/2002

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3.. MANUTENÇÃO NO BRASIL 2001
Estamos passando mais uma vez por momentos difíceis em nossa economia e conseqüentemente nos
Setores de Manutenção das Empresas, devido às constantes mudanças de produção e necessidade de
redução de custos para adequação ao momento atual.

Demissões, cancelamento de projetos e treinamentos, terceirizações, contratações de mão-de-obra mais


barata, redução do orçamento e outras medidas mais radicais são lembradas nesta hora.

Já vi este filme várias vezes e o final é sempre o mesmo. Já saímos de várias crises também e ao sairmos
tudo conspira contra a Manutenção pois se a Motivação das pessoas foi reduzida, se a mão-de-obra idem
ou foi substituída por pessoal menos qualificado, com certeza o resultado disso tudo será:

Indisponibilidade de Equipamentos, MTTR maior, MTBF menor e consequentemente


menor LUCRATIVIDADE.

Reflitam sobre a condição econômica que estamos sendo obrigados a passar e procurem uma solução
menos radical e imediatista se precisarem tomar uma das medidas citadas acima.

Aproveito para incluir nesses comentários um resumo da palestra do Joelmir Beting no II Fórum de
Manutenção, que tive a oportunidade de participar e apresentar um trabalho sobre Manutenção
Produtiva Total - TPM, programa que objetiva aumentar a Motivação, Participação e
Comprometimento das pessoas e aumentar a Disponibilidade e Eficiência Global dos Equipamentos
através de melhores indicadores de MTTR, MTBF e Redução de Custos de Manutenção.

Segue anexo o último Documento Nacional sobre a Manutenção Brasileira, preparado pela ABRAMAN -
Associação Brasileira de Manutenção, em 2001.

Analisem estes dados, leiam o texto abaixo do Joelmir Beting e comparem com os dados existentes em
suas empresas para que possam se situar.

FIQUE POR DENTRO

JOELMIR BETING AFIRMA QUE "MANUTENÇÃO LOCALIZA O CUSTO"

Ao participar como palestrante especial do II Fórum Datastream de Manutenção, realizado recentemente


em São Paulo com o apoio da ABRAMAN, o consagrado jornalista e comentarista econômico Joelmir
Beting ressaltou que "a economia ainda não percebeu que a Manutenção localiza o custo.

Há vinte anos atrás, não havia este refinamento técnico que existe hoje. Novas gestões de engenharia,
intensa atividade de marketing, modernos equipamentos, processos, sistemas, rápidas decisões de
mercado, maior índice de fidelização, permitiram mudanças de comportamento com relação ao papel da
Manutenção Brasileira".

Joelmir destacou ainda que "a Manutenção simplesmente não é mais um fundo perdido; é um retorno
garantido do investimento aplicado, pois sua constante modernização não mais permite que ela fique de

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fora do mercado produtivo do País. Ela cresce em qualidade, e não em quantidade".

Por sua vez, atuando como convidado no mesmo fórum, o engenheiro Milton Zen, diretor da
ABRAMAN, ressaltou que "a palavra chave do processo de pessoal desencadeado pelas empresas é
Motivação. É necessário que criar condições para se ter fé constantemente, pois as oportunidades sempre
existirão. Deve haver um comprometimento maior na relação empresa-funcionário, em busca
permanente de resultados comuns".

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Marcio Cotrim – 16/08/2002

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4.. Ah, não! Outra reunião?

Atualmente uma das Grandes Perdas nas empresas, é o tempo perdido em reuniões. Muitas delas realizadas sem
necessidade, objetividade e planejamento, incluindo muitas vezes pessoas que não conhecem ou não estão envolvidas com
o assunto discutido, perdendo-se tempo e não resolvendo o problema abordado.

Com o objetivo de ajudar no Planejamento e Execução de Reuniões, segue abaixo algumas dicas importantes que, se
forem seguidas, poderão ajudar na otimização do tempo.

FASE 1: PREPARAÇÃO:

 Estabelecer os Objetivos – Relacione os itens alvos da reunião


 Selecionar os Participantes – Raciocine sempre com um número de participantes entre 3 e 6, evitando convocar
todo mundo. Se a participação de alguém for parcial, convoque-a apenas para participar do item que lhe diz respeito,
liberando-a assim que o item for concluído.
 Planejar e divulgar previamente a agenda – A agenda deve ser do conhecimento de todos os participantes,
antes de iniciada a reunião, evitando-se que compareçam sem os dados necessários à discussão.
 Uma agenda simples deve conter os seguintes pontos:

1. Data e Local,
2. Hora de Início e Fim da Reunião,
3. Assuntos a serem discutidos na seqüência do mais importante para o menos importante,
4. Participantes,
5. Responsável pela convocação,
6. Documentação necessária para ser analisada.

Preparação para a reunião – Avaliando a agenda divulgada da reunião é possível preparar-se para a mesma, reunindo
informações, consultando arquivos, convocando subordinados para esclarecimentos, de modo a se poder trazer uma
contribuição efetiva na condução da mesma.

FASE 2: CONDUÇÃO:

 É importante ficar claro, desde o início, que há um condutor da reunião, eleito, escolhido por consenso ou já
previamente acertado.
 O condutor deve escolher um dos participantes para elaborar a ata de reunião, onde deve conter os seguintes tópicos:

1. Assunto - conforme agenda de convocação


2. Debates / Conclusão – resumo do que foi debatido ou decidido sobre o assunto
3. Responsável – a quem será cobrado a execução da ação recomendada ou acordada
4. Prazo – tempo dado ao responsável para a execução da tarefa
5. Data da próxima reunião - para acompanhamento das ações.

A Ata de Reunião deve ser preparada imediatamente e distribuída aos participantes até 24 horas depois de transcorrida a
reunião, ou se possível, distribuída cópia da ata escrita à mão, antes dos participantes se ausentarem da sala.
40
ATA DE REUNIÃO REUNIÃO Nº: DATA: / /
PARTICIPANTES:

OBJETIVO: PRIORIDADE: PRAZO PREVISTO: INDICADOR: PAG:


/ /
/
PRAZO
IT DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES RESPONS. STATUS
PREVISTO

Cuidados para uma Reunião sem desperdícios:

41
O QUE FAZER? POR QUÊ?
M

Verificar se a reunião é Para evitar debates


realmente necessária vazios e perda
de tempo

Determinar metas Para restringir campo


de discussão
e objetivos da Reunião

Agendar tópicos curtos Para facilitar


e pertinentes comunicação e evitar
mal-entendidos

Eliminar o tópico Para evitar discussões


“outros assuntos” inúteis
e divagações

Conduzir participante a Para evitar armadilhas e


não sair de sua área de confrontos
atuação improdutivos

Marcio Cotrim – 10/11/2002

42
5.. AS TRÊS REGRAS BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃO:
Muitas ideia e projetos excelentes se perdem na NEGOCIAÇÃO, por falta de flexibilidade, análise
deficiente da situação, desconhecimento dos objetivos dos envolvidos, além de outras dificuldades.

Sempre que estiver numa situação de negociar diretamente com a outra parte, tenha em mente as
seguintes regras básicas:

1 Presuma sempre que você é o mais tolo de todos na sala.

Caso você se considere mais esperto do que os demais, sua tendência será a de não ouvir. E, ouvir é
crucial durante uma negociação.

Como sugestão, leve consigo para a reunião um bloco de anotações e escreva em letra pequena, no
topo da primeira página a palavra "burro", na segunda página, "panaca", seguindo nas próximas
com "trouxa" e "tolo".

Elas o trarão de volta à realidade toda a vez que você começar a pensar sobre o quanto você é
inteligente e brilhante e o levarão a ouvir novamente.

2 Despoje-se das ideias preconcebidas.

Presumir que você sabe o que a outra pessoa pensa irá impedi-lo de genuinamente entender o que ele
estiver dizendo.

Mesmo que suas pressuposições revelem-se corretas, é melhor entrar em cada negociação com a
mente aberta e receptiva.

3 Toda a negociação é um jogo de ganhar e conceder.

Os piores negociadores são as pessoas que se concentram somente naquilo que desejam alcançar, sem
consideração pela outra parte.

Ouça as preocupações e entenda os objetivos da outra parte e então produza uma situação "ganha
ganha" que traga benefícios para ambos.

Lembre-se sempre disso.

Sucesso !
___________________________________________________________________________
Marcio Cotrim – 23/11/2002

43
6.. MANUTENÇÃO E EFICIÊNCIA GLOBAL:
Segue abaixo um artigo que alerta sobre as frequentes "competições" internas entre Manutenção e
Operação, muito comuns nas empresas, nas quais se perdem horas e horas em reuniões para confrontar
números, que em muitos casos não são totalmente confiáveis, e que servem apenas para se identificar
quem tem mais culpa do problema.

Acompanho esta briga há mais de 25 anos e confesso que a solução encontrada, pelo menos nas que
estive presente e pude decidir, passaram pelo entendimento e definição de um parâmetro ou indicador
único, medido e comparado em conjunto, pela Manutenção e Operação com o objetivo de medir a
eficiência global da operação. De forma participativa sem a preocupação de identificar CULPADOS.

Quando cito Eficiência Global da Operação, estou me referindo a: Máquina, Mão-de-Obra, Matéria-
Prima que interferem diretamente na Disponibilidade, Qualidade e Rendimento.

 Máquina corresponde: Disponibilidade, Manutenção Planejada, Velocidade Operacional,


Paradas- MTBF e MTTR, Materiais de reposição de boa qualidade, Padrões Técnicos e
procedimentos de manutenção claros e objetivos, GERENCIAMENTO, etc.

 Mão-de-Obra corresponde: Operadores e Manutentores treinados e qualificados para seguirem


os padrões e procedimentos, Operadores participando de tarefas simples de manutenção de seus
Equipamentos, Operadores conhecedores do funcionamento correto de seus Equipamentos,
Gerentes competentes, Líderes de Equipes exercendo liderança não autoritária, Planejamento de
Treinamentos, etc.

 Matéria-Prima corresponde: Especificação correta, armazenagem dentro dos padrões exigidos,


empresas fornecedoras qualificadas e auditadas regularmente, análise de desempenho de lotes e
materiais diferentes, etc.

E a Engenharia Industrial, com toda essa gama de informações deverá analisar a desempenho dos
Equipamentos e Operações a fim de identificar oportunidades de melhoria no processo.

Por quê o material da empresa XPTO apresenta melhor rendimento operacional do que o da Ypto?

Qual a Eficiência Global do Equipamento X? Onde existem perdas e oportunidades de melhoria?

Como estão sendo computados os indicadores de parada e de desempenho do processo?

Os critérios de medição adotados pela Manutenção e Operação são os mesmos e podem ser
comparados?

Bem, sem querer me alongar, considero desnecessário qualquer reunião antes de responderem a estas
perguntas primeiro, pois do contrário não existirá reunião mas sim confronto para medir quem é o mais
poderoso. A Produção, a Manutenção ou a Engenharia?

Apenas a empresa será perdedora nesta competição e o problema continuará existindo.


44
Pensem bem, analisem os dados operacionais, definam os critérios e os números antes de marcarem a
próxima reunião e para complementar essa reflexão, leiam o artigo abaixo.

Binomio en armonía

Por: Jesús A. Ávila Espinosa

09/01/1998

Además de comprender la relación entre operación y mantenimiento, es necesario


que los directivos conozcan y apliquen cabalmente las pirámides de efectividad,
mantenimiento total y productividad.

Frecuentemente se escucha el comentario de la disparidad entre operación y mantenimiento dentro


de una misma empresa. Incluso se destaca la supremacía de la primera y la obligada sujeción de la
segunda para poder cumplir con las metas determinadas por planeación. ¡Cuántos absurdos!

Adicionalmente, estas confusiones son reforzadas por quienes promueven en la organización la


"guerra" interna mediante la creación de unidades de negocio u otras figuras que separan a los grupos
dentro de la empresa para calificarlos en forma independiente. Estas actitudes resultan en
ineficiencia, inseguridad, baja fiabilidad, calidad dudosa y un desagradable ambiente laboral.

Por lo tanto, es imprescindible revisar estos errores y establecer los fundamentos de la productividad
a través de un desarrollo armónico. Ello implica objetivos comunes entre todos los integrantes de la
empresa, una participación de conjunto de las diferentes áreas de trabajo y un ambiente agradable y
motivador.

La operación (en particular en las empresas manufactureras) es el medio natural para el


cumplimiento de los objetivos de la empresa conforme a una planeación determinada. En ella se
cumplen los planes, criterios y procedimientos, y se verifica la aplicación de principios y el empleo
de los útiles de trabajo.

Tradicionalmente, los empresarios implantan, respetan y mejoran sistemas para la buena operación
de la empresa. Sin embargo, al área de mantenimiento no le otorgan atención alguna y le restringen
los recursos, dado que absurdamente consideran a esta parte como un gasto y no como una inversión.
Ignoran que mantenimiento consiste en tener los bienes físicos de la empresa (bif) en condiciones
económicas de operación.

Para comprender mejor la relación entre operación y mantenimiento deben tenerse presentes los
conceptos que a continuación se describen.

Mantenimiento total
El mantenimiento ha evolucionado en general del correctivo (MC), en la década de los cincuenta, al
preventivo (MP), 10 años después. Estos términos fueron evolucionando en los años setenta con el

45
respaldo de las computadoras y en los ochenta con el avance tecnológico en instrumentación, lo que dio
lugar al mantenimiento predictivo (MF).

En 1973 se adoptó por primera vez en México el término de mantenimiento total (MT), que implica la
participación de todo el personal (obreros, empleados y directivos). Sin embargo, este novedoso
concepto no se difundió ni se publicitó, además de que su aplicación sufrió la falta de continuidad,
consistencia y contundencia (CCC).

Nuestro país debe incorporarse a los esquemas de productividad y calidad demandados


internacionalmente, para lo cual es necesario aplicar los sistemas de mantenimiento que permitan el
máximo aprovechamiento de los recursos de la empresa.

El incremento de productividad es el resultado de delegar algunas tareas de mantenimiento del equipo al


personal que esté próximo física y/u operativamente. El trabajo que de ello deriva será realizado por el
operador con un mínimo de esfuerzo adicional comparado con el que necesita efectuar el mantenente.

El objetivo fundamental del MT es incrementar la efectividad del equipo, lo cual significa buscar cero
defectos y cero fallas. En otras palabras, es consistente con los objetivos de producción y del propio
operador, quien ve en ello la posibilidad de hacerse acreedor a incentivos.

La calidad y la productividad dependen del equipo y, por lo tanto, de su adecuado mantenimiento. Aquí
es donde debe contemplarse que todos los esfuerzos que se hagan por mejorar los resultados de una
empresa tienen bases comunes.

Justo a tiempo (JIT), cero defectos, costo del ciclo de vida, calidad total y MT son sistemas que
necesariamente se traducirán en incrementos en la productividad de la organización y que harán a ésta
más competitiva. Ello será factible con la aplicación de los recursos idóneos:

 Armonía correcta (operación).


 Ajuste dinámico (mantenimiento).
 Selección adecuada (ingeniería).
 Mejora con inventiva (investigación).

Pirámide de la efectividad
Esta pirámide se expone en forma simple y concreta a fin de representar la interacción necesaria entre
las áreas fundamentales que participan en todo proceso productivo. Los vértices de la pirámide,
conocida como OIME, corresponden a dichas áreas, que son:

Operación (O). Es la actividad que realiza el trabajo directo de la producción de los bif o los servicios
de la empresa. Identificada frecuentemente como producción, constituye la parte "visible" en la
organización y, por lo regular, es calificada y merecedora de incentivos conforme a resultados.

Como punta de la pirámide (al igual que en los icebergs), esta actividad constituye una mínima parte del
cuerpo del funcionamiento integral de la empresa. En realidad existe un volumen importante y
trascendente que la sustenta, si bien abundan quienes ignoran esto.

Ingeniería (I). Consiste en la ciencia aplicada adecuadamente. Como a veces esta disciplina es
subestimada, algunos supuestos consultores inventan la reingeniería.

46
Mantenimiento (M). Se trata de la actividad que permite el máximo aprovechamiento de los bif e
influye en las otras tres áreas de la siguiente manera:

 O: afina (pone a punto) el uso de los bif en cuanto a costos y comportamiento (desempenho), es
decir, por lo que toca a la operatividad.
 I: demanda tecnología (hace patente las necesidades).
 E: califica diseño, materiales y buen uso del equipo.

Investigación (E). Es el resultado de la necesidad de mejorar los bif a través de análisis y estudios,
desde el concepto original. Suministra y aplica adecuadamente los avances tecnológicos que
mantenimiento conserva y operación acciona en forma correcta.

Mantenimiento retroalimenta a investigación al indicarle las deficiencias que se deben cubrir, marca los
ajustes necesarios para su incorporación por parte de ingeniería y acota los procedimientos a operación.

Pirámide del mantenimiento total


En función de sus ventajas y el incremento acelerado de la automatización de los procesos, la pirámide
de la efectividad debe ser girada en forma tal que mantenimiento sea el vértice visible. Y es que esta
última actividad subsiste con la automatización y la robotización, en tanto que operación prescinde de
varios trabajadores. La automatización y la robotización desplazan al operador, pero no al mantenente;
por el contrario, lo revalúan.

El MT no requiere de cancelar los sistemas de productividad, calidad u otros existentes en la empresa.


Es fácil de adaptarse a los sistemas en operación, pues es cooperativo, y sólo en casos excepcionales
resulta incompatible.

Pirámide de la productividad
La obligación de la empresa de cuidar los bif y su personal demanda seguridad (S), así como los
requerimientos actuales de ahorro de energía y agua (A). Al igual que el MT, estos recursos son
altamente productivos y coadyuvan a la imperiosa necesidad de preservar nuestra naturaleza (N)
mediante el control de la contaminación. Estos conceptos forman parte de la pirámide de la
productividad, que vigila las acciones que representan la confianza de trabajar dentro de un rango
correcto de los bif.

Los tres conceptos -conocidos como SAN- coinciden en el vértice superior con el mantenimiento,
función responsable de realizar estas actividades con productividad, es decir, de hacer más con menos.

Mantenimiento externo
La tendencia mundial es aplicar el dicho popular de "zapatero a tus zapatos". Esto significa que las
empresas cumplan con su objetivo, que cubran satisfactoriamente su función de operación y que asignen
el mantenimiento a los expertos en esta disciplina.

Tal criterio no se contrapone con los conceptos descritos anteriormente, que subsisten en todos sus
parámetros. Las responsabilidades del mantenimiento -mejor aprovechamiento de los bif, máxima
disponibilidad, alta fiabilidad, continuidad y nivel de servicio eficiente- sólo pueden ser asignadas a una
empresa con experiencia, soporte técnico y ética y honestidad probadas.

47
En conclusión, la armonía entre operación y mantenimiento es deseable en las empresas,
y no se opone a la calidad, el MT, la referenciación, el costo del ciclo de vida y los otros
paradigmas de la verdadera ingeniería.

Aun en el caso de implantar un mantenimiento integral (full service) con alguna empresa
experimentada, es indispensable la coordinación de operación y mantenimiento. En cualquier caso se
necesita la participación de expertos consultores tanto en proyectos de ingeniería como en la
implantación de sistemas de mantenimiento.

El autor, ingeniero mecánico electricista, es presidente de la Sociedad Mexicana de Mantenimiento, A.


C. (SOMMAC) y experto en mantenimiento para ABB Sistemas.

_________________________________________________________________________________________________________

Marcio Cotrim – 18/12/2002

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7.. SUA CARREIRA É PROBLEMA SEU.
Acabou o Carnaval e espero que o ano finalmente se inicie, sem as desculpas de sempre de que
"estamos" em um período difícil, de transição, de contemplação, etc... Utilizando o raciocínio do autor
do artigo abaixo pergunto: Estamos quem?

Recebi este artigo que achei bastante próprio para ser lido após o Carnaval, principalmente porque é
muito comum encontrarmos grandes profissionais esperando "APOIO" para fazer seu trabalho.

Apoio ou Ordem, muitas vezes se confundem e quando o chefe ordena, acham que estão sendo
apoiados, ledo engano, pois pouco tempo depois continuam desmotivados e sem criar ou executar
alguma atividade que agregue valor à sua formação profissional.

Trabalhem para vocês, de forma positiva, com qualidade, determinação, metas e objetivos que a
Empresa ficará feliz e seu progresso será facilitado.

Não vou falar mais porque o artigo é bastante claro nesse ponto de vista. Espero que gostem e que ajude
a reflexão.

Sua carreira é problema seu.


Administrá-la não é fácil.
Mas crescer e prosperar profissionalmente só depende de você!
----------------------------------------------------------------------------------------

Por Pedro Mandelli

Vou apresentar aqui hoje alguns aspectos que considero relevantes sobre a relação entre você e a sua
carreira. Não a carreira de pai, de filho ou do casamento. Refiro-me à carreira profissional, por isso vou
começar falando de empresas.

As empresas, como empreendimento, concentram-se em três focos básicos. O primeiro é o da


sobrevivência. Quando uma empresa quer sobreviver, em que ponto ela foca a sua atuação
principal? No caixa, óbvio. Discutir sobrevivência é discutir o caixa, como está o caixa, como se
saneia o caixa.

Mas, se a empresa ficar pensando só no caixa, ela não pensa para a frente e, portanto, morre. A
empresa precisa também pensar em crescer e, quando ela está focada em crescer, não olha o caixa.
Ela precisa investir, e investir nas coisas certas.

Além de sobreviver e crescer, a empresa precisa prosperar. Prosperar significa criar condições de
imagem, de credibilidade e de tecnologia a ponto de ser referida como padrão. Isso é prosperidade.
É o ponto em que a marca da empresa passa a ser padrão de qualidade - e a turma vai lá e compra dela.
Isso é sinal de que ela está prosperando, de que criou um espaço só dela. Para prosperar, a empresa
precisa ter um negócio muito inteligente chamado estratégia.
Onde é que nós e a carreira entramos nisso? Entramos no mesmo raciocínio. Eu acho que a maioria de
49
nós é muito fraca na própria administração. Nós delegamos nossa administração para a empresa.
Entramos lá e dizemos: "Empresa, fazei deste corpinho um superintendente!" Ocorre que não é
bem com essa facilidade que as coisas vão acontecer. Em nossa vida, temos esses mesmos focos que as
empresas. Por exemplo, sobrevivência: todo mundo tem foco em sobrevivência. Mas a gente precisa
pensar em crescer. Só que para crescer precisamos investir, certo? Mas investir no quê?

Em você. Fazendo bons cursos, por exemplo. Colocando cada centavo do seu dinheiro nos lugares
certos e não nos lugares fáceis. Não esqueça que você está investindo. Não adianta fazer um curso que
fornece um certificado inexpressivo e não ensina grande coisa. Você está perdendo dinheiro - e mesmo
que não esteja, você está perdendo tempo. Um bom curso de extensão, por exemplo, com uma carga
horária de 270 horas, mais o tanto que você vai estudar por fora e que deve somar umas 400 horas,
equivale a oito meses. Se você investiu errado, jogou o ano fora. Se você terminou o curso - e o ano -
valendo a mesma coisa que valia quando começou, a escola ganhou, o professor ganhou e você perdeu.
Perdeu dinheiro e jogou seu tempo fora.

Além de investir na sua formação, você precisa investir nos seus estudos.
Que livros você está estudando? Aquela matéria que é do capeta - você comprou livros extras para
estudá-la, pesquisou? Aquele assunto é importantíssimo, mas não está sendo abordado na escola - você
foi atrás de material para saber mais sobre ele? Estudar que eu digo é estudar sem que a escola tenha
mandado. Uma outra área de investimento é o seu network, a sua rede de relacionamentos.
Não confunda com rede de amigos, por favor! Amigo é bom enquanto está todo mundo empregado.

Network é o conjunto de pessoas que o reconhecem como um excelente profissional, pessoas que estão
loucas para contratá-lo. Quantas fazem parte do seu network hoje? Pouquíssimas, não é mesmo? É
preciso investir nisso.

Viajar é um outro tipo de investimento, um negócio fantástico. Pode ser para a aldeia da Pedra Furada,
não há problema nenhum. Mas indo lá você precisa estudar aquilo, entender aquilo. Pode tomar todas
as caipirinhas, encher a cara, mas você tem que voltar de lá valendo mais. O que está por trás de crescer
é aprender. Quanto mais você aprende, mais você cresce.

Tal como uma empresa, além de sobreviver e crescer, você precisa prosperar .

E vai precisar de uma estratégia para isso. Aí eu pergunto: qual é a sua estratégia? Quanto você vai
querer valer nos próximos anos? O que você vai fazer para isso? Não vale olhar lá para cima e dizer "seja
o que Deus quiser".
Deus até já mandou um fax aqui para mim dizendo: "Fala pra turma que, na hora que eles conseguirem
alguma coisa, a gente abençoa".

Deixe-me ver a sua estratégia. Mostre-me com quem você tem discutido sobre ela, com quem você
a tem compartilhado. Quanto você quer estar valendo nos próximos três ou quatro anos? Como quer
ser reconhecido e em que tipo de network? Quais as pessoas perante as quais você
procurou desenvolver credibilidade para os próximos dois, três anos? Se você não tiver essas coisas
definidas, vai ficar muito complicado.

50
Quando é que uma empresa pensa em sobreviver? Hoje, amanhã ou daqui a um ano?
Hoje. Quando ela pensa em crescer? Hoje. E quando ela pensa em prosperar?
Hoje. As três coisas tem que ser feitas hoje. Não é porque sobrevivência é curto prazo e crescimento e
prosperidade são médio prazo que ela só vai pensar nisso no médio prazo. A empresa faz um monte de
coisas no curto prazo que na verdade lhe rendem no médio prazo. E ela faz um monte de coisas hoje, no
curto prazo, que lhe rende hoje mesmo, no curto prazo.
Transportando esse raciocínio para nós, o que você está fazendo hoje, exatamente hoje?

Acho que eu sei. Você está trabalhando oito, nove horas por dia, desmotivado, de saco na lua,
reclamando: "Não agüento mais a empresa. Isto aqui é um inferno! Com esse chefe não dá. É muito
longe de casa. Eles não dão aumento". Isso é gerenciamento da sobrevivência.

Agora olha que negócio interessante: para a empresa ir para a frente, ela precisa de gente. Mas de
gente como? Como você? Aí é que está o seu engano. A empresa é um empreendimento que vai para a
frente com você, sem você ou apesar de você. Ela o troca, se for o caso. E vai buscar outro. Ela vai usá-
lo. Ela fala assim para você: "Aqui nós temos carreira". É mentira. Isso não existe. O que a empresa
tem é um conjunto de carreiras das quais ela precisa para atender a si mesma. Ela apenas oferece uma
dessas. E como você não tem nenhuma base de negociação - você não sabe para onde vai, não sabe
quanto quer valer, não gosta muito do que está fazendo e é pedinte de emprego - diz assim:
"Que bom que aqui tem uma carreira de office-boy iniciante. Tô nela!"

A empresa acrescenta: "Daqui a seis meses a gente avalia e em três anos... O nosso presidente quando
entrou aqui era boy". Que conversa besta! A história verdadeira é mais ou menos assim: pela empresa
passaram, até hoje, 5 816 boys.

Um virou presidente, mas era sobrinho do diretor do conselho e só ficou um mês de boy. Depois foi
para a Warthon School.

Outro ponto interessante é que quando você está trabalhando em um ambiente que prospera - mesmo
permanecendo focado só na sua sobrevivência - você vai para a frente com ele. Imagine o seguinte: o
empreendedor principal da empresa onde você trabalha pega 5 milhões de dólares e abre seis novas
fábricas em um mercado altamente comprador. Ele abre, não você. Quanto de diferença você faz nesse
tipo de negócio? Na-da! O espírito empreendedor de quem está empresariando a organização
consegue dar saltos organizacionais - e por acaso você está dentro desse tipo de negócio. Confortável
para você. A empresa crescendo, leva você junto.

A revista Exame informa todos os anos os melhores locais para trabalhar. Dê uma olhadinha se o
lugar onde está é mesmo o melhor ou o mais confortável. Analise sob essa ótica e você pode ter uma
surpresa. Pode ser um lugar bem confortável, mas não sei se é o melhor. Pense no seguinte: imagine
uma vaga em uma empresa bem estruturada, arrumada, bonitinha, de sucesso empresarial. E imagine
uma outra empresa, que esteja em dificuldades e não saiba para onde vai. Esta fala para você: "Vem cá
ajudar". Em qual das duas você vai aprender mais? Na segunda. Então qual é a melhor para trabalhar?
Prefere a primeira?

51
Você está fugindo da raia, está rejeitando uma oportunidade. E isso só reforça a minha impressão sobre
aquele negócio de que risco é igual a oportunidade. Isso pode ser válido lá na China, lá no Japão. Aqui,
oportunidade é igual a mais trabalho.

Tempos atrás, precisávamos de um executivo para lavar a lama financeira de uma empresa média.
Tinha que ser alguém que tivesse pelo menos dez anos de experiência em empresa familiar, dessas
com gestão deficitária, que já tivesse passado pelo segmento de construtora e incorporadora e
trabalhado em mercado recessivo. Quanto iam pagar para um cara desses - ele teria cerca de 80
pessoas fixas sob a sua batuta - 5 000, 6 000? Catorze mil é o que ele iria ganhar. Mas em seis meses
teria que deixar a empresa tinindo, a área financeira toda limpa e preparar uma pessoa para ficar lá
gerindo, ganhando os tais 5 000 a 6 000. Acharam esse executivo. E ele não tinha 35, tinha 63 anos de
idade! Olha quanto vale essa pessoa, com mais de 60 anos, que passou por tantos desafios. Acostume-se
com um processo de contratação desse tipo.

Nenhuma empresa vai se preocupar com o seu crescimento ou com a sua prosperidade. Isso é
problema seu.

Algumas empresas pagam curso fora para seus funcionários. Se esse for o seu caso, erga as mãos para
o céu, porque isso não vai durar muito. Uma ou outra acaba propiciando algumas coisas que, por mera
coincidência, batem com o seu caminho. Mas, se você não tem caminho, certas coincidências nem
servem. "Eles me mandaram fazer um curso. Muito bom, gostei." Mera coincidência!
"Me promoveram para o cargo de... Muito bom o novo cargo." Mera coincidência! Você estava atrás
disso? Não. "Mas tá bom assim." Mera coincidência! Crescer e prosperar é uma área sua. Não é que a
empresa não deva cuidar dela. É você que não deve abrir mão de cuidar dela.

Uma empresa pode chegar no mercado e anunciar sua concordata. Mas experimente você chegar
em casa e dizer que abriu concordata... Não deixe a empresa se apoderar do seu crescer e do seu
prosperar. Cabe a você gerenciá-los. Onde está o seu valor? Quanto você quer estar valendo daqui a três
anos? "Ainda não deu para pensar nisso... Lá tá duro, sabe?" Quais os fatores que potencializam o seu
futuro? "Eu nem pensei nisso, cara! Mas agora tô fazendo um curso de inglês." Por que fazer curso de
inglês? Porque está todo mundo fazendo? Isso não agrega valor. Não se pode entrar na onda, entende?
Senão você não vai vencer. Espanhol, inglês, liderança, gestão de pessoas. Não vai dar. Alguém tem
que trabalhar neste país. E daqui a pouco você começa a reclamar da qualidade da sua vida - coisa que
na verdade não faz nenhum sentido. Em geral as pessoas que reclamam da qualidade de vida não estão
reclamando da qualidade de vida e sim da quantidade de ócio. É. O camarada fica o dia inteiro se
arrebentando, não gosta do que faz, não sabe para onde vai, não tem perspectiva e culpa a
empresa por essas coisas. Isso significa que ele está operando somente em estruturas de dever, se
matando de trabalhar - e aí vai procurar ócio para ter prazer.

Em vez de pensar em quantidade de ócio, que tal pensar em qualidade de vida futura? Como fazer
isso? Bem, prepare uma lista das coisas que você faz e atribua a cada item o percentual de tempo a ele
dedicado. Têm que constar na lista: trabalhar, marquetar, financeirar, estudar, planejar, sobreviver,
crescer, cuidar do network, investir, divertir etc. Note como esses itens correspondem
aos departamentos de qualquer empresa: produção, marketing, finanças, engenharia, manutenção etc.

Tendo em mente o que você busca e quanto você quer valer dentro de três anos, você define: vou
destinar 60% do meu tempo para trabalhar, 15% para estudar e assim por diante.

52
Quando a gente planeja o que quer olhando para trás e para o hoje, percebe que vai ter que fazer alguns
ajustes.

Talvez cortar um tanto do divertir, aumentar o estudar. Se não fizer isso, você compromete o que
quer ser lá na frente. Ou você trabalha construindo alguma coisa ou não tem saída. Organização
nenhuma assume o seu foco na sobrevivência no curto prazo, ou seja, seu alto nível de passividade.
Prepare-se, portanto, para ter respostas claras e rápidas para pelo menos estas perguntas:

Quanto você investiu do próprio bolso, este ano, na sua formação? Quantos convites recebeu para
realizar outros trabalhos além da sua atividade principal? Fez alguma palestra, deu aula? Participou de
algum grupo inter-empresa discutindo coisas? Participou de congressos em sua área? Esteve fora do país
em alguma visita a negócios? Com quantas empresas argentinas teve contato neste último ano?
Dentro do seu network, quantas pessoas estão envolvidas em operações internacionais?

Você tem que responder tudo na lata, sem hesitar - se é que você quer ir. Quer ser levado? A turma não
quer mais levá-lo. Ou você vai por conta própria, ou ...

Pense no seguinte: a empresa precisa de pessoas. Antigamente, ela pegava pessoas do tipo passivo e
investia nelas. Hoje ou ela busca pessoas nas quais outras empresas já investiram - é mais fácil e mais
rápido - ou busca pessoas que investem em si mesmas. Se você não estiver investindo em você, vai
ficar fora do mercado. Você precisa se empresariar, se empreender. Quantas pessoas você reconhece
que realmente fizeram a diferença se auto empreendendo neste último ano? Poucas! E quantas coisas
esses empreendedores implementaram?

Cinco, quatro, três? Em geral foram duas ou três, não mais do que isso. Para ter uma imagem
empreendedora não é necessário ficar tendo ideia a cada 5 minutos. Os que são considerados
empreendedores realizam "apenas" dois a três empreendimentos por ano. É que eles fazem um monte
de outras coisas que você não percebe. Por exemplo:

Eles patrocinam pessoas.

Há coisas que os empreendedores não fazem acontecer - eles patrocinam. Patrocinar é ajudar as
pessoas que precisam de credibilidade a tê-la. Quanto maior o número de pessoas que você ajudar a
crescer , mais você cresce. Patrocinar é ajudar pessoas a crescer. O empreendedor vai ajudando um
monte de gente no caminho. Não dá para saber quantos ou quem são, porque ele faz isso um a um.
Alguém está fazendo um negócio e comenta que falou com ele; outro também está fazendo um outro
negócio e diz que já falou com ele; e você, que também pretende realizar um negócio, também vai lá
falar com ele. Olha só como o espaço organizacional dele vai crescendo por intermédio das pessoas que
ele patrocina.

Eles aconselham pessoas.

Algumas vezes o empreendedor aconselha e, aconselhando, ele cresce. Mas aconselhar não é
mostrar o melhor caminho. É mostrar as alternativas, os caminhos possíveis. Você não pode induzir
alguém a seguir um determinado caminho. A sua decisão não serve para ela, suas condições de risco
são diferentes das dela. Dar conselho significa abrir a cabeça da pessoa para que ela enxergue outros
53
caminhos. A atividade de aconselhar é um ato de confidência, reservada a pessoas de alta
credibilidade. Nunca cometa o erro de apontar qual é o caminho. Você perde credibilidade. E não se
recuse a dar um conselho. Alguém chega para você e diz "Cara, estou numa encrenca, queria sua
opinião". Aí você diz que está sem tempo e que depois conversa. Poxa, o sujeito está lá pedindo
para você crescê-lo um pouco, está dando chance para você ganhar uns pontinhos com ele, e você fala
que não tem tempo e se manda?!

Estive há pouco tempo conversando sobre carreira com o quadro de gerentes de um banco. Um deles
me disse logo no início: "Nós queremos ser o maior conglomerado financeiro do país". Nós
quem?! E o rapaz me respondeu assim: "Nós, o banco". Meu caro gerente - expliquei-lhe --, o banco
possui 28 000 funcionários e, portanto, você é um-vinte-e-oito-mil-avos dele. Qual é a sua força de
influência para ser o maior conglomerado financeiro do país?! Ele respondeu com um fio de voz:
"Nenhuma". Se a força é zero, então qual é o futuro dele? A questão é a seguinte: o futuro das
pessoas é diferente do futuro da empresa. Há um período em que efetivamente tem que se processar
uma troca entre você e a empresa. Não uma doação, uma troca. E não importa o tempo de casa. O fato
de permanecer por 30 anos numa só empresa não denigre ninguém.

O que conta é você saber responder àquelas perguntas lá atrás sobre o seu empresariamento. Cinco
anos é bom, oito anos é ruim, 30 anos é péssimo? Coisa do passado. Trinta anos pode ser ótimo se a
empresa passou por quatro joint ventures, fez associações, operou em multiculturas, atravessou épocas
boas e ruins e se, estando nela, você implementou coisas. Não é o tempo de casa, é o tempo de
aprendizado que conta.

Qual a qualidade do seu currículo? Você já tem currículo ou o seu ainda é só um atestado de bons
antecedentes? As suas experiências dos últimos anos agregaram valor efetivamente ao seu
empresariamento, ou foram experiências comuns, que qualquer pessoa teria? Qual a qualidade da
sua biografia?

Biografia a gente não tem, a gente constrói. Crescer e prosperar são coisas suas, não porque a empresa
não cuida delas, mas porque você não deve deixar ninguém cuidar delas. Nota a diferença?

Ao fazer sua auto avaliação, procure identificar se o que você está fazendo lhe garante um
diferencial competitivo quanto às suas competências, habilidades, biografia, network. Cuidado: não
serve como habilidade o que qualquer ser humano faz, como andar, falar, atender ao telefone. Não
serve como competência saber aritmética, isso é básico. Não serve como network o primo. E não
serve como biografia o que você fez de maneira repetida, dizer que tem oito anos de experiência,
quando na realidade tem um ano de experiência repetido oito vezes.

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Marcio Cotrim 05/03/2003

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8.. MANUTENÇÃO: ALGUNS CONCEITOS.
Mais uma vez estou abordando o assunto MANUTENÇÃO, aproveitando para incluir trechos de uma
entrevista com o Presidente da Copiman do México (Comitê Pan-americano de Manutenção), com
alguns dados bastante relevantes que poderão ser projetados para a nossa realidade, guardadas as devidas
proporções, naturalmente.

É muito comum encontrar setores de Manutenção trabalhando exclusivamente em problemas


imprevistos, ou seja, Manutenção não Planejada o que prejudica o planejamento da produção, os prazos,
aumenta as horas extras e torna a empresa menos competitiva. Algumas ainda estão utilizando conceitos
da idade da pedra em Manutenção.

Abaixo alguns comentários do Presidente do Copiman para que possam fazer comparações e reflexões.

El mantenimiento se puede convertir en el productor número uno de utilidades. Visto de una manera
muy clara, puede ser el elemento que ayude a las empresas a vivir en la globalización. Cuando se
compite a nivel mundial, no importa dónde se fabrica, sino el producto final y el precio al que saldrá. Si
se ahorra en costos de mantenimiento mediante políticas adecuadas, entonces se pueden lograr ventajas
en costos. Esto es posible, pues la maquinaria deja de trabajar por accidentes, desgaste (mecánico o
químico) o porque resulta obsoleta. El 70% es por desgaste, del cual 20% es por corrosión y 50%
mecánico, o sea abrasión, fatiga y adhesión. El problema es que tenemos 40 años conociéndolo, pero
poco hacemos para mejorarlo con estrategias de mantenimiento adecuadas.

Entendemos que el negocio del mantenimiento es muy grande. Según datos publicados en 2000 en la
revista Forbes, sólo en Estados Unidos la reparación de daños por desgaste mecánico representó entre 6
y 7% del PIB (612,000 mdd). Si lo trasladamos a México, podemos pensar en el mismo porcentaje y las
cantidades serían proporcionales, pero no dejan de ser altas y significativas para la operación de
cualquier empresa.

Tradicionalmente el mantenimiento es visto como el departamento que gasta o incluso el mal necesario.
De hecho, muchas compañías primero recortan gastos en esta área porque en los libros de contabilidad
aparece como un rubro de gasto significativo. El mantenimiento no tiene un bien producido que pueda
ser escrito en un balance. Es un intangible. Cuando se recorta el gasto en el área, también se recortan
sus productos: Confiabilidad (que las máquinas hagan lo que tienen que hacer en el momento en que lo
deben hacer), disponibilidad, calidad y seguridad (personal y de la empresa).

¿Cómo se liga el mantenimiento a la competitividad?


La disponibilidad y confiabilidad de los equipos están intrínsecas en la producción. Entre mejores son los
procesos productivos, se es más competitivo. Pero todo esto significa tener las máquinas funcionando
cuando se necesita. Es mucho más que mantenimiento. La confiabilidad de los equipos es la finalidad del
mantenimiento. Pero, al hablar de éste, lo primero que llega a la mente es gente con llaves de tuercas y
especialistas reparando máquinas. Incluso, la manera en que se llevan a cabo las estrategias de
mantenimiento definen los costos de las cuotas de seguros en las empresas. Las aseguradoras exigen
ciertas políticas o acciones de mantenimiento: confiabilidad, mantenimiento predictivo y productivo
total, riesgo, administración en sistemas de información, entre otros.

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Espero que tenha sido proveitoso para vocês e que ajude-os nas tomadas de decisão, lembrando que não
adianta cortarem custos de manutenção sem uma política e filosofia bem difundida entre todos. Poderão
cometer erros básicos, aumentando os gastos e os custos dos produtos.

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Marcio Cotrim - 07/04/2003

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9.. TPM – UMA METODOLOGIA VOLTADA A MAXIMIZAÇÃO
DO RENDIMENTO OPERACIONAL GLOBAL.
O TPM consiste em um Programa ou Metodologia que objetiva a Maximização do Rendimento
Operacional Global, contando para isso, com a participação direta de Operadores e Manutentores
qualificados.

Busca também a falha zero e quebra zero dos equipamentos, associado ao defeito zero nos produtos e
perda zero no processo, atuando diretamente no lucro da Empresa à medida que melhora a
Produtividade e conseqüentemente adquire maior Competitividade.

O êxito do TPM depende da capacidade para conhecer perfeita e continuamente o funcionamento e o


estado do equipamento para prevenir e evitar falhas.

Algumas características do Programa de TPM:

1. Engloba todo o Ciclo de Vida Útil dos Equipamentos e Máquinas.

2. Exige a participação direta da Engenharia, Produção e Manutenção.

3. Facilita a participação de todos os níveis hierárquicos da Empresa.

4. Motiva os funcionários através dos trabalhos realizados em Equipe.

Fazendo uma analogia com os temas que serão abordados nesse Fórum de Manutenção, podemos incluir
alguns benefícios do TPM:

1. Maior controle de peças de reposição e redução do estoque.

2. Melhoria das habilidades técnicas, desenvolvidas através de Educação e


Treinamento, para atingir um grau elevado de Motivação, Participação e
Orgulho Profissional.

3. Incentiva a Análise de Riscos e Falhas, à medida que os Operadores e


Manutentores adquirem conhecimentos e participam das decisões
diretamente.

Podemos resumir algumas funções nas áreas operacionais que fortalecem o TPM, em busca da
Maximização do Rendimento Operacional:

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 Capacitada para zelar pelas máquinas,
MÃO-DE-OBRA  Cumprindo corretamente os procedimentos do Processo
 Efetuando ajustes, limpeza, inspeção e pequenos reparos.

 Em condições ideais de trabalho, sem folgas ou perdas.


 Com Disponibilidade acima de 90%.
MÁQUINAS
 Com MTBF alto e MTTR baixo.
 Com Programa de Manutenção Planejada implantado.

 Padrões Técnicos claros e sendo cumpridos.


 Sistema de gerenciamento de Manutenção implantado
MÉTODOS
 Padrões de Operação sendo cumpridos.
 Análise de Riscos e Falhas sendo realizado.
“O TPM deve ser desenvolvido com uma simplicidade maior que as pregadas nos livros e a estratégia é
priorizar os esforços na implantação de medidas práticas que produzam resultados a curto e médio
prazo”. ( H. Ribeiro)

O Programa TPM é sustentado por Oito Pilares Básicos:

1. Melhorias Específicas 5. Controle Inicial


2. Manutenção Autônoma 6. Educação e treinamento
3. Manutenção Planejada 7. Áreas Administrativas
4. Manutenção da Qualidade 8. Segurança e Meio Ambiente

O TPM é mudança cultural, portanto, as modificações estruturais e comportamentais necessárias não


ocorrerão automaticamente, da noite para o dia, ou na velocidade que todos gostariam, sendo variável
em cada Empresa, dependendo de sua cultura, do envolvimento e comprometimento da Alta Gerência,
do porte, nível tecnológico e outras premissas.

Conforme citado anteriormente, o Programa de TPM objetiva a Maximização do Rendimento


Operacional Global e para isto devemos ter:
 Equipamentos em condições ideais de funcionamento.
 Pessoas treinadas e habilitadas.
 Procedimentos Técnicos sendo cumpridos.

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Dos Oito Pilares Básicos, normalmente são utilizados mais frequentemente apenas quatro na
implantação do Programa Piloto de TPM, são eles:

PILAR DE MELHORIAS ESPECÍFICAS:


O Pilar de Melhorias Específicas aborda a eliminação das Seis Grandes Perdas e a Eficiência Global dos
Equipamentos, mas não deve ser perseguido a Eficiência Máxima dos Equipamentos, separadamente,
pois poderão gerar desperdícios, segundo os conceitos de Shigeo Shingo abaixo:

1. A quantidade a ser produzida deve ser determinada unicamente pelo número de


pedidos;

2. Se os processos de mais baixa capacidade podem produzir a quantidade requerida, a


operação de processo de maior capacidade é mantida no mesmo nível do processo de
baixa capacidade, através da diminuição da velocidade de processamento ou via
operação intermitente;

3. Se a capacidade de processamento mais baixa (GARGALO), é insuficiente para


produzir a quantidade necessária, ela deve ser melhorada.

Baseado nesses conceitos, Shigeo Shingo no livro – O Sistema Toyota de Produção, desafia a abordagem
convencional de que cada processo deve ser operado à Eficiência Máxima, afirmando que o
balanceamento entre as capacidades do processo para eliminar acúmulo entre estágios é a abordagem
mais eficiente de todas.

AS SETE GRANDES PERDAS:

1. PERDAS POR QUEBRAS / FALHAS


5. PERDAS POR START-UP
2. PERDAS POR SETUP E AJUSTES
6. PERDAS POR PEQUENAS PARAQDAS
3. PERDA POR TROCA DE FERRAMENTAL
7. PERDAS POR DEFEITOS E RETRABALHOS
4. PERDAS POR VELOCIDADE

COMPOSIÇÃO DOS TEMPOS DE UM PROCESSO


INDUSTRIAL:

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TEMPO CALENDÁRIO DO EQUIPAMENTO

PARADAS
TEMPO DE TRABALHO
PROGRAMADAS
PARADAS NÃO
TEMPO DE OPERAÇÃO
PROGRAMADAS
TEMPO REAL DE PERDAS DE
OPERAÇÃO VELOCIDADE

DISPONIBILIDADE PERDAS ACUMULADAS DO EQUIPAMENTO

PILAR DE MANUTENÇÃO AUTÔNOMA:


O Pilar de Manutenção Autônoma é uma das partes mais visíveis do TPM, onde o impacto
visual e as mudanças no ambiente de trabalho são percebidas com o aumento do
COMPROMETIMENTO dos Operadores e Manutentores.

OBJETIVOS PRINCIPAIS:
 Evitar o desgaste acentuado do equipamento através de uma operação
correta e inspeção diária.
 Estabelecer os parâmetros básicos necessários para manter o
equipamento permanentemente em boas condições.
 Manter as condições ideais do equipamento através da restauração e
gestão apropriada.

A implantação do Pilar de Manutenção Autônoma deve ter três propósitos:

1. Determinar uma meta comum para a Produção e Manutenção, para que estabeleçam as condições
básicas de funcionamento dos equipamentos a fim de reduzir o desgaste acelerado;

2. Determinar Programa de Treinamento para os Operadores aprenderem mais sobre as funções de


seus equipamentos, os problemas mais comuns que podem ocorrer, como devem ser tratados e
como podem evitá-los;
3. Preparar os Operadores para serem parceiros ativos da Manutenção e Engenharia em busca de uma
melhora contínua do Rendimento Global e Confiabilidade de seu equipamento.

Mas como conseguir isto?

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Desenvolvendo um Programa que efetue, basicamente a:

Mudança Mudança Mudança


nas no local nos
pessoas de trabalho Equipamentos

PILAR DE MANUTENÇÃO PLANEJADA:


Esse Pilar objetiva manter os Equipamentos e Processos em condições ideais para atingir a
Maximização do Rendimento Operacional Global.

O Pilar de Manutenção Planejada estrutura a manutenção da Empresa, a fim de conduzir


intervenções planejadas, gerenciamento de manutenção e eliminação das paradas
imprevistas.

CONSERTAÇÃO X ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO:


Um dos fatores que contribuem consideravelmente para os excessivos tempos de parada e a
baixa confiabilidade do setor de manutenção, é a aceitação pela equipe, incluindo a chefia,
da necessidade de improvisar porque peças de reposição e ferramentas especiais raramente
estão disponíveis ou então porque o setor de produção não dá o tempo necessário que o
serviço exige.

Esse tipo de procedimento deve ser combatido por todos, uma vez que a reputação de toda
a equipe estará em jogo. Será que alguém tem a coragem de viajar em um avião com
GATILHOS ou GAMBIARRAS ?
Peças de reposição de baixa qualidade também são responsáveis por diminuir a credibilidade do serviço
de manutenção.

O setor de CONSERTAÇÃO INDUSTRIAL tem as seguintes características:

 Alta taxa de retrabalho.


 Pessoal com bom condicionamento físico (correm o dia todo).
 Falta de pessoal qualificado.
 Convivência pacífica com problemas crônicos.
61
 Falta de peças de reposição e compras sempre urgente.
 Número elevado de serviços não previstos.
 Baixa produtividade (taxa de utilização de mão-de-obra).
 Histórico de manutenção inexistente ou não confiável.
 Atendimentos solicitados verbalmente, sem controle de Ordens de Serviço.
 Abuso de GAMBIARRAS e GATILHOS.
 Horas extras em excesso.
 Falta de Planejamento prévio de manutenção.
 Taxa de Manutenção Corretiva não Planejada muito alta.
 Grande Fartura (farta tempo, farta material, farta gente, etc..)

As conseqüências são inevitáveis, como por exemplo:

 Moral da equipe muito baixa.


 Prazos não sendo cumpridos.
 Constante reclamação do Gerente por falta de pessoal.
 Baixa Disponibilidade
 MTBF baixo e MTTR alto.
 Constantes perdas de produção por parada dos equipamentos.
 Não se registra, não se mede, não se controla, não se analisa, não se planeja.

Considere como Engenharia de Manutenção o contrário de tudo que está escrito acima e não fique em
dúvida de qual o caminho que deve tomar na Manutenção.

PILAR DE EDUCAÇÃO & TREINAMENTO:


Esse Pilar objetiva aumentar as habilidades dos Operadores e Manutentores, para atingir um grau
elevado de Confiança para executar seu trabalho, Motivação, Participação, Orgulho Profissional e
conseqüentemente a Maximização do Rendimento Operacional Global.

O decálogo da educação, segundo o Prof. Vicente Falconi resume a importância desse Pilar no
desenvolvimento do TPM.

1. A delegação é a base da educação.


2. As pessoas têm que aceitar o treinamento e desejar serem treinadas. Participação é a palavra -
chave para despertar o desejo de ser treinado.
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3. O treinamento na tarefa decorre dos procedimentos operacionais. Os procedimentos
operacionais são as descrições do trabalho a ser executado em cada tarefa e destes decorrem os
manuais de treinamento na tarefa (com desenhos, fotos, vídeos, filmes).
4. O treinamento é um meio para atender a um objetivo.
5. Todo treinamento deve ser acompanhado da aplicação prática dos conhecimentos e habilidades
adquiridos.
6. Sempre que possível, devem - se utilizar instrutores internos, em especial as chefias.
7. Depois de algum tempo, os cursos devem ser padronizados (apostilas, vídeos, filmes,
transparências e etc..), de tal forma que a mensagem transmitida seja sempre a mesma.
8. É necessário haver um plano de doutrina, educação e treinamento.
9. Todo treinamento conduzido na empresa é de responsabilidade total da chefia direta do
empregado.
10. O conhecimento caminha na direção do elogio.

Cada tipo de Empresa requer um grau de habilidades diferentes para sua Equipe, logo é importante
saber qual a complexidade dos equipamentos e as habilidades dos Operadores e Manutentores antes
de elaborar qualquer Programa de treinamento.

O TPM, através de trabalhos desenvolvidos em Equipe, para atingir a Maximização do Rendimento


Operacional Global deverá estar voltado para todos os conceitos aqui apresentados, de forma
bastante resumida, mas que devem ser atacados e perseguidos, incessantemente.

Algumas dificuldades aparecerão durante o desenvolvimento do TPM, a maioria, por incrível que
pareça colocada pelos próprios Gerentes, Supervisores e Chefes.

Para se atingir um nível de Excelência Operacional, deve-se lutar bastante para se mudar a forma de
Gestão, transformando nosso modelo Paternalista Autoritário em Gestão Participativa, que permita
o crescimento profissional de toda a Equipe seguindo os quatro estágios abaixo:
1. Desenvolvimento de Pessoal
2. Desenvolvimento de Melhorias
3. Resolução de Problemas
4. Autocontrole
O Programa TPM busca exatamente o autocontrole de todos os envolvidos para atingir a Maximização
do Rendimento Operacional Global.
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Marcio Cotrim – Palestra no II Fórum de Manutenção – Datastream – São Paulo – 29/01/2004

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10.. TPM & SEIS SIGMA.

DEFINIR os objetivos da DEFINIR as metas e objetivos da organização,


estratégica ou operacionalmente. Reduzir
atividade de melhoria níveis de defeitos, aumentar os resultados,
etc....

MEDIR e analisar os índices e dados atuais de


MEDIR o sistema ou forma confiável para possibilitar a monitoração
atividade de melhoria do progresso em direção aos objetivos.

ANALISAR e aplicar ferramentas de solução


ANALISAR o sistema ou de problemas para guiar as soluções necessárias
atividade de melhoria para atingir os objetivos.

MELHORAR o sistema encontrando novas


MELHORAR o sistema ou formas de realizar as atividades de maneira
atividade de melhoria mais barata, melhor e mais rápida.

CONTROLAR o novo CONTROLAR o sistema melhorado,


efetuando as modificações dos procedimentos,
sistema ou atividade instruções de trabalho, orçamentos e outros
melhorada sistemas de gestão.
Marcio Cotrim – 27/03/2004
64
11.. PRINCÍPIOS BÁSICOS DE TPM & RCM.
Na intenção de ajudar a esclarecer alguns conceitos que continuam sendo confundidos, segue abaixo
trechos do texto de Ron Moore e Ron Rath sobre a comparação entre
TPM – Manutenção Produtiva Total e RCM – Manutenção Centrada em Confiabilidade.

Vale ressaltar que a combinação dos dois programas, quando aplicado de forma eficaz, resulta em
processos produtivos mais efetivos, com alto índice de qualidade de produção, maior aproveitamento do
tempo produtivo máximo, mínimo custo unitário de produção, maior confiabilidade dos equipamentos
produtivos e maior eficiência global (OEE).

PRINCÍPIOS DE MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL – TPM:

1. A Manutenção Produtiva Total – TPM, como se chama genericamente consiste em uma estratégia destinada
a elevar a produtividade melhorando a Manutenção e as práticas correspondentes. Hoje se reconhece
como uma excelente ferramenta para aumentar a produtividade, a capacidade e o trabalho em equipe
de uma empresa manufatureira.

2. Por sua origem japonesa, à estratégia correspondente se atribui um alto valor ao trabalho em equipe,
aos projetos realizados em conjunto com os envolvidos no processo produtivo e a uma melhora
constante.

3. Muitas Plantas em todo o mundo vêm usando o TPM com grande eficácia, mas a maior parte das
empresas necessita melhorar seus procedimentos de comunicação e o trabalho em equipe, o qual
poderia ser facilitado com a metodologia TPM. Quase todas as plantas se encontrariam em melhor
situação com menos heróis e com uma capacidade de produção mais confiável. Já se conseguiu
avançar consideravelmente com a aplicação de programas e estratégias como a do TPM, mas
continua evidente a existência de fortes barreiras para a comunicação e o trabalho em equipe.

4. A Manutenção Produtiva Total – TPM é aquela em que, como sua denominação implica, todas as
atividades de manutenção devem ser produtivas e dar lugar a aumentos de produção.

5. Em decorrência do TPM, o equipamento deve ser restabelecido a um estado em que fique como
novo. A este processo podem contribuir substancialmente os Operadores e o pessoal de produção.
Quando os Operadores utilizam umas boas práticas de TPM, contribuem para reduzir ao mínimo os
problemas de avarias.

6. O TPM requer que o Operador participe da manutenção do equipamento, efetuando limpeza,


inspeção e pequenos reparos. Isto é uma necessidade rigorosa em uma planta moderna.

7. O TPM requer o aumento da eficácia e rendimento da manutenção. Muitas plantas fazem amplo uso
da Manutenção Preventiva ou PM como também é chamado, mas a aplicação exagerada de PM para
revisão geral pode não ser, a menos que esteja validada por uma revisão do estado do equipamento,
uma boa prática.

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8. O TPM requer a instrução e qualificação de seu pessoal para aperfeiçoar a sua perícia. A análise e
identificação das falhas contribuirão para identificar as falhas motivadas por pessoas com baixa
qualificação e também as áreas que necessitam de instrução adicional.
9. O TPM requer a gestão dos equipamentos e a prevenção da manutenção. A manutenção se reduz
realizando atividades que aumentem a duração do equipamento (tempo de vida útil) e maximizem os
intervalos de manutenção (MTBF), evitando trabalhos de PM (Manutenção Preventiva)
desnecessários por ser conhecido o estado do mesmo e deve utilizar um pessoal que se mostre
permanentemente ativo e com o propósito de melhorar a confiabilidade do equipamento.
10. O TPM requer o uso efetivo de tecnologia de Manutenção Preventiva Sistemática e Preditiva. Os
Operadores e Manutentores treinados são fundamentais para a identificação de quando utilizar o
método mais apropriado e eficazmente a Manutenção Preventiva Sistemática e/ou Preditiva em cada
um dos equipamentos considerados.

PRINCÍPIOS DE MANUTENÇÃO CENTRADA EM CONFIABILIDADE – RCM:


1. O objetivo primário da RCM é manter a função do sistema e não a dos equipamentos. Isto implica que
se pode continuar a função do sistema mesmo depois de avariado um determinado equipamento, pode
não ser necessário à conservação deste equipamento ou ser aceitável que siga funcionando até que se
avarie por completo.
2. O RCM recomenda a identificação dos sistemas, seus limites e suas funções. Identificar os modos de
falhas que podem conduzir a qualquer perda de função do sistema deve ser uma prática utilizada
também para direcionar as ações e atividades de manutenção.
3. Dar prioridade às necessidades funcionais através da aplicação de análise de criticidade dos processos,
equipamentos e sistemas. Selecionar as tarefas de PM aplicáveis e outras ações que mantenham a
função do sistema.

4. Ao fazer a análise, se necessita saber o histórico dos equipamentos e assim mesmo, trabalhar em
equipe para reunir as informações apropriadas e aplicar as medidas corretas. Os Operadores podem
ajudar a detectar o começo de uma falha e tomar medidas para evita-las.
5. O RCM, como o TPM, divide a manutenção em quatro classes: Preventiva Sistemática, Preventiva
Preditiva, Detectiva (determinação de falhas) e Corretiva (de funcionamento até a avaria). Às vezes
pode ser difícil determinar as diferenças entre elas.
6. O objetivo primário do RCM é preservar a função do sistema, conforme escrito acima. Isto exige um
processo sistemático para definir os limites e funções do sistema e para analisar os modos de falhas que
se traduzem em perdas de função, assim como aplicar as tarefas que preservem a função do sistema.
Isso pode ser uma excelente estratégica global de Manutenção e Fabricação.
Obviamente que as metodologias utilizadas no TPM e RCM são muito mais extensas e devem ser
estudadas através de cursos específicos e uma vasta bibliografia existente sobre os assuntos, mas o
objetivo desse resumo é para mostrar alguns conceitos básicos e melhorar o entendimento de ambos.
___________________________________________________________________________

Marcio Cotrim – 18/07/2004


66
12.. TPM EM CAPÍTULOS.

CAPÍTULO 1: O QUE É TPM?


TPM – MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL: Como Melhorar a Produtividade e
Elevar o Moral dos Colaboradores
Na realidade o TPM é uma evolução do Programa de Qualidade Total, derivado dos conceitos de qualidade do Dr. W. Edwards Deming, utilizados e
difundidos em várias empresas do Japão após a Segunda Guerra Mundial. A denominação de Manutenção Produtiva Total – TPM é creditada ao Sr.
Seiichi Nakajima que colocou em prática os primeiros conceitos, no final dos anos 60, na empresa NIPPONDENSO CO., estendendo aos EUA e Brasil
em 1987.

Alguns procedimentos de Manutenção Preventiva foram muito questionados no início da criação do TPM, pois essa forma de manutenção além de
possuir alto custo estava sendo utilizada em excesso nos equipamentos, com a intenção apenas de melhorar a produção e obedecendo mais a um
calendário de paradas sistemáticas do que a necessidade real de manutenção, com a agravante de não envolver os Operadores na intervenção.
O Programa de TPM – Manutenção Produtiva Total é totalmente voltado para melhoria de PRODUTIVIDADE, QUALIDADE E REDUÇÃO DE
DESPERDÍCIOS OPERACIONAIS, direcionado exclusivamente para os responsáveis com a Operação, tornando-os mais comprometidos com os
resultados. É fundamental o apoio da Alta Gerência e a condução por pessoas comprometidos do início ao fim, desenvolvendo um treinamento
operacional continuado dos principais passos necessários para a implantação dos 8 Pilares Básicos do TPM, indicados abaixo:

 Pilar de Melhorias Individuais


C EQUIPES DE TRABALHO  Pilar de Manutenção Autônoma
O  Pilar de Manutenção Planejada
N  Pilar de Educação & Treinamento
S IMPLANTAÇÃO
U TREINAMENTO DO PROGRAMA  Pilar de Controle Inicial
L CONTINUADO  Pilar de Manutenção da Qualidade
T  Pilar das Áreas Administrativas
O  Pilar de Segurança e Meio Ambiente
R COMITÊ DE
ACOMPANHAMENTO

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O QUE NÃO É TPM: O QUE É TPM:
 Um plano posto em prática apenas por um tempo que logo cai  É uma nova cultura que chega para permanecer na empresa
no esquecimento de todos  É uma mudança de comportamento
 Um serviço de manutenção de máquinas e equipamentos  Uma forma de recuperar as condições ótimas das máquinas,
 Mais uma tarefa a ser realizada equipamentos e processos, conservando-os assim.
 Apenas um plano de Manutenção Preventiva  Uma metodologia para otimizar o trabalho, tornando-o mais
fácil, cômodo, eficiente e seguro.

A primeira meta do TPM é definir as variações entre o teórico e o efetivo, identificando as oportunidades de melhoria, não apenas na máquina, mas
também no setor, operação, processo, linha ou célula.
As metas, objetivos e Pilares Básicos a implantar, devem ser determinados de acordo com as necessidades de cada Planta Industrial, não devendo
exceder a 60 % das máquinas, equipamentos, áreas e processos existentes, identificando os mais críticos e tomando-se em conta vários aspectos, tendo
em vista que o Programa TPM objetiva recuperar as máquinas a um nível de desempenho que consiga maior produtividade, fácil operacionalidade e
manutenibilidade.
Um dos pilares mais conhecidos no programa é o de Manutenção Autônoma, sendo implantado com o propósito de treinar e ensinar os Operadores a
manter seus equipamentos nas condições ótimas de funcionamento e rendimento global, capacitando-os a:
 Lubrificar partes do equipamento
 Efetuar limpeza
 Utilizar corretamente os procedimentos e padrões determinados
 Efetuar verificações diárias (inspeção)
 Fazer pequenos reparos (trocas de peças)
 Avaliar desempenho (Eficiência Global)
 Detectar anormalidades e agir imediatamente
 Registrar dados através de gráficos e analisar resultados

Agora que você já sabe o que é TPM, não perca o segundo capítulo para conhecer um pouco mais.

68
CAPÍTULO 2: O QUE SE ATINGE COM O TPM?
O QUE SE ESPERA ATINGIR COM O PROGRAMA TPM?

Ainda existe muita confusão com os conceitos do Programa TPM, algumas pessoas acham que é aplicado apenas na área de manutenção, o que é um
grande engano, haja visto se tratar de um programa totalmente voltado a Produtividade, Qualidade, Redução de Custos e Treinamento Operacional.

Apesar de se tratar de um programa extenso, os benefícios podem aparecer logo no início, decorrente em muitos casos simplesmente da participação,
motivação e comprometimento dos Grupos de Trabalho, entretanto, não deve ser motivo de grande euforia, pois trata-se de uma mudança
comportamental a ser difundida, ou seja, é uma quebra de paradigma, é uma nova abordagem de trabalho em equipe.
Antes de iniciar o Programa algumas perguntas devem ser respondidas, como por exemplo, as relacionadas abaixo:

QUESTIONAMENTOS RECOMENDAÇÕES
1. Conhecemos os principais conceitos do Programa TPM?  Se não conhecem, procurem mais informações antes de iniciar um Programa.
Quais as dificuldades e necessidades para a implantação? Façam visitas a empresas que já implantaram ou estão implantando, leiam mais
sobre o assunto ou peçam a um profissional para apresentar alguns conceitos
básicos do Programa.
2. Por quê pretendemos implantar o Programa TPM?  Definam exatamente o que se quer atingir com o Programa, para evitar
Temos certeza dos objetivos e metas a atingir ? mudanças ou interrupções após o início.
3. Temos certeza das pessoas que devem participar, suas funções e  Responsabilidade não se delega, portanto avaliem bem para não culparem
responsabilidades? Será que o Coordenador indicado para o inocentes caso algum objetivo não seja atingido. Não tentem criar líderes por
Programa possui o perfil de líder / multiplicador para assumir tal critérios hierárquicos ou de forma autoritária.
responsabilidade?
4. O modelo de gestão adotado pela empresa facilita a implantação do  Em um ambiente autoritário, sem diálogo e com pouca autonomia e
Programa TPM? Quais as características predominantes do Gerente participação dos funcionários, não é recomendável o início do Programa antes
e Supervisor da área em que o TPM será implantado? Será que vai de uma preparação, treinamento ou até substituição dos responsáveis. A
haver colaboração ou dificuldades? possibilidade de dar errado é muito grande, pelas próprias resistências naturais.

Está começando a ficar mais claro o que é TPM, mas não perca o capítulo três para conhecer mais ainda.

CAPÍTULO 3: QUAIS SÃO OS RESULTADOS DO TPM?


69
O Programa TPM, pela metodologia utilizada, é uma ferramenta excelente para consolidar os procedimentos necessários a certificação da ISO 9000, já
que os próprios funcionários elaboram os seus procedimentos e lista de inspeção.

Alguns resultados não podem ser mensurados, mas nas empresas que implantaram ou estão implantando o Programa TPM, pode ser verificado um
grande sentimento de orgulho, comprometimento, propriedade dos equipamentos, maior responsabilidade sobre os processos e resultado global
expressado pelos Operadores, Supervisores e toda equipe de trabalho. Este com certeza é o maior benefício do Programa TPM.

QUAIS SÃO OS RESULTADOS DO TPM?

OPERADORES e MANUTENTORES: EQUIPAMENTOS E MÁQUINAS:


 Qualificados para realizar seu trabalho de forma correta  Com padrões de limpeza, lubrificação e inspeção.
conhecendo bem o equipamento que Operam ou Consertam  Com índices mínimos de paradas, proporcionais às horas trabalhadas.
 Capacitados para efetuar limpeza, lubrificação, pequenos  Sinalizados, limpos, lubrificados e inspecionados.
reparos e inspeção geral nas máquinas e equipamentos.  Com plano de manutenção preventiva sendo realizado.
 Capacitados para identificar e registrar anormalidades no  Controlados através de OS, histórico, aprovisionamento de peças, MTBF,
processo através de gráficos e planilhas registro de melhorias, custos, etc..
 Capacitados para inspecionar conformidade da operação  Índice de Disponibilidade > 90%.
 Motivados, participativos e apresentando sugestões.  Com gráficos de controle de paradas, perdas, produção, etc..
 Comprometidos com os resultados globais da empresa  Eficiência Global dos Equipamentos – OEE > 80%
 Mais flexibilidade nas funções de Operadores e Manutentores
AMBIENTE FABRIL: RESPONSÁVEIS PELOS CUSTOS OPERACIONAIS:
 Limpo, organizado, sinalizado, sem riscos de acidentes.  Qualificados para prever e acompanhar os custos necessários.
 Máquinas com proteção, pintadas, lubrificadas e inspecionadas.  Capacitados para a correta alocação de custos
 Normas de segurança e medicina do trabalho sendo atendidas  Capacitados para controlar custos operacionais
 Zero acidente de trabalho.  Comprometidos com os resultados operacionais e financeiros da empresa
 Funcionários mais comprometidos e treinados  Capacitados para identificar, justificar e corrigir distorções entre os custos
 Funcionários atendendo às normas de segurança. previstos e realizados.
 Funcionários motivados, satisfeitos e trabalhando em EQUIPE.  Capacitados para o AUTOGERENCIAMENTO de seus Setores
A seguir alguns exemplos de benefícios atingidos em empresas brasileiras através do desenvolvimento de Programas TPM,, para conhecimento, reflexão
e identificação de oportunidades existentes que devem ser melhoradas nas operações atuais.

70
 Redução de perda da Máquina considerada no Programa Piloto em 25,68 %, em relação ao ano anterior.
 Aumento de 9,88 % na produção da Máquina considerada, no mesmo período.
 Redução no tempo de setup nas máquinas injetoras de alumínio em 50 %
METALFINO - AM
 Mais de 159 pessoas treinadas pelos funcionários em 43 treinamentos realizados internamente.
 Operadores passaram a fazer Limpeza, Lubrificação, Inspeção Diária, ajudar no setup, acompanhar a manutenção, etc
 Operadores passaram a acompanhar a desempenho dos equipamentos através de gráficos, planilhas, etc...
 Melhoria de 5,46 % na produtividade e Redução de paradas de máquinas em 25,6 % no Setor de Usinagem
 Aumento de 16 % na produtividade e Redução de 13 % nas horas extras no Setor de Pintura de alumínio
 Redução em 24 % nas paradas do transportador de Pintura de Alumínio
HONDA - AM
 Aumento de 10,6 % na produtividade e Redução de 34 % no setup nas injetoras do Setor de Fundição de Alumínio
 Redução anual estimada de 186 h de setup, considerando 10 injetoras e 55 setup / mês
 192 pessoas treinadas em TPM, 80 em Manutenção Autônoma, 73 em fundição de Alumínio, 150 em lubrificação.
 Redução em 25 % nas paradas de máquinas em relação ao ano anterior.
 Projetos de melhorias implantados em obtendo ganhos > US$ 146,000 / ano
 Redução no consumo de peças utilizadas no processo em 28 % e redução nos custos > US$7,.000/ ano
CISPER - RJ  Aumento de 10 % na produção em relação ao ano anterior.
 Reduções nos tempos de setup – redução na conversão de uma máquina de 24 h para 5 h
 Elaboração de mais de 123 procedimentos de manutenção e montagem, elaborados pelos próprios funcionários
 Redução no custo de manutenção > US$ 40,000 em relação ao ano anterior.

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Marcio Cotrim - 10/09/2004

71
13.. GARGALOS NAS INDÚSTRIAS:
GARGALO NAS INDÚSTRIAS BEIRA NÍVEL DO “MILAGRE”.

Ontem, dia 22 de outubro de 2004, o jornal O GLOBO apresentou em primeira página uma notícia,
que parece ser muito otimista por se tratar do crescimento industrial no Brasil, chegando a 84,2% a
utilização da indústria de transformação, em julho 2004, considerado o maior patamar desde outubro de
1997, segundo pesquisa efetuada pela Fundação Getúlio Vargas e Luciano Coutinho Associados.

Setores da indústria brasileira já estão com o nível de utilização da capacidade instalada


superando os 90 %, demonstram certas pesquisas. O percentual, semelhante ao alcançado
na época do “milagre brasileiro”, na década de 70, é considerado um divisor de águas,
pois acima disto são considerados novos investimentos.

Alguns gráficos apresentados indicam a seguinte variação da capacidade instalada nas


indústrias, citando as mais importantes:

1. julho 1973 ----------------------- 90% -------- O ponto mais alto da série histórica

2. abril 1983 e janeiro 84 --------- 72% -------- Os pontos mais baixos desde 1969

3. abril 1986 ------------------------ 81% -------- Pós-Plano Cruzado

4. outubro 1986 -------------------- 86%

5. abril 1990 ------------------------ 61% -------- Com o Plano Collor o pior resultado.

6. janeiro 1995 --------------------- 83% ------- Maior resultado da década de 90

7. até janeiro de 2004 ------------- 80% ------- Média do período

8. julho 2004 ----------------------- 84,2% ----- Maior alta desde outubro de 1986

Espera-se que na medição a ser realizada em outubro 2004 esse índice seja maior do que
84,2%.

Segundo a mesma pesquisa, a média das indústrias de transformação, no período de


janeiro a julho de 2004 sofreu a seguinte variação:

 Bens de Consumo ----------------------------- De 75,1% para 80,4%


 Bens de Capital -------------------------------- De 75,1% para 81,9%
 Material de Construção ---------------------- De 80,5% para 80,8%
 Bens de consumo intermediário ------------ De 85,7% para 86,9%

Todos esses números para explicar o aumento dos juros da taxa SELIC de 16,25% para 16,75%, a fim
de esfriar um pouco o ritmo de crescimento da demanda interna e evitar desabastecimento.
72
Como não sou economista e às vezes alguns conceitos da economia são difíceis de
entender, não vou aprofundar essa discussão, mas farei alguns comentários relacionando
a Capacidade das Indústrias e a Eficiência de suas Máquinas.

Vou utilizar uma outra pesquisa, apesar de não estar atualizada, que indica a eficiência
de máquinas e equipamentos na indústria americana e brasileira na faixa de 50%. Isso
quer dizer que os processos produtivos trabalham com perdas beirando os 50%, mas não
são perdas apenas de produtos, as mais visíveis, e sim uma boa quantidade de perdas
decorrentes de:
 Falhas
 Acionamento Inicial
 Setup e Ajustes
 Desacionamento
EQUIPAMENTO
 Pequenas Paradas e Ociosidades
 Troca de Ferramental
 Baixa Velocidade
 Reprocessamento

 Baixo Rendimento de Materiais


INSUMOS  Baixa Eficiência de Energia
 Baixa Eficiência de Ferramental

 Falhas Administrativas
 Falhas Operacionais
MÃO-DE-OBRA  Falhas de Logística
 Desorganização da Produção
 Medições e Ajustes Excessivos

Sendo a Eficiência Global de Equipamento ------------ OEE = D x R x Q

Onde:

D = Disponibilidade de máquinas e equipamentos


R = Rendimento de máquinas e equipamentos
Q = Índice de Qualidade da produção

Posso afirmar que o grande limitador dessa eficiência é causado pela baixa
Disponibilidade das máquinas e equipamentos, decorrente de paradas programadas e
não programadas.

73
Não basta a máquina estar ligada 90% do tempo disponível do turno de trabalho se a
quantidade de paradas é grande e com isso a disponibilidade baixa faz a Eficiência cair.

A Disponibilidade pode ser aumentada através de um trabalho direcionado para


combater as perdas e otimizar as paradas programadas e as não programadas, incluindo
o excesso de manutenção preventiva sistemática desnecessário.

Um bom Programa de Manutenção não é o que atende 100% dos equipamentos em


Manutenção Preventiva, mas sim o que consegue mesclar todos os tipos de manutenção,
adequando a mais indicada à necessidade do processo ou equipamento. Com foco no
NEGÓCIO da empresa.

Não basta também informatizar o controle do processo para indicar o equipamento que
está parado e o que está operando, com informações de desempenho, quantidade
produzida, perdas, ciclo, etc... isso só aumenta o “PÂNICO e a CORRERIA” (Just in
Pânico).

É necessário um bom programa de manutenção associado a um treinamento dos


Operadores e Manutentores para evitar as paradas dos equipamentos e um bom
diagnóstico de falhas.

Um programa de Manutenção também não significa apenas um Sistema Informatizado de


Manutenção, que em grande parte serve como um banco de dados obsoleto, sem ser
consultado e não resolve o problema, apenas piora e torna as pessoas escravas do
Sistema. O correto é o Sistema servir às pessoas e não o contrário, mas para isso há
necessidade de uma filosofia de manutenção sendo seguida por todos os Manutentores,
de forma inteligente.

Outro dia li um artigo que um país bem distante costuma contratar digitadores
temporários para inserir dados irreais no Sistema de Manutenção, toda vez que se
aproxima o período da auditoria para renovação da ISO 9000 / 14.000 com a intenção de
mostrar ao Auditor que existem dados sendo lançados e que o Programa de Manutenção
Preventiva está funcionando.

Pensei comigo: Ainda bem que esse país não é o Brasil!

Manutenção Industrial é como Segurança nas cidades, não basta atacar reativamente, necessita de
MUITA INTELIGÊNCIA e pesquisa. O problema não é resolvido após a máquina voltar a trabalhar, é
necessário um grupo de PCM – Planejamento e Controle de Manutenção estudando a desempenho de
máquinas e equipamentos, fazendo análise crítica e criando procedimentos de Engenharia de
Manutenção, do contrário, a correria vai continuar.

Mudar de Consertação de Máquinas para Engenharia de Confiabilidade de Máquinas.

Hoje em dia uma empresa necessita utilizar em seu Programa de Manutenção, conceitos
de MCC – Manutenção Centrada em Confiabilidade, em outras palavras, MCC é uma

74
metodologia que permite identificar as políticas de manutenção ótimas para garantir o
cumprimento dos padrões requeridos pelos processos de produção.

Quando esta metodologia é associada ao TPM – Manutenção Produtiva Total, as


empresas conseguem alcançar níveis excelentes de desempenho, principalmente porque
o MCC está voltado ao equipamento e o TPM ao processo e com isso, são
complementares.

Hoje em dia diversas técnicas de manutenção surgem a cada dia como, por exemplo:

 Técnicas de Monitoramento da Condição.


 Técnicas de Gestão de Riscos
 Técnicas de Análise de Riscos
 Modos de Falhas e Análise de Efeitos – FMEA
 Confiabilidade e Mantenibilidade
 Manutenção Baseada em Custo
 E muitas outras lançadas no mercado.

O problema do pessoal de manutenção, hoje em dia, não é apenas aprender todas essas
técnicas, mas sim em ser capaz de determinar quais as que são úteis para o tipo de
empresa que trabalham.

Tudo o que foi escrito acima é para ratificar a necessidade de se pensar muito em
Manutenção Industrial, de forma inteligente e direcionada, pois do contrário
investimento antecipado será feito para aumentar a capacidade produtiva, comprando
equipamentos e contratando mais funcionários, apesar de ainda haver possibilidade de
crescimento através de melhoria da Eficiência de Equipamentos e Processos.

Pense nisso e se antecipe, não espere a sua empresa estagnar e perder negócios por falta de capacidade
produtiva e procure analisar a Manutenção Industrial.
___________________________________________________________________________
Marcio Cotrim - 23/10/2004

75
14.. Ano Novo, Manutenção e Produção.
A Manutenção é um dos maiores custos operacionais controláveis nas indústrias, é também uma função
crítica do NEGÓCIO que tem impacto na produção, na qualidade, no custo de produção, na segurança
e meio ambiente. Por estas razões, a Manutenção deve ser considerada pelas empresas como um sócio
valioso que contribui na melhoria da capacidade produtiva e na melhora contínua do desempenho dos
equipamentos.

Nesse início de ano, muitas empresas e respectivos Gerentes devem estar determinando objetivos e
planos para melhorarem a produtividade, reduzir a correria do ano passado, implantar um Programa de
Manutenção Preventiva, envolver mais os Operadores com a manutenção dos seus equipamentos,
reduzir os desperdícios, melhorar a qualificação dos Manutentores e Operadores, melhorar a Eficiência
Global dos Equipamentos - OEE, reduzir as manutenções corretivas, etc....

Mas por onde começar?

Existem tantas siglas que às vezes o desconhecimento, o marketing e o modismo podem dificultar a
escolha da melhor solução. É muito comum essse tipo de dúvida e uma das formas de fugir é afirmar que
"Não estamos no momento ideal para fazermos mudanças". Plagiando Geraldo Vandré,
"Quem sabe faz a hora, não espera acontecer". Os momentos são feitos pelas pessoas e as
mudanças acontecem todo dia, basta termos vontade e determinação.

Quantos caminhos temos a seguir e qual o melhor para a nossa empresa?

 MCC / RCM
 TPM / MPT
 Manutenção Produtiva
 Manutenção Corretiva
 Manutenção Preventiva baseada no tempo
 Manutenção Preditiva baseada na condição
 Prevenção da Manutenção
 Manutenção Autônoma
 TQC
 GQT
 MRP
 Kaizen
 Kanban
 Seis Sigma

Os nomes acima são apenas alguns métodos que estão sendo utilizados por diversas empresas, mas com os mesmos
PRODUTIVIDADE, QUALIDADE e CUSTO.
objetivos:
_______ ___________________________________________________

Marcio Cotrim – 03/01/2005

76
15.. MANUTENÇÃO, PRODUTIVIDADE E CONFIABILIDADE.
A Manutenção Moderna, sustentada pela Engenharia de Manutenção e Confiabilidade, requer um
cuidadoso processo de diagnóstico de equipamentos e sistemas. O diagnóstico, baseado no "RISCO",
pode ser entendido como um processo que busca caracterizar o estado atual e prever o comportamento
futuro de equipamentos e sistemas.

RISCO = Probabilidade de Falha x Conseqüência

Muitas vezes as conseqüências reais são desconhecidas, por falta de dados ou organização da Manutenção
/ Produção e é comum atacar apenas as falhas, sem muita análise ou planejamento que reduza o RISCO.
"Correr atrás dos problemas" também é uma prática que prejudica o planejamento e gerenciamento dos
RISCOS e PERDAS.

As conseqüência associadas com uma falha podem ser divididas de quatro modos:

1.. Perdas de Produção


2.. Custo de Reparação ou Manutenção
3.. Impacto Ambiental
4.. Impacto na Segurança

As Perdas de Produção decorrentes do tempo fora de serviço de um equipamento, são estimadas pela
seguinte equação:

PERDAS DE PRODUÇÃO (R$) = Preço do Produto (R$/Un) x Redução de Fluxo (Un/h) x Tempo
para Reparar (h)

Como podem ver na equação acima, é fundamental que o reparo seja o mais rápido possível, mas deve
ser tomado o cuidado de não ser realizado apenas no sentido de "colocar o equipamento em
funcionamento" para evitar a possibilidade de ocorrer repetibilidade de falha.

Não basta apenas reparar rapidamente se o equipamento possui baixo OEE - Eficiência Global e com isso
mesmo que o tempo de reparo seja pequeno a produção também será menor do que o esperado.

A Confiabilidade Operacional para ser atingida requer muita análise de ocorrências, análise de causa raiz,
inovações tecnológicas, melhorias operacionais e qualificação de pessoal.

Mas se não existir pessoal qualificado, informações de manutenção e gerenciamento, a Confiabilidade


Operacional será baixa e com isso a Produtividade e os custos operacionais poderão prejudicar o
resultado financeiro da empresa.

Nesse caso, "CORRER ATRÁS DO PROBLEMA" será uma prática normal nas empresas.
___________________________________________________________________________
Marcio Cotrim – 11/01/2005

77
16.. MANUTENÇÃO E SEUS CUSTOS:
Segundo dados publicados em 2000 na revista FORBES, nos EUA os reparos de máquinas,
provenientes por desgaste mecânico, representou entre 6 e 7% do PIB. Acredito que poderemos adotar
a mesma proporcionalidade para falar de Brasil, considerando que o custo de manutenção em qualquer
empresa produtiva deve ser uma das maiores contas existentes no orçamento.

COMO ASSOCIAR MANUTENÇÃO COM COMPETITIVIDADE?

A Disponibilidade e Confiabilidade dos equipamentos estão intrinsecamente relacionados à Produção e


para ser Competitivo hoje em dia é necessário possuir os melhores processos produtivos, com
flexibilidade e baixo custo. Quanto tempo se perde com setup?

Isto significa ter as máquinas funcionando quando se necessita (Disponibilidade) e é muito mais que fazer
reparo de manutenção. Não basta ter uma equipe que conserta e coloca os equipamentos em operação
rapidamente. É preciso Confiabilidade e isso só se consegue com uma filosofia de manutenção entendida
e praticada por todos, associada a treinamento e qualificação das equipes.

É fundamental possuir certas políticas de manutenção, voltadas para Confiabilidade, Manutenção


Preditiva, Manutenção Produtiva Total - TPM, Riscos, etc.... Isto reduz inclusive o prêmio de seguro,
devido a redução do risco de paradas e conseqüentemente o lucro cessante.

EM QUE GERAÇÃO DE MANUTENÇÃO A SUA EMPRESA SE ENCONTRA?

A Primeira Geração cobre até o final da Segunda Guerra Mundial, onde as indústrias possuíam poucas
máquinas com projetos simples, fáceis de reparar e superdimensionadas. Os volumes de produção
também eram baixos e os tempos de paradas não eram importantes, assim como a prevenção.
Predominava nessa época a Manutenção Corretiva, realizada após a parada da máquina.

A Segunda Geração iniciada após a Segunda Guerra Mundial trouxe como mudança o surgimento de
máquinas mais complexas e com maior volume de produção, provocando maior preocupação com as
paradas e falhas de máquinas. Nessa época iniciou-se a Manutenção Preventiva, definida como sendo
realizada em intervalos fixos. Decorrente disso os custos começaram a aumentar e tornou-se
fundamental o Planejamento e Controle de Manutenção, criando-se os Setores de PCM - Planejamento
e Controle de Manutenção

A Terceira Geração iniciada na década de setenta, apresentou um avanço significativo na tecnologia das
máquinas e novas formas de investigação, necessárias para atender ao aumento da produção. Nessa época
começaram a surgir conceitos modernos utilizados atualmente como : RCM, TPM, Manutenção
Preditiva, FMEA, etc.....

Descobriu em que geração a sua empresa está?


Não perca tempo para evoluir um pouco mais.
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Marcio Cotrim – 13/01/2005


78
17.. QUESTIONAR-SE, DE TEMPO EM TEMPO, FAVORECE O
DESEMPENHO E A PRODUTIVIDADE.
Início de ano costuma ser uma época para definir objetivos que reduza a correria do ano anterior,
aumente a eficiência de máquinas e equipamentos, melhore a produtividade e elimine as perdas
operacionais.

Manter em funcionamento as máquinas deve ser, hoje mais do que nunca, uma prioridade para
conservar as linhas de produção dentro de condições competitivas e produtivas.

Muitas vezes as máquinas são mantidas em funcionamento de forma incorreta, ou seja, utilizando
"jeitinhos técnicos" como GATILHOS e GAMBIARRAS, única e exclusivamente por:

 Falta de peças de reposição.


 Falta de pessoal qualificado.
 Falta de planejamento e organização da Manutenção e Produção.
 Falta de Gerenciamento e Supervisão.
 Falta de uma Filosofia de Manutenção.
 Falta de Objetivos Claros, Realistas e Mensuráveis.
 Falta de Indicadores de Manutenção e Produção.
 Falta de Tempo para Analise de Riscos e Incidências de problemas.
 Falta de Registros e Documentação de Máquinas.
 Falta de Questionamento e Acomodação.

Questionar-se, de tempo em tempo, favorece o desempenho e a


produtividade.
Peter Drucker, guru consagrado da gerência, recomenda fazer cinco perguntas básicas em seu
Instrumento de Auto-Avaliação, são elas:

1.Qual é a sua missão?


2.Quem é seu Cliente?
3.O que o Cliente valoriza?
4.Quais são seus resultados?
5.Qual é seu Plano?

Vocês devem estar pensando: Isso é muito simples! Sim, é muito simples e tenho certeza de que todos
responderam facilmente as três primeiras perguntas, mas as duas últimas posso apostar que alguns
tiveram dificuldade em responder.

Principalmente a quinta, que por uma característica brasileira de improvisar e achar que temos muita
criatividade, relegamos sempre para terceiro plano o PLANEJAMENTO.

DAR ORDENS É FÁCIL, MAS TOME MUITO CUIDADO QUE ALGUÉM PODE
CUMPRIR!

79
Tudo simples, mas quem se lembra de fazer essas questões a si mesmo de tempos em tempos? Bem
poucos e esse é um dos motivos de muitos DESVIOS e DECEPÇÕES.

DESVIOS: Segue pelo caminho errado, gastando energia e recursos preciosos que dariam resultados
muito maiores se empregados no caminho certo, baseados em um Plano de Trabalho consistente.

DECEPÇÕES: "Puxa, de que adiantou eu ter feito isso ou aquilo?". Quem se decepciona é quem fez a
tarefa errada por não refletir mais profundamente sobre sua real missão, quem atendeu ao cliente
errado, quem deu ao cliente o que ele não pediu e nem valorizou, quem não fez um plano racional a
seguir.
As empresas frequentemente são culpadas por jogar seus gerentes e demais funcionários no rumo
errado, fazendo com que produzam menos, com mais esforços, o que é ruim para as organizações, para
eles e suas próprias equipes, muitas vezes por falta de objetivos claros ou falta de dados consistentes.

Elas impulsionam para o trabalho compulsivo e daí o gerente não tem tempo para, como se diz, "afiar o
machado" e vai cortando árvores, cortando, cortando até que a produtividade começa a cair, cair, cair e
o desastre quase acontece ou acontece de fato. Parar para refletir é fundamental e se pode faze-lo por
meio de um seminário, de um encontro de gerentes em um hotel fazenda, uma viagem para pôr as ideia
em ordem, por que não começar agora?

VOCÊS JÁ PARARAM PARA PENSAR O QUE VÃO FAZER ESSE ANO?

O velho Drucker, Peter Drucker, guru consagrado da gerência, faz cinco perguntas cruciais no seu Self-
Assessment Tool: Content (Instrumento de Auto-Avaliação: Conteúdo), uma espécie de guia de auto-
avaliação oferecido pela Fundação Peter F. Drucker. São 5 questões que formam a base para a orientação
do líder: 1) Qual é a sua missão? 2) Quem é o seu cliente?; 3) O que o cliente valoriza?; 4) Quais são
seus resultados?; 5) Qual é o seu plano? Eis aí o mapa da mina para o posicionamento profissional
maduro e eficiente.

Tudo simples, mas quem se lembra de fazer essas questões a si mesmo de tempos em tempos? Bem
poucos e esse é um dos motivos de muitos desvios e decepções. Desvio: caminha-se pelo caminho
errado, gastando energia e recursos preciosos que dariam resultados muito maiores se empregados no
caminho certo. Decepções: "Puxa, de que adiantou eu ter feito isso ou aquilo?". Quem se decepciona é
quem fez a tarefa errada por não refletir mais profundamente sobre sua real missão, quem atendeu ao
cliente errado, quem deu ao cliente o que ele não pediu e nem valorizou, quem não fez um plano
racional a seguir.

As empresas frequentemente são culpadas por jogar seus gerentes no rumo errado, fazendo com que
produzam menos, com mais esforços, o que é ruim para as organizações, para eles e suas próprias
equipes. Elas impulsionam para o trabalho compulsivo e daí o gerente não tem tempo para, como se diz,
"afiar o machado" e vai cortando árvores, cortando, cortando até que a produtividade começa a cair,
cair, cair e o desastre quase acontece ou acontece de fato. Parar para refletir é fundamental e se pode
fazê-lo por meio de um seminário, de um encontro de gerentes em um hotel fazenda, uma viagem para
pôr as ideia em ordem, por que não começar agora?
___________________________________________________________________________
Marcio Cotrim – 19/01/2005

80
18.. JUST IN TIME X JUST IN PÂNICO:
Mais uma vez tomo a liberdade de encaminhar alguns conceitos sobre Processo Produtivo /
Produtividade / Manutenção Industrial, na intenção de possibilitar uma reflexão que identifique
a distância real entre o discurso teórico e a prática utilizada nas empresas.

Acabei de ler um artigo técnico sobre uma cidade industrial chamada Mirtowisc, que deve ficar em
algum país distante e frio, sobre a metodologia Just-in-Time utilizada em suas fábricas. O autor estava
abordando alguns problemas existentes nas linhas de produção, os quais reproduzo abaixo, mesmo
afirmando que o JIT predominava como metodologia utilizada.

