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Buenas noches,

Compañera Bertha Tatiana, revisando tu aporte me parece muy completo, el formato cumple
con su cometido dejando una información muy bien organizada y especifica. Abarcas todos los
puntos requeridos en una creación de un perfil por competencias como lo son intelectuales,
inter e intrapersonales, sociales y profesionales lo cual cubre los tipos de competencias y sus
clasificaciones como lo expone Chiavenato 2011 P.128 y lo pudimos ver en la lectura de la
cartilla 3, pagina 7. Tu formato deja en claro la importancia de exponer de forma clara las
necesidades de un puesto de trabajo en cuanto a su saber (conocimiento), saber hacer
(habilidades/destrezas), saber estar (actitudes/intereses), querer hacer (motivación), poder
hacer (medios/recursos) (Pereda y Berrocal, 2001).

Ahora bien, en mi opinión también tiene falencias las cuales te expongo a continuación:

- Hubiese sido bueno que anexases un organigrama donde se pueda ver la ubicación del
puesto o cargo expuesto en el perfil, ya que solo mencionas el departamento y jefe
inmediato.
- En cuanto al jefe inmediato debes tener en cuenta que por lo regular debajo del
gerente hay un jefe o coordinador de área.
- Al hablar de las condiciones de trabajo se hace mas referencia a temas de estado de
entorno laboral, temas como la seguridad, calidad, limpieza, infraestructura etc. y lo
que describes es más como especificaciones del cargo.
- Los conocimientos académicos para este perfil incluyen tecnólogos y estudiantes de
primeros semestres de contaduría.
- El tiempo de experiencia a veces difiere, lo digo por experiencia propia, sobre todo si la
convocatoria se hace interna, para este tipo de puestos la experiencia exigida es de 1
año como mínimo, por lo regular, es una observación, que puede hacer que tu perfil
aplique para ambos casos.
- Las responsabilidades por cumplimiento de objetivos aplican para cualquier puesto y
en tu formato lo marcas como un no aplica. En la cartilla 2, pagina 9, se exponen las
ventajas de utilizar un modelo basado en competencias según Camejo (Camejo, 2008,
P.7), entre las cuales está “La evaluación del desempeño con base en objetivos
medibles, cuantificables y con posibilidades de observación directa”. Cualquier cargo,
incluso los operativos ya se enmarcan en objetivos en sus cargos que deben ser
cumplidos para garantizar un aporte a la estrategia de la empresa.
- La ponderación que utilizas en el formato jugó un papel a favor y en contra de tu
aporte. A favor porque es importante ponderar las habilidades que se consideren mas
importantes para un cargo, pero tu ponderación esta errada ya que cada observación
debe ser parte de un 100% y en tu formato ponderas cada una como si fuese
independiente, es decir, parece más una calificación por habilidad que una
ponderación total. Al sumar todas las ponderaciones debería dar 100%.
- Según la calificación que le das a cada habilidad, a mi parecer la importancia que le das
al liderazgo, la toma de decisiones esta sobrevalorada. El liderazgo es una de las
cualidades de una persona proactiva, pero no es la principal en este caso ya que el
cargo no lidera un grupo, mas bien hace parte de un grupo donde la comunican y el
trabajo en equipo si deben estar con ponderaciones por encima del liderazgo. Ahora
bien, lo que describes como toma de decisiones es más una habilidad analítica (Alles,
2002).
Las observaciones antes hechas son, repito, mi punto de vista a los cuales he dado mis
argumentos y espero sean por usted bien recibidas.

Saludos.

Mario German Moreno.

Referencias

Chiavenato. 2011.Tipos de competencias y su clasificación según especialidades.


Administración de recursos humanos. El capital humano de las organizaciones.

PEREDA, S. Y BERROCAL, F. Técnicas de gestión de recursos humanos por


competencias. Madrid: Ramón Areces, 2001.

Camejo, A.2008.El modelo de gestión por competencias Y la evaluación del desempeño


en la Gerencia de los recursos humanos. Entelequia. Revista Interdisciplinar, nº 8.
Recuperado en: http://www.eumed.net/entelequia/pdf/2008/e08a09.pdf

Alles, M. (2002). DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS. GESTION POR


COMPETENCIAS: EL DICCIONARIO. Buenos Aires: Granica