Alguns dos problemas relatados foram os seguintes:

1. Muita correria durante o dia para se produzir a quantidade programada.


2. Constante falta de materiais de processo, de embalagem e de manutenção.
3. Mudanças diárias da programação de produção, apesar da existência de PCP e pouca flexibilidade e
padronização de máquinas.
4. Grandes perdas de tempo nas mudanças de processo (setup), para troca de produto, moldes, cor,etc.
5. Pouca disponibilidade dos equipamentos devido a muitas paradas programadas e não programadas.
6. Baixa eficiência de equipamentos devido a manutenção deficiente, sem planejamento, sem análise
crítica, sem planejamento, etc.
7. Qualificação deficiente das equipes de produção e manutenção.
8. Desbalanceamento de linhas e células, ocasionando falta e/ou acúmulo de produtos e materiais.
9. Desconhecimento e/ou desatualização das capacidades produtivas, ciclos padrão e efetivo.
10. Dados e indicadores inconsistentes influenciando ações e decisões gerenciais estratégicas.

PENSEI COMIGO:

 Como podem planejar, organizar e executar os serviços com tantos problemas operacionais?
 Como podem utilizar a metodologia JIT com tantos problemas diários?
 Como podem garantir a capacidade e a programação mensal com indicadores inconsistentes e
problemas frequentes?
 Qual a garantia de ter estoque mínimo com falta de materiais, disponibilidade baixa de
equipamentos e perdas?
 Qual a garantia de que os dados computados estejam corretos se os funcionários não recebem
treinamento?

Deve ser horrível trabalhar assim! Ainda bem que em nosso Brasil isso não acontece!

Confesso que fiquei em dúvida e fui rever alguns conceitos de JIT para poder entender melhor o artigo e
as conseqüências dos problemas listados pelo autor. Abaixo um pequeno resumo para que possam
relembrar também.

1.. O NASCIMENTO DO JIT:


O método produtivo JIT surgiu nas empresas japonesas, como objetivo de solucionar um dos maiores
problemas do Japão: A necessidade de economizar espaço. Em uma nação pequena como o Japão, o bem
mais precioso é sem dúvida nenhuma o espaço físico.

81
Por isso, um dos pilares da nova filosofia de produção foi precisamente a economia de espaço, a
eliminação de desperdícios e a eliminação do trabalho que acarreta a existência de inventário.

2.. O QUE É JIT?


“Just in time” (JIT), literalmente quer dizer “Justo a Tempo”. É uma filosofia que define a forma em que
se deveria otimizar um sistema de produção. Se trata de entregar matérias - primas ou
componentes na linha de produção de forma que cheguem " Justo a Tempo" a medida que são
necessários.

O JIT não é um meio para conseguir que os fornecedores façam muitas entregas e com absoluta
pontualidade para não terem que gerenciar grandes volumes e componentes comprados, mas sim uma
filosofia de produção que orienta a demanda. A vantagem competitiva atingida deriva da capacidade da
empresa para entregar ao mercado ou ao cliente o produto solicitado, em um tempo breve, de baixo
custo operacional e com a qualidade requerida.

3.. CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS:


O JIT possui 4 objetivos essenciais:

 Colocar em evidência os problemas fundamentais


 Eliminar os desperdícios operacionais e a desordem
 Buscar a simplicidade
 Desenhar sistemas para identificar problemas
CONCLUSÃO:

Puxa! Acho que o autor não é mentiroso mas com tantos problemas apresentados fica difícil acreditar
que praticam o Just-in-Time.
Acho que as empresas dessa cidade praticam é o JUST - IN - PÂNICO.

E a sua empresa, pratica JIT ou JIP? Faça uma reflexão sincera e verifique quais são os principais
problemas que precisa solucionar.

Espero que o assunto abordado acima ajude principalmente a reflexão.

Marcio Cotrim- 21/01/2005

82
19.. SETUP X JIT OU JIP
Desde que resolvi trabalhar como Consultor Industrial, há 13 anos, tenho o hábito, quando estou no
escritório, de estudar no mínimo uma hora por dia, lendo artigos, consultando livros técnicos,
pesquisando novas metodologias e exemplos de casos, enfim, me atualizando e reciclando. Essa prática é
acelerada quando estou organizando algum treinamento, pois entendo que ler um artigo ou livro várias
vezes em tempos diversos, sempre nos faz entender cada vez melhor o que o autor escreveu.

Outro dia assisti a uma reportagem na TV sobre fórmula 1 onde mostravam o treinamento das equipes
para o Pit Stop e me despertou a curiosidade para ler alguma coisa sobre SETUP.

A leitura sobre o assunto me criou alguma dúvidas com as empresas que implantam o JIT daquela cidade
distante e fria do texto anterior chamada Mirtowisc, e resolvi pesquisar para saber como fazem o setup
de suas ferramentas/moldes e/ou troca de processo, cores, etc... Entrei em contato com o engenheiro
que escreveu o artigo e conhece bem as empresas e marcamos uma conversa.

Claro que li um pouco sobre o assunto para entender melhor a metodologia utilizada na Troca Rápida de
Ferramenta - TRF ou Troca de Ferramentas em um único Toque - OTED - One-touch Exchance of
Die ou SMED - Single Minute Exchance of Die.

Fiquei impressionado ao ler alguns capítulos do livro de Shigeo Shingo, onde ele afirma que qualquer
setup pode ser executado em menos de 10 min. Quanto tempo será que as empresas que implantam o
JIT demoram?

Mas o que é mesmo SETUP?

Todo equipamento utilizado para fabricar diferentes produtos, está sujeito a perdas devido a ajustes,
preparação e regulagens, a fim de atender aos requerimentos do outro produto. Durante esta preparação
se produzem perdas devido aos tempos mortos e produtos defeituosos como conseqüência da regulagem
e devido à troca de rebolos, brocas, cortadores, pontas, ferramentas, estampos de corte, limpeza de
tubulações e outros dispositivos que sofram desgaste de vida útil destes componentes.

Para relembrar o conceito, chamamos de setup o tempo decorrido entre a última unidade boa de um
lote e a primeira unidade boa de outro lote em velocidade normal, após todas as regulagens e alterações
necessárias terem sido realizadas.

O tempo de Setup pode ser classificado em três funções básicas:

 PREPARATIVOS E LIBERAÇÃO: Matéria-Prima, Dispositivos, Controles, locais de espera e


fornecimento. ( 30% )

 TROCA DE FERRAMENTAL: Desinstalação do ferramental que foi utilizado e instalação do


que será utilizado no outro lote ou peça. ( 20% )

 AJUSTES: Operações de ajustes, regulagens, testes de máquinas, medição, ajustes de


parâmetros – velocidade, pressão, temperatura, vazão - e qualidade. ( 50% )

83
Para iniciar a conversa perguntei se as empresas planejavam com antecedência o Setup e o engenheiro,
autor do texto sobre as empresas daquela cidade, me informou que sim, apesar das constantes mudanças
de programação de produção.

Ousei um pouco mais nas minhas perguntas e fui bem objetivo ao perguntar como faziam, quais os
problemas que tinham e em quanto tempo realizavam a troca de um molde. Ele me respondeu o
seguinte:

1. Apesar de planejarem o setup, o quadro de Trocadores de Molde é pequeno e os Operadores não


costumam participar ajudando porque são deslocados para outras máquinas ou não são treinados, com
isso, o planejamento costumava falhar e as trocas são demoram às vezes mais do que 2,0 h. Mas
informou que o tempo de setup, por ser uma parada planejada não era computado como perda, em
algumas empresas, o que não interferia muito na eficiência do equipamento que continuava boa.

2. As constantes mudanças do programa de produção exigem uma grande quantidade de setup e como as
máquinas e moldes não estão padronizados, não existe flexibilidade operacional. É comum moldes
dedicados a uma máquina porque não conseguem fixação em outras.

3. O tempo varia para cada máquina, molde e/ou turno de trabalho, pois depende da habilidade dos
Trocadores de Molde, dos Operadores, do Planejamento e da Ferramentaria. Às vezes o molde a ser
trocado não está disponível e necessita de alguns ajustes, limpeza, etc.... e até de localização porque a
armazenagem não está bem endereçada e nem sempre o molde se encontra no lugar que deveria estar.
Com isso, a máquina fica parada esperando o Trocador de Molde localizar e pegar o molde a ser trocado
e todas as ferramentas necessárias para o setup.

4. A etapa de ajuste demora um pouco mais porque alguns moldes e máquinas não possuem histórico,
outros já ultrapassaram a vida útil e estão cheios de "jeitinhos técnicos" que prejudicam a qualidade do
produto, a refrigeração também apresenta problemas porque existem cavidades adaptadas e canais de
refrigeração modificados e até fora da especificação, além da temperatura da água que varia muito.

Diante de tudo que ele me disse, nem perguntei sobre Operações Internas e Externas, resolvi
interromper a conversa porque achei que ele estava ficando um pouco desconfortável com tantos
problemas, principalmente por ter dito que praticavam JIT e que os equipamentos estavam trabalhando
eficientemente. Não perguntei nada sobre MTTR, MTBF e Disponibilidade, deixei para outra
oportunidade.

Depois que ele foi embora fiquei pensando:

1. Quanto tempo será que perdem por setup em um mês em cada máquina? E em um ano?
2. Quanto essa perda representa na redução da Disponibilidade da máquina?
3. E a Eficiência Global, como deve estar?
4. Será que a soma dessas perdas pode justificar a compra de alguma máquina?

Espero que o assunto abordado acima ajude principalmente a reflexão.

Marcio Cotrim – 30/01/2005


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20.. FUTEBOL, TREINAMENTOS E RESULTADOS.
Mais uma vez vou lhes contar uma discussão interessante e que pode ser comparada com alguns
problemas profissionais, relacionados a Treinamento, Equipe, Produtividade, Planejamento, etc...

Esses dias após o Carnaval e início de 2005 (na verdade o ano se iniciou dia 14/02), alguns fatos
interessantes aconteceram e incentivaram muita discussão em um encontro com dois amigos antigos
Carlos Alberto e Zézinho, do tempo em que eu ainda conseguia jogar bola. Faz algum tempo sim, antes
que pensem baixo ou exclamem alguma coisa!

Assumimos o compromisso de não falar no Flamengo, por motivos óbvios, para preservar nossa amizade
e não estragar o encontro.

Primeiro discutimos a derrota do São Caetano, que estava vencendo o São Paulo por 3 x 1 até os 40 min
do segundo tempo e perdeu o jogo por 4 x 3.
O que será que aconteceu?
Provavelmente uma sensação de superioridade, de vaidade, de vitória garantida, sucesso e descuido em
planejar e administrar o que fazer até o final do jogo, deve ter incorporado nos jogadores e técnico. Tá
bom, o São Caetano estava com menos dois. E daí? Poderia ter feito muita coisa nesses minutos finais.

Lembram do Tevez dançando no jogo da Argentina contra Brasil, onde fomos campeões sul-americanos?
Os argentinos acharam que já eram campeões. Que lembrança agradável.
Garçom, mais um chopp, por favor, para comemorar o campeonato!

Nesse momento, Zézinho soltou a famosa frase: "Em time que está ganhando não se mexe". O que
gerou um protesto geral porque nós discordamos e fizemos uma analogia com as empresas que acham
que são as melhores do mercado, vendem mais, não se preocupam com as melhorias, com o
treinamento das equipes, em novas tecnologias e em um determinado dia acordam como segunda ou
terceira do mercado. Algumas prorrogam projetos e investimentos, alegando que estão passando por
uma reestruturação no momento e param no tempo.

A empresa que deixar de se reestruturar continuamente, diariamente, com certeza acabará fechando
porque vai perder o rumo e ficar fora da realidade, se tornando obsoleta e sendo ultrapassada.

Simplesmente porque as outras foram mais rápidas e planejaram melhor.


Não deixaram de investir.

Carlos Alberto, o outro amigo aproveitou para lembrar o Washington Oliveto na resenha esportiva
quando lhe perguntaram como funcionava a "Democracia Corinthiana". Ele disse que todos tinham uma
filosofia de trabalho única, eram amigos, não havia hierarquia nas reuniões, todos participavam e eram
ouvidos. Por isso deu certo!

Na mesma resenha, W. Oliveto aproveitou e contou sobre uma viagem que fez com sua esposa para uma
cidade na França e quando estavam no restaurante, entrou um negro muito alto e forte, com um vistoso
casaco de pele, acompanhado de uma mulher muito bonita e também cheia de peles e jóias, além de

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vários acompanhantes trajados da mesma forma. Ao reconhecer o negro como Evander Holifeld (acho
que é assim que se escreve), disse a sua esposa que na próxima luta ele perderia por nocaute, pois estava
muito vaidoso, arrogante e provavelmente tinha se descuidado dos treinamentos para manter o título de
Campeão Mundial dos Pesos Pesados.

Não deu outra, ele perdeu a luta e o título dois meses depois!

Zézinho resolveu tripudiar e perguntou o que tinha isso tudo a ver com futebol, empresa, equipe,
treinamento e resultados.

Entrei em defesa Carlos Alberto, apesar de ele ser vascaíno, e disse que nessas horas deve se fazer uma
análise crítica detalhada da situação e do futuro, determinando metas, objetivos, planejando e
organizando os passos seguintes, do contrário não se consegue sair do lugar. Não pode haver nenhum
descuido.

Aproveitei para falar da notícia que saiu nos jornais, informando que a produção industrial do Brasil
tinha batido recordes, atingindo 83% da capacidade instalada e com perspectivas para melhorar ainda
mais nos próximos meses.

As empresas, se não fizerem uma análise crítica e deixarem a vaidade de lado, achando que estão muito
bem, poderão ser surpreendidas rapidamente.

Como isso pode acontecer? Perguntou Zézinho, curioso.

Muito simples, basta descuidarem do treinamento das equipes, da manutenção de seus equipamentos
por falta de tempo porque a produção está a todo vapor, do planejamento e organização dos trabalhos,
que logo as perdas aparecem, os equipamentos começam a deteriorar e os problemas, quando menos se
espera, voltam para prejudicar a produtividade, a disponibilidade e o custo operacional.

Não basta treinar apenas um ou dois funcionários da equipe que os resultados não aparecem por mágica.
É necessário definir uma filosofia de trabalho bem consolidada para que os resultados comecem a surgir.

Seja mais claro, solicitou Zézinho! Dê exemplos.

1. Exemplo: Vamos analisar o estardalhaço que o Corinthians fez com a contratação do Tevez. Será que
apenas com essa contratação se tornou um time excepcional? Somente com um jogador?

Conclusão: Apenas um bom jogador, por melhor que seja, não muda um time inteiro, sem filosofia, sem
equipe treinada e qualificada. Precisará de muito tempo para chegar ao ideal, de planejamento, de tática,
de organização, de um técnico bom e inconformado procurando sempre melhorar. Muitas vezes as
equipes são boas mas o Técnico não é experiente para torna-la vencedora, mesmo sendo cobrado pelos
Dirigentes, diariamente.

2. Exemplo: Dia 16/02/2005 foi um dia especial para a humanidade porque os países signatários
do Tratado de Kioto começaram a colocar em prática o planejamento e as ações determinadas em
conjunto, que só trarão resultados concretos daqui a 100 anos. Nenhum de nós vai usufruir dessas

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melhorias, mas elas são importantes para haver continuidade e um mundo melhor. Talvez nossos netos
consigam usufruir desse compromisso.

Conclusão: Se houver egoísmo, imediatismo, falta de visão, falta de investimento a médio e longo
prazos, poderemos acabar com tudo e não projetarmos nada para os outros, independente do tempo que
determinarmos como referência. Os resultados não aparecem de uma hora para outra e os problemas se
tornam repetitivos.

3. Exemplo: Quando jogávamos Futsal predominavam os especialistas e quando o "Pivô" jogava mal o
time perdia porque ele era responsável em fazer os gols. Hoje o Futsal é muito diferente, até o goleiro
faz gol e pode sair da área tocando apenas com os pés na bola, o que não era possível antes. Houve uma
grande evolução e a equipe hoje, não depende mais de apenas um ou dois especialistas e sim do
conjunto.

Conclusão: As empresas que ainda possuem muitos especialistas em suas equipes, muitas vezes ficam na
mão desses profissionais, alguns sem treinamento mas conhecedores de todos os "Gatilhos e
Gambiarras" do passado. Se tornam dependentes deles, independente da estrutura hierárquica que
possuem com profissionais altamente qualificados, com MBA, etc... Quem faz realmente acontecer são
esses especialistas!

Não concordo, falou Carlos Alberto. Não é bem assim, você está redondamente enganado.

Nesse momento tocou o seu celular, interrompendo o seu protesto. Era da fábrica, informando que
estavam com o segundo turno todo parado porque a máquina de corte estava com defeito e não tinham
localizado o Mecânico Epaminondas, pois só ele conhecia aquela máquina velha, sem manual, sem
diagramas, sem histórico. Já tinham mandado até um carro na casa dele mas não o encontraram, por isso
estavam ligando para o Carlos Alberto para comunica-lo (o Epaminondas foi procurado primeiro).

Nesse momento o Carlos Alberto se lembrou que era o Diretor Industrial de


uma grande empresa que dependia do Epaminondas para poder produzir......
Pediu para fechar a conta e foi embora, tentar localizar o Epaminondas a qualquer custo.

Reflitam sobre tudo isso e decidam onde querem chegar. Se continuarão usando como desculpa a
reestruturação natural e contínua, para reduzir os investimentos e parar com os projetos ou se colocarão
em prática todas as ações necessárias para sair de onde estão e subir mais um degrau, acompanhando a
evolução natural e necessária desse mundo globalizado. Sem parar de investir em projetos, treinamentos
e esquecendo de pensar no futuro, dependentes do Epaminondas.

Espero que o relato dessa discussão possa ajudar na reflexão e tomada de decisão.

Marcio Cotrim – 17/02/2005

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21.. UM POUCO MAIS DE FUTEBOL, EQUIPES, DESEMPENHO E
ESTRATÉGIA (ANALOGIAS II)
Ô Crispim, traz mais três, com colarinho e bem gelado!

Manoel Crispim é o dono do bar – “escritório” onde nos reunimos uma ou duas vezes por semana no
varandão da saudade para colocar a conversa em dia e resolver alguns problemas profissionais e pessoais.

Nesse dia estávamos eu, Roberto - o Ociólogo aposentado e o Bob - apelido da adolescência que
significa: Brigão, Onipresente e Banguense porque estava em todas, não praticava nenhum esporte e
como não entendia nada de futebol, torcia para o Bangu, até que resolveu se especializar em Hóquei no
Gelo, pois assim era o único que sabia desse esporte no grupo e não podia ser contestado por ninguém.

Na escola, para ser diferente, fez o curso Normal - foi ser normalista na década de 60 e depois
Psicologia, porque tinha mais mulheres nas turmas do que o Científico, Engenharia e Administração.
Hoje é Diretor de RH.

Começamos a conversa sobre comportamento das Equipes de futebol e logo iniciamos a discussão sobre
as regalias do Romário, que não treinava nunca, chegava tarde, jogava quando queria e faltava com o
consentimento do Presidente e do Treinador e a dúvida se isso poderia refletir negativamente no Grupo,
que era obrigado a cumprir horário, concentrar e treinar todo dia. O Roberto, ex-funcionário público,
exclamou que se identificava muito com o baixinho, não sei por quê.

Lá de dentro o Crispim gritou: "Já lhes disse que em meu estabelecimento está proibido discutir
sobre religião, política e falar mal do vasquinho! Olhem a placa na parede!

E sobre sexo? Perguntou Bob.


Antes da resposta do Crispim, em coro impedimos que completasse o seu
pensamento.
Respeite o ambiente!

Bob, usando os conceitos de sua área profissional e sendo Diretor de RH de uma grande empresa, disse
que embora o Grupo se mantenha aparentemente conformado com essas regalias de alguns, na verdade
reage negativa e veladamente prejudicando o desempenho pessoal e comprometendo o resultado da
Equipe.

Nisso chega Carlos Alberto - Diretor Industrial - sumido desde o desaparecimento do mecânico
Epaminondas, quando a fábrica ficou um turno sem trabalhar porque ninguém conseguia consertar uma
determinada máquina, gargalo do processo e acabou descobrindo, por acaso, que a fábrica ficava
literalmente nas mãos desse especialista em "Gatilhos e Gambiarras".

Disse que estava trabalhando muito, reunido com a sua equipe de Gerentes até tarde para revisar o Plano
Estratégico de Produção para o ano, depois da previsão de aumento das vendas. É muito trabalho para
definir volume de produção, necessidade de matéria-prima e material de embalagem, logística,
capacidade produtiva, investimento em três novas máquinas, contratação de pessoal para a produção e
manutenção, etc...
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O Epaminondas participa dessas reuniões? Perguntou Roberto.
Claro que não, respondeu Carlos Alberto.

Outro dia Carlos Alberto, você disse que não tinha registros de manutenção, histórico, controle de
ordens de serviço, planejamento, existiam vários problemas de gestão da produção e manutenção, etc...

Então, não é ele que conhece as máquinas e consegue fazer a fábrica produzir corretamente, evitando
máquina parada, fazendo os ajustes e permitindo que trabalhem dentro da capacidade?

É, respondeu Carlos Alberto, já um pouco irritado com as colocações do Roberto e pedindo um chopp
com colarinho e bem gelado ao Crispim.

E baseado em que dados vocês estão decidindo o aumento de produção e revisando o Plano Estratégico?
Os Gerentes não possuem esses indicadores para fazerem as simulações?
Não. As informações que me enviam são conflitantes e não confio muito nos indicadores,
disse Carlos Alberto.

Desse jeito, para você não ser surpreendido novamente, acho melhor convidar o Epaminondas para a
reunião, pelo menos ele ficará sob a sua vista e se algum problema acontecer na fábrica saberão onde
encontrar os dois. Quase deu briga depois dessa brincadeira do Roberto!

E as contratações, para que áreas estão recrutando? Perguntou Bob, interessado por ser experiente.

Precisamos de mais um Gerente para a Produção, vinte e quatro Operadores de Máquinas, dois
Mecânicos e dois Eletricistas solicitados pela Manutenção para atender ao terceiro turno e por causa da
compra de mais três máquinas novas. Hoje o terceiro turno trabalha com algumas máquinas apenas e
terá que trabalhar com todas para atender à previsão de vendas determinada por Marketing.

Entrei na conversa e perguntei se realmente estavam precisando comprar as três máquinas devido a
novos produtos, apenas por aumento de volume da produção e se tinham informações sobre a eficiência
global das máquinas existentes, pois uma melhoria na manutenção e operação poderia suprir essa
capacidade produtiva, aumentando a eficiência global. Lembrei que no Brasil, as máquinas trabalham em
média, abaixo de 50% de Eficiência Global - OEE.

Pelo silêncio do Carlos Alberto ficou claro que não tinha a resposta, na empresa estavam agindo por
instinto, sem dados concretos para tomar a decisão.

Bob aproveitou e perguntou se realmente precisavam contratar mais Mecânicos, Eletricistas e um


Gerente?

Carlos Alberto respondeu que, se estavam comprando mais três máquinas o lógico seria aumentar a
equipe de Manutentores para não prejudicar a Produção. Mais uma vez questionei se tinham controle
sobre a utilização da mão de obra da Manutenção, comparando as horas disponíveis com as horas
utilizadas que justificasse a contratação de mais Manutentores.

Novo silêncio como resposta e o pedido de mais um chopp para o Carlos Alberto se acalmar, porque já
estava ficando nervoso com tantas perguntas sem resposta.
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Mas apesar de todas essas contratações, se a tal máquina gargalo parar vocês continuarão chamando o
Epaminondas? Perguntou Roberto.

Claro, respondeu Bob, tentando ajudar ao Carlos Alberto, pois para se formar um bom Mecânico e
Eletricista de Manutenção, levam mais ou menos uns cinco anos, se houver um Plano de Treinamento
definido e pelo visto o planejamento na fábrica do Carlos Alberto precisa melhorar muito, implantando
um modelo de Gestão de Manutenção e Produção que tenha essas respostas para facilitar as decisões da
Diretoria e Gerência.

E digo mais, apesar de não estar presente na última reunião de vocês, ficou claro pelo que ouvi até
agora, que o Epaminondas é o funcionário mais importante da empresa, tendo inclusive alguns
benefícios por isso e todos ficam dependentes dele. Provavelmente ele deve ter um salário mais alto que
os demais por causa das frequentes horas extras para "Resolver os problemas de Produção".

Interferi e sugeri voltarmos a falar de futebol antes que o Carlos Alberto demitisse todos os seus
Gerentes ou deixasse de ser nosso amigo por causa de tantos problemas que colocamos em sua cabeça.

Bob, brincalhão como sempre, sugeriu que ele promovesse o Epaminondas a Gerente de Manutenção e
depois dessa todos riram e pedimos outro chopp para comemorar os problemas do Carlos Alberto.

Parece brincadeira, mas é mais ou menos o que acontece em algumas empresas que acham que possuem
todos os dados e indicadores gerenciais para tomar as principais decisões, mas que na realidade, tomam
decisões baseadas em "ACHISMOS" sem nenhuma certeza.

Contratam profissionais exigindo vários cursos de formação, MBA e pelo menos domínio em duas
línguas estrangeiras, mas esquecem de exigir que falem a língua do Epaminondas, de quem realmente
vão ficar subordinados no chão de fábrica.

______________________________________________________________________________

Marcio Cotrim – 19/02/2005

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22..GESTÃO DE PESSOAS.
Para refletir sobre a gestão de pessoas, segue abaixo um texto que reproduzo.

Gestão de pessoas.

Max Gehringer [palestrante e colunista de EXAME]

Administradores...

Durante minha vida profissional, eu topei com algumas figuras cujo sucesso surpreende muita gente.

Figuras sem um vistoso currículo acadêmico, sem um grande diferencial técnico, sem muito networking
ou marketing pessoal.

Figuras como o Raul.

Eu conheço o Raul desde os tempos da faculdade. Na época, nós tínhamos um colega de classe, o Pena,
que era um gênio. Na hora de fazer um trabalho em grupo, todos nós queríamos cair no grupo do Pena,
porque o Pena fazia tudo sozinho. Ele escolhia o tema, pesquisava os livros, redigia muito bem e ainda
desenhava a capa do trabalho - com tinta nanquim. Já o Raul nem dava palpite. Ficava ali num canto,
dizendo que seu papel no grupo era um só, apoiar o Pena. Qualquer coisa que o Pena precisasse, o Raul
já estava providenciando, antes que o Pena concluísse a frase.

Deu no que deu.

O Pena se formou em primeiro lugar na nossa turma. E o resto de nós passou meio na carona do Pena -
que, além de nos dar uma colher de chá nos trabalhos, ainda permitia que a gente colasse dele nas
provas.

No dia da formatura, o diretor da escola chamou o Pena de "paradigma do estudante que enobrece esta
instituição de ensino". E o Raul ali, na terceira fila, só aplaudindo.

Dez anos depois, o Pena era a estrela da área de planejamento de uma multinacional. Brilhante como
sempre, ele fazia admiráveis projeções estratégicas de cinco e dez anos.

E quem era o chefe do Pena? O Raul.

E como é que o Raul tinha conseguido chegar àquela posição?

Ninguém na empresa sabia explicar direito.

O Raul vivia repetindo que tinha subordinados melhores do que ele, e ninguém ali parecia discordar de
tal afirmação. Além disso, o Raul continuava a fazer o que fazia na escola, ele apoiava. Alguém tinha um
problema? Era só falar que o Raul dava um jeito.

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Meu último contato com o Raul foi há um ano. Ele havia sido transferido para Miami, onde fica a sede
da empresa.

Quando conversou comigo, o Raul disse que havia ficado surpreso com o convite. Porque, ali na matriz,
o mais burrinho já tinha sido astronauta.

E eu perguntei ao Raul qual era a função dele.


Pergunta inócua, porque eu já sabia a resposta. O Raul apoiava. Direcionava daqui, facilitava dali, essas
coisas que, na teoria, ninguém precisaria mandar um brasileiro até Miami para fazer.

Foi quando, num evento em São Paulo, eu conheci o vice-presidente de recursos humanos da empresa
do Raul. E ele me contou que o Raul tinha uma habilidade de valor inestimável:... ele entendia de
gente.

Entendia tanto que não se preocupava em ficar à sombra dos próprios subordinados para fazer com que
eles se sentissem melhor, e fossem mais produtivos.

E, para me explicar o Raul, o vice-presidente citou Samuel Butler, que eu não sei ao certo quem foi,
mas que tem uma frase ótima:

"Qualquer tolo pode pintar um quadro, mas só um gênio consegue vendê-lo".

Essa era a habilidade aparentemente simples que o Raul tinha, de facilitar as relações entre as pessoas.
Perto do Raul, todo comprador normal se sentia um expert, e todo pintor comum, um gênio.

Marcio Cotrim – 02/04/2005

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23.. INDICADORES DE DESEMPENHO x PLACAR:
Após um longo recesso por falta de tempo e férias de alguns componentes de nosso grupo, conseguimos
nos encontrar na sexta-feira, dia 01/04/05, no "Escritório" para mais um chopinho e muitas mentiras,
afinal o dia era próprio para isso.

Conversa vai, conversa vem, o Crispim (dono do "escritório"/ bar) entrou na roda e nos
contou detalhes de sua viagem a Portugal para rever a família, aproveitando para dar uma esticadinha
até Amsterdan.

Eu, Carlos Alberto (Diretor Industrial), Bob (Diretor RH) e Roberto (Ociólogo), pedimos mais um
com "colarinho" para prestar atenção na história do Crispim em sua passagem pela Holanda.

Nos disse que foi ver uma partida do Ajax x PSV, mas saiu frustrado, pois mesmo torcendo para o PSV
não sabe até agora quanto foi o jogo.

Como não sabe? Perguntou Bob surpreso.

É que entrei no meio do primeiro tempo e o placar do estádio estava com defeito. As torcidas até que
estavam vibrando e até saiu um gol para cada lado, mas as torcidas estavam vibrando da mesma forma e
gritavam palavras em holandês.

E por que você não perguntou ao torcedor do seu lado? Disse Bob. Eu tentei, mas ele não falava
português e eu não falava holandês e nem outra língua diferente do português e acabei ficando sem saber
quanto estava.

Saí do estádio e até hoje não sei quem venceu ou se deu empate. A decepção foi muito grande quando
cheguei ao hotel e minha mulher perguntou quanto tinha sido o jogo e eu não soube lhe informar se o
meu time tinha vencido, empatado ou perdido, porque não tinha placar indicando o resultado.

Nesse momento o Carlos Alberto, que também estava retornando de férias, teve uma idéia para tentar
colocar em prática na sua empresa e melhorar a motivação de seus funcionários. Iria instalar um Placar
na fábrica.

Crispim, com toda a sua simplicidade perguntou: Para informar o resultado dos jogos de futebol?
Claro que não Crispim, para informar os resultados operacionais, pois os meus funcionários estão
voltando para casa com o mesmo sentimento que você teve na Holanda. Não sabem o resultado do jogo,
se ganharam ou perderam e com isso ficam desmotivados.

O placar é fundamental para que saibam, diariamente, quais são as suas metas de produção, de
qualidade, de capacidade produtiva, de disponibilidade e eficiência global de máquinas, de prazos de
entrega, etc..... E hoje, apenas alguns funcionários que ocupam cargos de Supervisão, Chefia e
Liderança conhecem essas metas e acabam utilizando a informação de forma incorreta, criando conflitos
e gerando descontentamento na equipe, pois só informam quando tudo vai mal e aproveitam para
mostrar toda a superioridade e autoridade hierárquica quando o placar está adverso, nunca para elogiar o
funcionário quando vencem.

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É comum encontrar um Operador cabisbaixo porque levou uma bronca do Supervisor por causa de
atrasos na Produção. Alguns pedem até demissão por causa dessas broncas constantes das Chefias, disse
Bob, informando que em sua empresa também ocorre esse tipo de problema e os funcionários
operacionais, correm o dia todo atrás de alguma coisa que não sabem bem o que é, porque
simplesmente não determinam metas e objetivos claros para eles, apenas ordenam que façam tarefas.

Será que em sua empresa existe algum placar indicando os resultados operacionais, de
forma clara e objetiva?

Algumas perguntas para refletirem:

1. Qual a capacidade produtiva de sua empresa?


2. Qual a disponibilidade média dos equipamentos?
3. Qual a desempenho dos equipamentos?
4. Qual a eficiência global dos equipamentos?
5. Qual o MTTR da Manutenção?
6. Qual o MTBF dos equipamentos?
7. Qual o fator de utilização de Mão-de-Obra da Manutenção?
8. As Máquinas e Equipamentos prioritários em sua empresa estão bem definidos?
9. Os Operadores possuem os padrões operacionais para serem cumpridos, fixados ao equipamento?
10. Existe Gestão de Manutenção sendo realizada ou apenas correm atrás o dia inteiro para consertar
máquinas?

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Marcio Cotrim – 19/04/2005

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24.. OEE – Como medir a Eficiência Global de uma Planta Industrial
Por . Ing. Gustavo Puente, traduzido e adaptado por Marcio Cotrim.

Nos treinamentos que ministro é muito comum a discussão sobre os diversos conceitos e metodologias
utilizados para se medir a Eficiência de Equipamentos e Plantas Industriais. Alguns consideram a Taxa de
Utilização dos equipamentos como sendo a medida de eficiência, outros comparam a produção prevista
com a realizada e nesse caso fazem uso do conceito de Eficiência Operacional por estarem analisando os
ciclos produtivos.

Confesso que devido a esta variedade de conceitos utilizados, já encontrei relatórios indicando eficiências
maiores do que 100%, simplesmente porque ao compararem as produções previstas ou padrão, com a
realizada, conseguiram produzir mais do que o padrão.

Para que possam refletir sobre esses diversos conceitos, apresento a seguir, o conceito de OEE -
Eficiência Global de Equipamentos que costumo utilizar em meus treinamentos e projetos de consultoria
e é defendido pela metodologia utilizada em TPM - Manutenção Produtiva Total, para que possam
comparar os resultados de seus equipamentos, sem nenhuma intenção de afirmar que é a forma mais
correta. É apenas um conceito de medição.

Essa metodologia está sendo difundida e utilizada cada vez mais pelas indústrias e atualmente serve como
parâmetro mundial para comparação de resultados entre empresas, equipamentos e processos
semelhantes e que, após fazer a adaptação e tradução de um artigo que recebi de um Consultor
conhecido, apresento para reflexão.

No momento de medir o retorno dos investimentos de capital e a competitividade dos negócios, a


Eficiência Global de uma Planta Industrial tem se convertido em um indicador chave de diagnóstico
empresarial nos últimos tempos. Esse conceito é muito utilizado através da metodologia do TPM -
Manutenção Produtiva Total para melhorias operacionais.

Globalmente conhecida como OEE – Overall Equipment Effectiveness, a eficiência global permite
resumir em um único número, o resultado de três fatores fundamentais de seu negócio:

1. Sua Capacidade Operacional através da Taxa de Utilização (TU).


2. Sua Eficiência Operacional ( EO ).
3. Sua Qualidade Produtiva ou Taxa de Qualidade (TQ).

OEE = TU % X EO % X TQ %.
Resumidamente, o OEE nos permite saber:

A Taxa de Utilização mede o quanto se está utilizando os equipamentos e quanto mais se pode
produzir e vender, a Eficiência Operacional com que rendimento os equipamentos estão operando e a
Taxa de Qualidade o índice de produtos de qualidade produzidos. Muitas empresas, algumas baseadas
em sistemas informatizados instalados, apenas comparam o Ciclo Padrão com o Ciclo Real ou a Produção
Padrão com a Produção Real e consideram que tem Eficiência Alta, quando essa relação é maior do que
85%, não levando em conta os outros dois fatores.

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Por outro lado, esses três fatores permitem determinar objetivos e projetos de melhoria da
produtividade, em função dos resultados indicados em cada um deles ou pelo resultado do OEE.

Como interpretar esses três fatores? - Exemplos:

Uma Planta Industrial pode ter uma Eficiência Operacional muito boa (EO = 90%); ter uma Taxa de
Qualidade excelente (TQ = 99%); mas uma Taxa de Utilização de sua capacidade operacional muito
baixa (TU = 30 %). Significando que os equipamentos estão trabalhando próximos ao ciclo padrão,
produzindo com qualidade, mas com baixa Taxa de Utilização.

OEE = 90 % x 99 % x 30 % = 26,73 %
Outra Planta que trabalha em três turnos diretos, com uma utilização aparentemente alta e sem
interrupção (TU = 100 %); com velocidades operacionais baixas e de forma desorganizada (EO = 50
%), com baixa qualidade devido a retrabalhos, perdas e devoluções dos clientes (TQ = 70 %).
Conseqüentemente terá uma Eficiência Global também muito baixa.

OEE = 50 % x 70 % x 100 % = 35,0 %


RESUMINDO:

Uma Eficiência Global baixa, não é sinônimo de baixa qualidade ou desorganização e desperdício
operacional, pode ser excelente nesses dois indicadores, mas com capacidade ociosa devido a Taxa de
Utilização baixa. Se este for o resultado de sua empresa, deve conquistar mercado porque evidentemente
há uma baixa produtividade das vendas.

Mas, se há demanda no mercado, as vendas são boas e seu OEE é baixo, porque sua Eficiência
Operacional demonstra, ou sua qualidade é baixa, deve ser trabalhado URGENTEMENTE a
Produtividade Total, sendo a metodologia utilizada em TPM – Manutenção Produtiva Total aconselhada
para melhorar a produtividade total de seu processo operacional.

Quando uma Planta Industrial alcança valores de OEE > 80 %, este resultado, indica uma posição
mundial considerada como “Manufatura de Classe Mundial” ou, em algumas regiões como
“Manufatura Esbelta” (Lean Manufacturing). A média da indústria brasileira, quando se utiliza o
conceito de OEE - Eficiência Global de equipamentos é menor do que 50%, o que indica que temos
muito desperdício para eliminar em nossos processos produtivos.

Espero que esse conceito ajude a determinar ou a comparar a Eficiência Global de sua empresa, mas se
tiver dificuldade para medir sua Eficiência Global – OEE peça ajuda, que será um prazer poder
contribuir.

Marcio Cotrim – 25/04/2005

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25.. MEMÓRIAS DA DORINHA X MEMÓRIAS DA MANUTENÇÃO.
Interessante como assuntos tão distintos nos fazem lembrar e associar a problemas do dia-a-dia quer seja
no trabalho ou em nossa vida pessoal. Lendo uma crônica do Luis Fernando Veríssimo, que reproduzo
abaixo um pequeno trecho, me deparei comparando o esquecimento da Dorinha com o que acontece na
Manutenção, diariamente.

Assim escreve o Veríssimo: “Recebo outra carta da ravissante Dora Avante. Dorinha, como se sabe, já
teve tantos casamentos que interrompeu o último no meio da cerimônia porque se deu conta que estava
se casando novamente com um ex-marido. O que contrariava seu lema, “Repeteco, não!” Ela está
pensando em usar um carimbo com tinta indelével para identificar seus maridos e evitar que isto
aconteça de novo”. Já que não pode confiar na memória, pois só o que lembra dos maridos é o número
da sua conta bancária e nunca liga o saldo à pessoa.”

O que isso tem a ver com Manutenção, devem estar perguntando?

Associei o esquecimento da Dorinha com o esquecimento dos Manutentores que diariamente atendem a
chamados de manutenção e algumas vezes não anotam o que fazem. Qual foi o problema que o
equipamento apresentou? Qual a causa e que peça foi trocada ou reparada? Quanto tempo demorou em
resolver o problema? Muitas vezes essas perguntas não são respondidas.

Alguns comentam que não gostam da burocracia de escrever e preferem guardar tudo na memória, mas
às vezes outro mecânico ou eletricista acaba “casando” novamente com o problema porque não existe
registro para ser consultado. Talvez a tinta indelével da Dorinha possa ser substituída por uma simples
Ordem de Serviço e um Histórico dos principais equipamentos para evitar que isso aconteça de novo.
Devem defender o mesmo lema da Dorinha, “Repeteco, não!”

“Em nossa fábrica somos muito dinâmicos e não utilizamos papel ou qualquer
outro tipo de registro de Manutenção porque é perda de tempo.”

Várias vezes já ouvi esse discurso e ao analisar a documentação existente na Manutenção, os registros de
atendimento, incidências de problemas, peças trocadas e custo de manutenção, chego a concordar com a
Dorinha que se tivessem marcado com tinta indelével, os custos poderiam ser otimizados e a repetição
de problemas bem menor. Ou seja, se exigissem a solicitação da Manutenção através de Ordem de
Serviço, se existisse Histórico e uma filosofia de pesquisar as causas em vez de atuar rapidamente, apenas
no efeito, com certeza a Disponibilidade, Produtividade e Qualidade seriam bem maiores e os Custos
reduzidos.

Enquanto não resolverem registrar de alguma forma o que acontece na fábrica, o risco de atacarem o
mesmo problema diversas vezes, em turnos e pessoas distintas, será muito grande. Não confiem na
memória apenas, procurem criar uma filosofia de análise e solução de problemas em vez de atacarem a
manutenção de forma predominantemente corretiva, como se fossem Bombeiros.

Já imaginaram o risco de se produzir quantidades a mais ou a menos se não houvesse registro da


produção e a constante comparação com o programa de vendas do mês?

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Pois é, na Manutenção pode ocorrer exatamente isso se não registrarem, muito bem, o que é feito pelos
Manutentores durante o dia na fábrica.

Pensem nisso e se não tiverem tempo disponível para elaborar um Modelo de Gestão de Manutenção,
peçam ajuda, mas reflitam sobre a possibilidade de reduzir os custos de peças de reposição, aumentar a
disponibilidade dos equipamentos e melhorar a produtividade.

__________________________________________________________________________

Marcio Cotrim- 07/05/2005

98
26.. QUALIDADE DAS INFORMAÇÕES NA MANUTENÇÃO
Ultimamente tenho me deparado com diversos questionamentos de Clientes sobre a qualidade do banco
de dados / histórico da Manutenção existente em suas empresas. Confesso que tenho encontrado muita
informação desnecessária, difícil de entender e que não acrescenta muito a quem consulta, aliás prática
não muito usual entre mecânicos e eletricistas de manutenção.

A simples existência de um sistema informatizado de manutenção não obriga a armazenagem de todas as


informações da Manutenção, prática que apenas aumenta demasiadamente o arquivo sem informações
técnicas relevantes e que podem auxiliar a solução de problemas repetitivos se não houver uma análise
prévia do que deve ser armazenado.

Isso me faz lembrar uma lenda sobre o roubo de patos na casa de Rui Barbosa, que abaixo reproduzo
para que façam uma analogia com algumas informações existentes em um banco de dados.

Eu levo ou deixo ?

Diz a lenda que Rui Barbosa, ao chegar em casa um certo dia, ouviu um barulho estranho vindo do seu
quintal. Chegando lá, constatou um ladrão tentando levar seus patos de criação. Aproximou-se
vagarosamente do indivíduo e, surpreendendo-o ao tentar pular o muro com seus amados patos, disse-
lhe:

"Oh, bucéfalo anácrono! Não o interpelo pelo valor intrínseco dos bípedes palmípedes, mas sim pelo ato
vil e sorrateiro de profanares o recôndito da minha habitação, levando meus ovíparos à sorrelfa e à
socapa. Se fazes isso por necessidade, transijo; mas se é para zombares da minha elevada prosopopéia de
cidadão digno e honrado, dar-te-ei com minha bengala fosfórica bem no alto da tua sinagoga, e o farei
com tal ímpeto que te reduzirei à qüinquagésima potência que o vulgo denomina nada."
E o ladrão, confuso, diz:
"Dotô, eu levo ou deixo os pato?"

É mais ou menos assim que nos sentimos quando recorremos a bancos de dados que não passam por uma
filtragem antes de serem digitados para o sistema, pois as informações contidas nas Ordens de Serviço,
muitas vezes precisam ser decifradas e colocadas em uma linguagem técnica que facilite a consulta. Não
basta copiar o que foi escrito porque pode-se copiar besteira e a informação existente, se não tiver
qualidade pode induzir ao erro.

O Chefe ou Supervisor da Manutenção deve, até para facilitar a gestão de sua área, analisar o que
acontece nos equipamentos prioritários, quais as principais ocorrências; as modificações de máquinas e
equipamentos; a constante troca de peças; a repetitividade de intervenções e orientar aos seus mecânicos
e eletricistas como devem descrever o que foi realizado, qual foi a causa; quais peças foras substituídas;
quanto tempo demorou para atender a Ordem de Serviço; quem executou o serviço; quais as maiores
dificuldades encontradas para que esses dados sejam realmente importantes ao serem consultados.

Para exemplificar a recomendação para filtrarem as informações, segue abaixo uma pequena lista feita
por um Coordenador de Manutenção de um Cliente sobre alguns erros encontrados em Ordens de
Serviço, após implantarmos um controle de Ordens de Serviço e a prática de análise prévia das
informações, pois anteriormente não era realizada nenhuma avaliação.
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ERRADO CERTO
ACSIMENTO AQUECIMENTO
BRISTER / BRISTE BLISTER
BROCO BLOCO
CABOIS CABOS
CHILLHER CHILLER
COLOCASÃO COLOCAÇÃO
CONFECESÃO / COMFEÇÃO CONFECÇÃO
DRACIADEIRA / DRACIAMENTO DRAGEADEIRA / DRAGEAMENTO
EMPREÇORA IMPRESSORA
ENVERSO INVERSOR
ERLOQUE AIR LOCK
ESTALAÇÃO INSTALAÇÃO
ESTRUMENTO INSTRUMENTO
FREQUENENSA FREQUÊNCIA
FURASÃO FURAÇÃO
HASTIA HASTE
OLHÉO ÓLEO
PAÇAGEM / PACHAGEM PASSAGEM
PALHATAIS PALHETAS

Abaixo estão alguns problemas reais de manutenção submetidos pelos pilotos da Qantas (empresa aérea
Australiana) e as soluções registradas pelos engenheiros, que recebi de um amigo.

Após cada vôo, pilotos preenchem um formulário, comunicando aos mecânicos em terra qualquer
problema que o avião tenha tido durante o vôo. Os mecânicos o lêem e corrigem o problema, e, na
metade inferior do formulário, descrevem por escrito a solução adotada. O piloto revê o relatório antes
do vôo seguinte.

Que não se diga que o pessoal de terra e os engenheiros não tenham senso de humor...

A propósito, Qantas é a única grande empresa aérea que nunca registrou acidente aéreo algum.

(P = problema acusado pelo piloto)


(S = solução adotada pelo engenheiro em terra)

P: Pneu esquerdo principal interno quase precisando de substituição.


S: Pneu esquerdo principal interno quase substituído.

P: Teste de vôo OK, exceto pelo piloto automático, que pousa mal o avião.
S: Piloto automático não instalado nessa aeronave.

P: Alguma coisa está solta no cockpit.


S: Alguma coisa foi apertada no cockpit.

100
P: Piloto automático não mantém nível, produzindo de ascenção de 200 pés por minuto.
S: Não pudemos reproduzir o problema no solo.

P: Evidências de vazamento na engrenagem principal de pouso.


S: Evidências removidas.

P: As travas de fricção estão prendendo os controles.


S: É para isso que servem as travas de fricção.

Não achem que tudo isso é brincadeira, façam uma pesquisa no banco de dados do sistema informatizado
que possuem para verificarem se existe alguma informação de má qualidade e que pode ser eliminada ou
corrigida.

Marcio Cotrim – 19/05/2005

101
27.. SEM TREINAMENTO NÃO EXISTE UMA GRANDE EQUIPE.
Começou o Campeonato Brasileiro e como de costume, alguns problemas surgidos nesse início são os
mesmos de anos anteriores. Vejam por exemplo aquele grande time paulista que contratou diversos
jogadores excelentes, gastando milhões de dólares e que até hoje não é considerado uma GRANDE
EQUIPE, mesmo com tantas qualidades individuais no time.

Mas por que ainda não é uma GRANDE EQUIPE?

Simplesmente porque não basta reunir profissionais excelentes, se não forem bem treinados, se não
tiverem um Líder respeitado, que incentive, que elogie, que oriente, que motive e reconheça as
qualidades individuais para melhor distribuir as tarefas, será difícil formar uma GRANDE EQUIPE.
Precisam de desafios, de objetivo, de rumo e de uma filosofia de trabalho bem definida, aceita e sendo
utilizada por todos.

Na Manutenção e Produção, dois times que vivem se confrontando na fábrica, em vez de trabalharem
em conjunto, acontece o mesmo problema e costumo encontrar Equipes de Manutenção cheias de
Técnicos e profissionais excelentes que não conseguem realizar um trabalho compatível com seus
conhecimentos simplesmente porque não recebem treinamento adequado, trabalham sem uma
orientação estratégica, são induzidos para executar tarefas e muitas vezes são desmotivados porque
precisam realizar tarefas simples, que não precisam de nenhum conhecimento técnico, pelo simples fato
de não existir na equipe um funcionário menos qualificado e que esteja em formação.

Não basta o profissional ter a formação, mas antes de formar a equipe é necessário avaliar o grau de
complexidade dos equipamentos existentes na fábrica e os sistemas existentes nos mesmos, pois muitas
vezes as equipes estão mal dimensionadas por desconhecimento dessas premissas fundamentais.

O que adianta ter no time um excelente ala direita que não sabe cruzar
se o centro-avante é especialista em fazer gols de cabeça?

Lembro uma vez que um Gerente de Manutenção, antes de iniciarmos um projeto de Gestão, informou
que sua equipe era excelente, que todos tinham o curso técnico e trabalhavam sem supervisão.
Eu lhe perguntei de imediato: Quem troca as lâmpadas da fábrica? Os técnicos?

Ao longo do trabalho, após ganhar a confiança e o respeito dos funcionários, vários me confidenciaram
que estavam desmotivados, sem desafios e fazendo tarefas simples que qualquer profissional em início de
carreira poderia realizar. Que não recebiam nenhuma orientação e cada um queria ser mais importante
que o outro, ativando a competição entre eles para ver quem tinha mais poder.

Além desses problemas com a equipe os custos de manutenção eram altos porque a mão-de-obra mais
qualificada também era melhor remunerada e dessa forma, uma simples troca de lâmpadas tinha um
custo fora da realidade.
Toda equipe precisa ter um "Carregador de Piano" e um "Professor" como se diz no futebol, pois se
existirem apenas os pianistas não conseguem formar uma GRANDE EQUIPE. Aquele time
"Galáctico" é um exemplo, porque está cheio de estrelas e não ganha nenhum campeonato há anos.

102
Aproveito para enriquecer esse pensamento com um artigo abaixo, a fim de ajuda-los a refletir melhor
sobre os resultados de suas equipes, as qualidades e deficiências do grupo e dos seus componentes.

Reflitam sobre isso para que consigam realmente formar uma GRANDE EQUIPE vencedora.

Por José Antônio Rosa*

Há aquele chefe que diz: Não adianta treinar pessoas, pois elas acabam deixando a gente e o treinamento torna-se
dinheiro jogado fora! Essa postura arcaica traz três malefícios principais:

a) as pessoas não se sentem valorizadas na empresa em que trabalham, pois, lá nada se aprende - e, por
serem pouco valorizadas, dão pouco de si;
b) as pessoas de maior potencial de crescimento procuram empresas onde o clima é melhor para a
evolução;
c) as pessoas que não querem crescer acomodam-se bem nessa empresa e acabam virando chefes que
dizem que treinar não é importante!

Cinco boas razões para investir no desenvolvimento do pessoal, por meio de cursos, livros, discussões e
outros mecanismos:

· Aumento da produtividade - O conhecimento é o instrumento da melhoria. Maior


conhecimento, melhores soluções.

· Motivação - Ao aprender algo, ao sentir que a empresa se preocupa com seu crescimento, o
funcionário passa a ter mais orgulho do seu trabalho e a percebe-lo como útil; com isso, assume
posturas mais profissionais e comprometidas.

· Envolvimento - O treinamento mostra a dimensão integral da tarefa e sua conexão com outras. O
resultado é o maior envolvimento do funcionário com ela.

· Equipe - Treinamento é um ótimo meio de integrar a equipe. As pessoas partilham ideia, discutem,
aparam suas arestas - e a vida fica mais fácil no trabalho.

· Inovação - Ideia vêm de mentes estimuladas. Como estimula-las? Por meio do desenvolvimento.

Os desafios são crescentes e cada profissional e equipe na empresa precisa crescer também para dar
conta do recado.

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Marcio Cotrim – 02/06/2005

103
28.. QUAL O NÚMERO IDEAL DE FUNCIONÁRIOS EM
UMA EQUIPE DE MANUTENÇÃO?
É comum nos depararmos com essa dúvida e mais comum ainda o pedido constante, dos responsáveis
pela Manutenção, para contratar mais gente porque a Equipe está enxuta. Como sabem?

Fazendo uma analogia com o jogo Argentina x Brasil, no primeiro tempo as duas equipes começaram o
jogo com o mesmo número de jogadores, mas parecia que a Argentina tinha mais do que o Brasil e
confesso que cheguei a contar, pois estavam correndo muito mais e ocupando todos os espaços do
campo enquanto o Brasil caminhava improdutivamente.

Em Manutenção acontece a mesma coisa quando temos uma Equipe motivada e que resolve os
problemas rapidamente, com um Tempo Médio de Reparo de uma Ordem de Serviço baixo, ela ocupa
todos os espaços e se multiplica, mesmo que esteja subdimensionada.

Outro dia falamos sobre qualificação e necessidade de treinamento, mas não tocaremos nesse assunto
novamente, pois entendemos que esse conceito já foi apresentado para reflexão.

Tá bem, mas como devemos determinar o número ideal?

Em época de crise industrial ou redução da produção o problema fica mais grave, simplesmente porque
é a Manutenção um dos primeiros setores a reduzir pessoal, quase sempre sem nenhum critério lógico,
pelo simples fato da necessidade de reduzir custos. Normalmente a decisão vem de cima!

Depois que a produção retoma aos índices anteriores, nem sempre a Manutenção consegue recuperar os
funcionários perdidos e as improvisações crescem. Aí aparecem as horas extras, os jeitinhos técnicos e
gambiarras para justificar o número reduzido de funcionários.

Tá bem, mas como devemos determinar o número ideal?

Existem várias maneiras de se determinar o número ideal de funcionários de uma Equipe de


Manutenção, começando pelas seguintes variáveis abaixo, além de outras naturalmente:

1. Horas trabalhadas por dia / turno. (8,0h - 16,0h - 24,0h).


2. Fator de utilização da mão-de-obra disponível. (40% - 50% - 60% - 70%) - Varia para cada tipo de
empresa.
3. Tempo Médio de Reparo de uma Ordem de Serviço.
4. Quantidade de Ordens de Serviço atendidas por mês (média).

Nas horas trabalhadas por dia ou turno, não devemos considerar as horas extras, apenas as horas normais
e o Fator de Utilização deve ser determinado, tomando como base o tipo de empresa, o tamanho e o
lay-out da Planta, a distância do almoxarifado até as áreas produtivas ou as oficinas de manutenção, a
autonomia dos funcionários para preencher documentos e requisição de materiais, etc.. Quanto mais
dependente do Chefe ou Supervisor for a Equipe, maior será a perda de tempo em atividades menos
nobres, aumentando o Tempo Médio de Reparo de uma Ordem de Serviço.
104
O Tempo Médio de Reparo de uma Ordem de Serviço também deve ser o menor possível, do
contrário, além de redução da Disponibilidade de Equipamentos o número de funcionários tenderá a
crescer.

A Quantidade de Ordens de Serviço poderá ser dividida em duas partes, as Corretivas e as Planejadas,
incluindo nessa última as Manutenções Preventivas Sistemáticas, Preditivas, Detectivas, Planos de
Inspeção, Modificações de Equipamentos, Projetos de Automatização, etc...

E se não existir um controle confiável de Ordens de Serviço e Tempo Médio de Reparo?

Nesse caso deve ser implantado esse tipo de controle antes de qualquer avaliação mais detalhada do
número ideal para uma Equipe de Manutenção. Aliás, desconfio da qualidade e gestão da Manutenção
quando não existe pelo menos esses dois controles.

Se todos esses controles existirem e forem confiáveis, costumo utilizar uma fórmula matemática em
meus projetos, que não deve ser encarada como a única forma de determinar o número ideal, mas que
ajuda, junto com outras váriáveis e diagnóstico da empresa, número de equipamentos, priorização de
equipamentos em A, B e C, tipo de gestão, etc...

Esse critério que utilizo serve como parâmetro inicial para determinar o número ideal de funcionários
em cada Equipe de Manutenção, turno de trabalho, setor produtivo, tipo de manutenção, etc...

Total de OS x Tempo Médio de Reparo de cada OS


EQUIPE IDEAL = _____________________________________________________
Fator Utilização x Horas Disponíveis por dia x 21 dias úteis (média mensal)

Exemplo: Vamos imaginar a seguinte situação, sem considerar os outros fatores:

a) Uma fábrica que trabalha em um turno de 8,0h -------------- 8,0 h/dia


b) Média de Ordens de Serviço atendidas por mês --------------- 850 OS's/mês
c) Tempo Médio de Reparo de cada OS --------------------------- 2,5h
d) Fator de Utilização da Mão-de-Obra ---------------------------- 55% (arbitrado)

850 x 2,5
EQUIPE = __________________________ = 23 funcionários.
0,55 x 8,0 x 21

EQUIPE IDEAL = 23 Funcionários.

Vamos conferir:

Horas Totais Disponíveis = 23 Func. x 8,0 h x 21 dias = 3.864 horas

Total médio mensal de Horas Trabalhadas = 850 OS`s x 2,5h = 2.125h

105
Dividindo as Horas Totais Disponíveis pelas Horas Trabalhadas = 3.864h / 2.125h = 55%

Os outros 45% são considerados ociosos e provavelmente gastos em refeições, ginástica laboral, cafés e
lanches, banheiros, etc... Tempos não considerados quando estão atendendo uma Ordem de Serviço
aberta.

Conclusão:

O número de funcionários aumentará ou diminuirá proporcionalmente ao volume de trabalho e ao


tempo médio de reparo de cada Ordem de Serviço, que por sua vez, será menor quando a Equipe for
treinada, qualificada, motivada e supervisionada.

Então, todos os esforços devem ser alocados para reduzir o tempo de reparo e o volume de trabalho
através da melhoria da qualidade da manutenção, treinamento dos funcionários, priorização dos
equipamentos produtivos, redução das manutenções corretivas nos principais equipamentos e outras
medidas gerenciais.

Espero sinceramente que tenha ajudado nessa reflexão rotineira e que sempre deixa dúvidas na hora de
escolher qual a Equipe Ideal de Manutenção.

Marcio Cotrim – 09/06/2005

106
29.. OS HÁBITOS ADOTADOS NA MANUTENÇÃO
ESTÃO CORRETOS?
Lendo um artigo sobre Eficiência, Eficácia, Motivação e Organização, baseado no livro "Os 7 hábitos das
Pessoas Altamente Eficazes" de Stephen Covey, procurei fazer uma analogia com os trabalhos
executados na Manutenção, os hábitos adotados e o Modelo de Gestão ainda encontrado em diversas
empresas.

Confesso não ter lido o livro para poder comentar detalhes, mas resumi alguns trechos do artigo para
associar a rotina da Manutenção e possibilitar uma reflexão, tendo em vista as constantes horas extras da
área, a grande correria diária e o estressante trabalho diário, muitas vezes realizado sem nenhuma
organização, objetivo e pro - atividade.

"Eficiência está associada muito mais à felicidade e à motivação do que a horas de trabalho".

Bem, mas antes peço licença para recordar uma antiga piada que conflita todo o conceito defendido
pelos autores do artigo e do livro.

Uma empresa entendeu que estava na altura de mudar o estilo de gestão e contratou um
novo gerente geral. Este veio determinado a agitar as bases e tornar a empresa mais
produtiva. No primeiro dia, acompanhado dos principais assessores, fez uma inspeção à
toda empresa.

No armazém todos estavam trabalhando, mas um rapaz jovem estava encostado na


parede com as mãos no bolso. Vendo uma boa oportunidade de demonstrar a sua nova
filosofia de trabalho, o novo gerente perguntou ao rapaz:

- Quanto é que você ganha por mês?


- Trezentos Reais, por quê? - respondeu o rapaz sem saber do que se tratava.

O gerente tirou os R$300,00 do bolso e deu-os ao rapaz, dizendo:


- Aqui está o seu salário deste mês. Agora desapareça e não volte aqui nunca mais!

O rapaz guardou o dinheiro e saiu conforme as ordens recebidas.


O gerente então, enchendo o peito, pergunta ao grupo de operários:
- Algum de vocês sabe o que este tipo fazia aqui na empresa?
- Sim Senhor, responderam atônitos os operários.
- Veio entregar uma pizza...

"Tem pessoas que desejam tanto mandar, que se esquecem de pensar"

Mudança de postura envolve ações pessoais e trato com colegas.

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Considerando a alta competitividade que hoje marca as relações de trabalho, a competência das pessoas
passa, cada vez mais, a ser medida por eficiência e eficácia.

Eficiência porque a busca de resultados tem de ser feita de forma organizada, eficiente. Eficácia porque o
resultado final deve ser positivo, medido de acordo com as metas e objetivos propostos.

Em busca de mais eficiência e produtividade, as empresas estão descobrindo que elas precisam mesmo é
de um profissional feliz onde a ordem é o equilíbrio.

Trabalhar muito não significa estar motivado.

Equilíbrio e organização são as palavras que servem como norte para quem quer melhorar sua
produtividade em geral. O importante é ter foco nos resultados, na eficácia e nas prioridades.

Organização é fundamental em qualquer área ou setor de trabalho, mas na Manutenção é


imprescindível, pois se não existir, com certeza vai predominar o "enrolation".

A Lei do Menor Esforço pode e deve ser adotada, mas nenhuma etapa deve ser pulada na realização de
tarefas e principalmente evitar o "jeitinho técnico", o "gatilho", a "gambiarra", o "gato" e até o
"enrolation", usado em uma propaganda de bebida recentemente.

Para possibilitar a reflexão entre alguns hábitos adotados históricamente na Manutenção, segue abaixo os
7 hábitos defendidos pelo autor do livro, para se tornar mais eficiente e eficaze:

Hábito 1 - Seja pró-ativo:


Ao praticar este princípio, você e seu funcionário passam a assumir novos desafios e a aceitar
responsabilidades e melhoram a produtividade final. Para isso, devem assumir as responsabilidades pelo
êxito e pelo fracasso de determinada tarefa, envolvendo-se desde o início, e não culpar ninguém por
eventuais falhas.
Em vez de ficar aguardando um chamado, vá em busca de soluções, se antecipando aos problemas
e interagindo com a Produção.

Hábito 2 - Tenha um objetivo em mente:


Antes de começar qualquer tarefa, o resultado final deve ser mentalizado. Continuamente, deve ser
avaliado o caminho que está sendo percorrido. Defina onde quer chegar em determinados períodos de
tempos e coloque metas para si e seu setor.
Procure trabalhar menos por tarefa e buscar continuamente as melhorias de desempenho dos
equipamentos e instalações industrias, comparando resultados. Se não souber claramente como está, não
saberá se melhorou após a intevenção da Manutenção.

Hábito 3 - Primeiro o mais importante:


Este hábito incentiva a pessoa a agir e priorizar as tarefas que mais importam. Ensina a não perder tempo
com o que não é prioritário e focar as ações nas coisas mais importantes.
A definição clara e objetiva das prioridades dos equipamentos e instalações e sua indicação visual,
facilitam a determinação da tarefa mais importante para a empresa. Determine as prioridades em
conjunto com todos os envolvidos e sem hierarquia predominante na decisão final.

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Hábito 4 - Pense ganho-ganha:
Este hábito resolve conflitos e ajuda a pessoa a buscar soluções mutuamente benéficas, além de
proporcionar relacionamentos pessoais e profissionais mais saudáveis e duradouros. Isso significa trocar o
espírito de competição com os colegas pelo de colaboração. Nada é mais defasado do que seguir a velha
máxima de levar vantagem em tudo. Hora se ganha, hora se ajuda os outros a ganharem. É assim que se
vence.
Em vez de criticar o Operador porque não opera corretamente o equipamento, procure ensina-lo,
defina parâmetros e procedimentos, permita que ele participe das definições e intervenções, explique o
que houve e incentive para que se sinta "Dono do Equipamento".

Hábito 5 - Primeiro compreenda:


Baseado na habilidade da escuta, favorece entendimento e comunicação mais clara. Seja empático.
Coloque-se na situação dos outros. Para isso, é preciso conhecer os processos de trabalho alheios. Isso o
ajudará a conhecer melhor a rotina de seu setor e mesmo da empresa como um todo.
Procure Incentivar o Operador a explicar detalhadamente o que ocorreu, antes de sair procurando o
defeito para reparar. Seja paciente e escute com atenção.

Hábito 6 - Crie sinergia:


Ensina a tirar proveito das diferenças e descobrir opções e alternativas melhores do que o "meu jeito" ou
o "seu jeito". A aproximação com quem pensa ou faz diferente agrega conhecimentos e visões novas.
Procure ouvir as pessoas e comparar as diversas opiniões para agregar informações interessantes
que melhorem a execução das tarefas.

Hábito 7 - Afine o instrumento:


A evolução contínua de cada um nas áreas social, emocional, física e intelectual aumentará
significativamente a produtividade. Sem ter tempo para atividades saudáveis além do trabalho, o
profissional não se atualiza nem renova conhecimentos, e atualização é pré-requisito do sucesso hoje.

Jamais tente fazer alguma tarefa que não tenha domínio sobre ela. Leia, estude, pesquise, converse com
outras pessoas, esteja aberto para novas ideia, não esconda as informações e facilite a troca de
conhecimentos. Hoje em dia o grande especialista fica parado e não cresce pessoal e profissionalmente.

Bem, espero que tenha ajudado na reflexão dos hábitos utilizados na Manutenção, não esquecendo de
que o trabalho em grupo, de forma participativa, elimina as lideranças negativas, motiva as pessoas, as
tornam mais felizes e consequentemente mais produtivo o trabalho.

Sempre recomendo, nos treinamentos que ministro:

"Muito cuidado ao dar ordens, porque tem pessoas que cumprem!"


__________________________________________________________________________

Marcio Cotrim – 04/07/2005

109
30.. MANUTENÇÃO: QUEM SABE FAZ A HORA,
NÃO ESPERA ACONTECER.
Essa frase de Geraldo Vandré, compositor brasileiro, se tornou famosa anos atrás e até hoje é utilizada
das mais diferentes formas possíveis, dentro e fora das empresas, no meio artístico e até esportivo.

Mas afinal, qual é a hora certa para atuar?

Analisando pelo lado esportivo, podemos observar durante as partidas de futsal, vôlei e basquete o
pedido de tempo, sempre solicitado pelos treinadores em momentos importantes do jogo, para em um
minuto, orientar, motivar, esfriar, intervir e mudar o rumo do jogo, inclusive conseguindo vitórias com
essas intervenções.

No futebol, como o pedido de tempo ainda não foi implantado, os treinadores ou professores, como são
chamados pelos jogadores, ficam à margem do campo gritando o tempo todo tentando corrigir falhas
durante a partida e no intervalo, mais detalhadamente e usando atualmente até vídeos editados da
partida, mostram à equipe o posicionamento dos jogadores dos dois times e chegam a fazer substituições
para melhorar o desempenho e obter resultados favoráveis.

Os recursos mais conhecidos e utilizados pelas Comissões Técnicas e Treinadores para essas
intervenções táticas são:

1. Estatística de bloqueios, passes errados, saques, faltas, impedimentos, cestas de três.


2. Vídeos de partidas anteriores, vídeos editados da partida em curso, histórico de resultados.
3. Relatórios de Assistentes Técnicos, intervenções telefônicas e de rádio.
4. Quadro magnético para posicionamento dos jogadores, programas informatizados.
5. Características individuais dos jogadores, esquema tático utilizado pelo time adversário.

E na Manutenção, o que é feito para determinar quando se deve atuar?

Vai depender muito do modelo de gestão adotado e do estilo do gestor, pois se prevalecer a Manutenção
Corretiva, a atuação será sempre para corrigir uma parada imprevista, causando prejuízos à produção e a
continuidade do processo produtivo.

Apesar da maioria dos artigos técnicos, livros, congressos e palestrantes defenderem cada vez mais a
utilização de um modelo moderno de gestão da manutenção, ainda prevalece em muitas empresas a
prática de Manutenção Corretiva, justificada por falta de planejamento, falta de tempo, falta de equipe
qualificada e falta de orçamento, além de outros problemas.

No esporte a prática preventiva a cada dia é mais adotada, sendo difícil encontrar atualmente um técnico
de seleção que desconheça as características individuais, coletivas e táticas de seus adversários. No
passado isso era comum, mas atualmente a tecnologia facilita essa pesquisa.

Na manutenção a tecnologia também existe, pode e deve ser utilizada para reduzir as paradas
imprevistas e ajudar na pesquisa de desempenho de um equipamento considerado vital ao processo
produtivo. Basta ampliar a visão de atuação, focando a empresa de forma global e deixando de se
preocupar apenas em reparar.
110
Mas porque não fazem uso mais frequente dessas técnicas para melhorar o
desempenho da equipe e a eficiência global dos equipamentos?

Na Manutenção existem algumas formas de pesquisa que podem ajudar a intervir na hora certa, ou pelo
menos um pouco antes da falha previsível que interrompe a produção, no momento mais importante do
processo.

Apenas para ilustrar, alguns recursos utilizados para análise e intervenção da Manutenção:

1. Relatório de Ordens de Serviço.


2. Histórico de equipamentos e falhas.
3. Controle de custos de manutenção.
4. Indicadores de desempenho como: MTTR, MTBF, OEE, ...
5. FMEA, Análise de Causa Raiz, PMO, MCC, TPM, ...
6. Análise de vibração, análise de óleos lubrificantes, termografia, ultrassom, raio-x,.....

Mas afinal, qual é a hora certa para atuar na manutenção?

Bem, se houver um conceito bem difundido de Engenharia de Manutenção, voltado para a pesquisa
e análise de desempenho e a Manutenção for gerenciada com foco no "Negócio" da empresa, o
acompanhamento diário dos equipamentos críticos será um bom caminho para se atingir a excelência.

Agindo dessa forma será possível "pedir tempo" e atuar antes que a partida acabe, a equipe perca e o
equipamento quebre, mas se a prática for apenas a da utilização de relatórios mensais de ocorrências,
gráficos e outros indicadores acumulados, pode ser que a partida seja vencida pelo imprevisto e só
restará justificativas e transferências de responsabilidades, como fazem os perdedores.

Portanto é prudente parar o jogo por um instante e analisar os equipamentos existentes na fábrica, a
complexidade de cada um, a qualificação da equipe, as ferramentas existentes e necessárias e traçar um
plano tático direcionado às características do adversário, no caso a planta industrial, do contrário
continuará correndo atrás dos problemas desordenadamente.

Pense nisso e tente virar o jogo!

Marcio Cotrim – 10/08/2005

111
31.. QUAL É O TEU NEGÓCIO?
Brasil
Qual é o teu negócio?
O nome do teu sócio?
Confia em mim

Lembrando Cazuza nos versos acima, muitas dúvidas devem existir quando se necessita determinar qual
é o Negócio da empresa.
Será que todos sabem?

É muito comum a busca do aumento da disponibilidade de máquinas, a qualquer custo, esquecendo que
a Engenharia de Manutenção deve ter o objetivo de trabalhar com a finalidade de elevar as receitas da
empresa, maximizando os lucros e minimizando os desperdícios.

Lendo o livro "Manutenção Centrada no Negócio", escrito por três amigos, Lourival Tavares, Marcos
Calixto e Paulo Poydo, a minha atenção e satisfação tem sido máximas, primeiro por reconhecer a
competência do Lourival Tavares sobre o assunto Manutenção Industrial, motivo de sobra para aprender
um pouco mais e segundo porque o Marcos Calixto e o Paulo Poydo foram meus alunos na Universidade
Estácio de Sá, exatamente na cadeira de Manutenção Industrial, o que me deixa muito orgulhoso.

Alguns trechos do livro e conceitos apresentados me transportaram para anos atrás quando iniciei a
minha vida em manutenção e tive diversas oportunidades de ser entrevistado por Diretores de empresas,
que queriam contratar um Gerente para implantar a Manutenção Preventiva em toda a fábrica e eu lhes
falava que não era aconselhável 100% de Preventiva por diversos motivos:
1. Custo muito alto (Mão-de-Obra, Peças e Contratação de Serviços Especializados)
2. Necessidade de muitas peças sobressalentes.
3. Planejamento desnecessário em máquinas e operações não prioritárias.
4. Necessidade de priorizar as ações para atender ao negócio da fábrica.
5. Muitas paradas desnecessárias de equipamentos impedindo a produção.
6. Para atender a todas as máquinas precisaríamos de uma equipe grande, etc....

Tenho certeza de que alguns deixaram de me dar aumento, promoção e até de me contratar por ter esse
pensamento contrário ao que estavam querendo fazer. Um ainda chegou a me dizer, na entrevista, que
queria contratar um Gerente de Manutenção que arregaçasse as mangas (nessa empresa era exigido
trabalhar de terno) e metesse a mão na graxa para resolver os problemas de máquinas e lhe respondi que
eu não tinha essa característica e nem queria ter, pois entendia que a função do Gerente era de
administrar, planejar, organizar e montar uma boa equipe, treinada e qualificada que resolvesse os
problemas técnicos sem essa ajuda. E sendo assim eu não o aconselhava a me contratar, pois se fosse
adotar a sua exigência, a minha mão-de-obra como mecânico seria muito cara.

Ele aceitou a idéia, ainda bem!

112
Será que ainda existem Diretores e Gerentes que pensam assim?

Gerentes que se sujam de graxa e não planejam a Manutenção?

Todos sabem exatamente qual é o Negócio da empresa?

Há 20 ou 25 anos atrás, lembro muito bem que a ordem era da Produção não parar e a Manutenção que
se virasse para fazer um trabalho de qualidade e na maioria das vezes, sem verba, porque nessa época o
lucro financeiro era muito grande e os "Administradores", que comandavam as empresas, difíceis de
serem convencidos a investir na conservação de máquinas e equipamentos.

Os anos foram passando, a inflação caindo e a Manutenção evoluindo, perdendo o caráter predominante
de Corretiva e se transformando, a cada dia, em uma atuação mais Preventiva.
A internet e a globalização ajudaram com certeza.

Será que essa transformação aconteceu em sua empresa?

Os processos produtivos também sofreram mudanças tecnológicas fantásticas nesses anos, obrigando ao
pessoal da Manutenção e Produção a estar em constante aprendizado a fim de acompanhar a evolução
dos equipamentos. Hoje o treinamento deve ser frequente e direcionado.

Conclui-se que não basta a empresa investir em novas tecnologias em seu processo produtivo,
comprando máquinas modernas e complexas se não treinar e qualificar a sua Equipe de Manutenção e
Produção. É fundamental que além da disponibilidade para operar e poder aumentar as vendas, assegure
a confiabilidade, capabilidade, segurança e custo baixo de operação e manutenção.

A sua equipe de Manutenção é treinada com freqüência?

E os Operadores de Máquinas?

É sabido que a baixa produtividade da indústria é decorrente de planejamento incorreto, basta ver a
quantidade de paradas decorrente de falta de material. Muitas vezes também por falta de planejamento
em Manutenção Industrial ocasionando grande percentual de Corretiva com altas taxas de falhas, paradas
imprevistas e frequentes, contribuindo para a baixa produtividade e o aumento do custo, com perda de
competitividade no mercado que a cada dia fica mais exigente.

Apenas para comparação, analisem alguns indicadores de empresas no Brasil, segundo pesquisa da
Abraman de 1985 a 2003 e empresas internacionais, que está resumida no livro citado:

MB = Média Brasil MM = Média Mundial

1. Custo de Manutenção por Faturamento -- MB = 5,6% -- MM = 1,5 a 5,0%


2. Trabalho em Manutenção Corretiva -- MB = 32,0% -- MM = 2 a 20,0%
3. Trabalho em Manutenção Preventiva -- MB = 49,3% (sistemática e preditiva) –
MM = 18 a 40,0% (apenas preventiva).

113
Confesso que tenho encontrado indicador para Manutenção Corretiva bem maior do que os 32,0% da
pesquisa e de Manutenção Preventiva bem menor do que os 49,3%. Muitas empresas ainda utilizam o
sistema informatizado de manutenção incorretamente, se submetendo a fazer apenas o que o sistema
informa, sem análise crítica e sem definição clara do que é considerado "GARGALO" no processo
produtivo.

Com isso, a mão-de-obra, muitas vezes é desperdiçada em serviços desnecessários porque os


Operadores não são treinados e nem conhecem direito como funciona seus equipamentos.

A Eficiência Global dos Equipamentos no Brasil é menor do que 50,0%.

Segundo informações no livro, Manutenção Centrada no Negócio, sobre Métodos e Processos de Gestão
de Manutenção, divididas em seis etapas, pode-se alcançar valores de OEE variando de 45% a 90%, mas
é importante frisar que os melhores resultados são atingidos quando:

1. Utilizamos o apoio dos Operadores através da Manutenção Autônoma, um dos Pilares do TPM -
Manutenção Produtiva Total.

2. Utilizando técnicas de RCM / MCC - Manutenção Centrada em Confiabilidade, através da utilização


do FMEA - Modo de Análise de Efeito de Falha, investigando a causa raiz.

3. Olhando a Manutenção como parte do Negócio, avaliando os riscos do processo produtivo através da
Teoria das Restrições para identificar os "GARGALOS" e com isso e através desses dados, direcionar os
maiores esforços, as melhores técnicas e a mão-de-obra mais qualificada para atuar nas melhorias,
eliminação de perdas, redução de custos, disponibilidade, desempenho operacional, confiabilidade,
capabilidade, segurança, etc....

A partir do item (1) acima, pode-se alcançar OEE = 80% e a metodologia do TPM - Manutenção
Produtiva Total prega valores de OEE > 85% para empresas de Classe Mundial, com Índice de
Disponibilidade > 90%, Qualidade > 99% e Desempenho > 95%.

Acima desse indicador e adicionando conceitos de RCM / MCC, FMEA e o envolvimento de todos com
foco no NEGÓCIO da empresa, esses valores podem ser melhorados.

O importante é adotar outro paradigma desde já. E agora, já sabe em que estágio se encontra a
Manutenção de sua empresa?
Qual é o teu negócio?
O nome do teu sócio?
Confia em mim

Marcio Cotrim – 16/09/2005

114
32.. ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA DAS EMPRESAS INDUSTRIAIS
Esta pesquisa realizada pela CNI - Confederação Nacional das Indústrias (texto em preto), para o
período de 2005 a 2008, compara os resultados com a mesma pesquisa feita em 2002. Analisando a
importância desses dados, aproveito para repassar trechos da pesquisa com alguns comentários /
considerações (texto em azul), a fim de que possam refletir sobre ações que devem ser tomadas a partir
de agora visando o período até 2008, acompanhando a tendência da pesquisa.

A Sondagem Industrial é elaborada pela Unidade de Política Econômica da CNI com a participação das
Federações da Indústria de 21 estados do Brasil (AC, AL, AM, BA, CE, ES, GO, MA, MG, MS, MT,
PA, PB, PE, PR, RJ, RN, RS, SC, SE e SP), embora sejam consultadas empresas de todo o território
nacional. Para informações adicionais sobre a metodologia da Sondagem ver http://www.cni.org.br/f-
ps-sondind.htm.

A Sondagem Especial sobre a Estratégia Tecnológica das Empresas Industriais realizada contou com a
participação de 1356 empresas da indústria de transformação: 1159 pequenas e médias e 197 grandes. O
período de coleta das informações foi de 28 de junho a 15 de julho de 2005.

Como a sua empresa está se preparando


para os próximos anos?

O desenvolvimento tecnológico é, atualmente, o fator mais importante para ampliar a competitividade


das empresas. Os resultados desta Sondagem mostram que cerca de 90% das empresas industriais
possuem estratégias regulares de desenvolvimento tecnológico, mas, os elevados custos de
implementação e a falta de financiamento apresentam-se como importantes entraves à sua manutenção.

As principais estratégias de negócios das empresas industriais são o lançamento de novos produtos e
conquista de novos mercados. Conseqüentemente, as estratégias de desenvolvimento tecnológico estão
preferencialmente voltadas para os produtos, sobretudo entre as grandes empresas. A preocupação com
os custos vem em segundo plano.

Comentário / Consideração:

A estratégia das empresas para os próximos anos não pode esquecer a necessidade de investir em
Manutenção, Treinamento e Desenvolvimento Operacional, ratificando a tendência atual onde um
número cada vez maior e crescente de empresas já reconhece a importância crucial que a Manutenção e
a Confiabilidade desempenham nas suas organizações.

Já se consegue identificar nestas empresas, a implementação de estratégias empresariais de Manutenção


e Confiabilidade. Em primeiro lugar, com o objetivo de educar e orientar os empregados como a
Manutenção e a Confiabilidade afetam a empresa financeiramente. Segundo, em desenvolver e
implementar um processo que promova de forma ativa melhorias nestas práticas.

É importante frisar que as restrições do processo produtivo, em grande parte, são decorrentes de
manutenção deficiente e baixa confiabilidade, resultando em valores de OEE < 50%. O melhoramento
do processo produtivo, de equipamentos e a eliminação de perdas operacionais, pode ser atingido
através de boas práticas de Manutenção e Confiabilidade com foco no Negócio da empresa.
115
Como a sua empresa está atuando em
Manutenção e Confiabilidade?

Em 2002 as quatro principais prioridades das grandes empresas eram: (i) expansão da capacidade
produtiva, (ii) novos produtos/novas linhas, (iii) novos processos de produção e (iv) novos mercados.

Em 2005 o ranking das prioridades muda para: (i) novos produtos/novas linhas, (ii) expansão da
capacidade produtiva, (iii) novos mercados e (iv) novos processos de produção. Considerando as
pequenas empresas segue-se o mesmo padrão.

Em 2002 as quatro prioridades das empresas eram: (i) novos produtos/novas linhas, (ii) novos processos
de produção, (iii) expansão da capacidade produtiva e (iv) novos mercados. Em 2005 o ranking é: (i)
novos produtos/novas linhas, (ii) novos mercados, (iii) expansão da capacidade produtiva e (iv) novos
processos de produção.

Comentário / Consideração:

As prioridades das empresas estão bem claras, mas conseguir novos produtos / novas linhas, novos
processos de produção, expansão de capacidades produtivas e novos mercados com pessoas sem
qualificação, Manutenção sem gestão, OEE baixos, Operadores sem conhecer o funcionamento correto
dos equipamentos que operam, é bastante desafiador.

O aprimoramento e capabilidade de um processo produtivo dependem de equipamentos confiáveis e


mão de obra qualificada, sem falar em materiais. Por exemplo, não se consegue capacidades “just-in-
time” (JIT) com equipamentos sem manutenção, com baixa disponibilidade decorrente de paradas
frequentes, imprevistas e Operadores com baixa qualificação, sem responsabilidade em manter os
equipamentos limpos, lubrificados e inspecionados.
Como está a situação dos equipamentos em sua empresa?
E os Manutentores e Operadores
recebem treinamentos regulares?

116
A qualidade dos produtos é apontada como principal objetivo das estratégias tecnológicas.

Esta sondagem mostra que as empresas industriais estão atentas à necessidade de desenvolver
tecnologias.

85% das pequenas e médias empresas possuem estratégias tecnológicas regulares, sendo que, entre as
grandes empresas, esse percentual é ainda maior (96%). Esses percentuais não são muito diferentes dos
registrados na sondagem de 2002 (88% e 98%, respectivamente).

As estratégias de desenvolvimento tecnológico estão preferencialmente voltadas para os produtos,


sobretudo entre as grandes empresas. A preocupação com os custos vem em segundo plano. O principal
objetivo das estratégias de desenvolvimento tecnológico da empresa, independente do porte, é melhorar
a qualidade dos produtos. Essa opção foi assinalada por 59% das grandes empresas e por 62% das
pequenas e médias. Esse resultado é similar ao observado na sondagem de 2002.

Entre as grandes empresas, além da melhoria dos produtos, destacam-se as buscas pelo aumento da
flexibilidade da produção, com 47% das respostas, e pela ampliação da gama de produtos, com 37%.
Cabe ressaltar que na sondagem de 2002, os dois principais objetivos também foram melhorar a
qualidade dos produtos e aumentar a flexibilidade da produção. Não obstante, a ampliação da gama de
produtos ocupava a sexta posição no ranking ficando atrás dos objetivos relativos à redução dos custos e
dos danos ambientais.

Comentário / Consideração:

Por falar em flexibilidade de produção, lembro de um Forum Internacional que participei, onde um
engenheiro palestrante da Bélgica, funcionário da Volvo, disse que a flexibilidade da fábrica de
automóveis era um objetivo perseguido por todos na empresa e o Cliente ao comprar um carro, em
qualquer concessionária da Volvo, pode escolher em um "Cardápio de Opcionais" como quer receber
o veículo que o revendedor e a fábrica, garantem a entrega em apenas três dias, conforme o pedido feito
(cor, tipo de roda, acabamento interno, etc..).

Quanto tempo será que conseguem efetuar o setup


para terem tanta flexibilidade no processo?
117
Acabei lembrando também de uma conversa com alguns executivos de fábricas de uma cidade industrial
chamada Mirtowisc, que deve ficar em algum país distante e frio (Será na Rússia?), sobre o modelo de
gestão utilizado no processo produtivo em suas empresas, onde me relataram existir alguns problemas
nas linhas de produção, os quais reproduzo abaixo, apesar de afirmarem que praticam o JIT como
metodologia.

Alguns dos problemas relatados pelos executivos foram os seguintes:


1. Muita correria durante o dia para se produzir a quantidade programada.
2. Constante falta de materiais de processo, de embalagem e de manutenção.
3. Mudanças diárias da programação de produção, apesar da existência de PCP com pouca
flexibilidade e padronização de máquinas.
4. Grandes perdas de tempo nas mudanças de processo (setup), para troca de produto, moldes, cor,
etc...
5. Pouca disponibilidade dos equipamentos devido a muitas paradas programadas e não programadas,
além de confiabilidade baixa.
6. Baixa eficiência de equipamentos devido a manutenção deficiente, sem planejamento, sem análise
crítica, sem planejamento, etc...
7. Qualificação deficiente das equipes de produção e manutenção. Os Operadores apenas operam as
máquinas.
8. Desbalanceamento de linhas e células, ocasionando falta e/ou acúmulo de produtos e materiais.
9. Desconhecimento e/ou desatualização das capacidades produtivas, ciclos padrão e efetivo.
10. Dados e indicadores inconsistentes influenciando ações e decisões gerenciais estratégicas.

Fiquei pensando: Deve ser horrível trabalhar assim!


Ainda bem que em nosso país isso não acontece! UFA!

Os custos elevados de implantação são as principais razões para empresas não manterem estratégias
regulares de desenvolvimento tecnológico

Quando consideradas as razões para a empresa não dispor de estratégias regulares de desenvolvimento
tecnológico, os percentuais de respostas para os itens listados indicam uma clara preocupação com
questões de custo. Essa constatação fica evidente ao se observar os três itens mais citados pelas empresas
consultadas: o custo elevado de implantação, a falta de financiamento e a insuficiência de economias de
escala que justifiquem o investimento.

118
Comentário / Consideração:

Ficou claro na pesquisa que os custos de implementação são boas razões para as empresas não manterem
estratégias regulares de desenvolvimento tecnológico e muitas vezes, o planejamento insuficiente desses
projetos ajudam a inviabilizar a inovação do processo produtivo.

Deve-se refletir de forma mais ampla que na medida em que as empresas desenvolvem novas tecnologias
automatizadas de produção, os custos indiretos de fabricação aumentam e a mão-de-obra direta diminui.
Muitas máquinas e processos não precisam mais de Operadores, mas a necessidade de manutenção com
mão-de-obra, cada dia mais qualificada, continua sendo necessária.

Analisando essa questão, a Manutenção poderá agregar valor e reduzir os custos de implementação de
novas tecnologias, participando desde o início do desenvolvimento de novos projetos produtivos e novos
equipamentos, reduzindo os custos de capital, melhorando a manutenibilidade que permita reduzir o
MTTR - Tempo Médio de Reparo, aumentando a Confiabilidade e o MTBF - Tempo Médio entre
Falhas, aumentando a vida útil dos equipamentos e reduzindo o custo de manutenção, conforme
recomenda o Pilar de Controle Inicial utilizado na metodologia do TPM.

Vale lembrar que os custos de Manutenção, normalmente, representam o segundo mais elevado dos
custos operacionais, entretanto é um dos mais fáceis de serem controlados. Na pesquisa realizada pela
ABRAMAN a média de custos de Manutenção no Brasil em relação ao faturamento é de 5,6% e os
indicadores internacionais mostram uma faixa que varia de 1,5 a 5,0%.

Outro índice que está se tornando cada vez mais aceito pelas empresas de manufatura, grupos de
consultoria e organizações profissionais, é o desempenho da produção em termos mundiais, gastando
somente 2% ou menos com manutenção, percentualmente ao valor da depreciação do ativo.

O Gerenciamento Baseado na Atividade - ABM ou o Custeio Baseado na Atividade - ABC, tem


proporcionado algumas mudanças da forma de se medir o custo de um produto para o custo de uma
atividade, incluindo o custo de não se fazer uma peça, por problema de máquina parada.

Quanto custa a Manutenção em sua empresa?


Está dentro desses valores percentuais indicados?
119
Considerações Finais

Os resultados aqui apresentados indicam um forte envolvimento da indústria com a questão tecnológica
– mais de 80% das pequenas e médias empresas e 90% das grandes possuem estratégias tecnológicas
regulares. As empresas estão particularmente preocupadas com a inovação de produto e com seu
posicionamento no mercado.

Entretanto, o esforço no desenvolvimento de estratégias regulares esbarra em questões como dificuldade


no acesso a recursos financeiros e falta de apoio governamental. Desta forma, podemos concluir que
mesmo as ações do governo – na ampliação de mecanismos de acesso a crédito e incentivos fiscais – não
têm atingido, plenamente, o objetivo de facilitar a vida das empresas, quando se considera a adoção de
estratégias tecnológicas regulares.

O equacionamento dos pontos críticos apresentados, observando-se as características das prioridades


tecnológicas adotadas pelas empresas, pode ampliar a adoção de estratégias regulares e,
conseqüentemente, elevar o número de inovações tanto de produto como de processo.

Ficou mais fácil justificar a necessidade de treinamento e desenvolvimento dos


Manutentores e Operadores?

Será que até 2008 a Equipe de Manutenção estará qualificada para acompanhar o
desenvolvimento tecnológico da empresa?

Quanto tempo demora para treinar e qualificar os Manutentores e Operadores?

Marcio Cotrim – 22/09/2005

120
33.. GATILHOS, GAMBIARRAS OU APENAS
UM JEITINHO TÉCNICO.
Segundo estudos de Frank Byrd em uma pesquisa realizada com 20.000 empresas dos EUA,
chegou-se a seguinte relação:

"Para cada acidente com morte ou lesão grave, são produzidos 10 acidentes com lesões
leves, 30 acidentes com danos a propriedade e 600 quase acidentes ou quase perdas".

Esta relação estatística é de uma importância fabulosa, tendo em vista que se atuarmos sobre as causas
que produzem as “quase perdas”, poderemos estar evitando todos os outros eventos não desejados.

Uma “quase perda” é um fato menor, quase sem importância por não produzir uma perda real, mas que
esteve a ponto de produzir.

Devem estar perguntando: Aonde quer chegar?

Muito simples companheiros! Por acaso algum de vocês desconhece a prática utilizada de Gatilhos,
Gambiarras e Jeitinho Técnico? Áreas, Máquinas ou Equipamentos trabalhando com riscos de acidente
ou em condições indesejadas?

Quantas empresas, efetivamente utilizam a prática de Análise de Riscos e Incidência de Problemas, tanto
na Manutenção como na Segurança Industrial? Muitas com certeza!
Outras tantas pensam que utilizam apenas por possuírem um Software de Manutenção.

Na verdade, apenas a existência de um Software não é suficiente para realizar um Gerenciamento de


Manutenção de forma efetiva, pois se não existir uma filosofia e metodologia bem difundida, pode-se
induzir a erros grosseiros e básicos, como por exemplo:

1. Histórico de Máquinas e Equipamentos sem consistência ou não sendo pesquisado.


2. Atendimento de Manutenção Planejada e Não Planejada sendo feito informalmente, sem registro
de problemas e soluções (Somos contra papel e burocracia, por isso não utilizamos Ordens de
Serviço!)
3. Análise Crítica deficiente das Ordens de Serviço de Manutenção.
4. Software de Manutenção servindo apenas como banco de dados e para mostrar aos Auditores da
ISO a existência de um Programa de Manutenção Planejada.
5. Utilização de Indicadores de Desempenho sem uma Visão Global do Processo.
6. Improvisações para resolver problemas imediatos, com riscos futuros de perdas e custos altos.

Não basta delegar a uma pessoa a responsabilidade de atualizar o Software de Manutenção, deve ser
incentivada a prática da “pesquisa” nas funções de Supervisão e Gerência para que possam identificar
oportunidades de melhoria e eliminação de situações de riscos.

121
Reforçando o que está escrito acima, segue um artigo do Eng. Luis Felipe Sexto, professor e especialista
do Centro de Estudos, Inovação e Manutenção da ISPJAE em Cuba, onde recorda algumas catástrofes
que poderiam ser evitadas.

Será que por falta de Análise de Risco, por excesso de economia, pela utilização de Gatilhos, Gambiarras
ou Jeitinho Técnico as Máquinas, Equipamentos, Linhas, Processos e Operações estão tendo perdas pelo
mesmo motivo?

Vale a pena refletir e questionar!

La historia del hombre sobre la tierra no podría ser contada sin mencionar sus
creaciones: tanto las monumentales obras como las devastadoras catástrofes. De
estas últimas, un elevado número hubieran podido ser evitadas.

Catástrofes, ni tan Inesperadas, ni tan Inevitables

Autor: Ing. Luis Felipe Sexto (*)

Transcurría un día apacible del año 27 de nuestra era. Más de 50.000 personas confluían para observar el
espectáculo que tendría lugar en el nuevo anfiteatro de Fidias. Se trataba de un combate entre
gladiadores. El anfiteatro, un enorme edificio de madera, parecía majestuoso y eterno. La gente
aglomerada esperaba ansiosa. ¡Por fin el comienzo!. El viejo ritual etrusco, que los romanos copiaron, se
iniciaba. La exaltación, los gritos, la emotividad, impidieron que el desplazamiento se advirtiera. Un
segundo después, era inevitable la pérdida de estabilidad del edificio: se vino abajo y sepultó a cientos de
personas. Al decir del historiador Cornelio Tácito “la catástrofe inesperada tuvo más víctimas que una
guerra sangrienta”. El Senado Romano concluyó que las causas del desastre se debieron al
incumplimiento de las leyes de construcción y la insuficiente investigación de la fiabilidad del suelo.

No han sido pocos los hechos de semejante naturaleza que ha sufrido la humanidad. Por el contrario, han
sucedido de manera continua, incluso hasta hoy día. ¿Las razones? Muy variadas. Pero un número
importante de fallas catastróficas — en obras hechas por el hombre— ocurrió por la falta de previsión,
la irresponsabilidad y los errores de diseño. No se trata de culpar a los proyectistas o ingenieros
desconocedores, en su época, de las leyes que regían la dinámica de los sistemas; sino de alertar sobre
aquellos que conociendo dichas leyes no fueron o no son consecuentes con ellas, ya sea por
subestimación o falta de dominio. Y es que en ambos casos da igual, pues tanto social como
profesionalmente cualesquiera de las dos manifestaciones son inadmisibles y casi siempre cuestan vidas y
daños materiales severos. Ejemplos existen varios. En marzo de 1938, inesperadamente se derrumbó el
puente soldado sobre el canal Alberto en Bélgica. También, el 7 de noviembre de 1940 se destruyó
espectacularmente el puente del estrecho de Tacoma en Estados Unidos. Y en 1962 cayó el puente Real
en Melbourne, Australia. Las investigaciones arrojaron, en los tres hechos, que el origen de las
catástrofes residía en errores de proyección.

Especial significación tuvo el desastre del puente de Tacoma. Este caso trascendió por su carácter sui
generis, al ser considerada la mayor calamidad en la historia de la construcción de puentes en Estados
Unidos. Tuvo el privilegio de que se filmara su destrucción y la suerte de no provocar víctimas humanas.
El puente, recién construido, presentaba mucha sensibilidad al viento que al batirlo producía vibraciones
122
con amplitudes de hasta un metro y medio (¡!). Calculado para una carga estática generada por un
empuje de 180 Km/h, el Tacoma comenzó a sufrir oscilaciones de flexión y torsión de inusitada
amplitud, cuando el viento mantenía una velocidad promedio de sólo 70 Km/h. Después de vibrar
durante una hora, se deshizo, ahogándose así, en el mismo año de su fabricación el tercer puente mayor
de la época. ¿Pero cuál podría ser la razón, si la velocidad del viento constituía solamente el 40% de lo
que, por diseño, soportaba? Sencillamente, todo ocurrió por haberse omitido el necesario cálculo que
prevé la resistencia al influjo de fuerzas variables.

En efecto, impredecibles daños provocan los errores de cálculo. Pero el resultado podría ser muchas
veces más nefasto, si a ellos se les unen las insuficiencias en la explotación. Nunca se insistirá demasiado
en la importancia que tiene el mantenimiento y la correcta operación en el uso y la seguridad de las
obras civiles e industriales. En nuestros tiempos de avance impetuoso de la ciencia y la tecnología, de la
era nuclear, de la conquista del cosmos, de la informática y la biotecnología un error de diseño o
explotación podría significar una catástrofe con mayúsculas, implicando incluso al medio ambiente. Algo
así ya vivió el mundo en la madrugada del 26 de abril de 1986, cuando se averió seriamente el bloque
energético número cuatro de la Central Electronuclear de Chernobil, Ucrania. La explosión ocurrió a la
una y veintitrés minutos de la madrugada. Con anterioridad se habían producido desperfectos que
requerían detener el reactor, pero nadie tomó esa decisión. Indagaciones posteriores determinaron que
la causa inmediata del accidente radicó en el incorrecto trabajo del personal de Operaciones. Sin
embargo, las causas de fondo y definitivas fueron las serias insuficiencias en el diseño. La potencia del
reactor resultó ser en la práctica muy superior a lo previsto. El mayor accidente ocurrido en una
electronuclear causó graves daños a la población y al medio ambiente, y fue necesario poner en juego
millonarios recursos para controlar la energía desbordada. Los resultados de la investigación
manifestaron que el desastre resultó consecuencia de errores de concepción, explotación y
construcción. Los reactores de la planta de Chernobil no cumplían ni siquiera con las normas de
seguridad existentes en el país. Todo dependía de la estricta observancia de los parámetros de operación
y mantenimiento.

Pero indudablemente, no es posible estar de acuerdo en asumir un riesgo semejante cuando las
consecuencias de un fallo pudieran ser devastadoras.
El 28 de enero de 1986, el transbordador espacial Challenger estalló con siete astronautas a bordo al
minuto de haber despegado. ¿La causa inmediata? El recalentamiento en unas juntas de gomas que
portaban los cohetes auxiliares. Estas se incendiaron y la llama atravesó el tanque de combustible. El
accidente silenció los vuelos espaciales norteamericanos por dos años. Este accidente sobresale por ser el
fracaso más dramático de la Agencia Espacial de Estados Unidos (NASA) y de su programa.

Con lo expuesto no se agota el tema ni mucho menos, pero se deja ver con transparencia que el
proyectista, el ingeniero, el investigador, el mantenedor además de su misión técnica o científica tienen
una elevada responsabilidad social. Y es precisamente en nombre de ella por lo que se debe ser amigo de
las fechas, de los cumplimientos, del compromiso, pero mucho más de la verdad científica y del rigor
profesional. El mantenedor resulta una pieza clave por estar justo en la primera línea de combate frente
a la ocurrencia de averías catastróficas.

El hombre de mantenimiento tiene sobre sí una pesada responsabilidad al tener que responder no sólo
por la explotación sostenible de las instalaciones, sino también por la seguridad. La valoración de los
riesgos, los planes de contingencia y la innovación no les son ajenos. Por tal razón se precisa, hoy más
que nunca, convertir el conocimiento en tecnología. Y la tecnología en resultado tangible de calidad.
123
Mantener es conservar. Salvaguardar las instalaciones, el ambiente y al propio hombre. La dimensión del
concepto se ha extendido. Y con esto las exigencias.

La serie de ejemplos descrita revela que las catástrofes no fueron tan inesperadas ni tan inevitables como
parecían. No pueden apreciarse como hechos aislados, independientes de sus autores. En todos los
casos, encaja perfectamente la sentencia del filosofo que alude a que “el hombre es la medida de
todas las cosas” o, al menos, de las cosas que hace, de las buenas y de las malas.

(*) Ing. Luis Felipe Sexto Graduado en la especialidad de Diseño Mecánico en 1992 y de
Ingeniero Mecánico en 1998, en el Instituto Superior Politécnico José Antonio
Echeverría (ISPJAE) de La Habana. Ha recibido varios cursos de postgrado entre los que
se encuentran: Microinformática Empresarial, Vibraciones Mecánicas, Mediciones de
Eventos Mecánicos y otros relacionados con la línea del Mantenimiento Industrial. Ha
desarrollado investigaciones vinculadas con la introducción de tecnologías predictivas
en el Ministerio de la Alimentación y en el Turismo. Ha participado en como ponente en
eventos y congresos nacionales e internacionales. Actualmente se prepara para discutir
el titulo de Master en Ingeniería del Mantenimiento Mecánico. También ha realizado
trabajos en el campo de la contaminación acústica, la alineación por láser y la rama
automotriz. Tiene publicado varios artículos de divulgación científico-técnica en
revistas de prestigio tanto nacionales como internacionales. Actualmente trabaja como
profesor y especialista del Centro de Estudio Innovación y Mantenimiento,
perteneciente al ISPJAE. felipe@ceim.ispjae.edu.cu

Marcio Cotrim – 06/10/2005

124
34.. UM POUCO DE FÓRMULA 1, SETUP E TPM.
Apesar de não ser especialista e nem entusiasta por corridas de automóvel, divido a Fórmula 1 em duas
fases, a primeira que antecede a corrida costumo chamar de Fase da Inteligência e a segunda a Fase da
Habilidade.

A Fase da Inteligência confesso que me agrada mais por ser nessa fase que o Piloto e a sua Equipe
analisam em conjunto todas as variáveis existentes, estudam e simulam as possibilidades e tomam as
decisões técnicas que poderão definir a colocação final na corrida.

Algumas perguntas são fundamentais para a tomada de decisão, como por exemplo:

1.. Qual o pneu mais indicado para a corrida?


2.. Para pista seca ou molhada?
3.. Pneu mole ou mais duro?
4.. Quantas curvas tem para a esquerda? E para a direita?
5.. Quais as marchas utilizada nas curvas? Que velocidade deve entrar nas curvas?
6.. Como regular a suspensão e o aerofólio?
7.. Quantos Pit Stops serão feitos?

Bem, nessa fase todo o conhecimento técnico do Piloto, do Engenheiro e dos Mecânicos que fazem parte
da Equipe é posto em prática para se conseguir o máximo rendimento do carro, e a melhor escolha das
variáveis poderá ser recompensada com milésimos e até décimos de segundos a menos por volta. É claro
que o motor, a tecnologia utilizada no projeto de cada carro e a habilidade do Piloto são fundamentais no
resultado final.

Acho fantástica essa pesquisa e tomada de decisão!

A integração da Equipe, o conhecimento do Piloto sobre a operação correta do carro, qual a melhor
maneira de conduzi-lo sem forçar para evitar o desgaste prematuro dos pneus, a quebra de algum
componente que o obrigue a parar ou até ocasionar um acidente grave.

Associo esse zelo do Piloto ao Pilar de Manutenção Autônoma do TPM:


"DA MINHA MÁQUINA CUIDO EU!"

Fico imaginando, na indústria, se os Operadores conhecessem um pouco mais dos equipamentos que
operam e trabalhassem com o sentido de equipe com a Manutenção, o resultado operacional seria
melhorado em muito.

Os Operadores quando possuem um pouco de zelo pelo equipamento, mantendo limpo, lubrificado,
inspecionado e conhecendo o funcionamento correto para poder identificar, rapidamente, qualquer
anormalidade, conseguem aumentar a Disponibilidade e a Eficiência Global, reduzindo as perdas
operacionais, as paradas imprevistas de manutenção, os custos e com certeza melhorando a colocação da
empresa no mercado.

E por que não trabalham dessa forma, na maioria das vezes?

125
Prefiro que cada um responda a essa pergunta analisando a equipe que possue, o perfil dos seus
componentes, o conhecimento técnico de cada um, a complexidade dos equipamentos e a política
adotada na empresa em que trabalham.

E como é feito o Pit Stop?

A Organização e Planejamento são fantásticos e muitas vezes pode se ganhar ou perder a corrida no Pit
Stop se não fizerem corretamente as atividades definidas no tempo padrão de cada uma.

Como conseguem trocar os quatro pneus, abastecer, inspecionar e limpar a viseira do capacete do piloto
em apenas 7 segundos?

É resultado de muito treinamento, organização e planejamento.

Primeiro identificam as Operações Externas e Internas, executando as Externas enquanto o carro está na
pista e/ou antes de iniciar a corrida:

1.. Fazem as marcações no chão onde o carro deverá parar e o local exato de cada Mecânico
2.. Regulam e testam os equipamentos nas pressões e temperaturas que devem se utilizados
3.. Separam e testam as ferramentas necessárias
4.. Distribuem as tarefas para cada componente da equipe
5.. Separam as peças que serão substituídas (normalmente são os pneus)
6.. Regulam na pressão correta e colocam as mantas de pré-aquecimento
7.. Posicionam-se nos locais marcados, cada um com a ferramenta que será utilizada e sabendo o que
fazer

Depois de tudo isso preparado iniciam-se as Operações Internas, que só podem ser executadas com o
carro parado no box sem contar a participação direta do Piloto que precisa manter o carro ligado:

1.. Parada do carro no local marcado no chão


2.. Acionamento do carro com a alavanca
3.. Retirada dos pneus com desgaste
4.. Colocação dos pneus novos e já aquecidos
5.. Abastecimento de combustível
6.. Limpeza do visor do capacete do Piloto

Pode ser que a ordem seja diferente e eu tenha esquecido de alguma atividade, mas como não sou
especialista em Fórmula 1, espero que me perdoem se isso aconteceu.

Fazendo a mesma analogia da Fórmula 1 com a indústria, o Pit Stop nada mais é que um Setup feito em
um equipamento de produção, mas será que a Equipe da Indústria é treinada e tem os mesmos cuidados
da Equipe da Formula 1?

Como é feito o Setup em sua empresa?

Lembro-me da filmagem que fiz de um Setup durante a implantação de um projeto, onde a fita acabou e
o Setup ainda estava em andamento, levando mais de duas horas para ser concluído. Ao passarmos o
126
filme para os envolvidos com o processo produtivo, as reações variaram do riso até o sentimento de
vergonha por terem cometido tantos desperdícios.

1.. A Produção e o Trocador de Moldes, não possuíam a mesma informação do momento da parada
2.. O molde não estava próximo do equipamento e demorou para ser transportado
3.. As ferramentas não estavam separadas e próximas do local onde o setup seria realizado
4.. O Trocador de Moldes não contou com a ajuda do Operador que se afastou do local
5.. Algumas ferramentas estavam em locais distantes e precisaram de tempo para busca-las
6.. O Setup foi concluído sem que o Operador estivesse no local para testar e iniciar a operação
imediatamente
7.. O molde não estava pré-aquecido e demorou para entrar em funcionamento normal
8.. O Trocador de Moldes, logo que terminou a sua tarefa, foi embora do local sem acompanhar o início
da operação
9.. Houve necessidade de um reaperto e o Trocador de Moldes estava em outro local, havendo um
tempo de espera

Outros problemas aconteceram, mas ficou claro que o setup realizado não teve nenhuma organização ou
planejamento para ser realizado em menos tempo. Segundo Shigeo Shingo, apenas com a identificação
das Operações Internas e Externas e a transformação de Operações Internas em Externas, são
conseguidas reduções de 30% no tempo de setup.

Como será feito o Setup em sua empresa? Igual ao Pit Stop?

E a Fase da Habilidade na Fórmula 1? Bem essa eu vou deixar para os especialistas, primeiro porque
normalmente costumo desligar a TV após a largada, segundo não me considero um bom motorista,
terceiro não gosto de velocidade e prefiro assistir a esportes coletivos, mas espero que tenha ajudado a
refletir sobre a necessidade de analisar, organizar, planejar, trabalhar em equipe e possuir conhecimento
técnico para executar as tarefas de forma correta.

Pense nisso e faça a sua equipe agir inteligentemente.

Marcio Cotrim – 08/10/2005

127
35.. QUE EM 2006 TUDO SEJA DIFERENTE!
Todo final de ano os amigos, companheiros de trabalho, o antigo time de futebol da adolescência, a
turma do colégio e outras turmas costumam se encontrar para tomar aquele chopinho, relembrar fatos
do ano que está terminando e desejar um ano novo diferente e melhor do que o ano que termina.

Pra variar, também reunimos a nossa turma no "escritório" para alguns momentos de alegria
e lembranças do passado. Lá estavam, o Carlos Alberto - Diretor Industrial de uma grande empresa, o
Bob - belo, onipresente, banguense e Diretor de RH, o Roberto - Ociólogo, administrador de empresas
aposentado e o Epaminondas - Mecânico especialista que conhece todos os gatilhos, gambiarras e atalhos
da fábrica onde trabalha, coincidentemente a mesma que o Carlos Alberto é Diretor Industrial.

Já estávamos no terceiro chopp e nada do Epaminondas aparecer. Depois de mais de duas horas, aparece
ele com cara de cansado, olheiras e reclamando muito que não tinha dormido.

Ô Crispim - dono do escritório, serve um geladinho ao Epaminondas que ele merece, gritou o Bob.

Pensamos o pior: que estava doente, que tinha tido algum problema na família, mas felizmente não era
nada grave e o problema era o trabalho na fábrica, pois tinha passado a noite acordado.

Com um olhar de "Seca Pimenteira" dirigido ao Carlos Alberto - Diretor Industrial da empresa,
Epaminondas começou informando que tinha passado a noite na fábrica para atender a uma emergência e
tentar resolver o problema da linha parada. Quando instalaram a linha nova, por redução de custos,
cortaram a verba de treinamento do pessoal da manutenção e só ele conseguia consertar esse
equipamento, pra variar, mesmo existindo uma turma de manutenção no terceiro turno.

Lembrou que o Natal do ano passado foi dormir cedo pelo mesmo problema, pois ficou na fábrica de 23
para 24/12 e quando chegou em casa no final da tarde, não conseguiu ficar acordado de tanto cansaço,
ratificando que isso é comum na empresa.

Mas por que isso sempre acontece? Perguntou o Bob.

Simplesmente porque ao se comprar máquinas ou instalar uma nova linha, participam da decisão as áreas
de Produção, Marketing, Vendas, Engenharia, Finanças, menos a Manutenção, responsável em garantir
a confiabilidade da linha e suas máquinas durante a vida útil. Depois temos que aprender no "Grito",
sem diagramas, sem manuais, sem lista de peças, sem treinamento porque a verba aprovada é pequena e
reduzem os custos cortando esses itens.

Não é só isso, quando um novo software é comprado, lembram de incluir o módulo de manutenção,
mas também é comum esquecerem de consultar a Manutenção antes de fecharem a compra do pacote
todo e o presente que recebemos, na maioria das vezes, é de grego e ficamos com um software que não
nos atende. Viramos escravos do sistema.

Nessa altura da conversa, o Carlos Alberto, responsável por quase todas essas decisões da empresa, já
que era o Diretor Industrial, estava quase mergulhado no copo de chopp e calado ficou, só ouvindo o
que normalmente não era dito no ambiente da fábrica por questões hierárquicas que distanciam os
profissionais uns dos outros, dificultando a resolução dos problemas mais comuns e simples do dia a dia.
128
Por que a Manutenção nunca é ouvida ou participa das decisões da empresa,
perguntou Bob ao Carlos Alberto?

Quando se decide aumentar os turnos de trabalho, as decisões são tomadas sem analisarem os recursos
necessários da Manutenção que tem que dar um "jeitinho" para continuar atendendo da mesma forma,
retrucou Epaminondas, sentindo que estava tendo apoio dos demais.

Nesse momento várias perguntas foram feitas ao Carlos Alberto:

Por que a Manutenção trabalha muito mais do que deveria?


Por que não se utiliza a tecnologia moderna existente no mercado para facilitar a Manutenção?
Por que os investimentos de Manutenção sempre são cortados para favorecer outros menos importantes?
Por que o "jeitinho" tem que ser dado em vez de treinar as pessoas para fazerem os reparos
corretamente com recursos técnicos?
Por que ficam reparando mais do que trabalhando para evitar que as máquinas quebrem ou parem?

Depois de tantas perguntas e se sentindo pressionado, Carlos Alberto fez uma promessa na presença de
todos, olhando bem nos olhos do Epaminondas.

EM 2006 TUDO SERÁ DIFERENTE! PROMETO!

Depois desse compromisso resolvemos aplaudir e intimar ao Epaminondas que na reunião de 2006 ele
seja o primeiro a chegar com alegria e bem disposto.

E em sua fábrica, isso também acontece?


Você é acordado para resolver emergências de madrugada?
As pessoas são treinadas para que a equipe seja flexível ou ainda existe o "especialista" como o
Epaminondas que tem tudo na cabeça e conhece todos os atalhos?
Os novos projetos contam com a participação da Manutenção na tomada de decisão?

Se a sua empresa ainda tem esse perfil, sinceramente, espero que a partir de 2006 as mudanças
aconteçam e desejo a você, companheiro da Manutenção.

QUE EM 2006 TUDO SEJA DIFERENTE!

Marcio Cotrim – 22/12/2005

129
36.. COMPETITIVIDADE INDUSTRIAL.
Aproveitando o período de Carnaval para colocar a leitura em dia, tive a oportunidade de reler o texto
sobre Manutenção Centrada no Negócio, escrito por amigo e grande profissional de Manutenção - Prof.
Lourival Tavares - onde alguns conceitos da Teoria das Restrições foram lembrados e reproduzidos
abaixo, junto com dados interessantes, contidos em seu artigo, publicado na Revista ALCOOBRÁS Nº
97 - outubro 2005, onde também tive a oportunidade de ser entrevistado sobre a metodologia de TPM -
Manutenção Produtiva Total.

Segundo os conceitos defendidos por Eliyahu Goldratt, criador da Teoria das Restrições, uma empresa
para ser mais competitiva tem dois caminhos a seguir:

1.. Aumentar a produção e as vendas.

2.. Reduzir os gastos.

Mas ao aplicar essas duas alternativas algumas restrições ou dificuldades são identificadas e classificadas
como sendo de duas naturezas:

1.. INTERNAS, que reduzem a capacidade de produzir mais.

2.. EXTERNAS, que reduzem a capacidade de vender mais.

Baseado nessas dificuldades a Teoria das Restrições enfoca cinco passos fundamentais que auxiliarão no
melhor caminho a seguir em busca da Competitividade Industrial.

1.. Identificar a Restrição do Processo.


Pode ser um equipamento, um sistema, um método, uma pessoa, um produto, um fornecedor, um
serviço, uma técnica, um setor, etc...

2.. Explorar essa Restrição.


Aplicar as melhores técnicas e recursos na restrição a fim de atingir os melhores ganhos possíveis.

3.. Subordinar o nível de atividade à capacidade da Restrição.


Evitar gerar custos indevidos por estoques ou ociosidades produzidas em "elos" que estão relacionados
com a restrição identificada.

4.. Elevar a Restrição.


Aplicar todos e os melhores esforços possíveis para aumentar a capacidade da restrição e, assim,
aumentar a produção final e evitar desbalanceamento ou paradas indesejáveis e imprevistas.

5.. Voltar ao Primeiro Passo.


Quando solucionado o problema de uma restrição, imediatamente surgirá outra que deverá ser tratada
da mesma forma que a primeira, seguindo os passos acima.

Sobre redução dos gastos, temos muitas alternativas em uma empresa e algumas, quando esses gastos
aumentam costumam adotar o caminho mais rápido que é o da demissão, entretanto a solução imediata
130
não possui estrutura para continuar apresentando reduções e o resultado pode ser desastroso a médio
prazo.

Um dos caminhos que atualmente tem sido tomado é a mudança de paradigma da Manutenção, passando
a ser tratada com FOCO no NEGÓCIO da empresa.

"Mas na minha empresa sempre foi tratada assim"!

Muitos defenderão esse argumento.

Se a sua empresa possuir os seguintes procedimentos abaixo, parabéns, o caminho está correto.
Se ainda não gerencia a Manutenção dessa forma, o que está esperando para mudar?

1.. Os equipamentos são classificados e identificados em A, B e C?


2.. Existem documentos atualizados dos equipamentos e sofrendo consultas constantes?
3.. Os dados são confiáveis e utilizados?
4.. Os cadastros e Históricos estão atualizados e são de fácil consulta?
5.. Os Manutentores pesquisam as causas das falhas ou apenas consertam e colocam a máquina para
"Rodar"?
6.. As instruções de Manutenção estão escritas de forma clara e objetiva?
7.. Existe controle de Ordem de Serviço ou as solicitações são verbais?
8.. As intervenções são planejadas ou realizadas quando o equipamento quebra?
9.. Os Operadores sabem como funciona corretamente seu equipamento ou apenas liga e desliga?
10.. Os Operadores mantém os equipamentos limpos, lubrificados, inspecionados e dentro dos
parâmetros?
11.. Os Operadores sabem identificar um problema no equipamento ou desconhecem completamente?

Apenas para ilustrar e ajudar na avaliação de sua empresa, baseado no modelo de Gestão de Manutenção
adotado, são os seguintes percentuais de OEE - Eficiência Global do Equipamento, conforme pesquisa
apresentada:

1.. Manutenção Básica ----------------------------------------- OEE = 45%

2.. Manutenção Integrada ------------------------------------- OEE = 60%

3.. Manutenção Preditiva -------------------------------------- OEE = 70%

4.. Manutenção Produtiva Total ----------------------------- OEE = 80% (Utilizando


conceitos de Manutenção Autônoma)

5.. Utilizando MCC / MPT / FMEA -------------------------- OEE = 85%

6.. Manutenção Centrada no Negócio -------------------- OEE = 90%


131
Conforme divulgado em outra pesquisa da Visteon Corporation em 2003, são os seguintes Indicadores
de Classe Mundial de OEE:

Indústrias Eletrônicas ------------------------------ > 95%

Indústrias de Plástico ------------------------------ > 90%

Indústria de Montagem Mecânica -------------- > 85%

Indústria de Usinagem ----------------------------- > 85%

Indústria de Fundição e Forjaria ---------------- > 80%

Como conseguir esses resultados e melhorar o desempenho da


empresa, reduzindo os gastos?
Não basta enviar um e-mail ou dar qualquer ordem para mudar o modelo de gestão e alcançar esses
indicadores, pois algumas estradas com "buracos" e "pedras" devem existir nesse caminho. Tenha
calma!

Espero que tenha sido do seu interesse essa abordagem da Manutenção, Competitividade e Teoria das
Restrições.

Marcio Cotrim -27/02/2006

132
37.. MANUTENÇÃO, FUTEBOL & MODISMOS.
Ano de Copa do Mundo todos se acham técnicos de futebol e as opiniões são as mais diversas possíveis,
desde a escalação do time até a organização tática: 3 x 5 x 1; 4 x 4 x 2; 4 x 3 x 3; quadrado mágico;
quinteto dos sonhos; além de outras armações tiradas do fundo do baú, mas na maioria das vezes sem
nenhuma preocupação em analisar as características de cada jogador do time ou do adversário a ser
enfrentado. Prevalece a emoção!

Se ganharmos o técnico é considerado o melhor de todos, mas se perdermos as opiniões serão as mais
desencontradas possíveis e as críticas negativas ao extremo.

O importante é o esquema de jogo, o padrão da equipe, a disciplina tática, o planejamento, a voz de


comando, o respeito individual e coletivo, a motivação e comprometimento de todos; a liderança dentro
e fora do campo, além de muito senso de trabalho em equipe, sem vaidades e egos prevalecendo.

Se nada disso existir em vez de um time vencedor, teremos um bando de jogadores correndo de um lado
para outro atrás da bola e perdendo na maioria das vezes, mesmo possuindo bons e melhores valores
individuais que os outros times.

Não pode haver modismos na filosofia de trabalho adotada,


tem que ter muita inteligência, planejamento, organização
e trabalho em equipe.

Todos os times que tentaram copiar o Carrossel Holandês de 1974


se deram mal!
Mas o que tem isso tudo a ver com Manutenção?

Sem querer comparar Futebol com Manutenção, a verdade é que muitos se consideram especialistas em
Manutenção e tomam decisões, cumpridas algumas vezes sem questionamento, que podem transformar
a Equipe em um bando de Manutentores correndo de um lado para outro, sem organização,
planejamento, filosofia de trabalho, objetivos, indicadores, liderança e voz de comando, como um time
desorganizado correndo atrás da bola.

Sobre Modismos, muitas vezes o lançamento de um livro ou movimento iniciado em algum país de
língua inglesa e uma boa campanha de marketing pode levar a tomadas de decisões equivocadas,
simplesmente para mostrar uma atualização com o mercado. Na grande maioria das vezes as empresas
necessitam de soluções simples.

Algumas ações podem ser tomadas assim:

1.. Na minha empresa eu quero implantar a Manutenção Preventiva em 100% dos


equipamentos até o final do ano!
2.. Quero que todos os equipamentos possuam um Programa de Manutenção Preditiva!
3.. Nosso objetivo é adotar o RCM / MCC em todos os nossos equipamentos!
133
4.. Vamos adotar o FMEA até o final do semestre para reduzir 50% as paradas de
equipamentos por problemas de manutenção!
5.. Adotaremos o TPM na fábrica toda e espero aumentar a Disponibilidade para 98% e o
OEE para 90%!
6.. Lean Manufacturing deve ser implantado em nossa empresa até dezembro!
7.. Vamos utilizar o Seis Sigma em conjunto com o Just-in-Time para reduzir nossos
custos operacionais!
8.. Manutenção Centrada no Negócio é o nosso objetivo!
9.. Vamos eliminar a Manutenção Corretiva em nossa empresa até o mês de agosto!
10.. E muitas outras metodologias e técnicas podem ser utilizadas.

Mas estão erradas as decisões acima?


Nem erradas e nem acertadas, precisa ser diagnosticado o problema primeiro.

Vai depender de muitos fatores, para saber qual o melhor caminho a ser seguido, sem modismos, como:

1.. Tipo de empresa e condições do ambiente de trabalho (turnos, ocupação, volume de produção,
perdas, custos, etc..)
2.. Estado de conservação dos Equipamentos e nível de informação existente (documentos, manuais,
histórico, relatórios, etc)
3.. Organização da Manutenção, Qualificação da Equipe de Manutenção, quantidade de Manutentores,
cargos e funções.
4.. Quantidade de Equipamentos e definição de prioridades em A, B e C.
5.. Existência ou não de PCM e sistema informatizado de manutenção.
6.. Modelo de Gestão claro e sendo seguido por todos (filosofia de trabalho, planejamento, registros de
ocorrências, M.O, etc...)
7.. Definição do Negócio da Empresa e nível de participação da Alta e Média Gerência, Operadores e
Manutentores nas decisões.
8.. Definição clara da posição hierárquica da Manutenção na estrutura da empresa.
9.. Outros fatores.

A Manutenção para ser considerada de Classe Mundial necessita de muita inteligência e pouco trabalho
"braçal" no PCM, para planejar, analisar incidência de problemas, organizar as informações, ter pessoas
qualificadas para o tipo de empresa considerado e grau de complexidade dos equipamentos existentes,
liderança, comprometimento, motivação e um Plano de Treinamento Continuado para atualizar os
conhecimentos da Equipe.

Portanto, todo cuidado é pouco antes de sair adotando uma determinada metodologia apenas por
Modismo, sem analisar a real situação da Manutenção, da Empresa e do Modelo de Gestão adotado,

134
incluindo os gestores, pois um time fraco sendo comandado por um excelente técnico, nem sempre o
resultado será positivo e o inverso também deve ser considerado.

Espero que esse comentário ajude na sua decisão e lembre que a Manutenção atualmente deve ser
tratada como Centro de Lucro e não mais como Centro de Custo, como no passado.

Muito cuidado com os Modismos e as receitas milagrosas!

Se precisar de uma opinião externa para reforçar a sua decisão ou até para ajudar a definir o modelo a ser
adotado e que poderá conseguir os melhores resultados, entre em contato conosco.
______________________________________________________________________________________________

Marcio Cotrim – 10/03/2006

135
38.. DAD - Desordem da Atenção Deficitária ou
como planejar melhor o seu dia.
Finalmente acabou o Carnaval e parece que 2006 vai iniciar. Pelo menos para algumas pessoas isso não é
bom, pois não poderão mais adiar algumas decisões para depois do Natal, depois do Ano Novo, depois
do Carnaval.....terão que iniciar rapidamente seus objetivos porque a Semana Santa está muito longe.

Algumas coincidências acontecem e servem para ajudar a refletir e tomar a decisão mais correta, ou
ajustar o leme de nossa vida profissional. E aproveito para relatar uma dessas oportunidades fantásticas.

Nesses dias de Carnaval encontrei com dois amigos antigos e resolvemos atualizar nossas vidas.
Roberto, o mais novo dos três, apesar de termos estudado juntos, disse que atualmente era Ociólogo.

O que é isso, perguntamos: É que estou aposentado e não faço mais nada, vivo no ócio, seguindo o
conselho daquele italiano. Mesmo tendo iniciado a trabalhar muitos anos depois de vocês, tive a sorte
de passar no concurso para funcionário público e hoje aproveito dos benefícios, em casa, aposentado
cedo e com o salário atualizado.

Carlos Alberto disse que era Diretor Industrial de uma grande empresa que fabrica produtos seriados e
que estava morrendo de inveja do Roberto - eu também estava confesso - porque vivia cheio de
problemas, trabalhava muito, não conseguia resolver a metade do que se propunha a fazer no dia e não
tinha nem idéia de quando conseguiria resolver seus muitos problemas, todos relacionados a perdas,
controles, descontroles, custos, processo, etc...

Roberto, antes de se despedir porque tinha um compromisso diário que não poderia adiar ressaltando
que Ociólogo que se preza tem que dormir pelo menos 2,0h depois do almoço, resolveu contar um e-
mail que recebeu, reproduzido abaixo sobre DAD - Desordem da Atenção Deficitária.

DAD - Desordem da Atenção Deficitária:


Acabaram de descobrir o diagnóstico para essa moléstia e segue relato de um paciente acometido desse
mal:

"Decidi lavar o carro; rumei em direção à garagem e notei minha correspondência largada em cima da
mesa.

OK, vou lavar o carro, mas antes vou dar uma olhadinha na correspondência, pois pode ter alguma coisa
urgente.

Ponho as chaves do carro na escrivaninha, e quando vou jogar fora as propagandas inúteis, noto que a
lixeira está repleta.

OK, vou colocar as contas a pagar na escrivaninha e jogar o lixo fora, mas já que vou perto da caixa do
correio, decido pagar primeiro estas contas.

Agora, onde está meu talão de cheques? Oops, tenho apenas uma folha de cheque no meu talão. Meus
novos talões estão na escrivaninha.

136
Oh, lá está a coca que eu estava bebendo. Vou buscar aqueles talões, mas antes eu preciso levar minha
coca para longe do computador, talvez seja melhor coloca-la na geladeira para gelar um pouco.

Vou em direção à cozinha e presto atenção às flores, que precisam urgentemente de água. Coloco a coca
no balcão da cozinha e...

Oh! Achei meus óculos! Procurei por eles a manhã toda! Melhor eu guarda-los logo.

Encho um regador com água e vou em direção às flores... Aaah! Alguém deixou o controle remoto da
TV na cozinha. À noite, quando formos assistir à televisão, nunca iremos pensar em procura-lo na
cozinha, então é melhor leva-lo para a sala, onde é o seu devido lugar.

Rego às plantas e, sem querer, derramo um pouco de água no chão. Jogo o controle remoto no sofá, e
vou andando pelo corredor e tento me lembrar o que é que eu estava indo fazer...

Final do dia:
· O carro não está lavado!
· As contas não estão pagas!
· A coca ainda está largada no balcão da cozinha!
· As flores foram regadas apenas pela metade!
· O talão de cheques está apenas com uma folha!
· Não encontro as chaves do carro!
· Quando tento entender porque nada foi feito hoje, fico atônito, pois SEI QUE
ESTIVE OCUPADO O DIA TODO!

EURECA! EURECA! Gritou Carlos Alberto. Descobri o meu mal, é isso o que acontece comigo na
fábrica.
Garçom! Traga uma rodada de chopp por minha conta, "URGENTE".

Resolvi intervir e comentei que esse mal não era privilégio do Carlos Alberto, pois vários Diretores e
Gerentes tem o mesmo problema e que eu, como Consultor Industrial, constantemente presencio isso,
inclusive já tive esse problema quando fui Gerente. Vivia correndo de um lado para outro, atendendo
telefonemas, pessoas, respondendo correspondência ou e-mails, sendo chamado para reuniões
"urgentes" não agendadas, etc....

Hoje consigo como Consultor, ser muito mais produtivo e atingir mais facilmente os objetivos porque
estou livre de todos esses imprevistos ou desvios diários de rota, não que eu seja mais produtivo,
eficiente ou competente que os outros, mas não estou envolvido na rotina da empresa e nem
concorrendo e/ou disputando nenhum cargo com meus pares, o que facilita muito a implantação dos
projetos. Eu os ajudo a planejar seus objetivos e implantar as atividades e quando tem algum problema
eu falo, não fico quieto.

Chamei a atenção do Carlos Alberto para não agir como Dirigente de Clube de Futebol, que demite o
técnico e contrata outro sem a menor cerimônia. Quero dizer, não adianta ficar demitindo e/ou
contratando Gerentes como solução ou justificativa para o insucesso, sem antes verificar se está agindo

137
de forma organizada, com planejamento, com indicadores, com pessoas treinadas, motivadas, etc... em
vez de administrar pelo "BERRO".

Às vezes um auxílio externo ajuda a colocar a casa em ordem porque o Consultor dedica parte de seu
tempo, pensando em organizar e planejar aquela empresa e como não é convidado a mudar de rumo,
consegue orientar melhor as atividades.

Esses problemas são comuns em Manutenção e Produção porque o que comanda os Manutentores e
Operadores, em grande parte do dia, é o "BERRO" com as urgências imprevistas e decorrentes de falta
de planejamento e organização. É muito comum um mecânico ou eletricista ficar o dia inteiro correndo
de uma máquina para outra, sem realizar a manutenção no que é prioridade ou de forma correta.

O pior é que todos pensam que conseguem resolver os problemas sem que tenham tempo suficiente
para pensar, sem planejamento e até procurando, de forma política, atender às exigências de outros
setores que também não conseguem planejar e acham que tudo é "URGENTE".

Quando falei isso, Roberto deu um "BERRO" e pediu ao Garçom "URGENTE" outra rodada de chopp,
por conta dele, como se estivesse na empresa. O Garçom que ia em uma direção, mudou de rumo
instantaneamente e eu lhe disse que era assim que a fábrica dele deveria estar trabalhando. O pior é que
ele concordou.

Bem, companheiros, retirando-se os excessos naturais, pensem muito a partir de hoje, como querem
conduzir seus objetivos e equipes, pensem na possibilidade de ajuda externa que os resultados podem ser
melhores.

Reflitam sobre esses imprevistos e Mãos à Obra. Sucesso para todos.

Marcio Cotrim – 13/03/2006

138
39.. LEAN MANUFACTURING , TPM & RCM.

Na intenção de ajudar a esclarecer alguns conceitos que continuam sendo confundidos, segue abaixo
trechos do texto de Ron Moore e Ron Rath sobre a comparação entre TPM – Manutenção Produtiva
Total e RCM – Manutenção Centrada em Confiabilidade.

Vale ressaltar que a combinação dos dois programas, quando aplicado de forma eficaz, resulta em
processos produtivos mais efetivos, com alto índice de qualidade de produção, maior aproveitamento do
tempo produtivo máximo, mínimo custo unitário de produção, maior confiabilidade dos equipamentos
produtivos e maior eficiência global (OEE).

PRINCÍPIOS DE MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL – TPM:

1. A Manutenção Produtiva Total – TPM, como se chama genericamente, consiste em uma


estratégia destinada a elevar a produtividade melhorando a Manutenção e as práticas
correspondentes. Hoje se reconhece como uma excelente ferramenta para aumentar a
produtividade, a capacidade e o trabalho em equipe de uma empresa manufatureira.

2. Por sua origem japonesa, à estratégia correspondente se atribui um alto valor ao trabalho em
equipe, aos projetos realizados em conjunto com os envolvidos no processo produtivo e a uma
melhora constante.

3. Muitas plantas em todo o mundo vêm usando o TPM com grande eficácia, mas a maior parte das
empresas necessita melhorar seus procedimentos de comunicação e o trabalho em equipe, o qual
poderia ser facilitado com a metodologia TPM. Quase todas as plantas se encontrariam em
melhor situação com menos heróis e com uma capacidade de produção mais confiável. Já se
conseguiu avançar consideravelmente com a aplicação de programas e estratégias como a do
TPM, mas continua evidente a existência de fortes barreiras para a comunicação e o trabalho em
equipe.

4. A Manutenção Produtiva Total – TPM é aquela em que, como sua denominação implica, todas as
atividades de manutenção devem ser produtivas e dar lugar a aumentos de produção.

5. Em decorrência do TPM, o equipamento deve ser restabelecido a um estado em que fique como
novo. A este processo podem contribuir substancialmente os Operadores e o pessoal de
produção. Quando os Operadores utilizam umas boas práticas de TPM, contribuem para reduzir
ao mínimo os problemas de avarias.

6. O TPM requer que o Operador participe da manutenção do equipamento, efetuando limpeza,


inspeção e pequenos reparos. Isto é uma necessidade rigorosa em uma planta moderna.

7. O TPM requer o aumento da eficácia e rendimento da manutenção. Muitas plantas fazem amplo
uso da Manutenção Preventiva ou PM como também é chamado, mas a aplicação exagerada de
PM para revisão geral pode não ser, a menos que esteja validada por uma revisão do estado do
equipamento, uma boa prática.
139
8. O TPM requer a instrução e qualificação de seu pessoal para aperfeiçoar a sua perícia. A análise e
identificação das falhas contribuirão para identificar as falhas motivadas por pessoas com baixa
qualificação e também as áreas que necessitam de instrução adicional.

9. O TPM requer a gestão dos equipamentos e a prevenção da manutenção. A manutenção se reduz


realizando atividades que aumentem a duração do equipamento (tempo de vida útil) e
maximizem os intervalos de manutenção (MTBF), evitando trabalhos de PM (Manutenção
Preventiva) desnecessários por ser conhecido o estado do mesmo e deve utilizar um pessoal que
se mostre permanentemente ativo e com o propósito de melhorar a confiabilidade do
equipamento.

10.O TPM requer o uso efetivo de tecnologia de Manutenção Preventiva Sistemática e Preditiva. Os
Operadores e Manutentores treinados são fundamentais para a identificação de quando utilizar o
método mais apropriado e eficazmente a Manutenção Preventiva Sistemática e/ou Preditiva em
cada um dos equipamentos considerados.

PRINCÍPIOS DE MANUTENÇÃO CENTRADA EM CONFIABILIDADE – RCM:

1. O objetivo primário da RCM é manter a função do sistema e não a dos equipamentos. Isto
implica que se pode continuar a função do sistema mesmo depois de avariado um determinado
equipamento, pode não ser necessário à conservação deste equipamento ou ser aceitável que siga
funcionando até que se avarie por completo.

2. O RCM recomenda a identificação dos sistemas, seus limites e suas funções. Identificar os modos
de falhas que podem conduzir a qualquer perda de função do sistema deve ser uma prática
utilizada também para direcionar as ações e atividades de manutenção.

3. Dar prioridade às necessidades funcionais através da aplicação de análise de criticidade dos


processos, equipamentos e sistemas. Selecionar as tarefas de PM aplicáveis e outras ações que
mantenham a função do sistema.

4. Ao fazer a análise, se necessita saber o histórico dos equipamentos e assim mesmo, trabalhar em
equipe para reunir as informações apropriadas e aplicar as medidas corretas. Os Operadores
podem ajudar a detectar o começo de uma falha e tomar medidas para evita-las.

5. O RCM, como o TPM, divide a manutenção em quatro classes: Preventiva Sistemática,


Preventiva Preditiva, Detectiva (determinação de falhas) e Corretiva (de funcionamento até a
avaria). Às vezes pode ser difícil determinar as diferenças entre elas.

6. O objetivo primário do RCM é preservar a função do sistema, conforme escrito acima. Isto exige
um processo sistemático para definir os limites e funções do sistema e para analisar os modos de
falhas que se traduzem em perdas de função, assim como aplicar as tarefas que preservem a
função do sistema. Isso pode ser uma excelente estratégica global de Manutenção e Fabricação.

140
Obviamente que as metodologias utilizadas no TPM e RCM são muito mais extensas e devem ser
estudadas através de cursos específicos e uma vasta bibliografia existente sobre os assuntos, mas o
objetivo desse resumo é para mostrar alguns conceitos básicos e melhorar o entendimento de ambos.

Esperamos que tenha sido de seu agrado esse resumo e se necessitar de maiores detalhes sobre
treinamento, entre em contato conosco.

______________________________________________________________________________________

Marcio Cotrim – 21/03/2006

141
40.. QUEDA DA PRODUTIVIDADE NA INDÚSTRIA BRASILEIRA.
Um estudo da CNI – Confederação Nacional da Indústria divulgado ontem no jornal mostra que a
Produtividade do trabalho na Indústria de Transformação caiu 1,4% em 2005, em relação ao ano
anterior.
Esse desempenho é considerado um dos piores nos últimos 35 anos e coloca o Brasil em 22º. Lugar em
um ranking de 23 países, na comparação dos ganhos de produtividade do trabalho.
Com esse desempenho, o crescimento acumulado na primeira metade da década ficou em apenas 3,4%,
o que equivale a uma taxa anual média de apenas 0,7%.

A falta de investimento, segundo a mesma pesquisa, principalmente em inovação tecnológica, é


apontada como uma das principais causas desse baixo rendimento (fonte: O GLOBO de 10/04/06).
Tenho acompanhado, ministrando treinamento e implantando projetos industriais como Consultor, nos
últimos 13 anos, dezenas de processos produtivos, alguns considerados de alta tecnologia, com o que
existe de mais moderno para ser utilizado na produção dos produtos fabricados e outros, necessitando de
investimentos tecnológicos por terem equipamentos obsoletos ou em precárias condições operacionais e
processos sem nenhuma confiabilidade.
Existem máquinas que não necessitam de Operador, mas continuam precisando de Manutentores para
mantê-las sempre em condições ideais de operação, que necessitam de gestores para gerenciar o
processo avaliando o desempenho, que necessitam de engenheiros e técnicos para fazerem análise crítica
dos problemas e identificar oportunidades, perdas operacionais e apresentar as melhorias em
produtividade e redução de custos.

É esse ponto que eu quero explorar, porque sinto falta de uma cultura nas indústrias brasileiras, em
muitas empresas, voltada para a análise de problemas operacionais, para a engenharia de processo e para
a engenharia de manutenção. A preocupação é excessiva para os resultados de produção, até para a
liberação de produtos que apresentam alguma falha possível de aprovação pela Qualidade interna ou a do
Cliente que permita não interromper o faturamento previsto.

Existe uma grande correria para resolver problemas imediatos e pouco tempo para planejamento e
pesquisa, os técnicos correm o dia todo para resolver problemas que possam prejudicar a continuidade
da produção ou o faturamento. Enquanto isso, a Logística é prejudicada, a Manutenção é
predominantemente Corretiva e o Processo não é analisado com critério, repetindo quase que
diariamente os mesmos problemas operacionais, de pessoal, máquinas, moldes, matéria-prima,
eficiência global, custos altos e prazos não cumpridos.

Hoje em dia, na era do telefone celular, algumas empresas fornecem essa ferramenta aos seus
funcionários com o objetivo de encontrá-los mais facilmente, durante 24h por dia, nos sete dias da
semana para que possam resolver os problemas operacionais a curto prazo.
Mas o que efetivamente fazem, a médio e longo prazo, para incentivar a pesquisa, treinamentos
direcionados, melhoria da organização, planejamento e novas técnicas de produção que reduzam os
custos e melhorem a produtividade?
Infelizmente ainda existem processos que desconhecem a capacidade produtiva dos equipamentos que
possuem e resolvem investir em novos equipamentos sem necessidade.
142
Pode parecer um pouco radical essa afirmação, mas ratifico que ao longo desses últimos 13 anos, tenho
ouvido muitas queixas dos Operadores, Manutentores, Engenheiros e Técnicos.

Durante esses anos, mais de 2000 pessoas foram ouvidas durante os treinamentos que ministrei e os
problemas só mudaram de endereço e de produto.
Alguns problemas, apesar de existir investimento tecnológico na empresa, começam na compra do
equipamento, simplesmente por não envolverem a Manutenção nas fases de especificação, projeto e
depois nas fases de comissionamento, quando existe, e treinamento operacional.

A justificativa é sempre a mesma: Alegam que a Manutenção, por não ser tratada ou estruturada como
Engenharia de Manutenção, não possui pessoal qualificado para viajar ao exterior, para acompanhar as
fases do projeto e receber o treinamento necessário. É um custo muito alto!

Só depois que o equipamento apresenta o primeiro problema, investe no sentido inverso:

TRAZEM OS TÉCNICOS DO FABRICANTE E PAGAM EM DÓLAR!

Como Gerente de Manutenção, vivenciei muitos problemas como esse e algumas vezes só ficava sabendo
que tinham comprado um equipamento novo ao chegar o caminhão na portaria, transportando o ativo e
o Segurança solicitar a liberação para entrada.

Várias vezes não existia carga elétrica, refrigeração, ar comprido e outras utilidades disponíveis para
alimentar o equipamento novo, simplesmente porque não envolviam a Manutenção, desconheciam a
necessidade e no final algum “jeitinho” tinha que ser dado rapidamente para a máquina funcionar porque
o faturamento já estava previsto com o aumento dessa máquina. Outras vezes o investimento, não
previsto no orçamento para instalar as utilidades, era maior do que o da compra do equipamento,
causando um grande desconforto e dificuldade para colocá-la em funcionamento sem comprometer as
instalações.

Infelizmente isso ainda acontece e as Plantas crescem desordenadamente, sem projeto, sem análise, sem
investimento em instalações, em treinamento operacional e o resultado é sempre o esperado. Baixa
Produtividade e muitos problemas operacionais por falta de conhecimento técnico e de planejamento
detalhado, envolvendo a todos os setores.

Quantos equipamentos ainda são recebidos sem Manual de Operação, Manual de Manutenção,
diagramas elétricos, eletrônicos, pneumáticos, hidráulicos e lista de peças de reposição?

O esquecimento de incluir no contrato de fornecimento esses documentos ainda acontece e às vezes é


proposital para conseguir uma redução no investimento. Tenho que reconhecer que hoje em dia está
muito melhor, mas ainda encontro manuais escritos em línguas que os Manutentores e Operadores não
dominam, como alemão, chinês, japonês, francês, italiano, etc...

O custo de tradução é muito menor do que um equipamento parado ou sendo consertado de forma
incorreta. Lembro-me de um equipamento que quebrou uma coluna por falta de lubrificação adequada,
quando na máquina existia uma etiqueta orientando esse procedimento corretamente, mas como estava
escrita em japonês e ninguém sabia ler, não deram maior atenção em saber o que estava escrito na
etiqueta antes da ocorrência do problema.
143
No primeiro dia dos treinamentos, sempre pergunto aos participantes porque eles foram indicados pelas
chefias para participarem do curso, se conhecem o assunto do treinamento, suas expectativas e muitos,
apesar de estarem matriculados há algum tempo, informam que não sabem e que foram informados pela
chefia que estariam participando de um treinamento, apenas no dia do início do mesmo.

COMPETÊNCIA = SABER FAZER X QUERER FAZER

Analisando a afirmativa acima, se uma pessoa participa obrigada de um treinamento, com certeza os
resultados esperados não serão alcançados, embora o indicador de horas de treinamento por funcionário
seja significativo. Será uma pessoa mais produtiva ao final do curso?

“O Homem de Manutenção não deve ser apenas o que conserta,


mas o que elimina a necessidade de consertar”

A frase acima também nos mostra um conceito teórico bastante moderno, mas que na prática encontra
dificuldades para ser real porque a Manutenção ainda apresenta as seguintes características
predominantes:
• Pessoal com bom Preparo Físico para correr o dia todo.
• Histórico de manutenção inexistente ou não confiável.
• Convivência pacífica com problemas crônicos.
• Falta de Planejamento de Manutenção.
• Horas Extras em excesso.
• Baixa taxa de utilização de Mão-de-Obra.
• Predominância de Manutenção Corretiva.
• Indefinição de prioridades ou prioridades em grande número.
• Número elevado de serviços não previstos.
• Alta taxa de retrabalhos.
• Falta de pessoal qualificado e equipe pouco flexível.

Quando encontramos essa situação, as principais conseqüências são:

 Moral do Grupo sempre em baixa


 Falta de confiança do(s) cliente(s)
 Constante falta de gente
 Não cumprimento de prazos
 MTBF baixo e MTTR alto
 Disponibilidade baixa

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 Elevado número de equipamentos abertos (em manutenção)
 Perda de produção por problemas de equipamentos
 Manutenção predominantemente corretiva não planejada
 Pouca Confiabilidade do processo
 E muitas outras...

NÃO SE MEDE, NÃO SE ESTUDA, NÃO SE PLANEJA.


ONTEM HOJE - FUTURO

Reparar o equipamento o Manter o equipamento


mais rápido possível disponível para operar

Preocupação limitada à Preocupação com a


Manutenção Empresa

Esses e outros problemas, com certeza contribuem para a baixa produtividade da Indústria Brasileira,
apesar de existirem empresas com o perfil completamente diferentes e consideradas excelência mundial
em seu segmento. Eu felizmente conheço várias!

Sempre existe um modo melhor de fazer as coisas. A melhoria contínua, também conhecida por kaizen,
deve ser uma preocupação constante das organizações e das pessoas. Essa melhoria atinge os métodos,
processos, pessoas, ferramentas, máquinas, enfim tudo que se relaciona com as nossas atividades no dia a
dia. A busca da melhoria tem que estar reforçada nos indicadores comparativos de outras empresas
padrão.

Nos treinamentos ministrados esses assuntos são exaustivamente abordados e discutidos entre os
participantes.

Analisem esses conceitos e se precisarem de maiores detalhes, por favor, entrem em contato ou
participem dos próximos treinamentos previstos.
_______________________________________________________________________________

Marcio Cotrim - 11/04/2006

145
41.. O QUE É MELHOR, UMA EQUIPE DE ESPECIALISTAS OU
UMA EQUIPE MULTIFUNCIONAL?
Quando me fizeram esta pergunta durante um treinamento, confesso que fiquei sem saber responder
com segurança e resolvi analisar algumas possibilidades e situações para não generalizar e nem
radicalizar, utilizando o esporte coletivo como um grande laboratório de estudos e conclusões, como
segue:

Antes devo reforçar que o capital humano é definido como a mão-de-obra de uma empresa e é o recurso
mais importante e básico porque desenvolve o trabalho, com produtividade, confiabilidade e com a
finalidade de satisfazer as necessidades do Negócio da empresa ou do time em que participa.

Algumas situações e condições de Equipes formadas:

1.. FUTSAL: Em 2004 um time de Futsal dos EUA veio ao Rio de Janeiro disputar umas partidas com
a seleção brasileira e o curioso desse desafio ficou por conta da seleção americana, que a cada ataque
brasileiro trocava imediatamente os quatro jogadores da equipe. A tática empregada pelos americanos
era a de ter quatro jogadores especialistas em atacar quando estavam de posse da bola e quatro
jogadores especialistas em defender, quando perdiam a bola. O resultado foi uma grande derrota
em cada partida jogada e a conclusão é que em Futsal a melhor equipe é a Multifuncional, sem nenhum
medo de errar. Principalmente se tratando de jogadores brasileiros.

2.. FUTEBOL AMERICANO: Outra alternativa é no Futebol Americano, esporte que confesso
não entender nada, mas onde a cada marcação especial entra um jogador especializado para executar a
jogada, como o que apenas chuta a bola para passar no meio das traves e fazer os pontos. Nesse caso a
equipe formada por alguns especialistas é mais adequada para poder utilizá-los nas situações especiais,
apesar de poucas vezes, mas de forma decisiva quando participam.

3.. VÔLEI: Nos últimos anos com a mudança de regras, vimos o surgimento e o reconhecimento de
alguns especialistas como o levantador, os pontas e a criação do líbero que inclusive deu chance aos mais
baixos de participarem da equipe, que a cada geração fica mais alta. A conclusão é que no Vôlei uma
equipe de especialistas também é melhor, pois existe a oportunidade de mudarem os jogadores diversas
vezes, à medida que a situação da partida exige para que façam os pontos necessários à vitória.

4.. BASQUETE: O raciocínio é o mesmo do Vôlei, existindo o pivô, o armador e os alas. O Oscar era
um especialista em fazer cestas de três pontos, lembram.

5.. FUTEBOL: Bem esse esporte todos entendem e vivem especulando, principalmente em ano de
Copa do Mundo, às vezes criticando e às vezes elogiando algum jogador habilidoso, mas o melhor me
parece que é uma equipe mista, com mais jogadores multifuncionais do que especialistas porque as
substituições são limitadas. A dinâmica do futebol, as improvisações e a criatividade, quando um time
possui mais jogadores multifuncionais são mais comuns e esse é o diferencial da seleção brasileira, apesar
de ainda utilizarem os famosos “cabeças de área” e botinudos sem nenhuma habilidade. As alternativas
táticas são maiores com uma Equipe Multifuncional, lembram da seleção holandesa em 1974 que inovou
e deixou todos impressionados com a forma que se movimentavam em campo?

146
Se existissem muitos especialistas a situação de nosso futebol estaria em piores condições porque os
clubes precisariam de mais jogadores disponíveis para montar as suas equipes e a folha de salários e os
custos aumentariam muito. Se hoje é difícil pagar em dia, com mais profissionais no elenco, seria
impossível manter as equipes em atividade. Mas existem alguns especialistas como os goleiros, os
centro-avantes trombadores, os cobradores de faltas, cobradores de penalidades e jogadores
multifuncionais que se deslocam, atuando em várias posições, permitindo uma grande variação tática
sem mudar os participantes da equipe durante um jogo.

6.. Na Linha de Produção das empresas, o Operador multifuncional, que opera diversos tipos de
máquinas é muito bem aceito atualmente, pois permite mais flexibilidade no processo produtivo e em
algumas empresas existem até Operadores que atuam em mais de dois equipamentos ao mesmo tempo.
Nesse caso uma Equipe Multifuncional é muito mais produtiva.

A metodologia TPM, através do Pilar de Manutenção Autônoma, treina os Operadores para executarem
a limpeza, lubrificação de alguns pontos, inspeção da máquina, pequenos reparos e ajustes, inclusive para
participarem em modificações, melhorias e planos de manutenção, tornando-os mais responsáveis pelo
desempenho e resgatando uma fase em que o Operador se achava dono de seu equipamento porque
apenas ele operava.

O que hoje em dia se espera nas empresas modernas é uma “União” entre Operação e Manutenção
com o objetivo de melhorar a qualidade, a produtividade, reduzir os desperdícios e melhorar a eficiência
global dos equipamentos através de um trabalho conjunto.

O êxito dependerá da habilidade, da responsabilidade, do compromisso, da capacidade de mudança, da


competência e da qualificação conseguida através de treinamentos.

7.. Na Manutenção Industrial, o raciocínio acima se aplica, embora existam especialistas que
dominam algumas máquinas e sistemas, se achando os “Salvadores da Pátria”, mais por falta de
planejamento, investimento em treinamento e acomodação no modelo de gestão.

Os constantes chamados à noite, nos finais de semana e feriados para resolver problemas de máquina
parada porque somente eles conhecem e sabem o que deve ser feito, deixam a cada dia os “Gestores”
mais dependentes e inseguros com a confiabilidade do processo.

Nesse caso o melhor seria uma equipe multifuncional que pudesse atuar nos diversos tipos de
equipamentos e sistemas existentes na Planta, podendo haver níveis de funções diferenciados pela
formação técnica e tempo de experiência, reduzindo a dependência do especialista.

O Engo. Santiago Sotuyo Blanco, presidente do COPIMAN, em seu artigo “El Hombre de
Mantenimiento” define alguns conceitos que os Manutentores devem conhecer, respeitar e aplicar como
se fossem “Regras de Comportamento” da profissão, os quais resumo abaixo:

A.. ATITUDE – Estar sempre disposto a fazer a tarefa e resolver os problemas da melhor maneira
possível. Estar comprometido com os resultados.

B.. HABILIDADE – Ter o conhecimento e o treinamento para poder fazer a tarefa.

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C.. TRABALHAR EM EQUIPE – Com os companheiros, com os clientes, com os fornecedores. Não
estamos sós neste barco e precisamos que todos remem para conseguir o êxito.

D.. COMUNICAÇÃO – Escutar as pessoas é a primeira e mais importante parte da comunicação. Se


deve perguntar e ouvir. Recordar que as boas ideia são as ideia simples, e estas podem ser dadas pelos
operários.

E.. INFORMAÇÃO – Devemos saber o que se passa para poder atuar, a importância para registrar o
que se fez e o que ocorreu.

F.. COORDENAÇÃO DE TRABALHOS COM OS CLIENTES – Bater à porta e pedir permissão para
entrar.

G.. ENTREGA DE TRABALHOS AOS CLIENTES – Deixar a casa limpa e despedir-se ao sair.

E para concluir “estar sempre pronto para servir, e deixar o lugar melhor do que o encontramos”.

No artigo escrito pelo Engo. Eduardo Seixas - “Erro humano na Manutenção” - ele informa que alguns
especialistas acreditam que enquanto a nossa tecnologia está aumentando a “confiabilidade dos
equipamentos” a “confiabilidade dos elementos humanos” presentes na operação e manutenção dos
equipamentos está diminuindo.

Observa-se que, em muitos acidentes, a “tecnologia” enche o operador de informações que ele não
precisa e o impede de obter informações que ele precisa conhecer. A tecnologia aplicada ao processo de
gerenciamento operacional e de manutenção não contém, e não pode conter, todas as checagens e
ponderações requeridas pelo “elemento humano” para detectar e corrigir todos os possíveis erros (ativos
e latentes).

Para encerrar, recomendo que parem um pouco e pensem na Equipe que possuem, analisando a sua
característica, habilidade, flexibilidade, atitude individual e em grupo, a comunicação e comparem com
os resultados para saberem qual a melhor decisão a tomar em busca das melhorias.

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Marcio Cotrim – 24/04/2006

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42.. QUAL O MOMENTO CERTO PARA INICIAR UM PROJETO
OU TREINAMENTO?
Após alguns meses, nesses feriados do mês de maio reencontrei o Carlos Alberto – Diretor Industrial de
uma grande empresa, o Bob – Diretor de RH e o Epaminondas, Mecânico de Manutenção – especialista
em gatilhos e gambiarras que conhece todos os atalhos das máquinas na fábrica onde o Carlos Alberto e
Bob são diretores e é tratado como um Rei para que a produção não pare. Tem até telefone celular pago
pela empresa e se acha importante, por isso!

Para variar nosso encontro foi no “escritório” do Manoel Crispim – bar onde nos reunimos há anos, que
não permite discussão sobre política, religião e futebol quando o Vasco está com time fraco, portanto há
muito tempo não se discute futebol no escritório, apesar do Crispim ter prometido liberar a discussão
sobre futebol durante o Mundial em junho/julho. Restou então, falar de trabalho!

A discussão foi iniciada pelo Epaminondas querendo saber o motivo dos cortes feitos nos treinamentos
previstos para o pessoal da Manutenção e Produção, que deveriam ter iniciado em fevereiro. Os
Operadores eram novos na empresa e os Manutentores precisam de treinamento para conhecer as novas
máquinas e sistemas tecnológicos modernos que foram adquiridos.

Muitos Manutentores estão na empresa há mais de 15 anos e nunca receberam treinamento de mecânica,
eletricidade e eletrônica, inclusive o Epaminondas, apesar da fábrica ter trocado todos os equipamentos
existentes naquela época por tecnologia mais moderna.

As máquinas estão cheias de gatilhos e gambiarras, apesar de terem menos de cinco anos e o
Epaminondas não tem fim de semana de descanso faz tempo, pois está sempre fazendo reparos para a
fábrica produzir. Reparos a baixo custo, com “jeitinho técnico” porque falta peça de reposição, tempo e
pessoal qualificado.

Bob informou que estavam passando por um momento de grande mudança na empresa e que deveriam
reduzir os custos e o Carlos Alberto rebateu informando que não era o momento de se fazer os
treinamentos solicitados, que a partir de julho, se a situação melhorasse, poderia aprovar o
investimento. Epaminondas, apesar de continuar sem entender o motivo, foi educado e se calou, mas
ficou pensando de onde havia aparecido o dinheiro para a troca dos carros da Diretoria e Gerência se a
empresa estava em momento difícil, financeiramente.

Percebi o silêncio forçado e resolvi falar um pouco sobre alimentação balanceada, já que nós quatro
passamos dos 50 anos e não devemos comer qualquer coisa.

Carlos Alberto para mostrar todo o seu conhecimento em enologia e culinária, resolveu nos convidar a
saborear um prato de bacalhau que conheceu na última viagem a Portugal, acompanhado por um vinho
português que trouxe especialmente para o nosso encontro.

Epaminondas que estava acostumado ao bandejão da fábrica arregalou os olhos todo feliz, embora não
conhecesse nada de vinho e muito menos de bacalhau, pois o salário que ganhava, apesar de ser tratado
como Rei, só dava para umas cervejinhas e o trivial da culinária caseira.

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Durante a refeição, os dois Diretores mostraram todo o conhecimento que possuíam sobre vinho e
culinária, quanto ao Epaminondas e eu, de vez em quando nos olhávamos sem entender muito o que
falavam. De repente o assunto mudou para um programa corporativo que a matriz da empresa estava
implantando em todas as fábricas existentes nos diversos países e que se chamava “Lean Manufacturing”.

Resolvi testar o conhecimento dos dois e comecei a lhes fazer perguntas sobre o programa e apesar de
não ser especialista no assunto eu já tinha lido e estudado um pouco sobre o tema, principalmente
porque o TPM é um dos pilares e trabalho com isso, como Consultor.
Mais uma vez Bob iniciou falando que era um programa corporativo, voltado à redução de custos,
melhoria da produtividade, muito treinamento e mudança comportamental dos funcionários, mas que
ainda não tinha recebido o treinamento para falar mais detalhes. O programa só vai iniciar em junho,
quando começam os treinamentos e a divulgação interna.

Olhamos para o Carlos Alberto que também tentou nos enrolar, acrescentando que envolvia a todos da
empresa e que precisariam implantar Just-in-time, Kanban, TPM e outros programas para melhorarem a
competitividade da empresa.

Eu lembrei que dois meses atrás Carlos Alberto me disse que não era o momento de iniciar o TPM
porque estavam implantando o SAP e pensei em silêncio que agora, além do SAP teriam que implantar o
TPM, Kanban, Just-in-Time, Seis Sigma e outros programas para concluírem o programa de “Lean
Manufacturing” ou Manufatura Enxuta.

Nesse momento Epaminondas tomou o último gole de seu vinho e comentou que naquele momento
todos à mesa se encontravam nivelados.

Ninguém entendeu o que ele queria dizer e pedi para explicar melhor.

É simples disse ele:


Eu bebi vinho francês comi um prato que não conhecia e mesmo que estivessem ruins teria que ser
educado e elogiar, principalmente porque fui convidado pela Diretoria. Se o momento, o local e a
temperatura não fossem ideais para beber vinho e comer bacalhau também não deveria recusar o
convite, principalmente por ter sido feito pelos meus superiores hierárquicos.

Continuou a explicar que o Bob e o Carlos Alberto, como ele, foram convidados a desenvolver um
programa que não conhecem e apesar de afirmarem anteriormente que a empresa está passando por um
momento difícil, terão que implantar e falar muito bem, pois afinal é uma decisão da Diretoria da
Matriz, cuja hierarquia é superior a deles.

Conclusão, muito do que se fala de dificuldade da empresa, do momento difícil, da reformulação, da


reestruturação e outras desculpas, na verdade é um pouco de medo de dar continuidade aos
treinamentos e projetos de melhoria ou de tomar a iniciativa para investir nas pessoas, mas basta uma
decisão superior para todos aceitarem e ninguém discordar ou tentar justificar.

Nessa altura, Epaminondas empolgado, talvez pelo efeito do vinho francês, resolveu voltar ao assunto do
início sobre os treinamentos previstos, informando que pelo visto seriam treinados para um programa de
Classe Mundial quando na verdade estavam precisando naquele momento de uma coisa mais básica, que
seja simples e entendida pelos Operadores e Manutentores.
150
Mais um grande silêncio aconteceu quando Epaminondas se levantou e foi embora cantarolando a música
antiga de Geraldo Vandré:

“Caminhando e cantando e seguindo a canção,


Somos todos iguais, braços dados ou não.
.................................................................
Vem vamos embora que esperar não é viver,
Quem sabe faz a hora não espera acontecer!

Carlos Alberto resolveu pedir a conta, pagar e ir embora em silêncio, concordando com o Epaminondas
de que precisava ser mais arrojado, audacioso e tomar a iniciativa de investir na empresa antes que os
outros investissem por ele, sem que pudesse opinar ou discordar para não correr nenhum risco de
perder o emprego.

Muitas vezes ficamos prorrogando e perdendo a oportunidade de implantar as melhorias, aguardando


um suposto momento mais adequado.
Hoje no mundo empresarial, não é mais o maior que vencerá o menor, mas sim, o mais rápido que
vencerá o mais lento.

Pelo visto não devemos esperar a hora certa para iniciar algum projeto de melhoria, mas criar esta hora,
se antecipar à necessidade, ser mais proativo, mais audacioso e tomar a iniciativa.

Marcio Cotrim – 24/04/2006

151
43.. PRODUÇÃO ENXUTA, TPM E GESTÃO DA MANUTENÇÃO:
Vamos relembrar alguns conceitos para comparar com os processos produtivos existentes nas empresas
e através da reflexão e análise detalhada, ajudar a eliminar os desperdícios e agregar mais valor aos
produtos. (o texto sobre Lean Production foi pesquisado, adaptado e resumido de diversos artigos
publicados na Internet).

PRINCÍPIOS DE LEAN PRODUCTION – PRODUÇÃO ENXUTA:

A Produção Enxuta surgiu como um sistema de manufatura cujo objetivo é otimizar os processos e
procedimentos através da redução contínua de desperdícios, como, por exemplo, excesso de inventário
entre as estações de trabalho, bem como tempos de espera elevados. Seus objetivos fundamentais são a
qualidade e a flexibilidade do processo, ampliando sua capacidade de produzir e competir neste cenário
globalizado. (NAZARENO, RENTES e SILVA, 2001).

A manufatura enxuta veio na contramão dos conceitos da produção em massa, como forma de atender às
novas expectativas do mercado. A Toyota percebeu que para satisfazer a essas novas exigências dos
clientes esta deveria tornar seu processo de produção flexível. E foi isso que Ohno fez. Implantou um
novo sistema de produção baseado num processo de melhoria contínua. Um sistema que não visava a
produção em grandes lotes, mas ao contrário, fundamentado num processo de redução constante dos
lotes de produção, buscando ter sempre em mente o atendimento da necessidade do cliente.

Segundo Voss* (1987 apud Slack et al, 1999), uma definição abrangente para a Produção Enxuta seria:
“A Produção Enxuta é uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade global e eliminar
os desperdícios. Ela possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento
apenas da quantidade necessária de componentes, na qualidade correta, no momento e locais corretos,
utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos. A Produção Enxuta é
dependente do balanço entre a flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usuário. Ela é alcançada
através da aplicação de elementos que requerem um envolvimento total dos funcionários e trabalho em
equipe. Uma filosofia chave da Produção Enxuta é a simplificação”.

Womack e Jones (1996) destacam que a produção enxuta possui cinco princípios básicos. Estes têm
como meta tornar a empresa mais flexível e capacitá-la para responder de forma rápida e eficiente às
necessidades dos clientes. Estes cinco princípios são apresentados a seguir:

 Especifique valor: é o ponto de partida e deve ser definido segundo a perspectiva dos clientes finais.
Deve-se começar com uma tentativa consciente de definir precisamente o valor em termos de
produtos e serviços específicos;

 Identifique a cadeia de valor: é o conjunto de todas as atividades para se levar um produto específico
a passar pelas tarefas de desenvolvimento (da concepção ao lançamento), de gerenciamento da
informação (recebimento do pedido à entrega), e transformação física propriamente dita (da
matéria-prima ao produto acabado);
 Fluxo: é necessário fazer com que as etapas que criam valor fluam. Isso exige uma mudança de
mentalidade, o produto e suas necessidades devem ser o foco, e não as máquinas e equipamentos. O
objetivo é reduzir as atividades que não agregam valor;
152
 Produção puxada: é fazer o que os clientes (internos ou externos) precisam no momento certo,
permitindo que o produto seja puxado quando necessário, isso minimiza os estoques comumente
encontrados em sistemas "empurrados";

 Perfeição: fazer os quatro princípios anteriores interagirem em um círculo na eliminação dos


desperdícios, especificando valor com precisão, identificando a cadeia de valor como um todo,
fazendo com que os passos da cadeia de valor fluam e os clientes puxem. Isso é possível porque, ao
dar condições para que o valor flua, sempre ocorrerá uma exposição dos desperdícios ocultos na
cadeia de valor.

A Produção Enxuta teve seu início na Toyota Motor Company com o objetivo de fornecer carros a seus
clientes com a melhor qualidade, o menor custo e o lead time mais curto através da eliminação de
desperdícios. A Produção Enxuta está fundamentada sobre dois pilares, o Just-in-time (JIT) e Jidoka.

O pilar correspondente ao JIT está relacionado com a entrega exata das peças no momento em que serão
utilizadas. Para isso é necessário que a produção esteja baseada em um fluxo contínuo, exista um sistema
puxado de produção e a quantidade produzida esteja de acordo com o takt time (ritmo com que o cliente
compra os produtos) da empresa.

Toyoda, fundador do grupo Toyota, inventou o conceito de jidoka no início do século XX, incorporando
um dispositivo de parada automática em seus teares, o qual interrompia o funcionamento de uma
máquina caso um fio se partisse. Isso deu espaço a grandes melhorias na qualidade e liberou os
funcionários para a realização de um trabalho que agregasse mais valor do que o simples monitoramento
dos equipamentos. Por fim, esse conceito simples encontrou espaço em todas as máquinas, em todas as
linhas de produção e em todas as operações da Toyota (Lean Institute, 2003).

Esses dois pilares da Produção Enxuta têm, por sua vez, como fundamentação o Heijunka (nivelamento
da produção), o trabalho padronizado, o Kaizen (melhoria contínua) e a Estabilidade.

PRINCÍPIOS DE MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL – TPM:

1. A Manutenção Produtiva Total – TPM, como se chama genericamente consiste em uma estratégia
destinada a elevar a produtividade melhorando a Manutenção e as práticas correspondentes. Hoje
se reconhece como uma excelente ferramenta para aumentar a produtividade, a capacidade e o
trabalho em equipe de uma empresa manufatureira.

2. Por sua origem japonesa, à estratégia correspondente se atribui um alto valor ao trabalho em
equipe, aos projetos realizados em conjunto com os envolvidos no processo produtivo e a uma
melhora constante.

3. Muitas Plantas em todo o mundo vêm usando o TPM com grande eficácia, mas a maior parte das
empresas necessita melhorar seus procedimentos de comunicação e o trabalho em equipe, o qual
poderia ser facilitado com a metodologia TPM. Quase todas as plantas se encontrariam em melhor
situação com menos heróis e com uma capacidade de produção mais confiável. Já se conseguiu
avançar consideravelmente com a aplicação de programas e estratégias como a do TPM, mas
continua evidente a existência de fortes barreiras para a comunicação e o trabalho em equipe.
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4. A Manutenção Produtiva Total – TPM é aquela em que, como sua denominação implica, todas as
atividades de manutenção devem ser produtivas e dar lugar a aumentos de produção.

5. Em decorrência do TPM, o equipamento deve ser restabelecido a um estado em que fique como
novo. A este processo podem contribuir substancialmente os Operadores e o pessoal de produção.
Quando os Operadores utilizam umas boas práticas de TPM, contribuem para reduzir ao mínimo
os problemas de avarias.

6. O TPM requer que o Operador participe da manutenção do equipamento, efetuando limpeza,


inspeção e pequenos reparos. Isto é uma necessidade rigorosa em uma planta moderna.

7. O TPM requer o aumento da eficácia e rendimento da manutenção. Muitas plantas fazem amplo
uso da Manutenção Preventiva ou PM como também é chamado, mas a aplicação exagerada de PM
para revisão geral pode não ser, a menos que esteja validada por uma revisão do estado do
equipamento, uma boa prática.

8. O TPM requer a instrução e qualificação de seu pessoal para aperfeiçoar a sua perícia. A análise e
identificação das falhas contribuirão para identificar as falhas motivadas por pessoas com baixa
qualificação e também as áreas que necessitam de instrução adicional.

9. O TPM requer a gestão dos equipamentos e a prevenção da manutenção. A manutenção se reduz


realizando atividades que aumentem a duração do equipamento (tempo de vida útil) e maximizem
os intervalos de manutenção (MTBF), evitando trabalhos de PM (Manutenção Preventiva)
desnecessários por ser conhecido o estado do mesmo e deve utilizar um pessoal que se mostre
permanentemente ativo e com o propósito de melhorar a confiabilidade do equipamento.

10. O TPM requer o uso efetivo de tecnologia de Manutenção Preventiva Sistemática e Preditiva. Os
Operadores e Manutentores treinados são fundamentais para a identificação de quando utilizar o
método mais apropriado e eficazmente a Manutenção Preventiva Sistemática e/ou Preditiva em
cada um dos equipamentos considerados.

PARADIGMAS SOBRE O MODELO DE GESTÃO DA MANUTENÇÃO:

Conforme defendido na Produção Enxuta, é necessário fazer com que as etapas que criam valor fluam.
Isso exige uma mudança de mentalidade, o produto e suas necessidades devem ser o foco, e não as
máquinas e equipamentos, como alguns modelos de gestão são utilizados.
Os princípios acima estão bem focados no NEGÓCIO da empresa e tanto a Produção Enxuta como o
TPM utilizam uma metodologia para eliminar as perdas operacionais, para maximizar a eficiência dos
equipamentos e incentivar o trabalho em equipe, envolvendo as diversas áreas responsáveis pelo
processo produtivo.

Atualmente diversas discussões sobre critérios e filosofia de manutenção têm acontecido em encontros
técnicos, congressos, fóruns, livros e artigos técnicos disponíveis na Internet, mas sinceramente a minha
opinião é de que a prática não tem seguido esses princípios. Continuamos praticando modelos antigos!

Os sistemas informatizados, embora a cada dia apresentem mais alternativas de relatórios e bancos de
dados, são utilizados de forma errada pelas empresas, pois lhes faltando uma filosofia de manutenção
154
compatível com a necessidade do NEGÓCIO, as pessoas perdem muito tempo digitando informações
desnecessárias que não são consultadas e o PCM acaba escravo do Software de Manutenção.

Alguns setores de PCM – Planejamento e Controle de Manutenção se preocupam muito em cumprir


exatamente o que o sistema solicita através de Ordens de Serviço, esquecendo o mais importante que é a
análise de desempenho dos equipamentos prioritários do processo. O critério é o mesmo, sem distinção.

Muitas vezes solicitam a parada de um equipamento que está apresentando uma eficiência global
excelente, apenas para poder executar uma Ordem de Serviço que estava programada para aquela data.

Atualmente é recomendável a adoção de conceitos modernos de manutenção, voltados ao NEGÓCIO


da empresa, direcionados aos equipamentos prioritários – A, B e C, com pessoas qualificadas e treinadas
nesses novos conceitos, com ferramentas e recursos atualizados e um PCM, que eu considero o cérebro
da Manutenção, realmente pensando, analisando, investigando, propondo melhorias e intervindo no
momento correto, sem parar a máquina apenas por informação do Sistema de Manutenção.

“O Homem de Manutenção atualmente não é mais aquele que conserta,


mas o que não deixa quebrar”.

Reflita sobre esses princípios acima e compare com os conceitos utilizados em sua empresa, esperando
que essa reflexão ajude a melhorar os resultados e o modelo de gestão adotado na Manutenção
Industrial.

___________________________________________________________________________

Marcio Cotrim - 29/04/2006

155
44.. A MANUTENÇÃO INDUSTRIAL E SUA EVOLUÇÃO HISTÓRICA:
Confesso que existem perguntas sobre manutenção dificílimas de responder, principalmente quando o
modelo de gestão, os paradigmas e mitos não favorecem a uma resposta objetiva.

Qual o modelo de manutenção que deve ser utilizado em nossa empresa?

Essa é uma pergunta que por mais que eu me esforce em não responder sem conhecer mais detalhes da
empresa, vivem me fazendo em cursos e palestras.

A missão da manutenção quando são utilizados métodos tradicionais de gestão, passa a ter uma
complexidade maior, principalmente quando não existe muita proatividade, realizam atividades
preventivas desnecessárias em grande quantidade e praticam pouca ou nenhuma análise de falhas.

A prática utilizada em revisões periódicas, muito comum na indústria, não garante a confiabilidade, a
disponibilidade e a segurança dos equipamentos, segundo pesquisa realizada na Indústria Aeronáutica
Americana na década de 60. Tal prática além de aumentar os custos de manutenção, não é baseada em
processo analítico, apenas segue as recomendações de fabricantes, sem questioná-las.

O que responder se, por exemplo, os gestores possuírem um dos seguintes conceitos ou tabus:

1.. ACHOLOGISTA – “Acho que deve ser assim”.


2.. PREVENIDO – “Revisão para todos os males”.
3.. COPIADOR – “Item igual, manutenção igual”.
4.. BRUTAMONTE – “Quanto mais melhor”.
5.. ECONOMISTA – “Quanto menos melhor”.
6.. SEGURO – “Tudo para garantir o prêmio”.
7.. MEDROSO – “É melhor não mudar”.
8.. OBEDIENTE – “O fornecedor é quem manda”.
9.. EXPERIENTE – “Já vem sendo feito assim ...”.

Vamos relembrar um pouco da história da Manutenção Industrial


para ajudar a responder essa pergunta:

A função Manutenção tem uma abrangência muito maior do que simplesmente consertar ou manter
equipamentos em condições de utilização. Ela tem reflexo direto na segurança dos colaboradores e das
instalações assim como na qualidade de toda a empresa e no meio ambiente..

Ao longo de várias décadas a Manutenção tem evoluído mundialmente, passando por períodos de
guerras, dificuldades econômicas, crises de petróleo e mais recentemente a globalização, fatores que
tem contribuído para mudar consideravelmente os conceitos de Manutenção, adotados mundialmente.

Encontramos na literatura diversas classificações e fases da evolução da Manutenção Industrial, mas vou
adotar nesse texto a descrição do Prof. Iony Patriota de Siqueira, em seu livro Manutenção Centrada na
Confiabilidade, por achar bem adequada ao assunto.
156
A Primeira Geração, conhecida como MECANIZAÇÃO estendeu-se de 1940 a 1950, com o término da
Segunda Guerra Mundial, caracterizou-se por utilizar equipamentos simples e superdimensionados para
a aplicação. A dependência sobre seu desempenho era pequena, exigindo que fossem consertados
quando apresentassem defeitos ou parassem de funcionar.

A Segunda Geração, conhecida como INDUSTRIALIZAÇÃO estendeu-se de 1950 até 1975, onde se
iniciaram as linhas de produção contínua, aumentando em muito a dependência dos produtos e
processos industriais, registrando-se a primeira escassez de mão-de-obra especializada por não
acompanhar a velocidade de automação, aumentando o custo da correção das falhas, principalmente
devido à interrupção da produção.

Nesse período deu-se o início no desenvolvimento de técnicas de manutenção preventiva, para


minimizar as falhas impactantes do processo, surgindo também as técnicas de manutenção preditiva e o
processo de revisão periódica dos equipamentos. Essas técnicas complementavam a preocupação de
manterem limpos e lubrificados os equipamentos além da manutenção corretiva herdada da primeira
geração. Em 1970 essas técnicas foram aprimoradas e ajudaram no surgimento da Manutenção
Produtiva Total – TPM.

A Terceira Geração, conhecida como AUTOMATIZAÇÃO, evoluiu da incapacidade destas técnicas em


atender às exigências da automação industrial ocorrida a partir de 1975, associada ao consumo em larga
escala dos produtos industrializados. Os equipamentos passaram a ser dimensionados e a trabalhar no
limite da necessidade dos processos, aumentando, consideravelmente a necessidade de manutenção.

A crescente exigência dos consumidores com a qualidade e desempenho dos produtos, tornou-se
imperativo alcançar mais disponibilidade, confiabilidade e vida útil dos equipamentos e instalações.

Quanto aos objetivos, os tipos de manutenção podem ter a seguinte classificação abaixo, conforme a
atitude do usuário em relação às falhas dos equipamentos.

1.. MANUTENÇÃO REATIVA OU CORRETIVA – Reparo após a falha ter ocorrido.


2.. MANUTENÇÃO PREVENTIVA – Utilizada para prevenir e evitar as conseqüências das falhas.
3.. MANUTENÇÃO PREDITIVA – Para antecipar a falha, medindo parâmetros de evolução do
problema antes que ocorra.
4.. MANUTENÇÃO PROATIVA – Para otimizar o processo e o projeto de novos equipamentos,
melhorando continuamente.
5.. MANUTENÇÃO PRODUTIVA – Objetiva garantir a melhor utilização e produtividade do
equipamento.
6.. MANUTENÇÃO DETECTIVA – Para identificar falhas que tenham ocorrido, mas não sejam
percebidas.

Alguns paradigmas devem ser mudados, pois dentro do conceito moderno de Manutenção Industrial, a
qualificação e treinamento profissional serão exigências para todos os Manutentores, porque ele é
fundamental para a obtenção da Qualidade e Produtividade, não sendo mais aceitos os profissionais sem
uma formação compatível.

157
MANUTENÇÃO PREVENTIVA

PREVENÇÃO VERIFICAÇÃO TRATAMENTO


DIÁRIA DAS ANTECIPADO
(Prevenção do CONDIÇÕES (Proteção do Desgaste)
Desgaste) (Medida do Desgaste)

Outro ponto fundamental para a manutenção ser bem utilizada é definir os “GARGALOS” ou as
“PRIORIDADES” do processo, ou seja, estar focado no “NEGÓCIO” da empresa. Quando estas
prioridades estiverem definidas, com certeza será mais fácil responder qual o modelo ou tipo de
manutenção deve ser utilizado nos equipamentos.

Como podem ver a resposta não é tão simples e não deve ser dada sem uma análise mais detalhada da
empresa, o tipo de processo, complexidade dos equipamentos, qualificação dos Manutentores e
Operadores, modelo de gestão adotada, características do gestor, identificação de mitos, paradigmas e
tabus, qualidade da informação gerada e disponível, recursos, tempo de vida dos equipamentos, estado
atual dos equipamentos e instalações, condições ambientais, volume de produção e muitas outras
variáveis.

Posso afirmar sem nenhum receio de errar: Não existe mais espaço para os “Especialistas” que vivem
sendo chamados em casa, de madrugada, aos Sábados e Domingos porque só eles conseguem consertar
os equipamentos. Pensem nisso, analisem a situação de sua empresa e procurem responder.

QUAL O MODELO DE MANUTENÇÃO DEVE


SER UTILIZADO EM SUA EMPRESA?

___________________________________________________________________________

Marcio Cotrim – 18/05/2006

158
45.. FUTEBOL & TRABALHO: COMO FORMAR UMA BOA EQUIPE?
Em 09/06 se iniciou um dos maiores eventos mundiais, o Campeonato Mundial de Futebol, e por causa
disso, automaticamente foram diplomados milhões de novos técnicos em todos os países, cada um com
uma solução diferente e milagrosa para formar uma boa Equipe que seja campeã do torneio. Já coloquei
o meu diploma em uma moldura e enviei diversos e-mails apresentando as minhas soluções
futebolísticas, cheias de táticas, quadrados e pentágonos mágicos.

Cada técnico apresenta uma lista diferente, alguns privilegiam seus clubes de forma paternalista, outros
descartam os craques do time rival e as alternativas e critérios se multiplicam indefinidamente.

Antes do início do torneio algumas dúvidas sempre surgem, assim como problemas imprevistos que
forçam a substituição dos escolhidos para formar a Equipe, como contusões inesperadas,
condicionamento físico ruim, pouca flexibilidade de adaptação ao planejamento tático do técnico, muita
especialização em apenas uma posição, pouco ritmo para participar de uma competição tão curta, pouco
tempo para recuperação e outros motivos.

Em nossa Seleção já tivemos dois problemas, um logo resolvido com o corte do jogador que estava
machucado e cuja contusão piorou, impedindo-o de se recuperar a tempo de participar do torneio,
sendo prontamente substituído e o outro problema, embora todos falassem de seu condicionamento
ruim, falta de ritmo em jogar por estar parado há muito tempo e excesso de peso, por ser um
especialista famoso, foi lhe dado a chance de continuar na Equipe e participar do primeiro jogo.

Não preciso entrar em detalhes sobre a sua atuação, pois mesmo sendo considerado um grande jogador,
famoso mundialmente, deixou de ser unanimidade devido ao seu baixo rendimento. Muitos técnicos
formados no início de junho, já o querem fora da Equipe e defendem a substituição por outro mais ágil,
que corra e se desloque no campo todo, com ritmo de jogo, que esteja em condições físicas favoráveis e
que possa contribuir positivamente na conquista do torneio.

Como o torneio já iniciou não pode ser trocado por outro na lista de participantes, apenas por alguém da
própria Equipe que esteja em melhores condições, por isso existem 23 jogadores relacionados, mas
apenas 11 podem permanecer em campo em cada jogo. Mas os técnicos diplomados em junho estão
exigindo:
Chega de paternalismo do Técnico!
Queremos ser campeões novamente!
Temos que jogar para ganhar!

O interessante de toda essa manifestação é que no trabalho muitos agem de forma diferenciada e
encaram certos problemas com mais paciência, com mais paternalismo e sem tanta pressa.

As Equipes não possuem reservas e poucas recebem tantas orientações táticas e estratégicas que possam
mudar o resultado da empresa. As tarefas normalmente são efetuadas à medida que aparecem os
problemas.
E nos intervalos, será que o técnico procura orientar a sua Equipe, analisando os problemas surgidos,
corrigindo as deficiências, substituindo os que estão com baixo rendimento ou deixam o tempo correr e
as pessoas resolverem sozinhas?
159
Mas também não existe um grande campeonato sendo disputado entre as
empresas concorrentes?

As empresas não estão disputando esse mercado de forma profissional e


procurando ser campeãs?

Quais as respostas mais corretas para as perguntas abaixo?

1.. No trabalho, como são formadas as Equipes?


2.. Será que o paternalismo também fica de lado e exigem o máximo de rendimento para o funcionário?
3.. O funcionário que não apresenta a condição ideal é substituído por outro?
4.. Em muitos casos um programa de treinamento poderá recuperar o profissional, mas e se a
necessidade for urgente, como é resolvida essa falta de funcionário mais qualificado?
5.. A formação da Equipe leva em conta a necessidade de qualificação real ou segue apenas a descrição
de cargo existente no mercado?
6.. As prioridades, a complexidades dos equipamentos e processos são definidas claramente para ajudar
na formação da Equipe?
7.. Por que ainda são aceitos os “Grandes Especialistas” nas Equipes, cuja atuação coloca em risco todo o
processo, criando um alto grau de dependência para toda a empresa?
8.. Existe controle da mão-de-obra, avaliação de desempenho e são utilizadas outras ferramentas de
gestão que permitam analisar o desempenho da Equipe?
9.. As horas extras são muito frequentes entre as Equipes de Manutenção e Ferramentaria?
10.. E como é feita a avaliação dos Técnicos e Gestores dessas Equipes?
Essas e outras perguntas muitas vezes precisam ser respondidas para reverter o resultado do jogo
corporativo, mas para isso é necessário que exista um Gestor experiente, justo, profissional, com boa
visão do NEGÓCIO da empresa e voltado para resultados a curto, médio e longo prazo, pois do
contrário terá que viver explicando e/ou justificando os constantes indicadores ruins.

Atualmente as Equipes multifuncionais apresentam melhores resultados, no Processo, para que os


Operadores estejam capacitados a operar diversos tipos de equipamentos, sendo responsáveis em mantê-
los limpos, lubrificados, inspecionados e operando dentro dos parâmetros definidos para a operação.

Os famosos “apertadores de botoeiras” não conseguem o mesmo rendimento no processo e contratar um


Operador sem qualificação, sem treinamento, para atender apenas ao aumento emergencial da
produção, muitas vezes pode se tornar uma solução custosa porque a qualidade do produto e a operação
do equipamento podem ser prejudicadas.

Em Manutenção, o “Grande Especialista” que sempre é chamado nos finais de semana, feriados e durante
a noite porque só ele sabe mexer naquele equipamento, também deve ser substituído por profissional
160
com mais habilidade, com conhecimento de outras áreas, com uma formação mais técnica e que seja
multiplicador de conhecimentos aos mais novos, que possa colaborar na formação de uma Equipe.

Quando uma Equipe de futebol está em desvantagem numérica ou alguém não se esforça como os
outros, dependendo da fama e importância desse jogador, poderá influenciar negativamente nos demais
e permitir ao outro time alguma vantagem que chegue inclusive a vitória.

O ritmo de uma Equipe normalmente é o ritmo imposto pelo seu líder.

No trabalho o mesmo acontece, cabe ao Técnico ou Gestor identificar quais são essas lideranças e como
agem para que toda a Equipe possa ser motivada, participativa, proativa e colaborativa.

Não existe mais espaço para “estrelas” que ficam esperando que todos trabalhem ou joguem para ele
aparecer, que gostem de dar ordens aos mais jovens, que reclamem de todos e sejam desagregadores em
vez de facilitadores e incentivadores dos mais jovens.

Muitas Equipes boas são desfeitas por falta de orientação do Gestor, que muitas vezes por ser altamente
técnico, não tem características de liderança e assim, não sabe formar uma Boa Equipe que atenda bem
às necessidades do Negócio da empresa, tornando-a mais competitiva no mercado, reduzindo custos,
sugerindo ideia novas e que possam melhorar o processo produtivo.

Pare 15 minutos, o tempo de descanso em uma partida de futebol e pense em sua Equipe, analise as
características de cada profissional as necessidades de sua empresa e tente mudar o jogo, treinando,
orientando e tornando mais competitivos seus comandados.

Espero que esse assunto ajude a refletir sobre os objetivos


e resultados atingidos de sua Equipe.
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Marcio Cotrim - 16/06/2006

161
46.. COMO DEFINIR O INDEFINIDO E NÃO CHEGAR
A LUGAR NENHUM.
Ouvindo os treinadores “Professores” analisando os jogos deste Mundial 2006, alguns conseguiram
“definir o indefinido e não chegar a lugar nenhum”, me lembrei de uma cidade industrial
chamada Mirtowisc, localizada em um país distante e muito frio (Será na Rússia?), onde as pessoas e
funcionários não costumam fazer perguntas, apenas cumprem as ordens pacificamente, mesmo não
entendendo muito bem o que precisam fazer, por falha na comunicação, na definição de objetivos e na
hierarquia exigida.

Em uma dessas empresas, localizada na cidade citada, que estava passando por um momento de
reformulação, reestruturação, redução de custos, prejuízos, perdas operacionais, perda de mercado e
outros problemas que só acontecem por lá, seu Presidente reuniu todos os funcionário no pátio e
resolveu fazer um comunicado importantíssimo para reverter essa situação, pedindo muito empenho e
compreensão de todos.

Foi assim, seu discurso:

“Caros colegas e colaboradores, a execução deste projeto nos obriga à análise das nossas
opções de desenvolvimento futuro, das nossas metas financeiras e administrativas, das
atitudes e das atribuições da diretoria e das novas proposições”.

“Nunca é demais insistir que a constante divulgação das informações facilita a definição
do nosso sistema de formação de quadros, das formas de ação e dos índices pretendidos”.

“Não podemos esquecer que a atual estrutura da organização cumpre um papel essencial
na formulação das nossas opções básicas para o sucesso do programa”.

Após mais de 3,0 min de palmas, sem interrupção, se despediu agradecendo a todos os Colaboradores,
que pelo horário já ultrapassado do final de expediente, foram para suas casas descansar e no dia
seguinte, colocar em prática os objetivos definidos pelo Presidente em seu excelente discurso.

Logo de manhã os Colaboradores foram chegando e os grupos se formando para começar a cumprir as
ordens, quando alguém, contrariando a prática adotada na cidade e na empresa, perguntou o que eles
deveriam fazer porque não tinha entendido nada do discurso. Bem, apenas para resumir, ninguém tinha
entendido nada mesmo, simplesmente porque o Presidente, usando de toda a subjetividade possível,
tinha “definido o indefinido sem chegar a lugar nenhum”.

Ainda bem que essa prática só acontece por lá, onde os Diretores, Gerentes e Chefias costumam definir
os objetivos assim, subjetivamente, confundindo as ações dos Colaboradores, que mesmo se esforçando
ao máximo, não conseguem chegar a lugar nenhum. A sensação de derrota é constante por esse motivo.

Algumas perguntas clássicas dos gestores são bem conhecidas, principalmente nessa era da informática
onde os e-mails são enviados a grupos de pessoas, fria e automaticamente, sem comprometimento,
recebendo 300 respostas diferentes e conflitantes, para cada pergunta, uma de cada copiado, onde mais
da metade do dia é gasto para lê-las, “definindo o indefinido e não chegando a lugar
nenhum”.
162
Por exemplo:

DE: Diretor de Operações Industriais.


PARA: Grupo de Gerentes, Grupo de Supervisores, Grupo de Chefes, Grupo de Especialistas da
Manutenção, Grupo de Especialistas da Produção de Plástico, Grupo de Especialistas da Produção de
Montagem.
PERGUNTA: Como está a Disponibilidade dos Equipamentos?

DE: Grupo de Gerentes de Manutenção.


PARA: Diretor de Operações Industriais.
RESPOSTA: Está boa.

DE: Grupo de Especialistas da Produção de Plástico.


PARA: Diretor de Operações Industriais.
RESPOSTA: Mais ou menos. Tivemos um probleminha ontem, mas já foi resolvido.

E assim o gerenciamento se desenvolve, sem definir os problemas, os indicadores e as soluções, sem


análise, sem discussão, sem orientação e sem tempo para fazer nada porque vivem enviando e recebendo
e-mails e ficam o dia todo lendo e respondendo. Outro dia um Gerente de uma empresa em
Mirtowisc, disse que encontrou com uma funcionária que estava loira e ele nem sabia porque não a via
há mais de um mês, por falta de tempo.

E os objetivos, costumam ser definidos com muita facilidade, mas a empresa não consegue medir seu
desempenho por falta de indicadores claros e prazos para o cumprimento das ações.

EXEMPLOS DE OBJETIVOS:

1.. Vamos aumentar a produtividade da linha 6.


2.. Precisamos diminuir as perdas do produto em 10%.
3.. A Disponibilidade dos Equipamentos deve ser de 90%.

Os objetivos acima, por estarem formulados de forma incompleta, geram muitas atividades que não
agregam nada ao objetivo e muitas vezes desestimulam os Colaboradores por não melhorarem o
resultado da empresa, que continua no vermelho, apesar de grande mobilização e esforço.

É bom lembrar que objetivos são instrumentos específicos para planejar, orientar, avaliar e acompanhar
o desenvolvimento de projetos e pessoas, sendo considerado um modelo de placar, onde cada
Colaborador poderá avaliar se estão vencendo ou perdendo o jogo, se esforçando mais ou menos de
acordo com o resultado.

Recomenda-se que ao definir os objetivos, o gestor consulte seus subordinados, aceite opiniões sobre os
indicadores, incentive o desafio, mas seja justo e evite objetivos que não sejam atingidos.

Os objetivos devem seguir algumas características básicas


em sua definição, por exemplo:

163
1.. Deve ser mensurável, tangível e verificável:
“Aumentar a produtividade do produto XPTO em 10% no primeiro semestre de 2007”.

2.. Deve ser específico:


“Reduzir as diárias de viagens de R$100.00 para R$75,00”.

3.. Deve ser definido no tempo:


“Apresentar o resultado da pesquisa de mercado do produto XPTO em 30 de agosto de 2006”.

4.. Deve ser desafiante:


“Deve representar um desafio que ponha em prova a capacidade intelectual e de trabalho do
Colaborador”.

5.. Deve ser atingível e realista:


“Deve guardar a experiência, o treinamento, a habilidade, a capacidade e a motivação do subordinado”.

E deve ser iniciado por um verbo no infinitivo – Reduzir, Aumentar, Eliminar, Treinar, etc..-
para que seja facilmente entendido.

“Implantar Programa de Conservação de Energia Elétrica, reduzindo o


consumo médio de KWh do primeiro semestre de 2006 em 15%,
até 30 de dezembro de 2006”.

O objetivo acima está formulado levando em conta todas as características recomendadas e é fácil de ser
entendido e perseguido por todos os Colaboradores.

Lembrem que muitos projetos começam a ter problemas e dificuldades na


formulação dos seus objetivos.

Como esse assunto é muito extenso, prometo falar um pouco mais em outras ocasiões, mas não custa
refletir um pouco sobre o método utilizado em sua empresa, pelos gestores, para definir os objetivos.
Quase esqueço de dizer que o discurso acima foi tirado do “EMBROMATION: Método Prático
TABAJARA para Discursos”, disponibilizado abaixo, o qual poderá ser muito útil, dependendo da
ocasião e do público alvo, pois em seu manual afirmam que várias pessoas já foram inclusive promovidas
pela facilidade de se comunicarem em público. Recomendo cuidado e não fazer uso dele, pois a
vítima pode ser você.
Espero que este assunto o ajude a REFLETIR sobre as práticas utilizadas nas empresas em
Mirtowisc.
COMO FALAR MUITO SEM DIZER NADA:
Método prático “TABAJARA” para discursos.
A tabela abaixo permite a composição de dez mil sentenças: basta combinar, em seqüência, uma frase da
primeira coluna, com uma da segunda, da terceira e da quarta (seguindo a mesma linha, ou "pulando" de
uma para outra).
O resultado sempre será uma sentença correta, mas sem nenhum conteúdo.

164
EMBROMATION.
Coluna 1 Coluna 2 Coluna 3 Coluna 4
Caros colegas, a execução deste projeto nos obriga à análise das nossas opções de
colaboradores, desenvolvimento futuro.
Por outro lado, a complexidade dos cumpre um papel das nossas metas
estudos efetuados essencial na formulação financeiras e
administrativas.
Não podemos esquecer a atual estrutura de auxilia a preparação e a das atitudes e das
que organização estruturação atribuições da diretoria.
Do mesmo modo, o novo modelo estrutural contribui para a correta das novas proposições.
aqui preconizado determinação
A prática mostra que o desenvolvimento de assume importantes das opções básicas para o
formas distintas de posições na definição sucesso do programa.
atuação
Nunca é demais insistir a constante divulgação facilita a definição do nosso sistema de
que das informações formação de quadros.
A experiência mostra a consolidação das prejudica a percepção das condições apropriadas
que estruturas da importância para os negócios.
É fundamental ressaltar a análise dos diversos oferece uma boa dos índices pretendidos.
que resultados oportunidade de
verificação
O incentivo ao avanço o início do programa de acarreta um processo das formas de ação.
tecnológico, assim como formação de atitudes de reformulação
Assim mesmo, a expansão de nossa exige precisão e dos conceitos de
atividade definição participação geral

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Marcio Cotrim – 20/06/2006

165
47.. DESCONFIO! UMA FORMA DE MELHORAR A QUALIDADE
DA INFORMAÇÃO.
Quando ainda não existiam todas essas opções modernas de passar o tempo, como por exemplo, DVD,
MP3, a Internet e outras diversões utilizadas atualmente, os adultos, os adolescentes e as crianças
costumavam brincar na rua jogando futebol, pulando carniça e outras brincadeiras onde todos se
igualavam socialmente, pois não requeriam nenhum investimento para se divertir.

Uma dessas brincadeiras era a de formação de palavras, utilizada mais pelos adolescentes e adultos,
sempre em uma roda com mais de cinco participantes para torná-la mais engraçada.

Cada participante dizia uma letra e o objetivo era formar uma palavra e aquele participante que a
concluía perdia um ponto. O mais engraçado eram as armadilhas deixadas para o participante seguinte e
apareciam soluções incríveis, cujo resultado só era aceito depois de consultado o dicionário, quando a
palavra era desconhecida ou alguém desconfiava da existência.

Quando algum participante inventava ou blefava, o participante seguinte, desconfiando da


palavra, poderia parar o jogo dizendo:

DESCONFIO!
Quando isso acontecia o participante tinha que dizer qual a palavra que pretendia formar, se estivesse
correta, o que perguntou perdia um ponto e se não existisse a palavra, o jogador ou blefador perdia um
ponto. Era muito engraçado porque surgiam palavras formadas de forma errada e muitas inexistentes,
simplesmente para que o participante seguinte, se não estivesse atento e falasse uma letra seguindo o
jogo, perdesse um ponto.

Como em todo grupo tem sempre o desligado, o esperto, o preguiçoso, o mais inteligente e outros
tipos, todo o cuidado deve ser tomado.

Para não fazer feio nesta brincadeira, muitos participantes passavam a ler mais, procurar por palavras
difíceis e com isso todos aprendiam e enriqueciam o vocabulário. Sempre alguém dizia que naquele dia
específico estava preparado para vencer, alguns traziam até as palavras escritas em papel para não
esquecer.

Hoje em dia acredito que ninguém mais brinque assim, deixou de ser atrativo. A diversão é outra.

Mas bem que poderiam voltar a utilizar essa brincadeira na Manutenção Industrial, simplesmente para
melhorar a qualidade da informação dos serviços realizados e contribuir para um histórico mais objetivo.

Antes de pensarem que eu enlouqueci, vou explicar porque isso tudo me ocorreu:

Existem muitos históricos inconsistentes, com informações erradas, extremamente grandes e sem
objetividade, escritos de forma incompleta e sem contribuir para o desenvolvimento da Manutenção,
simplesmente feitos para cumprir uma rotina muitas vezes imposta pelo Sistema Informatizado.

166
Os Supervisores, Coordenadores ou Chefes de Manutenção, quando não possuem o hábito de ler o que
a Equipe de Manutenção escreve nas Ordens de Serviço, a possibilidade de existir esse tipo de problema
na informação é quase 100% certo.

Muito dizem que não tem tempo! Não devem ter mesmo, principalmente quando não existe uma
definição clara do NEGÓCIO da empresa e nem de prioridade de equipamentos, linhas e processos. A
correria deve ser grande e ninguém consegue fazer tudo da mesma forma, com qualidade e objetividade.

Quando existir esta preocupação em definir o que é prioritário, os gargalos operacionais, as linhas e
processos que são importantes ao NEGÓCIO da empresa, com certeza que terão mais tempo para ler as
Ordem de Serviço e perguntar à Equipe:

DESCONFIO!
Agindo assim, os Mecânicos, os Eletricistas, os Eletrônicos e toda a equipe aprenderão muito e terão
mais cuidado em descrever o serviço realizado, sem esconder nada ou simplesmente dar informação
desnecessária ou inconsistente como os exemplos listados abaixo.

Segue abaixo uma pequena lista feita por um Coordenador de Manutenção, sobre alguns erros
encontrados em Ordens de Serviço preenchidas pela sua Equipe, após implantar um controle de Ordens
de Serviço e a prática de análise prévia das informações, pois anteriormente não era realizada nenhuma
avaliação.

ERRADO CERTO
ACSIMENTO AQUECIMENTO
BRISTER / BRISTE BLISTER
BROCO BLOCO
CABOIS CABOS
CHILLHER CHILLER
COLOCASÃO COLOCAÇÃO
CONFECESÃO / COMFEÇÃO CONFECÇÃO
DRACIADEIRA / DRACIAMENTO DRAGEADEIRA / DRAGEAMENTO
EMPREÇORA IMPRESSORA
ENVERSO INVERSOR
ERLOQUE AIR LOCK
ESTALAÇÃO INSTALAÇÃO
ESTRUMENTO INSTRUMENTO
FREQUENENSA FREQUÊNCIA
FURASÃO FURAÇÃO
HASTIA HASTE
OLHÉO ÓLEO
PAÇAGEM / PACHAGEM PASSAGEM
PALHATAIS PALHETAS

167
Erros como os de cima, complementados por descrições de problemas e soluções incorretas, são
formados os históricos de máquinas e equipamentos existentes nos Sistemas Informatizados de
Manutenção em muitas empresas e o pior é que os Auditores da ISO aprovam e renovam os
Certificados, informando que a empresa possui uma boa qualidade de dados armazenados.

Até digitadores costumam ser contratados quando se aproxima a data de revisão do certificado ISO,
apenas para incluir dados no Sistema de Manutenção, muitas vezes dados errados ou inexistentes, para
justificar a existência de um histórico de máquinas.

A Ordem de Serviço é o principal documento da Manutenção e se a descrição estiver errada, todas as


outras informações geradas através das OS’s estarão erradas também, como por exemplo: Os Relatórios
Gerenciais, os Indicadores de Desempenho, os Históricos, as Análises de Problemas quando são feitas,
os Tempos previstos para Manutenções Sistemáticas, as Perdas de Manutenção, os Custos, MTTR,
MTBF, produtividade da Equipe e utilização da mão-de-obra, etc...

Portanto, não custa nada perguntar de vez em quando, DESCONFIO! para algumas Ordens de Serviço
de Manutenção, principalmente as preenchidas pelos mais espertos, menos qualificados, mais distraídos
e mais preguiçosos da Equipe, mas se o Supervisor, Coordenador ou Chefe não souber quais são esses
personagens existentes na Manutenção, então a situação é mais delicada do que pode parecer.

Para ajudar na reflexão, solicitem uma cópia do histórico de algum equipamento considerado prioritário
e analisem a qualidade da informação existente e verifique se é necessário interferir para melhorar ou se
as informações possuem uma qualidade boa.

Cuidado também com os tempos de reparo anotados para cada serviço realizado, os materiais utilizados
e a descrição dos reparos, pois aí podem ser encontradas diversas oportunidades de melhoria da
informação e da Equipe.

Desconfiem do percentual utilizado de mão-de-obra utilizada diretamente nos reparos, pois algumas
pesquisas informam que esse percentual varia de 30 a 35%, podendo chegar a 45% dependendo do tipo
de empresa e da metodologia utilizada na pesquisa. O restante do tempo é gasto em deslocamentos até o
local da máquina, para pegar peças, documentos, ferramentas, etc... tarefas que não agregam valor
algum.

Se não tiverem como separar esses tempo, utilizem um percentual variando de 50 a 70% no máximo,
considerando todas as atividades, ou melhor, desde a abertura até o fechamento da Ordem de Serviço.

DESCONFIEM se encontrarem números maiores do que estes.


Reflitam sobre esse conceito e procurem melhorar a qualidade das informações da Manutenção, mesmo
que elas sejam boas.

Marcio Cotrim – 10/07/2006

168
48.. ESCORE, PLACAR, ESTATÍSTICA, INDICADORES... AFINAL,
ESTAMOS GANHANDO OU PERDENDO?
Finalmente acabou a Copa do Mundo, mas alguns ensinamentos ela nos trouxe, principalmente quando
analisamos as diversas estatísticas dos jogos. A Suíça, por exemplo, foi desclassificada sem tomar um gol
e a Itália foi campeã em um jogo que não deu nenhum chute contra o gol da França, que por sinal,
tentou diversas vezes e não teve sucesso porque o goleiro fez algumas defesas importantes.

Durante cada jogo era projetada na TV a estatística de alguns indicadores que serviam para ajudar aos
comentaristas em suas análises táticas e técnicas. Abaixo alguns exemplos desses indicadores:

 Posse de bola.
 Chutes a gol.
 Escanteios.
 Impedimentos.
 Cabeçadas.
 Faltas.
 Cartões amarelos e vermelhos.
 Tempo de bola em jogo e outros mais.

Nem sempre a seleção que apresentava os melhores resultados estava ou acabava vencendo,
simplesmente porque o indicador mais importante para definir este resultado, o GOL, poderia não ter
sido marcado em número suficiente para vencer o jogo e o adversário, mesmo com os resultados
desfavoráveis na estatística, poderia ter feito mais gols, vencendo a partida.

É claro que se não existisse o placar, ficaria difícil saber quem venceu, mas atualmente a profusão de
indicadores ajuda, pelo menos ao perdedor, justificar a derrota.

Um amigo, Gerente de Manutenção e Operação Industrial, quando foi trabalhar na cidade de Mirtowisc,
localizada em um país distante e muito frio, contou que a sua primeira experiência na cidade foi
horrível, pois sem entender nada do idioma local foi assistir a um jogo de futebol. Sem conseguir ler
qualquer palavra do idioma, acabou chegando atrasado ao estádio, com o jogo já iniciado e as duas
torcidas empolgadas.

Ao final e depois de presenciar dois gols, um de cada lado, saiu sem saber se algum time havia vencido
porque todos saíram comemorando. O placar estava quebrado, as pessoas em volta não o entendiam e
vice-versa e a sensação foi de um grande vazio.

Qual time será que venceu? Ou empataram?

Aproveitando este exemplo resolvemos conversar sobre a sua experiência profissional na empresa, cujo
relato me deixou impressionado quando informou sobre a existência de diversos indicadores em cada
Departamento, apesar dos funcionários operacionais desconhecerem todos esses números. Deviam se
sentir como ele no Estádio de Futebol, sem saber o placar.

Estamos ganhando ou perdendo?

169
Continuando seu relato, informou que alguns Departamentos controlavam tanta coisa que muitas vezes
os números eram até conflitantes quando comparados e os relatórios gerenciais, possuíam uma
quantidade de páginas tão grande que ele chegava a duvidar se algum gerente conseguia ler e entender
todos os dados fornecidos.

Nas reuniões mensais, cada gerente apresentava seus indicadores e sempre havia discussão porque
existiam dois indicadores diferentes para medir a mesma variável, cada uma sendo medida de forma
diferente. A conclusão era difícil, principalmente quando esses indicadores representavam benefícios
financeiros ao gerente no final do ano, apesar da dificuldade em medir corretamente os resultados.

Alguns gerentes tinham a coragem de apresentar e justificar, por exemplo, eficiências maiores de 100%
em seus processos produtivos, sem que a engenharia pudesse fazer nada porque as capacidades e ciclos
dos equipamentos estavam desatualizados e ninguém conhecia os números corretos.

Vendas e PCP, por sua vez, também desconheciam a capacidade produtiva da fábrica e algumas vezes
vendiam e programavam bem acima de 100%, impedindo a Produção de cumprir com o programa,
mesmo aumentando as horas extras. Outras vezes era o inverso e quando isso acontecia, os indicadores,
devido à ociosidade produtiva, eram bem confusos.

A Manutenção apresentava mais de 15 indicadores, mas desconhecia quais eram os equipamentos


prioritários da fábrica e apesar de medirem muitas variáveis, a produção vivia atrasada por problemas de
máquinas paradas e por causa disso, muitas vezes não cumpriam o programa previsto.

A produtividade da mão-de-obra da Equipe de Manutenção costuma ser próxima de 100%, onde os


Manutentores tinham por hábito dividir o tempo de trabalho do turno entre as Ordens de Serviço
atendidas e os Supervisores, como o sistema era informatizado, não avaliavam essas informações,
principalmente porque esses números serviam como desculpa para solicitar a contratação de mais
pessoas.

Depois de algum tempo, ainda sem dominar o idioma ele disse que nada conseguia fazer, apenas
observava e se sentia, muitas vezes como no Estádio de Futebol, sem saber se estavam ganhando ou
perdendo, mesmo sabendo que os números não estavam corretos e nem direcionados ao NEGÓCIO da
empresa.

Chegamos à conclusão que ninguém na empresa falava a mesma língua e ele não era o único a
desconhecer o idioma adotado. Sem placar, sem indicador e informações consistentes e transparentes
era difícil a empresa conseguir bons resultados, mesmo se as pessoas ficarem correndo o dia todo para
resolver os problemas operacionais.

Ele concluiu afirmando que teria um grande desafio pela frente para mudar o comportamento, a atitude,
o comprometimento, a motivação e a participação dos funcionários, mas que precisava iniciar por ele,
para servir de exemplo ao outros subordinados.

O relato acima mostrou a necessidade de definir correta e adequadamente quais


indicadores devem ser medidos para não perder tempo em medir o que não agrega valor
ao trabalho, reduzindo tempo de revisão e páginas do relatório.

170
Segundo pesquisa feita, os gerentes e engenheiros gastam pelo menos 30% de seu tempo em revisões de
dados de desempenho e participando de reuniões de trabalho, podendo ser este indicador diretamente
proporcional ao tamanho da empresa. Qual a necessidade de ter o mesmo critério de medição para os
equipamentos A, B e C, se 80% do resultado da empresa deve estar concentrado em apenas 15 a 25%
dos classificados como A?

Não adianta apresentar um indicador com bom desempenho se o que o faz ser assim são os
equipamentos C, que não agregam nada ao produto e se os equipamentos A, que são os prioritários
estão com os indicadores baixos. O Jogo vai estar perdido com a estatística cheia de números excelentes.

Cuidado com as medições que estão sendo feitas, pois medir o que não é importante também representa
perda operacional e pode ajudar no resultado ruim da empresa. Concentre-se no que é
IMPORTANTE.

Depois de mais de duas horas ouvindo esse amigo, fiquei bastante impressionado e lhe
perguntei como conseguia trabalhar assim. Afirmei que essas coisas só aconteciam
mesmo em Mirtowisc, porque duvidava que algo semelhante pudesse acontecer no
Brasil.

Reflitam sobre isso e analisem as estatísticas antes do jogo terminar, porque se não
conseguirem fazer um número de gols maior que o seu adversário, o jogo vai estar
perdido, cheio de indicadores bons, mas que não representam nada no resultado final,
mesmo que consigam justificar todos os números positivos. Perguntem aos funcionários
se eles sabem se o resultado é positivo ou negativo.

Afinal, estamos ganhando ou perdendo?

Marcio Cotrim – 12/07/2006

171
49.. CONFIABILIDADE, CONSERTAÇÃO OU MÁGICA?
QUAL O CAMINHO A SEGUIR?
Semana passada recebi uma engraçada e curiosa mensagem de um amigo que há tempo não tinha
notícias, a qual, estranhamente vinha assinada por um tal de Robert Coperfield, nome não reconhecido
inicialmente e que somente depois de ler a mensagem passei a entender o motivo desse pseudônimo
utilizado pelo Roberval, este o nome correto dele. Segue um resumo do assunto tratado e que tanto o
preocupa.

Começou informando que tinha assumido a Gerência de Manutenção de uma grande fábrica e que para
ser contratado passou por uma bateria de testes e entrevistas, terminando com uma reunião final onde
estavam os Gerentes, Diretores da empresa contratante e o Gerente Geral de outra empresa, como
convidado, especialista em Manutenção Industrial. Sua contratação demorou mais de seis meses,
conforme relatou.

Finalmente contratado, após preencher todos os requisitos exigidos ao cargo, já na primeira reunião que
participou com menos de 30 dias na empresa, lhe cobraram uma solução “URGENTE” porque a
produção não tinha atingido a meta por quebras constantes das máquinas e como ele não possuía as
informações suficientes, resolveu ficar quieto e nem responder, apenas anotar a reclamação que lhe foi
feita.

Depois dessa primeira experiência procurou fazer o levantamento de todas as instalações industriais, as
capacidades instaladas e disponíveis das utilidades, lembrando que na fase de entrevistas lhe contaram
que a empresa tinha como meta para os próximos três anos, grandes investimentos na ampliação das
instalações, crescimento previsto em mais de 40% da produção atual e a compra de novos
equipamentos.

No diagnóstico para conhecer a situação atual e começar a organizar o Setor, descobriu que os serviços
são solicitados verbalmente, os procedimentos técnicos armazenados na cabeça de poucos
Manutentores, o histórico de máquinas existe apenas quando alguém lembra de um fato acontecido, o
planejamento ninguém faz e as constantes requisições urgentes de peças mostram que aprovisionamento
de peças e o estoque também inexistem. A Equipe de Manutenção não possui supervisão e faz o que bem
entende, sem organização, sem indicadores, sem controle e correndo de um lado para outro
desordenadamente.

A situação está caótica e ele expressou sua preocupação!

ACHO QUE ENTREI EM UMA FRIA!


SÓ MÁGICA CONSEGUE RESOLVER ISSO RAPIDAMENTE!

Em uma das entrevistas com o Diretor da fábrica, este lhe informou que estavam precisando de um
Gerente de Manutenção que arregaçasse as mangas e metesse a mão na máquina para evitar as paradas
imprevistas, o que o fez pensar, sem formular a pergunta naquele momento: Para quê precisam
contratar um engenheiro para Gerente de Manutenção se na verdade querem é mais um para correr
atrás das perdas operacionais?

172
Pensando em sua experiência profissional anterior, solicitou uma pequena ajuda, pois já estava com
dúvidas sobre alguns desses conceitos aprendidos, pois nesta empresa era tudo improvisado e com
urgência.

1.. Lembrou que o índice de eficiência de uma Planta Industrial deve ser acompanhado através de três
indicadores: Disponibilidade, Capacidade e Qualidade, de forma transparente para todos os
envolvidos.

Como as Capacidades reais eram desconhecidas ou estavam erradas e a Disponibilidade estava baixa,
concluiu que a fábrica tinha baixa eficiência, apesar dos relatórios gerenciais mostrarem o contrário.
Como pode? Será que os dados anotados estão errados? Quais critérios estão adotando?

2.. O conhecimento do desempenho permite o domínio sobre os processos produtivos, suas limitações e
folgas existentes refletindo na execução de novos projetos, possibilita reduzir os problemas de
investimentos não previstos, prazos não cumpridos, custos altos, capacidades diferentes do objetivo e
outros problemas comuns quando o projeto não leva em conta alguns desses parâmetros. A inexistência
dessas informações poderá causar transtornos na execução do projeto ou até sérios problemas futuros de
manutenção decorrentes de improvisações ou instalações tecnicamente incorretas para evitar ultrapassar
o orçamento previsto erradamente.

Em uma oportuna conversa com o Diretor sobre os investimentos futuros expressou a sua preocupação
com as Instalações Industriais devido ao péssimo estado de conservação, inexistência de desenhos,
fluxogramas e diagramas elétricos, equipamentos dimensionados abaixo da necessidade atual e sendo
forçados.

Como não conseguiu sensibilizar o Diretor a aprovar um investimento nessa área, resolveu arriscar e
ousou em falar da importância da Terotecnologia, percebendo pela sua reação facial uma grande
possibilidade de ser demitido e aproveitando que o telefone tocou, saiu de fininho sem explicar o
significado desse termo.

Demonstrando um certo descontrole e preocupação com a situação, partiu para o desabafo e formulou
algumas perguntas:

1.. Como consigo reverter esta situação se as pessoas estão preocupadas somente com resultados
imediatos e deixaram as instalações da fábrica chegar neste estágio?

2.. O Diretor quer implantar Manutenção Preventiva Sistemática em todos os equipamentos da fábrica,
mesmo sem liberar qualquer investimento para compra de peças de reposição, treinamento dos
Manutentores, compra de ferramentas adequadas e outros recursos necessários. Como convencê-lo do
contrário?

3.. As falhas baseadas em tempo para os equipamentos industriais variam de 11% a 17%, segundo
pesquisa e investimentos maiores do que estes percentuais, em Manutenção Sistemática, provavelmente
não estarão agregando nenhum valor ao trabalho e nem assegurando a Confiabilidade do Equipamento.
Partindo dessas informações, como é possível convencê-lo de que um programa de manutenção deve
contemplar, de forma diferenciada, os equipamentos classificados em A, B e C?

173
4.. Como propor a classificação em equipamentos A, B e C para fazer um Programa de Manutenção
com foco no NEGÓCIO da empresa se tratam todos os processos, produtos e equipamentos da mesma
forma, mesmo que tenham pesos diferentes no resultado financeiro? O Gerente de Produção não quer
nem conversar sobre esta hipótese e só sabe transferir a sua ineficiência produtiva para a Manutenção.

5.. Por que exigiram e demoraram tanto para contratar um Gerente de Manutenção se na verdade o que
eles precisam é de mais um para correr atrás resolvendo os problemas imprevistos da Produção?

6.. Se o PCP programa a produção mensal baseado em capacidades irreais e sem nenhuma folga para
manutenção, considerando os três turnos para compensar os atrasos, como implantar um Planejamento
de Manutenção para reverter essa situação?

Concluiu a sua mensagem pedindo desculpas por tantas perguntas e informando que tinha se matriculado
em um curso de mágica para, pelo menos, poder alegrar o ambiente e quem sabe, futuramente,
conseguir convencer o Diretor e os Gerentes de Produção, Logística e Qualidade da importância de um
Planejamento de Manutenção bem elaborado, voltado aos gargalos e processos prioritários.

No passado:

As empresas conseguiam esconder todos esses desperdícios operacionais na inflação mensal, mas que
atualmente, para ser COMPETITIVO é fundamental que exista Zero Quebra, Zero Defeito,
Cumprimento de Prazos, Estoques Baixos, Confiabilidade, Disponibilidade, Treinamento Operacional
constante, Custos Operacionais baixos, Participação dos Funcionários nas soluções de problemas e
Preço.

Hoje em dia:

“O Homem de Manutenção não deve estar preocupado apenas em fazer CONSERTAÇÃO


de equipamentos, mas deve se antecipar e evitar que o mesmo quebre”.

“O Operador de Máquinas não deve se preocupar apenas em operar, mas sim em manter
seu equipamento em perfeitas condições de uso, cumprindo com os parâmetros
operacionais fixados, mantendo limpo, inspecionado, colaborando com a Manutenção
em pequenos reparos e na identificação imediata de qualquer anormalidade, antes que
possa piorar o problema”.

Segundo pesquisa, a Eficiência Global dos Equipamentos - OEE no Brasil, é menor que 50%,
demonstrando existir pelo menos mais 50% de perdas na operação que devem ser identificadas e
eliminadas, podendo inclusive retardar alguns investimentos desnecessários para recuperar a capacidade
produtiva.

Coitado do Roberval era tão alegre, competente, estudioso e me pareceu estressado e bastante
preocupado em sua mensagem. Nem perguntei onde ele estava trabalhando e acho que omitiu o nome
da empresa para ser elegante.

Depois deste relato me lembrei de um texto de Sydney Finkelstein, intitulado “Como quebrar uma
empresa” onde citava os sete hábitos dos executivos mais mal sucedidos do mundo:
174
1.. Vêem a si mesmos, e à empresa, como protagonistas absolutos de seu segmento.

2.. Identificam-se tão completamente com a empresa que não vêem mais nenhuma
fronteira entre seus interesses pessoais e os interesses dela.

3.. Acham que têm respostas para tudo.

4.. Eliminam impiedosamente qualquer um que não os apóie integralmente.

5.. São porta-vozes por excelência, obcecados pela imagem da empresa.

6.. Subestimam os obstáculos.

7.. Teimam em confiar no que funcionou no passado.

Reconhecidamente a função manutenção tem uma importância fundamental em ser capaz de projetar,
monitorar e modificar os sistemas produtivos, de forma a reduzir os custos operacionais globais
mediante a análise contínua do comportamento histórico dos equipamentos e instalações industriais,
incorporando novas tecnologias.

Logo é possível concluir que para sair de um estágio de Consertação de Máquinas e desenvolver uma
Engenharia de Manutenção, é necessário profissionais competentes associados fundamentalmente com o
conhecimento conceitual da Função Manutenção e com a utilização de aplicações tecnológicas
especializadas.

Para encerrar nossa conversa, resolvemos combinar um encontro em novembro para analisarmos a
situação e as melhorias conseguidas, lembrando que a motivação e participação de todos é fundamental,
pois enquanto as pessoas estiverem preocupadas apenas em “entregar o papel, em vez de resolver o
problema” as mudanças serão lentas.

E na sua empresa, como está estruturada a Manutenção Industrial?

As informações das Instalações e Capacidades de Equipamentos estão


atualizadas?

Pense nisso porque não existe Fórmula Mágica para resolver estes problemas.

___________________________________________________________________________

Marcio Cotrim – 10/08/2006

175
50.. GERENCIAR, COORDENAR, LIDERAR... AFINAL, COMO AGIR?
Terminado o Campeonato Mundial, além da derrota da seleção brasileira, considerada vencedora antes
de iniciado o torneio, a certeza da vitória era tanta que o treinador chegou a lançar um livro com o
sugestivo título de “Formando Equipes Vencedoras”, mas o resultado negativo trouxe à discussão
diversos conceitos de liderança, comportamento individual e em grupo.

Alguns projetos não acontecem simplesmente porque são liderados por profissionais que não possuem
características de liderança e nem motivacional. O artigo do Consultor Luiz Marin – Desmotivação,
segundo Parreira - que reproduzo trechos abaixo, aborda muito bem essa diferença.

Com o mais espetacular time de jogadores da história do futebol em suas mãos, ele conseguiu embotar a
criatividade, impedir a ousadia, matar os talentos individuais. Tudo e todos deveriam subordinar-se à sua
visão quadrada do futebol.
Como de tudo, temos que tirar uma lição para a vida, esta derrota nos mostrou a realidade de que pouco
adianta ter uma equipe de incríveis talentos quando a liderança é fraca, desmotivadora, surda e cega para
a realidade e para as evidências que todos insistem em falar e mostrar.
Por melhores que sejam os talentos individuais do grupo, líderes soberbos, arrogantes, cheios de si,
donos da verdade, não conseguem fazer um time vencedor. Líderes que não vibram com seus liderados,
que não se emocionam, que não demonstram indignação com o erro e entusiasmo com o acerto,
desmotivam seus times.
Outra lição é a de que, para ser líder, não basta ser um excelente “técnico”. É preciso entender de
gente, de seres humanos, de pessoas. Faltou à nossa seleção um líder. Talvez tenhamos tido um técnico.
Mas, de técnico para líder, a distância está em vencer e perder uma copa do mundo.
Lembre-se que o verdadeiro líder é, antes de tudo, humilde e faz com que seus liderados se
desabrochem dando tudo de si para que o time ganhe. E fazem isso porque têm um líder que os motiva,
que os empurra, que vibra mais do que seus próprios liderados com cada vitória deles.
(Luiz Marins)

As empresas frequentemente são culpadas por jogar seus funcionários e gerentes no rumo errado,
fazendo com que produzam menos, com mais esforços, o que é ruim para as organizações, para eles e
suas próprias equipes. Elas impulsionam para o trabalho compulsivo e daí o gerente não tem tempo para,
como se diz "afiar o machado" e vai cortando árvores, cortando, cortando até que a produtividade
começa a cair, cair, cair e o desastre quase acontece ou acontece de fato.

Nessa devastação ambiental de cortar árvores, existem dois pontos fundamentais que prejudicam o
desempenho, a motivação e a produtividade profissional, a saber:

DESVIO: caminha-se pelo caminho errado, gastando energia e recursos preciosos que dariam resultados
muito maiores se empregados no caminho certo.

DECEPÇÕES: "Puxa, de que adiantou eu ter feito isso ou aquilo"? Quem se decepciona é quem fez a
tarefa errada por não refletir mais profundamente sobre sua real missão, quem atendeu ao cliente
errado, quem deu ao cliente o que ele não pediu e nem valorizou, quem não fez um plano racional a
seguir.

176
O velho Drucker, Peter Drucker, guru consagrado da gerência, faz cinco perguntas cruciais no seu
Instrumento de Auto-Avaliação: Conteúdo, uma espécie de guia de auto-avaliação oferecido pela
Fundação Peter F. Drucker. São 5 questões que formam a base para a orientação do líder:

1.. Qual é a sua missão?


2.. Quem é o seu cliente?
3.. O que o cliente valoriza?
4.. Quais são seus resultados?
5.. Qual é o seu plano?

Eis aí o mapa da mina para o posicionamento profissional maduro e eficiente. Tudo simples, mas quem
se lembra de fazer essas questões a si mesmo de tempos em tempos? Bem poucos, e esse é um dos
motivos de muitos desvios e decepções.

O Líder ou Coordenador de um projeto deve estar atento a estas questões, pois se souber exatamente a
sua missão, seu plano e os resultados esperados, poderá atingir resultados satisfatórios com o projeto.
Do contrário, apenas justificativas e acusações de culpados.

Refletindo sobre o tema me lembrei de uma frase, cujo autor desconheço, mas que reflete muito bem
esse pensamento.

“Não basta entregar o papel, é necessário resolver o problema”.

Encontrarmos profissionais que se limitam a fazer apenas as tarefas que lhe são pedidas, sem se
preocupar com o resultado ou a solução do problema. Não fazem o menor esforço extra.

Exemplos de perguntas e respostas comuns:

P: Quando receberemos o material para este equipamento parado?


R: Não sei. Já encaminhei a requisição para o Setor de Compras e estou aguardando um retorno.

P: O que está faltando para liberar este lote de produtos?


R: Acho que ainda depende da emissão da Nota Fiscal.
P: E quando isso vai acontecer?
R: Desconheço. Não sou responsável em emitir a Nota Fiscal.

P: Já atualizaram as pendências do projeto?


R: Já passei um e-mail a todos na semana passada e estou esperando receber as respostas.

Nos exemplos acima, o profissional se preocupou apenas com a tarefa, apesar de ser o responsável direto
em solucionar o problema. Alguns até utilizam uma frase famosa que diz:

“Se você pode culpar alguém, então o problema não é seu”.


Outro dia li um artigo sobre comportamento e a forma como enxergar os pares, subordinados, chefes,
gerentes, amigos, etc...

177
O autor fazia uma analogia com alguns tipos de óculos e aproveitei o texto para comparar alguns
profissionais que utilizam óculos escuros. Mas por que óculos escuros?

Porque são os mais indicados para as horas de lazer; quando a vista fica exposta ao sol; em períodos de
férias, caminhando nas ruas; na praia ou então quando é preciso esconder algum problema ocular;
olheiras por alguma noite mal dormida; para fixar o olhar em alguém ou alguma coisa sem que
descubram, como os Seguranças fazem ou mesmo até problemas de saúde.

A verdade é que pra mim, sempre associo os óculos escuros a uma situação diferente de trabalho,
excetuando os casos médicos e os Seguranças, naturalmente. Observo alguns funcionários que nunca
tiram os óculos escuros quando se encontram na empresa, parecendo que estão sempre buscando o lazer
em vez do crescimento profissional.

Perdem horas no trabalho navegando na Internet, estão sempre atentos ao que acontece à sua volta, não
conseguem se concentrar no trabalho e não têm objetivos e desafios, muito pelo contrário, fogem de
novas tarefas e sempre dizem que estão cheios de trabalho e sem tempo.

Alguns não conseguem tirar os óculos escuros durante as reuniões, nos eventos externos, quando estão
na presença de clientes ou fornecedores, mas se enganam achando que não estão sendo vistos por outras
pessoas. Na maioria das vezes reclamam porque não tem chance de subir na empresa e a diretoria
sempre encontra outra solução para a vaga aberta, nunca o promovem.

Em nossa seleção de futebol, diversos jogadores não tiraram os óculos escuros durante a Copa, talvez
por isso tenhamos perdido, mesmo possuindo a melhor equipe. Alguns se preocuparam apenas em
cumprir tarefas sem se esforçarem um pouco mais, pensando individualmente.

Muitos projetos não conseguem atingir os objetivos por características pessoais do responsável em
coordenar e liderar as equipes. Nem todo mundo pode ser líder e nem todo Gerente é líder,
contrariando a decisão de que o líder do projeto deve ser o Gerente da área, mesmo ele não possuindo o
perfil ideal para esta função.

Um Líder ou Coordenador precisa possuir fortes características de organização, planejamento,


motivacionais e coragem para ousar e mudar a direção quando necessário. Exatamente o que não fez o
treinador da seleção.

Existem diversos tipos de profissionais, alguns brilhantes, esforçados, simples e objetivos, audaciosos,
organizados e que estão sempre procurando crescer através de seus resultados. Outros, mais carreiristas
e ambiciosos, não trabalham para si próprios, mas para algum Diretor ou Gerente, demonstrando uma
submissão política e focada apenas nas tarefas que estes lhe mandam fazer, sempre em busca de uma
promoção.

Tem profissional que se matricula no mesmo clube do Diretor para poder encontrá-lo após o trabalho,
compra caneta Mont Blanc igual a do chefe, aprende golfe para poder jogar com o Presidente da
empresa. Lembram daquele anúncio da camisa do Fernandinho que sempre era igual a do chefe? Pois é,
qualquer semelhança não é mera coincidência.

178
Uma grande possibilidades de um projeto não dar certo está relacionada à atitude de seu Líder ou
Coordenador, pois existe uma grande diferença em ser Chefe e Líder ou Coordenador.

O CHEFE: D O LÍDER ou COORDENADOR:


 Existe pela autoridade I  Tem boa vontade.
 Considera a autoridade um privilégio F  Considera a autoridade um
para mandar. E privilégio do serviço.
 Inspira medo. R  Inspira confiança
 Sabe como se fazem as coisas. E  Ensina como fazer as coisas.
 Costuma dizer: VÁ! N  Costuma dizer: VAMOS!
 Manipula as pessoas como fichas. Ç  Não trata as pessoas como coisas.
 Chega a tempo· A  Chega antes.
 Determina as tarefas. S  Dá exemplos.

Pense em tudo isso, no comportamento da seleção, do Treinador e analise seu comportamento,


definindo exatamente qual é a sua missão, quem é seu cliente, o que o cliente valoriza, quais são seus
resultados e qual seu plano.

Se conseguir responder a todas as perguntas mas ainda não tem um plano, para um pouco, pense melhor
e comece a planejar, lembrando que a mudança de atitude é fundamental para um projeto dar certo.

Assuma mais responsabilidades, as empresas geram, constantemente, novas oportunidades. Faltam


pessoas a assumir mais responsabilidades. As que assumem, ganham empregabilidade. As que se
omitem, perdem.
Uma das melhores maneiras de não crescer em uma empresa é a de Não solucionador de problemas.
Reflita sobre a fama que quer ter.
Você não foi contratado pela empresa, para fazer as coisas da mesma forma que sempre foram feitas,
mas para fazer melhor. Faça diferente, inove e seja audacioso. Pense grande!

“A maior descoberta da minha geração é que qualquer ser humano pode mudar de
vida, mudando de atitude”. (William James)
Se você está em fase de transição – e normalmente estamos, mas não nos
apercebemos disso – aceite o convite para refletir sobre suas atitudes.
E corra o risco de não apenas ter ideia criativas e inovadoras, mas também de
livrar-se das antigas. (Tom Coelho).

__________________________________________________________________________
Marcio Cotrim – 12/08/2006

179
51.. VAI MENINO, TENHA ATITUDE!
(COMO CONDUZIR UMA EQUIPE OU UM PROJETO).
Vai menino, chuta!
Não deixa ele passar!
Menino corre atrás dele e pega a bola!
Garra! Não deixa ele chutar!

E atrás desses gritos todos, normalmente se encontram diversas crianças correndo feito loucas atrás da
bola, sem nenhum planejamento, organização ou comando. Obedecendo apenas ao instinto, ao
condicionamento físico próprio da idade e a grande vontade de jogar. Muita transpiração!

Sempre alguém se destaca, com mais habilidade, criatividade e um pouco de objetividade, mas acaba se
perdendo no grupo desorganizado. Sem liderança, sem planejamento, tática e necessitando de
orientação.

Normalmente é uma grande profusão de pernas, gerando grande confusão, onde apenas os dois goleiros
ficam impacientemente parados no gol, enquanto todos os outros jogadores se juntam onde a bola está,
não sendo raro algum deles chutar contra seu próprio gol pelo simples fato de ter perdido a noção e
direção de onde se encontra. Correm, correm, correm... sem objetividade. Alguns pais correm ao lado
do campo totalmente perdidos também, acompanhando a bola que vai de um lado para outro sem parar,
achando que estão sendo eficientes na função de orientadores ou técnicos.

Menino, você tem que chutar para o outro lado!


Esse lado que você chutou a bola é o do seu time.

Pais, tios, avós, amigos e todos que estão assistindo se preocupam apenas em passar alguma instrução,
sem nenhuma organização, disciplina, estratégia ou conhecimento profundo do assunto. Apenas agindo
emocionalmente sem nenhum planejamento e fazendo o time atuar sob pressão externa e extrema,
induzindo muitos a cometerem erros.

Mas que assunto chato esse, mais uma vez sobre futebol!

É verdade, mas não canso de associar a disciplina tática, o planejamento, a organização, a posição
definida e em algumas estratégias até indefinida de alguns jogadores, tão necessárias para formar uma
boa Equipe, com os problemas diários que são encontrados nas empresas.

O Tostão, na Copa de 70, para acabar com o líbero da Inglaterra resolveu ficar ao seu lado, jogando sem
bola e abrindo espaços na forte defesa inglesa, ajudando o Brasil a vencer de 1x0 em direção ao
tricampeonato mundial. Foi uma tática inteligente e fora de qualquer padrão, pois normalmente o
defensor é quem marca o atacante e não o inverso.

Pensem um pouco sobre o desenvolvimento de um projeto, quando é conduzido sem planejamento,


organização, comando, disciplina, definição clara de responsabilidades, prazos e motivação, se o
resultado não é parecido com o futebol descrito acima, onde as crianças correm de um lado para outro.

180
Os colaboradores até se esforçam, mas não sabem como conduzir o projeto se não receberem orientação
direta e contínua.

O que pode acontecer quando os grupos de trabalho se esforçam, tentam desenvolver alguma atividade,
mas desconhecem ou não são bem orientados e treinados para “correrem” atrás dos objetivos do projeto,
cumprindo as diretrizes, os prazos, os procedimentos, etc... Talvez não consigam chegar a lugar
nenhum!

Muitos projetos não são vitoriosos por falta de planejamento, organização, estruturação, escolha dos
envolvidos, cronogramas, treinamento, orientação, treinamento, orientação, treinamento e
orientação...

A simplicidade é fundamental, mas até o projeto começar a andar por si só, sem a interferência diária, é
necessário muito treino, muita orientação, esclarecimento de dúvidas, correção de rumo e paciência.
Como um time de futebol, precisa de ritmo de jogo para ganhar conjunto e ser vencedor, marcando
implacavelmente em cima.

Não pode ter estrelas e nem donos da verdade. Deve haver entendimento, participação, comunicação
clara e transparente, funções definidas, persistência, motivação, comprometimento e participação de
todos.

Segundo Tom Coelho em seu artigo “Atitude”, pessoas dotadas de uma


atitude empreendedora, estando à frente de seus negócios como
proprietários, acionistas ou colaboradores, têm por princípio uma grande
capacidade de iniciativa.

Seja um problema ou uma oportunidade, tomam conhecimento dos fatos,


sentem a necessidade de uma ação e assumem um comportamento pró-ativo
para solucionar o litígio ou aproveitar a condição favorável. Estas pessoas
conseguem combater o grande vilão da hesitação, este inimigo sorrateiro que
nos faz adiar projetos, cancelar investimentos, protelar decisões. Ao
combatermos a hesitação, corremos mais riscos, podemos experimentar mais
insucessos, mas jamais ficaremos fadados à síndrome do “quase”, do benefício
indelével da dúvida do que poderia ter sido “se” a atitude tomada fosse outra.
(Tom Coelho)

O Brasil acaba de ser hexa no vôlei, exatamente porque o técnico teve atitude ao mudar o time titular
que estava perdendo de 2 x 0 e acabou vencendo por 3 x 2, sendo campeão. A determinação é
fundamental na hora de tomar a decisão com ousadia e na Copa da Alemanha, por falta de Atitude do
técnico, fomos desclassificados.

Semanalmente costumam acontecer discussões nos programas esportivos, uns afirmando que o Técnico
de um determinado time, demorou a fazer a substituição, insistiu com aquele jogador que estava
jogando mal e quando resolveu tomar uma ATITUDE já era tarde e o time acabou perdendo.

181
Os jogadores então, quando entrevistados parecem que decoraram o mesmo discurso e falam sempre
que, após a derrota, o time precisa ter mais ATITUDE para voltar a vencer.

A Gestão do Desempenho, artigo escrito por Paulo Araújo, faz referência para alguns cuidados que um
profissional deve ter, a fim de melhorar seu desempenho profissional e atingir as metas esperadas, como
os exemplos abaixo.

1.. Cuidado com a equação muito esforço, mas poucos resultados. A


persistência, sem dúvida, é uma grande qualidade, mas tem como prima-irmã
a teimosia. Seja prático e pondere: se eu não estou atingindo resultados o que
pode estar errado? Repense sua estratégia, as condições de trabalho, avalie se
os investimentos feitos são suficientes, se tem conhecimento ou competência
técnica para realizar ou ainda se quer fazer.

2.. Tenha metas possíveis e algumas que a princípio pareçam impossíveis.


Metas devem ser passíveis de atingir, mesmo porque correr o tempo todo
atrás do pote de ouro e nunca alcançar desmotiva qualquer um. O importante
é desenvolver a sua capacidade de visão e realização de curto, médio e longo
prazo.

3.. Sinta-se dono do negócio. O seu desempenho será muito maior se você se
sentir e agir como dono do negócio, aja como se tudo isso fosse seu, porque é
daí que sai o seu sustento e de sua família. Não existe o emprego ideal, sempre
haverá a pressão, resistência ao novo, momentos de crise nos
relacionamentos, choque de valores e crenças, tudo isto é normal, todos
querem o melhor, mas existem maneiras e maneiras de como buscar o melhor.

4.. Mensure resultados. Desempenho tem a ver com resultados e não só


financeiros. Cuidar com carinho da gestão de seu desempenho é uma
importante ferramenta para não perder o foco e melhor administrar seu
tempo e energia em busca de resultados positivos. Desempenho deve estar
aliado não ao que uma pessoa fala, mas sim ao que ela faz.

Algumas equipes perdedoras, após a mudança de Técnico se tornam vencedoras, sem trocar qualquer
dos jogadores do time, simplesmente porque mudam de ATITUDE ou passam a ser coordenadas por
alguém que possui características de organização, planejamento, tática, disciplina, liderança, que
mensura resultados com prazos definidos e que orienta, treina, treina, treina, treina...

Após a seleção brasileira conquistar a medalha de ouro olímpica do vôlei, um repórter perguntou ao
jogador Giovani:

- Quando você acreditou que a medalha de ouro era possível? O Giovani respondeu:

182
- Quando um vôo nosso atrasou três horas e em vez de ficarmos esperando no saguão, o Bernardinho,
técnico da seleção, levou todo o time para treinar no estacionamento do aeroporto até a hora do vôo.

Mas uma coisa é certa, nenhum time se torna vencedor com um técnico que não tenha liderança, senso
de organização, que não planeje muito bem a melhor tática, que não estude os adversários e os
obstáculos a serem ultrapassados, que não tenha disciplina e nem ATITUDE.

Quando o Técnico possui essas características negativas é comum ficar cobrando e gritando para a sua
equipe se esforçar como os pais do jogo de futebol das crianças lá no início.

Vai menino, chuta!


Não deixa ele passar!
Menino corre atrás dele e pega a bola!
Garra! Não deixa ele chutar!
__________________________________________________________________________

Marcio Cotrim – 22/08/2006

183
52.. COMO SER GERENTE DE MANUTENÇÃO E SER GERENCIADO.
Reprodução de um diálogo entre Epaminondas, “mecânico especialista” e o Gerente de Manutenção de
uma empresa (qualquer semelhança é mera coincidência):
Epaminondas: Com licença, chefe?
Gerente: Entre, Epaminondas. Por que você está com essa cara de derrotado no final de uma sexta-
feira?
Epaminondas: É a máquina XPTO2 que parou novamente pelo mesmo problema!
Gerente: Esta máquina é prioritária para a empresa! Você já consertou e ela está trabalhando
normalmente?
Epaminondas: Ainda não e vou ter que vir amanhã, em pleno sábado para poder pegar nela com tempo.
Gerente: O ruim é que não conseguimos reduzir as horas extras dessa forma, mas o pior mesmo é
atrasar a produção. Não podemos ficar sem esta máquina e somente você consegue consertá-la.
Epaminondas: Pois é, chefe. Eu tinha um compromisso com minha família, mas o que eu posso fazer?
Ninguém conhece esta máquina!
Gerente: O que está acontecendo com a máquina que sempre quebra às sextas-feiras no final do
expediente?
Epaminondas: Parece até castigo. Faz mais de três meses que não sei o que é descanso no final de
semana...

Esse diálogo acima aconteceu em uma empresa onde o Gerente de Manutenção, novo na função, está
dependente de um “mecânico especialista”, considerado imprescindível à fábrica pela Diretoria, mas
felizmente não é no Brasil. A empresa fica na cidade de Mirtowisc, em um país muito distante.

A equipe de Manutenção não é flexível e o Epaminondas, mecânico mais antigo, cheio de “alternativas
técnicas” é o único que conhece os atalhos, sistemas e os equipamentos existentes na fábrica. O resultado
é que todos dependem dele para dar um “jeitinho” da produção não atrasar.

O Epaminondas se acha o dono da empresa e costuma manipular isso da melhor forma em seu favor, não
passando as informações técnicas para ao outros companheiros, modificando sistemas elétricos,
hidráulicos e pneumáticos dos equipamentos, sem fazer as alterações nos desenhos e manuais existentes.
A Diretoria, sabedora dessa dependência, trata o funcionário com mais respeito ou medo, permitindo
algumas regalias que os outros da mesma equipe não tem.

Muitos deles não aceitam essa diferenciação, mas ficam quietos e nada falam embora alguns,
notadamente, demonstrem descontentamento com a situação, não se esforçando mais que o necessário e
sempre que existe algum problema mais complicado, chamam o Epaminondas.

Quando tentam fazer análise crítica nesses equipamentos considerados críticos ao NEGÓCIO da
empresa, sempre encontram dificuldades porque as peças são diferentes das relacionadas no manual,
simplesmente porque o Epaminondas fez modificações e não informou para ninguém. Só ele conhece,
possui anotado em sua gaveta e a preocupação com esse tipo de controle nunca houve no passado.

184
A quantidade de horas extras que ele faz todo mês, nenhum gerente que já passou pela Manutenção
conseguiu reduzir e quando algum novo chefe começa a controlar o que ocorre na manutenção ou tenta
treinar mais alguém, a produção sempre atrasa porque essas máquinas começam a parar várias vezes.
E só o Epaminondas consegue consertar!
O Gerente de Manutenção está encontrando diversos problemas para organizar o setor, principalmente
por causa desse “especialista” que domina o processo e toda mudança proposta é prontamente rejeitada,
para que ele não perca o domínio da situação, liderando os outros funcionários negativamente para
impedir que o conhecimento seja dividido entre todos.
A empresa já procurou no mercado os melhores profissionais de manutenção, mas quando são
contratados e iniciam o desenvolvimento de algum trabalho que seja bom tecnicamente, o Epaminondas
como Líder do grupo, diz ao novato que ele está muito empolgado e que eles trabalham de forma
diferente. Não permitindo o desenvolvimento profissional de nenhum Manutentor novo na equipe.
Chefe! Preciso de um rolamento “URGENTE” para a máquina XPTO2 que está parada. E lá vai o
Gerente correr atrás do rolamento enquanto o Epaminondas fica esperando e cobrando a peça, mudando
de função e passando a ser o CHEFE a partir desse momento.
Parece historinha de ficção, mas na verdade estes fatos costumam acontecer com uma freqüência maior
do que imaginamos, dificultando as mudanças internas necessárias para tornar a empresa mais
competitiva e a Manutenção mais eficiente e eficaz.
A implantação de diversos programas como Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta), muito em moda
atualmente ou simplesmente o Just-in-Time, Kanban, TPM – Manutenção Produtiva Total ou
Qualidade Total esbarram nessas resistências, dificultando o desenvolvimento e os objetivos.
Muitos setores, embora não assumam essa condição, ficam reféns de profissionais detentores de
informações vitais para o NEGÓCIO da empresa, dificultando o desenvolvimento e até a promoção de
alguns.
Como sair dessa situação? Muitos devem se perguntar.
Não existe uma receita única para mudar esse cenário, mas alguns Consultores de Manutenção fazem
recomendações e observações importantes, que com certeza, irão ajudar a mudança.
O Engo. Erol Isaak Zabiski Duardo, em seu artigo - EL TRIANGULO DE LA GESTIÓN DEL
MANTENIMIENTO, recomenda focar os seguintes pontos abaixo para se atingir um nível aceitável de
gerenciamento:
1.. Gerenciar o Conhecimento.
2.. Gerenciar a Informação.
3.. Comunicação entre todos os empregados.
4.. Superação Contínua.
5.. Gerenciar os Recursos Humanos.
6.. Gerenciar a Qualidade Total.
O Engo. Santiago Sotuyo Blanco, em seu artigo – “União de fronteiras e Oportunidades de Negócios",
recomenda às equipes para terem êxito, a aplicação do “Método dos Oito Passos”:

1..Designar a Equipe.
185
2..Descrever a missão e objetivos destinados a Equipe.
3..Definir ações imediatas quando necessárias.
4..Analisar causas dos problemas e alternativas possíveis, utilizando o MASP.
5..Definir ações corretivas para essas causas e as alternativas.
6..Estabelecer a continuidade dos resultados que essas ações geraram ao longo do tempo.
7..Definir ações preventivas para evitar a recorrência deste problema ou o aparecimento
de outros semelhantes ou causas comuns no futuro.
8.. Reconhecimento e agradecimento da Equipe pelo trabalho desenvolvido.
O treinamento contínuo é uma boa arma contra esses “Manutentores Especialistas”, a análise crítica das
dificuldades da equipe, o grau de complexidade dos equipamentos e sistemas, o conhecimento da
qualificação dos Manutentores e Operadores dos equipamentos prioritários e o inconformismo do
Gerente, são fundamentais para fazer essa mudança.
Algumas empresas, para reduzir custos, deixam de treinar seus Manutentores e acabam gastando muito
mais à frente exatamente por deficiência técnica de sua equipe, assumindo passivamente a dependência
desses “Manutentores Especialistas em jeitinhos técnicos”.
A existência de Indicadores de Desempenho para a Manutenção é
fundamental.
A execução dos serviços, controlados através de relatórios de Ordens de Serviço, indicando a quantidade
de paradas em cada equipamento, por turno, em cada setor, a indicação das OS’s solicitadas e atendidas,
o tempo médio de atendimento de cada OS, a incidência de paradas e a repetibilidade de problemas, o
custo e a quantidade de peças substituídas, com certeza ajudarão muito a mudança.
A afirmação de alguns profissionais de que esse procedimento vai burocratizar e aumentar o tempo no
atendimento é muito comum, faz parte da resistência à mudança, mas cabe ao Gerente de Manutenção
implantar seu modelo para que possa assumir o controle da situação.
A divulgação desses indicadores também ajuda a diminuir a resistência dos “especialistas”, pois ninguém
vai gostar de ficar em evidência NEGATIVA, vendo o seu nome ou o equipamento que está operando
com indicadores ruins. Todos querem o sucesso! Faz parte do ser humano, o reconhecimento positivo.
Outra recomendação importante é a implantação do Pilar de Manutenção Autônoma, cujos conceitos, se
bem utilizados, melhoram muito a eficiência operacional, fazendo com que os Operadores se achem
donos de seus equipamentos, evitando os “jeitinhos técnicos” que podem gerar horas extras e aumento
salarial indesejado.
Claro que existem inúmeras formas ou estratégias para minimizar este problema encontrado e relatado
acima, mas o objetivo desse texto é o de iniciar uma reflexão e ajudar na resolução desse cenário.

Como está a empresa em que você trabalha?


Será que ainda existe algum Epaminondas no quadro da Manutenção?
As horas-extras são controladas na Manutenção?
A Equipe é multifuncional ou cheia de especialistas?
_______________________________________________________________________
Marcio Cotrim – 24/08/2006

186
53.. HOJE ESTOU PLUTÃO!
Hoje ao ler o jornal me senti enganado com a decisão tomada pela União Mundial dos Astrônomos, em
Praga, por terem rebaixado Plutão a um Planeta-Anão.

Quem eles pensam que são?


E os anos todos que estudei o Sistema Solar, incluindo Plutão?
Como vou repor as horas perdidas para decorar, na seqüência, os nove planetas?
E as horas que gastei desbastando uma bolinha de isopor até ficar do tamanho de Plutão, porque não
existia para vender bolinha tão pequena no mercado?
E as notas baixas que tirei porque troquei Mercúrio por Plutão?

O mico que paguei durante uma prova oral, quando a professora perguntou o nome dos planetas e eu
esqueci o de Plutão e nervoso que estava, um amigo ao mostrar o retrato do cachorro Pluto para eu
colar, acabei confundindo novamente e disse Lassie. A risada geral e o coro de burro! burro! burro!
Foram inevitáveis, me sentindo como um técnico de futebol atualmente, quando a torcida diz o mesmo.

Isso é irrecuperável!
E o coitado do Pluto que foi batizado em homenagem a Plutão, ambos nascidos e descobertos em 1930?
As oportunidades que perdi ao sair de casa após ler o horóscopo do dia, vestindo laranja porque dizia que
era a cor da sorte por estar regido por Plutão, quando deveria seguir o que dizia a música da época:
"Vestia azul, minha sorte então mudou".

A quem poderei responsabilizar por tudo de ruim que me aconteceu porque a recomendação do
horóscopo estava errada. Plutão é um Planeta-Anão e não influencia o horóscopo de ninguém.

Nunca mais vou ler horóscopo, prometo!

E o pessoal do signo de escorpião, que era regido por Plutão, como vai ficar agora?
Sem nenhum planeta regendo o signo o que poderá acontecer com essa turma?
Será que aumentará o número de moradores de rua?

E o pior aconteceu a Caronte, que antes era chamada de lua de Plutão e corre o sério risco de virar
Satélite de Planeta-Anão, ou seja, é pior do que "Aspone".

Por isso, hoje eu estou Plutão. Não quero “papo” com ninguém.
Quem conhecer algum advogado especializado em astros, me informe o endereço que vou entrar com
um processo de perdas e danos mas, por favor, não me venham com advogado de astro da Globo porque
não serve.

Chega! Com esta notícia meu fim de semana foi, literalmente, pro espaço!
_________________________________________________________________________
Marcio Cotrim – 25/08/2006

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54.. COMO CUMPRIR OS PRAZOS
SE NÃO TENHO TEMPO PARA NADA?
Tempo! Corta! Pare!

Dessa forma os Técnicos, Diretores de cinema e teatro costumam intervir para corrigir algum problema
tático, uma fala errada ou um erro de posicionamento da equipe que está envolvida com esse projeto.
Normalmente a intervenção consegue recolocar no rumo certo qualquer desvio ocorrido.
São os administradores do tempo em um projeto, seja ele técnico, esportivo, cultural ou pessoal.

No momento o Rio de Janeiro está correndo para conseguir concluir os cronogramas de obras antes do
início do Pan 2007, mas o tempo não para e cada dia fica mais perto porque a data do início dos jogos
não pode ser alterada.
Tem que haver planejamento, organização, determinação, acompanhamento e comprometimento.

Como conseguir otimizar o tempo para atingir um resultado satisfatório das pessoas envolvidas no
projeto e os respectivos objetivos, sem atrasos dos cronogramas, justificativas, etc...?
Qual o melhor procedimento a ser adotado?
Será que basta alguém MANDAR cumprir os prazos?

O tempo é uma variável que deve ser bem aproveitada, podendo levar a derrota ou a vitória, como no
basquete, que consegue parar o tempo para acertar a tática, planejar novas jogadas decisivas e até ganhar
o jogo faltando poucos segundos do final. Não existe a famosa “cera” tão comum no futebol e
conhecimento, ousadia, visão e poder de INFLUIR na equipe, são características fundamentais para que
todos consigam FAZER bem e mudar o resultado de um jogo.

Mas algumas pessoas não conseguem administrar bem essa variável, reclamam que não tem tempo para
nada, chegam atrasadas nas reuniões e compromissos, estão sempre correndo para compensar os atrasos
constantes, não cumprem os prazos e nem as atividades sob sua responsabilidade, não retornam os
recados, estão sempre estressadas e preocupadas. Costumam se desculpar alegando que não tiveram
tempo para responder ou que aconteceu um imprevisto.

A verdade é que provavelmente estão acomodadas e não querem aprender, fazer, correr riscos de errar,
mudar, planejar, organizar e nem enfrentar novos desafios.
Alguns chegam a dizer: “Não sou pago para isso”!
Não é pago e nunca vai ser por um motivo muito lógico e simples: Para crescer profissionalmente deve
mostrar competência, dedicação, sabedoria, ousadia, criatividade, comprometimento, resultados e
outros predicados. Normalmente o reconhecimento profissional, financeiro e as promoções seguem esta
lógica e confesso que jamais vi seguir um caminho diferente, ou seja, melhorar o salário para conseguir
mais dedicação do profissional. Até no futebol o “bicho” é pago após a vitória, como recompensa.

Para a nossa sobrevivência, necessitamos de uma grande quantidade de conhecimentos sendo


dominados, indispensáveis em nossas vidas, mas algumas pessoas simplesmente se recusam a aprender
algo novo, assumindo uma aposentadoria precoce e se contentando com pouco. Não tenho tempo para
ler, estudar ou aprender algo novo. Estou com muita coisa para fazer sozinho.
188
Eu sempre gostei, em minha vida profissional, quando me davam mais tarefas para fazer e ficava muito
preocupado quando retiravam de mim algumas atividades e passavam para outra pessoa. Sempre
imaginava que poderia não estar sendo eficiente em minhas tarefas e brigava para não perder essas
tarefas.

Outro dia assistindo a um programa na TV, fiquei interessado com o tema, pois abordava alguns
adolescentes que conseguiam falar ao telefone com mais de uma pessoa, navegar na Internet, ver
televisão, tocar violão e estudar, tudo ao mesmo tempo. Está bem, concordo que a atenção é diluída em
diversos assuntos e provavelmente nenhum deve estar sendo desenvolvido corretamente, mas que são
dinâmicos quando querem ou estão motivados, temos que reconhecer.

Acredito até que estes adolescentes, mesmo não conseguindo fazer tudo ao mesmo tempo com ótima
qualidade, devem estar se desenvolvendo muito mais do que aqueles que vivem dormindo e sempre se
mostram cansados.
Não tô a fim! Tô fora!
Está provado que o tempo pode ser mais bem utilizado por todos, desde que estejam motivados, com
vontade de fazer, interessados em aprender e mais comprometidos.

Paradoxalmente, existem pessoas que não conseguem pensar em duas coisas ao mesmo tempo, só
conseguem fazer uma de cada vez e quando necessitam tomar uma decisão com mais de uma alternativa,
ficam desesperadas. Talvez esse tipo de pessoa não consiga coordenar projetos devido à quantidade de
atividades que são executadas ao mesmo tempo.

"5% das pessoas pensam;


15% das pessoas pensam que pensam e
80% das pessoas preferem morrer a pensar”!
Desconheço o autor dessa afirmação acima, mas se numericamente for verdadeira, justificará a pequena
quantidade de profissionais que conseguem atingir resultados satisfatórios em suas empresas ou em
diversas atividades desenvolvidas. São pessoas curiosas, questionadoras, inconformadas, criativas,
inovadoras, corajosas e que gostam de mudar constantemente.

Acredito que o ideal é ter mais perguntas do que respostas, pois se a pessoa responder ou justificar todas
as perguntas, problemas, distorções ou erros cometidos, talvez a dificuldade de encontrar a causa
principal e fazer diferente, seja bem maior. Os profissionais que perguntam com freqüência sempre
aprendem mais do que os que concordam com tudo e nunca tem dúvida.

“Tudo que nós vividamente imaginamos, ardentemente desejamos,


sinceramente acreditamos e entusiasticamente colocamos em ação,
inevitavelmente tornar-se-á realidade”.
Não existe mágica e os projetos não andam sozinhos, necessitam de dedicação, comprometimento,
trabalho, planejamento, organização e ousadia para mudar e executar as atividades. Quem realiza seus
sonhos é você mesmo. Administre bem o seu tempo!

Alguns hábitos costumam ajudar e levar à EFICÁCIA, como por exemplo:

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1.. Administrar e empregar bem o tempo.
2.. Concentrar-se nas áreas e tarefas mais importantes. Ter foco no NEGÓCIO.
3.. Conhecer seus objetivos e persegui-los incessantemente.
4.. Comunicar-se objetivamente.
5.. Otimizar as tarefas, sendo objetivo e específico.
6.. Tomar decisões adequadas.
7.. Avaliar os resultados obtidos e fazer as correções necessárias.
8.. Fazer a tarefa correta e bem feita apenas uma vez.

Segundo Ichak Adizes, em seu livro “Os ciclos de Vida das Organizações”, existem três tipos de poder:
o de MANDAR, o de INFLUIR e o de FAZER.

O poder de MANDAR é decorrente do cargo, é o poder de definir o que uma outra pessoa deve ou
não fazer. É autoritário. “Manda quem pode, obedece quem tem juízo”. Eu sou o CHEFE!

O poder de INFLUIR é decorrente da habilidade de alguém convencer ou persuadir outras a fazerem


determinadas coisas. Nem sempre o poder de influir é utilizado de maneira correta.

O poder de FAZER é o que as pessoas têm de fazer determinadas coisas ou não. Quando fazem
motivadas, a qualidade é muito melhor. Lembram do adolescente que faz diversas coisas ao mesmo
tempo?

Segundo o Prof. Deming, “quem pede bobagem merece ser enganado”.


Muito cuidado ao dar ordens. Tem gente que cumpre!
Não se consegue desenvolver projetos utilizando apenas o poder de MANDAR, é necessário que os
participantes e pessoas envolvidas estejam motivados e queiram FAZER. Mas nem sempre os projetos
são desenvolvidos com o poder mais indicado e com isso os resultados esperados costumam demorar.

Jamais conheci um time de futebol que tenha sido campeão apenas porque alguém exerceu o poder de
MANDAR, mas todo time campeão, apesar de querer FAZER, precisa de treino, orientação, talento,
planejamento, organização, tática e alguém de fora analisando o desempenho para fazer as correções
necessárias.
Um Técnico que administre bem e corretamente o tempo
e a característica de cada jogador.

Um projeto também precisa. Não basta a Equipe querer FAZER se não souberem como deve ser feito,
sem treinamento, sem planejamento e organização, sem disciplina, sem motivação, sem treino, pessoas
com baixa qualificação e sem alguém de fora analisando o desempenho e fazendo as correções.

Um Coordenador que administre bem e corretamente o tempo,


os prazos e as pessoas.
Volto a repetir: Não existe mágica para um projeto dar certo. Mesmo que tentem exercer o poder de
MANDAR.

190
Se não tiver treino, orientação, alguém preparado exercendo o poder de INFLUIR, corrigindo,
planejando, organizando e medindo os resultados, jamais conseguirão FAZER corretamente, mesmo
que tenham vontade. Precisam de experiência, conhecimento, orientação e desafio.

Um profissional desqualificado com poder de decisão, autoritário, ditando regras e apenas cobrando
tarefas é um perigo iminente para qualquer atividade. Reflitam sobre isso!

“São quatro os homens”:


1.. Aquele que sabe e sabe que sabe. É um sábio. Segue-o.
2.. Aquele que sabe que sabe. É um dorminhoco. Acorda-o.
3.. Aquele que não sabe e sabe que não sabe. É um simples. Ensina-o.
4.. Aquele que não sabe e não sabe que não sabe. É um tolo. Evita-o.

A administração do tempo é um dos recursos mais importantes no desempenho de um profissional.


Principalmente porque se trata de um bem que não se pode economizar, não retrocede e é impossível de
ser recuperado.
Se for gasto de forma inadequada nada pode ser feito.

Para aprender a valorizar o tempo e planejar o trabalho e as atividades, tanto a curto como a médio e
longo prazo, é fundamental:

 Identificar metas e objetivos.


 Conhecer as práticas habituais para organizar e planejar o tempo necessário das atividades.
 Conhecer o fluxo do trabalho e adaptar o planejamento do tempo com os prazos.
 Selecionar as estratégias mais idôneas para alcançar as metas, os objetivos e as prioridades.
 Obter habilidade suficiente na administração do tempo que sirva na vida profissional e
pessoal.
Tente responder as perguntas abaixo e reflita sobre a utilização de seu tempo.
Será que é boa ou precisa melhorar para obter resultados mais satisfatórios?
Marque a resposta que mais se aproxima de seu comportamento. SIM NÃO
01.. Normalmente em meus compromissos costumo chegar no horário.
02.. Mantenho todos os meus compromissos assumidos.
03.. Organizo-me para fazer todas as coisas que tenho para fazer.
04.. Costumo deixar de fazer algumas atividades, deixando de lado ou prorrogando.
05.. Cumpro com todos os prazos de minhas atividades e compromissos.
06.. Reservo parte do tempo para meus assuntos pessoais.
07.. Costumo ler ou estudar pelo menos 2,0 h por dia.
08.. Costumo anotar o horário de minhas tarefas diárias que tenho para fazer.
09.. Dedico mais de 8,0 h por dia para descansar ou dormir.
10.. Incluo nos fins de semana um tempo para ler, estudar e me atualizar.
11.. Converso frequentemente no trabalho, assuntos pessoais com os colegas.
12.. Frequentemente tenho mais atividades diárias para fazer do que consigo.
13.. Costumo separar minhas tarefas diárias por prioridade e inicio pela mais importante.
14.. Sempre faço uma lista de minhas tarefas para o dia seguinte e costumo seguir a ordem.
15.. Compareço a muitas reuniões marcadas em cima da hora, sem estarem agendadas.

191
Analise o resultado e procure refletir sobre a otimização de seu tempo.
Será que conseguirá melhorar?
Como perguntar não ofende, os seus prazos estão sendo cumpridos?
E os projetos, estão com os cronogramas em dia?
___________________________________________________________________________

Marcio Cotrim – 06/10/2006

192
55.. MUITAS METAS, MUITOS MÉTODOS E POUCA DISCIPLINA.

No feriado de 12/10 recebi mais uma ligação rotineira de meu amigo Carlos
Alberto, Gerente de Manutenção de uma grande empresa localizada em Mirtowisc, país muito frio
e cheio de problemas operacionais. Ele sempre telefona com o objetivo de trocar informações,
discutir, analisar e comparar os problemas que ele encontra com os existentes em nossas indústrias do
Brasil.

Confesso que às vezes fico sem entender como ele consegue trabalhar com as dificuldades que me conta.
Segue abaixo um resumo de sua confissão e desabafo.

Alô! Alô! É o Carlos Alberto, estou falando de Mirtowisc.

Tudo bem? Estou te ouvindo perfeitamente, apesar da distância entre nossos países.
O que me conta de novo? Está tudo bem com você? Muito frio por aí?

Está tudo bem e já começa a esfriar. Fiquei preocupado com as notícias que saíram nos
jornais daqui sobre um acidente aéreo e outro em um rio no Rio Grande do Sul, que
matou milhares de peixes.

O que aconteceu? Foi alguma falha de operação? Não seguiram os procedimentos?

Bem, Carlos Alberto, ainda não descobriram as causas principais, mas tudo indica que os
procedimentos não devem ter sido seguidos corretamente nos dois casos. Alguém deve ter se distraído
ou achou que não era importante seguir os métodos ou errado por fadiga, fatores ambientais ou alguma
outra causa.

No acidente aéreo os Técnicos já identificaram que o piloto estava na altitude errada, apesar de não
terem concluído nada ainda, mas no acidente ecológico ainda não foi descoberta a causa, embora
estejam desconfiando de alguns cortumes da região que trabalham com metais pesados e material
tóxico no processo produtivo. Devem ter despejado os efluentes no Rio dos Sinos sem o tratamento
devido.

Mas os procedimentos não são feitos para serem seguidos?


Não existe fiscalização?
Por que as pessoas não trabalham com disciplina?
Eu pensei que só aqui, em Mirtowisc isso acontecia com freqüência. Mas pelo visto...

Imagino a quantidade de MÉTODOS que são descumpridos diariamente, mas sem


divulgação por não serem catastróficos. Sinais de trânsito, limite de velocidade,
pressão, temperatura, etc.

Tenho passado muitas dificuldades depois que assumi a Gerência de Manutenção


da empresa porque o pessoal não costuma seguir nada que está escrito. A indisciplina é
rotina por aqui.

193
Apesar de a empresa estar certificada pelas normas ISO 9.000 e 14.000, os Operadores
não costumam ler os procedimentos e alteram frequentemente os parâmetros do
processo, ficando às
vezes, muito difícil comparar os produtos fabricados nos três turnos de trabalho.

Pesquisar as causas é complicado e mais complicado fazer com que cumpram os


MÉTODOS.

Na Manutenção, os Manutentores também não costumam seguir os procedimentos e


cada um atua de forma diferente, sem padrão técnico, ficando difícil saber o que fazem
nas intervenções dos equipamentos.

Desconheço como instalam os selos mecânicos, a retirada e colocação de rolamentos,


a verificação de esticamento das correias, o aquecimento de motores, os ajustes
mecânicos, só para citar algumas coisas básicas de manutenção. E o Supervisor de
Manutenção nem se preocupa com isso, só quer dar ordens. Ele acha que todos
seguem os procedimentos corretamente e negligencia a supervisão.

Os equipamentos param com freqüência e os problemas se repetem, apesar da


existência de diversos procedimentos, alguns antigos que necessitam de revisão e
outros novos, mas ninguém lê porque acham desnecessário. Não sei como mudar esse
comportamento.
Na Produção, em cada máquina existe um procedimento fixado conforme a ISSO exige,
mas como os Operadores vivem sendo trocados de máquinas, de turnos e de empresas e
não participaram da elaboração no início da fase de certificação, alguns nem sabem
da existência desses métodos. Também não são cobrados para cumprirem os MÉTODOS,
apenas para atingir as METAS.
Os Supervisores de Produção, quando contratam um funcionário novo não
costumam perder muito tempo em treiná-los, primeiro porque são cobrados pelo
cumprimento do programa de produção e segundo porque não conhecem muito bem
os procedimentos. A área de RH, também não se preocupa com esse treinamento inicial e
necessário, delegando essa responsabilidade para quem solicitou o funcionário.
E o funcionário novo, como sempre é contratado para resolver uma necessidade
emergencial, é colocado para operar os equipamentos sem o treinamento adequado.
Vira apertador de botoeira.
A empresa, para ser certificada no menor tempo possível, contratou uma Consultoria
que elaborou os procedimentos sem o envolvimento dos Operadores e a Certificadora
aprovou, fornecendo o certificado oficial da ISO, devido a isso o comprometimento
atual é muito baixo.
Para ajudar a esta indisciplina, é comum na empresa, quando vem alguma visita
importante ou na época da renovação do certificado, os próprios Diretores e
Gerentes, ordenarem que os funcionários escondam tudo que está errado, chegando a
alugar “container” para camuflar os problemas. É inacreditável, mas acontece!
Na Manutenção, contrataram um digitador, sem conhecimento técnico apenas para
194
incluir no sistema informatizado, dados de intervenções nos equipamentos sem
nenhuma análise crítica e alguns dados fictícios de intervenções não realizadas para
os Auditores pensarem que o histórico estava atualizado. O pior é que depois que o
certificado é renovado, comemoram, fazem discursos e acham que os funcionários
vão cumprir os procedimentos corretamente.

Será que eles gostam de ser enganados? Não acredito!

Carlos Alberto, isso é de uma irresponsabilidade incomum! A empresa deve estar sempre pronta
para receber qualquer visita, desde que exista uma filosofia e comportamento bem definidos e
sendo seguidos por todos, principalmente os Diretores e Gerentes.

É como a nossa casa. Se não desarrumarmos, não precisaremos arrumar e poderemos receber
qualquer pessoa sem falar aquela famosa frase, de quem costuma ser desarrumado:
“Não repare a bagunça”.

O 5S prega um conceito muito simples, que se for seguido ajudará a resolver grande parte desses
problemas de arrumação: “Um lugar para cada coisa. Cada coisa em seu lugar”.

Eu conheci uma empresa que tem esse pensamento 24h/dia e age dessa forma. Está sempre arrumada,
limpa e o Presidente, para dar exemplo, é da Brigada de Incêndio e sempre que o alarme toca para
treinamento ele costuma ser um dos primeiros a chegar, interrompendo as reuniões.

Duvido que algum funcionário seja negligente com os procedimentos com um exemplo desses!
O exemplo deve vir de cima para baixo. A empresa está sempre limpa e arrumada.

Tolerância Zero!

É natural que o Supervisor não consiga e nem precisa acompanhar todos os serviços executados pela
sua equipe, mas é fundamental que faça uma amostragem priorizando os equipamentos, os riscos,
os funcionários mais distraídos, as condições ambientais, os turnos, os produtos, etc...

O Engo. Eduardo Seixas, especialista em Confiabilidade e FMEA, em seu excelente artigo “O


Erro Humano na Manutenção” explora esse assunto de forma brilhante, escrevendo sobre a
possibilidade de haver erros e a dificuldade em evitá-los, conforme transcrevo abaixo alguns trechos
em azul.

Avaliar ou predizer o potencial de erro humano é um problema complicado, difuso e ambíguo.


Sabemos que o homem e seus equipamentos são imperfeitos e sujeitos a “desvios” inesperados de sua
função pretendida.

Uma preocupação constante na área de manutenção está relacionada com os possíveis “erros
humanos” que podem ocorrer a qualquer instante durante o desenvolvimento das atividades pelas
equipes de manutenção. O resultado desses erros a curto, médio ou longo prazo conduz a falhas cujos
efeitos podem ser catastróficos para a instalação.

O Prof. Kennethy L. Carper, da Washington State University, coloca que: uma seqüência de
195
pequenos erros humanos quando combinados com problemas técnicos elementares podem conduzir
a catástrofes inimagináveis.

As falhas dos equipamentos podem ter sua origem devido a diversos problemas, tais como: erro
de projeto, programas de manutenção inadequados, postergação da manutenção, treinamento
inadequado (operadores e/ou mantenedores), pressão do cliente, pressão da concorrência,
especificação dos componentes, erro de instalação e/ou montagem, estado da arte,... .

As perdas, oriundas das falhas, podem ser negligentes ou catastróficas (acidentes e desastres).

A manutenção tem uma grande responsabilidade no que se refere a evitar que falhas ocorram nos
equipamentos, principalmente aquelas que envolvem a segurança de sistemas.

A manutenabilidade (detectar, localizar, isolar, reparar e testar) depende das ações de todo pessoal
envolvido. Neste contexto, toda engenharia voltada para o aspecto Fator Humano, deve se fazer
presente quando do desenvolvimento, projeto, fabricação, operação e manutenção dos
equipamentos. Quando não se considera o “Fator Humano” em todas as fases de um sistema, sérios
problemas operacionais e de manutenção podem ocorrer.

Alguns aspectos de comportamento, típicos dos elementos humanos, devem ser considerados quando
da operação e manutenção de novos equipamentos e sistemas, tais como:

 As pessoas geralmente desenvolvem suas atividades enquanto pensam em outras coisas.


 As pessoas tendem usar suas mãos para efetuar testes, inspeções e exames.
 As pessoas geralmente são impacientes no que diz respeito ao tempo necessário para observar as
precauções.
 As pessoas, em geral, não lêem as instruções e etiquetas de modo correto ou não prestam a devida
atenção.
 Após o desempenho de um procedimento as pessoas não checam seu trabalho para identificar
possíveis erros.
 As pessoas, em geral, respondem irracionalmente em situações críticas ou emergenciais.
 As pessoas geralmente são relutantes em admitir erros.
 As pessoas, com o passar do tempo, tornam-se desatenciosas no manuseio de equipamentos e
ferramentas.
 As pessoas relutam em admitir que não podem ver objetos claramente devido à baixa iluminação ou
problemas visuais.
 Pessoas geralmente erram ao estimar distâncias e velocidades.

Em dois estudos efetuados na década de 70 e 80 em usinas nucleares observou-se que 42% e 52%,
respectivamente, das ocorrências que provocaram paralisação da usina eram devido ao problema de
desempenho humano. As outras categorias foram falhas de componentes, deficiência de projeto,
problemas de fabricação, eventos externos e problemas de documentação.

Outro fator crítico associado a erros, cometidos pelo pessoal de operação e manutenção, é a
“fadiga/stress”. O risco de acidentes é real quando as pessoas executam suas atividades num estado de
fadiga.
Todos sabem que a confiabilidade dos equipamentos pode ser afetada pelas pessoas que operam e
196
fazem manutenção sobre eles, mas a grande dificuldade está na identificação de práticas e
procedimentos gerenciais para identificar e corrigir as causas raízes destes problemas.
 80% das falhas se repetem por falta de métodos adequados de análise.
 74% dos métodos convencionais utilizados para Análise de Falhas não servem para prevenir
problemas.
Alguns especialistas acreditam que enquanto a nossa tecnologia está aumentando a “confiabilidade
dos equipamentos”, a “confiabilidade dos elementos humanos” presentes na operação e manutenção
dos equipamentos,está diminuindo.
O Engo. Milton Augusto Galvão Zen, no Seminário de Manutenção em 2004, fez uma excelente
apresentação sobre “Falhas Humanas no Ambiente de Trabalho”, afirmando que 96% do total de
acidentes são oriundos de ações controladas pelo Homem.
Na pesquisa realizada por Frank Bird, em sua pirâmide de estudo de proporção de acidentes,
indica os seguintes dados abaixo, usados em Segurança do Trabalho, para demonstrar o que ocorre
antes de um acidente grave.
 600 Acidentes sem lesão ou dano visível (Quase acidente).
 30 Acidentes com dano à propriedade (Todos os tipos).
 10 Acidentes com lesão menor (Toda lesão registrada menos grave).
 01 Acidente com lesão grave (Incluem lesões graves e incapacitantes).
Portanto, toda atenção deve ser dada ao menor problema antes que outros maiores ocorram em
equipamentos, sistemas, operações, produtos, ambientes e atividades que representem riscos de
acidentes humanos, ecológicos, financeiros e de qualidade.
Bem, Carlos Alberto, agora preciso desligar mas espero em breve um novo contato seu para contar
coisas boas.
Prometo ligar contando as novidades e melhorias conseguidas.
Um grande abraço e obrigado por me ouvir mais uma vez.
CONCLUSÃO:
Não coloque em segundo plano as auditorias, as avaliações de qualificação técnica de sua equipe, as
condições psicológicas de cada um, o ambiente de trabalho, as ferramentas e recursos disponíveis,
não economize em treinamentos, etc. A responsabilidade é de todos, direta ou indiretamente.
Reflitam sobre esse assunto e tentem responder às perguntas:
1.. O que estou fazendo efetivamente para evitar esses problemas em minha empresa?
2.. Que ações estão sendo tomadas por mim para reduzir as probabilidades de erros humanos e acidentes?
3.. Será que os MÉTODOS estão sendo cumpridos corretamente pelos Operadores e Manutentores em minha
empresa?
4.. O que devo fazer para aumentar a CONFIABILIDADE OPERACIONAL em minha empresa?

Marcio Cotrim – 16/10/2006

197
56.. DE QUEM É A CULPA?
Acredito que muitos ficaram indignados ao saber que não havia profissional capacitado no Brasil para
resolver o maior problema no controle de tráfego aéreo brasileiro, que paralisou os aeroportos do país
recentemente.

O governo admitiu que não havia, dentro e fora dos quadros militares, um profissional técnico capaz de
identificar e resolver rapidamente o problema no sistema de comunicação do Centro de Controle de
Tráfego Aéreo de Brasília (Cindacta 1), localizado na capital do Brasil.

Comentei esse episódio com um amigo que mora em Mirtowsc, cidade localizada em um país frio e
distante onde é Gerente de Manutenção de uma grande empresa, e ao contrário dos brasileiros que
criticaram o descaso do governo, a falta de planejamento e os problemas de gestão, ele contou resignado
que na indústria de lá isso é comum acontecer.
As empresas costumam comprar equipamentos modernos de última geração, automatizar linhas de montagem,
operações de solda, pintura, usinagem e inspeção, sem treinar nenhum técnico ou dispor de alguém capacitado
em seus quadros funcionais. Quando os problemas acontecem procuram o culpado.
Não acredito! Comentei. E quando precisam de algum reparo nesses sistemas?
Contratam os serviços técnicos do fabricante, a peso de ouro, para resolver o problema, pagando passagem
estadia e todas as despesas, que normalmente são altas. Incluindo a diversão, naturalmente.
Mas por que não incluem no contrato de compra o treinamento de pessoas da manutenção para que
conheçam os equipamentos antes de entrarem em operação normal? Dessa forma ficariam menos
dependentes tecnologicamente, resolvi perguntar e provocar um pouco mais.

Esse é um problema que tenho enfrentado em minha gestão. Os Diretores não consideram importante porque o
custo aumenta e às vezes quem é responsável pelo projeto, por ser de outra área, desconhece essa necessidade e
não consulta ou envolve a Manutenção no projeto.
Acrescentou também, já ter recebido equipamentos novos para instalar sem manuais, diagramas ou
qualquer conhecimento dos materiais utilizados nos circuitos elétricos, hidráulicos e pneumáticos que
ocasionaram problemas de estoque, reposição e qualidade devido a especificações incorretas e
utilização de materiais mais baratos e de baixa qualidade.
As empresas costumam dar as seguintes explicações para não enviar o pessoal da manutenção para fazer o
acompanhamento das fases de construção desses equipamentos:

1. Os Manutentores não falam outra língua e a comunicação fica difícil quando os fabricantes são de
outro país. Onde já se viu enviar um Manutentor ao exterior?
2. Normalmente um engenheiro da fábrica participa da fase inicial para conhecer o parque industrial
do fornecedor e para receber o equipamento.
3. O engenheiro faz diversas perguntas e depois explica aos Manutentores, quando voltar de viagem.
4. O custo de enviar um técnico para receber treinamento é muito alto.
5. A garantia cobre qualquer reparo durante 12 meses e outras justificativas.
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Comentei que os investigadores do caos aéreo que estamos enfrentando no Brasil informaram que o
contingenciamento dos recursos dos órgãos do setor aéreo, pouca autonomia política e financeira da
ANAC e falta de pessoal para fiscalizar, são alguns dos pontos destacados dessa investigação.

E comparando as justificativas citadas acima, concluí que não estão muito distantes da realidade praticada
pelas empresas em Mirtowisc.

Será que isso também acontece nas empresas brasileiras? Acho que não!

Continuei a provocar para conhecer um pouco mais dos problemas existentes nas Plantas Industriais que
ele conhece por lá.

1.. Existem fluxogramas, diagramas unifilares, trifilares e informações sobre as Utilidades existentes nas
fábricas?

2.. Os transformadores estão com as cargas elétricas bem distribuídas e sem sobrecarga?

3.. Os compressores atendem à demanda de ar comprimido das linhas de produção ou existem muitos
problemas de oscilação de pressão e umidade?

4.. E os sistemas de refrigeração, água gelada e ar condicionado? Estão atendendo às especificações?

5.. Os projetos de ampliação costumam contemplar a análise das Utilidades e as respectivas capacidades
instaladas atendem ao aumento previsto?

Quer saber a verdade? Falou ele:

Muitas das empresas que conheço não tem essas informações e nem se preocupam em atualizar porque
consideram o custo alto, preferindo resolver o problema quando aparecer, mesmo que seja grave e parte ou a
totalidade da produção ou a fábrica fiquem paradas..

As fábricas costumam crescer sem planejamento, colocando mais um ponto de ar comprimido, mais uma
máquina que necessita de todas essas Utilidades e se o transformador aquecer, ligam um ventilador soprando em
cima para reduzir a temperatura. É mais fácil que distribuir as cargas e no inverno a situação é minimizada.

Os vazamentos hidráulicos encontrados no piso das áreas de produção, muitas vezes são decorrentes do
aquecimento da água de refrigeração e ressecamento das vedações, mas é mais fácil trocar as vedações do que
analisar o sistema de refrigeração e adequá-lo à necessidade.

O Planejamento Estratégico para aumento de produção, vendas, novos produtos, novas linhas e equipamentos
nem sempre é feito com a participação da Manutenção, que tem pouco destaque e é vista apenas para consertar
equipamentos.

Pensei comigo: É por essas e outras decisões que os processos em Mirtowisc estão cheios de perdas
operacionais e ninguém sabe como resolver. Vivem correndo atrás e nunca na frente, com
planejamento, organização e antevisão dos problemas para evitar que ocorram, conforme relatado por
ele.
199
Aproveitei e li para ele um artigo dos professores da UNB que estão fazendo algumas pesquisas nas
empresas:

Jairo Eduardo Borges, psicólogo e coordenador de pós-graduação em Psicologia Social, do Trabalho e das
Organizações da Universidade de Brasília, afirma que a insatisfação dos funcionários pode acontecer nas empresas
que não conseguem manter uma política justa de promoção e treinamento para melhorar a qualificação, aumentando
a possibilidade de perdê-los para outras empresas.

O treinamento e uso desse conhecimento adquirido têm papel importante no comprometimento do funcionário com a
empresa.

Para o coordenador do Núcleo de Ergonomia, Cognição e Saúde do Instituto de Psicologia da UNB, Prof. Mário
César Ferreira, as empresas buscam flexibilidade, mas a única variável de ajuste é o trabalhador, não se mexendo na
organização que a cada dia está mais rígida.

Exigências são feitas cada vez mais na contratação de novos funcionários, de forma rígida e de acordo com políticas
definidas, mas muitas vezes o profissional escolhido através de uma descrição de cargo padrão, não atende aos
requisitos técnicos da fábrica, por não ter conhecimento dos equipamentos, sistemas e acabam sendo mal aproveitados.
Muitos responsáveis por essa política adotada nas empresas são teóricos e não freqüentam o chão de fábrica,
desconhecendo a real necessidade operacional.

Aproveitei para relembrar alguns conceitos da Manutenção Centrada na Confiabilidade - RCM / MCC e
na Manutenção Produtiva Total - TPM / MPT:

A Manutenção Centrada na Confiabilidade que objetiva manter a funcionalidade de processos, sistemas,


equipamentos ou ativos fixos, possui sete perguntas básicas que podem ajudar em muito a tomada de
decisão, reduzindo e evitando problemas futuros como esses ocorridos recentemente. São elas:
1. Qual é a função do ativo?
2. De que maneira pode falhar?
3. O que origina a falha?
4. O que acontece quando falha?
5. A falha é importante?
6. Pode-se fazer algo para prevenir a falha?
7. O que acontece se não podemos prevenir a falha?

Outra recomendação é fazer uma auditoria na Manutenção para identificar a prática adotada e comparar
com padrões e modelos de gestão mais modernos, que possam indicar necessidade de melhorias
específicas nos pontos que apresentam maiores distorções.

Por exemplo:

1. Como é feito o planejamento das atividades de manutenção?


2. Como são executados os serviços de manutenção?

200
3. Qual o grau de complexidade dos equipamentos e a qualificação dos Manutentores?
4. Os equipamentos são classificados em grau de prioridade para o processo?
5. Existem manuais, diagramas e circuitos atualizados desses equipamentos prioritários?
6. Existe lista de peças de reposição e controle de estoque?
7. Além de muitas outras perguntas para avaliar as práticas adotadas na Manutenção.

Por outro lado a Manutenção Produtiva Total – TPM / MPT, no Pilar de Controle Inicial objetiva
estabelecer um sistema de controle para Novos Produtos e Novos Equipamentos a fim de reduzir
drasticamente o prazo desde o desenvolvimento inicial, alcançando no menor espaço de tempo uma
produção em grande escala, livre de dificuldades e correta desde o início, além de aumentar a vida útil
do equipamento através dos seguintes passos:

1. Planejamento do conceito / premissas.


2. Elaboração do Plano de Ação.
3. Desenvolvimento do Projeto.
4. Fabricação.
5. Comissionamento no fornecedor.
6. Instalação.
7. Fluxo de produção na fase inicial.
8. Operação Normal.

Me despedi perguntando se apareceria para o Natal e conversarmos melhor sobre esse assunto,
aproveitando para lembrar que incluísse em seus objetivos para 2007 uma grande avaliação da
Manutenção para evitar qualquer apagão que comprometa a produção, os lucros, a segurança e o meio
ambiente no próximo ano.

A sua empresa está seguindo esses procedimentos corretamente e está sem risco de ser surpreendida
com problemas imprevistos de solução demorada ou que precise contratar pessoal técnico mais
qualificado do que o existente na Manutenção?

Reflita sobre esses pontos antes de procurar um culpado para o problema, já que muitas vezes a culpa é
decorrente de um planejamento estratégico feito sem o envolvimento da Manutenção.

De quem é a culpa?

Será que é minha?


___________________________________________________________________________

Marcio Cotrim – 11/12/2006

201
57.. MODERNIZAÇÃO (quase perfeita) DO “ESCRITÓRIO”
DO MANOEL CRISPIM.
Final de ano é comum os amigos se reencontrarem para um almoço ou um choppinho descontraído e
lembrar de casos e situações vividas em conjunto ou separadamente no ano que se encerra ou nos
anteriores.

Não fugindo a regra, aproveitamos as férias do Antônio Carlos, que está trabalhando em Mirtowisc e
reunimos toda a nossa turma antiga no “escritório”, que na verdade é um “botequim” bem pequeno e
apelidado assim porque é proibido discutir os seguintes assuntos:

1.. Política, em respeito ao Manoel Crispim que fugiu da ditadura do Salazar,


2.. Religião porque não pega bem discutir esse assunto tomando cerveja e
3.. Futebol, depois que o Vasco (ele é vascaíno fanático), perdeu três campeonatos seguidos para o
Flamengo.

Resta, portanto conversar sobre trabalho e por isso o botequim passou a ser chamado de “escritório” por
todos os freqüentadores e quem desobedecer a essa regra é convidado a se retirar ou passa a receber
cerveja quente, como vingança do Crispim. E por incrível que pareça, todos respeitam sem reclamação.

Fazia tempo que não nos encontrávamos e ao chegar notamos o “escritório” diferente, primeiro porque
além do Crispim, encontramos dois empregados que não conhecíamos, um no caixa e o outro ajudando
a servir. Todos estavam curiosamente com uma faixa na cintura, a do Crispim era preta, as dos outros
dois vermelha e o ambiente muito mais limpo e organizado.

Será que viraram lutadores de judô, perguntou Antônio Carlos, que há tempos não aparecia por lá,
chamando nosso amigo para tirar a dúvida:

- Ô Crispim, que negócio é esse de faixa colorida? Estão aprendendo alguma luta ou homenageando o
Flamengo?

- Que nada, de tanto ouvir meus clientes conversando sobre trabalho, dowsizing, lean manufacturing, just-in-time,
kanbam, TPM, seis sigma e outros temas, resolvi ler sobre o assunto e agora, depois de alguns livros, virei Black Belt e
meus dois ajudantes Red Belt. O nosso Chefe de Cozinha também é Red Belt e virou Líder de Grupo de Melhoria e
Redução de Custo.

- Ta bom! Mas explica melhor como funciona isso. Perguntamos todos, espantados e surpresos com esse
conhecimento do antigo dono do “escritório”.

- É muito simples, estou modernizando o meu estabelecimento e adotando conceitos modernos de gestão. Podem ver
que o espaço aumentou porque reduzi o estoque e ampliei a área de mesas, mudei o layout. As mercadorias agora
chegam durante todos os dias da semana em vez de uma vez apenas e para isso, foi preciso um estudo de logística para
não deixar faltar cerveja, gelo, refrigerantes, bolinhos de bacalhau e as demais comidas e petiscos.

- Mas você mantém um pequeno estoque de segurança? Perguntamos a ele.

202
- Que nada! Os livros que li falavam em estoque zero e resolvi acabar com todo o estoque maior do que um dia. Com
isso reduzi os custos e passei a lucrar mais.

- Mas como você garante toda a reposição necessária? Provocamos novamente.

- Estou utilizando o Kanban e sempre que um barril de chopp ou uma caixa de cerveja esvazia, automaticamente é
solicitada a reposição aos meus fornecedores através de sistema informatizado integrado entre nossas empresas. O
pedido é on-line...

- E também através de contratos com parceiros / fornecedores qualificados que entregam a mercadoria todos os dias e
nunca tive problema com falta de cerveja ou gelo, porque a fábrica de gelo fica aqui ao lado e é só gritar pelo muro
que o meu parceiro / fornecedor manda entregar.
Ô Joaquim, mais gelo! A logística funciona perfeitamente bem.

Parabéns, Crispim! Pela primeira vez conhecemos um botequim de Classe Mundial!

- Vocês ainda não viram nada! O meu ajudante do caixa é formado em Administração e possui MBA, além de ser
fluente em inglês e excelente em informática.

- Bem isso é exagero seu! Pra que tanta qualificação para ser caixa? Perguntamos.

- Deixem de discriminação com as empresas pequenas! Só porque vocês trabalham em grandes empresas pensam que
fazem diferente? Quantos profissionais contratam com fluência em duas línguas, MBA, informática e experiência de 5
anos no mínimo e depois não deixam que utilizem nada disso na empresa e ainda pagam mal e não possuem plano de
carreira, criando desmotivação nas pessoas?

- Outro dia eu escutei dois clientes conversando e um deles reclamando que era engenheiro, falava inglês e espanhol,
tinha MBA em gerência de projetos, além de diversos cursos e que, após dois anos na empresa, nunca falou nem Yes ou
Olá, nem escreveu ou traduziu qualquer texto nas línguas que exigiram fluência e muito menos gerenciou algum
projeto. Investiu tanto nele e não estava conseguindo retorno e a empresa não reconhece seu talento porque ninguém
tem muito tempo para pensar, planejar, treinar, apenas correm atrás de diversos problemas, diariamente.

Como ele estava coberto de razão, olhamos uns para os outros e pedimos duas cervejas bem geladas com
uma porção de bolinhos de bacalhau. Rápido, por favor!

Ficamos um momento em silêncio procurando encontrar uma pergunta que pudesse deixá-lo sem
resposta, mas rapidamente a porção quentinha de bolinhos estava em nossa mesa com duas cervejas
geladas, trazidas por um ajudante alegre, educado e bem comunicativo. Até o tratamento tinha
melhorado!

Mas ao morder um dos bolinhos, logo foi sentida a diferença na qualidade do petisco e resolvemos
provocar o Crispim, velhos freqüentadores e conhecedores que somos da qualidade dos antigos bolinhos
de bacalhau.

- Esse bolinho não é mais o mesmo, Crispim. Virou batatalhau!

203
- Mudamos a receita após uma pesquisa feita nos outros estabelecimentos da redondeza. Verificamos que não adianta
ser referência se ninguém segue o seu padrão, vendendo mais barato e muito mais e o nosso Grupo de Melhorias,
resolveu reduzir a quantidade de bacalhau em 30% e aumentar a de batata na mesma proporção, conservando o
tamanho do bolinho e aumentando o lucro em 20%. Foi um trabalho dos Red Belts que deu resultado e não paramos
por aí, novas mudanças vão acontecer.

- Reduzimos também o tamanho das porções servidas e ninguém reclamou porque eram exageradamente generosas e
sempre sobravam e com isso o nosso lucro a cada dia vai aumentando. Estamos discutindo inclusive em distribuir parte
dos resultados no final de nosso exercício fiscal de 2006, como recompensa ao trabalho que estamos realizando.

Crispim, estamos completamente espantados com o seu discurso e modelo de gestão adotado no
“escritório”. Se continuar assim, logo receberá o certificado da ISO 9000 e vai virar referência no Guia
de Bares e Restaurantes.

- Faz tempo que vocês não aparecem por aqui? Esse certificado já conseguimos há dois meses atrás e agora estamos nos
preparando para a ISO 14.000 e a 18.000.

Pedimos mais duas cervejas para aceitar essa afirmação. Por favor, Crispim, assim você está exagerando
nos conceitos modernos de gestão. Quer dizer que os bolinhos, petiscos e comidas seguem algum
procedimento padrão?

- Claro que sim e a cada mudança da receita somos obrigados a atualizar os procedimentos, do contrário a auditoria
interna reprova e indica “não conformidade”. As receitas são controladas e algumas possuem carimbo de Confidencial
/ Não pode tirar cópia porque são segredos de nosso negócio.

Mais uma vez, num piscar de olhos as duas cervejas estavam na mesa, geladinhas e com os copos limpos,
apesar do Crispim não ter saído do lugar. Entretanto, reparamos que os três funcionários estavam
utilizando um palmtop que informava o pedido e imediatamente o atendimento era feito.

Incrível! Comentamos todos. Lembramos que não fazia muito tempo, precisávamos gritar e insistir para
nos servir alguma coisa e agora o serviço era rapidíssimo.

E a limpeza e manutenção da empresa para manter sempre essas condições de higiene, inclusive o
banheiro não é mais aquele velho conhecido sujo e fedorento, o que está fazendo para conservar assim?

- Mais simples ainda. Estamos utilizando alguns conceitos de TPM, mas não é o que pensaram não, é Manutenção
Produtiva Total. Agora, cada um de nós é responsável pela limpeza e pequenos reparos, não deixando acumular
problemas e nem a sujeira. Lançamos um programa que chamamos: “Do meu escritório, cuido eu”!

- Criamos Padrões de Inspeção para controle da geladeira, chopeira e do freezer e assim garantimos que a cerveja
chegue à mesa do cliente, no máximo a 6º.C.

- Outra novidade é que nosso cardápio possui código de barras e assim que o cliente escolhe, o atendente Red Belt,
com seu escaner manual envia o pedido para a cozinha que inicia imediatamente o preparo do prato solicitado. Pode
ver que não gritamos mais como antes: Ô Fernando sai uma batata frita e duas cervejas! Agora é tudo on-line e
rápido...

204
Depois dessa o Antônio Carlos, completamente impressionado com o Modelo de Gestão adotado pelo
Crispim e até constrangido porque sempre reclama das dificuldades encontradas em Mirtowisc para
realizar seu trabalho, decidiu ir embora e deixar toda a despesa do grupo paga.

O Epaminondas (mecânico especialista e rei do gatilho), que estava calado até então, reclamou que o
Antônio Carlos não avisou antes que pagaria a despesa, pois se soubesse tinha bebido e comido muito
mais. De graça, né chefia!

Para surpresa, nosso mecenas voltou reclamando e indignado. Foi pagar com dinheiro já que cheque e
cartão só para pessoas cadastradas através da Internet, e o caixa, aquele que é formado e tem MBA,
informou que o troco só poderia ser devolvido em 60 dias porque o sistema financeiro informatizado
estava programado para efetuar qualquer pagamento, somente com esse prazo e ele não poderia fazer
nada, infelizmente.

Isso é um absurdo, reclamou para o Crispim. Onde já se viu um prazo de 60 dias para pagar!
Ele iria viajar e não receberia o troco em tempo, precisava do dinheiro para outras coisas e ninguém
conseguia mudar o Sistema Informatizado.

Onde estava o potencial das pessoas treinadas para resolver problemas?


Será que viraram escravos da máquina? Da informática?

Um grupo que estava na mesa ao lado, ouvindo a reclamação, informou que o Crispim, quando instalou
o sistema informatizado de controle de caixa, ficou dois meses sem retirar nada porque o software foi
programado para liberar pagamentos após 60 dias da entrada no sistema. Não existe flexibilidade das
pessoas que operam o programa, apenas cumprem o que ele determina.

O pessoal que freqüenta o “escritório” teve que emprestar dinheiro para ele pagar os funcionários e se
manter durante esse período. Tudo estava travado no programa!

Arregalamos os olhos e concluímos que nem tudo era perfeito nesse modelo de gestão adotado, pois o
software instalado em vez de funcionar como ferramenta, na verdade estava escravizando o funcionário
da caixa que apesar de ser formado, ter MBA e falar inglês fluentemente, não tinha flexibilidade para
mudar o sistema e com isso era um mero apertador de teclado.

Ficamos nos perguntando como os fornecedores conseguiam se manter com esse prazo de pagamento
tão dilatado?

Com certeza devem cobrar mais pelos produtos para compensar esse prazo e os fornecedores pequenos
podem ter prejuízo por falta de caixa, como o fabricante de gelo.

Realmente de nada vale criar um modelo de gestão moderno, inteligente e eficiente e ficar dependente
da máquina, já que não existe flexibilidade em mudar alguns parâmetros para agilizar as ações
necessárias.

Com um sistema desses perde-se o poder de negociação com os fornecedores por falta de flexibilidade.
Uma negociação para ser bem sucedida necessita que as duas partes saiam ganhando e não apenas uma.

205
Não se recomenda tratar todos os fornecedores da mesma forma se prestam serviços diferentes, em
periodicidades, volumes e valores diferentes.

Mas pelo menos fica a impressão que esse tipo de problema só deve acontecer no “escritório” do Crispim
porque ele, por mais que tenha lido livros sobre o assunto e se esforçado para modernizar o modelo de
gestão, não conhece bem informática e acaba acreditando em tudo que é falado e vendido como solução
informatizada.

Como vimos acima, todo o cuidado é pouco porque pequenos detalhes podem prejudicar um modelo
excelente de gestão, com os conceitos mais modernos existentes, mas que são travados por sistemas
comprados sem a adequação necessária à política adotada, escravizando as mentes mais brilhantes e
contratadas pela empresa para solucionar problemas operacionais. Não há Black Belt que resolva!
___________________________________________________________________________

Marcio Cotrim – 18/12/2006

206
58.. PREVISÕES DA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL PARA 2007:
Final e início de ano, Astrólogos, Futurólogos e Videntes costumam repetir algumas previsões que
servem apenas para ocupar espaço na mídia, aumentar a polêmica na sociedade, confundir a cabeça dos
supersticiosos e até dos otimistas, como se a vida fosse mudar com a mesma velocidade que os fogos de
Copacabana mudam de forma e cor, no Réveillon.

Algumas previsões mais corriqueiras talvez sejam aproveitadas dos jornais do ano anterior porque não
mudam nunca, como por exemplo:

1.. Um artista famoso vai se separar e encontrar um novo amor.


2.. Um político conhecido será acusado de corrupção, junto com assessores.
3.. O Governo afirmará que o INSS é deficitário e que precisa ser reformulado.
4.. Crise da bolsa de valores em país conhecido e distante afetará a economia e a indústria brasileira.
5.. Uma CPI aberta para apurar envolvimento de Deputados e Senadores acabará em pizza, absolvendo a todos.
6.. Bin Laden, finalmente será encontrado dormindo em uma caverna.
7.. O Flamengo vai montar um grande time para ser campeão brasileiro.
8.. Ronaldo “Fenômeno” conhecerá uma linda modelo e vai declarar que está apaixonado.
9.. A Globo vai apresentar um especial do Roberto Carlos em dezembro.

Naturalmente que algumas previsões são óbvias e não precisa ser vidente para saber que irão acontecer,
é o mesmo que prever chuva todos os dias na Amazônia durante período de inverno ou das chuvas.
Pode-se errar um ou outro dia, mas a possibilidade de acerto é maior do que 95%.

Para exemplificar a importância que as pessoas dão às previsões, perto de minha casa existe um grande
Shopping que se encontra em expansão e que todo ano, no dia 23/12, tem um engarrafamento
monumental até depois das 00:00h, sempre acompanhado por mim da varanda, não deixando ninguém
dormir cedo por causa das buzinas tocadas freneticamente por motoristas à beira de um ataque de nervos
e arrependidos por terem deixado para comprar presentes na última hora.

Esse ano algum vidente disse que haveria um desabamento da obra no dia 23/12. Não sei se foi algum
vizinho que inventou essa notícia para poder dormir cedo, mas a verdade é que no dia previsto o
Shopping quase não teve movimento, nem engarrafamento e muito menos buzina tocando,
diferentemente dos outros Shoppings.

Ou terá sido porque os clientes conseguiram melhorar o planejamento e comprar os presentes com
antecedência?

É claro que nesta lista de previsões podemos acrescentar inúmeras outras de todas as áreas, estados,
cidades e países que farão muita gente acreditar e evitar atividades nos dias citados e nem sair de casa.

Eu, apesar de não acreditar em previsões sensacionalistas, resolvi consultar uma vidente famosa e
perguntei como a Manutenção Industrial brasileira será em 2007, recebendo as seguintes informações
como resposta:

1.. A Manutenção vai atuar reativamente na maior parte das intervenções em equipamentos e instalações.
207
2.. Algum chefe vai reclamar da falta de tempo para planejar e organizar a área, justificando os imprevistos.
3.. Os treinamentos serão cortados por causa de uma reestruturação da empresa, que precisa reduzir custos.
4.. Continuarão comprando peças de reposição com URGÊNCIA porque a Produção está parada.
5.. Por falta de prioridades definidas, todos os equipamentos serão tratados igualmente e com urgência.
6.. Os valores aprovados no orçamento da Manutenção para 2007 serão insuficientes por erro de planejamento.
7.. Os Manutentores serão considerados sem qualificação e nada ou muito pouco será feito para melhorar a equipe.
8.. Algumas empresas vão terceirizar indevidamente a Manutenção para reduzir custos.
9.. Novas linhas de produção, ampliações e projetos serão executados sem envolvimento da Manutenção.
10. No final do ano as previsões de investimento serão feitas, mais uma vez, sem consistência por falta de dados.
11. O estoque de peças de reposição conterá muitos itens desnecessários e poucos itens necessários.
12. Haverá em cada equipe um Manutentor que sempre “conserta” os equipamentos nos fins de semana.
13. Um sistema informatizado será comprado sem planejamento e tornará a Manutenção dependente dele.

Confesso que depois dessas 13 previsões resolvi pedir para vidente parar porque ela não estava
analisando corretamente as condições de nossa Manutenção no Brasil e poderia continuar informando
somente coisas irreais, que se acontecerem, colocarão as empresas em situação delicada em relação à
Produtividade e Disponibilidade.

Para acabar com a minha curiosidade e preocupação perguntei o seu nome completo, pois seu sotaque
não deixava dúvidas de que era de outro país. Chamava-se Ilya Kulokova, o que me deixou bem mais
tranqüilo porque ela deveria estar fazendo as previsões da Manutenção Industrial de seu país, em vez do
Brasil. UFA!!!

Mas para que nada disso aconteça precisamos fazer o nosso dever de casa direitinho, analisando os
seguintes pontos fundamentais, a partir do início de 2007:

1..A equipe disponível de Manutentores e a necessidade real para atender à fábrica.


2..A qualificação técnica de cada um e a indicada para o grau de complexidade dos equipamentos.
3..Planejar os treinamentos necessários para adequar a qualificação técnica com a necessidade da fábrica.
4..Tornar a equipe mais flexível e dinâmica, reduzindo os “especialistas imprescindíveis” de fim de
semana.
5..Aprovisionar corretamente as peças para os equipamentos prioritários ao NEGÓCIO da empresa.
6..Modernizar o sistema de compras de peças, com menos urgências e mais planejamento.
7..Priorizar os equipamentos da fábrica para direcionar os esforços ao NEGÓCIO da empresa.
8..Criar controles simples, consistentes e diários para avaliar a desempenho da Manutenção e Produção.
9..Não ficar “escravo” de sistemas informatizados de manutenção, criando um PCM mais inteligente.
10.Atualizar a documentação dos equipamentos e instalações: manuais, fluxogramas, diagramas, etc...
11.Treinar, treinar, treinar e avaliar os resultados da equipe, continuamente.

Como tenho certeza de que nossas empresas brasileiras estão planejando corretamente seus
investimentos, treinamentos, expansões de linhas, compra de máquinas e equipamentos, poderei ficar
tranqüilo, achando que a Madame Ilya Kulokova deve ter perdido algum vôo previsto para aqueles
aviões da TAM que foram enviados para manutenção não planejada, no auge do apagão aéreo, às
vésperas do Natal, pois se nada disso tivesse acontecido ela já deveria estar bem longe fazendo as
previsões com mais possibilidade de acerto em seu país.
208
Desejo um 2007 com muito planejamento, menos correria, mais treinamento e organização da
Manutenção Industrial e continuar contando com a colaboração, participação e parceria de todos, nesse
ano novo.

Todo cuidado é pouco! Não deixe que as previsões da


Madame Ilya Kulokova se realizem!

Marcio Cotrim – 31/12/2006

209
59.. ESCOLA DE SAMBA E TPM.
SERÁ QUE TEM ALGUMA COISA EM COMUM?
Em um desses encontros descontraídos de Carnaval, com amigos há muito desencontrados, entramos
em uma discussão conceitual sobre a organização, planejamento, cumprimento, compromisso e
comprometimento de uma Escola de Samba, fazendo analogia com o Programa de TPM.
Aproveitando o desfile que estava acontecendo naquele exato momento, começamos analisando o
planejamento e organização necessária para colocar uma Escola de Samba para desfilar e receber nota
máxima.
O trabalho da Escola de Samba é muito grande e se inicia com um ano de antecedência para desfilar em
menos de 90 minutos, apresentando de forma alegre, visual, participativa, com seus integrantes
motivados e evoluindo disciplinada e coreograficamente, cantando o samba como um grande coral e
cumprindo o tempo determinado, não existindo possibilidade de correção depois que entram na
passarela. Se alguma coisa não funcionar, perdem ponto e podem ser desclassificados ou rebaixados,
diferentemente do Programa de TPM que pode ser corrigido durante o desenvolvimento, apesar de ter
muito trabalho também.
Tudo começa com o tema (Objetivo) do enredo (Plano Mestre). O enredo é responsável em definir
a organização da Escola, a quantidade de Alas e quantos participantes devem ter (Grupos de
Trabalho), depois se divide o tema em vários assuntos (Pilares) para compor o enredo que será
desenvolvido até o dia do desfile final. Cada Ala possui um ou mais responsáveis (Coordenadores de
cada Pilar) pela organização, planejamento e aplicação das atividades relacionadas com o tema (Passos
de cada Pilar), a ser desenvolvido pelos componentes das Alas (Grupos de Trabalho).
Tudo deve seguir uma ordem e a etapa (Passo) seguinte só deve ser realizada se a anterior estiver
concluída, do contrário tudo pode ser perdido ou não estar pronto no dia do desfile. Lembrem que o
cronograma começa de trás para frente, a data de apresentação é fixada e não pode ser modificada,
contrariando a prática utilizada com freqüência nos Programas de TPM onde os Coordenadores e
Grupos de Trabalho costumam mudar os prazos quando não conseguem cumprir, prorrogando a data
para atingir os objetivos determinados e apresentar os indicadores com resultados positivos.
O enredo passa por diversas etapas, desde o desenho das fantasias de cada Ala para se integrar ao tema
principal, a ordem que deve seguir para evitar descontinuidade, a distribuição das tarefas e atividades
para os componentes (Grupos de Trabalho), os cronogramas de acompanhamento e a coordenação,
responsável em divulgar para todos, os conceitos do enredo (Plano Mestre).
Bem, depois de tudo planejado, a execução passa por diversas etapas: compra de material, definição do
manequim e confecção das fantasias, distribuição das tarefas por cada costureira para não sobrecarregar o
trabalho, desenho dos carros alegóricos com os respectivos temas, composição do samba enredo e
escolha do vencedor, ensaios e muitas outras atividades que desconhecemos, leigos que somos em
Carnaval.
Para que todas essas atividades estejam prontas atendendo as diversas Alas, torna-se necessário a
centralização da decisão (Coordenador Geral), a padronização de tecidos, acabamentos, cores,
modelos, etc... Imaginem se cada Ala ficar responsável em definir tudo isso sem uma coordenação
centralizada?

210
Provavelmente o custo será maior, os prazos não serão cumpridos, as cores e desenhos não seguirão os
temas de cada Ala e o enredo ficará totalmente descaracterizado. A Escola será chamada de Bloco!
Depois de tudo isso, concluímos por unanimidade que se o enredo (Plano Mestre) não estiver claro na
cabeça dos responsáveis pelas Alas (Coordenadores) e dos responsáveis pela Escola (Comitê
Diretivo), a possibilidade de acertar é muito baixa e o fracasso será inevitável. Nota Zero!
Depois de algumas horas discutindo o assunto, um dos presentes fez as seguintes
perguntas:
1.. Por que as Escolas de Samba conseguem se apresentar, na maioria das vezes, cumprindo todos esses
requisitos e os Programas de TPM apresentam dificuldades diversas, na implantação?
2.. Várias pessoas que participam do Programa de TPM das empresas costumam desfilar nas Escolas de
Samba cumprindo todas as exigências, assumindo os compromissos e completamente comprometidas
com o objetivo. Por que no desenvolvimento do Programa de TPM algumas não conseguem ter o
mesmo desempenho, apresentando baixo comprometimento e não cumprindo os compromissos nos
prazos?
3.. Por que teimam em desenvolver um projeto sem conhecer com detalhes o enredo (Plano Mestre)?
Será que utilizamos corretamente o potencial das pessoas na empresa?
Isso me fez recordar de um Programa de TPM implantado na década de 90 em um cliente onde, um dos
participantes de um Grupo de Trabalho, era Presidente de uma Escola de Samba que chegou a desfilar
no Grupo Especial e fez bonito. Talvez por isso a analogia entre Escola de Samba e Programa TPM.
Se ele conseguia motivar uma multidão de pessoas, organizando um desfile de Carnaval, como deveria se
sentir como apenas mais um, sem poder mostrar esse lado de liderança, de criatividade, planejamento e
organização na empresa em que trabalhava?
Atendendo ao seu convite fui a um ensaio e pude ver a sua atuação na comunidade, sendo respeitado e
atendendo a todos de forma simpática. Pensei comigo: A empresa está perdendo muito não dando
oportunidade para uma pessoa com todo esse potencial.
Apesar de minha interferência e justificativa, as perguntas feitas acima, não tiveram respostas
convincentes e resolvemos buscar no dicionário o significado correto de CUMPRIMENTO,
COMPROMISSO e COMPROMETIMENTO.
CUMPRIMENTO
[Do port. arc. comprimento (séc. XIII) < port. arc. comprir + -mento. V. comprimento.]
S. m.
1.Ato ou efeito de cumprir:
2.Gesto ou expressão falada ou escrita de cortesia; saudação: &
3.Elogio, louvor, gabo:

COMPROMISSO
[Do lat. compromissu.]
S. m.
1.Obrigação ou promessa mais ou menos solene.
2.Acordo entre litigantes pelo qual se sujeita a arbitragem a decisão de um pleito.
3.Dívida que se deve pagar em determinado dia.
211
4.Concordata de falidos com credores.
5.Acordo político; convenção, ajuste, pacto.
6.Promessa de trato a ser cumprido.
7.Estatutos de confraria (1).
8.Escritura vincular.
9.Bras. Obrigação de caráter social:

COMPROMETIMENTO
[De comprometer + -imento.]
S. m. 1.Ação ou fato de comprometer(-se).
[Do lat. compromittere.]V. t. d. e i.
1.Fazer assumir compromisso; obrigar por compromisso:
2.Implicar; envolver: 2 V. t. d.
3.Dar, como garantia; empenhar:
4.Expor a perigo; arriscar, aventurar:
5.Pôr (alguém) em má situação, ou em situação suspeita: V. p.
6.Assumir compromisso, responsabilidade; obrigar-se:

Depois de analisarmos e discutirmos os significados e as diferenças entre as três palavras, chegamos a


conclusão que os participantes de qualquer projeto, quer seja TPM, Escola de Samba, Boi de Parintins,
etc, devem ter mais COMPROMETIMENTO, não bastando apenas o CUMPRIMENTO dos
COMPROMISSOS.
Se não tiver COMPROMETIMENTO é como entrar em campo na hora do jogo, mas não se entregar
em busca da vitória, não correr mais do que o necessário e em caso de derrota, justificar de alguma
forma.
É fundamental também que todos conheçam o enredo (Plano Mestre) do Programa, pois sem esse
entendimento as atividades não se fecham, como um projeto sem memorial descritivo que a toda hora se
improvisa atrasando o cronograma e ultrapassando os orçamentos aprovados e corrigidos diversas vezes.
O exemplo mais evidente que posso dar é comparar a seleção de futebol de 2006, que cumpriu todos os
compromissos, mas em nenhum momento se mostrou comprometida com os resultados e a seleção de
vôlei que também cumpriu todos os compromissos, mas estava comprometida com o objetivo que era
conquistar o campeonato. A que estava comprometida conseguiu a outra não!
Espero que o seu Programa de TPM e/ou Projeto em desenvolvimento tenha um enredo conhecido por
todos os participantes e que haja COMPROMETIMENTO para que consigam atingir os objetivos.
Reflita se os resultados obtidos estão atendendo ao enredo (Plano Mestre ou Memorial
Descritivo), se as pessoas estão evoluindo com motivação, disciplinada e organizadamente, se o
planejamento está sendo feito, os cronogramas em dia sem alterações de datas que não foram cumpridas,
etc...

Reflita e aja porque o cronômetro já foi disparado e o tempo é irreversível!


Boa sorte e sucesso!
Já começou o desfile e está valendo ponto!

Marcio Cotrim - 27/02/2007

212
60.. MITOS, LENDAS, METAS E OUTRAS HISTÓRIAS.
Quem comer Jaraqui, jamais sairá daqui!
Escutei esta frase na primeira vez que fui a Manaus em 1986, achei graça e acabei não comendo o famoso
peixe até hoje, mas esse ano de 2007 e após um espaço de seis anos (1988 a 1994), estou completando
21 anos de trabalho na cidade com extrema alegria, me considerando inclusive meio manauara apesar de
ainda morar no Rio de Janeiro.
Algumas frases e hábitos adquiridos em diversas cidades levam pessoas a cumprir ou evitar rituais,
algumas vezes insólitos e sem nenhuma explicação convincente. Inclusive no trabalho, dependendo da
empresa, existem histórias engraçadas.
Na década de 80, ao ser contratado por uma empresa para gerenciar a Manutenção, fui comunicado que
a secretária do Diretor Financeiro, toda sexta-feira acendia umas velas e colocava alguns embrulhos ao
lado da casa de caldeira e que eu não podia e nem devia me meter com este ritual que já durava anos.
Para meu espanto, descobri na primeira sexta-feira como funcionário da empresa, que as velas eram
acesas ao lado do reservatório de óleo diesel do gerador, e muito preocupado com a possibilidade da
secretária do Diretor ir pelos ares com vela e tudo, levando junto outras pessoas que trabalhavam
próximas, prometi que conseguiria encontrar uma forma de convencê-la a mudar de lugar com seu
ritual. Mudei o reservatório de lugar porque foi mais fácil e menos traumático.
Em Milão, existe uma galeria muito bonita chamada Vittorio Emanuele onde os visitantes que derem
uma volta de 360º apoiado apenas no calcanhar esquerdo (ou será o direito) no meio da galeria (existe
até um desgaste acentuado e redondo no piso), voltarão à cidade em breve. Acho que girei com o pé
errado!
No Vaticano existe uma porta que só é aberta de 25 em 25 anos e quem entrar por ela estará perdoado
de todos os pecados. Por sorte minha, em 2000 quando lá estive a porta estava aberta para uma
comemoração, e por via das dúvidas, resolvi passar umas três vezes pela tal porta. Espero ter sido
perdoado triplamente e de ter entrado no sentido correto, do contrário de nada adiantou.
Muitas outras histórias existem para que as pessoas retornem às cidades e lugares visitados ou evitar
problemas com a sorte: passar a mão no pé da imagem, tocar a boca da estátua, beber água da fonte,
colocar a mão na pilastra, não passar embaixo de escada, cruzar com gato preto na sexta-feira, cobrir
espelho em dia de tempestade (essa é bem antiga), viajar ou assistir aos jogos do time com a mesma
roupa, também faz parte de antigos mitos, lendas e histórias conhecidas por muita gente.
A Manutenção Industrial também tem seus mitos, lendas e histórias que colocam em dúvida as metas
determinadas para serem atingidas no ano. Algumas parecem que foram definidas apenas para gerar
conflito entre os diversos setores da empresa, criadas normalmente por profissionais de outras áreas que
não conhecem conceitos modernos de manutenção, como por exemplo:

METAS PARA SETORES DA EMPRESA METAS PARA A MANUTENÇÃO


1.. Reduzir em 30% os custos de materiais 1.. Reduzir em 25% o tempo de parada dos
comprados para estoque e áreas de apoio. equipamentos produtivos por motivos de
falta de peças de reposição.

213
2.. Reduzir em 10% o número de 2.. Implantar um Plano de Manutenção
funcionários da Manutenção Industrial. Preventiva Sistemática em todos os
equipamentos da fábrica.
3.. Reduzir em 20% o investimento em 3.. Desenvolver um plano de treinamento
treinamento, comparado ao investimento para melhoria da qualificação dos
do ano anterior. Manutentores.

Muitas vezes os conflitos e problemas de relacionamento interpessoal nas empresas se iniciam na


definição de objetivos, quando a falta de visão do NEGÓCIO dificulta o trabalho em equipe e a
multiplicação dos esforços em busca do melhor resultado operacional.
O pior é que não são contestados esses objetivos, sendo aceitos pelas áreas em respeito a hierarquia e
não havendo planejamento muito claro, o risco de comprar materiais de baixa qualidade para a
manutenção, com certeza vai acontecer e reduzir a qualidade do trabalho realizado, além de não treinar
nenhum Manutentor e aplicar os recursos em equipamentos e processos não prioritários ao NEGÓCIO.
O hábito de parar equipamentos uma vez por ano para trocar peças é considerado como uma boa prática
(mito ou lenda) preventiva e muitas vezes, quando isso não acontece e os resultados operacionais
começam a ficar ruins, a causa apontada sempre é a troca de peças ou manutenção preventiva anual que
não foi realizada e por isso os equipamentos estão quebrando. Para evitar discussão, vamos parar,
mesmo que o custo seja alto é o que pregam alguns gerentes.
Segundo pesquisa realizada, as falhas baseadas em tempo para os equipamentos industriais variam de
11% a 17% e investimentos maiores do que esses percentuais em Manutenção Preventiva Sistemática
provavelmente não estarão agregando nenhum valor ao trabalho e nem assegurando a confiabilidade do
equipamento ou da instalação.
Como os processos de análise de falhas são considerados “Autopsias Custosas” que não agregam
valor, nem devolvem o investimento, as empresas continuam trocando peças achando que estão
praticando Engenharia de Manutenção, criando uma confusão generalizada entre métodos, terminologia
e conceitos utilizados em Confiabilidade que impedem alcançar os objetivos propostos.
Alguns especialistas e estudiosos acreditam que enquanto a nossa tecnologia está aumentando a
“confiabilidade dos equipamentos”, a “confiabilidade dos elementos humanos” presentes
na operação e manutenção dos equipamentos, está diminuindo, conforme afirma o Engo. Eduardo
Seixas em seu trabalho – Erro Humano na Manutenção.
E uma das maiores dificuldades das empresas ao aplicar sistemas de manutenção, segundo o Prof.
Lourival Tavares em entrevista na revista Rede Industrial, é o fato de não consultarem o responsável
pela manutenção no processo de aquisição. Outro mito utilizado: O pessoal não precisa ser envolvido.
Nós decidimos!
Acrescento que o não envolvimento da Manutenção nesta aquisição leva o Setor ou responsável em
alimentar o sistema a uma escravidão sem precedentes, impedindo o raciocínio e induzindo a prática de
um modelo de manutenção baseado em “nada”, apenas a papelada que o sistema imprime
sistematicamente, sem critério, sem análise de ocorrência e desempenho dos equipamentos. Passam a
cumprir tarefas apenas.

214
A Manutenção Produtiva Total – TPM / MPT recomenda em sua metodologia que sejam cumpridas as
especificações dos equipamentos a fim de otimizar a Eficiência Global – OEE, operando na velocidade
de projeto, produzindo na taxa planejada e obtendo resultados de qualidade em harmonia com esta
velocidade e taxa.
Não é difícil encontrar operações onde a taxa nominal é determinada com 15% abaixo da capacidade de
projeto do equipamento, como segurança, e alguns relatórios, devido a este fato, apresentarem
resultados acima de 100% de eficiência e rendimento, sem que a engenharia faça a correção no ciclo.
Essa prática é comum e muitas vezes até recompensada financeiramente, através de bônus para Gerentes
e Diretores.
O TPM possui, em sua metodologia e filosofia, cinco METAS principais que podem ajudar na extinção
de alguns mitos da Manutenção, tornando-a mais moderna e com foco no NEGÓCIO da empresa:
1.. Melhorar a Eficiência Global dos Equipamentos – OEE: Essa meta está sustentada por três
indicadores fundamentais. DISPONIBILIDADE – RENDIMENTO – QUALIDADE.
2.. Manutenção Autônoma feita pelos Operadores: Execução de limpeza, lubrificação, inspeção e
pequenos reparos feitos pelos Operadores, após treinamento para diminuir substancialmente as paradas
imprevistas.
3.. Planejamento e Programação ótima de um Sistema Preventivo / Preditivo de Manutenção: Criação
de um modelo de gestão da manutenção com foco no NEGÓCIO e utilizando as técnicas mais modernas
de manutenção industrial.
4.. Melhoramento da Habilidade dos Operadores: Melhorar a qualificação dos Operadores através de
treinamentos para que cumpram os parâmetros operacionais dos equipamentos e processos.
5.. Gestão antecipada de Equipamentos para evitar problemas futuros: Gerenciamento de todas as etapas
dos projetos de compra de novos equipamentos, linhas de produção e processos produtivos, incluindo as
áreas de Engenharia, Produção e Manutenção.
O Prof. Iony Patriota de Siqueira em seu livro – Manutenção Centrada na Confiabilidade – enumera
diversos Mitos da Manutenção:
1.. “Acho que deve ser assim”.
2.. “Revisão para todos os males”.
3.. “Já vem sendo feito assim...”.
4.. “Item igual, manutenção igual”.
5.. “Quanto mais melhor”.
6.. “Quanto menos melhor”.
7.. “Se é legal é bom”.
8.. “Se é possível, deve ser feito”.
9.. “É melhor não mudar”.
10.. “O fornecedor é quem manda”.
Será que em sua empresa existe algum MITO, LENDA ou HISTÓRIA na Manutenção?

Marcio Cotrim – 21/03/2007

215
61.. DESEMBARAFUSTANDO A MANUTENÇÃO INDUSTRIAL.
Aproveitando mais um feriado prolongado na Semana Santa e a curta passagem de um grande amigo,
Diretor Industrial de uma empresa cheia de problemas operacionais, situada na cidade de MIRTOWISC
em um país muito frio e distante, atualizamos vários assuntos.

Para variar, entre um choppinho e outro, começamos a falar de futebol no “Escritório” do Crispim –
boteco onde nos reunimos sempre - preocupados com a reação de nosso amigo português, que não deixa
nenhuma discussão de futebol, religião e política ultrapassar os três minutos. Mas como o Vasco estava
bem (bem pra ele é estar melhor que o Flamengo) no Campeonato ele resolveu fingir que não ouvia.

Iniciamos com a definição de alguns tipos de jogadores de futebol, como por exemplo:

1.. “O Carregador de Piano” ---- Aquele jogador, que mesmo não sendo muito habilidoso, corre o
campo todo e sempre está motivado a enfrentar os desafios, sem medo de errar. Todo time precisa de
um jogador assim.

2.. “O Deixa Comigo” ---- O que menos corre, mas vive reclamando dos outros, pede empenho, bate
palmas, se dirige à torcida pedindo incentivo, reclama do juiz e sempre se apresenta para bater as faltas e
as penalidades, mesmo sendo um cobrador medíocre que chuta errado. Esse é o mais perigoso em
qualquer time.

3.. “O Burocrático” --- Aquele que entrega a bola em domicílio, não arrisca nenhum lançamento maior
do que três metros com medo de errar, não corre muito, não marca e nem ataca bem, mas cumpre
todas as determinações do Treinador / Professor para ocupar uma faixa do campo e parar a jogada
sempre que possível. É disciplinado, mas não acrescenta nada ao time e não é criativo.

4.. “O Artilheiro” --- Não corre muito, sempre está esperando que joguem a bola para ele finalizar e
quando marca algum gol, se acha o mais importante do time, mesmo que toda a jogada tenha sido
executada pelos companheiros. Sempre recebe os melhores prêmios e elogios pelos gols marcados,
mesmo que fique parado a maior parte do jogo e todos se esforcem mais.

5.. “O Mascarado” --- Reclama de toda jogada que não é feita com a sua participação, mesmo que saia o
gol. Sempre quer que passem a bola para ele marcar e se acha o melhor jogador do mundo, quer driblar
a todos e só chuta de efeito, dificultando o que é simples. Vive perdendo gol por complicar a conclusão,
querendo fazer “Gol de Placa” para virar ídolo de todos. Esse tipo precisa de muita paciência e um pouco
de disciplina para render bem, sempre está atrasado e não costuma cumprir com os compromissos,
possuindo um cardápio de desculpas para qualquer situação.

6.. “O Pipoca” --- O que sai pulando e se esconde na hora que a temperatura e a pressão aumentam,
mesmo que tenha assumido algum compromisso com os companheiros. Costuma justificar que a decisão
não é dele e coloca a culpa em alguém.

Um dos nossos amigos do grupo, que tinha chegado atrasado e sabendo que o Crispim proibia a conversa
de futebol, achou que estávamos falando de tipos de funcionários nas empresas, pois a relação era bem
próxima e defendeu a opinião de que todos esses tipos eram encontrados, com freqüência.

216
Nesse momento o Diretor Industrial da multinacional em MIRTOWISC falou em alto e bom som que
Futebol e Manutenção Industrial deviam ser tratados de forma simples, objetivamente e sem muita
complicação.

Eles precisam DESEMBARAFUSTAR o futebol e a manutenção! Exclamou nosso amigo.

Eu confesso que fiquei sem saber o que ele estava dizendo, chegando a pensar que tinha inventado um
novo tipo ou metodologia de manutenção industrial, ou até que estava inventando alguma palavra,
misturando português com russo. Ou será nova tática dos “Professores”?

Será que lançaram algum livro que eu ainda não conheço e nem li?
Em MIRTOWISC eles praticam algum modelo de gestão da manutenção desconhecido por essas bandas
de cá?

Como todos que estavam à mesa arregalaram os olhos, fiquei mais tranqüilo e percebi que não era o
único que estava “voando” com o significado da palavra.

Resolvi arriscar e pedi ao Diretor Industrial que explicasse melhor o que era DESEMBARAFUSTAR o
futebol e a Manutenção Industrial.

É muito simples, disse ele escolhendo a manutenção para explicar, e esse conceito aprendi em nossas
conversas sobre Manutenção, Modelos de Gestão, Metodologias, Planejamento, Organização, etc...

É como um time de futebol que corre o tempo todo, sem organização, sem tática, sem métodos, pouca
criatividade, ou seja, desordenadamente, com ímpeto e sem objetividade. BARAFUSTADAMENTE!

O que eu quero dizer é que a Manutenção Industrial deve trabalhar de forma organizada, ordenada,
procurando agregar valor ao serviço prestado, focada no NEGÓCIO da empresa, nos GARGALOS,
reduzindo custo, otimizando a mão-de-obra, reduzindo o MTTR e aumentando o MTBF, aumentando a
Disponibilidade dos equipamentos e melhorando a Eficiência Global. Só isso!

Para ilustrar o que estou dizendo, completou, em setembro de 1977 Raymond J. Oliverson escreveu
um artigo intitulado “Preven-table Maintenance Costs More Than Suspected”, divulgado pela revista
Maintenance Techology, afirmando que em grandes empresas americanas foram revisadas mais de
15.000 ordens de serviço, onde se observou que 47% dos serviços poderiam deixar de ser executados, o
que correspondia, nessas empresas, como gastos desnecessários mais de $ 8 milhões em mão-de-obra e
material.

Não vão me dizer que 30 anos depois essa situação não acontece mais nas empresas brasileiras porque
em MIRTOWISC é mais do que normal esse desperdício, principalmente porque nossos Operadores
não são treinados e capacitados como deveriam e na maioria das vezes não operam corretamente seus
equipamentos, não sabem mantê-los em condições, aceitam a pressão da chefia para não parar a
máquina, escondem os menores problemas e costumam improvisar. Será que no Brasil é diferente?

Concordo que algumas empresas estejam conseguindo melhorias significativas nos custos de manutenção
e disponibilidade dos equipamentos, através das seguintes atividades, completou:
.. Transferência de algumas atividades para as equipes de operação dos equipamentos;
217
.. Melhoria contínua do equipamento através da análise de desempenho;
.. Educação e treinamento contínuo dos Manutentores e Operadores na atividade de manutenção;
.. Coleta de informações, avaliação, análise e solução de problemas;
.. Avaliação participativa e estabelecimento de prioridades adequadas aos serviços e NEGÓCIO da empresa;
.. Avaliação criteriosa de serviços necessários e desnecessários;
.. Planejamento da manutenção com "enfoque na estratégia de manutenção específica por tipo, prioridade e
complexidade do equipamento".

Alguns estudiosos, pesquisadores e Consultores especialistas em Manutenção Industrial, defendem que o


gasto em manutenção deve estar no máximo em 2,0% do valor de depreciação do ativo, ratificado por
Andrew P. Ginder em seu artigo “Maintenance as a Corpotate Strategy” divulgado por AIPE Facilities
(jan/fev 1996).

Como será que estão as indústrias brasileiras?

No livro do Prof. Lourival Tavares, Paulo Poydo e Marco Calixto – Manutenção Centrada no Negócio –
foi divulgado como Índice Internacional que o Custo de Manutenção por Imobilizado está na faixa de 2 a
5,0%.

Consultando a última pesquisa da ABRAMAN em 2005, o custo médio de manutenção em relação ao


faturamento bruto das empresas brasileiras está na faixa de 4,0%, a idade média dos equipamentos
brasileiros é de 17anos, mas não existe essa relação entre custo de manutenção x valor de depreciação
do ativo.

Existe também a informação na pesquisa de que o principal indicador de desempenho escolhido pelos
entrevistados é o Custo de Manutenção, seguido pela Disponibilidade Operacional.

Depois de todos esses conceitos apresentados, um dos presentes perguntou, impressionado com tanta
informação:

Mas as empresas possuem esses dados atualizados e fazem uso deles para gerenciar a Manutenção?
Como é que avaliam os gastos anuais da Manutenção?
Existe planejamento detalhado?
Como avaliam o desempenho financeiro da Manutenção Industrial?

Houve um grande silêncio e um pedido de mais uma rodada de chopp, quando todos entenderam a
ausência de resposta e concluíram que a Indústria Brasileira precisa evoluir muito na Gestão da
Manutenção, pois não resolve apenas ficar consertando máquinas.

Existe na sua equipe algum Manutentor parecido com os tipos de jogadores citados no início?

Será que você precisa DESEMBARAFUSTAR a Manutenção?

Marcio Cotrim – 05/07/2007

218
62.. A BAILARINA, GEORGE BERNARD SHAW E A MANUTENÇÃO.
Faz tempo que vivemos um período onde o CORPO é mais importante do que o CÉREBRO e nesse
contexto, a preocupação em mostrar formas bonitas consegue esconder a falta de conteúdo de muita
gente.

Essa prática não é nova, existe uma história de uma bailarina suíça que propôs a George Bernard Shaw
um encontro amoroso para gerar uma filha que tivesse “o corpo lindo e perfeito dela e a mente
brilhante dele”. Ele declinou do convite respondendo que existia risco da menina nascer com o
“corpo dele e o cérebro dela”.

A proliferação de “Bailarinas” em revistas e programas de TV induz muita gente a conhecer diversas


dessas celebridades televisivas e nenhum escritor ou personalidade com um cérebro fantástico, sem a
beleza exigida. Fazer o quê? Para alguns o CORPO é mais importante!

Existem empresas em que a Manutenção talvez esteja assistindo TV em excesso e praticando pouca
leitura, possuindo um corpo fantástico, com diversas funções, alguns “especialistas”, muitos indicadores,
relatórios, sistemas informatizados, mas infelizmente nenhum cérebro e achando que possuem um
excelente Departamento de Manutenção.

Andrew Grove em seu livro Administração de Alta Desempenho recomenda que o gestor, para
conseguir o que quer dos subordinados, deve definir primeiro o que quer deles.

Não adianta existir um “corpo robusto” na Manutenção sem “cérebro inteligente” definindo metas,
estratégias, incentivando grupos de análise de problemas voltados ao NEGÓCIO da empresa, criando
ambiente que estimule a motivação, formando profissionais comprometidos com os resultados,
possuindo um modelo de gestão simples e objetivo com poucos indicadores de desempenho e com foco
na OPERAÇÃO.

Para que servem excelentes indicadores de Manutenção se a empresa possui perdas operacionais acima
de 45% (média da indústria brasileira está na faixa de 50%), não cumpre o programa mensal de
produção, faz horas extras em excesso para compensar esses desperdícios, vive correndo para resolver
“pepinos” (segundo disse um influente ex-diretor da Infraero) e o lucro é pequeno?

As perdas de uma empresa não são apenas as geradas por produtos defeituosos, e já presenciei
palestrantes afirmando que o desperdício em sua empresa é menor do que 1,0%, considerando apenas a
qualidade.

Será que não existem outras perdas não mensuradas na operação? E as perdas devido a:
... Paradas programadas e não programadas,
... Troca de moldes e ajustes,
... Troca de ferramental,
... Velocidade baixa,
... Início da produção,
... Variação de ritmo,

219
... Por produzir mais peças do que o necessário,
... Fabricação indevida,
... Estoques altos,
... Atividades improdutivas que não agregam nenhum valor,
... Transporte excessivo devido a layout, etc.

Viram quantas possibilidades existem para aumentar esse


pequeno percentual de perdas por produtos defeituosos?

É importante que exista MTBF / TMEF – Tempo Médio Entre Falhas alto, MTTR / TMPR – Tempo
Médio Para Reparos baixo para a Disponibilidade de Equipamento ser alta, mas não se pode esquecer a
OPERAÇÃO e olhar apenas para a máquina porque o NEGÓCIO da empresa é produzir e conseguir
lucro através da venda de seus produtos, com qualidade, custo baixo e entrega no prazo.

O “cérebro” da Manutenção está no PCM – Planejamento e Controle da Manutenção e deve ser


responsável em conjunto com o Gestor, em definir a filosofia de trabalho, a estratégica de manutenção,
os procedimentos técnicos, identificar e propor análise técnica para problemas repetitivos ou se tiver
MTTR / TMPR alto e MTBF / TMEF baixo, troca de peças frequentes, etc...

Mas como conseguir essa atuação quando não existe PCM ou se o profissional da função não está
qualificado corretamente, sendo apenas digitador de dados e emitente de ordem de serviço sem
nenhuma dose de inteligência? Em sua empresa existe PCM?

Alguns especialistas acreditam que enquanto a tecnologia está aumentando a “confiabilidade dos
equipamentos”, a “confiabilidade do elemento humano” presente na operação e manutenção dos
equipamentos, está diminuindo (Eduardo Seixas).

E, considerando, segundo informações do Ministério do Trabalho, que a cada 3 ou 4 anos a Mão-de-


Obra da Indústria é toda modificada no Brasil, o investimento em treinamento dos Manutentores deve
ser constante, mesmo que “a empresa esteja passando por uma reformulação” como justificam para não
aprovar os treinamentos.

O melhor modo de tocar uma fábrica de chocolate não será o melhor modo de tocar uma fábrica de
plástico, nem de cerveja e muito menos de papel. É preciso haver diferentes profissionais, para
diferentes problemas e complexidade de equipamentos, treinados para isso.

A descrição de cargo existente no mercado pode preencher todos os requisitos da área de Recursos
Humanos, mas ao contratar um novo profissional deve ser adaptada para o tipo de operação e
complexidade dos equipamentos existentes, treinando o Manutentor ou Operador para desempenhar
correta e eficientemente a sua nova função.

E não serve como currículo o que o profissional fez de maneira repetida, dizer que tem oito anos de
experiência, quando na realidade tem um ano de experiência repetido oito vezes. Mesmo tendo ficado
oito anos na mesma empresa, mas se não recebeu treinamento para atualização, em oito anos a
tecnologia dos equipamentos e processos sofre mudanças significativas.

220
Analise se o CÉREBRO da Manutenção está respondendo às perguntas da empresa, atingindo os
objetivos esperados e se existem Manutentores treinados continuamente.

Quanto tempo faz que a sua equipe de Manutenção recebeu o último treinamento?

Cuidado com os casamentos realizados na Manutenção, não se impressione apenas com o CORPO de
sua equipe, estude um pouco se seus CÉREBROS possuem inteligência.

___________________________________________________________________________

MARCIO COTRIM – 04/08/2007

221
63.. O HOMEM, A TECNOLOGIA E A MANUTENÇÃO.
Aproveitando o longo feriado da Semana Santa, resolvi passar no “Escritório do Crispim” (português
vascaíno e dono do bar/escritório) para rever alguns amigos que estavam sumidos, por motivos de
trabalho, pouco dinheiro disponível para o chopinho e até um pouco de receio de ficar na rua, com
tantos problemas rotineiros e mosquitos da Dengue soltos.

Encontro na entrada o Epaminondas, Mecânico Especialista e com vasta experiência prática em


Manutenção, cheio de “macetes técnicos” que se acha imprescindível e insubstituível na empresa, pois só
ele conhece os pontos fracos dos equipamentos e faz disso um meio para se perpetuar no emprego,
sempre trabalhando em horas extras nos finais de semana para aumentar o salário. Ele estava em uma
acirrada discussão, com um jovem de menos de 30 anos, sobre conceitos de Manutenção Industrial.

Cumprimentou-me e foi logo pedindo minha cumplicidade para defender seu ponto de vista na
discussão. Chefia, esse jovem afirma que não é possível gerenciar, planejar e realizar as intervenções de
manutenção sem um software, o que eu discordo e por isso estamos no terceiro chopp, sem qualquer
acordo civilizado.
O que você acha dessa afirmação, perguntou ele?

Antes de responder, por um momento me passou pela cabeça o livro escrito em 1943 por René Barjavel
– “Devastação - ou a volta à natureza” onde o escritor descreve uma época tecnologicamente avançada,
passada em 2052, cuja dependência das pessoas com a tecnologia os escraviza sem muita alternativa para
pensar, apenas cumprem os procedimentos informáticos.

Mas, em 03 de junho de 2052, um problema eletrônico interrompe todos os sistemas e com isso a
cidade entra no mais completo caos, sem transporte, energia, comunicação, comida e nenhuma
condição de continuar funcionando correta e civilizadamente. As pessoas reunidas em grupos lutam
entre si em busca da sobrevivência. Os vencedores partem para o campo, reiniciando uma vida
comunitária, plantando e colhendo seus alimentos, sem nenhuma tecnologia disponível para utilizar.

O livro termina, quando o chefe de uma das tribos formadas, ao completar 150 anos, em sua festa de
aniversário recebe da comunidade um carro desenvolvido em segredo e sua reação foi simplesmente
executar o homem que o fabricou, pois entendia que se aceitasse o presente, estaria no rumo da mesma
devastação que passaram, com a tecnologia ditando o comportamento e o pensamento das pessoas.

É claro que não sou contra a tecnologia e nem a informática, mas eu e o Epaminondas, quando
começamos a trabalhar, não tínhamos computador para ajudar no planejamento e organização da
Manutenção, primeiro definíamos uma filosofia de trabalho para depois, aos poucos, ir criando as
planilhas de controle, organização e planejamento da Manutenção. Eram outros tempos!

Antes de iniciar a implantação da filosofia de trabalho e do modelo de manutenção, é recomendável


treinar as pessoas da Manutenção e da Produção (CLIENTE), para criar um ambiente propício às
mudanças, reduzindo as resistências e nivelando o conhecimento dos conceitos. É muito difícil apenas
uma pessoa efetuar as mudanças necessárias, pois os objetivos e metas devem ser compartilhados por
todos.

222
Hoje, tudo já vem pronto e as pessoas não precisam perder tempo criando ou pensando, por isso, os
mais jovens não conseguem acreditar que possa ser planejada a Manutenção sem um software.

No excelente trabalho apresentado pelo Engo. Eduardo de Santana Seixas – Erro Humano na
Manutenção, ele faz algumas considerações que necessitam de uma reflexão detalhada pelos gestores.

Abaixo um pequeno trecho desse trabalho, com a suas palavras originais:

Alguns especialistas acreditam que enquanto a nossa tecnologia está aumentando a


“confiabilidade dos equipamentos”, a “confiabilidade dos elementos humanos” presentes na
operação e manutenção dos equipamentos, está diminuindo.

Observa-se que, em muitos acidentes, a “tecnologia” enche o operador de informações que ele não precisa e o impede
de obter informações que ele precisa conhecer. A tecnologia aplicada ao processo de gerenciamento operacional e de
manutenção não contém, e não pode conter todas as checagens e ponderações requeridas pelo “elemento humano” para
detectar e corrigir todos os possíveis erros (ativos e latentes).

Uma preocupação constante na área de manutenção está relacionada com os possíveis “erros humanos” que podem
ocorrer a qualquer instante durante o desenvolvimento das atividades pelas equipes de manutenção. O resultado desses
erros a curto, médio ou longo prazo conduz a falhas cujos efeitos podem ser catastróficos para a instalação.

Os erros humanos na manutenção geralmente ocorrem no local de trabalho e em alguns casos as causas raízes do erro
estão relacionadas aos aspectos gerenciais e/ou organizacionais (erros latentes).

Alguns aspectos de comportamento, típicos dos elementos humanos, devem ser considerados quando da operação e
manutenção de novos equipamentos e sistemas, tais como:

 As pessoas geralmente desenvolvem suas atividades enquanto pensam em outras coisas.


 As pessoas tendem usar suas mãos para efetuar testes, inspeções e exames.
 As pessoas geralmente são impacientes no que diz respeito ao tempo necessário para observar as precauções.
 As pessoas, em geral, não lêem as instruções e etiquetas de modo correto ou não prestam a devida atenção.
 Após o desempenho de um procedimento as pessoas não checam seu trabalho para identificar possíveis erros.
 As pessoas, em geral, respondem irracionalmente em situações críticas ou emergenciais.
 As pessoas geralmente são relutantes em admitir erros.
 As pessoas, com o passar do tempo, tornam-se desatenciosas no manuseio de equipamentos e ferramentas.
 As pessoas relutam em admitir que não podem ver objetos claramente devido à baixa iluminação ou problemas
visuais.
 Pessoas geralmente erram ao estimar distâncias e velocidades.
(Erro Humano na Manutenção – Eduardo de Santana Seixas)

Portanto, não basta ter um software para conseguir um bom planejamento e organização da
Manutenção, nem desempenho eficiente dos Manutentores, é preciso muito mais do que a informática.
É preciso investigação precisa, registros consistentes, pessoas qualificadas e em constante treinamento,
ferramentas adequadas sendo usadas corretamente.

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Muitos pensam que basta comprar um software para se conseguir bons resultados de Manutenção, mas
se esquecem que a informática repete apenas o que inserimos nas planilhas e sistemas. Se os dados são
inconsistentes, o histórico e a informação resultante são pobres e nada acrescentam.

Os Sistemas Informatizados de Manutenção existentes no mercado possuem diversas planilhas, gráficos,


modelos de inspeção, lista de peças, histórico e inúmeras ferramentas para ajudar ao PCM –
Planejamento e Controle da Manutenção, mas se não existir inteligência definindo claramente os
“GARGALOS” e gerenciando os pontos abaixo:

1.. Garantir a qualidade da informação inserida através das OS – Ordens de Serviço.


2.. Analisar os principais problemas de Manutenção registrados no histórico.
3.. Avaliar os indicadores de MTTR e MTBF.
4.. Avaliar o Custo, Utilização da mão-de-obra disponível, consumo de peças de reposição.
5.. Aumentar a Disponibilidade e OEE – Eficiência Global de Equipamentos.
6.. Controlar a quantidade de Ordens de Serviço abertas e atendidas.

É muito provável que o Modelo de Gestão utilizado seja apenas para cumprir tarefas, sem nenhum
resultado prático consistente que possa apresentar Reduções de Custos de Manutenção, Melhorias da
Produtividade, Aumento da Disponibilidade e do OEE, utilização correta da Mão-de-Obra disponível e
resultados técnicos baseados em análise e solução de problemas de Manutenção.

Bastam apenas 15 min de conversa na área de Manutenção para saber se o Sistema Informatizado de
Manutenção está sendo utilizado corretamente ou não pelos Manutentores.

Não é raro a Manutenção tratar a todos os equipamentos da mesma forma, sem prioridade, porque
alegam que o Sistema não permite (um dos exemplos de escravização da informática) e assim a correria
continua, com toda a tecnologia disponível quem dita a prioridade é o “GRITO” do Cliente, que
considera os equipamentos com o mesmo grau de importância no NEGÓCIO da empresa.

Haja mão-de-obra para atender a essa quantidade de equipamentos prioritários, peças de reposição
disponível ou grande quantidade de requisições de compra “URGENTE”, impedindo qualquer tipo de
compra inteligente e negociada com o fornecedor, tempo para análise de problemas reincidentes,
consumo de peças, etc. Provavelmente o “CHEFE” da Manutenção deve viver reclamando que precisa
de mais gente para dar conta do trabalho diário. Muitas vezes consegue contratar pessoas, sem
necessidade.

Evidente que o Sistema Informatizado de Manutenção quando o Modelo de Gestão se preocupa em


definir uma filosofia de trabalho, priorizando equipamentos, determinando o que e como registrar para
garantir a qualidade da informação, analisando e solucionando problemas e se preocupando em praticar
Engenharia de Manutenção em vez de apenas “colocar equipamentos para trabalhar”, vai ajudar
muito, sendo uma ferramenta excelente.

Caso contrário existirá apenas um grande banco de dados, sem nenhuma utilidade, não sendo consultado
e servindo apenas para cumprir tarefas solicitadas pelo Sistema. As manutenções sistemáticas podem
estar sendo realizadas sem necessidade, aumentando o custo de Manutenção, sem justificativa.

224
Esse assunto é polêmico e requer muita análise de pessoas da área de Manutenção, não existindo uma
receita única para ser adotada, dependendo do tipo de empresa, produto, risco, investimento,
complexidade dos equipamentos e instalações, qualificação dos Manutentores e principalmente do
Gestor da Manutenção.

Reflita sobre isso, analise os relatórios da Manutenção, seus indicadores de desempenho, os resultados
operacionais, custos, utilização de mão-de-obra, histórico, lista de peças de reposição, consumo de
peças, controle das ordens de serviço, etc. Se não conseguir as respostas das perguntas, é sinal de que o
Modelo de Gestão da Manutenção necessita de uma atualização.

Espero que tenha ajudado você a REFLETIR sobre o assunto,


como o jovem que estava discordando do Epaminondas.

Marcio Cotrim – 24/03/2008

225
64.. COMISSÃO TÉCNICA X COORDENAÇÃO DE PROJETOS:
COMO ATUAR?
O Rio de Janeiro, de maio a setembro oferece um céu lindo, sem nuvens, temperatura não muito
quente na maioria dos dias e propício para caminhadas a beira mar, pois a cidade se apresenta iluminada,
agradável e linda, apesar dos problemas conhecidos.

Aproveitando esses dias fui caminhar com um amigo e para variar, nossa conversa, depois de alguns
assuntos familiares, esportivos e políticos, acabou em trabalho, onde discutimos sobre a correta
condução de projetos, como deve atuar um coordenador, uma Comissão e seus participantes.

Após algumas centenas de metros percorridos e com a garganta seca de tanto falar, paramos para beber
uma água de coco e ficamos assistindo a um jogo de futebol de crianças, todas na faixa de uns 10 a 12
anos.

- Chuta Rapha! Corre!


- Passa Rapha! Marca, não prende a bola!
- Avança Pedro! Chuta Pedro!
- Volta Pedro! Passa a bola, Pedro!

E os gritos se multiplicavam, cada um dando uma ordem diferente do outro, incentivando a bagunça.
O Pedro, menino muito esperto, aproveitando que a bola tinha saído, chegou à lateral do campo e
perguntou à Comissão:

- Afinal: É para eu avançar ou recuar? Chutar ou passar?


Não sei o que devo fazer porque cada um está dizendo uma coisa diferente do outro.
Estou perdido em campo! Não sei se corro ou fico parado.

Eu e meu amigo nos olhamos e comentamos: Aí está a nossa dúvida sobre a melhor forma de coordenar
um projeto, o Pedro parece que leu nosso pensamento e nos ensinou o caminho com o questionamento
feito à Comissão Técnica.

Não é possível uma equipe seguir um padrão quando duas ou mais pessoas querem comandar
individualmente, dando ordens desencontradas, sem o consenso da Comissão. O Pedro, esperto que é,
questionou logo a “Comissão Técnica” para esclarecer o que deveria fazer porque não poderia atender a
dois comandos diferentes ao mesmo tempo.

Com certeza será um bom profissional no futuro, pensei e comentei, questionando as orientações que
não estiverem claras, mas o restante do time, como nos Grupos de Trabalho formados nas empresas,
está mais preocupado em cumprir tarefas, correndo de um lado para o outro sem questionar ou
entender o que deve ser feito de forma objetiva e clara.

O ato de coordenar um projeto é de muita responsabilidade e por isso exige que haja apenas uma
direção comandando e coordenando o Grupo. Se a empresa apresentar varias funções hierárquicas, é
recomendável formar uma comissão para uniformizar os indicadores, as atividades, as ações e

226
orientações estratégicas. A organização, o planejamento e apenas uma direção definida previamente em
consenso pela Comissão é o primeiro caminho para se atingir os objetivos de um projeto.

Se o Coordenador orientar de uma forma e o Chefe hierárquico de outra, está formada a primeira
confusão, principalmente se os indicadores e rumo a seguir forem diferentes dos definidos pelo
Coordenador. O Grupo tende a atender a orientação do Chefe, porque é ele que contrata, avalia,
demite e dá aumento de salário.

Os objetivos e metas estratégicas do Plano Anual devem ser os mesmos do projeto, ou vice-versa, para
que fique mais fácil a coordenação e o desenvolvimento. Se existirem outros utilizando metodologias
similares, deve haver uma união de esforços para que nenhum dos projetos seja relegado a segundo
plano, pois dependendo das coordenações e dos participantes, pode haver preferência para um deles.

Outro problema na condução é quando existem dois Coordenadores, um Interno e outro Externo
contratado, especialista no assunto. Ambos devem orientar da mesma forma, em consenso, com a
mesma metodologia, organização e formatação documental, pois do contrário haverá outro problema a
ser resolvido.

Não pode haver “vaidade individual”, pois o Grupo percebe e mais uma vez tende a cumprir a orientação
interna, mesmo que esteja em desacordo com a externa, pois o Coordenador Interno poderá algum dia,
ser seu Chefe e isso ficaria marcado em futuras avaliações de desempenho.

Nem todos agem como o menino Pedro que perguntou a Comissão Técnica o que deveria fazer, é mais
fácil agir como o restante do time, correndo de um lado para outro, torcendo para dar certo que todos
serão elogiados. Quem perde é a empresa!

Existem diferenças básicas entre TIMES, EQUIPES & GRUPOS DE TRABALHO:


TIME ESPORTIVO:
 Cada um possui um papel definido no time.
 O objetivo é concreto e mensurável.
 A competição é visível: O time precisa se unir para vencer.
 Existe um técnico para orientar.

EQUIPES DE TRABALHO:
 Muitos não sabem ao certo o que deve ser feito.
 Os objetivos não são claros, com freqüência.
 Pessoas diferentes têm ideia diferentes sobre os objetivos.
 Há competição dentro e fora da equipe.
 Está entregue à própria sorte.

Depois dessa lição, acabamos tomando mais uma água de coco, primeiro porque estava excelente e
segundo porque após o questionamento do Pedro, a Comissão Técnica, incluindo os pais dos jogadores,
fez uma pequena reunião à margem do campo e decidiu que apenas o Técnico daria as orientações.
Assistimos curiosos ao final da partida vencida, após uma grande virada, pelo time do Pedro que sem ser
citado ou reconhecido, foi o responsável direto e indireto dessa vitória, pois conseguiu, através do
questionamento feito, que a Comissão Técnica se organizasse e acertasse o Comando do Time.

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Confesso que torcemos para o time do Pedro vencer e em alguns momentos chegamos até a gritar
ordens diferentes as do Técnico, que acertadamente nos deu uma bronca daquelas.

O jeito foi ficarmos calados e comemorarmos no final, antes de reiniciar nossa caminhada, satisfeitos e
aliviados pelo ensinamento que o Pedro nos proporcionou.

Conclusão: Muito cuidado ao dar ordens, pois tem gente que cumpre!

Marcio Cotrim – 05/09/2008

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65.. O ELEFANTE BRANCO: SERÁ QUE VOCÊ TEM UM?
A história do elefante branco é marcada pelo respeito com que eram vistos pelos homens do Oriente.
Quando no século XVI os portugueses chegaram ao antigo Sião, hoje Tailândia, e depois deles os
holandeses, ingleses e franceses, encontraram, na região, costumes e modos diferentes dos que
prevaleciam na Europa. E levaram de volta consigo essas informações e as tornaram populares - como
Marco Pólo (1254-1324) já o havia feito, entre elas a de que por lá existiam elefantes brancos, mas em
número tão reduzido que poucos podiam afirmar que já os haviam visto. Com respeito a esse fato eles
acrescentavam uma revelação curiosa: a de que o rei local, quando insatisfeito com alguém da corte,
presenteava-o com um desses animais considerados sagrados, passando a visitar o presenteado em horas
incertas a fim de verificar pessoalmente se o bicho estava sendo tratado com a atenção necessária.

O homenageado, coitado, que por razões óbvias se vira forçado a aceitar o presente do rei, dali em
diante fazia das tripas coração para manter o animal sempre limpo e enfeitado, e o que é pior,
procurando satisfazer seu apetite de tamanho e peso equivalentes às quase dez toneladas de carne e ossos
que carregava. Em razão disso a expressão "elefante branco" passou a simbolizar inicialmente o
presente incômodo e indesejado que alguém recebe de algum engraçadinho (principalmente a partir do
século 18, quando a comédia "O Elefante do Rei do Sião", de Ferdinand Lalou, foi apresentada com
grande sucesso ao público europeu), e mais tarde, as coisas enormes e incomuns que ninguém sabe para
que servem, como uma obra pública inacabada, por exemplo, ou o viaduto que liga o nada a lugar
nenhum.

Muitas vezes o custo para alimentar e manter em condições boas esse “elefante branco” levava o seu
dono à falência ou a contrair dívidas enormes, sem poder utilizá-lo em qualquer tipo de trabalho que
pudesse remunerar seu dono ou reduzir tais despesas.

Eu ouvia atentamente um grupo contar essa história na pizzaria e me lembrei de uma visita feita à uma
fábrica em MIRTOWSC, cidade muito distante, extremamente fria e cheia de problemas operacionais,
principalmente por falta de estratégia de seus gestores que preferem ficar correndo o dia todo para
resolver problemas do que parar e planejar o trabalho de forma organizada. Nunca existe tempo
disponível, eles dizem.

A história do “elefante branco” me fez lembrar de alguns existentes nesta e em outras empresas, como
por exemplo:

1.. Sistemas Informatizados de Manutenção, comprados no mercado, sem o envolvimento da


área e que depois de instalados não atendem às necessidades da Manutenção por erro de especificação,
necessidade de pessoal qualificado, inexistência de uma filosofia de manutenção, mas que são
alimentados com dados inconsistentes e o Gerente (Rei) sempre pergunta se estão utilizando bem para
justificar o investimento.

O sistema informatizado é alimentado diariamente por uma pessoa despreparada tecnicamente, cuja
função é apenas a de inserir as informações das Ordens de Serviço, não realizando nenhuma filtragem de
dados e nem gerando relatórios para análise de problemas. A consulta ao histórico não é feita pelos
Manutentores e o sistema é um grande banco de dados inerte, grande como o “elefante branco”.

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2.. Equipamentos que não possuem nenhum controle de desempenho, nem de custo de manutenção e
que constantemente são alimentados por peças de reposição devido aos constantes desgastes prematuros,
excesso de mão-de-obra ocasionando baixo MTBF e alto MTTR, baixa disponibilidade, nenhuma
confiabilidade e OEE menor que 30%, mas os Gerentes (Reis) sempre perguntam se estão em condições
de trabalho.

Alguns desses equipamentos têm problemas crônicos, tão conhecidos que ao avisarem à Manutenção que
estão parados, o Manutentor já sai da oficina com a peça para substituir, sabendo o que ocorreu.

3.. Sistemas de Comunicação (Intranet), que diariamente roubam o tempo e a concentração de


todos, interrompendo qualquer raciocínio quando chega um e-mail e o sistema avisa, através de sinal
sonoro, fazendo com que o funcionário, por curiosidade e ansiedade, pare o que está fazendo e abra a
mensagem para responder. Quantos devem ser recebidos por dia, interrompendo o raciocínio,
desviando o foco, roubando tempo e atrasando os cronogramas. Entretanto, os Gerentes (Reis) sempre
cobram agilidade nas respostas da Intranet, afinal o sistema foi criado para isso e deve ser utilizado por
todos, mesmo que de forma errada.

A informática, embora possa dar muito mais velocidade e organização, se não for bem utilizada se
transforma em outro “elefante branco”, principalmente quando o pensamento na empresa é passar um e-
mail para documentar e ficar coberto se houver algum problema.

- Carlos, como está aquela pendência do projeto?


- Chefe, já passei um e-mail para o Ricardo e estou aguardando o retorno dele.
- Mas Carlos, o Ricardo não senta ao seu lado? Porque não conversam e resolvem logo
essa pendência?
- Tá bom, mas o e-mail serve para documentar se houver algum atraso e para eu ficar
“coberto”.

É rotina enviar um e-mail com cópia para mais de vinte funcionários e depois receber 20 respostas
diferentes sobre o mesmo assunto, enchendo a caixa de mensagens e roubando o tempo de qualquer um.

Muitos vivem reclamando: Eu estou sem tempo para nada, minha caixa tem mais de 200 e-mails para
responder e não consigo, pois a cada hora recebo mais e mais Notes.

Apenas com um clique, seu tempo vai para o espaço!

4.. Telefones Celulares, que sempre ficam ligados em qualquer ambiente, interrompendo as
reuniões, os treinamentos e a concentração de atividades importantes. Atualmente as empresas
fornecem celulares aos seus funcionários que preferem se comunicar através dele em vez de ligar para o
ramal. Se não souberem utilizar o celular adequadamente, sua finalidade vai se transformar em um
“elefante branco”.

Triiiiiiiiiiiiiiiiimm!
Só um momentinho, por favor. E lá se vai o assunto pro brejo, interrompido por uma
ligação sem prioridade.

230
Isso me faz lembrar de uma empresa que colocou o tarifador de ramais nos anos 80, antes de existir
celular e descobriu que um dos Gerentes falava para a sua casa em média 3,0 h por dia. Tirando as outras
perdas de tempo, quanto tempo será que conseguia trabalhar por dia?

Evidentemente que muitos irão discordar de alguns dos mastodontes citados acima e/ou acrescentar
outros na lista, não lembrados por mim.

Será que você tem um desses “elefantes brancos”?


___________________________________________________________________________

Marcio Cotrim – 30/06/2008

231
66.. SUA CARREIRA É PROBLEMA SEU.
Por força de minha profissão, com certa frequência escuto de Presidentes, Diretores e
Gerentes a justificativa para não iniciar aquele projeto, pedido com bastante urgência,
porque "estamos" em um período difícil, de transição, de contemplação, etc...
Utilizando o raciocínio do autor do artigo abaixo pergunto:

Estamos quem?

Sei que é bastante complexo analisar esta questão do período de transição e momento de
reestruturação, mas confesso que muitas vezes como funcionário de grandes empresas
também escutei esse discurso e no momento seguinte, sem explicação, outro projeto era
iniciado, com objetivos parecidos, mas capitaneado por outro funcionário graduado da
Diretoria.

O artigo abaixo é muito interessante e deve ser lido com atenção, principalmente porque
é muito comum encontrarmos grandes profissionais esperando "APOIO" para fazer seu
trabalho.

Apoio ou Ordem, muitas vezes se confundem e quando o chefe ordena, acham que estão
sendo apoiados, ledo engano, pois pouco tempo depois continuam desmotivados e sem
criar ou executar alguma atividade que agregue valor à sua formação profissional.
Precisam ser mais proativos e empreendedores.

Os profissionais devem trabalhar para si próprios, de forma positiva, com qualidade,


determinação, metas e objetivos que a Empresa ficará feliz e seu progresso será
facilitado.

Não vou falar mais porque o artigo é bastante claro nesse ponto de vista. Espero que
gostem e que ajude a reflexão.

Sua carreira é problema seu.


Administrá-la não é fácil.
Mas crescer e prosperar profissionalmente só depende de você!
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Por Pedro Mandelli

Vou apresentar aqui hoje alguns aspectos que considero relevantes sobre a relação entre você e a sua
carreira. Não a carreira de pai, de filho ou do casamento. Refiro-me à carreira profissional, por isso vou
começar falando de empresas.

As empresas, como empreendimento, concentram-se em três focos básicos. O primeiro é o da


sobrevivência. Quando uma empresa quer sobreviver, em que ponto ela foca a sua atuação principal?
No caixa, óbvio. Discutir sobrevivência é discutir o caixa, como está o caixa, como se saneia o caixa.
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Mas, se a empresa ficar pensando só no caixa, ela não pensa para frente e, portanto, morre. A empresa
precisa também pensar em crescer e, quando ela está focada em crescer, não olha o caixa. Ela precisa
investir, e investir nas coisas certas.

Além de sobreviver e crescer, a empresa precisa prosperar. Prosperar significa criar condições de
imagem, de credibilidade e de tecnologia a ponto de ser referida como padrão. Isso é prosperidade. É o
ponto em que a marca da empresa passa a ser padrão de qualidade - e a turma vai lá e compra dela. Isso é
sinal de que ela está prosperando, de que criou um espaço só dela. Para prosperar, a empresa precisa ter
um negócio muito inteligente chamado estratégia.

Onde é que nós e a carreira entramos nisso? Entramos no mesmo raciocínio. Eu acho que a maioria de
nós é muito fraca na própria administração. Nós delegamos nossa administração para a empresa.
Entramos lá e dizemos: "Empresa, fazei deste corpinho um superintendente!" Ocorre que não é bem
com essa facilidade que as coisas vão acontecer. Em nossa vida, temos esses mesmos focos que as
empresas. Por exemplo, sobrevivência: todo mundo tem foco em sobrevivência. Mas a gente precisa
pensar em crescer. Só que para crescer precisamos investir certo. Mas investir no quê?

Em você. Fazendo bons cursos, por exemplo. Colocando cada centavo do seu dinheiro nos lugares
certos e não nos lugares fáceis. Não esqueça que você está in-ves-tin-do. Não adianta fazer um curso
que fornece um certificado inexpressivo e não ensina grande coisa. Você está perdendo dinheiro - e
mesmo que não esteja, você está perdendo tempo. Um bom curso de extensão, por exemplo, com uma
carga horária de 270 horas, mais o tanto que você vai estudar por fora e que deve somar umas 400 horas,
equivale a oito meses. Se você investiu errado, jogou o ano fora. Se você terminou o curso - e o ano -
valendo a mesma coisa que valia quando começou, a escola ganhou, o professor ganhou e você perdeu.
Perdeu dinheiro e jogou seu tempo fora.

Além de investir na sua formação, você precisa investir nos seus estudos. Que livros você está
estudando? Aquela matéria que é do capeta - você comprou livros extras para estudá-la, pesquisou?
Aquele assunto é importantíssimo, mas não está sendo abordado na escola - você foi atrás de material
para saber mais sobre ele? Estudar que eu digo é estudar sem que a escola tenha mandado. Uma outra
área de investimento é o seu network, a sua rede de relacionamentos. Não confunda com rede de
amigos, por favor! Amigo é bom enquanto está todo mundo empregado. Network é o conjunto de
pessoas que o reconhecem como um excelente profissional, pessoas que estão loucas para contratá-lo.
Quantas fazem parte do seu network hoje? Pouquíssimas, não é mesmo? É preciso investir nisso.

Viajar é um outro tipo de investimento, um negócio fantástico. Pode ser para a aldeia da Pedra Furada,
não há problema nenhum. Mas indo lá você precisa estudar aquilo, entender aquilo. Pode tomar
todas as caipirinhas, encher a cara mas, você tem que voltar de lá valendo mais. O que está por trás de
crescer é aprender. Quanto mais você aprende, mais você cresce.

Tal como uma empresa, além de sobreviver e crescer, você precisa prosperar .

E vai precisar de uma estratégia para isso. Aí eu pergunto: qual é a sua estratégia? Quanto você vai
querer valer nos próximos anos? O que você vai fazer para isso? Não vale olhar lá para cima e dizer "seja
o que Deus quiser". Deus até já mandou um fax aqui para mim dizendo: "Fala pra turma que, na hora
que eles conseguirem alguma coisa, a gente abençoa".

233
Deixe-me ver a sua estratégia. Mostre-me com quem você tem discutido sobre ela, com quem você a
tem compartilhado. Quanto você quer estar valendo nos próximos três ou quatro anos? Como quer ser
reconhecido e em que tipo de network? Quais as pessoas perante as quais você procurou desenvolver
credibilidade para os próximos dois, três anos? Se você não tiver essas coisas definidas, vai ficar muito
complicado.

Quando é que uma empresa pensa em sobreviver? Hoje, amanhã ou daqui a um ano? Hoje. Quando ela
pensa em crescer? Hoje. E quando ela pensa em prosperar? Hoje. As três coisas tem que ser feitas
hoje. Não é porque sobrevivência é curto prazo e crescimento e prosperidade são médio prazo que ela
só vai pensar nisso no médio prazo. A empresa faz um monte de coisas no curto prazo que na verdade
lhe rendem no médio prazo. E ela faz um monte de coisas hoje, no curto prazo, que lhe rende hoje
mesmo, no curto prazo. Transportando esse raciocínio para nós, o que você está fazendo hoje,
exatamente hoje?

Acho que eu sei. Você está trabalhando oito, nove horas por dia, desmotivado, de saco
na lua, reclamando: "Não aguento mais a empresa. Isto aqui é um inferno!

Com esse chefe não dá. É muito longe de casa. Eles não dão aumento".
Isso é gerenciamento da sobrevivência.

Agora olha que negócio interessante: para a empresa ir para a frente, ela precisa de
gente. Mas de gente como? Como você? Aí é que está o seu engano. A empresa é um
empreendimento que vai para a frente com você, sem você ou apesar de você. Ela o
troca, se for o caso. E vai buscar outro. Ela vai usá-lo.

Ela fala assim para você: "Aqui nós temos carreira". É mentira. Isso não existe. O que
a empresa tem é um conjunto de carreiras das quais ela precisa para atender a si
mesma. Ela apenas oferece uma dessas. E como você não tem nenhuma base de
negociação - você não sabe para onde vai, não sabe quanto quer valer, não gosta muito
do que está fazendo e é pedinte de emprego - diz assim: "Que bom que aqui tem uma
carreira de office-boy iniciante. Tô nela!"

A empresa acrescenta: "Daqui a seis meses a gente avalia e em três anos... O nosso presidente quando
entrou aqui era boy". Que conversa besta! A história verdadeira é mais ou menos assim: pela empresa
passaram, até hoje, 5 816 boys. Um virou presidente, mas era sobrinho do diretor do conselho e só
ficou um mês de boy. Depois foi para a Warthon School.

Outro ponto interessante é que quando você está trabalhando em um ambiente que prospera - mesmo
permanecendo focado só na sua sobrevivência - você vai para a frente com ele. Imagine o seguinte: o
empreendedor principal da empresa onde você trabalha pega 5 milhões de dólares e abre seis novas
fábricas em um mercado altamente comprador. Ele abre, não você. Quanto de diferença você faz nesse
tipo de negócio? Na-da! O espírito empreendedor de quem está empresariando a organização
consegue dar saltos organizacionais - e por acaso você está dentro desse tipo de negócio. Confortável
para você. A empresa crescendo, leva você junto.

A revista Exame informa todos os anos os melhores locais para trabalhar. Dê uma
olhadinha se o lugar onde está é mesmo o melhor ou o mais confortável.

234
Analise sob essa ótica e você pode ter uma surpresa. Pode ser um lugar bem
confortável, mas não sei se é o melhor. Pense no seguinte: imagine uma vaga em uma
empresa bem estruturada, arrumada, bonitinha, de sucesso empresarial. E imagine uma
outra empresa, que esteja em dificuldades e não saiba para onde vai. Esta fala para você:
"Vem cá ajudar". Em qual das duas você vai aprender mais? Na segunda. Então qual é a
melhor para trabalhar? Prefere a primeira?
Você está fugindo da raia, está rejeitando uma oportunidade. E isso só reforça a minha
impressão sobre aquele negócio de que risco é igual a oportunidade.
Isso pode ser válido lá na China, lá no Japão. Aqui, oportunidade é igual a mais
trabalho.

Tempos atrás, precisávamos de um executivo para lavar a lama financeira de uma empresa média. Tinha
que ser alguém que tivesse pelo menos dez anos de experiência em empresa familiar, dessas com gestão
deficitária, que já tivesse passado pelo segmento de construtora e incorporadora e trabalhado em
mercado recessivo. Quanto iam pagar para um cara desses - ele teria cerca de 80 pessoas fixas sob a
sua batuta - 5 000, 6 000? Catorze mil é o que ele iria ganhar. Mas em seis meses teria que deixar a
empresa tinindo, a área financeira toda limpa e preparar uma pessoa para ficar lá gerindo, ganhando
os tais 5 000 a 6 000. Acharam esse executivo. E ele não tinha 35, tinha 63 anos de idade! Olha quanto
vale essa pessoa, com mais de 60 anos, que passou por tantos desafios. Acostume-se com um processo
de contratação desse tipo.

Nenhuma empresa vai se preocupar com o seu crescimento ou com a sua prosperidade.
Isso é problema seu.

Algumas empresas pagam curso fora para seus funcionários. Se esse for o seu caso, erga as mãos para o
céu, porque isso não vai durar muito. Uma ou outra acaba propiciando algumas coisas que, por mera
coincidência, batem com o seu caminho. Mas, se você não tem caminho, certas coincidências nem
servem. "Eles me mandaram fazer um curso. Muito bom, gostei." Mera coincidência! "Me
promoveram para o cargo de... Muito bom o novo cargo." Mera coincidência! Você estava atrás disso?
Não. "Mas tá bom assim." Mera coincidência! Crescer e prosperar é uma área sua. Não é que a empresa
não deva cuidar dela. É você que não deve abrir mão de cuidar dela.

Uma empresa pode chegar no mercado e anunciar sua concordata. Mas experimente você chegar em
casa e dizer que abriu concordata... Não deixe a empresa se apoderar do seu crescer e do seu
prosperar. Cabe a você gerenciá-los. Onde está o seu valor? Quanto você quer estar valendo daqui a três
anos? "Ainda não deu para pensar nisso... Lá tá duro, sabe?" Quais os fatores que potencializam o seu
futuro? "Eu nem pensei nisso, cara! Mas agora tô fazendo um curso de inglês." Por que fazer curso de
inglês? Porque está todo mundo fazendo? Isso não agrega valor. Não se pode entrar na onda,
entende? Senão você não vai vencer. Espanhol, inglês, liderança, gestão de pessoas. Não vai dar.
Alguém tem que trabalhar neste país. E daqui a pouco você começa a reclamar da qualidade da sua vida
- coisa que na verdade não faz nenhum sentido. Em geral as pessoas que reclamam da qualidade de vida
não estão reclamando da qualidade de vida e sim da quantidade de ócio. É. O camarada fica o dia inteiro
se arrebentando, não gosta do que faz, não sabe para onde vai, não tem perspectiva e culpa a empresa
por essas coisas. Isso significa que ele está operando somente em estruturas de dever, se matando de
trabalhar - e aí vai procurar ócio para ter prazer.

235
Em vez de pensar em quantidade de ócio, que tal pensar em qualidade de vida futura? Como fazer isso?
Bem, prepare uma lista das coisas que você faz e atribua a cada item o percentual de tempo a ele
dedicado. Têm que constar na lista: trabalhar, marquetar, financeirar, estudar, planejar, sobreviver,
crescer, cuidar do network, investir, divertir etc. Note como esses itens correspondem aos
departamentos de qualquer empresa: produção, marketing, finanças, engenharia, manutenção etc.
Tendo em mente o que você busca e quanto você quer valer dentro de três anos, você define: vou
destinar 60% do meu tempo para trabalhar, 15% para estudar e assim por diante.

Quando a gente planeja o que quer olhando para trás e para o hoje, percebe que vai ter que fazer alguns
ajustes.

Talvez cortar um tanto do divertir, aumentar o estudar. Se não fizer isso, você compromete o que
quer ser lá na frente. Ou você trabalha construindo alguma coisa ou não tem saída. Organização
nenhuma assume o seu foco na sobrevivência no curto prazo, ou seja, seu alto nível de passividade.
Prepare-se, portanto, para ter respostas claras e rápidas para pelo menos estas perguntas:

Quanto você investiu do próprio bolso, este ano, na sua formação? Quantos convites recebeu para
realizar outros trabalhos além da sua atividade principal? Fez alguma palestra, deu aula? Participou de
algum grupo inter-empresa discutindo coisas? Participou de congressos em sua área? Esteve fora do país
em alguma visita a negócios? Com quantas empresas argentinas teve contato neste último ano?
Dentro do seu network, quantas pessoas estão envolvidas em operações internacionais?

Você tem que responder tudo na lata, sem hesitar - se é que você quer ir. Quer ser levado? A turma
não quer mais levá-lo. Ou você vai por conta própria, ou...

Pense no seguinte: a empresa precisa de pessoas. Antigamente, ela pegava pessoas do


tipo passivo e investia nelas. Hoje ou ela busca pessoas nas quais outras empresas já
investiram - é mais fácil e mais rápido - ou busca pessoas que investem em si mesmas. Se
você não estiver investindo em você, vai ficar fora do mercado. Você precisa se
empresariar, se empreender. Quantas pessoas você reconhece que realmente fizeram a
diferença se auto-empreendendo neste último ano? Poucas! E quantas coisas esses
empreendedores implementaram?
Cinco, quatro, três? Em geral foram duas ou três, não mais do que isso. Para ter uma
imagem empreendedora não é necessário ficar tendo ideia a cada 5 minutos. Os que são
considerados empreendedores realizam "apenas" dois a três empreendimentos por
ano. É que eles fazem um monte de outras coisas que você não percebe.
Por exemplo: Eles patrocinam pessoas.

Há coisas que os empreendedores não fazem acontecer - eles patrocinam.


Patrocinar é ajudar as pessoas que precisam de credibilidade a tê-la. Quanto maior o
número de pessoas que você ajudar a crescer , mais você cresce.

Patrocinar é ajudar pessoas a crescer. O empreendedor vai ajudando um monte de gente no


caminho. Não dá para saber quantos ou quem são, porque ele faz isso um a um. Alguém está fazendo
um negócio e comenta que falou com ele; outro também está fazendo um outro negócio e diz que já
falou com ele; e você, que também pretende realizar um negócio, também vai lá falar com ele. Olha só
como o espaço organizacional dele vai crescendo por intermédio das pessoas que ele patrocina.
236
Eles aconselham pessoas.

Algumas vezes o empreendedor aconselha e, aconselhando, ele cresce.


Mas aconselhar não é mostrar o melhor caminho. É mostrar as alternativas, os caminhos
possíveis. Você não pode induzir alguém a seguir um determinado caminho. A sua
decisão não serve para ela, suas condições de risco são diferentes das dela. Dar
conselho significa abrir a cabeça da pessoa para que ela enxergue outros caminhos. A
atividade de aconselhar é um ato de confidência, reservada a pessoas de alta
credibilidade. Nunca cometa o erro de apontar qual é o caminho. Você perde
credibilidade. E não se recuse a dar um conselho. Alguém chega para você e diz "Cara,
estou numa encrenca, queria sua opinião". Aí você diz que está sem tempo e que depois conversa.
Poxa, o sujeito está lá pedindo para você crescê-lo um pouco, está dando chance para você ganhar uns
pontinhos com ele, e você fala que não tem tempo e se manda?!

Estive há pouco tempo conversando sobre carreira com o quadro de gerentes de um banco. Um
deles me disse logo no início: "Nós queremos ser o maior conglomerado financeiro do país". Nós
quem?! E o rapaz me respondeu assim:
"Nós, o banco". Meu caro gerente - expliquei-lhe --, o banco possui 28 000 funcionários e, portanto,
você é um-vinte-e-oito-mil-avos dele. Qual é a sua força de influência para ser o maior conglomerado
financeiro do país?! Ele respondeu com um fio de voz: "Nenhuma". Se a força é zero, então qual é o
futuro dele? A questão é a seguinte: o futuro das pessoas é diferente do futuro da
empresa. Há um período em que efetivamente tem que se processar uma troca entre
você e a empresa. Não uma doação, uma troca. E não importa o tempo de casa. O fato de
permanecer por 30 anos numa só empresa não denigre ninguém.
O que conta é você saber responder àquelas perguntas lá atrás sobre o seu
empresariamento. Cinco anos é bom, oito anos é ruim, 30 anos é péssimo? Coisa
do passado. Trinta anos pode ser ótimo se a empresa passou por quatro joint ventures,
fez associações, operou em multiculturas, atravessou épocas boas e ruins e se, estando
nela, você implementou coisas. Não é o tempo de casa, é o tempo de aprendizado que
conta.

Qual a qualidade do seu currículo? Você já tem currículo ou o seu ainda é só um atestado
de bons antecedentes? As suas experiências dos últimos anos agregaram valor
efetivamente ao seu empresariamento, ou foram experiências comuns, que qualquer
pessoa teria? Qual a qualidade da sua biografia?
Biografia a gente não tem, a gente constrói. Crescer e prosperar são coisas suas, não
porque a empresa não cuida delas, mas porque você não deve deixar ninguém cuidar
delas. Nota a diferença?

Ao fazer sua auto-avaliação, procure identificar se o que você está fazendo lhe garante
um diferencial competitivo quanto às suas competências, habilidades, biografia,
network. Cuidado: não serve como habilidade o que qualquer ser humano faz, como
andar, falar, atender ao telefone. Não serve como competência saber aritmética, isso é
237
básico. Não serve como network o primo. E não serve como biografia o que você fez de
maneira repetida, dizer que tem oito anos de experiência, quando na realidade tem um
ano de experiência repetido oito vezes.

Marcio Cotrim – 25/07/2008

238
67.. A MANUTENÇÃO E MAIS UMA CRISE:
Mais uma vez estamos vivenciando um período de dificuldades devido a Crise Financeira
Mundial, com reflexos diretos na produção das indústrias que, para amenizar o
problema, começam a antecipar as férias coletivas, reduzir a produção, interromper a
produção em linhas e turnos, chegando às demissões para redução de custos. Alguns
países já estão tomando essa drástica decisão.

É sabido que a Manutenção é um dos maiores custos operacionais controláveis nas


indústrias. É também função crítica do NEGÓCIO que tem impacto no Risco Comercial,
na Produção, na Qualidade do Produto, no Custo de Produção, na Segurança e no Meio
Ambiente.

Enfrenta também um grande desafio para justificar a sua importância em todo o processo
produtivo por ser mão-de-obra indireta, não agregando valor ao produto produzido e
dessa forma, questionada sempre. Só serve para gastar!

Considerando o pensamento "Lean ou Enxuto" aplicado nas empresas para eliminar as


ações, investimentos e operações que não agregam valor ao produto, ao serviço e ao
processo para tornar a empresa mais competitiva, aumenta gradativamente o
questionamento de seus resultados e de sua atuação.

O grau de insatisfação e questionamento é diretamente proporcional ao Modelo de


Gestão aplicado na Manutenção, onde ainda prevalece em muitas empresas a
Manutenção Corretiva Emergencial, com resultados negativos sobre a gestão, como por
exemplo:

1.. Não é possível priorizar falhas.

2.. É difícil avaliar melhorias.

3.. Não se incentiva a atitude voltada para análise de falhas, só se atende os sintomas.

4.. Não existe cultura de encontrar a causa raíz.

5.. É difícil reduzir e/ou controlar os custos.

Consigo lembrar, alguns anos atrás quando um Manutentor se sentia bem e era elogiado
quando executava um bom reparo no equipamento, mas os tempos e as exigências são
outras atualmente e o homem de manutenção deve ser treinado, orientado e incentivado
a se sentir bem quando ele não precisar fazer nenhum reparo, ou seja, para conseguir
evitar as quebras não planejadas, através de inspeções rotineiras, acompanhamento de
desempenho e mudança de atitude.

Vou mais longe nesse raciocínio sugerindo que os setores ou departamentos de


Manutenção mudem de nome, passando a se chamar DEPARTAMENTO DE

239
CONFIABILIDADE, mudando totalmente os seus objetivos para manter os equipamentos
sempre em disponibilidade e com alto desempenho.

Para isso ser alcançado, precisa uma grande mudança cultural e comportamental,
investindo mais em treinamento dos Manutentores, em tecnologias de inspeção, em
modelos de Gestão de Manutenção, além de outras ações administrativas fundamentais.
Deixem de ser consertadores de máquina!

Atualmente alguns especialistas acreditam que enquanto a nossa tecnologia está


aumentando a "CONFIABILIDADE DOS EQUIPAMENTOS", a "CONFIABILIDADE DOS
ELEMENTOS HUMANOS" presentes na operação e manutenção dos equipamentos, está
diminuindo. É comum ouvirmos nas empresas, que por redução de custos, os
treinamentos estão cancelados até o final do ano e nesse caso, normalmente um dos
setores mais prejudicado é a Manutenção.

A última pesquisa da ABRAMAN mostra alguns resultados que merecem uma reflexão
cuidadosa, como por exemplo:

1.. A média do valor do estoque / custo total da manutenção no período de 1997 a 2007 é
de 13,26%.

2.. O giro do estoque no mesmo período é de 4,33 meses.

3.. O custo médio total da manutenção sobre o faturamento bruto no período de 1995 a
2007 é de 4,13%, representando parcela considerada do PIB brasileiro.

4.. A idade média dos equipamentos em 2007 é de aproximadamente 17 anos. Sendo que
de 11 a 40 anos a parcela é de 66%, de 0 a 10 anos de 34%.

Quando a pesquisa entra na área de controle, indicadores e gestão, temos os seguintes


resultados:

1.. Controle de Custos apenas 20,33% possuem.

2.. Controle de frequência de falhas, apenas 9,75%.

3.. Disponibibilidade Operacional apenas 18,51%

4.. TMEF - Tempo Médio Entre Falhas (MTBF), apenas 14,21%

5.. TMPR - Tempo Médio para Reparos (MTTR), apenas 11,74%

"Esses números demonstram que a grande parcela da indústria continua correndo atrás
dos problemas para conseguir produzir".
240
Devem estar pensando: Onde você quer chegar com todos esses dados e informações?

Quero reforçar a importância de ter um Modelo de Gestão da Manutenção, voltado a


resultados, controles, filosofia de trabalho, prioridade de equipamentos e processos,
treinamento contínuo dos Manutentores e Operadores em Manutenção Autônoma,
implantação de TPM - Manutenção Produtiva Total, com envolvimento da Operação e
com foco na melhoria da Eficiência Global dos Equipamentos - OEE.

As demissões precipitadas e as reduções nos investimentos em treinamento, resultam em


manutenção corretiva emergencial predominante nas empresas, apresentando um
resultado ilusório e imediato nos custos, mas a médio e longo prazos, o aumento do
custo operacional é significativamente aumentado, além de influenciar na participação e
desempenho dos Manutentores.

Quando a crise vai embora e a necessidade de contratar novos Manutentores, nunca


resgata o conhecimento dos Manutentores demitidos, pois para se formar um bom
profissional de manutenção, demora-se de 3 a 5 anos.

Antes de tomar uma decisão que apresente resultados imediatos, analise o modelo de
Gestão de Manutenção aplicado em sua empresa, questione, solicite indicadores,
gráficos, relatórios e informações técnicas. Invista nessa mudança.

Se tiver dificuldades, entre em contato que poderemos ajudar e apresentar alternativas


para análise.

Reflita sobre a Manutenção em sua empresa e tente uma solução mais objetiva, ou
prefere ficar correndo atrás dos problemas o tempo todo?

"O PROBLEMA MAIS DIFÍCIL DO MUNDO, SE FOR BEM ENUNCIADO, UM DIA,


PODERÁ SER RESOLVIDO. JÁ O PROBLEMA MAIS FÁCIL, AO SER MAL APRESENTADO,
É IRREMEDIAVELMENTE INSOLÚVEL".
Mário Henrique Simonsen

Marcio Cotrim – 05/11/2008

241
68.. LER OU NÃO LER? COMO DEVEM SER ORIENTADOS OS
MANUTENTORES E OPERADORES?

"Não se consegue consertar, melhorar, reduzir ou eliminar o


que não se conhece. E para se conhecer, é necessário informações,
dados, indicadores, histórico, leitura e análise".

No final de abril de 2009, foi inaugurado no Rio de Janeiro, mais um hospital da rede Sarah e seu
idealizador, Dr. Aloysio Campos da Paz, defende um conceito que norteia o tratamento dispensado aos
pacientes e a administração de todos os hospitais da rede no Brasil. "O importante é cuidar da
saúde e não da doença".

Uma vez li um artigo sobre a defesa de um conceito em medicina, que se fosse seguido, quebraria todos
os paradigmas atuais. Alguém, que não me recordo, defendia a tese de que os médicos fossem pagos
mensalmente pelos seus pacientes enquanto estivessem com saúde, sendo acompanhados durante o ano
todo para manter a saúde em dia através de prevenção e a partir do momento em que ficassem doentes,
deixariam de pagar a mensalidade dos médicos. Inversão total da situação atual.

Com certeza a preocupação com a saúde das pessoas subiria vários degraus de qualidade, pois nenhum
profissional deixaria de tratar bem seus pacientes para não correr o risco de reduzir o faturamento
mensal. É claro que causaria danos aos fabricantes de medicamentos, clínicas, impostos, etc, mas os
ganhos seriam fantásticos em todos os sentidos. Hoje já existe a especialização do médico de família em
diversos municípios brasileiros, com acompanhamento mais constante dos pacientes por um mesmo
médico.

Se esse conceito fosse adotado, eu concordaria com o nome dado às clínicas de "Casa de Saúde", pois
atualmente são casas de doentes, pois lá só se encontram pessoas com algum problema, ninguém fica
internado quando está com saúde e nem procura médico se não sente nada.

Em Manutenção esse conceito deve ser aplicado, mas de um modo geral, a grande maioria trata do
defeito dos equipamentos, apesar de muitos afirmarem que implantam programas preventivos,
preditivos, de MCC / RCM - Manutenção Centrada na Confiabilidade e PMO - Otimização da
Manutenção Preventiva, programas que dependem muito de informação, histórico, leitura e análise de
indicadores para tomada de decisão.

Infelizmente é comum a deficiência ou ausência de informações dos equipamentos e serviços realizados e


quando existem, são inconsistentes ou ninguém consulta com frequência, apenas ficam acumulados no
banco de dados consumindo memória dos computadores.

Como implantar um modelo Preditivo sem dados, análise de tendências, histórico e outras informações?

Na implantação de programas de TPM / MPT - Manutenção Produtiva Total, os pilares de ME-


Melhorias Específicas e MP - Manutenção Planejada encontram dificuldades no desenvolvimento, muitas
vezes por falta de informações detalhadas.

242
Todos sabem que existem perdas operacionais no processo produtivo, mas a análise de dados e as ações
planejadas são muito primárias, sendo comum atacarem os problemas ocorridos diariamente sem
investigação ou planejamento.
A CORRERIA é predominante!

Ainda existe o conceito de que pesquisa não agrega valor. É perda de tempo.

No pilar de MP, a ausência de OS's - Ordens de Serviço, histórico, análise de paradas, consumo de peças
de reposição e custo de manutenção ainda é fartamente encontrado, com predominância de Corretiva
Emergencial para colocar o equipamento em funcionamento o mais rápido possível.

Falta filosofia de trabalho e estratégia para a Manutenção.

Mas também pudera, o brasileiro não costuma ler muito. Em Buenos Aires, por exemplo, existem mais
livrarias que muitas cidades do Brasil juntas.

Nas empresas certificadas pela ISO 9000, em cada equipamento existe um procedimento de qualidade a
ser seguido, mas é comum encontrar Operadores que jamais leram o que está escrito nesses documentos
e o que é pior, as chefias não incentivam e nem cobram a leitura. Também, pudera!

Outro dia uma declaração do Presidente de que ele não lê jornal e nem revista, valendo-se das
informações de seus auxiliares para se atualizar e tomar as decisões que podem mudar o rumo do país
deixou a todos indignados.

Que situação estranha! Será verdade ou estava apenas brincando?

Imediatamente após tomar conhecimento dessa declaração do Presidente, lembrei-me do Carlos


Alberto, amigo de muitos anos que é Gerente de Manutenção de uma grande empresa em Mirtowisc,
cidade localizada em um país muito distante e extremamente frio, onde encontrou grandes dificuldades
ao assumir esta função na fábrica, pelos seguintes motivos:

1... Não conhecia o idioma do país e tinha grande dificuldade em se comunicar. Não
conseguia ler, escrever ou falar a língua local e precisava de intérprete.

2... Os problemas de sua área que dependiam de sua decisão, demoravam uma eternidade
para serem resolvidos, por falta do domínio da língua.

3... Dependia exclusivamente de poucos auxiliares que falavam inglês e tinham


conhecimentos técnicos para lhe passar as informações. Mas como saber se estavam
agindo certo?

4... Se sentia refém dos Manutentores e demais auxiliares por desconhecer a existência
de manuais, diagramas, fluxogramas e outras informações da fábrica.

5... A quantidade de problemas a cada dia aumentava, assim como as horas extras,
paradas de máquinas, compra de peças de reposição, perdas operacionais e outros
problemas diários existentes, principalmente por falta de planejamento, registros de
243
dados, conhecimento do processo e dos equipamentos. Nem podia pesquisar por não
dominar o idioma do país.

6.. Os investimentos e despesas eram feitos sem nenhum critério, baseados apenas em
experiências passadas. Repetindo-se os mesmos erros dos anos anteriores, sem nenhum
critério de pesquisa para melhoria de resultados.

Apenas repetiam o orçamento do ano anterior multiplicado por um fator de cautela ou


segurança, admitindo que fariam as mesmas coisas novamente, trocariam as mesmas
peças nos mesmos equipamentos. Se ocorresse algum imprevisto, com certeza deixariam
de fazer a manutenção de um equipamento previsto para desviar o investimento.

Vou parar por aqui para não relacionar as dezenas de problemas que disse existir na empresa e que
dependiam de sua decisão direta. Sempre ficava em dúvida se o problema estava sendo relatado
corretamente ou se os auxiliares escondiam alguma informação importante. As decisões eram tomadas
sem nenhuma segurança do que estava fazendo.

Contou-me também algumas experiências que acumulou durante anos no Brasil, pois sempre
que iniciava um trabalho de Gestão de Manutenção, em quase 100% das vezes encontrava um cenário
bem parecido, apesar de estar em seu país e dominar a língua falada e escrita. Queria dizer com isso que
o nível de informação disponível era muito baixo, deixando-o dependente de seus auxiliares que tinham
mais tempo de empresa e armazenavam informações vividas em suas cabeças.

Algumas vezes encontrou LÍDERES que não disponibilizavam as informações para ninguém e exerciam
total domínio da situação, determinando as horas extras quando precisavam de um reforço no
orçamento, as paradas de equipamentos e da produção, além de outras decisões estratégicas,
simplesmente porque detinham as informações. Que situação trágica!

Sempre que precisava tomar uma decisão dependia 100% das informações dos Manutentores, por
inexistência dos seguintes dados:

... Fluxogramas de utilidades (ar comprimido, vapor, gases industriais, água de


refrigeração, água gelada, água bruta, etc);

... Unifilares e trifilares do sistema elétrico e os diagramas elétricos atualizados de todos


os quadros dos equipamentos;

... Informações técnicas dos equipamentos de utilidades como capacidade instalada e


demanda da fábrica;

... Fichas técnicas dos equipamentos de Utilidades e da Produção;

... Balanceamento de carga elétrica, ar comprimido, vapor, água gelada, água de


refrigeração e gases industriais (fluxogramas com os respectivos consumos);

... Os manuais de operação e manutenção dos equipamentos, atualizados, indicando as


modificações realizadas;
244
... A lista de peças de reposição dos equipamentos (aprovisionamento);

... O histórico atualizado de todas as intervenções realizadas e consideradas relevantes


(controle de Ordens de Serviço).

Muitos se aproveitavam da situação e o faziam se sentir subordinado deles, pois além de tudo ele ainda
era cobrado diretamente, invertendo completamente a hierarquia e até que conseguisse reverter essa
situação tinha que se adaptar, esperar um tempo e procurar agir o mais rápido possível, atualizando os
dados para pesquisar e encontrar os principais desvios. As resistências eram muito grandes, com alguns
se rebelando, literalmente, quando percebiam que poderiam perder a liderança ou o poder.

Em uma dessas empresas, contou que o volume de compra de tarugo de bronze fundido para
confeccionar buchas para prensas excêntricas era enorme e apenas uma pessoa especificava o material.
Era o Supervisor de Mecânica, um senhor de mais de sessenta anos com muitos anos na função,
tecnicamente competente, mas sem nenhuma formação superior ou técnica e que estava para se
aposentar.

Ele tinha o cuidado de especificar os percentuais de todos os componentes da liga de bronze e ninguém
questionava o que pedia, nem o comprador, nem o fornecedor e muito menos seus subordinados. O
tarugo custava caríssimo e a maior parte - 60% - do material era perdido na usinagem da bucha. O
fornecedor fundia especialmente para ele e dizia que era um material especial para poder cobrar mais.

Um dia, quando lhe pediu para assinar a requisição de compras, ele resolveu somar os percentuais e
percebeu que a soma das partes era maior do que 100%. O chamou e ponderou que poderia estar
havendo um engano e a sua reação foi imediata, informando que especificava assim por mais de dez anos,
que tinha aprendido de outro Supervisor e estava correto.

O Supervisor se aposentou poucos meses depois e começaram a comprar as buchas prontas no mercado,
com outra especificação comercial para este tipo de prensa, fornecidas por uma empresa especializada e
passaram a economizar mais de 70% no custo final, pois a usinagem era reduzida, a bucha já vinha vazada
sem necessidade de usinar o miolo, sem perda significativa e era produto existente no mercado,
produzido em grande escala com preço reduzido.

Por falta de leitura, de informações técnicas mais precisas e questionamento, muitas atividades,
especificações, procedimentos e peças em manutenção passam a ser consideradas corretas, embora
estejam erradas e todos assumem a forma. Os paradigmas são formados ao longo dos anos dessa forma e
os mecânicos e eletricistas acabam assumindo como verdadeiros esses conceitos.

Outro ponto importante é o famoso check-list ou inspeção de sistemas e equipamentos. É frequente a


pessoa que os elaboram, escrever apenas para si mesma, ou seja, para quem conhece as tarefas listadas,
independente do conhecimento da pessoa que vai executar.

O Carlos Alberto aproveitou esse exemplo e disse que em Mirtowisc existem muitos padrões de
inspeção solicitando informações incompletas ou que de nada servem, como por exemplo:

1... Verificar a temperatura ..................... OK .......................... NOK


245
2... Verificar a pressão ............................ OK .......................... NOK

3... Verificar a tensão .............................. OK .......................... NOK

Além de vários outros itens.

O que será OK? E não OK?

Qual a temperatura e a pressão que devem ser lidas ou seguidas pela operação?

Quais os desvios encontrados?

Quais as tolerâncias admitidas?

Assim, existem pilhas de documentos ou HD's cheios de informações armazenadas que em nada
contribuem para a tomada de decisão, simplesmente são acumulados por cumprimento de tarefa, sem
nenhum valor agregado. Os Manutentores ou Operadores apenas marcam uma das colunas, muitas vezes
sem saber a condição ideal.

Quando se imprime um histórico as páginas apenas dizem OK ou NOK...e ninguém consegue analisar
tendências para tomar alguma decisão consistente.

Atualmente a Internet é uma arma poderosa para se criar notícias, procedimentos, tratados de saúde e
muitos acreditam no que está escrito e até repassam para seus amigos afirmando que é verdade. Mas ao
nosso redor essa arma também existe e muita gente defende conceitos errados, que por falta de
parâmetros que possam comparar e afirmar a veracidade ou negá-la, acabam sendo seguidos por muitos
que tem preguiça de ler, pesquisar e passam a defender o mesmo conceito.

Quem nunca recebeu um e-mail informando:

URGENTE! CUIDADO! REPASSE PARA TODOS DE SUA LISTA!


NÃO ABRA SEU COMPUTADOR NO DIA 01/05 POIS SERÁ ENVIADO UM VÍRUS QUE
AINDA NÃO TEM VACINA E VAI APAGAR TODO O SEU HD. NÃO ABRA NADA COM O
TÍTULO: DEIXE DE SER BOBO!

Muita gente repassa e deixa de abrir o computador nesse dia, acreditando ser verdade. E os remédios
milagrosos para emagrecimento, rejuvenescimento, etc...quanta gente acredita e passa a tomar achando
que é correto.

Na Manutenção acontece a mesma coisa, os mais velhos ensinam os mais novos e assim os mitos vão
sendo criados, sem padronização, procedimentos técnicos e os Líderes passam a comandar algumas
empresas por diversos anos. Esse "Cara" é muito importante para nossa empresa! Claro, ninguém
conhece os caminhos e nem se preocupam em atualizar as informações para poderem caminhar com
segurança.
Muitas vezes contratam técnicos para aprenderem os "macetes e as informações" dos mais velhos
pedindo que fiquem colados com o fulano para aprenderem tudo dele. Coitados, nunca conseguem e
246
passam a ser auxiliares. No melhor do reparo, o mais velho diz para o novo ir pegar uma ferramenta na
oficina e quando o jovem retorna a máquina já está funcionando e ele continua sem saber o que houve,
apenas escuta que era um probleminha simples. "O pulo do gato, não se ensina!"

A profissão de Ascensorista de elevador é uma das piores do mundo porque nunca ouve uma piada ou
qualquer conversa do principio ao fim. Os passageiros sempre descem antes do final ou sobem no meio
do assunto. Deve ser desesperador!

O técnico novo em uma empresa cheia de Manutentores antigos e donos da verdade têm a mesma
sensação. Pouco sabem do assunto!

Nos programas implantados que exigem registros das operações, através de procedimentos de
manutenção, operação, qualidade, etc, muitas vezes esses documentos são elaborados por quem não os
utiliza diariamente e o desinteresse pela leitura de quem precisa é grande, ocasionando perdas, baixa
produtividade e qualidade e altos custos de produção.

Seria muito mais simples que os próprios Operadores e Manutentores fossem treinados e orientados
para elaborarem seus procedimentos, criando um vínculo mais forte com a documentação, pois estariam
comprometidos a cumprir o que escreveram.

Nesse caso, as áreas de Treinamento das empresas precisariam se adaptar a essa nova visão, formando
instrutores, incentivando a leitura e a escrita dos Colaboradores, pois o ganho seria muito grande.
Algumas experiências divulgadas na implantação de programas de TPM / MPT - Manutenção Produtiva
Total mostram essa evolução quando os próprios Operadores e Manutentores conseguem elaborar seus
Padrões Técnicos e treinar seus pares. A satisfação e orgulho profissional são fantásticos e os resultados
excelentes.

Concluindo, não adianta nada ficar cobrando se não existe conhecimento. Exija o registro das
intervenções, das perdas operacionais, dos desvios de desempenho e crie uma metodologia para análise e
solução desses problemas.

Atualmente o Lean Six Sigma - Seis Sigma - através da formação e criação de "Green e Black Belts" tenta
incentivar essa prática, mas os grupos precisam aprender a usar a metodologia sem serem cobrados, por
iniciativa própria, como modelo de gestão. Podem e devem usar as ferramentas no desenvolvimento do
pilar de ME - Melhorias Específicas, integrando os programas de Seis Sigma e Manutenção Produtiva
Total, em vez de tratar separadamente e atuar com metodologias distintas.

Quando essa visão e integração existem, a redução do tempo gasto pelos Colaboradores é bem
significativa e os resultados se multiplicam.

Pense nisso, reflita e verifique em que estágio se encontra a Manutenção em sua empresa. Analise se os
dados fornecidos são suficientes e consistentes, questione a fonte, a forma e os resultados para ter
certeza.

É claro que existem outras formas de pensamento e estratégia na Manutenção, mas o exercício da
discordância é que nos faz crescer e aprimorar os conceitos, melhorando o desempenho profissional e
pessoal.
247
Em sua empresa:

Os Manutentores são orientados e treinados para evitar a quebra, agindo


preventivamente ou apenas correm para consertar o que quebrou?

E os Operadores, participam junto dos Manutentores ou são deslocados para outra tarefa
quando o equipamento que operam está sendo consertado?

Os processos são seguidos através de indicadores definidos e seguidos corretamente ou


os Operadores apenas fabricam peças sem nenhum controle rígido?

Espero ter ajudado na reflexão. Pense nisso.


_____________________________________________________________________

Marcio Cotrim- 06/05/2009

248
69.. LIDERANÇA, PODER E AUTORIDADE.
Durante o desenvolvimento de programas piloto de Manutenção Produtiva Total – MPT são
comuns as dificuldades encontradas, muitas facilmente vencidas, mas algumas precisam de
um esforço maior. Cada empresa e respectivos colaboradores possuem características
diferentes, não havendo uma receita padrão, mesmo que os conceitos sejam os mesmos. O
desafio é contagiante e contínuo!

Existem conflitos internos, competições entre pares, políticas, procedimentos, centralização


de PODER e outras particularidades em cada empresa, a maioria conhecida por todos, mas
pouco comentadas abertamente. Tudo isso é normal.

Todo programa dessa dimensão, que envolve muitas pessoas e setores se inicia com o
DIAGNÓSTICO para conhecimento da empresa e do processo, TREINAMENTO dos
participantes para nivelar o conhecimento e a elaboração de um PLANO MESTRE
estratégico que define os passos, os conceitos e o planejamento macro do programa, pois
essas três etapas são fundamentais para definir o rumo do trabalho a ser iniciado. É o enredo
da história!

Quando existe entendimento da metodologia e dos conceitos, vontade para crescer


profissionalmente, comprometimento, participação e criatividade, tudo se torna mais fácil,
bastando apenas que os participantes sejam orientados no rumo e na execução das
atividades / passo a passo dos pilares, as dúvidas são muitas, mas são essas dúvidas que os
colocam na direção correta. É visível a motivação, o comprometimento, o crescimento
profissional e os bons resultados atingidos.

Caso contrário, as dificuldades se acumulam, as atividades não são executadas, os prazos não
são cumpridos, muitos alegam que estão sem tempo, não existem dúvidas, a motivação é
baixa e o rendimento não é bom. O Programa deixa várias janelas abertas e o "todo" é
prejudicado, mesmo que algum Coordenador de Pilar esteja desempenhando seu trabalho
de forma correta e com bom desempenho. Acham que o Programa é do Consultor, em vez
de assumirem que é da empresa em que trabalham.

Quando essa segunda opção ocorre, o Consultor responsável em direcionar o rumo do


programa cria um grande conflito interno e questiona todas as possibilidades possíveis que
podem estar erradas e precisam de mudança. Em grande parte até encontra os pontos que
precisam ser melhorados e quando dependem de apenas de seu esforço pessoal fica mais
fácil, mas quando envolve outras pessoas, nem sempre consegue facilmente atingir os
resultados esperados. Algumas pessoas simplesmente se negam a participar e não executam
as suas atividades, comprometendo o trabalho de todos.

Abaixo, alguns conceitos interessantes apenas para ajudar a reflexão em busca de um


resultado melhor, tiradas do livro “O monge e o Executivo” – James Hunter:

LIDERANÇA: É a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente


visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum. (SIC)

PODER: É a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de sua
posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não fazer. (SIC)

249
AUTORIDADE: A habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que você quer
por causa de sua influência pessoal. (SIC)

Para facilitar o entendimento desses conceitos, o PODER pode ser comprado, vendido,
contratado, dado e tomado. Os cargos políticos e gerenciais podem ser um exemplo disso.
As pessoas podem ser colocadas em cargos de PODER porque são parentes, amigas de
alguém, porque herdaram dinheiro, foram contratadas no mercado de trabalho, etc. Isto
nunca acontece com a AUTORIDADE. A AUTORIDADE não pode ser comprada, nem
vendida, nem dada ou tomada. A AUTORIDADE diz respeito a quem você é como pessoa, a
seu caráter e à influência que estabelece sobre as pessoas.

Então, um fator importante para o bom desempenho do programa MPT é ter pessoas com
AUTORIDADE para que consigam convencer os demais a desenvolver o trabalho
corretamente. Não é necessário PODER, pois quando ele predomina, as atividades podem
ser feitas, mas não se consolidam e as auditorias identificam essas "janelas abertas" que
prejudicam o resultado. Sempre é necessário voltar ao ponto inicial.

Quando as pessoas executam as atividades com vontade, comprometimento, criatividade e


são reconhecidas, conseguem subir degraus do crescimento profissional e não retornam ao
ponto inicial, mesmo que mudem de setor ou empresa. Aprendem a fazer de forma
diferente.

Se executarem as atividades obrigadas, para cumprirem ordens de quem tem PODER,


quando deixam de ser cobradas retornam ao ponto inicial e o programa não evolui, parece
que está sempre no mesmo ponto.

O ideal é encontrar um Coordenador que tenha AUTORIDADE, que seja vibrante, contagie
positivamente os participantes a fazerem as atividades, mas é necessário que a Gerência
também tenha AUTORIDADE, que abra mão de seu PODER (o mais difícil), que participe e
elogie os colaboradores, que procure as coisas boas em vez dos erros, que facilite o
desenvolvimento do programa fornecendo as ferramentas necessárias - apoio,
reconhecimento, condições de trabalho, participação direta, investimentos, que mostre que
o programa é “seu” e da empresa, etc - para que o programa evolua sem grandes esforços e
resistências.

Muitos Colaboradores pensam que o programa não é corporativo e sempre perguntam o


motivo dos Gerentes e Diretores não participarem diretamente.

Não basta dizer que a porta da sala está sempre aberta para quando os Colaboradores
precisarem. Ninguém vai lá pedir ajuda! É mais fácil a Gerência participar e identificar as
necessidades, fornecendo o apoio sem ser solicitada. Os Colaboradores se sentem mais
prestigiados dessa forma.

As mudanças só acontecem de cima para baixo e nunca de baixo para cima.


Portanto, a Gerência precisa dar o exemplo sempre, levantando mais da sua cadeira e
circulando na produção, nas oficinas, nas áreas operacionais para ouvir um pouco os
Colaboradores.

250
Recomendo aqueles mais entusiasmados, curiosos e que ainda pensam em se desenvolver
profissionalmente, que leiam mais sobre as diferentes formas de trabalhar a liderança com a
autoridade necessária e menos poder, procurem avaliar o que pode ser melhorado para que
as pessoas se sintam mais felizes e comprometidas. Participem mais!

Espero que entendam e reflitam sobre isso.

_____________________________________________________________________

Marcio Cotrim- 05/08/2009

251
70.. FUTEBOL & TRABALHO: Como formar uma boa Equipe?
Em 2010 teremos mais um dos maiores eventos mundiais acontecendo na África do Sul, o Campeonato
Mundial de Futebol, e por causa disso, automaticamente serão diplomados milhões de novos técnicos
em todos os países, cada um com uma solução diferente e milagrosa para formar uma boa Equipe que
seja campeã do torneio. Já coloquei o meu diploma em uma moldura e enviei diversos e-mails
apresentando as minhas soluções futebolísticas ao nosso técnico da seleção, cheias de táticas, quadrados e
pentágonos mágicos – 4-2-4, 4-3-3, 3-5-2, 1-3-5-2, etc...

Cada técnico apresenta uma lista diferente, alguns privilegiam seus clubes de forma paternalista, outros
descartam os craques do time rival e as alternativas e critérios se multiplicam indefinidamente.

Antes do início do torneio algumas dúvidas irão surgir, assim como problemas imprevistos que forçam a
substituição dos escolhidos para formar a Equipe, como contusões inesperadas, condicionamento físico
ruim, pouca flexibilidade de adaptação ao planejamento tático do técnico, muita especialização em
apenas uma posição, pouco ritmo para participar de uma competição tão curta, pouco tempo para
recuperação e outros motivos.

Em nossa Seleção já tivemos dois problemas na fase de classificação, um logo resolvido com o corte do
jogador que estava machucado e cuja contusão piorou, impedindo-o de se recuperar a tempo de
participar do torneio, sendo prontamente substituído e o outro problema, embora todos falassem de seu
condicionamento ruim, falta de ritmo em jogar por estar parado há muito tempo e excesso de peso, por
ser um especialista famoso, foi lhe dado a chance de continuar na Equipe e participar do primeiro jogo,
mas não conseguiu se firmar e foi descartado, sendo substituído por outro nas convocações.

Não preciso entrar em detalhes sobre a sua atuação, pois mesmo sendo considerado um grande jogador,
famoso mundialmente, deixou de ser unanimidade devido ao seu baixo rendimento. Muitos técnicos
formados, já o querem fora da Equipe e defendem a substituição por outro mais ágil, que corra e se
desloque no campo todo, com ritmo de jogo, que esteja em condições físicas favoráveis e que possa
contribuir positivamente na conquista do torneio.

Como o torneio está próximo e a equipe já tem um padrão definido pode ser trocado por outro na lista
de participantes, por isso devem existir 23 jogadores relacionados, mas apenas 11 podem permanecer
em campo em cada jogo. Mas os técnicos diplomados estão exigindo:

Chega de paternalismo do Técnico!


Queremos ser campeões novamente!
Temos que jogar para ganhar!

O interessante de toda essa manifestação é que no trabalho muitos agem de forma diferenciada e
encaram certos problemas com mais paciência, com mais paternalismo e sem tanta pressa. Aceitam a
falta de ritmo, os resultados negativos, o desentrosamento com a equipe e os maus resultados.

As Equipes não possuem reservas e poucas recebem tantas orientações táticas e estratégicas que possam
mudar o resultado da empresa. As tarefas normalmente são efetuadas à medida que aparecem os
problemas, sem planejamento, organização ou prioridade definida claramente.

252
E nos intervalos, será que o técnico procura orientar a sua Equipe analisando os problemas surgidos,
corrigindo as deficiências, substituindo os que estão com baixo rendimento ou deixam o tempo correr e
as pessoas resolverem sozinhas?

Mas também não existe um grande campeonato sendo disputado entre as


empresas concorrentes?
As empresas não estão disputando esse mercado de forma profissional e
procurando ser campeãs?
Quais as respostas mais corretas para as perguntas abaixo?
1.. No trabalho, como são formadas as Equipes?
2.. Será que o paternalismo também fica de lado e exigem o máximo de rendimento para o funcionário?
3.. O funcionário que não apresenta a condição ideal é substituído por outro?
4.. Em muitos casos um programa de treinamento poderá recuperar o profissional, mas e se a
necessidade for urgente, como é resolvida essa falta de funcionário mais qualificado?
5.. A formação da Equipe leva em conta a necessidade de qualificação real ou segue apenas a descrição
de cargo existente no mercado?
6.. As prioridades, a complexidades dos equipamentos e processos são definidas claramente para ajudar
na formação da Equipe?
7.. Por que ainda são aceitos os “Grandes Especialistas” nas Equipes, cuja atuação coloca em risco todo o
processo, criando um alto grau de dependência para toda a empresa?
8.. Existe controle da mão-de-obra, avaliação de desempenho e são utilizadas outras ferramentas de
gestão que permitam analisar o desempenho da Equipe?
9.. As horas extras são muito frequentes entre as Equipes de Manutenção e Ferramentaria?
10.. E como é feita a avaliação dos Técnicos e Gestores dessas Equipes?
Essas e outras perguntas muitas vezes precisam ser respondidas para reverter o resultado do jogo
corporativo, mas para isso é necessário que exista um Gestor experiente, justo, profissional, com boa
visão do NEGÓCIO da empresa e voltado para resultados a curto, médio e longo prazo, pois do
contrário terá que viver explicando e/ou justificando os constantes indicadores ruins.

Atualmente as Equipes multifuncionais apresentam melhores resultados no Processo quando os


Operadores são capacitados a operar diversos tipos de equipamentos, sendo responsáveis em mantê-los
limpos, lubrificados, inspecionados e operando dentro dos parâmetros definidos para a operação.

Os famosos “apertadores de botoeiras” não conseguem o mesmo rendimento no processo e contratar um


Operador sem qualificação, sem treinamento, para atender apenas ao aumento emergencial da
produção, muitas vezes pode se tornar uma solução custosa porque a qualidade do produto e a operação
do equipamento podem ser prejudicadas.
253
Em Manutenção, o “Grande Especialista” que sempre é chamado nos finais de semana, feriados e durante
a noite porque só ele sabe mexer naquele equipamento, também deve ser substituído por profissional
com mais habilidade, com conhecimento de outras áreas, com uma formação mais técnica e que seja
multiplicador de conhecimentos aos mais novos, que possa colaborar na formação de uma Equipe.

Quando uma Equipe de futebol está em desvantagem numérica ou alguém não se esforça como os
outros, dependendo da fama e importância desse jogador, poderá influenciar negativamente nos demais
e permitir ao outro time alguma vantagem que chegue inclusive a vitória.

O ritmo de uma Equipe normalmente é o ritmo imposto pelo seu líder.


No trabalho o mesmo acontece, cabe ao Técnico ou Gestor identificar quais são essas lideranças e como
agem para que toda a Equipe possa ser motivada, participativa, proativa e colaborativa.

Não existe mais espaço para “estrelas” que ficam esperando que todos trabalhem ou joguem para ele
aparecer, que gostem de dar ordens aos mais jovens, que reclamem de todos e sejam desagregadores em
vez de facilitadores e incentivadores dos mais novos e menos experientes.

Diversas Equipes boas são desfeitas por falta de orientação do Gestor, que muitas vezes por ser
altamente técnico, não possui característica de liderança e assim, não sabe formar uma Boa Equipe que
atenda bem às necessidades do Negócio da empresa, tornando-a mais competitiva no mercado,
reduzindo custos, sugerindo ideias novas e que possa melhorar o processo produtivo.

Pare 15 minutos, o tempo de descanso em uma partida de futebol e pense em sua Equipe, analise as
características de cada profissional as necessidades de sua empresa e tente mudar o jogo, treinando,
orientando e tornando mais competitivos seus comandados.

Espero que esse assunto ajude a refletir sobre os objetivos


e resultados atingidos de sua Equipe.

___________________________________________________________________
Marcio Cotrim- 09/09/2009

254
71.. COMO MOBILIZAR A FORÇA DE TRABALHO?
Na Tanzânia, África Oriental, as diversas manadas de gnus, zebras, gazelas e outros bichos se reúnem,
desordenadamente todos os anos, na planície do Serengeti para uma ampla e fantástica migração
seguindo a chuva em busca de pastagens frescas, com os predadores em seu encalço. É incrível como se
comportam com características diferentes, algumas andam em círculos, se chocam com as outras,
correm de um lado para outro aparentando irritação, ansiedade e uma grande tensão durante um bom
período de dias ou semanas, até que, em determinado momento, disparam ao mesmo tempo,
tumultuada, precipitada e aparentemente sem organização, em uma direção.

Devem receber algum comando ou sinal para mudarem o comportamento e


todas juntas correrem...
Sem nenhuma comparação com as manadas da planície de Serengeti, os grupos sociais nas empresas
também se comportam internamente criando políticas próprias, costumes, organização e procedimentos
diferentes uns dos outros. É comum a reunião desses grupos na hora do almoço, sentando juntos,
compartilhando as mesmas rotinas e os mesmos hábitos adquiridos na convivência diária, chegando a
ultrapassar os muros da empresa e convivendo externamente e socialmente.

“As culturas são tradições e costumes transmitidos mediante o aprendizado e


a linguagem, que regem as crenças e o comportamento das pessoas expostas a
elas”. (Conrad Konttak).
Baseado nesse comportamento torna-se desafiante atingir o êxito em um programa participativo que
envolva mais de um desses grupos, pois é imperioso que as diversas culturas e políticas existentes na
empresa sejam modificadas e adaptadas a um comportamento unificado, ou pelo menos parecido,
direcionado aos objetivos e conceitos estratégicos.

É necessário um comando superior para haver essa grande migração em busca


de resultados, unindo forças, dividindo responsabilidades e ajudando uns aos
outros.
Esse comando deve partir da Alta Gerência, pois apenas de cima para baixo acontecem as verdadeiras
mudanças. É preciso participar integralmente para isso acontecer, não basta dizer que a porta da sala está
aberta quando precisarem. Ninguém vai procurar esse tipo de ajuda.

O comando, quando não é dado pela Alta Gerência, provoca uma mudança de comportamento
passageira, criando no início uma grande movimentação, euforia e motivação das pessoas. Passando esse
período e sendo cobrados por outros objetivos pela chefia, retornam à condição inicial, com os grupos
agindo separadamente e em direções distintas.

O contato físico é importante para a transmissão da cultura, não se muda


cultura por e-mail, mas sim por inteiro.
A implantação de um programa piloto de MPT / TPM – Manutenção Produtiva Total é muito
desafiadora, pois além de envolver grande quantidade de pessoas, mudança de comportamento,

255
conhecimento e utilização de conceitos básicos e metodologia definida, o desejável é que todos utilizem
os passos de cada pilar, organizados e trabalhando em sintonia, uns com os outros para multiplicar os
esforços, integrar os pilares e atingir os resultados esperados. Não existe mágica!

Quando o programa MPT / TPM é incluído na avaliação de desempenho e recompensa por bônus
(desempenho) para todos os gerentes, supervisores e chefes, no final do ano, um grande passo é dado
em direção aos objetivos, visto se encontrarem nesse grupo as maiores resistências e o mais baixo
comprometimento com o trabalho, apesar do discurso contrário.

O bol$o é uma ferramenta motivacional e participativa fantástica!


O MPT / TPM deve ser implantado através de Pequenos Grupos de Trabalho, mas esses grupos não se
entregam tanto como se espera deles. Por quê?

A CULTURA dos grupos é um dos maiores obstáculos a vencer e torna-se imprescindível mudá-la,
criando um ambiente participativo, de respeito, com metas definidas e facilidade de comunicação.

Se os grupos forem obrigados a se reunir com frequência, perdem o entusiasmo e o gosto de


compartilhar experiências com os outros. Não se consegue mudar apenas com cobrança!

Como em qualquer projeto, é preciso haver um Coordenador Geral que, apoiado pela Alta Gerência ,o
torne vitorioso.Isso acontece em times de futebol, construção civil, medicina e todas as áreas
conhecidas. Tem que ter organização, orientação, comando, coordenação e muita disciplina.

É fundamental uma coordenação geral atuante, motivada e que conheça bem a metodologia, os
conceitos de cada pilar e as características dos diversos grupos para poder orientar o melhor rumo, do
contrário, se o grupo for mais forte que a coordenação, as direções começam a mudar com frequência e
o programa se perde. O Coordenador precisa ter AUTORIDADE!

A estratégia da implantação deve ser bem definida para impor um novo modelo de cultura no grupo
formado, dependendo de três fatores esse sucesso: (Juan Carlos Orrego – Creando uma cultura para La gestión Del Mantenimiento).

1... Participação para haver consenso entre a Alta Gerência, que define o modelo da nova
cultura e os Colaboradores que a colocarão em prática, durante o desenvolvimento do
programa.

2... Comunicação clara dos objetivos e benefícios que os Colaboradores e a empresa


terão, com a adoção dessa nova cultura.

3... Definição e explicação do esforço que cada participante deverá fazer para adaptar e
aplicar as novas regras necessárias à implantação da nova cultura.

Portanto, não basta cobrar as atividades, os prazos, os cronogramas, as reuniões e os passos dos pilares, é
preciso participar de corpo e alma para mostrar aos Colaboradores operacionais a importância do
projeto. Nunca é demais lembrar: “Cuidado ao dar ordens. Tem gente que cumpre”.

256
Criar indicadores, medir e avaliar o desempenho formalmente com os participantes, orientando,
apoiando, reconhecendo os benefícios alcançados, elogiando, incentivando e permitindo erros sem o
medo da humilhação. Se tiverem medo de errar, não conseguem ser criativos e audaciosos.

Quando não existe participação, consenso e disciplina, os projetos perdem a continuidade,


principalmente se as chefias cobrarem dos seus Colaboradores outras atividades que conflitem com a
metodologia aplicada. É importante que defendam os conceitos e o modelo de gestão para que os
benefícios sejam alcançados por todos.

Sem coordenação o programa participativo fica em segundo plano,


prevalecendo as tarefas URGENTES para atender ao chefe.
Muitos programas de TPM / MPT costumam encontrar dificuldades, resistências e descontinuidade por
falta de planejamento, organização, estratégia e coordenação geral. Algumas empresas iniciam as
atividades sem planejar cada passo do pilar, resistindo à leitura do Plano Mestre para entender a
metodologia e os conceitos, com pressa em mostrar resultados e sem o envolvimento e
comprometimento de todos.

O conhecimento nivelado entre os coordenadores e participantes deve existir, evitando ações individuais
que podem criar programas paralelos com metodologia e conceitos conflitantes.

Determinar objetivos alcançáveis também é recomendável para criar


motivação nos grupos.
Uma boa comunicação, gestão visual, divulgação dos resultados, reconhecimento e participação, são
fatores que ajudam alcançar a excelência. Não existe gestão participativa sem comunicação transparente
da empresa.

Os pilares de Melhorias Específicas (ME), Manutenção Autônoma (MA), Manutenção


Planejada (MP), Educação e Treinamento (ET) e Segurança e Meio Ambiente (SMA),
apenas para citar os mais utilizados, são complementares, sendo o pilar ME importantíssimo para
direcionar os esforços onde existem as perdas operacionais, os gargalos do processo e o OEE baixo.

O processo produtivo que carece de uma engenharia atuante na análise das perdas e no desenvolvimento
de melhorias possui baixa confiabilidade e capabilidade, predominando a “CORRERIA” para resolver
problemas, confundindo CAUSA e EFEITO. É comum os pilares atuarem sem sincronismo, cada um em
uma direção, com objetivos distintos e prejudicando o andamento do programa, quando o pilar de ME
sente dificuldade em entender sua importância no programa.

A Manutenção Autônoma (MA), quando desenvolvida sem a participação direta dos pilares de ME
e MP, também avança até a criação dos padrões provisórios de limpeza e a partir desse ponto encontra
dificuldade por desconhecer os conceitos básicos dos sistemas do equipamento e os parâmetros do
processo.

Os Operadores apenas colocam o equipamento para funcionar ou “rodar”!

257
A Manutenção Planejada (MP), se não criar um modelo de gestão e filosofia de manutenção, com
planejamento, organização, padronização e treinamento dos Manutentores, tende à CORRETIVA na
maioria das vezes, sem prioridades e com foco apenas no problema, esquecendo o processo e o
NEGÓCIO da empresa. A confiabilidade nesse caso é baixa e o controle prejudicado!

Educação & Treinamento (ET), se quiser desenvolver seu pilar sem atuar diretamente nas áreas
produtivas, encontrará dificuldades e resistências. Deve participar ativamente, nos grupos de trabalho,
para conseguir os resultados esperados. A mesma atuação deve ter o pilar de Segurança & Meio
Ambiente, mapeando os riscos nas diversas áreas e operações para orientar os Colaboradores em seu
local de trabalho, deixando de indicar apenas o erro, considerando que nem todos conhecem as Normas.

Portanto, se cada coordenador entender apenas o seu pilar, todo o programa pode ficar comprometido e
os resultados demorarem a aparecer. O Coordenador Geral deve fazer essa avaliação e ditar o rumo
correto, corrigindo os desvíos e guiando os Colaboradores em uma direção correta.

Reflitam sobre isso, analisem o comportamento dos grupos de trabalho e a


característica de cada coordenador antes de sair cobrando resultados e boa
sorte no programa!
___________________________________________________________________

Marcio Cotrim- 28/10/2009

258
72.. O MÁGICO, O CONSULTOR E OS PROJETOS.
Mais um ano termina e a rotina não muda: promessas (exercícios, dieta, parar de fumar, voltar a
estudar), novos objetivos pessoais e profissionais, justificativas, festas, comemorações, churrascos,
previsões otimistas (sempre), encontros e desencontros.

Lembro-me de uma empresa que tentou o ano inteiro reduzir seus custos, melhorar a produtividade e a
qualidade, mas que em todas as tentativas feitas jamais conseguiu dar um passo em direção aos objetivos
determinados. Faltou comprometimento, iniciativa, liderança, participação e ousadia.

No final do ano, para manter a tradição, realizaram uma grande festa de confraternização e
comemoração, apesar de não ter ficado claro o motivo da comemoração, pois os resultados tinham sido
ruins, o processo continuava com perdas significativas, os equipamentos com baixo OEE e os
Colaboradores sem receber qualquer treinamento, justificado sempre pela fase negativa da empresa e a
necessidade de redução de custo.

Durante a festa, os Colaboradores estavam bastante alegres e receberam o reforço de um Mágico,


contratado para a comemoração. Ele era muito bom e sumiu com relógios, moedas, pombos e outros
objetos pessoais pedidos aos participantes que assistiam atentos procurando descobrir o truque, mas sem
sucesso. Os mais ousados e desinibidos chegaram a pedir que sumisse com alguns Chefes e colegas de
trabalho, aumentando a descontração e provocando uma grande salva de palmas com acessos de risadas.

Convidaram também um Consultor para apresentar o Plano Estratégico para o ano seguinte, com
objetivos numéricos, planos de treinamento e indicadores operacionais para melhorar os resultados do
ano em curso e tornar a empresa mais competitiva no ano a se iniciar. Coube a ele a árdua tarefa de
apresentar o plano logo após a alegria causada pelo Mágico e no meio de uma festa. Que falta de
sensibilidade da empresa!

No início da apresentação, alguns sugeriram ao Consultor contratar o Mágico para ajudar no


desenvolvimento do projeto e fazer aparecer indicadores positivos, melhorar a produtividade, a
qualidade, aumentar a eficiência global dos equipamentos – OEE e a qualificação dos Colaboradores,
tudo com um passe de mágica igual ao que fazia para sumir com os objetos.

O Consultor meio sem jeito tentou explicar que o Mágico não conseguiria sucesso se resolvesse atuar no
processo apenas com seus truques e que ele não sabia fazer mágica, portanto, os resultados só seriam
visíveis se houvesse esforço, dedicação, comprometimento, participação, ousadia, organização,
disciplina, planejamento, liderança e reconhecimento. Para melhorar os resultados operacionais,
infelizmente, ainda não tinham inventado uma cartola ou bola de cristal que funcionasse.

Naturalmente que todos reclamaram, pois queriam atingir os resultados sem nenhum esforço extra,
como num passe de mágica.

O Diretor da empresa, encerrando a festa, com a sua verve conhecida, fez o discurso de praxe,
convocando os funcionários a vestirem a mesma camisa no próximo ano para superarem juntos os
desafios, melhorando a produtividade e qualidade, pedindo mais empenho, dedicação e que contava com
o apoio incondicional de todos. Bla, bla, bla, bla,...

259
Depois da salva de palmas para o Diretor, completando o ritual, assim que ficou mais silencioso o
ambiente, consegui ouvir alguns comentários de Colaboradores que estavam próximos e falavam baixo:
- Ele nunca nos deu apoio, não aparece na produção, não cumprimenta as pessoas, parece que
vive em outro mundo, nunca está disponível. Só sabe cobrar resultados!

- É mesmo. Eu trabalho no turno da noite ha dois anos e ele nunca apareceu, não sabe nem o
nome do Supervisor e ainda pede apoio pra gente. Parece que o terceiro turno não existe na
empresa, ficamos isolados e temos que nos virar sozinhos.

- O mais exaltado completou: Concordo com vocês! No meio do ano cortaram todos os
treinamentos por redução de custos e logo depois ele apareceu com aquela camionete importada,
zerinho, que deve ter custado duas vezes o orçamento anual da área de treinamento. Só pensa
nele e no final do ano vem nos pedir para vestir a camisa da empresa para que ele lucre mais.

O Consultor que se encontrava ao meu lado e também escutou, comentou que se o Diretor agisse assim
como o grupo falou, seria muito difícil fazer as mudanças e atingir as metas porque seus Gerentes se
espelhariam nele e agiriam da mesma forma. As mudanças nas empresas só acontecem de cima para
baixo, na maioria das vezes.

É necessário que a Alta Gerência dê o exemplo, que participe apoiando, reconhecendo o empenho dos
Colaboradores, investindo no potencial humano e participando mais.

Fazendo uma reflexão sobre esse discurso, a atuação do Mágico e o comentário do Consultor, conclui
não ser raro encontrar nas empresas, em todos os níveis, os seguintes personagens, dentre outros:

1. Aquele que adota o projeto imediatamente e de forma bem otimista faz um discurso
maravilhoso, depois é o primeiro a resistir ou seguir sozinho por caminhos diferentes. Não
desenvolve as atividades, não cumpre os prazos, não concorda com nada e ainda
influencia negativamente os outros participantes. Cuidado com a aceitação rápida desse
tipo!

2. O desconfiado que desde o início vive criando obstáculos às mudanças, justifica ser
inapropriada à cultura da empresa para implantar o projeto, alega falta de tempo e de
pessoal e acaba não participando. Esse tipo não agrega nada e sempre que é convocado
para alguma atividade envia um representante ou justifica a ausência por ter surgido um
imprevisto.

3. O lento, desorganizado e sem iniciativa. Apesar de ter potencial reconhecido por todos, não
consegue desenvolver qualquer atividade do projeto por falta de tempo, planejamento,
organização e liderança. Esse precisa de apoio e incentivo para trabalhar em grupo.

4. Tem também o esperto que nunca diz não, apresenta cronogramas em planilhas complexas
e as atividades concluídas totalmente diferentes do que o projeto exige apenas para dizer
que fez alguma coisa. Esse não tem convicção se o que fez está correto e sempre que é

260
questionado, diz que está em fase de mudança, de melhoria e que apresentou apenas para
receber as críticas construtivas, mudando a opinião rapidamente só para agradar. Muitas
vezes assume compromissos, determina datas e quando apresenta seu trabalho, continua
no mesmo ponto inicial, sem evolução. Esse precisa ser mais cobrado e ter seu desempenho
avaliado criteriosamente porque prejudica o projeto.

5. O preguiçoso que quer sempre o trabalho pronto, não gosta de ler, de escrever, de planejar
e trabalha apenas por tarefa. Não consegue analisar o projeto de forma global e tem
sempre uma justificativa para as atividades não realizadas. Precisa ser acordado!

6. Existe também aquele que possui poder hierárquico, se autodenomina prático, dinâmico e
quer resultados imediatos. Só sabe cobrar, nunca participa de nenhuma discussão, sempre
está ocupado com o trabalho e jamais apresenta qualquer plano de ação. Cuidado para
não aceitar qualquer sugestão e mudar o conceito do projeto só porque ele “mandou”.

7. Não podemos esquecer o “Entusiasmado” que vibra com tudo, elogia a todos, colabora
sempre, mas não tem muito conhecimento. É pura empolgação e precisa ser vigiado para
não desenvolver atividades desnecessárias. Uma pessoa sem conhecimento com iniciativa é
muito perigosa! Cuidado!

Naturalmente que outros personagens serão lembrados, mas os citados acima estão presentes com muita
frequência e segundo o relato do Consultor, não existe mágica que possa mudar facilmente essas
características, muito menos desaparecer com elas, portanto, devem ser identificadas e analisadas
imediatamente para definir a melhor estratégia que facilite o andamento do projeto para que exista
Trabalho em Grupo, que some os esforços e atinja os resultados esperados.

Para dirimir qualquer dúvida sobre o significado de Mágico, Consultor, Colaborador e Empregado segue
abaixo uma descrição tirada do dicionário Michaelis, na esperança de que não se confundam as funções:

O Prestidigitador ou Ilusionista é a pessoa que, pela rapidez dos movimentos das mãos, é
capaz de provocar ilusões tais como tirar objetos do ar, de uma cartola ou caixa vazia ou
de fazer desaparecê-los sem que se perceba como.
O Mágico é a pessoa que pertence ou se refere à magia, ou com a natureza da magia, dos
feitiços e bruxarias. Dotado de poder sobrenatural. Encantador, extraordinário,
sobrenatural. Indivíduo que sabe e pratica a magia; bruxo. Artista de espetáculos de
mágica; prestidigitador; ilusionista.
Consultor é aquele que dá conselhos ou emite parecer sobre determinado assunto de sua
especialidade. Aquele que consulta, analisando cuidadosamente.
Colaborador é a pessoa que colabora. Cooperador. Pessoa que, sem pertencer ao quadro de
funcionários de uma empresa, trabalha para ela habitualmente ou esporadicamente.
Empregado é aquele que presta serviços mediante salário.

261
Evidente que existirão questionamentos e dúvidas, inclusive exigências desmesuradas à consultoria e aos
Colaboradores para atingir resultados rápidos, mas um projeto só conseguirá bons resultados com muita
dedicação, disciplina e comprometimento, sem passes de mágica e com o esforço de todos.

Pensem nisso e planejem seus objetivos para o próximo ano, sem mágicas, por
favor.
Obviamente que existirão ciúmes, competições internas, resistências, dificuldades e obstáculos, mas
nada disso poderá ser mais forte que um grupo trabalhando em conjunto, com uma coordenação geral
atuante, que sabe liderar com autoridade e sem autoritarismo, que incentive a todos, com visão global
do projeto para evitar atividades realizadas individualmente que não agreguem nada ao andamento do
trabalho, que não faça comentários pessoais e depreciativos causadores de desunião, que seja aceito e
respeitado pela Alta Gerência, que tenha alegria e muito entusiasmo para criar um ambiente bom de
trabalho.
Tem um provérbio africano que diz:

“Se quiser ir rápido, vá sozinho.


Se quiser ir longe, vá em grupo”.

Portanto, não adianta querer correr sem estar em sincronia com os outros participantes, pois como em
uma construção civil, todos os pilares devem subir ao mesmo tempo, com a mesma dimensão para a
obra avançar, do contrário a construção poderá ficar parada ou até desabar se algum pilar for construído
por conta própria, sem levar em conta as especificações, a metodologia e os conceitos do projeto. O
Coordenador Geral deve dar o ritmo certo e fazer as correções e ajustes necessários para evitar esses
problemas. Todo cuidado é pouco!

Algumas premissas fundamentais devem ser discutidas antes de se iniciar um projeto, como por
exemplo:

1.. Analisem muito bem os conceitos e objetivos dos projetos para o próximo ano;

2.. Escolham criteriosamente os Colaboradores de acordo com as melhores características individuais


para que consigam somar esforços no projeto e trabalhem em grupo. Essa escolha reduzirá os desgastes e
resistências;

3.. Definam os objetivos, mensurando numericamente, com prazos fixados e um responsável para cada
projeto;

4.. Gastem o maior tempo possível planejando, definindo a estrutura matricial e discutindo conceitos, a
metodologia e divisão do trabalho para que os resultados sejam ótimos;

5.. Escolham um Coordenador entusiasmado, profissional, respeitado, que se dedique, seja organizado,
ousado e que conheça a metodologia, não permitindo grandes desvios de rota;

6.. Elaborem cronogramas, calendários de reuniões, períodos de avaliação e medição dos indicadores;

262
Se tudo correr bem, contratem com antecedência o Mágico para a comemoração do final do ano, agora
sim, com motivos mais do que justos para confraternizar.

E não se esqueçam de contratar um Consultor para orientar de forma isenta o


andamento do projeto, sem mágica, por favor!

Boa sorte e bons projetos para todos!

Marcio Cotrim- 22/12/2009

263
73.. FÁBULAS DA MANUTENÇÃO – Uma história de Mirtowisc.
Era uma vez em MIRTOWISC, cidade muito distante localizada em uma pequena ilha no mar da Sibéria
Oriental, tão longe e escondida que nem o Google Earth consegue localizar, onde as informações sobre
novas técnicas de gestão e tecnologias modernas usadas em manutenção não chegam há anos e os
conceitos praticados são os mais antigos e arcaicos possíveis.

Em uma grande empresa, para os padrões locais, tem um Diretor Industrial brasileiro, que fugindo da
agitação da grande cidade e por falta de oportunidades e novos desafios profissionais, depois de uma
viagem de férias para reduzir o estresse e descobrir outros lugares, conheceu há cinco anos
MIRTOWISC no Verão, gostou e resolveu se fixar na ilha, sem saber naturalmente, que passaria a viver
radicalmente com tanto frio e problemas profissionais.

O Diretor Industrial, profissional com excelente formação, grande experiência em diversas empresas e
conhecedor de conceitos modernos sobre Manutenção, Manufatura Enxuta (LEAN) e TPM –
Manutenção Produtiva Total tem se preocupado com os relatórios recebidos, os desempenhos da
empresa e de seu Gerente de Manutenção, que merece um resumo de suas habilidades e características.

O Gerente de Manutenção, profissional nascido em MIRTOWISC, sem nenhuma formação acadêmica,


jamais recebeu treinamento para ser gerente e só foi promovido para melhorar o salário e por causa da
sua habilidade técnica adquirida ao longo dos anos na empresa, aprendendo sozinho a colocar as
máquinas em funcionamento e dando seu jeitinho técnico, sendo respeitadíssimo pelos funcionários mais
antigos.

“Sem ele a fábrica não funciona, sempre afirmam”.

É uma pessoa centralizadora, autoritária, comanda a sua equipe sem dar autonomia a ninguém e seus
funcionários morrem de medo do chefe. Adora ser chamado de madrugada, nos finais de semana,
feriados e nas férias (tem mais de cinco anos que estão acumuladas), pois considera isso um sinal de
poder e seus funcionários adoram essa forma de centralização porque sempre transferem o problema
para ele resolver.

Acaba tendo vários CHEFES indiretos que vivem lhe cobrando


respostas para as tarefas que transferem a ele.

Para demonstrar esse poder, o Gerente anda com vários telefones celulares pendurados na cintura para
ser localizado facilmente. Entretanto, é difícil identificar o telefone que está tocando e algumas pessoas
desligam antes que ele atenda ao chamado, cansados de esperar. Se todos tocarem ao mesmo tempo ele
poderá ser confundido com uma árvore de Natal ou uma orquestra, tamanha quantidade de luzes e sons.

Certo dia, cansado de receber relatórios com diversas páginas informando números e indicadores que
não eram coerentes com o resultado produtivo e financeiro da empresa, o Diretor o chamou para uma
conversa franca e aberta e mesmo com a temperatura baixa que estava, foram conversar caminhando na
parte externa da fábrica para quebrar a formalidade.

O Diretor começou a conversa perguntando:


264
- DI: Enrolowisc (esse é seu nome), você já leu algum livro sobre gestão de manutenção, TPM, Lean ou
técnicas preventivas e preditivas?

- GM: Não. Pra quê perder tempo com leituras? Eu conheço a fábrica na palma da minha mão e consigo
resolver todos os problemas de máquinas e equipamentos rapidamente.
- DI: Eu sei disso e sou grato a você pelo empenho e dedicação nesses anos todos que aqui estou, mas
atualmente as exigências do mercado mudaram e precisamos fabricar com qualidade, sem desperdício,
entregar no prazo e com o menor custo possível, do contrário nosso concorrente consegue vender mais
barato e acabamos fechando a empresa se não faturarmos.

“Temos que estar focados no NEGÓCIO da empresa”.

- GM: Temos apenas um problema que dificulta nosso trabalho na Manutenção. O PCP nunca entrega as
máquinas para a manutenção consertar e acabamos CORRENDO o tempo todo, mas sempre que para
alguma colocamos em funcionamento imediatamente.

- DI: Enrolowisc, eu sei que vocês se empenham, mas essa correria não resolve nossos problemas, os
resultados mostram isso, apesar de seu relatório reportar indicadores muito bons, mas como não estão
focados no NEGÓCIO da empresa, os resultados ficam mascarados por equipamentos menos
importantes ao processo e nossa produtividade é baixa.

- DI: Vocês já tentaram analisar quais são os equipamentos críticos, prioritários, “Gargalos” no processo
produtivo? Por quê não utilizam o terceiro turno para as manutenções preventivas e melhorias já que a
fábrica só trabalha dois turnos?

- GM: Para a Manutenção são todos tratados da mesma forma. Não fazemos distinção e sempre
consertamos o que parou primeiro, essa é minha orientação aos Manutentores e se eu souber que estão
trabalhando diferente eu dou logo uma advertência. “Ordens devem ser cumpridas”!

- DI: Pois é, esse é um dos problemas que enfrentamos. Precisamos definir as prioridades, os
equipamentos que limitam a capacidade produtiva da linha e desenvolver um plano de manutenção para
que não parem sem serem programados. Que tenham Confiabilidade e Disponibilidade para o processo
ser garantido, procurando fazer as manutenções preventivas e melhorias nos períodos ociosos e focados
no NEGÓCIO da empresa. Entende?

- GM: Desculpe, mas nunca nos preocupamos com a Confiabilidade e Disponibilidade das máquinas,
nosso lema na Manutenção é “Quebrou, consertou rápido”. Minha equipe trabalha 100% das horas
e quem reportar menos que isso terá que explicar direitinho pra mim e eles me conhecem...não gosto
de indisciplina.

- DI: Enrolowisc, em qualquer setor, principalmente em Manutenção, ninguém consegue utilizar 100%
das horas disponíveis e esse indicador que você me informa em seu relatório está equivocado. Seus
Manutentores estão reportando horas de reparo maiores das que estão realizando, com isso o MTTR
aumenta, a Disponibilidade reduz, a capacidade produtiva diminui, o OEE – Eficiência Global dos
Equipamentos é baixa e interfere no faturamento, no prazo e no programa de produção. Você já pensou
nisso? Talvez isso contribua para o PCP não parar as máquinas porque sempre está produzindo no limite,
265
ao baixo OEE e se parar durante o processo para a manutenção, não conseguimos atender ao programa
produtivo e ao prazo requerido.

- GM: Chefe, não consigo entender esse seu discurso porque nossos indicadores de parada são baixos e
sempre estamos atentos a qualquer problema. Mesmo no segundo turno estou sempre ligado e onde
quer que eu esteja, sou informado de tudo pela minha equipe. Sei de todos os problemas ocorridos e não
aceito desculpas de quem não conseguiu falar comigo já que disponho de tantos celulares.

- DI: Enrolowisc, conheço a sua reputação de profissional dedicado, bem intencionado, que vive para o
trabalho, mas não precisamos que se desgaste tanto assim, precisamos que trabalhe corretamente focado
no NEGÓCIO da empresa. Que seu esforço seja direcionado aos produtos, clientes, processos,
equipamentos prioritários para que o faturamento, o prazo, a qualidade, a segurança, os custos e a
produtividade sejam os melhores possíveis, do contrário vamos nadar, nadar e morrer na praia, como se
diz no Brasil, minha terra natal.

- GM: Atendendo ao seu pedido feito há seis meses, contratamos um garoto para operar aquele
programa informatizado de manutenção que o senhor comprou e com isso estamos conseguindo
melhorias na Manutenção.

- DI: Muito bem, mas esse garoto não tem formação técnica e lhe pedi que criasse um setor de PCM –
Planejamento e Controle da Manutenção e não apenas um digitador dependente do Sistema
Informatizado. O sistema que comprei era para servir a você, mas atualmente a manutenção se tornou
escrava desse programa informatizado e só faz o que “ele” manda, perdendo a inteligência e brigando
para que o equipamento seja parado quando está apresentando o melhor resultado operacional. Observe
que as informações contidas nas Ordens de Serviço continuam pobres, sem qualidade técnica, sem
análise e qualquer coisa que escrevem o garoto transfere para o sistema. Isso não é PCM.

- DI: Os Manutentores não analisam o histórico, não se preocupam em relatar o que foi feito, a
reincidência de problemas, o estado das peças trocadas para identificar a causa também não é analisado e
com isso as trocas são frequentes, com alto custo de estoque e grandes paradas corretivas. Os manuais
estão desatualizados porque fazem modificações e não informam nos diagramas elétricos, pneumáticos,
hidráulicos e outros sistemas existentes e assim ninguém consegue saber a situação da máquina. Os
Manutentores não tem o hábito de consultar os manuais, o histórico e as informações dos equipamentos.

- GM: Pô, chefia isso é uma injustiça! Eu sei de tudo, conheço cada máquina e equipamento na minha
cabeça, sei de todas as modificações feitas e sempre estou alerta, igual aos escoteiros. Sou eu que
determino o que deve ser feito pelos Manutentores!

- DI: Em compensação, se você ficar doente a fábrica para de trabalhar porque tudo está em sua cabeça e
ninguém mais conhece os segredos. Eu sonho toda noite com isso e imagino o dia que você resolver tirar
férias e viajar com o mesmo objetivo que eu, em busca de novos desafios. Por favor, me informe com
antecedência porque vou junto, não sei pra onde, mas não fico nem mais um dia em MIRTOWISC se
tomar essa decisão.

- DI: Essa noite acordei assustado porque sonhei com você passeando em um grande barco, sentado com
uma vara de pescar, ouvindo música, de bermuda, chinelos e feliz da vida tomando sol, coisa rara em
MIRTOWISC. Por isso resolvi ter essa conversa com você para podermos planejar o próximo ano de
266
uma forma mais direcionada ao NEGÓCIO da empresa, com menos correria, com mais inteligência no
PCM, com treinamento aos Manutentores, trabalhando em grupo sem autoritarismo e centralização de
poder. Procure ser mais democrático e delegue aos Manutentores tarefas para que sejam mais confiantes
e melhorem a qualidade do serviço.

- DI Enrolowisc: conto com você para tentarmos mudar a empresa em 2010, mas agora vamos entrar
que está muito frio e se não corrermos vamos acabar congelados aqui fora.

- DI: Feliz 2010 pra você.

- GM: Muito obrigado! Pode contar comigo, mas vou precisar de muito apoio para conseguir todas essas
mudanças necessárias. Eu nunca recebi treinamento e fui promovido porque o antigo Diretor vivia
pedindo para eu resolver problemas em sua casa, durante o horário de trabalho e acabou me
presenteando com a Gerência de Manutenção, mas o que gosto mesmo de fazer é mexer nos
equipamentos, da parte prática.

- GM: Feliz 2010 para o senhor também e vamos correr que está esfriando muito rápido.
Brrrrrrrrrrrrrrrrrrrrr!

Qualquer semelhança com a história acima é mera coincidência, mas fundamentalmente


deve existir mais inteligência na Manutenção e menos tarefas braçais. Muito cuidado
com a utilização do Sistema Informatizado de Manutenção existente, verifique se é
utilizado com inteligência ou se já escravizou a todos.

O PCM não deve ser apenas “O Garoto” que digita e opera o Sistema, mas deve ser um
Setor ocupado por profissionais capacitados, com experiência técnica em manutenção,
que saibam fazer análise de indicadores de desempenho, que avaliem os resultados
operacionais dos equipamentos e que tenham autonomia e autoridade para intervir ou
prorrogar a manutenção programada, baseado no desempenho operacional dos
equipamentos. Pense nisso em 2010 e mude, radicalmente, a filosofia de trabalho da
Manutenção para ser mais planejada e com menos CORRERIA que prejudica a
capacidade produtiva e reduz a Confiabilidade de todo o processo produtivo. A
mudança começa na contratação de profissionais para as funções chave.

Se tiver dúvida como fazer, solicite ajuda, mas tente mudar desde o início do ano.

Marcio Cotrim- 04/01/2010

267
74.. CCQ, KANBAN, JIT, SMED, ANÁLISE DE VALOR, 5S,
REENGENHARIA, 6 SIGMA, LEAN MANUFACTURING, RCM, TPM...
AFINAL, O QUE DEVE SER IMPLANTADO?
Em mais de 30 anos de experiência, confesso que já passei por inúmeros programas que utilizavam a
metodologia japonesa para melhorar a qualidade, a produtividade e a reduzir os custos dos processos
produtivos. Sinceramente, aprendi muito com todos!

No Brasil, diferentemente do Japão, temos uma cultura diversificada, não somos tão submissos à
hierarquia, nos deparamos com outra realidade e muitas dificuldades para manter os conceitos por muito
tempo na cabeça dos Colaboradores que são substituídos nas empresas, em média, a cada período de 3 a
4 anos, segundo dados do Ministério do Trabalho, obrigando a começar do zero seus programas de
médio prazo. No Japão a rotatividade é extremamente menor, mesmo com a crise mundial e os
programas de longo prazo conseguem resultados melhores, obviamente.

Vou relembrar alguns desses programas que já tiveram seus momentos de fama, sendo alguns
completamente esquecidos e engavetados, mas outros ainda continuam com força nas empresas, mesmo
encontrando dificuldades decorrentes da alta rotatividade da mão-de-obra brasileira.

Nas décadas de 70 e 80 o CCQ imperava, existiam congressos, simpósios, diversos cursos e parecia ser a
solução de todos os problemas da empresa. Grupos eram formados diariamente para os mais
diversificados objetivos. Após alguns anos de vida ativa, atualmente não se ouve falar muito sobre os
Círculos de Controle de Qualidade. É raro!

O Kanban e Just-in-time surgiram quase na mesma época no Brasil e continuam sendo utilizados em
grande escala, apesar de não terem eliminado a correria nas empresas por problemas de logística, muitas
vezes decorrentes de qualidade do fornecimento da matéria prima, greves que dificultam a liberação de
produtos importados e outros problemas administrativos. Existe muito Just-in-pânico ainda. O
celular não para!

A Análise de Valor teve o seu auge na década de 80 onde as empresas comparavam seus produtos com
os dos concorrentes e avaliavam as possibilidades de ganho no processo para se tornarem mais
competitivas. Lembro-me de meu primeiro projeto de Análise de Valor, em 1981, cujo objetivo era
reduzir em 1,0 (um) grama o peso da tampa do disjuntor elétrico, fabricado em baquelite e que tinha
uma produção mensal de 400 mil a 500 mil disjuntores por mês, cujo custo da matéria prima era
significativo. Foi um sucesso!

O programa 5S continua ativo e apresentando bons resultados, sendo incluído inclusive no programa de
TPM, no Pilar de Manutenção Autônoma, que será explicado mais à frente nesse texto.

Quem não se lembra da Reengenharia, fazendo loucuras nas empresas porque a interpretação de cada
Diretor, Gerente e Coordenador diferenciavam de conceitos, e até quem lançou a metodologia nos
EUA, anos depois, escreveu assumindo que estava tudo errado, apesar de não ter devolvido os milhões
de dólares arrecadados com a venda de seus livros no mundo todo. A frustração foi muito grande e todos
passaram a ser contra, mesmo aqueles que defendiam os conceitos e implantaram várias mudanças.
Hoje em dia ninguém mais comenta sobre Reengenharia nas empresas!
268
Tudo de diferente e insólito que acontecia no trabalho era por causa da Reengenharia e todos só
falavam disso. Em uma empresa no Sul, um engenheiro ao voltar de férias foi comunicado de sua
transferência para a recepção, por causa da Reengenharia e contou essa mudança em entrevista na TV,
indignado com a decisão. Não sei se foi verdade, mas correu o boato que o Gerente dele foi demitido
depois da entrevista ser divulgada em todo o Brasil. Com todo o respeito, merecidamente!

Atualmente as empresas estão apostando no LEAN MANUFACTURING, buscando reduzir os


desperdícios e melhorar a produtividade, a qualidade e produzir com baixo custo.
A metodologia LEAN MANUFACTURINGA ou MANUFATURA ENXUTA, desenvolvida na
Toyota, possui diversas ferramentas, como por exemplo:

... 5 S
... 6 Sigma
... Kanban
... Just-in-time
... VSM - Mapeamento da Cadeia de Valor
… Tempo de Ciclo e Takt-time
... Produção Nivelada (Heijunka)
... Verificação de Processo (Jidoka)
... Lógica Sequencial
... Dispositivos para prevenir erros (Poka Yoke)
... Indicador Visual (Andon)
... Troca Rápida de Moldes ou Ferramentas (SMED)
… Melhora Contínua (Kaizen)
... Células de Manufatura
... Sistema Ergonômico de Produção
... Controle Visual
... RCM – Manutenção Centrada na Confiabilidade
... TPM – Manutenção Produtiva Total

Além de outras não citadas e que ajudam na implantação dessa filosofia enxuta, sendo necessário avaliar
muito bem o que deve ser mais indicado para cada tipo de empresa e problemas existentes no processo
produtivo. Nem sempre a ferramenta usada em uma deve servir para outra empresa, com diferentes
culturas, processo, desperdício e pessoas.

A lista de ferramentas utilizadas no LEAN é grande e quando alguma empresa diz que está implantando
o LEAN MANUFACTURING, muito provavelmente deve estar utilizando uma dessas ferramentas
acima, sendo o 6 Sigma uma que está em evidência, criando-se Green e Black Belts para coordenar
projetos de redução de custo e multiplicar os conceitos internamente.

269
Já ouvi diretores e gerentes falarem que estão implantando o LEAN, quando na verdade, desenvolvem o
6 Sigma ou o VSM, mas não ouço dizer o mesmo quando implantam o Kanban, o JIT, o TPM, o 5S e
outras ferramentas citadas. Não sei explicar o motivo!

Não sendo especialista nos programas citados acima e nem em LEAN MANUFACTURING, darei mais
ênfase a TPM – Manutenção Produtiva Total, onde possuo mais experiência, apesar de continuar
aprendendo a cada programa desenvolvido, visto cada grupo e empresa possuírem características
diferentes e particulares.

Não existe receita pronta para ser copiada e a cada programa um novo desafio se apresenta diferente dos
anteriores!

TPM – Manutenção Produtiva Total, muitos ainda pensam ser um programa voltado à manutenção
apenas, mas na verdade é uma das ferramentas mais completas do Lean Manufacturing. É sustentado
por 8 Pilares Básicos:

1... ME - Melhorias Específicas,


2... MA - Manutenção Autônoma,
3... MP - Manutenção Planejada,
4... ET - Educação e Treinamento,
5... CI - Controle Inicial,
6... MQ - Manutenção da Qualidade,
7... ADM - Áreas Administrativas e
8... SMA - Segurança e Meio Ambiente.

Vou comentar um pouco sobre os pilares mais utilizados em um Programa Piloto de TPM e que
conseguem resultados excelentes, se desenvolvidos em conjunto. São os Pilares Produtivos e o de SMA
– Segurança e Meio Ambiente, que pode ser dividido em 4 pilares: Pilar de Segurança, Pilar de Meio
Ambiente, Pilar de Gestão da Saúde e Pilar de Segurança Alimentar (em indústrias
alimentícias).

1... ME – Melhorias Específicas: Esse pilar objetiva reduzir ou eliminar as perdas operacionais e
aumentar a Eficiência Global dos Equipamentos – OEE. É um dos mais importantes do programa
e se for desenvolvido corretamente, dará a direção para os outros pilares, focando no NEGÓCIO da
empresa.

A coordenação do pilar deve ser da Engenharia Industrial, responsável em analisar, balancear,


dimensionar e controlar o processo produtivo, incluindo layout e indicadores de desempenho,
entretanto, existe uma grande dificuldade no entendimento correto do pilar porque os setores de
engenharia, com frequência, estão focados no produto, não analisando de forma completa o processo
produtivo com diversas dúvidas sobre a identificação dos “Gargalos” da produção, dos ciclos nominais
de equipamentos, moldes e consequentemente de capacidades produtivas e do OEE dos equipamentos
prioritários.

E tome pernas para correr o dia inteiro


resolvendo problemas operacionais. UFA!

270
O mapeamento do processo para identificar onde existem oportunidades não é feito detalhadamente e a
engenharia se concentra na operação, definindo com pouca exatidão os parâmetros (temperatura,
pressão, vazão) de utilidades – água gelada, vapor, ar comprimido, etc - que alimentam as máquinas e
que ajudam a garantir a capabilidade do processo e a confiabilidade dos equipamentos quando são
seguidos corretamente pelos Operadores e Manutentores.
É comum cada turno mexer em seu equipamento, mudando esses parâmetros sem nenhum critério ou
autorização da engenharia e quando o produto é rejeitado, até encontrarem a causa fundamental, as
perdas se acumulam e o tempo é longo.

Esse pilar deve ser responsável em analisar toda a cadeia produtiva, desde a entrada da matéria-prima até
a saída do produto acabado, fixando os parâmetros operacionais e identificar as 16 principais perdas do
processo produtivo listadas na metodologia TPM, agindo imediatamente para restaurar as condições
definidas e exigidas na operação.

Para isso pode utilizar em seu desenvolvimento diversas ferramentas do Lean listadas acima como: VSM,
6 Sigma, SMED, Andon, Controle Visual, Células de Manufatura, Sistema Ergonômico da
Produção, Lógica Sequencial, Kaisen, Tempo de Ciclo e muitas outras que ajudem a definir e garantir
o processo enxuto e o menor custo do produto.

Não basta emitir relatórios mensais de desempenho, é necessário acompanhar o processo diariamente
através dos indicadores e corrigir qualquer desvio, por menor que seja para evitar que aumente e o
processo fuja de controle.

2... MA – Manutenção Autônoma: Esse pilar deve estar focado no treinamento operacional,
qualificando os Operadores para operarem corretamente os equipamentos dentro dos padrões
estabelecidos, limpando, inspecionando, lubrificando partes, fazendo pequenos reparos, ajudando na
manutenção, identificando anormalidades e se tornando “Dono de seu Equipamento”. Nesse pilar a
utilização do 5S é fundamental para ajudar na organização e limpeza das áreas e dos equipamentos
produtivos, ficando a coordenação com a Produção.

Muita atenção deve ser dada aos Equipamentos Prioritários, para que os Operadores e os Manutentores
mais bem treinados sejam os responsáveis por esses equipamentos.

3... MP – Manutenção Planejada: No pilar de MP deve se criar um modelo de gestão da manutenção,


priorizando os equipamentos e concentrando os esforços nos “Gargalos” com foco no NEGÓCIO da
empresa. É comum tratarem todos os equipamentos da mesma forma, sem priorizar, implantando
modelos de manutenção preventiva sistemática através de programas informatizados comprados sem
critérios bem definidos de filosofia, aumentando o custo de manutenção, criando uma dependência
nociva do sistema sem que a confiabilidade e a disponibilidade melhorem e nem a correria reduza.

Esse é um pilar estratégico para o programa TPM e deve ser criada uma filosofia de manutenção que
envolva a todos os Manutentores participativamente e voltada ao processo de forma global,
abandonando a visão de tarefa ou “Consertação de Máquinas” que ainda impera nas empresas.

Não é necessário inovar muito se o estágio da Manutenção ainda está baixo, basta fazer o básico bem
feito, registrando as ocorrências, analisando as causas, treinando os Manutentores e os Operadores no
funcionamento correto de seus equipamentos, organizando e planejando as intervenções. Quando
271
estiver funcionando bem e os Manutentores e os Operadores mais qualificados, trabalhando em
conjunto, aos poucos deve introduzir novas tecnologias.

4... ET – Educação & Treinamento: O pilar de ET é importante para dar o suporte necessário aos
treinamentos internos identificados pelos outros pilares para melhorar a qualificação dos Manutentores e
Operadores. A coordenação deve ser da área de treinamento, mas é fundamental que RH passe a atuar
mais nas áreas produtivas, acompanhando de perto os problemas, definindo modelos de LUPS – Lição
de Um Ponto para criação e aplicação entre os próprios Colaboradores.

Diferentemente do Plano Anual de Treinamento Corporativo, esses treinamentos operacionais podem


ser realizados com baixíssimo custo, ministrados pelos Operadores, Manutentores, Engenheiros,
Supervisores, Gerentes, empresas fornecedoras de serviços ou de materiais de manutenção. Basta ter
CRIATIVIDADE e OBJETIVIDADE!

5... SMA – Segurança & Meio Ambiente: A integração do pilar SMA ao Programa TPM é vital para
melhorar a segurança industrial, o meio ambiente e dar mais apoio às áreas de Segurança e Meio
Ambiente, que em muitas empresas são subordinadas à RH, perdendo o contato direto com as áreas
produtivas e se tornando REATIVAS, atuando depois para analisar e justificar o acidente e não com o
objetivo de evitar proativamente os riscos.

É fundamental a auditoria nas áreas para mapear os riscos, identificar distorções, treinar os Operadores e
Manutentores diariamente através de alertas e orientações sobre a utilização de EPI’s.

A experiência do pilar SMA nos Programas de TPM em que participei é excelente e a mudança
comportamental é visível em todos os níveis hierárquicos!

Bem, depois de resumir alguns conceitos de TPM e dos pilares mais utilizados, posso afirmar que esse é
um programa bem completo, participativo, dinâmico e recomendável, mesmo que outros projetos
citados acima estejam em implantação.

Posso assegurar que não interfere e nem prejudica, muito pelo contrário, vai auxiliar e multiplicar os
resultados positivos no processo produtivo, só precisa de uma boa coordenação que integre os diversos
programas e projetos existentes na empresa.

Pense nisso antes de tomar qualquer decisão precipitada e baseada apenas


pelo modismo atual. Defina os objetivos e tenha sucesso.
Se precisar, peça auxilio.

Marcio Cotrim- 18/01/2010

272
75.. CCQ, KANBAN, JIT, SMED, ANÁLISE DE VALOR, 5S,
REENGENHARIA, 6 SIGMA, LEAN MANUFACTURING, RCM, TPM...
Al FINAL, QUE DEBE SER IMPLANTADO?
En más de 30 años de experiencia, confieso que ya pase por numerosos programas que utilizan
metodologías japonesas para mejorar la calidad, la productividad y reducir los costos de los procesos
productivos. Sinceramente, aprendí mucho de todos.

En Brasil, a diferencia del Japón, tenemos una cultura diversificada. No somos tan fáciles de manejar por
los superiores, tenemos otras realidades y muchas dificultades para mantener los conceptos por mucho
tiempo en la cabeza de los colaboradores. Los colaboradores en las empresas del Brasil son sustituidos
como promedio cada de 3 a 4 anos según datos del Ministerio de Trabajo. Esta práctica obliga a las
empresas a comenzar de cero sus programas de mediano plazo. En el Japón la rotación de personal es
extremadamente menor, incluso con la crisis mundial; y los programas de largo plazo consiguen
obviamente mejores resultados por supuesto.

Voy a recordar algunos de esos programas que ya tuvieron sus momentos de esplendor; siendo algunos
completamente olvidados y engavetados. Otros aun continúan con fuerza en las empresas, pero
afectados por las dificultades actuales de la alta rotación de de la mano de obra en el Brasil.
En la década de los años 70 al 80 del pasado siglo, los Círculos de Control de la Calidad imperaban. Se
celebraban congresos, simposios y diversos cursos. Parecían ser la solución de todos los problemas de la
empresa.

Se conformaban diariamente equipos para los más diversos objetivos. Después de algunos años de vida
activa, actualmente no se escucha hablar mucho de los Círculos de Control de la calidad. Es raro!

EL Kanban y Just in Time aparecieron en el Brasil casi en la misma época. Hoy continúan siendo
utilizados en gran escala a pesar de no haber eliminado los corretajes en las empresas por problemas de
logística, muchas veces ocasionados por la calidad del suministro de materia prima; huelgas que
dificultan seriamente la liberación de productos importados y otros problemas administrativos. Existe
mucho Just in Pánico: El celular no para!

El Análisis de Valor tuvo su auge en la década de los años 80. En esa época, las empresas comparaban
sus productos con los de la competencia y validaban las posibilidades de ganancias en el proceso para
hacerlos más competitivos. Recuerdo mi primer proyecto de Análisis de Valor realizado en 1981. Su
objetivo era reducir en un gramo el peso de la tapa de un disyuntor eléctrico, cuyo material de
fabricación era la baquelita. La producción mensual de este producto era del orden de 400 000 a 500
000 unidades. El costo de materia prima para producirlos resultaba muy elevado. Fue un éxito!

El programa 5S’s continua activo, aportando buenos resultados. Ha sido incluido en el Programa TPM
en el pilar Mantenimiento Autónomo que será explicado en este texto.

Quien no recuerda la Reingeniería, haciendo locuras en las empresas porque la interpretación de cada
director, gerente o coordinador tenían diferencias de conceptos. Hasta quien lanzo en los Estados
Unidos la metodología, años después, escribió asumiendo que todo sobre el tema estaba errado, y no
devolvieron los millones de dólares ganados con la venta de los libros en todo el mundo. La frustración
273
fue muy grande y todos se pusieron en contra, incluidos aquellos que defendían los conceptos e
implantaron varios cambios en las organizaciones bajo estos conceptos. Hoy en día, nadie habla de la
Reingeniería en las empresas.

Todo lo diferente e insólito que ocurría en el trabajo era a causa de la Reingeniería. Todos hablaban de
eso. En una empresa en el Sur, un ingeniero fue a cambiar sus vacaciones, y se le comunico su traslado
para la recepción por causa de la Reingeniería y contó este hecho en una entrevista en la televisión,
indignado por la designación. No sé si fue cierto, pero corrió el rumor que el Gerente fue cesanteado
después de ser divulgada la entrevista por todo Brasil. Con todo el respeto, merecidamente!

Actualmente las empresas están apostando al Lean Manufacturing, buscando reducir los desperdicios
y mejorar la productividad, la calidad y producir a bajo costo.
La metodología Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta, fue desarrollada por Toyota. Posee diversas
herramientas, por ejemplo:

... 5 S
... 6 Sigma
... Kanban
... Just-in-time
... VSM – Mapeo de la Corriente de Valor
… Tempo de Ciclo e Takt-time
... Producción Nivelada (Heijunka)
... Verificación de Proceso (Jidoka)
... Lógica Secuencial
... Dispositivos para prevenir erros (Poka Yoke)
... Indicador Visual (Andon)
... Troca Rápida de Moldes y Herramientas (SMED)
… Mejora Continua (Kaizen)
... Células de Manufactura
... Sistema Ergonómico de Producción
... Controle Visual
... RCM – Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad
... TPM – Mantenimiento Productivo Total
Además de otras herramientas no citadas aquí y que ayudan en la implantación de esta filosofía, se hace
necesario evaluar muy bien lo que debe ser más apropiado para cada tipo de empresa y problema
existentes en el proceso productivo. No siempre la herramienta utilizada a este fin en una empresa debe
servir para otra dado que las mismas tienen diferentes culturas, procesos, desperdicios y personas.

La lista de herramientas utilizadas en Lean Manufacturing es grande y cuando alguna empresa dice que
está implantado Lean Manufacturing, muy probablemente debe estar utilizando una de esas

274
herramientas. Las 6 SIGMA’s es una de las que está más en boga, creándose Black Belt’s y Green
Belt’s.
Black Belt para coordinar proyectos de reducción de costo y multiplicar los conceptos internamente.
Ya he oído directores y gerentes que hablan que están implantando el Lean, cuando en realidad
desarrollan 6 Sigma’s o VSM. No pocos dicen lo mismo cuando implantan Kanban, o JIT, o TPM o 5S’s
y otras herramientas citadas: No sé explicar el motivo!

No soy especialista en los programas anteriormente citados relativos a Lean Manufacturing. Haré énfasis
en el TPM – Mantenimiento Productivo Total que es donde poseo más experiencia. Aunque aprendo
siempre de cada programa que desarrollo. He visto que cada empresa posee características diferentes y
particulares: No existe receta eficaz para ser copiada. En cada programa un nuevo desafío se presenta
diferente a los anteriores.

TPM – Mantenimiento Productivo Total, muchos aun piensan en programas relacionado con el
mantenimiento solamente, pero en realidad una de las herramientas más completas de Lean
Manufacturing.

El TPM se sustenta en 8 pilares básicos: ME - Mejoras Especificas, MA - Mantenimiento Autónomo,


PM - Mantenimiento Planificado, FE – Formación & Entrenamiento, CI – Control Inicial, MC –
Mantenimiento de la Calidad, Áreas administrativas y SMA – Seguridad y Medio Ambiente.

Comentaré un poco sobre los pilares más utilizados en un programa Piloto de TPM y con los que se
consiguen resultados excelentes, si se desarrollan en conjunto. Son los pilares productivos y el SMA –
Seguridad y Medio Ambiente. Este último puede ser dividido en cuatro pilares: Seguridad, Medio
Ambiente, Gestión de Salud, y Seguridad del alimento (en la industria alimenticia)

1…ME - Mejoras Específicas: Este pilar su objetivo es reducir o eliminar las pérdidas operacionales y
aumentar la Efectividad Operacional Global de los equipos (OEE). Es uno de las más importantes del
programa. Si se desarrolla correctamente dará la dirección a los otros pilares, enfocados en el negocio de
la empresa.

La coordinación del pilar debe ser realizada por Ingeniería Industrial. Ella es la responsable de analizar,
balancear, dimensionar y controlar el proceso productivo, incluido el Layout e indicadores de
desempeño. Por otra parte, existe una gran dificultad para entender correctamente este pilar, porque
frecuentemente, Ingeniería está enfocada en el producto, no analizando de manera global el proceso
productivo, y con diversas dudas sobre la identificación de los “cuellos de botella” de producción, de los
ciclos nominales de los equipos, moldes y de las capacidades productivas y del OEE de los equipos
prioritarios: tenga piernas para correr el día entero resolviendo problemas operacionales, Ufa!

El mapa del proceso para identificar donde existen oportunidades de mejora no es realizado al detalle.
La ingeniería se concentra en la operación, definiendo con poca exactitud los parámetros (temperatura,
presión, vacio) de las instalaciones -agua fría, vapor, aire comprimido etcétera-, que alimentan las
máquinas y que ayudan a garantizar la capacidad del proceso y la confiabilidad de los equipos cuando
estos son atendidos correctamente por los Operadores y Mantenedores.

275
Es común en cada turno cambiar en los equipos los parámetros sin ningún criterio o autorización de
Ingeniería; y cuando el producto es rechazado, las pérdidas se acumulan y el tiempo transcurre hasta
tanto no se resuelva la causa raíz del problema.

Este pilar debe ser responsable del análisis de toda la cadena productiva: desde la entrada de materia
prima hasta la salida del producto terminado; estableciendo los parámetros operacionales e identificando
las 16 principales pérdidas del proceso productivo definidas en la metodología TPM, actuando
inmediatamente para restaurar a las condiciones definidas y exigidas por operación.

Para eso puede utilizar en su desarrollo diversas herramientas de Lean Manufacturing como: VSM, 6
Sigma, SMED, Andon, Control Visual, Células de Manufactura, Sistema Ergonómico de
Producción, Lógica Secuencial, Kaisen, Tiempo de Ciclo y otras que ayuden a definir y
garantizar el proceso al menor costo de producción.

No basta emitir informes mensuales de desempeño. Es necesario seguir diariamente el proceso a través
de los indicadores y corregir cualquier desviación por pequeña que resulte con el fin de evitar aumente y
por esa causa el proceso salga de control.

2... MA – Mantenimiento Autónomo: este pilar debe estar enfocado en el entrenamiento


operacional, calificando a los operadores para que operen correctamente los equipos dentro de los
patrones establecidos mediante: limpieza, lubricación de partes, realización de pequeñas reparaciones,
ayuda al personal de mantenimiento, identificación de no conformidades; convirtiéndose en dueño de su
equipo. En este pilar la utilización de las 5S’s es fundamental para ayudar en la organización y limpieza
de las áreas y de los equipos productivos puesto de acuerdo con Producción.
Mucha atención debe ser prestada a los equipos prioritarios para que el personal de operación y de
mantenimiento mejor entrenados sean los responsables de estos.

3... MP – Mantenimiento Planificado: En este pilar se debe crear un modelo de gestión de


mantenimiento, priorizando equipos y concentrando esfuerzo en los “cuellos de botella” con enfoque en
el negocio de la empresa. Es común tratar todos los equipos de la misma manera, sin priorizar,
implantando modelos de mantenimiento preventivo sistemático a través de programas informatizados
comprados sin criterios bien definidos de filosofía, aumentando los costos de producción, creando una
dependencia nociva del sistema sin que la confiabilidad y la disponibilidad mejoren ni las carretaje se
reduzcan.

Este es un pilar estratégico para el programa TPM y debe ser creada una filosofía de mantenimiento que
implique y propicie la participación de todo el personal de mantenimiento y dirigido al proceso de
manera global, abandonando la visión de tarea o “Reparación de Maquinas” que aun impera en las
empresas.
No es necesario innovar mucho si la etapa inicial del Mantenimiento esta aun poco desarrollado, basta
hacer lo básico bien hecho, registrando los eventos, analizando las causas, entrenando al personal de
mantenimiento y operación en el funcionamiento correcto de sus equipos, organizando y planificando
las intervenciones de mantenimiento. Cuando estén funcionando bien y el personal de operación y
mantenimiento más calificados trabajando de conjunto, pocas nuevas tecnologías deben ser introducidas.

4... FE – Formación & Entrenamiento: la FE es importante para brindar el soporte necesario a las
necesidades de adiestramiento interno identificadas por los otros pilares, dirigidos a mejorar la
276
calificación del personal de operación y mantenimiento. La coordinación debe ser realizada por el área
de adiestramiento, pero es fundamental que el Departamento de Recursos Humanos actúe más en las
áreas productivas, siguiendo de cerca los problemas, identificándolos, definiendo los modelos de LUPS
– Lección de un Punto para la educación y aplicación entre los propios colaboradores.

A diferencia del Plan Anual de Adiestramiento Corporativo esos adiestramientos operacionales pueden
ser realizados con bajísimo costo, impartidos por los operadores, mantenedores, ingenieros,
supervisores, gerentes, empresas de servicio de formación, o de materiales técnicos de mantenimiento:
Basta tener creatividad y objetividad.

5... SMA – Seguridad & Medio Ambiente: la integración de este pilar al programa TPM es vital
para mejorar la seguridad industrial o el medio ambiente y dar más apoyo a las Áreas de Seguridad y
Medio

Ambiente, que en muchas empresas están subordinadas a Recursos Humanos, perdiendo el contacto
directo con las áreas productivas, tornándose reactivas, actuando después para analizar y justificar el
accidente y no con el objetivo de evitar proactivamente riesgos.
Es fundamental la auditoria en las áreas para elaborar los mapas de riesgo, identificar alteraciones,
entrenar operadores y mantenedores diariamente a través de alertas y orientaciones sobre la utilización
de Equipos de Protección Individual (EPI’s).

La experiencia del pilar SMA en los programas de TPM en que he participado es excelente y los cambios
del comportamiento es visible en todos los niveles jerárquicos.
Bien, después de resumir algunos conceptos del TPM y los pilares más utilizados, puedo afirmar que
este es un programa bien completo, participativo, dinámico y recomendable, lo mismo que otros
proyectos citados anteriormente estén en implantación.

Puedo asegurar que no interfiere y no perjudica, al contrario, va a auxiliar y multiplicar los resultados
positivos en el proceso productivo. Solo precisa de una buena coordinación que integre los diversos
programas y proyectos existentes en la empresa.
Piense en eso antes de tomar cualquier decisión precipitada y basada apenas por las herramientas de
moda actual. Piense en los resultados y tendrá éxito. Si se precisa, pida auxilio.

Marcio Cotrim- 18/01/2010


(Traduzido para o espanhol por Argimiro Perez em 13/06/2011)

277
76..UM EXEMPLO DE LIDERANÇA, COORDENAÇÃO,
COMANDO E DISCIPLINA.
VAMOS APRENDER COM OS MINEIROS CHILENOS.
Desde o dia 12/10/10 (ontem), estamos acompanhando pela TV o resgate dos mineiros chilenos, com
uma grande dose de emoção e alegria por se encontrarem bem e tudo estar correndo dentro do
planejado, muita ansiedade para que todos saiam logo daquele buraco, extrema admiração de todos pelo
planejamento ter sido criterioso e os procedimentos seguidos pelos envolvidos com muita disciplina e
determinação.

Muitos especialistas em mecânica de rochas, minas, situações de risco, resgate em situações extremas,
condições psicológicas e médicos de várias especialidades estão participando dos debates ao vivo. Mesmo
sendo essa uma situação única que não tem precedente e, portanto, ninguém possui qualquer
experiência em caso semelhante, todos foram unânimes em afirmar que a liderança, a coordenação, o
comando e a disciplina foram fatores fundamentais para que o projeto e o resgate estejam atingindo os
objetivos.

Foi apurado que houve, no início, alguma resistência de um pequeno grupo contrário aos procedimentos
traçados, reações naturais e existentes em qualquer projeto ou grupo de pessoas reunidas para fazer
alguma atividade em conjunto. Até em time de futebol isso acontece. Mas se não existisse liderança,
muito provavelmente não teriam lá embaixo 33 mineiros para serem resgatados vivos e em boas
condições de saúde, talvez muito menos ou nenhum.

As informações preliminares explicaram que os 33 mineiros foram divididos em grupos e cada um tinha
uma atividade a cumprir durante 8 (oito) horas por dia para ocupar o tempo e a cabeça não ficar
pensando na tragédia. Tinham metas definidas e eram supervisionados pela liderança para ter certeza de
que os procedimentos discutidos e aprovados estavam sendo seguidos por todos. Nada podia falhar!

Com certeza essa experiência vivida, depois de extensamente estudada por diversas áreas e das
declarações dos sobreviventes, apresentará novos conceitos ou reforçará antigos que não são seguidos
em um projeto.

Vamos relembrar abaixo alguns desses conceitos utilizados na condução de grupos de trabalho:

LIDERANÇA: É a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente


visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum.

PODER: É a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de sua
posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não fazer.

AUTORIDADE: A habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que você


quer por causa de sua influência pessoal.

No livro Fordlândia – Ascensão e queda da cidade esquecida de Henry Ford na selva, escrito por
Greg Grandin, fica muito claro na descrição dos fatos, que Henry Ford possuía muito PODER, um
pouco de AUTORIDADE, mas não era um LIDER, apesar de todos os conceitos utilizados, até

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modernos para a época, sobre recursos humanos e comunitários. Mas contrariando todos esses
conceitos, contratou um ex-militar, envolvido com gangues e grupos mafiosos para exercer a liderança
na condução da produção. Fatos incríveis são narrados no livro, vale a pena ler.

Era um grande centralizador, autoritário e avesso a ideia contrárias às suas, sendo conhecida inclusive
uma frase de que “Os carros da Ford poderiam ser de qualquer cor, desde que fossem pretos”,
como ele queria.
Mas qual o motivo da abordagem desse assunto?

Simplesmente para fazer uma analogia com outros projetos desenvolvidos nas empresas e que precisam
de Liderança, Coordenação, Comando e Disciplina, mas que não atingindo os objetivos, ninguém sabe o
motivo...

Vamos recordar alguns conceitos básicos, necessários para desenvolver uma organização voltada à
mudança:

1... Ter estratégia e plano de ação definidos que permitam se antecipar às mudanças.
2... Possuir ou desenvolver um sistema eficiente de processos e pessoas em todos os níveis.
3... Possuir ou desenvolver um sistema de gestão de informação e conhecimento, que atenda a
toda a organização.
4... Desenvolver lideranças em todos os níveis gerenciais e de coordenação de projetos.
5... Desenvolver e qualificar funcionários capazes de prever problemas e apresentar soluções
criativas.
6... Incentivar o trabalho em equipe com metas, objetivos, prazos e procedimentos.
7... Mão-de-obra qualificada em múltiplas habilidades e características multifuncionais.

Os conceitos acima são necessários em qualquer projeto ou mudança de organização, precisando de uma
liderança para complementar esse planejamento, colocando em prática, avaliando, medindo,
incentivando e fazendo as correções de rumo.

O LIDER ou COORDENADOR ou FACILITADOR do projeto precisa ter características de


liderança, ter muita autoridade e um pouco de poder, pelo menos hierárquico e sem exagero para
não inibir o grupo de trabalho.

O papel desse Facilitador será de:

1.. Moderar os trabalhos em grupo, ajudando na obtenção do consenso.

2.. Manter o entusiasmo e o compromisso dos participantes dos grupos de trabalho. (O segundo
mineiro a ser resgatado saiu da cápsula como se estivesse voltando de uma festa, cheio de
entusiasmo, alegria, sorriso no rosto e as informações obtidas é que era um dos líderes,
responsável pela comunicação com o pessoal externo e um grande incentivador, não
deixando em nenhum momento que o clima ficasse triste e tenso ao extremo).

3.. Conduzir os trabalhos em grupo de forma que todos participem, comprometidos.

4.. Garantir a aplicação correta da metodologia e conceitos, nos trabalhos em grupo.


279
5.. Garantir os prazos das tarefas, se antecipando aos problemas e dificuldades e efetuando as
correções.

Muitas vezes os projetos não conseguem atingir os objetivos porque os conceitos acima são esquecidos e
o PODER de alguns gerentes e diretores, acostumados apenas em dar ordens, determina que a liderança
e coordenação sejam exercidas por pessoas sem experiência, qualificação, liderança, autoridade e
hierarquia condizentes com a importância do desafio do projeto.

No último curso de TPM – Manutenção Produtiva Total, ministrado por mim em Joinville, esse assunto
foi bastante discutido entre os participantes, todos exercendo a função gerencial em suas empresas e um
dos gerentes presentes, ao final, informou que tinha delegado a um estagiário a responsabilidade de
coordenar o Programa Piloto de TPM em sua empresa, mas que mudaria essa decisão ao retornar.

Será que daria certo esse programa? Fica a pergunta para reflexão.

A conclusão que todos chegaram é que o Programa Piloto de TPM deve ser coordenado por um
funcionário que a empresa queira treinar para ser um futuro gerente de fábrica, sendo uma oportunidade
para aprender a conduzir um processo produtivo do início ao fim devido à diversidade e complexidade
de atividades do TPM em todas as áreas operacionais. Mas nem sempre é isso que acontece e os
Coordenadores “indicados”, não possuem essas características e desconhecem essa oportunidade de
aprendizagem ou a empresa nem pensou em treinar alguém para exercer um cargo futuro.

Os coordenadores muitas vezes se limitam a cobrar alguns cronogramas e não costumam exercer
qualquer autoridade, liderança ou poder quando alguém se recusa a participar ou a desenvolver as
atividades determinadas para os pilares. É comum o projeto ficar parado ou andando em ritmo lento por
falta de comprometimento e coordenação.

Com uma Coordenação assim, pode dar certo esse programa?


Fica a pergunta para reflexão.

Não existindo mágica, o sucesso de todo trabalho começa no planejamento e na escolha dos
coordenadores. Pense melhor antes de escolher o coordenador de seu Programa Piloto de TPM, não
deixe de planejar com calma e nem de participar de corpo e alma de todos os momentos. O presidente e
os ministros chilenos receberam todos os mineiros resgatados, não delegaram a ninguém essa tarefa.
Pense nisso e escolha com calma o seu coordenador,
pois o sucesso do TPM começa em sua escolha.

Marcio Cotrim – 13/10/2010

280
77.. A FANTÁSTICA DANÇA DAS ABELHAS (APIS MELLIFERA)
E A DANÇA NAS EMPRESAS.
A primeira vez que tomei conhecimento da dança das abelhas foi em 1973, quando era aluno da
faculdade de Física, através do Prof. Hélio da Rocha Pitta, grande mestre, autodidata, segundo
comentavam e, de extrema sabedoria. Suas aulas eram cheias de alunos e animadíssimas, apesar de ser
professor das matérias mais difíceis de explicar.

Acho que “naquela época” a maioria dos professores não tinha a mesma
capacidade! Época dura!
Certo dia, o professor Pitta, como era chamado, entrou em sala de aula cheio de marcas de picadas de
abelhas e o espanto foi geral, sendo o sinal para ele abandonar o tema previsto da matéria e discorrer
sobre “O Assombroso Universo da Apis Mellifera” – A fantástica dança das abelhas.

As abelhas são preocupadas com o desperdício da matéria-prima e com a


produtividade.

Leiam abaixo alguns exemplos de procedimentos adotados na construção


das colmeias.

A DANÇA DAS ABELHAS:


1... Alguns físicos e matemáticos (existe farta bibliografia sobre o assunto e o Google tem muito
material disponível) se basearam no fato de que a abelha escolhia um ângulo de inclinação do fundo de
sua casa, de modo que a quantidade de cera utilizada na confecção fosse a mínima possível.
DESPERDÍCIO ZERO!

2... O trabalho consumido pelas abelhas para construir uma casa hexagonal é sempre o mesmo e
constante para todas elas. Todas trabalham de forma equitativa e ao final de cada alvéolo, nenhuma
abelha trabalha mais ou menos que outra. PERFEITA DIVISÃO DE TRABALHO!

3... As paredes laterais dos alvéolos são construídas duas vezes, de forma que nenhuma abelha aproveite
a parede lateral da vizinha, significando que as abelhas constroem todas as paredes laterais de suas casas.

4... Os losangos que formam o fundo dos alvéolos não são duplos, sendo feito apenas um losango em
cada alvéolo. A abelha espera que sua vizinha, que vem construindo o alvéolo em sentido contrário,
ajuste seu único losango para assentar o seu sobre ele, em uma harmonia fantástica e repetitiva de
tarefas, dividindo exatamente o trabalho.

Excelente exemplo de trabalho participativo e em grupo,


em busca do melhor rendimento.

281
5... Segundo estudos de Karl Von Frisch, a dança das abelhas tem relação com a distância onde se
encontra a fonte de alimentos descoberta pela obreira escoteira. Existe um organograma na
colmeia, se querem saber.

6... Essa distância é calculada pelo número de voltas em forma de ∞ (símbolo do infinito) que a abelha
dá ao chegar e o ruído emitido, utilizando principalmente o sol, depois de ter localizado a fonte de
alimento. Dependendo do eixo da dança em relação ao favo da colmeia, a abelha indica a posição da
fonte de alimento em relação ao sol.

7... Quando o curso da dança aponta para cima do favo, significa que a flor encontrada está na mesma
direção do sol e quando o curso aponta para baixo, significa que a flor se localiza na direção contrária do
sol. Quanto mais perto está a comida, mais rápida é a dança. Existe uma tabela de referência para se
calcular essa distância, mas vou poupá-los desses números, antes que deixem de ler o restante.

Mas, apesar de toda a disciplina e trabalho participativo existente na colmeia, nem sempre as abelhas
compreendem bem a dança ou a dança pode estar sendo mal feita, segundo estudo experimental
realizado, portanto, muitas abelhas não seguem a orientação dada e procuram seguir um caminho
alternativo por conta própria.

Será que nas empresas isso também acontece, desviando o grupo da fonte
de alimento principal (desperdício, gargalo, prioridade, criticidade, etc)?
Vamos comparar!
Algumas informações ficaram guardadas em minha memória e quando vou a uma empresa, procuro
observar com atenção as pessoas caminharem, correrem, se reunirem para discutir problemas
operacionais, encontrar justificativas e culpados, lembrando, por exemplo, de alguns conceitos do
trabalho organizado das abelhas e fazendo uma analogia com o que acontece de forma desordenada e
individualizada nas empresas.
A DANÇA DAS EMPRESAS:
Vamos fazer uma análise de alguns comportamentos encontrados nas empresas e compará-los com as
atividades das abelhas:

Imaginemos que uma empresa tenha várias colmeias (Departamentos) menores que juntas, deveriam
formar uma grande colmeia. Se isso é verdade, todos os seus funcionários deveriam atuar como as
abelhas, ou seja:

1... Dividindo as tarefas de forma que não houvesse diferenças significativas de trabalho entre os
funcionários e as colmeias respectivas. Será que isso acontece?

2... Não deveria haver preocupação em encontrar justificativas e culpados para os trabalhos não
realizados corretamente ou os desperdícios causados, pois todos deveriam se ajudar para otimizar ao
máximo o trabalho, analisando e combatendo as causa e não o efeito. Será que isso acontece?

3... A principal fonte de alimentos (desperdícios, gargalos, prioridades, criticidade, qualidade, etc)
deveria ser de conhecimento de todos em vez de cada colmeia dançar de forma diferente e ir buscar o
282
alimento em fontes menos significativas, sem somar esforços, gastando tempo e não atingindo o melhor
resultado global. A grande movimentação interna, falta de tempo, muitas reuniões e correrias diárias são
resultados de diversas danças diferentes, sem harmonia. Será que isso acontece?

4... Os funcionários das diversas colmeias existentes na empresa deveriam se unir para criar uma única
colmeia, somando os esforços, dividindo as tarefas e buscando o melhor rendimento global, em vez de
tentar se aproveitar das oportunidades, procurar justificativas, encontrar culpados e algumas vezes não
agir de forma profissional.

Mas como acontece esse tipo de comportamento?


Numa colmeia maior (empresas) onde as “abelhas obreiras escoteiras” (gerentes) de cada colmeia menor
(departamentos) lutam entre si em busca de ascensão profissional parece que a dança se torna individual
e singular. As abelhas operarias (funcionários), entretanto, procuram “dançar conforme a musica” de sua
colmeia e não conseguem se juntar as outras colmeias, criando embaixo uma grande turbulência
competitiva e muitas vezes problemas e grandes desperdícios operacionais.

Cada um atua em sua colmeia sem se importar com a outra!


Não se meta comigo!
Da mesma forma que as abelhas, conforme demonstrado no estudo experimental de Von Frisch,
alguns funcionários não conseguem interpretar direito as mensagens passadas através de comunicados,
objetivos e orientações, quando existem, já que muitas vezes predomina a cobrança de tarefas e os
funcionários são induzidos a executar seu trabalho de forma desordenada, não agregando valor ao
produto produzido, apenas preocupados com a tarefa que lhes foi passada.

Outras vezes, o desperdício acontece por falta de informação consistente ou por não estarem focados no
problema, sem analisar detalhadamente o fluxo e concentrando no efeito, procurando justificar, em vez
de solucionar. Isso pode ser alimentado por relatórios inconsistentes ou que são emitidos no mês
seguinte, quando o problema às vezes acontece no início do mês anterior, com 30 ou mais dias antes dos
resultados serem divulgados.

A falta de algumas informações ou procedimentos, como os citados abaixo, contribuem para cada
colmeia (departamento) dançar diferente da outra:

.... Capacidade produtiva incorreta ou desconhecida, dos equipamentos e da empresa.

.... Indefinição dos “gargalos” e desconhecimento do “Negócio” da empresa, perdendo


tempo em tarefas desnecessárias que não agregam valor ao produto.

.... Treinamento deficiente em todos os níveis operacionais e pouco investimento em


treinamentos de Operadores e Manutentores.

.... Controles e históricos inconsistentes, prejudicando a análise da ocorrência.

283
.... Muita ação e pouca análise das causas principais, gerando desperdícios e trabalhos
desnecessários.

.... Pouco planejamento, poucos procedimentos sendo seguidos e indefinição de


parâmetros operacionais.

Não serei repetitivo e vou parar a lista apenas com essas causas acima, pois poderia ficar listando dezenas
de motivos que levam às empresas ao desperdício, correria, baixa produtividade e baixa eficiência
global.

Já sei o que estão pensando: E como minimizar estes problemas?


Qual a receita?
Existem diversas formas de solucionar ou minimizar estes problemas, desde que sejam bem conduzidas e
que todos dancem da mesma forma, buscando eliminar o desperdício em grupo e participativamente,
integrando as diversas colmeias da empresa. As competições internas só prejudicam!

Uma dessas formas ou receitas é através do TPM – Manutenção Produtiva Total, pois a metodologia
força a integração entre os pilares e procura centralizar a orientação através do Pilar ME – Melhoria
Específica, definindo as prioridades, os gargalos, os principais desperdícios e orientando os outros
pilares onde se encontra a principal fonte de alimentos para tornar a empresa mais lucrativa e produtiva.
Mas precisa ter comando na colmeia de Engenharia Industrial e uma grande integração estratégica
gerencial para focar no NEGÓCIO da empresa.

O TPM através de uma metodologia participativa e focada no “NEGÓCIO” da empresa procura somar
os esforços de todos os gerentes, supervisores, líderes, operadores e manutentores em um mesmo
objetivo, definido previamente e discutido, participativamente, entre os envolvidos, com menos
cobrança e mais comprometimento de todos, sem hierarquia, mas com respeito e liberdade de opinar.
Será que isso acontece nas empresas?

Mas para isso se tornar uma tarefa fácil, é fundamental que haja colaboração, mais envolvimento dos
gerentes, menos competição interna, coordenadores dos pilares atuando como facilitadores e
dominando os conceitos para multiplicar internamente aos demais. Alguém precisa comandar e
coordenar essa integração!

Muitas vezes o programa começa a encontrar dificuldade no início, ao se escolher equivocadamente o


Coordenador do TPM, quando diretores e gerentes, sem conhecerem bem a metodologia e os
conceitos, delegam essa responsabilidade para um profissional pouco experiente, sem liderança, sem
perfil para ser agregador e motivador de grupos de trabalho e muitas vezes, sem ser respeitado na
empresa pelo cargo que ocupa.

O fracasso é quase certo quando a escolha do coordenador


é feita sem critérios!
Falar que todos querem resultados rápidos é muito vago, é um discurso simplista de cobrança aos
subordinados, mas como devem se comportar os diretores e gerentes para alcançar esse resultado?
284
Não existe mágica e sim trabalho planejado, organizado, com metas e objetivos bem formulados e
alcançáveis, com indicadores numéricos e gestão visual, com treinamento dos envolvidos, com
orientações contínuas, muito comprometimento, padrões operacionais definidos e sendo cumpridos,
liderança, definições claras de criticidade e prioridade e muitas outras ações simples, que costumam ser
esquecidas na Dança das Empresas.

Olhe pra dentro e veja que dança a sua empresa está praticando.
Será que é a das abelhas ou está descompassada?

Marcio Cotrim – 27 / 07 / 2011

285
78.. PRA ONDE ESTAMOS CAMINHANDO?
Exemplo 1: Fila para compra de ingressos para teatro.
Comprador: - Por favor, quero dois ingressos para a sessão de sexta-feira!
Bilheteira: - Senhor, nosso sistema acabou de cair e não posso vender os ingressos sem o sistema voltar!
Comprador: - Quer dizer que se o sistema não voltar a peça corre o risco de não ser encenada?
Bilheteira: - Senhor, infelizmente não posso fazer nada! Não tenho alternativa, dependo do “Sistema”!

Exemplo 2: Plano de Manutenção Preventiva de uma fábrica.


Manutenção: Preciso da máquina 03 parada amanhã durante 04 horas para efetuar a manutenção preventiva.
Produção: Poxa, mas a máquina 03 está excelente e estamos no final do mês para concluir nosso
programa de produção. O quê será feito na máquina 03 que não possa esperar?
Manutenção: Está previsto na Ordem de Serviço emitida pelo sistema informatizado de manutenção, uma
inspeção visual, lubrificação, troca de rolamento e verificação de folgas nos eixos.
Produção: Mas a máquina 03 está lubrificada, trabalhando sem nenhum ruído anormal, atendendo à
sua capacidade nominal e dentro da capabilidade exigida. Pra quê vão mexer na máquina que está
excelente?
Manutenção: Porque o nosso Sistema de Manutenção Preventiva Sistemática emitiu a Ordem de Serviço e se não
realizarmos a intervenção, ficaremos com essa pendência no “Sistema”.
Produção: Vou correr o risco de não cumprir o programa de produção! Precisamos trabalhar mais
focado no NEGÓCIO da empresa e com inteligência.

Esses exemplos são reais e acontecem com frequência porque o “SISTEMA” foi
programado para agir assim e as pessoas acabam seguindo o que está programado, sem
alternativa, na maioria das vezes.

No início da década de 70 li um livro fantástico de René Barjavel chamado Devastação, escrito


em 1943 e que descrevia um mundo inimaginável para a época, mas que hoje em dia, se
materializa em ritmo acelerado. O livro conta uma situação vivida em 2052 por François
Deschamps, filho de camponeses do sudoeste de uma região da França onde se cultiva ainda o
"ar livre", que foi para Paris a fim de terminar seus estudos. Tem vinte e dois anos, bom senso e
um profundo amor à natureza. Assim, ele não se sente à vontade nessa capital supermecanizada
que conta com vinte e cinco milhões de habitantes, onde as máquinas são capazes de fazer uma
volta à terra em vinte minutos, onde as máquinas tomaram o lugar dos homens e onde os
homens não sabem mais ver, nem ouvir, nem se utilizar de suas mãos.

Mas eis que num dia de junho acontece a pane. A pane estúpida e inacreditável: de repente a
eletricidade desaparece, deixando esse supermecanismo, em que se transformou a humanidade,
tão indefesa quanto um bebê e à mercê do pânico, um cataclismo do século vinte e um e a
extraordinária epopeia do jovem François Deschamps que, com alguns homens e algumas
mulheres de boa vontade, vai lutar desesperadamente para a volta às origens e o reencontro
com a sabedoria da natureza. Voltam a plantar, colher e trabalhar manualmente, sem
nenhuma tecnologia.

286
Esse livro escrito em 1943 está a cada dia se aproximando de nossa realidade ou a nossa realidade se
aproxima dessa ficção, consideradas as devidas proporções. Tenho me inquietado muito ultimamente
com a dependência de profissionais com os sistemas informatizados. A inteligência e criatividade estão se
atrofiando a cada dia.

Uma empresa de sistemas informáticos tem anunciado nos principais jornais do país a solução para
controle de estoque, logística e financeiro, desde que instale seu software padrão. Diz também que os
resultados são bonitos de se ver.

Quando li o anúncio, a primeira coisa que consegui pensar foi: O que será feito dos profissionais com
pós-graduação, MBA e mestrado, cursos pagos em muitos casos pela própria empresa em que trabalham
se for instalado esse sistema engessado e que não permite nenhuma ação criativa, que exige o
cumprimento do que está programado? Como podem colocar em prática os ensinamentos aprendidos
nos cursos?

Pra quê tanta formação e diplomas se apenas devem fazer o que o sistema
determina?

E as áreas de Desenvolvimento de Talentos, como algumas áreas de RH passaram a se denominar, quais


critérios passarão a utilizar nas contratações de profissionais que não poderão modificar nada, não
poderão ser criativos e terão que cumprir apenas os procedimentos padronizados do “Sistema”, mesmo
que não concordem?

Voltando no tempo, no início dos anos 80, existia uma função respeitadíssima e que todos pediam ajuda,
quando necessário. Era a de Analista de O&M – Organização e Métodos, responsável em simplificar os
procedimentos e tornar a empresa menos burocrática, mais simples, rentável e rápida. Até o Governo
criou um Ministério da Desburocratização.

Diversas vezes recorri ao analista para propor e pedir uma análise detalhada de algum procedimento que
pudesse ser simplificado em minha área de gestão, como por exemplo, o de requisição ao almoxarifado
de peças sobressalentes para máquinas e equipamentos que não permitia ao Manutentor retirar qualquer
item sem a assinatura do gerente.

Tinha dias que havia fila na minha porta e eu não conseguia fazer outra coisa a não ser assinar requisição e
quando estava em reunião, a manutenção ficava parada dependendo de peças. Enfrentamos alguns
paradigmas e resistências, mas conseguimos simplificar e dar mais autonomia aos Manutentores porque
existia controle de manutenção e ordens de serviço.

A partir daí começou a sobrar tempo para eu analisar os indicadores e pensar em


melhorias.

Mas atualmente esse engessamento voltou porque os “Sistemas” só permitem


avançar se alguém assinar digitalmente, liberando a próxima atividade.

Outro dia estava recordando algumas situações e me perguntando quantas pessoas, em todas as áreas,
questionam os métodos e fazem propostas para melhorar e quantas as que apenas cumprem as tarefas
287
sem se importar com melhorias. Cheguei a triste conclusão que a quantidade das que apenas cumprem as
tarefas é imensamente maior.

Este comportamento tem uma explicação, pois os professores, possivelmente ensinam a apenas 5% dos
alunos de uma turma. De cada cem alunos, apenas cinco são realmente aqueles que fazem alguma
diferença no futuro, apenas cinco se tornam profissionais brilhantes e contribuem de forma significativa
para melhorar a qualidade de vida das pessoas e acrescentam melhorias em seu trabalho de forma criativa
e inovadora. Steve Jobs é considerado um dos maiores gênios que existiu pela sua criatividade e visão
futurista.

Utilizando esse conceito, quando fui professor de Física e Matemática, nos dias de prova, bastava separar
esse pequeno grupo dos demais que a possibilidade de cola era quase eliminada. Todos querem colar ou
copiar de quem sabe e quem realmente sabe não se preocupa em copiar ou colar de outro. Meu trabalho
de fiscalização era reduzidíssimo em dias de prova! Obviamente que muitos alunos se destacavam em
outras matérias e se tornaram grandes profissionais, sem utilizar Física e Matemática.

Os outros 95% servem apenas para fazer volume. E passam pela vida sem deixar
nada de útil.

O interessante é que esta porcentagem vale para todo o mundo. Se prestarem atenção notarão que de
cem professores, apenas cinco são aqueles que fazem a diferença, de cem garçons, apenas cinco são
excelentes; de cem motoristas de táxi, apenas cinco são verdadeiros profissionais; e poderia generalizar
ainda mais; de cem pessoas, apenas cinco são verdadeiramente especiais.

Só o tempo é capaz de mostrar isso. Claro que cada um sempre pode escolher
a qual grupo pertencerá, não há como saber se esta indo bem ou não, só o
tempo dirá a que grupo pertence.

Contudo, uma coisa é certa: se não tentar ser especial em tudo que fizer, se não tentar fazer de tudo o
melhor possível, seguramente sobrará na turma do resto. A turma que só cumpre ordens ou tarefas!

Na minha caminhada diária, onde durante uma hora escrevo livros, executo projetos fantásticos e até
consigo relaxar ouvindo música, me lembrei desse conceito de grupo e o associei a outro fato
relacionado a comportamento diferenciado. Lembrei-me do Tostão.

A seleção brasileira de 1970 que foi tricampeã mundial, na véspera do jogo contra a Inglaterra o técnico
Zagallo reuniu os jogadores para explicar que a Inglaterra jogava com um líbero e no meio da preleção,
o Tostão, inteligente como é (está no grupo dos 5%), pediu a palavra e disse: “Se eu colar no líbero, ele
deixa de existir”! Durante o jogo o Tostão ficou ao lado do líbero, eliminando essa alternativa tática.
Resultado: Brasil 1x0 Inglaterra e rumo ao tri! Será folclore essa história? Não importa!

Sua observação foi brilhante, fora do padrão esperado, pois os outros jogadores, possivelmente, apenas
escutavam o técnico e não se sentiram capacitados a questioná-lo. Cumpririam apenas as ordens
transmitidas durante o jogo, mas o Tostão acrescentou algo inesperado e que mudou completamente o
rumo da tática a ser adotada!

288
Mesmo pertencendo a um grupo diferenciado, ele se destacou com sua criatividade de
pensamento!
Quantas pessoas agem assim no trabalho apresentando novas ideias, mesmo
discordando do chefe?
Recentemente assisti a uma entrevista do Marcel, ex-jogador daquele antológico time de basquete que
venceu os EUA e foi campeão Pan-americano, dentro dos EUA em 1987. Façanha inimaginável para
todo mundo, mas conseguida com luta, determinação e vontade de vencer.

O Marcel, agora técnico, expressou um pensamento muito interessante: “O adversário deve ser
encarado como amigo, pois é ele quem vai dizer ao outro time como deve jogar”.

Ele disse que durante anos tentou entender esse conceito de um treinador americano, leu livros, gravou
jogos e não conseguia chegar a nenhuma conclusão prática, mas nunca deixou de procurar o que ele
queria transmitir. Depois de muito tempo conseguiu entender o ensinamento do técnico.

A mensagem é a seguinte: Não devem existir sistemas táticos engessados, pois é nos
espaços deixados pelo adversário que devemos construir nossa vitória. Explorando esses
pontos fracos e fortalecendo nossa equipe exatamente nesses espaços deixados, são essas
oportunidades que levam à vitória.

Ora, é exatamente isso que deve fazer todo profissional que decidir se juntar ao grupo dos 5% citado
acima. Tem que identificar os espaços vazios na empresa, ser diferenciado, inovador, criativo, corajoso,
audacioso e determinante para crescer profissionalmente. Abram os olhos e identifiquem as
oportunidades.

Muito profissional sai da empresa alegando desmotivação, mas na verdade não é a empresa que o está
desmotivando, é ele mesmo, que não conseguindo identificar as oportunidades, se esconde para não ser
notado, não inova, não é audacioso para questionar os procedimentos e propor melhorias, não faz nada
diferente e fica anos e anos sem desenvolver um trabalho próprio com criatividade, sem nenhum
desafio. Muda de empresa e continua agindo como antes, sem criar nada, apenas cumprindo
procedimentos, ordens e tarefas repetitivas sem nenhuma inovação. O tempo passa, mas a experiência
não aumenta, apenas o tempo de trabalho!

Não podemos esquecer também os chefes autoritários que não dão espaço para ninguém se desenvolver,
apenas cobram tarefas, prazos e gostam de pessoas submissas, que não questionam. Não permitem ficar à
sombra!
Devem estar pensando: Aonde quero chegar com esse assunto?

Tenho acompanhado o comportamento de muitas empresas e profissionais em diversas áreas e verificado


que alguns são brilhantes, mas não conseguem espaço para se desenvolver por causa da automatização e
informatização desencadeada pelas empresas, sem uma filosofia de trabalho definida onde apenas
cumprem o que o sistema determina. Não existe criatividade nem autonomia para nada.

Atualmente algumas empresas não conseguem inscrever seus funcionários em cursos abertos porque o
sistema implantado para efetuar o cadastro e permitir o pagamento das faturas exige uma lista de
documentos, certidões, balancetes e declarações igual a de um fornecedor de matéria-prima, mão de

289
obra e outro tipo de serviço contratado por um período de doze meses ou mais. O bom senso deixou de
existir e apenas cumprem o que determina o sistema informatizado. Não existe Plano B.
Financeiramente não compensa preparar tantos documentos para matricular uma pessoa no curso aberto
e o colaborador deixa de ser treinado.
Na área de manutenção, o PCM – Planejamento e Controle da Manutenção têm sido visto apenas como
área de digitação de tarefas do Sistema Informatizado de Manutenção, comprado para que todos sigam
seus procedimentos, suas rotinas, seus relatórios e modelos. Os planejadores contratados, além de não
terem a descrição de cargos bem definida, por desconhecimento da função, muitas vezes não possuem
nem formação técnica e ganham mal, sem nenhuma possibilidade de crescimento profissional. Apenas
digitam informações de qualidade duvidosa para a Auditoria verificar que existe.

O PCM, para quem entende um pouco de Manutenção, deve ser o cérebro da área, onde se analisam os
defeitos, as causas, os custos de manutenção, os históricos dos equipamentos, onde se elaboram os
relatórios e informam os indicadores de desempenho para ajudar nas decisões técnicas. O Sistema
Informatizado de Manutenção deve ser uma ferramenta para servir ao PCM e em hipótese alguma, o
contrário. Mas infelizmente não é o que tenho encontrado nas empresas!

Uma área de Manutenção sem o PCM inteligente, atuante, com pessoas qualificadas, por menor que
seja, tem uma chance muito grande de não ter um modelo de gestão confiável e nem uma filosofia de
trabalho consistente.

Em muitas empresas, quando investem em um Sistema Informatizado de Manutenção, precisam


justificar a compra e acabam servindo ao “Sistema”, onde todos os equipamentos recebem o mesmo
tratamento automático, com procedimentos de manutenção preventiva sistemática, elaborados sem
muitas informações técnicas detalhadas (ver temperatura, ver pressão, etc...) e as ordens de serviço são
enviadas diariamente para os Manutentores executarem. Muitos não executam e apenas devolvem com a
informação de que está tudo OK!

O pior é que as informações são digitadas no sistema para criar o histórico, que ninguém consulta, mas
quando existe alguma auditoria da ISO o auditor poderá ver que está arquivado.

Há alguns anos tenho defendido um conceito de que as empresas deveriam mudar o nome de Setor ou
Departamento de Manutenção para Setor ou Departamento de Confiabilidade. Acredito
que uma simples mudança de nome poderia causar uma transformação positiva no pensamento e filosofia
de trabalho dos Manutentores. Afinal Manutenção está relacionada a conserto, defeito e Confiabilidade
em qualidade, confiança, ausência de defeito, funcionamento sem falhas durante certo período de
tempo.

"Estima-se que mais de US$ 300 bilhões são gastos na manutenção e operação pela indústria americana a
cada ano, e que aproximadamente 80% desse valor é gasto para corrigir as falhas crônicas em máquinas,
sistemas e erros humanos." (Dhillon)

No Brasil, a situação não é diferente: dados da última pesquisa da Abraman - Associação Brasileira de
Manutenção (2009) revelam que o País investe cerca de R$ 128 bilhões na manutenção de produtos,
equipamentos, pessoal e material, o que representa 4,14% do faturamento bruto da indústria. Os
equipamentos e as instalações têm em média 17 anos de uso, onde a tecnologia cresce, mas a
qualificação da mão de obra não acompanha essa evolução.
290
Mudando-se a filosofia de trabalho entre as atividades desenvolvidas para uma indústria pela área de
Manutenção após ser modificada para atuar como Engenharia de Confiabilidade, que tem como tarefa
principal prevenir a ocorrência de falhas, destacam-se algumas premissas inteligentes, segundo artigo de
Paulo Victor Fleming, abaixo:
• Fornecer orientação para melhorar o desempenho dos equipamentos produtivos;
• Empregar métodos estatísticos e técnicas para determinar as estratégias de intervenção dos equipamentos (custos com
a parada da produção, custos diretos de manutenção e impactos na segurança e no meio ambiente);
• Analisar dados e relatórios de incidentes para apontar causas e recomendar medidas preventivas, corretivas e/ou
menos intensas ou sistemáticas;
• Sugerir medidas para melhorar os métodos de produção, o desempenho dos equipamentos e a qualidade dos
produtos;
• Oferecer informações aos engenheiros industriais sobre como ampliar a vida útil de produtos e processos.

Mudando-se alguns conceitos utilizados nos Planos de Manutenção Preventiva, difundidos pelos vários sistemas
informatizados existentes no mercado que são comprados e seguidos sem nenhuma flexibilidade pelos PCM´s, se
introduzirem estudos de engenharia de confiabilidade permitem, através da análise de riscos e falhas, melhor
planejamento da operação e manutenção de equipamentos e sistemas, reduzindo gastos, além de diminuição de
estoques de peças sobressalentes e perda de produtos decorrente de paradas nas linhas de produção.

Um sistema de manutenção adequado reduz, em média, de 3 a 5% dos gastos com essa atividade. Nesse sentido, a
confiabilidade é fator estratégico na prevenção de falhas, evitando o que se chama "não confiabilidade", que ocorre
quando um equipamento ou sistema apresenta falha, o que gera custos, muitas vezes inesperados. E é justamente esse
alto custo da não confiabilidade que motiva soluções de engenharia para controlá-lo e reduzi-lo.

Sem dúvida, merece destaque a empresa que aprende com suas falhas e trabalha duro com análise e planejamento
para evitar quebras de equipamentos, paradas na produção e interrupções não programadas nos sistemas produtivos.

Outro diferencial é a ideia de que a manutenção trabalhe com análise de dados de falhas, de desempenho dos
equipamentos e dos processos, definindo e planejando ações preditivas que impeçam a interrupção da produção e
outras ações preventivas de curta duração e, consequentemente, impacto reduzido na disponibilidade dos processos.

Em resumo, uma cultura de confiabilidade faz com que o objetivo principal do departamento de manutenção seja não
fazer manutenção (Trecho tirado do artigo de Engenharia de Confiabilidade - Paulo Victor Fleming).

Evidente que para tudo isso acontecer é necessário mudar radicalmente a forma de pensar e agir, saindo
do grupo dos 95% e passando a integrar o grupo dos 5%. É fundamental também contratar profissionais
capacitados tecnicamente para ocupar o PCM, tornando-o uma Engenharia de Confiabilidade em
substituição a um setor de digitação de dados, atualmente ocupado por digitadores desqualificados
tecnicamente e que servem apenas para inserir dados nos Sistema Informatizado de Manutenção para
cumprir exigências da AUDITORIA.

Afinal de contas o show não pode parar por causa do “Sistema”, temos que encontrar alternativas
flexíveis que permitam de forma inteligente a continuidade e confiabilidade dos processos.

291
Não precisa fazer o mesmo caminho inverso de François Deschamps, voltando para o campo, mas antes de
comprar um “Sistema Informatizado” definam uma filosofia de trabalho e depois escolham a melhor
ferramenta para ajudar no controle e execução das tarefas. Não aceitem a “Caixa Preta” que é vendida
como a solução definitiva, não se tornem escravos da informática e aprendam a usá-la da melhor forma
possível.

Reflitam sobre isso, mandem seus comentários discordando, concordando ou acrescentando algo.

Pensem no Grupo dos 5%! Façam parte desse grupo!

Marcio Cotrim – 18 / 10 / 2011

292
79.. MANUTENÇÃO: QUEM SABE FAZ A HORA,
NÃO ESPERA ACONTECER.
Essa frase de Geraldo Vandré, compositor brasileiro, se tornou famosa anos atrás e até hoje é utilizada
das mais diferentes formas possíveis, dentro e fora das empresas, no meio artístico e até esportivo.

Mas afinal, qual é a hora certa para atuar?

Analisando pelo lado esportivo, podemos observar durante as partidas de futsal, vôlei e basquete o
pedido de tempo, sempre solicitado pelos treinadores em momentos importantes do jogo, para em um
minuto, orientar, motivar, esfriar, intervir e mudar o rumo do jogo, inclusive conseguindo vitórias com
essas intervenções.

O treinamento tático de toda a equipe e individualmente é intensivo, onde jogadas são ensaiadas, jogos
simulados, mudanças táticas e de jogadores para tornar a equipe flexível e não ficar refém de apenas uma
forma de jogar. O maior exemplo atual é o Barcelona que consegue mais de 60% de posse de bola em
seus jogos, graças aos treinamentos e as características de seus jogadores, altamente técnicos e que
sabem jogar em diversas posições.

No futebol, como o pedido de tempo ainda não foi implantado, os treinadores ou professores, como são
chamados pelos jogadores, ficam à margem do campo gritando o tempo todo tentando corrigir falhas
durante a partida e no intervalo, mais detalhadamente e usando atualmente até vídeos editados da
partida, mostram à equipe o posicionamento dos jogadores dos dois times e chegam a fazer substituições
para melhorar o desempenho e obter resultados favoráveis.

Os recursos mais conhecidos e utilizados pelas Comissões Técnicas e Treinadores para essas
intervenções táticas são:

1. Estatística de bloqueios, passes errados, saques, faltas, impedimentos, cestas de três.


2. Vídeos de partidas anteriores, vídeos editados da partida em curso, histórico de resultados.
3. Relatórios de Assistentes Técnicos, intervenções telefônicas e de rádio.
4. Quadro magnético para posicionamento dos jogadores, programas informatizados.
5. Características individuais dos jogadores, esquema tático utilizado pelo time adversário.

E na Manutenção, o que é feito para determinar quando se deve atuar?

Vai depender muito do modelo de gestão adotado e do estilo do gestor, pois se prevalecer a Manutenção
Corretiva, a atuação será sempre para corrigir uma parada imprevista, causando prejuízos à produção e a
continuidade do processo produtivo.

Infelizmente a grande maioria das equipes de manutenção não recebe treinamento adequado, possui
muitos especialistas, carece de orientação técnica e tática que induz a praticar e aprender com as
tentativas de intervenção correta, sem conhecimento técnico em vários momentos, sem utilizar os
manuais, diagramas ou qualquer ferramenta de análise e solução de problemas. Aprende no campo e o
investimento em treinamento é considerado desnecessário na maioria das vezes pelas suas empresas,
principalmente porque com tantos especialistas e equipes sem flexibilidade, se torna impossível deixar
um Manutentor se ausentar para ser treinado, pois o risco da fábrica parar é grande.
293
Apesar da maioria dos artigos técnicos, livros, congressos e palestrantes defenderem cada vez mais a
utilização de um modelo moderno de gestão da manutenção, ainda prevalece em muitas empresas a
prática de Manutenção Corretiva, justificada por falta de planejamento, falta de tempo, falta de equipe
qualificada e falta de orçamento, além de outros problemas.
No esporte a prática preventiva a cada dia é mais adotada, sendo difícil encontrar atualmente um técnico
de seleção que desconheça as características individuais, coletivas e táticas de seus adversários. No
passado isso era comum, mas atualmente a tecnologia facilita essa pesquisa.
Na manutenção a tecnologia também existe, pode e deve ser utilizada para reduzir as paradas
imprevistas e ajudar na pesquisa de desempenho de um equipamento considerado vital ao processo
produtivo. Basta ampliar a visão de atuação, focando a empresa de forma global e deixando de se
preocupar apenas em reparar.
Mas porque não fazem uso mais frequente dessas técnicas para melhorar o
desempenho da equipe e a eficiência global dos equipamentos?

Na Manutenção existem algumas formas de pesquisa que podem ajudar a intervir na hora certa, ou pelo
menos um pouco antes da falha previsível que interrompe a produção, no momento mais importante do
processo.
Apenas para ilustrar, segue alguns recursos utilizados para análise e intervenção da Manutenção:
1. Relatório de Ordens de Serviço.
2. Histórico de equipamentos e falhas.
3. Controle de custos de manutenção.
4. Indicadores de desempenho como: MTTR, MTBF, OEE, ...
5. FMEA, Análise de Causa Raiz, PMO, MCC, TPM, ...
6. Análise de vibração, análise de óleos lubrificantes, termografia, ultrassom, raio-x,.....

Mas afinal, qual é a hora certa para atuar na manutenção?


Bem, se houver um conceito bem difundido de Engenharia de Manutenção, voltado para a pesquisa
e análise de desempenho e a Manutenção for gerenciada com foco no "Negócio" da empresa, o
acompanhamento diário dos equipamentos críticos será um bom caminho para se atingir a excelência.
Mas sempre será necessário ter pessoas qualificadas.
Agindo dessa forma será possível "pedir tempo" e atuar antes que a partida acabe, a equipe perca e o
equipamento quebre, mas se a prática for apenas a da utilização de relatórios mensais de ocorrências,
gráficos e outros indicadores acumulados, pode ser que a partida seja vencida pelo imprevisto e só
restará justificativas e transferências de responsabilidades, como fazem os perdedores.
Portanto é prudente parar o jogo por um instante e analisar os equipamentos existentes na fábrica, a
complexidade de cada um, a qualificação da equipe, as ferramentas existentes e necessárias e traçar um
plano tático direcionado às características do adversário, no caso a planta industrial, do contrário
continuará correndo atrás dos problemas desordenadamente.

Pense nisso e tente virar o jogo! Sempre há tempo!

Marcio Cotrim - 10/01/2012


294
80.. FILOSOFIA DE TRABALHO - UM POUCO DE
FUTEBOL E TRABALHO.
Por que falhamos?

O Prof. Vicente Falconi, em seu livro - O verdadeiro poder - define de forma bem simples:

"Falhamos porque:

1.. Não colocamos as metas certas (ou não definimos nossos problemas de forma correta).

2.. Não fazemos bons Planos de Ação, seja porque desconhecemos os métodos de análise, seja porque não temos acesso
às informações necessárias (falta conhecimento técnico).

3.. Não executamos completamente, e a tempo, os Planos de Ação.

4.. Podem ocorrrer circunstâncias fora de nosso controle". (Vicente Falconi - livro: O verdadeiro poder).

Acrescento à lista acima o imediatismo das empresas que pressionam os colaboradores e os induzem a tomar decisões
equivocadas, sem análise, sem planejamento e sem plano de ação.

No dia 18/12/2011, quem assistiu ao jogo Barcelona x Santos, ficou deslumbrado e tenho certeza de
que durante alguns dias não cansou de comentar como joga bem esse time da catalunha. Que padrão de
jogo, que timaço...

O Barça teve mais de 70% de posse de bola e o maior jogador brasileiro na atualidade, após o jogo,
reconheceu o domínio catalão e afirmou que o Santos tinha recebido uma aula de como se joga futebol.
Ora, mas esse resultado não aconteceu por acaso, foi iniciado ha mais de 25 anos, quando o Barcelona
definiu uma Filosofia de Trabalho (jogo) a ser seguida pelos técnicos dos times de todas as divisões
existente.

Qualquer treinador contratado tem que seguir a mesma filosofia de trabalho.


Está em contrato!

Outro dia assisti a uma entrevista do treinador de uma escolinha de futebol do Barcelona, em Manaus,
para garotos de 4 a 14 anos e ele afirmou que tem que seguir uma cartilha, dando importância a
jogadores que tenham mais técnica, incentivando o passe e a posse de bola, enfim fazendo tudo que os
nossos treinadores não fazem.

Serginho, ex-jogador do Barcelona, em um programa na TV também disse que em sua época, várias
vezes levava bronca quando conseguia ir até a linha de fundo e cruzava para a área...se o gol não saísse, o
técnico reclamava dele e orientava para voltar com a bola e só atacar quando tivesse certeza. Isso é
filosofia de trabalho.

295
No domingo passado, 29/01/2012, um time teve 24 cruzamentos para a área do adversário, dois apenas
foram aproveitados pelo atacante, mas nenhum deles se converteu em gol. É isso que o treinador queria
dizer ao Serginho...precisa ser objetivo, não adianta ficar cruzando bola para o atacante na área.

Acredito que a atuação do Barcelona deve ter mexido com os "Professores" dos times brasileiros e a
preocupação com a Copa 2014 aumentado, afinal estavam achando que ganharíamos facilmente, mas
viram que há muito tempo não somos mais o país do futebol, embora a mídia sempre faça a maior
propaganda sobre essa pseudo hegemonia.

Apenas aumenta a audiência na TV, vende mais anúncio, revista e jornal!

Não vai dar tempo para mudar o estilo atual de nosso futebol, precisamos de mais tempo e não basta
ficar trocando "técnicos professores" e jogadores porque não existe uma FILOSOFIA de JOGO
implantada e difundida nos clubes e a cada troca de treinador, muda o esquema de jogo e tudo volta ao
início. Os "Professores Técnicos" são os mesmos, com suas táticas cheias de números, explicações,
justificativas, mas não conseguem inovar e nem precisam porque não são desafiados internamente.

As divisões de base nos clubes, por sua vez, desenvolvem jogadores que se adaptam ao estilo atual. O
Flamengo jogou com quatro volantes em Potosí contra um time bem mais fraco tecnicamente somente
porque estava a 4.000m de altitude. Acabou perdendo, mesmo fechado na defesa e atacando pouco.

Fazendo uma analogia com esse tempo para consolidar a filosofia de jogo do Barcelona e um modelo
muito utilizado de gestão da manutenção, encontramos pontos importantes para refletir e que merecem
ser mudados. Vou listar alguns:

1... As equipes de Manutentores recebem pouco treinamento e muitos aprendem com os outros, sem
um plano de desenvolvimento definido. Será que o plano anual de treinamento corporativo é o melhor
caminho?

2... As equipes são formadas, muitas vezes, sem levar em conta as características dos equipamentos,
sistemas existentes e complexidade. As descrições de cargos não sofrem mudanças há anos e o mercado
é carente de mão de obra qualificada, portanto, o modelo adotado para formação de equipe de
Manutentores tem que ser revisto.

3... Existem poucos manuais, diagramas, fluxogramas e circuitos revisados, atualizados e organizados
dos equipamentos instalados para consulta rápida da equipe, além de não utilizarem muito essa prática.

4... Muitas empresas consideram todos os Manutentores das equipes aptos a "mexer" em qualquer
equipamento, por mais complexo que seja, mesmo que não tenha a qualificação ou experiência desejadas
ou então incentivam a existência dos "Especialistas".

5... Compram sistemas informatizados achando que resolverão o problema da Manutenção, mas sem
uma filosofia de trabalho acabam criando um banco de dados sem informações confiáveis. Contratam
digitadores para o PCM, em vez de investir mais nessa área de inteligência da Manutenção.

296
6... Os relatórios gerados são inconsistentes, decorrentes da má qualidade da informação armazenada no
programa, muitas vezes divulgados no início do mês seguinte, não servindo para muitas ações, apenas
para justificativas.

7... A prática de consultar o histórico é pouco utilizada pelos Manutentores e vista pelas chefias como
perda de tempo. Gostam de ver os Manutentores atuando nos equipamentos e se forem pegos lendo
algum manual, podem ser advertidos.

8... O preenchimento de Ordens de Serviço ou de outros documentos são realizados apenas para
"cumprir" o que determina o sistema, mas não discutem a aplicação e utilização das informações. Não
fazem reuniões para análise e solução de problemas.

9... Na maioria das vezes a compra de um sistema informatizado para a Manutenção, sem que exista uma
filosofia de trabalho, ocasiona aumento no custo de manutenção, redução da disponibilidade dos
equipamentos e queda na produção decorrente de paradas desnecessárias para troca de peças
programadas sistematicamente sem um critério confiável.

10... Muitas equipes são supervisionadas ou gerenciadas por pessoas que não possuem o perfil ideal de
gestor. Foram promovidas sem receberem treinamento e continuam atuando como técnicos.

11... O investimento em treinamento dos Manutentores é mínimo, por acharem desnecessário, caro e
porque não podem liberar os Colaboradores devido ao risco de parar a produção. Os Operadores
também não são treinados pelos mesmos motivos.

12... Muitos programas ou ferramentas LEAN não atingem seus propósitos porque não atuam na
Manutenção e mesmo que desloquem Manutentores para "aumentar" o número de Operadores,
mascarando o número de mão de obra direta, não conseguem obter os resultados esperados. Não existe
mágica sem o gerenciamento da rotina.

É claro que poderia listar outros pontos considerados importantes, mas deixarei que cada leitor crie a
sua própria lista.

O Gerenciamento da Rotina é o único caminho para se atingir metas e objetivos. O verdadeiro poder e
conhecimento estão no que se consegue extrair das informações pela prática da análise dos dados.
Somente a análise contínua permite conhecer a verdade dos fatos, melhorando consideravelmente as
decisões tomadas e garantindo a obtenção de resultados excelentes.

Vejam que nenhum time consegue jogar como o Barcelona em pouco tempo
se ficar trocando os jogadores e técnicos, é preciso muito treino,
continuidade, filosofia de trabalho e disciplina.

A Manutenção encontra a mesma dificuldade em mudar seu modelo de gestão se não definir uma
filosofia de trabalho com visão de médio e longo prazo, iniciando pelo treinamento dos Manutentores e
Operadores, criando um PCM - Planejamento e Controle de Manutenção com pessoas treinadas e com
formação técnica para tornar o setor inteligente, subindo alguns degraus e atuando como Engenharia de
Manutenção e não apenas como digitador de dados no sistema informatizado.

297
Não adianta ter informação armazenada se não existe análise dos dados.

Podem achar difícil, mas se começarem amanhã, essas mudanças vão demorar mais tempo para alcançar
os objetivos do que se começarem ainda hoje.

Reflitam sobre esses pontos, olhem para dentro da área de Manutenção em suas empresas, avaliem a
forma de atendimento realizada pelos Manutentores e a participação dos Operadores e procurem avaliar
se estão no caminho certo ou se precisam criar uma filosofia de trabalho mais consistente e disciplinada.

Há anos defendo a mudança do nome da área de Manutenção para Confiabilidade, pois sempre que
falamos em manutenção pensamos em algo necessitando de conserto, mas quando nos referimos a
alguma coisa que funcione corretamente, sem quebra, a palavra mais adequada é CONFIABILIDADE.

Acho que a mudança do nome ajudaria muito a criação de uma filosofia de trabalho porque os
Manutentores passariam a trabalhar para não deixar quebrar o equipamento, em vez de se preocuparem
em consertar.
Pense nisso!
___________________________________________________________________________
Marcio Cotrim – 31/01/2012

298
81.. QUAL A MELHOR DECISÃO?
CONTRATAR O EPAMINONDAS OU TREINAR A EQUIPE?
Para quem não se lembra, Epaminondas é um antigo mecânico de manutenção que por não receber
treinamento foi encontrando formas de mexer nos equipamentos, mas ao longo dos anos, por falta de
atualização da documentação, falta de histórico e falta de uma filosofia definida de trabalho, acabou se
tornando "O Especialista" e toda a empresa passou a depender dele, pois apenas ele conhecia os
equipamentos, as gambiarras e os jeitinhos técnicos que foi encontrando para permitir que o processo
continuasse produzindo.
Ele passou a dominar a todos...

Ele vivia pendurado com celulares, pagers e não tinha sossego, sempre era procurado nos finais de
semana, de madrugada ou feriados para resolver problemas de parada de máquinas, pois só ele conhecia
os segredos...e a equipe, coitada, era refém do Epaminondas. Ele mandava e desmandava e não contava
pra ninguém as gambiarras porque perderia o poder que exercia, inclusive sobre o gerente de
manutenção.

Tinha um excelente salário porque as horas extras eram abundantes e sempre que ele precisava de um
extra, na sexta-feira no final do dia, arranjava um jeitinho para parar algum equipamento crítico e deixar
toda a fábrica em PÂNICO... Assim, conseguia facilmente fazer as horas extras no sábado e domingo
para resolver o problema que ele mesmo tinha criado e que poderia resolver em 2,0 min, mas demorava
umas 12,0h para aumentar seu salário. Ninguém sabia mesmo o que tinha causado a parada do
equipamento!

Um determinado dia, sem avisar com a antecedência necessária e por pressão da família, resolveu se
aposentar e a fábrica entrou em pânico total, pois a equipe não estava preparada tecnicamente e nem
sabia onde estavam as "Gambiarras" feitas pelo mestre Epaminondas. O resultado foi catastrófico, a
produção parou, o gerente de manutenção foi demitido porque não tinha implantado uma filosofia de
trabalho e nem preparado a equipe de Manutentores para substituir o Epaminondas.

Após algum tempo aposentado, o Hepa, como era conhecido, aceitou um convite para trabalhar em
Mirtowisc com a esperança de fazer sua independência financeira, mas encontrou uma situação
completamente diferente da que estava acostumado, não se adaptando pelos seguintes motivos:

1... O clima em Mirtowisc é extremamente frio e a rotina das empresas completamente diferente das
que estava acostumado no Brasil.

2... Existia uma filosofia de trabalho bem definida, sendo exigida em qualquer reparo a abertura de uma
OS - Ordem de Serviço informando o tempo de mão de obra, o motivo da parada e o reparo realizado,
o material utilizado e a perda de produção decorrente do período parado.

3... Os equipamentos possuíam manuais, diagramas, fluxogramas e outros documentos sempre à


disposição e atualizados. Era proibido modificar qualquer equipamento sem aprovação da gerência,
engenharia e produção e quando permitido, toda a documentação tinha que ser atualizada.

299
4... Existiam ferramentas adequadas para todos os Manutentores e os equipamentos críticos ao processo
possuíam uma rotina diária de acompanhamento de desempenho para reduzir as paradas imprevistas.
Essa prática incluía o treinamento dos Operadores.

5... O PCM - Planejamento e Controle da Manutenção tinha planejadores com formação técnica que
analisavam desempenho, indicadores e analisavam problemas, apresentando sugestões técnicas e atuando
como Engenheiros de Manutenção, em vez de simples digitadores como no Brasil.

Bem, para não incluir mais motivos, o que aconteceu é que o Epaminondas não se adaptou a essa
filosofia de trabalho porque ele deixou de ser considerado "O Especialisata" e tinha que seguir
procedimentos técnicos. Não aguentou e retornou ao Brasil...

Hoje está querendo voltar a trabalhar e procurando emprego em alguma empresa que não tenha uma
filosofia de trabalho definida na manutenção, que a equipe seja pouco qualificada, que não exista
documentação atualizada para que ele possa voltar a ser o grande MESTRE DAS GAMBIARRAS,
respeitado e temido por todos na empresa.

E a grande dúvida que surge para ser decidida:


Qual a melhor solução?

Contratar o Epaminondas para resolver os problemas de manutenção da forma como ele consegue ou
iniciar um treinamento de toda a equipe de manutenção para torná-la mais flexível e capacitada?

Qual a sua decisão para resolver esse problema?

Marcio Cotrim
09/02/2012

300
82.. ESCOLA DE SAMBA E TPM.
SERÁ QUE TEM ALGUMA COISA EM COMUM?
Em um desses encontros descontraídos de Carnaval com amigos há muito desencontrados, entramos em
uma discussão conceitual sobre a organização, planejamento, cumprimento, compromisso e
comprometimento de uma Escola de Samba, fazendo analogia com o Programa de TPM.

Aproveitando o desfile que estava acontecendo naquele exato momento, começamos analisando o
planejamento e organização de uma Escola de Samba para desfilar e receber nota máxima.

O trabalho da Escola de Samba é muito grande e se inicia com um ano de antecedência para desfilar em
menos de 90 minutos, apresentando de forma alegre, visual, participativa, com seus integrantes
motivados e evoluindo disciplinada e coreograficamente, cantando o samba como um grande coral e
cumprindo o tempo determinado, não existindo possibilidade de correção depois que entram na
passarela. Se alguma coisa não funcionar, perdem ponto e podem ser desclassificados ou rebaixados,
diferentemente do Programa de TPM que pode ser corrigido durante o desenvolvimento, apesar de ter
muito trabalho também.

Tudo começa com o tema (Objetivo) do enredo (Plano Mestre). O enredo é responsável em definir
a organização da Escola, a quantidade de Alas e quantos participantes devem ter (Grupos de
Trabalho), depois se divide o tema em vários assuntos (Pilares) para compor o enredo que será
desenvolvido até o dia do desfile final. Cada Ala possui um ou mais responsáveis (Coordenadores de
cada Pilar) pela organização, planejamento e aplicação das atividades relacionadas com o tema (Passos
de cada Pilar), a ser desenvolvido pelos componentes das Alas (Grupos de Trabalho).

Tudo deve seguir uma ordem e a etapa (Passo) seguinte só deve ser realizada se a anterior estiver
concluída, do contrário tudo pode ser perdido ou não estar pronto no dia do desfile. Lembrem que o
cronograma começa de trás para frente, a data de apresentação é fixada e não pode ser modificada,
contrariando a prática utilizada com frequência nos Programas de TPM onde os Coordenadores e
Grupos de Trabalho costumam mudar os prazos quando não conseguem cumprir, prorrogando a data
para atingir os objetivos determinados e apresentar os indicadores com resultados positivos.

O enredo passa por diversas etapas, desde o desenho das fantasias de cada Ala para se integrar ao tema
principal, a ordem que deve seguir para evitar descontinuidade, a distribuição das tarefas e atividades
para os componentes (Grupos de Trabalho), os cronogramas de acompanhamento e a coordenação,
responsável em divulgar para todos, os conceitos do enredo (Plano Mestre).

Bem, depois de tudo planejado, a execução passa por diversas etapas: compra de material, definição do
manequim e confecção das fantasias, distribuição das tarefas por cada costureira para não sobrecarregar o
trabalho, desenho dos carros alegóricos com os respectivos temas, composição do samba enredo e
escolha do vencedor, ensaios e muitas outras atividades que desconhecemos, leigos que somos em
Carnaval.

Para que todas essas atividades estejam prontas atendendo as diversas Alas, torna-se necessário a
centralização da decisão (Coordenador Geral), a padronização de tecidos, acabamentos, cores,
modelos, etc... Imaginem se cada Ala ficar responsável em definir tudo isso sem uma coordenação
centralizada?
301
Provavelmente o custo será maior, os prazos não serão cumpridos, as cores e desenhos não seguirão os
temas de cada Ala e o enredo ficará totalmente descaracterizado. A Escola será chamada de Bloco!

É fundamental que exista um coordenador que motive, incentive, oriente e seja bastante rígido no
cumprimento de prazos e atividades, do contrário, tudo dará errado.

Depois de tudo isso, concluímos por unanimidade que se o enredo (Plano Mestre) não estiver claro na
cabeça dos responsáveis pelas Alas (Coordenadores) e dos responsáveis pela Escola (Comitê
Diretivo), a possibilidade de acertar é muito baixa e o fracasso será inevitável. Nota Zero!

Depois de algumas horas discutindo o assunto, um dos presentes fez as seguintes


perguntas:

1.. Por que as Escolas de Samba conseguem se apresentar, na maioria das vezes, cumprindo todos esses
requisitos e os Programas de TPM apresentam dificuldades diversas, na implantação?

2.. Várias pessoas que participam do Programa de TPM das empresas costumam desfilar nas Escolas de
Samba cumprindo todas as exigências, assumindo os compromissos e completamente comprometidas
com o objetivo sem receber nada. Por que no desenvolvimento do Programa de TPM algumas não
conseguem ter o mesmo desempenho, apresentando baixo comprometimento e não cumprindo os
compromissos nos prazos?

3.. Por que teimam em desenvolver um projeto sem conhecer com detalhes o enredo (Plano Mestre)?

Será que utilizamos corretamente o potencial das pessoas na empresa?

Isso me fez recordar de um Programa de TPM implantado na década de 90 em um cliente onde, um dos
participantes de um Grupo de Trabalho, era Presidente de uma Escola de Samba que chegou a desfilar
no Grupo Especial e fez bonito. Talvez por isso a analogia entre Escola de Samba e Programa TPM.

Se ele conseguia motivar uma multidão de pessoas, organizando um desfile de Carnaval, como deveria se
sentir como apenas mais um, sem poder mostrar esse lado de liderança, de criatividade, planejamento e
organização na empresa em que trabalhava?

Atendendo ao seu convite fui a um ensaio e pude ver a sua atuação na comunidade, sendo respeitado e
atendendo a todos de forma simpática. Pensei comigo: A empresa está perdendo muito não dando
oportunidade para uma pessoa com todo esse potencial.

Apesar de minha interferência e justificativa, as perguntas feitas acima, não tiveram respostas
convincentes e resolvemos buscar no dicionário o significado correto de CUMPRIMENTO,
COMPROMISSO e COMPROMETIMENTO.

CUMPRIMENTO
[Do port. arc. comprimento (séc. XIII) < port. arc. comprir + -mento. V. comprimento.]
S. m.
1. Ato ou efeito de cumprir:
2. Gesto ou expressão falada ou escrita de cortesia; saudação: &
302
3. Elogio, louvor, gabo:

COMPROMISSO
[Do lat. compromissu.]
S. m.
1. Obrigação ou promessa mais ou menos solene.
2. Acordo entre litigantes pelo qual se sujeita a arbitragem a decisão de um pleito.
3. Dívida que se deve pagar em determinado dia.
4. Concordata de falidos com credores.
5. Acordo político; convenção, ajuste, pacto.
6. Promessa de trato a ser cumprido.
7. Estatutos de confraria (1).
8. Escritura vincular.
9. Bras. Obrigação de caráter social:

COMPROMETIMENTO
[De comprometer + -imento.]
S. m. 1.Ação ou fato de comprometer(-se).
[Do lat. compromittere.]
V. t. d. e i.
1. Fazer assumir compromisso; obrigar por compromisso:
2. Implicar; envolver: 2
V. t. d.
3. Dar, como garantia; empenhar:
4. Expor a perigo; arriscar, aventurar:
5. Pôr (alguém) em má situação, ou em situação suspeita:
V. p.
6. Assumir compromisso, responsabilidade; obrigar-se:
Depois de analisarmos e discutirmos os significados e as diferenças entre as três palavras, chegamos a
conclusão que os participantes de qualquer projeto, quer seja TPM, Escola de Samba, Boi de Parintins,
etc, devem ter mais COMPROMETIMENTO, não bastando apenas o CUMPRIMENTO dos
COMPROMISSOS.

Se não tiver COMPROMETIMENTO é como entrar em campo na hora do jogo, mas não se entregar
em busca da vitória, não correr mais do que o necessário e em caso de derrota, justificar de alguma
forma.

É fundamental também que todos conheçam o enredo (Plano Mestre) do Programa, pois sem esse
entendimento as atividades não se fecham, como um projeto sem memorial descritivo que a toda hora se
improvisa atrasando o cronograma e ultrapassando os orçamentos aprovados e corrigidos diversas vezes.

O exemplo mais evidente que posso dar é comparar a seleção de futebol de 2006, que cumpriu todos os
compromissos, mas em nenhum momento se mostrou comprometida com os resultados e a seleção de
vôlei que também cumpriu todos os compromissos, mas estava comprometida com o objetivo que era
conquistar o campeonato. A que estava comprometida conseguiu a outra não!

303
Espero que o seu Programa de TPM e/ou Projeto em desenvolvimento tenha um enredo conhecido por
todos os participantes e que haja COMPROMETIMENTO para que consigam atingir os objetivos.

Reflita se os resultados obtidos estão atendendo ao enredo (Plano Mestre ou Memorial


Descritivo), se as pessoas estão evoluindo com motivação, disciplinada e organizadamente, se o
planejamento está sendo feito, os cronogramas em dia sem alterações de datas que não foram cumpridas,
etc...

Reflita e aja porque o cronômetro já foi disparado e o tempo é irreversível!


Boa sorte e sucesso!
Já começou o desfile e está valendo ponto!

Mas se ainda não tem o enredo (Plano Mestre) definido e conhecido por
todos os participantes, é melhor reiniciar antes que leve nota zero e desista!

Marcio Cotrim
Texto revisado e adaptado em 19/02/2012

304
83.. COMO OS LÍDERES DESENVOLVEM SUAS EQUIPES?

Em 17/06/2012 foi publicado no jornal Globo uma pesquisa realizada pela consultoria
LHH/DBM junto a 450 executivos nos EUA, mostrando que os Líderes estão mais determinados
a desenvolver a própria carreira do que incentivar o aprimoramento de suas equipes.

Que apenas 22% dos entrevistados relataram que seus gerentes estavam interessados pelo seu
desenvolvimento profissional, enquanto 52% afirmaram que raramente ou nunca há
preocupação de seus Líderes em ajudá-los a aprimorar seus conhecimentos e funções. E apenas
27% dos executivos afirmaram perceber às vezes esse tipo de preocupação por parte de seus
superiores (SIC).

Esse resultado da pesquisa é preocupante e no Brasil não é diferente!


É comum nos treinamentos que ministro de TPM – Manutenção Produtiva Total, iniciar o Pilar de MP
– Manutenção Planejada com um debate entre os participantes, normalmente das áreas de manutenção e
produção, para conhecer o nível de conhecimento sobre manutenção, suas diversas definições e
conceitos técnicos. Posso assegurar que nesses 19 (dezenove) anos atuando como Consultor, jamais
encontrei um grupo que soubesse responder e classificar corretamente os diversos tipos de manutenção
existente.
Muitos falam de Manutenção Preventiva apenas porque a empresa comprou um sistema informatizado
que emite ordem de serviço em determinada data, mas na grande maioria, são ordens de lubrificação e
inspeção bem superficial. A tecnologia existente no mercado é desconhecida e passa longe das empresas
e a maioria nem ferramenta apropriada possui, tendo que improvisar muitas vezes, segundo relato dos
participantes.
O desconhecimento é predominante e a grande maioria jamais participou de um congresso, fórum ou
treinamento sobre manutenção industrial. Possuem apenas a formação técnica adquirida em escolas de
formação de mecânicos e eletricistas de manutenção (SENAI ou semelhante) ou formação técnica de
segundo grau. Alguns conseguem dar continuidade, ingressando em faculdades de engenharia, mas boa
parte dos Manutentores continua seu desenvolvimento por conta própria, sem ajuda das empresas que
pouco investem em treinamento e desenvolvimento profissional para os Manutentores.
Muitas alegam que não podem liberar seus funcionários,
que a empresa depende deles para continuar funcionando, etc...
Esse perfil muda de acordo com as regiões no Brasil, sendo mais predominante no Norte, talvez até por
falta de eventos próximos ou de custo aceitável, afinal voar no Brasil é muito caro e a maioria dos
eventos acontece nas regiões Sul e Sudeste.
A área de manutenção das indústrias carece de profissionais com experiência em gestão porque é mais
incentivado aos Líderes ou Coordenadores que atuem na execução, em vez de focarem na gestão e
desenvolvimento de sua equipe. Lembro inclusive de uma experiência que tive muitos anos atrás em
uma entrevista com o diretor industrial de uma grande empresa que queria me contratar para ser
Gerente de Manutenção, que em nossa conversa afirmou que estava querendo um gerente que
“arregaçasse as mangas da camisa e metesse a mão na massa literalmente” e eu lhe disse que não
305
era a pessoa ideal, pois se assim agisse, jamais seria gerente e seria um mecânico engenheiro e não um
engenheiro mecânico na função de gerente. Não aceitei e não fui contratado. Talvez alguém tenha
aceitado esse desafio!
Mas é comum encontrar Líderes, Coordenadores, Engenheiros e Gerentes de manutenção atuando
operacionalmente na execução de tarefas que deveriam ser executadas pelos Manutentores e com isso, a
necessidade da equipe não é analisada com critério para receber qualquer tipo de treinamento que possa
melhorar tecnicamente a mão de obra, o desempenho individual e do grupo. Assim os “especialistas”
são criados e se aproveitam dessa condição, fazendo horas extras, dando “jeitinhos técnicos” que
reduzem a disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos e do processo em geral.
Exercitando e incentivando a discussão entre os participantes dos cursos que ministro, percebo
facilmente que a identificação da necessidade de treinamento, salvo algumas empresas que possuem
critérios bem definidos, normalmente é feita na véspera de apresentar a lista ao RH, apenas para
cumprir uma exigência interna para incluir no orçamento do ano seguinte e que também, grande parte
dos treinamentos solicitados e relacionados não são realizados durante o ano por diversos motivos que
mudam o curso dos objetivos traçados, desde o corte indiscriminado por algum gerente ou diretor, até
por falta de verba aprovada.
Muitos aparecem no primeiro dia de aula sem saber qual o curso que foram inscritos e quando lhes
pergunto, respondem que foram avisados quase na hora de sair que estavam matriculados em um
treinamento, sem ao menos saberem o assunto.
Será que esses participantes irão conseguir aplicar no trabalho
os conceitos do curso em suas empresas? Não acredito.
O pesquisador brasileiro, Miguel Ângelo Laporta Nicolelis, considerado um dos 20 maiores cientistas no
começo da década passada e que lidera um grupo de pesquisadores na área de neurociência da
universidade Duke (EUA), em uma entrevista na TV, disse que o ensino brasileiro está aplicando
metodologias que qualificam os alunos para o passado em vez de prepará-los para o futuro. O sistema de
ensino adotado foi desenvolvido na década de 40 e não foi adaptado ao avanço tecnológico atual. O
currículo das escolas é ultrapassado e os alunos saem sem saber conceitos básicos fundamentais.
Como pode ser mudada essa pesquisa?
Sempre se fala em qualificação profissional, desenvolvimento de talentos nas empresas, mapas de
flexibilidade e competência, etc... mas será que estão praticando corretamente esses conceitos?
Se os gestores de manutenção não estiverem capacitados a avaliar o desempenho e a qualificação de sua
equipe, preocupando-se mais com as tarefas individuais em vez de desenvolver uma equipe mais flexível,
quem poderá realizar essa tarefa na empresa?

Não se forma uma manutenção com qualidade apenas comprando o mesmo sistema informatizado
que a outra empresa comprou.

Não se consegue Confiabilidade e Disponibilidade no processo produtivo sem estar focado no


NEGÓCIO, fazendo manutenção em todos os equipamentos da mesma forma, sem distinção.

306
Não se consegue Eficiência Global de Equipamentos – OEE, maior que 45% com manutenção
corretiva nos equipamentos considerados prioritários e com Operadores sem a qualificação
necessária.

Não se consegue implantar o LEAN, sem Operadores e Manutentores qualificados e conhecendo


bem os métodos de análise e solução de problemas.

Não se consegue Confiabilidade no processo sem gerenciamento da rotina, sem o cumprimento de


padrões técnicos que fixem parâmetros operacionais do processo e não apenas do produto.

Não se consegue qualidade na Manutenção com uma equipe que não consulta histórico dos
equipamentos, com manuais, diagramas e informações técnicas desatualizadas ou inexistentes.
Nas empresas multinacionais, a falta do manual é comum, pois o equipamento, muitas vezes é
transferido de uma fábrica do grupo situada em outro país. Às vezes o manual existe, mas
ninguém domina o idioma que está escrito e nem consultam nada.

Não se consegue qualidade na manutenção com uma equipe que faz modificações em equipamentos
sem atualizar os documentos e manuais, quando existem.

Para concluir essa reflexão, lembro que no final de abril de 2009, foi inaugurado no Rio de Janeiro, mais
um hospital da rede Sarah e seu idealizador, Dr. Aloysio Campos da Paz, defende um conceito que
norteia o tratamento dispensado aos pacientes e a administração de todos os hospitais da rede no Brasil.
"O importante é cuidar da saúde e não da doença".
Imagine se os médicos, clínicas e planos de saúde fossem pagos mensalmente pelos seus pacientes
enquanto estivessem com saúde, sendo acompanhados durante o ano todo para manter a saúde em dia
através de prevenção e a partir do momento em que ficassem doentes, deixassem de pagar a mensalidade
dos médicos, invertendo completamente o conceito e prática atuais. O tratamento mudaria
significativamente!
O mesmo serve para a Manutenção: Imagine trocar o nome do setor de Manutenção para
Confiabilidade, mudando completamente o foco e o sentido das atividades, pois manutenção ainda é
entendido como conserto e confiabilidade, para existir, não pode deixar quebrar e todos terão que atuar
antes, cuidando da saúde do equipamento em vez do problema depois que acontece.
Pense nisso, reflita e veja em que estágio está a equipe de manutenção e operação de sua empresa,
mesmo sendo certificada pelas ISOS 9.000, 14.000, 18.000, etc. Será que todos os Operadores já leram
os procedimentos operacionais que são mostrados aos Auditores naqueles dias de grande correria para
não perder o certificado, onde até container é alugado para esconder alguma coisa?
Ainda bem que isso tudo só acontece em MIRTOWISC
e não em sua empresa!

Marcio Cotrim
RJ, 26/06/2012

307
84.. A FILOSOFIA TIKI-TAKA... ANALOGIA COM A
MANUTENÇÃO INDUSTRIAL.
Assistimos a Eurocopa 2012 em que a Espanha consolidou sua hegemonia mundial no futebol,
evidenciando o abismo técnico e tático que a separa do resto do mundo, vencendo facilmente a Itália na
final e adotando o mesmo estilo de jogo do Barcelona, apelidado de Tiki-Taka porque os seus
jogadores ficam pouco tempo com a bola nos pés, trocando passes curtos e com isso a posse de bola
chega aos 70% do tempo ou mais, com um índice médio de acerto nos passes de 82%. Como jogam
bem, que disciplina tática de todos seus jogadores fazendo a bola girar no campo e os adversários
correrem sem parar exaustivamente até deixarem alguma oportunidade para a Espanha penetrar e fazer
seus gols.

Os adversários têm apenas 30% do tempo para conseguir vencer o jogo e considerando que a média de
tempo de jogo com a bola rolando da última copa do mundo na África do Sul não passou de 54
minutos, segundo estatística divulgada, o time terá apenas 16 minutos para vencer a Espanha, o que é
muito pouco tempo para se atingir o objetivo, precisando analisar detalhadamente a melhor tática que
possa neutralizar o TIKI-TAKA e vencer o jogo.

O jogador alemão Klose, na Copa 2010 depois de perder para a Espanha, afirmou em entrevista que eles
ficavam tanto tempo correndo atrás dos espanhóis que ao recuperarem a bola não tinham mais pernas
para correr, tamanho era o cansaço de ficar marcando a troca de passes. Os adversários se cansam muito
mais que os espanhóis que fazem a bola e os jogadores do outro time correrem, mas eles correm pouco,
quem se movimenta mais é a bola que passa de um jogador para outro, rapidamente. É o famoso TIKI
– TAKA!

O treinador da seleção brasileira, disse em entrevista que “é quase impossível estabelecer um jogo de
igual para igual com a Espanha, atualmente”.

Mas como a Espanha chegou a esse estágio de supremacia?


Apenas com a tática dos técnicos do Barcelona e da seleção?

Evidente que não! Observem que a seleção tinha sete jogadores do Barcelona no time e não fosse a
contusão de outros dois que não jogaram, teria nove jogadores de um mesmo time. Mas isso tudo foi
conseguido ou conquistado na base, quando os jogadores estavam iniciando na profissão, nas categorias
mais novas do Barça e é uma filosofia de jogo, de comportamento, de característica de seus jogadores e
acima de tudo, muito treino.

Os jogadores são aproveitados ou contratados se tiverem determinadas características, não basta ser
craque famoso se não atenderem aos requisitos de habilidade para tocar a bola, possuir senso de equipe,
ter paciência, possuir muita visão tática e se entregar sem estrelismo em excesso. Se não atenderem
essas premissas básicas, podem ser craques em outro time, mas não jogam no Barcelona e nem na
seleção espanhola.

Não existe o chutão pra frente, nem do goleiro e nem dos jogadores da defesa, todos sabem tocar a bola,
sair jogando, analisar a melhor jogada e se necessário, voltar e recomeçar por outro caminho mais

308
adequado. Pra isso precisam ter senso de análise e solução de problema para mudar rapidamente de lado
até conseguirem atingir o objetivo principal: O GOL!

Existe flexibilidade de funções na equipe e o Barça chegou a jogar sem nenhum jogador de defesa no
campeonato espanhol e venceu o jogo. Várias vezes os jogadores mudam de função e o time não perde
em qualidade. A Espanha venceu a Eurocopa sem o famoso “POSTE”, ou seja, aquele jogador da frente
que fica parado esperando que lhe passem a bola para fazer o gol. Todos possuem habilidade e qualidade!

Após assistir aos jogos da Eurocopa, resolvi fazer uma analogia com as Equipes de Manutenção das
empresas de MIRTOWISC, cidade muito distante e fria, localizada no Mar da Sibéria Oriental que
possui um parque industrial moderno, com tecnologia de ponta e muito diversificado, mas carente de
filosofia de trabalho em Manutenção.
Nos últimos anos a qualificação da mão-de-obra no distrito industrial melhorou, mas os investimentos
em treinamento ainda precisam aumentar para que suas equipes possam se tornar flexíveis, eficientes e
produtivas, pois ficam resolvendo problemas o dia inteiro, correndo de um lado para outro, igual aos
adversários da seleção espanhola e do Barcelona. Quando tentam resolver algum problema de
manutenção, sentem falta de conhecimento técnico para análise e solução de problemas. Por sua vez, os
equipamentos não possuem um histórico com qualidade de informação, necessitam de ferramentas
adequadas, de peças de reposição e documentação (manuais, diagramas elétricos, fluxogramas, etc.)
atualizada, disponível e no idioma dos Manutentores para que consigam entender o que está escrito.

As equipes carecem de treinamento e seus componentes, os Manutentores, são contratados pelo cargo
que possuem em carteira, sem levar em conta algumas características básicas e fundamentais,
principalmente considerando que um profissional de manutenção demora em média 05 (cinco) anos para
se adaptar corretamente aos equipamentos de uma empresa para ser considerado tecnicamente
qualificado naquele parque industrial.

Existe também uma grande deficiência em GESTÃO DE MANUTENÇÃO, onde é comum


encontrarmos pessoas técnicas chefiando, supervisionando ou gerenciando a manutenção e equipes, não
havendo uma preocupação na formação e qualificação de pessoas, sendo a intervenção no equipamento o
principal OBJETIVO para que ele fique o menor tempo parado, mesmo que tenham que improvisar
para fazê-lo funcionar novamente.

Não existindo uma estratégia de gestão, as equipes correm o dia todo para resolver problemas e as
soluções, em grande parte, não possuem a qualidade necessária por defasagem tecnológica e pouco
conhecimento dos Manutentores. Predomina a execução da tarefa em vez da solução do problema, que
volta a ocorrer com frequência.

Como MIRTOWISC fica muito distante, com acesso difícil e caro, a troca de informações técnicas e de
gestão não acontece entre as pessoas, por isso no Distrito Industrial se criou um modelo de gestão de
manutenção adotado pela maioria das empresas, sem filosofia definida e com as mesmas deficiências, não
acrescentando conhecimentos em seus quadros, mesmo quando trocam as equipes, contratando gestores
e Manutentores de outras empresas.

Da mesma forma que a Espanha, em decorrência dos resultados ruins do passado, definiu objetivos a
médio e longo prazo e investiu em sua base, começando a colher os frutos a partir da seleção Sub 16
sendo campeã da Eurocopa em 1999 e 2001 e as demais seleções Sub 17, Sub 19, Sub 20, Sub 21
309
(http://www.rfef.es/) conquistando diversos títulos nos últimos anos, as empresas precisam olhar mais
distante e traçar um plano estruturado para qualificar e treinar mais seus Manutentores a fim de atingir
nos próximos 05 (cinco) a 10 (dez) anos uma boa qualificação técnica em Manutenção Industrial,
utilizando tecnologias modernas e reduzindo drasticamente a correria e as manutenções emergenciais.
Se nada for feito, continuarão correndo exaustivamente para resolver problemas!

Mas a frustração não acontece apenas com os Manutentores e Operadores, pois diversos gerentes,
supervisores e chefes estão fazendo Pós-graduação, MBA e Mestrado e com isso aumentando a distância
entre os níveis operacionais e administrativos, frustrando também esses profissionais que não conseguem
colocar em prática o que aprenderam porque suas equipes não são qualificadas o suficiente para realizar
um trabalho de excelência.

Como é dura a vida nas empresas de MIRTOWISC!


E a maioria é certificada em: ISO 9000, 14.000, 18.000...

Outro ponto considerado nessa analogia entre o futebol espanhol e a manutenção foi o de que na seleção
espanhola não existe aquele jogador fundamental que ao desfalcar o time em um jogo perde em
qualidade e tem que se adaptar a um novo sistema. Os jogadores são substituídos e a seleção continua
com a mesma qualidade porque existem flexibilidade e filosofia de jogo. Muitos times brasileiros quando
algum jogador considerado o “CRAQUE” do time desfalca a equipe em um determinado jogo ou joga
mal, o comum é o time não render a mesma coisa por existir uma dependência muito grande desse
“CRAQUE” talentoso. Não existem flexibilidade e disciplina tática.

As equipes de manutenção, em grande parte, possuem os mesmos problemas porque sempre existe o
Manutentor que é imprescindível ao funcionamento da fábrica, é ele que conhece todos os caminhos, os
gatilhos e aproveita dessa situação para fazer hora extra e dar ordens até para o seu superior, que no
fundo fica refém de seu conhecimento e nada faz para mudar. É chamado nos finais de semana, feriados e
em horários noturnos porque ninguém “CONHECE” o equipamento como ele. É ele que define a
filosofia de trabalho da Equipe...

Mas não adianta querer que um time ou seleção passe a jogar da mesma forma que o Barcelona ou a
Espanha, nem que a área de Manutenção das empresas comece a utilizar tecnologia de ponta, que as
pessoas sejam qualificadas e a Gestão de Manutenção utilize conceitos modernos de empresas Classe
Mundial rapidamente, é preciso investir em treinamento imediatamente para atingir os resultados mais à
frente e planejamento estratégico voltado ao NEGÓCIO.

Não basta “DECRETAR” que a manutenção melhore a qualidade sem investir na formação dos
Manutentores, cortando investimentos para a compra de ferramentas adequadas e necessárias, não
aprovando cursos técnicos e gerenciais para qualificar a mão de obra e nem achar que comprando um
Sistema Informatizado de Manutenção terá um plano de manutenção preventiva ideal.

O maior problema da Área de Manutenção é filosófico, não adianta tecnologia, ferramentas, peças de
reposição disponível, sistema informatizado de manutenção, documentos atualizados, diagramas
elétricos, manuais técnicos, histórico e ordens de serviço sem uma Gestão que oriente, incentive,
desafie e se preocupe com o crescimento profissional de sua equipe. Que seja Líder na melhor
concepção da palavra!

310
A mudança só acontece de cima para baixo, ou seja, não é a equipe que vai efetuar a implantação de uma
filosofia de trabalho moderna, isso começa na Diretoria, Gerência, Supervisão e Coordenação até ser
implantada nos Manutentores de forma gradual e contínua.

Mas ainda bem que essa situação só existe em MIRTOWISC e estamos livres
desses problemas em nossas empresas e times de futebol brasileiros.

Ou será que não estamos?

Sua empresa tem alguma semelhança com essas de MIRTOWISC?

Marcio Cotrim – 13/07/2012

311
85.. AS DIFICULDADES EM TREINAR PESSOAS.
"Temo o dia em que a tecnologia se sobreponha à nossa humanidade.
O mundo terá então uma geração de IDIOTAS." Albert Einstein:

Há décadas empresas, governos, professores e consultores discutem sobre a melhor forma de treinar as
pessoas. Diversos especialistas e pesquisadores defendem teses criativas das mais diversas
formas procurando encontrar um caminho atrativo para as empresas treinarem sua mão de obra,
considerando que o Brasil é carente de qualificação e as empresas pouco treinam sua mão de obra
operacional. Mesmo com as diversas certificações conseguidas, a prática de contratar profissionais em
períodos sazonais, sem treinamento e por tempo determinado, ainda existe, prejudicando em muito
todo o processo e os custos operacionais.

Na década de 90 um empresário de São Leopoldo - RS chegou a escrever sobre o assunto, pois estava
sendo penalizado pelo governo porque pagava parte ou integralmente os cursos universitários de seus
funcionários e a fiscalização do Ministério do Trabalho queria incorporar esse investimento ao salário,
encargos e impostos. A solução encontrada foi deixar de financiar a qualificação de seus colaboradores.
Infelizmente os funcionários foram os prejudicados pela fome do governo em arrecadar mais dinheiro no
lugar de criar incentivos em treinamentos.

Algumas sugestões foram dadas para que os sindicatos das diversas categorias incorporassem na pauta de
negociação com as empresas, um percentual do faturamento ou lucro direcionado à qualificação da mão
de obra. Com isso, as empresas deixariam de reduzir os investimentos ou até de cancelar seus
treinamentos, pois estariam incorporados no faturamento como outros indicadores e todos os
funcionários teriam esse direito conquistado anualmente, podendo ser fiscalizados e treinados pelas
empresas.

Durante o período de minha atuação como gerente de empresas, procurei alternativas de qualificação de
pessoal com baixo investimento ou custo zero que pudesse facilmente ser incorporada ao orçamento
anual aprovado. Uma das alternativas foi conseguir palestras e cursos na área de manutenção.
Entre as oportunidades surgidas, procurei aprovar uma parte das reduções de custo conseguidas nos
trabalhos de manutenção, conservação de energia, melhorias operacionais e eliminação de perdas,
realizados pela Manutenção, considerando uma forma de incentivar e motivar a todos.

Quando aprovava algum treinamento, congresso ou fórum para um colaborador, ele tinha o objetivo de
repassar aos demais o que tinha aprendido e com isso também forçava a presença dele no plenário,
evitando como é muito comum, que faltasse algum dia por motivo fútil.

Desde 1994, sou consultor da MC Consultores, especializado em Gestão da Manutenção, implantação


de Programas Piloto de TPM e Gerenciamento de Projetos e tenho realizado muitos treinamentos,
sempre focado na melhoria dos resultados operacionais, pois a experiência que adquiri nas áreas de
Manutenção, Produção, Engenharia de Projetos, Engenharia Industrial, Compras e Segurança Industrial,
me proporcionaram uma visão global de toda a cadeia produtiva e a importância do Gerenciamento da
Rotina para se atingir a excelência.

Estudei e participei de diversos projetos e programas que ao longo dos anos foram mudando de nome,
mas a metodologia, conteúdo e as ferramentas continuam imutáveis: Kanban, CCQ, Just in Time,
312
Análise de Valor, Gerenciamento de Projetos, Zero Time, Avaliação de Objetivos, Formação de
Instrutores e outros muitos. Hoje em dia muitos viraram LEAN! Mas, que pretensão, achar que tudo
isso seria suficiente para convencer às empresas a investir mais no treinamento de seus funcionários.

Alguns discursos são ouvidos em palestras, congressos, reuniões e admito que muitos dirigentes até
coloquem em prática esse investimento em treinamento, outros tantos não. E, considerando que a
pesquisa do Ministério do Trabalho chegou a conclusão de que a cada 3 ou 4 anos toda a mão de obra de
uma empresa é trocada, muitos dirigentes, principalmente os que são estrangeiros, preferem não
investir em treinamento e explorar ao máximo a mão de obra disponível para que seja promovido e
mude de filial, deixando um rastro de pessoas desqualificadas para o próximo que assumir. Afinal, a
grande maioria assume por tempo determinado e prefere resultados imediatos e treinar demora muito.

Faz tempo que venho acompanhando a redução das turmas de treinamento oferecidas às empresa quando
realizadas em regime aberto e atualmente poucas são as consultorias que conseguem fechar uma turma
ou deixam participantes de fora por falta de vagas. O investimento tem sido reduzido significativamente
pelas empresas devido às crises que tem passado o mundo. Mas se não treinarem, não estarão preparados
para o aquecimento do mercado e isso acaba sendo uma bola de neve, sem solução aparente.

Outro fator que está prejudicando ou dificultando a realização de treinamentos abertos é o sistema
informatizado utilizado pelas empresas, sistema esse criado para controlar financeiramente os estoques,
compras e fornecimento regular de serviços, que ao fixarem prazos de pagamento de forma genérica,
esquecem que alguns serviços são realizados apenas uma vez e com os prazos dilatados de pagamento
obrigam as empresas que realizam treinamentos a aumentar seus valores para compensar o recolhimento
de impostos, juros bancários e outras despesas, prejudicando os funcionários que deixam de participar
dos treinamentos devido ao custo.

Tem sido extremamente difícil conseguir entendimento sobre esse ponto porque o "Sistema" é fechado
e ninguém quer se desgastar procurando uma brecha para facilitar a realização dos treinamentos. A área
de RH a cada dia perde a sua atuação porque fica presa ao sistema e as verbas aprovadas a cada ano ficam
mais reduzidas, dificultando seu trabalho. Olha a bola de neve de novo aparecendo!

Será que ninguém está percebendo isso?


Reflitam sobre esse problema e em favor da mão de obra necessitada de treinamento, encontrem uma
solução que facilite a realização dos cursos e não prejudique a ninguém.
Nas áreas de manutenção, em 90% das empresas os profissionais não são qualificados como deveriam,
não recebem treinamento há anos e não se atualizam tecnicamente, apesar da tecnologia dos
equipamentos avançar significativamente.

Como conseguir a excelência dessa forma?


Como garantir as diversas certificações ISO com funcionários despreparados
e contratados apenas temporariamente, sem receber treinamento?

Não existe MÁGICA!

Marcio Cotrim – 26/10/2012

313
86.. INFLAÇÃO x TOMATE x MANUTENÇÃO:
EXISTE ALGUMA SEMELHANÇA?

Todos sabem que para calcular a inflação o Governo seleciona alguns produtos e serviços, colocando-os
na mesma “cesta” para que o critério seja o mais aproximado possível da realidade, pois se incluísse todos
os produtos fabricados e produzidos e os serviços, os indicadores seriam muito enganosos podendo,
inclusive, mostrar uma inflação muito abaixo da realidade.

No momento o vilão do aumento da inflação é o TOMATE que de tão caro já virou motivo até de piadas
na Internet, custando em alguns estados e cidades mais de R$10,00 / Kg. Dizem inclusive que uma
pizzaria mudou seu cardápio e incluiu a opção da Pizza Marguerita sem tomates, com preço 60% menor.
Tem vendido bastante...

Uma empresa de turismo quer lançar um pacote turístico para Valência, na Espanha, onde acontece
anualmente a Tomatina – festa conhecidíssima internacionalmente onde os participantes jogam tomates
uns nos outros, incentivando aos turistas a levar malas extras vazias para retornar ao Brasil cheias de
tomates.

Mas o que tem a ver tudo isso com a Manutenção?

A manutenção tem a segunda ou terceira conta do orçamento das empresas, mas diferentemente do
critério de cálculo da inflação, os gerentes não costumam selecionar os principais equipamentos por
criticidade, MTTR, MTBF, OEE, disponibilidade, custo de manutenção x custo de reposição e outros
indicadores.

Costumam incluir todos na mesma “cesta” ou “sistema engessado de manutenção” que acaba
escravizando a todos e dificultando o gerenciamento direcionado ao FOCO do NEGÓCIO da empresa.

Assim, não é raro nas apresentações gerenciais os gráficos e indicadores criarem discussões conflitantes
com os participantes, considerando que muitas vezes os gerentes de produção, materiais e financeiro da
empresa não apresentaram os resultados esperados, mas a Manutenção, contrariando a todos apresenta
resultados excelentes.

Por que isso acontece? Muito simples de explicar.

Se a maioria dos equipamentos, principalmente os menos críticos ao processo, apresentarem indicadores


bons, juntando todos na mesma “cesta” o resultado médio será bom, mascarando os resultados
negativos dos equipamentos mais críticos ao NEGÓCIO da empresa.

314
O ideal seria apresentar os indicadores por cada classe de equipamentos ABC, pois os considerados
críticos ao processo e ao negócio da empresa, classe A, podem estar direta ou indiretamente
responsabilizados com o resultado da empresa e os outros talvez não interfiram tanto no resultado.

Pense nisso e mude a forma de apresentar seus resultados, tenha FOCO no NEGÓCIO e desenvolva seu
trabalho para os equipamentos que agregam realmente algum valor ao processo, ajudando a sua empresa
a obter melhores resultados operacionais.

Marcio Cotrim – 10/04/2013

315
87.. PARE COM ISO! E SE AS AUDITORIAS DEIXAREM
DE SER AGENDADAS?

Refletindo sobre a correria que acontece nas empresas, toda vez que se aproxima alguma auditoria, me
lembrei de um fato que marcou muito minha vida profissional. No início da década de 80 eu era gerente
de manutenção de uma multinacional americana e minha equipe de manutentores era superior a 100
funcionários.
Todas as vezes que a filial brasileira recebia um diretor da matriz americana, a fábrica parava a produção
pelo menos uns 10 (dez) dias antes da data marcada e todos os funcionários eram deslocados de suas
funções para pintar paredes, limpar pisos e outras tarefas que deixassem a fábrica com excelente
aparência de limpeza e organização. Não se falava em Normas ISO nessa época ainda, mas já tínhamos
conhecimento dos conceitos de produção usados pela Toyota no Japão e todos tentavam copiar
indiscriminadamente como a panaceia do momento!
Confesso que esse procedimento incomodava porque nos dias normais jamais se conseguia desligar
algum equipamento para executar a manutenção preventiva, aprendida na aviação, pois a produção não
podia parar nunca, diziam os diretores e gerentes de produção e finanças porque se produzia para fazer
estoque, ganhando mais dinheiro com a inflação do que com a produção otimizada, de baixo custo.
Quando não dava tempo de acabar tudo o que se planejava, traçavam um roteiro rígido a ser seguido
para que os diretores da matriz olhassem apenas para as paredes pintadas e no trecho que passassem tudo
estivesse bonito, limpo e arrumado, mas nas outras partes escondidas, se alguém mudasse o roteiro,
verificaria que a realidade era outra. Grande mentira da Diretoria da qual os funcionários também se
tornavam cúmplices por obediência hierárquica, porém, não escondiam o descontentamento. Depois de
a visita ir embora, não se preocupavam em manter esse comportamento organizado, pois essa não era a
filosofia adotada pela diretoria que durante o ano todo não cobrava dos funcionários a limpeza e a
arrumação das dependências da fábrica, só nas visitas de seus chefes para agradar, igual às inaugurações
atuais dos estádios da COPA 2014, tudo politicagem.
Em uma dessas visitas, a fábrica que tinha três pisos e dois acessos aos andares superiores, chegaram ao
cúmulo de deixar três funcionários a postos para retirar duas latas de lixo confeccionadas para um teste,
mas que não deu tempo para acabar outras, e após a passagem da comitiva, o "atleta" pegava a lata e saia
correndo pelas escadas para deixá-la no próximo ponto que a comitiva passaria...assim daria a impressão
que as latas de lixo estavam distribuídas na fábrica toda, mas na verdade só existiam duas e três
funcionários com bom preparo físico para trocá-las de lugar.
Foi uma decisão tragicômica e causou desconforto em muita gente!
Em outra visita, um diretor novo e desconhecido resolveu antecipar a sua vinda ao Brasil sem avisar a
ninguém, pegando todos de surpresa. Apareceu muito antes da data marcada, encontrando os
funcionários pintando, limpando, organizando e a produção parada. Foi um grande desconforto,
inclusive para o presidente brasileiro, pois toda essa movimentação tinha o objetivo pessoal e político de
se promover na empresa. Não era uma filosofia de trabalho defendida por ele durante o ano porque se
preocupava apenas em produzir e faturar.
Esse diretor, depois de verificar a movimentação na fábrica, reuniu toda a diretoria e gerência do Brasil e
educadamente disse que seu conceito de organização e limpeza não era esse de mutirão, pois se uma casa

316
precisar ser arrumada para receber alguma visita é sinal que seus donos não se preocupam com limpeza e
organização e sempre deixarão rastros, por mais limpa que esteja depois de arrumada. Para ele, uma
casa, uma fábrica, um escritório ou qualquer ambiente, deve sempre estar organizado e limpo para
receber uma visita a qualquer hora.
Confesso que fiquei muito feliz em ouvir isso porque pensava como ele e pelo menos na Manutenção
tentava praticar esse conceito com minha equipe, afinal eu tinha trabalhado em manutenção de aviões e
aprendi muito sobre organização, planejamento e disciplina em cumprir procedimentos. O
comportamento da diretoria mudou a partir desse imprevisto e da “BRONCA”, ou pelo menos
enquanto esse diretor imprevisível nas suas visitas estivesse na empresa!
Ainda existem empresas adotando essa filosofia de trabalho em MUTIRÃO, correndo o tempo todo
para atender as diversas auditorias realizadas atualmente para ISO 9.000, 14.000, 18.000 além das
exigências das NR 10, NR 12 e outras que são cobradas por DECRETO, quando na verdade deveriam
ser parte da filosofia de trabalho em todas as empresas.
Mas se não cobram, por que cumprir e gastar mais? Devem pensar.
Assim as exigências são cumpridas na pressão, mas em muitos casos, após as auditorias, os funcionários
deixam de segui-las porque ninguém mais cobra e relaxam. Outros funcionários são contratados
temporária e emergencialmente sem tempo para realizarem os treinamentos mínimos e são colocados
para operar equipamentos de alta tecnologia sem a mínima qualificação para a tarefa. Muitos problemas
de manutenção ocorrem por falta de treinamento adequado desses temporários.
O custo para atuar dessa forma é muito mais alto do que se houvesse uma filosofia de trabalho bem
definida e cobrada constantemente. Conheci um programa em uma empresa brasileira onde todos os
supervisores tinham que limpar suas áreas ao final do expediente e a meta era recolher menos de 500g
de lixo por dia em cada área, que eram somados e analisados mensalmente na avaliação de desempenho
dos gerentes. O gerente geral cobrava diariamente os resultados de cada área!
Em outra empresa americana existia o troféu "Lanterna" que era dado ao setor que apresentasse as
piores condições de limpeza e organização, sendo avaliado por um grupo que se reunia sem aviso prévio,
para inspecionar as áreas da fábrica. O resultado também era considerado na avaliação do gerente da área
e poderia resultar inclusive em demissão. Claro que ninguém queria ficar com o troféu exposto um mês
no setor e o esforço era contínuo!
Atualmente tentam implantar diversos programas: 5S, TPM, Lean, Kaizen, etc...mas se não houver uma
filosofia de trabalho definida na diretoria, depois de meses de esforço, correria e desgaste, esses
programas tendem a ser esquecidos em prol da produção. Afinal, a cobrança é sobre o volume
produzido e entregue, isso que é importante, mesmo que a fábrica continue correndo nas auditorias e
gastando mais durante o ano nesses mutirões para atender às visitas e exigências normativas.
Na área de Manutenção, o modelo de gestão adotado é em grande maioria, engessado e focado apenas
em equipamentos, necessitando de uma maior avaliação do NEGÓCIO da empresa para concentrar os
esforços e investimento. Muitas vezes é assim porque incluíram dessa forma no Sistema da Qualidade e
acabam sendo auditados por isso, gastando muito mais sem necessidade e por falta de uma filosofia clara.
Temos acompanhado indignados a falha no planejamento das obras da Copa 2014 e das Olimpíadas
2016, gerando correrias, "puxadinhos", estádios sendo inaugurados por interesses políticos sem as obras
estarem concluídas, aumento desenfreado nos investimentos iniciais e utilização de dinheiro público.

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Será necessário correr sempre para executar as tarefas e projetos?
Por que é tão difícil planejar, organizar e executar antecipadamente as
atividades, sem a pressão externa?
Não que as normas ISO não sejam bem-vindas, mas precisam adequar as empresas, os procedimentos
pessoais, a filosofia de trabalho, os controles e indicadores sem que haja uma pressão para fazer certo.
Algumas cidades brasileiras são consideradas pelos turistas como as mais sujas no mundo, porque as
pessoas as sujam... se não as sujassem, nem precisavam ser limpas!
Os turistas não marcam data para nos visitar, as auditorias sim!
E se as auditorias fossem feitas sem aviso prévio, será que as empresas
mudariam seu comportamento?
Claro que falta muito ainda, precisa mais investimento em educação, em treinamento, na qualificação e
mais atitude política para mudar a cultura das pessoas para serem mais civilizadas. Nas empresas,
precisam de mais investimento em treinamento operacional, atitude da alta gerência e uma filosofia de
trabalho e comportamento que seja cobrada o ano todo, mas que o exemplo venha de cima sempre, pois
as mudanças não acontecem de baixo para cima e sim de cima para baixo.
O que está faltando para acabar com a correria para atender as auditorias das
Normas ISO e tornar essas exigências uma rotina da empresa, deixando-a
sempre "em conformidade"?
Fazer certo sempre, cumprir com os prazos, com as atividades e atender aos
melhores padrões de qualidade exigidos pelas normas deveria ser
compromisso de todo profissional, mas o que precisa para agir assim?
Pare com ISO, procure ser o agente de mudança em sua área! Faça acontecer!

Marcio Cotrim
31/05/2013

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88.. CONCENTRAÇÃO... MAS COM O TELEFONE TOCANDO,
É POSSÍVEL?
Vejam o que significa concentração. Observem este vídeo e analisem com calma.

http://www.flixxy.com/the-incredible-power-of-concentration-miyoko-shida.htm#.UY0-UPBdZjo

Depois de ver o vídeo, procure refletir sobre alguns comportamentos considerados


"NORMAIS" atualmente.
Imagine se ela não tivesse desligado o celular, se tocasse e parasse para atender?
Será que chegaria até o final ou aconteceria o mesmo quando recolheu a pena branca no
final?

Pois é exatamente isso que acontece com muitas pessoas que não conseguem ficar longe de seus
telefones e tablets durante as aulas que participam, nas reuniões de trabalho e até durante o dia na
empresa, perdendo completamente o FOCO, desequilibrando e desabando completamente,
prejudicando o desempenho pessoal e profissional.

Alguns estudos começam a ser divulgados sobre o uso indiscriminado dos celulares, tablets e notebooks
em condições indesejáveis ou que deveriam estar desligados. Outro dia um artista famoso, parou a peça
que estava representando no teatro simplesmente porque alguém não desligou o celular e este tocou
bem no meio da encenação, prejudicando a concentração de todos.

Parece implicância, mas a concentração é fundamental para não desviar a atenção e nem perder o foco,
vejam alguns exemplos:

1... O tenista quando vai sacar precisa de silêncio para se concentrar e não errar.

2... O jogador de futebol quando vai bater uma falta ou um pênalti também se concentra para não errar.

3... Os atletas de ginastica e atletismo precisam de silêncio e de muita concentração.

4... Os pilotos de avião, de carro de corrida, de motocicletas, os médicos quando estão operando, os
engenheiros quando projetam, etc.

Esta lista é interminável, mas os mais jovens poderão achar muita exigência que desliguem seus telefones
nas aulas, reuniões e durante alguns momentos no trabalho, entretanto, não conseguem se desligar
desses aparelhos e acabam não se concentrando no que realmente é importante, perdendo o foco e
apresentando um rendimento menor do que poderiam apresentar.

Abaixo reproduzo dois artigos, de pessoas distintas, mas que as recomendações são praticamente as
mesmas e que deveriam ser analisadas e seguidas por todos nós, evitando situações que poderiam ser
evitadas. Leiam e reflitam.

Telefone Celular: um assunto quente no local de trabalho

Marcio Miranda

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Um toque de celular surpreendeu a palestrante. Ela procurou descobrir na plateia quem era o
responsável pelo inconveniente, e com o rosto em chamas, percebeu que era o seu celular que estava
tocando.

“Por favor, desligue seu celular”, é uma exigência comum em seminários e conferências. Ainda assim as
pessoas esquecem. Ou não se importam.

Telefones celulares são tanto uma benção quanto uma maldição. Através do celular, o profissional pode
se comunicar de forma mais rápida e eficaz com clientes, fornecedores e com a sua própria empresa.

Ao mesmo tempo, telefones celulares podem ser indiscretos e até perigosos.

A lei já restringiu o uso de aparelhos celulares enquanto a pessoa está na direção de um veículo. Ainda
que mãos livres não signifiquem necessariamente que a pessoa está livre de distrações.

Com os celulares ficando onipresentes na nossa sociedade, o uso deles é difícil de regulamentar.

Uma pesquisa recente descobriu que os toques irritantes dos telefones celulares são o incômodo número
um no ambiente de trabalho, seguido pelo mau funcionamento dos equipamentos, como fotocopiadoras,
máquinas de fax e impressoras.

Leonardo Santos, gerente de operações de um escritório de contabilidade, disse que está lutando com a
questão dos telefones celulares no ambiente de trabalho. “Nós temos um escritório pequeno com 15
pessoas, onde todo mundo tem um celular. Constantemente os telefones estão tocando, o que cria
distrações”, afirma Leonardo.

O escritório de contabilidade tem uma política contra o uso dos telefones da empresa para ligações
pessoais. Entretanto não há restrições para os celulares, já que eles são dos próprios funcionários.

Leonardo acertou com uma solução fácil: Ele solicitou que todas as ligações pessoais fossem postas na
função vibracall no local de trabalho.

O uso do telefone celular mexe com muitas questões. As pessoas se tornaram dependentes
(literalmente) dos seus celulares; elas conduzem todos os seus negócios profissionais e pessoais neles,
não importa onde estejam. E muitas não parecem se importar que outros as ouçam.

Instituir uma política de proibir o uso de telefones celulares pessoais no local de trabalho é quase
impossível. Muita gente depende deles para manter contato com seus filhos adolescentes, com a babá
das suas crianças e com aquelas pessoas queridas. Muitas pessoas estão abandonando os telefones
residenciais, fazendo dos seus telefones celulares seu veículo de comunicação, tanto para a vida pessoal
quanto para a profissional.

André Borges, gerente de uma exportadora, diz que seu telefone celular permite que ele esteja em
contato com sua esposa e sua filha recém-nascida.

Ao mesmo tempo, ele adverte aos candidatos a uma vaga de trabalho que eles deveriam desligar ou
deixar em casa seus celulares quando forem fazer uma entrevista. “É o que manda a etiqueta”, diz ele.

320
Mariana Pessoa, diretora de uma multinacional, sugere que sejam estabelecidas “zonas livres de celular”
onde o uso do aparelho é proibido.

De acordo com Mariana, as empresas também deveriam dar intervalos para os funcionários fazerem
ligações pessoais dos seus celulares, assim como poderiam oferecer intervalos para fumar e relaxar.

Quando em público, os funcionários deveriam ser instruídos a manter um tom de voz baixo enquanto
estão falando ao telefone celular e evitar discussões acaloradas.

Durante uma reunião, coloque seu celular na função vibracall ou desligue-o, e deixe sua caixa postal
receber suas chamadas, ela diz. “Assegure que a pessoa com quem você está tenha prioridade, ao invés
de dar atenção ao celular”, Mariana afirma.

Não entre em uma reunião e comece a ouvir as mensagens do seu celular, ou as escrever no seu PDA ou
na agenda eletrônica.

Mariana diz ter testemunhado um homem que após receber um cartão de visita, gravou em sua agenda
eletrônica o nome e o número da pessoa, e, em seguida, devolveu o cartão. A outra pessoa ficou
chocada.

Deixar de prestar atenção em alguém para atender ao celular ou usar sua agenda eletrônica, faz a outra
pessoa sentir inferior, e até mesmo magoada. Provavelmente não é o que você quer fazer com um
potencial cliente ou fornecedor.

Dicas Sobre o Uso dos Telefones Celulares

Telefones celulares foram feitos para deixar a nossa vida mais fácil, e não para trazer mais
aborrecimentos.

Dica Nº 1:
Durante reuniões, treinamentos ou em restaurantes, deixe o telefone no correio de voz (caixa postal).
Se você precisa muito falar com a pessoa que está ligando, desculpe-se e encontre um local apropriado.

Dica Nº 2:
Durante ligações em lugares públicos, mantenha o tom de voz regular e não demonstre raiva. Falar aos
berros ou demonstrar emoção atrai a atenção das pessoas que estão à sua volta.

Dica Nº 3:
Use a função vibracall ou desligue o celular em lugares públicos como cinemas, teatros ou igrejas.

Dica Nº 4:
Se você está esperando uma ligação que não pode ser adiada, avise da importância para as pessoas que
estão com você e se desculpe quando o telefone tocar.

Dica Nº 5:
Evite interromper reuniões profissionais ou encontros sociais para atender seu celular.

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Dica Nº 6:
Seja discreto quando discutir assuntos particulares na frente de outras pessoas. A mesma recomendação
vale para ligações feitas para discutir negócios.

Dica Nº 7:
Quando estiver falando e andando ao mesmo tempo, esteja atento aos arredores.

Dica Nº 8:
Não atenda ligações com o carro em movimento.

Dica Nº 9:
Confirme o que foi combinado ao telefone enviando um e-mail ou fax para deixar tudo registrado, preto
no branco.

Dica Nº 10:
Preste atenção e tome cuidado – muitas vezes a pessoa que ligou para seu celular está num aparelho viva-
voz, cercado de assessores e planilhas. Enquanto isso você está se contorcendo todo procurando um sinal
melhor, de olho no guarda e no trânsito...

Dicas para o uso do Celular no trabalho

De acordo com dados da Anatel (Agência Nacional de Telecomunicações), o número de acessos de


telefonia móvel já ultrapassa os 183 milhões no Brasil. Isso significa que a cada 100 habitantes, 95,26
têm um número de celular. E como se não bastasse a quantidade, a variedade de tecnologia embutida
nos aparelhos permite que as pessoas fiquem conectadas praticamente 24 horas por dia.

Essa percepção, contudo, pode dificultar a vida de um profissional dentro do ambiente de trabalho. Não
é raro encontrar colaboradores que estão com o aparelho aos ouvidos o tempo todo. Para quem pensa
que o assunto é ultrapassado, é melhor rever seu comportamento.

Para a consultora em Recursos Humanos do Grupo Soma Desenvolvimento Corporativo, Jane Souza, as
regras para uso do celular dentro do ambiente de trabalho nunca deixaram de existir. Mas, agora, elas
devem ser retomadas com mais vigor. “O celular é uma ferramenta para facilitar a comunicação, mas
não deve ser vista como primordial. Ele não deve ser o dominante”, alerta.

Para ela, a utilização de quaisquer tecnologias dentro do ambiente de trabalho requer bom senso do
profissional, acima de qualquer coisa. A especialista em comportamento e moda no trabalho Rosana Fá
pensa de forma semelhante. Para ela, tanto em ambientes corporativos, como em qualquer outro local,
seja aberto ou fechado, o bom senso é o que deve predominar. A questão, diz a especialista, chega a
ultrapassar as barreiras da etiqueta. “É uma questão de educação”, afirma.

Produtividade e a política da boa vizinhança

No trabalho, não é só a questão da educação que pesa na hora de utilizar o aparelho. Neste caso, a
questão também é prática. “No ambiente de trabalho, o uso excessivo do celular pode atrapalhar o
rendimento e interferir na produtividade do profissional”, lembra Jane. E mesmo que ele não atenda o
aparelho, assim que ele toca, a concentração já foi embora. Dependendo da área de atuação, essa
distração pode gerar até acidentes.
322
Além da distração, Rosana também enxerga outros problemas na má utilização do celular, como o fato
de atrapalhar o trabalho do colega ao lado. Para ela, antes de pendurar o aparelho nos ouvidos, é melhor
olhar para o lado e tentar fazer uma espécie de política da boa vizinhança. “Nesses momentos, o certo é a
pessoa se colocar no lugar do outro e tentar não invadir espaços”, afirma Rosana. “É desagradável
quando somos praticamente obrigados a ouvir a conversa dos outros”, diz.

O que fazer?

Como saber qual é o limite? É evidente que desligar o aparelho simplesmente não é a solução ideal.
“Passamos o dia inteiro no trabalho, claro que as situações pessoais invadem o ambiente profissional”,
lembra Rosana. “Além disso, para muita gente, o celular é uma ferramenta importante de trabalho”,
completa. A especialista não vê problemas em ter o aparelho e utilizá-lo no trabalho. A questão está no
excesso.

“Falar em regras é complicado, porque temos de levar em consideração o ambiente de trabalho desse
profissional, a área na qual ele atua e a política da empresa”, lembra Jane. A consultora explica que, em
ambientes mais flexíveis, o uso do celular com mais frequência não é visto com tanto rigor. Já em
ambientes mais rígidos, o comportamento é outro.

Por isso, o ideal é que o profissional observe o ambiente de trabalho. Nesses casos, para quem entrou
recentemente na empresa, a situação fica mais complicada. “Quando a empresa é bem estruturada, ela já
orienta os profissionais sobre pontos específicos. O que não pode é cobrar desse profissional algo que
não foi passado a ele”, reforça a consultora.

Com ou sem orientação, a primeira regra é ter bom senso. Evitar toques altos ou colocar o aparelho no
vibra-call vêm em seguida. “Dependendo do assunto, dá para ficar no ambiente de trabalho, mas falar
em voz baixa, para não invadir o espaço do colega é o ideal”, lembra Rosana. “Se for urgência ou algum
segredo, que todo mundo tem, é melhor se retirar”, diz.

Para Jane, porém, até o modo silencioso prejudica. “Tem gente que fica ansiosa para atender ou resolver
o assunto, isso prejudica a concentração no trabalho”, reforça. “E se isso acontece o tempo todo, é pior
ainda. Tudo o que está fora da medida não é bom”. Com relação às saídas, a consultora concorda que
muitas vezes elas são necessárias. Porém, essas saídas devem ser controladas. “O problema é quantas
vezes você levanta da mesa para resolver esses problemas”.

A consultora aconselha ainda que atender uma chamada de emergência no trabalho é comum e normal.
“Mas amigos, parentes e assuntos do dia a dia podem esperar”, afirma Jane. A especialista em etiqueta
alerta, contudo, que, se a situação demanda tempo do profissional atendendo o celular, o melhor
caminho é avisar o líder. “Falar é tornar a relação mais transparente”, diz.
“Se é uma questão pontual, é bom sinalizar ao gestor o que está acontecendo. Dessa forma, ele tem a
oportunidade de compreender melhor o comportamento do profissional”, completa Jane.

Celular tocou na reunião. E agora?

Em reuniões ou em algum atendimento a clientes, a regra é clara: o celular deve ficar desligado ou no
silencioso. Tocou? Não atenda! “Já é extremamente deselegante tocar nessas situações. Atender, é pior”,
acredita a consultora. Jane aconselha que, se tiver de atender algum cliente ou antes de entrar em
323
alguma reunião, o profissional deve se organizar para deixar as pessoas informadas, pegar os recados e
retornar quando possível.

E se for um assunto importante ou mesmo relacionado ao trabalho? “Se esse profissional espera uma
ligação importante e sabe que terá de atender, ele deve avisar os participantes da reunião dessa
necessidade antes que ela aconteça. Se o telefone tocar, é só sair, sem atrapalhar o andamento da
conversa”, reforça Rosana.

Uma questão de imagem

Ficar o dia todo com o celular a tira-colo pode não passar uma boa imagem do profissional. “Se forem
assuntos pessoais, certamente a imagem será negativa”, reforça Rosana. Para não passar por situações
constrangedoras no trabalho devido ao aparelho, fique atento às dicas já passadas pelas especialistas:

1. Primeiro passo é ter bom senso


2. Veja se a empresa não tem regras sobre o uso do celular
3. Deixe o aparelho no silencioso ou no vibra-call
4. Tente conter a ansiedade em responder ao SMS ou à ligação. Você não pode ser
escravo do celular!
5. Lembre-se: amigos podem esperar
6. Em situações de emergência, dependendo do assunto, saia do ambiente de trabalho
7. Se tiver de atender, fale baixo
8. Se passar por situações que demandem muito tempo ao celular, fale com seu líder
9. Lembre-se de que você não trabalha sozinho e que o fato de você atender a ligação
pode atrapalhar seu colega

Espero que depois dessas dicas sua CONCENTRAÇÃO melhore,

aumentando sua produtividade e seu desempenho profissional.

É simples, basta tentar!

Marcio Cotrim
07/06/2013

324
89.. GESTÃO DE ATIVOS COM FOCO NO NEGÓCIO
Durante alguns anos atuei como professor de física e matemática e além de ministrar as aulas procurei
analisar detalhadamente o comportamento dos alunos em grupos e individualmente.

Alguns poucos alunos sempre se mostravam interessados, curiosos, perguntavam e tinham dúvidas sobre
a matéria.

Esses aprendiam facilmente e nas aulas ou nas provas


não precisavam de nenhuma supervisão ou apoio.

Outros eram dispersivos, preguiçosos, alguns espertos e sempre diziam ter entendido os conceitos
quando lhes perguntava se precisavam de mais explicações da matéria, pois não faziam muitas perguntas,
a curiosidade era pequena e uns poucos viviam rodeando o professor, ou melhor, bajulando na
expectativa de obter alguma vantagem nas provas, o que jamais aconteceu.

Esses precisavam de acompanhamento, apoio e supervisão constante!


Nas provas procuravam sentar bem próximo aos mais brilhantes...

Confesso que aprendi bastante e posteriormente utilizei alguns desses ensinamentos atuando como
gerente em vários setores industriais para liderar equipes, avaliando o comportamento do grupo e cada
componente individualmente em suas tarefas.

Recordo-me de um pensamento do Prof. Mario Henrique Simonsen, que é mais ou menos assim:
“Um problema, por mais complexo que seja, se for bem enunciado pode se tornar
simples. Mas um problema simples, se for mal enunciado, poderá se tornar impossível de
resolver”.

O curso de Gestão de Ativos com FOCO no NEGÓCIO, ministrado por mim, tem como objetivo
principal, apresentar aos participantes alguns conceitos básicos, simples e modernos de Gestão da
Manutenção para que consigam mudar o “enunciado” de seus problemas e transformar alguns
objetivos e metas complicados em simples.

Mas para isto é fundamental que participem do curso completamente abertos à mudança de pensamento,
a quebras de paradigmas e tentem repensar seus problemas do trabalho acrescentando as alternativas
conceituais apresentadas no curso, caso contrário, sempre precisarão de acompanhamento, apoio e
supervisão, dificultando o crescimento profissional e o desempenho como gerentes.

Mesmo sendo treinados acabarão fazendo da mesma forma


que sempre fizeram e nada vai melhorar.

O curso não objetiva resolver os problemas dos participantes, mas fornecer elementos e uma farta
bibliografia, livros digitais sobre gestão, artigos, textos e diversos endereços de páginas na Internet para
cada um pesquisar, avaliar e utilizar em seus desafios na empresa para ajudar nos seguintes assuntos, por
exemplo:

325
1... Qual a melhor estratégia de manutenção recomendada para o tipo de empresa em
que trabalha.

2... Quais são os principais critérios para priorizar os equipamentos com FOCO no
NEGÓCIO da sua empresa.

3... Como avaliar a qualificação e os treinamentos necessários para a Equipe de


Manutentores e Operadores.

4... Como dimensionar a quantidade ideal da equipe e o fator de utilização da mão de


obra disponível.

5... Quais tecnologias de manutenção preditiva recomendadas e em que Ativos devem


ser utilizadas.

6... Que critérios seguir para aprovisionar peças de reposição, compras, redução de
estoque e de custos.

7... Qual a documentação de máquinas e instalações deve existir e a qualidade dos


registros de manutenção.

8... Como definir metas e objetivos para elaborar um modelo MACRO de Gestão da
Manutenção com FOCO no NEGÓCIO, concentrando os esforços e recursos onde é
importante. É diferente de DAR ORDENS para intervenções.

9... Como não ficar dependente apenas do sistema informatizado, mas invertendo essa
condição e tornando o sistema uma ferramenta para implantar uma filosofia de trabalho
a ser utilizada no Modelo de Gestão.

O crescimento profissional e pessoal só acontece quando existem no caminho algumas crises,


dificuldades, desafios, obstáculos a ultrapassar, oportunidade de colocar em prática a criatividade e uma
dose de ousadia, caso contrário apenas se conta o tempo de trabalho, mas não se ganha experiência
fazendo a mesma coisa e da mesma forma durante muito tempo. Precisa sair da Zona de Conforto,
ousar, criar, desafiar a equipe e tentar inovar sempre para obter as melhorias e o crescimento
profissional!

“O maior erro de nossas vidas é pensar que trabalhamos para os outros,


e não para nós mesmos”. (Tracy Brian)

O Setor de RH, nos últimos anos, passou por uma mudança conceitual fantástica, deixando de ser
Departamento de Pessoal para se tornar Gestor de Talentos, mas naturalmente que os novos
gerentes tiveram que se adaptar aos conceitos modernos, pois de nada adiantaria mudar a filosofia de
trabalho do setor e continuar sendo gerenciado por um Gerente de Departamento de Pessoal antiquado
e que não se adaptou às mudanças do mercado.

A Manutenção também precisa efetuar essa mudança de filosofia, não adiantando querer implantar
conceitos modernos, utilizar novas tecnologias e continuar com as mesmas equipes de Manutentores e
326
Gerentes, com descrição de cargos, funções e atuação antiquada. Não se cria gerentes ou
multiplicadores através de ordens superiores, é necessário que o profissional tenha esse perfil, caso
contrário pode se perder um excelente técnico e não ganhar nem um gestor e nem um multiplicador e o
retorno à antiga função é impossível, desgastante ou desrespeitoso para o profissional.

Há anos defendo uma teoria de que se o setor de MANUTENÇÃO passasse a se chamar setor de
CONFIABILIDADE, a forma de atuação das equipes teria que sofrer uma completa revisão na
descrição de cargos. Afinal MANUTENÇÃO é sinônimo de consertar (reativo) e
CONFIABILIDADE é manter em funcionamento correto não deixando quebrar (proativo),
necessitando para isso mudar o perfil dos Manutentores, Supervisores, Coordenadores, Chefes, Líderes
e Gerentes para pessoas mais proativas, organizadas, disciplinadas, com capacidade de planejar e liderar
equipes.

Segundo o pensamento de Galileu Galilei, “Você não pode ensinar nada a um homem; pode apenas
ajudá-lo a encontrar a resposta dentro dele mesmo”. E é exatamente esta a proposta do Curso de
Gestão de Ativos com FOCO no NEGÓCIO, onde cada participante deve repensar seu modelo de
gestão, procurando encontrar alternativas melhores utilizando os conceitos apresentados e discutidos em
grupo durante os exercícios práticos e na apresentação teórica no curso.

Se você tem esse pensamento, quer trabalhar para si próprio, crescer profissionalmente, sair da zona de
conforto e alcançar resultados melhores em sua área de Manutenção e Produção, com certeza conseguirá
dar passos mais largos profissionalmente, do contrário, precisará sempre de apoio, supervisão e cuidados
especiais para desenvolver suas tarefas.

Entre em contato, peça informações do próximo curso e faça sua reserva antecipadamente e lembre que
tudo que nós vividamente imaginamos, ardentemente desejamos, sinceramente acreditamos e
entusiasticamente colocamos ação, inevitavelmente tornar-se-á realidade.

Quem sabe faz a hora não espera acontecer!

Marcio Cotrim – 21/06/2013

327
90.. COMO SER SIMPLES E OBTER RESULTADOS EXCELENTES?

Com pouco tempo de treinamento para formar uma equipe bem entrosada, na Copa das Confederações
fomos surpreendidos com a seleção brasileira jogando com muita vontade e simplicidade, onde todos os
jogadores tiveram uma participação fundamental, sem individualismo, pensando exclusivamente no
grupo para vencer todos os adversários e no final a Espanha, considerada a melhor seleção do mundo,
por um placar inimaginável por todos e ser tetracampeã do torneio.

Mas o que realmente é ser simples?

Resolvi procurar no dicionário HOUAISS o significado completo de SIMPLES e fiquei espantado com
tantas descrições e exemplos, dezenove ao todo, que resumo em apenas cinco abaixo para facilitar o
entendimento de meu pensamento sobre Gestão da Manutenção com FOCO no NEGÓCIO da
empresa.

 adjetivo de dois gêneros e dois números


1 que é feito de um elemento básico, que não se compõe de partes ou substâncias
diferentes
2 que evita ornamentos dispensáveis ou afetação; singelo
3 desprovido de elementos acessórios
4 que é elementar, não apresentando qualquer embaraço para sua compreensão
5 que não é sofisticado; modesto, trivial

Vamos fazer uma analogia entre simplicidade, seleção


de futebol e gestão de manutenção industrial?

Fiquei impressionado com uma entrevista do treinador da seleção espanhola que disse encarar o futebol
de forma muito simples, sem preocupação com grandes esquemas táticos, pensando bem diferente de
alguns outros “professores” que adoram complicar, adotando números e esquemas que muitos jogadores
provavelmente nem conseguem entender direito de tão sofisticado. Como se diz no meio futebolístico: a
linguagem do “Boleiro” é fundamental para que todos entendam corretamente.

Temos que reconhecer que o Felipão, mesmo contestado por muitos e considerado um treinador
ultrapassado, consegue simplificar e unir o grupo utilizando uma filosofia de trabalho em grupo, a
comunicação dos “Boleiros” e elementos internos e externos para motivar a equipe.

É incrível como todos seguem suas recomendações táticas e adotam sua filosofia de trabalho
rapidamente, mesmo que sejam consideradas ultrapassadas.

A Manutenção também deve ser encarada de forma simples, não adianta querer complicar com muita
tecnologia, sistemas informatizados complexos quando não existir uma equipe bem treinada e sem uma
filosofia bem definida de trabalho. Vai ser um fiasco, tenha certeza!

O início de tudo é a identificação da complexidade dos equipamentos existentes na fábrica, a definição


do NEGÓCIO, a classificação de prioridades ABC dos equipamentos e a formação da equipe para
328
atender a essas premissas básicas. Sem essa definição clara e simples, vão acabar igual à equipe do Taiti
que corria atrás da bola e sofreu goleadas nos três jogos.

Um bom técnico precisa conhecer seus adversários para montar a melhor equipe que se adapte a esses
objetivos, não adianta ir para campo sem esse conhecimento e sem treinamento que sairá derrotado. O
gestor de manutenção tem que pensar igual, pois se começar a elaborar planos de preventiva milagrosos
sem conhecer detalhadamente seus equipamentos vai aumentar gastos e não conseguirá bons resultados.

Por sua vez, o gestor de manutenção, igual ao técnico de futebol, tem que falar com simplicidade e na
linguagem dos Manutentores para que todos entendam e trabalhem em equipe, caso contrário o
individualismo vai prejudicar os resultados e a equipe passa a comandar as ações na Manutenção,
assumindo o lugar do gestor.

Nem pense na possibilidade de implantar conceitos de RCM, Manutenção Preditiva, Manutenção


Preventiva e outras metodologias por estarem em moda se não definir claramente a melhor estratégia e
qual o Modelo de Gestão adequado para a empresa. Lembre que o custo de manutenção é um dos três
maiores das contas do orçamento de uma empresa e se não for bem gerenciada o desperdício será
inevitável. Pense nisso!

Não adianta ter um excelente mecânico hidráulico na equipe se os equipamentos mais complexos são
elétricos e eletrônicos e vice versa, logo o casamento entre complexidade X equipe tem que ser
muito bem definido para dar certo.

Outro fator importante é a documentação existente e necessária, porque uma área de Manutenção sem
documentos atualizados torna-se uma área de CONSERTAÇÃO DE MÁQUINAS e quando isso
acontece é um desastre dificílimo de reparar.

Todas as seleções de futebol que jogaram contra a Espanha e perderam adotaram a mesma característica
de ficar esperando e com isso a Espanha dominou todas elas com seu famoso Tic-Taca. O Brasil,
diferentemente, partiu pra cima e não deixou a Espanha trocar passes como sempre faz, com isso
dominou o jogo e poderia ter vencido de muito mais. Eles tomaram um grande susto com a iniciativa da
seleção.

Na Manutenção, da mesma forma, se ficar esperando um problema acontecer para intervir, não adianta
tecnologia, equipe bem treinada e ferramentas adequadas que vai predominar a CORRETIVA e os
custos não podem ser controlados quando é utilizada, além dos resultados serem pífios, com baixa
disponibilidade, alto MTTR, baixo MTBF e equipe desmotivada com líderes negativos.

Tem que partir pra cima, como a seleção, definindo as prioridades e o que for equipamento A, tem que
ser marcado em cima, ou seja, não pode quebrar e precisa de acompanhamento diário de seus principais
indicadores de operação com procedimentos simples e claros.

Definindo bem as áreas, os principais equipamentos ao NEGÓCIO da empresa, uma filosofia de


trabalho entendida e seguida por todos da equipe, tenha certeza que o final será o mesmo da seleção, só
não espere uma taça, mas os resultados serão excelentes, tenha certeza.
___________________________________________________________________________
Marcio Cotrim – 07/02/2013
329
91.. O ASSOBIO & A COMUNICAÇÃO NA MANUTENÇÃO:
COMO ENTENDER?
Durante minhas caminhadas matinais fiz uma nova amiga. Ela ainda não sabe por que nem me conhece.
Tem os cabelos branquinhos pela idade e costuma caminhar com uma felicidade contagiante, assobiando
bem alto, compartilhando sua música com todos. Eu, egoisticamente, caminho com meu fone ouvindo
músicas que ninguém escuta.

Outro dia a curiosidade me fez caminhar no seu ritmo na tentativa de identificar a música que estava
assobiando, mas infelizmente não consegui decifrar sua mensagem musical, apesar de que ela estava
sorrindo e ouvindo todas as notas musicais do seu assobio, caminhando no ritmo da música. Tentei
outras vezes e nada, mas fiquei intrigado e resolvi assobiar também, ouvindo todas as notas da música
escolhida por mim, pelo menos em minha imaginação.

Resolvi gravar meu assobio e ouvir a gravação para ver o resultado, constatando que diversas notas
musicais não estavam audíveis e para quem não conhecesse a música, com certeza se ouvisse a gravação,
o meu assobio ou o da minha amiga, não conseguiria identificar nenhuma das músicas. Tem notas que
somente quem assobia consegue perceber ou não sente a falta por conhecer a música que está
assobiando.

Muito simples: Transmissor e Receptor que não estão sintonizados, não


conseguem transmitir e receber a mensagem de forma fidedigna, completa,
dando margem a interpretações diferentes da real.
Não é raro acontecer essa falha de comunicação nas empresas quando uma Ordem de Serviços é aberta
para a Manutenção e a informação do Operador não é clara para indicar o problema. Depois de feita a
intervenção, o Manutentor ao descrever o serviço prestado comete o mesmo erro de informação,
descrevendo a intervenção de uma forma que apenas ele é capaz de entender, como as músicas
assobiadas que não emitem todas as notas.

PROBLEMA: Máquina parada.


SOLUÇÃO: Feito o reparo e entregue para a Produção.

É muito comum esse tipo de informação incompleta ser anotada nas Ordens de Serviço e o mais grave é
que o Analista de PCM, que comumente é contratado sem nenhuma formação técnica, apenas para
digitar e alimentar o Sistema de Manutenção, cumpre exatamente sua função, transferindo o que está
escrito na Ordem de Serviço, sem nenhuma análise técnica, criando um histórico com informações
irrelevantes, pobre de conteúdo.

Muitos gerentes desconhecem o significado correto de PCM


e sua importância para a Manutenção.

Após a informação ser inserida dessa forma no SISTEMA, sem análise e supervisão, a qualidade do
histórico que deveria ser consistente e rico em detalhes, acaba alimentando um registro pobre e sem
nenhuma utilidade.

330
O Sistema Informatizado de Manutenção que foi incluído no orçamento anual como a solução da
manutenção, comprado depois de muitas justificativas para criar um Plano de Manutenção Preventiva
consistente e não receber mais nenhuma “NÃO CONFORMIDADE” nas auditorias se torna uma
ferramenta de pouca utilidade para a Gestão da Manutenção.

A informação completa do que aconteceu nas manutenções realizadas, como a música de minha amiga
assobiadora que só é entendida por ela, fica registrada apenas na cabeça do Manutentor que fez o
serviço, desperdiçando todo o investimento para informatizar a Manutenção e continuando a utilizar
modelos antiquados de gestão.

Mesmo não recebendo mais nenhuma “NÃO CONFORMIDADE” nas auditorias porque os Auditores
não conseguem identificar esse tipo de erro de comunicação, alguns acabam até elogiando como o
Sistema Informatizado está sendo utilizado corretamente pelo Analista de PCM.

Muitos gerentes não creditam às Ordens de Serviço à importância que deveriam ter no Modelo de
Gestão adotado na Manutenção dos Ativos, mas é através das informações escritas nas Ordens de Serviço
que o histórico é alimentado, indicando a reincidência de problemas, as peças trocadas nas intervenções,
o custo de manutenção, permitindo desta forma, a criação dos indicadores de desempenho.

Uma área de Manutenção sem o preenchimento correto das Ordens de Serviço, não funciona e não
permite ser gerenciada pelo melhor gerente existente no mercado. E a partir dessa falha é que são
criados os "ESPECIALISTAS OU EPAMINONDAS" que passam a comandar a equipe no lugar do
gerente.

Muitas empresas, após implantar um Sistema Informatizado na Manutenção, repassam essa tarefa aos
Manutentores, entretanto, se eles não forem treinados a descrever o problema em detalhes e completo,
a dificuldade gerencial permanecerá.

Existe um princípio fundamental para se atingir resultados melhores que diz “Não é possível saber
aonde chegar se primeiro não se sabe onde está e de onde se vem”! Logo, tudo começa com a
informação contida nas Ordens de Serviço.

Não fique tentando assobiar para sua equipe e nem procure entender o
assobio de seus Colaboradores porque o risco de não entender a música é
grande e os resultados poderão ser comprometidos por falha de
comunicação.

Marcio Cotrim – 19/07/2013

331
92.. A DESCONTINUIDADE CONTÍNUA DA MANUTENÇÃO.
Para iniciar explicando o significado de DESCONTINUIDADE, recorri ao dicionário Houaiss mais
uma vez, meu companheiro fiel, e abaixo algumas descrições da palavra:

 substantivo feminino

1 qualidade do que é descontínuo

2 interrupção da continuidade

3 série de mudanças sucessivas; variação Ex.: a descontinuidade da temperatura deixou-os


gripados

Portanto, descontinuar é interromper uma ou diversas vezes algo que estava sendo realizado e em nossa
vida encontramos diversos exemplos de DESCONTINUIDADE, como:

1... Uma das piores profissões é a de ascensorista de elevador porque escuta sempre a conversa ou a
piada pela metade, o início ou o fim, nunca a piada toda porque o passageiro desce antes de terminar ou
entra com o assunto no meio. Que profissão ingrata!

Os ascensoristas mais íntimos dos passageiros frequentes do elevador ainda podem perguntar no dia
seguinte como terminou aquela piada de ontem.

2... Falando em times de futebol, a DESCONTINUIDADE é famosa com as frequentes trocas de


técnico e quase sempre mantendo os mesmos jogadores que acabam nunca se adaptando a nenhum
esquema por falta de CONTINUIDADE de esquema tático.

O Barcelona, por exemplo, definiu uma filosofia de jogo e todos os técnicos e jogadores tem que se
adaptar a ela para jogar no clube e assim garantem a CONTINUIDADE desde as divisões de base,
mesmo trocando o técnico, permanece a filosofia do trabalho.

3... Se analisarmos os cargos políticos, identificamos facilmente que os presidentes, ministros, prefeitos
e governadores eleitos quando são de partidos de oposição ao político que ocupava o cargo anterior, não
continuam nenhum projeto iniciado e sempre começam do zero ou modificam o que está dando certo,
pelo menos mudando de nome para mostrar que é outro conceito.

4... Nas empresas em geral, alguns departamentos até conseguem certa CONTINUIDADE, mesmo
mudando os gerentes e funcionários porque a filosofia de trabalho faz parte da cultura da empresa.
Provavelmente ninguém consegue comprar material ou serviço se não for através da área de compras e
cumprindo os procedimentos internos, caso contrário estará sujeito a auditoria e até demissão, em
alguns casos.

5... O mesmo acontece com a área financeira, onde cada nível hierárquico possui um limite de
aprovação e na área de RH, as contratações também precisam passar por RH e ter uma vaga disponível
para preencher com outro profissional. Outros setores também conseguem manter uma
CONTINUIDADE no trabalho desenvolvido.

332
Mas na manutenção, quase sempre acontece o mesmo procedimento. Sempre que um novo gerente é
contratado, o modelo de gestão começa do zero, mantendo os mesmos Manutentores mas, modificando
critérios, indicadores, etc...dificultando ou impedindo a CONTINUIDADE do trabalho e dificultando
a definição de uma filosofia de trabalho clara a ser seguida por todos.

Um dos sintomas dessa DESCONTINUIDADE na Manutenção é a indefinição na classificação de


equipamentos críticos, muitas vezes o que é crítico para uns não é para outros, causando alguns
resultados ruins na execução dos serviços, se comparados com o resultado operacional.

A cada mudança de chefia, os procedimentos em grande parte também passam por uma adequação ao
estilo gerencial do novo comando, revisando conceitos teóricos de manutenção preventiva e preditiva,
pois cada gerente entende de uma forma diferente e alguns acham que deve existir um plano que
contemple todas as máquinas e equipamentos da fábrica, diferentemente do gerente anterior que focava
mais os equipamentos de Utilidades e os prioritários ao processo.

Assim, as dificuldades são criadas, pois o orçamento anual, seguindo a filosofia e os procedimentos da
empresa, não pode ser elástico para atender a esses conceitos de manutenção e filosofia de trabalho e ao
longo do ano, todo o planejamento vai sendo prejudicado, os problemas aparecem em grande escala
aumentando as paradas de processo devido à quebra de equipamentos ou grande espera por falta de
peças de reposição, aumentando o MTTR - Tempo Médio de Reparo e diminuindo o MTBF - Tempo
Médio Entre Falhas, indicadores de Classe Mundial.

Outro sintoma comum é a predominância de gerentes, supervisores e chefias em executar tarefas


diárias, não se preocupando com ações de médio e longo prazo que possam criar uma filosofia de
trabalho mais consistente e um Modelo de Gestão. O importante é não deixar as máquinas paradas, mas
será esse o grande objetivo da empresa?

Evidente que existem outros fatores que ajudam a DESCONTINUIDADE da Manutenção, dificultando
a consolidação de uma filosofia de trabalho e um Modelo de Gestão realmente consistente e confiável.

Será que em sua empresa acontece essa DESCONTINUIDADE também?

Marcio Cotrim
22/08/2013

333
93.. RELEMBRANDO CONCEITOS DE TPM E GESTÃO.

Em 2013 tomei a decisão de não ministrar nenhum treinamento de TPM – Manutenção Produtiva Total,
por um motivo muito especial: O entendimento da metodologia e do Programa Piloto precisam ser
repensados porque a importância dada ao TPM não esta sendo a mais apropriada e os conceitos
confundidos por pessoas que não participaram de treinamento, mas ouviram falar por alto e
desconhecem a abrangência do programa.

Algumas empresas estavam inscrevendo participantes nos treinamentos com o objetivo de torná-los, por
decisão hierárquica, multiplicadores e responsáveis pela implantação interna do programa TPM,
exigindo resultados fantásticos em muito pouco tempo, sem definir claramente com a alta gerência a
prioridade a ser dada ao programa. Os participantes já chegavam preocupados ao treinamento e
estressados pelo desafio e pouca experiência na implantação, mas não podiam negar a ORDEM dada.

Como as mudanças só acontecem de cima para baixo e nunca ao contrário, é fácil identificar uma grande
movimentação, motivação, empenho e comprometimento no chão de fábrica entre os colaboradores
operacionais, mas não acontece o mesmo nos níveis mais altos, não sendo nenhuma novidade uma
grande mudança desse comportamento inicial por falta de apoio aos Colaboradores depois de um tempo
de implantação do programa. Se o condutor, coordenador ou responsável pela implantação não tiver
experiência e sensibilidade para intervir, poderá interromper o desenvolvimento em vez de buscar
forças e alternativas para melhorar o rendimento e continuar com o programa. Muitos desconhecem
essas reações e ao encontrar a primeira crise tendem a desistir e dizer que o TPM não serve.

O programa começa a dar certo na escolha do Coordenador. O ideal é que seja uma pessoa respeitada na
fábrica, carismática, que tenha liderança, experiência em processo e liderança de equipe, motivada,
audaciosa e que esteja em treinamento contínuo para ocupar outras funções gerenciais ou até de
diretoria no futuro. Muitas empresas delegam essa tarefa para estagiários ou profissionais sem carisma ou
qualquer requisito de liderança e o programa começa a dar errado exatamente na escolha do
Coordenador, pois o Consultor não sendo mágico, necessita de alguém atuando interna e diariamente na
implantação dos conceitos e passos dos pilares do TPM. Alguém que crie essa rotina de trabalho, sem
que a considere um aumento de tarefas, mas como um grande desafio profissional para gerenciar a rotina
do processo e não apenas as tarefas operacionais separadamente.

Parece lógico e simples, mas infelizmente a prática ensina que não é sempre assim o planejamento.
Existem quatro fases importantes no TPM que não devem ser puladas, sendo elas:

1... DIAGNÓSTICO.
2... PLANO MESTRE.
3... TREINAMENTO.
4... IMPLANTAÇÃO.

Quando as empresas decidem hierarquicamente que vão implantar o programa sem qualquer apoio
externo de um Consultor especializado, normalmente pulam as três primeiras fases e começam pela
implantação, sem diagnóstico, planejamento estratégico e o treinamento necessário. É comum iniciarem
pelo pilar de Manutenção Autônoma, na Produção, porque acham mais fácil e começam a definir tarefas
em vez de treinar e orientar aos Operadores a serem autônomos como prega o pilar.
334
Não se trata de perder o poder hierárquico, mas de uma forma participativa de envolver a todos no
desenvolvimento do TPM, buscando continuamente as melhorias que muitos sabem precisar, mas que
suas chefias não os deixam executar facilmente.

Muitas empresas, copiando “modismos” decidem implantar outras ferramentas de LEAN que não
conseguem ser completas e independentes como o TPM, pois sempre dependem de outras áreas como a
Manutenção. Cometem os mesmos erros na escolha dos coordenadores e os resultados não atingem o
esperado, ficando no caminho muitos projetos inacabados por não conseguirem mudar a forma de
trabalhar dos envolvidos e quando o coordenador deixa de cobrar por algum motivo, a tendência é
voltar a fazer tudo como antes. Afinal nossa cultura predominante é ter alguém mandando e outros
cumprindo em vez de uma gestão participativa.

No TPM a organização precisa ser participativa, enxuta e flexível para ser veloz, com auto gestão em
todas as áreas, em especial no piso da fábrica, onde realmente acontece a produção e as melhorias.

Quando os problemas de produção começam a ser resolvidos no local onde ocorrem, o tempo de
resposta se reduz rapidamente, os custos baixam e as melhorias nos equipamentos, processos e produtos
aumentam.

É estabelecida uma cultura pró-ativa voltada à prevenção com o fortalecimento da motivação e


participação de todos nos objetivos comuns da organização, mas antes de tudo é preciso treinar, treinar,
treinar e treinar os colaboradores, pois ninguém conseguirá resultados cumprindo apenas as ordens
dadas.

Portanto, é imprescindível rever as práticas gerenciais adotadas e olhar um pouco mais à frente, sem
imediatismo, treinando a equipe, pois sem o treinamento adequado, a possibilidade de continuar a
correria e os projetos darem errado é muito grande.

Se achar caro treinar pessoas, experimente não treiná-las e compare os custos operacionais.

Marcio Cotrim
01/11/2013

335
94.. NETOS, FICÇÃO E GESTÃO...
SERÁ QUE TEM ALGO EM COMUM?
Há quase seis anos tive a felicidade de ser avô pela primeira vez e fiquei imaginando, feliz da vida: Puxa,
que grande oportunidade de ensinar ao meu neto muita coisa que deixei de ensinar aos meus filhos por
total falta de tempo na ocasião, pois estudava, trabalhava e me preocupava com a carreira profissional.
Agora é diferente e tenho tempo para me dedicar a ele.

Grande engano meu! Há seis anos estou aprendendo todos os dias com ele e quanta coisa eu pensei que
soubesse e cheguei a conclusão que estava totalmente errado sobre meus conceitos. Se fosse possível,
todos os pais deveriam ser avós antes, para errarem menos na educação de seus filhos...

Para iniciar a descrição de minha experiência, ele entrou para a natação ao completar 04 meses e durante
todo esse tempo eu o acompanho em todas as aulas. Duas vezes por semana, terça e quinta, na parte da
manhã não assumo nenhum compromisso, até às 10:00h estou sempre indisponível com horário
reservado para ele.

Durante esse tempo ele passou por diversas fases:

1... Primeiro a adaptação com a piscina para perder o medo, o que demorou um bom tempo até que se
acostumasse.

2... Depois a fase de bater pernas, braços e afundar. Mais um bom tempo se passou.

3... Quando pensei que iria evoluir rapidamente, teve uma fase de regressão onde voltou a insegurança,
a falta de motivação para fazer os exercícios e a paciência de todos foi fundamental para que ele não
desistisse. Vários colegas da turma evoluíram de forma diferente, cada um a seu modo particular
enquanto ele se recusava a enfiar a cabeça na água para mergulhar.

4... O tempo foi passando, ele crescendo e mesmo tendo regredido no desenvolvimento durante alguns
meses resolvemos mudá-lo de turma e de professor para ver como se comportava.

5... De repente, como num passe de mágica, recuperou tudo que tinha perdido, voltou a se motivar e
seu crescimento foi exponencial.

Hoje, antes de completar 06 anos, já nada a piscina toda, mergulha e a cada dia evolui. Claro que o
professor tem seu mérito porque em nenhum momento desistiu e sempre o incentivou carinhosamente
a fazer as tarefas passadas nas aulas.

Mas o que foi que eu aprendi com isso: A ter paciência, a não me irritar nunca com ele, a ser carinhoso
em todos os momentos, a não cobrar resultados imediatos, a analisar os melhores momentos para
desafiar e criar novas metas.

Mas isso é totalmente contrário a forma que agimos nas empresas, onde queremos resultados imediatos
sem nos preocuparmos com a característica de cada um. Agindo dessa maneira, às vezes criamos
barreiras de medo que passam a ser intransponíveis por alguns colaboradores porque estamos sempre
cobrando resultados excelentes, não nos contentamos com os resultados bons.
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Aprendi a ler histórias para meu neto, a brincar de trenzinho, carrinho, massinha, sentar no chão para
ficar na mesma altura dele, sem olhá-lo de cima, sem hierarquia, mas no mesmo nível em que ele, para
que participativamente, pudesse emitir opiniões, ouvidas com atenção e importância.

Ah, aprendi a perder sempre. Avô jamais é vencedor quando joga qualquer coisa com o neto,
principalmente futebol onde as regras não são as 17 conhecidas e nem tão claras como prega aquele
antigo árbitro, mas apenas uma, a imposta por ele para vencer.

Por acaso alguém que está lendo esse texto já fez um gol que foi anulado e se transformou em pênalti
contra? E gol contra de goleiro, também anulado porque o goleiro estava em impedimento claro?

Pois é, já tinha acontecido algo parecido no trote da faculdade, mas agora acontece diariamente em
nosso jogo de futebol, fora os pênaltis e faltas inexistentes. E ainda reclamam das simulações dos
jogadores brasileiros. Venham jogar com meu neto que não perde nunca e muda a regra a todo instante
quando se sente prejudicado ou perdedor.

Bem, para mais aprendizado, fui sorteado há quase 03 anos com uma neta e agora até de boneca tenho
que brincar. Dançar em shopping cheio de gente e cantar é rotina. Não existe “pagar mico”. Já fundamos
até uma banda de três, eu e meus netos, onde ensaiamos vários ruídos e canções infantis. Sei todas, não
me menosprezem, por favor, e conheço também os desenhos animados, filmes, os Backyardigans, os
heróis e diversos personagens.

Quanta coisa tenho aprendido com eles, o repertório ainda é muito extenso e todo dia, ao acordar, me
pergunto o que vou aprender.

Pois é, outro dia li um resumo de um diplomata peruano (Oswaldo de Rivero) que escreveu um livro
(La Isla de Príapo) baseado em sua carreira profissional envolvido com as infernais guerras civis da
Libéria, Serra Leoa, Somália, Congo e outras onde a atrocidade mais constante tinha a ver com a ereção
masculina. Eram violações seguidas de morte das mulheres e as sobreviventes, juntamente com seus
filhos, se convertiam em párias que terminavam povoando os campos de refugiados..

O escritor revela que perguntava às organizações humanitárias por que a violação é a atrocidade mais
frequente nos conflitos? A resposta era sempre mais ou menos a mesma: “para combater se necessita
testosterona e o combate armado produz mais testosterona. Em um mundo assim, não há segurança para
as mulheres”.

Então ele se perguntou como seria o mundo se a testosterona não funcionasse, se todo o gênero
masculino se tornasse impotente e perdesse sua arma mais poderosa? Foi dessa pergunta que surgiu a
ideia de escrever esse livro.

Na mitologia grega, Príapo era um deus da fertilidade e ele resolveu escrever uma novela insólita sobre
uma pandemia que faz perder a ereção de todos os homens da Terra. Assim a humanidade tenderia a se
reduzir rapidamente e algumas situações impensadas, aconteceriam, como:

1... Sexo masculino impotente e sem agenda reprodutiva começa a perder o controle social que exercia
depois de mais de dez mil anos de poder patriarcal.

337
2... Homo sapiens feminino, que dedicava 266 dias de gravidez, se encontra liberada desta função
reprodutiva e esta cada vez mais ativa em todos os âmbitos da sociedade e da política.

3... Há mais de seis meses não se ouve na Terra um só choro de recém-nascido.

Sinceramente, jamais tinha imaginado uma situação parecida como essa elaborada pelo escritor e
confesso que as situações criadas levam a muitas reflexões comportamentais, algumas são engraçadas,
mas outras bastante sérias.

Lendo esse resumo do livro e pensando no aprendizado que tenho tido com a convivência com meus
netos, resolvi ser criativo e imaginei ficcionalmente uma mudança total no perfil dos Presidentes,
Diretores e Gerentes das empresas: E se cada novo ocupante para esses cargos precisasse ser avô ou avó
e ter no mínimo, 04 anos de experiência com os netos para aprender a ler com eles, sentar no chão,
saber perder, cobrar menos, ter paciência, perder a hierarquia durante as conversas e negociações, saber
ouvir e respeitar os variados pontos de vista, mesmo que sejam insólitos e errados, aprender a ser
criança e paciente com os resultados que nunca são atingidos rapidamente? Como seriam as empresas?

Os Recrutadores ou Headhunters, especializados na procura de profissionais ou executivos talentosos,


acrescentariam esse novo perfil ao contratar esses dirigentes para servir de desempate ao ter que
escolher entre dois ou mais candidatos, da mesma forma que hoje definem o contratado pelo seu tempo
de experiência, formação e fluência em outros idiomas.

Talvez contratando profissionais para a alta direção com esse novo perfil as empresas se tornassem mais
humanizadas e menos mecanizadas, os projetos poderiam demorar um pouco mais para atingir os
resultados, mas apresentariam resultados confiáveis, contínuos e consolidados, os presidentes, diretores
e gerentes passariam a dar menos ordens e ser mais participativos, poderiam até criar em um dia da
semana a Tarde da Leitura em Grupo, parando a produção por um tempo de 3,0h onde leriam os
procedimentos operacionais sentados no chão da fábrica junto com seus colaboradores (não copiaram o
Casual Day?), tirando as dúvidas e orientando a todos como proceder corretamente. Hoje apenas
cobram!

Poderiam deixar de esconder pessoas, procedimentos, alugar container para guardar o que não pode ser
visto em uma auditoria e com certeza até se orgulhar em afirmar que a sua empresa realmente é
certificada pelas diversas normas ISO e que todos os funcionários tem o hábito de ler, interpretar e
seguir os procedimentos escritos. Inclusive os novos contratados, só começariam a trabalhar depois de
lerem os procedimentos e receberem o treinamento adequado à função que irão exercer.

Quem sabe até deixassem de marcar as auditorias, pois se a fábrica estiver sempre arrumada e
trabalhando corretamente, o Auditor poderia chegar a qualquer momento sem precisar avisar com três
meses de antecedência, como antes, para dar tempo de fazer a maquiagem conhecida por todos, menos
pelos auditores.

Em uma entrevista com o cartunista Ziraldo lhe fizeram uma pergunta: Como fazer para que uma
criança aprenda a gostar de ler? Ele simplesmente respondeu: Leia com ela.
Evidente que essa ideia é uma ficção como o livro do escritor peruano, mas com certeza quebrando
alguns paradigmas, a produção, o processo, os medos, as barreiras, as não conformidades, os resultados
operacionais seriam melhorados continuamente, como o desenvolvimento de meu neto na aula de

338
natação. Bastaria ter mais paciência, menos cobrança, mais carinho, mais respeito, saber ouvir e aceitar
novas opiniões e reduzir a hierarquia que causa tanto medo nas pessoas subordinadas. Procurem
conversar no mesmo nível para não predominar a ordem e o medo. Leiam com seus funcionários.

Nossa mão de obra é conhecidamente desqualificada, comparada com outros países segundo pesquisa
feita e se continuarmos gerenciando da mesma forma não sairemos do lugar em que estamos. Precisamos
reagir, mesmo que os paradigmas sejam literalmente quebrados e criadas condições inimagináveis para
treinar e qualificar melhor nossa mão de obra operacional, pois são eles que produzem, fazem as
melhorias e o desperdício indesejado. Não basta cobrar se não treinar.

O resultado referente ao efeito da disponibilidade e custo da mão de obra sobre a competitividade das
empresas brasileiras é pouco significativo, uma vez que reflete efeitos diametralmente opostos de seus
dois componentes: o custo da mão de obra, em que o Brasil ocupa a última posição entre os 13 países
para os quais se dispõe de informação, e a disponibilidade de mão de obra, em que ocupa a primeira
posição. (fonte: pesquisa da CNI - 2012)

Segundo a mesma pesquisa da CNI, o subfator Custo da mão de obra é avaliado a partir do nível de
remuneração do trabalhador e da produtividade do trabalho, ambos referidos à indústria. O Brasil tem
posição intermediária no tocante ao nível de remuneração da indústria.

Por outro lado, a posição do país referente à produtividade do trabalho, convertida para dólar pela taxa
PPP, é superior apenas à Índia. A China, que tinha também posição inferior ao Brasil no relatório de
2010, superou-o desde então.

A remuneração da mão de obra na Índia é significativamente inferior a do Brasil, o que mais do que
compensa sua baixa produtividade e a situa, em relação ao subfator custo da mão de obra, em posição
mais favorável do que o Brasil, a quem cabe a última posição entre os 13 países para os quais se dispõe de
informação.

Como sugestão para pesquisarem mais detalhadamente sobre o comportamento da mão de obra
brasileira, muitas vezes refletindo o modelo de gestão adotado nas empresas atualmente, consultem a
página da CNI – Confederação Nacional da Indústria para obterem informações sobre a metodologia no
endereço: www.cni.org.br/indicadoresindustriais

Como conclusão, precisamos inovar sempre, mesmo que as ideias sejam as mais insólitas e ficcionais
possíveis, desde que traga benefícios, alegria, prazer e que desperte nas pessoas a criatividade e o
comprometimento, como a banda musical diverte os meus netos, onde eles tem total liberdade para
criar, inovar, errar e sugerir novos desafios, sem medo porque não tem ninguém cobrando resultados
imediatos ou inatingíveis sem que passem pelas diversas fases de crescimento pessoal. Precisamos voltar
a ser criança ou aprender convivendo mais com elas para sermos mais pacientes e menos imediatistas,
pois do contrário continuaremos lá atrás em todas as pesquisas futuras.
Reflitam sobre isso!
_________________________________________________________________________________________________
Marcio Cotrim – 05/11/2013

339
95.. A MANUTENÇÃO EM MIRTOWISC.
COMO POSSO AJUDAR?
Fazia tempo que eu não recebia notícias de um amigo que se mudou para MIRTOWISC em 2001 e hoje
é Diretor Industrial de uma empresa cheia de problemas operacionais. Como sempre, seus e-mails
pedem minha opinião sobre seus constantes problemas de Processo e de Gestão na Manutenção da
fábrica, talvez por não ter ninguém para compartilhar ideias ou pedir alguma orientação.

Para acabar com a curiosidade, a cidade de MIRTOWISC fica em uma pequena ilha localizada no mar da
Sibéria Oriental, tão longe e escondida que nem o Google consegue localizar. Imagino como deve ser a
qualidade da manutenção industrial nas empresas de lá, sem investimento em treinamento, sem
participação em congressos devido a distância e sem troca de informações técnicas e gerenciais, talvez
por isso meu amigo solicite ajuda.

É comum trocarmos informações para comparar os problemas no Brasil e naquela cidade, e confesso que
fico impressionado a cada depoimento dele, não entendendo como podem ser lucrativos e competitivos
com tantos desperdícios e gestão pouco eficiente.

Segundo conta, não é raro encontrar mecânicos, eletricistas, técnicos e demais Manutentores andando
de um lado para outro, fingindo que estão em atividade porque se o gerente encontrar algum deles
parado, vai logo perguntar o motivo. Pra esses CHEFES o que vale é o funcionário cheio de tarefas, o
dia todo, mas para que isso aconteça, as máquinas terão que apresentar problemas e a manutenção ser de
baixa qualidade. Que incoerência gerencial!

Normalmente esse tipo de gestor não possui conhecimento e experiência da área de manutenção e só
aparece quando algum equipamento “Gargalo” está parado e existe alguma pressão da Produção.
Sempre que chega ao local do problema costuma fazer a seguinte pergunta clássica:

Quando vai voltar a funcionar?


Estamos com a produção atrasada e precisa ser reparado
URGENTEMENTE, dê um jeito logo.
Esta é a senha para:
Faça uma GAMBIARRA, mas coloque logo em funcionamento!
E os Manutentores atendem... engatilhando!

Normalmente em uma equipe com um Chefe agindo assim, é quase certo não haver padrões técnicos,
planejamento, controles, análise de problemas e relatórios com indicadores de desempenho. Os
equipamentos costumam ser modificados sem nenhum critério técnico ou registro, já que os manuais,
dificilmente são encontrados e os diagramas elétricos, quando existem, não mostram as modificações
feitas, não servindo para nada.

Não existindo preocupação para atualizar essa documentação técnica, cada um vai dando seu “jeitinho”
para a fábrica trabalhar, com baixo OEE, grandes perdas, pouco treinamento e muita desculpa para os
resultados baixos. O relatório mensal é para lamentações e explicações.

340
Outra rotina muito comum é exigir que os Manutentores trabalhem 100% das horas disponíveis,
demonstrando nas OS’s essa utilização da mão de obra. As Ordens de Serviço – OS para atender à
exigência, são modificadas e horas a mais são inseridas para satisfazer o Gerente, que fica todo orgulhoso
ao ver o resultado, chegando a elogiar a equipe com base nas informações erradas que aumentam o
MTTR e reduzem a Disponibilidade dos equipamentos.

Coitado! Está sendo enganado e nem desconfia dos números apresentados.

Abaixo, uma conversa que ele gravou na oficina de manutenção entre dois Manutentores com os nomes
trocados porque são dificílimos de escrever na língua falada em MIRTOWISC.

- Dinho, sujou! Lá vem o homem, disfarça...


- Tinho, me dá essa Ordem de Serviço que se ele perguntar o que estou fazendo, digo que vou ver
a máquina 171.
- Dinho, toma rápido, mas cuidado que essa OS já está fechada desde ontem e ainda não
entreguei.
- Tinho, deixa comigo, sei disfarçar bem. Não é assim que ele quer?

Quantas vezes esse pequeno diálogo acima já se travou nas oficinas de manutenção em MIRTOWISC
quando dois ou mais Manutentores estão parados e o Gerente ou Diretor passam pela área? Muitas, com
certeza.

Esse amigo tem enfrentado situações muito adversas e não sei como consegue suportar. Sempre que
conversamos reclama da qualificação da mão de obra porque as empresas pouco investem nos
treinamentos para treinar os Manutentores que acabam aprendendo com os mais antigos os mesmos
erros e vícios adquiridos ao longo dos anos.

Informou também, em seu e-mail, que existem pessoas que não entendem a importância do PCM –
Planejamento e Controle da Manutenção, achando que é perda de tempo ficar planejando e controlando
as intervenções, pois o Sistema Engessado da Manutenção faz tudo isso, basta contratar um digitador
para alimentá-lo de informações escritas nas OS´s, abarrotando o sistema de dados sem qualquer
informação relevante. Mas também ninguém consulta o histórico mesmo...

A Manutenção Preventiva Sistemática ainda é considerada o remédio ideal, mesmo que aumente o custo
e seja realizada sem qualquer avaliação de desempenho do equipamento, apenas trocando as peças no
período determinado no Engessado da Manutenção, tratando toda a fábrica da mesma forma, sem
prioridades definidas. Todos os equipamentos são iguais e devem ser tratados com a mesma importância
para a fábrica...parece até artigo constitucional e acaba virando regra!

Para eles o importante é produzir!

Confesso que fiquei bastante confuso para responder seu e-mail. Como poderia recomendar conceitos
mais modernos de manutenção a ele se as cabeças que chefiam ainda estão pensando em modelos de
manutenção ultrapassados, que não compreendem a importância do PCM, do acompanhamento de
eficiência global para definir o momento mais adequado para intervir, da classificação ABC dos Ativos
em ordem de prioridades para focar o NEGÓCIO da empresa?

341
O que dizer para uma pessoa que não entende muito bem o que é Gestão de Ativos, pois o assunto
sendo ainda novo, precisa quebrar paradigmas para mudar a visão de como as empresas de qualquer
segmento passarão a escolher, a comprar, a utilizar, a cuidar e até a descartar os seus ativos físicos
também conhecidos como prédios, veículos, máquinas, equipamentos e processos tecnológicos de todo
tipo.

A ISO 55.000 vem aí! Quem sair na frente vence a corrida!

Surgida em uma discussão no instituto de Gestão de Ativos da Inglaterra ou IAM (Institute of Asset
Management) em 2004, onde um grupo de cientistas e empresas envolvidas e interessadas pelo tema,
preocuparam-se com o futuro e a maneira como a humanidade, estava gerindo seus ativos de maneira
descontrolada, ou melhor, sem nenhum padrão para definir a qualidade desta gestão, finalmente em
2014 o PAS55, como conhecemos, deixará de existir e dará lugar ao surgimento da ISO 55.000 que
então passará a alinhar todos os processos mundiais em torno dos ativos físicos.

Não há empresa isolada no mundo globalizado e em algum momento, seja por


conformidade de algo que produz ou para financiar algo para crescer, todas terão que
provar que as coisas que tem para produzir ou dar em garantia, valem o que consta do
balanço ou dos livros da empresa.

Existem muitas mudanças positivas em relação ao futuro, em função dessa nova visão fornecida pela ISO
55.000, mas a principal delas é que o desempenho ou performance, deverá ser comprovado e registrado
e para isso, toda a organização deverá estar comprometida com a Gestão dos Ativos, assim sendo, o
conhecimento técnico que apoia a gestão deverá estar preparado e cada dia mais profissional.

Quem sair na frente terá mais chances de vencer!

Não é possível desejar uma gestão de ativos eficaz se o processo de gestão da manutenção não contempla
o planejamento e controle na manutenção, gestão de contratos, sistema informatizado para emissão de
ordens de serviço e registros de dados pós-manutenção, treinamento e capacitação de pessoal,
cumprimento de normas e requisitos legais, indicadores de manutenção, análise de modos de falhas e
causa raiz, manutenção baseada na condição (manutenção preditiva), programa de manutenção
preventiva implantado e continuamente avaliado pela manutenção centrada na confiabilidade, análise de
confiabilidade, disponibilidade e mantenabilidade dos sistemas críticos, análise e gestão de risco e análise
de dados de vida dos equipamentos e componentes.

Um grande desafio das organizações hoje em dia é adotar as boas práticas na gestão de ativos tendo como
foco a sustentabilidade da empresa como um todo. O investimento em manutenção gera grande
economia para a organização e o PAS 55 e a futura ISO 55.000 dão os caminhos para implantação de um
sistema de Gestão de Ativos sólido.

A alta direção das empresas viverá um novo momento em que os negócios tomarão outra dimensão e de
uma vez por todas, os custos, riscos, tarefas e ou atividades que impactem de alguma forma a
organização e seus resultados, precisarão de embasamento técnico e claro para que as decisões sejam
tomadas.

342
Confesso que fiquei sem saber o que falar com meu amigo diante da situação que descreveu em
MIRTOWISC, mas lhe disse que por aqui a situação não é muito diferente, pois infelizmente as
empresas ainda não enxergam a Manutenção da forma que a ISO 55.000 as fará enxergar e é comum
afirmarem que estão reduzindo os custos, que não tem previsão no momento para participar de
treinamentos e com certeza, devem se preparar fisicamente, pois a partir de 2014 terão que correr,
como sempre, para se adequar de qualquer jeito e qualquer custo aos requisitos da norma.

A solução que encontrei para tentar ajuda-lo, foi lhe enviar alguns artigos sobre o assunto, na esperança
de que arranje um tempo para ler e refletir sobre o modelo de gestão da manutenção que está utilizando
no momento.

Realmente deve ser difícil manter a continuidade do processo produtivo em MIRTOWISC com tantos
problemas na Manutenção e a falta de visão gerencial, onde a maior preocupação é "CONSERTAÇÃO"
de ativos.

E para concluir de forma amigável, lhe enviei aquela música do Chico Buarque e Francis Hime que diz:

...............................................................................................................................
Aqui na terra estão jogando futebol
Tem muito samba, muito choro e rock in Roll
Mas o que eu quero é lhe dizer: Que a coisa aqui tá preta...
................................................................................................................................

Ainda bem que no Brasil a situação é diferente!


__________________________________________________________________________

Será que sua empresa está preparada para enfrentar esse desafio?
Sua equipe de Manutentores está qualificada para atender a essas exigências?
Tem alguma semelhança entre a sua empresa e a de meu amigo em MIRTOWISC?
Puxa, se tiver, a coisa tá preta...

___________________________________________________________________________
Marcio Cotrim
20131106

343
96.. SERÁ QUE SUA EMPRESA ESTÁ PREPARADA PARA
ADEQUAR A MANUTENÇÃO A ISO 55.000 A PARTIR DE 2014?
Há muitos anos a Manutenção tem sido relegada a um plano muito inferior ao que deveria ter, com isso
nossa indústria carece de maior competitividade e confiabilidade, adotando Modelos de Gestão
ultrapassados ou sustentados por sistemas engessados de manutenção que não possuem um grau de
utilização condizente com o investimento feito.

Os Operadores desses sistemas ou Analistas de PCM como alguns são chamados, em grande parte, não
tem a qualificação técnica mínima necessária para organizar, analisar, planejar, intervir e documentar a
Manutenção. Muitos são meros digitadores de informações.

Mas as empresas, nos próximos anos, precisarão quebrar esses paradigmas e mudar radicalmente a forma
de gerenciar seus ativos, pois em 2004, o Instituto de Gestão de Ativos do Reino Unido e a Instituição
Britânica de Padrões de Especificações (BSI) lançaram um documento de orientação para a gestão de
ativos fixos nas indústrias.

”O objetivo principal da iniciativa foi determinar pontos chave para o correto acompanhamento de
equipamentos, a fim de que aspectos como planos estratégicos de produção, cuidados operacionais,
manutenções corretiva, preventiva e preditiva e outros convergissem em um só ponto: a
confiabilidade.

Apesar de óbvia, a premissa não deixa de ser desafiadora: quanto mais confiável for o
equipamento, mais a empresa poderá contar com ele para elevar sua produção.

Em 2008, o documento foi revisto com a inclusão de outras 50 instituições espalhadas por 10 países do
mundo, dentre eles o Brasil, que ajudaram a aperfeiçoar as sugestões originais. A partir de então, os
direcionamentos da PAS 55, como foi nomeado, vieram ganhando força nos processos de gestão de
equipamentos – ou gestão de ativos, como o setor de manutenção industrial prefere denominar – até
que, em 2011, o seu texto foi finalmente aceito pela Organização Internacional de Normalização (ISO)
como base para a formatação da ISO 55001, processo que ainda está em andamento”. (Fonte: Revista
M&T – Nº 162 – outubro 2012)

Mas será que está claro para todos o que deve ser feito para atingir essa
CONFIABILIDADE sugerida na PAS 55?

Confira abaixo os principais pontos de desempenho do ativo (KPA - Key Performance Areas) sugeridos
na PAS 55 e que podem levar a gestão de equipamentos ao seu mais alto nível de confiabilidade:

• Gestão Estratégica
• Gestão da Informação
• Informação Técnica
• Organização e Desenvolvimento
• Gestão de Terceiros
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• Gestão Financeira
• Gestão de Risco
• Segurança, Saúde e Meio Ambiente
• Planejamento e Controle do Serviço
• Gestão de Materiais
• Ferramentas e Recursos de Suporte
• Gestão de Ciclo de Vida
• Gestão de Paradas e Projeto
• Medições de Desempenho
• Melhoria Focada

Acredito que 2014 será um ano que marcará uma grande mudança na forma de gerenciar a Manutenção
no Brasil, pois com a ISO 55.000 sendo oficializada em substituição a PAS 55, novas exigências serão
feitas e da mesma forma que as anteriores, não será surpresa as empresas correrem desenfreadamente
para se adaptar no menor tempo possível. Esse é o risco, pois se as pessoas não forem treinadas e
preparadas antecipadamente a correria será grande e o resultado não atingirá aos objetivos.

Um sistema de Gestão de Ativos ao longo do ciclo de vida total deve definir claramente o seguinte:

O que se deve fazer?


Quando se deve fazer?
Como se deve fazer?
Quem deve fazer?

Parece simples, mas em grande parte das empresas não existe um controle efetivo dessas atividades, pois
os Manutentores executam o serviço à medida que a Ordem de Serviço é solicitada, independente de sua
experiência e qualificação, não se preocupam em registrar todos os passos com qualidade na informação,
posteriormente essa OS não é analisada com rigor e é digitada no sistema apenas para criar um volume
de informação que não é lido e nem pesquisado. Na próxima intervenção do mesmo equipamento, outro
Manutentor vai executar o mesmo serviço sem saber que é repetitivo porque não consulta o histórico ou
o mesmo não tem registrado esse problema.

Será que sua empresa está preparada para essa mudança ou já está se planejando para mudar? Responda a
essas perguntas:

1... Os Manutentores estão qualificados e participam regularmente de cursos de reciclagem ou sua


empresa está reduzindo os custos e cortou todos os treinamento operacionais desde 2011 ou antes disso?

2... Existe um Modelo de Gestão na Manutenção ou os serviços são executados apenas quando a
Produção solicita através de um pedido verbal ou de uma Ordem de Serviço entregue diretamente ao
Manutentor disponível?

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3... Existe algum sistema informatizado para gerar Ordens de Serviço preventiva dos equipamentos?

4... O responsável por esse sistema tem conhecimento técnico ou é apenas um digitador de
informações?

5... Esse funcionário que opera o sistema de manutenção, analisa os problemas, as reincidências, os
materiais utilizados, o tempo de mão de obra do serviço, os indicadores de desempenho ou apenas digita
o que lhe mandam escrito na OS?

6... E os ativos de sua empresa, são classificados em ABC ou todos tratados da mesma forma, com o
mesmo grau de criticidade e são atendidos na ordem de pedido por qualquer Manutentor que estiver
disponível?

7... Se houver, a Engenharia e a Produção participaram da classificação ABC feita nos equipamentos ou
tudo foi definido apenas pelo Gerente, Supervisor ou Chefe da Manutenção?

Não vou ampliar essa lista e nem o número de perguntas (7) é conta de mentiroso como dizem, mas
acredito que algumas respostas poderão acender a luz para iniciarem a planejar em 2014 uma mudança
radical na forma de gerenciar os ativos em sua empresa.

Pense nisso com calma, converse com outras pessoas internas, externas, busque opiniões, analise os
indicadores operacionais e não tenha medo de sair na frente, antes que seja tarde ou que tenha que sair
correndo para atender a um DECRETO...

Em 2013 elaborei um treinamento de Gestão de ATIVOS com foco no NEGÓCIO e realizei três cursos
em Manaus, mas a frequência foi aquém do esperado, provavelmente porque muitos não entenderam
ainda a importância de iniciar a organização e o planejamento da Manutenção para os próximos anos e a
sua importância na redução de custos operacionais e na melhoria da Produtividade e Confiabilidade.

Quem sabe em 2014, após consultarem outros textos e dicas, possam refletir sobre a preparação
estratégica, pois primeiro devem traçar um Plano Mestre para colocar em prática. Não adianta treinar os
Manutentores em cursos estratégicos, primeiro devem ser treinados os Gerentes e Supervisores de
Manutenção, Engenharia e Produção.

___________________________________________________________________________

Marcio Cotrim
17/11/2013

346
97.. ANO NOVO, NOVOS CONCEITOS E VELHOS PARADIGMAS.

Mais um ano vai iniciar e com ele, novos desafios, novos objetivos e oportunidades na vida pessoal e
profissional de cada um, desde que exista vontade, conhecimento, empenho, determinação e
comprometimento para atingir essas metas, do contrário nada será atingido.

Em 2014 com a previsão de divulgação oficial da ISO 55.000 deverá ser o início da disseminação de um
novo conceito de Gestão da Manutenção, mais focado nos ativos, quebrando o paradigma atual de que o
melhor remédio é a Manutenção Preventiva de todas as máquinas e equipamentos, incorporando a
variável custo de forma mais ampla, garantindo a capabilidade e melhorando a eficiência global dos
equipamentos – OEE, conceito que ainda é pouco entendido e utilizado. Mas será preciso treinar as
pessoas.

O discurso de que a Manutenção Preventiva serve para todos os equipamentos é antigo e nos
treinamentos que ministro, sempre pergunto aos participantes se a melhor manutenção praticada é a
Corretiva, a Preventiva ou a Preditiva e a resposta que escuto é sempre a mesma, dada pela maioria
esmagadora: PREVENTIVA.

É que esse conceito é divulgado pela grande maioria há anos e incluído nos objetivos de 9 entre 10
empresas, não havendo muito questionamento porque essa determinação vem de cima, mas sempre
acompanhada por outros objetivos conflitantes induzindo os subordinados a correrem o ano todo para
atingirem resultados inatingíveis, como alguns exemplos abaixo:

OBJETIVOS COMUNS ENCONTRADOS NAS EMPRESAS:

1... Implantar um Programa de Preventiva para 100% dos equipamentos da fábrica.


2... Reduzir os custos atuais de manutenção em 10%.
3... Reduzir estoque de peças de manutenção em 20%.
4... Aumentar em 30% a quantidade média mensal de Ordens de Serviço atendidas de
manutenção.
5... Utilizar 95% da mão de obra disponível de manutenção.
6... Reduzir a média de paradas dos equipamentos em 20%.
A formulação correta de um objetivo recomenda que inicie por um verbo no infinitivo (criar, reduzir,
aumentar, etc), deve ser específico, mensurável e definido no tempo. Por exemplo o objetivo Nº 2
acima deveria ser escrito da seguinte forma:

...Reduzir os custos de manutenção em 10%,


em relação ao custo apontado em 2013, até 30/12/2014.

CONCLUSÃO E ATUAÇÃO DOS MANUTENTORES:

1... Os Manutentores, sem questionar os objetivos e seus conflitos existentes por estarem definidos
incorretamente, durante o ano irão colocar mais horas nas OS´s para atingir os 95% exigidos no objetivo
Nº 5 e as intervenções terão um MTTR maior, gerando mais custos de MO e comprometendo os
347
objetivos Nº 2 e 6. Um serviço de 2,0h poderá ser reportado como 4,0h para o Manutentor poder
atingir sua meta IRREAL de 95% de utilização de sua mão de obra determin